Naar een innovatief genderbeleid bij het management van de Vlaamse overheid

Naar een innovatief genderbeleid bij het management van de Vlaamse overheid Een kwantitatief en kwalitatief onderzoek naar de doorstroming naar N-1 functies

Uitvoerder:

Universiteit Hasselt, SEIN

Onderzoekster:

Lieve Lembrechts

Promotoren:

dr. Elke Valgaeren en prof. dr. Patrizia Zanoni

Opdrachtgever:

dienst Emancipatiezaken, Vlaamse overheid

Augustus 2010

INHOUDSOPGAVE

INLEIDING .......................................................................................................... 5 HOOFDSTUK 1. KADERING VAN HET ONDERZOEK ............................................... 7 1.

DE GEBREKKIGE DOORSTROMING VAN VROUWEN EN MANNEN NAAR N-1 FUNCTIES BIJ DE VLAAMSE OVERHEID ........................................... 7 1.1.

Cijfergegevens .................................................................................. 7

1.2.

De formele regeling van de doorstroming naar N-1 functies .................. 10

1.3. Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid ...................... 11 1.4. HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid.................. 13 2.

FOCUS OP VROUWEN: DE DOORSTROMING NAAR HET (MIDDEN)MANAGEMENT...................................................................... 14 2.1. Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management ...................................................................... 14 2.2. HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management ...................................................................... 19

3.

CONCLUSIE .......................................................................................... 24

HOOFDSTUK 2. EMPIRISCH LUIK: KNELPUNTEN IN DE DOORSTROMING NAAR N-1 FUNCTIES ......................................................................................... 25 1.

CONCEPTUEEL MODEL EN ONDERZOEKSVRAGEN ................................. 25

2.

METHODE ............................................................................................ 27 2.1. Schriftelijke enquêtebevraging bij personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie .................................... 27 2.1.1. Conceptualisering en operationalisering van de centrale concepten uit de onderzoeksvragen........................................................................ 28 2.1.2. Opzet .............................................................................................. 30

3.

2.2.

Interviews met leidinggevenden op niveau N-1 .................................... 34

2.3.

Interviews met leidinggevenden op niveau N ....................................... 35 RESULTATEN........................................................................................ 36

3.1. Enquêtebevraging ............................................................................ 36 3.1.1. Bivariate analyse van man-vrouwverschillen inzake de factoren die de doorstroming beïnvloeden ................................................................. 36

1

3.1.1.1. Leeftijd ..................................................................................... 37 3.1.1.2. Thuissituatie .............................................................................. 38 3.1.1.3. Professionele situatie .................................................................. 40 3.1.1.4. Kenmerken van de werkomgeving ................................................ 46 3.1.1.5. Perceptie van de huidige functie ................................................... 47 3.1.1.6. Combinatie van arbeid en privé .................................................... 50 3.1.1.7. Jobvoorkeur ............................................................................... 53 3.1.1.8. Voorkeuren inzake de selectieprocedure ........................................ 60 3.1.1.9. Voorkeuren inzake de gehanteerde aanwervingscriteria .................. 64 3.1.1.10. Interesse en kandidaatstelling voor N-1 functies ........................... 67 3.1.1.11. Kennis van N-1 functies ............................................................. 74 3.1.1.12. Algemene perceptie van N-1 functies .......................................... 77 3.1.1.13. Gepercipieerde kenmerken van N-1 functies ................................ 78 3.1.1.14. Gepercipieerde kenmerken van de selectieprocedure voor een N-1 functie .................................................................................................. 85 3.1.1.15. Gepercipieerde aanwervingscriteria voor een N-1 functie ............... 88 3.1.1.16. Gepercipieerde (gelijke) kansen op promotie naar een N-1 functie .. 91 3.1.2. Factoren die de kandidaatstelling beïnvloeden ...................................... 93 3.1.2.1. De vroegere kandidaatstelling ...................................................... 95 3.1.2.2. De intentie om zich kandidaat te stellen ...................................... 100 3.1.2.3. Interesse voor een N-1 functie ............................................................. 105 3.1.3. Suggesties om de doorstroming naar N-1 te bevorderen ..................... 109

4.

3.2. Interviews met vrouwelijke leidinggevenden op niveau N-1 ................. 3.2.1. De kandidaatstelling voor een N-1 functie ......................................... 3.2.1.1. Het loopbaanprofiel van de geïnterviewden .................................. 3.2.1.2. Aspecten die de kandidaatstelling faciliteren ................................ 3.2.1.3. Aspecten die kandidaatstelling afremmen .................................... 3.2.2. De selectie voor een N-1 functie ......................................................... 3.2.2.1. Ervaringen met selectieprocedure ............................................... 3.2.2.2. Aspecten die de kans op slagen beïnvloeden ................................ 3.2.2.3. Aspecten die kans op aanwerving beïnvloeden ............................. 3.2.3. De intrede op niveau N-1 en toekomstperspectieven .......................... 3.2.3.1. Ervaringen bij de aanvang van de N-1 functie .............................. 3.2.3.2. Toekomstperspectieven ............................................................. 3.2.4. Suggesties om de doorstroming naar N-1 te bevorderen ....................

111 112 112 114 121 131 131 133 135 139 139 144 145

3.3. Interviews met leidinggevenden op niveau N ..................................... 3.3.1. De kandidaatstelling voor een N-1 functie .......................................... 3.3.1.1. Rol bij de kandidaatstelling ........................................................ 3.3.1.2. Factoren die kandidaatstelling faciliteren ..................................... 3.3.1.3. Factoren die kandidaatstelling afremmen..................................... 3.3.2. De selectie voor een N-1 functie ....................................................... 3.3.2.1. Rol in de selectieprocedure ........................................................ 3.3.2.2. Ervaringen met de selectieprocedure .......................................... 3.3.2.3. Elementen die de kans op slagen beïnvloeden .............................. 3.3.2.4. Elementen die de kans op aanwerving beinvloeden ....................... 3.3.3. De intrede op niveau N-1 ................................................................ 3.3.3.1. Rol bij de intrede ...................................................................... 3.3.3.2. Belangrijkste problemen bij de intrede ........................................ 3.3.4. Suggesties om de doorstroming te bevorderen ...................................

148 149 149 151 153 160 160 163 168 170 175 175 176 179

INTEGRATIE VAN DE BEVINDINGEN .................................................. 184 4.1. Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie? ......................................................................................... 185 4.1.1. Individuele factoren ........................................................................ 187 2

4.1.2. Organisationele factoren .................................................................. 195 4.1.3. Factoren inzake de perceptie............................................................ 199 4.2. Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de selectie voor een N-1 functie? ............................................................................................... 4.2.1. Individuele aspecten ....................................................................... 4.2.2. Organisationele aspecten ................................................................. 4.2.3. Factoren inzake de perceptie van de selectieprocedure en N-1 functies . 4.3. functie? 4.3.1. 4.3.2. 5.

204 205 208 211

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de intrede in een N-1 ................................................................................................... 211 Individuele aspecten ....................................................................... 211 Organisationele aspecten ................................................................. 212

CONCLUSIE ........................................................................................ 213

HOOFDSTUK 3. AANBEVELINGEN .................................................................... 221 1. OVERZICHT VAN DE KNELPUNTEN BIJ DE DOORSTROMING VAN (MANNEN EN) VROUWEN NAAR N-1 FUNCTIES............................................ 221 2. AANBEVELINGEN TER VERBETERING VAN DE DOORSTROMING VAN MANNEN EN VROUWEN NAAR N-1 FUNCTIES............................................... 225 2.1.

Aanbevelingen inzake de procedure ................................................. 225

2.2.

Aanbevelingen inzake de organisatiecultuur ...................................... 230

2.3.

Aanbevelingen inzake werklast en flexibiliteit .................................... 231

2.4.

Aanbevelingen inzake talentmanagement ......................................... 232

2.5.

Aanbevelingen inzake monitoring ..................................................... 235

ALGEMENE CONCLUSIE ................................................................................... 237 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................ 241 BIJLAGES ........................................................................................................ 245 BIJLAGE 1: AANTAL PERSONEELSLEDEN OP DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VOOR DE 13 BELEIDSDOMEINEN ....................................................................................... 246 BIJLAGE 2: SCHAAL GELIJKE KANSEN BINNEN DE AFDELING/DIENST ...................... 253 BIJLAGE 3. SCHAAL GELIJKE KANSEN VOOR MANNEN EN VROUWEN BINNEN DE DIENST/AFDELING ............................................................................................. 254 BIJLAGE 4. SCHAAL PERCEPTIE GELIJKE KANSEN VOOR MANNEN EN VROUWEN OM EEN LEIDINGGEVENDE FUNCTIE TE VERVULLEN BINNEN DE DIENST ....................... 255 BIJLAGE 5. SCHAAL PERCEPTIE VAN DE HOUDING VAN DE DIENST/AFDELING TEN AANZIEN VAN HET OPNEMEN VAN COMBINATIEMAATREGELEN ............................... 256 BIJLAGE 6. SCHAAL WORK-LIFE CONFLICT ........................................................... 257 BIJLAGE 7. SCHAAL PRIORITEIT WERK-FAMILIE .................................................... 258 BIJLAGE 8. INTERESSE VOOR N-1 FUNCTIES PER BELEIDSDOMEIN ......................... 259 BIJLAGE 9. KANDIDAATSTELLING VOOR N-1 FUNCTIES PER BELEIDSDOMEIN .......... 262 BIJLAGE 10. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN ...................................... 265 BIJLAGE 11. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN VOOR EEN N-1 FUNCTIE OP DE EIGEN DIENST ......................................................................................... 268

3

BIJLAGE 12. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN VOOR EEN N-1 FUNCTIE WAARIN MEN INHOUDELIJK THUIS IS .................................................................. 271 BIJLAGE 13. SCHAAL GELIJKE PROMOTIEKANSEN NAAR N-1 BINNEN DE OVERHEID VOOR MANNEN EN VROUWEN ............................................................................. 274 BIJLAGE 14. SCHAAL PERCEPTIE PROMOTIEKANSEN NAAR N-1 BIJ OPNEMEN COMBINATIEMAATREGELEN BINNEN DE VLAAMSE OVERHEID ................................. 275

4

INLEIDING

In tal van organisaties stromen nog steeds meer mannen dan vrouwen door naar leidinggevende functies. Een dergelijke onevenwichtige doorstroming kan om meerdere redenen als problematisch gezien worden: niet alleen worden op die manier de carrièremogelijkheden

van

vrouwelijke

werkneemsters

beperkt,

maar

daarnaast

ondervindt ook de organisatie zelf hiervan nadelen, onder meer omdat ze een deel van het aanwezige potentieel ongebruikt laat. Ook de Vlaamse overheid is zich bewust van de nadelen van een vrouwelijke ondervertegenwoordiging op managementniveau. Ze streeft er dan ook al langer naar om het aandeel vrouwen in haar middenkader, de zogenaamde N-1 functies, te verhogen. Hoewel vooropgesteld werd om de vertegenwoordiging van vrouwen in N-1 functies tegen 2010 tot een derde te doen toenemen, blijft hun aandeel de laatste jaren rond de 26% schommelen. Nochtans is van de medewerkers die momenteel in aanmerking komen voor een N-1 functie bijna 38% vrouw (zie hoofdstuk 1, 1.1 en hoofdstuk 2, tabel 2). Zelfs in domeinen die een verhoudingsgewijs groot vrouwelijk potentieel kennen, blijven vrouwen ondervertegenwoordigd op N-1 niveau: zo telt het beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport en Media, waarvan 46.5% van de medewerkers die in aanmerking komt vrouw is, slechts één vrouwelijk afdelingshoofd ten opzichte van twaalf mannelijke N-1’s. Behalve de ondervertegenwoordiging van vrouwen op dat niveau, valt ook de beperkte belangstelling, van vrouwen én mannen, voor middenkaderfuncties op. Het aantal kandidaten dat zich inschrijft voor de selecties van dergelijke functies is dan ook zeer beperkt. Zo bleek uit vroeger onderzoek binnen de Vlaamse overheid dat zich in de periode 1997 tot en met 2001 gemiddeld slechts 4.6 kandidaten aandienden voor elke vacante

N-1

functie.1

Hoewel

sindsdien

geen

recentere

cijfergegevens

over

de

verschillende beleidsdomeinen heen ter beschikking gesteld werden, zijn er aanwijzingen dat het gemiddeld aantal kandidaten nog steeds beperkt is.

Het doel van voorliggend onderzoek is om inzicht te bieden in de knelpunten bij de doorstroming naar het middenkader binnen de Vlaamse overheid. Hoewel de specifieke knelpunten voor zowel vrouwen als mannen in kaart gebracht worden, wordt in het bijzonder gefocust op de barrières waarmee vrouwen te maken krijgen. De knelpunten die bestudeerd worden, situeren zich enerzijds op individueel en organisationeel niveau en zijn anderzijds gerelateerd aan de wijze waarop werknemers de organisatie in het geheel en een N-1 functie in het bijzonder percipiëren. 1

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

5

Volgende

centrale

onderzoeksvraag

wordt

in

dit

onderzoek

beantwoord:

welke

(genderspecifieke) knelpunten zijn er in de loopbaan wat de doorstroming naar N-1

bij

de

diensten

van

de

Vlaamse

Overheid

betreft?

Deze

centrale

onderzoeksvraag wordt opgesplitst in drie deelonderzoeksvragen, namelijk: -

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie?

-

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de selectie voor een N-1 functie?

-

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de intrede van een N-1 functie?

Met andere woorden wordt achtereenvolgens onderzocht welke factoren maken 1) dat potentiële N-1’s zich (geen) kandidaat stellen, 2) dat kandidaten (niet) uitvallen doorheen de selecties en de selecties positief of negatief ervaren en 3) dat de intrede op N-1 niveau positief of negatief ervaren wordt. De

onderzoeksvragen

worden

beantwoord

op

basis

van

een

schriftelijke

enquêtebevraging bij 2248 personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie, interviews met 8 vrouwelijke leidinggevenden die reeds op niveau N-1 aan het werk zijn en 8 leidinggevenden op niveau N. Aan de hand van deze bevindingen worden vervolgens aanbevelingen geformuleerd en innovatieve HRM-instrumenten besproken die de doorstroming van mannen én vrouwen kunnen bevorderen. Op die manier kan voorliggend onderzoek wetenschappelijke ondersteuning bieden aan de initiatieven van de dienst Emancipatiezaken om de ondervertegenwoordiging van vrouwen en het beperkte aantal vrouwelijke én mannelijke kandidaten voor een N-1 functie weg te werken.

Voorliggend rapport bestaat uit drie hoofdstukken. In een eerste hoofdstuk wordt de achtergrond van het onderzoek geschetst en een beknopt literatuuroverzicht gegeven. Het tweede hoofdstuk omvat het empirisch luik: naast het conceptueel model, de onderzoeksvragen en de methodologie worden de resultaten van de enquêtebevraging en de interviews besproken. Het derde hoofdstuk ten slotte geeft een aantal aanbevelingen weer die op basis van het empirisch luik en de literatuurstudie kunnen geformuleerd worden.

6

HOOFDSTUK 1. KADERING VAN HET ONDERZOEK

De focus van dit onderzoek ligt op zogenaamde N-1 functies, middenkaderfuncties die zowel managementfuncties als projectleiderfuncties omvatten. In wat volgt komt eerst de doorstroming van vrouwen én mannen naar N-1 functies bij de Vlaamse overheid aan bod, namelijk cijfergegevens inzake de aanwezigheid van mannen en vrouwen op de verschillende niveaus, de formele stappen volgens dewelke deze doorstroming verloopt, de knelpunten die in voorgaand onderzoek geïdentificeerd werden en de maatregelen die reeds genomen werden om de doorstroming naar N-1 te bevorderen (1). Vervolgens wordt gefocust op de vrouwelijke ondervertegenwoordiging: er wordt een overzicht gegeven van de bestaande literatuur inzake de doorstroming van vrouwen naar (midden)managementfuncties, en meer bepaald de knelpunten waarmee vrouwen geconfronteerd worden en bestaande HRM-instrumenten die deze barrières kunnen wegwerken (2).

1. DE GEBREKKIGE DOORSTROMING VAN VROUWEN EN MANNEN NAAR N-1 FUNCTIES BIJ DE VLAAMSE OVERHEID

Dit onderzoek beoogt de knelpunten die zich voordoen bij de doorstroming naar N-1 functies in kaart te brengen, in het bijzonder de specifieke knelpunten die vrouwen ervaren, en hiervoor oplossingen aan te reiken. De ervaren knelpunten - en mogelijke oplossingen hiervoor – hangen echter gedeeltelijk samen met de wijze waarop deze doorstroming geformaliseerd is. De formele regeling van de doorstroming naar een N-1 functie bij de Vlaamse overheid vormt dan ook een eerste vertrekpunt van dit onderzoek. Na

een

voorstelling van

de cijfergegevens inzake de man-vrouwverhouding

op

verschillende niveaus (1.1) wordt deze formele regeling toegelicht (1.2). Vervolgens worden enkele onderzoeken die in het verleden gevoerd werden naar de doorstroming naar managementfuncties bij de Vlaamse overheid besproken (1.3), gevolgd door een overzicht van de initiatieven die tot nu toe genomen werden om deze doorstroming te bevorderen (1.4).

1.1.

Cijfergegevens

Op basis van cijfergegevens die de dienst Emancipatiezaken ons aanleverde, gingen we na hoe mannen en vrouwen over de verschillende niveaus binnen de Vlaamse overheid

7

verdeeld zijn. De berekeningen staan weergegeven in tabel 1, al dient deze met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. Het is immers zo dat de gegevens inzake de A-functies (behalve de N en N-1 functies) uitsluitend betrekking hebben op de personeelsleden

die

geregistreerd

personeelsregistratiesysteem.

Niettemin

staan

in

kunnen

het hieruit

zogenaamde een

aantal

‘Vlimpers’interessante

bevindingen afgeleid worden.

In de eerste plaats illustreert deze tabel dat op 31/12/2009 24.6% van de N-functies ingevuld werd door een vrouw, waar dit percentage eind 2008 nog 21.4% bedroeg. 26.2% van de N-1’s was een vrouw, wat een lichte daling betekent ten opzichte van de 26.8% vrouwelijke N-1’s aan het einde van 2008. Daarnaast werd eind 2009 33.1% van de N-2 functies, die doorgaans als opstapfuncties voor N-1 functies beschouwd worden, ingevuld door een vrouw. Verder blijkt dat op dat ogenblik 3362 personeelsleden die geregistreerd stonden in het Vlimperssysteem formeel in aanmerking kwamen voor een N-1 functie (namelijk statutair op A-niveau, minstens 28 jaar, zie 1.2), waarvan 37.2% vrouwen. Eigen berekeningen inzake de 13 beleidsdomeinen van de Vlaamse overheid en GO!, inclusief deze die niet in Vlimpers geregistreerd staan, brachten aan het licht dat 5640 personeelsleden momenteel aan te toelatingsvoorwaarden voldoen, waarvan 2140 (hetzij bijna 38%2) vrouw zijn (zie hoofdstuk 2, tabel 2). Opvallend is dat een groot aantal personeelsleden op A-niveau contractueel aan het werk is (namelijk 22.4%), en dat vrouwen doorgaans vaker dan mannen contractueel werden aangesteld: 51.3% van deze personeelsleden is immers een vrouw. Anders gesteld: van de vrouwen die op niveau A werken en minstens 28 jaar zijn, is 28.5% contractueel en 71.5% statutair in dienst, ten opzichte van respectievelijk 18.3% en 81.7% van de mannen. Dit impliceert eveneens dat vrouwen minder in aanmerking komen om zich kandidaat te stellen voor N1 functies, omdat ze niet zo vaak als mannen aan de formele voorwaarde om statutair aan het werk te zijn, voldoen (zie 1.2).

