NÁVRH NA ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PRÁCE ZAMĚSTNANCŮ TITLE

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ (ÚF) FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES

NÁVRH NA ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PRÁCE ZAMĚSTNANCŮ TITLE

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS

AUTOR PRÁCE

MARKÉTA BEZDĚKOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2007

PhDr. Ing. JIŘÍ POKORNÝ, CSc.

LICENČNÍ SMLOUVA POSKYTOVANÁ K VÝKONU PRÁVA UŽÍT ŠKOLNÍ DÍLO uzavřená mezi smluvními stranami: 1. Pan/paní Jméno a příjmení:

Markéta Bezděková

Bytem:

Malostranská 42, Brno, 625 00

Narozen/a (datum a místo):

20. 8. 1985, v Brně

(dále jen „autor“) a 2. Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská se sídlem Kolejní 2906/4, 612 00, Brno jejímž jménem jedná na základě písemného pověření děkanem fakulty: Ing. Pavel Svirák, Dr., ředitel Ústavu financí (dále jen „nabyvatel“) Čl. 1 Specifikace školního díla 1. Předmětem této smlouvy je vysokoškolská kvalifikační práce (VŠKP): □ disertační práce □ diplomová práce x bakalářská práce □ jiná práce, jejíž druh je specifikován jako ....................................................... (dále jen VŠKP nebo dílo) Název VŠKP:

Návrh na zvýšení efektivity práce zaměstnanců

Vedoucí/ školitel VŠKP:

PhDr. Ing. Jiří Pokorný

Ústav:

Ústav financí

Datum obhajoby VŠKP:

červen 2007

VŠKP odevzdal autor nabyvateli v*:

*

x tištěné formě

–

počet exemplářů ……1x…………..

x elektronické formě

–

počet exemplářů ……1x…………..

hodící se zaškrtněte

2. Autor prohlašuje, že vytvořil samostatnou vlastní tvůrčí činností dílo shora popsané a specifikované. Autor dále prohlašuje, že při zpracovávání díla se sám nedostal do rozporu s autorským zákonem a předpisy souvisejícími a že je dílo dílem původním. 3. Dílo je chráněno jako dílo dle autorského zákona v platném znění. 4. Autor potvrzuje, že listinná a elektronická verze díla je identická. Článek 2 Udělení licenčního oprávnění 1. Autor touto smlouvou poskytuje nabyvateli oprávnění (licenci) k výkonu práva uvedené dílo nevýdělečně užít, archivovat a zpřístupnit ke studijním, výukovým a výzkumným účelům včetně pořizovaní výpisů, opisů a rozmnoženin. 2. Licence je poskytována celosvětově, pro celou dobu trvání autorských a majetkových práv k dílu. 3. Autor souhlasí se zveřejněním díla v databázi přístupné v mezinárodní síti □ ihned po uzavření této smlouvy □ 1 rok po uzavření této smlouvy □ 3 roky po uzavření této smlouvy □ 5 let po uzavření této smlouvy □ 10 let po uzavření této smlouvy (z důvodu utajení v něm obsažených informací) 4. Nevýdělečné zveřejňování díla nabyvatelem v souladu s ustanovením § 47b zákona č. 111/ 1998 Sb., v platném znění, nevyžaduje licenci a nabyvatel je k němu povinen a oprávněn ze zákona. Článek 3 Závěrečná ustanovení 1. Smlouva je sepsána ve třech vyhotoveních s platností originálu, přičemž po jednom vyhotovení obdrží autor a nabyvatel, další vyhotovení je vloženo do VŠKP. 2. Vztahy mezi smluvními stranami vzniklé a neupravené touto smlouvou se řídí autorským zákonem, občanským zákoníkem, vysokoškolským zákonem, zákonem o archivnictví, v platném znění a popř. dalšími právními předpisy. 3. Licenční smlouva byla uzavřena na základě svobodné a pravé vůle smluvních stran, s plným porozuměním jejímu textu i důsledkům, nikoliv v tísni a za nápadně nevýhodných podmínek. 4. Licenční smlouva nabývá platnosti a účinnosti dnem jejího podpisu oběma smluvními stranami.

V Brně dne: …………………………………….

…………………………………… …………………………………………………. Nabyvatel

Autor

Abstrakt Bakalářská práce analyzuje problémy, které souvisejí s firemní kulturou a jejím vlivem na zvýšení efektivity práce zaměstnanců ve firmě. Na základě zjištěných nedostatku obsahuje tato práce návrh na změnu firemní kultury tak, aby došlo ke zvýšení efektivity práce zaměstnanců, čímž bude úspěšnější firma.

Klíčová slova Firemní kultura, efektivita práce, etika, organizace podniku, vztahy zaměstnanců a nadřízených, vnitřní komunikace, hodnoty zaměstnanců, prostředí firmy, práce v týmu a samostatná práce.

Abstract This

Bachelory

work

analyzes

the

problems,

which

are

connected

with the company's culture and it's influence to effectiveness of the company work. On the basis of the obtained imperfections, this work contains the proposals how to improve the company's culture in the way of increasing the effectiveness of the company work.

Key words Company's culture, effectiveness of the company work, ethics, factory organization, human relations , internal communication, a staff´s values, systém company, work in team or autonomous working.

Bibliografická citace

BEZDĚKOVÁ, M.

















































































Brno: Vysoké učení

technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2006. XY s. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Ing. Jiří Pokorný, CSc.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem celou mou bakalářskou práci vypracovala samostatně a zároveň, že citace použitých pramenů jsou úplné a že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

BRNO 2007

……………………. podpis

Poděkování Chtěla bych poděkovat panu PhDr. Ing. Jiřímu Pokornému, CSc. za jeho odborné vedení práce a za jeho připomínky a postřehy. Dále bych ráda poděkovala manažerovi supermarketu Albert a ostatním zaměstnancům za jejich spolupráci a čas věnovaný k vypracování mé bakalářské práce.

Obsah ÚVOD……...………….…………………………………...…………………………..10 1

TEORETICKÁ ČÁST ..........................................................................................12 1.1. FIREMNÍ KULTURA ..............................................................................................12 






























































































































































































































































































































































































































































































































































































































1.2. CHOVÁNÍ JEDNOTLIVCE .........................................................................................19 
























































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































1.3. SKUPINY A TÝMY ...................................................................................................27 





























































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































1.4. MOTIVACE K PRÁCI ...............................................................................................29










































































































































































































































































































































































































!











































1.5. VLIV FIREMNÍ KULTURY NA EFEKTIVITU PRÁCE ...................................................33 













"















"


















































































































































































































































































































2




















































ANALYTICKÁ ČÁST..........................................................................................35 2.1. ANALÝZA SUPERMARKETU ALBERT ......................................................................35 














































#







$

#





%

&



'









(





















































































































































#















































































































































































































































































































 






)





















#





%

&



'









(















*

































































































#

%

+

"

(





2.2. ROZBOR DOTAZNÍKU PRO ZAMĚSTNANCE .............................................................39 2.3. SWOT ANALÝZA PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ..............................................................51 3

NÁVRHOVÁ ČÁST..............................................................................................54 3.1. KONKRÉTNÍ NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ EFEKTIVNOSTI PRÁCE .....................................56

ZÁVĚR...……………………………………………………………………………....67 SEZNAM LITERATURY ............................................................................................69 PŘÍLOHY…………………………………………………………………………..….75

Úvod Dlouhodobě prosperující firmy fungují na různých pravidlech, která si stanoví a na zásadách, které dodržují. Tedy každá úspěšná společnost je úspěšná po svém. Jedním ze společných bodů, v němž se tyto úspěšné společnosti shodují jsou sžité celky, které vědí, proč a jak fungují. Podobně je tomu i u firem, které se potýkají s nesnázemi. Mohu uvést jako příklad problémy v motivaci zaměstnanců, organizaci práce apod. Co mají podobné je právě tato vnitřní rozkolísanost – klima, v němž dílčí zájmy převažují nad zájmy celku (firmy). Z toho pramení jasná souvislost mezi úspěšností firmy a vnitřní atmosférou, tedy vnitřní kulturou.

Téma firemní kultura a efektivnost práce jsem si vybrala z důvodu, že mě zajímají lidé a jejich motivace a podněty k tomu, aby efektivně

pracovali ke prospěchu firmy

z hlediska dosažení firemních cílů. Cílem je tedy pro mou bakalářské práci najít určité nedostatky v rámci firemní kultury supermarketu Albert a vyřadit je vhodným návrhem řešení, aby došlo k efektivnějšímu výkonu zaměstnanců.

Zlepšením firemní kultury se zlepší efektivnost pracovníků, tím se zvýší výkon firmy a bude i větší zisk či větší odměny zaměstnancům a nadřízeným.

V první kapitole jsou uvedeny především teoretické poznatky o firemní kultuře, chování jednotlivců, práce ve skupinách a týmech, motivace na pracovišti a vliv efektivity práce ve firmě. Část druhá je obsahuje charakteristické rysy zkoumaného subjektu, dále praktické poznatky vyplývající především z dotazníkového šetření a pohovorů se zaměstnanci. Třetí kapitola je věnována návrhům řešení zjištěných nedostatků.


11

1 TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část je věnována obecnému pojetí firemní kultury, chování jednotlivce, chování lidí ve skupině a týmu, motivaci k práci a vlivu na efektivitu práce ve firmě.

1.1. Firemní kultura1 Firemní kultura je důležitá oblast v podniku, který může být významnou konkurenční výhodou. Dobrá orientace v této problematice umožní manažerům pochopit svou roli a dosahovat cílených změn ve zvýšení efektivity, využívání materiálních i lidských zdrojů firmy.

1.1.1. Pojem firemní kultura Jde o souhrn prvků, jako jsou přístupy, představy a hodnoty, které figurují v každé firmě na různé úrovni podle povah jejich členů ať už jde o chování jednotlivců nebo skupin. Nejedná

se

ovšem

jen

o

jednostranný

proces

ovlivňování,

ale

jde

o obousměrnou interakci firmy či zaměstnance s firemní kulturou.

Změna firemní (organizační) kultury je dlouhodobý proces a zasahuje do samotné identity organizace i jejích členů. Změna firemní kultury může být ovlivněna třeba změnou organizační kultury nebo naopak organizační kultura může přispět ke změně organizační struktury.

1

PFEIFER, s. 23- 41


12

Tabulka: 1-1-1 Vlivy na firemní kulturu

Ideje

Kulturní vzorce

Artefakty

tj.naučené vzory chování

Kognitivní systémy (vize, principy, hodnoty, předpoklady a očekávání)

Mravy

Mýty Rituály a obyčeje

Pravidla

Symboly

Tabu

interiorizovány

Materiální produkty cílevědomé práce i spontánní činnosti (příkaz ředitele č., operační pravidla, výzdoba kanceláře apod.)

předávány v čase a prostoru tj. jsou sdíleny

1.1.2. Firemní kultura a její principy

•

je odraz lidských dispozic, myšlení a chování

•

působí na lidské vědomí a podvědomí (představy, přístupy, hodnoty ovlivňují chování)

•

je kvalitativní veličina, kterou nelze kvantifikovat

•

produkt minulých činností a současně omezující faktor budoucích činností

•

je sdílená - nelze ji nařídit

•

je poznatelná – dá se na ní pracovat a změnit ji

•

je extrémně setrvačná – na základě lidského myšlení je dlouhodobě měnitelná

•

je strukturovatelná a sama součástí kultur vyšších řádů

•

má tendenci být považována za samozřejmost


13

1.1.3. Faktory ovlivňující kulturu firmy Vše co na kulturu firmy působí, vše co má na ní zásadní vliv, vše co ji předurčuje se nazývá determinanty kultury firmy.

Tabulka 1-1-2 Determinanty ovlivňující firemní kulturu Hmotné determinanty

Nehmotné determinanty

- majetek firmy

- zájmy vlastníků

- úroveň technického vybavení firmy

- zájmy managementu - zájmy zaměstnanců

Minulé determinanty

Současné determinanty

- historie firmy

- používané struktury a procesy

- dějiny národa

- legislativa

Ovlivnitelné determinanty

Neovlivnitelné determinanty

- úroveň vzdělanosti zaměstnanců

- stáří firmy

- právní forma firmy

- národní mentalita

Determinanty brzdící shodu vžité

Determinanty podporující tuto shodu

a strategicky potřebné kultury firmy - setrvačnost vžité kultury

- kvalitní řídící impulsy


14

1.1.4. Typologie firemních kultur Existuje mnoho typů firemních kultur a je velice těžké je formulovat přesně, protože v každé organizaci je firemní kultura individuální tj. jiná.

