Nabídka. Systém měření efektivity procesů ORIGINÁL

Nabídka „Systém měření efektivity procesů“ ORIGINÁL

Krycí list nabídky Základní údaje:

Název veřejné zakázky:

Systém měření efektivity procesů

Zadavatel:

Česká republika, Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační sloţka státu

IČ:

00023817

Sídlo:

Šrobárova 48, 100 41 Praha 10

Osoba oprávněná jednat za zadavatele:

PharmDr. Martin Beneš, ředitel

Kontaktní osoba:

Ing.Karel Kettner

Telefon:

272185202

Fax:

271732377

Email:

[email protected]

Profil zadavatele

http://ezak.sukl.cz

Reg.číslo projektu:

CZ.1.04/4.1.00/59.00023

Uchazeč:

SOFO Group a.s.

Adresa:

Bořivojova 35

IČ:

27243389

DIČ:

CZ27243389

Osoba oprávněná jednat za uchazeče

Václav Kotora

Bankovní spojení:

224379216/0300

Nabídková cena: Cena celkem bez DPH:

2 446 000,- Kč

DPH:

489 200,- Kč

Cena celkem s DPH:

2 935 200,- Kč Václav Kotora Předseda představenstva

strana 2 z 178

Obsah 1.

2.

3.

4.

Základní kvalifikační předpoklady ........................................................................ 6 1.1

Výpis z evidence Rejstříků trestů ................................................................. 6

1.2

Čestné prohlášení o splnění kvalifikačních předpokladů ............................ 19

1.3

Potvrzení příslušného finančního úřadu o daňových nedoplatcích ............ 21

1.4

Potvrzení o bezdluţnosti od Praţské správy sociálního zabezpečení........ 28

Profesní kvalifikační předpoklady ...................................................................... 35 2.1

Výpis z obchodního rejstříku společnosti SOFO Group a.s. ....................... 35

2.2

Výpis z obchodního rejstříku společnosti VB Consulting s.r.o. ................... 44

2.3

Doklad o oprávnění k podnikání ................................................................. 49

Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady ............................................... 58 3.1

Doklad o pojištění odpovědnosti za škodu ................................................. 58

3.2

Pojistka k pojistné smlouvě ........................................................................ 65

3.3

Platba za pojištění ...................................................................................... 70

Technické kvalifikační předpoklady ................................................................... 71 4.1 Seznam významných zakázek realizovaných uchazečem – společností SOFO Group a.s. .................................................................................................. 71 4.2 Seznam referencí realizovaných subdodavatelem – společností VB Consulting s.r.o. .................................................................................................... 74 4.3

Realizační tým ............................................................................................ 82

4.3.1

4.3.1.1

Petr Sunek...................................................................................... 83

4.3.1.2

Vladimír Brichta .............................................................................. 87

4.3.1.3

Dušan Nepejchal ............................................................................ 90

4.3.1.4

Tomáš Trnka .................................................................................. 92

4.3.1.5

Tomáš Kraus .................................................................................. 95

4.3.2 4.4

Ţivotopisy členů realizačního týmu ....................................................... 83

Smlouva o spolupráci se společností VB Consulting s.r.o. ................... 98

Certifikát systému managementu kvality dle ISO 9001 ............................ 101

strana 3 z 178

4.5 5.

Akreditace vzdělávací instituce ................................................................ 104

Hodnotící kritéria ............................................................................................. 105 5.1

Cenová nabídka ....................................................................................... 105

5.2

Koncepce řešení ...................................................................................... 107

5.2.1

Manaţerské shrnutí dílčích sub-kritérií ............................................... 107

5.2.2

Popis způsobu projektového řízení zakázky ....................................... 109

5.2.3

Řešitelský – realizační tým ................................................................. 113

5.2.3.1

Realizační tým uchazeče.............................................................. 116

5.2.3.2

Realizační tým zadavatele............................................................ 118

5.2.3.3

Spolupráce realizačního týmu Projektu ........................................ 118

5.2.4

Výstupy Projektu ................................................................................. 119

5.2.5

Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP .......... 120

5.2.5.1

Analýza stávajícího stavu pracovních procesů a lidských zdrojů . 120

5.2.5.1.1 Analýza procesů...................................................................... 120 5.2.5.1.2 Analýza lidských zdrojů ........................................................... 127 5.2.5.1.3 Harmonogram projektu ........................................................... 127 5.2.5.1.3.1 Ganntův diagram projektu ................................................ 130 5.2.5.2

Analýza poţadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz SMEP ......... 131

5.2.5.3

Návrh metodiky a SW nástroje SMEP (EISOD modul ORYX QPM) .. ..................................................................................................... 132

5.2.5.3.1 EISOD 6 - moduly ................................................................... 133 5.2.5.4

Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP ......................... 135

5.2.5.5

Zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro pilotní skupinu .... ..................................................................................................... 136

5.2.6 Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP ................................................. 138 5.2.6.1

Školení v metodice SMEP ............................................................ 140

5.2.6.2

Manaţerské dovednosti – Komunikace ........................................ 141

5.2.6.3

Manaţerské dovednosti - Dosahování cílů a stanovování priorit.. 142

5.2.6.4

Manaţerské dovednosti – Prezentační dovednosti ...................... 143 strana 4 z 178

5.2.6.5 Manaţerské dovednosti – Delegování, hodnocení, motivační rozhovory ..................................................................................................... 144 5.2.6.6

Manaţerské dovednosti – Řešení konfliktů, asertivita, řízení stresu .. ..................................................................................................... 145

5.2.6.7

Školení práce se SW nástrojem ................................................... 146

5.2.6.8 Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny ..................................................................................................... 147 5.2.7

Zajištění pilotního provozu SMEP ....................................................... 148

5.2.8

Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP ... ............................................................................................................ 153

5.2.9 Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP .................................... 154 5.2.9.1

Školení v metodice SMEP ............................................................ 156

5.2.9.2

Manaţerské dovednosti – Komunikace ........................................ 157

5.2.9.3

Manaţerské dovednosti - Dosahování cílů a stanovování priorit .. 158

5.2.9.4

Manaţerské dovednosti – Prezentační dovednosti ...................... 159

5.2.9.5 Manaţerské dovednosti – Delegování, hodnocení, motivační rozhovory ..................................................................................................... 160 5.2.9.6

Manaţerské dovednosti – Řešení konfliktů, asertivita, řízení stresu .. ..................................................................................................... 161

5.2.9.7

Školení práce se SW nástrojem ................................................... 162

5.2.10

Zajištění plošné implementace SMEP ............................................. 163

6.

Návrh smlouvy ................................................................................................. 164

7.

Čestné prohlášení o počtu stran nabídky ........................................................ 178

strana 5 z 178

1. Základní kvalifikační předpoklady 1.1

Výpis z evidence Rejstříků trestů

Výpisy z evidence Rejstříků trestů všech členů představenstva společnosti SOFO Group a.s. naleznete na následujících stránkách.

strana 6 z 178

strana 7 z 178

strana 8 z 178

strana 9 z 178

strana 10 z 178

strana 11 z 178

strana 12 z 178

strana 13 z 178

strana 14 z 178

strana 15 z 178

strana 16 z 178

strana 17 z 178

strana 18 z 178

1.2 Čestné prohlášení o splnění kvalifikačních předpokladů ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Veřejná zakázka: „Systém měření efektivity procesů“

Já, níţe podepsaný, Václav Kotora, r. č. 790916/2052, předseda představenstva společnosti SOFO Group a.s. IČ: 27243389, sídlem Bořivojova 35, 130 00 Praha, tímto prohlašuji, ţe: a) ţádný z členů statutárního orgánu v posledních třech letech nenaplnil skutkovou podstatu jednání nekalé soutěţe formou podplácení podle zvláštního právního předpisu, b) vůči majetku uchazeče neprobíhá nebo v posledních třech letech neproběhlo insolvenční řízení, v němţ bylo vydáno rozhodnutí o úpadku nebo insolvenční návrh nebyl zamítnut proto, ţe majetek nepostačuje k úhradě nákladů insolvenčního řízení, nebo nebyl konkurs zrušen proto, ţe majetek byl zcela nepostačující nebo zavedena nucená správa podle zvláštních právních předpisů, c) uchazeč není v likvidaci, d) uchazeč nemá nedoplatek na pojistném a na penále na veřejné zdravotní pojištění, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele, e) uchazeč nemá nedoplatek na pojistném a na penále na sociální zabezpečení a příspěvek na státní politiku zaměstnanosti, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele, f) uchazeč není veden v rejstříku osob se zákazem plnění veřejných zakázek,

strana 19 z 178

g) ţádný z členů statutárních orgánů uchazeče nepracoval v posledních třech letech u zadavatele a h) uchazeč má formu akciové společnosti a předkládá aktuální seznam akcionářů s podílem akcí vyšším neţ 10%. Jméno akcionáře

Procentuální podíl

Václav Kotora

90%

Toto prohlášení podepisuji jako předseda představenstva společnosti SOFO Group a.s.

V Praze, dne 18. 7. 2011

-------------------------------Václav Kotora

předseda představenstva

strana 20 z 178

1.3 Potvrzení příslušného finančního úřadu o daňových nedoplatcích Potvrzení finančního úřadu o neexistenci daňových nedoplatků naleznete na následujících stránkách.

strana 21 z 178

strana 22 z 178

strana 23 z 178

strana 24 z 178

strana 25 z 178

strana 26 z 178

strana 27 z 178

1.4 Potvrzení o bezdluţnosti od Praţské správy sociálního zabezpečení Potvrzení o bezdluţnosti naleznete na následujících stránkách.

strana 28 z 178

strana 29 z 178

strana 30 z 178

strana 31 z 178

strana 32 z 178

strana 33 z 178

strana 34 z 178

2. Profesní kvalifikační předpoklady 2.1 Výpis z obchodního rejstříku společnosti SOFO Group a.s. Výpis z obchodního rejstříku společnosti SOFO Group a.s. naleznete na následujících stránkách.

strana 35 z 178

strana 36 z 178

strana 37 z 178

strana 38 z 178

strana 39 z 178

strana 40 z 178

strana 41 z 178

strana 42 z 178

strana 43 z 178

2.2 Výpis z obchodního rejstříku společnosti VB Consulting s.r.o. Výpis z obchodního rejstříku společnosti VB Consulting s.r.o. – subdodavatele uchazeče v rámci této veřejné zakázky, naleznete na následujících stránkách.

strana 44 z 178

strana 45 z 178

strana 46 z 178

strana 47 z 178

strana 48 z 178

2.3

Doklad o oprávnění k podnikání

Výpis z Ţivnostenského rejstříku společnosti SOFO Group a.s. naleznete na následujících stránkách.

strana 49 z 178

strana 50 z 178

strana 51 z 178

strana 52 z 178

strana 53 z 178

strana 54 z 178

strana 55 z 178

strana 56 z 178

strana 57 z 178

3. Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady 3.1 Doklad o pojištění odpovědnosti za škodu Pojištění odpovědnosti za škodu společnosti SOFO Group a.s. naleznete na následujících stránkách.

strana 58 z 178

strana 59 z 178

strana 60 z 178

strana 61 z 178

strana 62 z 178

strana 63 z 178

strana 64 z 178

3.2

Pojistka k pojistné smlouvě

Pojistku k pojistné smlouvě naleznete na následujících stránkách.

strana 65 z 178

strana 66 z 178

strana 67 z 178

strana 68 z 178

strana 69 z 178

3.3

Platba za pojištění

strana 70 z 178

4. Technické kvalifikační předpoklady 4.1 Seznam významných zakázek realizovaných uchazečem – společností SOFO Group a.s. Níţe uvádíme seznam významných sluţeb (výběr) poskytnutých uchazečem v posledních třech letech v oblasti shodné s předmětem veřejné zakázky. Uchazeč realizoval v období posledních tří let desítky projektů, shodných s předmětem plnění veřejné zakázky, zejména v oblasti soukromého sektoru (stavební firmy, ICT společnosti) s rozsahem plnění od desítek tisíc po jednotky milionů Kč.

strana 71 z 178

strana 72 z 178

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ

Já, níţe podepsaný, Václav Kotora, r. č. 790916/2052, předseda představenstva společnosti SOFO Group a.s. IČ: 27243389, sídlem Bořivojova 35, 130 00 Praha, tímto prohlašuji, ţe výše uvedené reference jsou pravdivé.


V Plzni, dne 18. 7. 2011

-------------------------------Václav Kotora

předseda představenstva

strana 73 z 178

4.2 Seznam referencí realizovaných subdodavatelem – společností VB Consulting s.r.o.

strana 74 z 178

strana 75 z 178

strana 76 z 178

strana 77 z 178


strana 78 z 178

strana 79 z 178

strana 80 z 178


strana 81 z 178

4.3

Realizační tým

Realizační tým se skládá z následujících členů: Jméno a příjmení Ing. Petr Sunek

Role v rámci týmu Projektový manaţer, expert na projektové a procesní řízení Ing. Vladimír Brichta, Konzultant a lektor v oblasti Ph.D. manaţerských dovedností Ing. Dušan Nepejchal Konzultant a lektor v oblasti manaţerských dovedností Tomáš Trnka Senior konzultant, specialista na procesní řízení Tomáš Kraus, Dis. Junior konzultant, specialista na procesní řízení

Společnost SOFO Group a.s. VB Consulting s.r.o. VB Consulting s.r.o. SOFO Group a.s. SOFO Group a.s.

strana 82 z 178

4.3.1 Ţivotopisy členů realizačního týmu 4.3.1.1 Petr Sunek

strana 83 z 178

strana 84 z 178

strana 85 z 178


Čestně prohlašuji, ţe veškeré výše uvedené údaje jsou pravdivé. V Plzni, dne 18. 7. 2011

……………………………… Ing. Petr Sunek

strana 86 z 178

4.3.1.2 Vladimír Brichta

strana 87 z 178

strana 88 z 178



……………………………… Vladimír Brichta

strana 89 z 178

4.3.1.3 Dušan Nepejchal

strana 90 z 178



……………………………… Dušan Nepejchal

strana 91 z 178

4.3.1.4 Tomáš Trnka

strana 92 z 178

strana 93 z 178



……………………………… Tomáš Trnka

strana 94 z 178

4.3.1.5 Tomáš Kraus

strana 95 z 178

strana 96 z 178



……………………………… Tomáš Kraus, DiS.

strana 97 z 178

4.3.2 Smlouva o spolupráci se společností VB Consulting s.r.o. Smlouvu o spolupráci se společností VB Consulting s.r.o. naleznete na následujících stránkách. VB Consulting s.r.o. je subdodavatelem společnosti SOFO Group a.s. v této veřejné zakázce, zejména v oblasti školení.

strana 98 z 178

strana 99 z 178

strana 100 z 178

4.4 Certifikát systému managementu kvality dle ISO 9001 Certifikát systému managementu kvality dle ISO 9001 naleznete na následujících stránkách.

strana 101 z 178

strana 102 z 178

strana 103 z 178

4.5

Akreditace vzdělávací instituce

strana 104 z 178

5. Hodnotící kritéria 5.1

Cenová nabídka

Na základě vnitřní kalkulace, která zahrnuje veškerý materiál a činnosti potřebné pro realizaci díla, a to za celou dobu plnění specifikovanou v zadávací dokumentaci, náklady spojené s poskytnutím SW aplikace na neomezenou dobu, náklady spojené s cestovným a ubytováním, Vám předkládáme následující cenovou nabídku: Celková cena bez DPH:

2 446 000,- Kč

Samostatně DPH:

489 200,- Kč

Celková cena celkem včetně DPH:

2 935 200,- Kč

Tato cena je stanovena jako nejvýše přípustná a neměnná v souvislosti s vývojem inflace české koruny, hodnoty kurzu české koruny vůči zahraničním měnám.

