NAAR EEN VERANTWOORD VERMOGENSBELEID voor Stichting Katholiek Onderwijs Bergh

NAAR EEN VERANTWOORD VERMOGENSBELEID voor Stichting Katholiek Onderwijs Bergh

Infinite Financieel Drs. J. Looise Stichting Katholiek Onderwijs Bergh Mw.L.P.M. Hermsen / dhr. J.G.A. Ruikes

Inhoud MANAGEMENT SAMENVATTING ......................................................................................................... 4 Vraagstelling ........................................................................................................................................ 4 Budgetbeheer ...................................................................................................................................... 4 Vermogensbeheer ............................................................................................................................... 4 Vermogenstoets en financiële ruimte .................................................................................................. 5 Financiële ruimte en risicoprofiel ......................................................................................................... 5 1

Inleiding, vraagstelling en werkwijze ............................................................................................... 7 1.1

2

3

4

5

6

Inleiding ................................................................................................................................... 7

Budgetbeheer .................................................................................................................................. 9 2.1

Budgetbeheer en vermogensbeheer ....................................................................................... 9

2.2

Budgetbeheer op papier .......................................................................................................... 9

2.3

Budgetbeheer in de praktijk ................................................................................................... 10

2.4

Conclusies budgetbeheer ...................................................................................................... 14

Vermogensbeheer ......................................................................................................................... 15 3.1

Vorming van het vermogen ................................................................................................... 15

3.2

Samenstelling van het vermogen .......................................................................................... 17

3.3

Ontwikkeling eigen vermogen ............................................................................................... 18

3.4.

Conclusies Vermogensbeheer .............................................................................................. 19

Vermogenstoets ............................................................................................................................ 20 4.1

Kapitalisatiefactor en financiële ruimte .................................................................................. 20

4.2

Verantwoorden met instrument Toetsingskader PO raad ..................................................... 20

4.3

Eigen vermogensbeleid SKOB .............................................................................................. 25

4.4

Conclusies Vermogenstoets .................................................................................................. 25

Financiële ruimte: nadere analyse en aanwendingsmogelijkheden .............................................. 26 5.1

Risicomanagement door budgetbeheer. ............................................................................... 26

5.2

Risicoprofiel herwogen .......................................................................................................... 26

5.3

Investeringen in kwaliteit ....................................................................................................... 30

5.4

Conclusies financiële ruimte aangewend .............................................................................. 31

Conclusies en nabeschouwing ...................................................................................................... 32 6.1

Conclusies Onderzoeksvragen.............................................................................................. 32

6.2

Nabeschouwing ( door J. Looise) .......................................................................................... 33

Bijlage 1. Checklist Budgetbeheer ........................................................................................................ 35 Bijlage 2. Checklist Vermogensbeheer ................................................................................................. 36 Bijlage 3. Aandachtspunten bij aannames MJBegroting ....................................................................... 37 Bijlage 4 Concept model Toetsingskader .............................................................................................. 38 Bijlage 5 De modelberekeningen per 1-1-2012 ..................................................................................... 40 Bijlage 7. Methode PwC: weerstandsvermogen of bufferreserve ......................................................... 46

2

3

MANAGEMENT SAMENVATTING Vraagstelling De Stichting Katholiek Onderwijs Bergh (SKOB) vormt sinds 1 januari 2004 het bestuur van acht katholieke scholen voor basisonderwijs in de gemeente Montferland. De primaire doelstelling van SKOB is het realiseren van goed, innovatief basisonderwijs dat kinderen in staat stelt zich te ontplooien in alle facetten van hun ontwikkeling op weg naar volwassenheid. De stichting en de scholen van SKOB zijn anno 2012 financieel gezond en voeren een consistent financieel meerjarenbeleid. De jaarrekening 2011 toont kengetallen die op of boven de landelijke normen liggen. Tegelijkertijd staat het exploitatieresultaat onder druk vanwege daling van leerlingenaantal en stijgende personele lasten. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom: “Waaruit bestaat voor SKOB een verantwoord vermogensbeleid op de middellange termijn (2015), gegeven de huidige financiële situatie en de door krimp van leerling-tal te verwachten daling van baten en stijging van lasten ?” Vervolgvragen zijn: “Hoe hoog moeten de reserves zijn en wat is daarvoor de onderbouwing?” en “Waaruit bestaat een verantwoorde benutting van de eventuele financiële ruimte?” en “Hoe komt het bestuur tot bouwstenen voor vermogensbeleid dat niet alleen ingaat op de rol die het vermogen speelt bij het opvangen van risico’s, maar juist aandacht besteedt aan hoe het vermogen dienstbaar wordt gemaakt aan onderwijsdoelen?”

Budgetbeheer Goed financieel beleid besteedt aandacht aan twee aspecten van de financiële bedrijfsvoering, namelijk budgetbeheer en vermogensbeheer. Budgetbeheer richt zich allereerst op het plannen en bewaken van de baten en lasten in één jaar ( exploitatiebegroting). Maar ook op het voorspellen van tegenvallende opbrengsten en stijgende kosten op middellange termijn. Idealiter liggen onder een goede meerjaren exploitatiebegroting betrouwbare prognoses, expliciete aannames en een actuele risicoanalyse. Zo kan de financieel verantwoordelijke bestuurder tijdig besluiten om bij te sturen. In de praktijk blijkt SKOB te beschikken over actuele en transparante financiële beleidsdocumenten en rapportages. Ook is een actuele meerjarenbegroting opgesteld met expliciete aannames over de ontwikkeling van leerling-tal, baten en lasten, investeringen en afschrijvingen en dotaties en onttrekkingen aan de voorziening groot onderhoud. Naast de meerjarenbegroting zijn een compacte investerings- en liquiditeitenbegroting aanwezig. Uit de concept jaarcijfers 2011 blijkt dat de ‘vette’ jaren voorbij zijn en er vanaf 2011 exploitatietekorten ontstaan. In de periode tot 2015 gaat het om een totaal tekort van € 600.000, waarbij een positief saldo op financiële baten en lasten van € 275.000 is meegerekend. Toch is er geen reden tot zorg. Enerzijds omdat wij als bestuur de (financiële) ontwikkelingen op de voet volgen en volledig geïnformeerd en in control zijn , zoals blijkt uit de hoge score op de checklist Budgetbeheer opgesteld en gescoord door J.Looise, Infinite Financieel (zie bijlage 1). Anderzijds is de vermogenspositie van SKOB anno 2012 zeer goed te noemen.

Vermogensbeheer Hoe ontwikkelt zich de vermogenspositie en welke reserves onderscheidt SKOB? Over de periode 2006-2010 is het eigen vermogen van SKOB gegroeid met € 700.000 tot € 3.2 mln. Dat komt voornamelijk door het toevoegen van positieve exploitatiesaldi aan de algemene reserve.

4

De samenstelling van het eigen vermogen is veranderd van 75% bestemmingsreserve naar 25 % bestemmingsreserve en 75 % algemene reserve. Van deze algemene publieke reserve van € 2.5 mln is 25 procent ‘afgezonderd’ als algemene reserve per school. Dat komt neer op € 400 - € 550 per leerling. De acht scholen dienen zo eventuele exploitatietekorten op te vangen. Maximaal mogen zij 10 % van de baten als schoolreserve aanhouden. Private reserves spelen amper een rol. Volgens de recent opgestelde meerjarenbegroting 2012-2015 zal de algemene reserve - gegeven oplopende exploitatietekorten en bij verder ongewijzigd beleid - met € 600.000 afnemen tussen 2012 en 2015. Ook de bestemmingsreserve Bapo zal door de vergrijzing van het personeelsbestand dalen. De liquiditeit is hoog en blijft ook de komende jaren op peil omdat SKOB beschikt over financiele vaste activa die in liquide middelen omgezet kunnen worden.

Vermogenstoets en financiële ruimte Er bestaan verschillende visies op het bepalen van de benodigde reserve voor een schoolbestuur. In dit rapport sluiten wij allereerst aan bij het model Toetsingskader dat de PO raad heeft ontwikkeld en voortborduurt op de begrippen Kapitalisatiefactor en financiële ruimte zoals ook gehanteerd door de Onderwijsinspectie en de Commissie Vermogensbeheer ( kortweg “Don”). Vervolgens kijken we naar de uitkomst in relatie tot de eigen normen zoals SKOB die heeft vastgelegd in het eigen financieel beleidsplan uit 2009 ‘SKOB op weg’. Het Toetsingskader werkt met de kapitalisatiefactor en bestuursspecifieke signaleringsgrenzen. De kapitalisatiefactor ligt voor SKOB anno 2011 22 procentpunten boven de berekende signaleringsgrens. De solvabiliteit en liquiditeit zijn uitstekend. Dit leidt tot de conclusie dat SKOB over een financiële ruimte beschikt van bijna € 1.5 miljoen. Maar het incalculeren van exploitatietekorten volgens de meerjarenbegroting 2012-2015 doet die financiële ruimte afnemen met € 500.000 tot ruim € 1.000.000. Als SKOB het weerstandsvermogen in enge zin als maatstaf neemt zou er in 2015 sprake zijn van een overreserve van € 345.000 ten opzichte van het zelfde gekozen maximum van 25 % eigen vermogen in relatie tot de totale baten in 2015.

Financiële ruimte en risicoprofiel Is het verantwoord voor SKOB om de financiële ruimte geheel of gedeeltelijk te gaan gebruiken? En zo ja, wat zijn dan gewenste bestedingsdoeleinden? Om deze vragen te beantwoorden hebben wij risicomanagement van SKOB tegen het licht gehouden. SKOB beschikt niet over een uitgewerkt, actueel risicoprofiel, maar wel over een goed budgetbeheer. Veel zogenaamde risico’s zullen niet optreden zodra men ze in beeld heeft gebracht en in de meerjarenbegroting heeft verwerkt. Dat is in hoge mate het geval bij SKOB. Maar volstaat de 8 % bufferreserve in 2015 voor aanvullende risico’s? Daartoe hebben wij de vijf standaard risico categorieën voor een onderwijsinstelling nagelopen. De resultaten staan samengevat in de tabel. Aanvullende Risicocalculatie 2012-2015 Risico

Aspect

Extra bedrag

Leerlingdaling

prognose realistisch

€0

Personeel

Frictie

€ 150.000

Formatie

zachte landing (krimp)

€ 300.000

overige baten

passend onderwijs

€ 100.000

restrisico's

Fusiekosten

€ 100.000

Totaal

€ 650.000

bron : meerjarenbegroting SKOB, gesprek met directie

5

De aanvullende risico’s leggen voor € 650.000 beslag op de financiële ruimte van € 1000.000, waarna € 350.000 resteert. De geplande investeringen in het kader van het door SKOB betitelde beleidsprogramma Kwaliteit bij krimp, bedragen maximaal € 400.000. Daarmee heeft SKOB de gehele financiële ruimte beleidsmatig onderbouwd en benut. Tijdens het onderzoek heeft SKOB een intentieverklaring getekend met stichting PRO8 om te onderzoeken of een fusie tussen beide stichtingen in 2014 tot meerwaarde leidt. Mocht die fusie plaatsvinden dan zal het vermogen van SKOB opgaan in de balans van de nieuwe stichting. Daarmee kan de financiële ruimte behoorlijk veranderen.