Tabulka 1-1-3: Typologie firemních kultur Typologie podle výrazných determinantů zaměření dominantní orientace ve změně péče věnované základním dimenzím činnosti profilu charakteristik životní fáze organizace rozložení převažujících zájmů


Firemní kultura podle výrazných determinantů

Tabulka 1-1-4: Výrazné determinanty firemní kultury

Míra rizikovosti předmětu, míra podnikání, konkurence velká

Rychlost zpětné vazby trhu

malá

velká

kultura “ostrých hochů”

malá

kultura “jízdy na jistotu”


15

kultura “přátelských experimentů”

“mašliček”

Kultura ostrých hochů U této kultury je charakteristický individualismus, špičkový výkon, rychlý vzestup, ale také nenadálý pád. Chyba či zaváhání nejsou dovoleny. Pro soukromé záležitosti není prostor. Lze zde předpokládat také vyšší míru fluktuace zaměstnanců.

Kultura přátelských experimentů Tady je charakteristická týmová práce, komunikace a také to, že se pracovníci navzájem znají, tzn. zde většinou není ani žádná přespřílišná nevraživost. Ceněný je především nápad.

Kultura jízdy na jistotu Tato kultura je především citlivá na chybu, proto je prvořadé se nedopustit žádné chyby. Kariérový postup je pomalý a plánovaný. O soukromých záležitostech se nemluví.

Kultura mašliček U této kultury je charakteristická

pečlivost, přesnost a správný postup. Formální

náležitosti mají přednost před věcným obsahem .


podle zaměření U toho rozdělení kultury jde především o to, kam ve firmě nejvíce upínají snahy ve firmě. Jednotlivé charakteristiky naznačuje následující tabulka.

Tabulka 1-1-5 Kultura podniku podle zaměření Moc

Role

Výsledky

Člověk

Výrazná hierarchie Soupeření Důležitost postavení Trest a odměny Autorita Manager má pravdu Podřízený je věrný Manager nejlépe přiděluje úkoly

Formální systém Nastavení pravidel Manažer je neosobní Podřízený splňuje systém Tvořivost podřízených je nežádoucí Oceňuje se věrnost Zautomatizování věcí

Manager a podřízení jsou spolupracovníci Priorita výsledků nikoli toho, kdo jich dosahuje Věcná stránka problému Zaujatost věcí Komunikace o cílech

Rozvoj lidí Osobní rozvoj Manager stimuluje Vztahy Kooperace, nikoli rivalita Podpora Commitment Člověk je hodnotný


16


podle dominantní orientace ve změně Podle toho, jak organizace reaguje na měnící se okolnosti, které obklopují firmu, můžeme členit další typy kultur.

Obranná kultura - hlavní prioritou je jistota a stabilita. Obranná kultura se orientuje na zachování obsahu a způsobu dosavadní činnosti. Uznává specializaci, nízké ceny a inovace pouze nižších řádů. Pracuje s formálními plány, důkladnou kontrolou a organizací činností.

Akční kultura - hlavními cíly jsou živé změny jak v obsahu (výrobního programu, cílových skupin zákazníků), tak i způsobu (dynamická organizace, rychlé inovační procesy) v činnosti firmy. U této kultury se setkáváme s inovacemi vyšších řádů, pružnou manipulací s cenou, rychlou technologickou modernizací. Klade se důraz na schopnost improvizovat, využívat okamžitých možností, namátkové kontroly apod.

Analytická kultura - hledá způsoby, jak dělat úspěšně zvládnuté věci, nebo jak zvládat již navyklým způsobem věci nové. Hledá kompromis mezi potřebou vyrovnat se se změnami a chutí neměnit příliš mnoho. Uznává pomalé, nenásilné přizpůsobení, spořádané změny s jistým výsledkem.


podle péče věnované základním dimenzím činností Každá organizace se především orientuje na tyto dimenze jako jsou: cíle a výsledky - proč a co dělá firma lidé - kdo to dělá ve firmě struktura a procesy - jak se to dělá ve firmě.


17


podle profilu charakteristik U této kultury si chci přiblížit hlavně podstatu konkrétní firmy. To buď vycítím nebo vycházím z toho, co už firma pamatuje, tedy co se o ní ví. Jiným způsobem, jak ji mohu popsat je postupovat dle jednotlivých charakteristik. To znamená, že budu zkoumat:

míru rozpětí mezi pracovními pozicemi-

jaká je zde hierarchie, týmovost,

neformálnost informovanost – jaké jsou záměry firmy a jaké je utajování informací vztah k nejistotě – které hrozby, rizika, výzvy či šance existují dominantního nositele úspěchu – zda převládá individualismus nebo týmovost převažující způsob myšlení - mužský (racionální) nebo ženský (empatický) nejúčinnější stimuly – jaké jsou možnosti seberealizace, zda jsou nehmotné stimuly či peníze a nátlak motivující míru ztotožnění zaměstnanců s jinou firmou – do jaké míry se shodnou zájmy zaměstnanců a firmy vůdčí ideje firmy – jaká je podstata a ideje firmy, které jsou zájmy zákazníka rituály a legendy ve firmě - na koho se vzpomíná a jaké jsou oblíbené činnosti ve firmě.


podle životní fáze organizace Kultura průkopnická – snahou je

prosadit se na trhu. Typický je entusiasmus,

impulsivnost, improvizace a pružnost. Kultura ustálení – prosazována je zde specializace, standardizace, funkčnost. Vyžaduje se zde pořádek, jednoznačnost, trvalost a jistota. Kultura vzájemnosti – je orientována

na zákazníka. Charakteristická je

spoluodpovědnost, a snaha o rovnováhu mezi vlastním rozvojem a okolím.


18


podle rozložení převažujících zájmů Tady jde o kombinaci zájmů, k nimž se upíná převažující pozornost a snahy ve firmě. Jde tedy o to, co poutá pozornost většiny zaměstnanců a proč.

1.2. Chování jednotlivce 1.2.1. Pojem organizační chování Organizační chování je lidské chování člověka v rámci organizace (firmy). Zkoumají se zde prvky chování jednotlivce a skupiny. Jde tedy o

zkoumání organizačních

a manažerských procesů v organizaci, které se zabývá lidskými aspekty chování.

Organizace se skládá z jednotlivců, kteří jsou zorganizování tak, aby dosáhly určitých cílů. Stále vetší důraz se klade na jednotlivce, kde se hodnotí význam klíčových hráčů v organizaci. Každý člověk má totiž svou osobnost, kde má skryté a zjevné vlastnosti a ovlivňuje ostatní buď pozitivně nebo negativně.











































































(













































1.2.2. Individuální chování
Lewinova teorie Chování jednotlivce je ovlivňováno faktory vrozenými (osobnost, vnímání, hodnoty a schopnosti) a faktorem prostředí (pracovní, rodina, tlaky ve skupině lidí stejného postavení, zkušenosti a národní kultura).

2

BROOKS, s. 3-35


19


Teorie charakteristických rysů Podle této teorie mají lidé jisté vrozené rysy, které určují jejich osobnost a pokud je dokážeme identifikovat, lze pak předvídat jejich chování. Existuje pět hlavních rysů osobnosti, které mají význam pro určení chování:

•

ochota ke spolupráci (od ochotného k neochotnému)

•

otevřenost novým zkušenostem (od otevřené mysli k omezenosti)

•

extrovert, introvert (od společenského po rezervovaného)

•

uvědomělost ( od zodpovědného k nezodpovědnému)

•

emočně stabilní (kontrola svých emocí)


Humanistický přístup Tento přístup se zaměřuje na vnímání jednotlivce jako ´sebe´. Jde o to, jakou mají jednotlivci potřebu osobního růstu a seberealizace.

1.2.3. Osobnost v organizaci Každý člověk má svou osobnost, kterou lze využít pro pochopení chování každého jednotlivce.Existují významné oblasti podle kterých lze chápat tohoto jednotlivce, jde o:


Těžiště kontroly nad situací, kterou má jednotlivec Buď je tedy ovlivňován ostatními lidmi či organizací (vnější těžiště) nebo má velkou kontrolu jen sám nad sebou (vnitřní těžiště).


20


Vnímání sebe sama Týká se to hlavně zkoumání sebehodnocení a sebeúcty. Sebehodnocení má vliv hlavně na plnění úkolů . Sebeúcta je stanovení vlastní hodnoty tedy jaký má člověk ze sebe pocit. Pokud je sebeúcta velká, může vést pozitivní postojům jednotlivce, a tím kladně ovlivňuje pracovní morálku, motivaci a schopnost zvládání stresu. Důležité je pomoci jednotlivcům například vzděláváním, kde si mohou vytvořit pozitivní sebehodnocení.

1.2.4. Vnímání Každý člověk se dívá na situaci a události různými způsoby. Jde o proces získávání informací jako poznávací a společenský proces. Vnímání tedy je „jak vidíme a interpretujeme události a situace ve světě kolem nás.“ [3, 21 s.]

Skládá se z kroků jako:


zachycení vnějšího podnětu – události či osobní interakce
filtrování – reakce na ty podněty, které si vybereme
interpretace a kategorizace vybraných podnětů – z předchozích zkušenosti či výchovy Existují ale faktory, které mohou celý proces narušit a to je stereotypní vnímání. Nejběžnější formy jsou:


zobecňování vlastností určitých skupin lidí
selektivní vnímání – vnímající už je předem připraven v otázce, jak vnímat vnímané
haló efekt – výběr konkrétní vlastnosti vnímaného a determinace jejich celkového vnímání
proroctví – očekávání, že se jiní budou chovat určitým způsobem, bez ohledu na to, co skutečně udělají nebo řeknou


21

Tabulka 1-2-1: Proces vnímání

VNÍMAJÍCÍ

VNÍMANÝ

Osobnost

Vzhled

Postoje a hodnoty

Chování

Pojem sebe sama

Verbální komunikace

Zkušenosti

Nonverbální komunikace

Nálada

Události SITUACE

Místo, formální nebo neformální

1.2.5. Teorie atribucí – přisuzovaných významů chování Jde o hodnocení způsobu, jakým vnímáme naše chování a chování jiných lidí, se kterými jsme v organizaci ve styku. Existují vnitřní příčiny (naše chování a chování ostatních lidí, nad kterými máme určitou kontrolu) a vnější příčiny (organizační faktory). Každý člověk to ale posuzuje jinak a těmto příčinám dává různé významy. V úvahu však musí také brat riziko zkresleného vnímání např.

osobní

zaujatost.

1.2.6. Postoje Především osobní postoje malý velký význam v působení jednotlivce v organizaci (kladné nebo záporné chování). Jedním z hlavních úkolů managera je to, jak dosáhnout

změny

v těchto

postojích

v organizaci

v rámci

kulturních

a strategických změn. Vychází z emocí (nálady, pocity), z poznání (názory a znalosti) a vzorce chování daného jednotlivce.


22


Formování postoje záleží také na 





















































, které mohou vyvolávat předsudky o dané věci nebo

, což jsou postoje převzaté z okolí. Jednotlivci často podlehnou

skupinovému postoji, aby nebyli vyloučeni ze skupiny. Aby organizace poznala chování jednotlivce uvnitř organizace lze použít určité tendence.

Postoje v uvnitř organizace jsou důležité, protože mohou mít velký vliv na dosažení vysoké produktivity práce a snahu o inovaci.


Změna postojů Hlavním klíčovým faktorem je komunikace ( komunikační dovednosti a charisma managera). Jeho cílem je promyslet, zvolit vhodné přístupy pro různé skupiny a přesvědčit lidi.

ZDROJE → KOMUNIKAČNÍ PROCES→ CÍL (manager)

(zaměstnanci)

1.2.7. Hodnoty Hodnoty mají větší význam než postoje, protože jsou více svázány v našem charakteru. Vychází ze společenských faktorů

(rodina, společenská skupina, víra,…). Velký

význam ve společnosti mám etika.


23


Rozdělení hodnot podle L. Pfeifera Instrumentální hodnoty– vedou k naplnění potřeb a satisfakce (plat, materiální podmínky, realizace nápadu).

Morální hodnoty – jde pocit hrdosti nebo ponížení (pomoc lidem, záchrana přírody).

Tohle působení na chování člověka může mít tyto podobu omezení (brání akci), poznamenání (ztotožnění) nebo výzvy (provokuje akci).


Nejvýznamnějšími hodnotami podle Rockeache a Balla jsou upřímnost, ambice, zodpovědnost, schopnost odpustit a otevřenost.

V každé zemi jsou ale jiné hodnoty, proto v mezinárodním měřítku je důležité uvědomit například při přijímaní darů to, že co je v jedné zemi bráno jako korupce, může být v druhé zemi bráno jako základní slušnost.

