Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Hodnocení efektivity podnikového vzdělávání Diplomová práce
Vedoucí práce: Ing. Stanislava Lišková
Bc. Ivana Poláčková
Brno 2006
Je mou povinností poděkovat zde především Ing. Stanislavě Liškové za odborný dohled a její vstřícný přístup při zpracování předkládané práce.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Hodnocení efektivity podnikového vzdělávání
zpracovala samostatně
a použila jen
pramenů,
které
cituji
v přiloženém soupisu literatury.
V Brně dne
………………. 2006
Podpis
……………………….
a uvádím
Abstract: These diploma thesis deals with the theoretical issues for effectivness in training assesment with the focus on a practical using of this process within the joint stock company ČEZ. On the basis of analysis made and of results detected will be designed recommentations for improvements of these activities.
Abstrakt: Tato diplomová práce se zabývá teoretickými předpoklady pro efektivní hodnocení podnikového vzdělávání se zaměřením na praktické uplatňování procesu v akciové společnosti ČEZ. Na základě provedené analýzy a zjištěných výsledků budou navržena doporučení pro zlepšení těchto aktivit v ČEZ.
Obsah: 2. PŘEHLED LITERATURY...........................................................................................................................7 2.1. CO JE TO VZDĚLÁVÁNÍ?.................................................................................................................................7 2.2. PROČ SE FIRMY SNAŽÍ ROZVÍJET SVÉ ZAMĚSTNANCE?..........................................................................................9 2.3. VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ JAKO SOUČÁST STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ A ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ................................9 2.3.1 Úloha vedoucích pracovníků..........................................................................................................10 2.4. OBLASTI A STYLY VZDĚLÁVÁNÍ.....................................................................................................................11 2.4.1. Oblasti vzdělávání – SKA (skills, knowledge, attitude).................................................................11 2.4.2. Styly učení......................................................................................................................................12 2.5.1. Výcvik ............................................................................................................................................13 2.5.2. Rozvoj ..........................................................................................................................................14 2.5.3. Organizační rozvoj .......................................................................................................................15 2.5.4. Rozvoj manažerů............................................................................................................................15 2.6. CYKLUS SYSTEMATICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ.........................................................................................................16 2.6.1. Fáze 1: Identifikace potřeby vzdělávání (training needs analysis)...............................................17 2.6.2. Fáze 2: Plánování (návrh) vzdělávání ..........................................................................................17 2.6.3. Fáze 3: Realizace ..........................................................................................................................18 2.6.4. Fáze 4: Vyhodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu...........................22 2.7. EFEKTIVITA VZDĚLÁVÁNÍ.............................................................................................................................24 2.7.1. PODMÍNKY PRO EFEKTIVNÍ VZDĚLÁVÁNÍ.......................................................................................................25 2.7.2. PĚTIÚROVŇOVÝ MODEL VYHODNOCOVÁNÍ EFEKTŮ VZDĚLÁVÁNÍ.......................................................................27 2.7.3. KALKULACE VÝCVIKOVÉ ČINNOSTI.............................................................................................................28 2.7.3.1. Měření nákladů...........................................................................................................................29 2.7.3.2. Odhad čistého přínosu................................................................................................................30 3. CÍL PRÁCE A METODIKY......................................................................................................................32 4. VÝSLEDKY SLEDOVÁNÍ........................................................................................................................33 4.1. FIRMA ČEZ..............................................................................................................................................33 4.1.1. Jaderná elektrárna Dukovany.......................................................................................................35 4.2. MODEL HODNOCENÍ EFEKTIVITY VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT V ČEZ........................................................................35 4.2.1. První úroveň hodnocení – reakce, názor ......................................................................................37 4.2.2. Druhá úroveň hodnocení – změna ve vědomostech, dovednostech a postojích............................39 4.2.3. Třetí úroveň hodnocení – změna chování na pracovišti................................................................40 4.2.4. Čtvrtá úroveň hodnocení – celkový dopad vzdělávání v JE..........................................................41 4.2.5. Pátá úroveň – změny v kultuře podniku.........................................................................................41 4.3. HODNOCENÍ EFEKTIVITY DLE MODELU NA KONKRÉTNÍM VZDĚLÁVACÍM PROGRAMU ČEZ........................................44 4.3.1. První fáze vzdělávacího cyklu – Identifikace potřeb.....................................................................44 4.3.2. Druhá fáze vzdělávacího cyklu – Návrh a plán výcviku................................................................46 4.3.3. Třetí fáze vzdělávacího cyklu – Realizace výcviku........................................................................47 4.3.4. Čtvrtá fáze vzdělávacího cyklu – Hodnocení výcviku....................................................................49 4.4. NÁKLADY A PŘÍNOSY VZDĚLÁVÁNÍ V ČEZ.....................................................................................................57 4.4.1. Náklady..........................................................................................................................................57 4.4.2. Přínosy...........................................................................................................................................58 4.5. NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ SOUČASNÉHO SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ ..............................................................................60 5. DISKUSE .....................................................................................................................................................66 6. ZÁVĚR.........................................................................................................................................................70 7. SEZNAM LITERATURY...........................................................................................................................72 8. PŘÍLOHY.....................................................................................................................................................74
1. Úvod Henry Ford řekl: „Každý, kdo se přestane učit je starý, ať je mu 20 nebo 80. Každý, kdo se stále učí, zůstává mladý. To nejlepší v životě je zůstat mladý“. Lidé a jejich znalosti, dovednosti a postoje jsou vedle financí a technologie jedním ze zdrojů, které určují ekonomický rozvoj. Lidské zdroje jsou jedním ze základních pilířů, na kterých stojí úspěch každé firmy. Lidský kapitál je hodnota, jejíž cena narůstá tím, jak je používán. Vzdělávání jako kultura je odvěký společenský jev, který se projevuje vychováváním a vzděláváním. Vzděláváním dospělých se zabývá věda zvaná andragogika. Vzdělávání zaměstnanců je systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí, dovedností, názorů a postojů, kterým se snižuje rozdíl mezi současnou úrovní pracovníků a požadavky na ně kladenými. Ve firmě patří k nejdůležitějším personálním činnostem, neboť rozšiřuje nebo zvyšuje kvalifikaci zaměstnanců a formuje flexibilitu pracovní síly organizace a její připravenost na změny. Podnikové
vzdělávání
umožňuje
zvyšování
hodnoty
lidského
kapitálu,
tj. formování pracovních schopností, dovedností a znalostí. Podporou rozvoje a osobního růstu pracovníků přispívají podniky ke zkvalitňování produkce, zefektivnění vnitřních procesů
i k rozvoji podniku
jako
celku.
Podnikové
vzdělávání
se
tak stává
v současnosti rozhodujícím faktorem zvyšování konkurenceschopnosti podniků na trzích. Investice do lidí je investicí do budoucnosti. Podmínkou úspěchu na tvrdém konkurenčním trhu je orientace na zákazníka a hlavně přístup zaměstnanců, kteří tuto filozofii nejen pochopí, ale i zavedou do praxe. Předpokladem úspěchu firmy je efektivní proces vzdělávání. Mnoho organizací ještě pořád vynakládá na vzdělávání obrovské částky a vlastně ani neví, jestli se jim to vyplácí. Nejefektivnějším vzděláváním je systematické vzdělávání, tj. neustále se opakující cyklus vzdělávání vycházející ze zásad politiky vzdělávání organizace, sledující
cíle
její
identifikaci potřeb
strategie a pečlivě
a vize.
Efektivnost
zpracovaném
vzdělávání
plánu,
který
závisí
na správné
na ní
navazuje,
a zejména na vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávání v organizaci.
6
2. PŘEHLED LITERATURY 2.1. Co je to vzdělávání? Vzdělávání jako kultura je odvěký společenský jev, který se projevuje vychováváním a vzděláváním. Vzděláváním dospělých se zabývá věda zvaná andragogika. Vzdělávání zaměstnanců je systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí, dovedností, názorů a postojů, kterým se snižuje rozdíl mezi současnou úrovní pracovníků a požadavky na ně kladenými. Mezi vzděláváním dospělých a dětí existují zásadní rozdíly, které uvádí například M. Belcourt a P. Wright (1998, str. 101) v následující tabulce: Tab. č. 1: Rozdíly v učení dětí a dospělých Faktor Dítě Osobnost závislá
Dospělý nezávislá
Motivace Role Otevřenost vůči změně Překážky vůči změně
vnější student velká malé
vnitřní zaměstnanec vžité zvyky a postoje negativní sebepojetí, omezené příležitosti, čas, nevhodné výukové metody
Zkušenost
omezená
velká
Orientace na učení
na předmět
na problém
Zdroj: M. Belcourt a P. Wright: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu, str. 101
Z existence rozdílů mezi vzděláváním dětí a dospělých vyplývá, že dospělým se musí věnovat jiná pozornost, než dětem a musí se jejich požadavkům přizpůsobit celý proces vzdělávání.
Specifika vzdělávání
dospělých
spočívají
v tom,
že
dospělý
je motivován buď více egoistickými nebo více altruistickými potřebami, přáními, cíly. Lektor musí proto vědět, jak, kdo a čím je více motivován. Dospělý bývá obvykle do studia delegován, bývá tedy obvykle méně motivovaný než ten, kdo si studium vybral nebo zaplatil. Jedním obrovským problémem vzdělávání dospělých je to, že dospělý má neustále málo času, těžko se odpoutává od svých osobních, rodinných, pracovních a jiných problémů. Dalším kamenem úrazu vzdělávání dospělých je to, že mají zafixované špatné
7
návyky, které se těžko přeučují. Požadují naučit se věci hned a ne až doma z literatury, nemají rádi pouhé teoretizování, mají rádi osobní využitelnost, samostatné projekty, skupinové zkoušení apod. Dospělý se sice učí pomaleji, ale při reprodukci se někdy dopouští méně chyb, než mladistvý. Ve srovnání s mladistvými podávají menší výkon v učení, ale ne z důvodu menších schopností, ale spíše proto, že má na učení méně času a má více starostí. S narůstajícím věkem zvyšuje dospělý přesnost, důkladnost a zodpovědnost, může si bezděčně zapamatovat více, než mladiství díky tomu, že do toho dává více emocí a citu. Dospělý se zpravidla neučí, aby s učili, učí se proto, aby dovedli něco udělat, vyřešit problém, nebo zlepšit svůj pracovní výkon. Nejúspěšnější organizace staví na myšlence, že lidský kapitál – nebo inteligentní a efektivní pracovní síla – může být hlavní konkurenční výhodou firmy. Existuje jednoznačný trend chápat výcvik jako investici, která musí o získání prostředků soutěžit s jinými aktivitami. V historii výcviku se středem zájmu vzdělávání
stal zaměstnanec až v době
po skončení druhé světové války, kdy se rozšířil moderní výcvik v té podobě, jak jej známe nyní.
Věřilo
se
tomu,
že
pracovníci byli vedeni k tomu,
spokojený aby
zaměstnanec
zároveň
je
přispívali ke
produktivnější. zvyšování
Řídící
spokojenosti
pracovníků i produktivity. Manažeři se účastnili seminářů pro rozvoj mezilidských dovedností a sociální vnímavosti. Toto období bylo velmi důležité, protože s sebou přineslo poznání, že potřeby a požadavky pracovníků představují důležité proměnné v produktivitě práce. (Belcourt, 1998, str. 15). Požadavky
na znalosti a dovednosti člověka v moderní
společnosti se
neustále
mění, a aby člověk mohl fungovat jako pracovní síla, musí nutně neustále prohlubovat a rozšiřovat své znalosti a dovednosti. Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli podnik a jím organizované vzdělávací aktivity. Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tj. prohlubováním pracovních schopností (flexibilita v rámci pracovního místa) je hlavním úkolem podnikového vzdělávání. Vzdělávání pracovníků je poměrně široce koncipovaná personální činnost, která má významné vazby na ostatní personální činnosti. (Koubek, 1998, str. 206-208).
8
2.2. Proč se firmy snaží rozvíjet své zaměstnance? Existuje několik důvodů, proč by se měly firmy věnovat vzdělávání svých pracovníků: •
Stále se objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže dovednosti a znalosti lidí zastarávají.
•
Proměnlivost
trhu
zboží a služeb
v závislosti na proměnlivosti lidských
potřeb
si vynucuje pružnou reakci firem i jejich pracovníků. •
Častější jsou organizační změny, lidé je musejí zvládat a musí být „použitelní“ na různých místech či pracích.
•
Výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb, na zákazníka.
•
Mění se způsoby organizace práce i řízení lidí.
•
Globalizace a internacionalizace vyžaduje schopnost pohybovat se, podnikat a komunikovat v internacionálním prostředí.
•
Stále více se projevuje nutnost snižování nákladů a lepšího využití technologických zařízení.
•
Péče o rozvoj a vzdělání pracovníků přináší dobrou pověst organizace a usnadňuje tak výběr a stabilitu pracovníků.
•
Neustálé vzdělávání a osobní rozvoj managementu i pracovníků firem je nezbytné pro zvyšování výkonů a získání konkurenční výhody. (www.sovastudio.cz).
2.3. Vzdělávání zaměstnanců jako součást strategického řízení a řízení lidských zdrojů Požadavky na vzdělávání zaměstnanců vychází přímo z podnikové strategie, z vize firmy, cíle z oblasti vzdělávání by měly být zakotveny také v personální politice firmy. Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním podnikové personální strategie. Je to konkrétní aktivita, úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii. Strategie rozvoje LZ se řídí podnikovými cíli v tom smyslu, že jsou iniciovány strategickými plány organizace a řízeny plány lidských zdrojů, které definují požadavky na znalosti, dovednosti a schopnosti. Tyto strategie se zaměřují na záležitosti vztahující se k rozvoji schopností jednotlivců a týmů. Orientují se také na povzbuzování učení probíhajícího v organizaci. Strategie rozvoje LZ mají za úkol přilákat a udržet si lidský kapitál a také jej rozvíjet. Je to v souladu s pojetím, že pracovníci jsou investoři lidského kapitálu; umisťují svůj investovatelný kapitál tam, kde mohou vydělat nejvíce, kde mohou
9
dosáhnout největší návratnosti své investice. Chtějí rozvíjet své dovednosti, potenciál a zaměstnatelnost. Pracovníci, kteří podniknou takové kroky a naplní své naděje, s největší pravděpodobností získají a udrží si ty druhy lidských schopností, které potřebují. (Armstrong, 2002, str. 79) Vzdělávání zaměstnanců je součástí oboru zvaného řízení lidských zdrojů (dále ŘZL), jehož obecným cílem je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Zabezpečit, aby organizace získala, motivovala a udržela si kvalifikované, oddané, angažované a dobře motivované pracovníky. To znamená předvídat a uspokojovat budoucí potřeby pracovních sil a zvyšovat a rozvíjet podstatné schopnosti lidí – jejich užitečnost, potenciál a zaměstnatelnost – tím, že jim budou poskytovány příležitosti k soustavnému vzdělávání a rozvoji. (Armstrong, 2002, str. 28) Oddělení ŘLZ těchto cílů dosahuje konzultacemi a službami v oblasti plánování, organizace práce a analýzy pracovních míst, platů a odměn, náboru pracovníků a jejich výběru,
hodnocení
výkonu,
dále v oblasti bezpečnosti práce,
vztahů
s odbory,
zaměstnanci a zaměstnavatelem,
v pracovněprávních
záležitostech
a informačních
systémech pro ŘLZ. Každá jednotlivá funkce by měla poskytovat informace do příslušného subsystému, jako je např. výcvik nebo nábor zaměstnanců. Vzdělávání
musí
být
úzce
propojeno
s dalšími personálními činnostmi.
Proces plánování zaměstnanců pomáhá odhalovat chybějící dovednosti, které mohou být doplněny buď přijetím nových zaměstnanců, nebo postupným zdokonalováním dovedností stávajících pracovníků. Formováním pracovní síly lze zdůraznit význam přípravy nových zaměstnanců, kteří jsou právě uváděni do funkce. Hodnocení pracovníků zase pomáhá odhalit rozdíly mezi skutečnými a žádoucími schopnostmi a dovednostmi. Tento rozdíl bývá většinou základem pro tvorbu programu školení. (Milkovich, 1993, str. 485)
2.3.1 Úloha vedoucích pracovníků V podnikovém systému vzdělávání pracovníků se angažuje nejen personální útvar či zvláštní
útvar
vzdělávání
pracovníků,
ale
také
všichni vedoucí
pracovníci.
Intenzita a šíře záběru podnikového vzdělávání pracovníků závisí na podnikové personální politice a podnikové personální strategii. Vedoucí pracovníci musí soustavně zkoumat nejen to, zda jejich podřízení vyhovují kvalifikačním požadavkům pracovních míst, ale musejí soustavně sledovat pracovní výkon a chování svých podřízených. Vedoucí pracovníci jsou rozhodujícím činitelem v procesu
10
identifikace potřeby vzdělávání, participují na procesu plánování vzdělávání tím, že rozhodují o tom, kdo a v jaké oblasti má být školen. V procesu vlastní realizace vzdělávání často fungují i jako školitelé. A nakonec jsou také jedním z nejdůležitějších zdrojů
informací
potřebných
pro
vyhodnocování
výsledků
vzdělávání
i účinnosti vzdělávacího programu. Je také velmi důležité, aby management podporoval proces školení a vzdělávání, a to zejména tím, že: -
poskytnou čas zaměstnanci dokončit předběžné úkoly pro účast na kursu,
-
poskytnou čas na účast a zabezpečí, že práce zaměstnance bude zajištěna někým jiným, aby nedošlo k přerušení práce,
-
posoudí obsah kursu se zaměstnancem a prodiskutuje s ním možnosti využití nově získaných znalostí,
-
po návratu školeného souhlasí s poskytnutím příležitostí k využití nově nabytých dovedností a nové návyky bude podporovat.
Manažeři jsou odpovědní za vytváření takových příležitostí pro rozvoj a školení pracovníků, které umožňují plné využití jejich potenciálu. Proto tedy musí existovat velmi úzká spolupráce mezi vedoucími pracovníky a personálním útvarem zabezpečujícím vzdělávání pracovníků.
2.4. Oblasti a styly vzdělávání 2.4.1. Oblasti vzdělávání – SKA (skills, knowledge, attitude) Učení je proces osvojování si nových dovedností, postojů nebo znalostí. Ve všech učebnicích psychologie nebo pedagogiky pojednávajících o učení název „domény učení“ zobrazuje základní myšlenku, že existují různé oblasti a úrovně učení. Tři základní oblasti jsou:
kognitivní,
emoční
a psychomotorická.
Většinou
se
pracuje
s odpovídajícími termíny znalosti, postoje a dovednosti, nebo ještě jednodušeji: hlava, srdce a ruka. Dovednosti (skills) - tato doména obsahuje dovednosti fyzické, kreativní, technické, prezentační. Úrovně
v oblasti dovedností jsou vnímání (pomocí smyslů), naladění
(duševní nebo fyzická připravenost před zahájením určité akce), řízená odezva (instruktor vede učícího a ten jej napodobuje), mechanismus (opakováním osoba provádí určitý úkol
11
samostatně a plynule), komplexní odpověď (učící se osoba může vykonat řadu dovedností bez zaváhání úsporně a efektivně), adaptace (schopnost přizpůsobit své chování změněné situaci) a původnost (tvorba nových technik, přístupů). Znalosti (knowlede) – jsou první a největší oblastí učení, která obsahuje všechny intelektuální
procesy:
vybavování
si faktů,
chápání
myšlenek,
aplikace
těchto
myšlenek na konkrétní situace a analýza teorií. V rámci této oblasti jsou identifikovány úrovně učení, které jsou uspořádány hierarchicky, a předpokládá se, že první úroveň musí být zvládnuta dříve, než je možné se naučit následující úroveň. Úrovně v kognitivní doméně jsou znalost (poznání a vybavování základních faktů), porozumění (student informaci nejen zná, ale dokáže také demonstrovat, že určitému materiálu rozumí), aplikace (použití znalostí a jejich porozumění, aplikace znalostí na problémy nebo nové situace),
analýza (schopnost
syntéza (analýza informací
teorii
z velkého
nebo
koncepci
množství
zdrojů
kriticky a shrnutí
analyzovat), faktů
a teorie
do koherentního konceptu nebo situace) a zhodnocení (schopnost kritizovat např. určitý výkon nebo výzkumný návrh). Postoje (attitude) - do této kategorie jsou zahrnuty postoje, hodnoty, city, motivace, přesvědčení a zájmy. Jedná se spíše o emocionální než o intelektuální reakce. Ve většině povolání jsou pro výkon zájem a motivace mimořádně důležité. Úrovně emocionálního učení jsou akvizice (výzva účastnit se učení), reagování (reakce po učení – vyjádření názoru nebo emocionální reakce), hodnocení (vyžaduje, aby účastník vyjádřil názor nebo projevil určitou aktivitu), organizace (určitý názor nebo hodnota se stane součástí širší teorie nebo systému) a tvorba charakteru (systém hodnot nebo filosofie se integruje do základního hodnotového systému člověka).