Společnost SOFO Group a.s. je vázána svou nabídkou po dobu 100 dnů od skončení lhůty pro podání nabídek.

strana 105 z 178

Rozpočet dle dílčích poloţek

strana 106 z 178

5.2

Koncepce řešení

5.2.1 Manaţerské shrnutí dílčích sub-kritérií Relevantnost – navrţené metody a nástroje reflektují předmět činnosti zadavatele, dosavadní koncepci, strategie a cíle. V rámci analytických částí projektu vyuţijeme zkušenosti z obdobných projektů a spolu s nutným detailním seznámením se stávajícím systémem řízení, včetně legislativních rámců. Nad rámec poţadavků, bude vypracován komplexní procesní model společnosti, který dopomůţe efektivnější práci se stanovenými cíli a metrikami, včetně moţných návrhů na případnou optimalizaci činností. Za úspěšný výsledek projektu povaţujeme přechod od funkční k procesní organizaci.

Realizovatelnost projektu v podmínkách zadavatele – navrhovaná projektová metodika a postupy práce byly v praxi jiţ mnohokráte ověřeny z hlediska úspěšné realizace projektů. Filozofií naší společnosti je individuální přístup ke kaţdému klientovi a příprava řešení na míru. Základní premisou je převzetí co největší administrativní zátěţe za klienta – minimalizace dopadů na běţný provoz společnosti (příprava materiálů pro workshopy, zapracování výstupů ze změnových řízení apod.).

strana 107 z 178

Provázanost implementace a vzdělávacích aktivit – oba dva základní cíle projektu byly v rámci tvorby nabídky postaveny jako komplementy. Praktickým příkladem je vyuţití zadávání skutečných hodnot vydefinovaných v rámci projektu (cíle) při školení obsluhy SW nástroje. Manaţerská vzdělávání obsahují praktické návody a odkazy na vyuţití dalších funkcí daného nástroje. Poukazují na moţné chyby v rámci implementace (podpořeno projektovou metodikou uchazeče – analýza a řízení rizik v rámci projektu) a zahrnují data získaná z dosavadního průběhu projektu (provázanost projektového týmu).

Etapování nabídky – projektové řízení společnosti SOFO Group umoţňuje efektivní proces změnového řízení – vypořádání poţadavků na změny ze strany zadavatele při zachování autonomie a návaznosti dílčích etap – například rozhodnutí o urychlení projektu, formou zrušení pilotní části. Uchazeč se zavazuje, ţe je připraven takovýto poţadavek zadavatele řešit formou alokace dostatečných kapacit a zdrojů pro úspěšnou realizaci takovýchto změn. Předností navrhovaného řešení jsou také moţnosti záměny či souběhu dílčích etap – například implementace SW nástroje souběţně se školicími aktivitami (řešitelský tým je sestaven z lektorské a konzultantské části), zkušený lektorský tým dokáţe souběţně školit několik skupin stejného či rozdílného předmětu.

Udrţitelnost implementovaného řešení po skončení projektu – v rámci návrhu řešení jsme tomuto cíli (sub-kritériu) věnovali značnou pozornost. Na počátku stojí jiţ námi zmiňovaný procesní model, který znamená pro uchazeče moţnost budoucího kontinuálního navázání dalších projektů, zaměřených na simulace a následné změny a optimalizace procesů. Široké moţnosti dodávaného softwarového nástroje umoţní zadavateli jeho vyuţití i v rámci řízené dokumentace či systémů řízení dle norem řad ISO. V nabídce je zmíněna uţivatelská přívětivost a časově a licenčně neomezená dodávka tohoto komplexního nástroje. Mimo softwarového řešení je kladen v rámci projektu důraz na pouţívání výstupu a dat pořízených v rámci projektu při školeních – praktické ověření teoretických přístupů na datech zadavatele. Konzultačním činnostem je věnován poměrně značný prostor, který nebude vyuţíván jen k ověření postupů a výsledků ze strany zadavatele, ale také aktivní účastí řešitelského týmu uchazeče formou námětů pro další zlepšení. Součástí projektu bude tvorba FAQ, která bude v elektronické podobě zpřístupněna zadavateli.

strana 108 z 178

Metodika vzdělávání – uchazeč si je vědom akcentu zadavatele na tuto oblast, a právě proto zvolil zajištění úspěšného řešení této části projektu za spoluúčasti subdodavatele (uchazeč sám má status Školicí instituce s akreditací pod Ministerstvem vnitra). Zvolený partner projektu má ve svém středu vysoce fundované lektory, s praktickými zkušenostmi z vysokých manaţerských pozic u význačných společností a jejich následné vyuţití v lektorských činnostech zaměřených právě na manaţerské dovednosti. Konzultanti a projektový manaţer z kmenového týmu uchazečem mají mnohaleté zkušenosti z obdobných projektů, v rámci kterých jsou pravidelně realizována školení pracovníků objednatelů, včetně další lektorské praxe realizované v rámci jiţ zmíněné činnosti akreditované školicí instituce.

5.2.2

Popis způsobu projektového řízení zakázky

Uchazeč bude k plnění předmětu Projektu přistupovat jako k projektu řízenému v souladu s mezinárodně uznávanou metodikou projektového řízení PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), která je spravovaná a aktualizovaná britskou vládní organizací OGC (The Office of Government Commerce). Metodika PRINCE2 plně podporuje ISO 9001 a respektuje zásady normy ISO 10006:2004. Je vyuţívanou metodikou pro řízení projektů po celém světě, a to jak v orgánech veřejné správy, tak i v privátním sektoru. PRINCE2 je metodikou zahrnující procesy, témata a techniky nezbytné pro úspěšné vedení projektů na straně zákazníka. Rámec PRINCE2 je zaměřen hlavně na stanovení procesů, rolí, odpovědností a dalších rozhodujících prvků důleţitých při řízení projektu. Metodiku PRINCE2 lze přizpůsobit kaţdému projektu tak, aby odpovídala sloţitosti a náročnosti projektu a, díky zkušenostem Uchazeče, i specifikům místního prostředí a poţadavkům a pravidlům projektů kofinancovaných ze Strukturálních fondů Evropské unie.

strana 109 z 178

Obrázek č. 1: Manaţerské procesy v PRINCE2

Manaţerské procesy v rámci PRINCE2 jsou následující: 

ZAHÁJENÍ PROJEKTU (Starting up a Project)



PŘÍPRAVA PROJEKTU (Initiating a Project)



ŘÍZENÍ PROJEKTU (Directing a Project)



KONTROLOVÁNÍ ETAPY (Controlling a Stage)



ŘÍZENÍ DODÁVKY PRODUKTŮ (Managing Product Delivery)



ŘÍZENÍ HRANIC ETAPY (Managing Stage Boundaries)



UZAVŘENÍ PROJEKTU (Closing a Project)

Komponenty jsou důleţité sloţky PRINCE2 průběţně vyuţívané v procesech: 

OBCHODNÍ PŘÍPAD (Business Case)



ORGANIZACE (Organisation)



KVALITA (Quality)



PLÁNY (Plans)



RIZIKO (Risk)



ZMĚNA (Change)



POKROK (Progress)

V rámci projektu budou aplikovány následující principy PRINCE2:  průběţné obchodní zdůvodnění projektu  poučení se ze zkušeností

strana 110 z 178

 definování rolí a odpovědností  řízení prostřednictvím etap  řízení výjimek vznikajících v rámci projektu  důraz na produkty  přizpůsobení se prostředí PRINCE2 vyuţívá v rámci realizace projektu Techniku produktově orientovaného plánování (Product-based planning), která se zaměřuje na to, aby byly produkty dodány včas a v poţadované kvalitě, a Techniku vyhodnocení kvality (Quality Reviews), která je vhodná pro revizi zdokumentovaných produktů a pro testování a ověřování kvality.

Řízení rizik Riziko je definované jako „nejistota konečného výsledku“ a jako takové je způsobeno různými změnami, které v průběhu projektu nastanou. Rizika mohou představovat hrozbu, ale i příleţitost. Většinou ohroţují dosaţení jednoho nebo více cílů projektu, a proto je vţdy nutné (do detailu) určit hranici rizik, která oddělí rizika tolerovaná a rizika, která se pohybují za mezí tolerance. Řízení a kontrola případných rizik jsou nejdůleţitějším aspektem řízení projektu. Tato činnost spadá do působnosti Projektového manaţera (resp. Vedení projektu), který je za tuto činnost odpovědný Řídícímu výboru. Metodika PRINCE2 definuje následující postup řízení rizik:

Obrázek č. 2: Postup řízení rizik dle metodiky PRINCE2

Pro identifikaci rizik jsou pouţívány různé techniky identifikující rizika. Zdrojem poznatků můţe být smlouva a další související dokumenty, firemní plány, kontrolní

strana 111 z 178

zprávy, revize poznatků a seznam rizik z minulých projektů, brainstorming v rámci projektového týmu, rozpad rizik, pohovory s experty či taxonomický dotazník. Nosnou metodikou při identifikaci rizik, vyuţívanou naší společností je DELPHI. Základní principy metody:  účastní se jí určitý počet expertů (5),  experti pracují anonymně (je tak odstraněna psychologická bariéry plynoucí z bezprostřední reakce účastníků v přímém kontaktu),  odhad je upřesňován v několika kolech pomocí zpětné vazby prostřednictvím poskytnuté informace o ostatních získaných hodnotách,  výsledky jsou statisticky zpracovány,  otázky jsou formulovány tak, aby na ně bylo moţno odpovídat kvantitativně,  experti musí mít k dispozici dostatečné informace pro zodpovězení otázky,  odpověď by měl expert zdůvodnit. Vyhodnocení rizik je komplikováno řadou faktorů, protoţe rizika se mohou vzájemně ovlivňovat neočekávanými způsoby. Cílem vyhodnocování rizik je posoudit moţný dopad na projekt. Při analýze rizik hodnotíme pravděpodobnost výskytu, potenciální dopad na projekt, váţnost rizik a odhad časového milníku, ve kterém se můţe riziko objevit. Po analýze rizika setřídíme podle jejich váţnosti a vybereme ta rizika, kterým je nutné věnovat pozornost. K tomu je vytvořena matice rizik. Mezi metody odhadu rizika patří např. pravděpodobnostní stromy, metoda očekávané hodnoty, Paretovo analýza aj.

Obrázek č. 3: Matice hodnocení rizik

strana 112 z 178

V rámci plánování dochází k reakci na identifikované hrozby či příleţitosti. Jsou rozpracovány různé varianty řešení, vypracován akční plán, jednotlivá rizika jsou přiřazena zodpovídajícím osobám a je realizován plán protirizikových opatření. Realizace plánu protirizikových opatření musí být stále pod kontrolou, protoţe během realizace procesu se mohou objevit další moţné rizikové události, které dosud nebyly stanoveny. Kdyţ dojde ke změnám, opakuje se základní cyklus: identifikace, vyhodnocení a reagování na riziko. Důleţité je pochopit, ţe ani nejpečlivější a nejobsáhlejší analýza rizik nemůţe přesně stanovit veškerá rizika a pravděpodobnosti. Proto je nutné identifikovat nová rizika, přehodnocovat dříve identifikovaná rizika, aktualizovat strategii zvládnutí rizik a dokumenty s tím související. Vedoucí projektu pravidelně konzultuje plán řízení rizik s projektovým týmem, zákazníky a managementem. Monitoring a kontroling rizik probíhá v rámci fáze implementace. Informace týkající se hrozeb musí být sdíleny uvnitř i vně projektu (vůči stakeholders) prostřednictvím různých zpráv. Komunikace tak probíhá paralelně se všemi výše uvedenými kroky. V rámci kaţdého projektu doporučuje vytvořit strategii řízení rizik a registr rizik. Při volbě strategie řízení rizik hrají roli tyto faktory: fáze projektu, velikost, priorita, komplexnost, náklady, časová náročnost, dostupnost zdrojů, spokojenost zákazníka.

5.2.3

Řešitelský – realizační tým

Sestavení vyhovující organizační struktury je prvním krokem k úspěšné realizaci projektu. Z tohoto důvodu doporučujeme nastavit úzkou spolupráci Uchazeče a Zadavatele, a to prostřednictvím propojených týmů Uchazeče a Zadavatele. Tým projektového managementu, který řídí a realizuje projekt, se bude skládat z Řídícího výboru, Vedení projektu a Pracovního týmu.

strana 113 z 178

ŘÍDÍCÍ VÝBOR

vrcholový management dodavatele a zadavatele

VEDENÍ PROJEKTU projektový manažer dodavatele projektový manažer zadavatele

PRACOVNÍ TÝM

zástupci dodavatele a zadavatele Obrázek č. 4: Řešitelský tým projektu

Řídící výbor Řídící výbor projektu je nejvyšším řídícím orgánem projektu s nejvyšším oprávněním schvalovat průběh realizace, zejména však změny rozsahu a obsahu projektu, harmonogramu a nákladů. Řídící výbor bude zahrnovat vrcholové vedení Ministerstva dopravy ČR a dodavatele. Jemu budou odpovědni projektoví manaţeři (Vedení projektu), kteří jsou odpovědni za průběh realizace projektu. Úlohou Řídícího výboru je monitorovat postup projektu, schvalovat výsledky a výstupy kaţdé fáze, rozhodovat o platbách, vytvářet podmínky pro změny vyvolané projektem a poskytovat určení dalšího směru projektu. Řídící výbor je kolektivní orgán. Při rozhodování je postupováno technikou hlasování. Schváleným se stává návrh přijatý prostou většinou hlasů. Rozhodnutí, která mají dopad na dodavatele, musí být s ním projednána předem. Řídící výbor jedná zpravidla jednou měsíčně, event. v naléhavých případech můţe být svolán i mimo tuto periodicitu.

Vedení projektu Vedení projektu je pověřeno výkonným řízením projektu, tj. plánuje a schvaluje postup prací na projektu včetně akceptace plnění dílčích kroků projektu a zodpovídá za dodrţování Smlouvy o dílo. Je podřízeno Řídícímu výboru projektu, informuje ho o průběhu projektu a předkládá mu návrhy na eventuální změny ke schválení. Vedení projektu tvoří projektový manaţer dodavatele a projektový manaţer zadavatele.

strana 114 z 178

Operativní řízení projektu mezi jednáními Vedení projektu zajišťují vedoucí pracovních týmů jednotlivých klíčových oblastí. Vedení projektu je odpovědné za: 

kaţdodenní řízení projektu,



plnění Smlouvy o dílo,



dodrţování projektového harmonogramu,



dodrţování cash-flow a rozpočtu projektu,



dodrţování stanovených cílů projektu,



kvalitu prováděných prací,



implementaci a řízení procesu změn.

Pracovní tým/y Vedení pracovních týmů je odpovědné Vedení projektu a realizuje projekt na odborné úrovni. Skládá se ze členů dodavatele a zadavatele (tzv. garant procesu). Garant procesu za zadavatele zodpovídá za součinnost, práci a plnění úkolů pracovníků zadavatele a za spolupráci s druhou smluvní stranou na úrovni plnění úkolů týmu, aktivně se zúčastňuje práce a úkolů týmu, je odborným garantem správnosti zadání práce týmu a schvaluje výstupy týmu. Vedoucí pracovního týmu je konzultant dodavatele, který odpovídá za řízení a organizaci prací v týmu svěřené oblasti, za definování úkolů, jejich přidělování a kontrolu, za řízení prací dle harmonogramu. Aktivně se taktéţ zúčastňuje práce a realizuje úkoly týmu.