6

1

Inleiding, vraagstelling en werkwijze

1.1

Inleiding

De Stichting Katholiek Onderwijs Bergh (SKOB) vormt sinds 1 januari 2004 het bestuur van acht katholieke scholen voor basisonderwijs in de gemeente Montferland. Het bestuur bestaat uit zeven personen en bestuurt op hoofdlijnen volgens het Policy Governance - model. Om te voldoen aan de Code Goed Onderwijs, Goed Bestuur, is binnen het bestuur een onderscheid gemaakt tussen toezicht houden en besturen, waarbij het bestuur functioneert als toezichthouder. Het bestuur heeft via een management- en bestuursstatuut de taken gemandateerd aan een tweehoofdige algemene directie. Zij worden ondersteund door een secretaresse (0,3 fte). De financiële en personeels- en salarisadministratie zijn uitbesteed. De acht basisscholen worden geleid door vestigingsdirecteuren, die integraal verantwoordelijk zijn voor (de kwaliteit van) het onderwijs, de huisvesting, de financiën en de personele organisatie. De vestigingsdirecteuren vormen samen met de algemene directie het managementteam. Op één school (Roncalli) is er naast een directeur ook een adjunct-directeur werkzaam. De acht basisscholen tellen op 1 oktober 2011 totaal 1.332 leerlingen. De scholen variëren in schoolgrootte van 73 tot 316 leerlingen en zijn te vinden in Azewijn, Beek, Braamt, ‘s-Heerenberg, Loerbeek, Stokkum en Zeddam. SKOB heeft te maken met serieuze krimp. De eigen leerlingenprognose laat in de periode 2011-2014 een daling zien van gemiddeld 17 % tot 1.105 leerlingen in 2014. De doelstelling van SKOB is het realiseren van goed, innovatief basisonderwijs dat kinderen in staat stelt zich te ontplooien in alle facetten van de ontwikkeling, op weg naar volwassenheid. De onderwijsinspectie heeft alle scholen in het kader van het toezicht een basisarrangement toegekend. De onderwijskwaliteit volstaat dus volgens de norm van de inspectie, maar krijgt voortdurend aandacht in het proces naar passend onderwijs. SKOB wil de kwaliteit in onderwijs en leren bevorderen vanuit een professionele en veilige onderwijsomgeving in een lerende organisatie (leren met, door en van elkaar). In een professionele cultuur wil SKOB medewerkers stimuleren zich te ontwikkelen ten gunste van de organisatie, de school en zichzelf. Persoonlijke verantwoordelijkheid voor die ontwikkeling vormt een belangrijk uitgangspunt. SKOB kent weinig functiedifferentiatie in de scholen. Naast de functie van (adjunct-)directeur is er de functie van groepsleerkracht in LA en LB. Binnen SKOB zijn de werkzaamheden van intern begeleiders en ict-coördinatoren benoemd als taken en zijn dientengevolge in het taakbeleid op schoolniveau opgenomen. In de categorie onderwijsondersteunend personeel onderscheidt men schoonmaakpersoneel, administratief personeel en een ict-medewerker. Het huisvestingsbeleid is erop gericht om een veilige en stimulerende leer- en werkomgeving te creëren. Daarbij streeft SKOB naar een onderhouds- en inrichtingsniveau dat goed en eigentijds is én beantwoordt aan de wet- en regelgeving. In 2009 is het financiële beleid geëvalueerd. De nieuwe beleidsuitgangspunten zijn verwoord in het beleidsplan ‘SKOB op Weg’ en geëffectueerd in de begrotingen vanaf 2010. Een belangrijke verandering is dat de (bestemmings)reserves op schoolniveau zijn beperkt, zodat er centraal één algemene reserve opgebouwd kon worden. Deze algemene reserve is bedoeld om eventuele financiële tegenvallers gemeenschappelijk te kunnen dragen. De stichting en de scholen van SKOB zijn financieel gezond en voeren een consistent financieel meerjarenbeleid, hetgeen blijkt uit de meerjarenbegroting.

7

Vraagstelling SKOB formuleert in het financieel beleidsplan 2010-2014 als belangrijke financiële doelstelling: ‘het waarborgen van de continuïteit van de stichting door het vormen van adequate reserves en voorzieningen en het realiseren van een duurzaam sluitende exploitatie’. Maar hoe hoog moeten die reserves en voorzieningen zijn? De jaarrekening 2010 toont kengetallen die op of (soms ver) boven de landelijke normen liggen. Tegelijkertijd staat het exploitatieresultaat onder druk vanwege daling van leerlingenaantal en stijgende personele lasten. Hoe kan SKOB een verantwoord vermogensbeleid voeren, rekening houdend met de eigen financiële doelstelling en de maatschappelijke verantwoordelijkheid om zoveel mogelijk middelen in te zetten voor het geven van goed onderwijs? In de brochure Verantwoording van financiën stelt de PO raad: ‘Het verantwoorden van de financiële (vermogens)positie moet ten principale gaan over de vraag hoe het totale kapitaal (vermogen) van een schoolbestuur wordt ingezet ter verbetering van de onderwijskwaliteit en pas in tweede instantie hoe de omvang zich verhoudt tot een landelijke norm’. Met andere woorden: een verantwoorde aanwending van het vermogen gaat uit van de specifieke situatie en kapitaalsbehoefte van het schoolbestuur. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom: “Waaruit bestaat voor SKOB een verantwoord vermogensbeleid op de middellange termijn (2015), gegeven de huidige financiële situatie en de te verwachten ontwikkelingen waaronder een substantiële daling van de toestroom van leerlingen?” “Hoe hoog moeten de reserves zijn en wat is daarvoor de onderbouwing?” en “Wat zijn verantwoorde doelbestedingen als er financiële ruimte is voor investeringen?” Om in het kader van het project ‘Eerst kiezen, dan delen’ (EKDD) van de PO raad te komen tot een goed voorbeeld over de vermogenspositie luidt een belangrijke vervolgvraag: “Hoe komt het bestuur tot bouwstenen voor vermogensbeleid dat niet alleen ingaat op de rol die het vermogen speelt bij het opvangen van risico’s, maar juist aandacht besteedt aan hoe het vermogen dienstbaar wordt gemaakt aan onderwijsdoelen?” Daarbij gaat het om het vinden van de juiste balans tussen het opbouwen dan wel in stand houden van een noodzakelijke en verantwoorde vermogenspositie met het oog op continuïteit en het maximaal en beleidsmatig inzetten van de financiële middelen ten behoeve van de onderwijskwaliteit op de scholen van SKOB. Dit proces van doelen stellen, voortgang meten en resultaten zichtbaar maken staat sinds kort bekend onder de term opbrengstgericht werken. De onderwijsinspectie definieert dit als het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van de prestaties van de school. Onder opbrengstgericht financieel management wordt dan verstaan: het op zodanige wijze aanwenden van de beschikbare middelen dat de doelstellingen op school- en organisatieniveau op een effectieve en efficiënte wijze worden behaald.

8

2

Budgetbeheer

2.1

Budgetbeheer en vermogensbeheer

Goed financieel beleid besteedt aandacht aan twee aspecten van de financiële bedrijfsvoering, namelijk budgetbeheer en vermogensbeheer. Budgetbeheer richt zich allereerst op het plannen en bewaken van de baten en lasten in één jaar ( exploitatiebegroting). Maar ook op het voorspellen van tegenvallende opbrengsten en stijgende kosten op middellange termijn. Onder een goede meerjaren exploitatiebegroting liggen daarom betrouwbare prognoses, expliciete aannames en een actuele risicoanalyse. Zo kan de financieel verantwoordelijke bestuurder tijdig besluiten om bij te sturen. Dat gebeurt door het realiseren van hogere baten of lagere lasten. Meer inkomsten in het onderwijs zijn voornamelijk afhankelijk van de toestroom van leerlingen en van politieke beslissingen over de hoogte van de bekostiging. Meer sturingsmogelijkheden vindt de bestuurder in het bezuinigen op de materiële of personele lasten, het heroverwegen of uitstellen van investeringen en in het vermijden of beheersen van ongewenste ontwikkelingen. Dat alles vraagt inzicht, draagvlak en tijd, want voor het verkleinen van de personeelsformatie of het verlagen van de kosten van huisvesting staat al gauw twee jaar. Bij vermogensbeheer gaat het om de vraag hoe de instelling de bezittingen financiert: uitsluitend met eigen vermogen of ook met vreemd vermogen? Daarnaast is van belang te weten hoeveel liquide middelen men aanhoudt om de lopende uitgaven te doen, investeringen te betalen en onvoorziene tegenvallers op te vangen. Volgens de commissie Don (2009) bestaat er een optimaal verband tussen de totale kapitaalsbehoefte en de omzet (totale baten) van een instelling. Nieuw aan ‘ Don’ is de grotere nadruk op het vermogensbeheer en het verantwoorden van de financiële vermogenspositie door het schoolbestuur. Dit als reactie op het verwijt dat ‘schoolbesturen teveel geld oppotten’. Don introduceert het kengetal Kapitalisatiefactor als maat voor een (in)efficiënte aanwending van het vermogen, naast de ‘klassieke’ kengetallen als Solvabiliteit en Liquiditeit. De Kapitalisatiefactor wordt gedefinieerd als de totale activa gedeeld door de totale baten. Signaleringsgrenzen – geen harde normen - dienen als ankerpunten voor schoolbesturen bij het verantwoorden van de huidige en gewenste omvang van het aan te wenden kapitaal ten behoeve van de continuïteit en kwaliteit van het onderwijs. De Onderwijsinspectie gebruikt de signaleringsgrenzen van de kapitalisatiefactor om met name zwak presterende schoolbesturen te prikkelen een aantoonbare overmaat aan reserves in te zetten ter verbetering van de onderwijskwaliteit.

2.2

Budgetbeheer op papier

Ieder schoolbestuur werkt met een begroting. Maar is die beleidsarm of beleidsrijk? Eenjarig of meerjarig? Losstaand of integraal? Heeft de leiding voldoende grip op de begroting en de investeringen? De kwaliteit van het budgetbeheer hangt nauw samen met een beleidsmatige, meerjarige, integrale aanpak binnen vooraf bepaalde kaders. Goed budgetbeheer betekent dat de bestuurder ‘in control’ is dankzij vastgestelde financiële (meerjaren) plannen, tijdige en volledige financiële rapportages en transparante sturingsinformatie. Bijlage 1. Checklist Budgetbeheer bevat een overzicht van de benodigde documenten en de actuele beschikbaarheid in de situatie van SKOB. Een belangrijk document vormt het financieel beleidsplan.