2.4.2. Styly učení Existuje několik přístupů k definování stylů učení, nejčastěji se rozeznávají styly, které uvádí např. (Armstrong, 2002, str. 483):
Aktivisté – plně a bez předpojatosti se zapojují do nových zkušeností a zážitků a libují si v nových úkolech. Zapojují se do čehokoli, co se děje. Poohlížejí se po nových zkušenostech mají sklon být ze všeho nového nadšeni. Bývají nezaujatí, jsou zvyklí nejdříve něco udělat a až teprve potom zvažovat výsledky. Na aktivisty nejvíce působí výukové techniky, které jim umožňují plně zapojit do procesu učení, jako například hraní rolí, skupinová diskuse, případové studie.
12
Přemítaví – stojí v pozadí a pozorují nové zkušenosti a zážitky z různých úhlů. Shromažďují údaje, zkoumají je a pak docházejí k závěru. Důkladné soustředění myšlenek a analýza poznatků je pro ně velice důležitá, a proto se snaží zdržet se jakýchkoliv závěrů. Na setkáních a diskusích se chovají zdrženlivě. Poslouchají ostatní a zjišťují závěr diskuse před svými vlastními závěry. Pro tento typ studentů jsou vhodné techniky učení, kdy jsou prezentovány informace, o kterých mohou přemýšlet, jako např. přednášky, filmy, videa, doporučená literatura. Ocení také skupinové diskuse a případové studie, pokud se jich nemusí příliš aktivně účastnit. Vhodné jsou také kurzy na počítači, ve kterých mohou postupovat svou vlastní rychlostí a vracet se zpět k otázkám, které chtějí prostudovat detailněji.
Teoretici – upravují a aplikují svá pozorování ve formě logických teorií. Mají sklon k perfekcionismu, neskončí, dokud nejsou jejich poznatky připraveny v racionálním schématu. Problémy řeší souvisle, krok za krokem. Oceňují racionalitu a logiku. Teoretikové uvítají příležitost vyzkoušet nové teorie a srovnat je s jinými názory. Z tréninkových technik na ně nejvíce působí přednášky a doporučené texty.
Pragmatici – dychtí vyzkoušet nové myšlenky, přístupy a pojetí, aby viděli, jak fungují v praxi. Pozitivně vymýšlejí nové nápady a chytí se první příležitosti, aby vše vyzkoušeli. Z kurzů odcházejí plní nápadů, které chtějí okamžitě zkusit. Chtějí dosáhnout věcí i skutků rychle, nemají rádi dlouhé diskuse. Pro pragmatiky jsou vhodné techniky, které jsou blízké realitě jako případové studie, hraní rolí, cvičení.
Žádný z těchto stylů není výlučný, jedna osoba může být kombinací jednotlivých stylů.
2.5. Úrovně učení v organizaci Většina autorů rozeznává 3 úrovně učení probíhající v organizaci, a to: výcvik nebo také trénink, rozvoj a organizační rozvoj. (srov. Belcourt, 1998, str. 16-31; Armstrong, 2002, str. 468-491; Foot, 2002, str. 205-206; Koubek, 1998, str. 209-212)
2.5.1. Výcvik Výcvik (nebo také trénink, odborná příprava) se týká získávání znalostí, dovedností a postojů, které vedou ke lepšení výkonu na současném pracovišti. Její výhody se mohou rozšířit na celou zaměstnancovu kariéru a pomáhat tohoto zaměstnance rozvíjet s ohledem na budoucí povinnosti.
13
Jaké výhody přináší odborná příprava organizaci? -
vede
k vyšší
ziskovosti a pozitivnějšímu
postoji k ziskové
orientaci,
zlepšuje
znalosti a kvalifikaci na všech stupních organizace, zvyšuje morálku pracovní síly, pomáhá lidem učit cíle organizace, pomáhá vytvořit lepší image podniku, podporuje hodnověrnost, otevřenost a důvěru, zlepšuje vztah mezi nadřízenými a podřízenými, napomáhá pochopení a uplatňování politiky organizace, napomáhá vytváření řídících dovedností, motivace, loajality, lepšího postoje, napomáhá zvyšování produktivity nebo kvality práce, zlepšování komunikace v podniku, pomáhá zaměstnancům přizpůsobit se změnám. Jaké výhody přináší pro jednotlivce, které by zpětně měly přinést výhody i organizaci? -
pomáhá jednotlivci lépe rozhodovat a efektivněji řešit problémy, napomáhá podněcovat a dosahovat seberozvoje a sebedůvěry, pomáhá s klidem zvládat stres, napětí, frustraci a konflikty, poskytuje informace pro zlepšení řídících znalostí, komunikačních dovedností
a přístupů,
zvyšuje
míru
uspokojení
z práce
a uznání,
pomáhá
jednotlivci zlepšit vyjadřovací i naslouchací schopnosti a při využití písemných cvičení zlepšuje i jeho písemný projev, pomáhá odstranit strach při plnění nových úkolů.
2.5.2. Rozvoj Rozvoj je zaměřen na získávání znalostí a postojů, které mohou být požadovány z hlediska dlouhodobého rozvoje individuální odborné kariéry a cílů organizace. Pomáhá jednotlivci se zvládnutím budoucích povinností bez ohledu na jeho současné zaměstnání. Rozvoj znamená užitečný příspěvek a organizaci učebních zkušeností na pracovišti tak, že může být zlepšen výkon, mohou být dosahovány pracovní cíle a tak, prostřednictvím zvýšení dovedností, znalostí, učebních schopností a nadšení lidí na každé úrovni, může být v podniku zabezpečen nepřetržitý růst jednotlivce. Rozvoj zaměstnance musí proto být částí širší podnikatelské strategie sladěné s misí podniku a podnikovými cíli. Zabezpečováním rozvoje současných zaměstnanců personální oddělení snižuje závislost organizace na přijímání nových pracovníků. Rozvíjejí-li se zaměstnanci správně, volná místa, která se objeví v důsledku personálního plánování, lze obsazovat z vlastních zdrojů.
14
2.5.3. Organizační rozvoj Organizační rozvoj je proces sledující cíl efektivnějšího fungování organizace jako celku a tvorby takového prostředí v organizaci, které by přispívalo k vyšší kvalitě práce a spokojenosti zaměstnanců tak, aby si organizace poradila se všemi změnami. Změny jsou normální a přirozené v každé organizaci. Snaží se změnit přesvědčení, postoje, hodnoty, struktury a postupy – celý funkční systém tak, aby se organizace dané změně co nejlépe přizpůsobila. K technikám rozvoje organizace patří seminární školení, trénink řízení v maticové organizační struktuře a reakce na informaci zpětné vazby. Výcvik, rozvoj a organizační rozvoj jsou vzájemně propojeny. Všechny tyto metody jsou soustředěny na zvyšování efektivity organizace pomocí zdokonalování LZ.
2.5.4. Rozvoj manažerů Důležitou složkou podnikového vzdělávání, a často také nejvíce realizovanou, je rozvoj manažerů. Vynikající manažeři jsou zaměřeni na budoucnost a také se na ni připravují. Je velmi důležité rozvíjet a školit manažery tak, aby byli schopni překonávat nové požadavky, nové problémy a nové výzvy. Pojem rozvoj
manažera představuje dlouhodobé,
do
budoucna orientované
programy a osobní rozvoj pomocí vzdělávání v oblasti řízení. Manažerské školení naopak znamená programy, které usnadňují vzdělávací proces. Je zaměřeno především na takové aktivity, které pomáhají lidem při zkvalitňování jejich práce. Zatímco rozvoj organizace je zaměřen na celou organizaci, rozvoj manažera je zaměřen na jednotlivce. Dříve, než dojde k výběru programů rozvoje manažerů a specifických školení, je třeba zvážit tři druhy potřeb. Potřeby organizace zahrnují takové položky, jako jsou cíle podniku, disponibilita manažerů a jejich obměna. Tyto potřeby se vztahují k operacím a k vlastní práci, kterou lze určit pomocí jejího popisu a standardů výkonnosti. Údaje, týkající se potřeb individuálního školení, lze získat pomocí hodnocení výkonnosti, z rozhovorů s pracovníky, pomocí dotazníků, z průzkumů a prostřednictvím individuálních plánů povolání. (Knootz, 1998, str. 402-403) Rozvoj manažera znamená jeho pokrok v učení, jak efektivněji řídit. Je často chápán jako rozvojové programy. Dobrých výsledků je možné dosáhnout pomocí systematického
přístupu
k rozvoji a školení
15
manažera.
Pracovní
příprava zahrnuje
plánovaný postup, střídání práce, vytváření asistentských pozicí, dočasné povýšení, komise a rady mladších a trénink. Pro rozvoj manažera se využívá řady interních i externích programů. V poslední době jsou nejvíce rozšířené jazykové kurzy, manažerské kurzy, zejména studium MBA., tzv. Action learning, což je koncept vzdělávání s důrazem na praktickou aplikaci tak, aby manažer veškeré znalosti a dovednosti získané studiem mohl obratem aplikovat v praxi. Vzdělávání poskytované firmami zaměstnancům zahrnuje velmi rozmanité typy, zaměření, úrovně a délky kurzů. Je organizováno v závislosti na nabídce a poptávce, a proto podmínky pro přijetí, cíle vzdělávání, jeho obsah, metody, hodnocení a certifikaci nelze vymezit v obecné poloze. Obecně lze říci, že nejčastěji jsou kurzy zaměřeny na výuku cizích jazyků, využívání počítačů, management a účetnictví.
2.6. Cyklus systematického vzdělávání Nejefektivnějším podnikovým vzděláváním pracovníků je dobře organizované systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání, sledující cíle podnikové strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání. Vlastní cyklus, který popsal J. Koubek (1998), začíná identifikací potřeby formování pracovních schopností pracovníků (identifikace potřeby vzdělávání), následuje fáze plánování vzdělávání během níž se řeší otázky rozpočtu, časového plánu, pracovníků, který se školení bude týkat, oblastí, obsahu a metod školení, apod. Třetí fází cyklu je vlastní proces školení, tedy realizace vzdělávacího procesu. Protože podnikové vzdělávání pracovníků bývá dosti nákladnou záležitostí, musí podnik zajímat, do jaké míry byly stanovené cíle vzdělávání splněny a jak se přitom osvědčily nástroje, metody použité ke
vzdělávání.
Proto
následuje
fáze
vyhodnocování
výsledků
vzdělávání
a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod. V této fázi se objevují
skutečnosti,
ke
kterým
se
pak přihlíží
v dalším
ve fázi identifikace potřeby vzdělávání a plánování vzdělávání.
16
cyklu,
především
Identifikace potřeby vzdělávání
Vyhodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu
Plánování vzdělávání
Realizace vzdělávacího procesu Obr. č. 1 : Cyklus systematického vzdělávání Zdroj: Zpracováno podle Koubek J., Řízení lidských zdrojů, s. 215
2.6.1. Fáze 1: Identifikace potřeby vzdělávání (training needs analysis) Velmi často se potřeba vzdělávání opírá o požadavky vedoucích pracovníků i pracovníků řadových. Protože vzděláváním pracovníků podnik prospívá nejen sobě, ale i svým zaměstnancům, na druhém místě jsou to požadavky samotných zaměstnanců, ke kterým se přihlíží v procesu identifikace potřeby vzdělávání. Velmi důležitým podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání bývají materiály pravidelného hodnocení pracovníků, hodnocení jejich pracovního výkonu. Přitom čím je hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu podrobnější, čím detailněji jsou rozvedeny nedostatky pracovníka a jejich příčiny, tím lepším podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání takové hodnocení je.
2.6.2. Fáze 2: Plánování (návrh) vzdělávání Dobře vypracovaný plán podnikového vzdělávání pracovníků by měl odpovědět na následující otázky: -
jaké školení má být zabezpečeno
-
komu
-
jakým způsobem
-
kým
-
kde
-
kdy
-
za jakou cenu (s jakými náklady).
17
Jedním z nedůležitějších kroků plánování podnikového vzdělávání pracovníků je volba metod
vzdělávání (školení).
Přehled
používaných
metod
bude uveden
v následující kapitole.
2.6.3. Fáze 3: Realizace Existuje široká škála metod, jak realizovat vzdělávání. Z dostupné literatury jsem provedla přehled těch nejznámějších metod:
2.6.3.1. Metody vzdělávání při výkonu práce (na pracovišti) •
Demonstrování – ukázka pracovního postupu. Je to metoda, při níž se lidem říká a ukazuje, jak mají dělat svou práci, a okamžitě se jim umožní, aby si to sami zkusili. Je to jedna z nejpoužívanějších metod vzdělávání. Osoba je při ní aktivně zapojena.
•
Koučování –
metoda založená na vztahu
dvou
lidí a používá se k rozvoji
individuálních dovedností, znalostí a postojů. Je nejefektivnější, jestliže se může uskutečňovat neformálně, jako součást normálního procesu řízení nebo vedení týmu. •
Mentoring – je metoda používající speciálně vybraných a školených jedinců, kteří vedou a radí, čímž pomáhají rozvíjet kariéru svých „chráněnců“, kteří jsou jim přiděleni. Účelem mentoringu je doplňovat učení se při výkonu práce, které je vždy nejlepším způsobem osvojování si konkrétních dovedností a znalostí, které držitel určitého pracovního místa potřebuje. Doplňuje rovněž formální vzdělávání tím, že nabízí vzdělávanému individuální vedení od zkušeného manažera nebo odborníka, který je „dobře informovaný o organizaci“.
•
Rotace práce – cílem je rozšiřovat zkušenosti lidí tím, že budou postupně pracovat na různých pracovních místech nebo v různých útvarech organizace. Úspěšnost této metody závisí na zpracování programu, který stanovuje, co by se měl pracovník v každém útvaru nebo na každém pracovním místě naučit.
•
Counselling – patří k nejnovějším metodám, jde o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi školenými a školitelem, podřízenými a nadřízeným.
•
Pracovní porady – během nich se účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu.
18
2.6.3.2. Metody vzdělávání používané jak při výkonu práce, tak mimo pracoviště •
Učení se akcí – je metodou pomáhající manažerům v rozvíjení jejich schopností tím, že je vystavuje skutečným problémům. Musejí tyto problémy analyzovat, formulovat doporučení a poté – místo aby se spokojili se zprávou či hlášením – podniknout příslušné kroky. Metoda je v souladu s tvrzením, že manažeři se nejlépe učí tím, když něco konkrétního dělají, než když se jim něco říká.
•
Instruktáž pro práci – metoda instruktáž pro práci by měla být založena na analýze dovedností a na teorii učení se. Postup při instruktáži by měl mít 4 fáze – příprava, prezentace – vysvětlení a demonstrování, procvičování a testování, používání a zdokonalování.
•
Pověření úkolem – představuje specifický úkol nebo šetření, které vzdělávaný pracovník provádí na žádost vzdělavatele nebo manažera.
•
Projekty – jsou v hrubých rysech zpracované studie nebo úkoly, které mají účastníci vzdělávání dodělat, často na základě obecných pokynů svého vzdělavatele nebo manažera. Povzbuzují iniciativu při vyhledávání a analyzování informací, vytváření nápadů a při přípravě a prezentování výsledků projektu.
•
Studium doporučené literatury a usměrňování při výběru literatury – znalosti lidí lze zvýšit také tím, že jim poskytneme knihy, sylaby nebo podnikovou literaturu a požádáme je, aby si tyto písemnosti přečetli a okomentovali je.
•
Vzdělávání pomocí počítačů nebo e-learning – je formou individualizovaného vzdělávaní se, a jako takové je projevem vzdělávací technologie. Využívá schopností počítače pomáhat při soustavném formování kvalifikace a při rekvalifikaci lidí, týkající se nových procesů a postupů. Hraje důležitou roli při „distančním vzdělávání“ v oblasti odborného
vzdělávání
nebo
vyššího
vzdělávání
zabezpečovaného
některými institucemi. •
Video – schopnost videa prezentovat informace vizuálně představuje nepochybně značnou pomoc při vzdělávání všude tam, kde je nedostatek dobrých vzdělavatelů. Vzdělávání je efektivnější, je-li doplněno vedením nějakého vzdělavatele, který zabezpečuje, aby pasivní povaha dívání se na obrazovku vyústila do aktivního učení se.
•
Interaktivní video – je založeno na splynutí dvou významných vzdělávacích technologií – vzdělávání pomocí počítačů a videa – jejichž kombinace znamená,
19
že výsledný efekt je větší než součet efektů obou částí. Vzdělávání pomocí počítačů je individualizované a interaktivní. Pomocí programového vybavení je schopné se přizpůsobit potřebám a tempu každého vzdělávajícího se jedince. •
Multimediální vzdělávání – používají řady médií, včetně audia, videa, textu, grafiky, fotografie a animace, které jsou vzájemně propojeny, aby vytvořily interaktivní program, který pak zprostředkovává osobní počítač. Je bohatý z hlediska prezentace a využívá širokou škálu přístupů ke vzdělávání, které se navzájem podporují. Je velmi vhodné ke vzdělávání lidí zaměřenému na procedury a procesy, kde součástí požadavků kladených na vzdělání jsou přizpůsobení, dril, rutina, postupy, metody, směrnice a jejich dodržování.
2.6.3.3. Metody vzdělávání mimo pracoviště •
Přednáška – je metodou vzdělávání s malou či žádnou participací vzdělávaných, s výjimkou závěrečné části, která bývá věnována otázkám a odpovědím. Používá se k přenášení informací k posluchačům a vyznačuje se tím, že přednášející má pod svou kontrolou jak obsahovou, tak časovou struktur přednášky. Efektivnost přednášky závisí na schopnosti přednášejícího prezentovat látku s rozumným použitím vizuálních pomůcek.
•
Přednáška spojená s diskusí – je méně formální přednáška pro malou skupinu, nepřesahující 20 lidí, se spoustou času věnovaného diskusi. Vedení lidí k aktivní účasti a povzbuzování jejich zájmu znamená, že si lidé uchovají více poznatků, než je tomu u obyčejné přednášky.
•
Diskuse – účelem diskuse je přimět posluchače, aby se aktivně zapojili do učení, poskytnou
lidem
možnost
učit
se
ze
zkušeností
ostatních,
pomoci lidem,
aby pochopili jiné názory, rozvíjet schopnosti sebevyjadřování. •
Případová studie – je to historie nebo popis nějaké události nebo řady okolností, které vzdělávající se osoby analyzují, aby odhalily příčiny problému a vypracovaly jeho řešení. Používají se především v kurzech pro manažery a vedoucí týmů.
•
Hraní
rolí
–
účastnící
předvádějí
nějakou
situaci a berou
na sebe
role
postav zapojených do této situace, při níž se projevuje vzájemné působení, či vzájemná součinnost mezi dvěma lidmi nebo uvnitř skupiny.
20
•
Simulace – kombinuje případové studie a hraní rolí tak, aby se dosáhlo v podmínkách učebny maximální míry realismu. Cílem je usnadnit přenos toho, co se účastníci naučili během vzdělávání mimo pracoviště, do pracovního chování, a to tím způsobem, že se v učebně napodobí a předvedou situace, které co nejvíce odpovídají skutečnému životu.
•
Skupinová cvičení – účastníci při nich zkoumají problémy a formulují jejich řešení jako skupina. Problémem může být případová studie, nebo problém bez jakékoliv souvislosti s každodenní prací. Cílem je, aby si lidé vyzkoušeli a osvojili schopnost pracovat kolektivně a uvědomili si, jak se skupina lidí chová při řešení problémů a rozhodování.
