najaar 2015 | NR 20
Wat brengt de toekomst? Ondernemers aan het woord
Colofon Questies is het magazine voor cliënten en
4
relaties van FACET Accountants & Adviseurs.
Hoewel bij het redigeren van Questies de grootst mogelijke zorgvuldigheid wordt betracht, bestaat altijd de mogelijkheid dat bepaalde informatie na verloop van tijd verouderd of niet juist meer is. FACET
6
Accountants & Adviseurs zijn niet aansprakelijk voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van deze uitgave.
11 16 Redactie-adres Postbus 4079 3006 AB Rotterdam
Bert de Winter, Bureau BM: Ik zou het Canvasmodel willen aanbevelen
4
(010) 452 61 44
www.facet-accountants.nl
Eelco Cremer en Karl van Uden, partners van Sharewater: Veranderen… ‘nut of noodzaak?’
6
Contactpersoon Kim Stander
Productie, teksten en redactie
Yve Fokker, Just-BI Over competentiemanagement
10
Rijken & Jaarsma
Vormgeving Bureau BM
Fotografie Rob Lamping
Lithografie & druk Drukkerij Goos
2 | Inhoud
Marcel Broersma, Peak Value: De ‘waan van de dag’ zit ondernemers vaak in de weg.
11
Mark Oosterom, FACET: Wees concreet!
14
Frans van Rooij, ‘Kan niet’ bestaat niet 16
Laat u inspireren
Ondernemers moeten weten welke richting
hoe we daar als FACET op moeten inspelen.
ze uit gaan en zichzelf de vraag stellen:
Met als vertrekpunt de vraag:
‘Waar wil ik staan over vijf jaar en hoe kom
‘Hoe geven we nog betere invulling aan onze
ik daar?’ Ik kan het belang daarvan niet
advieswerkzaamheden en aan onze
genoeg benadrukken.
missie ‘Ondernemers beter laten onderne-
De wereld om ons heen verandert, onder
men’’. Het draait niet meer alleen om de
meer door de digitalisering, in een steeds
cijfertjes, maar gaat meer richting echte toe-
sneller tempo. Ondernemers moeten
gevoegde waarde voor de klant. Wat vraagt
Daarover vertelt een aantal ondernemers
daarvoor hun ogen niet sluiten, maar juist
de klant? Waar heeft deze behoefte aan?
in deze Questies. Daarnaast laten we Marcel Broersma (Peak Value) en
kijken welke kansen en risico’s dat voor hen meebrengt. Zoals Darwin al zei: ‘Het is niet
Maar om die klantbehoefte goed te kennen,
Frans van Rooij (Performance College) aan
de sterkste, de slimste of de snelste, maar
moeten ook onze klanten hun toekomstfoto
het woord over de manier waarop zij een
degene die zich het beste kan aanpassen
helder krijgen en nadenken over hoe ze daar
foto van de toekomst maken.
aan veranderende omstandigheden, die zal
willen komen. Wij kunnen hen daarbij onder-
overleven.’
steunen, bijvoorbeeld door de inzet van het
Laat u door deze verhalen inspireren om ook
competentietraject FACET Talent. Tools
over uw stip op de horizon na te denken.
Ook binnen FACET denken we na over onze
waarmee we ondernemers dwingen stil te
Wij helpen u graag op weg.
richting. Wij maakten een ‘Foto van de Toe-
staan bij de vraag waar ze nu staan, waar ze
komst’ door met elkaar te bespreken hoe de
naar toe willen en hoe hun ‘customer
Wim de Jong
wereld in 2020 er volgens ons uit zal zien en
journey’ moet zijn. Hoe belangrijk dat is?
Algemeen Directeur
‘Degene die zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden, die zal overleven.”
Voorwoord | 3
Bert de Winter
“Don’t find customers for your products, find products for your customers….” - Seth Godin –
4 | Questies
Bert de Winter, strateeg en eigenaar van Bureau BM
over het Canvasmodel: ‘Sinds kort ben ik klant bij FACET Accountants. FACET biedt nieuwe klanten kosteloos een Canvassessie aan. Dat is heel slim, want zo krijgen ze direct volledig inzicht in het reilen en zeilen van de onderneming. Dat maakt dat ze snel en goed hun rol kunnen oppakken om ondernemers beter te laten ondernemen. Omdat ik in het verleden veel strategiesessies met mijn
Concrete leidraad
eigen klanten heb gedaan, dwong ik mezelf om zo
Ik zou het Canvasmodel willen aanbevelen aan elke
blanco mogelijk de Canvassessie in te gaan. Anders ga
ondernemer die vooruit wil met zijn bedrijf. Het is
je onbewust sturen en dat wilde ik voorkomen. Uit de
belangrijk dat ondernemers tijd vrijmaken om over de
sessie met FACET kwamen geen enorm vernieuwende
strategie en de toekomst van hun onderneming na te
dingen naar boven, maar bepaalde zaken die al bij ons
denken. Canvas is daarvoor een uitstekende tool; een
sluimerden, kwamen duidelijker in verband met elkaar
mooie en concrete leidraad om stappen te zetten en
te staan. Een voorbeeld: in de periode dat de Canvasses-
gestructureerd aan verbetering te werken.’