9

SKOB beschikt over een financieel beleidsplan “SKOB op weg” ( nov. 2009). Deze kadernotitie geeft antwoord op de volgende vragen: a. Wat zijn uitgangspunten en doelen voor het financieel beleid? b. Welke financiële kaders, kengetallen en streefwaarden hanteren wij? c. Welke afspraken maken we over de financiële autonomie van elk van de acht scholen en tot hoever reikt de solidariteit tussen de scholen onder ons bestuur? SKOB hanteert onder meer de volgende uitgangspunten in het financieel beleid 1. de bekostiging wordt maximaal ingezet voor het geven van goed onderwijs 2. de continuïteit dient gewaarborgd te worden door het vormen van adequate reserves en voorzieningen en door het realiseren van een duurzaam sluitende exploitatie 3. een zekere mate van financiële autonomie voor de individuele scholen dient gehandhaafd om ruimte te bieden voor onderwijskundig ondernemerschap en betrokkenheid van de gemeenschap 4. financiële kennis en verantwoordelijkheid dienen ook lager in de organisatie verankerd te zijn 5. solidariteit speelt een rol bij de toekenning van financiële middelen, zodanig dat individuele scholen niet lijden onder niet-verwijtbare tegenvallers. Afspraken met betrekking tot de exploitatiebegroting en het investeringsplan zijn: 1. Een school mag gepland een tekort realiseren mits dit gepland en incidenteel is en betaald kan worden uit de exploitatiereserve op schoolniveau. 2. De investeringen van een school zijn gepland en worden alleen goedgekeurd als de afschrijvingen in de meerjarenbegroting kunnen worden gedekt. 3. Investeringen met overheidsgeld in verbetering van huisvesting zijn niet toegestaan. 4. Investeringen in nieuwbouw zijn een zaak van de algemene directie. 5. De inzet aan personeelsformatie bedraagt gemiddeld niet meer dan 85 % van de baten op schoolniveau. 6. Scholen met leegstand ontvangen een extra bijdrage per leegstaand lokaal en mogen bij onderverhuur de opbrengst zelf aanwenden 7. Bapo-kosten en kosten van ouderschapsverlof en jubilea worden bovenschools gedekt. Het is belangrijk om na te gaan of deze afspraken in de praktijk goed werken, want hoe beter het budgetbeheer, des te minder risico loopt een instelling en des te lager kan de bufferreserve zijn. In de volgende paragraaf staan we stil bij het budgetbeheer in de praktijk van SKOB.

2.3

Budgetbeheer in de praktijk

SKOB werkt met een ‘rollende’ meerjarenbegroting voor een periode van 4 jaar en met een exploitatiebegroting op kalenderjaarbasis. Tevens zijn een investeringsplan en een liquiditeitenbegroting beschikbaar. Rollend houdt in dat ieder kalenderjaar de meerjarenbegroting wordt bijgesteld op grond van exploitatieresultaten en nieuwe inzichten in de ontwikkeling van baten en lasten. De aannames rond leerling-prognoses bekostiging en de voornamelijk autonome ontwikkeling van personele en materiële kosten staan expliciet vermeld in de inleiding op de meerjarenbegroting. Het gaat onder meer om:  Leerling-telling 2011 (1332) en interne leerling-prognose SKOB: 1094 leerlingen in 2015  Personele bekostiging OCW schooljaar 2012/13 +2 %, daarna 1 % per jaar  Materiële bekostiging OCW 1 % per jaar  LGF vergoeding gehalveerd i.v.m. passend onderwijs  Prestatiebox vanaf 2013  Impulsgebieden halvering subsidie vanwege onzekerheid na 2013  WSNS vergoeding vanuit Samenwerkingsverband ongewijzigd

10



Personele kosten op basis van de personeelsformatie 2012 incl. mutaties, het natuurlijk verloop van 5 fte per 1-8-2013, een opslag van 2 % in de loonkosten (initieel, functiemix, pensioenpremie) in 2013 en 1 % in de jaren daarna  Totale uitstroom personeel 2013-2015 13 fte  Afschrijvingslast gekoppeld aan investeringsschema  Overige kosten jaarlijks verhoogd met 1 %  Investeringen halveren tussen 2011 en 2015 ( in het bijzonder ICT en Leermiddelen)  Dotatie onderhoudsvoorziening stabiliseert rond €98.000, onttrekkingen 2012-2014 €135.000; per saldo daalt de voorziening tot 2015 met €50.000 t.o.v. 2011 Verder is de toelichting technisch. Dat geldt ook voor de jaarbegroting die overigens eenzelfde vast format kent als de meerjarenbegroting. Het ontbreekt in de toelichting aan een beschreven verband tussen voorgenomen beleid en beschikbare middelen. Deze relatie staat wel centraal in het uitgebreide bestuursverslag bij de jaarrekening. Op basis van de cijfers in de jaarrekening over 2010 en 2011 (concept) is de volgende analyse te maken van het budgetbeheer van SKOB in 2010 en 2011. Het verschil tussen begroting en realisatie in tabel 1 lijkt substantieel, maar beweegt binnen een marge van + en – 2 %. De verschillen zijn verklaarbaar door de stelselwijziging bapo in 2010 en door opwaartse bijstelling van de dotaties voor groot onderhoud gedurende het begrotingsjaar.). De personele lasten en baten en overige materiële exploitatiecijfers worden behoorlijk realistisch begroot. (conclusie J. Looise) Tabel 1. Begroting en realisatie 2010, 2011 Begroot

realisatie

Verschil

%

2010

-€ 6.300

€ 108.324

€ 114.624

1,7%

2011

€ 108.300

-€ 18.870

-€ 127.170

-1,9%

bron: JR 2010, 2011 SKOB een behoorlijk goede grip op de kostenontwikkeling al vragen de huisvestingslasten wel om aandacht. De rentabiliteit over de afgelopen 5 jaar bedraagt gemiddeld 1,4 % maar vertoont een duidelijk neerwaartse trend ( zie figuur 1).

Rentabiliteit 4,0% 3,0% 2,0% Rentabiliteit 1,0% 0,0% 2007 -1,0%

11

2008

2009

2010

2011

Het bedrijfsresultaat over de afgelopen vijf jaar is gemiddeld bijna € 90.000 ( tabel 2). Tabel 2. Bedrijfsresultaat 2007-2011 Bedrijfsresultaat

Rentabiliteit

2007

€ 183.376

3,0%

2008

€ 220.369

3,4%

2009

-€ 46.117

-0,7%

2010

€ 108.324

1,6%

2011

-€ 18.870

-0,3%

€ 89.416

1,4%

2007-2011 bron : OCW/CFI

Volgens de meerjarenbegroting zal deze dalende trend zich in de nabije toekomst voortzetten, zoals figuur 2 laat zien. Van 2012 tot 2015 beloopt het begrote bedrijfsresultaat totaal € 595.000 negatief.

Begroot resultaat €0 -€ 50.000

2011

2012

2013

2014

2015

-€ 100.000 -€ 150.000 -€ 200.000 -€ 250.000 Begroot resultaat

Dit alles op basis van bovengenoemde aannames voor de meerjarenbegroting, waarbij geconstateerd kan worden dat SKOB de autonome ontwikkeling van de baten nogal optimistisch hoog begroot en de personele kosten nogal laag. De afschrijvingen zijn gebaseerd op een gehalveerd investeringsplan en de dotatie aan de onderhoudsvoorziening is ca. € 20.000 lager dan de afgelopen jaren. Met andere woorden: de exploitatieresultaten zouden nog wel eens slechter kunnen uitpakken als tussentijds niet wordt bijgestuurd. (conclusie J.Looise) Over 2011 scoort de helft van de acht basisscholen een negatief exploitatieresultaat. Bij twee van de vier (Suitbertus en Galamaschool) gaat dat gepaard met een aandeel van personele lasten in de totale baten boven het door SKOB al vrij hoog gestelde maximum van 85 %. Bij de Boomgaard en Mariabasisschool is vooral het aandeel huisvestingslasten bijzonder hoog. Het gaat om scholen die last hebben van fors dalende instroom van leerlingen. Dankzij de t-1 bekostiging zouden scholen zolang zij krimpen aan de personele baten moeten overhouden, maar blijkbaar kost het moeite om de kostenstructuur van deze scholen aan te passen. Dat blijkt ook uit het grote aandeel van de huisvestingslasten in de totale exploitatie van alle SKOB scholen. (conclusie J.Looise)

12

Investeringen. Uit de concept jaarrekening blijkt verder dat SKOB in 2011 bijna € 150.000 heeft geïnvesteerd in materiële vaste activa. Dat is € 67.000 minder dan begroot, vanwege tijdgebrek. Met name de vervanging van leermiddelen is daardoor achtergebleven, maar voor 2012 staat een inhaalslag gepland. De omvang van de werkelijke investeringen in Inventaris/Apparatuur en Leermiddelen is in 2011 lager dan de afschrijvingen; dat bevordert de liquiditeit. Voor 2012 staat voor €185.000 aan investeringen gepland, waarvan €102.000 aan leermiddelen. Volgens de meerjarenbegroting halveert SKOB het niveau van de investeringen tot € 95.000 in 2015, maar het blijkt dat SKOB juist wil investeren in kwaliteit (zie 5.2.). (conclusie J.Looise) Dotaties. De dotatie aan Jubilea is in 2011 ruim € 4.000 lager dan begroot. De dotatie van € 122.000 aan de voorziening Groot Onderhoud is in 2011 eenmalig € 20.000 hoger dan begroot. Tabel 4 toont het voorgenomen beleid met betrekking tot dotaties en onttrekkingen voor groot onderhoud. Tussen 2011 en 2015 daalt de voorziening met €100.000. Dat is gemiddeld € 50.000 per schoolgebouw en in lijn met het meerjarenplan Groot Onderhoud. Tabel 4. Meerjarenonderhoud 2011-2015 dotaties en onttrekkingen totaal 2015 2011-15

2011

2012

2013

2014

stand voorziening 1-1

592000

545000

500600

461300

427700

begrote dotatie

122000

95600

96700

97800

98900

€ 511.000

onttrekking techn. MOP

287025

170731

36303

138399

97996

€ 730.454

onttrekking gepland

169000

140000

136000

131400

36000

€ 612.400

verschil MOP –gepland

118025

30731

-99697

6999

61996

€ 118.054

stand voorz. 31-12

545000

500600

461300

427700

490600

-€ 101.400

bron : meerjarenbegr; MOP Asset Facility Mgt. De liquiditeit van SKOB bevindt zich al jaren boven de signaleringsgrens van 1,5 (current ratio) die Don aanhoudt. (zie onderstaande grafiek). Op basis van de begrote tekorten zal de liquiditeit weliswaar fors afnemen, maar ook in 2014 nog 1,6 bedragen (zie bijlage Toetsingskader 2015). Bovendien beschikt SKOB over financiële vaste activa van bijna € 2.000.000.