•
Semináře – neboli workshopy – tvoří speciálně sestavená skupina lidí, kteří s pomocí jakéhosi moderátora společně zkoumají záležitosti organizace a/nebo posuzují svou týmovou efektivnost za účelem navržení dohodnutých kroků, jimž budou všichni plně oddáni a v nichž se budou všichni plně angažovat.
•
Neuro-lingvistické programování – východiskem je to, že pojetí reality je u každé osoby ve skutečnosti její subjektivní interpretací, protože myšlení je vlastně jakýmsi filtračním zařízením. Lidé se učí programovat své reakce na jiné lidi a vytvářet podvědomé strategie pro interakce s nimi.
•
Distanční vzdělávání – umožňuje vzdělávajícím se osobám učit se, často ve svém volném čase a doma, z učebních materiálů připravených a často i prezentovaných kdekoliv. Nejznámější metodou distančního vzdělávání jsou korespondenční kurzy, dalšími metodami jsou korespondenční kurzy zdokonalené použitím televize, rozhlasu, videa a důkladně propracovaných učebních textů, a v neposlední řadě metody vzdělávání pomocí počítačů.
•
Učení se hrou či pohybovými aktivitami (outdoor learning) – spočívá v tom, že účastníci působící v týmech musejí pod určitým tlakem provádět pohybové aktivity, o nichž zhola nic nevědí (např. plavba na plachetnici, horská turistika, slézání skal, kanoistika atd.).
Smyslem
je
to,
že
tyto
testy
jsou
určitými příklady
či obdobami podnětů nebo výzev, se kterými se lidé musejí setkávat při práci, ale jejichž neznámá povaha znamená, že se mohou více poučit o tom, jak fungují pod tlakem jako vedoucí nebo členové týmů.
21
•
Brainstorming - varianta případových studií. Skupina účastníků je vyzvána, aby každý z nich navrhl (ústně nebo písemně) způsob řešení zadaného problému. Po předložení návrhů je uspořádána diskuse o navrhovaných řešení a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů. V dřívější době veškeré přednášky a školení probíhaly takovou formou, že přednášející
stál za katedrou a přednášel a účastníci celou dobu jen zapisovali a zapisovali a neměli čas se soustředit na vnímání dané problematiky. Jen mechanicky zapisovali. V dnešní době už je stále více přednášek i školení prováděno formou prezentací, kdy si přednášející připraví prezentaci, kterou poskytne účastníkům dopředu, aby si ji mohli vytisknout a psát si do ní doplňující poznámky.V průběhu výkladu promítá prezentaci na projektové plátno a rozvíjí jednotlivé body uvedené v prezentaci. Často se snaží zaujmout různými grafickými doplňky, obrázky, barevným uspořádáním. Takováto přednáška dá účastníkům mnohem více, než monotónní výklad bez jakýchkoli názorných pomůcek. Každá metoda má své místo, volba metody se mění podle prostředí, vlastností školeného, tématu, rozpočtu, předchozí praxe, očekávání a dovedností školitele nebo preferencí. Některé metody se soustřeďují na skupiny, zatímco jiné jsou nejvhodnější pro výcvik jednotlivců. Existuje možnost zmíněné metody vzájemně kombinovat a přizpůsobovat. Metody výuky dospělých se výrazně neliší od metod používaných v analogických kurzech a programech v denním studiu, podstatnou součástí je však samostudium.
2.6.4.
Fáze 4: Vyhodnocení vzdělávacího programu.
výsledků
vzdělávání
a účinnosti
V literatuře i v praxi lze nalézt širokou škálu přístupů k hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu. Nejčastěji je proces hodnocení rozčleněn na řadu dílčích hodnocení, přičemž v některých případech se rozlišují jednak bezprostřední a zřetelné účinky vzdělávání a jednak potenciální nebo perspektivní účinky. Hodnocení se pak obvykle zaměřuje na následující otázky: a) Zkoumá se, zda při vzdělávání byly použity adekvátní nástroje, tj. metody školení, technické vybavení, časový plán, ale i obsahová stránka školení.
22
b) Zkoumá
se
odezva,
postoje
a názory
u
samotných
školených
pracovníků
(jde nejčastěji používanou metodu získávání podkladů pro hodnocení). c) Zkoumá se míra osvojení rozvíjených znalostí nebo dovedností. Zpravidla se k tomu používá testování školených osob bezprostředně po ukončení vzdělávání. d) Zkoumá se, do jaké míry vyškolení pracovníci uplatňují v praxi, tj. při vykonávání své práce, znalosti a dovednosti, na které se vzdělávání zaměřovalo, jak se změnilo jejich pracovní chování. Změny se nemusí projevit okamžitě, může k nim docházet postupně a nenápadně. Shrneme-li výše uvedené, můžeme použít 4 stručné otázky (Belcourt, 1998, str. 183): 1. Reakce – líbilo se jim to? 2. Učení – naučili se to? 3. Chování – použili to na pracovišti? 4. Výsledky – došlo ke změně efektivity organizace? Výzkumy českého statistické úřadu prokázaly, že většina firem hodnotí především reakce, méně učení a chování a výsledky hodnotí jen velmi malé procento firem. Hodnocení se provádí většinou ve formě vyplnění dotazníku na konci programu. Obsahem
dotazníku
je
vyjádření
míry
spokojenosti s obsahem,
kde se kurs organizoval, s metodami, s materiály, s lektorem atd.
23
s prostředím,
2.7. Efektivita vzdělávání Efektivita určité činnosti znamená realizovat činnost tak, aby vedla k zamýšlenému cíli,
aniž
by
docházelo
k plýtvání
s využívanými zdroji finančními,
časovými
či energetickými. Vyhodnocování efektů je důležité, aby se posoudila jeho účinnost při dosahování těch cílů vzdělávání, které byly stanoveny v souvislosti s plánováním vzdělávací akce, a aby se ukázalo, kde je zapotřebí zlepšení nebo změn, aby bylo vzdělávání ještě účinnější. Rozvoj zaměstnance,
vzdělávání a trénink přispívá k významné podnikové
efektivnosti a není v současné době vnímán jako nákladný luxus. V minulosti bylo na trénink příliš často pohlíženo jako na zbytečný náklad, než jako na integrální část dosahování organizační efektivnosti. V dnešní
době
manažeři považují
zdokonalení
svých
lidských
zdrojů
za prostředek k obnovení konkurenceschopného postavení svých společností na stále náročnějším světovém trhu. Je třeba posuzovat výcvik jako každou jinou investici. Školení se proto stává kapitálovou investicí s očekáváním budoucích přínosů, které převýší původní investice. Začne-li podnik vnímat vzdělávání jako investici a ne jako náklad, začne také uvažovat o jeho vyhodnocování. Neredukuje už tedy režijní náklady, ale usiluje o návratnost investice. Zjišťování návratnosti investice do vzdělávání zahrnuje například informace typu: růst ziskovosti, růst výkonnosti, zvýšení obratu na hlavu, pokles absencí, snížení procenta stížností,
zvýšení
kvality,
zkrácení
doby
trvání
procesu,
redukce
chybovosti a plýtvání, nové produkty a inovace, větší flexibilita pracovní síly, zlepšení delegování a rozhodování, zvýšení spokojenosti zákazníků a tržních segmentů, redukce přesčasů, méně úrazů, atd. Snažíme-li se kvantifikovat praktický přínos vzdělávání pomocí výše uvedených ekonomických ukazatelů, ocitáme se na tenkém ledě, poněvadž stanovení hodnot těchto ukazatelů je velmi náročné a často nezjistitelné. Ještě problematičtější je to v případě praktického přínosu vzdělávání u vedoucích pracovníků. Je otázkou, jak např. měřit změny chování, změny schopnosti vést pracovníky, organizovat práci, řešit problémy, rozhodovat se atd. Ve všech těchto případech mohou vést jakékoliv pokusy o porovnání nákladů a přínosů
vzdělávání
ke
zkresleným
výsledkům.
Kromě
toho,
možnost
měřit
přínos vzdělávání závisí i na charakteru a obsahu práce. Tam, kde pracovníci plní relativně
24
jednoduché úkoly, se může projevit efekt vzdělávání dosti výrazně, zatímco např. u řídící či jiné vysoce kvalifikované práce lze efekt vzdělávání běžnými nástroji zkoumání sotva zpozorovat, protože se může projevovat postupně v nepatrných zlepšeních. S tím
souvisí
i otázka,
kdy
vlastně
zkoumat
efektivnost
vzdělávání,
zda bezprostředně po ukončení procesu, či s určitým odstupem. Efektivitě vzdělávacích aktivit je potřeba věnovat velkou pozornost, neboť efektivní vzdělávání může (Armstrong, 2002, str. 492): -
minimalizovat náklady na osvojení znalostí, dovedností a schopností,
-
zlepšit individuální, týmový a podnikový výkon z hlediska množství a kvality produkce, rychlosti práce a celkové produktivity,
-
zlepšit provozní flexibilitu rozšířením okruhu dovedností pracovníků (víceoborová či širší kvalifikace),
-
přilákat vysoce kvalitní pracovníky tím, že jim nabízí příležitost ke vzdělávání a rozvoji, zvyšuje úroveň jejich schopností a dovedností a umožňuje jim tak dosáhnout většího uspokojení z práce, získat vyšší odměnu a postupovat v organizaci po žebříčku funkcí,
-
zvýšit oddanost a angažovanost pracovníků tím, že podporuje jejich ztotožnění se s posláním a cíli organizace,
-
usnadnit řízení změny tím, že jednak vytváří pochopení pro změnu a porozumění jejím příčinám a jednak poskytuje lidem znalosti a dovednosti, které budou potřebovat k přizpůsobení se nové situaci,
-
napomoci při vytváření pozitivní kultury v organizaci, např. kultury orientované na zlepšování výkonu,
-
poskytnout zákazníkům vyšší úroveň služeb.
2.7.1. Podmínky pro efektivní vzdělávání Teorie učení naznačují, že v zájmu efektivnosti vzdělávání musí být splněno deset podmínek (Armstrong, 2002, str. 494-495): 1. Jedinci musejí být motivováni se učit – měli by si být vědomi toho, že současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností, nebo jejich současné postoje či chování je třeba zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní
25
spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Musejí tedy mít jasnou představu o tom, jak by se v tomto případě měli chovat. 2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu – musejí mít jasně definované cíle a normy, které budou pro ně přijatelné a bude je možné použít k posouzení jimi dosaženého pokroku. 3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení – musejí být správně orientovány a potřebují odezvu na to, jak si vedou. Vnitřně motivovaní jedinci si mohou zabezpečit tuto orientaci a zpětnou vazbu sami, ale vždy by měl být po ruce vzdělavatel, který by je povzbudil a v případě potřeby i pomohl. 4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání – jestliže učení uspokojuje jednu nebo více jejich potřeb, jsou schopny se učit i za nejobtížnějších podmínek.
A naopak,
i nejlepší
vzdělávací
systémy
mohou
selhat,
jestliže
je vzdělávané osoby nebudou považovat za užitečné. 5. Učení je aktivní, nikoliv pasivní proces – je třeba, aby učící se osoby byly aktivně zapojovány nejen do práce se vzdělavatelem, a se spoluúčastníky vzdělávání, ale i do vytváření vzdělávacího programu. 6. Je třeba používat vhodné metody – vzdělavatelé mají široký repertoár nástrojů vzdělávání i vzdělávacích materiálů. Musejí je používat diferencovaně na základě bystrého úsudku, a to v souladu s potřebami práce, pracovního místa, jedince i skupiny. 7. Metody učení a vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité – používání širší škály metod, pokud jsou stejně vhodné, napomáhá učení tím, že udržuje zájem učících se osob. 8. Na absorbování znalostí a dovedností je třeba poskytnout přiměřený čas – učení vyžaduje čas na přizpůsobení se, rozmyšlení a prověření si nových myšlenek a postupů i na akceptování toho, co se člověk učí. S tímto časem by měly vzdělávací programy počítat. Příliš mnozí vzdělavatelé se pokoušejí nacpat do svých programů mnoho věcí a ponechávají nedostatečný prostor pro vyzkoušení si látky a obeznámení se s ní. 9. U učících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování. Tyto osoby obvykle potřebují rychle vědět to, že pracují dobře. Proto je zapotřebí, aby do dlouhodobých vzdělávacích programů byly zařazeny určité mezistupně či etapy, na jejichž konci by docházelo k dílčímu vyhodnocování pokroku v učení a tím i k upevňování vědomí učících se osob o svém správném či nesprávném chování.
26
10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení se a že vyžadují různé metody a zaberou různou dobu. V souvislosti s rostoucí složitostí učení a vzdělávání lze rozeznat 4 úrovně: -
Na nejjednodušší úrovni spočívá učení v přímých fyzických reakcích (tedy provádění úkonů), v učení nazpaměť a v základním formování člověk.
-
Na vyšší úrovni učení zahrnuje použití existujících znalostí nebo dovedností při nových úkolech nebo v novém prostředí.
-
Na další úrovni se učení stává složitým procesem, kdy dochází k rozpoznávání podstaty určitého okruhu postupů nebo akcí, kdy je třeba integrovat, propojit řadu izolovaných úkolů, nebo kdy se vzdělávání zaměřuje na interpersonální dovednosti.
-
K nejsložitější
formě
učení
dochází
v případech,
kdy
se
vzdělávání
a výcvik zaměřují na hodnoty a postoje lidí a skupin. To je nejen nejsložitější oblast, ale také oblast nejobtížnější a nejnebezpečnější.
2.7.2. Pětiúrovňový model vyhodnocování efektů vzdělávání A. Kucharčíková a J. Vodák ve svém článku „Vyhodnocujete přínosy podnikového vzdělávání?“ (Moderní řízení 11/2004) doporučují pětiúrovňový model vyhodnocování přínosů vzdělávání. 1. úroveň – Vyhodnocování reakcí – zjišťuje informace o postojích účastníků ke vzdělávání, zabývá se tím, co se skutečně naučili. Nejpoužívanější metodou je dotazník po tréninku nebo rozhovor s účastníky po tréninku. V této úrovni si musí firma určit, co chce v dotazníku zjistit, vytvořit si formulář, který bude kvantifikovat reakce. Musí podněcovat účastníky, aby napsali své připomínky a návrhy a zajistit, aby získala poctivé a upřímné odpovědi od všech účastníků. Při vyhodnocování dotazníků by měla firma posuzovat reakce účastníků podle předem stanovených standardů a podniknout vhodné kroky k nápravě nedostatků. 2. úroveň – Vyhodnocování nárůstu znalostí – hodnotí, kolik znalostí si účastníci osvojili, jaké dovednosti si osvojili nebo zlepšili, do jaké míry se u nich změnily jejich postoje v žádoucím směru. Při tomto vyhodnocování se používají tesy před a po vzdělávací aktivitě, dotazníky, rozhovory, sebehodnocení.
27
3. úroveň – Vyhodnocování individuální pracovní výkonnosti – hodnotí se, do jaké míry se po návratu
účastníků
na pracoviště změnilo jejich chování,
do jaké míry
absolventi vzdělávání uplatňují získané znalosti, dovednosti a postoje při výkonu práce. Účastníkům by měl být před hodnocením poskytnut určitý čas, aby byli schopni své chování při práci změnit. Používají se metody strukturovaných rozhovorů s účastníky a jejich nadřízenými, dotazníky pro účastníky a manažery, zpětná vazba. 4. úroveň – Vyhodnocování dopadu na výkonnost podniku – hodnotí, zda je vzdělávání nákladově efektivní, zjišťuje se zlepšení výstupů. Hodnocení je založeno na zkoumání před vzděláváním i po něm a musí určit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdělávání v oblastech, jako je přírůstek prodeje, zvýšení produktivity, snížení úrazů nebo zvýšení spokojenosti zákazníků. Metody, které se zde užívají, jsou strukturované rozhovory s vrcholovým managementem, využití kontrolních skupin a procesů managementu jakosti. 5. úroveň – Vyhodnocování změn v kultuře podniku – zde jde o to, jak se do podvědomí účastníků dostaly hodnoty požadované managementem, které preferuje vedení podniku. Musí nastat požadovaná změna v chování po absolvování vzdělávacího programu. Tuto úroveň lze využít především pro dlouhodobé a jasně cílené projekty vzdělávání. Pro vyhodnocování se zde využívá vnější vnímání obchodních partnerů. Většina firem v České republice provádí vyhodnocování pouze na 1. úrovni, částečně na 2. a 3. úrovni, ale úrovně 4 a 5 vyhodnocuje jen velmi málo firem. Firmy si už ale postupně začínají uvědomovat důležitost vyhodnocování, jelikož tato aktivita jim umožní i lepší zaměření vzdělávacích projektů a výběr poskytovatele vzdělávacích služeb.
2.7.3. Kalkulace výcvikové činnosti Součástí hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit je také provádění kalkulace vzdělávacích činností. Jedná se o složitý a časově náročný úkol, kterému se mnoho specialistů zabývajících se výchovou a vzděláváním tradičně vyhýbá. Je to však činnost důležitá. Bez nákladů je těžké měřit přínosy. Bez měřitelných výsledků nebo přínosů není celý vzdělávací systém věrohodný.
28
Náklady, které je organizace schopna vynaložit, jsou přímo úměrné očekávaným přínosům a míře rizika, tj. pravděpodobnosti skutečného dosažení těchto očekávaných přínosů. Mnoho firem i v dnešní době neví, co vše do nákladů a přínosů zahrnout. M. Belcourt a spol., (1998, str. 157-173) uvádí model měření nákladů a přínosů vzdělávacích aktivit, který ve zjednodušené formě uvádím:
2.7.3.1. Měření nákladů Měření nákladů lze provádět za pomocí formuláře převzatého od Warrena: A. Přímé náklady 1. Fixní náklady - režie – elektřina, teplo, světlo, prostor, nájem, komunikační poplatky: na hodinu - manažerský poplatek na hodinu - náklady na zařízení na hodinu - administrativní podpora na hodinu - náklady na sociální poplatky na hodinu 2. Analýza potřeb - počet hodin odborné práce, podpůrné hodiny - výdaje na dopravu, materiál, konzultační poplatky, jiné náklady 3. Vývoj programu - počet hodin odborné práce, podpůrné hodiny - materiál, konzultační poplatky - odborník/management a zaměstnanci - další náklady 4. Realizace programu - administrativní hodiny, administrativní podpůrné hodiny - hodiny prezentace, hodiny na technikou podporu - náklady na výcvikové materiály, pronájem prostor - transport/ubytování/jídlo
a) zaměstnanci b) školení
29
5. Hodnocení / analýza nákladů a přínosů - počet hodin odborné práce - manažerský poplatek, prostředky na účastníky - náklady na dopravu, materiálové náklady, konzultační poplatky 6. Náklady na revizi - počet hodin odborné práce, management/zaměstnanci 7. Celkové přímé náklady (1+2+3+4+5+6) B. Nepřímé náklady - celkové náklady na platy školených osob - náklady ušlé výroby, za přesčas, náklady snížené jakosti - náklady za náhradu pracovních sil - náklady za výcvik na pracovišti - náklady za zvýšené množství zmetků - jiné nepřímé náklady Celkové nepřímé náklady Uvedený nákladový formulář představuje jen jeden příklad, je potřeba jej upravit tak, aby vyhovoval potřebám konkrétní organizace. Názvy nemusí sedět, důležité je vytvořit takový formát, který je důvěryhodný. Při sledování nákladů není možné tedy sledovat jen čisté náklady školení jako je například cena kurzu, ale je zapotřebí do něj započítat i další nepřímé náklady, které ale se vzděláváním souvisí.