Když přeneseme cílové hodnoty do organizace, přispívají dosažení skvělých výkonů, vysoké kvality, snahu o inovaci či úsilí o vybudování etické organizace.

1.2.8.Učení jednotlivců v organizaci
Teorie individuálního učení Jde o teorii, kde jde o odpověď chování na určitý podnět a následky. Ty mají buď pozitivní dopad (kdy jsme například chváleni za určitou práci – tzn. že příště ji rádi zopakujeme) a nebo negativní dopad (například kárání – víme, že již danou činnost nedělat).


24

V podstatě záleží na vlastní motivaci tedy osobním posílení, kdy se chceme změnit. Ovšem je zde riziko krátkodobosti, kdy se člověk změní na krátkou dobu a pak se opět vrátí do původního jednání.


Teorie očekávání a spojování podnětů v mysli – myšlení Jde o učení na základě hodnot a názorů z čehož vychází určitý výsledek. Významným stylem učení je dle Kolbůva, tedy učení se ze zkušeností.

Pro každou organizaci je přitažlivé, jestliže uvnitř probíhá kontinuální učení, protože to vede ke zlepšení dovedností a pružnosti pracovních sil a stává se i konkurenční výhodou.

Pokud jednotlivci nemají jasné cíle a nejsou nuceni hledat nové zkušenosti, nedochází uvnitř organizace k žádnému učení.

1.2.9. Komunikace
Johariho okno: komunikace ke změně vnímání Hlavní způsob, jak pomocí komunikace můžeme změnit individuální chování, je schopnost změnit individuální vnímání a jeho předpojatost. Každý člověk má různou osobnost a každý vnímá okolnosti jinak.

Tedy úkolem organizace je změnit vzájemné chování lidí z různých částí organizace, což vede k efektivnější spolupráci. Klíčovým prvkem je efektivní komunikace.


25

Tabulka 1-2-2: Johariho okno

Známé jednotlivci Pro ostatní známé

Neznámé jednotlivci

OTEVŘENÁ

1)

SLEPÁ

2)

SKRYTÁ

3)

NEZNÁMÁ

4)

Pro ostatní neznámé



1)































































































otevřená oblast

Jde o oblast, která ukazuje, co všichni o jednotlivci ví a i to, co jednotlivec ví o sobě. Zpočátku je tato oblast malá a pak se dále může rozšiřovat. Může být ovlivněna předsudky a stereotypy. 2)

slepá oblast - Aspekty chování jednotlivce, které jsou známy ostatním, avšak

jednotlivec o nich neví , může to být například povahový rys nebo osobní zvyk. 3)

skrytá oblast – Jde o stránky jednotlivce, o nichž sám ví, ale ostatní lidé to neví.

4)

neznámá oblast - Spočívá v podvědomí a pochopí ji jen odborník.

Když spolu pracuje nová skupina, je důležité si mezi sebou sdělit co nejvíce informací o sobě ostatním členům skupiny a cílem skupiny je rozpoznat chování jednotlivce, kterých si jednotlivec není vědom.

Pokud je narušována otevřená oblast, vede to

k pozitivnějšímu vnímání, flexibilitě a lepší komunikaci.


Psychologické smlouvy Jde o smlouvy, které vychází z přesvědčení hlavně ze strany zaměstnanců. Například jde

o

výměnu

věrnosti

a ke kariérovému růstu.

a

oddanosti

za

jistotu

dlouhodobého

zaměstnání

Nyní jsou tyto smlouvy ve stavu změn, kdy dochází

k zeštíhlování a vertikálnímu ztenčení v organizaci, kdy podnik chci rychleji reagovat na změny v prostředí.

Tyto smlouvy přešli na „smlouvy o transakci“, které mají

krátkou dobu trvání a pro zaměstnance je to zátěž a nejistota.


26

Jedním ze způsobů, jak přechod podpořit, kdy tyto aspekty jako kariérní postup, odměny, a jistota místa je ocenění výkonu zaměstnance.

1.3. Skupiny a týmy 1.3.1. Skupiny a týmy
Skupiny Jde o seskupení lidí, kteří se vnímají jako skupinu v různém pojetí. Já se budu zaobírat skupinami, které na sebe vzájemně působí, tzn. že se znají, jsou si vědomi jeden druhého a vnímají se jako skupinu.


Týmy V organizaci jde o skupiny lidí, kteří spolu navzájem spolupracují tj. tým a týmová práce. Hlavní důvody pro využití týmů je zlepšení služeb zákazníkovi, zvýšená motivace zaměstnanců a kvalita výstupů. Jde o určitou skupinu lidí, jejichž dovednosti se navzájem doplňují a směřují ke stejnému cíly.
Samořízené týmy Jde o pracovní skupinu, které je přidělen celkový úkol a důvěra v jeho splnění. Tyto skupiny pracují bez přímého dohledu. Její členové spolupracují na zlepšení postupů, kvality, plánují a kontrolují vlastní práci. Výhodou těchto týmů jsou snížení absencí, zvýšení produktivity, soudržnost zaměstnanců, snížená potřeba manažerů aj. Základem je učení se, sdílené vlastnictví, důvěra, autonomie a flexibilita.

3

BROOKS, s. 73- 99


27

1.3.2. Formální a neformální skupiny
Formální skupiny Jsou to skupiny, které jsou formálně konstruovány, například manažery, tzn. že plní funkci kolektivního poslání organizace, aby dosáhly specifických cílů daného oddělení. Hlavním cílem je koordinace pracovních aktivit. Tyto skupiny jsou úkolově orientovány.


Neformální skupiny Jde o seskupení jednotlivců, kteří mezi sebou vytvářejí závislost a kteří ovlivňují navzájem i své chování. Jde spíše o osobní vztahy, kde vše záleží na dohodě jejich členů (přátelství).

1.3.3. Skupinové role a soudržnost
Skupinové role Jde o klasifikaci rolí mezi členy skupiny. Kupříkladu Obeng uvádí těchto pět rolí:





































– řeší problémy







– soustřeďují se na daný úkol



- poskytují specializované znalosti





























– kontrolují, zda vše správně probíhá









– zajišťují fungování týmu.


Soudržnost a výkon skupiny Jde o skupinu, která má v sobě jakýsi magnetismus udržet si své členy. Soudržné skupiny mají velké výhody.

zi členy je lepší komunika2e

dolávají lépe frustraci

a celkově je menší fluktuace a míra absencí. Pokud chce manažer efektivní pracovní


28

skupinu, pak by měl dávat pozornost faktorům, které ovlivňují tuto soudržnost. Ovšem příliš velká soudržnost vede někdy až k agresi, kde skupiny brání svoje teritorium.

1.3.4. Komunikace Komunikace je důležitým bodem v rámci všem týmů. Pro efektivní tým je třeba rozdělit role tak, aby každý člen byl různorodý, tím se navzájem doplňují. Nicméně pokud jsou rozdíly příliš velké vede to ke konfliktům mezi členy. Naopak homogenní členové snadněji tvoří soudržnou sílu. Důležitým bodem je také to, že práce v týmu přináší silnou motivaci každému členu. Členové jsou na sobě vzájemně závislí vzhledem k celkového výkonu a následné odměně za něj.

1.4. Motivace k práci 1.4.1. Pojem motivace Motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí. Motivace je vůle k výkonu. Motivovaní jedinci dosahují dobrých výkonů a v pracovním prostředí z nich vyzařuje energie a nadšení. Dokáží spolupracovat a přijímat zodpovědnost navíc. Nemotivováni jedinci považují problémy za nepřekonatelnou brzdu pokroku v práci. Organizace, které dokáží dobře motivovat zaměstnance, mají větší šanci dosáhnout svých organizačních cílů.

1.4.2. Motivace na pracovišti Nyní se budu věnovat vymezením různým teoriím motivace na pracovišti. Popisované teorie shrnu v následující tabulce.

4

BROOKS, s 41 - 65


29

Tabulka 1-4-1: Jednoduchá klasifikace teorií motivace

Teorie obsahu

Teorie procesu______________________

Teorie dvou faktorů (Herzberg)

Teorie očekávání (Vroom, Porter )

Teorie potřeb (Maslow, Alderfer)

Teorie spravedlivé odměny (Adams)

Teorie potřeby výsledků (McClelland)

Teorie cle (Locke)


Teorie dvou faktorů (Herzberg) Tabulka 1-4-2: Herzbergovi vnější a vnitřní odměny Hygienické související faktory

Motivátory – faktory spokojenosti

Vnější odměny

Vnitřní odměny

Politika a způsob řízení firmy

Pocit dosažení výsledku

Vztahy s nadřízenými

Uznání

Pracovní podmínky

Práce samotná

Odměna. Plat, mzda

Zodpovědnost

Vztahy s kolegy a podřízenými

Služební postup

Statut / povýšení

Osobní růst

Jistota zaměstnání


30


Teorie hierarchie potřeb Tabulka 1-4-3 Maslowa hierarchie potřeb Seberealizace Sebeúcta Úcta k jiným Bezpečí

V jeho hierarchii jde o přesvědčení, že je jednotlivci

budou

usilovat

o

hledání

vyšších potřeb, jestliže nižší již budou naplněny.

Fyziologické potřeby

Tabulka 1-4-4 Aldefrerova hierarchie potřeb Růst V jeho hierarchii lze potřeby aktivovat Sounáležitost

současně.

Existence

Tabulka 1-4-5 Lawler a Suttle Vyšší potřeby

Tato hierarchie naznačuje dvě oddělené úrovně.

Fyziologické potřeby


31


Teorie dosahování výsledků dle McClellanda V této teorii jsou tři základní potřeby – dosahování cílů, sounáležitost a moc.

Každý jednotlivec má dominantní sklon k jedné z uvedených potřeb a dohromady musí být rovny číslu 1,0. Tohle poskytuje měřítko, které pomáhá pochopit sama sebe a lidi na pracovišti.


Teorie očekávání Tato teorie tvrdí, že lidé se chovají podle svého vědomého očekávání, že určité chování povede k žádoucím cílům. Poskytuje určitý rámec pro vysvětlení různého chování zaměstnanců, včetně hladiny motivace, výkonu, fluktuace, absencí a efektivního řízení a volby povolání.


Teorie cíle Podle této teorie jsou motivace a výkon vysoké, pokud jsou jednotlivcům stanoveny cíle, které jsou náročné, ale akceptovatelné, a výkon podléhá zpětné vazbě. Cíle ovlivňují chování tím, že usměrňují pozornost, mobilizují úsilí, povzbuzují vytrvalost a pomáhají strategickému rozvoji.

Zde má také velký význam sebehodnocení

a sebepozorování.


Teorie spravedlivé odměny Jde o vztah mezi odměnou a pravděpodobným uspokojením pro jednotlivce. Úrovně odměn a uspokojení ostatních také ovlivňují hladinu uspokojení jednotlivce, protože lidé jsou motivováni k získání toho, co považují za spravedlivé. Jde tedy o tři klíčové prvky – vstupy (úsilí jednotlivce), výstupy (vnitřní a vnější odměny od firmy) a srovnání s ostatními.


32

1.5. Vliv firemní kultury na efektivitu práce 1.5.1. Efektivita práce – třístupňový model


Procesy Pro efektivitu firemních dějů je podstatné, aby cesta od vstupu k výstupu byla dobře organizována. Mnohé z procesů se mnohonásobně opakují v prakticky nezměněné podobě. Bude-li se pečovat o jejich kvalitu, můžeme se spolehnout, že přínos každého zlepšení se znásobí počtem opakování.


Zdroje Jak se dozvíme, co by se v procesu mělo přesně dít, můžeme uvažovat o tom, jaké vstupy mají na kterých místech do procesu vstoupit. Nejde jen o materiál a energii, ale i o informace, zadání úkolů a také o lidskou práci. Tím se dostáváme k definici zdrojů, ze kterých budeme tyto vstupy čerpat. Mezi zdroje patří nejen „tvrdé zdroje“, jako jsou elektrické rozvodné sítě, ale i nejrůznější podpůrné sítě a informační databáze, systém firemních myšlenek a v neposlední řadě i „lidské zdroje“, tedy vlastnosti, postoje a schopnosti lidí užitečné pro příslušný proces.


Struktury Péče o běh procesů a dostupnost kvalitních zdrojů a informací o procesech i zdrojích musí být určitým způsobem strukturována a někdo za ni musí být odpovědný. Úvahy o efektivitě mají tři stupně a cesta k určení organizační struktury vede procesy a zdroje. Mezi procesy a strukturami je podobný vztah jako mezi potřebami a produkty – procesy jsou primární, struktura odvozená.