Liquiditeit 2007-2011 liquiditeit 2,5 2,0 1,5 1,0 2007

13

2008

2009

2010

2011

2.4

Conclusies budgetbeheer

De afspraken uit het financieel beleidsplan van SKOB worden in de praktijk ook toegepast als we de jaarrekeningen over 2010 en 2011 en de meerjarenbegroting analyseren. Zo realiseren vier scholen een gepland tekort dat ten laste komt van de schoolreserve die daartoe (nog ruim) volstaat. Vier scholen voegen in 2011 kleine positieve saldi toe aan de schoolreserve. Dat is niet verwonderlijk, noch geruststellend, aangezien scholen bij daling van leerling-tal in eerste instantie kunnen profiteren van de hogere t-1 bekostiging. Deze biedt aan krimpscholen respijt om de kostenstructuur aan te passen. In de realisatie van de exploitatie 2010 en 2011 wijkt SKOB minder dan + of - 2 % af. Oorzaak zijn vooral de gestegen huisvestingslasten en extra dotaties aan de voorziening groot onderhoud. Het aandeel huisvestingslasten in het totaal stijgt in 2011 en nadert op sommige scholen de 10 %. Dit is een bekend verschijnsel bij krimp en leegstand: aanpassing van de gebouwensituatie kost tijd. Op drie scholen zijn in 2011 de personele kosten in % van de totale baten de gestelde maximale grens van 85 % gepasseerd. In een krimpsituatie valt dat te billijken, temeer daar deze ontwikkeling was voorzien. Maar bij voortdurende krimp zal het bestuur personele maatregelen moeten nemen om de meerjarenbegroting sluitend te houden. De investeringen in leermiddelen blijven fors achter bij de planning, vanwege een tijdrovend keuzeproces; daardoor zijn ook de afschrijvingen lager dan begroot. De liquiditeit van SKOB is boven de norm van Don en blijft ook tot 2015 goed, mede dankzij financiele vaste activa die om te zetten zijn in liquiditeiten. Als we het aantal en de kwaliteit van de beschikbare financiële documenten vergelijken met de ontworpen Checklist Budgetbeheer (zie bijlage 1.) dan is het oordeel positief. SKOB heeft de planning en controlcyclus op orde en heeft voldoende grip op de financiële ontwikkelingen. (conclusie J.Looise)

14

3

Vermogensbeheer

Bij vermogensbeheer gaat het om vragen als: hoe is het vermogen ontstaan, welke reserves worden onderscheiden en hoeveel liquide middelen houdt men aan om de lopende uitgaven te doen, om investeringen te betalen en onvoorziene tegenvallers in de exploitatie op te vangen. Maar ook stelt goed vermogensbeheer eisen aan de aanwezigheid van actuele financiële beleidsdocumenten en data. Ook op dit vlak blijkt SKOB goed te scoren op de door J. Looise opgestelde en gescoorde checklist Vermogensbeheer.(bijlage 2.)

3.1

Vorming van het vermogen

Het vermogen van een stichting bestaat uit eigen en vreemd vermogen. Vreemd vermogen bestaat uit geleend geld voor korte duur ( rekening courant krediet, crediteuren) en langere duur ( hypothecaire lening). Daarnaast beschikt een stichting over een voorziening voor groot onderhoud en kosten jubileumuitkeringen. Voorzieningen zijn strikt genomen geen eigen vermogen, maar OCW en de commissie Don rekenen deze bedragen mee in de bepaling van de solvabiliteit. Voorzieningen dragen bij aan de liquiditeit, want ze vertegenwoordigen geldbedragen waarvan slechts een klein deel op korte termijn beschikbaar moet zijn. De commissie Don breekt een lans voor het meer aantrekken van (lang) vreemd vermogen voor de financiering van bezittingen, waardoor een stichting met minder eigen vermogen toe kan. Maar zolang een schoolbestuur geen eigenaar is van de grond en opstal zullen banken moeite hebben met het verstrekken van langlopend krediet, omdat onderpand ontbreekt. Voor grote besturen kan schatkistbankieren een oplossing zijn om vreemd vermogen aan te trekken. Kleine (en grote) schoolbesturen kunnen soms ook bij de huisbankier terecht voor een leenfaciliteit in rekening courant. De stichting Katholiek Onderwijs Bergh is in 2004 gevormd na fusie. Over de periode 2006-2010 is de ontwikkeling van het eigen vermogen en de voorzieningen af te leiden uit data van OCW/CFI. Tabel 5 toont een overzicht. Tabel 5. Ontwikkeling Eigen vermogen en Voorzieningen 2006-2011 index Eigen vermogen 2006=100 Voorzieningen Index

Totaal

index

2006

2.457.822

100

755.543

100

€ 3.213.365

100

2007

2.641.198

107

874.417

116

€ 3.515.615

109

2008

2.775.745

113

936.399

124

€ 3.712.144

116

2009

2.729.628

111

1.082.382

143

€ 3.812.010

119

2010

3.203.602

130,3

698.173

92

€ 3.901.775

121

2011

3.184.732

129,6

639.010

85

€ 3.823.742

119

bron : OCW/CFI, concept JR 2011 Uit de tabel blijkt dat tot en met 2010 het eigen vermogen gestaag groeit. De invloed van de stelselwijziging 2009/2010 waarbij de bapo-voorziening is omgezet in een reserve is duidelijk te volgen via de kolom indexcijfers. De optelsom van eigen vermogen en voorzieningen laat een afvlakkende groei zien.

15

Door de krimp met 120 leerlingen stijgt in de periode 2006-2011 het vermogen per leerling fors, zoals figuur 3 laat zien.

EV + voorziening per leerling € 3.000 € 2.500 € 2.000 EV + voorziening per leerling

€ 1.500 € 1.000 € 500 €0 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Het eigen vermogen is de afgelopen zes jaar bijna uitsluitend toegenomen dankzij toevoeging van positieve exploitatieresultaten. Alleen de sterke toename in 2010 is grotendeels te danken aan de stelselwijziging rond de bapo middelen. Dat blijkt uit tabel 6. Tabel 6. Samenstelling Bedrijfsresultaat 2006-2011 Saldo Baten en Lasten exploitatie

Totaal 2006-2011

Saldo Baten en lasten financiële bedrijfsvoering

Totaal Bedrijfsresultaat

2006

-€ 48.667

€ 33.687

-€ 14.980

2007

€ 107.984

€ 75.392

€ 183.376

2008

€ 123.649

€ 96.720

€ 220.369

2009

-€ 114.589

€ 68.472

-€ 46.117

2010

€ 43.840

€ 64.484

€ 108.324

2011

-€ 115.502

€ 96.632

-€ 18.870

-€ 3.285

€ 435.387

€ 432.102

In 2010 is de bapo-voorziening omgezet in een bestemmingsreserve (publiek) van € 365.650. De positieve bedrijfsresultaten zijn echter voor een belangrijk deel toe te schrijven aan het resultaat op financiële transacties, dat wil zeggen de opbrengst van beleggingen en spaartegoeden minus de kosten. In tabel 2 par.2.3 zagen wij dat het exploitatiesaldo feitelijk al enkele jaren onder druk staat.

16

3.2

Samenstelling van het vermogen

De richtlijn voor de jaarverslaggeving onderscheidt drie soorten eigen vermogen, te weten: Algemene reserves, Bestemmingsreserves en Bestemmingsfondsen. Over deze bestemmingsfondsen beschikt SKOB niet. Die ontstaan wanneer derden als geldverstrekker voorwaarden stellen aan de besteding van verstrekte particuliere middelen, maar geen terugbetalingsverplichting geldt. Bestemmingsreserves bevatten eigen vermogen dat met een specifiek bestedingsdoel aangehouden wordt, bijvoorbeeld voor investeringen of ter financiering van een sociaal plan. De algemene reserve kent dat specifieke doel niet; het dient als appeltje voor de dorst. De herschikking van het eigen vermogen in de jaarrekening 2010 geeft inhoud aan het beleid van SKOB om het aantal bestemmingsreserves te beperken ten gunste van de algemene reserve. Zo is in 2010 de bestemmingsreserve Personeel opgeheven en de Bijzondere Schoolreserve met bijna 8 ton verminderd tot € 147.000 op naam van twee van de acht scholen. Ook is er een bestemmingsreserve Sociaal Beleid van €100.000 gevormd met het oog op de kosten van werkgelegenheidsgarantie bij krimp. Verder bedraagt de bestemmingsreserves BAPO € 367.000.Ten slotte bestaat er ook nog een bestemmingsreserve Eerste waardering van €185.000 die jaarlijks terugloopt met de afschrijvingen op meubilair en leermiddelen die zijn aangeschaft voor 2006. Naast het onderscheid tussen algemene en bestemmingsreserve komen we in de jaarrekening het onderscheid tegen tussen publiek versus privaat vermogen. Publiek vermogen is gevormd uit overheidsmiddelen, privaat vermogen is ontstaan uit overschotten van particuliere geldstromen. Bij SKOB gaat het om ouderbijdragen, maar het bedrag van € 42.000 per ultimo 2011 is slechts 1 % van het totale vermogen. Het eigen vermogen van SKOB bestaat anno 2011 voor 99 % uit publieke reserves (tabel 7). Tabel 7. Samenstelling Eigen vermogen Algemene reserve ( publiek)

Bestemmingsreserve Bestemmings (publiek) reserve (privaat)

Totaal Eigen Vermogen

2006

825.602

1.632.220

€ 2.457.822

2007

1.084.614

1.556.584

€ 2.641.198

2008

1.268.707

1.488.093

17.691 € 2.774.491

2009

1.259.534

1.437.499

18.947 € 2.715.980

2010

2.374.365

796.427

32.593 € 3.203.385

2011 2006 aandeel 2011 aandeel

2.514.715

627.085

42.932 € 3.184.732

34%

66%

79%

20%

1%

bron : OCW/CFI, concept JR 2011 Tussen 2006 en 2011 is het aandeel van de algemene reserve ten opzichte van de bestemmingsreserve scherp toegenomen; dit als gevolg van het SKOB beleid om de bestemmingsreserves af te bouwen. De Bijzondere schoolreserve van € 147.000 is in 2011 geheel aangewend ter dekking van het exploitatieverlies van de Mariabasis- en Pastoor Galamaschool. Dit exploitatieverlies is veroorzaakt door een geplande extra investering van het onderhoud en een revitalisering van de gebouwen.

17

Het aandeel van de bestemmingsreserves in de totale reserve van SKOB is sinds 2006 afgenomen van 66 % naar 20 % in 2011. De algemene reserve van € 2.5 mln. bestaat uit een centraal deel van 1.9 mln. en een schoolreserve van 0.6 mln. De schoolreserve mag volgens het financieel beleidsplan van SKOB maximaal 10 % van de schoolbaten bedragen en dat maximum bedraagt in 2012 € 636.000. In tabel 8 staat de stand van de algemene reserve per school na toevoeging van € 99.000 aan de schoolreserves. Het gaat om € 400 tot € 550 per leerling.

3.3

Ontwikkeling eigen vermogen

Door toevoeging van positieve bedrijfsresultaten en de omvorming van de bapovoorziening tot een reserve is het eigen vermogen gestegen en ontwikkelt de solvabiliteit zich gunstig tot boven 70 %.

Solvabiliteit SKOB 2007-2011 solvabiliteit 1 (EV/TV) 75,0% 70,0% 65,0% 60,0% 55,0% 2007

2008

2009

2010

2011

Wat is de verwachte ontwikkeling van het eigen vermogen gegeven de aannames bij de meerjarenbegroting? Tabel 9 laat zien dat vanaf 2012 negatieve bedrijfsresultaten worden begroot bij een leerling-daling van ongeveer 10 %. Bij ongewijzigd beleid betekent dit een aanslag op de algemene reserve van bijna € 600.000 in de periode 2012-2015. Dat is een kwart van de algemene reserve! Daarbij komt dat de aannames bij de meerjarenbegroting redelijk optimistisch zijn en bij daling van de reserves het ook moeilijker zal worden om het positieve saldo financiële baten min lasten van € 66.500 te realiseren.

18

Het toekomstbeeld wordt nog somberder als we alleen naar het exploitatiesaldo kijken. Dan ontstaat een tekort ter grootte van € 870.000, oftewel een derde van de algemene reserve bij ongewijzigd beleid.