sie bij ons plaatsvond, waren we bezig met het opstellen van een profiel voor een nieuwe trafficmanager. Dankzij die Canvassessie kregen we dat profiel veel scherper
Canvasbusinessmodel, wat doet dat?
omdat zichtbaar werd waar nog een stuk “makke” zat binnen ons bedrijf. De nieuwe trafficmanager moest dat
Heel kort: Het Canvasbusinessmodel is een tool
ontbrekende stuk beter gaan invullen. Inmiddels heb-
waarmee een onderneming op transparante en
ben we hiervoor de juiste persoon kunnen aannemen.
overzichtelijke wijze in kaart wordt gebracht. Aan de hand van negen bouwstenen wordt de organisatie,
Scherp
het verdienmodel, klanten, relaties en leveranciers
Wat belangrijk is bij dit soort strategische sessies? Blijf
beschreven. Veel ondernemers verliezen namelijk het
na afloop scherp op jezelf. We kennen het allemaal,
grotere geheel wel eens uit het oog. Canvas helpt om
een bijeenkomst is nog niet afgelopen of de telefoon
van een afstand naar je onderneming te kijken. Door
gaat en je wordt meegevoerd in de dagelijkse gang
de onderdelen van een bedrijf zichtbaar te maken
van zaken. Dat willen wij voorkomen. Wij voeren op
op het Canvas, kan de ondernemer snel zien welke
maandagochtend altijd strategisch overleg met ons
bedrijfsonderdelen van essentieel belang zijn en waar
managementteam. Tijdens dat overleg staan de uit-
eventueel bijsturing nodig is.
komsten van de canvassessie nu steeds op de agenda. We bespreken met elkaar hoe we bepaalde zaken gaan oppakken en hoe we dingen kunnen verbeteren. Doe je dat niet, dan is de kans groot dat zaken snel verwateren en dat is natuurlijk niet de bedoeling.
Questies | 5
Veranderen… ‘nut of noodzaak?’
Eelco Cremer en Karl van Uden, partners van Sharewater, begeleiden organisaties bij verandertrajecten op het gebied van het verbeteren van commerciële slagkracht en klantgerichtheid. ‘Gedragsverandering moet dichtbij de mensen zelf komen zodat ze ervaren hoe het uitpakt binnen hun eigen manier van werken,’ aldus de beide heren. Aan de hand van een aantal vragen vertellen Eelco en Karl over hun aanpak, de valkuilen en de resultaten.
6 | Questies
Karl van Uden
Hoe gaan jullie te werk?
dering moet dichtbij de mensen zelf komen, ze moeten ervaren hoe
Karl: ‘We verkennen eerst de situatie waarin een onderneming ver-
het uitpakt. Wij kunnen wel mooie verhalen vertellen over hoe het
keert. Wat zijn de uitdagingen en wat is de problematiek als het gaat
moet, maar dat komt niet over. Elke positieve ervaring van een mede-
om klantgerichtheid en commercialiteit? Wat wil een bedrijf bereiken?
werker brengt een organisatie een stap dichterbij de verankering van
Op basis van die analyse bepalen we wat de ontwikkeluitdagingen
het veranderingsproces. Op basis van die ervaring gaan medewerkers
zijn en wat onze aanpak is. We laten mensen altijd werken vanuit hun
namelijk vaker op een bepaalde manier werken en zo ontstaat een
eigen kracht en hun eigen energie. Niet iedereen hoeft binnen een or-
nieuwe werkwijze binnen een organisatie.’
ganisatie over dezelfde kwaliteiten te beschikken, zolang iedereen maar “ingeplugd” is op zijn of haar persoonlijke en praktijkdoelstellingen.’