Řízení projektu, odpovědnosti a schvalování výstupů je uvedeno v následující tabulce: Pracovní týmy N

Vedení projektu N, P

Řídící výbor S

Změna harmonogramu projektu

N

N, P

S

Navýšení nákladů projektu

N

N, P

S

Změna smlouvy

N

S

Rozhodnutí o platbách

N

S

Aktivita Změna rozsahu a obsahu projektu

strana 115 z 178

Pracovní týmy N

Vedení projektu S

Řídící výbor I

Akceptační protokoly

N

P

S

Celkový akceptační protokol

N

P

S

Personální změny v projektovém týmu

N

N, P

S

Aktivita Plánu implementace k dílčím projektům

Legenda: N – navrhuje P – projednává, posuzuje

S – schvaluje, akceptuje I – pro informaci, bere na vědomí

Tabulka č. 1: aktivity a odpovědnosti v rámci řešitelského – realizačního týmu

5.2.3.1 Realizační tým uchazeče Realizační tým uchazeče bude tvořen projektovými manaţery a specialisty na řešenou problematiku Projektu, tj. na procesní řízení a školení v oblasti manaţerských dovedností. Členové realizačního týmu uchazeče, který se skládá ze dvou sub-týmů, budou hierarchicky podřízeni Projektovému manaţerovi uchazeče, kterým budou řízeni, úkolováni a kontrolováni. V rámci komplementárních činností je kladen důraz na efektivní předávání a vyuţívání dat získaných v rámci projektu, aby se zamezilo duplicitním činnostem v rámci projektu (duplicitní získávání či ověřování dat).

Společnost SOFO Group a.s. splňuje odborné předpoklady k realizaci veřejné zakázky „Systém měření efektivity procesů“ Státního ústavu pro kontrolu léčiv. Realizační tým se skládá z 5 členů – 3 ze společnosti SOFO Group a.s. a 2 ze společnosti VB Consulting s.r.o. Členové týmu společnosti SOFO Group a.s. mají mnohaletou praxi v poskytování poradenství v oblasti procesního a projektového řízení jak v organizacích státní správy a samosprávy, tak i ve společnostech soukromého sektoru. Členové týmu společnosti VB Consulting s.r.o. jsou zkušení lektoři a školitelé s několikaletou praxí v procesním řízení.

strana 116 z 178

Na straně uchazeče bude veřejnou zakázku realizovat tým v následujícím sloţení:

Jméno a příjmení Ing. Petr Sunek

Role v rámci týmu Projektový manaţer, expert na projektové a procesní řízení Ing. Vladimír Brichta, Konzultant a lektor v oblasti Ph.D. manaţerských dovedností Ing. Dušan Nepejchal Konzultant a lektor v oblasti manaţerských dovedností Tomáš Trnka Senior konzultant, specialista na procesní řízení Tomáš Kraus, Dis. Junior konzultant, specialista na procesní řízení

Společnost SOFO Group a.s. VB Consulting s.r.o. VB Consulting s.r.o. SOFO Group a.s. SOFO Group a.s.

Tabulka č. 2: Realizační tým uchazeče

Struktura realizačního týmu Projektový manažer Petr Sunek

Konzultantský tým

Lektorský tým

Vladimír Brichta

Dušan Nepejchal

Tomáš Trnka

Tomáš Kraus

Obrázek č. 5: Realizační tým uchazeče

Ţivotopisy a čestná prohlášení dokládající splnění technických kvalifikačních předpokladů uchazeče, resp. členů projektového týmu, který se bude podílet na realizaci veřejné zakázky, jsou uvedeny výše.

strana 117 z 178

5.2.3.2 Realizační tým zadavatele Klíčovým faktorem úspěchu realizace Projektu je úzká spolupráce realizačního týmu uchazeče s realizačním týmem zadavatele, který by měl být vytvořen z osob alespoň se základní znalostí řešené problematiky (tj. procesní a projektové řízení). Jedna z osob by měla být v roli projektového manaţera (vedoucího realizačního týmu zadavatele), který bude zároveň kontaktní osobou ze strany zadavatele. Projektový manaţer zadavatele musí mít kompetence za přijímání rozhodnutí a koordinaci plnění Projektu a za komunikaci a řízení spolupráce s uchazečem.

Projektový manažer zadavatele

Členové realizačního týmu zadavatele

Obrázek č. 6: Realizační tým zadavatele

5.2.3.3 Spolupráce realizačního týmu Projektu Projekt bude zahájen na zahajovací schůzce realizačního týmu Projektu, tzv. schůzce kick off, kde budou oficiálně jmenováni členové realizačního týmu. Velmi důleţitá je úzká spolupráce s projektovým manaţerem realizačního týmu zadavatele. Uchazeč se touto nabídkou zavazuje, ţe po celou dobu trvání Projektu bude členy svého realizačního týmu alokovat podle potřeb zadavatele. Vedoucí realizačního týmu uchazeče bude průběţně informovat zástupce zadavatele o plnění termínů dle schváleného harmonogramu. Veškeré plnění projetku realizačním týmem uchazeče bude průběţně konzultováno se členy realizačního týmu zadavatele. Zaměstnanci zadavatele mají moţnost po celou dobu trvání projetku konzultovat své dotazy a úkoly pro další období s realizačním týmem uchazeče. V rámci realizace Projektu budou probíhat pravidelné porady na úrovni Vedení projektu, kde budou probíhat prezentace, zadávání, řízení a kontrolování činností strana 118 z 178

spojených s realizací Projektu.V pravidelných intervalech (jednou aţ dvakrát týdně) se také bude scházet realizační tým. Oba typy porad budou zdokumentovány zápisem (závazný operativně-řídící dokument), kterým jsou rozděleny úkoly v rámci Projektu.

5.2.4

Výstupy Projektu

Výstupy Projektu budou uchazečem předávány k průběţnému připomínkování a finálnímu odsouhlasení ze strany zadavatele v souladu se schváleným harmonogramem Projektu. Výstupy budou předávány v následující formě: 

Pracovní verze – budou zasílány určeným osobám zadavatele elektronicky v editovatelné formě (MS Word) v termínech dohodnutých po podpisu smlouvy na základě harmonogramu poţadovaného zadavatelem



Finální verze – budou předány v listinné podobě a v elektronické podobě ve formátu MS Word (.doc), MS Excell (.xls) a Adobe PDF (.pdf)

Uchazeč se zavazuje při zpracovávání všech dokumentů dodrţovat závazná pravidla pro publicitu Projektu v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost OPLZZ).

strana 119 z 178

Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP

5.2.5

5.2.5.1 Analýza stávajícího stavu pracovních procesů a lidských zdrojů 5.2.5.1.1 Analýza procesů V návaznosti na pozdější etapy projektu (zejména ve vztahu k SMEP) a plnohodnotné vyuţití navrhovaného a dodávaného SW nástroje, bude vytvořen komplexní dynamický procesní model organizace. Proces jako základ procesního řízení (viz Rámcová struktura procesního modelu) je chápán jako uspořádání činností a zdrojů za účelem vytvoření produktu (přidané hodnoty). Tomu odpovídá mnoţina diagramů a jejich variant, které jsou pouţity pro jeho popis. Jednotlivé varianty mohou být pouţity pro: 

popis hlavních a podpůrných procesů,



popis subprocesů,



popis činností a kroků viz Činnost a její okolí,



popis dat a jejich struktur,



popis alokace zdrojů, vstupů a výstupů a vyuţívaných informací.

Diagramy zachycují hlavní prvky procesu a vztahy mezi těmito prvky:  produkty (výstupy agend, rozhodnutí, informační sluţby, ostatní sluţby),  funkce,  organizační jednotky a pozice,  informace. Pro znázornění komplexního pohledu na proces budou vyuţity diagramy eEPC (enhanced Event driven Process Chain diagram; rozšířený událostmi řízený procesní řetězec) a FAD (Function Allocation Diagram; diagram alokace funkce). Při realizaci projektu budeme vycházet z obecné definice činnosti v organizaci a jejího stávajícího popisu (textové směrnice doplněné v některých případech o procesní mapy). Kaţdá činnost (provádění nějaké aktivity) v organizaci transformuje

strana 120 z 178

vstupy na výstupy, přitom vyuţívá dostupné zdroje (lidské, materiální, technické a finanční). Typ vstupů a výstupů a pouţití zdrojů je dáno povahou konkrétní činnosti. Transformace je zahájena na základě nějaké události, která můţe být buď vnější (například zákazník poptává produkt, např. rozhodnutí o zařazení ţelezniční dráhy do příslušné kategorie), nebo vnitřní (například byla dokončena předchozí činnost). Událost můţe být provázena zprávou, která obsahuje informace důleţité pro další průběh zpracování. Lze uvaţovat tři typy vzájemných závislostí mezi činnostmi: 

činnost produkuje vstup pro další činnost, tento vstup je přímou součástí organizace, který je určen klientovi,



činnost produkuje vstup pro další činnost, tento vstup není přímou součástí produktu, který je určen klientovi, ale ovlivňuje průběh činnosti (řídicí vstup),



činnost produkuje/udrţuje zdroje, které další činnost vyuţívá (podpůrná činnost).

Okolí činnosti (entity reality organizace ve vztahu k činnostem) je znázorněno na Obrázku č. 7 – činnost a její okolí. Pouţité grafické symboly odpovídají SW nástroji EISOD – ORYX QPM, viz základní popis uvedený v kapitole 5.2.5.3 Návrh metodiky a SW nástroje SMEP (EISOD modul ORYX QPM). Data o prostředí funkce

Informační sluţby

Informační sluţby

Cíl

Jiné sluţby

Finanční zdroje

zp Vs ra tup co vá Vs v tup án) Vs

Řídí

Materiálové vstupy

je mu f or ns Tra

(je

(je Vý vy stu tv p oř en )

Jiné sluţby

V

p stu Vý jí tupu Vys

tup

V stup ují Inicializační událost

p tu ýs

Materiálové výstupy

Finanční zdroje

Výsledná událost

Funkce/ Činnost

Spouští

Organizační jednotka

Lidská práce

Pouţito Strojní zařízení

ţit Pou

á dn vě po d O

Pr ov ád í

Zpráva

Pr ov ád í, ř

Počítačový hardw are

ídí

Aplikační systém

Obrázek č. 7: Činnost a její okolí

strana 121 z 178

Pohledy na účel Pohled řízení a kontroly

Pohled na slu ţby a produkty zákazníkům

Struktura cílů

* * Cíl

Produktová struktura

Produkt

stanoven

Pohledy na obsah modelu Informační pohled

Funkční / procesní

pohled

Ekonomický pohled

pro výkonnost

Informační komponenta

Náklady na proces / produkt/...

* výstup * * vs tup *

Datová struktura

* *

Funkční struktura

pou ţit

pou ţit

informačním vstupem Informační objekt

Funkce

informačním výstupem

Datové médium

Pohled na zdroje

provádí Lidská práce

ţito pou

Počítačový hardware

Strojní zařízení

Cena a vyu ţ ití zdroje

Aplikační software

za Organizační pohled

odpovídá odpovídá

odpovídá

Organizační jednotka

odpovídá

Plán

odpovídá

Organizační struktura

Obrázek č. 8: Rámcová struktura procesního modelu.

Postup při tvorbě komplexního procesního modelu lze schematicky znázornit následujícím obrázkem:

strana 122 z 178

Produkty organizačních jednotek

Organizační struktura Vedení

Produkty a jejich struktura

Výroba

Obchod

Nákupní objednávka

Objednávka

Nákup

Doprava

Zásilka

Výrobek

Platba

Příjem objednávek

Zpracování objednávek

Činnosti organizačních jednotek

Dekompozice činností (execution oriented)

Vztahy (interní)dodavatel-zákazník

Podnik Zákazník

Obchod a marketing

Výzkum a vývoj produktù

Výroba

Nákup

Objednávka

Platba

Obchod

Objednávka (ověření)

Výroba

Výrobek

Zásilka

Doprava

Nákup

Materiál


Platba

Dodavatel

Proces Přijetí

Vystavení objednávky

Zákazník

Objednávka

Ověření objednávky

Obchod

Objednávka (ověření)

Výroba

Výrobek

Zásilka

Doprava zboţí

Nákup materiálu

Výroba

Materiál

Doprava

Nákup


Zpracování objednávky materiálu

Dodavatel

Obrázek č. 9: Schématický postup při vytváření procesního modelu

strana 123 z 178

Způsob zpracování modelu procesů (zvolené pohledy na realitu organizace – typy diagramů, vrstvy modelu, atd.), závisí na zvolených nástrojích, které se pro modelování a správu procesů pouţívají. SOFO Group a.s. pro realizaci řešení nabízí vyuţití nástroje EISOD modul ORYX QPM (viz základní popis uveden v kapitole 5.2.5.3 Návrh metodiky a SW nástroje SMEP), které jsou metodicky odpovídající a vhodné a zároveň dostatečně výkonné pro vytváření a správu velmi rozsáhlých a podrobných modelů. Při tvorbě procesního modelu budou vyuţity dvě hlavní techniky pro zachycení vazeb procesů a jejich detailního průběhu. Technika SIPOC SIPOC je akronymem (Suppliers -> Inputs -> Process -> Outputs -> Customer) pro popis procesů metodou, která zajišťuje identifikace všech reálných a potřebných vazeb mezi procesy, předávaných materiálů a informací, stejně jako identifikaci duplicitních činností a výstupů. Procesní model zpracovaný touto metodikou vyuţívá diagramy tvorby přidané hodnoty pro znázornění celého toku procesů společností a vyjádření vzájemné návaznosti procesů. Na obrázku č. 10: Ukázka techniky SIPOC níţe je ukázka části procesního modelu, který popisuje všechny vstupy a výstupy procesů, jejich poskytovatele a konzumenty, stejně tak jako textový popis náplně kaţdého procesu. V této podobě bude realizován procesní model SÚKL. Procesní model vytvořený touto technikou poskytuje mimo jiné následující: 

přesnou identifikaci rozhraní mezi procesy,



identifikaci slepých výstupů a vstupů procesů,



informace o potřebných vstupech a výstupech,



základní popis průběhu procesů,



základ pro řízení změn,



moţnost sledovat organizaci v celku v jedné logice, resp. vyuţít všech pohledů na fungování organizace

strana 124 z 178

Uspokojení potřeb zákazníků realizací nákladní železniční dopravy

Komunikace a PR - Definovány základní akcionářské cíle - Definovány strategické cíle

- Marketingové analýzy - Marketingový mix - Public relation (PR) - Monitoring zákazníků

- Definována příleežitost - Získána poptávka - Zaslána žádost o smlouvu

- Získání poptávky - Přezkoumání a vyřízení poptávky - Tvorba a projednání nabídky - Tvorba a uzavření Smlouvy o centrálním zúčtování (rámcová smlouva) - Objednání nakládky - Zajištění servisu (obchodního) pro zákazníky

- Akceptovaná nabídka - Uzavřená rámcová o centrální zúčtování

- Uzavřena smlouva o centrálním zúčtování - Požadavek na okamžitou přepravu

- Zamítnutá poptávka - Nekceptovaná nabídka - Neuzavřená smlouva

Mateřská společnost

Základní (akcionářské) cíle

Marketingové informace

ALL processes

Mateřská společnost

Základní (akcionářské) cíle

Nabídka

Zákazník

Strategické řízení

Strategické cíle

PR akce

Zákazník


Strategické cíle

Nasmlouvaný objem

Realizace přepravy

Obchod

Neakceptovaná nabídka

Image ČD Cargo, a.s.