De man-vrouwverhouding op de verschillende niveaus blijkt echter wel sterk te variëren naargelang het specifieke beleidsdomein. Waar onder meer de beleidsdomeinen Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid, Internationaal Vlaanderen en Cultuur, Jeugd, Sport en Media meer vrouwelijke N-en kennen dan gemiddeld, tellen de beleidsdomeinen Landbouw en Visserij en Openbare Werken geen enkele vrouwelijke N. Ook stelden we vast dat het gemiddelde percentage vrouwelijke N-1’s van 26.2% ruim overschreden wordt in onder meer de beleidsdomeinen Bestuurszaken en Onderwijs en

2

Deze 38% verwijst naar het volledige personeelsbestand, maar stemt min of meer overeen met de bovenvermelde 37.2% die betrekking heeft op de Vlimpersdoelgroep. We kunnen dan ook vermoeden dat onze conclusies inzake de Vlimpersdoelgroep – mits enige voorzichtigheid - veralgemeend kunnen worden naar het volledige personeelsbestand.

8

Vorming, terwijl binnen de beleidsdomeinen Cultuur, Jeugd, Sport en Media en Internationaal Vlaanderen – twee beleidsdomeinen die net wel meer vrouwelijke N-en tellen dan gemiddeld – hoogstens 10% van de N-1’s een vrouw is. Het aandeel vrouwen dat een N-2 functie vervult, varieert eveneens naargelang het beleidsdomein.

Het

gemiddelde

van

33.1%

wordt

ruim

overstegen

binnen

de

beleidsdomeinen Onderwijs en Vorming en Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, terwijl de beleidsdomeinen Mobiliteit en Openbare Werken, Landbouw en Visserij en Internationaal Vlaanderen nauwelijks rond de 20% scoren. Daarnaast blijkt de omvang van de pool aan vrouwelijke potentiële kandidaten te variëren. Het gemiddelde van 37.2% wordt bijvoorbeeld sterk overschreden binnen de beleidsdomeinen Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid, Bestuurszaken en Onderwijs en Vorming, in tegenstelling tot onder meer de beleidsdomeinen Internationaal Vlaanderen en Mobiliteit en Openbare Werken, die ruim onder de 30% blijven. Op enkele uitzonderingen na kunnen we op basis van de cijfergegevens grosso modo concluderen dat de beleidsdomeinen een beperkter aandeel vrouwen tellen naarmate men stijgt in de hiërarchie. Slechts vijf beleidsdomeinen beantwoorden uiteindelijk aan de doelstelling van 33% vrouwelijke N-1’s, al gaat het steeds wel om beleidsdomeinen die een grote pool van meer dan 40% aan vrouwelijke potentiële kandidaten hebben. Echter, dit betekent niet dat alle beleidsdomeinen die een grote vrouwelijke pool hebben automatisch minstens 33% vrouwen op N-1 niveau tellen. Het beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport en Media, dat een vrouwelijke pool van 46.5% heeft maar slechts 7.7% vrouwen op N-1 niveau, is hier een voorbeeld van. Er zijn trouwens maar twee beleidsdomeinen die een vrouwelijke pool hebben van minder dan 33% (het aandeel dat op N-1 niveau vooropgesteld wordt), namelijk Internationaal Vlaanderen (28.8%) en Mobiliteit en Openbare Werken (16.2%), wat de eventuele hypothese dat de beperkte aanwezigheid van vrouwen op N-1 niveau te wijten zou zijn aan de beperkte pool, weerlegt. In bijlage 1 worden de resultaten per beleidsdomein gedetailleerd weergegeven.

9

Tabel 1.

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%)

N

110

27

24.6

N-1

317

83

26.2

N-2

837

277

33.1

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

4334

1750

40.4

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

3362

1251

37.2

972

499

51.3

1.2.

De formele regeling van de doorstroming naar N-1 functies

Sinds 1 mei 2008 kunnen geïnteresseerden die nog geen N-1 functie vervullen uitsluitend naar een dergelijke functie doorstromen door zich kandidaat te stellen voor een specifieke N-1 vacature. Deze procedure, die dus vacaturegebonden is, kwam er ter vervanging van de vroegere generieke procedure. Daarnaast kunnen personeelsleden die reeds een N-1 functie bekleden ook voor een andere N-1 functie aangeworven worden zonder dat deze functie vacant verklaard werd (Raamstatuut, art. V 35, §3). Vacante N-1 posities worden in eerste instantie intern, en pas indien geen geschikte kandidaat gevonden wordt extern bekend gemaakt (Raamstatuut, art. V 36, §1). Omwille van het beperkte aantal vacatures dat op de externe arbeidsmarkt wordt aangeboden, gaat voorliggend onderzoek uitsluitend in op de functies die intern gevacateerd worden en dus op de interne doorstroming naar N-1 functies, namelijk de doorstroming van personeelsleden die reeds voor de Vlaamse overheid aan het werk zijn. Het Raamstatuut

10

(art. V 36, §2) preciseert welke personeelsleden van de Vlaamse overheid in aanmerking komen voor een N-1 functie: kandidaten moeten beantwoorden aan “de algemene toelatingsvoorwaarden voor een betrekking in de publieke sector”, op niveau A werken of een diploma hebben dat toegang verleent tot niveau A en over ten minste zes jaar nuttige professionele ervaring beschikken. Uitsluitend statutaire personeelsleden kunnen ingaan op interne vacatures voor N-1. De

selectieprocedure

voor

een

N-1

functie

verloopt

in

verschillende

fases.3

Voorafgaand aan de kandidaatstelling kan, facultatief, een perspectiefgesprek met de lijnmanager van de huidige entiteit van de kandidaat of een oriëntatiegesprek met een interne specialist of externe consultant georganiseerd worden. Vervolgens, na de kandidaatstelling, worden de generieke competenties beoordeeld door middel van een interne en externe potentieelinschatting. Op basis van de interne potentieelinschatting, opgemaakt door de lijnmanager van de huidige entiteit van de kandidaat, en de externe potentieelinschatting,

opgesteld

door

een

assessmentbureau,

beoordeelt

het

managementorgaan van het beleidsdomein van de entiteit waartoe de kandidaat behoort vervolgens

of

deze

geslaagd

is

voor

het

generieke

deel.

Daarna

volgt

het

functiespecifieke deel, dat gerichte testen en de presentatie van de managementvisie door de kandidaat omvat. Dit gedeelte wordt beoordeeld door het managementorgaan van het beleidsdomein dat de vacature uitschrijft. Ten slotte beslist het hoofd van de entiteit met de vacante positie wie aangeworven wordt op basis van de lijst van geschikte kandidaten. Uitsluitend wie slaagde voor het generieke deel mag deelnemen aan het functiespecifieke deel. Bovendien worden de geslaagden op het generieke deel hiervan gedurende 7 jaar vrijgesteld, zodat ze rechtstreeks toegang hebben tot het functiespecifieke deel. Daarnaast is het ook mogelijk om gedurende 7 jaar uitsluitend voor de externe potentieelinschatting vrijgesteld te worden.

1.3.

Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid

Uit het bovenstaande moet blijken dat de doorstroming naar N-1 functies verschillende fases omvat. Deze kan dan ook als een proces beschouwd worden, dat aanvangt bij de kandidaatstelling – of reeds vroeger: bij de interesse - en eindigt bij de intrede van de geselecteerde kandidaat op niveau N-1. In elk van deze fases kan zich een aantal barrières voordoen die de doorstroming belemmeren, in het bijzonder deze van vrouwen. 3

Voor een uitgebreide toelichting bij de selectieprocedure verwijzen we naar het Raamstatuut (art. V 37 – 39) en de website van de afdeling Regelgeving binnen het departement Bestuurszaken van de Vlaamse overheid: http://www2.vlaanderen.be/personeel/statuten/N_1_functies.htm#basisdocumenten

11

In het verleden werden de knelpunten in de doorstroming naar managementfuncties binnen de Vlaamse overheid reeds sporadisch onderzocht. Het meest recente onderzoek (Pelgrims et al., 2007) gaat in op het wervings- en selectieproces van Vlaamse topambtenaren (op niveau N) in 2006, en vooral de genderverschillen hierin. Hoewel ongeveer de helft van de kandidaten voor deze topfuncties

een

vrouw

was,

verminderde

het

vrouwelijk

aandeel

doorheen

de

verschillende selectierondes zo sterk dat bij de 30 aangeworven topmanagers maar 6 vrouwen waren. De vrouwelijke ondervertegenwoordiging zou verklaard kunnen worden doordat de vrouwen minder vaak, ten opzichte van de mannen, de kenmerken bezaten die doorslaggevend bleken te zijn bij de selectie, namelijk ouder zijn dan 40 jaar, kabinetservaring hebben en de laatste functie binnen de Vlaamse overheid uitgeoefend hebben.

Enkele jaren voordien, in 2002, voerde de Vlaamse overheid zelf onderzoek uit om de afnemende interesse voor functies als afdelingshoofd (de latere N-1 functies) te verklaren.4 Uit dit onderzoek bleek dat het gebrek aan kandidaten vooral te wijten is aan de beperkte ambitie van de doelgroep: slechts 7% zou een functie als afdelingshoofd ambiëren. Vooral medewerkers jonger dan 45 jaar en die in het verleden reeds deelnamen aan de selecties wensen door te stromen naar een leidinggevende functie. Vrouwen en mannen bleken trouwens nauwelijks te verschillen op het vlak van hun ambitie, net als medewerkers met en zonder leidinggevende ervaring. Echter, meer dan de helft van de medewerkers met ambitie kandideerde nog nooit voor een functie als afdelingshoofd. Een mogelijke verklaring voor de kloof tussen ambitie en actie werd gezocht bij de wijze waarop potentiële kandidaten een functie als afdelingshoofd en de selectieprocedure die hieraan voorafgaat, percipiëren: zo bleek slechts 56% globaal een (eerder) positief beeld van de inhoud van de functie te hebben en 50% van de selectieprocedure. 36% stelde dat de perceptie van de inhoud een rem vormt om zich kandidaat te stellen, terwijl 26% de visie op de selectieprocedure als remmend ervaart. Wat vooral negatief gepercipieerd wordt en tezelfdertijd potentiële kandidaten afschrikt, is de zware belasting door veranderingsprocessen, de stress ten gevolge van de zware werkdruk, de moeilijke combinatie van werk en privé, de verwachting dat een afdelingshoofd op management- én inhoudelijk vlak thuis is, de zwaarte van de procedure, de tijd die nodig is om de selecties voor te bereiden, de betwijfelbare kwaliteit van de interne potentieelinschatting en de gebrekkige opvolging en coaching. Wat vooral positief gepercipieerd wordt en tevens ook stimuleert om zich kandidaat te stellen, is de verloning en de waardering en erkenning voor een functie als afdelingshoofd. Uiteindelijk bleek ongeveer 20% van zowel de mannelijke als vrouwelijke doelgroep gekandideerd te 4

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

12

hebben tussen 1997 en 2001. Meer dan de helft van de kandidaten was tussen 35 en 44 jaar, en bijna twee derde was minder dan 10 jaar aan het werk bij de Vlaamse overheid.

Een onderzoek dat Deloitte en Touche (2002) uitvoerden in opdracht van de dienst Emancipatiezaken, focuste hoofdzakelijk op het gebrek aan vrouwelijke doorstroming naar leidinggevende functies binnen de Vlaamse overheid. Er werd vastgesteld dat deze gebrekkige doorstroming in eerste instantie te wijten was aan het beperkte aantal vacante posities, maar ook aan het tekort aan vrouwelijk potentieel (bijvoorbeeld een gemiddeld aandeel vrouwelijke personeelsleden die formeel in aanmerking komen voor een functie als afdelingshoofd dat lager ligt dan het gemiddeld aandeel afdelingshoofden zelf). Daarnaast bleken (politieke) netwerken - waarvan mannen typisch vaker deel uitmaken - vrouwen te verhinderen om leidinggevende functies op te nemen. Ook een te beperkt bewustzijn voor het gelijkekansenbeleid stond de vrouwelijke doorstroming in de weg, net als de moeilijke combinatie van werk en privé. Hoewel dit laatste knelpunt wel verholpen kon worden door telewerk en deeltijds leidinggeven, bleek dit in de praktijk weinig toegepast te worden.

1.4.

HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen en mannen naar het (midden)management van de Vlaamse overheid

De Vlaamse overheid nam in het verleden een aantal initiatieven om de doorstroming van vrouwen én mannen naar het (midden)management te vergroten. Zo heeft het personeelsbeleid zich tot doel gesteld om talent op te sporen en te ontwikkelen door middel van talentmanagement. Specifiek wat de N-1 functies betreft, worden in het kader

hiervan

workshops

georganiseerd

voor

de

lijnmanagers

die

interne

potentieelinschattingen uitvoeren en wordt ondersteuning geboden bij het voeren van perspectiefgesprekken.5

Daarnaast

zijn

ook

een

aantal

initiatieven

binnen

dit

talentmanagement specifiek op de werknemers zelf gericht, zoals loopbaanbegeleiding.6 Verder startte De dienst Emancipatiezaken het project Vlechtwerk op, dat tot doel heeft de doorstroming naar managementfuncties te vergroten via de organisatie van netwerkbijeenkomsten.7 Ook biedt de Vlaamse overheid een aantal faciliteiten aan die de combinatie van arbeid en privé moeten vergemakkelijken, zoals kinderopvang8,

5 6 7 8

Zie: Zie: Zie: Zie:

http://www.agoweb.be//organisatie/talentmanagement/005.aspx?mId=1292 http://www2.vlaanderen.be/loopbaanontwikkeling/lg_partner.html http://emancipatiezaken.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?fid=105 http://emancipatiezaken.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?fid=103

13

deeltijds leidinggeven9, gezinsvriendelijke vergaderuren, telewerk en thuiswerk. De aanstelling van een opdrachthouder Emancipatiezaken en de aanwezigheid van emancipatieambtenaren binnen de verschillende beleidsdomeinen moet eveneens de doorstroming naar het (midden)management bevorderen. Specifiek wat de aanwezigheid van vrouwen in managementfuncties betreft, werkt de Vlaamse overheid reeds enkele jaren met streefcijfers. Zo heeft de Vlaamse overheid zich tot doel gesteld om tegen 2015 33% vrouwen in de topfuncties (niveau N) aan het werk te hebben. Tegen eind 2010 zou één op drie personeelsleden van het middenkader (niveau N-1) een vrouw moeten zijn.10 Art. I 5 §3 van het Raamstatuut preciseert in dat kader dat “bij gelijkwaardigheid voorrang [wordt] gegeven aan de kandidaat van de ondervertegenwoordigde groep”, zolang deze streefcijfers niet behaald werden.

2. FOCUS

OP

VROUWEN:

DE

DOORSTROMING

NAAR

HET

(MIDDEN)MANAGEMENT

Zowel mannen als vrouwen kunnen doorheen het promotieproces naar N-1 met een aantal knelpunten geconfronteerd worden die hun doorstroming tegenwerken. Hoewel voorliggend onderzoek deze problematiek voor vrouwen én mannen wil bestuderen, zal bijzondere nadruk gelegd worden op de vrouwelijke ondervertegenwoordiging. Alvorens in te gaan op de specifieke problemen die zich op niveau N-1 voordoen, wordt hieronder in functie van ons eigen empirisch onderzoek een overzicht gegeven van de belangrijkste barrières waarmee vrouwen volgens de literatuur te maken krijgen bij hun doorstroming naar het (midden)management (2.1). Daarnaast worden ook HRMinstrumenten besproken die buiten de Vlaamse overheid gebruikt werden en doeltreffend bleken om het aandeel vrouwen in het management te vergroten (2.2).

2.1.

Literatuur inzake de knelpunten bij de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management

In de omvangrijke onderzoeksliteratuur inzake de doorstroming van vrouwen naar managementfuncties

worden

vertegenwoordiging

geformuleerd.

9

tal

van

verklaringen

Deze

voor

verklaringen

de

geringe

vertrekken

vrouwelijke vanuit

drie

Zie: http://emancipatiezaken.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?fid=94 Zie: http://emancipatiezaken.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?fid=93

10

14

invalshoeken, namelijk de individuele kenmerken van vrouwen, de kenmerken van organisaties en de perceptie die bij vrouwen bestaat, bijvoorbeeld over specifieke organisaties en managementfuncties. In wat volgt wordt de bestaande literatuur rond elk van deze invalshoeken besproken in functie van het empirisch luik van ons onderzoek.

De

eerste

reeks

verklaringen

legt

de

oorzaak

van

de

vrouwelijke

ondervertegenwoordiging bij de zogenaamd typische kenmerken van vrouwen zelf. Vrouwen zouden vanuit die optiek niet steeds de kenmerken bezitten die vereist zijn om een managementfunctie op te kunnen nemen. In de eerste plaats zouden vrouwen minder vaak over het juiste diploma beschikken en, in vergelijking met mannen, minder werkervaring hebben in het algemeen en bij de huidige werkgever in het bijzonder, onder meer omdat sommigen tijdelijk hun carrière onderbreken omwille van een zwangerschap of om voor hun gezin te zorgen (Baker et al., 1988; Carli & Eagly, 2001). Ook een onderbreking van de carrière op zich of deeltijds werken blijken een nefaste impact te hebben op de doorgroeikansen naar managementfuncties (Guillaume & Pochic, 2009). Daarnaast hebben vrouwen minder vaak ervaring in specifieke functies die toegang geven tot het hogere management (Oakley, 2000; Rosenbaum, 1979). Voorbeelden van jobs die de doorstroming naar managementfuncties vergemakkelijken, zijn jobs die een grote

autonomie

vereisen

van

de

werknemer,

hem

of

haar

een

ruime

beslissingsbevoegheid geven en zichtbaar maken binnen de organisatie (Kelly & Marin, 1998). Tevens blijkt dat vrouwen die al een leidinggevende functie vervullen vaker dan mannen in eerder zachte departementen aan het werk zijn en daardoor moeilijker kunnen doorgroeien naar het hogere management (Still, 1985). Verder werd vastgesteld dat het volgen van opleidingen en trainingen doorslaggevend is voor de doorstroming naar managementfuncties, wat minder frequent voorkomt bij vrouwen dan bij mannen (Tharenou et al., 1994; Tharenou & Conroy, 1988). In die optiek dient volgens sommigen ook bovenvermelde link tussen werkervaring en doorstroming naar managementfuncties genuanceerd te worden, gezien uit onderzoek blijkt dat wie minder werkervaring heeft – wat vaker het geval is bij vrouwen dan bij mannen -, ook minder kans heeft om opleidingen en trainingen te volgen (Tharenou et al., 1994). Ook zouden vrouwen minder opleidingen en trainingen volgen omdat hun werkgever hen minder vaak aanmoedigt om zich bij te scholen (Tharenou et al., 1994). Ander onderzoek toont dan weer aan dat vrouwen andere professionele prioriteiten stellen in vergelijking met mannen, in die zin dat ze niet zozeer belang hechten aan de mogelijkheid om door te groeien in de hiërarchie, maar wel aan de concrete inhoud van hun job (White et al., 1992). Nochtans wordt dit door sommige studies tegengesproken: zo zouden vrouwen en mannen met gelijkaardige functies net evenveel belang hechten

15

aan de mogelijkheid om promotie te maken (Baker et al., 1988). Trouwens, vooral wie door zijn of haar overste aangespoord wordt om door te groeien, vindt deze mogelijkheid belangrijk (Baker et al., 1988), en laat vrouwen nu net minder vaak aangespoord worden om carrière te maken (Tharenou et al., 1994). Hierbij aansluitend werd ook vastgesteld dat vrouwen minder belang hechten aan aspecten als macht en prestatie, wat volgens onderzoek essentieel is voor de interesse en aspiratie voor een managementfunctie (Marongiu & Ekkehammer, 1999). Vrouwen zouden ook op andere vlakken niet de juiste kenmerken bezitten: zo zou wie haar carrière onderbroken heeft zich minder succesvol voelen en daardoor minder doorstromen (Dann, 1995). Dat vrouwen minder betrokken zijn bij hun job zou volgens sommigen eveneens de moeilijke doorstroming van vrouwen kunnen verklaren (Lewis, 1994; Cromie, 1981). Onderzoek wijst ook uit dat vrouwen minder snel dan mannen overtuigd zijn dat ze aan de voorwaarden voor een managementfunctie beantwoorden, en zich bijgevolg minder vaak kandidaat stellen (Desvaux et al., 2008; Tharenou & Conroy, 1988). In literatuur wordt ten slotte uitgebreid aandacht besteed aan de impact van de privésituatie op de carrière van vrouwen. Gehuwd zijn en kinderen hebben zou over het algemeen eerder nefast zijn voor de carrière van vrouwen, terwijl het voor mannen net voordelig is (Kirchmeyer, 1998), hoewel ander onderzoek aantoonde dat de invloed van de gezinssituatie op de carrière moeilijk te veralgemenen is (Tharenou, 1999). Ook is de link tussen de thuissituatie en doorstroming mogelijk indirect, in die zin dat vrouwen met een gezin minder werkervaring hebben en daardoor minder opleidingen en trainingen kunnen volgen, wat een bepalende factor blijkt te zijn voor de doorstroming naar topfuncties (Tharenou et al., 1994). Verder zouden vrouwen die eerder op hun gezin dan op hun carrière georiënteerd zijn minder interesse hebben in managementfuncties (Lobel & St Clair, 1992), hoewel deze oriëntatie sterk gestuurd wordt door de werkgever: immers, vrouwen die de indruk hebben dat hun werkgever hen weinig betrokken en ambitieus acht, zijn geneigd om zich eerder op hun gezin dan op hun carrière te oriënteren (Wood & Lindorff, 2001). Ook zouden vrouwen die moeilijkheden ervaren om werk en privé te combineren, afgeschrikt worden om carrière te maken (Marongiu & Ekkehammer, 1999). Daarnaast zou de financiële situatie van het gezin een rol spelen, in die zin dat de partner die het meeste verdient ook de meeste carrièrekansen krijgt: dat mannen

over

het

algemeen

meer

verdienen

zou

dan

verklaren

waarom

de

doorgroeikansen van vrouwen beperkter zijn (Markham, 1987).