Eelco: ‘We werken tijdens onze trainingen met praktijkcases, zodat medewerkers bepaalde elementen direct in hun eigen situatie kunnen
“Daar zit de energie en het plezier”
toepassen. Daar zit namelijk de energie en het plezier. Gedragsveran-
Questies | 7
Hoe lang duurt een traject gemiddeld?
en aanpassingen kunnen we doorvoeren om onze klanten elke keer
Eelco: ‘We beginnen vaak met twee cycli van 13 weken of 90 dagen.
beter van dienst te zijn? Door dit soort vragen te beantwoorden,
Daarna is de intensiteit afhankelijk van de grootte van de organisatie
ontstaat vaak het besef dat het nodig is om te veranderen.’
en het tempo waarin verder ontwikkeld kan worden. In een jaar kunnen we prima drie van die cycli plannen. Zo’n cyclus werkt ook prettig
Eelco: ‘De aanleiding voor een verandertraject bij organisaties is
omdat deze mooi past tussen de grotere vakanties en een kop en
heel divers. Soms is het nodig vanwege economische of maatschap-
een staart kent. Voordat we een nieuwe stap zetten, bekijken we wat
pelijke ontwikkelingen. Soms heeft het een positieve insteek omdat
bereikt is. Zien we de beweging ontstaan die we voor ogen hebben?
een organisatie bijvoorbeeld de ambitieuze doelstelling heeft om
En wat moet de volgende stap zijn? Elke stap moet overzichtelijk zijn,
marktleider te worden. Dat is het verschil tussen “nut en noodzaak”.
niet te kort, maar ook niet te lang. Soms is verdieping nodig en soms
We zien nu bijvoorbeeld binnen de accountancy dat hun markt door
nemen we juist wat gas terug.’
de digitalisering sterk gaat veranderen. Dat vraagt om maatregelen en dat betekent dat de “sense of urgency” om te veranderen vanuit het
Hoe gaan jullie om met medewerkers die zo’n verander-
management groot is. Dat helpt wel om een beweging binnen een
traject niet zien zitten?
organisatie op gang te krijgen.’
Karl: ‘Bij de start van een verandertraject zien we vaak een driedeling. De eerste groep bestaat uit enthousiaste mensen die al overtuigd zijn van de noodzaak om te veranderen. Er zijn ook altijd mensen die zich neutraal opstellen en die liever eerst de kat uit de boom kijken.
“Linksom of rechtsom, het moet gebeuren”
En dan hebben we nog de sceptici. We richten ons vooral op de eerste twee groepen omdat vanuit hen vaak een positieve beweging en dynamiek ontstaat, waarin de sceptici uiteindelijk wel meegaan.
Wat zijn de valkuilen binnen zo’n traject?
Al blijft het soms lastig om echt iedereen te overtuigen.’
Eelco: ‘Het gedrag van mensen blijvend veranderen, is lastig. Om daarin succesvol te zijn, moet de wil om met elkaar aan verandering te
Hoe belangrijk is een verandertraject voor een
werken, groot zijn. En komen we dan verderop in het verandertraject
organisatie?
toch weerstanden tegen, dan is het belangrijk dat de leiding duidelijk
Karl: ‘Elke organisatie heeft in feite te maken met een continu strate-
aangeeft: Dit is het doel wat we onszelf stellen, linksom of rechtsom,
gisch proces: Waar willen we naar toe, hoe gaan we dat bereiken en
het moet gebeuren. Het management moet commitment, betrokken-
welke aanpassingen zijn daarvoor nodig? Het is belangrijk om ieder-
heid en aandacht uitstralen en zelf het goede voorbeeld geven.
een binnen de organisatie bij dat proces te betrekken met vragen
Dat is een absolute voorwaarde om daadwerkelijk tot een blijvende
zoals: Waar staan we voor? Wat vragen klanten? Welke verbeteringen
verandering te komen.’
Het staat of valt met de uitvoering… Wim de Jong: ‘Een strategie of een plan bedenken is één, maar alles staat of valt met de uitvoering. De meeste mensen zijn wel voorstander van verandering, maar vinden het lastig om zelf te veranderen, ook al zijn ze zich meestal wel bewust van de noodzaak hiervan. Dus is het belangrijk om mensen op weg te helpen. Bijvoorbeeld door hen een training gedragsverandering aan te bieden.