2.7.3.2. Odhad čistého přínosu Odhad čistého přínosu vzdělávání je jedním z nejobtížnějších úkolů. To, jakým způsobem je přínos počítán, závisí na výcvikové situaci, na potřebách managementu a na údajích, které jsou k dispozici. M. Belcourt a spol., (1998, str. 157-173) ve svém modelu nabízí následující postup pro stanovení přínosů vzdělávání:
30
A. Data požadovaná pro kalkulaci a) jaký je požadovaný výkon v důsledku školení pracovníka b) jaké jednotky měření budou požity k popisu výkonu c) jaká je hodnota v Kč, která bude přiřazena ke každé jednotce měření d) jaká je odhadovaná doba výcviku na dosažení cíle e) jaká je současná úroveň výkonu pracovníka f) kolik pracovníků se bude na výcviku podílet B. Výpočty pro stanovení čisté hodnoty výkonu g) jaká je odhadovaná hodnota výkonu během školení? Bude školený produkovat během výcviku? Ne = 0 Ano = a + e / 2 h) jak dlouhé období se vyhodnocuje (nejméně to bude nejdelší hodnota „d“ ze všech uvažovaných možností) i) jaký je odhad celkového množství jednotek (b), které bude při školení dosaženo (d * g) j) jaký je odhad celkového výkonu jednotlivců [(h-d)*a]+ 1? k) jaká je hodnota celkového výkonu za hodnocené období (c*j)? l) jaký je zisk z čisté hodnoty výkonu [k+(e*c*h)] m) chcete počítat celkovou hodnotu čistého výkonu všech školených? Ano = 1 * f Ne = čistá hodnota výkonu školeného, co je z (1) C. Čistý přínos Konečný čistý přínos = Čistý přínos - Náklady (z formuláře analýzy nákladů) Pro výpočet nákladů a přínosů na vzdělávání neexistují žádné pevně dané vzorce nebo jednoznačné metody. Návrh nákladů a přínosů musí vyhovovat organizační kultuře konkrétního podniku.
31
3. Cíl práce a metodiky Cílem této práce je zmapovat přehled a východiska pro hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit firem. Dalším cílem je analyzovat a zhodnotit, zda je tento proces zaveden v akciové společnosti ČEZ a jakým způsobem je uplatňován. Cílem je také posoudit, zda je vzdělávání prováděno efektivně a ověřit, do jaké úrovně ČEZ přínosy vzdělávání vyhodnocuje. V neposlední řadě je také cílem práce zjistit problémové oblasti při hodnocení efektivnosti vzdělávání v ČEZ a navrhnout doporučení ke zlepšení tohoto procesu. V přehledu literatury je provedena identifikace hlavních postupů vedoucích k dosahování návratnosti investic prostřednictvím rozvoje lidí poskytováním příležitostí k učení, rozvoji a odbornému vzdělávání za účelem zlepšení výkonu jedince, týmu i organizace. Je zde popsán cyklus vzdělávacího procesu ve firmách se zaměřením na poslední fázi – vyhodnocování vzdělávání s uvedením modelu vyhodnocování efektů vzdělávání, včetně kalkulace nákladů a přínosů. Proces hodnocení efektů vzdělávání bude v kapitole výsledky analyzován ve firmě ČEZ, kde budou rozebrány jednotlivé úrovně hodnocení efektivity, s demonstrováním provázanosti celého vzdělávacího cyklu na konkrétním vybraném výcvikovém programu. Nedílnou částí této kapitoly bude i analýza měření nákladů a přínosů v podobě měřitelných ekonomických ukazatelů. V kapitole diskuse budou porovnány výsledky sledovány s teorií, uvedeny zjištěné problémy a navržena doporučení, která by vedla ke zlepšení tohoto procesu měření efektivity vzdělávání v ČEZ zhodnocen. Současně zde budou naznačeny trendy dalšího vývoje ve vyhodnocování efektů vzdělávání zaměstnanců a z nich vyplývající doporučení pro další praxi v ČEZ. V závěru pak bude provedeno celkové shrnutí dané problematiky, předpokládané přínosy pro firmu a navrhovaná další řešení pro zlepšení celého procesu.
32
4. Výsledky sledování Teoretické předpoklady k dané problematice uvedené v kapitole Přehled literatury byly ověřeny a analyzovány v akciové společnosti ČEZ.
4.1. Firma ČEZ Akciová společnost ČEZ byla založena v roce 1992 Fondem národního majetku ČR, jenž je doposud majoritním vlastníkem jejích akcií. Primární podnikatelskou činností společnosti ČEZ, a.s. je výroba, nákup, distribuce a prodej elektřiny a podpůrných služeb. Zároveň se zabývá výrobou, rozvodem a prodejem tepla. V roce (Severočeská
2003
vznikla spojením
energetika,
ČEZ,
Severomoravská
a.
s.,
s distribučními
energetika,
společnostmi
Středočeská
energetická,
Východočeská energetika a Západočeská energetika) Skupina ČEZ, která se tak stala nejvýznamnějším Skupina ČEZ
energetickým
patří
do
uskupením
evropské
desítky
regionu
střední
největších
a východní
energetických
Evropy. koncernů
a je nejsilnějším subjektem na domácím trhu s elektřinou. V roce 2004,
po úspěšné akvizici tří bulharských distribučních firem,
rozšířila Skupiny ČEZ majetkově svoji působnost i do zahraničí. Mimo výrobu a distribuci elektřiny náleží mezi významné činnosti podniků Skupiny ČEZ těžba surovin, údržba energetických zařízení, provozování telekomunikačních služeb, věda a výzkum. Strategickým cílem energetické Skupiny ČEZ je stát se lídrem na trhu s elektřinou v rámci středo a východoevropského trhu s elektřinou. Prvními milníky ve splnění této vize je vítězství v privatizaci tří bulharských distribučních společností Elektrorazpredelenie Stolichno EAD, Elektrorazpredelenie Sofia Oblast EAD a Elektrorazpredelenie Pleven EAD a v privatizačním tendru na rumunskou distribuční společnost Electrica Oltenia. Ve středoevropském regionu je pro ČEZ strategickým trhem sousední Polsko, jehož bezprostřední blízkost vede k tomu, že obě energetiky se velmi dobře znají, což je pro budoucí možné partnerství velmi důležité. Cílem vertikálně integrované Skupiny ČEZ je udržovat si do budoucna vysokou konkurenceschopnost a zajistit tak dlouhodobou prosperitu všem svým členům a jejich akcionářům, zaměstnancům, zákazníkům i dodavatelům.
33
Společnost ČEZ zaměstnává 6422, zaměstnanců, pro něž plánuje, připravuje, organizuje
a také
vyhodnocuje
veškeré
vzdělávacích
aktivity.
Vzdělanostní
struktura zaměstnanců ČEZ je patrná z následujícího grafu: Vzdě lanos tní s truk tura zam ě s tnanců ČEZ
základní (0 %) střední odborné (14 %) úplné střední odb. (49 %) bakalářské (1 %) vysokoškolské (36 %) doktorandské (0 %)
Graf č. 1 – vzdělanostní struktura zaměstnanců ČEZ Zdroj: zpracováno dle vnitřních údajů ČEZ
Základní oblasti vzdělávání ve společnosti ČEZ tvoří: •
Základní a periodická příprava zaměstnanců
•
Profesní vzdělávání dle aktuálních potřeb
•
Semináře, workshopy, konference v ČR i v zahraničí
•
Manažerské vzdělávání
•
Rozvoj osobnosti zaměstnanců
•
Jazyková příprava Jelikož se jedná o obrovské množství školení, kurzů, seminářů a jiných aktivit,
které ČEZ pro své zaměstnance organizuje (ročně probíhá na JE více než 79 typů školení a tréninků různých časových délek a obtížností. V průměru zaměstnance stráví ročně na školení včetně výcviku na pracovním místě více než 45 hodin, u vybraných profesí je to více než 70 hodin), bude v této práci popsán a analyzován obecný model hodnocení vzdělávacích aktivit v celém ČEZ. Dále pak bude uveden příklad provedení vyhodnocení jednoho konkrétního výcvikového kurzu. Poněvadž pracuji v jaderné elektrárně Dukovany, vybrala jsem si k hodnocení kurz z oblasti základní a periodické přípravy zaměstnanců realizovaný v jaderné elektrárně Dukovany. Na přípravu a výcvik pro udržení a obnovení požadované odborné způsobilosti licencí operátorů blokových dozoren, fyziků a vybraných pracovníků se zdroji ionizujícího záření je v jaderných elektrárnách totiž kladen největší důraz.
34
4.1.1. Jaderná elektrárna Dukovany Jaderná elektrárna Dukovany se nachází 30 km jihovýchodně od Třebíče, v trojúhelníku, který je vymezen obcemi Dukovany, Slavětice a Rouchovany. V elektrárně jsou ve dvou dvojblocích instalovány celkem čtyři tlakovodní reaktory typu VVER 440 model V 213, každý o elektrickém výkonu 440 MW.S výstavbou bylo započato v roce 1974. Změna projektu oddálila plné rozjetí stavby až na rok 1978. První reaktorový blok byl uveden do provozu 4. května 1985, poslední čtvrtý blok 20. července 1987. V blízkosti elektrárny bylo na řece Jihlavě vybudováno vodní dílo Dalešice s přečerpávací vodní elektrárnou o výkonu 450 MW. Vyrovnávací nádrž této vodní elektrárny slouží jaderné elektrárně jako zásobárna vody. Elektrárna Dukovany je určena pro provoz v základním energetickém režimu. Každý rok dodává do sítě kolem 13 TWh elektrické energie. Rozhodující pozornost je trvale věnována bezpečnosti provozu, která je navíc pod kontrolou Státního úřadu pro jadernou bezpečnost (dále jen SÚJB) i příslušných mezinárodních organizací. V areálu elektrárny se nachází úložiště nízko a středněaktivního odpadu. V roce 1995 byla v areálu elektrárny dokončena výstavba a zahájen trvalý provoz suchého skladu použitého paliva s kapacitou 60 kontejnerů CASTOR 440/84.
4.2. Model hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit v ČEZ Pro hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit má ČEZ zpracovanou vnitřní dokumentaci
- metodiku s názvem „Hodnocení efektivity vzdělávání“. Účelem této
metodiky je stanovit postup získání a hodnocení zpětné vazby o kvalitě a účinnosti vzdělávacích akcí realizovaných pro zaměstnance společnosti ČEZ. Cílem je pomocí monitorování a vyhodnocování výsledků procesu vzdělávání zajistit vysokou kvalitu vzdělávacích akcí a efektivní využívání finančních prostředků. Významnou podmínkou úspěchu, tj. dosažení objektivních výsledků hodnocení, je úzká spolupráce všech vedoucích zaměstnanců ČEZ se sekcí Lidské zdroje při posuzování přínosů vzdělávacích akcí na pracovní výkon zaměstnanců. Hodnocení též napomáhá při výběru nejkvalitnějšího dodavatele pro daný okruh vzdělávání. Hodnocení je založeno na čtyřúrovňovém hodnotícím modelu, obdobně, jak uvádí model v kap. 2.7.2. První tři úrovně zahrnují vliv vzdělávání na účastníka (reakce, znalosti
35
a chování), čtvrtá postihuje efekty pro organizaci (výsledky firmy). Proces hodnocení efektivity vzdělávání v ČEZ je také znázorněn v následujícím schématu.
Identifikace cílů hodnocení
Metody hodnocení
Kontrola účinnosti přijatých nápravných opatření
Stanovení postupů hodnocení
Shromažďování informací
Analýza a interpretace výsledků
Přijetí případných nápravných opatření
Strategie rozvoje a přípravy
Analýza vzdělávacích potřeb
Realizace přípravy
Obr. č. 2: Vývojový diagram procesu hodnocení efektivity vzdělávání Zdroj: Metodika ČEZ, a.s. – Hodnocení efektivity vzdělávání
Jak z výše uvedené schématu vyplývá, aby bylo možné úspěšně provádět proces hodnocení efektivity odborné přípravy, je třeba na všech sledovaných úrovních hodnocení stanovit cíle hodnocení. Dále je potřeba určit metody a postupy, pomocí nichž se hodnocení provádí. Důležitou činností při vyhodnocování efektivity vzdělávacích aktivit je také shromažďování informací, na které navazuje analýza a následně interpretace zjištěných výsledků. Na základě zjištěných výsledků se pak přijímají nápravná opatření, která jsou zpětnou vazbou pro management. Tato nápravná opatření mohou mít dopad do strategie rozvoje a přípravy, do analýzy vzdělávacích potřeb na další období, a dále také do realizace samotného vzdělávání. Za pravidelné monitorování zpětné vazby, shromažďování a analýzu informací, případně přijímání nápravných opatření odpovídají pracovníci sekce lidské zdroje, kteří organizují jednotlivé vzdělávací akce. Za každý vzdělávací program je z pracovníků sekce lidské zdroje stanoven garant, který musí být schopen posoudit obsah a zhodnotit kvalitu daných programů, aktivně se zapojit do tvorby systému vzdělávání a působit jako záruka kvality jednotlivých kursů a používaných materiálů. Garant pravidelně nebo
36
namátkově sleduje úroveň vzdělávacích aktivit, za které odpovídá, je oprávněn doporučit změny v obsahu kursu, výměnu lektora apod. Odpovědnost za celý proces hodnocení efektivity vzdělávání má v ČEZ sekce lidské zdroje.
Proces hodnocení efektivity vzdělávání v ČEZ v jednotlivých úrovních bude nyní popsán a analyzován podrobněji.
4.2.1. První úroveň hodnocení – reakce, názor Hodnocení na této úrovni slouží k získání zpětné vazby bezprostředně po ukončení vzdělávací akce. Formou ankety nebo rozhovoru se podle stanovených kriterií zjišťuje názor účastníků (popř. pověřených osob – zaměstnanců sekce lidské zdroje, vedoucích zaměstnanců nebo garantů oblastí) na výkon lektora a úroveň vzdělávací akce; hodnocení průběhu vzdělávání, metod, prostředí, zda byl naplněn deklarovaný obsah vzdělávací akce, zda byl kvalitní lektor a zda získané poznatky budou přínosem pro účastníky. V případě potřeby je možné ihned navrhnout doporučení ke zlepšení (výměna lektora, objednání vzdělávací akce u jiného dodavatele, modifikace obsahu vzdělávání, apod.). Zjišťování informací probíhá téměř vždy prostřednictvím anonymní ankety, ve které účastník vzdělávací akce vyplňuje kvalitu hodnocených oblastí známkami ve škále 1, 2, 3, 4. Známka 1 znamená, že byl účastník s průběhem vzdělávací aktivity spokojen, známka 2 znamená spíše spokojen, známka 3 znamená spíše nespokojen a ohodnocení známkou 4 znamená nespokojen. Hodnocení se přiřazuje následujícím oblastem: -
odborná
úroveň
-
zahrnuje
podoblast
znalost
problematiky,
schopnost zodpovídat otázky, příklady z praxe; -
organizace přípravy a výuky – zahrnuje podoblasti stanovení a naplnění cílů, osnova a časové plánování;
-
prezentační dovednosti – s podoblastmi způsob přednesu, dynamika, jasnost a srozumitelnost výkladu, logické návaznosti;
-
komunikace s účastníky – zahrnující schopnost aktivizovat účastníky, zapojení účastníků;
-
ověření znalostí účastníků – formou písemného testu, pohovoru, diskuse či jiné;
37
-
použití výukových pomůcek - projektor, video, PC, atd.;
-
hodnocení dokumentace použité k vzdělávání – s podoblastmi aplikovatelnost, aktuálnost a věcná správnost, úroveň naplnění cíle výukové dokumentace. naplnění deklarované obsahu vzdělávání – tato oblast zahrnuje pokrytí cíle
-
vzdělávací akce, splnění předepsaného obsahu a rozsahu, organizační zajištění včetně poskytnuté dokumentace; přínos absolvované akce pro vlastní práci – zahrnuje posouzení získání nových
-
znalostí a dovedností, možnost jejich využití v praxi, příležitost k dalšímu zlepšování pracovního výkonu. Každá položka hodnocených oblastí se hodnotí zvláštní známkou. V případě, že se známky v jakékoli části kteréhokoli dotazníku pohybují v oblastech 3 nebo 4, musí pracovník sekce lidských zdrojů zodpovědný za danou vzdělávací aktivitu řešit problémy, které účastníci zaznamenali, ať už se jedná o připomínky k lektorovi, k obsahu školení nebo k použitým pomůckám, metodám atd. O přijatém opatření provede záznam do konkrétního dotazníku, ve kterém se připomínka vyskytla. Jsou-li připomínky k lektorovi, garant je předá konkrétnímu lektorovi, který má možnost k nim do dotazníku vyjádřit své stanovisko, např. ve smyslu, že připomínky bere na vědomí a příští výuku přizpůsobí požadavkům účastníků, nebo doplní vysvětlení, proč k danému problému došlo. Pokud se objeví pouze negativní hodnocení jednotlivců, je třeba se jimi zabývat především směrem ke konkrétnímu účastníkovi, ale obvykle nápravná opatření není třeba přijímat. Závazná opatření k eliminaci nedostatků vyskytujících se v odborné přípravě se řeší na úrovni sekce lidské zdroje. Garant vzdělávací akce navrhuje termíny nápravy, přijímá podněty pro zlepšení úrovně výcviku a pro úpravu výcvikových programů. Vyskytne-li se problém, který není možné odstranit bez součinnosti s dalšími útvary, je předkládán návrh na řešení poradě vedení společnosti, která se záležitostí zabývá na svém
jednání,
a která
může
svým
prostřednictvím
zadat
úkoly
plynoucí
z vyhodnocování vzdělávání dalším zodpovědným útvarům. V závěru
dotazníku
je
vyčleněn
také
prostor
pro
vyjádření
dalších
připomínek k vzdělávací aktivitě, které nemohl účastník zaznamenat v předchozích
38
částech. Šablona formuláře sloužícího pro vyhodnocování I. úrovně vzdělávání je uvedena v příloze č. 1. Kromě účastníků vzdělávací aktivity provádí hodnocení na I. úrovni také zaměstnanci sekce lidských zdrojů, kteří mají za povinnost namátkově kontrolovat jednotlivé vzdělávací kurzy, školení a semináře, a hodnotit jejich úroveň. K tomu využívají stejný formulář a kritéria jako účastníci. Dalším, kdo má možnost hodnotit danou vzdělávací aktivitu, je lektor. Pro hodnocení vzdělávací akce lektorem je v ČEZ vypracován také formulář (šablona formuláře je uvedena v příloze č. 2.), ve kterém lektor, který na konkrétní vzdělávací akci přednášel, obdobně jako účastník, vyplňuje za pomocí stejné známkovací stupnice, jak hodnotí tyto oblasti: -
odborná úroveň účastníků – hodnotí, jak byly předávané informace byly účastníky pochopeny (ověřeno diskusí, přezkoušením), zda kladené dotazy odrážely úroveň získaných znalostí;
-
aktivní zapojení účastníků- zde hodnotí zájem o diskusi, dotazy, zda účastníci spolupracují s lektorem (instruktorem)
-
organizační zajištění přípravy – hodnotí prostředí výuky, vybavení prezentační technikou, výukovými materiály a pomůckami, kapacitu místnosti, osvětlení, poloha, ozvučení, teplotu, rušivé vlivy, dále administrativní podmínky jako počet účastníků, složení skupiny, termín.
4.2.2.
Druhá úroveň hodnocení dovednostech a postojích
–
změna ve
vědomostech,
Na této úrovni navazuje hodnocení na jasně definované cíle konkrétní odborné přípravy, které jsou stanoveny ve výcvikovém programu nebo jiné dokumentaci výcviku. Slouží k ověření, zda účastníci pochopili sdělovanou problematiku a porozuměli předávaným informacím. Zpravidla na konci nebo krátce po ukončení vzdělávací akce se formou testu (písemného, elektronického), ústní nebo praktické zkoušky hodnotí úroveň získaných znalostí, popř. dovedností. Určení zaměstnanci sekce lidské zdroje na předepsaných formulářích (protokolech) pravidelně monitorují dosažené výsledky. V protokolech se sleduje počet frekventantů, kteří se konkrétní vzdělávací akce zúčastnili,
39
kolik jich z tohoto počtu vyhovělo, jaké je procento úspěšnosti. Šablona pro zápis výsledků ověřování odborné způsobilosti zaměstnanců je uvedena v příloze č. 3.