Tabel 9. Prognose Bedrijfsresultaat 2012-2015 Saldo Baten en Lasten exploitatie

Totaal 2012-2015

Saldo Baten en lasten financiële bedrijfsvoering

Totaal Bedrijfsresultaat

2012

-€ 175.400

€ 75.700

-€ 99.700

2013

-€ 150.900

€ 66.500

-€ 84.400

2014

-€ 240.600

€ 66.500

-€ 174.100

2015

-€ 303.300

€ 66.500

-€ 236.800

-€ 870.200

€ 275.200

-€ 595.000

bron : concept JR 2011, meerjarenbegroting SKOB 2012-2015

3.4. Conclusies Vermogensbeheer Over de periode 2006-2010 is de omvang van het eigen vermogen van SKOB gestaag toegenomen en is de solvabiliteit gestegen tot boven 70 %. Dat komt voornamelijk door het toevoegen van positieve bedrijfsresultaten aan de algemene reserve. Die bedrijfsresultaten zijn in de periode 2006-2010 wel gaan fluctueren maar overwegend positief gebleven dankzij de opbrengsten op financiële beleggingen en spaartegoeden. De samenstelling van het eigen vermogen vertoont een duidelijke accentverschuiving van bestemmingsreserves per school naar de algemene reserve. Dat is in lijn met het ingezette beleid. Van de algemene publieke reserve van € 2.5 mln. is 25 procent ‘afgezonderd’ naar schoolniveau als algemene reserve per school. Deze bedraagt € 400 tot € 550 per leerling en de acht scholen kunnen daarmee hun eventuele exploitatietekorten opvangen. Private reserves per school zijn niet substantieel: minder dan 1 % van het eigen vermogen. De herwaarderingsreserve meubilair en leermiddelen zal over enkele jaren nihil zijn. Op grond van de (beleidsarme) meerjarenbegroting 2012-2015 zal SKOB exploitatietekorten genereren. Daardoor zal de algemene reserve bij ongewijzigd beleid met € 600.000 afnemen in vier jaar tijd. De renteopbrengsten van ruim € 275.000 die SKOB tot 2016 tegemoet kan zien, helpen om de negatieve exploitatietekorten gedeeltelijk te compenseren. (conclusie J.Looise)

19

4

Vermogenstoets

Er bestaan verschillende visies op het bepalen van de benodigde reserve voor een schoolbestuur. En daarmee ook verschillende berekeningen van een eventuele financiële ruimte. In dit rapport gebruiken wij allereerst het instrument Toetsingskader van de PO raad. Verder kijken we naar de uitkomst op basis van het begrip weerstandsvermogen en de eigen normen zoals SKOB die heeft vastgelegd in het financieel beleidsplan uit 2009 ‘SKOB op weg’. Deze werkwijze sluit aan bij de methode zoals Price Waterhouse Coopers voorstaat, maar door Don als minder bruikbaar wordt geoordeeld. Daarom is die alleen in een bijlage () vermeld.

4.1

Kapitalisatiefactor en financiële ruimte

Volgens de commissie Don staat bij vermogensbeheer de financiering van de totale kapitaalsbehoefte (bezittingen) centraal. Belangrijk uitgangspunt hierbij is een efficiënte inzet van het kapitaal gegeven de totale behoefte aan bezittingen ( geld en goederen). In dit kader heeft de commissie Don het kengetal Kapitalisatiefactor geïntroduceerd. Dit kengetal signaleert in hoeverre budgetten efficiënt zijn ingezet,gegeven een bepaalde grootte van het schoolbestuur. De veronderstelling is dat als een schoolbestuur veel kapitaal heeft aangewend in verhouding tot de jaarlijkse baten, dat dan een deel van dat kapitaal nog niet wordt benut. De schoolorganisatie zou met minder kapitaal ( lees: bezittingen aan inventaris, vorderingen en liquide middelen) dezelfde diensten moeten kunnen leveren; of met hetzelfde kapitaal meer diensten kunnen leveren. De kapitalisatiefactor wordt daarmee dus een maat voor de omvang van de bezittingen (geld en goederen) ten opzichte van de totale batenstroom. Mits de solvabiliteit boven de ondergrens van 20 % ligt, bepaalt de Kapitalisatiefactor volgens de commissie Don hoe groot de financiële ruimte is. Deze kan (of dient) dan ingezet te worden ter verbetering van het onderwijs. Of er structureel sprake is van financiële ruimte zal in samenhang met het budgetbeheer moeten worden vastgesteld. Dus het al dan niet aanwezig zijn van een beleidsrijke meerjarenbegroting, risicoanalyse en voldoende geld in liquide vorm, bepaalt mede de structurele financiële ruimte.

4.2

Verantwoorden met instrument Toetsingskader PO raad

Bij het verantwoorden van de financiële positie gaat het volgens de PO raad ten principale over de vraag hoe het kapitaal (geld en goederen) wordt ingezet ter verbetering van de onderwijskwaliteit. En dus niet over de vraag hoe het kapitaal zich verhoudt tot een landelijke norm. Wel is het in het belang om voor de PO-sector een uniforme wijze van evalueren en verantwoorden van de financiële positie af te spreken, maar die uitgaat van de specifieke situatie van het schoolbestuur zonder stringente richtlijnen of harde normen. Daarom heeft de PO raad een model toetsingskader ontwikkeld, waarbij men voortborduurt op het begrip Kapitalisatiefactor met de signaleringsgrenzen afgeleid van het rapport van de Commissie Don. Daarnaast bevat het model de bekende en veelgebruikte kengetallen Solvabiliteit en Liquiditeit. Na het invullen van de eigen jaarrekening gegevens in een digitaal instrument (spreadsheet) kan het schoolbestuur de eigen financiële positie vergelijken met een op de kapitalisatiefactor gebaseerde bovengrens. Daarnaast wordt de score ten opzichte van een ondergrens van 20 % voor de solvabiliteit gemeten en een ondergrens van 0,5 voor de liquiditeit.

20

De specifieke kapitaalsbehoefte van een schoolbestuur wordt berekend aan de hand van: a. De vervangingswaarde van de totale materiële vaste activa rekening houdend met de bestaande praktijk of toekomstige mogelijkheid om investeringen te spreiden; dit wordt de financieringsbehoefte genoemd. b. Het kapitaal dat nodig is om de lopende verplichtingen (bestellingen, loonbetalingen, etc.) te voldoen; dit wordt de transactieliquiditeit genoemd. c. Het kapitaal dat nodig is om tegenvallers in de exploitatie op te vangen afgeleid van een norm of beter een specifieke actuele risicoanalyse; dit heet de bufferliquiditeit. Het instrument geeft zo antwoord op de vraag “hoe verhoudt de huidige vermogenspositie van een schoolbestuur zich tot de signaleringsgrenzen van het toetsingskader”? Met andere woorden: hoe groot is de financiële ruimte voor extra investeringen in het onderwijs? Tabel 10 toont de uitkomsten in de situatie van SKOB per 1-1-2012.

21

22

Voor SKOB liggen solvabiliteit en liquiditeit ruim boven de signaleringsgrenzen die OCW en de Inspectie sinds de cie. Don aanhouden. De hoeveelheid aanwezig kapitaal is 1,5 mln. hoger dan de benodigde kapitaalsomvang. Met andere woorden: SKOB beschikt anno 2012 over een financiële ruimte van 1,5 mln. euro. Het model ( bijlage 5.) rekent dit ook uit via het kengetal Kapitalisatiefactor, waarbij rekening wordt gehouden met de grootte van het schoolbestuur ( de bestuurspecifieke signaleringsgrens). In tabel 11 staat een samenvattende berekening. Tabel 11. Kapitalisatiefactor en financiële ruimte 2012 in % totale Kapitalisatiefactor baten in geld Berekende signaleringsgrens 63% € 4.281.419 Bestuurspecifieke signaleringsgrens 41% € 2.786.557 Financiële ruimte € 1.494.862 Solvabiliteit Berekend minimale signaleringsgrens Liquiditeit Berekend minimale signaleringsgrens bron: toetsingskader PO raad 2012

72% 20% 2,2 0,5

Het verschil tussen de berekende werkelijke kapitalisatiefactor en de normatieve bestuursspecifieke kapitalisatiefactor anno 2012 voor SKOB als ‘middelgroot’ schoolbestuur bedraagt 22 procentpunten. Dat leidt tot een financiële ruimte van bijna € 1.500.000. Een bedrag dat SKOB niet geheel in liquide middelen aanwezig heeft, maar dankzij 2 mln. aan financiële vaste activa ( beleggingen in obligaties) wel liquide kan maken. Maar kan of moet SKOB die ruimte ook benutten? Daarvoor moeten we de uitkomsten van de meerjarenbegroting 2011-2014 verwerken in het model en een prognosebalans worden opgesteld. (zie bijlage 6). Eerder bleek al dat de exploitatie vanaf 2012 tot 2015 tekorten gaat opleveren van totaal bijna € 600.000 vanwege de krimp met 230 leerlingen. Waarbij werd aangenomen dat de formatie grotendeels via natuurlijk verloop kan worden aangepast. De normatief berekende kapitalisatiefactor stijgt met 1 procentpunt ( omdat de baten meer dalen dan geld en goederen). Het verschil met de bestuurspecifieke kapitalisatiefactor neemt met 5 procentpunten af tot 17 %. In geld uitgedrukt komt dat neer op een afname van de financiële ruimte met € 500.000. De gevolgen voor de kapitalisatiefactor en de financiële ruimte in 2015 staan in tabel 12.

23

Tabel 12. Kengetallen en financiële ruimte 2015 in % totale Kapitalisatiefactor baten in geld Berekende signaleringsgrens 64% € 3.754.710 Bestuurspecifieke signaleringsgrens 47% € 2.759.804 Financiële ruimte € 994.906 Solvabiliteit Berekend minimale signaleringsgrens Liquiditeit Berekend minimale signaleringsgrens

72% 20% 1,6 0,5

De solvabiliteit verandert niet, maar de liquiditeit neemt duidelijk af tot vlak boven de signaleringsgrens van 1,5. Er resteert een financiële ruimte van bijna € 1.000.000 in 2015. Zo helpt dit model Toetsingskader ( bijlage 4,5 en 6) om a. Een overzicht te krijgen van de ontwikkeling van de balanspositie en de exploitatieresultaten van 2006-2011 in relatie tot een landelijke benchmark b. Inzicht te krijgen in de belangrijkste kengetallen van balans- en resultatenrekening c. Het kengetal kapitalisatiefactor te berekenen en te ontleden naar de verschillende deelaspecten ( financiering vaste activa, transactieliquiditeit en bufferreserve) d. Inzicht te vormen in de omvang van de eventuele financiële ruimte waarover het bestuur beschikt en die nog ingezet kan worden voor het verbeteren van de onderwijskwaliteit. e. De effecten van voorgenomen ( investering- en begrotings) beleid op de kengetallen Kapitalisatiefactor, Solvabiliteit en Liquiditeit zichtbaar te maken. Eén en ander draagt bij aan een betere financiële verantwoording. Het kan mogelijk aanleiding geven tot besluiten door het schoolbestuur over de aanwending van reserves in meerjarig perspectief, bijvoorbeeld om tekorten in de exploitatie te dekken, projecten te financieren of te investeren in materiële zaken.