Hoewel deze kenmerken een deel van de achterstelling van vrouwen verklaren, wijst empirisch onderzoek echter uit dat ook vrouwen die wel over het geschikte menselijke kapitaal beschikken – de juiste diploma’s, werkervaring en managementvaardigheden –

16

het in het algemeen minder ver schoppen dan mannen (Stroh et al., 1992, Schneer & Reitman, 1995). De achterstand van vrouwen in het management kan dus niet alleen door individuele factoren verklaard worden. De tweede invalshoek verlegt het accent daarom van de vrouwen zelf naar de organisatie waarin ze werken. Ten eerste hebben vrouwen af te rekenen met een aantal vooroordelen, die bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de veronderstelling dat vrouwen, in tegenstelling tot mannen, niet over de nodige leidinggevende capaciteiten beschikken (Alvesson & Billing, 1992; Eagly & Carli, 2007) en dat de ideale manager per definitie een man is (Powell et al., 2002; Guillaume & Pochic, 2009). Ook zouden werkgevers nogal eens de indruk hebben dat vrouwen met kinderen moeilijk werk en privé kunnen combineren en daardoor minder geschikt zijn voor een managementfunctie (Hoobler et al., 2009) of eenvoudigweg geen carrière ambiëren (Wajcman, 1996). Hiermee samenhangend blijkt dat de aanwervings-, promotie- en evaluatiecriteria voor managementfuncties nogal eens gebaseerd zijn op zogenaamd typisch mannelijke kenmerken (Oakley, 2000). De verwachting dat managers steeds beschikbaar zijn, lange dagen kloppen en niet deeltijds werken, is eveneens ingegeven door het ideaalbeeld van de mannelijke manager (Guillaume & Pochic, 2009). Dat managers over het algemeen werknemers promoveren die in grote mate op hen gelijken, versterkt deze genderbias: doordat het merendeel van de managers een man is, wordt de doorstroming van vrouwen immers afgeremd (Ruderman et al., 1995). Verder zorgen ook een aantal informele praktijken binnen organisaties voor een grotere mannelijke vertegenwoordiging op managementniveau. Zo zouden mannen, vaker dan vrouwen, doelbewust een positief beeld van zichzelf ophangen bij hun oversten en zichzelf meer zichtbaar maken (Broadbridge, 2004). Een andere ‘typisch mannelijke’ praktijk die de vrouwelijke aanwezigheid negatief beïnvloedt, is netwerking. Vrouwen maken immers niet alleen minder vaak deel uit van dergelijke netwerken, maar hebben ook moeilijker toegang tot bestaande netwerken, en dit terwijl ze net een belangrijk promotie- en selectiekanaal voor toekomstige managers vormen (Oakley, 2000; Reskin & McBrier, 2000; Davidson & Cooper, 1992). Trouwens, het gebrek aan inbedding in de netwerken van een bedrijf hangt deels ook samen met het gevoel niet succesvol te zijn, een element dat – zoals hierboven gezegd - de doorstroming van vrouwen kan belemmeren (Kelly & Marin, 1998). Hiermee samenhangend zouden vrouwen ook minder gesteund worden door hun overste om promotie te maken, wat een belangrijke factor blijkt te zijn voor de effectieve doorstroming naar hogere functies (Gaston & Alexander, 1997; Wentling, 1996). Ten slotte blijkt het gebrek aan vrouwelijke rolmodellen de interesse in een managementfunctie in te perken, onder meer omdat hun afwezigheid lijkt te bevestigen

17

dat een carrière moeilijk met een gezin kan gecombineerd worden (Liff & Ward, 2001; Gaston & Alexander, 1997).

Een derde benadering brengt het eerste en tweede type verklaringen met elkaar in verband door te focussen op de manier waarop vrouwen een managementfunctie percipiëren, een – al dan niet terechte - perceptie die deels door de organisatie zelf gecreëerd wordt via haar cultuur, structuur en praktijken. Onderzoek wijst uit dat dergelijke percepties een invloed uitoefenen op hoe vrouwen hun carrière uitbouwen (Bourne

&

Özbilgin,

2008),

met

onder

meer

een

beperkte

doorstroming

naar

managementfuncties tot gevolg. In de eerste plaats zouden vrouwen, op basis van het beeld dat ze zich vormen van managementfuncties, inschatten of een dergelijke functie bij hen past. Wat men belangrijk vindt in een job verschilt van persoon tot persoon, en sommigen vinden in een managementfunctie dan ook niet terug wat ze zoeken, wat in het bijzonder voor vrouwen zou gelden (Kellerman, 2003). Onderzoek toont echter aan dat vrouwen niet zozeer afgeschrikt worden door de gepercipieerde inhoud van een managementfunctie, maar wel door de manier waarop dergelijke functies doorgaans georganiseerd zijn: vrouwen verwachten immers dat managementposities moeilijk te combineren zijn met een privéleven (White et al., 1992) en veronderstellen dat ze kaderen binnen een overwegend mannelijke setting (Liff & Ward, 2001). Bovendien hebben vrouwen minder vaak dan mannen een duidelijk beeld van managementfuncties, wat ondermeer te wijten is aan hun kleinere netwerken (Liff & Ward, 2001). Verder zouden sommigen zo sterk focussen op de veronderstelde nadelen van een promotie, zoals de moeilijke combinatie met een gezinsleven, dat ze hun ambitie voor een leidinggevende functie aan de kant schuiven (Kelly & Marin, 1998; Liff & Ward, 2001). Daarnaast zijn vrouwen, vaker dan mannen, van mening dat ze niet over de juiste capaciteiten – zoals ervaring en kennis - beschikken om een managementfunctie uit te oefenen, wat hun doorstroming kan belemmeren (Selor, 2010; Wood & Lindorff, 2001). Dat ze zich minder geschikt voelen voor bepaalde (leidinggevende) functies is onder meer te wijten aan het feit dat de ‘modelmanager’ stelselmatig wordt voorgesteld door naar karakteristieken te verwijzen die als typisch mannelijk worden beschouwd (Alvesson & Billing, 2009). Deze inschatting hangt trouwens samen met hun gebrek aan inbedding in de bestaande netwerken binnen de organisatie (Kelly & Marin, 1998). Hierbij aansluitend zouden vrouwen er tevens van uitgaan dat de selectie-, evaluatie- en promotieprocedures vooral peilen naar typisch mannelijke eigenschappen en dat eerder mannelijke capaciteiten, zoals het hebben van netwerken, doorslaggevend zijn om aangeworven te worden (Liff & Ward, 2001; Jonnergård et al., 2009).

18

Ook hebben vrouwen wel eens de indruk dat hun werkgever hen minder ambitieus acht dan mannelijke collega’s, vooral als ze een gezin hebben (Liff & Ward, 2001). In zekere zin vormt deze veronderstelling een vicieuze cirkel, in die mate dat vrouwen die de indruk hebben dat hun werkgever hen als minder carrièregericht ziet zich ook effectief meer op hun gezin gaan richten, zoals we hierboven vermeldden (Liff & Ward, 2001; Wood & Lindorff, 2001). Trouwens, in diezelfde optiek doet een gepercipieerde negatieve houding van de organisatie ten aanzien van maatregelen om werk en privé te combineren de interesse voor een dergelijke functie afnemen, onder meer omdat dit de indruk geeft dat een managementfunctie niet te combineren valt met een gezin (Liff & Ward, 2001). Kortom, sommige vrouwen schatten hun kansen op promotie om verschillende redenen niet al te hoog in, met als gevolg dat hun ambitie om promotie te maken ook afzwakt (Dann, 1995; Kanter, 1977; Markham, Harlan & Hackett, 1987).

Ten slotte dient opgemerkt te worden dat geen strikt onderscheid kan gemaakt worden tussen de drie groepen verklaringen. Dat vrouwen in vergelijking met mannen minder vaak bijkomende opleidingen binnen de organisatie krijgen (Tharenou & Conroy, 1988) of op leidinggevende functies aangeworven worden die weinig kans tot doorgroei bieden (Still, 1985) kan immers wel aan het individu toegeschreven worden, maar is daarnaast eveneens een aspect dat in handen van de organisatie ligt. Zoals hierboven werd aangegeven, gebeurt het verder ook dat vrouwen hun carrièrewensen aanpassen aan wat ze veronderstellen dat van hen verwacht wordt, bijvoorbeeld dat ze hun gezin laten voorgaan op hun carrière.

2.2.

HRM-instrumenten ter bevordering van de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management

In de literatuur worden tal van HRM-instrumenten besproken die de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management mogelijk bevorderen. Onder meer op basis van theoretische inzichten en onderzoek naar de specifieke knelpunten wordt dan ook een aanzienlijk aantal voorstellen geformuleerd om de ongelijke man-vrouwverdeling in leidinggevende posities af te zwakken. Grosso modo kunnen deze HRM-instrumenten ingedeeld worden in twee types (Konrad & Linnehan, 1995). Het eerste type omvat de ‘identity-blind’-instrumenten, geformaliseerde instrumenten die ervoor moeten zorgen dat iedereen – mannen én vrouwen - aan eenzelfde besluitvormingsproces onderworpen wordt, zonder dat rekening gehouden wordt met het geslacht van de kandidaat. Voorbeelden van dergelijke praktijken zijn het opsporen en opvolgen van talent in de

19

organisatie, loopbaanontwikkeling, training van managers op het vlak van aanwerving en evaluatie, de organisatie van opleidingen voor het personeel, grondige selecties op basis van meerdere methodes zoals externe assessments en simulaties en het aanbieden van mogelijkheden om werk en privé te verzoenen zoals thuiswerk voor managers, deeltijdse managementjobs, kinderopvang op de werkplek of bijstand op het vlak van ouderenzorg. De haalbaarheid van ‘identity-blind’-praktijken werd echter herhaaldelijk in vraag gesteld, onder meer omdat het psychologisch niet steeds mogelijk zou zijn om het geslacht van de kandidaat buiten beschouwing te laten. Omwille van de vermoedelijk beperkte impact van ‘identity-blind’-praktijken, werden daarom ‘identity-conscious’praktijken ontwikkeld, die wel uitdrukkelijk rekening houden met het geslacht van de kandidaat.

Voorbeelden

van

dergelijke

praktijken

zijn

de

aanwerving

van

genderexperten, de uitwerking van een beleid dat erop gericht is een bepaalde proportie vrouwen op managementniveau aan te werven, de verloning van lijnmanagers in verhouding tot het aantal vrouwelijke personeelsleden dat ze laten doorstromen naar bepaalde

functies,

personeelsleden,

de

de

organisatie

uitwerking

van

van

specifieke

opleidingen

mentoringprogramma’s

en

voor

vrouwelijke

de

doelgerichte

recrutering van vrouwen, bijvoorbeeld door headhunters in te schakelen of advertenties in vrouwenbladen te plaatsen. Echter, net als ‘identity-blind’-instrumenten zouden ook dergelijke instrumenten een aantal nadelen inhouden, in de eerste plaats omdat ze zowel bij de dominante groep als bij de ondervertegenwoordigde groep verzet kunnen oproepen. Ondanks het feit dat in de literatuur tal van dergelijke voorstellen geformuleerd worden – en deze ook frequent geïmplementeerd worden -, is het echter opvallend dat grondige evaluaties hiervan tot nu toe eerder zeldzaam zijn (Eriksson-Zetterquist & Styhre, 2008; Kalev et al., 2006). Een reden hiervoor is dat vaak moeilijk kan vastgesteld worden of de verhoogde doorstroming van vrouwen exclusief te danken is aan de implementatie van een specifiek HRM-instrument dan wel aan de combinatie van meerdere instrumenten, of zelfs aan veranderingen in de organisatie of in de maatschappij in het algemeen. Bijvoorbeeld, dat het aandeel leidinggevende vrouwen in een Noorse instantie voor sportbeleid tussen 1971 en 2007 steeg van 8% naar 39%, zou volgens Skirstad (2009) kaderen in een langdurig proces dat onder meer de uitwerking van specifieke acties en wijzigingen in het regelgevende kader omvat. Ook de case studies die werden uitgevoerd in het kader van het Nederlandse initiatief Talent naar de Top11 wijzen uit dat vooral de combinatie van een – soms aanzienlijk – aantal instrumenten zorgt voor een toename van het vrouwelijk aandeel in topfuncties, zonder dat één factor als doorslaggevend kan beschouwd worden.

11

http://www.talentnaardetop.nl/Home.htm

20

Gezien voorliggend onderzoek tot doel heeft concrete HRM-instrumenten voor te stellen die de doorstroming naar het middenmanagement daadwerkelijk verhogen, zullen in wat volgt uitsluitend de instrumenten besproken worden die op hun doeltreffendheid op dat vlak onderzocht zijn.

In de eerste plaats komen in de literatuur initiatieven op het niveau van de organisatie aan bod, zoals de opmaak van actieplannen, de invoering van diversiteitscommissies en de aanwijzing van diversiteitsmanagers, waarbij aandacht voor genderaspecten een belangrijk onderdeel is. Onderzoek wijst uit dat dergelijke maatregelen het aandeel (blanke) vrouwen op managementniveau op lange termijn significant doen toenemen (Kalev et al., 2006). In dezelfde zin blijkt het ook effectief om managers te evalueren op de diversiteit die ze bewerkstellingen binnen hun organisatie, bijvoorbeeld op managementniveau (Kalev et al., 2006). Hierbij aansluitend wordt in de literatuur ook ingegaan op initiatieven die een mentaliteitswijziging

binnen

de

organisatie

willen

bekomen,

zoals

diversiteitstrainingen, trainingen die gericht zijn op informatieverstrekking om vooroordelen over ondervertegenwoordigde groepen tegen te gaan. Diversiteitstrainingen worden echter over het algemeen niet doeltreffend bevonden, onder meer omdat ze bepaalde stereotypes kunnen versterken of negatief gepercipieerd worden door de dominante groep (Linnehan & Konrad, 1999). Kalev et al. (2006) voegen hieraan toe dat diversiteitstrainingen alleen een positief effect hebben op de doorstroming van vrouwen naar

managementfuncties

maatregelen,

zoals

diversiteitsmanagers.

de Uit

indien

ze

uitwerking ander

gecombineerd van

worden

actieplannen

onderzoek

blijkt

dan

en

met de

weer

meer

globale

aanstelling dat

van

werknemers

diversiteitstrainingen wel als succesvol percipiëren, in het bijzonder wanneer deze samengaan met andere maatregelen, zoals het belonen van managers in functie van de gerealiseerde diversiteit, maar dat geen significant verband bestaat tussen enerzijds de organisatie van diversiteitstrainingen en anderzijds de diversiteit in het topmanagement en de mate waarin de diversiteit in de organisatie werkelijk toeneemt (Rynes & Rosen, 1995). Desvaux et al. (2008) wijzen er echter op dat dergelijke trainingen wel een positief effect hebben indien ze gecombineerd worden met andere methodes: zo blijkt uit een case studie bij JPMorgan Chase dat het vrouwelijk aandeel in managementfuncties toenam van 19% in 1996 tot 48% in 2008, en dit nadat de selectieverantwoordelijken aangeleerd kregen hoe ze eventuele vooroordelen bij de selecties konden vermijden én de organisatie zich uitdrukkelijk engageerde om meer vrouwen aan te werven en te laten doorstromen.

21

Ander onderzoek focust op de aanwervings-, promotie- en evaluatiepraktijken van organisaties. Zo blijkt een wervingssysteem dat niet exclusief gericht is op mannen bijvoorbeeld doordat de vacatures ruimer verspreid worden en kandidaten aan de hand van niet één, maar een aantal testen worden geëvalueerd - het aantal geschikte vrouwelijke kandidaten en het aantal vrouwen dat promotie maakt, op te drijven (Holzer & Neumark 2000 ; Kalev et al., 2006). In datzelfde kader wijst onderzoek van Reskin en McBrier (2000) uit dat bedrijven die open selectiemethodes hanteren – bijvoorbeeld door vacatures intern en extern te verspreiden, speciale recruteringsbureaus in te schakelen hun aandeel vrouwen kunnen verhogen, terwijl bedrijven die vooral via informele netwerken aanwerven - bijvoorbeeld door personen aan te werven die door anderen werden aanbevolen - een groter mannelijk aandeel hebben. Ook het gebruik van objectieve en systematische procedures bij de selectie en promotie (Konrad & Linnehan, 1995; Reskin & Bielby, 2005) en bij de beoordeling van prestaties (Elvira & Graham, 2002) zou de genderbias verkleinen. Vooral in grote organisaties komt het gebruik van geformaliseerde selectie-, promotie- en evaluatiepraktijken (die bijvoorbeeld

gebaseerd

zijn

op

neergeschreven

criteria)

de

vrouwelijke

vertegenwoordiging ten goede (Reskin & McBrier, 2000). Nochtans zijn dergelijke praktijken niet steeds even doeltreffend en kunnen ze ook ongewenste neveneffecten hebben (Baldi & Mc Brier, 1997; Baron & Bielby, 1985), bijvoorbeeld doordat ze aparte loopbaantrajecten voor mannen en vrouwen creëren. Bovendien kan de impact van zulke praktijken vrij beperkt blijven door de wijze waarop ze geïmplementeerd worden, bijvoorbeeld omdat de procedures zelf biases bevatten waarbij hoofdzakelijk de competenties van de meerderheid gevaloriseerd worden (Acker, 1990; Bond & Pyle, 1998, Liff & Wajcman, 1996).