4.2.3. Třetí úroveň hodnocení – změna chování na pracovišti Cílem je zhodnotit, zda došlo k pozorovatelné pozitivní změně v chování způsobené vzděláváním (vlivy na rozvoj osobnosti, na jednání, vztahy, atd.). Jde o posouzení schopnosti účastníka realizovat v praxi vzděláváním získané vědomosti, dovednosti a postoje. Hodnotí se pouze ty činnosti, které byly předmětem vzdělávání. Slouží ke zjištění, jak využívají účastníci získané poznatky ve své práci, zda došlo k pozitivnímu vlivu vzdělávání na jejich výkon a nakolik byla investice do rozvoje jejich znalostí a dovedností účinná. Po skončení vybraných vzdělávacích akcí posuzuje vedoucí zaměstnanec formou pozorování, dotazníkem, anebo rozhovorem změnu v chování podřízených na pracovišti a dopady vzdělávání do praxe. Výsledky zaznamená do zápisem do hodnotícího dotazníku. Hodnocení je zaměřeno na zodpovězení otázek: •
Zajišťuje odborná příprava svým obsahem a rozsahem naplnění nutných potřeb konkrétních pracovních míst?
•
Pokrývají činnosti zahrnuté v teoretické přípravě všechny požadavky na potřebné znalosti a vědomosti zaměstnanců?
•
Zajišťují stáže, zácviky, dublování, výcvik na simulátoru efektivní přípravu na plnění konkrétních úkolů a odrážejí aktuální pracovní požadavky na dovednosti zaměstnanců?
•
Jsou Vám v aktuální formě k dispozici výcvikové programy, učební materiály a ostatní pomůcky pro přípravu?
•
Jste Vy nebo Vaši podřízení po absolvování přípravy schopni plnit uspokojivě své pracovní úkoly, pro které jste byli připravováni?
•
Jak hodnotíte odbornou úroveň lektorů a instruktorů, kteří pro Vás v uplynulém období zabezpečovali přípravu? Na konci je vyčleněn prostor pro uvedení případných dalších připomínek, které
souvisí s úrovní výcviku a je potřebné jejich řešení. Šablona formuláře pro posouzení vlivu vzdělávání na výkon zaměstnanců je uvedena v příloze č.4. Na III. úrovni se hodnotí změny v chování také v rámci pravidelného hodnocení zaměstnanců, které probíhá pololetně. Výsledky z databáze, do které vedoucí pracovníci hodnotí své podřízené, a jehož součástí je i hodnocení rozvoje zaměstnance, se generují
40
v sekci lidské zdroje a podle nich se přizpůsobuje plánování dalších aktivit v oblasti vzdělávání pro konkrétní pracovníky.
4.2.4. Čtvrtá úroveň hodnocení – celkový dopad vzdělávání v JE Na této úrovni se hodnotí, zda došlo k pozitivnímu vlivu vzdělávání na výkon pracovníků v JE nebo jeho organizačních složek. Monitorování zahrnuje i hodnocení vlivu lidského faktoru ve vazbě na očekávané přínosy vzdělávání, které mohou být kvantifikovatelné (snížení počtu úrazů, chyb a poruch způsobených lidským činitelem), tak i nekvantifikovatelné (zlepšení komunikace, interpersonálních vztahů, úrovně firemní kultury a kultury bezpečnosti apod.) v rámci daného útvaru.
4.2.5. Pátá úroveň – změny v kultuře podniku Model hodnocení efektivity vzdělávání uvedený v kapitole 2.7.2. uvádí pět úrovní hodnocení. ČEZ ve své vnitřní dokumentaci popisuje první čtyři úrovně, pátou úroveň, zaměřenou na hodnocení změn v kultuře podniku, v řídící dokumentaci zapracovánu nemá. Nicméně realizace hodnocení na této úrovni v ČEZ také probíhá, a to v podobě hodnocení kultury bezpečnosti. Podniková kultura patří k hlavním zdrojům bohatství každé společnosti a má řadu aspektů či komponent. Z hlediska provozu jaderných elektráren je nejdůležitějším aspektem zajištění jejich bezpečnosti, z tohoto důvodu je v podmínkách ČEZ hodnocena právě kultura bezpečnosti. Bezpečnost samotná je z velké části měřitelná pomocí indikátorů výkonnosti, avšak samotná kultura je měřitelná obtížně. Jednou z metod jak zjistit její stav a úroveň jsou průzkumy a vyhodnocení názorů jejích samotných nositelů od nejvyššího vedení společnosti až po pracovní úroveň. Průzkumy a vyhodnocení kultury bezpečnosti se provádí v ČEZ pravidelně v intervalu 5 let, jeho závěry jsou prezentovány managementu a úkoly vyplývající z tohoto vyhodnocení, jsou zadávány jednotlivým manažerům zodpovědným za řízení dané problémové oblasti. Hodnocení kultury bezpečnosti je zaměřeno na 10 oblastí, mezi nimiž je i oblast zaměřená na „výcvik personálu“. Naposledy bylo hodnocení provedeno koncem roku 2005. Pro ocenění váhy jednotlivých odpovědí je použita 5ti stupňová stupnice. Za vynikající výsledek je považována hodnota 5,0. Hodnota 4,0 (je 80%) znamená dílčí
41
nedostatky, hodnota pod 3,5 (70%) je neuspokojivá a hodnota pod 3,0 (60%) charakterizuje nevyhovující výsledky. Výsledná hodnota úrovně
kultury bezpečnosti ČEZ v naposledy provedeném
hodnocení je v pětistupňové škále ze všech doručených dotazníků na úrovni 3,76. Tento výsledek je v rozmezí 3,5 – 4,0 a nesignalizuje tudíž zásadní nedostatky ve společnosti jako celku. Z podrobnějšího rozboru je však zřejmé, že lze identifikovat oblasti pro zlepšení. Zjištěné odchylky v jednotlivých šetřených oblastech jsou dílčího charakteru a právě jim musí management věnovat větší pozornost. Ani v námi sledované oblasti „školení a výcvik“ nebylo dosaženo vždy uspokojivých výsledků. Vyšší management není příliš přesvědčen že je prováděna dostatečně systematická příprava vedoucích zaměstnanců v oblasti bezpečnosti a nejsou prováděna hodnocení
výcvikových
kurzů.
Výsledky
hodnocení
oblasti
„školení
a výcvik je znázorněno na následujícím grafu.
Graf č. 2 – Hodnocení oblasti „školení a výcvik“ Zdroj: Vyhodnocení kultury bezpečnosti ČEZ – listopad 2005 Z uvedeného grafu je patrné, že v oblasti školení a výcvik personálu bylo nejníže hodnoceno provádění (nebo spíše neprovádění) periodického vyhodnocení vhodnosti a správnosti výcvikových programů (úroveň hodnocení je 62%) a pouze 75% lektorů je oceňováno s dostatečnou kvalifikací.
42
Poměrně dobrý průměrný výsledek nedává rozhodně důvod k uspokojení. Na základě detailního rozboru kultury bezpečnosti byly vytipovány oblasti (celkem 5 z uvedených 10), ve kterých dominují nějaké problémy. Mezi těmito oblastmi je i oblast „výcvik personálu“. Každý z vedoucích pracovníků musí být s výsledky seznámen a porozumět jim, a také rozdílům při porovnání jednotlivých oblastí a skupin respondentů. Podrobným posouzením lze nalézt ke každé otázce (odpovědi) řadu dalších návrhů ke zlepšení. Na základě výsledků hodnocení management ČEZ stanovil Akční plán ke zlepšení kultury bezpečnosti v podniku. Pro jednotlivé problémové oblasti jsou zde stanoveny úkoly, které je potřeba naplnit. V oblasti školení a výcvik je zadán úkol: provést vyhodnocení kvality a dostatečnosti výcvikových materiálů, kvality lektorů a vzdělávacích programů a toto praktikovat jako periodický sebehodnotící program, za jehož realizaci je zodpovědná sekce lidských zdrojů.
Na závěr této kapitoly si prostřednictvím následující tabulky stručně a přehledně shrneme, jak často se v ČEZ provádí analýza hodnocení vzdělávacích aktivit na jednotlivých úrovních. Tab. č. 2: Frekvence hodnocení vzdělávacích aktivit na jednotlivých stupních v ČEZ Analýza hodnocení vzdělávacích aktivit I. úroveň
II. úroveň
1. bezprostředně po shromáždění podkladů
III. úroveň
IV. úroveň
V. úroveň
1x za půl roku
neprovádí se
1 x za 5 let
Doporučení: 1x za půl roku
Doporučení: 1 x za 3 roky
2. souhrnná analýza 1x za měsíc
43
4.3. Hodnocení efektivity dle modelu na konkrétním vzdělávacím programu ČEZ Jak již bylo výše uvedeno, pro zajištění efektivity vzdělávacích aktivit musí celý cyklus vzdělávání
být
systematický
a vycházet
ze
strategie
a vize
firmy.
Aby mohla proběhnout poslední fáze cyklu – hodnocení, musí nejprve projít všemi předcházejícím fázemi, kterými jsou identifikace vzdělávacích potřeb, návrh programu a realizace. Všechny fáze vzdělávacího cyklu budou v této části demonstrovány na konkrétním vzdělávacím programu ČEZ - „Základní a periodická příprava řídícího operativního personálu VVER 440“.
4.3.1. První fáze vzdělávacího cyklu – Identifikace potřeb Požadavky na vzdělávání by měly vždy vycházet z podnikové strategie. Pro zajištění provozu jaderné elektrárny, který umožní dlouhodobé pracovní uplatnění všech zaměstnanců a podporu regionu v podmínkách volného trhu s elektrickou energií byla přijata a vyhlášena Strategie Jaderné elektrárny Dukovany. Tato strategie vychází z Koncepce
podnikatelské
činnosti
akciové
společnosti
ČEZ
a rozpracovává
ji na podmínky Jaderné elektrárny Dukovany v podobě dlouhodobých a krátkodobých cílů. Společnost ČEZ v souvislosti s otevíráním trhu s elektrickou energií a s tím souvisejícími zvyšujícími se tlaky konkurence přešla od vize „vyrábět elektřinu a teplo“ k vizi „stát se jedničkou na trzích s elektrickou energií střední jihovýchodní Evropy“. Strategie v oblasti lidských zdrojů zahrnuje cíl „k zajištění rozhodujících činností rozvíjet tým schopných a výkonných zaměstnanců, ztotožněných se strategickými cíli společnosti“. Struktura, způsobilosti a počty zaměstnanců společnosti ČEZ musí být optimalizovány pro dosahování strategických cílů. ČEZ klade důraz na rozvoj současné i budoucí osobnosti klíčových zaměstnanců a na získávání jejich znalostí a dovedností. Management si uvědomuje, že když se budou rozvíjet zaměstnanci, bude se rozvíjet i potenciál firmy na tuzemském i zahraničním trhu. ČEZ se v oblasti vzdělávání svých zaměstnanců řídí motem: „I když je firemní barva oranžová, vzdělávání a rozvoj mají ve společnosti ČEZ zelenou!“
44
V rámci strategie ČEZ se jaderné elektrárny řídí třemi zásadami a předpoklady označovanými jako A, B, C – akceptovatelnost, bezpečnost, cena. Na jejich základě rozvíjí veškerou svoji aktivitu, plánování, řízení, tvoří dlouhodobé i krátkodobé cíle, projekty a zadává úkoly. Jaderné elektrárny musí být bezpečné (bezpečnost je vždy na prvním místě) a vyrábět za konkurenceschopnou cenu, aby byla firma akceptovatelná. Z výše uvedených zásad a předpokladů je zejména zásada bezpečnosti výchozím požadavkem pro potřebu vytvoření výcvikového programu „Základní a periodická příprava řídícího operativního personálu VVER 440“. Řídící operativní personál je personál blokových dozoren, který zajišťuje bezpečný provoz jaderné elektrárny. Jedná se o specifické funkce - vedoucí reaktorového bloku, operátor primárního okruhu, operátor sekundárního okruhu, bezpečnostní inženýr, směnový inženýr. Povinnost absolvovat tento výcvik, jeho rozsah a periodu stanovuje pro řídící operativní personál také legislativa kontrolního orgánu v oblasti jaderné energetiky – Státního úřadu pro jadernou bezpečnost, a to zákon č. 18/1997 Sb. (o mírovém využívání jaderné energie a ionizujícího záření) a na tento zákon navazující vyhláška č. 146/1997 Sb. (stanovující činnosti, které mají bezprostřední vliv na jadernou bezpečnost, a činnosti zvláště důležité z hlediska radiační ochrany, požadavky na kvalifikaci a odbornou přípravu, způsob ověřování zvláštní odborné způsobilosti a udělování oprávnění vybraným pracovníkům a způsob provedení schvalované dokumentace pro povolení k přípravě vybraných pracovníků). Plnit tyto požadavky je nutné pro získání, udržení a obnovení platnosti Oprávnění k této činnosti vydávaného právě Státním úřadem pro jadernou bezpečnost. V rámci vybraného výcvikového programu jsou požadovány tyto typy výcviku: •
Základní výcvik - jedná se o výcvik v rámci základní přípravy operativního personálu, jehož cílem je získání schopnosti samostatně a kvalitně působit na plánovaném pracovním místě. Výcvikem získávají noví absolventi specifické znalosti, praktické dovednosti, postoje, návyky a zkušenosti nezbytné pro zajištění bezpečného
45
a efektivního provozu v normálních, abnormálních a mimořádných (havarijních) stavech bloku JE. •
Rekvalifikační výcvik - jedná se o výcvik v rámci základní přípravy pro změnu pracovní činností, jehož cílem je umožnit účastníkům výcviku získat schopnost samostatně a kvalitně působit na novém pracovním místě.
•
Periodický výcvik - jedná se o výcvik v rámci periodické přípravy operativního personálu, jehož cílem je umožnit účastníkům výcviku udržet, obnovit a prohloubit potřebné
speciální
pro schopnost
individuální
samostatně
i
a kvalitně
týmové působit
vědomosti,
dovednosti
na stávajícím
a návyky
pracovním
místě.
Výcvik je zaměřen zejména na kontrolní, diagnostickou, manipulační, organizační a řídící činnost v normálních, abnormálních a mimořádných (havarijních) stavech bloku elektrárny. Rozsah tohoto výcviku je 80 h za rok (je to zákonné minimum, tento počet hodin je možno po dohodě rozšířit dle potřeb zadavatele a možností oddělení simulátoru). •
Nestandardní výcvik – zahrnuje výcvik řídícího operativního personálu nad rámec požadovaný legislativou. Tento výcvik může mít charakter povinné části přípravy nebo se využívá k nácviku činností odlišujících se svým charakterem od činností standardně na blokových dozornách prováděných, respektive svým charakterem nových nebo výjimečných; a to včetně zvýšení úrovně týmové komunikace a nácviku souhry pro provádění těchto činností. Nestandardní výcvik je určen také pro přípravu pracovníků, u nichž povinnost tohoto výcviku není stanovena legislativou, jedná se o pracovníky specializovaných pracovišť jako je technické podpůrné středisko, směnový obslužný personál sekundární části, elektro, apod. Obsah a rozsah nestandardního výcviku vychází z vnitřních potřeb útvarů ČEZ (zadavatele) se zohledněním
kapacitních
a technických
možností
oddělení
simulátorů;
a je ve spolupráci s ním plánován, připravován, schvalován a vyhodnocován.
4.3.2. Druhá fáze vzdělávacího cyklu – Návrh a plán výcviku Na základě stanových cílů a požadavků je zpracován výcvikový program „Základní a periodická příprava řídícího operativního personálu VVER 440“ zahrnující cíle, rozsah, náplň a členění výše uvedených typů výcviku pro jednotlivé funkce řídícího operativního personálu. Výcvikový program je schválen rozhodnutím č.j. 13085/2003 ze dne 27.6.2003
46
vydaným kontrolním orgánem - Státním úřadem pro jadernou bezpečnost – a jeho platnost je do 3.6.2008, kdy bude muset ČEZ požádat o prodloužení platnosti licence. Z důvodu obsáhlosti tohoto výcvikového programu (238 stran) není tento program v přílohách prezentován. Zadavatelé výcviku (zadavatelem se zde rozumí odbor provozu) v 1. fázi uplatní požadavky na realizaci výcviku na simulátoru pro připravované výcvikové období s uvedením typu výcviku, termínů a počtu účastníků, včetně požadavku na realizaci nestandardních výcviků. Na základě těchto požadavků je postupně vytvořen oddělením simulátorů harmonogram a plán výcviku a připraveny scénáře výcvikových úloh takovým způsobem, aby se všechna požadovaná témata prostřídala jedenkrát za tři roky. Návrh harmonogramu schvaluje zadavatel, který zároveň zajistí zpracování jmenného obsazení jednotlivých výcvikových dnů a cvičených funkcí. Jelikož se jedná o pracovníky, kteří pracují ve směnovém provozu, zadavatel výcviku také zajistí uvolnění příslušných pracovníků v harmonogramem stanovených výcvikových dnech na výcvik. Určený instruktor v souladu s požadavky zadavatele sestavuje pololetní plán v rozsahu požadovaném ve „Výcvikovém programu základní a periodické přípravy řídícího operativního personálu VVER 440“. Zde jsou stanoveny cíle pro jednotlivé typy výcviku, jejich obsahová náplň a rozsah přípravy.
4.3.3. Třetí fáze vzdělávacího cyklu – Realizace výcviku V souladu se schváleným výcvikovým programem, plánem a harmonogramem je výcvik realizován na tzv. plnorozsahovém simulátoru. Je to technický výcvikový prostředek pro tvorbu a rozvoj speciálních individuálních i týmových vědomostí, dovedností, návyků a postojů nutných pro samostatný výkon pracovní činnosti na jaderné elektrárně, který pomocí matematického modelu technologického zařízení hlavního výrobního bloku JE implementovaného do sestavy počítačů, simuluje funkce a stavy jaderného bloku v plném rozsahu funkcí a informací, které má řídící operativní personál k dispozici na blokové dozorně referenčního bloku elektrárny.
47
Obr. č. 3: Ukázka plnorozsahového simulátoru
Při výcviku instruktoři vytváří v souladu se schválenými výcvikovými scénáři situace pro nejefektivnější splnění cílů výcviku. Výcvik je veden tak, aby se dosáhlo maximálního výkonu osádek. Každý jedinec je motivován k dosažení maximálních výsledků při výcviku. Po spuštění simulace a případné časové prodlevě (potřebné pro optimální stav pozornosti účastníků výcviku) zahájí instruktor realizaci příslušného scénáře a v případě úlohy z abnormálních nebo mimořádných (havarijních) stavů bloku zadává poruchy ze stanice instruktora. V případě úlohy z oblasti normálních stavů bloku zahájí účastníci výcviku činnost dle zadaných úkolů a instruktor vykonává místní manipulace dle jejich požadavků. Účastníci
kurzu
řeší
zadané
úkoly
v souladu
s příslušnou
dokumentací
až do dosažení scénářem požadovaného koncového stavu. Poté instruktor ukončí úlohu a upozorní osádku na zastavení simulace. Po ukončení simulace instruktoři ze svých poznámek, které si zaznamenali během výcviku, připraví rozbor úlohy. Vyhodnocení provádí formou hodnotícího pohovoru, kdy přednostně motivují účastníky výcviku k sebehodnocení provedené činnosti. Využívají k tomu dotazy na hodnocení výchozího stavu, průběhu situace, aktivované signalizace, činnost automatik, údaje přístrojů apod. Dotazy na fakta rozvine instruktor diskusi osádky
48
s cílem sebehodnocení vlastního výkonu osádky. Dotazy usměrňuje diskusi ke stanovení kořenových příčin vzniku abnormálních a mimořádných (havarijních) stavů. Ze získaných odpovědí si instruktor doplní mozaiku znalostí a dovedností jednotlivých účastníků kurzu. Na závěr zopakuje osádce výsledek zvládnutí úlohy a sdělí, jak byly splněny cíle výcviku. Veškeré doklady o realizovaném kurzu včetně uvedení cvičených úloh a jejich zvládnutí účastníky výcviku jsou evidovány a archivovány.