5

BEDRNOVÁ, s. 84 - 102


33

1.5.2. Efektivní komunikace – zpětná vazba Efektivní je taková komunikace, při které za vzájemného respektování partnerů dochází k účelné výměně informací mezi subjekty. Má-li být komunikace dostatečně efektivní, měla by umožňovat také ovlivňování.

Jednou z důležitých součástí každé efektivní komunikace je zpětná vazba. Pozitivní a negativní posílení zvyšuje intenzitu v chování jednotlivce v budoucnu. Lidé reagují pozitivně na povzbuzující zpětnou vazbu a negativně na takovou zpětnou vazbu, která vede ke potencionální změně jedince. Pozitivní zpětná vazba vzbuzuje u člověka větší nadšení, radost a osobní kompetenci z plnění úkolů. Negativní zpětná vazba je například to, že není udělena pochvala, i když by měla být, neschopnost manažera posílit konkrétní žádoucí chování aj.

Podmínkou efektivní komunikace je také umění aktivně naslouchat. Dobrý posluchač by neměl být nikdy pouze pasivním příjemcem informací, ale měl by dávat řečníkovi průběžně najevo, že ho poslouchá a to nejlépe prokládáním otázkami.









































































•

dávat najevo vstřícný postoj

•

udržovat pozornost, sledovat obličej řečníka

•

vykazovat ostražitost, ale současně příjemné chování

•

přikyvovat, pokud je na místě potvrdit řečníkova slova

•

nevyhýbat se pohledům z očí do očí

•

nenechat se ničím rozptylovat.

Efektivnost komunikace podmiňuje také pozitivní myšlení jejích účastníků. Jde o takový přístup ke skutečnosti, v jehož rámci účastníci komunikace vidí její jednotlivé stránky jako inspirující, poskytující příležitosti a výzvy. V mnohem menší míře potom interpretují různé záležitosti práce jako neřešitelné problémy.


34

2 ANALYTICKÁ ČÁST 2.1. Analýza supermarketu Albert 2.1.1. Popis společnosti Ahold - AHOLD Czech Republic je českou dceřinou společností nadnárodní společnosti Královský Ahold se sídlem v Amsterdamu. Společnost byla založena v roce 1991, původně pod názvem Euronova, a.s. a na český trh vstoupila mezi prvními maloobchodními řetězci. Svůj první supermarket s názvem Mana otevřela v témže roce v Jihlavě. V současnosti společnost AHOLD Czech Republic, a.s. provozuje více než 295 prodejen pod názvy Hypernova a Albert. V roce 2005 obsloužila více než 155 milionů zákazníků a zaměstnala více než 14 500 lidí. Její sítě moderních supermarketů Albert a hypermarketů Hypernova spolehlivě pokrývají celou Českou republiku.

2.1.2.Historie společnosti Ahold V roce 1887 Albert Heijn v Zaandamu po otci přebírá malý obchod s potravinami, kde se prodává široké spektrum produktů, od potravin po asfalt. Během dalších deseti let se otevírají další prodejny i v jiných městech.

První produkty, které se prodávají

pod značkou Albert Heijn jsou koláčky, které pekl sám pan Hejn v kuchyni místního zámku. Vyvíjí se z toho výrobní společnost Marvelo, která, mimo jiné, vyrábí čaj, kávu, arašídové máslo a plní lahve vínem.

V roce 1974 je založení Aholdu N.V., s Albertem Heijnem jako hlavním subjektem, pomáhá k dalšímu růstu společnosti v Nizozemí a také v zahraničí. Vznikají první specializované prodejny Aholdu - řetězec s likéry, Alberto a řetězec s drogistickým zbožím, Etos.


35

Rok 1990 kterému předcházel pád komunismu ve střední Evropě umožní společnosti Ahold založit v Československu holdingovou společnost. Ahold v Československu otevírá svůj první řetězec supermarketů pod jménem Mana. Rok 2001 v České republice dochází k celkovému re-brandingu řetězců Sesam a Mana na Alberty a v roce 2003 společnost Ahold Central Europe, která zastřešuje společnosti AHOLD Czech Republic, AHOLD Polska, AHOLD Retail Slovakia. Rok 2005 přebírá 57 prodejen společnosti Julius Meinl v České republice. Upevňuje si tak vedoucí postavení na trhu.

Obrázek 2-1-1: Počet prodejen Ahold v ČR


36

Obrázek 2-1-2: Průměrný počet zaměstnanců

2.1.3..Základní fakta o AHOLD Czech Republic, a.s. Rok založení:

1991

Počet prodejen:

239 Albertů a 56 Hypernov

Počet zaměstnanců:

14 500

Počet zákazníků:

155 559 000 / rok

Podíl nepotraviného zboží:

5-6% v Albertech 30% v Hypernovách

Privátní značky:

AH

Quality,

Albert,

Hypernova,

Euro

Shopper,

A-selection, Novaline, FineLine Cookery, Actuals, Track & Field, Deco Design, Care One (celkově 1.300 výrobků) Výrobky:

80 – 85% výrobků pochází od domácích výrobců a dodavatelů


37

2.1.4 .Organizační schéma analyzovaného supermarketu ALBERT Obrázek 2-1-3: Organizační schéma supermarketu

Manager supermarketu Účetní pracovnice

Operátorka Provozní vedoucí

Vedoucí úseku lahůdky a mléčné

Vedoucí úseku koloniál pro food a non-food

Vedoucí úseku ovoce a zelenina

Vedoucí úseku maso a uzeniny

Vedoucí úseku pokladen

2.1.5. Supermarket Albert Supermarket Albert je prodejna, která se zabývá prodejem potravinářského a nepotravinářského zboží. Manager má pod sebou účetní pracovnici, operátorku a dva provozní vedoucí, kteří mají pod sebou vedoucí úseků. Prodejna se člení se 5 úseků. Každý tento úsek má svého vedoucího pod kterého spadají další zaměstnanci v rámci fungování konkrétního úseku. Dohromady má tento supermarket 32 stálých zaměstnanců a okolo 10 brigádníků jako pomocnou sílu.

2.1.6.Analýza typu firemní kultury supermarketu Albert dle L. Pfeifera Existuje mnoho pohledů na firemní kulturu, některé jsem uváděla v předchozích kapitolách. Uvedla bych okrajově jen některá přiřazení dle výrazných bodů v rámci zařazení firemní kultury supermarketu Albert. Možná nejvíce je podobná „Kultuře zaměřenou na role“, která upřednostňuje respektování norem, pravidel, zveřejněných postupů a procedur. Nepřeje příliš


38

improvizaci a pružnosti. Avšak výhodou je, že chování firmy lze odhadnout i za krizových okolností. Z jiného pohledu ji můžeme také přiřadit „Kulturu vzájemnosti“, která je orientována na zákazníka. Charakteristická je spoluodpovědnost, a snaha o rovnováhu mezi vlastním rozvojem a okolím. Velmi významná charakteristika také je, že ve firmě je převažujícím způsobem myšlení zaměstnanců - ženský (empatický) pohled. Ženy jsou obecně, jak se říká, citlivější, pracovitější a čistotnější . Ve finále je to ale jen o člověku a jeho osobnosti.

2.2. Rozbor dotazníku pro zaměstnance 2.2.1. Dotazník
Struktura dotazníku Tento dotazník byl sestaven tak, abych se dozvěděla co nejvíce informací z pohledu zaměstnanců v supermarketu. Cílem je získat maximální vypovídající hodnotu, abych dokázala s dostatečnou přesností identifikovat dosavadní firemní kulturu a její vliv na efektivitu práce.

Celkově dotazník obsahuje 33 otázek, které jsem rozdělila na čtyři části. V první části se věnuji 16 otázkám, které směřují k hodnotám zaměstnanců a k jejich postojům k firmě. Ve druhé části zkoumám vztahy mezi zaměstnanci navzájem a to v rozmezí otázek 17. – 22. Ve třetí části navazuji na vztahy mezi zaměstnanci a nadřízenými, to jsou otázky 23. – 30. a poslední část je na bázi obecné roviny, tedy struktura zaměstnanců, jejich věk počet let, které pracují v supermarketu Albert.


39


Zkoumaná oblast zaměstnanců

Dotazník (viz. příloha) byl rozdán osobně 37 zaměstnancům této prodejny a krabice na dotazníky byla umístěna ve společné kuchyni, která je nejfrekventovanějším společným místem všech zaměstnanců. Dotazníků bylo nakonec vráceno 32.

2.2.2. Vyhodnocení jednotlivých otázek V dotazníku samotném začínám otázkami směřujícím k hodnotám zaměstnancům a jejich postoji k firmě. Avšak v samotné analýze bych ráda začala otázkami v obecné rovině pro seznámení s respondenty.


Vyhodnocení otázek v obecné rovině – struktura respondentů

•

Jste muž nebo žena? (dotazník, otázka č. 31)

Na tuto otázku odpovědělo všech 32 respondentů, kteří odevzdali dotazník vhozením do krabice v kuchyni. Z těchto odpovědí vyplývá tedy, že ve zkoumaném supermarketu odpovědělo 28 pracovníků, že je žena a 4 pracovníci, že jsou muži.

Graf 2-2-1: Struktura pracovníků Struktura pracovníků [v %]

Muž Žena


40

Nejvýraznější prvek ve struktuře – převaha žen v supermarketu

Při osobním rozhovoru s managerem prodejny, který zde pracuje 12 let na pozici managera, jsem se zaměřila na posouzení převahy žen v tomto supermarketu. Pozitivní vlastnosti žen při pracovní činnosti z hlediska zaměstnanec žena versus zaměstnanec muž se především vyjímá podle managera větší pečlivost, důslednost, vztah k estetické stránce věci a vztah k většímu hospodaření. Ženy jsou dále také více příjemné i v působení na zákazníka. V

negativní stránce převažuje větší malichernost,

akorátnost, vztahovačnost a dávání najevo i menších neshod. Častěji bývají velice vyčerpané i z osobní péče o rodinu, tzn. že jsou omezeny v práci hlavně rodinou a neustálou péči o domácnost. Odpolední směny pro ně často bývají větší zátěž především již zmíněné domácnosti a dětem. 


























































































*



































































*














































































Do jaké věkové kategorie spadáte? (otázka č. 32)6

•

U této otázky také odpověděli všichni zaměstnanci. Účelem bylo zjistit do jaké věkové kategorie spadají dotazováni zaměstnanci. Možnosti otázek jsem rozdělila na 






 *




$






*



















Nejvíce pracovníků spadá do kategorie „18 – 30let“ což je

skoro 69% všech respondentů.

Nejméně pak do věkové kategorie






$









,

pouhých 12,5 %. Z uvedeného vyplývá, že naprostou většinu tvoří pracovníci v nejmladším věku.

Graf 2-2-2: Věková struktura Věková struktura [v %]

18 - 30 31 - 45 45 a víc

6

Viz příloha č. 1: Dotazník


41

•

Jak dlouho pracujete v tomto supermarketu? (otázka č. 33)

Tuto otázku bylo také důležité zařadit to mé analýzy hlavně z důvodu, že výsledek je překvapivý. Z nabízených možností což bylo „






 










*

$
































,

nejvíce odpovědí směřovalo k možnosti „0 – 3 roky“, a to dokonce 19 zaměstnanců, tedy skoro 60%.

Z toho vyplývá, že je velmi charakteristická velká fluktuace

zaměstnanců ať už z jakýkoliv důvodu. Jedním z nich může být fakt, že vzhledem k tomu, že ve věkovém rozhraní je nejvíce zaměstnanců ve věku

 






 





a je zde

obrovská převaha žen, může být jedním z důvodů například mateřství. Ženy odejdou na mateřskou dovolenou a posléze se buď vrátí nebo naopak si za danou dobu najdou lepší zaměstnání.

Graf 2-2-3: Počet let na pracovníka Počet let na pracovníka

25%

59%

16%

0 - 3 roky 3 - 6 let 6 let a více


Vyhodnocení otázek zaměřené na hodnoty zaměstnance a firmu

Tady se zaměřuji na otázky, které se týkají vztahu mezi firmou a zaměstnancem, jak zaměstnanci chápou svou pozici ve firmě, svoje úkoly a pracovní náplň. Mým cílem je s dostatečnou přesností identifikovat v jakém prostředí zaměstnanci pracují, jak se zde


42

cítí a co se jeví jako největší problémy, které je zapotřebí vyřešit. Většina otázek je doplněna grafem pro lepší přehlednost. Zde budu uvádět otázky, na které odpovědělo nejvíce zaměstnanců stejně a co je třeba řešit.