Daarnaast worden in de literatuur maatregelen besproken die specifiek gericht zijn op het vrouwelijke managementpotentieel dat binnen de organisatie aanwezig is. Een aantal van deze initiatieven is erop gericht het sociale isolement van vrouwen tegen te gaan, zoals mentoringprogramma’s, die volgens sommigen de doorstroming van vrouwen kunnen verhogen (Dougherty & Dreher, 2007), maar volgens anderen op lange termijn geen effect zouden te hebben (Kalev et al., 2006). Ragins & Cotton (1999) bevestigen dat mentoringsprogramma’s in bepaalde gevallen geen impact hebben op de vrouwelijke vertegenwoordiging op managementniveau, maar nuanceren dit door een onderscheid te maken tussen informele en formele mentoring: informele mentoring zou immers wel de doorstroming bevorderen – wat onder meer verklaard zou kunnen worden door het feit dat een dergelijke vorm van mentoring van eerder lange duur is -, terwijl de doorstroming van vrouwen die via formele weg een mentor toegewezen krijgen niet zou verschillen van deze van vrouwen die geen mentor hebben. Ander onderzoek toont dan

22

weer aan dat mentoring voornamelijk effect heeft indien dit gecombineerd wordt met andere maatregelen, zoals opleiding en opvolging door de mentor en specifieke aandacht van het topmanagement voor diversiteit: op basis van een onderzoek bij Lloyds TSB, een financiële instelling, werd vastgesteld dat de invoering van deze combinatie aan maatregelen het vrouwelijke aandeel in managementposities deed stijgen van 15% in 1998 naar 39% in 2007, en het vrouwelijke aandeel in senior managementposities van 9% naar 21% (Desvaux et al., 2008). Ook het Britse FTSE 100 Cross-Company Mentoring Programme12, dat in 2004 van start ging, combineert mentoring met andere initiatieven, voornamelijk netwerking. Hoewel voorlopig onduidelijk is in welke mate dit de verdienste van het programma is, blijkt wel dat een aantal van de betrokken vrouwelijke mentees intussen doorstroomde naar een topfunctie (Desvaux et al., 2008). Intussen werd het programma ook elders toegepast, onder meer in Nederland.13 Trouwens, ook netwerking op zich blijkt een doeltreffend instrument te zijn om het aandeel van vrouwen in managementfuncties te verhogen (Kalev et al., 2006). Het Noorse Female Future project, dat in 2003 van start ging, is eveneens gericht op het interne potentieel. Doel van dit project is het aantal vrouwen in managementfuncties en raden van bestuur te doen toenemen. Organisaties die deelnemen aan dit programma sporen zelf vrouwen met managementtalent op, motiveren hen om door te stromen en engageren zich om een aantal van hen te benoemen op een topfunctie. De vrouwen die deelnemen aan dit project krijgen een intensieve managementopleiding, kunnen netwerken met ander vrouwelijk talent en worden - indien ze slagen voor een examen – opgenomen in een databank die toegankelijk is voor organisaties die op zoek zijn naar leidinggevend personeel. Uit een eerste evaluatie blijkt alvast dat 50% van de deelneemsters intussen een positie in de raad van bestuur van een organisatie kreeg aangeboden.14 Ook de Belgische federale overheid richt zich op de doorstroming van het interne managementpotentieel. Zo werd onlangs de eerste fase van het project Top skills afgerond, een project dat tot doel heeft om meer vrouwen aan te trekken voor managementfuncties. In dat kader doorliepen 46 vrouwen met managementpotentieel de verschillende selectierondes die toekomstige managers normalerwijs ook doorlopen, waarbij ze uitgebreide feedback kregen over hun sterke en zwakkere punten. Hoewel de onderzoekers zelf aangeven dat de resultaten genuanceerd dienen te worden omwille van het beperkte aantal deelneemsters, menen ze toch te kunnen concluderen dat een vierde van hen, door toedoen van het project, solliciteerde voor een topfunctie.

12 13 14

http://www.praesta.co.uk/images/Praesta_FTSE-100-Mentoring-Programme_2009.pdf http://www.brightpartners.nl/cross.html http://www.nho.no/files/Female_Future_English_Summary.pdf

23

Ten slotte worden in de literatuur ook instrumenten geëvalueerd die de combinatie van werk en privé moeten vereenvoudigen. Uit onderzoek blijkt immers dat de moeilijkheid om beide levenssferen te combineren nogal eens een rem vormt voor de doorstroming in het bijzonder van vrouwen - naar managementfuncties. Voorbeelden van dergelijke instrumenten zijn flexibele werktijden, de mogelijkheid om thuis te werken en kinderopvang op het werk, die volgens onderzoek de vrouwelijke vertegenwoordiging op managementniveau effectief zouden vergroten (Kalev et al., 2006).

3. CONCLUSIE

Cijfergegevens van de Vlaamse overheid tonen aan dat de doorstroming van mannen en vrouwen naar het middenmanagement op een aantal punten stroef verloopt. Immers, ondanks de talrijke inspanningen trekken vacante N-1 functies weinig kandidaten aan en stijgt het aandeel vrouwen op middenmanagementniveau niet boven de 26%, hoewel ze gemiddeld ongeveer 38% van de pool aan potentiële afdelingshoofden uitmaken. De dienst Emancipatiezaken van de Vlaamse overheid wil, samen met de organisatie en het beleid, deze problemen verhelpen, met bijzondere aandacht voor de doorstroming van vrouwen naar N-1 functies. Uit bestaand onderzoek blijkt dat vrouwen met een groot aantal knelpunten kunnen geconfronteerd worden bij hun doorstroming naar het (midden)management. In de literatuur wordt ingegaan op knelpunten die toe te schrijven zijn aan de individuele kenmerken van vrouwen (bv. het gebrek aan werkervaring en de prioriteit die ze bij hun gezin zouden leggen), aan organisationele aspecten (bv. het belang van netwerking en de specifieke aanwervingspraktijken) en aan de perceptie die vrouwen hebben van managementfuncties (bv. de aanwervingsvereisten), drie groepen van verklaringen die vaak met elkaar in verband staan. Van de talrijke initiatieven die genomen werden om deze knelpunten te verhelpen, blijken onder meer maatregelen om werk en privé te combineren en de aanstelling van diversiteitsmanagers de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management te vergroten. Tot nu toe ontbreekt echter specifiek onderzoek rond de vrouwelijke doorstroming naar N-1 functies bij de Vlaamse overheid en de mogelijke oplossingen voor hun beperkte doorgroei. In wat volgt zal dan deze problematiek dan ook in detail onderzocht worden.

24

HOOFDSTUK 2. EMPIRISCH LUIK: KNELPUNTEN IN DE DOORSTROMING NAAR N1 FUNCTIES

In wat volgt worden in eerste instantie het conceptueel model en de onderzoeksvragen die in dit onderzoek centraal staan, besproken (1). Vervolgens wordt ingegaan op de gebruikte methode (2) en worden de resultaten van het empirisch onderzoek besproken (3). Ten slotte worden de bevindingen van het empirisch luik geïntegreerd (4) en wordt een conclusie geformuleerd (5).

1. CONCEPTUEEL MODEL EN ONDERZOEKSVRAGEN

Zoals in vorig hoofdstuk werd aangegeven, kan de doorstroming naar N-1 functies bij de Vlaamse overheid beschouwd worden als een proces dat verschillende fases omvat. Op basis van de formele procedure die de doorstroming regelt (zie hoofdstuk 1, 1.1), kunnen meer bepaald drie fases geïdentificeerd worden. De eerste fase omvat de kandidaatstelling: interne promotie naar een N-1 functie is immers uitsluitend mogelijk wanneer een dergelijke positie vacant wordt verklaard en de geïnteresseerde, die aan de voorwaarden voldoet, zich hiervoor kandidaat stelt. Hoewel zowel kandidaten die nog niet bij de Vlaamse overheid of nog niet als statutair ambtenaar aan het werk zijn als statutaire personeelsleden in aanmerking kunnen komen voor een promotie naar N-1, beperkt voorliggend onderzoek zich tot de interne doorstroming naar N-1 functies omdat slechts een beperkt aantal vacatures extern ingevuld worden (zie hoofdstuk 1). De knelpunten die zich in deze fase voordoen, zijn onder meer het gebrek aan interesse voor een N-1 functie, die op haar beurt van tal van factoren – zoals de gepercipieerde inhoud van een N-1 functie - afhankelijk is, met als gevolg dat men zich geen kandidaat stelt. De volgende fase betreft de selectie: in deze fase doorlopen de kandidaten verschillende testen op basis waarvan hun geschiktheid wordt ingeschat. Knelpunten in deze fase hebben onder meer tot gevolg dat kandidaten uitvallen of dat kandidaten die slagen de selecties negatief ervaren of niet langer willen deel nemen. Dergelijke knelpunten zijn onder meer gelinkt aan de selectieprocedure en de gehanteerde aanwervingscriteria, die bijvoorbeeld subjectief kunnen zijn of zo ervaren worden. De laatste fase van het doorstromingsproces heeft betrekking op de intrede van geselecteerde kandidaten op het niveau N-1. Specifiek voor vrouwen kan zich bij de intrede op dit niveau een aantal barrières voordoen, bijvoorbeeld op het vlak van de organisatiecultuur of de jobinhoud, die potentiële kandidaten mogelijk afschrikken.

25

Hoewel voor elk van deze fases knelpunten die voor vrouwen én mannen gelden in kaart gebracht zullen worden, zal in het bijzonder gefocust worden op de specifieke barrières waarmee vrouwen te maken krijgen. De drie groepen van problemen die volgens de literatuur de gebrekkige doorstroming van vrouwen naar managementfuncties verklaren (zie hoofdstuk 1, 2.1), vormen de rode draad doorheen voorliggend onderzoek. Voor elke fase

zal

dus

ingegaan

worden

op

(1)

individuele

aspecten

(bv.

opleiding,

loopbaanverloop, interesse in promotie, combinatie van werk en privé, belang gehecht aan bepaalde jobkenmerken), (2) organisationele aspecten (bv. aanwezigheid van rolmodellen, selectieprocedure) en (3) de perceptie van verschillende aspecten van een N-1 functie, de organisatie en de selectieprocedure (bv. perceptie van de eigen kansen in de organisatie, perceptie van gelijke kansen voor mannen en vrouwen, perceptie van gelijke kansen op promotie), een perceptie die de Vlaamse overheid als organisatie deels zelf creëert via haar cultuur, structuur en praktijken. Deze laatste factor, de perceptie, zal vooral bij de analyse van de kandidaatstelling van belang zijn.

De

centrale

onderzoeksvraag

van

dit

onderzoek

luidt

dan

als

volgt:

welke

(genderspecifieke) knelpunten zijn er in de loopbaan bij de doorstroming naar het N-1 niveau bij de diensten van de Vlaamse overheid? Deze centrale onderzoeksvraag kan opgesplitst worden in drie deelonderzoeksvragen volgens de verschillende fases van het doorstromingsproces, namelijk: -

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie?

-

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de selectie voor een N-1 functie?

-

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de intrede van een N-1 functie?

Met andere woorden wordt achtereenvolgens onderzocht welke factoren maken 1) dat potentiële N-1’s zich (geen) kandidaat stellen, 2) dat kandidaten (niet) uitvallen doorheen de selecties en de selecties positief of negatief ervaren en 3) dat de intrede op N-1 niveau positief of negatief ervaren wordt. Onderstaande figuur geeft een overzicht van het conceptueel model en de onderzoeksvragen die in dit onderzoek centraal zullen staan.

26

DOORSTROMING

knelpunten

knelpunten

↓

knelpunten

↓

KANDIDAATSTELLING

↓

SELECTIE

INTREDE

↑

↑

↑

gender

gender

gender

(=onderzoeksvraag 1) Figuur 1. Conceptueel model

(= onderzoeksvraag 2)

(= onderzoeksvraag 3)

Elk van deze onderzoeksvragen, en bijgevolg elke fase van het doorstromingsproces en elk type knelpunt, zal benaderd worden vanuit de ervaringen van zowel individuele werknemers als van de werkgever. De individuele werknemers zijn personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie en vrouwelijke leidinggevenden die reeds op niveau N-1 aan het werk zijn. De werkgeverskant wordt bestudeerd door actoren te bevragen die binnen de Vlaamse overheid een rol spelen bij de selectie van het middenkader, namelijk leidinggevenden op niveau N.

2. METHODE

De

drie

onderzoeksvragen

worden

beantwoord

op

basis

van

een

schriftelijke

enquêtebevraging bij personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie (2.1), interviews met vrouwelijke leidinggevenden die reeds op niveau N-1 aan het werk zijn (2.2) en leidinggevenden op niveau N (2.3).

2.1.

Schriftelijke enquêtebevraging bij personeelsleden van de Vlaamse overheid die in aanmerking komen voor een N-1 functie

Om de eerste deelonderzoeksvraag te beantwoorden, namelijk welke (genderspecifieke) knelpunten er zijn bij de kandidaatstelling en bij de selectie voor een N-1 functie, werd een enquête afgenomen bij het personeel van de Vlaamse overheid dat formeel in

27

aanmerking komt om zich kandidaat te stellen voor een functie op N-1 niveau. In wat volgt

wordt

in

eerste

instantie

toegelicht

hoe

de

centrale

concepten

uit

de

onderzoeksvragen geconceptualiseerd en geoperationaliseerd werden (2.1.1), gevolgd door een bespreking van de gehanteerde opzet (2.1.2).

2.1.1. Conceptualisering en operationalisering van de centrale concepten uit de onderzoeksvragen

In deelonderzoeksvraag die aan de hand van de enquête beantwoord wordt, staan drie concepten centraal, namelijk: knelpunten, kandidaatstelling, selectie en N-1 functie. Hieronder worden de centrale concepten gedefinieerd of ‘geconceptualiseerd’.

1. knelpunten: staat voor de barrières waarmee vrouwen en/of mannen te maken krijgen bij de doorstroming naar N-1 functies; 2. kandidaatstelling: verwijst naar het indienen van de kandidatuur wanneer een N-1 functie vacant verklaard wordt. Om vertekening te voorkomen focust de enquête uitsluitend op kandidaatstellingen die kaderen binnen de recente vacaturegerichte procedure, namelijk kandidaatstellingen vanaf 1 mei 2008; 3. N-1 functie: heeft betrekking op een middenkaderfunctie als afdelingshoofd of als expert.

Waar de concepten kandidaatstelling en N-1 functie weinig verdere precisering behoeven, volstaat de definiëring van het concept ‘knelpunten’ niet om het concreet onderzoekbaar te maken aan de hand van een enquête. In wat volgt wordt het centrale concept knelpunten dan ook ‘geoperationaliseerd’, namelijk zo geformuleerd dat het meetbaar wordt.

Knelpunten worden in de enquête geoperationaliseerd in de vorm van de drie groepen van factoren die volgens de literatuur een barrière vormen voor de doorstroming van vrouwen naar het (midden)management, namelijk individuele en organisationele factoren en factoren gerelateerd aan de perceptie. Gezien voorliggend onderzoek tot doel heeft ook de knelpunten waarmee mannen geconfronteerd worden in kaart te brengen, worden daarnaast ook factoren opgenomen die zowel voor vrouwen als mannen een probleem kunnen vormen.

28

(1) Concreet worden volgende individuele factoren opgenomen:

leeftijd, diploma, gevolgd hebben van bijkomende opleidingen, hebben van een partner, samenwonen

met

een

partner,

tewerkstellingssituatie

van

de

partner,

inkomensverhouding ten opzichte van de partner, aantal thuiswonende kinderen en leeftijd van het jongste thuiswonende kind, zorg voor het huishouden en/of een derde, moeilijkheid om werk en privé te combineren, prioriteit die toegekend wordt aan werk en/of gezin, totaal aantal jaren werkervaring, aantal jaren werkervaring binnen de Vlaamse overheid en binnen de eigen afdeling/dienst, promoties binnen de Vlaamse overheid, kabinetservaring, gebruik van maatregelen om werk en privé te combineren (deeltijds werk, moederschapsverlof, ouderschapsverlof, thuiswerk), belang gehecht aan specifieke

jobkenmerken

(arbeidsomstandigheden,

-voorwaarden,

-inhoud

en

–

verhoudingen), aan kenmerken van de selectieprocedure en aan selectiecriteria, hebben van netwerken, tevredenheid met huidige job, afdeling/dienst en Vlaamse overheid als werkgever, succesgevoel, interesse in promotie naar N-1, belang gehecht aan promotie naar N-1, kennis/informatie over de kenmerken van/selectie voor een N-1 functie, vroegere kandidaatstelling voor N-1 en slagen voor testen voor N-1.

(2) De organisationele factoren die bevraagd worden, zijn:

dienst/afdeling waar men werkt, geslacht van de collega’s, geslacht van de directe overste, aanwezigheid van rolmodellen, voorbije promotie naar N-1 van een directe collega, wijze van informering over vacante N-1 functies, aanmoediging en ontrading om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie door directe overste, collega’s en andere hiërarchische oversten.

(3) Ten slotte vraagt de enquête ook naar de perceptie van allerlei aspecten:

gepercipieerde eigen kansen in de organisatie, gepercipieerde gelijke kansen voor vrouwen en mannen, gepercipieerde gelijke kansen voor leidinggevende vrouwen en mannen, gepercipieerde gelijke kansen voor wie maatregelen opneemt om werk en privé te combineren, gepercipieerde gelijke kansen voor vrouwen en mannen om naar N-1 te promoveren, gepercipieerde gelijke kansen voor wie maatregelen opneemt om werk en privé

te

combineren,

selectieprocedure

en

gepercipieerde van

de

kenmerken

van

aanwervingscriteria,

een

N-1

functie,

toekomstige

van

kansen

de op

kandidaatstelling voor N-1 (algemeen, binnen de eigen dienst/afdeling en binnen een vertrouwd inhoudelijk domein), gepercipieerde aanwervingskansen en promotiekansen, de selectieprocedure en de aanwervingscriteria.

29

2.1.2. Opzet

Instrument

Na

de

conceptualisering

en

operationalisering

werd

een

gestandaardiseerde

vragenlijst uitgewerkt, die de onderzoekers in samenspraak met de opdrachtgever zelf ontwikkelden op basis van een grondige literatuurstudie. De onderzoeksvragen vormden het vertrekpunt voor de uitwerking van de vragenlijst.

De vragenlijst omvat 4 luiken:

1. Vragen naar persoonsgegevens (vraag 1-3) 2. Vragen inzake de thuissituatie (vraag 4-15) 3. Vragen inzake de loopbaan en werkgever (vraag 16-47) 4. vragen inzake de mening over N-1 functies (vraag 48-69)

Populatie en analyse-eenheden

De populatie werd afgebakend tot werknemers van de 13 beleidsdomeinen van de Vlaamse overheid en de centrale administratieve diensten van het GO! onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap die in aanmerking komen voor een N-1 functie die intern gevacateerd wordt. Zoals in hoofdstuk 1, 1.1 gepreciseerd werd, gaat het om statutaire personeelsleden die op niveau A werken of een diploma hebben dat toegang verleent tot niveau A, ten minste zes jaar nuttige professionele ervaring hebben en beantwoorden aan “de algemene toelatingsvoorwaarden voor een betrekking in de publieke sector”. De opdrachtgever stond in voor de concrete vertaling van deze criteria. Omdat personeelsleden slechts bij uitzondering niet aan de laatste voorwaarde beantwoorden, werd ervan uitgegaan dat deze sowieso vervuld was. Daarnaast werden om pragmatische redenen alleen personeelsleden die op het moment van de bevraging op niveau A werkten, bevraagd en werden personeelsleden die niet op niveau A werken maar wel een diploma bezitten dat toegang verleent tot niveau A, uitgesloten. Gezien geen overzicht bestaat van de kandidaten die wel of niet over minstens 6 jaar nuttige ervaring beschikken, koos de opdrachtgever er verder voor om uitsluitend personeelsleden van 28 jaar en ouder te selecteren, in de veronderstelling dat het merendeel van hen sinds het moment van afstuderen zes jaar relevante ervaring opgebouwd heeft. Daarnaast werden ook de personeelsleden die momenteel reeds als N-1 of N werken, uitgesloten.

30

Op basis van deze afbakening stelde de opdrachtgever een databestand samen met de personeelsleden uit de 13 beleidsdomeinen en GO! die aan de vooropgestelde criteria beantwoordden. In dit databestand werd de volledige populatie opgenomen, wat betekent dat geen steekproeftrekking uitgevoerd werd. Het ging in totaal om 5640 potentiële respondenten, waarvan 3500 mannen (62% ten opzichte van de totale populatie) en 2140 vrouwen (38% ten opzichte van de totale populatie). Met andere woorden: binnen de Vlaamse overheid zijn minstens 5640 personeelsleden werkzaam die in aanmerking komen voor een N-1 functie, waarvan 38% vrouwen. Hier wordt duidelijk dat er geen evenwichtige sekseverdeling is bij het potentieel dat in aanmerking komt voor een middenkaderfunctie. Nochtans schommelt het aandeel aan vrouwelijk potentieel sterk naargelang het beleidsdomein: zo is nog geen 20% van de doelgroep binnen het beleidsdomein Mobiliteit en Openbare werken een vrouw, ten opzichte van 58% vrouwen in het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de populatie per beleidsdomein en per geslacht. Tabel 2.

Populatie per beleidsdomein en geslacht (absolute aantallen) Man

Vrouw

TOTAAL

76

173

174

151

325

Financiën en Begroting

41

30

71

Internationaal Vlaanderen

67

50

117

116

77

193

106

122

228

187

256

443

Cultuur, Jeugd, Sport en Media

112

95

207

Werk en Sociale Economie

170

167

337

Landbouw en Visserij

188

123

311

Leefmilieu, Natuur en Energie

616

452

1068

Mobiliteit en Openbare Werken

1357

326

1683

Ruimtelijke Woonbeleid Erfgoed GO!