Zákazník

Komunikace a PR

Neuzavřená rámcová smlouva

Moţnost přepravy

Příleţitost

- v dané komoditě, v dané relaci a v daném časovém úseku

Zákazník

Obchod

Zákazník

Zákazník

Smlouva o ceně

Obchod

Monitoring zákazníků

Realizace přepravy

Příleţitost

Smlouva o ceně

Obchodní servis

Obchod

Fakturace a servis zákazníkům


Zákazník

Neakceptovaná nabídka

Komunikace a PR

Neuzavřená rámcová smlouva

Komunikace a PR


Zákazník Zákazník Fakturace a servis zákazníkům Realizace přepravy

Poptávka Ţádost o smlouvu Nápravná opatření očekávaným k Zpětně platbám převzané vozy


Realizace přepravy

Obchod - Získány marketingové informace - Realizováno PR - Image ČD Cargo, a.s. rozvíjena - Sdělení možnosti přepravy zákasníkovi - Definována příležitost

Obchodní servis

Obchod

- Kontrola kapacit (vozy a trasy) - Přistavení vozů - Převzetí vozů - Vystavení Nákladních listů - Převzetí a nakládka zboží - Přeprava - Předání a vykládka zboží - Zpětné převzetí vozů

- Realizovaná přeprava - Zboží přepraveno - Zboží předáno a převzato - Potvrzené nákladní listy - Zpětné převzetí vozů - Zboží nepřevzato - Zpětné nepřevzatí vozů

Nasmlouvaný objem

Nákladní listy


Realizace přepravy

Nákladní listy

- v dané komoditě, v dané relaci a v daném časovém úseku

Nepřevzaté zboţí

Reklamace zákazníků

Realizace přepravy

Odevzdávkový list


Realizace přepravy

Návratový list

Obchod

Smlouva o ceně

Zpětně nepřevzaté zboţí Odevzdávkový list Návratový list

Přihláška nakládky

Zpětně převzané vozy

- požadavek na okamžitou přepravu (včetně dlouhodbé)

Obchod Zákazníci

- Realizovaná přeprava - Zboží přepraveno - Zboží předáno a převzato - Potvrzené nákladní listy - Zpětné převzetí vozů

Fakturace a servis zákazníkům Fakturace a servis zákazníkům

Realizace přepravy

Zpětně převzané vozy

Obchod

Smlouva o ceně

Obchod

- Výpočet ceny za konkrétní přepravu - Zanesení do systému - Příprava fakturačních podkladů ze systému - Vystavení a odeslání faktur - Nápravné opatření k platbám - Uzavření obchodního případu - Vyhodnocení obchodního případu (sml. o centrálním zúčtování) - Seris pro zákazníky - Monitoring zákazníků

- Peníze na účtě - Realizována nápravná opatření k platbám - Servis zákazníkům poskytnut - Monitoring zákazníků realizován

Finanční prostředky Nápravná opatření očekávaným k platbám

Finanční řízení Zákazník Obchod

Monitoring zákazníků

Komunikace a PR

Obchodní servis

Realizace přepravy

Pronájem vozù a lokomotiv

Opravy vozů a lokomotiv

Podpùrné procesy

Plánování kapacit - Jizdní řády - Operativní řízení

Finanční řízení - Controlling - Cenotvorba

Personalistika

IT / IC

Opravy a údrţba

- Výběr prac. - Přijímání prac. - Personální řízení - Školení - Hodnocení - Práce a mzdy - Propouštěnín prac.

Organizace a systém řízení - SŘ - ISŘ - Vnitřní audit - Kontrola - Vlečky - Komunikace

Vnitřní správa

Investice a nákup

Účetnictví

- Správa nemovitého majetku - Výběr dodavatele - Přijaté faktury - Správa silničních vozidel - Veřejné zakázky - Vydané faktury - Správa komunikačních prostředků- Realizace nákupu - Bankovní výpisy (mobilní telefony a pevné linky) - Realizace investice - Hotovostní rezerva a pokladna, - Podatelna (poštovní služby) - Logistika (distribuce a skladování) pokladní doklady, platební karty - Archivace - Reklamace na dodavatele (výdajové a příjmové doklady) - Dlouhodobý majetek (SAP AM) - Materiál, sklady (SAP MM) - Sociální fond - Mzdová účtárna zpracovává na základě docházkových úloh mzdu zaměstnanců (xls tabulky) následně provede příkazy k platbě mezd MÚ provede vstup mezd do SAP dočištění v SAP a zaúčtování - Stornování dokladů


BOZP a PO


Právní sluţby

- Od zákazníků - Na zákazníky (poškození majetku) - Reklamace na třetí strany

Obrázek č. 10: Ukázka techniky SIPOC

Technika eEPC V navazující etapě bude vytvořený procesní model doplněn a rozpracován technikou eEPC (enhanced Event Driven Process chain; rozšířený událostmi řízený řetězec), která slouţí k detailnímu popisu činností v rámci konkrétního procesu. Příklad popisu procesu touto technikou je uveden na Obrázku č. 11: Příklad metody eEPC. Model vytvořený touto technikou slouţí k získání detailního pohledu na jednotlivé činnosti pracovníků, jejich provázanost a provázanost na potřebné vstupy a výstupy, vč. vyuţití informačního systému. Diagramy potom slouţí i jako školící materiál pro nově příchozí pracovníky. Detailní představení obou technik a stanovení konvencí bude součástí zahajovacích prací projektu.

strana 125 z 178

Kontroling etapy

Vedení projektu

Status report schválen

Vedení projektu

Doporučení poskytnuto

Řízení hranic etap

Etapa/zpráva schválena

Projektový manažer

Příprava balíků práce

Balíky práce

Popisy produktů Projektová složka Harmonogram projektu

Projektový manažer Balíky práce připraveny

Reporting postupu etapy

Status report

Zprávy o stavu balíku práce Harmonogram projektu

Status report zpracován

Vedení projektu

Plán etapy Projektový manažer

Přidělelní pracovních balíků

Registr kvality

Balíky práce Registr rizik Balík práce přidělen

Řízení dodání produktu

Registr otevřených bodů Záznamy o konfig. položkách


Monitoring realizace pracovních balíků

Zprávy o stavu balíku práce

Harmonogram projektu

Harmonogram projektu

Externí prostředí

Plán etapy

Plán etapy

Riziko identifikováno Otevřený bod nastal

Záznamy o konfig. položkách

Registr kvality

Deník projektového manažera Projektový manažer

Řízení dodání produktu

Balík práce dodán

Zachytávání otevřených bodů a rizik

Registr otevřených bodů

Zprávy o stavu balíku práce Registr rizik Harmonogram projektu


Schválení dodaného balíku práce

Registr kvality

Balík práce schválen, etapa ukončena

Řízení hranic etap

Plán etapy

Záznamy o konfig. položkách

Registr kvality

Balík práce schválen, projekt dosáhl konce

Ukončení projektu


Balík práce neschválen

Analýza otevřeného bodu/rizika

Deník projektového manažera Registr otevřených bodů Registr rizik

Lze řešit přímo


Přijetí korektivního opatření


Výjimka nastala



Výjimka eskalována poradě vedení

Registr rizik Deník projektového manažera

Registr rizik

Požadavek na doporučení

Vedení projektu


Eskalace otevřeného bodu/rizika

Zpráva o výjimce

- plán se odchýlil zásadním způsobem od plánu, porada vedení rozhodla o přepracování plánu projektu/etapy Vedení projektu

Je nutné zpracovat oznámení o změně pro řídící orgán

Zpracování oznámení o změně

Oznámení o změně

Oznámení o změně zpracováno

Obrázek č. 11: Příklad metody eEPC

strana 126 z 178

5.2.5.1.2 Analýza lidských zdrojů

V průběhu této části analýzy budou shromáţděny a analyzovány informace o počtech, struktuře a organizačním začlenění zaměstnanců organizace. Jejich kompetence, odpovědnost a role v procesním pojetí společnosti. Pozornost bude rovněţ věnována motivačnímu systému včetně současného stavu způsobu hodnocení zaměstnanců.

Na základě těchto analýz bude vypracována písemná studie - Analýza stávajícího stavu lidských zdrojů.

5.2.5.1.3 Harmonogram projektu Projektová metodika společnosti SOFO Group umoţnuje rychlou a adekvátní reakci na změny v schváleném harmonogramu - případné poţadavky na změny ze strany zadavatele při zachování autonomie a návaznosti dílčích etap – například rozhodnutí o urychlení projektu, formou zrušení pilotní části. Uchazeč se zavazuje, ţe je připraven takovýto poţadavek zadavatele řešit formou alokace dostatečných kapacit a zdrojů pro úspěšnou realizaci takovýchto změn. Předností navrhovaného řešení jsou také moţnosti záměny či souběhu dílčích etap – například implementace SW nástroje souběţně se školicími aktivitami (řešitelský tým je sestaven z lektorské a konzultantské části), zkušený lektorský tým dokáţe souběţně školit několik skupin stejného či rozdílného předmětu. Harmonogram projektu je nastaven dle harmonogramu obsaţeného v Příloze č. 2 zadávací dokumentace

Název úkolu Start projektu Zahájení projektu Zahájení projektu - workshop vedení projektu Verifikace cílů projektu Verifikace org. struktury SÚKL Identifikace cílových skupin, rozdělení agend Revize harmonogramu, zpřesnění termínů školení a PJ Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní

Doba trvání 0 dny 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den

Zahájení 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11

Dokončení 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11 1.9. 11

1 den

1.9. 11

1.9. 11

64 dny

2.9. 11

30.11. 11

strana 127 z 178

provoz SMEP Analýza stávajícího stavu procesů a lidských zdrojů Analýza současného stavu procesního řízení na SÚKL Posouzení připravenosti SÚKL pro implementaci procesního řízení Definování rizik implementace/úpravy procesního řízení Analýza stávající vnitřní řídící dokumentace Analýza systému práce s dokumentací Analýza požadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz Analýza požadavků na SW nástroj a jeho implementaci Pracovní jednání s vedením SÚKL pro pilotní provoz Návrh metodiky a SW nástroje SMEP Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP Zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro pilotní provoz Rozvoj řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP Školení v metodice SMEP Manažerské školení Komunikace Dosahování cílů a stanovování priorit Prezentační dovednosti Delegování, hodnocení, motivační rozhovory Řešení konfliktů, asertivita, zvládání stresu Školení práce se SW nástrojem 1 denní školení klíčových uživatelů systému Jednodenní informační meeting Zajištění pilotního provozu SMEP Dodání SW nástroje Instalace Human Factor

19 dny

2.9. 11

28.9. 11

5 dny

2.9. 11

8.9. 11

2 dny

9.9. 11

12.9. 11

1 den

13.9. 11

13.9. 11

10 dny 1 den

14.9. 11 28.9. 11

27.9. 11 28.9. 11

21 dny

2.9. 11

30.9. 11

18 dny

2.9. 11

27.9. 11

3 dny

28.9. 11

30.9. 11

21 dny

3.10. 11

31.10. 11

22 dny

1.11. 11

30.11. 11

22 dny

1.11. 11

30.11. 11

31 dny

4.11. 11

16.12. 11

1 den 27 dny 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den 130 dny 9 dny 3 dny 3 dny

4.11. 11 10.11. 11 10.11. 11 17.11. 11 24.11. 11 9.12. 11 16.12. 11 16.12. 11 16.12. 11 15.12. 11 2.1. 12 2.1. 12 2.1. 12 5.1. 12

4.11. 11 16.12. 11 10.11. 11 17.11. 11 24.11. 11 9.12. 11 16.12. 11 16.12. 11 16.12. 11 15.12. 11 29.6. 12 12.1. 12 4.1. 12 9.1. 12

strana 128 z 178

Zkušební provoz Průběžné sledování plnění nastavených cílů v rámci pilotního provozu SMEP 6krát pracovní jednání za 6 měsíců Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP Vyhodnocení pilotního projektu Aktualizace koncepce zpracování písemné studie - analýzy požadavků vedení SÚKL Zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro jednotlivé pracovní týmy pro plošnou implementaci Rozvoj řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP Školení v metodice SMEP Manažerské školení Komunikace Dosahování cílů a stanovování priorit Prezentační dovednosti Delegování, hodnocení, motivační rozhovory Řešení konfliktů, asertivita, zvládání stresu Školení práce se SW nástrojem Zajištění plošné implementace SMEP Průběžné sledování plnění nastavených cílů Vyhodnocení cílů a hodnocení výkonnosti Konzultační činnost

3 dny

10.1. 12

12.1. 12

6 dny

22.6. 12

29.6. 12

6 dny

22.6. 12

29.6. 12

15 dny

18.7. 12

7.8. 12

3 dny 2 dny

18.7. 12 23.7. 12

20.7. 12 24.7. 12

7 dny

25.7. 12

2.8. 12

3 dny

3.8. 12

7.8. 12

39 dny

3.9. 12

25.10. 12

1 den 22 dny 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den 1 den 217 dny 195 dny 217 dny 151 dny

3.9. 12 20.9. 12 20.9. 12 26.9. 12 3.10. 12 12.10. 12 19.10. 12 25.10. 12 1.11. 12 1.11. 12 1.11. 12 1.2. 13

3.9. 12 19.10. 12 20.9. 12 26.9. 12 3.10. 12 12.10. 12 19.10. 12 25.10. 12 30.8. 13 31.7. 13 30.8. 13 30.8. 13

strana 129 z 178

5.2.5.1.3.1

Ganntův diagram projektu

strana 130 z 178

5.2.5.2 Analýza poţadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz SMEP V rámci úvodních workshopů projektu dochází ke sjednocení a nastavení konvencí, komunikačních kanálů a představení projektových týmů zadavatele a poskytovatele. Důleţitým podkladem jsou očekávání a cíle projektu prezentovaná managementem zadavatele – získaná z osobních pohovorů s vedením a ze společných workshopů. Pro poskytovatele zároveň slouţí jako jeden z podkladů při tvorbě analýzy rizik projektu. Naši analytici tyto konkrétní cíle posoudí z hlediska relevantnosti k předmětu projektu, z hlediska finanční, procesní a zákaznické perspektivy, dalšího učení se a růstu. V rámci workshopů navrhnou jejich případné doplnění či modifikace. Výstupem je ucelená analytická správa - analýza poţadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz (elektronicky ve formátu „.doc“) .

strana 131 z 178

5.2.5.3 Návrh metodiky a SW nástroje SMEP (EISOD modul ORYX QPM) Procesní mapy a popisy jednotlivých činnosti budou zpracovány v SW prostředí s vyuţitím Business Process Management System (BPMS) EISOD 6. Uchazeč se touto nabídkou zavazuje poskytnout časově neomezenou licenci pro všechny pracovníky a pracoviště SÚKL. Softwarový systém EISOD 6 (Elektronická ISO Dokumentace) je produkt elektronické síťové správy a řízení systémů managementu firem včetně prokazování způsobilosti systému managementu jakosti (QMS) podle norem ISO 9001, 14001, 27001, OHSAS 18001, TS 16949, a další (QMS, EMS, atd.). EISOD 6 nabízí efektivní správu a údrţbu dokumentace systémů řízení firem Document Management System (DMS), procesní modelování – implementace procesí organizace a měření výkonnosti procesů ve svém modulu ORYX QPM (quality proces management), který integruje procesní organizaci a systémy managementu podniku. EISOD 6 umoţňuje řízení a správu zákazníků Vaší společnosti a obchodních případů podle definovaného workflow včetně řízení a hodnocení projektů. Dále pak EISOD 6 umoţňuje prokazování jakosti formou správy, řízení a realizací interních, externích, výrobkových, procesních a systémových auditů a řízeným workflow zpracování doporučení, odstranění neshod, zavedení a realizace opatření k nápravě a preventivních opatření, správu a evidenci měřidel, zařízení. V neposlední řadě pak analýzy QMS – FMEA, statistiky SPC, hodnocení spokojenosti zákazníků, hodnocení dodavatelů, zaměstnanců a správu reklamací. EISOD 6 je koncipován jako víceuţivatelský systém a je zaloţen na architektuře klient/server. Na serveru jsou umístěny všechny spravované dokumenty a databáze, které mohou být jednotlivými uţivateli vyuţívány. Kaţdý uţivatel má přesně

strana 132 z 178

specifikován typ přístupu – roli, která mu přiděluje přístupová práva a rozsah činností, který můţe v jednotlivých modulech provádět. Kaţdý uţivatel má k dané roli administrátorem přiděleny např. tyto dokumenty:  záznamy  procesní modely,  audity,  karty neshody,  karty doporučení,  evidenční karty zařízení,  zákazníky, obchodní případy,  projekty,  analýzy FMEA,  karty preventivního a nápravného opatření,  evidenční karty měřidel,  reklamace,  hodnocení, a řadu dalších. Dále pak odpovídající přístupová práva k čtení, editaci, mazání, kopírování, tisku….