Ook de inzet van de OGSM-methodiek (Objects, Goals, Strategies and Measures) waarmee het Businessplan op één A4 past en gevolgd kan worden, kan erg zinvol zijn. Natuurlijk moeten mensen wel bereid zijn om mee te veranderen en moeten ze zich bewust zijn van hun eigen rol en verantwoordelijkheid in een dergelijk proces. Ook zij moeten nadenken over hun eigen stip op de horizon. Ons individuele competentie ontwikkelplan (FACET Talent) kan daarbij helpen. Dit zorgt voor een actieve en betrokken houding van medewerkers.’
8 | Questies
Meer over Sharewater: Pauline van Rossen, Karl van Uden en Eelco Cremer zijn de drie partners van Sharewater. Karl en Pauline gingen in 2008 van start met Sharewater, Eelco voegde zich in 2010 bij hen. Karl en Eelco kennen elkaar van de middelbare school en kwamen elkaar na hun studie tegen bij een gezamenlijk traject. Die ontmoeting vormde min of meer de basis voor hun huidige samenwerking.
De partners van Sharewater hebben zich gespecialiseerd in het ontwikkelen van de commerciële slagkracht van ondernemers en hun medewerkers en het ontwikkelen van klantgericht samenwerken. Dat doen ze op een typische Rotterdamse manier: mouwen opstropen en gewoon doen. ‘Wij maken met veel plezier de vertaalslag van theorie naar de dagelijkse praktijk’.
Voor meer informatie: W: sharewater.nl E:
[email protected] T: (010) 426 70 06
Eelco Cremer
Questies | 9
Yve Fokker, Just-Bi
over competentiemanagement: ‘Just-BI startte ooit met drie partners, maar breidde zich de laatste
Soft skills
jaren sterk uit tot 23 medewerkers en 4 partners. Onze nieuwe
We zijn van plan dit traject uit te breiden met een online 360 graden
collega’s moesten vooral verstand hebben van Business Intelligence
evaluatie. Daarnaast buigen we ons over de vraag op welke manier
(BI). Gaandeweg kregen we steeds meer medewerkers met verschil-
we de competenties gaan ‘inbouwen’ in ons bonussysteem, dat nu
lende karakters, talenten en eigenschappen. We zochten een manier om
voornamelijk is gebaseerd op het aantal declarabele uren en kennis-
beter met ieders individuele competenties om te gaan. Om een voor-
ontwikkeling. Gaan we de soft skills daarin laten meewegen en zo ja,
beeld te noemen, een techneut die al jaren bij ons werkt en veel kennis
op welke manier?
van zaken heeft, zou volgens onze reguliere protocollen een leidinggevende rol op zich moeten gaan nemen. Terwijl die medewerker daar
Toekomstgericht
misschien helemaal niet op zit te wachten of niet over de juiste leiding-
Wat we heel belangrijk en waardevol vinden, is dat in deze nieuwe ma-
gevende kwaliteiten beschikt, maar wel heel goed is op zijn vakgebied.
nier van beoordelen de zelfontwikkeling van onze medewerkers centraal
Hoe ga je daar als organisatie mee om?
staat. Ook is het heel toekomstgericht. We kijken niet zozeer naar wat er fout ging, maar we leggen met elkaar de focus op wat (nog) beter kan.
Kerncompetenties Wij spraken met Annette Koevermans, HRM adviseur bij FACET,
Over Just-BI
over het competentietraject FACET Talent. Samen met haar maak-
Just-BI is een consultancy bedrijf in Business Intelligence, met
ten we een eerste opzet van onze kerncompetenties, waarvan we
name op SAP-gebied. Just-Bi zorgt ervoor dat allerlei datasyste-
er uiteindelijk acht benoemden. Tijdens de jaarlijkse evaluatiege-
men binnen een onderneming aan elkaar gekoppeld worden
sprekken lieten we alle medewerkers twee kerncompetenties kiezen
en dat de informatie uit deze systemen via een
waaraan ze het komende jaar extra aandacht wilden gaan geven.
dashboard inzichtelijk wordt voor
De meeste medewerkers kozen voor een echte uitdaging, een
het management.
aantal koos voor competenties waarin ze al goed zijn. Dat is jammer, want dan blijft het vrij oppervlakkig. Dat zie ik zelf wel als een van de risico’s, we gaan kijken hoe we daar volgend jaar mee omgaan.
Hoe realistisch is het in deze ‘snelle wereld’ om
“gekkigheid” weg. Bedrijven die nog over zijn en die er blijkbaar
na te denken over de wereld in 2020?