238

192

430

31

23

54

3500

2140

5640

Diensten voor het Regeringsbeleid Bestuurszaken

Economie, Innovatie

Algemeen

Wetenschap

en

Onderwijs en Vorming Welzijn, Gezin

TOTAAL

Volksgezondheid

en

en

Ordening, Onroerend

97

31

De gegevens werden volledig geanonimiseerd zodat de onderzoekers geen inzage hadden in de namen van de geselecteerde personeelsleden, terwijl de opdrachtgever naderhand geen inzage had in de individuele antwoorden.

Elektronische enquête

De vragenlijst werd elektronisch afgenomen. Een gespecialiseerde firma zorgde voor de opmaak van de enquête en bezorgde deze vervolgens aan de personeelsleden die door de opdrachtgever geselecteerd werden. De personeelsleden die niet opgenomen waren in het personeelssysteem van de Vlaamse overheid (Vlimpers, het Vlaams Intermodulair Personeelssysteem), werden door de emancipatieambtenaar van de afdeling in kwestie aangeschreven. Elk van de geselecteerde personeelsleden ontving vanaf 8 maart 2010 per e-mail een uitnodiging tot deelname. Om de respons te verhogen, werd één week na de eerste mailing, vanaf 15 maart 2010, een herinnering verzonden. Nog een week later werd de enquête afgesloten.

Respons

We ontvingen 2369 ingevulde enquêtes, wat neerkomt op een brutorespons van 42%. Na controle bleek echter dat 62 vragenlijsten onvoldoende ingevuld werden om verwerkt te kunnen worden. Daarnaast bleken 59 respondenten minder dan 6 jaar geleden hun eerste job te hebben aangevat, waardoor ze automatisch niet in aanmerking kunnen komen voor een N-1 functie. Bijgevolg werd geen rekening gehouden met hun antwoorden bij de verwerking van de enquête. Uiteindelijk werd dus een nettorespons van 39.9% bekomen, wat ruimschoots aan de verwachtingen beantwoordt. In tabel 3 volgt een overzicht van de nettorespons per beleidsdomein en per geslacht. Voor sommige beleidsdomeinen ligt de respons duidelijk hoger dan voor andere. Gemiddeld bleken de respondenten bijna 25 minuten nodig gehad te hebben om de enquête in te vullen.

32

Tabel 3.

Nettorespons per beleidsdomein en geslacht in absolute aantallen (en % ten opzichte van het aantal in de populatie) Man

Vrouw

TOTAAL

52 (53.6%)

48 (63%)

100 (57.8%)

75 (43.1%)

83 (55%)

158 (48.6%)

Financiën en Begroting

19 (46.3%)

18 (60%)

37 (52.1%)

Internationaal Vlaanderen

36 (53.7%)

29 (58%)

65 (55.6%)

43 (37.1%)

41 (53.3%)

84 (43.5%)

50 (47.2%)

60 (49.2%)

110 (48.2%)

96 (51.3%)

143 (55.9%)

239 (54%)

Cultuur, Jeugd, Sport en Media

60 (53.6%)

66 (69.5%)

126 (60.9%)

Werk en Sociale Economie

66 (38.8%)

65 (38.9%)

131 (38.9%)

Landbouw en Visserij

80 (42.6%)

75 (61%)

155 (49.8%)

Leefmilieu, Natuur en Energie

259 (42%)

241 (53.3%)

500 (46.8%)

Mobiliteit en Openbare Werken

213 (15.7%)

106 (32.5%)

319 (19%)

Ruimtelijke Woonbeleid Erfgoed GO!

93 (39.1%)

91 (47.4%)

184 (42.8%)

17 (54.8%)

16 (69.6%)

33 (61.1%)

4 1163 (33.2%)

3 1085 (50.7%)

7 2248 (39.9%)

Diensten voor het Regeringsbeleid Bestuurszaken

Economie, Innovatie

Algemeen

Wetenschap

en

Onderwijs en Vorming Welzijn, Gezin

Volksgezondheid

Onbekend15 TOTAAL

en

en

Ordening, Onroerend

Data-analyse

Elk van de ingevulde enquêtes werd via de gebruikte softwaretoepassing onmiddellijk ingevoerd in een databestand, dat na afsluiting van de enquête werd nagekeken op fouten (datacleaning). Vervolgens werden de gegevens verwerkt via het statistisch dataverwerkingsprogramma SPSS Statistics 17.0 for Windows.

Een aantal variabelen werd gehercodeerd in functie van de bi- en multivariate dataanalyses, onder meer omdat bepaalde antwoorden te weinig gekozen werden en dus niet in de bewerkingen konden opgenomen worden. Dit is bijvoorbeeld het geval voor het geboortejaar, het aantal jaren werkervaring en het aantal thuiswonende kinderen. 15

Voor 7 respondenten is het beleidsdomein onbekend. Hun aantal werd niet afgezet ten opzichte van het aantal in de populatie, omdat voor de populatie steeds het beleidsdomein gekend is.

33

Representativiteit van de gerealiseerde respons

Vervolgens werd de verdeling binnen de gerealiseerde respons (en niet de steekproef, gezien de ganse populatie werd aangeschreven) op twee parameters vergeleken met deze van de populatie, namelijk op het vlak van geslacht en beleidsdomein. Een chi kwadraat-test toonde aan dat de gerealiseerde respons significant afweek van de populatie zowel op het vlak van geslacht als beleidsdomein. Om die reden dienden weegcoëfficiënten aangemaakt te worden, zodat de respons gewogen kon worden. Deze coëfficiënten worden trouwens uitsluitend gebruikt om uitspraken te doen over de volledige populatie, en niet voor een specifiek beleidsdomein. In dit laatste geval wordt wel naar geslacht gewogen, indien nodig.16

2.2.

Interviews met leidinggevenden op niveau N-1

Daarnaast werden leidinggevenden op niveau N-1 bevraagd, met als doel uitspraken te doen over de knelpunten bij de kandidaatstelling (deelonderzoeksvraag 1), de selectie (deelonderzoeksvraag 2) en de intrede op niveau N-1 (deelonderzoeksvraag 3), en in het bijzonder deze waarmee het vrouwelijke potentieel te maken krijgt. Met ‘selectie’ verwijzen we naar de selectieprocedure die ingericht wordt naar aanleiding van een vacature voor een N-1 functie. De ‘intrede’ heeft dan betrekking op de periode waarin het geselecteerde personeelslid de N-1 functie opneemt. In dat kader namen we in de loop van maart 2010 acht face-to-face interviews af met vrouwelijke afdelingshoofden die momenteel al op niveau N-1 aan het werk zijn. Omdat we een zo volledig mogelijk zicht wilden krijgen op de huidige problematiek, selecteerden we een heterogene groep leidinggevenden op basis van het beleidsdomein, de grootte van de afdeling en de verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke personeelsleden. Deze criteria hebben betrekking op factoren die mogelijk aan de basis liggen van de knelpunten waarmee het vrouwelijke potentieel te maken krijgt: zo blijkt uit de literatuur dat vrouwen vaker in softe afdelingen aan het werk zijn die minder doorgroeikansen bieden én het moeilijker hebben om door te groeien in een overwegend mannelijke omgeving, onder meer omdat vaak mannen instaan voor de selecties (zie hoofdstuk 1, 2.1). De interviews verliepen aan de hand van een topiclijst, op basis waarvan hoofdzakelijk gepeild werd naar de wijze waarop de geïnterviewde zelf was doorgestroomd naar een N16

Wegen naar geslacht bleek niet nodig voor het beleidsdomein Onderwijs en Vorming, Welzijn, Volksgezondheid en Gezin en Werk en Sociale Economie.

34

1 functie, welke knelpunten ze ervaren had bij de kandidaatstelling, tijdens de selectieprocedure en bij de intrede op niveau N-1 en wat haar doorstroming gefaciliteerd had. Daarnaast werd de geïnterviewde ook gevraagd om factoren te identificeren die de doorstroming van andere potentiële kandidaten – in het bijzonder van vrouwen mogelijk sturen en om suggesties te formuleren die de doorstroming kunnen verbeteren. Net als in de enquête werd ingegaan op individuele en organisationele factoren en factoren die gerelateerd zijn aan de perceptie. Deze thema’s werden geselecteerd op basis van de bestaande literatuur en het formele kader van N-1 functies, dat in hoofdstuk 1, 1.2 besproken werd. Elk interview duurde gemiddeld 60 minuten en werd met toestemming van de geïnterviewden op band geregistreerd en vervolgens woordelijk uitgetypt. Vervolgens werden de interviews gecodeerd en verwerkt.

2.3.

Om

Interviews met leidinggevenden op niveau N

dezelfde

drie

deelonderzoeksvragen

te

beantwoorden

werden

ten

slotte

8

leidinggevenden op niveau N bevraagd, mannen én vrouwen. Hoewel een groot deel van de bevraagde N’en in het verleden ook zelf op niveau N-1 werkte, werden ze vooral vanuit hun rol als selector en lijnmanager geïnterviewd. In die optiek werd verwacht dat ze vanuit een andere invalshoek dan leidinggevenden op niveau N-1 zicht konden bieden op de doorstromingsproblematiek (de kandidaatstelling, de selectie en de intrede op niveau

N-1). Opnieuw

werden

de leidinggevenden

gekozen

in functie van

het

beleidsdomein, de grootte van de afdeling en de verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke personeelsleden. In navolging van de interviews met de leidinggevenden op niveau N-1 werd voorafgaand een

topiclijst

opgesteld,

die

focuste

op

de

rol

van

de

N’en

tijdens

het

doorstromingsproces (vanaf de kandidaatstelling tot en met de intrede op niveau N-1), de mogelijke knelpunten – in het bijzonder voor vrouwen - in dit proces en eventuele suggesties om de doorstroming te verbeteren. Opnieuw werd ingegaan op individuele en organisationele aspecten enerzijds en op percepties anderzijds. De interviews werden in de loop van maart 2010 afgenomen en duurden gemiddeld 45 minuten. Elk van de interviews werd met toestemming van de geïnterviewden geregistreerd en vervolgens uitgetypt, gecodeerd en verwerkt.

35

3. RESULTATEN

In dit derde punt worden de resultaten besproken van het empirisch onderzoek dat we voerden inzake de doorstroming naar N-1 functies binnen de Vlaamse overheid. In eerste instantie

wordt

ingegaan

op

de

bevindingen

die

naar

voor

kwamen

uit

de

enquêtebevraging bij personeelsleden die formeel in aanmerking komen voor een interne N-1 vacature (3.1). Daarna worden de interviews met vrouwelijke leidinggevenden op niveau N-1 (3.2) en mannelijke én vrouwelijke leidinggevenden op niveau N (3.3) besproken.

3.1.

Enquêtebevraging

In wat volgt wordt ingegaan op de bevindingen die naar voor kwamen uit de enquêtebevraging bij 2248 personeelsleden die formeel in aanmerking komen voor een interne N-1 vacature. Deze bespreking staat in functie van één van de centrale deelonderzoeksvragen die aan de basis van dit onderzoek liggen, namelijk de vraag naar de (genderspecifieke) knelpunten bij de kandidaatstelling. In een eerste punt wordt ingegaan op de factoren waarvan uit onze literatuurstudie bleek dat ze de doorstroming naar managementfuncties mogelijk beïnvloeden (3.1.1). Waar deze analyses de deelonderzoeksvraag naar de knelpunten bij de kandidaatstelling overstijgen, in die zin dat ze betrekking hebben op knelpunten bij de doorstroming in het algemeen en niet alleen bij de kandidaatstelling, focust het tweede punt wel concreet op de vraag naar de knelpunten bij de kandidaatstelling, meer in het bijzonder op de factoren die de kandidaatstelling beïnvloeden (3.1.2).

3.1.1.

Bivariate

analyse

van

man-vrouwverschillen

inzake

de

factoren

die

de

doorstroming beïnvloeden

In dit punt wordt een aantal elementen besproken die volgens de literatuur de doorstroming naar managementfuncties kunnen beïnvloeden. De resultaten worden zowel voor mannen en vrouwen apart als voor beide groepen samen weergegeven. Daarnaast wordt ook nagegaan of mannen en vrouwen onderling van elkaar verschillen op deze aspecten. Doel van deze analyses is om in kaart te brengen of vrouwen al dan

36

niet vaker dan mannen bepaalde kenmerken vertonen die verondersteld worden hun doorstroming naar managementfuncties te belemmeren.

De tabellen dienen als volgt gelezen te worden: de vermelde percentages geven weer hoeveel werknemers (in relatieve cijfers) van de groep die bovenaan in de kolom wordt weergegeven (man – vrouw – totaal), het kenmerk vertonen dat links in de rij vermeld staat. Bijvoorbeeld: tabel 1 geeft weer hoeveel percent van de mannen, van de vrouwen en van de mannen en vrouwen samengenomen (kolom) tot de leeftijdsgroep van 28 tot en met 35 jaar (rij) behoort. De informatie die onder de tabel vermeld staat, geeft weer of mannen en vrouwen op het 5% niveau significant van elkaar verschillen op het vlak van het besproken kenmerk. Indien dit niet het geval is, wordt dit aangegeven met ‘p=n.s.’ (p=niet significant). Is dit wel het geval, dan worden de bijhorende testwaardes en het significantieniveau weergegeven.17 Om het verschil tussen beide groepen na te gaan, werd steeds gebruik gemaakt van de chi-kwadraattoets. In een aantal gevallen, in het bijzonder wanneer het verschil in gemiddelde score tussen mannen en vrouwen op een schaal diende nagegaan te worden, werd echter wel een t-toets gebruikt.

Achtereenvolgens wordt ingegaan op de leeftijd (3.1.1.1), de thuissituatie (3.1.1.2), de professionele situatie (3.1.1.3), de kenmerken van de werkomgeving (3.1.1.4), de perceptie van de huidige functie (3.1.1.5), de combinatie van arbeid en privé (3.1.1.6), de jobvoorkeur (3.1.1.7), de voorkeur inzake de selectieprocedure (3.1.1.8), de voorkeur inzake de gehanteerde aanwervingscriteria (3.1.1.9), interesse en kandidaatstelling voor een N-1 functie (3.1.1.10), kennis van N-1 functies (3.1.1.11), de algemene perceptie van N-1 functies (3.1.1.12), gepercipieerde kenmerken van N-1 functies (3.1.1.13), gepercipieerde kenmerken van de selectieprocedure voor een N-1 functie (3.1.1.14), gepercipieerde aanwervingscriteria voor een N-1 functie (3.1.1.15) en de gepercipieerde (gelijke) kansen op promotie naar een N-1 functie (3.1.1.16).

3.1.1.1. Leeftijd

Tabel 4 toont aan dat de vrouwelijke werknemers die in aanmerking komen voor een N-1 functie over het algemeen jonger zijn dan de mannelijke werknemers. In verhouding tot de mannelijke personeelsleden (56.8%) behoren dan ook meer vrouwen (77.8%) tot de leeftijdsgroep tot en met 45 jaar. Vanaf 46 jaar lijkt de verhouding te kantelen, in die zin

17

Van verschillen die significant zijn, kan gesteld worden dat ze niet toevallig zijn. Wanneer ze niet significant zijn, dan betekent dit dat de vastgestelde verschillen tussen de percentages louter aan het toeval te wijten zijn.

37

dat meer mannen zich in de hogere leeftijdscategorieën situeren ten opzichte van vrouwen. Tabel 4.

Leeftijdsklasses (in %) Man

28-35 jaar 36-40 jaar 41-45 jaar 46-50 jaar 51-55 jaar 56-60 jaar 61-65 jaar (χ²=134.881 ; df=6 ; p=0.000)

Vrouw 25.1 17.6 14.1 11.5 11.5 13 7.3

36.2 23.6 18 8.8 8.1 4.7 0.6

TOTAAL 29.3 19.9 15.6 10.5 10.2 9.8 4.7

3.1.1.2. Thuissituatie

Wat de thuissituatie van de respondenten betreft, blijken vrouwen significant vaker dan mannen alleenstaande te zijn, namelijk in 17.9% van de gevallen in vergelijking met 14.2% van de mannen (zie tabel 5). Tabel 5.

Heeft u een partner (in %)? Man

Ja Nee (χ²=5.335 ; df=1 ; p=0.021)

Vrouw 85.8 14.2

82.1 17.9

TOTAAL 84.4 15.6

Vrouwen die een partner hebben, wonen hier even vaak mee samen als bij mannen het geval is, zijnde in meer dan 96% van de gevallen (zie tabel 6). Tabel 6.

Woont u samen met uw partner (in %)? Man

Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 96.4 3.6

96.2 3.8

TOTAAL 96.3 3.7

Tabel 7 toont aan dat vrouwen wel significant vaker een voltijds werkende partner hebben dan mannen (90.4% van de vrouwen ten opzichte van 54.2% van de mannen), terwijl mannen vaker een partner hebben die niet of deeltijds aan het werk is. Tabel 7.

Tewerkstellingssituatie van de partner (in %) Man

Geen betaalde job Voltijdse tewerkstelling Deeltijdse tewerkstelling (χ²=265.972 ; df=2 ; p=0.000 )

Vrouw 13.7 54.2 32.1

TOTAAL 2.8 90.4 6.8

9.7 67.6 22.7

38

Hiermee samenhangend is het dan ook logisch dat de mannelijke respondenten verhoudingsgewijs vaker aangeven meer te verdienen dan hun partner: 71.8% van de mannen stelt de belangrijkste kostwinner te zijn, ten opzichte van 32.3% van de vrouwen, zoals tabel 8 illustreert. Tabel 8.

Inkomensverhouding binnen het gezin (in %) Man

Ik verdien meer dan partner Ik verdien minder dan partner Ik weet het niet

mijn mijn

Niet van toepassing

Vrouw

TOTAAL

71.8

32.3

56.8

12.2

47.6

25.6

2.2

2.8

2.4

13.9

17.3

15.2

(χ²=411.4 ; df=3 ; p=0.000)

Wanneer we de verdere samenstelling bekijken van het gezin van de mannelijke en vrouwelijke respondenten, dan kunnen we geen significante verschillen vaststellen wat het aantal thuiswonende kinderen betreft. Bijna negen op tien personeelsleden hebben dan ook geen tot maximum twee kinderen (zie tabel 9). Tabel 9.

Aantal thuiswonende kinderen van zichzelf en/of partner (in %) Man

Geen 1 2 3 4 5 en meer (p=n.s.)

Vrouw 37.1 18 32.1 10.4 2.1 0.3

TOTAAL 34.9 18.3 33.5 11 2 0.3

31.2 18.8 35.8 12 1.9 0.3

Vrouwen met thuiswonende kinderen blijken over het algemeen wel vaker jonge kinderen te hebben: van 73.1% van de vrouwen is het jongste thuiswonende kind in 2000 of later geboren,

ten

opzichte

van

59%

van

de

mannen.

Mannen

hebben

dan

ook

verhoudingsgewijs vaker oudere thuiswonende kinderen (zie tabel 10). Tabel 10. Geboortejaar van het jongste nog thuiswonende kind (in %) Man 2009-2010 2007-2008 2005-2006 2000-2004 1995-1999 1990-1994 1985-1989 1980-1984 ≤ 1979 (χ²=57.869 ; df=8 ; p=0.000)

Vrouw 13.1 18.2 11.1 16.6 14 9.1 10.4 6.3 1.3

13.2 24.7 14.7 20.5 12.2 8 5.9 0.5 0.2

TOTAAL 13.1 20.8 12.6 18.2 13.3 8.6 8.6 3.9 0.8

39

Uit tabel 11 blijkt verder dat vrouwen significant vaker dan mannen overwegend alleen instaan voor het huishouden (54.5% van de vrouwen ten opzichte van 15.1% van de mannen).