5.2.5.3.1 EISOD 6 - moduly Softwarový systém EISOD 6 je tvořen následujícími moduly:  modul Správa dokumentace a záznamů - DMS  komplexní řešení elektronické síťové správy a údrţby dokumentace systémů managementu jakosti – Document Management System (ISO 9001, 14001, 27001, OHSAS 18001, TS 16949, a další)  modul ORYX QPM – procesní modelování a měření procesů  tvorba komplexního procesního modelu firmy – procesní organizace, včetně metrik  integrace systémů managementu jakosti a procesní organizace – nástroj řízení firmy  modul Řízení projektů

strana 133 z 178

 správa agendy související s přípravou, průběhem a závěrečným vyhodnocením projektů  správa a řízení prokazování jakosti realizací interních, externích, výrobkových, procesních a systémových auditů  řízení zpracování doporučení, odstranění neshod, zavedení a realizace opatření k nápravě a preventivních opatření  modul Správa měřidel a zařízení  správa, evidence měřidel a vyhrazených zařízení a jejich revizí (kalibrace, ověření, generální opravy), díky značné míře customizace lze řídit a libovolné periodické kontroly, revize, ověření, apod.  modul Analýzy FMEA  aplikace metody FMEA při analýze vzniku vad u posuzovaného produktu nebo procesu  modul Analýzy SPC  aplikace metody SPC při analýze systémů měření a hodnocení způsobilosti procesů  modul Správa reklamací  správa evidence, řešení a vyhodnocení reklamací od zákazníků a na dodavatele  modul Hodnocení Dodavatelů, zaměstnanců a spokojenosti Zákazníků  správa a vyhodnocování spokojenosti zákazníků, hodnocení a výběr dodavatelů, hodnocení zaměstnanců a jejich způsobilostí  modul CRM (Customer Relationship Management)  správa a řízení zákazníků a obchodních případů, dle definovaného workflow  modul Lidské zdroje  správa lidských zdrojů, plánování školení, evidence certifikátů a osvědčení  modul Úkolovník  logická nadstavba systému EISOD 6 umoţňující zobrazit a přehledně sledovat termíny přidělených úkolů v rámci systému EISOD 6

strana 134 z 178

5.2.5.4 Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP vychází z poţadavků zadavatele uvedených v zadávací dokumentaci. Zadavatelem bylo definováno pět cílových skupin:

Skupina

Počet lidí

1. Klíčový uţivatel systému

2 vedoucí zaměstnanci

2. Úzké vedení


3. Vedoucí sekcí, odborů a oddělení

30 vedoucích zaměstnanců

4. Vedoucí zaměstnanci pilotní


pracovní skupiny 5. Členové pilotního pracovního týmu

38 zaměstnanců

Tabulka č. 3: Cílové skupiny

Dle této specifikace by mělo pracovní tým pro pilotní provoz tvořit úzké vedení SÚKL a vedoucí jednotlivých sekcí, odborů a oddělení, tj. vlastníci jednotlivých řídících procesů. Na základě analýzy stávajícího stavu pracovních procesů a lidských zdrojů a poţadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz můţe dojít k redefinici pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP, která byla navrţena v zadávací dokumentaci.

strana 135 z 178

5.2.5.5 Zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro pilotní skupinu Pro kaţdý proces jsou nastaveny měřitelné cíle a standardy výkonnosti. Výkonové cíle jsou porovnávány se vztaţnými standardy – benchmarky. K nastavení cílů vyuţíváme Benchmarking.

Typy benchmarkingu

Výhody

Nevýhody

Interní

snadné získávání údajů poměrně jednoznačná interpretace snadné přijetí výsledků srovnání produktů -a procesů pozice vůči konkurenci snadné přijetí výsledků -

limitovaný náhled vnitřní předsudky omezený potenciál zlepšení vnitrofiremní politika obtíţné získávání údajů pokušení prostého napodobení konkurentů případné právní problémy

rozšíření názorového spektra velký potenciál inovací uvolňuje tvořivost překonávání paradigmat

obtíţná transformace údajů z jiných oborů moţné zpochybnění srovnatelnosti časová náročnost

Externí Funkční

Tabulka č. 4: Typy benchmarkingu

Častým jevem ve společnostech je vytvoření strategický záměrů bez následné redistribuce formou konkrétních cílů konkrétním jednotlivcům - propojení cílů s operativními činnostmi a jejich následné měření. Jedním z vhodných nástrojů (metodik), které pro tyto potřeby společnost SOFO Group vyuţívá je Balanced Scorecard (BSC). BSC pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace:

strana 136 z 178

   

Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva Učení se a růst

Obrázek č. 12: Metodika BSC

strana 137 z 178

5.2.6

Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP

Cíle:  



Sjednotit znalostní úroveň vedoucích zaměstnanců a členů pilotní skupiny o cílech, metodice a postupu implementace SMEP Zvýšit úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců v oblasti řízení výkonu podle cílů ve všech jeho aspektech (systém měření, metriky měření výkonnosti, stanovování výkonových cílů, vazba procesních a osobních cílů, postup zavádění a udrţování systému) Poskytnout základní informace pro postup realizace pilotní fáze projektu

Výstupy: Vedoucí zaměstnanci pilotní skupiny proškoleni v metodice SMEP Vedoucí zaměstnanci pilotní skupiny proškoleni v tématech manaţerských dovedností zaměřených na: o Komunikaci o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení a motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivitu a zvládání stresu Vedoucí zaměstnanci pilotní skupiny proškoleni v metodice SMEP a pouţívání SW nástroje na podporu SMEP Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny

Metodika a postup SMEP je projekt zasahující všechny manaţerské i výkonné pozice ve firmě. Kaţdá ze zaměstnaneckých pozic má v systému SMEP specifikou roli z pohledu tvorby, nastavení, udrţování a rozvoje systému. Na tyto role je nutné zaměstnance připravit v průběhu cyklu školení na podporu realizace pilotního projektu.

strana 138 z 178

V souladu se zadáním bylo s ohledem na průběh školení identifikováno 5 cílových skupin: Skupina

Počet lidí

1. Klíčový uţivatel systému


2. Úzké vedení


3. Vedoucí sekcí, odborů a oddělení

30 vedoucích zaměstnanců

4. Vedoucí zaměstnanci pracovní skupiny

pilotní 4 vedoucí zaměstnanci

5. Členové pilotního pracovního týmu

38 zaměstnanců

Z hlediska obsahových potřeb je nutno v průběhu školení zajistit: Školení na podporu zavedení metodiky SMEP Školení na podporu rozvoje manaţerských dovedností ve vazbě na SMEP Školení orientované na zvládnutí SW podpory SMEP

V rámci školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP budou pro následující skupiny zaměstnanců probíhat tato školení: 

Školení v metodice SMEP – skupina 1 a 4 (6 lidí)



Manaţerské školení – skupina 1 a 4 (6 lidí)



Školení práce se SW nástrojem – skupina 1 (2 lidi)



Informační meeting – skupina 5 (38 lidí)

S ohledem na roli v SMEP navrhujeme pro pilotní fázi následující formy a obsah školení:

strana 139 z 178

5.2.6.1 Školení v metodice SMEP Cíle: Program bude zaměřen na rozšíření znalostí a dovednosti v oblasti řízení výkonnosti procesů. Účastníci získají praktické informace pro aplikaci poznatků v rámci pilotního projektu.

Obsah: 

Systémy řízení výkonnosti organizace



Koncepty řízení podle job description, řízení podle cílů a řízení podle kompetencí



Principy řízení výkonnosti procesů – metodika SMEP



3 pohledy na fungování organizace – procesní, organizační, personální



Principy a techniky analýzy struktury procesů



Zákazník procesu a tvorba přidané hodnoty pro zákazníka (výstupy/produkty procesu)



Stanovení a hodnocení metrik pro měření procesů (KPIs´- Key performance indicators)



Principy a techniky nastavování a hodnocení výkonových cílů procesů



Propojení výkonových cílů procesů s výkonovými cíli zaměstnanců



Rozdělení rolí a odpovědností vlastníků a realizátorů procesů.



Propojení systému řízení podle cílů se systémem hodnocení (motivačním systémem)



Principy a techniky rozpadu cílů v hierarchii organizace

Forma a metody 

1,5 denní interaktivní workshop (face to face školení)



Důraz bude kladen na procvičení metodiky na vlastním procesu účastníka o Závěrečné vyhodnocení formou znalostního testu (moţnost edotazníku) o Kritérium úspěšnosti: absolvování písemného testu s 60% úspěšností

strana 140 z 178

5.2.6.2 Manaţerské dovednosti – Komunikace Cíle: Program bude zaměřen na objasnění základních komunikačních schémat a zejména na praktické procvičení jejich aktivní aplikace. Účastníci se seznámí se základními komunikačními technikami a zdokonalí se ve způsobech jednání s jednotlivými osobnostními typy. Program umoţní účastníkům rozšířit si poznatky o aktivním řízení komunikace.

Obsah: 

Principy komunikačního procesu



Zásady efektivní komunikace



Proaktivní, reaktivní, agresivní a asertivní komunikace



Význam zpětné vazby a ověřování pochopení v komunikačním procesu



Aktivní řízení rozhovoru (typy otázek, shrnutí, přeformulování, úhybné manévry)



Základní prvky verbální a neverbální komunikace



Základní typologie osobnosti



Účinné styly komunikace s jednotlivými typy

Forma a metody 

1 denní interaktivní workshop (face to face školení)



Procvičení zásad na případových situacích



Kritérium úspěšnosti: Certifikát obdrţený na základě závěrečné zprávy lektora

strana 141 z 178

5.2.6.3 Manaţerské dovednosti - Dosahování cílů a stanovování priorit Cíle: Program bude zaměřen na objasnění základních principů řízení podle cílů, jejich správné stanovování, měření a vyhodnocování. Účastníci si projdou nácvikem účinných technik pro řízení podle cílů, plánování a práci s prioritami.

Obsah: 

Cílový způsob myšlení - orientace na cíl



Formulace cílů, kritéria SMART



Plánování – analýza cílů, rozpad cílů na úkoly a kroky, kontrola



Projektový způsob dosahování cílů



Motivace a sebemotivace k dosaţení cíle



Implementace plánů do praxe



Proč cíle stresují a priority pomáhají



Jak poznat pravé priority



Jak poznat činnosti, které přinášejí nejvíce výsledků



Kde se ztrácí Váš čas a kde jsou největší rezervy



Jak pracovat s nepříjemnými a naléhavým činnostmi

Forma a metody 








strana 142 z 178

5.2.6.4 Manaţerské dovednosti – Prezentační dovednosti Cíle: Program bude zaměřen na získání dovedností pro přesvědčivé a srozumitelné předávání informací a získávání zpětné vazby, na umění vystoupit před skupinou lidí, získat jejich zájem a přesvědčit je.

Obsah: 

Základní pravidla prezentace před skupinou lidí



Příprava na prezentaci, typy prezentací



Struktura a obsah prezentace (přehlednost, srozumitelnost, výstiţnost)



Zahájení prezentace a první dojem, navázání kontaktu s posluchači



Základní typologie publika podle způsobu vnímání



Zvládání trémy při prezentaci



Zapojování posluchačů během prezentace, udrţení pozornosti



Základní pravidla pro zvládání námitek posluchačů



Základní pravidla pouţívání techniky při prezentaci



Příprava vlastní prezentace

Forma a metody 




Procvičení zásad na vlastní prezentaci



Kritéria úspěšnosti: Certifikát obdrţený na základě závěrečné zprávy lektora

strana 143 z 178

5.2.6.5 Manaţerské dovednosti – Delegování, hodnocení, motivační rozhovory Cíle: Účastníci programu se naučí pouţívat jeden z nástrojů efektivního vedení lidí – delegování, jehoţ přínos není jen v dosahování konkrétních cílů, ale také v rozvoji lidí, jejich kompetencí a vyuţití jejich potenciálu. Program se dále zaměří na rozvoj dovedností v oblasti poskytování zpětné vazby, ať jiţ v podobě průběţných rozhovorů nebo motivačních rozhovorů při periodickém hodnocení výkonu.

Obsah: 

Delegování – manaţerská technika



Základní principy a metody efektivního delegování



Delegování jako motivační nástroj



Problémy delegování



Hodnocení jako součást řízení pracovního výkonu



Vedení pravidelných hodnotících pohovorů



Co je zpětná vazba



Proces poskytování zpětné vazby



Pravidla komunikace při zpětné vazbě



Vztah hodnocení, motivace a rozvoje pracovníků

Forma a metody: 








strana 144 z 178

5.2.6.6 Manaţerské dovednosti – Řešení konfliktů, asertivita, řízení stresu Cíle: Program bude zaměřen na řešení komunikačních situací, které nejsou příjemné, ale někdy k nim nevyhnutelně dochází. Umoţní účastníkům osvojit si techniky, které jim pomohou efektivně zvládat konfliktní situace a najít z nich optimální východisko. Účastníci se rovněţ seznámí mechanismem působení stresu a způsoby jeho zvládání.

Obsah: 

Jak vzniká konflikt, jeho projevy a typy



Předcházení konfliktním situacím



Strategie a varianty řešení konfliktů



Argumentace a překonávání nesouhlasu



Role emocí a pocitů v konfliktních situacích



Konfliktní typy lidí a jednání s nimi



Význam konfliktů a jejich vliv na chování a výkony pracovního týmu



Úspěšné řešení konfliktních situací - standardní postupy



Co je stres a jak vzniká



Strategie zvládání stresu

Forma a metody 







Dotazník pro řešení konfliktních situací




strana 145 z 178

5.2.6.7 Školení práce se SW nástrojem Cíle: Proškolení 2 klíčových uţivatelů z obecných vlastností systému a dílčích funkcionalit (modulů), na které je v rámci projektu kladem důraz (měření výkonosti procesů). Cílem je proškolit klíčové uţivatele tak, aby byli schopni vybrané moduly komplexně ovládat, poskytnout relevantní pomoc běţným uţivatelům objednatele, a zvládli základní administraci systému - zaloţit nový účet s patřičným oprávněním a přístupy. Obsah: 

Principy nástroje



Způsob vyhodnocování KPI



Zpracování dat



Administrace nástroje (správa uţivatelů, jejich práv, apod.)

Forma a metody 




Praktická cvičení – samostatná činnost pod dohledem lektorů



Hodnotící rozhovor s lektorem




strana 146 z 178

5.2.6.8 Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny Cíle: Cílem je sjednotit znalostní úroveň vedoucích zaměstnanců pilotní skupiny a členů pilotní skupiny o cílech, metodice a postupu implementace SMEP a poskytnout základní informace pro postup realizace pilotní fáze projektu.