•

Víte jak se podílíte na úspěchu firmy? Myslíte si, že se v práci projevuje někdy chaos? (otázka č. 1 a č. 2)

Tyto dvě otázky, ač jsou v dotazníků odděleny, na sebe navazují podobností odpovědí jednotlivých respondentů.. Na první otázku odpovědělo z 32 respondentů právě 20 z nich „Spíše ne, nestihám plnit stanovené úkoly“ a u otázky č. 2 nikdo z respondentů neodpověděl








, tzn. že každý ze zaměstnanců má pocit, že se v práci nějakým

způsobem tento chaos projevuje.

Nejvíce odpovědí bylo v možnosti „ Ano,

v neplnění úkolů, které na sebe navazují“, kde odpovědělo 15 zaměstnanců, což je tedy 47% všech respondentů. Jako jiný důvod v projevování chaosu zaměstnanci uváděli rozhodování, organizace práce, chaos v dodávkách apod. Dále na tyto otázky z části navazuje i otázka číslo 5, která jen potvrzuje již zmíněné odpovědi. Následující graf bude věnován otázce druhé.

Graf 2-2-4: Projevování chaosu v práci Projevování chaosu v práci

0% 28%

25%

Ano, nejasné zadávání úkolů Ano, neplnění úkolu Jiný důvod Ne

47%


43

Víte na jaká pravidla ve firmě nelze zapomenout? (otázka č. 7)

•

V této otázce jsem se zaměřila na to, jak zaměstnanci chápou pojem „pravidla firmy“ a jestli si pod tímto slovem dokáží představit nějaká firemní pravidla. Naprostá většina respondentů což je 18, tedy více jak 56%, odpovědělo „Nevím, spíše jen typuji podle sebe, nikde nejsou vystavena“ 

odpovědělo

Ostatní zaměstnanci dokonce 8 z nich tedy 25 %






















Z toho tedy vyplývá, že je potřeba pravidla stanovit a vystavit na veřejném místě, kde budou všem k dispozici. Jedním návrhem by byl firemní kodex, který by zahrnoval pravidla morální, etická apod.

Graf 2-2-5: Pravidla ve firmě Pravidla ve firmě

19%

25%

Určitě ano Nevím Určitě ne 56%

Je to pro vás je rutinní práce zabezpečující peníze? Co Vám nejvíce

•

nevyhovuje v práci? (otázka č. 9 a č. 10)

Opět hodnotím jako celek dvě velice úzce spjaté otázky, které jsou v dotazníku uvedeny zvlášť. Z první otázky bylo nejvíce odpovědí v možnostech 











*















































*
















a to 10 zaměstnanců tedy asi 32 % a „Spíše ne, práce mě

baví, ale spokojený nejsem“ odpovědělo 17 zaměstnanců tedy více jak polovina respondentů, tj. 53 %.


44

Otázkou tedy zůstává v čem pramení tato nespokojenost. Odpověď na ni jsem našla v otázce další, kde měli pracovníci možnost odpovědi z více variant. Nejvíce odpovědí bylo v možnostech









































tedy 24 odpovědí, dále

„Špatná organizace práce“ (25 odpovědí) a stejně na tom byla i možnost „Nedostatečná motivace“. Na tuto otázku navazuje i otázka další, kde asi 53 % respondentů odpovědělo, že nedostatečná motivace pro ně

pramení v nízkém

ohodnocení platu. Firma by se tedy měla zaměřit na problematiku, kde se projevuje velká četnost těchto odpovědí, které jsou uvedeny pro přehlednost také v následujícím grafu.

Graf 2-2-6 Nespokojenost v práci Nespokojenost v práci

25 25

24

25

19 19

20 Počet 15 odpovědí 10

Špatná komunikace Nedostatečná informovanost Nejisté pracovní místo

10 3

5

2

0

•

Psychicky náročná práce Časově náročná práce

Nedostatečná motivace Špatná organizace práce Jiné

Chtěli byste, aby se změnilo klima ve firmě? (otázka č. 13)

Na možnosti




















a


















odpovědělo nejvíce zaměstnanců a to

dohromady 24, tedy naprostá většina dotazovaných (75%). Spokojenost s dosavadním pracovním klimatem projevilo 25% zaměstnanců. Je tedy potřeba změna klima ve firmě.


45

V čem byste nejraději změnu uvítali? (otázka č. 14)

•

Předchozí otázka si vyžádala následující otázku, jelikož mnoho zaměstnanců by rádo uvítalo změnu. Zde opět zaměstnanci měli možnost více odpovědí.

Nejvíce

respondentů by uvítalo změnu ve zlepšení motivace k práci a to 19, tedy přes 59%, dále společné akce se spolupracovníky a to 18 což je 56%, zlepšení organizace práce také přes 53%. Následující graf podrobněji ukáže i další navrhované změny, které by pracovníci velmi rádi uvítali. Jiné návrhy byly pak v oblasti stravování, pracovní době, komunikace apod. Následující graf ukazuje četnost odpovědí.

Graf 2-2-7: Návrhy na změnu uvnitř firmy Návrhy na změnu uvnitř firmy

20 15 Počet odpovědí 10

Společné akce

18 19 15

15

17

Motivace k práci Zpětná vazba

10

Pracovní prostředí Informovanost

4

5

Organizace práce

0

Jiný návrh


Vyhodnocení otázek zaměřené na vztahy mezi zaměstnanci Cílem této části bylo zjištění skutečných vztahů mezi spolupracovníky, které jsou nedílnou součástí kultury firmy a jejího vlivu na efektivitu práce.

Pracujete raději samostatně nebo v týmu? (otázka č. 19)

•

Na tuto otázku odpovědělo nejvíce respondentů tak, že raději pracují samostatně, tzn. že 18 zaměstnanců ze 32 respondentů označilo možnost













































































, což je více jak 56% dotazovaných zaměstnanců a jeden uvedl


46

, avšak nezmínil proč. Naopak 13 pracovníků souhlasí s tím, že lepší je




















pracovat v týmu, kde je zodpovědnost rozdělena mezi všechny a to z 28 %, ostatní pak potřebují pomoc s úkoly, na které sami nestačí (zhruba v 6%). Následující graf vypovídá o tom , zda pracovník dává přednost práci v týmu či pracuje samostatně.

V současné době je trendem, podle odborníků, práce v týmu. Hlavními důvody, pro využití týmů, jsou zlepšení služeb zákazníkovi, zvýšená motivace zaměstnanců a kvalita výstupů.

Graf 2-2-8: Preferování práce Preferování práce

41% Samostatnost 59%

Tým

Která následující tvrzení platí pro Vaše spolupracovníky? (otázka č. 22)

•

Mezi kladné odpovědi v této otázce platí vlastnosti jako „Pracovitost“ (odpovědělo 12 zaměstnanců, což byla nejčetnější možná odpověď). Naopak negativní vlastností je




























podle 10 zaměstnanců a poté byla uvedena možnost










, kde

jsou uváděné vlastnosti jako vulgarismus, drzost, línost, ale i přátelskost, v 16 případech. Následující graf podrobněji ukáže, jak se vnímají pracovníci navzájem. Následující graf ukazuje jak na jednoho zaměstnance působí vlastnosti druhých zaměstnanců. Z grafu vyplývá, že by zaměstnancům prospělo se například lépe poznat, sblížit se a najít u svých spolupracovníků více kladných vlastností, které povedou ke spřátelení a tím ke zlepšení pracovního prostředí, které má vliv na výkon zaměstnance.


47

Graf 2-2-9: Vlastnosti spolupracovníků Vlastnosti, které si myslí spolupracovníci o sobě navzájem Pracovitost Upřímnost

20 16 15

12

Počet 10 odpovědí 5

8

Přejícnost Ochota poradit

10 9 11 8

Nezodpovědnost Neupřímnost

5

5

Nepřejícnost

0

Neochota poradit Jiné


Vyhodnocení otázek zaměřené na vztahy zaměstnanců k nadřízeným Cílem této části bylo zjistit, jaký vztah mají zaměstnanci v supermarketu Albert ke svým přímým nadřízeným. Otázky jsem procentuálně vyhodnotila, popsala a převedla do grafické podoby.

Jaký se Váš vztah k nadřízenému? (Otázka č. 23)

•

Na tuto otázku je možné odpovědět čtyřmi variantami: a




































,

,


&






















. Z 32 respondentů odpovědělo pouhých 28, tedy 4 se zdrželi odpovědi.

Největší převahu má možnost „Neutrální“ a to asi 38%. Variantu














zatrhlo

6 zaměstnanců, tedy 19% z těch, kteří na tuto otázku odpověděli. Z grafu vyplývá, že by firmě prospělo mimo jiné i poznání se navzájem lépe i mezi nadřízenými a podřízenými.


48

Graf 2-2-10: Vztah zaměstnanců k nadřízeným Vztah zaměstnanců k nadřízenému

9%

12%

Výborný 22%

Dobrý Špatný Neutrální

38%

Neodpovědělo

19%

Jaké kladné a záporné vlastnosti má Váš nadřízený? Na jaké úrovni

•

funguje zpětná vazba od nadřízeného? (otázka č. 24, č. 25 a č.26)

U tohoto vyhodnocení jsem spojila tři otázky dohromady, protože jsou velice úzce spjaté. Zaměstnanci měli na výběr celkem 14 možností a v případě, že by ani jedna nebyla vyhovující, mohou sami dopsat, co jim na práci, kterou vykonávají, nevyhovuje. Každý respondent měl možnost vybrat více odpovědí. Nejvíce kladných odpovědí je ve variantách „Snaha jít příkladem“, kde takto odpovědělo 11 respondentů, ve variantě , kde nejčastěji pracovníci zmiňovali přátelskost a vstřícnost








































a to u 9 respondentů. Opět se zde utvrzuji v tom, že je problém v organizaci, protože zaměstnanci opět uvedli možnost „Špatná organizace“, se kterou jsem se setkala již v předchozích otázkách. Je tedy potřeba se zaměřit na zlepšení organizace práce. I u třetí části otázky, jak na zaměstnance působí zpětná vazba, kde jsou možnosti


























































,


















































“ a
































pracovníci potvrdili možnost druhou (v 50%) a možnost třetí (v 38 %).

Problém je tedy v komunikaci a vyžaduje se zlepšení zpětné vazby od nadřízených.


49

Graf 2-2-11: Kladné a negativní vlastnosti nadřízených podle zaměstnanců Kladné a negativní vlastnosti nadřízených z pohledu zaměsntanců

12 10 8 Počet 6 odpovědí 4 2 0

•

12

11 9 6 3

6

4

12 8 6

5 2

2

3

Ochota naslouchat

Zpětná vazba

Podpora nápadů

Snaha jít příkladem

Objektivní posouzení práce

Výborná organizace práce

Jiná dobrá vlastnost

Neochota naslouchat

Neexistuje zpětná vazba

Nepodporování nápadů

Nejde příkladem

Neobjektivní posouzení práce

Špatná organizace

Jiná záporná vlastnost

Zdá se Vám péče zaměstnavatele o Vás dostatečná? (otázka č. 30)

Na tuto otázku odpovědělo celkem 28 zaměstnanců „Ne, uvítal bych změnu“, tedy skoro 88% respondentům se nezdá dosavadní péče dostatečná. Pouze 4 respondenti zatrhli odpověď


#





, což svědčí o tom, že je třeba se nad tím zamyslet v rámci

zlepšení firemní kultury. Poslední graf v této analýze dotazníků ukáže konkrétní % odpovědí všech respondentů.


50

Graf 2-2-12: Dostatečná péče o zaměstnance Dostatečná péče o zaměstnance

Ano Ne, uvítal bych změnu

2.3. SWOT analýza personální činnosti Následující analýza vyplývá z rozhovorů s nadřízenými a z analýzy dotazníků.

2.3.1. Silné stránky

•

zapracovanost stálých dlouholetých zaměstnanců ve vedení

•

zastupitelnost zaměstnanců tzn. všeobecná znalost v pracovní činnosti v různých úsecích

•

dobrý pracovní kolektiv

2.3.2. Slabé stránky

•

častá fluktuace zaměstnanců na nejnižší úrovni

•

velmi malá motivace těchto zaměstnanců na nejnižší i vyšší úrovni

•

dlouhá pracovní doba – časová náročnost hlavně v době víkendů a svátků

•

časová náročnost v obsazení a organizace na směnách

•

velmi malé, spíše žádné skladové prostory – velmi malá možnost skladování


51

•

v nitru supermarketu, tím je potřeba veškeré zboží dávat ihned na prodejní plochu -

potřeba využívat veškerých pracovních sil – tím není časový prostor na další věci, které mají zaměstnanci v náplni práce

•

nepřehlednost a přeplněnost těchto skladových prostorů

dvoupatrové prostory supermarketu – ztížená manipulace zásob zboží- např. sklad pro obalové materiály, který je ve druhém patře, tím nastává i časté zdržování pracovníků

•

vysoká stanovená (naplánovaná) produktivita práce – není možnost řádného plnění všech úkolů, někdy se úkoly neplní vůbec, čímž trpí hlavně zákazník a kvalita služeb pro něj

•

ve stanové produktivitě práce se dále váže i fakt, že o víkendu je mnohem menší o brat z prodeje ( zákazníci navštěvují hypermarkety apod.)