Mannen

geven

vice

versa

meer

aan

dat

hun

partner

hoofdzakelijk

verantwoordelijk is voor de zorg voor het huishouden (38.1% van de mannen ten opzichte van 1.5% van de vrouwen). Daarnaast geeft meer dan 40% van de mannen én de vrouwen aan de zorgtaken gelijk te delen met zijn of haar partner. Tabel 11. Verantwoordelijke voor de zorg voor het huishouden, inclusief de zorg voor kinderen (in %) Man Overwegend ikzelf Overwegend mijn partner Overwegend iemand anders Gelijke taakverdeling tussen mezelf en mijn partner Gelijke taakverdeling tussen mezelf en andere persoon Gelijke taakverdeling tussen mijn partner en andere persoon (χ²=571.605 ; df=5 ; p=0.000)

Vrouw

TOTAAL

15.1

54.5

30.1

38.1

1.5

24.2

2

1.5

1.8

42.9

40.2

41.9

1.1

1.7

1.4

0.7

0.6

0.7

Hoewel dus significante verschillen bestaan op het vlak van de huishoudelijke taakverdeling, is dit niet zo wat de zorg voor een derde (bv. een oudere, zieke partner) betreft. Mannen en vrouwen staan dus even vaak in voor een dergelijke vorm van zorgverstrekking (zie tabel 12). Tabel 12. Verantwoordelijke voor de zorg voor een derde, exclusief de zorg voor kinderen (in %) Man Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 6.4 93.6

TOTAAL 7.1 92.9

6.6 93.4

3.1.1.3. Professionele situatie

Tabel 13 verduidelijkt dat de vrouwelijke personeelsleden die in aanmerking komen voor een N-1 functie significant hoger geschoold zijn dan de mannen: 98.8% van de vrouwen behaalde een hogeschool- of universitair diploma, ten opzichte van 96.2% van de mannen.

40

Tabel 13. Hoogste opleiding (in %) Man Hogeschoolof opleiding Andere opleiding

Vrouw

universitaire

TOTAAL

96.2

98.8

97.2

3.8

1.2

2.8

(χ²=12.574 ; df=1 ; p=0.000)

Wanneer we de groep personeelsleden met een hogeschool- of universitair diploma apart bekijken (zie tabel 14), dan blijkt echter wel dat mannen en vrouwen niet steeds in dezelfde richtingen afstudeerden: zo behaalden mannen vaker dan vrouwen een diploma in de industriële wetenschappen, technologie of architectuur (31.3% van de mannen ten opzichte van 14.1% van de vrouwen), terwijl vrouwen verhoudingsgewijs vaker afgestudeerd zijn in de talen, culturen, geschiedenis en kunst (13.9% van de vrouwen ten opzichte van 6.9% van de mannen). Tabel 14. Hoofddiploma (in %) Man Economie, bedrijfskunde, handel, management & administratie Onderwijs Talen, culturen, geschiedenis & kunst Gezondheidswetenschappen & sport Sociale wetenschappen Godsdienstwetenschappen & filosofie Rechten & criminologie Psychologie, pedagogie & sociaal werk Industriële wetenschappen, technologie & architectuur Wetenschappen & informatica Bioingenieur/landbouwwetenschappen Toegepaste wetenschappen/burgerlijk ingenieur Ander diploma

Vrouw

TOTAAL

11.8

10.5

11.3

0.3

0.8

0.5

6.9

13.9

9.6

1.9

2.7

2.2

6.9

8

7.3

0.5

0.5

0.5

9.6

13.6

11.1

2.9

10.3

5.8

31.3

14.1

24.7

19.7

20.6

20

3.6

3.2

3.5

2.3

1.3

1.9

2.3

0.6

1.6

(χ²=165.784 ; df=12 ; p=0.000)

Vervolgens

onderzochten

we

de

werkervaring

van

mannelijke

en

vrouwelijke

personeelsleden. Tabel 15 verduidelijkt dat het aandeel vrouwen met een professionele carrière van 6 tot en met 25 jaar groter is dan het aandeel mannen (84.3% van de vrouwen ten opzichte van 66.7% van de mannen). Een verhoudingsgewijs grotere proportie van de mannen heeft dan weer een lange carrière van meer dan 26 jaar. De

41

vrouwen die in aanmerking komen voor een N-1 functie hebben met andere woorden vaker een kortere loopbaan achter de rug dan hun mannelijke tegenhangers. Tabel 15. Aantal jaren werkervaring (in %) Man 6-10 jaar 11-15 jaar 16-20 jaar 21-25 jaar 26-30 jaar 31-35 jaar 36-40 jaar 41 jaar en meer (χ²=109.769 ; df=7 ; p=0.000)

Vrouw 21.2 19.5 15.7 10.3 10.5 12.2 7.9 2.8

29.9 26.2 16.8 11.4 8.4 4.9 2.1 0.3

TOTAAL 24.5 22 16.1 10.7 9.7 9.4 5.7 1.9

Uit tabel 16 blijkt trouwens dat vrouwen vaker dan mannen hun carrière aangevangen hebben bij de Vlaamse overheid: voor 20.3% van de vrouwen was de Vlaamse overheid haar eerste werkgever, ten opzichte van 16.4% van de mannen. Tabel 16. Is de Vlaamse overheid uw eerste werkgever? (in %) Man Ja Nee (χ²=5.053 ; df=1 ; p=0.025)

Vrouw 16.4 83.6

20.3 79.7

TOTAAL 17.9 82.1

Vrouwen blijken niet alleen minder professionele ervaring te hebben in het algemeen, maar ook significant minder jaren werkervaring binnen de Vlaamse overheid: 73.6% van de vrouwen heeft hoogstens 15 jaar ervaring, ten opzichte van 59.5% van de mannen. Het kantelmoment situeert zich na de 15 jaar: mannen hebben dus verhoudingsgewijs meer jaren ervaring bij de Vlaamse overheid dan vrouwen (zie tabel 17). Tabel 17. Aantal jaren werkervaring bij de Vlaamse overheid (in %) Man 1-5 jaar 6-10 jaar 11-15 jaar 16-20 jaar 21-25 jaar 26-30 jaar 31-35 jaar 36-40 jaar 41 jaar en meer (χ²=71.254 ; df=8 ; p=0.000)

Vrouw 14.6 27.5 17.4 13.4 10.9 6.6 5 2.5 2.1

14.2 35.3 24.1 12.1 6.8 4.4 1.7 1.2 0.2

TOTAAL 14.4 30.4 19.9 12.9 9.3 5.8 3.8 2 1.4

Wanneer we focussen op de huidige dienst/afdeling waarop de respondent aan het werk is, dan blijkt in de eerste plaats dat vrouwen niet significant meer of minder diensten/afdelingen doorlopen hebben dan mannen. Het merendeel van de respondenten werkt sinds zijn of haar indiensttreding bij de Vlaamse overheid nog steeds op dezelfde

42

afdeling/dienst. Voor meer dan een vierde is de huidige afdeling/dienst de tweede (zie tabel 18). Tabel 18. Aantal afdelingen/diensten waarop men werkte binnen de Vlaamse overheid, de huidige inbegrepen (in %) Man 1 afdeling/dienst 2 afdelingen/diensten 3 afdelingen/diensten 4 afdelingen/diensten 5 afdeingen/diensten en meer (p=n.s.)

Er

bestaan

echter

wel

Vrouw 52.1 28.1 11.9 4.2 3.7

significante

52.7 28.5 11.8 4.7 2.3

geslachtsverschillen

inzake

TOTAAL 52.3 28.2 11.9 4.4 3.2

het

aantal

jaren

werkervaring op de huidige dienst/afdeling, in die zin dat vrouwen relatief minder jaren ervaring hebben. Zo toont tabel 19 aan dat 20.6% van de mannen 16 jaar of meer ervaring heeft, ten opzichte van slechts 13% van de vrouwen. Tabel 19. Aantal jaren werkervaring binnen de huidige dienst/afdeling (in %) Man 1-2 jaar 3-5 jaar 6-10 jaar 11-15 jaar 16-20 jaar 21-25 jaar 26-30 jaar 31 jaar en meer (χ²=79.997 ; df=7 ; p=0.000)

Vrouw 8.2 28.4 27.7 14.2 10.7 3.7 3.7 3.2

TOTAAL 9.3 30.8 32.5 16.4 6.5 2.9 2.9 0.7

8.6 29.3 29.6 15 9.1 3.4 3.4 2.3

Mannen bekleden daarnaast significant vaker dan vrouwen een leidinggevende functie op A1- en A2- niveau en een niet-leidinggevende functie op A2-niveau (zie tabel 20). Een groter aandeel vrouwen is dan weer aan het werk als A1 met een niet leidinggevende functie (60.8% van de vrouwen ten opzichte van 47.7% van de mannen). Tabel 20. Huidige statuut (in %) Man A1 met leidinggevende functie A1 met niet leidinggevende functie A2 met leidinggevende functie A2 met niet leidinggevende functie (χ²=37.563 ; df=3 ; p=0.000)

Vrouw

TOTAAL

38.6

29.9

35.3

47.7

60.8

52.7

6.5

4.1

5.6

7.3

5.2

6.5

43

Tabel 21 toont ook aan dat, in vergelijking met wat voor mannen het geval is, een kleiner aandeel vrouwen gestegen is in de hiërarchie sinds ze bij de Vlaamse overheid aan het werk gingen (25.9% van de vrouwen ten opzichte van 30.5% van de mannen), maar ook gedaald is (4.8% van de vrouwen versus 6.5% van de mannen), terwijl een grotere proportie vrouwen nog steeds op hetzelfde niveau werkt (69.3% van de vrouwen versus 63.1% van de mannen). Tabel 21. Verticale promotie binnen de Vlaamse overheid (in %) Man Daling in de hiërarchie Op hetzelfde niveau als aanvang Stijging in de hiërarchie

bij

Vrouw

TOTAAL

6.5

4.8

5.8

63.1

69.3

65.4

30.5

25.9

28.7

(χ²=9.454 ; df=2 ; p=0.009)

Ook blijkt dat verhoudingsgewijs meer mannen in het verleden op een kabinet werkten, al overschrijdt de p-waarde van 5.9% in dit geval wel de 5%-grens (zie tabel 22). Tabel 22. Kabinetservaring (in %) Man Ja Nee (χ²=3.56 ; df=1 ; p=0.059)

Vrouw 4.6 95.4

TOTAAL 2.9 97.1

4 96

Daarnaast onderzochten we of mannen inderdaad meer netwerken hebben dan vrouwen, zoals in de literatuur herhaaldelijk gesteld wordt. Hoewel mannen niet vaker dan vrouwen aangeven goede contacten te hebben met collega’s die hoger staan in de hiërchie dan henzelf (zie tabel 23), blijken ze wel significant vaker van mening te zijn dat ze goed zijn ingebed in de netwerken van de Vlaamse overheid (zie tabel 24). Tabel 23. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb een goed contact met collega’s die hoger in de hiërarchie staan dan mezelf’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 1.6 6 15.9 45.8 30.7

Vrouw 1.3 4.4 17.1 50.4 26.9

TOTAAL 1.5 5.4 16.3 47.6 29.2

44

Tabel 24. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik ben goed ingebed in de netwerken van de Vlaamse overheid’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=53.526 ; df=4 ; p=0.000)

Man 5.5 17.6 35.7 36.3 4.9

Vrouw 7.2 29.5 33 26.7 3.7

TOTAAL 6.2 22.1 34.7 32.6 4.4

Verder geven mannen ook vaker dan vrouwen aan heel wat medewerkers van de andere diensten van de Vlaamse overheid te kennen, wat eveneens indiceert dat ze meer dan vrouwen netwerken uitgebouwd hebben (tabel 25). Tabel 25. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik ken heel wat medewerkers van andere diensten van de Vlaamse overheid’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=55.098 ; df=4 ; p=0.000)

Man 4.1 18.1 22.9 41 13.9

Vrouw 9.6 24.8 23.1 33.2 9.3

TOTAAL 6.2 20.7 23 38 12.1

Vervolgens gingen we na in welke mate de respondenten het voorbije jaar deelnamen aan opleidingen, cursussen, congressen, conferenties of studiedagen die relevant waren voor hun job. Tabellen 26, 27 en 28 tonen aan dat mannen en vrouwen even vaak een vorm van bijscholing volgden: minstens de helft volgde een interne of externe opleiding/cursus en meer dan drie vierde woonde een relevante conferentie of studiedag bij. Tabel 26. Hebt u het voorbije jaar deelgenomen aan een opleiding/cursus die door de Vlaamse overheid georganiseerd werd (in %)? Man 59.7 40.3

Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 58.9 41.1

TOTAAL 59.4 40.6

Tabel 27. Hebt u het voorbije jaar deelgenomen aan een opleiding/cursus die niet door de Vlaamse overheid georganiseerd werd, maar wel relevant was voor uw job (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 50.2 49.8

Vrouw 51.1 48.9

TOTAAL 50.5 49.5

45

Tabel 28. Hebt u het voorbije jaar deelgenomen aan een congres/conferentie/studiedag die relevant was voor uw job (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 78.9 21.1

Vrouw 79 21

TOTAAL 79 21

3.1.1.4. Kenmerken van de werkomgeving

Wat de werkomgeving betreft, blijkt in de eerste plaats dat vrouwen significant vaker in een overwegend vrouwelijke omgeving werken (38.6% van de vrouwen ten opzichte van 23.2% van de mannen), terwijl mannen vaker in een eerder mannelijke omgeving werken (33.5% van de mannen ten opzichte van 15.8% van de vrouwen). Tabel 29. Kenmerken van de collega’s (in %) Man Overwegend mannen Overwegend vrouwen Ongeveer evenveel mannen als vrouwen Geen collega’s (χ²=105.35 ; df=1 ; p=0.000)

33.5 23.2

Vrouw 15.8 38.6

TOTAAL 26.8 29

42.8

45.1

43.7

0.6

0.5

0.5

Tabel 30 maakt duidelijk dat vrouwen vaker dan mannen voor een vrouwelijke directe overste werken (33.5% van de vrouwen ten opzichte van 24.1% van de mannen). Tabel 30. Geslacht van de directe overste (in %) Man Mannelijke overste Vrouwelijke overste (χ²=22.902 ; df=1 ; p=0.000)

Vrouw 75.9 24.1

66.5 33.5

TOTAAL 72.3 27.7

We vroegen de respondenten ook of ze meer in het algemeen nauw samenwerken met een vrouwelijke leidinggevende, die niet noodzakelijk hun directe overste is. Op dat vlak bleken echter geen significante verschillen te bestaan tussen mannen en vrouwen (zie tabel 31). Tabel 31. Samenwerking met vrouwelijke leidinggevende (in %) Man Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 45.9 54.1

43 57

TOTAAL 44.8 55.2

46

3.1.1.5. Perceptie van de huidige functie

Verder onderzochten we hoe de respondenten hun huidige job op een aantal punten percipiëren. In de eerste plaats blijkt dat mannen zich niet significant meer of minder succesvol voelen dan vrouwen.18 Meer dan twee derde van de respondenten geeft aan zich momenteel (zeer) succesvol te voelen (zie tabel 32). Tabel 32. In welke mate voelt u zich succesvol in uw huidige job (in %)? (helemaal) niet succesvol Neutraal (zeer) succesvol (p=n.s.)

Man 5.5 27.2 67.2

Vrouw 5 28.8 66.3

TOTAAL 5.3 27.8 66.9

Zoals tabel 33 verduidelijkt, hebben mannen wel vaker dan vrouwen de indruk dat hun leidinggevende hen iets of veel beter vindt presteren dan collega’s met een gelijkaardige functie, terwijl vrouwen zich vaker op een gelijk niveau plaatsen ten opzichte van hun collega’s. Tabel 33. Hoe denkt u dat uw directe leidinggevende uw werkprestatie van de afgelopen maanden beoordeelt in vergelijking met collega’s met een gelijkaardige functie (in %)? Man Veel beter dan collega’s Iets beter dan collega’s Niet beter of slechter dan collega’s Iets slechter dan collega’s Veel slechter dan collega’s (χ²=18.587 ; df=4 ; p=0.001)

Vrouw

TOTAAL

8.4 32.9

4.9 29.2

7.1 31.5

54.2

61.5

57

3.2 1.2

3.8 0.6

3.4 0.9

Als we bekijken in welke mate de respondenten tevreden zijn met een aantal werkgerelateerde aspecten, dan blijkt geen verschil te bestaan tussen mannen en vrouwen op het vlak van de globale tevredenheid met hun huidige job (tabel 34) en met hun dienst/afdeling (tabel 35).19 Bijna twee op drie respondenten is globaal genomen (zeer) tevreden met zijn of haar huidige job en ruim 60% met de huidige dienst/afdeling.

18

Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen en vrouwen vergelijken door middel van een t-test (t=1.215; df=2215; p=n.s.). 19 Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen en vrouwen vergelijken door middel van een t-test voor de tevredenheid over de eigen job (t=0.667; df=1899.024; p=n.s.) en over de dienst/afdeling (t=-1.831; df=2216; p=n.s.).

47

Tabel 34. In welke mate bent u globaal genomen tevreden met uw huidige job (in %)? (helemaal) niet tevreden Neutraal (zeer) tevreden (p=n.s.)

Man 7.9 27.3 64.7

Vrouw 7.1 28.9 64

TOTAAL 7.6 27.9 64.5

Tabel 35. In welke mate bent u globaal genomen tevreden met uw dienst/afdeling (in %)? (helemaal) niet tevreden Neutraal (zeer) tevreden (p=n.s.)

Man 8.7 32.6 58.7

Vrouw 8.2 28.8 62.9

TOTAAL 8.5 31.2 60.3

Vrouwen zijn echter wel significant vaker (zeer) tevreden met de Vlaamse overheid als werkgever, terwijl mannen meer een neutrale houding hebben of (helemaal) niet tevreden zijn (tabel 36).20 Tabel 36. In welke mate bent u globaal genomen tevreden met de Vlaamse overheid als werkgever (in %)? (helemaal) niet tevreden Neutraal (zeer) tevreden (χ²=24.348 ; df=2 ; p=0.000)

Man 4.1 23.5 72.4

Vrouw 2.9 15.2 81.9

TOTAAL 3.6 20.4 76

Daarnaast gingen we ook na hoe de respondenten de cultuur binnen de afdeling/dienst op een aantal punten percipiëren. Zo onderzochten we de mate waarin men de indruk heeft binnen de afdeling/dienst gelijke kansen te krijgen ten opzichte van de collega’s aan de hand van vier vragen21, die we naderhand samenbrachten in een schaal. De antwoordverdeling voor elk van de vragen is weergegeven in bijlage 2. Uit een factoranalyse blijkt dat de vier vragen samen een goede schaal vormen om de gepercipieerde eigen kansen binnen de afdeling weer te geven (mean: 15.21; min.: 4; max.: 20), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.794. Een hoge score op deze schaal gaat samen met de perceptie dat men evenveel kansen krijgt als collega’s, terwijl een lage score erop wijst dat men de indruk heeft minder kansen te krijgen. Gezien het gemiddelde op 15.21 ligt, kan gesteld worden dat de respondenten over het algemeen 20

Ook op basis van een t-test blijkt dat de gemiddelde scores van mannen en vrouwen significant van elkaar verschillen (t=-5.751; df=1921.227; p=0.000), met een gemiddelde van 7,54 voor vrouwen en 7,15 voor mannen (min: 1; max.: 10). 21 1. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘tot nu toe voel ik me op mijn dienst/afdeling op dezelfde manier behandeld als mijn collega’s’?; 2. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb tot nu toe meer problemen gehad om door collega’s aanvaard te worden op mijn dienst/afdeling dan anderen’?; 3. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb het gevoel dat ik op mijn dienst/afdeling evenveel kansen krijg als de anderen’?; 4. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb het gevoel dat ik me tot nu toe meer moeten bewijzen heb op mijn dienst/afdeling dan anderen’? De antwoordmogelijkheden waren telkens ‘helemaal oneens’, ‘eerder oneens’, ‘neutraal’, ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’.

48

van mening zijn dat ze evenveel kansen krijgen op hun afdeling/dienst als hun collega’s. Mannen en vrouwen vinden trouwens gemiddeld dat ze evenveel kansen krijgen (t=1.250; df=2216; p=n.s.).

Op dezelfde manier onderzochten we of de respondenten van mening zijn dat mannen en vrouwen binnen de dienst/afdeling gelijke kansen krijgen aan de hand van vier vragen22, waarvan we 323 naderhand groepeerden in een schaal (mean: 12.15; min.: 3; max.: 15), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.831. De antwoordverdeling per vraag is opgenomen in bijlage 3. Een hoge score op deze schaal staat voor de perceptie dat mannen en vrouwen in grote mate gelijke kansen krijgen, waar een lage score een indicator vormt dat dit niet zo gepercipieerd wordt. Het gemiddelde ligt op 12.15, wat erop wijst dat de respondenten van mening zijn dat mannen en vrouwen over het algemeen gelijke kansen krijgen op de dienst/afdeling. Vrouwen (mean: 11.76) blijken echter gemiddeld significant minder dan mannen (mean: 12.39) van mening te zijn dat mannen en vrouwen gelijke kansen krijgen (t=5.874; df=1609.653; p=0.000).