Obsah: 

Co je to SMEP



Jaké nároky na zaměstnance přináší nový systém



Výhody nového systému řízení



Jak se bude postupovat v průběhu pilotní implementace

Forma a metody: 

Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny



Jedná se 4 vedoucí pracovníky a 38 jim podřízených zaměstnanců



Kritérium úspěšnosti: Absolvování meetingu a předání informačního a metodického materiálu všem členům pilotní pracovní skupiny

strana 147 z 178

5.2.7

Zajištění pilotního provozu SMEP

Cíle: Primární cílem této etapy je úspěšná instalace SW nástroje pro SMEP jeho naplnění cíli pro pilotní provoz a jejich průběţné vyhodnocování.

Výstupy:  

Funkční softwarový nástroj u vybraných uţivatelů (pilotní skupina) Nastavení cílů v rámci pilotního provozu SMEP v rámci SW nástroje

Metodika a postup: Poţadavek zadavatele byl na jednoduchý SW nástroj pro SMEP. Rozhraní systému a jeho funkcionality jsou popsány v jiné kapitole této nabídky. Přívětivé uţivatelské rozhraní a jeho intuitivnost nekladou vysoké nároky na běţného uţivatele z pohledu obsluhy software. Samotná instalace systému sestává ze dvou částí: serverové a klientské. V rámci příprav a samotné realizace instalace (a ve shodě s projektovou metodikou uchazeče uvedené v této nabídce) je nutná součinnost stávajícího IT oddělení (případně externího poskytovatele této sluţby). EISOD se na serveru identifikuje sluţbou „EISOD - Aplikační server“ s propojením na Firebird. Server i Firebird se spouští automaticky po restartu serveru (Firebird Server spouští automaticky sluţba Firebird Guardian). 

databáze FireBird (OpenSource),



aplikační server v Delphi,



klient v Delphi,



komunikace se serverem protokolem TCP/IP, šifrováno, komprimováno

Poţadavky na server:    

IA-32 architektura, MS Windows 2000/2003/2008 (není vyţadován restart serveru), 2.8GHz procesor (ideálně víceprocesorový stroj), 2GB RAM, strana 148 z 178





200MB úloţného prostoru pro samotnou instalaci, další místo podle velikosti databáze (velikost databáze je závislá na poţadavcích zákazníka), optimálním řešením je umísit databázi a serverovou část na rychlé diskové pole. Pokud budou uţivatelé pracovat terminálově (RDP, Cytrix, aj.), pak je nutné vzít v potaz nároky klienta na operační paměť serveru - jeden proces (klient) alokuje v základu 30MB RAM (pro modul ORYX QPM – procesní modelování a měření.

Poţadavky na koncové stanice: 

MS Windows 2000/XP/Vista/7 (XP a výše doporučeno),



PIII/800 MHz nebo ekvivalentní (1GHz a více doporučeno),



256 MB RAM (pro rozumnou práci 512MB a více),



80MB diskového prostoru.

Klient můţe být umístěn ve sdílené síťové sloţce (UNC cesty jsou podporovány), nebo individuálně na kaţdém klientském PC lokálně. Rychlost spouštění klienta (v případě umístění v síťové sloţce) je závislé na propustnosti sítě, 100mbit a více je ideální varianta. V případě umístění klienta na kaţdou stanici individuálně (řešení pro pobočky, mobilní stanice, oddělená pracoviště apod.) je moţné vyuţít automatického upgradu. Vyhodnocování KPI je v EISODu zaloţeno na nastavení jednotlivých proměnných a zdrojů jejich dat. Zdrojem dat pro proměnnou můţe být jak ruční zadání (méně obvyklé, určeno pro případ, kdy její hodnotu zjišťuje obsluha), tak ideálně IS třetí strany, ze kterého jsou data získávána automatizovaně, obvykle vţdy v průběhu noci. EISOD není vázán na konkrétní informační systém třetí strany, součástí procesu implementace je vţdy příprava propojení s příslušným implementovaným IS, obvykle na bázi Web Services, případně přístupu pomocí definovaných View přímo do SQL databáze IS.

strana 149 z 178

Obrázek č. 13: Příklad proměnné s definovaným automatickým sběrem dat

Po definici tzv. primárních proměnných – tj. zdrojových dat – následuje definice skutečně vypočítaných hodnot jednotlivých KPI pomocí vzorců. Tyto vzorce jsou velmi podobné např. libovolnému tabulkovému kalkulátoru, v jejich rámci lze pouţívat všechny jiţ definované proměnné a provádět i např. součty za jednotlivá období.

Obrázek č. 14: Příklad výpočtu hodnoty proměnné

Finálním objektem, který je následně zobrazován v tzv. Manaţerském kokpitu u jednotlivých procesů a je i zahrnován do generovaných reportů a emailových upozornění je objekt Škála. Při výpočtu hodnoty škály lze pouţít definované a vypočtené proměnné a určit typ zobrazení a vyhodnocování jednotlivých úrovní škály. Nejobvyklejším uspořádáním je tzv. Semafor, tj. určení hranic, kdy je

strana 150 z 178

sledovaná hodnota ve stavech OK – Pozor – Problém. Na překročení jednotlivých hranic je moţné nastavit generování upozornění pro vlastníka dané KPI tak, aby byl dodrţen proaktivní přístup k případnému řešení identifikované odchylky. Definované škály mohou mít i rozpad na jednotlivé subškály, tohoto je vyuţíváno zejména pro definici KPI za subprocesy a výpočet KPI za proces jako takový.

Obrázek č. 15: Příklad reportu generovaného ad-hoc i jako součást mailového upozornění

Při definici všech objektů zajišťujících práci s KPI jsou dodrţována přístupová práva identifikovaná jak v nastavení příslušné proměnné, tak vyplývající z komplexního procesního modelu. Konkrétní postup nastavování proměnných a škál, jejich kritických hodnot a hranic pro generování upozornění bude definován v úvodu projektu na základě zjištěných informací o procesním a infrastrukturním uspořádání zadavatele.

strana 151 z 178

Obrázek č. 16: Příklad zobrazení škály u procesu (vlevo nahoře)

strana 152 z 178

5.2.8

Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP

Cíle: 

Vyhodnotit pilotní projekt



Upravit metodiku SMEP pro plošnou aplikaci v SÚKL

Obsah: 

Vyhodnocení pilotního projektu (elektronicky ve formátu „doc.“)



Aktualizace návrhu metodiky SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“)



Zpracování písemné studie - Analýza poţadavků vedení SÚKL pro plošnou implementaci SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“)



Zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro jednotlivé pracovní týmy podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“)

Metodika a postup Analýza pilotního projektu Po skončení pilotního projektu bude provedeno vyhodnocení cílů projektu a bude zpracována podrobná analýza z pohledu metodického i organizačního.

Ve vazbě na provedené analýzy procesů a situace v oblasti lidských zdrojů bude zpracována Analýza poţadavků vedení SÚKL pro plošnou implementaci SMEP. Po odsouhlasení analytických dokumentů s klíčovým uţivatelem systému úzkým vedením bude: 

provedena Aktualizace metodiky SMEP pro plošnou implementaci SMEP



zpracován Návrh konkrétních hodnot primárních cílů pro jednotlivé pracovní týmy



případně upraven SW nástroj pro zavedení SMEP.

strana 153 z 178

5.2.9

Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP

Cíle: 

Zvýšit úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců v oblasti řízení výkonu podle cílů ve všech jeho aspektech (systém měření, metriky měření výkonnosti, stanovování výkonových cílů, vazba procesních a osobních cílů, postup zavádění a udrţování systému)

Výstupy: Vedoucí zaměstnanci SÚKL proškoleni v SMEP Vedoucí zaměstnanci SÚKL proškoleni v tématech manaţerských dovedností zaměřených na: o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení a motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivitu a zvládání stresu 

Vedoucí zaměstnanci SÚKL proškoleni v SMEP v metodice a pouţívání SW nástroje na podporu SMEP

Metodika a postup: Školení v rámci plošné implementace bude zaměřeno na cílovou skupinu cca 40 vedoucích zaměstnanců.

Z hlediska obsahových potřeb je nutno v průběhu školení zajistit: a) Školení na podporu zavedení metodiky SMEP b) Školení na podporu rozvoje manaţerských dovedností ve vazbě na SMEP c) Školení orientované na zvládnutí SW podpory SMEP

strana 154 z 178

V rámci školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP bude proškolen následující počet lidí v těchto školeních: 

Školení v metodice SMEP – max. 40 lidí



Manaţerské školení – max. 40 lidí



Školení práce se SW nástrojem – 2 lidi

S ohledem na počet účastníků v cílové skupině (40) doporučuje vytvořit 3 studijní skupiny, jako předpoklad zajištění kvalitní přípravu účastníků. Tyto 3 skupiny absolvují stejný, níţe navrţený program.

strana 155 z 178

5.2.9.1 Školení v metodice SMEP Cíle: Program bude zaměřen na rozšíření znalostí a dovednosti v oblasti řízení výkonnosti procesů. Účastníci získají praktické informace pro aplikaci poznatků v rámci pilotního projektu.

Obsah:            

Systémy řízení výkonnosti organizace Koncepty řízení podle job description, řízení podle cílů a řízení podle kompetencí Principy řízení výkonnosti procesů – metodika SMEP 3 pohledy na fungování organizace – procesní, organizační, personální Principy a techniky analýzy struktury procesů Zákazník procesu a tvorba přidané hodnoty pro zákazníka (výstupy/produkty procesu) Stanovení a hodnocení metrik pro měření procesů (KPIs´- Key performance indicators) Principy a techniky nastavování a hodnocení výkonových cílů procesů Propojení výkonových cílů procesů s výkonovými cíli zaměstnanců Rozdělení rolí a odpovědností vlastníků a realizátorů procesů. Propojení systému řízení podle cílů se systémem hodnocení (motivačním systémem) Principy a techniky rozpadu cílů v hierarchii organizace

Forma a metody:    

1,5 denní interaktivní workshop (face to face školení) Důraz bude kladen na procvičení metodiky na vlastním procesu účastníka Závěrečné vyhodnocení formou znalostního testu (moţnost e-dotazníku) Kritérium úspěšnosti: absolvování písemného testu s 60% úspěšností

strana 156 z 178

5.2.9.2 Manaţerské dovednosti – Komunikace Cíle: Program bude zaměřen na objasnění základních komunikačních schémat a zejména na praktické procvičení jejich aktivní aplikace. Účastníci se seznámí se základními komunikačními technikami a zdokonalí se ve způsobech jednání s jednotlivými osobnostními typy. Program umoţní účastníkům rozšířit si poznatky o aktivním řízení komunikace.

Obsah: 

Principy komunikačního procesu



Zásady efektivní komunikace



Proaktivní, reaktivní, agresivní a asertivní komunikace



Význam zpětné vazby a ověřování pochopení v komunikačním procesu



Aktivní řízení rozhovoru (typy otázek, shrnutí, přeformulování, úhybné manévry)



Základní prvky verbální a neverbální komunikace



Základní typologie osobnosti



Účinné styly komunikace s jednotlivými typy

Forma a metody: 








strana 157 z 178

5.2.9.3 Manaţerské dovednosti - Dosahování cílů a stanovování priorit Cíle: Program bude zaměřen na objasnění základních principů řízení podle cílů, jejich správné stanovování, měření a vyhodnocování. Účastníci si projdou nácvikem účinných technik pro řízení podle cílů, plánování a práci s prioritami.

Obsah: 

Cílový způsob myšlení - orientace na cíl



Formulace cílů, kritéria SMART



Plánování – analýza cílů, rozpad cílů na úkoly a kroky, kontrola



Projektový způsob dosahování cílů



Motivace a sebemotivace k dosaţení cíle



Implementace plánů do praxe



Proč cíle stresují a priority pomáhají



Jak poznat pravé priority



Jak poznat činnosti, které přinášejí nejvíce výsledků



Kde se ztrácí Váš čas a kde jsou největší rezervy



Jak pracovat s nepříjemnými a naléhavým činnostmi

Forma a metody: 








strana 158 z 178

5.2.9.4 Manaţerské dovednosti – Prezentační dovednosti Cíle: Program bude zaměřen na získání dovedností pro přesvědčivé a srozumitelné předávání informací a získávání zpětné vazby, na umění vystoupit před skupinou lidí, získat jejich zájem a přesvědčit je.

Obsah: 

Základní pravidla prezentace před skupinou lidí



Příprava na prezentaci, typy prezentací



Struktura a obsah prezentace (přehlednost, srozumitelnost, výstiţnost)



Zahájení prezentace a první dojem, navázání kontaktu s posluchači



Základní typologie publika podle způsobu vnímání



Zvládání trémy při prezentaci



Zapojování posluchačů během prezentace, udrţení pozornosti



Základní pravidla pro zvládání námitek posluchačů



Základní pravidla pouţívání techniky při prezentaci



Příprava vlastní prezentace

Forma a metody: 




Procvičení zásad na vlastní prezentaci




strana 159 z 178

5.2.9.5 Manaţerské dovednosti – Delegování, hodnocení, motivační rozhovory Cíle: Účastníci programu se naučí pouţívat jeden z nástrojů efektivního vedení lidí – delegování, jehoţ přínos není jen v dosahování konkrétních cílů, ale také v rozvoji lidí, jejich kompetencí a vyuţití jejich potenciálu. Program se dále zaměří na rozvoj dovedností v oblasti poskytování zpětné vazby, ať jiţ v podobě průběţných rozhovorů nebo motivačních rozhovorů při periodickém hodnocení výkonu.

Obsah: 

Delegování – manaţerská technika



Základní principy a metody efektivního delegování



Delegování jako motivační nástroj



Problémy delegování



Hodnocení jako součást řízení pracovního výkonu



Vedení pravidelných hodnotících pohovorů



Co je zpětná vazba



Proces poskytování zpětné vazby



Pravidla komunikace při zpětné vazbě



Vztah hodnocení, motivace a rozvoje pracovníků

Forma a metody: 








strana 160 z 178

5.2.9.6 Manaţerské dovednosti – Řešení konfliktů, asertivita, řízení stresu Cíle: Program bude zaměřen na řešení komunikačních situací, které nejsou příjemné, ale někdy k nim nevyhnutelně dochází. Umoţní účastníkům osvojit si techniky, které jim pomohou efektivně zvládat konfliktní situace a najít z nich optimální východisko. Účastníci se rovněţ seznámí mechanismem působení stresu a způsoby jeho zvládání.

Obsah: 

Jak vzniká konflikt, jeho projevy a typy



Předcházení konfliktním situacím



Strategie a varianty řešení konfliktů



Argumentace a překonávání nesouhlasu



Role emocí a pocitů v konfliktních situacích



Konfliktní typy lidí a jednání s nimi



Význam konfliktů a jejich vliv na chování a výkony pracovního týmu



Úspěšné řešení konfliktních situací - standardní postupy



Co je stres a jak vzniká



Strategie zvládání stresu

Forma a metody: 







Dotazník pro řešení konfliktních situací




strana 161 z 178

5.2.9.7 Školení práce se SW nástrojem Cíle: Případné opětovné proškolení 2 klíčových uţivatelů z obecných vlastností systému a dílčích funkcionalit (modulů), na které je v rámci projektu kladem důraz (měření výkonosti procesů). Cílem je proškolit klíčové uţivatele tak, aby byli schopni vybrané moduly komplexně ovládat, poskytnout relevantní pomoc běţným uţivatelům objednatele, a zvládli základní administraci systému - zaloţit nový účet s patřičným oprávněním a přístupy. Obsah: 

Principy nástroje



Způsob vyhodnocování KPI



Zpracování dat



Administrace nástroje (správa uţivatelů, jejich práv, apod.)