“toe doen”, moeten nu verder gaan kijken. Die stip op de horizon moet je als ondernemer altijd hebben. Soms is het nodig de foto bij
Wim de Jong: ‘Natuurlijk moet de toekomstfoto realistisch en
te stellen of andere actiepunten tijdens de reis op te pakken. Het wil
haalbaar zijn. En ja, er kunnen zich altijd onverwachte situaties
ook niet zeggen dat die foto de enige waarheid is, maar die foto is
en ontwikkelingen voordoen waardoor je van richting moet ver-
bedoeld om richting te geven aan een onderneming. Anders ben je
anderen. Of misschien moet je zelfs een andere weg nemen om
met hagel aan het schieten en dat kost niet alleen veel energie, het
er te komen. Als ondernemer moet je bereid zijn om te willen
levert ook te weinig op. We moeten in beweging blijven omdat de
veranderen. De crisis vond ik persoonlijk heel louterend, er is veel
wereld om ons heen in beweging is.’
10 | Questies
Marcel Broersma, Peak Value
De ‘waan van de dag’ zit ondernemers vaak in de weg Peak Value ondersteunt bedrijven bij het visualiseren van hun toekomst. Directeur Marcel Broersma is ervan overtuigd dat elke ondernemer een Foto van de Toekomst zou moeten maken. ‘Bedrijven groeien weer, hebben er weer zin in. Dan is het belangrijk om te weten waar je naar toe wilt met je onderneming. Wij brengen dat met onze aanpak, de Foto van de Toekomst, heel concreet in beeld. Dat betekent wel dat ondernemers het lef moeten hebben om buiten hun eigen bedrijf te gaan staan en zichzelf af te vragen of ze het wel goed doen.’
Questies | 11
Voor meer informatie: W: peakvalue.nl E:
[email protected] M: (06) 12 21 73 18
Marcel Broersma
12 | Questies
Ondernemers vergeten nogal eens om tijd vrij te maken om die dingen
Kracht van visualisatie
te doen wat hen op de lange termijn echt succesvol maakt, meent
Bij Peak Value maken ze bij de Foto van de Toekomst gebruik van de
Marcel. ‘De “waan van de dag” zit vaak in de weg. Overigens weten
kracht van visualisatie. ‘De Foto van de Toekomst zoals wij die maken,
ondernemers meestal wel waar ze naar toe willen, maar vinden ze het
is op een banner af te drukken. Die banner kan overal in het bedrijf
lastig om dat te vertalen naar een concreet pad om daar te komen.
staan, in de directiekamer, in de kantine of bij het koffiezetapparaat.
Het maken van een Foto van de Toekomst helpt daarbij.’
Dankzij die foto gaan mensen met elkaar in gesprek over de strategie van de onderneming. Ook omdat iedereen dankzij die foto weet wat
Energie en focus
die strategie is, welke milestones er zijn, wat wel en wat niet gereali-
Ondernemers moeten daarvoor wel wat afstand nemen van de dingen
seerd is. Dat helpt veel meer om je doel te bereiken dan een rapport
die vandaag spelen, aldus Marcel. ‘Wij helpen hen daarbij, onder meer
dat ergens in een la ligt. Dit is gewoon heel concreet.’ Bij Peak Value
door hen een uitgebreide vragenlijst voor te leggen en een analyse
kiezen ze bij het maken van een foto bewust voor een termijn van drie
te maken van de antwoorden. Zo leggen we bloot wat er binnen een
jaar. ‘Vroeger keken we vijf jaar vooruit, nu is het eerder drie jaar.
onderneming gaande is. Van tevoren weten we nooit waar de echte
Dat komt vooral omdat de technologische ontwikkelingen steeds
pijn of kansen voor een bedrijf liggen. Misschien blijkt dat aandeel-
sneller gaan.’
houders niet op één lijn zitten of is een cultuuromslag nodig. Wat we wel zeker weten, is dat ondernemers enorm veel energie uit dit traject
Valkuilen
halen. Zij gaan zich focussen, krijgen meer grip op hun onderneming
‘De belangrijkste valkuilen binnen dit traject? Ondernemers zijn vaak
en weten welke stappen ze moeten zetten om hun doel te bereiken.
enorm enthousiast om dingen te laten gebeuren, maar zijn niet altijd
Ondernemen is topsport, je moet in goede conditie zijn, veerkracht
even gedisciplineerd om dingen daadwerkelijk uit te voeren. Ook
hebben en alert zijn. De Foto van de Toekomst helpt ondernemers om
focus is belangrijk. In sommige gevallen kan het beter zijn om die
continu scherp te zijn en het pad goed in de gaten te houden.’