Eveneens werd nagaan in welke mate de respondenten de indruk hebben dat mannen en vrouwen binnen de afdeling/dienst gelijke kansen krijgen om een leidinggevende functie te vervullen. Opnieuw werden hiervoor 4 vragen24 gebruikt (zie bijlage 4 voor de antwoordverdeling per vraag), die nadien in een schaal werden samengebracht (mean: 16.28; min.: 4; max.: 20), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.850. Een hoge score geeft aan dat de perceptie bestaat dat mannen en vrouwen evenveel kansen krijgen om een leidinggevende functie te vervullen, terwijl een lage score wijst op de perceptie dat vrouwen minder kansen krijgen. Het gemiddelde van 16.28 toont aan dat een relatief sterke perceptie bestaat dat mannen en vrouwen gelijke kansen krijgen binnen de dienst/afdeling om een leidinggevende functie te vervullen. Vrouwen (mean: 15.66) schatten dit gemiddeld wel lager in dan mannen (mean: 16.66) (t=6.961; df=1579.450; p=0.000).

22

1. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘het is voor vrouwen niet gemakkelijk om op mijn dienst/afdeling te werken’?; 2. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling krijgen mannen en vrouwen dezelfde kansen’?; 3. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘mijn dienst/afdeling doet een inspanning om mannen en vrouwen gelijke kansen te geven op de werkvloer’?; 4. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘of je nu een man bent of een vrouw, op mijn dienst/afdeling word je gelijk behandeld’. De antwoordmogelijkheden waren telkens ‘helemaal oneens’, ‘eerder oneens’, ‘neutraal’, ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’. 23 Één vraag werd niet gebruikt om de schaal te constueren, gezien uit de analyse van de betrouwbaarheid van de schaal bleek dat de betrouwbaarheid zou toenemen indien dit item verwijderd wordt. 24 1. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling wordt het goed aanvaard dat vrouwen een leidinggevende functie vervullen’?; 2. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling krijgen vrouwen minder kansen dan mannen om een leidinggevende functie te vervullen’?; 3. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling leeft het idee dat vrouwen minder geschikt zijn dan mannen om een leidinggevende functie te vervullen’?; 4. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘leidinggevende mannen en vrouwen worden op mijn dienst/afdeling gelijk behandeld’? De antwoordmogelijkheden waren telkens ‘helemaal oneens’, ‘eerder oneens’, ‘neutraal’, ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’.

49

Verder onderzochten we hoe de houding binnen de afdeling/dienst ten opzichte van het opnemen van combinatiemaatregelen – maatregelen om arbeid en privé te combineren gepercipieerd wordt door de respondenten. Om dit na te gaan, maakten we gebruik van vier

stellingen25,

die

samen

een

schaal

vormden.

Voor

een

overzicht

van

de

antwoordverdeling voor elk van de vragen apart verwijzen we naar bijlage 5. We voerden een factoranalyse uit, die aantoonde dat de vier indicatoren samen het latente concept gepercipieerde houding ten aanzien van combinatiemaatregelen goed meten. Op basis van de vier indicatoren stelden we dan een houdingschaal samen (mean: 14.09; min.: 4; max.: 20), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.839. Een hoge score op deze schaal geeft aan dat men de indruk heeft dat de dienst/afdeling positief staat ten opzichte van het opnemen van combinatiemaatregelen, terwijl een lage score wijst op de perceptie dat de dienst/afdeling er negatief tegenover staat. Uit verdere analyses blijkt dat vrouwen gemiddeld de houding binnen de dienst/afdeling ten aanzien van het opnemen

van

combinatiemaatregelen

niet

significant

verschillend

percipiëren

in

vergelijking met mannen (t=1.659; df=1631.48; p=n.s.).

3.1.1.6. Combinatie van arbeid en privé

Vervolgens onderzochten we of er significante verschillen bestaan in de manier waarop mannen en vrouwen arbeid en privé combineren. In de eerste plaats hebben vrouwen significant vaker dan mannen ooit deeltijds aan de Vlaamse overheid gewerkt, deeltijds ouderschapsverlof aan bijvoorbeeld één dag per week inbegrepen. Het gaat om ruim de helft van de vrouwen, ten opzichte van nog geen vijfde van de mannen (zie tabel 37). Tabel 37. Ooit

deeltijds

gewerkt

aan

de

Vlaamse

overheid

(ook

deeltijds

ouderschapsverlof) (in %) Man Ja Nee (χ²=341.667 ; df=1 ; p=0.000)

Vrouw 18.6 81.4

56.6 43.4

TOTAAL 33.1 66.9

25

1. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb de indruk dat mijn dienst/afdeling er een probleem mee heeft wanneer iemand maatregelen wil gebruiken om werk en privé te combineren; 2. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘het wordt goed aanvaard op mijn dienst/afdeling wanneer iemand maatregelen wil gebruiken om werk en privé te combineren’; 3. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb de indruk dat wie maatregelen gebruikt om werk en privé te combineren moeilijk op mijn dienst/afdeling kan functioneren’; 4. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘of je nu maatregelen gebruikt om werk en privé te combineren of niet, op mijn dienst/afdeling word je gelijk behandeld’. De antwoordmogelijkheden waren telkens ‘helemaal oneens’, ‘eerder oneens’, ‘neutraal’, ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’.

50

Ook op dit ogenblik is een verhoudingsgewijs groter aandeel vrouwen dan mannen deeltijds aan het werk: 22.1% van de vrouwen werkt vier vijfde (ten opzichte van 4.8% van de mannen) en 11.3% werkt minder dan vier vijfde (ten opzichte van 2.2% van de mannen) (zie tabel 38). Tabel 38. Momenteel voltijdse- of deeltijdse tewerkstelling bij de Vlaamse overheid (ook deeltijds ouderschapsverlof) (in %) Man Voltijds Meer dan vier vijfde Vier vijfde Minder dan vier vijfde (χ²=278.859 ; df=3 ; p=0.000)

Vrouw 91.6 1.4 4.8 2.2

63.1 3.5 22.1 11.3

TOTAAL 80.8 2.2 11.4 5.7

Tabel 39 toont aan dat vrouwen ook significant vaker dan mannen ooit minstens een maand ouderschapsverlof opnamen terwijl ze bij de Vlaamse overheid aan het werk waren (30.9% van de vrouwen ten opzichte van 8.5% van de mannen). Verder blijkt 49.8% van de vrouwen ooit met moederschapsverlof gegaan te zijn tijdens hun loopbaan aan de Vlaamse overheid. Tabel 39. Ooit minstens een maand ouderschapsverlof aan de Vlaamse overheid (in %) Man Ja Nee (χ²=184.212 ; df=1 ; p=0.000)

Vrouw 8.5 91.5

30.9 69.1

TOTAAL 17.1 82.9

Vrouwen hebben daarnaast vaker dan mannen hun job aan de overheid onderbroken om voor het huishouden, hun gezin of een andere persoon te zorgen, de periode van moederschaps- en oouderschapsverlof niet meegerekend (zie tabel 40). Tabel 40. Ooit minstens een maand onderbreking van de job aan de Vlaamse overheid om voor

het

huishouden,

gezin of

andere

persoon te

zorgen

(buiten

moederschaps- en ouderschapsverlof) (in %) Man Ja Nee (χ²=32.609 ; df=1 ; p=0.000)

Vrouw 4.3 95.7

TOTAAL 10.7 89.3

6.8 93.2

Zoals tabel 41 illustreert, werkt ook een groter aandeel vrouwen dan mannen wel eens thuis. Zo maakt 34.1% van de vrouwen eerder sporadisch gebruik van tele- of thuiswerk ten opzichte van 31% van de mannen, terwijl 16.1% één dag per week en 4.7% meerdere dagen thuis werkt (versus respectievelijk 9.5% en 2.2% van de mannen). Opvallend is dat mannen vaker dan vrouwen niet de mogelijkheid hebben om thuis te werken.

51

Tabel 41. Gebruik gemaakt van tele- of thuiswerk (in %) Man Nee: die mogelijkheid bestaat niet op mijn dienst/afdeling Nee: die mogelijkheid bestaat, maar ik maak er geen gebruik van Ja: gemiddeld minder dan een dag per week Ja: gemiddeld een dag per week Ja: gemiddeld meerdere dagen per week (χ²=45.531 ; df=4 ; p=0.000)

Vrouw

TOTAAL

36.3

29.4

33.7

20.9

15.7

18.9

31

34.1

32.2

9.5

16.1

12

2.2

4.7

3.2

Daarnaast gingen we na in welke mate mannen en vrouwen een conflict ervaren tussen hun werk en hun privéleven. Hiervoor construeerden we op basis van de literatuur een meetschaal – in het vervolg benoemd als ‘work-life conflict’ schaal -, die vijf vragen omvatte.26 Voor een overzicht van de antwoordverdeling voor elk van de vragen apart verwijzen we naar bijlage 6. We voerden een factoranalyse uit, die aantoonde dat de vijf indicatoren samen het latente concept work-life conflict goed meten. Op basis van vier indicatoren stelden we dan een work-life conflictschaal samen (mean: 24.53; min.: 4; max.: 40), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.807.27 Een hoge score op deze schaal geeft aan dat weinig work-life conflict ervaren wordt, terwijl een lage score wijst op een hoge work-life conflict. Uit verdere analyses blijkt dat vrouwen (mean: 23.07) gemiddeld significant meer work-life conflict ervaren dan mannen (mean: 25.44) (t=8.144; df=1847.194; p=0.000).

Verder onderzochten we of mannen en vrouwen verschillende prioriteiten stellen in hun leven. Meer in het bijzonder gingen we in op de mate waarin ze werk enerzijds en familie anderzijds laten primeren. Tabel 42 wijst in de eerste plaats uit dat mannen vaker dan vrouwen zichzelf een familiepersoon noemen (20.7% ten opzichte van 16.3% van de vrouwen), terwijl vrouwen zich vaker als familie- én carrièrepersoon omschrijven met nadruk op de familiale kant (37.9% van de vrouwen ten opzichte van 32.2% van de mannen).

26

1. In welke mate vormt uw werk een rem voor uw gezins- of familieactiveiten?; 2. In welke mate vormen uw familie- en gezinsverantwoordelijkheden een rem voor uw werk? ; 3. In welke mate vindt u het moeilijk om uw privéleven en uw job te combineren? ; 4. In welke mate vindt u het moeilijk om uw taken thuis rond te krijgen?; 5. In welke mate vindt u het moeilijk om uw taken op het werk rond te krijgen? Voor vraag 1 en 2 waren de antwoordmogelijkheden: 1 = ‘helemaal geen rem’ tot 10= ‘sterke rem’, voor vraag 3, 4 en 5: 1= ‘helemaal niet moeilijk’ tot 10= ‘zeer moeilijk’. 27 Één vraag werd niet gebruikt om de schaal te constueren, gezien uit de analyse van de betrouwbaarheid van de schaal bleek dat de betrouwbaarheid zou toenemen indien dit item verwijderd wordt.

52

Tabel 42. Welke van de vijf omschrijving past best bij u (in %)? Ik ben in de eerste plaats een familiepersoon Ik ben een familiepersoon én carrièrepersoon maar toch iets meer een familiepersoon Ik ben een familiepersoon én carrièrepersoon Ik ben een familiepersoon én carrièrepersoon maar toch iets meer een carrièrepersoon Ik ben in de eerste plaats een carrièrepersoon (χ²=12.288 ; df=4 ; p=0.015)

Man 20.7

Vrouw 16.3

TOTAAL 19

32.2

37.9

34.4

32.4

33

32.6

12.6

11.3

12.1

2.1

1.5

1.9

Daarnaast maakten we gebruik van een gevalideerde schaal (Lobel & Saint Clair, 1992), die vier vragen omvatte28, om na te gaan of de respondent prioriteit legt bij de familie dan wel bij het werk. De antwoordverdeling voor de afzonderlijke vragen wordt in bijlage 7 besproken. Een factoranalyse toonde aan dat de vier vragen samen een goede indicator vormen voor prioriteitstelling. Deze vier vragen werden vervolgens geïntegreerd in één schaal (mean: 14.82; min.: 5; max.: 20), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.747). Een hoge score op deze schaal geeft aan dat men prioriteit legt bij zijn of haar familie, terwijl een lage score indiceert dat men het werk laat primeren. Een gemiddelde van 14.82 wijst erop dat personeelsleden over het algemeen eerder hun familie voorop stellen. Verdere analyses wijzen uit dat vrouwen (mean: 14.99) gemiddeld hoger scoren op deze schaal en dus meer prioriteit leggen bij hun familie ten opzichte van mannen (mean: 14.71) (t=-2.433; df=2216; p=0.015).

3.1.1.7. Jobvoorkeur

Vervolgens gingen we na of mannen en vrouwen er een verschillende jobvoorkeur op nahouden door hen een aantal aspecten te laten beoordelen op het vlak van arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen (zie o.a. van de Parre, 1996). In wat volgt worden eerst de aspecten besproken waarin vrouwen en mannen niet van elkaar verschillen en vervolgens de factoren waarvoor wel verschillen konden vastgesteld worden.

28

1. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de belangrijkste dingen die in mijn leven gebeuren hebben te maken met mijn familie’?; 2. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de belangrijkste dingen die in mijn leven gebeuren hebben te maken met mijn job’?; 3. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de grootste voldoening in mijn leven komt van mijn job?; 4. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de grootste voldoening in mijn leven komt van mijn familie?. De antwoordmogelijkheden waren telkens ‘helemaal oneens’, ‘eerder oneens’, neutraal, ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’.

53

In de eerste plaats blijken de respondenten het (zeer) belangrijk te vinden om ruimte te krijgen om zelf projecten of nieuwe ideeën te ontwikkelen (meer dan 85%) en inhoudelijk thuis te zijn op het domein waarop ze werken (meer dan 95%). Mannen en vrouwen vinden beide aspecten trouwens even belangrijk (zie tabel 43 en 44). Tabel 43. In welke mate vindt u ‘ruimte krijgen om zelf projecten of nieuwe ideeën te ontwikkelen’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 0.5 1.7 10.4 54.4 33

Vrouw 0 1.9 11.7 52.6 33.9

TOTAAL 0.3 1.8 10.9 53.7 33.3

Tabel 44. In welke mate vindt u ‘inhoudelijk thuis zijn op het domein waarop je werk’ belangrijk(in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 0 0.3 3.4 40.8 55.5

Vrouw 0 0.6 2.9 37.4 59.1

TOTAAL 0 0.4 3.2 39.5 56.9

Ook vinden vrouwen en mannen het even belangrijk dat de verloning van een job in verhouding staat tot de verantwoordelijkheid en het gepresteerde werk: rond de 85% geeft aan dit (zeer) belangrijk te vinden (zie tabel 45). Tabel 45. In welke mate vindt u ‘een verloning die in verhouding staat tot de verantwoordelijkheid en prestaties’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 0.7 1.3 12.8 51.5 33.6

Vrouw 0.4 1.9 12.9 47.4 37.4

TOTAAL 0.6 1.5 12.9 50 35.1

Minder belangrijk vinden de respondenten de mogelijkheid om met de collega’s te blijven werken waarmee ze nu samenwerken, hoewel toch nog ongeveer 40% van de respondenten dit (zeer) belangrijk vindt. Ook op dat vlak bestaan geen significante verschillen tussen mannen en vrouwen (zie tabel 46).

54

Tabel 46. In welke mate vindt u ‘blijven werken met de collega’s waarmee u nu werkt blijven werken’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 3.1 14.6 44.2 30.9 7.3

Vrouw 4.2 15.3 40 33.3 7.2

TOTAAL 3.5 14.9 42.6 31.8 7.3

Werkzekerheid wordt over het algemeen wel zeer belangrijk geacht: meer dan 85% hecht hier (veel) belang aan. Mannen en vrouwen blijken op dat vlak niet significant van elkaar te verschillen (zie tabel 47). Tabel 47. In welke mate vindt u ‘een goede werkzekerheid’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 0.7 1.4 11 51.5 35.4

Vrouw 0.1 1.9 10.7 47.9 39.4

TOTAAL 0.5 1.6 10.9 50.1 36.9

Ook konden geen significante verschillen tussen mannen en vrouwen vastgesteld worden wat betreft de voorkeur voor een job die weinig stress met zich meebrengt: meer dan de helft van de respondenten vindt dit (zeer) belangrijk (tabel 48). Tabel 48. In welke mate vindt u ‘weinig stress ervaren’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 1.4 14.5 29.3 39.9 14.9

Vrouw 1.3 13.3 31.4 37.7 16.7

TOTAAL 1.4 14 30.1 38.9 15.6

Ondanks de eensgezindheid over een aantal aspecten, blijken mannen en vrouwen er niettemin op een aantal punten wel degelijk een andere jobvoorkeur op na te houden. In de eerste plaats wijst tabel 49 uit dat vrouwen leidinggevende taken vaker helemaal niet of eerder niet belangrijk vinden dan mannen (29% van de vrouwen ten opzichte van 23.6% van de mannen), terwijl mannen vaker een neutraal antwoord aanduiden of aangeven het eerder of zeer belangrijk te vinden (eerder en zeer belangrijk: 41.1% van de mannen ten opzichte van 38.4% van de vrouwen).

55

Tabel 49. In welke mate vindt u ‘leiding geven aan anderen’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=13.127 ; df=4 ; p=0.01)

Man 5.4 18.2 35.4 34.8 6.3

Vrouw 6.9 22.1 32.7 30.2 8.2

TOTAAL 5.9 19.7 34.3 33 7

Verder blijken vrouwen verantwoordelijkheid krijgen vaker zeer belangrijk te vinden, terwijl mannen dit vaker eerder belangrijk achten. Over het algemeen vindt bijna 90% van de respondenten verantwoordelijkheid krijgen een (zeer) belangrijk aspect (zie tabel 50). Tabel 50. In welke mate vindt u ‘verantwoordelijkheid krijgen’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=18.402 ; df=4 ; p=0.001)

Man 0.2 1.3 8.8 54.5 35.2

Vrouw 0 1.2 8.4 46.5 43.9

TOTAAL 0.1 1.2 8.7 51.4 38.5

Hetzelfde geldt voor het belang dat men hecht aan voldoende sturing en feedback krijgen van de directe leidinggevende: opnieuw vindt een groter aandeel vrouwen dan mannen dit zeer belangrijk, terwijl verhoudingsgewijs meer mannen dit eerder belangrijk vinden. In totaal vindt ruim 80% van de respondenten het (zeer) belangrijk om sturing en feedback te krijgen (zie tabel 51). Tabel 51. In welke mate vindt u ‘voldoende sturing en feedback krijgen van de directe leidinggevende’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=33.75 ; df=4 ; p=0.000)

Man 0.9 3.5 16.2 51.7 27.7

Vrouw 0.4 1.7 12 47.9 38

TOTAAL 0.7 2.8 14.6 50.3 31.7

Daarnaast geeft meer dan 70% aan het belangrijk te vinden dat mannen en vrouwen gelijke kansen krijgen. Vrouwen geven vaker aan dit zeer belangrijk te vinden, terwijl mannen vaker dan vrouwen aangeven dit helemaal niet of eerder niet belangrijk te vinden of voor een neutraal antwoord kiezen (zie tabel 52).