24

4.3

Eigen vermogensbeleid SKOB

In het financieel beleidsplan SKOB op weg uit 2009 staan enkele uitgangspunten en streefwaarden met betrekking tot het vermogensbeleid. Kern van dit beleid vormt het begrip weerstandsvermogen. Het wordt omschreven als gezamenlijk vangnet bedoeld om onvoorspelbare lasten (tegenvallers) op te vangen die zich niet vaak en meestal onverwachts voordoen. Als ze wel voorspelbaar zijn, kan de omvang worden ingeschat en kunnen ze in een meerjarenbegroting worden opgenomen. Het weerstandsvermogen wordt gedefinieerd als eigen vermogen gedeeld door de totale baten, inclusief financiële baten, maar exclusief buitengewone baten. Dat is de definitie zoals die voor het weerstandsvermogen in het VO in 2008 is vastgelegd met streefwaarden tussen 10 en 40 %. SKOB hanteert een streefwaarde tussen minimaal 5 en maximaal 25 % op stichtingsniveau. Voor SKOB scholen geldt dat zij maximaal 10 % van de totale schoolbaten mogen aanhouden als schoolreserve. Het eigen vermogen bestaat uit een algemene reserve en een bestemmingsreserve; bestemmingsfondsen zijn tot op heden niet van toepassing. De algemene reserve dient als bufferreserve en als financieringsbron voor investeringen. Inmiddels is in het primair onderwijs een andere definitie voor weerstandsvermogen gaan gelden. In navolging van PwC wordt de financieringsfunctie van materiële vaste activa uitgezonderd. Dan resteert de formule: Weerstandsvermogen = (Eigen vermogen – MVA) / totale rijksbijdrage * 100 %, waarbij de streefwaarde tussen 5 en 25 % zou moeten liggen. Volgens deze laatste definitie heeft SKOB een weerstandsvermogen in 2012 van 32 % en ten opzichte van het gestelde maximum van 25 % dus 7 % overreserve. Bij totale rijksbaten van € 6.500.000 gaat het om een bedrag van € 455.000. Op basis van de aannames en de uitkomsten van de meerjaren begroting verandert het kengetal weerstandsvermogen voor SKOB in 2015 niet. Dat komt doordat zowel het eigen vermogen als de waarde van de materiële vaste activa als de totale baten uit rijksmiddelen afnemen. In euro’s vertaald daalt de overreserve wel met 110.000 tot € 345.000 in 2015.

4.4

Conclusies Vermogenstoets

De methode Don werkt met de kapitalisatiefactor en signaleringsgrenzen voor solvabiliteit en liquiditeit. Deze kapitalisatiefactor ligt anno 2012 voor SKOB 22 procentpunten boven de berekende signaleringsgrens en leidt tot een financiële ruimte van bijna € 1.5 miljoen. De solvabilteit en liquiditeit zijn goed. Het meerekenen van de uitkomst van de meerjarenbegroting 2012-2015 doet die ruimte afnemen met € 500.000 tot ruim € 1.000.000. Als SKOB het weerstandsvermogen (in enge zin) als maatstaf neemt zou er in 2015 sprake zijn van een overreserve van € 345.000, zijnde 6 % van de begrote rijksbijdragen. De PwC methode werkt met het aanwezige versus vereist weerstandsvermogen als uitgangspunt. Ook volgens deze methode is de uitkomst dat SKOB in 2015 nog een financiële ruimte in het eigen vermogen heeft van € 1.000.000.

25

5

Financiële ruimte: nadere analyse en

aanwendingsmogelijkheden In het vorige hoofdstuk kwamen we via het model Toetsingskader van de PO raad en het model van PwC tot de conclusie dat SKOB in 2011 een financiële ruimte heeft van circa € 1.500.000 en dat deze ruimte naar verwachting door exploitatietekorten zal slinken tot € 1.000.000 in 2015. Als SKOB het PO raad model wil gebruiken in de verantwoording naar OCW, de Inspectie en naar andere belanghebbenden rijzen er twee vragen: is het verantwoord om de financiële ruimte geheel of gedeeltelijk te gaan gebruiken? En zo ja, wat zijn dan gewenste bestedingsdoeleinden? Om deze vragen te beantwoorden dienen we zicht te krijgen op het actuele risicoprofiel van SKOB en op de investeringen die nodig geacht worden om kwaliteit te handhaven ten tijde van krimp.

5.1

Risicomanagement door budgetbeheer.

Een organisatie komt zelden in moeilijkheden door het optreden van echte risico’s (onvoorspelbare en onbeheersbare gebeurtenissen), maar door het niet op tijd waarnemen van financiële problemen en niet tijdig en adequaat daarop reageren. Het niet op orde zijn van de planning en controlcyclus is feitelijk één van de grootste risico’s die een organisatie loopt. Dit risico hoeft niet afgedekt worden door het creëren van een bufferrisico, maar door het nemen van beleids- en beheersmaatregelen. Met andere woorden: ‘echte’ risico’s komen minder vaak voor dan falend budget- en vermogensbeheer. Is de planning en controlcyclus op orde? Daarvoor leggen we SKOB langs de checklist Budgetbeheer Deze is voor dit doel ontworpen en zet op een rij of er financiële planning- en beleidsdocumenten voorhanden zijn en of ze actueel zijn. ( zie bijlage2 ). In hoofdstuk 2 concludeerden we al dat SKOB bijzonder goed scoort op deze checklist Budgetbeheer, want er wordt planmatig gewerkt en de begroting, tussenrapportage en jaarrekening worden tijdig en volledig opgeleverd. SKOB heeft de planning en controlcyclus op orde is en heeft grip op de financiële ontwikkelingen. (conclusie J.Looise)

5.2

Risicoprofiel herwogen

Is het risicoprofiel actueel en voldoende meegenomen in het onderzoek? 1 OCW heeft in 2008 PriceWaterhouseCoopers (PWC) opdracht gegeven een onderzoek te doen naar de wenselijke vermogenspositie van het primair onderwijs In deze methodiek is een overzicht opgenomen voor welke risico’s het vormen van een financiële reserve noodzakelijk is, namelijk 1. Onverwacht sterke terugloop van het leerlingenaantal 2. Gedwongen mobiliteit 3. Risico’s als gevolg van krimp personeelsformatie 4. Risico’s op overige baten 5. Restrisico’s Zijn ze voldoende meegenomen in het bepalen van de financiële ruimte in het PO Raad model? De Algemene Directie van SKOB en de extern adviseur J. Looise zijn de vijf categorieën langsgelopen en geschat hoeveel een eventueel aanvullend beroep op de bufferreserve zal bedragen.

1

“Onderzoek vermogenspositie van het Primair Onderwijs” PWC 7 juli 2008.

26

5.2.1 Leerling-prognoses Voor de ontwikkeling van het aantal leerlingen op de scholen onder SKOB heeft het bestuur de beschikking over verschillende prognoses die onderling verschillen naar methodiek, naar tijdshorizon en dus naar nauwkeurigheid. Maar de trend voor SKOB is dalend in alle prognoses tot 2020. Via Pronexus is de ontwikkeling van de basisgeneratie 4-12 jarigen bekend voor de Gemeente Montferland. Belangrijke maar inmiddels onzekere factor is de geplande/verwachte woningbouw in de 6 dorpskernen. Daarnaast speelt per school de verandering in het belangstellingspercentage een rol. Voor de gemeente Montferland voorziet men een daling van de basisgeneratie met 10 % in 2014 ten opzichte van 2011 en - 17 % in 2020. Voor de 8 scholen van SKOB komt Pronexus tot een prognose van een daling van 61 leerlingen of 4,5 % tussen 2012 ( 1386) en 2014 (1325). In de periode tot 2020 prognosticeert men een daling van bijna 19 %. Met andere woorden: de daling is de komende jaren relatief minder dankzij goede belangstelling voor SKOB scholen, maar na 2015 neemt de krimp relatief toe. Via CBS statline is de verwachte bevolkingsontwikkeling van 0-15 jarigen in de gemeente Montferland bekend. Die bedraagt van 2012 tot 2015 – 9 % en van 2012 tot 2020 – 22 %. Vooral het aandeel 5-10 jarigen gaat fors dalen zoals de tabellen 14 en 15 laten zien.

Tabel 14.

Bevolkingsprognose MONTFERLAND 2012-2020 2012

Totaal alle leeftijden

2015 Ontw. Abs.

%

35100

34300

-800

-2,3%

0 tot 5 jaar

1500

1400

-100

-6,7%

5 tot 10 jaar

2000

1600

-400

-20,0%

10 tot 15 jaar

2300

2300

0

0,0%

5800

5300

0 tot 15 jaar

-8,6%

bron CBS statline Tabel 15.

Bevolkingsprognose MONTFERLAND 2012-2020 2012

2020

35100

33700

-1400

-4,0%

0 tot 5 jaar

1500

1400

-100

-6,7%

5 tot 10 jaar

2000

1400

-600

-30,0%

10 tot 15 jaar

2300

1700

-600

-26,1%

5800

4500

Totaal alle leeftijden

0 tot 15 jaar

-22,4%

bron CBS statline De interne prognose die SKOB heeft gemaakt loopt van 1 oktober 2011 tot 2014 en is samengevat in de volgende tabel 16.

27

Tabel 16 toont een krimp van 17 % in drie jaar tijd, waarbij de onderbouw gemiddeld 28 % krimpt en de bovenbouw 13 %. Omdat voor onderbouwleerlingen meer bekostiging wordt ontvangen is het financiële effect van deze krimp relatief groot. Als wij zelf deze tendens per school indexeren en doorrekenen ontstaat er een prognose per 1-102019 van 929 leerlingen. Dat is ruim 175 minder dan in 2014. De totale daling ten opzichte van 2011 komt daarmee op 30 %! Het is de vraag of sommige scholen in de aanloop naar 2019 wel boven de opheffingsnorm blijven. Per 1-10-2011 waren er 1332 leerlingen op de 8 SKOB scholen, dat is al bijna het niveau dat Pronexus voor 2014 voorspelde. De eigen prognose van SKOB komt op 1106 leerlingen per 1-102014. Inmiddels is in de nieuwe meerjarenbegroting gerekend met 1254 leerlingen per 1-10-2012 en 1094 leerlingen per 1-10-2014. De meerjarenbegroting 2012-2015 neemt dus minder leerlingen als uitgangspunt, waardoor de baten sterker dalen en men zich dus een scherpere doelstelling oplegt om tot een sluitende begroting te komen. Conclusie: SKOB hanteert een sombere, maar realistische leerling-prognose bij de formulering en vaststelling van beleidsplannen zoals de (meerjaren) begroting en het bestuursformatieplan. Het risico op een grotere dan geplande terugloop van leerlingen is daarom niet groot. (conclusie J.Looise)

5.2.2 Gedwongen mobiliteit In situaties van krimp stijgt de onzekerheid en spanning, wat tot extra ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en zelfs tot arbeidsconflicten kan leiden. Dit gedwongen afscheid gaat gepaard met hoge kosten. Het lijkt de Algemene Directie gewenst om daarvoor een bedrag van € 150.000 te reserveren.