•

chybí

zpětná

vazba

hlavně

z centrálního

vedení

společnosti

Ahold,

tzn. nadřízený managera supermarketu Albert •

malá odbornost a neznalost oblastních managerů Ahold

•

neodborné posouzení konkrétních problémů v rámci jednotlivých supermarketů

•

nedostatečná péče o zaměstnance

•

nedostatečná zpětná vazba od nadřízených k podřízených

2.3.3. Možnosti •

rozšíření skladových prostorů (avšak není možné vhledem k nedostatku místa)

•

vetší motivace zaměstnanců na nejnižší a střední úrovni

•

rozšíření nabídky na školení zaměstnanců ( na kreativitu, plnění úkolů, provozní

•

slepotu, technická školení s vývojem a modernizací nových zařízení )

•

nová modernější zařízení pro lepší a snadnější práci (náhrada manuálních zařízení za automatické stroje, které šetří čas a zaměstnance)


52

2.3.4. Příležitosti •

inzerce pro hledání brigádníků jako výpomoc stálým pracovníkům – dle Zákoníku

•

práce dodržování Fondu pracovní doby a případné čerpání náhradního volna

•

lepší plánování a organizování úkolů pro lepší zvládnutí stanovených cílů

•

lepší vyhodnocování pracovníků

•

odborné školení zaměstnanců (pokladních, účetní)

•

stmelování zaměstnanců – zaměstnanecké akce, večírky apod.

•

soutěže pro zaměstnance jako motivační prvek za finanční odměnu

•

zlepšení image supermarketu Albert – větší důraz o dbaní zaměstnanců o „sebesama“ ( hygiena, upravenost, úsměv) – návrh na velké zrcadlo u východu ze šatny, aby se zaměstnanci na sebe mohli podívat než vyjdou do veřejné části prodejny

•

zlepšení komunikace mezi spolupracovníky, mezi pracovníky nadřízenými

•

rozšířené využití nástěnek jako prostředek efektivnější komunikace (rozšíření a zkvalitnění)

•

lepší využití pracovních týmů jako prostředek motivační či zkvalitnění služeb zákazníkovi

•

zlepšení pracovního prostředí


53

3 NÁVRHOVÁ ČÁST Ve třetí části této práce se budu věnovat možným návrhům na zlepšení těch problémů, které jsem zjistila předcházející analýzy. Ke zvýšení efektivity práce zaměstnanců doporučuji realizovat následující kroky.

•

zlepšení pracovního prostředí firmy – vyčlenění času na firemní akce – zábavu pro zaměstnance ( sport, rauty ,firemní večírky)

•

změna pracovní doby pro zaměstnance

•

zlepšení informovanosti zaměstnanců

•

zlepšení motivace zaměstnanců, např. firemní soutěže o nejlepšího

•

pracovníka – s finanční odměnou

•

školení zaměstnanců - zabránit apatii ze strany zaměstnanců a začít od nejslabších zaměstnanců -

vyzvání u každého zaměstnance k vlastnímu zlepšení práce, kde si uvědomí stránky,kde může být lepší ( upravenost, čistota, zainteresování, úspora materiálu, energie, lepší připravenost,aj.)

- stanovení osobních úkolů každého zaměstnance , vyhodnocení a kontrola těchto úkolů •

školení managementu

•

pravidelné workshopy, brainstorming

•

zlepšení způsobu stravování pro zaměstnance

•

vymezení přesné náplně práce každého zaměstnance , za co budou káráni a za co

•

budou lépe odměňováni ( chváleni)

•

firemní časopis

•

vytvoření sociálního kodexu pro pracovníky

•

vytvoření standardů kvality obsluhy


54

Návrhy na způsob realizace možných návrhů
Kdo bude realizovat? - hlavně manager (výchova a výcvik) - vedoucí úseku - apelování na schopné pracovníky - manageři si zvolí schopné pracovníky,kde má každý z nich svou roli v týmu→využití jejich potenciálu ke změně = týmové práce


Jaká bude časová náročnost? - součást pracovní doby – před začátkem otevírací doby supermarketu, asi 15 minut třikrát do týdne pracovní porady např. jde o workshopy – rychlá pracovní porada, kde se očekává aktivita jak ze strany managera tak ze strany zaměstnanců, - stravování novou formou, ale v době vyhrazené na pauzu zaměstnanců - školení managera a školení zaměstnanců v pracovní době ( např.zlepšování pracovních postupů)


Jaké budou náklady realizace? -

náklady na školení zaměstnanců

-

náklady na školení managementu

-

nové finanční odměny


55

3.1. Konkrétní návrhy na zlepšení efektivnosti práce Za nejdůležitější považuji právě tyto návrhy a doporučuji následující řešení.

3.1.1. Zlepšení organizace práce Vzhledem k tomu, že podle vyhodnocení dotazníku v předchozí kapitole, byla častou odpovědí respondentů špatná organizace práce, uvádím tedy jeden možný návrh na její zlepšení.

Časté změny úkolů od nadřízených pravděpodobně zapříčinily četnost

odpovědí na tuto problematiku.

I ze strany vedení je podobný názor. Ať už je tedy problém na jakékoliv straně, výhodnou volbou by byla pro obě strany možnost jasného stanovení úkolů na každý den podle rozpisového plánu.

Aby nedocházelo k neplnění důležitých úkolu, ke snížení nabídky zboží, ke zbytečným ztrátám či škodám na zboží, k prošlým lhůtám na zboží , je potřeba stanovit následující nutné povinnosti každé směny. Je to důležitý faktor, který se odráží na výsledku supermarketu. V případě těchto negativních faktorů se snižuje prodejnost a celkový obrat.

Největším problémem je lidský faktor a špatná organizace práce celkově. Zaměstnanci často nedotahují věci do konce, neplní si úkoly nebo nevyužívají efektivně a důsledně čas k práci určený. Proto je potřeba zaměstnancům jasně stanovit úkoly a provádět následnou kontrolu těchto úkolů.

Tabulka ukazuje mírnou převahu ranních činností prodavačů a prodavaček. Je to z důvodu, že ranní a dopolední čas není příliš frekventovaný na zákazníky oproti odpoledni, kdy chodí nakupovat nejvíce lidí.


56

Tabulka 3-1-1 Rozpisový plán Ranní směna

6 – 7 hod

Odpolední směna

13 – 15 hod

Úklid

Konzultace s předešlou směnou o stavu

Kontrola záručních lhůt a kvality zboží

Doplnění zboží

Vytřídění a doplnění zboží

Vytřídění zboží

Příjem zboží

7 – 10 hod Předchystávání zboží

Doplnění a uskladnění čerstvého zboží Kontrola ocenění zboží

Slevy na zboží (doprodejové) 15 - 17 hod

Zápis o kontrole chlazení apod.

Další návrhy na promoce

Objednávky na další den

od 10 hod

Výhledové objednávky

Kontrola doplnění zboží Průběžné doplňování zboží

Chystání promocí (akčních slev)

od 17 hod

Koordinace objednávek

Péče o provoz supermarketu

Průběžné doplňování zboží

Případná výpomoc v ostatních úsecích

Odpisová evidence (Výkaz o škodách)

19 – 20 hod

Přeceňování zboží Příprava na odpolední směnu

Návrhy na ranní objednávky na další den od 12 hod

Předchystání zboží na další den

Kontrola doplnění zboží

Řádné uskladnění zboží na další den

Kontrola pořádku kolem regálů

Úklid zázemí a prodejny

Tato tabulka slouží jako obecný návrh a každý úsek bude mít dopodrobna vyplněné jednotlivé nutné úkoly. Tento rozpisový plán bude umístěn v zázemí jednotlivých úseků.


57

3.1.2. Zlepšení motivace k plnění úkolů

Soutěž o nejlepšího pracovníka

Každý týden bude přímý nadřízený (vedoucí úseku) hodnotit prodavače na základě bodů uvedených v tabulce podle svého uvážení a po konzultaci s provozním vedoucím. Dále provozní vedoucí budou hodnotit po konzultaci s managerem vedoucí úseku. Na základě toho budou udělovat body za plnění stanových kritérií. Bodování bude probíhat každé pondělí na poradě za předcházející týden, a z důvodů, že měsíční období je dlouhé a je třeba si nejednotlivé úspěchy zapamatovat. Bodovací systém funguje na principu 1 – nejméně bodů, 5 – maximální počet bodů. Tyto týdenní tabulky se pak budou sečítat a vyhodnocovat za měsíční období. Nejlepší tři zaměstnanci, kteří by dosáhli největšího počtu bodů, by byli odměněni poukázkou na zboží v supermarketu Albert v hodnotě 800,- 500,- a 300,-Kč. Náklady celkem 1.600. Kč za měsíc, tedy 19.200 Kč za rok.

Tabulka 3-1-2 : Bodovací systém Kritéria hodnocení Jméno a příjmení pracovníka:………………………………...

Bod

Jméno a příjemní hodnotitele:………………………………....

1–5

Datum:…………………………………………………………... Vztah k zákazníkovi Plnění úkolů podle rozpisového plánu a pracovní náplně Iniciativa, ochota a flexibilita Osobní přístup k práci Stav manka a škod (odpisů) Ostatní – čistota,upravenost, slušné chování, sebeovládání Celkem bodů


58

Tabulka 3-1-3: Vztah k zákazníkovi Pracovník má velice přátelský a profesionální vztah k zákazníkovi. Vždy 5

u něj figurují na prvním místě. Nebojí se ho oslovit a pomoci mu v každé situaci. Vždy ví, jak správně řešit problémy. Je velice oblíben a přináší dobré jméno celé firmě.

4 3 2

1

Pracovník má dobrý vztah k zákazníkovi, plní svoji práci, má dobré jméno u zákazníků. Pracovník je průměrný ke vztahu k zákazníkovi. Nevytváří nové aktivity. Pracovník je velice nezaujatý ve vztahu k zákazníkovi. Neumí přitáhnout nové zákazníky. Pracovník není dobře naladěn ve vztahu k zákazníkovi. Je neochotný, chytlavý a přináší velice špatné jméno celé firmě.

Tabulka 3-1-4: Plnění úkolů podle rozpisového plánu Pracovník plní svoje úkoly v řádně a včas. 5

a spolehlivý.

Je nadmíru zodpovědný

V jeho práci se neprojevují žádné chyby.

Jde ostatním

pracovníkům příkladem. Je kreativní. 4

3

2

1

Pracovník plní svoje úkoly zcela dobře. Občas dělá menší méně závažné chyby. Pracovník dostatečně plní svoje úkoly. Občas dělá vetší chyby. Kvalita provedené práce je až na druhém místě. Pracovník je nespolehlivý. Práce, kterou odvede je velice nekvalitní a zpravidla je na hraně splnění. Pravidelně dělá chyby. Pracovník je nespolehlivý, úkoly buď nesplní vůbec nebo je splní s velkými chybami, které jsou dražší než celý úkol.


59

Tabulka 3-1-5: Iniciativa, ochota a flexibilita 5

4

Pracovník je velice iniciativní a aktivní. Má výborný přístup k práci. Plní práci více než se od něj očekává. Pracovník je aktivní a iniciativní. Svoji práci dělá chvalitebně. Plní jen to, co se od něho očekává.

3

Pracovník je průměrný v iniciativě. Nepřináší nové nápady.

2

Pracovník je pravidelně znuděný a fádní. Ochota k dané věci je zanedbatelná.

1

Pracovník nevytváří žádnou ochotu ani iniciativu.

Tabulka 3-1-6: Osobní přístup k práci Pracovníka práce baví. Na první pohled jde vidět, že práce je jeho koníčkem. 5

Přináší na pracoviště dobrou náladu. Má z práce radost. Zodpovědnost a spolehlivost je prioritou. Seberealizuje se v práci.