4.3.4. Čtvrtá fáze vzdělávacího cyklu – Hodnocení výcviku Hodnocení je závěrečnou nejdůležitější fází vzdělávacího cyklu. Hodnocení a jeho objektivita má za cíl dosažení trvalých znalostí a motivaci účastníků výcviku k dalšímu samostatnému studiu problematiky. Hlavním důvodem provádění hodnocení je zjištění efektivity výcviku a výsledky hodnocení poskytují důležitou zpětnou vazbu managementu o realizovaném kurzu. Výcvik na simulátoru je hodnocen během celého procesu. Výsledky dosažené osádkami při výcviku jsou dále zpracovávány v Hodnotící zprávě daného výcvikového období, jejímž prostřednictvím je také předána zpětná vazba zadavateli výcviku a managementu. Následně je uvedena analýza hodnocení na jednotlivých úrovních dle modelu hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit s vyhodnocením výsledků kurzu periodického výcviku řídícího operativního personálu, který proběhl od 12.9.2005 do 9.12.2005 a jehož se zúčastnilo celkem 81 těchto pracovníků.
4.3.4.1. První úroveň: Hodnocení kurzu účastníky výcviku (zpětná vazba) K získání zpětné vazby z výcviku slouží anketní dotazník, který je předán k vyplnění účastníkům výcviku vždy na závěr kurzu. Tento dotazník je pohledem účastníka výcviku na zajištění výcviku a kvalitu jeho provedení. Slouží jako zpětná vazba pro instruktory a jako podklad ke statistickému zpracování pomocí SW prostředků. Dotazník obsahuje níže uvedené předepsané otázky na něž účastník výcviku odpovídá ve stupnici hodnocení 1 - 5 mezi definovanými krajními hodnotami : 1) Byl jste spokojen s programem kurzu ?
NE (1)
(5)ANO
2) Dokumentace byla dostupná ?
NE (1)
(5)ANO
49
3) Dokumentace byla aktuální ?
NE (1)
4) Chování a odezvy simulátoru byly?
Nereálné (1) (5)Reálné
5) Spolehlivost simulátoru byla?
Nízká (1)
(5)Vysoká
6) Instruktoři byli?
Špatní (1)
(5)Výborní
7) Celkové hodnocení kurzu?
Špatný (1)
(5) Výborný
Dotazník umožňuje účastníkům kurzu doplnit
(5)ANO
podrobnou písemnou informaci
upřesňující hodnocení předdefinovaných anketních otázek, dále hodnocení vlastního výcviku, vyjádření k obsahu výcviku, k postupu instruktorů, k technice a případně k předání dalších požadavků účastníka kurzu v souvislosti s výcvikem. Šablona dotazníku je uvedena v příloze č. 5. Soubor dotazníků je vyhodnocován statisticky, zároveň je zvláštní pozornost věnována komentářům účastníků výcviku a jsou přijímána nápravná opatření. Souhrnný přehled připomínek i s uvedením komentářů k těmto připomínkám oddělením simulátoru je prezentován v pololetní zprávě „Vyhodnocení přípravy personálu na simulátorech EDU v období…“. Tato zpráva je předávána zadavatelům a managementu. Po ukončení zkoumaného kurzu realizovaného ve 2. pololetí roku 2005 bylo vyplněno 78 anketních dotazníků z celkového počtu 81 účastníků. 3 účastníci kurzu tedy dotazník nevyplnili. Ze statistického zpracování všech vyplněných anketních dotazníků byly získány následující výsledky: Tab. č. 3: Statistické výsledky hodnocení periodického výcviku řídícího operativního personálu ve 2. pololetí r. 2005 provedeného účastníky kurzu
Otázka
Průměrný počet bodů (v %)
1) Byl jste spokojen s programem kurzu ?
98,5
2) Dokumentace byla dostupná ?
97,4
3) Dokumentace byla aktuální ?
96,4
4) Chování a odezvy simulátoru byly:
91,8
5) Spolehlivost simulátoru byla:
97,7
6) Instruktoři byli:
99,5
7) Celkové hodnocení kurzu:
98,5
Zdroj: Zpráva ČEZ „Vyhodnocení přípravy personálu na simulátorech EDU ve 2. pololetí roku 2005“.
50
Z uvedených výsledků vyplývá, že celkově je analyzovaný kurz hodnocen velmi dobře, žádná ze sledovaných hodnot neklesá pod úroveň 90 %. Nejhůře hodnocena je otázka č. 4 – Chování a odezvy simulátoru. Obdobný trend vývoje spokojenosti operativního
personálu
s oblastmi
sledovanými
zpětnou
vazbou
pomocí
otázek v „Anketním dotazníku“ znázorňuje následující graf sledující vývoj od roku 2001. Pro zpřehlednění grafu byl z období 1. pololetí 2001 až 2. pololetí 2004 vypočítán průměr a je znázorněn v prvním sloupci grafu. Další sloupce znázorňují jednotlivá poslední vyhodnocovaná pololetí roku 2005. Průměrné hodnocení jednotlivých otázek [%]
Historie hodnocení kurzů učastníky Průměr 1/2001÷2/2004
1/2005
2/2005
100,0 98,0 96,0 94,0 92,0 90,0 88,0 86,0 84,0 82,0 80,0 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Čís la otáz e k v Ank e tním dotaz ník u
1 - Byl jste spokojen s programem kurzu? 2 - Dokumentace byla dostupná? 3 - Dokumentace byla aktuální? 4 - Chování a odezvy simulátoru byly reálné?
5 - Spolehlivost simulátoru byla vysoká? 6 - Hodnocení instruktorů 7 - Celkové hodnocení
Graf č. 3: Trend hodnocení kurzů periodického výcviku řídícího operativního personálu prováděného účastníky Zdroj: Zpráva ČEZ „Vyhodnocení přípravy personálu na simulátorech EDU ve 2. pololetí roku 2005“.
U všech otázek (mimo otázku č. 3) nedošlo k výrazné změně hodnocení v porovnání s minulými obdobími. Převažuje stabilní nebo postupně se zlepšující hodnocení. Zhoršené hodnocení je u otázky č. 3 - aktuálnost dokumentace. Na základě poznámek k této otázce vyplývá, že horší hodnocení je způsobeno změnami provedenými v jedné řídící dokumentaci a neprovázaností těchto změn do jiné řídící dokumentace. Hodnocení reálnosti chování simulátoru zůstává stále výrazně hůře hodnoceno než ostatní otázky.
51
Jako konkrétní příklad realizace nápravných opatření vzniklých ze zpětné vazby od účastníků je možno uvést zavedení doplňkového výcviku a změnu struktury programu výcviku. Doplňkový výcvik byl do výcvikového programu zařazen na základě častých připomínek účastníků kurzů realizovaných v roce 2001. Připomínky se týkaly struktury programu, kde si účastníci přáli věnovat více času běžným (pravděpodobnějším) poruchám a úlohám z náběhu a odstavování, a dále se vyskytoval požadavek vyhradit časový prostor pro odzkoušení poruch podle přání osádky. V periodickém výcvikovém programu není velká časová rezerva a navíc některé úlohy vyžadují např. časově náročnou přípravu výchozího stavu, řešením tedy bylo zavedení periodického doplňkového výcviku zařazeného do přípravy řídícího operativního personálu od roku 2002. Jedná se o krátký, zpravidla dvou denní
kurz nad rámec
povinného periodického výcviku. Program kurzu je sestavován v rámci pololetního plánu výcviku dle požadavků odd. technologie provozu a odd. kontroly provozních režimů. Kurz je organizován obdobným způsobem jako povinná část periodické přípravy a je využíván
také
stejný
typ
scénářů.
Absolventi
kurzu
nejsou
hodnoceni,
jsou zaevidovány odcvičené úlohy a po absolvování kurzu je účastníkům vystaveno osvědčení.
4.3.4.2. Druhá úroveň: Hodnocení účastníků výcviku instruktorem Hodnocení provádí instruktoři u každého jednotlivce účastnícího se příslušného typu výcviku na simulátoru během celého kurzu. Hodnocení je prováděno formou Dílčího hodnocení účastníka kurzu a Závěrečného hodnocení účastníka kurzu. Dílčí hodnocení účastníka kurzu je individuální hodnocení výkonu každého účastníka prováděné instruktorem v průběhu celého kurzu a zahrnuje sedm hlavních oblastí znalostí a dovedností každého účastníka výcviku. Tyto oblasti jsou detailně uvedeny v následující tabulce:
52
Tab. č. 4: Oblasti hodnocení účastníka periodického výcviku řídícího operativního personálu
Oblast 1. Teoretické znalosti
2. Provozní dovednosti
Bližší specifikace hodnocené oblasti Zná a dodržuje provozní dokumentaci Zná související LaP, O+B Uvědomuje si fyzikální pozadí a souvislosti s prováděnými manipulacemi Orientuje se na panelech a pultech BD a na obrazovkách blokové dozorny Orientuje se v příslušných displejích blokové dozorny Využívá systém signalizací a výstrah (udržuje jeho informační schopnost včasným kvitováním) Provádí manipulace v souladu s platnou dokumentací resp.
3. Diagnostické dovednosti
korektně zadává manipulační požadavky Uvědomuje si dopady manipulací na stav technologie Registruje signalizace (parametry, změny stavu, ...) a tomu odpovídající činnost Správně určuje prvopříčiny abnormálních a mimořádných (havarijních) stavů Trvale si uvědomuje stav základních provozních parametrů
4. Komunikační dovednosti
a jednotlivých provozních celků Je schopen rozpoznat chybné (nesprávné) manipulace Komunikace je adresná, přesná a jednoznačná Oslovený dává najevo, že předávanou informaci bere na vědomí Příkazy jednotlivým obsluhám jsou srozumitelné
5. Práce s provozní dokumentací 6. Týmová spolupráce
a jednoznačné Orientuje se v provozní dokumentaci Aktivně a správně používá adekvátní provozní dokumentací Informuje osádku o prováděných manipulacích Předává získané informace Uvědomuje si důležitost přenosu informací při provádění manipulací (např. vazby mezi I.O. a II.O.)
53
Oblast 7. Vedení týmu
Bližší specifikace hodnocené oblasti Práce na BD je koordinovaná (bez chaosu a svévolné činnosti) Vytváří klidnou pracovní atmosféru Činnost osádky směřuje žádoucím směrem Správně určuje priority činností operátorů a obsluh Efektivně využívá potenciál směny Rozhoduje se konzervativně (t.j. vždy klade důraz na zachování JB a dodržování platné dokumentace)
Výkon jednotlivých účastníků je hodnocen instruktory pomocí klasifikační stupnice, která je čtyřstupňová a jednotlivé stupně jsou 1, 2, 3 a
4. Výkon
účastníka výcviku je vyhovující pokud je hodnocen stupni 1, 2 nebo 3. Pokud je hodnocen stupněm 4 je celkově nevyhovující. Popis jednotlivých stupňů klasifikační stupnice je následující: 1 - výborně
(celkově excelentní výkon bez nedostatků)
2 - velmi dobře (celkově velmi dobrý výkon s drobnými nedostatky) 3 - dobře
(celkově ještě postačující výkon s nedostatky)
4 -nevyhověl
(celkově nedostatečný výkon projevující se závažnými nedostatky)
Z posouzení splnění obecných a specifických cílů jednotlivých odcvičených úloh a dílčích
hodnocení
Toto hodnocení
je
účastníka kurzu podkladem
pro
vychází
závěrečné
hodnocení
účastníka.
vystavení
Osvědčení.
Závěrečné
hodnocení
účastníka příslušného kurzu je slovní dvojstupňové: vyhověl – nevyhověl. Pro celkové hodnocení vyhověl je nutné, aby byly splněny cíle výcviku a účastník neobdržel během celého výcviku nevyhovující hodnocení (4). Při nesplnění stanovených cílů či obdržení nevyhovujícího stupně (4) z některé ze sedmi hodnocených oblastí je účastník hodnocen
celkově nevyhověl. V takovém
případě je tato skutečnost nahlášena zadavateli výcviku k dalšímu řešení. Vedoucí oddělení simulátorů ve spolupráci se zadavatelem výcviku na základě identifikace nedostatků připraví pro účastníka individuální plán doškolení s termínem přezkoušení z doškolované tématiky. Součástí doškolení a přezkoušení je zařazení pracovníka do nového výcvikového kurzu pro opakované absolvování příslušného typu výcviku na simulátoru.
54
O hodnocení rozhoduje a je za něj odpovědný instruktor kurzu. Hodnocení jednotlivce je zaznamenáno v systému evidence odcvičených úloh. Výsledky hodnocení 81 účastníků instruktory kurzu periodického výcviku konaného ve 2. pololetí roku 2005 jsou uvedeny v následující tabulce: Tab. č. 5: Statistické výsledky hodnocení účastníků periodického výcviku řídícího operativního personálu ve 2. pololetí r. 2005 provedeného instruktory
Otázka
Průměrný počet bodů (v %)
1) Teoretické znalosti
95,1
2) Provozní znalosti a dovednosti
95,0
3) Analýza situace, diagnostika se stanovením priorit
95,1
4) Komunikační dovednosti
97,5
5) Práce s provozní dokumentací
97,5
6) Týmová spolupráce
100,0
7) Vedení týmu
97,2
Hodnocení jednotlivých kriterií v %: průměrná známka 1 = 100% průměrná známka 2 = 66,6% průměrná známka 3 = 33,3% průměrná známka 4 = 0% Zdroj: Zpráva ČEZ „Vyhodnocení přípravy personálu na simulátorech EDU ve 2. pololetí roku 2005“.
Z výše uvedeného statistického přehledu vyplývá, že všichni účastníci byli ve všech oblastech v průměru známkou 1, což je výborný výsledek. Všichni účastníci periodického výcviku ve druhém pololetí roku 2005 splnili výcvikové cíle kurzu, zvládli program výcviku a prospěli. Nejlépe – na 100 % - je hodnoceno kriterium č. 6 - Týmová spolupráce. Nejhůře hodnoceno je kriterium č. 2 – Provozní znalosti a dovednosti, dále shodně otázky č. 1 – Teoretické znalosti a č. 3 – Analýza situace, diagnostika se stanovením priorit. Následující graf ukazuje trend hodnocení jednotlivých kriterií od prvního pololetí roku 2002 do současnosti. Pro zpřehlednění grafu byl z období 1. pololetí 2002 až 2. pololetí 2004 vypočítán průměr a je znázorněn v prvním sloupci grafu. Další sloupce znázorňují jednotlivá poslední pololetí.
55
Historie hodnocení účastníků kurzu
Průměrné hodnocení jednotlivých kriterií [%]
Průměr 1/2002÷2/2004
1/2005
2/2005
99,9
66,6
33,3
0,0 1. Teoretické znalosti
2. Provozní znalosti (pro OPO, OSO)
3. Analýza situace, diagnostika se stanovením priorit
4. Komunikační dovednosti
5. Práce s provozní dokumentací
6. Týmová spolupráce
7. Vedení týmu (pro SI, BI, VRB)
Krite ria ve form uláři "Hodnoce ní pos luchače "
Hodnocení jednotlivých kriterií v %: průměrná známka 1 = 100% průměrná známka 2 = 66,6% průměrná známka 3 = 33,3% průměrná známka 4 = 0%
Graf č. 4: Trend hodnocení účastníků kurzů periodického výcviku řídícího operativního personálu Zdroj: Zpráva ČEZ „Vyhodnocení přípravy personálu na simulátorech EDU ve 2. pololetí roku 2005“.
Z grafu jednoznačně vyplývá, že hodnocení je srovnatelné s hodnocením z minulých období a žádné kritérium nevykazuje větší odchylky. Všechny hodnoty se ve všech sledovaných letech vyskytují v úrovni průměrné známky 1. Svědčí to o vysoké úrovni absolventů výcvikového programu. Jelikož zkoumaný výcvikový program je požadován legislativou Státního úřadu pro jadernou bezpečnost, na závěr výcvikového programu probíhá dále ještě ověření znalostí účastníků formou státní zkoušky před státní zkušební komisí. Od běžné výcvikové úlohy se liší pouze počtem hodnotitelů. K její realizaci se využívá zvláštní sada zkušebních scénářů, které vycházejí z běžných výcvikových úloh a jsou upraveny pro účely hodnocení podle požadavků SÚJB. Složení zkušební komise a hodnocení se řídí statutem SZK. Pro hodnocení je SÚJB schváleno využití shodných hodnotících kriterií jako při běžném výcviku. Hodnocení výsledků se zaznamenává do formuláře Přihláška ke státní zkoušce, jež je podkladem
56
pro vydání Oprávnění k činnosti, které na základě úspěšně vykonané státní zkoušky vystavuje Státní úřad pro jadernou bezpečnost. Souhrnné hodnocení výcvikového období Za zpracování hodnocení I. a II. úrovně výcvikových období zodpovídá Vedoucí oddělení simulátorů. Hodnocení jsou zpracovávána pololetně instruktory výcviku na základě podkladů, které průběžně během výcviku shromažďují a vyhodnocují. V
hodnocení jsou uvedeny nejdůležitější informace o průběhu výcviku
na simulátorech v hodnoceném období. Pro každý kurz je uveden seznam účastníků a odcvičené úlohy, hodnocení kurzů instruktory a vyhodnocení zpětné vazby od účastníků výcviku včetně přijatých opatření. Hodnocení výcvikového období je vedoucím oddělení simulátorů předkládáno ke schválení vedoucímu odboru simulátorů a předáno zadavatelům výcviku jako zpětná vazba pro posouzení efektivity proběhlých kurzů. Veškeré evidenční dokumenty o výcviku na simulátoru jsou přenášeny do SW aplikace evidence a jedná se o materiály s omezeným přístupem. Právo pracovat s nimi mají pouze pracovníci oddělení simulátorů, nahlížet do nich mohou kontrolní pracovníci SÚJB, účastníci výcviku (do částí jich se osobně týkajících) a jejich přímí nadřízení. Doklad o absolvování výcviku na simulátoru poskytuje oddělení simulátorů příslušným útvarům jako podklad pro sledování plnění kvalifikačních požadavků zaměstnance.
4.3.4.3. Třetí, čtvrtá a pátá úroveň: Tyto tři úrovně hodnocení jsou v rámci celé firmy prováděny dle obecných zásad uvedených v kapitole 4.2., proto je zde v této části práce nebudu již znovu rozvádět.
4.4. Náklady a přínosy vzdělávání v ČEZ 4.4.1. Náklady Jelikož
v současné
ekonomické
situaci musí
firmy
bojovat
o
udržení
konkurenceschopnosti, musí vyhodnocovat veškeré své náklady. Náklady na vzdělávání tvoří značnou část firemních rozpočtů, proto i zde je třeba sledovat, zda jsou prostředky vynakládány efektivně.
57
V ČEZ jsou sledovány pouze přímé náklady související se vzděláváním zaměstnanců. Náklady na vzdělávání se sledují v následujících oblastech: -
obecná příprava, která je určena všem zaměstnancům nebo velkým skupinám zaměstnanců,
-
profesní příprava pro skupiny zaměstnanců vykonávajících stejnou profesi (elektrikáři, svářeči, defektoskopii, jeřábníci, účetní),
-
manažerská příprava, určená vedoucím zaměstnancům v oblasti vedení lidí,
-
jazyková příprava, organizovaná k dosažení jazykové úrovně definované na pracovním místě a k prohloubení kvalifikace u vybraných zaměstnanců,
-
příprava pro obsluhu informačních technologií,
-
specifická příprava vycházející z řídící dokumentace .
Celkové přímé náklady na vzdělávání jsou sledovány a rozpočtovány sekcí lidské zdroje v rámci přiděleného rozpočtu na účtu 51883 – školení, kurzy, semináře. Vedle celkových přímých nákladů ČEZ sleduje také náklady na jednotlivé pracovníky. Každý vedoucí pracovník má možnost vidět, kolik bylo za dané období investováno do jeho jednotlivých podřízených pracovníků. Nepřímé náklady, jako např. náklady cestovné účastníků, platy instruktorů, pronájmy místností, použitý materiál, nevyužité pracovní kapacity, atd., související se vzděláváním do celkových nákladů na vzdělávání v ČEZ zahrnovány nejsou. Tyto náklady jsou v důsledku velkého množství realizovaných školení, kurzů a seminářů těžce identifikovatelné a kvantifikovatelné.