28

Daarnaast wil de Algemene Directie investeren in de kwaliteit van mensen die in dienst blijven en bijv. met passend onderwijs te maken krijgen, meer differentiatie binnen de klas moeten realiseren of vitaal ouder willen worden in het onderwijs. De prestatiebox-middelen kunnen mede dienen om de deskundigheid op peil te houden cq. te brengen. Zie Beleidsplan “Basis voor presteren SKOB 2012” en “Gelden Prestatiebox”

5.2.3 Zachte landing krimp personeelsformatie In de situatie van forse krimp staat het bestuur van SKOB voor de opgave om de personeelsformatie voor alle categorieën ( Directie, Onderwijzend- en Onderwijsondersteunend Personeel) aan te passen. Het bestuur streeft naar een ´zachte landing´ van de huidige naar de toekomstige personeelsformatie. In eerste instantie is gedacht aan bevorderen van natuurlijk verloop door prepensioen. Met de stijging van de pensioengerechtigde leeftijd en mogelijke daling van de pensioenuitkeringen van het ABP zal de bijdrage van SKOB aan dit soort maatregelen stijgen. Ook de mobiliteit via het Personeelscluster Oost-Nederland (PON) zou contractueel wel eens duurder kunnen gaan uitvallen. Vervolgens kost het vergroten van de flexibele schil met uitzendkrachten meer geld, terwijl daar in de meerjarenbegroting een afnemend bedrag staat. Ten slotte zal wanneer de gewenste mobiliteit niet tot stand komt de boventalligheid in de personeelsformatie langer blijven bestaan. SKOB heeft in 2010 een reserve Sociaal beleid aangelegd van € 100.000, maar de directie wil gelet op bovenstaande risico’s deze reserve verhogen tot € 300.000. Dit Sociaal beleid zal het komend jaar verder ontwikkeld en in uitvoering moeten worden genomen.

5.2.4 Risico’s op overige baten Dit risico betreft onvoorziene, tegenvallende opbrengsten uit niet reguliere bekostiging. De reguliere bezuinigingen zijn immers meegenomen in de meerjarenbegroting en de geprognosticeerde exploitatietekorten tot 2015. We denken aan tegenvallende baten uit leerling-gebonden financiering, maar ook aan baten uit gemeentelijke of particuliere bron. Uit de jaarrekening blijkt dat de LGF middelen substantieel zijn, de andere baten niet. Hiervoor is er besloten om € 25.000 op jaarbasis te reserveren voor een zachte landing van passend onderwijs ( lgf, wsns en extra scholing). Dat komt neer op € 100.000 tot 2016.

5.2.5 Restrisico’s Uit onderzoek ( Kostenremanentie bij krimp in het onderwijs, 2011) blijkt dat in situatie van krimp het 2 jaar tijd kost om de vaste en variabele kosten in de huisvesting aan te passen. Dit effect is in de meerjarenbegroting van SKOB voldoende meegenomen. Het aantal gebouwen zal ook in 2015 hoogstwaarschijnlijk nog 8 bedragen. Het sluiten en teruggeven van gebouwen aan de gemeente is tot 2015 niet aan de orde. Om de kwaliteit van huisvesting op peil te houden wordt er de komende jaren meer onttrokken dan gedoteerd aan de voorziening groot onderhoud, maar volgens de toelichting bij de jaarrekening vormt de voorziening van bijna € 550.000 per 1-1-2012 een toereikende buffer.

29

SKOB beschikt over een Bapo-reserve van € 366.000. De directie schat in dat het feitelijke bapogebruik 1 % meer is dan bekostigd wordt. Op jaarbasis kost dat € 45.000, maar de reserve volstaat. SKOB maakt onderdeel uit van het Personeelscluster Oost Nederland (PON). Door krachtenbundeling is de mogelijkheid geschapen om personeel bij voorrang in aanmerking te laten komen voor vrijkomende vacatures elders, personeel te herplaatsen en jong personeel te laten doorstromen. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van een vervangerpool. Deelname aan dit mobiliteitscentrum kent lusten en lasten. Het is de vraag of bij voortschrijdende regionale krimp de voordelen van PON voor SKOB voortduren of dat het extra kosten met zich meebrengt. Afscheid van PON kan niet zomaar, maar leidt ook tot een afrekening. Hoe hoog die rekening is valt moeilijk te voorspellen. Wij verwachten evenwel positieve consequenties van de intensieve samenwerking binnen PON. Het vooruitzicht van aanhoudende krimp heeft het bestuur van SKOB er toe gebracht om een verkenning te starten naar bestuurlijke opschaling. Met het bevoegd gezag van PRO8 is een intentieverklaring opgesteld, waarna een periode van nader onderzoek aanbreekt. Een mogelijke fusie wordt niet eerder dan 2014 voorzien. Kosten van dit fusieproces kunnen € 10.000 op jaarbasis bedragen en zijn (nog) niet opgenomen in de meerjarenbegroting. Interessanter en substantiëler is de vraag naar postfusiekosten. Te denken valt aan extra uitgaven voor het (her) inrichten van het bovenschools management, samenvoegen van bedrijfsprocessen en ondersteunende functies en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke cultuur en beeldvorming. In totaal denkt de Algemene directie € 100.000 voor (post) fusie kosten te moeten reserveren. Overigens leidt een fusie ertoe dat bezit, schuld en eigen vermogen van de twee stichtingen wordt samengevoegd. De in dit rapport bepaalde financiële ruimte van SKOB ‘verdwijnt’ dan in het totale geconsolideerde vermogen van de nieuwe stichting.

5.3

Investeringen in kwaliteit

De aanwezige financiële ruimte wil SKOB ook benutten om de eigen investeringsagenda te realiseren. Rode draad vormt het motto “Kwaliteitsbehoud bij krimp”. Het gaat om investeringen in goederen en mensen. In de meerjarenbegroting 2012-2015 zijn investeringen en afschrijvingen opgenomen op een niveau dat 50 % lager ligt dan het huidige. Vooral op het gebied van ICT en leermiddelen zijn aanvullende plannen in de maak. De Algemene directie wil namelijk ook in een situatie van krimp de investeringen op peil houden. Dit heeft een extra financieringsvraag van € 170.000 tot gevolg. Door de investeringen zullen ook de afschrijvingen in totaal € 30.000 hoger uitvallen. Blijvende kwaliteit van de personeelsformatie vraagt om investeringen die enerzijds de kansen op de (regionale) arbeidsmarkt vergroten en anderzijds bijdragen aan de brede inzetbaarheid van personeel binnen de eigen stichting door de personele competenties te vergroten en de vitaliteit te bevorderen. Dit o.a. in het kader van duurzame verbetering van de competenties van ons personeel. De relatie met de krimpsituatie vraagt een herbezinning op de vormgeving en bemensing van ons onderwijs). Ook is het voornemen om te starten met onderzoeken en uitvoeren van mogelijkheden en kansen in relatie tot de krimp vanuit onderwijskundige meerwaarde. Voor dit doel zijn naast de prestatiebox middelen ook een extra beroep op de financiële ruimte voorzien van € 150.000 tot € 200.000 tot 2016.

30

5.4

Conclusies financiële ruimte aangewend

In het PO raad model Toetsingskader is voor SKOB in 2015 een bufferreserve ingebouwd van 8,5 % voor niet nader bepaalde risico’s. Nader beschouwing van de belangrijkste risico’s leidt tot de conclusie dat er tot 2015 aanvullende middelen nodig zijn om risico’s te dekken of extra uitgaven te financieren van totaal € 1.000.000. Tabel 17 toont een samenvatting.

Tabel 17. Aanvullende Risico's Risico Aspect Extra bedrag leerling-daling prognose realistisch €0 Personeel frictie € 150.000 Formatie zachte landing € 300.000 overige baten passend onderwijs € 100.000 restrisico's fusiekosten € 100.000 Totaal € 650.000 bron : meerjarenbegroting SKOB, gesprek met directie De aanvullende risico’s leggen voor € 650.000 beslag op de financiële ruimte van € 1000.000, waarna € 350.000 resteert. De geplande investeringen in het kader van Kwaliteit bij krimp bedragen maximaal € 400.000. Daarmee heeft SKOB de gehele financiële ruimte beleidsmatig onderbouwd en benut.

31

6

Conclusies en nabeschouwing

6.1

Conclusies Onderzoeksvragen

Voert SKOB een verantwoord vermogensbeleid? Ja, SKOB heeft in het financieel beleidsplan ‘SKOB op weg’ ( 2009) het vermogensbeleid geformuleerd en voert dat sindsdien in de praktijk ook uit. (conclusie J.Looise) Kern van dit beleid vormt het afbouwen van bestemmingsreserves en het opbouwen van een centrale algemene reserve. De algemene schoolreserve wordt beperkt tot 10 % van de schoolbaten. Verder werkt SKOB met het kengetal weerstandsvermogen. Het wordt omschreven als gezamenlijk vangnet bedoeld om onvoorspelbare lasten (tegenvallers) op te vangen die zich niet vaak en meestal onverwachts voordoen. Het weerstandsvermogen wordt gedefinieerd als eigen vermogen gedeeld door de totale baten, inclusief financiële baten, maar exclusief buitengewone baten. Dat is de definitie zoals die voor het weerstandsvermogen in het VO in 2008 is vastgelegd met streefwaarden tussen 10 en 40 %. SKOB hanteerde in 2008 een streefwaarde tussen minimaal 5 en maximaal 25 %. Inmiddels is in het primair onderwijs een andere definitie voor weerstandsvermogen gaan gelden. In navolging van PwC wordt de financieringsfunctie van materiële vaste activa uitgezonderd. Dan resteert de formule: Weerstandsvermogen = (Eigen vermogen – MVA) / totale rijksbijdrage * 100 %, waarbij de streefwaarde tussen 5 en 25 % zou moeten liggen. Volgens deze laatste definitie heeft SKOB een weerstandsvermogen van 32 % en dus 7 % financiële ruimte. Bij totale rijksbaten van € 6.500.000 gaat het in 2012 om een bedrag van € 455.000 en in 2015 om € 345.000. SKOB conformeert zich anno 2012 aan het toetsingskader zoals de PO dat heeft opgesteld op basis van de methodiek van de commissie Don. Die hanteert het begrip Kapitalisatiefactor met een bestuursspecifieke signaleringsgrens. Deze bedraagt voor SKOB in 2012 41 %. Bij een berekende waarde van 63 % geeft dat een financiële ruimte van 22 % oftewel € 1.500.000. Hoe gaat SKOB deze financiële ruimte benutten? Enerzijds voor de dekking van aanstaande exploitatietekorten als gevolg van krimp van leerling-tal en daling van baten bij gelijkblijvende lasten. Anderzijds als buffer voor nader omschreven risico’s en als financieringsbron voor investeringen in kwaliteit ten tijde van krimp. Gelet op de cumulatieve exploitatietekorten in de meerjarenbegroting tot 2015 neemt de financiële ruimte af tot € 1.000.000. En maken we het risicoprofiel van SKOB expliciet, dan daalt de financiële ruimte tot € 350.000 in 2015. Dit bedrag wordt aangewend voor behoud van het investeringspeil door meer dan in de meerjarenbegroting staat gepland te investeren in ICT en Leermiddelen. En last but not least te investeren in deskundigheid, vitaliteit en kwaliteit van de personeelsformatie.