Forma a metody: 




Praktická cvičení – samostatná činnost pod dohledem lektorů



Hodnotící rozhovor s lektorem




strana 162 z 178

5.2.10 Zajištění plošné implementace SMEP Cíle:   

Zpřístupnění SW nástroje pro SMEP dalším uţivatelům mimo pilotní skupinu Naplnění daty pro průběţné sledování nastavených cílů Primární cílem této etapy je úspěšná instalace SW nástroje pro SMEP jeho naplnění cíli pro pilotní provoz a jejich průběţné vyhodnocování

Výstupy:   

Průběţné sledování plnění nastavených cílů v rámci SW nástroje Vyhodnocení cílů a hodnocení výkonnosti čtvrtletně (kvartální zprávy elektronicky ve formátu „doc.“) Konzultační činnost

Metodika a postup: V rámci pilotního projektu byla zprovozněna serverová část SW nástroje a klientská část u vybraných uţivatelů. Rozšíření pro další uţivatele (pracovníky SÚKL) sestává z instalace klientské části na vybraná koncová zařízení a zavedení uţivatelů s patřičnými oprávněními do systému. Metodika implementace se nijak neliší od popisu uvedeného v kapitole 5.2.7. V rámci poţadavků zadavatele a v souladu s harmonogramem projektu, očekáváme v rámci této etapy poskytování konzultací spojených s vyhodnocováním a provozem SMEP. Pro dotazy a poţadavky vztahující se k provozu systému, bude vyuţit HELPDeskový systém uchazeče (elektronický systém s webovým rozhraním, podporující běţné prohlíţeče, s uvedením základních atributů poţadavku – o jaký typ poţadavku jde, kdo a kdy jej zadal a celá historie řešení). Konzultační činnosti spojené s klíčovými ukazateli, metodologií, stavem, vyuţitím a další implementací SMEP v rámci organizace zadavatele, budou probíhat v pravidelných intervalech formou workshopů (očekáváme v počátku 2 workshopy/měsíc, v pozdější fázi projektu 1 workshop/měsíc).

strana 163 z 178

6. Návrh smlouvy Smlouva o poskytování služeb za účelem zavedení systému měření efektivity procesů SÚKL

uzavřená ve smyslu ustanovení § 269 odst. 2 Obchodního zákoníku mezi:

Česká republika, Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační sloţka státu se sídlem Šrobárova 48, 100 41 Praha 10 IČ 00023817 jednající PharmDr. Martinem Benešem, ředitelem jako objednatel na straně jedné (dále jen „objednatel“ či „SÚKL“)

a

SOFO Group a.s. se sídlem Bořivojova 35, 130 00 Praha 3 IČ 27243389, DIČ CZ27243389 jednající Václavem Kotorou, předsedou představenstva jako poskytovatel na straně druhé (dále jen „poskytovatel“)

I. Účel a předmět smlouvy

1.

Účelem této smlouvy je nastavit a zavést systém měření efektivnosti procesů (dále jen „SMEP“) a zvýšit kvalifikaci vedoucích pracovníků SÚKL ve směru efektivního řízení podle cílů. Účelem implementace SMEP je měřit efektivnost činností vykonávaných v rámci jednotlivých procesů vůči ročním cílům stanoveným vedením SÚKL, coţ následně umoţní měření výkonnosti jednotlivých pracovních týmů. Systém hodnocení efektivity procesů bude zaloţen na bázi jednoduchého SW

strana 164 z 178

nástroje, jehoţ pomocí bude moţné vyhodnocovat plnění stanovených úkolů. V rámci dodaného systému budou nastavovány roční cíle ze strany vedení SÚKL a z nich vyplývající dílčí cíle jednotlivých útvarů SÚKL, které se budou dále rozpadat aţ na úroveň jednotlivých zaměstnanců SÚKL. Systém tak bude navazovat na jiţ existující systém hodnocení zaměstnanců SÚKL. Poskytovatel zanalyzuje stávající stav procesů a lidských zdrojů spolu s poţadavky vedení SÚKL. Na základě této analýzy bude vybrána skupina/tým/oddělení pro pilotní implementaci. Poskytovatel navrhne a poskytne školení dle definovaného rozsahu. Poskytovatel dále navrhne metodiku, navrhne a dodá SW nástroj na základě poznatků nabytých během analýzy a s ohledem na organizační strukturu SÚKL. 2.

Předmětem této smlouvy je realizace veřejné zakázky VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“ poskytovatelem pro objednatele v rozsahu dle tohoto článku a Přílohy č. 1 této smlouvy (dále jen „předmět smlouvy“). Předmět smlouvy dle předchozí věty zahrnuje následující dílčí části předmětu smlouvy: a) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP: i) zpracování písemné studie - analýzy stávajícího stavu pracovních procesů a lidských zdrojů (elektronicky ve formátu „.doc“) ii) zpracování písemné studie - analýzy poţadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iii) zpracování návrhu metodiky a SW nástroje SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iv) Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP v) zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro pilotní skupinu podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“) b) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP: i) Proškolení zaměstnanců v metodice SMEP, manaţerských dovednostech, práci se SW nástrojem a uspořádání jednodenního informačního meetingu pro všechny členy pilotního týmu. Bliţší specifikace uvedena níţe: 

„Školení v metodice SMEP“ Způsob: o Face to face školení o Test pomocí např. e-learningových nástrojů Obsah školení o Metodika SMEP o principy stanovování cílů o principy ohodnocování aktivit o stanovení KPI (Key performance indicator) o princip rozpadu cílů na niţší organizační úrovně Úspěšný absolvent: absolvování písemného testu s 60% úspěšností



„Manaţerské školení“ Způsob: o Face to face školení Obsah školení o Komunikace o Dosahování cílů a stanovování priorit

strana 165 z 178

o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení, motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivita, stresu Úspěšný absolvent: Certifikát obdrţený na základě závěrečné zprávy lektora 

„Školení práce se SW nástrojem“ Způsob: o Face to face školení o Hodnotící rozhovor s lektorem Obsah školení o principy nástroje o způsob vyhodnocování KPI o zpracování dat o administrace nástroje (správa uţivatelů, jejich práv, apod.) Úspěšný absolvent: aktivní ovládání nástroje, posoudí lektor



„Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny“ Způsob: o Informační meeting o Předání informačního materiálu všem členům pilotní pracovní skupiny Obsah školení o Co je to SMEP o Co znamená pilotní implementace o Jaké nároky na zaměstnance přináší nový systém o Výhody nového systému řízení

c) Zajištění pilotního provozu SMEP: i) dodání SW nástroje SMEP ii) průběţné sledování plnění nastavených cílů v rámci pilotního provozu SMEP d) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP: i) vyhodnocení pilotního projektu (elektronicky ve formátu „doc.“) ii) aktualizace návrhu metodiky SMEP dle písm. a) bod iii) (elektronicky ve formátu „.doc“) iii) zpracování písemné studie - analýzy poţadavků vedení SÚKL pro plošnou implementaci SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iv) zpracování konkrétních hodnot primárních cílů jednotlivé pracovní týmy podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“) e) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP: i) Proškolení zaměstnanců v metodice SMEP, manaţerských dovednostech a práci se SW nástrojem. 

„Školení v metodice SMEP“

strana 166 z 178

Způsob: o Face to face školení o Test pomocí např. e-learningových nástrojů Obsah školení o Metodika SMEP o principy stanovování cílů o principy ohodnocování aktivit o stanovení KPI (Key performance indicator) o princip rozpadu cílů na niţší organizační úrovně Úspěšný absolvent: absolvování písemného testu s 60% úspěšností 

„Manaţerské školení“ Způsob: o Face to face školení Obsah školení o Komunikace o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení, motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivita, stresu Úspěšný absolvent: Certifikát obdrţený na základě závěrečné zprávy lektora




f)

Zajištění plošné implementace SMEP: i) průběţné sledování plnění nastavených cílů ii) vyhodnocení cílů a hodnocení výkonnosti čtvrtletně (kvartální zprávy elektronicky ve formátu „doc.“) iii) konzultační činnost

3.

Podrobná specifikace předmětu smlouvy je specifikována v Příloze č. 1 „Specifikace předmětu smlouvy“, která bude součástí nabídky poskytovatele a tvoří nedílnou součást této smlouvy.

4.

Poskytovatel je povinen při plnění předmětu této smlouvy postupovat v souladu s touto smlouvou a jejími přílohami, v souladu se zadávací dokumentací VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“ a jejími přílohami, a v souladu s platnými právními předpisy.

strana 167 z 178

5.

Objednatel se zavazuje zaplatit poskytovateli za předmět smlouvy, splněný řádně, včas a v rozsahu této smlouvy, cenu stanovenou v čl. V. této smlouvy. II. Práva a povinnosti objednatele

1.

Objednatel se zavazuje poskytnout poskytovateli součinnost, nezbytnou k plnění předmětu této smlouvy. Součinnost je povinen poskytnout na písemné vyţádání kontaktní osoby poskytovatele adresované kontaktní osobě objednatele. Toto písemné vyţádání musí obsahovat specifikaci poţadované součinnosti.

2.

Objednatel se zavazuje poskytovat poskytovateli úplné, pravdivé a včasné informace, potřebné k plnění předmětu této smlouvy poskytovatelem.

3.

Objednatel je oprávněn veškeré informace a dokumenty, jeţ poskytovatel poskytuje na základě této smlouvy, pouţít bez omezení dle své potřeby, zpřístupnit je třetí osobě a zapracovat je do svých vnitřních předpisů, i vyuţít je jakýmkoli jiným způsobem.

III. Práva a povinnosti poskytovatele

1.

Poskytovatel se zavazuje splnit předmět smlouvy dle nejvyšších profesionálních standardů a zajistit odpovídající odbornou úroveň a kvalitu ve všech fázích jeho realizace.

2.

Poskytovatel se zavazuje informovat bez zbytečného odkladu objednatele o veškerých skutečnostech, které jsou významné pro plnění závazků smluvních stran a zejména o skutečnostech.

3.

Poskytovatel zabezpečí plnění předmětu smlouvy tak, aby v souvislosti s tímto plněním nedošlo ke zranění osob a škodám na majetku. Veškeré škody vzniklé v souvislosti s plněním této smlouvy uhradí na svůj náklad poskytovatel.

4.

Poskytovatel je povinen řídit se ustanoveními této smlouvy a instrukcemi udělenými kontaktní osobou objednatele. Poskytovatel je oprávněn odchýlit se od instrukcí objednatele pouze výjimečně, je-li toho třeba k ochraně zájmů objednatele v naléhavých záleţitostech, kdy ani přes veškeré úsilí poskytovatele není moţné včas a prokazatelně si opatřit souhlas objednatele.

5.

Poskytovatel je povinen objednatele písemně informovat o stavu plnění předmětu smlouvy v přiměřených časových intervalech a vţdy, kdyţ o to objednatel poţádá.

6.

Poskytovatel je povinen účastnit se jednání svolaných objednatelem a týkající se plnění předmětu smlouvy. Pokud není dohodnuto jinak, účastní se takového jednání vţdy kontaktní osoby objednatele a poskytovatele. Objednatel je oprávněn poţadovat účast kteréhokoliv zástupce poskytovatele.

7.

Poskytovatel je povinen veškerá písemná podání předloţená objednateli dle této smlouvy vedle listinné podoby předat rovněţ v elektronické podobě.

strana 168 z 178

8.

Poskytovatel je povinen předat objednateli s předstihem seznam všech osob, které se budou podílet na plnění předmětu této smlouvy, a to jak svých zaměstnanců, tak i zaměstnanců případného subdodavatele. Seznam bude vyhotoven pro účely zajištění přístupu do objektu objednatele. V seznamu budou osoby označeny jménem a příjmením a bude u nich uvedeno označení jejich zaměstnavatele a číslo identifikačního dokladu. Určení doby předstihu, konkrétní pracovní dobu a pohyb těchto osob v sídle objednatele je poskytovatel povinen předem domluvit s objednatelem, o čemţ bude pořízen zápis stvrzený podpisy kontaktních osob.

9.

Poskytovatel touto smlouvou poskytuje objednateli právo k neomezenému uţití veškerých informací, dokumentů, know-how apod., poskytnutých v souvislosti s plněním této smlouvy.

10. Poskytovatel je povinen umoţnit osobám, oprávněným ke kontrole projektu realizovaného na základě této smlouvy, (zejména se jedná Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR, Ministerstvo financí ČR, Nejvyšší kontrolní úřad, Evropskou komisi, Evropský účetní dvůr) provádět kontrolu dokladů souvisejících s plněním této smlouvy, a to po dobu danou právními předpisy ČR k jejich archivaci (zejména zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů a zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů).

IV. Doba, způsob plnění a předávání předmětu smlouvy

1.

Poskytovatel se zavazuje postupovat při plnění předmětu smlouvy a jeho jednotlivých částí v termínech, uvedených v Příloze č. 2 „Harmonogram plnění“. Poskytovatel je povinen dodrţet tento harmonogram. Zahájení plnění předmětu smlouvy:

bezprostředně po podpisu smlouvy

Ukončení plnění předmětu smlouvy:

31. 8. 2013

2.

Kaţdá dílčí část předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) aţ f) bude předávána poskytovatelem objednateli samostatně po jejím splnění v souladu s Přílohou č. 2 „Harmonogram plnění“. O předání kaţdé dílčí části předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) aţ f) bude mezi stranami vyhotoven písemný zápis, obsahující přehled poskytnutých prací a sluţeb, a konstatující předání dané části předmětu smlouvy v poţadované kvalitě a rozsahu, bez vad, a v souladu s touto smlouvou a jejími přílohami. Tento zápis bude podepsán kontaktními osobami obou smluvních stran. Nebude-li příslušná dílčí část předmětu smlouvy předána v náleţité kvalitě, rozsahu a bez vad, vytkne objednatel veškeré nedostatky písemně poskytovateli spolu s přiměřenou lhůtou k odstranění, v níţ je poskytovatel povinen veškeré nedostatky odstranit. Písemný zápis o předání příslušné dílčí části předmětu smlouvy nebude podepsán dříve, neţ poskytovatel odstraní všechny objednatelem vytčené nedostatky.

3.

Po dokončení všech dílčích částí předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) aţ f) vyhotoví poskytovatel písemnou závěrečnou zprávu o splnění projektu SMEP. Po odsouhlasení této závěrečné zprávy kontaktní osobou objednatele dojde k jejímu podpisu kontaktními osobami obou smluvních stran. Těmito podpisy bude stvrzeno, ţe celý předmět smlouvy byl předán v náleţité kvalitě a rozsahu, bez vad, a v souladu s touto smlouvou a jejími přílohami. Nebude-li závěrečná zpráva objednatelem odsouhlasena, protoţe předmět smlouvy nebude předán v náleţité kvalitě, rozsahu a bez vad, vytkne objednatel veškeré nedostatky písemně poskytovateli spolu s přiměřenou lhůtou k odstranění, v níţ je poskytovatel povinen veškeré nedostatky odstranit.

strana 169 z 178

Závěrečná zpráva o splnění projektu SMEP nebude podepsána dříve, neţ poskytovatel odstraní všechny objednatelem vytčené nedostatky.

4.

Místem plnění smlouvy je sídlo objednatele na adrese Šrobárova 48, 100 41 Praha 10.

V. Cena a platební podmínky

1.

Celková cena za splnění celého předmětu této smlouvy v rozsahu čl. I. odst. 2 písm. a) aţ f) této smlouvy činí 2 446 000,- Kč bez DPH, DPH činí 489 200,- Kč a celková cena s DPH tedy činí 2 935 200,- Kč.