4.4.2. Přínosy V dnešní době nelze sledovat jen náklady, ale je třeba hodnotit také jaké efekty vzdělávání firmě přináší. Stanovení přínosů vzdělávání je velmi náročné a často nezjistitelné. Ani firma ČEZ nemá stanoveny přínosy v měřitelných ukazatelích, které by bylo možno porovnat s celkovými náklady a zjistit tak celkový přínos vzdělávání. Pro sledování efektivity vzdělávání jsou v ČEZ stanoveny následující klíčové indikátory, pomocí niž se porovnává s konkurencí a s trendy ve světě:
58
Tab. č. 6: Klíčové indikátory ČEZ v hodnocení efektivity vzdělávání Hlavní parametr Efektivita náklad ů
Index kvality a zpětné vazby
Organizační a realizační aktivita
Číslo Pomocný parametr pom.par. 1.1 Podíl přímých nákladů na vzdělávání k instalovanému výkonu 1.2 Podíl přímých nákladů na vzdělávání na 1 zaměstnance 1.3 Podíl přímých nákladů na vzdělávání ke mzdovým nákladům 2.1 Úspěšnost u závěrečných zkoušek a testů 2.2 Podíl kladných hodnocení vzdělávání (lektor.vystoupení) účastníky a inspekcemi 2.3 Počet událostí s lidským faktorem způsobených zaměstnanci z důvodu neškolení 3.1 Objem realizovaného vzdělávání - účastníky
Rozměr
Rok 2005
Cíl
Svět
Kč/MW
10000
9000
500 eu
Kč/zam.
20000
18000
950 eu
%
5
5
4
%
97
99
96
%
85
90
89
počet
0
0
0,3
člověkodn y
5
5
5
Zdroj: zpracováno na základě vnitřních informací ČEZ Z uvedené tabulky vyplývá, že ve stanovených indikátorech dosahuje ČEZ výsledků srovnatelných se světovým vývojem.
59
4.5. Návrhy na zlepšení současného systému vzdělávání Doporučení pro zefektivnění vyhodnocování 1. úrovně hodnocení V současné době jsou dotazníky vyplňovány účastníky i pracovníky sekce lidských zdrojů ručně vypsané, ty jsou následně mechanicky přenášeny garanty jednotlivých kurzů do sw databáze, kde jsou vyhodnocovány a evidovány. Z databáze jsou pak generovány výsledky sloužící pro jednotlivá hodnocení a pro management. Papírové dotazníky jsou dle vnitřní dokumentace ČEZ archivovány. V důsledku toho se jednotlivým garantům hromadí skříně stohy papírů, a také ruční přenášení údajů do databáze je časově velice náročná činnost. Samotný dotazník je dosti složitý a hodnocených oblastí je zbytečně moc. Pro zefektivnění této části procesu navrhuji zjednodušit formulář dotazníku tak, aby jeho vyplňování a zpracovávání zabralo co nejméně času účastníkům, ale především pracovníkům sekce lidské zdroje. Hodnocené oblasti navrhuji zúžit na následující: -
kvalita lektora – zde bude hodnocena znalost problematiky, způsob a metoda předávání informací, aktivizace účastníků, schopnost klást a zodpovídat otázky, využívání prezentačních technik, časové plánování;
-
naplnění deklarovaného obsahu – v této oblasti se bude hodnotit pokrytí cíle vzdělávací akce, splnění předepsaného obsahu a rozsahu, organizační zajištění, včetně poskytnuté dokumentace;
-
přínos absolvované akce pro vlastní práci – zde se zhodnotí získání nových znalostí a dovedností, možnost jejich využití v praxi, příležitost k dalšímu zlepšování pracovního výkonu.
Účastník provede hodnocení pouze těchto 3 oblastí pomocí 3-stupňové hodnotové škály známkami 1, 2, 3 (nahrazením z původní 4-stupňové škály): 1 – spokojen
2- spíše spokojen
3- nespokojen.
Vyplněné známky z uvedených 3 oblastí se u každého vyplněného dotazníku automaticky zprůměrňují a výsledky z dílčích hodnocení se elektronicky transformují na barevné indikátory - Zelená, Žlutá, Červená. Jedná se o kriteriální hodnocení úrovně kvality (efektivity) vzdělávání, vyjádřené pomocí barev. Jednotlivé barvy mají následující vyjádření:
60
-
ZELENÁ = znamená 80-100% kladných hodnocení, dosahované výsledky jsou podle daného indikátoru přijatelné a vhodné;
-
ŽLUTÁ = znamená 50-80% kladných hodnocení, v rámci daného indikátoru existují možnosti zlepšení;
-
ČERVENÁ = znamená 0-50% kladných hodnocení, dosahované výsledky činností jsou v rámci daného indikátoru nepřijatelné.
Pracovníkům sekce lidské zdroje tak tato barevná indikace ihned sdělí, jak je vzdělávací aktivita účastníky hodnocena a na základě toho bude moci stanovit další postup, např. navrhnout nápravná opatření, projednat připomínky s lektorem atd. Nápravná opatření budou přijímána zejména tehdy, jestliže hodnocení systematicky ukáže, že na některé záležitosti spojené se vzdělávací akcí reaguje negativně větší množství respondentů než 30%, tzn. hodnotící indikátor se pohybuje ve žlutém nebo dokonce v červeném poli. Pro jednodušší evidenci a vyhodnocování dotazníků doporučuji, aby dotazníky byly zpracovány formou listu v aplikaci Microsoft Excel, kde budou předdefinovány hodnocené oblasti a zvýrazněna políčka, která mají účastníci vyplnit. Účastníci vyplní dotazníky v elektronické podobě a zašlou je garantům vzdělávací aktivity. Ti jednotlivé vyplněné listy
vloží
do
excelovského
souboru,
kde
jsou
přednastaveny
funkce
tak,
aby se automaticky vygenerovaly výsledky. Souhrnné výsledky i výsledky z dílčích hodnocení budou evidovány pouze v elektronické podobě. To tento proces vyhodnocování značně zefektivní a usnadní práci nejen garantům vzdělávacích akcí, ale i účastníkům, kteří nebudou muset křížkovat už tolik oblastí, ale pouze do 3 políček vypíší známku za předepsanou oblast. Šablonu nového dotazníku, který pro hodnocení 1 úrovně vzdělávání navrhuji, uvádím v příloze č. 6. Formulář pro hodnocení vzdělávací akce lektorem není v praxi ČEZ lektory používán, doporučuji proto tento krok v systému hodnocení 1. úrovně zrušit. Hodnocení účastníky a pracovníky sekce lidských zdrojů je pro zajištění efektivity vzdělávání postačující.
61
Doporučení pro zefektivnění vyhodnocování 2. úrovně hodnocení Formulář zavedený pro hodnocení efektivity vzdělávání na 2. úrovni sleduje výsledky z více vzdělávacích aktivit najednou za určité období. Je proto zbytečně obsáhlý a nelze použít pro vyhodnocování konkrétní jednotlivé vzdělávací akce. Proto navrhuji zjednodušit formulář takovým způsobem, že bude sloužit k hodnocení pouze jedné vzdělávací akce. Formulář bude zpracován opět formou listu v aplikaci Microsoft Excel s předdefinovanými poli pro vyplnění (šablonu nového dotazníku, který pro hodnocení 2. rovně vzdělávání navrhuji, uvádím v příloze č. 7). Z vyplněných údajů o počtu účastníků a počtu vyhovujících účastníků bude automaticky programem vypočítáno procento úspěšnosti, a to bude opět elektronicky na barevné indikátory Zelená, Žlutá, Červená. Zde budou jednotlivé indikátory vyjadřovat: -
ZELENÁ = znamená 80-100% úspěšnost, účastník vyhověl.
-
ŽLUTÁ = znamená 60-80% úspěšnost, účastník vyhověl, existují možnosti zlepšení.
-
ČERVENÁ = znamená 0-60% úspěšnost, účastník nevyhověl a musí přezkoušení absolvovat znovu.
Barevná indikace opět poskytne rychlou informaci o výsledku proběhlé vzdělávací aktivity a případné nutnosti opakování přezkoušení. List bude vložen do excelovského souboru k hodnocení 1. úrovně vzdělávání, aby následně mohly být vygenerovány souhrnné výsledky do hodnotících zpráv. Doporučení pro zefektivnění vyhodnocování 3. úrovně hodnocení I pro vedoucí pracovníky je vyplňování zavedeného formuláře časově náročné, pro usnadnění doporučuji opět jednodušší šablonu zpracovanou v aplikaci Microsoft Excel (viz. příloha č. 8) s předdefinovanými poli pro hodnocení těchto navrhovaných oblastí: -
pracovní výkon účastníka vzdělávání – zde ohodnotí, zda došlo ke zlepšení v požadovaném směru, např. plnění pracovních úkolů, řídící schopnosti, organizační schopnosti, týmová práce, komunikace, sdílení informací;
-
dosažení cíle vzdělávací akce – zda byl splněn předepsaný program, zda byly získané znalosti a dovednosti využity v praxi, je-li příležitost k dalšímu zlepšování pracovního výkonu;
62
-
přínos absolvovaného vzdělávání pro útvar – zda došlo ke zvýšení pracovního výkonu, snížení počtu úrazů, chyb a poruch způsobených lidským faktorem, zda došlo ke zlepšení firemní kultury, interpersonálních vztahů v útvaru.
Hodnocení těchto tří oblastí bude prováděno za pomocí třístupňové hodnotící škály, stejně jako u účastníků. Ze známek se automaticky vypočítá celkový výsledek. Vyplněné excelovské listy pošlou jednotliví vedoucí elektronicky garantovi vzdělávací akce a ten vloží tyto listy do daného excelovského souboru sledujícího konkrétní vzdělávací akci. Program pak sám podklady vyhodnotí a vygeneruje oblasti, ve kterých bude potřeba učinit nápravná opatření. Jelikož pro hodnocení těchto dopadů je potřeba určitý čas na to, aby se mohly získané znalosti a dovednosti na pracovišti projevit, doporučuji hodnocení neprovádět bezprostředně po ukončení vzdělávací aktivity, ale s odstupem cca 6 měsíců. Doporučení pro zefektivnění vyhodnocování 4. úrovně hodnocení Při pohovoru s pracovníky sekce lidské zdroje jsem zjistila, že tato úroveň hodnocení je sice v řídící dokumentaci popsána, ale v realitě se zatím hodnocení neprovádí. Doporučuji tedy pro hodnocení efektivity na 4. úrovni zřídit „Radu přípravy a výcviku“ jako poradní orgán ředitele sekce personální, který bude složen ze zástupců oblastí činností se vztahem k přípravě a výcviku zaměstnanců. Rada se bude scházet 2x ročně a bude kompetentní k posuzování požadavků a podnětů v oblasti přípravy a výcviku. Sumární závěry, včetně případných doporučení z jednání Rady budou součástí pololetní zprávy sekce lidské zdroje, která bude předkládána poradě vedení, a z níž bude vrcholový management odvozovat závěry pro plánování dalších vzdělávacích aktivit svých podřízených pracovníků. Doporučení pro zefektivnění vyhodnocování 5. úrovně hodnocení ČEZ provádí 5. úroveň hodnocení efektivity vzdělávání v rámci hodnocení kultury bezpečnosti, aniž si zřejmě uvědomuje, že se jedná právě o 5. úroveň hodnocení. Navrhuji, aby tento stupeň hodnocení byl zapracován do řídící dokumentace, a aby bylo hodnocení kultury bezpečnosti zařazeno do pravidelných činností s upozorněním vedení na důležitost tohoto hodnocení. Je třeba prosadit, aby mu byla věnována patřičná pozornost.
63
Pro zjišťování změn v kultuře bezpečnosti doporučuji pětiletou periodu zkrátit na dobu tří let. Doporučení
ke
zlepšení
systému
vzdělávání
u
konkrétního
analyzovaného
výcvikového programu Z uvedeného konkrétního příkladu vzdělávací aktivity je vidět, že požadavky na vzdělávání v ČEZ vycházejí ze strategických cílů a vize firmy, jak je doporučováno, a opravdu před tím, než ČEZ vzdělávací akci realizuje, pečlivě analyzuje, jaké požadavky mají být vzděláváním naplněny. Také fáze návrhu plánu vzdělávání je v důsledku požadavků legislativy velmi podrobně ve výcvikovém programu rozpracována. Je zde přehledně uvedeno pro koho je výcvikový program určen, v jakých fázích, jakým způsobem a kde bude realizován, včetně rozpracování osnov školení pro jednotlivé oblasti, v jaké délce budou moduly probíhat, a také zkušební otázky pro ověření znalostí. Požadavky na tuto fázi jsou naplněny, není třeba zde cokoli doporučovat. Praktická výuka prováděná na simulátoru je velmi přínosná pro osvojení a procvičení si jednotlivých činností. Možnost vyzkoušet si „nanečisto“, jak postupovat v případě nenadálé události na blokové dozorně je nenahraditelná jakýmikoliv teoretickými přednáškami. K ovládání blokové dozorny je ale nutné znát i teorii, v této části vzdělávání doporučuji nahradit alespoň částečně účast na školicích dnech formou samostudia s využitím e-learningové výuky. Vybraný výcvikový program je specifický a zavedený systém dotazníků funguje a slouží k efektivnímu vyhodnocování tohoto typu vzdělávání. Proto nedoporučuji měnit obsah dotazníků, pouze pro usnadnění vyhodnocování doporučuji snížit pětistupňovou škálu pro hodnocení první úrovně na tři stupně (3 –spokojen, 2 – spíše spokojen, 1 – nespokojen). Dále doporučuji pro tuto vzdělávací aktivitu zavést také elektronickou formu vyplňování a zpracovávání dotazníků, aby mohly být vloženy přímo do používaného programu, který by automaticky výsledky vyhodnocoval, včetně vygenerování připomínek pro možnost navržení nápravných opatření. Na základě vyhodnocených výsledků by program automaticky generoval grafy pro přehlednější srovnání průběhu vzdělávací aktivity v čase. Tím by se pracovníkům oddělení simulátoru velmi usnadnila činnost při zpracovávání hodnotících zpráv.
64
Doporučení ke sledování nákladů a přínosů vzdělávání: Protože jsou do celkových nákladů na vzdělávací aktivity zahrnovány pouze přímé náklady, doporučuji, aby se společnost ČEZ začala věnovat také nepřímým nákladům a zahrnovala je do celkových nákladů, neboť tyto náklady, i když se to možná nezdá, tvoří značnou část
celkových nákladů na vzdělávání. Pro sledování nepřímých nákladů
je možné vytvořit tabulku, ve které budou definovány jednotlivé položky nepřímých nákladů a úkolem každého garanta konkrétní vzdělávací akce bude náklady zjišťovat a do tabulky zaznamenávat. Stejný problém jako s nepřímými náklady je i v oblasti vyčíslování přínosů v ČEZ. Jsou zde sice stanoveny klíčové indikátory, kterými je efektivitu vzdělávání měřena a srovnávána se světem, ale není dořešen převod těchto indikátorů do měřitelných jednotek, umožňujících porovnání s celkovými náklady, a tím i vyčíslení celkových přínosů vzdělávacích aktivit. Pro vyřešení těchto nedostatků doporučuji firmě ČEZ vypracovat, podrobný kalkulační vzorec vycházející z modelu kalkulace výcvikové činnosti uvedeného v závěru literárního přehledu této práce, který by zahrnoval jak přímé, tak i nepřímé náklady, ale také i přínosy a vyhovoval by konkrétním potřebám společnosti ČEZ. Z důvodu vysokých požadavků na odbornost při řešení takto specifické a náročné problematiky nelze navrhnout konkrétní kalkulační vzorec v rámci této diplomové práci, doporučuji tedy v rámci společnosti ČEZ sestavit tým odborných pracovníků zejména z oblasti lidských zdrojů a z ekonomického útvaru, kteří by se touto problematikou zabývali. Další možností tohoto vyhodnocování je například založení tzv. znalostních účtů zaměstnanců, útvarů a firmy, na kterých budou sledovány veškeré výdaje na vzdělávání, které mohou být porovnávány s reálnými přínosy, jako např. o kolik se vyrobilo více elektrické energie, nebo jak se zvýšila produktivita práce.
65
5. Diskuse Z provedené
analýzy
systému
hodnocení
efektivity
vzdělávání
v akciové
společnosti ČEZ vyplývá, že tato společnost má zaveden fungující systém hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit. Tento systém má zapracovaný v pracovní a řídící dokumentaci, kterou se musí řídit jak všichni vedoucí pracovníci, tak i řadoví pracovníci. Hodnocení efektivity vzdělávání v ČEZ je založeno na čtyřúrovňovém hodnotícím modelu, v souladu s modelem uvedeným v literárním přehledu. První tři úrovně zahrnují vliv vzdělávání na účastníka vzdělávací akce – tzn. reakce, znalosti a chování, a čtvrtá úroveň postihuje efekty pro organizaci ve formě výsledků pro firmu. I když v řídící dokumentaci není popsána pátá úroveň modelu hodnocení efektivity vzdělávání spočívající v analýze změny podnikové kultura, provádí ČEZ pravidelně v pětiletém intervalu hodnocení i na této úrovni formou hodnocení kultury bezpečnosti. Výsledná hodnota úrovně kultury bezpečnosti ČEZ v naposledy provedeném hodnocení je v rámci pětistupňové škály na úrovni 3,76. Tento poměrně dobrý průměrný výsledek není rozhodně důvod k uspokojení. Na základě detailního rozboru kultury bezpečnosti byly vytipovány problémové oblasti, pro které byl stanovení tzv. akční plán zahrnující úkoly pro zajištění odstranění zjištěných nedostatků, a tím k dalšímu zlepšení kultury bezpečnosti. Závěry z tohoto hodnocení jsou prezentovány managementu a úkoly z něj vyplývající jsou zadávány jednotlivým manažerům zodpovědným za řízení dané problémové oblasti. Pro efektivní vyhodnocování jednotlivých úrovní jsou zpracovány dotazníky, které umožňují jak účastníkům, tak lektorům, ale také pracovníkům sekce lidských zdrojů a především vedoucím pracovníkům; vyjádřit se k průběhu, obsahu, kvalitě proběhlé vzdělávací aktivity pomocí předdefinovaných otázek a stupnic hodnocení. Mají zde prostor vyhraněn
i
prostor
pro
vyjádření
dalších
připomínek a požadavků
vztahujících
se k vzdělávání. Ve snaze dokladovat a archivovat veškeré písemnosti vztahující se k hodnocení vznikla v tomto systému přebujelá administrativa, která znamená ztrátu spousty v dnešní době drahocenného času nejen pro ty, kteří dotazníky vyplňují, ale především pro zaměstnance sekce lidských zdrojů, kteří musí data z takto vyplněných dotazníků ručně zadávat do sw aplikace umožňující vyhodnocení zadaných dat. Pro zvýšení efektivity při těchto činnostech jsem navrhla pro jednotlivé stupně hodnocení
66
nové jednodušší dotazníky, které budou zpracovávány a vyhodnocovány v elektronické formě. Jejich zavedení ušetří všem zainteresovaným osobám mnoho času a umožní lepší přehled hodnocení jednotlivých konkrétních vzdělávacích aktivit. Propracovanost systému hodnocení efektivity vzdělávání je možné znát i z analýzy konkrétního výcvikového programu pro periodický výcvik řídícího operativního personálu, na kterém je demonstrováno, že ČEZ propojuje všechny fáze vzdělávacího cyklu tak, aby byly výsledky vzdělávání co nejefektivnější. Z výsledků prezentovaných v této práci vyplývá, že periodický výcvik řídícího operativního personálu je hodnocen velmi pozitivně. Svědčí o tom vysoká profesionalita pracovníků blokové dozorny, kteří analyzovaným výcvikem pravidelně prochází, ale svůj obrovský podíl na tom mají také pracovníci oddělení simulátoru, kteří se na základě zpětné vazby získané právě z uvedeného hodnocení, snaží o to, aby tento náročný výcvik probíhal co nejefektivněji. Zpětná vazba vyplývající z jednotlivých úrovni hodnocení efektivity výcviku je pravidelně vyhodnocována a pololetně předkládána managementu, který z této zprávy získává cenné informace, na jejichž základě může přijímat nápravná opatření k okamžitému odstraňování vzniklých nedostatků. Vzdělávání na jedné straně slibuje, že vytvoří předpoklady, aby zaměstnanci v budoucnosti pracovali lépe, tj. předpoklady, aby dokázali zvýšit budoucí zisky firmy. Na druhé straně však vzdělávání není zadarmo, takže zvyšuje vnitřní náklady, což je parametr, V obou případech
který
snižuje
bohužel
ostře
platí,
že
sledované pozitivní
okamžité efekty
ukazatele
vzdělávání
výnosnosti. jsou
možné,
ale nezaručené, a navíc spíše budoucí, zatímco nepříznivé efekty jsou jisté a okamžité. Navíc prokazování vztahu mezi efektivitou pracovní činnosti zaměstnanců a jejich vzděláváním
je
nedořešeným
problémem,
zatímco
vyčíslení
přímých
nákladů
na vzdělávání a jejich "příspěvek" k vnitřním nákladům podniku je průkazný. Proto je v poslední době velmi často zdůrazňováno a doporučováno měření efektivity pomocí ekonomických ukazatelů. Mnohé podniky si uvědomují, že by měly tuto efektivitu měřit, ale téměř žádná zatím ještě neví, jakým způsobem. Pro firmy je stále velice složité a náročné umět tímto způsobem vyčíslit především přínosy. Náklady sleduje každá firma, která chce být konkurenceschopná, ale jak měřit přínosy? V obchodní firmě můžeme přínos změřit např. tím, že se zvýší objem prodej o určitou výši, ale i zde
67
je obtížné zjistit, zda ke zvýšení objemu prodeje došlo právě díky vzdělávání, anebo z úplně jiného důvodu, jako např. v důsledku nižší ceny oproti konkurenci atd. Ve výrobní firmě jako je ČEZ by se přínosy daly měřit např. zvýšením produktivity práce, ale i zde se dostáváme ke stejnému problému, a to, zda je toto zvýšení opravdu díky vzdělávání a jak převést jednotky produktivity práce, které bývají sledovány v procentním vyjádření, do peněžního vyjádření? Řešením je zřejmě vytvoření soustavy ukazatelů, které by měly vypovídací schopnost a byly by srovnatelné s ostatními firmami a se světem. Tento fakt dokazuje i situace ve společnosti ČEZ, která je v současnosti schopna sledovat
pouze
přímé
náklady
na vzdělávání.