32

6.2

Nabeschouwing ( door J. Looise)

Vanuit de PO is dit onderzoek met belangstelling gevolgd op twee aspecten, namelijk werkt het model Toetsingskader en is een bestuur in staat om naast die cijfermatige benadering eigen afwegingen te maken om eventuele financiële ruimte in te zetten als investering in goed onderwijs. A. Het model Toetsingskader. De sterke punten van het Excel instrument zijn volgens ons:  De verbinding met de database van cfi geeft direct inzicht in de ontwikkeling van de belangrijkste kengetallen van balans en resultatenrekening  De presentatie in grafieken geeft ook voor niet financieel deskundigen inzicht in de prestaties op financieel gebied  In een oogopslag is de financiële ruimte af te lezen, zonder diepgaande kennis van het begrip kapitalisatiefactor Wij vragen aandacht voor de volgende verbeterpunten:  De benodigde recente financiële gegevens: de meeste scholen beschikken niet over een geprognosticeerde balans en resultatenrekening, dus het wachten is op de jaarcijfers en een meerjarenbegroting  Het statische karakter: het instrument berekent de financiële ruimte anno nu, de invloed van beleidsmaatregelen om bijvoorbeeld de financiële ruimte te beperken of de kapitalisatiefactor omlaag te brengen is moeilijk inpasbaar en dus slecht zichtbaar  Nog los van het feit dat veel maatregelen de kapitalisatiefactor niet omlaag brengen: alleen exploitatieverliezen en investeringen in gebouw en terreinen ( maar dat mag weer niet van OCW).  De exploitatietekorten worden wel meegenomen, maar de invloed van de dalende liquiditeit niet, tenzij je zelf het model ombouwt voor een toekomstig jaar met balansprognose (zoals wij gedaan hebben voor 2015)  De specificatie van de kapitalisatiefactor is voor een leek moeilijk te volgen en onlogisch gepresenteerd; vandaar dat wij in tabel 10 een andere lay-out en volgorde presenteren  De specificatie leidt (ongemerkt) tot een andere uitkomst van de financiële ruimte op het blad analyse: namelijk als je de normatieve bufferreserve invult in plaats van de specifieke  Het model van PwC staat in een verborgen tabblad, maar doet op de achtergrond wel mee.  De presentatie op 1 a viertje geeft een brij aan gegevens, bovendien zeggen de plaatjes niets over de toekomst, maar alleen over het verleden  De toelichting bij het model kan helderder beschreven waar het gaat om de begrippen kapitalisatiefactor in % en euro’s en het begrip financiële ruimte (versus investeringsruimte)

33

B. Het proces. De doorlooptijd is lang geweest mede door het wachten op betrouwbare jaarcijfers en een actuele meerjarenbegroting. Om een oordeel te kunnen geven over het budget-en vermogensbeheer ontstond de behoefte aan een checklist. Graag bieden wij die ter beoordeling en verbetering aan ( Bijlage 1. en 2.) In de opdracht is in eerste instantie afgezien van een complete risicoanalyse. Toch is meer inzicht en uitwisseling over het risicoprofiel van groot belang om een onderbouwing te geven van de benodigde reserve. Tussen de bestuurders en de onderzoeker/adviseur is veel schriftelijke communicatie geweest over aannames en uitgangspunten bij de (meer)jarenbegroting en het bestuursformatieplan. Daartoe is ook een lijst met aandachtspunten gebruikt. (Bijlage 3.) Enigszins complicerend in de afweging voor besteding van financiële ruimte is geweest de intentie om te komen tot een fusieonderzoek. Bij een fusie met een eventueel zwakkere financiële partner smelt de gevormde financiële ruimte weg. Is dat bestuurlijk verantwoord? Of is dat juist een impuls om snel flink te investeren in de eigen scholen?

34

Bijlage 1. Checklist Budgetbeheer

35

Bijlage 2. Checklist Vermogensbeheer

36

Bijlage 3. Aandachtspunten bij aannames MJBegroting 1. Strategisch beleidsplan & Schoolplannen 1.a. zijn ze actueel en op elkaar afgestemd? 1.b. wat zijn de strategische beleidsdoelen/uitspraken m.b.t. Onderwijs, Leerlingen, Personeel, Huisvesting, Organisatie en Bestuurlijke structuur? 1.c. is er recentelijk een SWOT gemaakt en zijn de kansen& bedreigingen bekend? 1.d. kun je een uitspraak doen over het aantal gewenste ( te bekostigen) scholen /gebouwen binnen SKOB in 2015? 2. Financieel Beleidsplan & Financieel Kader 2.a. zijn de uitgangspunten en afspraken nog actueel en realistisch? 2.b. welke veranderingen zijn nodig m.b.t. financiële continuïteit? mag de meerjarenbegroting op of onder nul eindigen of wil/moet je positieve exploitatiesaldi nastreven om het vermogen te versterken? 2.c. is de bapo reserve in lijn met de te verwachten verplichtingen? 2.d. zijn de dotaties aan de Voorziening Groot Onderhoud en Jubilea in lijn met de te verwachten verplichtingen? Kunnen ze omlaag ( als bezuinigingsmaatregel?) 3. Doelstellingen en activiteiten op 5 domeinen schoolorganisatie die om meer of minder geld vragen? a) Onderwijs, identiteit en zorg bijv. zwak/zeer zwak verbeteren Citoscores verbeteren, Doorstroom verbeteren, Excellentie bevorderen, Identiteit versterken met nieuwe vakken/vakinhouden m.b.t. levensbeschouwing, burgerschap, internationalisering, Imago versterken Passend onderwijs binnen SKOB b) Personeel en organisatie Benodigde personeelsbestand icm jaarklassen of combinatieklassen of ander onderwijs Functiemix LA /LB Leeftijdsbewust personeelsbeleid Deskundigheidsbevordering ( interne opleiding, externe inkoop van cursussen) Baten en lasten van lidmaatschap PON OOP op de school? Conciërge, adm.medewerker OOP bovenschools, meer of minder , zelf doen of uitbesteden c) Bestuur en management Implementatie van goed onderwijsbestuur RvT, CvB ( een/twee hoofdig) Directeuren volledig? ambulant per 1 of 2 scholen Bestuurlijke fusie Invloed in SWV Relatie met gemeente Montferland en eventuele andere buurgemeenten d) Huisvesting Huisvestingsplan : inventarisatie van eigendom, huur, ouderdom, aard ( tijdelijk of permanent) het aantal schoolgebouwen nu en straks nodig, de huidige staat, eventueel achterstallig onderhoud, leegstand nu en straks en kosten daarvan, opheffen leegstand door verhuur, overdracht van gebouw aan gemeente of anderszins, Huidige en gewenste functionaliteit van gebouwen e) Facilitair. Onderhoud in eigen beheer? Inkoop bundelen? Contracten die aflopen in de komende 4 jaar. Investeringen in Inventaris, ICT, meubilair en leermiddelen updaten en prioriteiten aangeven en afschrijvingen bepalen als extra beslag op de exploitatie 4. Leerlingprognoses Extern & Intern van de schooldirecteuren met optimistische en pessimistische variant Inschatting van weglek effect bij scholenfusie

37

5. Baten 5.a. personeel/materieel 5.b.structureel / incidenteel (fusiecompensatie) , afnemende baten uit wsns en lgf middelen onzekerheden 6. Lasten 6.a. inschatting doen over de kostenremanentie: in welke mate en tempo de vaste lasten kunnen dalen bij een daling van bezetting. 6.b. structureel versus incidenteel 6.c. personele verplichtingen -> loonkostenbegroting bij ongewijzigd beleid en gewijzigd beleid m.b.t. omvang formatie dus bij in te schatten natuurlijk verloop en aan te nemen gedwongen mobiliteit om de formatie betaalbaar te houden ( max. 85 % van de totale baten) 6d. kosten van de flexibele schil 7. Intensiveringen van huidige begrotingsposten -> welke posten moeten /willen wij omhoog brengen? voor hoeveel? 8. Bezuinigingen -> welke posten moeten/willen wij omlaag brengen? voor hoeveel? 9. Begrotingssaldo conform Kaderafspraak : sluitend, met klein tekort / overschot? 10. Financiële dekking vinden door kaasschaaf / prioriteiten bepalen / vooruitschuiven / eigen vermogen aanspreken of elders financieren, etc

38

Bijlage 4 Concept model Toetsingskader

Bijlage 5 De modelberekeningen per 1-1-2012

40

43

Bijlage 7. Methode PwC: weerstandsvermogen of bufferreserve In 2008 is door PWC een onderzoek gedaan naar de hoogte van het weerstandsvermogen. De methodiek van PWC stelt als basisvraag voor schoolbesturen: “Is het eigen vermogen voldoende”? Het eigen vermogen van een onderwijsorganisatie heeft een tweetal functies: de weerstands- of bufferfunctie en de financieringsfunctie. De organisatie moet voldoende vermogen hebben om tegenslagen op te vangen. Door goede beheersmaatregelen houdt men grip op de organisatie maar er kunnen zich altijd onverwachte gebeurtenissen - risico’s - voordoen, waarvoor een financiële reserve nodig is. Daarvoor wordt een financiële buffer aangelegd. Daarnaast is het vermogen nodig als tegenwaarde van de bezittingen. Het vermogen is meestal niet geheel in contanten beschikbaar, maar is voor een groot gedeelte vastgelegd in aangeschafte bezittingen, vandaar de term financieringsfunctie. De PO raad heeft ook dit PwC model in een spreadsheet gevat, waarbij wordt gecorrigeerd voor de financieringsfunctie. ( zie bijlage 5.) De uitkomsten voor SKOB in 2015, dus na een begroot cumulatief verlies van € 600.000 en na verwerking van de aannames rond een dalend leerling-tal, dalende investeringen en 15 fte minder personeel, staan in tabel 13. Een instelling met de (middelgrote) omvang van SKOB zou volgens de opzet van PWC een weerstandsvermogen moeten aanhouden van ruim € 2 mln. terwijl er ruim 3 mln. beschikbaar is. Tabel 13 Financieringsruimte 2015 methode PwC in % rijksbijdragen Aanwezig in 2011 minus privaat EV 31% Benodigd 2015 14% Beschikbaar EV voor andere doeleinden Eigen vermogen

Benodigd EV uitgesplitst Financieringsfunctie Bufferfunctie Transactiefunctie meefinancierend vreemd vermogen Benodigd

in geld € 3.141.800 € 2.054.381 € 1.087.419

€ 1.685.803 € 1.007.588 € 623.300 -€ 1.262.310 € 2.054.381

Deze uitkomst ligt grotendeels in lijn met de financiële ruimte zoals berekend volgens het model van Don in de vorige paragraaf. PwC gaat er in dit rekenmodel wel van uit dat het hele vreemd vermogen ( inclusief de voorziening groot onderhoud) volledig meefinancierend is. Dat wil zeggen beschikbaar is in liquide middelen. Andere deskundigen nemen 50 % van de voorzieningen mee in plaats van 100 %. In dat geval bedraagt het vrij beschikbaar vermogen anno 2015 niet € 1000.000 maar € 700.000 volgens het PwC model.

46