4

3

2

1

Pracovník má dobrý přístup k práci. Práce ho baví, někdy zřídka udělá menší chybu, má smysl pro zodpovědnost a pečlivost Pracovníka práce baví jen někdy, a jak která práce. Má mnoho řečí okolo jak se práce zbavit. Pracovník dělá mnoho chyb v úkolech, práce ho moc nebaví, neváží si své práce, chodí pozdě do práce. Pracovník si práce neváží, nemá smysl pro zodpovědnost a pro spolehlivost, vypadá dojmem znudění, chodí do práce jen pro peníze


60

Tabulka 3-1-7: Stav manka a škod (odpisů) Přesná evidence zboží, minimální odpisy, výborná manipulační schopnost se 5

zbožím,včasná kontrola jakosti zboží, prováděné audity na nejvíce zcizené zboží

4 3 2

1

Eviduje se zboží podle plánů, včasné kontroly, drobné poškození zboží manipulací Průměrné hospodaření se zbožím, průměrné manipulační dovednosti, Časté škody při manipulaci se zbožím, nepřesná evidence, špatně hlídané zboží proti krádežím Špatná přejímka zboží, špatné hospodaření se zbožím., špatná evidence ztrát na zboží či pracovník úplně zapomíná odepisovat zboží.

Tabulka 3-1-8: Ostatní – čistota,upravenost, slušné chování, sebeovládání Pracovník chodí do práce čistý a upravený. Ve vyhrocených situacích si 5

vždy zachovává klidné a uvážené jednání. Pracovník mluví jasně, vystižně a srozumitelně.

4 3 2 1

Pracovník je upraven, má slušné chování, a vystupuje s chladnou hlavou Pracovník je upravený, avšak se nedokáže často ovládat. Zřídka používá nevhodná slova. Pracovník udržuje slušné chování na hraně společenského jednání Pracovník chodí neupravený do práce, má nevhodné chování a nedokáže zvládat situace, chodí do práce v podnapilém stavu


61

3.1.3. Návrh na zlepšení péče o zaměstnance

Jak vyplynulo z dotazníkové šetření více jak 50% zaměstnanců supermarketu Albert odpovídalo, že se jim zdá dosavadní péče o ně (zaměstnance) nedostatečná. To znamená, že by v tomto ohledu rozhodně uvítali změnu. Mým návrhem jsou níže uvedené možnosti, jak zvýšit péči zaměstnancům a tím i pracovní prostředí tohoto supermarketu.

Sociální výhody zaměstnanců

Vytvoření přátelské atmosféry na pracovišti má velký význam také v motivaci zaměstnanců. Vedl by se speciální kalendář zaměstnanců, který by umožnil sledování těchto událostí. Dárky by předával manager prodejny a osobně by blahopřál tomu zaměstnanci, který ten den slaví narozeniny nebo má jiný jubilejní životní krok.


Pozornost k narozeninám, ke dni matek a ke dni žen

•

Každá žena by v den svých narozenin dostala jako pozornost

jednu růži.

Z dotazníkového šetření vyplývá, že na prodejně Albert je 28 žen, které vyplnily dotazník a 4 muži, kteří vyplnili dotazník, zbytek neodevzdal. Jelikož více mužů není a zaměstnanců je celkem 37, je tedy celkový počet všech žen 33. Tzn. roční spotřeba růží k narozeninám cca 33 x 50 = 1.650 Kč. 1.650 x 3 = 4.950,- / za rok

•

Pro muže navrhuji jako dárek láhev vína – cca 70 Kč x 4 = 280 ,- Kč / za rok


Při životním jubileu 50ti let věku poukázka na odběr zboží v hodnotě 2.000,- Kč
Při pracovním jubileu 5 let poukázka na odběr zboží v hodnotě 1.000,-Kč


62


Při pracovním jubileu 10 let poukázka na odběr zboží v hodnotě 2.000 Kč
Vánoční karty s přáním Šťastných svátků vánočních a šťastného nového roku s poděkováním za dosavadní spolupráci

á 14 Kč x 37 = 518,-Kč / rok

Celkem „pevné“ sociální náklady na zaměstnance za rok 5.748,- Kč

3.1.4. Návrh na doplňující školení Školení pro zaměstnance vedoucí k větší efektivitě

Vzhledem ke zvýšení efektivity práce zaměstnanců navrhuji následující školení. Dřívější školení byla z mého pohledu nedostačující a některá nebyla dosud nikdy ani realizována. Zájmem firmy by měl být prosperující supermarket a proto je velice důležité správně vést svoje zaměstnance. Protože je to nadnárodní společnost je potřeba se kontaktovat s centrálou vedení firmy k prohloubení školení. Každá společnost si školí sama svoje zaměstnance, to je její největší „know-how“. Navrhovala bych například následující školení:

-

školení manažerských dovedností (vedení lidí, organizace práce) zejména školení na řízení lidských zdrojů (vstupní hovory se zaměstnanci, výběr vhodných zaměstnanců., vedení lidí) , organizace práce, komunikace se zaměstnanci (zpětná vazba), která je nedostačující z pohledu zaměstnanců, což vyplynulo z dotazníkového šetření.

-

školení prodejních dovedností (prodejní standardy – chování zaměstnanců na prodejně, jednotné pozdravy apod.)


63

-

školení pro specialisty prodeje (vystavování a aranžování zboží, upoutávky na zboží apod.)

-

Asertivní chování (k řešení krizových situací, reklamací tzn. nenechat se zaskočit, dokázat se v situaci orientovat)

3.1.5. Firemní akce pro zaměstnance Výhodou těchto společných akcí je vzájemné sbližování se mezi spolupracovníky, navazování nových přátelských kontaktů. Tím vším vzniká i lepší pracovní prostředí, kam se zaměstnanci mohou těšit a to může být také jeden z motivační prvků pro zaměstnance a zároveň to posiluje i firemní kulturu supermarketu. Z analýzy vyplynula velká podpora tohoto nápadu, tedy výrazně mnoho zaměstnanců by ji uvítalo. Jednalo by se například o kulturní či sportovní akce. V současnosti již tyto akce probíhají, avšak pouze jedenkrát za rok, což je podle mě velice málo. Příspěvky bývají 200 Kč / rok na každého zaměstnance. Mým návrhem je tedy tyto akce dělat aspoň 2 do roka, což by vyšlo na 400 Kč / rok na 1 zaměstnance. Zaměstnanci se pak mohou sami domluvit jakou akci by raději uvítali, zda sportovní akci, či firemní večírek apod.

Při dosavadním počtu zaměstnanců tedy 37, by

náklady na firemní akce činily 14.800 Kč za rok.

3.1.6. Informační nástěnka

Jak z předchozí analýzy také vyplývá, zaměstnanci si stěžují na nedostatečnou informovanost uvnitř supermarketu. Proto navrhuji zavedení nové nástěnky, která by byla umístěna v prostoru všem pracovníkům přístupném a to v zázemí. Tam by byly vystavovány zejména :

•

informace o změnách

•

připravované plány

•

informace o nesplněných plánech


64

•

připomínky ze strany vedení

•

připomínky ze strany zaměstnanců

•

hodnocení nejlepších pracovních výkonů

Pro starost o informační nástěnku by bylo nejvhodnější, aby se staral někdo, kdo k ní bude mít vztah a bude tuhle práci dělat rád a najde si na ni vždy čas. Projednání by bylo vhodné na poradě, kde by se k tomu mohli zaměstnanci vyjádřit a případní zájemci se přihlásit. Podklady pro nástěnku by připravovala vždy vedoucí směny, tedy provozní vedoucí a o připomínky ze strany zaměstnanců odpovědný pracovník za nástěnku. Stalo by-li se, že nikdo nebude mít ze strany zaměstnanců zájem o práci s nástěnkou, měla by to povinně na starosti také provozní vedoucí. Odměna za vedení nástěnky by byla 200 Kč za měsíc.

Náklady na informační nástěnku

Podle různých nabídek jsem vybrala následující tabuli s korkovým povrchem pro špendlíkové upínání předloh a hliníkovým rámem. Rám tvoří stabilní a robustní plochu, která zajišťuje trvanlivost a užitkovost. Jde o rozměry 100 x 200 cm v ceně 2.450 Kč.

Zavedením informační nástěnky

by docházelo k podstatně lepšímu informování

zaměstnanců a hlavně by se předcházelo případným připomínkám a nedorozuměním, které by vyplývaly z nedostatku informací. Výhodou by byla jednotná informovanost všech.

3.1.7. Návrh na zlepšení zpětné vazby Efektivní je taková komunikace, při které za vzájemného respektování partnerů dochází k účelné výměně informací mezi subjekty. Má-li být komunikace dostatečně efektivní, měla by umožňovat také ovlivňování.


65

Z analýzy vyplývá, že mnoho zaměstnanců má pocit, že zpětná vazba a komunikace není dostatečná. Proto je v základě nejvíce důležité právě více naslouchat požadavkům zaměstnancům a více s nimi komunikovat. Nadřízení musí osobně vyzívat podřízené ke komunikace o práci, o tom, jak práci dělají, jak by se měla dělat aj. Důležité je ptát se i na jejich osobní názor. Vše závisí na umění managera, a proto i zde by bylo výhodné opět nové proškolení managera na komunikaci s lidmi.

Návrh na strukturu při stanovení úkolů: 1. Zadání úkolů 2. Časová omezení 3. Následná kontrola 4. Vyhodnocení úkolu

Z toho vyplývá, že důležitým faktorem zpětné vazby je i následná kontrola a po té vyhodnocení úkolu určitou formou. Úkoly se vyhodnocují finančně a měly by být hodnoceny i nefinančně a to, při dobrém splnění úkolu, pochvalou či pokáráním, když zaměstnanec špatně plní zadané úkoly. Z toho plynou hlavně osobní rozhovory se zaměstnanci a měly by se stát každodenní samozřejmou činností každého vedoucího úseku a managera. Dalším návrhem je zavedení častějších pravidelných porad se zaměstnanci. Dosud tento systém funguje tak, že manažer má jedenkrát měsíčně poradu se všemi zaměstnanci. Zavedení porad alespoň jedenkrát týdně by prospívalo vzájemné zpětné vazbě od nadřízených k podřízeným.


66

Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat konkrétní supermarket Albert, který je součásti obrovské nadnárodní společnosti Ahold. Analyzovala jsem zde firemní kulturu a její vliv na efektivitu práce zaměstnanců. I když je to, jak jsem již zmínila, obrovská nadnárodní společnost, která má mnoho kvalifikovaných profesionálu, kteří by měli zajišťovat tyto věci, i přes to, jsem našla mnoho chyb a nápadů na zlepšení, která se do této doby nikdy nerealizovala.

Analýza byla vypracována na základě dotazníku, který jsem předložila každému zaměstnanci k vyplnění. Z celkového počtu 37 zaměstnanců mi 32 z nich vrátilo dotazník. Největší problémy ve firemní kultuře tedy zaměstnanci pociťují ve špatné motivaci k práci, v organizaci práce, v informovanosti, v nedostatečné zpětné vazbě a péče o zaměstnance. Mým cílem bylo tedy vyřešit tyto problémy vhodným návrhem.

Ke zlepšení organizace práce navrhuji zavedení rozpisového plánu, kde bude mít každý úsek stanovené všechny úkoly, které je třeba řádně plnit. To zabrání neplnění důležitých úkolu, snížení nabídky zboží, ke zbytečným ztrátám či škodám na zboží, k prošlým lhůtám apod.

Je to důležitý faktor, který se odráží na

výsledku

supermarketu.

Dalším problémech byla malá motivace zaměstnanců. Navrhuji tedy jako motivační prostředek soutěž o nejlepšího zaměstnance. Každý týden bude přímý nadřízený hodnotit prodavače na základě bodů podle svého uvážení a po konzultaci s provozním vedoucím. Dále provozní vedoucí budou hodnotit, po konzultaci s managerem, vedoucí úseku. Na základě toho budou udělovat body za plnění stanových kritérií a nejlepší pracovníci dostanou odměnu ve formě finanční poukázky na odběr zboží.

Z dotazníkové šetření vyplynula i nedostatečná péče o zaměstnance. Mým návrhem je zavedení sociálních odměn při příležitostí různých událostí, jako například narozeniny


67

pracovníka, den matek apod. Vytvoření přátelské atmosféry na pracovišti má velký význam také v motivaci zaměstnanců. Pro zlepšení efektivnosti práce zaměstnanců navrhuji školení manažerských a prodejních dovedností. Manažerských dovedností hlavně z důvodu, že zaměstnanci podle dotazníkového šetření mají pocit, že funguje špatně zpětná vazba a organizace práce. Prodejní dovedností jsou významným plusem z hlediska image supermarketu.

Dalším návrhem bylo větší opakovanost firemních večírků či obdobných akcí. Zaměstnanci se lépe poznají a tím vznikne lepší pracovní prostředí, kam se zaměstnanci mohou těšit. To je také jeden z motivační prvků zaměstnanců, který vede k posilování firemní kultury.

Jak z předchozí analýzy také vyplývá, zaměstnanci si stěžují na nedostatečnou informovanost uvnitř supermarketu. Navrhuji proto zavedení nové nástěnky, která by byla umístěna v prostoru všem pracovníkům přístupném - v zázemí.