Nepřímé
náklady
ČEZ
při vyhodnocování efektivity vzdělávání do celkových nákladů z kapacitních důvodů nezahrnuje. Přes to však firmě doporučuji, aby se nepřímým nákladům začala věnovat, neboť tyto náklady, i když se to možná nezdá, tvoří značnou část celkových nákladů na vzdělávání. Stejný problém jako s nepřímými náklady je i v oblasti vyčíslování přínosů v ČEZ. Jsou zde sice stanoveny klíčové indikátory, kterými je efektivitu vzdělávání měřena a srovnávána se světem, ale není dořešen převod těchto indikátorů do měřitelných jednotek, umožňujících porovnání s celkovými náklady, a tím i vyčíslení celkových přínosů vzdělávacích aktivit. Pro vyřešení těchto nedostatků doporučuji firmě ČEZ v rámci specializovaného týmu vypracovat podrobný kalkulační vzorec vycházející z modelu kalkulace výcvikové činnosti uvedeného v závěru literárního přehledu této práce, který by zahrnoval jak přímé, tak i nepřímé náklady, ale také i přínosy a vyhovoval by konkrétním potřebám společnosti ČEZ. Jaké jsou trendy v podnikovém vzdělávání? V podnikovém vzdělávání jsou patrné určité trendy, které můžeme považovat za stálé, a díky tomu i částečně předvídat budoucí vývoj. Základním trendem je, že vzdělávání obecně získává na důležitosti tím, jak se rozvíjejí ekonomiky jednotlivých států a regionů. Dá se tedy očekávat, že firmy i stát budou této oblasti, a zejména vyhodnocování efektivity vzdělávacích aktivit, věnovat stále větší pozornost. Dalším trendem je ústup od izolovaných vzdělávacích aktivit a posun směrem k systémovému pojetí rozvoje pracovníků ve formě tzv. „znalostního řízení“. Je to soubor podnikatelských praktik a technologií, které management organizace používá při využívání znalostí
svých
zaměstnanců
pro
dosahování
68
lepších
ekonomických
výsledků.
Je to manažerský systém, jehož cílem je naučit, jak lépe využívat myšlenkový potenciál a tím pracovat produktivněji. Jednotlivé školení je v tomto systému vnímáno jako pouhá dílčí součást, jejíž smysl závisí na tom, jak je navázána na další aktivity. Na základě těchto uvedených trendů lze očekávat i další posun směrem k certifikovanému vzdělávání. Certifikace totiž umožňují srovnávat úrovně dosažených dovedností, čímž pomáhají nejen firmám, ale i jednotlivcům lépe se orientovat v široké nabídce vzdělávacích aktivit. Ke zvýšení efektivity vzdělávání pomocí certifikace může přispět také návrh zákona o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání, který je v současné době projednáván v Senátu. Cílem zákona je navrhnout univerzální systém zhodnocení dosaženého vzdělání mimo vzdělávací soustavu a umožnit zájemcům o uznání tohoto vzdělání transparentní a objektivní způsob ověření jejich dovedností a vědomostí. Každému budou moci být na základě tzv. národní soustavy kvalifikací uznány určité znalosti a dovednosti, které získal praxí či samostudiem, bez nutnosti absolvovat několikaletou školní docházku. Požadavky
na lidskou
požadavek na schopnost
se
gramotnost
„něco
naučit“
se
neuvěřitelně
a zlepšovat
se
změnily. mění
Dřívější
v permanentní
„sebevzdělávání“ a „pružnou“ rekvalifikaci. Flexibilita proniká do samotné podstaty podnikání. Proto také bude pravděpodobně dále stoupat tlak na to, aby pracovníci přijímali větší zodpovědnost za svůj rozvoj a tím i za svou pracovní kariéru. Svět na prahu 21. století již neuznává tradiční postupy a hodnoty. Chrlí nové technologie, gigantickými fúzemi sjednocuje kapitál, vytváří virtuální organizace. Vše se snahou rozvíjet konkurenční výhody firem na stále náročnějším, globalizujícím se trhu. S tím souvisí i obrovský boom se zaváděním nových metod vzdělávání, zejména prostřednictvím
tzv. e-learningu
využívajícím internetových sítí. S ohledem na trendy probíhající v oblasti vzdělávání doporučuji dále pro dosažení vyšší efektivity vzdělávacích aktivit: •
snižovat náklady na cestování účastníků, na lektory, učebny a tisk učebnic;
•
vzdělávání provádět v čase, který vyhovuje účastníkům,
•
vedle klasických forem výuky více využívat novějších metod s využitím moderních technologií, jako je například e-learning, koučování, mentoring,
•
umožnit širší využití samostudia a motivovat pracovníky k sebevzdělávání,
•
zaměřit se na nový trend ve vzdělávání – „znalostní řízení“.
69
6. Závěr Vyplatí se firmě investovat do vzdělávání svých zaměstnanců. A v jaké míře by měla do tohoto vzdělávání investovat? Tyto otázky jsou v dnešní době v oblasti lidských zdrojů firem velmi aktuální a diskutované. Proto jsem si jako téma diplomové práce zvolila hodnocení efektivity podnikového vzdělávání. V části literární přehled je zmapován pohled podniku na podnikové vzdělávání – vysvětlení pojmu, klasifikace podnikového vzdělávání, význam soustavného vzdělávání, postup při jeho organizaci. Součástí postupu při koncipování podnikového vzdělávání je stanovení priorit, analýzy potřeb podniku, vyznačení cílů, zabezpečení materiální podpory, výběr vzdělávacích aktivit, jejich průběh a hodnocení. Pro získání dobré pozice na trhu je pro firmy důležité zabývat se především poslední fází vzdělávacího cyklu, kterou je hodnocení. Aby bylo vzdělávání efektivní, musí se zjišťovat veškeré náklady se vzděláváním související a porovnávat je s přínosy, které díky rozvoji organizaci vzniknou. Jsou zde uvedeny modely, podle kterých lze hodnocení efektivity vzdělávacích aktivit ve firmě provádět. V kapitole výsledky sledování jsem zjišťovala a analyzovala přístup akciové společnosti ČEZ k otázkám vzdělávání, důvody pro investice do vzdělávání rozvoje zaměstnanců a způsoby provádění hodnocení a měření efektivity vzdělávání. Propojenost všech fází vzdělávacího cyklu je demonstrována na příkladu vyhodnocování efektivity konkrétního výcvikového programu pro periodický výcvik řídícího obslužného personálu ČEZ.
Pro
zajištění
proces podnikového
efektivity
vzdělávání,
vzdělávání který
by
je
splňoval
potřeba vytvořit funkci
systematický
získávání
a osvojení
si potřebných znalostí a dovedností, ale především funkci motivační. Podniku nemůže jít pouze o to, získat ty nejlepší zaměstnance, ale především o to, aby si ty nejlepší dokázal udržet. Právě zde hraje proces systematického podnikového vzdělávání nezastupitelnou úlohu. Tyto předpoklady akciová společnost ČEZ při svém podnikání plně upltňuje. Průměrný počet dnů, který zaměstnanci ČEZ stráví vzděláváním představuje čtyři až pět dní ročně, což je na úrovni zemí EU.
Pro odstranění zjištěných nedostatků v podobě
přebujelé administrativy související s evidencí a archivací vyplňovaných dotazníků byla navržena doporučení ke zvýšení efektivity těchto aktivit, včetně návrhu nových formulářů pro hodnocení jednotlivých úrovní.
70
Dalším doporučením, vyplývajícím z analýzy sledování nákladů a přínosů, je vytvořit tým specialistů pro sestavení kalkulačního vzorce dle modelu uvedeného v literárním přehledu, který bude vyhovovat požadavkům společnosti ČEZ. Jelikož však v této oblasti zatím ještě nejsou v České republice téměř žádné zkušenosti, bude to pro ČEZ náročný úkol, který ale ve svém důsledku pomůže ke zvýšení konkurenceschopnosti nejen na tuzemském trhu, ale také při expanzi na trhy světové, kam má společnost namířeno prostřednictvím akviziční činnosti, kterou v posledních letech značně vyvíjí. V kapitole diskuse je uvedeno porovnání teoretických předpokladů s praktickými poznatky vyplývajícími z části sledování výsledků. Bylo zjištěno, že ČEZ má zaveden fungující systém hodnocení efektivity vzdělávání, který vychází z pětiúrovňového modelu uvedeného v literárním přehledu. Systém je propracovaný a zpětná vazba z něj slouží managementu ke zvyšování efektivity při plánování, návrhu a realizaci dalších vzdělávacích aktivit. Jsou zde také uvedena další doporučení související s vývojem trendů v oblasti vzdělávání. Jako většina velkých firem má ČEZ problémy, a tím i výzvu se zpracováním nejvyšší úrovně efektivity vzdělávání - tedy kvantitativní a kvalitativní vliv do zisků firmy a v oblasti jaderných elektráren také její bezpečnosti. V budoucnu je třeba se soustředit na možnosti právě tohoto vyhodnocování například formou založení tzv. znalostních účtů zaměstnanců, útvarů a firmy, kdy výdaje na vzdělávání mohou být porovnávány s reálnými přínosy. Obecně však lze konstatovat, že firma ČEZ pochopila investice do lidských zdrojů jako jednoznačný přínos. ČEZ si je dobře vědom toho, že každý úspěšný tým tvoří lidé, kteří jsou schopni pracovat s vysokou profesní kvalitou, efektivně komunikovat a spolupracovat, vést a motivovat druhé, být připraveni na změnu a její přijetí. Jsou také ochotni se rozvíjet a zmnožovat svůj potenciál, a tím znásobovat svoji přidanou hodnotu. Tito zaměstnanci pak v atmosféře vzájemné důvěry sdílí společné hodnoty, spoluvytváření firemního ducha a naplňují ambiciózní vize společnosti.
71
7. SEZNAM LITERATURY ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BELCOURT, M., WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 243 s. ISBN 80-7169-459-2. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6. FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462s. ISBN 80-7226-515-6. KOONTZ, H., WIHRICH, H. Management.1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7. KOUBEK, J. – Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998. 350 s. ISBN 80-85943-51-4. KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Vyhodnocujete přínosy podnikového vzdělávání? Moderní řízení 11/2004 MILKOVICH, G.T., BOUDREAU, J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3 PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 631 s. ISBN 80-7169-250-6 STÝBLO, J. Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 139 s. ISBN80-7169-616-1 WERTHER, W., DAVIS K. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-X. Vnitropodnikové materiály: Metodika „Hodnocení efektivity vzdělávání“ Metodika „Výcvik na simulátorech JE“ Výcvikový program „Základní a periodická příprava řídícího operativního personálu VVER 440“ Zpráva ČEZ, a.s. „Kultura bezpečnosti – vyhodnocení dotazníkové akce – listopad 2005“ Zpráva ČEZ, a.s. „Vyhodnocení přípravy personálu na simulátorech EDU ve druhém pololetí roku 2005“
72
Zdroje informací na internetu: www.cez.cz www.msmt.cz www.sovastudio.cz
73
8. Přílohy 8.1. Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro I. úroveň (pro účastníky) 8.2. Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro I. úroveň (pro lektory) 8.3. Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro II. úroveň 8.4. Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro III. úroveň 8.5. Anketní dotazník – trenažér EDU 8.6. Návrh nového dotazníku pro hodnocení I. úrovně 8.7. Návrh nové šablony pro hodnocení II. úrovně 8.8. Návrh nového dotazníku pro hodnocení III. úrovně
74
Příloha č. 1: Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro I. úroveň (pro účastníky)
Zápis o kontrole a hodnocení odborné přípravy Typ přípravy Oblast kontroly (přednášené téma)
Datum provedení kontroly Počet účastníků Funkce Lektor/instruktor - příjmení, jméno, titul
Přípravu realizoval Klasifikační stupnice: (příslušný stupeň doplňte do bílých políček) 1 spokojen 2 spíše spokojen 3 spíše nespokojen Kritéria hodnocení lektorského vystoupení:
Lokalita Místnost Délka ko ntroly Útvar
4
nespokojen
Odborná úroveň
Prezentační dovednosti
- znalost problematiky - schopnost zodpovědět dotazy - příklady z praxe
- způsob přednesu, dynamika - jasnost a srozumitelnost výkladu - logické návaznosti
Organizace přípravy a výuky
Komunikace s účastníky
- stanovení a naplnění cílů - osnova a časové plánování
- schopnost aktivizovat účastníky - zapojení účastníků
Ověření znalostí účastníků *
Použití výukových pomůcek*
písemný test pohovor diskuse jiné Kritéria hodnocení dokumentace výcviku (DV): Typ dokumentace výcviku *
projektor video PC jiné výcvikový program příprava lektora
scénář …………………….….
Aplikovatelnost DV pro školenou skupinu účastníků Aktuálnost a věcná správnost DV Úroveň naplnění cíle výcvikového programu Ostatní poznatky a doporučení: (slabé a silné stránky školení, připomínky k průběhu a přínosu přípravy, možnosti uplatnění v praxi, ap.) Návrhy na opatření, příp. způsob realizace: Pozn.: při nedostatku místa využijte zadní stranu tiskopisu Příjmení, jméno, titul Útvar Podpis Kontroloval: Stanovisko lektora k výsledkům hodnocení, připomínkám a návrhům kontrolního pracovníka:
podpis lektora Stanovisko odboru 7310 ke zjištěným závěrům a navrhovaným opatřením:
podpis odpov.prac. 7310 ∗) nehodící se škrtněte
Příloha č. 2: Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro I. úroveň (pro lektory)
Zpětná vazba lektora (instruktora) odborné přípravy Typ přípravy Přednášené téma
Datum provedení
Lektor (instruktor) Příjmení, jméno, titul
Útvar
Místo provedení Počet účastníků
Funkce
Účastníci Počet
Útvar
Odpovědný pracovník
Klasifikační stupnice: (příslušný stupeň doplňte do bílých políček) 1 spokojen 2 spíše spokojen 3 spíše nespokojen
4
nespokojen
Kritéria hodnocení zpětné vazby: Odborná úroveň účastníků - předávané informace byly účastníky pochopeny (ověřeno diskusí, přezkoušením) - kladené dotazy odrážely úroveň získaných znalostí Aktivní zapojení účastníků - zájem o diskusi, dotazy - spolupráce s lektorem (instruktorem) Organizační zajištění přípravy Prostředí - vybavení prezentační technikou, výukovými materiály a pomůckami - kapacita místnosti, osvětlení, poloha, ozvučení, teplota, rušivé vlivy Administrativní podmínky - počet účastníků, složení skupiny - termín Návrhy a doporučení ze strany účastníků: (slabé a silné stránky školení, připomínky k průběhu a přínosu přípravy, možnosti uplatnění v praxi, ap.)
Pozn.: při nedostatku místa využijte zadní stranu tiskopisu Celkové stanovisko lektora (instruktora) a návrh opatření:
podpis lektora Vyjádření odb. 7310 ke zjištěným závěrům a navrhovaným opatřením:
podpis odpov.prac. 7310
∗) nehodící se škrtněte
Příloha č. 3: Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro II. úroveň
Výsledky ověřování odborné způsobilosti zaměstnanců za období ............. Výsledky ověření znalostí Typ odborné přípravy
Počet frekventantů
Z toho vyhovělo
% Indikátor úspěšnosti Zelená, Žlutá, Červená
- vstupní školení - zákl.školení pro vstup do KP - test - zákl. školení práce na I.O. - test - zákl.příprava/zkouška na Osvědčení - test „ - ústní část - státní zkouška na Oprávnění - simulátor „ - test „ - ústní část - period.školení BOZP/ved.prac. - test - period.školení PO/ved.prac. - test - period.školení HP/ved.prac. - test - period. ověření všeob.znal./ved.prac. - test - period.školení pro vstup do KP - test - period. školení práce na I.O. - test - školení z vyhl.50/78, §6, 7, 8, 9, 10 - školení obsluhy TNS, plyn.zařízení * doplnit dle potřeby
Výsledný indikátor Legenda: ZELENÁ = 80-100% úspěšnosti, ŽLUTÁ = 60-80% úspěšnosti, ČERVENÁ = 0-60% úspěšnosti Zpracoval: ....................................….. .…...................... jméno a podpis odpovědného pracovníka 7310
Datum: ...............................
Příloha č. 4: Hodnocení efektivity vzdělávání – dotazník pro III. úroveň
Dotazník pro útvary/držitele procesů (zhodnocení dopadů procesu přípravy personálu do praxe) Hodnocený útvar: Poř.
Hodnocené období: Oblast hodnocení
číslo
1 2 3
4 5 6 7
Kriterium∗ ZELENÁ ŽLUTÁ ČERVENÁ
Zajišťuje odborná příprava svým obsahem a rozsahem naplnění nutných potřeb konkrétních pracovních míst? Pokrývají činnosti zahrnuté v teoretické přípravě všechny požadavky na potřebné znalosti a vědomosti zaměstnanců? Zajišťují stáže, zácviky, dublování, výcvik na simulátoru efektivní přípravu na plnění konkrétních úkolů a odrážejí aktuální pracovní požadavky na dovednosti zaměstnanců? Jsou Vám v aktuální formě k dispozici výcvikové programy, učební materiály a ostatní pomůcky pro přípravu? Jste Vy nebo Vaši podřízení po absolvování přípravy schopni plnit uspokojivě své pracovní úkoly, pro které jste byli připravováni? Jak hodnotíte odbornou úroveň lektorů a instruktorů, kteří pro Vás v uplynulém období zabezpečovali přípravu? Zde uveďte příp. další oblasti, které dle Vašeho názoru přímo souvisí s úrovní výcviku a je potřebné jejich řešení:
CELKOVÉ HODNOCENÍ (∅ za body 1-6) ∗) zvolenou variantu hodnotícího kriteria označte křížkem
Legenda: ZELENÁ = znamená, že podmínky charakterizované daným indikátorem jsou pro výkon činností vhodné, nebo dosahované výsledky jsou podle daného indikátoru přijatelné. ŽLUTÁ = vyjadřuje skutečnost, že řadu podmínek, činností a dosažených výsledků je možno hodnotit pozitivně, avšak v rámci daného indikátoru existují možnosti zlepšení. ČERVENÁ = znamená, že existující podmínky nebo dosahované výsledky činností jsou v rámci daného indikátoru nepřijatelné.
Zpracoval: ........................................... ............................... jméno a podpis odpovědného pracovníka
Datum: ................................