nieuwe kans te laten liggen. Daarnaast hebben ondernemers nogal de neiging om hun wil door te drukken. Soms moet je minder dominant zijn en meer ruimte geven aan de mensen die het echte werk doen. Dus betrek keypersonen uit het bedrijf bij dit proces. Dat kan iedereen
“Ondernemen is topsport, je moet in goede conditie zijn en veerkracht hebben”
zijn, directieleden, maar ook productiemedewerkers of de receptioniste. Zorg voor draagvlak om het doel te bereiken. En last but not least, ondernemers vergeten nogal eens om hun omgeving in dit proces mee te nemen. Zij weten waar ze naar toe moeten, maar moeten er ook voor zorgen dat alle mensen in hun omgeving dat ook weten. Het mag niet alleen in hun eigen hoofd blijven zitten.’
Value drivers In welke branche een onderneming zich ook beweegt, de methodiek voor het maken van een Foto van de Toekomst, is volgens Marcel hetzelfde. ‘We maakten voor ruim 230 verschillende bedrijven een toekomstfoto, van een internationaal opererend telecombedrijf, scholen, ministeries tot voetbalclubs. Natuurlijk heeft elke onderneming zijn eigen value drivers. Bij een voetbalclub is dat de sportieve prestatie terwijl het bij een bedrijf meestal gaat om winst of groei. Het maakt eigenlijk niet zoveel uit wat die value drivers zijn, als ze maar als zodanig geïdentificeerd worden.’
Questies | 13
Mark Oosterom, teamleider binnen FACET over de Foto van de Toekomst:
Wees concreet! ‘Wij willen dat onze klanten profijt hebben van de ervaring die we bij FACET opdoen met onze Foto van de Toekomst,’ stelt Mark Oosterom, teamleider binnen FACET. ‘De belangrijkste lessen die wij inmiddels leerden en die we nu graag willen overbrengen? Wees concreet! Maak het hoe, wat en waarom duidelijk aan je medewerkers. Laat eerst de Foto van de Toekomst zien. Geef vervolgens aan waar je als onderneming staat en leg uit welke weg je gezamenlijk moet bewandelen om bij die foto te komen.
14 | Questies
Als je wilt dat medewerkers mee gaan in dit
komst of een nieuwsbrief te veel, dan eentje
ervaringen. Want ook onze klanten moeten
proces, maak hen dan bewust van de “sense
te weinig. En als blijkt dat de toekomstfoto
veranderen. En de klanten van onze klanten…
of urgency”. Zorg dat ze zich gaan afvragen:
bijvoorbeeld vraagt om ander gedrag of om
Alle ondernemers moeten beter nadenken
Wat betekent dit voor mij en wat moet ik ver-
andere kennis van medewerkers, zorg dan
over de vraag waar ze met hun onderneming
anderen?’ Het is essentieel om medewerkers
voor een goed coachingstraject. Investeer
naar toe willen bijvoorbeeld in het jaar 2020.
bij een dergelijk traject te betrekken, aldus
in je medewerkers. Geef hen handvatten
Onze Foto van de Toekomst moet voor hen
Mark. ‘Vraag om hun mening en om hun
waarmee ze op een positieve manier de reis
ook een “wake-upcall” zijn. Wij kunnen hen
input. Zij kijken vaak anders tegen dingen aan
kunnen afleggen.’
hierin bijstaan, omdat wij dit traject al gro-
dan de directie. Bovendien moet dit traject
tendeels doorlopen hebben. Natuurlijk weet
breed gedragen worden en dat kan alleen als
Wake-upcall
niemand zeker wat de toekomst brengt. Het
medewerkers zich erin herkennen. Dus geen
De Foto van de Toekomst van FACET is
kan best zijn dat de toekomstfoto die we nu
top-down-benadering. En blijf communiceren
aanvankelijk een intern proces, maar klanten
voor ogen hebben, straks niet klopt, dat we
met je medewerkers. Het is vaak lastig om
hebben er volgens Mark absoluut baat bij.
moeten bijsturen. Dat moeten we dan doen,
in te schatten wat mensen op de werkvloer
‘We gingen dit traject juist aan om onze
als ondernemer moet je natuurlijk wel alert
wel en niet weten als je zelf van alles op de
klanten nog beter van dienst te kunnen zijn.
blijven. Wie niet over de toekomst nadenkt,
hoogte bent. Beter een informatiebijeen-
Bovendien kunnen klanten leren van onze
heeft geen toekomst.’