Poslední návrh se týká zlepšení zpětné vazby od nadřízených směrem k podřízeným. Jedním návrhem již bylo školení pro vedoucí pracovníky a zavedení častějších porad.

Podle managera supermarketu Albert, se kterým jsem prodiskutovávala návrhy obsažené v mé bakalářské práci, se mu tyto návrhy zdály dobré, ale je potřeba tyto návrhy postoupit na vedení firmy Ahold (centrála v Praze), která by dále zhodnotila přínos návrhů a v případě souhlasu by realizovala tyto návrhy ve zkušební době ve vybraných supermarketech (například jeden v Praze,Brně a Ostravě apod.). Při pozitivních výsledcích, tedy v kladném projevení v praxi, kdyby se na prodejně zlepšili ekonomické a

personální výsledky, by se tyto návrhy mohly

realizovat

i na ostatních prodejnách. I když výsledky mé analýzy se týkají pouze tohoto supermarketu, manager a vedení si myslí, že situace je i v ostatních supermarketech podobná.


68

Seznam literatury Knihy [1] BEDRNOVÁ, E.NOVÝ, I. a KOL.
























































. 2. vyd.



Praha: Management Press. 2004. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. [2] BLÁHA, J. a DYTRT, Z.



!






















1. vyd. Praha: Management Press.



2003. 155 s. ISBN 80-7261-084-8. [3] BROOKS, I.

























. Praha: Computer Press. 2003, 296 s.



ISBN 80-7226-763-9. [4] FORET, M. a STÁVKOVÁ, J.



!

























. 1. vyd. Praha: Grada





Publishing. 2003. 159 s. ISBN 80-247-0385-8. [5] HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ, D. a ŠKAPOVÁ, H.















































1.vyd. Praha: Management Press. 2000. 233 s. ISBN 80-85943-99-9.



[6] JANDA, P.













































Praha 7: Grada Publishing, 2004. 128 s.



ISBN 80-247-0781-0. [7] KRUGER, W.





















Praha: Grada Publishing, 2004. 112 s.



ISBN 80-247-0780-2. [8] LEIGH, B.





















































. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004.



300 s. ISBN 80-251-0233-7. [9] NEUMANN, F.





























1. vyd. Praha: Portál, 2002. 176 s.



ISBN 80-7178-622-5. [10] PFEIFER, L. a UMLAUFOVÁ, M 



























. Praha: Grada

Publishing,1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X. [11] PLAMÍNEK, J.























*





















1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002.

151 s. ISBN 80-247-0403-X. [12] POKORNÝ, J.



































1. vyd. Brno: Akad. nakl. Cerm, 2004. 207 s.

ISBN 80-7204-348-X.


69

[13] TRACY, B.





































1. vyd Brno: Computer Press, 2004. 129 s. 

ISBN 80-251-0175-4. [14] WHITMORE, J.
























2. vyd. Praha: Management Press, 2004. 185 s.

ISBN 80-7261-101-1.

Časopisy [15] ALAN, J. Narativní a analytické paradigma v soudobé sociologii. , 2004, č. 30, s. 11-19 [16] ALIJEVOVÁ, D.Štruktúra každodennosti v sociologickej reflexii. 













Poznámky z přednášek )




























1989, č. 2,

[17]

























Franková Emilie PhDr. 2004.


70



















,

Seznam tabulek

Tabulka 1-1-1:

Vlivy na firemní kulturu …………………………………….....13

Tabulka 1-1-2:

Determinanty ovlivňující firemní kulturu ……………………...14

Tabulka 1-1-3:

Typologie firemních kultur …………………………………….15

Tabulka 1-1-4:

Výrazné determinanty firemní kultury ………………………....15

Tabulka 1-1-5:

Kultura podniku podle zaměření ……………………………….16

Tabulka 1-2-1:

Proces vnímání ……………………………………………..…..22

Tabulka 1-2-2:

Johariho okno ………………………………………………..…26

Tabulka 1-4-1:

Jednoduchá klasifikace teorií motivace ……………………...…30

Tabulka 1-4-2:

Herzbergovi vnější a vnitřní odměny ………………………......30

Tabulka 1-4-3:

Maslowa hierarchie potřeb ……………………………………..31

Tabulka 1-4-4:

Aldefrerova hierarchie potřeb …………………………….…....31

Tabulka 1-4-5:

Lawler a Suttle …………………………………………………31

Tabulka 3-1-1:

Rozpisový plán …………………………………………………57

Tabulka 3-1-2 :

Bodovací systém ……………………………………..………...58

Tabulka 3-1-3:

Vztah k zákazníkovi …………………………………..………..59

Tabulka 3-1-4:

Plnění úkolů podle rozpisového plánu ………………..………..59

Tabulka 3-1-5:

Iniciativa, ochota a flexibilita ………………………………….59

Tabulka 3-1-6:

Osobní přístup k práci ……………………………………..…...60

Tabulka 3-1-7:

Stav manka a škod (odpisů) ……………………………..……..60

Tabulka 3-1-8:

Ostatní – čistota,upravenost, slušné chování, sebeovládání …....60


71

Seznam obrázků Obrázek 2-1-1:

Počet prodejen Ahold v ČR …………………………………….36

Obrázek 2-1-2:

Průměrný počet zaměstnanců …………………………………..37

Obrázek 2-1-3:

Organizační schéma supermarketu ……………………………..38


72

Seznam grafů

Graf 2-2-1:

Struktura pracovníků ……………………………………………….….40

Graf 2-2-2:

Věková struktura ……………………………………………………….41

Graf 2-2-3:

Počet let na pracovníka ………………………………………………...42

Graf 2-2-4:

Projevování chaosu v práci……………………………………………..43

Graf 2-2-5:

Pravidla ve firmě………………………………………………………..44

Graf 2-2-6:

Nespokojenost v práci…………………………………………………..45

Graf 2-2-7:

Návrhy na změnu uvnitř firmy………………………………………….46

Graf 2-2-8:

Preferování práce……………………………………………………….47

Graf 2-2-9:

Vlastnosti spolupracovníků……………………………………………..48

Graf 2-2-10: Vztah zaměstnanců k nadřízeným………………………………………49 Graf 2-2-11: Kladné a negativní vlastnosti nadřízených podle zaměstnanců………...50 Graf 2-2-12: Dostatečná péče o zaměstnance ………………………………………..51


73

Seznam příloh Příloha č. 1

Dotazník pro zaměstnance

Příloha č. 2

Sumarizační tabulka vyhodnocení dotazníků

74

Příloha č. 1:

Dotazník pro zaměstnance

Vážené dámy, vážení pánové,

studuji Podnikatelskou fakultu VUT v Brně a tento rok budu obhajovat bakalářskou práci na téma „Firemní kultura a zvýšení efektivity práce zaměstnanců“. Chci Vás požádat o vyplnění tohoto dotazníku, který je hlavním podkladem pro mou práci. Výsledky budou využity a budou velkým přínosem pro všechny zaměstnance! Své odpovědi zakroužkujte a dotazník vhoďte do označené krabice v kuchyni.

Dotazník je anonymní a skutečnosti v něm uvedené nebudou nikde zveřejněny!!

Děkuji za Váš čas a spolupráci

A Zaměstnanec a firma

1. Víte jak se podílíte na úspěchu firmy?






b)





c)





































































































































































































2. Myslíte si, že se projevuje v práci někdy mírný chaos? 












































































"









#









$



$





$





$



$





$





$



$

$



$



$



$



$

!



$



$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$



3. Posuzujete to, kde pracuje jako přátelském prostředí?




&





'










































*






























)





*
































(







#









'











#



























)



(













!

















(













#















)



















&



(













)



















(









#





4. Orientujete se na zákazníka při své práci ?












!













!

















!






























#

















#































































(



(





(



















































































!























































$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

%

5. Víte co se očekává od Vaší práce?


(























!





























































(



























'

























(







































































6. Víte kdo hodnotí Vaši práci? 




&








'





















































































(







































!













)







!











!






































!















































































7.Víte na jaká pravidla ve firmě nelze zapomenout? 




&





'







































&





'











!



















(









































!















































(

















8. Myslíte si , že pro Vaši práci stačí nynější informovanost o firmě a o jejich záměrech (jako předmět podnikání, cíle firmy, strategie, záměry do budoucna apod.)?




&





'














































&



'







9. Je to pro vás jen rutinní práce zabezpečující peníze?




&





'













































































'

































#















































#











&
























































#





























#

10. Co Vám nejvíce nevyhovuje v práci? Možnost více odpovědí.




























'




































'
















































!























!



























)

































'





































)













































'





























h) Jiné………………………………………………………………………………………………………..

11. Odpovídá Váš plat vykonané práci?




&





'














































&



'







12. Myslíte si, že máte stejné zájmy jako firma celkově (například tvorba maximálního zisku z prodeje a spokojenost zákazníka)? 




&





'














































&



'







13. Chtěli byste, aby se změnilo klima ve firmě? 




&





'














































&



'







14.V čem byste změnu nejraději uvítali?














'





































!























































































(
































!
























#

$









$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$



15. Jste dost motivováni k Vaší práci? U každé možnosti něco napište.




































































































16. Čím jste nejvíce motivováni k práci?

















'


































































































#




























$






















!























$

!













































!







































$



$





$



$

$

$

$

$

$

$

$

$





!































$

$

$

$

$

$

$

$

B Vztahy mezi zaměstnanci 17. Přenášíte svoje zkušenosti mezi svými spolupracovníky navzájem?




&





'




































!
































'



































































&



'

























































#


























(



































!































18.Uvědomujete si ke své práci odpovědnost? 




&





'











(





!


























































































#





















!

(





























!







&



'























































































19.Pracuje raději v týmu nebo samostatně ?


















!














%



























































!



















#










%









!





































































'













(





#

%

%









$

$

$





$





$






$





$





$



$

$

$

$

$

$

$

$

%




































(





















#











%



%











%











!













#









)







%













$





$



$

!





$





$

$





$



$





$



$







$



$



20. Uvítal byste více sbližování se spolupracovníky, např. firemní akce?




&





'














































&



'







21. Existuje rivalita mezi zaměstnanci podle Vás?




&





'














































&



'









$



$







$

$



%



22. Která z následujících tvrzení u většiny platí pro vaše spolupracovníky?













&



























(












(











































!














(































(

















(




)






































$




"









$



(



$



$

$







$



$



$





$



$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$



C Vztahy s nadřízenými

23. Jaký je Váš vztah k nadřízenému ?











#









#







#














#

24. Jaké dobré vlastnosti má Váš nadřízený?


(


























!















































































(










































(









#














































!























#








)

















)



















$























$



$

$









$

$



$



$





$





$

%

%



25. Jaké záporné vlastnosti má váš nadřízený?





























!


















!













































!



















(
































(









#













































!




































)




















)





$









































$

$







$



$



$



$





$





$

$

%

%

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

%

26. Na jaké úrovni si myslíte, že funguje zpětná vazba od nadřízeného?





































































(







































!







27. Ptají se Vás nadřízení někdy na Vaše názory? 




&





'




















!



























































(















































&



'



























































28. Cítíte někdy silný nátlak ze strany zaměstnavatele, který je neúměrný?


(



















#













































"









#



#





















!

















$



$





$





$





$



$

$



$



$







$



$







$





$

!



$





$



$



$





$





$













$

$











29. Myslíte si, že Vás vždy spravedlivě hodnotí za Vaši práci?




&





'














































&



'







30. Zdá se Vám péče zaměstnavatele o Vás- zaměstnance dostatečná?




















!

























!





$










%













D Obecné otázky

31. Jste








!











32. Do jaké věkové kategorie spadáte?






































33. Jak dlouho pracuje v této firmě?
















































Příloha č. 2: Sumarizační tabulka vyhodnocení odpovědí z dotazníků

Otáz-ka č. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19a 19b 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

a 4 8 12 1 6 12 6 5 1 10 0 6 6 18 0 2 8 20 9 0 20 2 12 3 3 2 4 6 12 2 4 4 22 19

b 20 15 3 14 22 16 18 10 10 24 7 12 18 19 2 3 2 4 2 0 6 12 5 7 4 12 16 15 15 9 28 28 4 5

c 8 9 7 11 4 4 8 12 17 19 17 12 5 15 26 6 7 5 2 18 3 16 8 6 6 8 12 11 3 12 6 8

Odpovědi zaměstnanců d e f 0 0 6 5 4 19 3 25 8 2 3 10 15 17 3 11 10 5 3 0 1 1 2 8 10 9 12 11 6 9 6 2 12 2 9 -

g 25 4 11 5 3 -

h 2 5 -

i 14 -