2.

Cena za splnění celého předmětu této smlouvy dle odst. 1 tohoto článku se dělí na následující ceny za jednotlivé dílčí části předmětu smlouvy: a) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP: cena bez DPH činí 564 000,- Kč cena s DPH činí 676 800,- Kč b) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP: cena bez DPH činí 292 000,- Kč cena s DPH činí 350 400,- Kč c) Zajištění pilotního provozu SMEP: cena bez DPH činí 438 000,- Kč cena s DPH činí 525 600,- Kč d) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP: cena bez DPH činí 360 000,- Kč cena s DPH činí 432 000,- Kč e) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP: cena bez DPH činí 424 000,- Kč cena s DPH činí 508 800,- Kč

f)

Zajištění plošné implementace SMEP: cena bez DPH činí 368 000,- Kč cena s DPH činí 441 600,- Kč

3.

Poskytovatel je oprávněn fakturovat cenu za příslušnou dílčí část předmětu smlouvy dle odst. 2 tohoto článku, předanou v souladu s Přílohou č. 2 „Harmonogram plnění“, po oboustranném

strana 170 z 178

podepsání zápisu o předání této dílčí části předmětu smlouvy dle čl. IV. odst. 2. Faktura bude obsahovat odkaz na tuto smlouvu a všechny údaje a náleţitosti daňového dokladu dle zákona č. 235/2004 Sb. o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů. Přílohou této faktury musí být kopie oboustranně podepsaného zápisu o předání dílčí části předmětu smlouvy dle čl. IV. odst. 2. 4.

Cena dle tohoto článku zahrnuje veškeré a konečné náklady spojené se splněním předmětu smlouvy. Tuto cenu je moţné překročit pouze v souvislosti se změnou obecně závazných právních či daňových předpisů týkajících se DPH, a to nejvýše o částku odpovídající této legislativní změně. K takové změně je nutné uzavření písemného dodatku k této smlouvě, podepsaného oběma smluvními stranami.

5.

Objednatel uhradí faktury bezhotovostní převodem na účet poskytovatele.

6.

Splatnost faktur je 30 dnů ode dne doručení faktury objednateli. Závazek k úhradě faktury je splněn dnem, kdy byla příslušná částka odepsána z účtu objednatele ve prospěch účtu poskytovatele.

7.

Objednatel je oprávněn ve lhůtě splatnosti vrátit fakturu poskytovateli, jestliţe neobsahuje náleţitosti daňového dokladu nebo náleţitosti a přílohy stanovené touto smlouvou. Poskytovatel je v takovém případě povinen doručit objednateli novou bezvadnou fakturu, přičemţ nová lhůta splatnosti počíná běţet znovu od doručení faktury objednateli. V takovém případě není objednatel v prodlení s úhradou.

8.

Objednatel si vyhrazuje právo omezit rozsah plnění předmětu smlouvy, poskytovatel je povinen na takové omezení přistoupit. VI. Ochrana důvěrných informací

1. Poskytovatel je povinen zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech, o kterých se dozví při plnění této smlouvy a které nejsou právním předpisem nebo objednatelem určeny ke zveřejnění nebo nejsou obecně známé. S informacemi poskytnutými objednatelem za účelem splnění závazků poskytovatele plynoucích z této smlouvy je povinen poskytovatel nakládat jako s důvěrnými informacemi. 2. Za důvěrné informace se pro účel této smlouvy nepovaţují informace, které se staly obecně dostupnými veřejnosti jinak neţ následkem jejich zpřístupnění poskytovatelem. 3. Poskytovatel se zavazuje pouţít důvěrné informace výhradně za účelem splnění svých závazků vyplývajících z této smlouvy. Poskytovatel se zejména zavazuje, ţe on ani jiná osoba, která bude poskytovatelem seznámena s důvěrnými informacemi v souladu s touto smlouvou, je nezpřístupní ţádné třetí osobě vyjma případů, kdy: a) poskytovatel zpřístupní důvěrné informace osobám, které potřebují mít moţnost přístupu k těmto informacím za účelem splnění závazků poskytovatele vyplývajících z této smlouvy (např. členům projektového týmu a subdodavatelům), b) poskytovatel zpřístupní důvěrné informace s předchozím písemným souhlasem objednatele,

strana 171 z 178

c) tak stanoví obecně závazný právní předpis. 4. V případě, ţe poskytovatel bude mít důvodné podezření, ţe došlo ke zpřístupnění důvěrných informací neoprávněné osobě, je povinen neprodleně o této skutečnosti informovat objednatele. 5. Poskytovatel je povinen předat bez zbytečného odkladu objednateli veškeré materiály a věci, které od něho převzal při plnění smlouvy, a to bez zbytečného odkladu po ukončení této smlouvy. Důvěrné informace uloţené v elektronické podobě je poskytovatel povinen trvale odstranit. 6. Závazek ochrany důvěrných informací zůstává v platnosti i po ukončení platnosti této smlouvy. 7. Poskytovatel se zavazuje přenést svou povinnost mlčenlivosti na všechny své zaměstnance. 8. Objednatel je oprávněn kdykoliv po dobu účinnosti této smlouvy i po skončení její účinnosti, uveřejnit tuto smlouvu nebo její část, k čemuţ dává poskytovatel souhlas.

VII. Odpovědnost za vady, sankce

1.

V případě, ţe sluţby a práce poskytované v rámci plnění předmětu této smlouvy vykazují vady, kontaktní osoba objednatele tyto vady reklamuje písemně či e-mailem u kontaktní osoby poskytovatele. Není-li v této smlouvě stanoveno jinak, reklamované vady musí být odstraněny nejpozději do 3 kalendářních dní od nahlášení vady. Pokud bude poskytovatel v prodlení s odstraněním nahlášené vady, je povinen zaplatit na účet objednatele smluvní pokutu ve výši 1000,- Kč za kaţdý započatý den prodlení. Za vadu ve smyslu tohoto odstavce se povaţuje rozpor či odchylka faktického plnění poskytovatele oproti podmínkám této smlouvy, jejích příloh, zadávací dokumentace VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“ a jejích příloh.

2.

V případě prodlení poskytovatele s dokončením a předáním dílčí části předmětu smlouvy dle čl. I. odst. 2 písm. a) aţ f) je poskytovatel povinen uhradit objednateli smluvní pokutu ve výši 0,5 % z ceny této dílčí části předmětu smlouvy dle čl. V. odst. 2 za kaţdý započatý den prodlení.

3.

Za porušení povinnosti mlčenlivosti specifikované v této smlouvě je poskytovatel povinen uhradit objednateli smluvní pokutu ve výši 100.000,- Kč, a to za kaţdý jednotlivý případ porušení povinností. VIII. Pouţití subdodavatele

1. Poskytovatel je povinen plnit předmět smlouvy výhradně prostřednictvím vlastních zaměstnanců a subdodavatelů uvedených v nabídce správce podané v zadávacím řízení VZ19/2011 „Systém měření efektivity procesů“. Poskytovatel je oprávněn pouţít jiného subdodavatele, neţ uvedeného v nabídce dle předchozí věty, pouze v odůvodněných případech, a to pouze s předchozím písemným souhlasem objednatele. Písemnou ţádost se zdůvodněním výměny subdodavatele je poskytovatel povinen doručit objednateli v termínu minimálně 30 dnů před plánovaným termínem nahrazení stávajícího subdodavatele novým subdodavatelem. Objednatel má právo odmítnout

strana 172 z 178

subdodavatele navrţeného poskytovatelem. V takovém případě je poskytovatel povinen oslovit subdodavatele navrţeného objednatelem. 2. Veškeré případné subdodávky, které pro poskytovatele vykoná subdodavatel, budou tomuto subdodavateli zcela hrazeny poskytovatelem a jsou obsaţeny v celkové ceně předmětu smlouvy. 3. Při plnění části předmětu smlouvy subdodavatelem odpovídá poskytovatel za jeho činnosti ve stejném rozsahu, jako by je prováděl sám. 4. Poskytovatel je kdykoliv na vyzvání povinen sdělit objednateli své subdodavatele, podílející se na plnění předmětu této smlouvy.

IX. Ukončení smlouvy



Tato smlouva se uzavírá na dobu určitou, do úplného splnění předmětu této smlouvy, nejpozději do 31. 8. 2013, nedojde-li k jejímu předčasnému ukončení dle tohoto článku. Články VI. a VII. této smlouvy zůstávají v platnosti i po ukončení platnosti této smlouvy.



Tuto smlouvu je moţno předčasně ukončit písemnou dohodou smluvních stran.



Kterákoli ze smluvních stran je oprávněna tuto smlouvu písemně vypovědět bez udání důvodu. Výpovědní lhůta je v takovém případě dvou měsíční a počíná běţet prvním dnem měsíce následujícího po měsíci, v němţ byla výpověď doručena druhé smluvní straně.



Kterákoli ze smluvních stran je oprávněna tuto smlouvu písemně vypovědět z důvodu jejího porušení druhou smluvní stranou. Výpovědní lhůta je v takovém případě jedno měsíční a počíná běţet prvním dnem měsíce následujícího po měsíci, v němţ byla výpověď doručena druhé smluvní straně. Strana, která má v úmyslu smlouvu vypovědět dle tohoto odstavce, tak můţe učinit aţ poté, kdy písemně vyzve druhou smluvní stranu k odstranění závadného stavu a poskytne jí k tou přiměřenou lhůtu, přičemţ tato lhůta marně uplyne.



V případě vypovězení této smlouvy jsou smluvní strany povinny pokračovat v plnění této smlouvy aţ do okamţiku uplynutí výpovědní lhůty. Výpověď musí být podepsána statutárním zástupcem smluvní strany a musí být doručena druhé smluvní straně nebo do datové schránky druhé smluvní strany.



Od této smlouvy lze písemně odstoupit za podmínek stanovených v Občanském zákoníku, a to s účinností k poslednímu dni kalendářního měsíce, v němţ bylo oznámení o odstoupení doručeno druhé smluvní straně. Oznámení o odstoupení musí být podepsáno statutárním zástupcem smluvní strany a musí být doručeno druhé smluvní straně nebo do datové schránky druhé smluvní strany.

X.

strana 173 z 178

Závěrečná ustanovení

1.

Tato smlouva je vyhotovena ve 2 výtiscích, kaţdý s platností originálu, z nichţ kaţdá smluvní strana obdrţí po jednom.

2.

Veškeré změny této smlouvy je moţno učinit pouze formou vzestupně číslovaných písemných dodatků podepsanými oběma smluvními stranami

3.

Kontaktní osobou objednatele ve věcech realizace předmětu ………………………….., tel.: …………….., email: …………………….

4.

Kontaktní osobou poskytovatele ve věcech realizace předmětu této smlouvy je: Václav Kotora, tel.: +420 777 176 701, email: [email protected]

5.

Právní vztahy touto smlouvou neupravené se řídí zákonem č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník.

6.

Nedílnou součástí této smlouvy jsou její Příloha č. 1 „Specifikace předmětu smlouvy“ a Příloha č. 2 „Harmonogram plnění“

7.

Smluvní strany se zavazují, ţe se veškeré spory budou snaţit řešit smírnou cestou. Nebude-li vyřešení sporu moţné smírnou cestou, budou tyto spory řešeny příslušným soudem České republiky.

8.

Smluvní strany prohlašují, ţe si tuto smlouvu před jejím podpisem pozorně přečetly, ţe plně rozumí jejímu obsahu a s tímto souhlasí, ţe smlouva nebyla uzavřena v tísno či za nápadně nevýhodných podmínek. Na důkaz všech těchto skutečností připojují statutární zástupci smluvních stran pod tuto smlouvu své vlastnoruční podpisy.

této

smlouvy

je:

V Praze dne ………

……………………………………

……………………………………

PharmDr. Martin Beneš, ředitel

Václav Kotora

objednatel

poskytovatel

strana 174 z 178

Příloha smlouvy č. 1 Specifikace předmětu smlouvy Podrobná specifikace předmětu smlouvy je uvedena v nabídce poskytovatele ze dne 20. 7. 2011 a je nedílnou součástí této smlouvy.

Specifikace předmětu smlouvy je následující: a) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro pilotní provoz SMEP: i) zpracování písemné studie - analýzy stávajícího stavu pracovních procesů a lidských zdrojů (elektronicky ve formátu „.doc“) ii) zpracování písemné studie - analýzy poţadavků vedení SÚKL pro pilotní provoz SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iii) zpracování návrhu metodiky a SW nástroje SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) iv) Výběr pracovního týmu pro pilotní provoz SMEP v) zpracování konkrétních hodnot primárních cílů pro pilotní skupinu podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“) b) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro pilotní provoz SMEP: a. Proškolení zaměstnanců v metodice SMEP, manaţerských dovednostech, práci se SW nástrojem a uspořádání jednodenního informačního meetingu pro všechny členy pilotního týmu. Bliţší specifikace uvedena níţe: 




„Manaţerské školení“ Způsob: o Face to face školení Obsah školení

strana 175 z 178

o Komunikace o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení, motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivita, stresu Úspěšný absolvent: Certifikát obdrţený na základě závěrečné zprávy lektora 




„Jednodenní informační meeting pro všechny členy pilotní pracovní skupiny“ Způsob: o Informační meeting o Předání informačního materiálu všem členům pilotní pracovní skupiny Obsah školení o Co je to SMEP o Co znamená pilotní implementace o Jaké nároky na zaměstnance přináší nový systém o Výhody nového systému řízení

c) Zajištění pilotního provozu SMEP: a. dodání SW nástroje SMEP b. průběţné sledování plnění nastavených cílů v rámci pilotního provozu SMEP d) Vytvoření koncepce stanovování cílů pro plošnou implementaci SMEP: a. vyhodnocení pilotního projektu (elektronicky ve formátu „doc.“) b. aktualizace návrhu metodiky SMEP dle písm. a) bod iii) (elektronicky ve formátu „.doc“) c. zpracování písemné studie - analýzy poţadavků vedení SÚKL pro plošnou implementaci SMEP (elektronicky ve formátu „.doc“) d. zpracování konkrétních hodnot primárních cílů jednotlivé pracovní týmy podle druhu specifikace cílů SMART (elektronicky ve formátu „.doc“) e) Školení rozvoje řídících schopností a kompetencí vedoucích zaměstnanců SÚKL pro plošnou implementaci SMEP: a. Proškolení zaměstnanců v metodice SMEP, manaţerských dovednostech a práci se SW nástrojem.

strana 176 z 178






„Manaţerské školení“ Způsob: o Face to face školení Obsah školení o Komunikace o Dosahování cílů a stanovování priorit o Prezentační dovednosti o Delegování, hodnocení, motivační rozhovory o Řešení konfliktů, asertivita, stresu Úspěšný absolvent: Certifikát obdrţený na základě závěrečné zprávy lektora




f)

Zajištění plošné implementace SMEP: a. průběţné sledování plnění nastavených cílů b. vyhodnocení cílů a hodnocení výkonnosti čtvrtletně (kvartální zprávy elektronicky ve formátu „doc.“) c. konzultační činnost

strana 177 z 178

7. Čestné prohlášení o počtu stran nabídky PROHLÁŠENÍ Čestně tímto prohlašuji, ţe  předkládaná nabídka v rámci veřejné zakázky „Systém měření efektivity procesů“ obsahuje 178 stran.


V Plzni, dne 20. 7. 2011

………………………… Václav Kotora předseda představenstva

strana 178 z 178

Nabídka. Systém měření efektivity procesů ORIGINÁL

Recommend Documents