Valkuil Mark: ‘Uit onze eigen toekomstfoto bleek dat wij bij FACET op een andere manier met onze klanten moeten omgaan. Meer in gesprek komen en actief luisteren. Zorgen dat we eerst in kaart brengen waar klanten behoefte aan hebben in plaats van al op voorhand met oplossingen komen. Ook dat is zo’n valkuil waar ondernemers nogal eens in vallen…’.
“Wie niet over de toekomst nadenkt, heeft geen toekomst”
Questies | 15
Frans van Rooij, trainer Performance College over Lean Management:
‘Kan niet’ bestaat niet
‘De klant moet in je denken en handelen altijd centraal staan. Dat betekent dat je zijn wensen moet honoreren. “Kan niet,” bestaat dus niet,’ aldus Frans van Rooij. ‘Het is wellicht een open deur, maar nog veel organisaties denken vanuit zichzelf, van binnen naar buiten, en niet vanuit de klant, van buiten naar binnen. Terwijl dat, wil je in deze tijd bestaansrecht hebben, het belangrijkste is voor je bedrijfsvoering. Eigenlijk zouden alle bedrijven Lean Management moeten toepassen.’ ‘Bij Lean Management en Lean Thinking staat de klant voorop. In het gehele proces dat je van de klant uitvoert, mogen geen overbodige werkzaamheden (verspilling) zitten. Voorwaarde is wel dat je alle stappen in het productie- of dienstverleningsproces voor de klant kent, oftewel de customer journey. Op basis van deze customer journey kun je precies bepalen welke werkzaamheden jij voor de klant kunt uitvoeren. Alle overbodige activiteiten vallen dan weg en de klant betaalt uitsluitend voor dat waar hij echt iets aan heeft.
Vraag het je klant Veel bedrijven weten niet wat een klant van hen wil, simpelweg omdat ze het nooit hebben gevraagd. Ze voeren werkzaamheden uit waarvan zij denken dat de klant die belangrijk vindt of doen dingen omdat die nu eenmaal altijd al zo gingen. Maar zo werkt dat in Lean denken niet. Stel vragen. Vraag je klant wanneer hij zijn product geleverd wil hebben. Zegt hij dan: “Aan het eind van de maand”, lever dan ook op het afgesproken moment. Er zullen dan ongetwijfeld medewerkers in je organisatie zijn die zeggen: “Dat kan niet.” Maar “kan niet” bestaat niet. In Lean denken doe je wat de klant vraagt, mits het realistisch is en het in je verdienmodel past. Kun je echt niet op het gewenste tijdstip leveren, ga dan met hem in gesprek en overleg wat wel realistisch is. Op die manier kweek je ook begrip.
Lean denken betekent voor veel bedrijven een andere manier van werken, meer denkend vanuit de klant. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als een klant ’s avonds om 11 uur belt met een dringende vraag? Krijgt hij dan een antwoordapparaat? In Lean denken niet. Dan wordt de klant, ondanks het late tijdstip, netjes te woord gestaan door iemand van het bedrijf.
16 | Questies
Medewerkers zijn de spil
trainen wij onze klanten om goed om zich
Geen rocket science
Medewerkers moeten Lean denken omar-
heen te kijken en verspilling van tijd, werk-
Lean Management is geen rocket science,
men. Hierin ligt een belangrijke taak voor
zaamheden en energie te voorkomen. Hoe?
maar het vergt een denkomslag binnen een
het management. Zij moeten een coachende
Analyseer de ontwikkelingen in de wereld
organisatie. Klanten worden steeds kritischer.
stijl van leidinggeven gaan ontwikkelen.
om je heen en bepaal hoe je je als bedrijf wilt
Help je hen niet goed, dan gaan ze naar jouw
Medewerkers moeten beseffen dat ze een
en kunt onderscheiden. Maak een foto van
concurrent. Belangrijk is dat je als onderne-
belangrijke schakel in het gehele proces zijn,
de toekomst. Waar wil je over een paar jaar
mer klantgericht bent en de juiste talenten
ze moeten zich verantwoordelijk voelen.
staan en baseer daar je strategie op. Natuur-
in dienst hebt. Alleen dan heb je in deze tijd
De houding van “Het is vijf uur, ik moet nu
lijk kun je niet in een glazen bol kijken, maar
bestaansrecht.’
naar huis” kan echt niet meer.
bijsturen is helemaal niet erg. Die “foto” moet op 1 A4 kunnen, een business plan van
Lean: de nieuwe manier van werken
20 pagina’s is niet meer van deze tijd, dat is
Ik ben ervan overtuigd: Lean is de nieuwe
onnodig werk en dus verspilling.
manier van werken. Daarom adviseren en
Do’s and don’ts
Is dit Lean werken? Frans van Rooij geeft zijn mening. • Om uw klanten altijd te kunnen bevoorraden, legt u veel voorraad aan. Frans: ‘Voorraad kost ruimte, en ruimte kost geld. En daar wil de klant niet voor betalen.’ • Uw kantoor is gevestigd in Rotterdam en uw klant zit in Den Helder. U moet regelmatig voor overleg naar hem toe. Frans: ‘Reistijd is transport en transport kan verspilling zijn. Maar je kunt de autoreis ook gebruiken om creatief over je bedrijf na te denken. Dan benut je de transporttijd dus optimaal en is er geen sprake van verspilling.’ • Uw organisatie zit in een groot kantoor. Regelmatig moeten de medewerkers van de afdeling Inkoop, die op de achtste etage zitten, overleggen met hun collega’s van Techniek die op de eerste etage werken. Frans: ‘Zonde van de tijd. Hier is het nieuwe werken een uitkomst: zet de mensen die regelmatig met elkaar te maken hebben in clusters bij elkaar. Flexibele werkplekken levert kortere communicatielijnen op en daar heeft de klant voordeel van.’ • U komt bij een mogelijke klant en krijgt daar te maken met een manager die geen beslissingsbevoegdheid heeft. Frans: ‘Je moet je dan afvragen of je dit bedrijf als klant wilt. Interne afstemming kost tijd en in de filosofie van Lean denken is dit verspilling. Ga op zoek naar klanten die bij je organisatie passen, zoek ondernemende klanten.’
Questies | 17
Ondernemers bevelen aan:
Bert de Winter beveelt aan:
Offery Wilt u indruk maken met uw offertes? Maak dan gebruik van Offery, een online applicatie waarmee u op een gebruiksvriendelijke manier opvallende offertes maakt.
Neem contact op met Bert de Winter voor een vrijblijvende demonstratie of kijk op www.offery.nl
Om te lezen: Karl van Uden en Eelco Cremer bevelen aan:
Bringing out the best in people Aubrey C. Daniels Wat motiveert mensen? Wat stimuleert medewerkers om hun volledige potentieel te benutten, niet alleen voor een korte tijd, maar ook op de lange termijn? Aubrey Daniels laat zien hoe je mensen maximaal laat presteren via positieve bekrachtiging.
Onze ijsberg smelt! John Kotter en Holger Rahtgeber Dit boek beschrijft wat er gebeurt binnen een kolonie van 286 pinguïns, als duidelijk wordt dat de gletsjer waarop ze leven op smelten staat. Een inspirerend en toegankelijk verhaal over veranderen in moeilijke omstandigheden en hoe je daarmee om kunt gaan.
18 | Questies
Marcel Broersma beveelt aan:
Abundance The future is better than you think
Peter H. Diamandis Peter Diamandis is ervan overtuigd dat we de komende decennia alle grote problemen in de wereld kunnen oplossen. Razendsnelle ontwikkelingen in technologie maken het mogelijk te voorzien in de behoefte aan water, voedsel, onderwijs en gezondheidszorg van alle negen miljard mensen die onze wereld over twintig jaar zullen bevolken. Frans van Rooij beveelt aan:
Marcel Broersma beveelt aan:
Lean denken De Rockefeller-strategie
Frans van Rooij
Het handboek voor snelgroeiende bedrijven
FACET ontwikkelde, in samenwerking
Verne Harnish
met Frans van Rooij, een boekje over Lean Management: ‘Lean filosofie gaat niet om snel een
Uitgangspunt voor dit handboek zijn
succesje scoren maar om het duurzaam
drie basisprincipes voor succesvol ma-
veranderen van je organisatie rondom
nagement, afkomstig uit de biografie van
je klant en de medewerkers. Het gaat
oliemagnaat John D. Rockefeller, ooit de
niet om harder werken maar om slimmer
rijkste zakenman in de VS, die Harnish
werken.’
uitwerkte tot een managementtool voor snelgroeiende bedrijven. {Afbeelding: Rockefeller}
Om te lezen: Questies | 19
FACET Accountants & Adviseurs Fascinatio Boulevard 768-772 2909 VA Capelle aan den IJssel Postbus 4079 3006 AB Rotterdam 010 452 61 44
[email protected] facet-accountants.nl facet-germandesk.de werkenbijfacet.nl