56

Tabel 52. In welke mate vindt u ‘gelijke kansen voor mannen en vrouwen’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=171.7 ; df=4 ; p=0.000)

Man 3.2 3.4 31 31.4 31

Vrouw 0.4 0.6 14.4 29.6 55.1

TOTAAL 2.1 2.3 24.6 30.7 40.2

Hetzelfde geldt voor het belang dat men hecht aan gelijke kansen voor wie voltijds en deeltijds werkt: vrouwen zijn vaker van mening dat dit eerder of zeer belangrijk is, terwijl mannen het vaker helemaal niet of eerder niet belangrijk vinden of er geen uitgesproken mening over hebben. In totaal vindt meer dan de helft het (zeer) belangrijk dat een job voltijds en deeltijds werkenden gelijke kansen biedt (zie tabel 53). Tabel 53. In welke mate vindt u ‘gelijke kansen voor wie voltijds en deeltijds werkt’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=149.248; df=4 ; p=0.000)

Man 4.6 16.7 36.9 29.4 12.4

Vrouw 1.3 6.3 26.7 39.5 26.2

TOTAAL 3.3 12.7 33 33.3 17.7

Tabel 54 maakt dan weer duidelijk dat een groter aandeel vrouwen dan mannen de mogelijkheid om deeltijds te kunnen werken eerder en zeer belangrijk vindt (79.1% van de vrouwen ten opzichte van 51.6% van de mannen), terwijl mannen vaker voor een neutraal of negatief antwoord kiezen. Meer dan 60% van de respondenten geeft trouwens aan (veel) belang te hechten aan de mogelijkheid om deeltijds te werken. Tabel 54. In welke mate vindt u ‘de mogelijkheid hebben om deeltijds te werken’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=246.334 ; df=4 ; p=0.000)

Man 3.5 11.8 33.2 37.4 14.2

Vrouw 1.2 4.4 15.3 39.4 39.7

TOTAAL 2.6 8.9 26.3 38.2 23.9

Precies hetzelfde kan vastgesteld worden voor het belang dat men hecht aan de mogelijkheid om tijdelijk te stoppen met werken om voor het huishouden, gezin of een andere persoon te zorgen (zie tabel 55).

57

Tabel 55. In welke mate vindt u ‘de mogelijkheid hebben om tijdelijk te stoppen met werken om voor het huishouden, gezin of een andere persoon te zorgen’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=133.637 ; df=4 ; p=0.000)

Man 3.4 11.2 29.8 40.9 14.8

Vrouw 1.2 5.2 17.6 44 32

TOTAAL 2.5 8.9 25.1 42.1 21.4

Tabel 56 toont aan dat meer dan de helft van de respondenten de mogelijkheid om te telewerken of thuis te werken belangrijk vindt. Vrouwen geven vaker aan dit zeer belangrijk te vinden, terwijl mannen vaker een neutraal antwoord geven of het (helemaal) niet belangrijk vinden. Tabel 56. In welke mate vindt u ‘de mogelijkheid hebben om te telewerken of thuis te werken’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=106.211 ; df=4 ; p=0.000)

Man 4.1 10.4 25.2 38.7 21.6

Vrouw 1.5 6.2 14.6 38.2 39.4

TOTAAL 3.1 8.8 21.1 38.5 28.4

Daarnaast verduidelijkt tabel 57 dat meer dan de helft van de respondenten het (zeer) belangrijk vindt om weinig werk mee naar huis te moeten nemen of overuren te moeten presteren. Mannen hebben minder vaak dan vrouwen hierover een uitgesproken mening (30.7% van de mannen koos voor ‘neutraal’, ten opzichte van 22.9% van de vrouwen), terwijl vrouwen meer aangeven dit zeer belangrijk te vinden. Tabel 57. In welke mate vindt u ‘weinig werk mee naar huis moeten nemen of overuren moeten presteren’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=30.936 ; df=4 ; p=0.000)

Man 2.9 13.7 30.7 37 15.7

Vrouw 1.7 13.8 22.9 38.4 23.2

TOTAAL 2.5 13.7 27.7 37.6 18.5

Hoewel zowel mannen als vrouwen het belangrijk vinden dat een job goed te combineren is met een partner en/of een gezin – meer dan 88% vindt dit (zeer) belangrijk -, verschilt de antwoordverdeling voor beide geslachten toch lichtjes: een groter aandeel vrouwen

58

geeft immers aan dit zeer belangrijk te vinden, terwijl mannen vaker stellen dit eerder belangrijk te vinden (zie tabel 58). Tabel 58. In welke mate vindt u ‘een goede combineerbaarheid met een partner en/of gezin’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=54.01 ; df=4 ; p=0.000)

Opvallend

is

dat

mannen

Man 0.7 1.6 11.3 50.4 36

wel

Vrouw 0.1 0.7 7 41.3 50.8

vaker

dan

vrouwen

TOTAAL 0.5 1.3 9.7 46.9 41.6

aangeven

een

goede

combineerbaarheid met vrije tijd en hobby’s (zeer) belangrijk te vinden (77.1% van de mannen ten opzichte van 72.1% van de vrouwen), terwijl vrouwen meer voor een neutraal of negatief antwoord kiezen (zie tabel 59). Tabel 59. In welke mate vindt u ‘een goede combineerbaarheid met vrije tijd en hobby’s’ belangrijk (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=9.915 ; df=4 ; p=0.042)

Man 0.7 4 18.2 51.3 25.8

Vrouw 0.6 5.9 21.4 46 26.1

TOTAAL 0.6 4.7 19.4 49.3 25.9

Omdat de antwoordmogelijkheden ‘helemaal niet belangrijk’ en ‘eerder niet belangrijk’ in een aantal geval zeer weinig gekozen werden, dienden we hier en daar deze opties samen te nemen. Dit is het geval voor de mate waarin men belang hecht aan een goede relatie met de directe leidinggevende (tabel 60) en waardering krijgen voor het geleverde werk (tabel 61). Meer dan 9 op 10 respondenten hecht (eerder) veel belang aan een goede relatie met de directe leidinggevende. Vrouwen vinden een goede relatie vaker dan mannen zeer belangrijk (zie tabel 60). Tabel 60. In welke mate vindt u ‘een goede relatie met de directe leidinggevende’ belangrijk (in %)? Helemaal/eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=56.478 ; df=3 ; p=0.000)

Man 0.7 7.7 52.5 39.1

Vrouw 0.1 2.7 43.9 53.3

TOTAAL 0.5 5.8 49.3 44.4

59

Ook vindt de overgrote meerderheid (meer dan 95%) het belangrijk om waardering te krijgen voor het geleverde werk. Opnieuw vinden vrouwen dit vaker dan mannen zeer belangrijk (zie tabel 61). Tabel 61. In welke mate vindt u ‘waardering krijgen voor het geleverde werk’ belangrijk (in %)? Helemaal/eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=82.629 ; df=3 ; p=0.000)

Man 0.8 5.7 41.8 51.6

Vrouw 0.1 1.5 28.3 70

TOTAAL 0.5 4.1 36.7 58.7

Ten slotte dienden we de antwoordmogelijkheden ‘helemaal niet belangrijk’, eerder niet belangrijk’ en ‘neutraal’ samen te nemen om na te gaan in welke mate mannen en vrouwen belang hechten aan een goede sfeer op de werkvloer. Vrouwen stellen vaker dan mannen dat ze dit zeer belangrijk vinden. In totaal geeft meer dan 97% aan een goede sfeer op de werkvloer belangrijk te vinden (zie tabel 62). Tabel 62. In welke mate vindt u ‘een goede sfeer op de werkvloer’ belangrijk (in %)? Helemaal/eerder niet belangrijk/neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=66.699 ; df=2 ; p=0.000)

Man 4.2

Vrouw 0.5

TOTAAL 2.8

38.4 57.4

26.2 73.4

33.7 63.5

3.1.1.8. Voorkeuren inzake de selectieprocedure

Vervolgens onderzochten we wat respondenten verwachten van de selectieprocedure voor een leidinggevende functie. We bespreken opnieuw eerst de aspecten waarop mannen en vrouwen niet significant van elkaar verschillen en vervolgens de factoren waarvoor wel verschillen konden vastgesteld worden.

Tabel 63 geeft aan dat ruim een vijfde het (eerder) niet belangrijk vindt dat de procedure eenvoudig is, terwijl bijna 40% dit wel (zeer) belangrijk vindt. Vrouwen en mannen hechten hier trouwens in dezelfde mate belang aan.

60

Tabel 63. In welke mate vindt u het belangrijk dat de selectieprocedure eenvoudig is (in %)? Man 5.1 18 37.2 33.7 6.1

Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Vrouw 4 20.3 36.5 33.4 5.7

TOTAAL 4.7 18.9 36.9 33.6 5.9

Dat de procedure niet te veel tijd in beslag neemt, wordt door bijna 40% (zeer) belangrijk gevonden, terwijl meer dan een vierde dit net (helemaal) niet belangrijk vindt. Opnieuw blijken mannen en vrouwen niet significant van mening te verschillen op dat vlak (zie tabel 64). Tabel 64. In welke mate vindt u het belangrijk dat de selectieprocedure niet te veel tijd in beslag neemt (in %)? Man 5.1 19.9 36.3 32.3 6.4

Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Daarnaast

vind

36%

het

(zeer)

Vrouw 4 22.8 33.6 33.5 6.2

belangrijk

dat

de

TOTAAL 4.7 21 35.3 32.8 6.3

evaluaties

die

binnen

de

selectieprocedure worden gehouden, uitgevoerd worden door personen die de kandidaat goed kennen. Ruim 30% vindt dit echter (helemaal) niet belangrijk. Mannen en vrouwen blijken ook hier niet van mening te verschillen (zie tabel 65).

Tabel 65. In welke mate vindt u het belangrijk dat de evaluaties worden uitgevoerd door personen die de kandidaat goed kennen (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (p=n.s.)

Man 10.9 20.1 33.2 23.8 12

Vrouw 8.8 24.6 30.4 24 12.2

TOTAAL 10.1 21.8 32.1 23.9 12.1

Op een aantal vlakken blijken mannen en vrouwen er wel een andere mening op na te houden. In de eerste plaats geven vrouwen vaker aan dat ze het eerder niet belangrijk vinden dat een selectieprocedure weinig tijd vereist (25.4% van de vrouwen ten opzichte van 22% van de mannen). Daarentegen vinden ook verhoudingsgewijs meer vrouwen dit eerder of zeer belangrijk, terwijl mannen vaker voor een neutraal antwoord kiezen. In

61

totaal vindt ongeveer een derde van de respondenten het (zeer) belangrijk dat de selectieprocedure niet te veel voorbereiding vereist (zie tabel 66). Tabel 66. In welke mate vindt u het belangrijk dat de selectieprocedure niet te veel voorbereiding vereist (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=14.129 ; df=4 ; p=0.007)

Man 5.8 22 40.2 27.6 4.4

Vrouw 3.9 25.4 34.7 29.7 6.2

TOTAAL 5.1 23.3 38.1 28.4 5.1

Tabel 67 toont aan dat meer dan 88% van de respondenten het belangrijk vindt om geen negatieve gevolgen te ondervinden wanneer men niet slaagt voor de selecties. Vrouwen geven vaker aan dit zeer bealngrijk te vinden, terwijl mannen vaker stellen dit eerder belangrijk te vinden of voor een neutraal antwoord kiezen. Tabel 67. In welke mate vindt u het belangrijk dat u geen negatieve gevolgen voor uw huidige werk ondervindt wanneer je niet slaagt voor de selecties (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=60.094 ; df=4 ; p=0.000)

Man 0.8 1 12.9 44.6 40.6

Vrouw 0.5 0.6 5.8 37.3 55.8

TOTAAL 0.7 0.9 10.2 41.8 46.4

Ongeveer 45% van de respondenten vindt het daarnaast (zeer) belangrijk dat de selectieprocedure meer naar de leidinggevende kwaliteiten van de kandidaat peilt dan naar diens inhoudelijke kennis. Mannen blijken dit over het algemeen trouwens minder (zeer) belangrijk te vinden dan vrouwen (zie tabel 68). Tabel 68. In welke mate vindt u het belangrijk dat de selectieprocedure meer de nadruk legt op leidinggevende kwaliteiten dan op inhoudelijke kennis (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=40.974 ; df=4 ; p=0.000)

Man 4.1 14.8 39.8 30.8 10.5

Vrouw 1.8 9.4 36.6 35.6 16.6

TOTAAL 3.2 12.8 38.6 32.7 12.8

Tabel 69 illustreert dat bijna 90% het (zeer) belangrijk vindt dat op voorhand nog niet geweten is naar wie de job waarvoor men zich kandidaat stelt uiteindelijk zal gaan.

62

Vrouwen geven significant vaker dan mannen aan dit zeer belangrijk te vinden, terwijl mannen vaker voor ‘eerder belangrijk’ of ‘neutraal’ kozen. Tabel 69. In welke mate vindt u het belangrijk dat op voorhand nog niet geweten is naar wie de job uiteindelijk gaat (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=23.341 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1 1.6 9.2 24.5 63.9

Vrouw 0.7 0.8 6 18.9 73.5

TOTAAL 0.9 1.3 8 22.3 67.6

Gelijkwaardige beoordeling van mannelijke en vrouwelijke competenties wordt door meer dan 72% van de respondenten belangrijk geacht. Vooral vrouwen vinden dit zeer belangrijk, terwijl mannen verhoudingsgewijs vaker voor een neutraal antwoord kiezen (zie tabel 70). Tabel 70. In welke mate vindt u het belangrijk dat de selectieprocedure er rekening mee houdt dat zogenaamd mannelijke en vrouwelijke competenties gelijkwaardig beoordeeld worden (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=174.869 ; df=4 ; p=0.000)

Man 3.2 4.1 29.6 33 30.2

Vrouw 0.8 1.5 11.8 31.1 54.8

TOTAAL 2.3 3.1 22.7 32.3 39.6

Meer dan 88% van de respondenten vindt het bovendien belangrijk dat de beslissing over wie uiteindelijk wordt aangeworven niet in handen ligt van één persoon. Mannen vinden dit vaker eerder belangrijk, terwijl vrouwen meer stellen hier zeer veel belang aan te hechten (zie tabel 71). Tabel 71. In welke mate vindt u het belangrijk dat de beslissing over wie wordt aangeworven niet in handen ligt van één persoon (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=63.153 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1 1.4 12 39.9 45.7

Vrouw 0.4 1.1 7.2 28.5 62.8

TOTAAL 0.8 1.3 10.2 35.5 52.3

Omdat de antwoordmogelijkheden ‘helemaal niet belangrijk’, ‘eerder niet belangrijk’ en ‘neutraal’ zeer weinig gekozen werden bij de vraag naar hoe belangrijk men het vindt dat

63

de evaluaties door bekwame personen worden uitgevoerd, dienden we deze opties samen te nemen. Zoals tabel 72 aantoont, geven vrouwen vaker aan dan mannen het zeer belangrijk te vinden dat bekwame personen instaan voor de evaluaties. In totaal vindt bijna 97% van de respondenten dit eerder of zeer belangrijk. Tabel 72. In welke mate vindt u het belangrijk dat de evaluaties door bekwame personen worden uitgevoerd (in %)? Helemaal/eerder niet belangrijk/neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=42.235 ; df=2 ; p=0.000)

Man 4

Vrouw 1.8

TOTAAL 3.1

33.8 62.3

22.8 75.4

29.6 67.3

3.1.1.9. Voorkeuren inzake de gehanteerde aanwervingscriteria

We vroegen de respondenten daarnaast naar hun voorkeuren wat de criteria betreft die gehanteerd worden bij de aanwerving voor leidinggevende functies. Voor alle bevraagde aspecten blijken significante verschillen te bestaan tussen mannen en vrouwen. In de eerste plaats geven vrouwen vaker aan het zeer belangrijk te vinden dat je niet de juiste mensen hoeft te kennen om aangeworven te worden. Over het algemeen stelt meer dan 88% van de respondenten hier (veel) belang aan te hechten (zie tabel 73).

Tabel 73. In welke mate vindt u het belangrijk dat het geen rol speelt of je de juiste mensen kent (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=33.044 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.8 1.8 9.8 28.1 58.5

Vrouw 0.7 1.4 5.6 22.4 69.9

TOTAAL 1.4 1.7 8.2 25.9 62.9

Vrouwen vinden het ook significant vaker zeer belangrijk dat de politieke voorkeur van de kandidaat geen rol speelt bij de aanwerving. Van de totale groep respondenten vindt slechts 7% het (helemaal) niet belangrijk dat met politieke kleur geen rekening wordt gehouden (zie tabel 74).

64

Tabel 74. In welke mate vindt u het belangrijk dat politieke voorkeur geen rol speelt (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=15.878 ; df=4 ; p=0.003)

Man 1.3 1.2 6.1 16.8 74.6

Vrouw 1 0.7 3 14.6 80.7

TOTAAL 1.2 1 4.8 16 77

Minder belangrijk vindt men dat wie nog niet op de dienst/afdeling werkt evenveel kans maakt als wie er wel al werkt. Vrouwen vinden dit echter over het algemeen vaker (zeer) belangrijk dan mannen (63.4% van de vrouwen ten opzichte van 54% van de mannen) (zie tabel 75). Tabel 75. In welke mate vindt u het belangrijk dat wie nog niet op de dienst/afdeling die de vacature uitschrijft aan het werk is evenveel kans maakt als wie er wel werkt (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=21.629 ; df=4 ; p=0.000)

Man 3 10.3 32.6 33.3 20.7

Vrouw 1.7 9.8 25.2 38 25.4

TOTAAL 2.5 10.1 29.8 35.1 22.5

Tabel 76 geeft dan weer aan dat ruim zeven op tien respondenten van mening zijn dat onopvallende kandidaten evenveel kans moeten maken als onopvallende, al vinden vrouwen dit vaker eerder en zeer belangrijk dan mannen (78.6% van de vrouwen ten opzichte van 67.1% van de mannen). Tabel 76. In welke mate vindt u het belangrijk dat onopvallende kandidaten evenveel kans maken als opvallende (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=40.362 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.8 4.4 26.7 35.7 31.4

Vrouw 1 3 17.4 37.1 41.5

TOTAAL 1.5 3.8 23.1 36.3 35.3

Dat geen rekening wordt gehouden met de gezinssituatie, wordt door ruim 67% van de respondenten (zeer) belangrijk bevonden. Vrouwen vinden dit over het algemeen vaker zeer belangrijk, terwijl mannen meer aangeven die eerder belangrijk of (helemaal) niet belangrijk te vinden (zie tabel 77).

65

Tabel 77. In welke mate vindt u het belangrijk dat geen rekening wordt gehouden met de gezinssituatie (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=44.477; df=4 ; p=0.000)

Man 2.1 7.7 26.2 38.6 25.5

Vrouw 1.1 4.9 20.6 35.4 38.1

TOTAAL 1.7 6.6 24 37.3 30.3

Tabel 78 verduidelijkt vervolgens dat ruim 85% van de respondenten het belangrijk vindt dat geen rekening wordt gehouden met het geslacht van de kandidaat. Vrouwen geven vaker aan dit zeer belangrijk te vinden, terwijl mannen vaker stellen dit eerder belangrijk te vinden of voor een neutraal antwoord kiezen. Tabel 78. In welke mate vindt u het belangrijk dat geen rekening wordt gehouden met het geslacht van de kandidaat (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=15.0229 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.6 1.8 16.5 27.7 52.4

Vrouw 0.6 0.7 4.5 16.7 77.5

TOTAAL 1.2 1.4 11.9 23.4 62

Minder belang wordt gehecht aan de mate waarin rekening gehouden wordt met de voltijdse of deeltijdse tewerkstelling van de kandidaat. Zo stelt bijna 40% het (zeer) belangrijk te vinden dat dit geen rol speelt. Vrouwen zijn evenwel vaker dan mannen van mening dat de aard van de tewerkstelling geen aanwervingscriterium mag zijn (zie tabel 79). Tabel 79. In welke mate vindt u het belangrijk dat het geen rol speelt of de kandidaat deeltijds of voltijds werkt (in %)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=118.106 ; df=4 ; p=0.000)

Man 8.9 22.8 36.5 22.4 9.4

Vrouw 3.6 12.7 31.4 31.6 20.7

TOTAAL 6.8 18.9 34.5 26 13.7

Ten slotte dienden we voor de vraag naar de mate waarin men het belangrijk vindt dat de

kandidaat

wordt

aangeworven

die

de

juiste

competenties

heeft,

de

antwoordmogelijkheden ‘helemaal niet’, ‘eerder niet’ en ‘neutraal’ samen te nemen. Op 1.6% na vinden alle respondenten dit (zeer) belangrijk. Vrouwen geven vaker dan

66

mannen aan het zeer belangrijk te vinden dat de persoon die de juiste compententies heeft, wordt aangeworven (zie tabel 80). Tabel 80. In welke mate vindt u het belangrijk dat de kandidaat die de juiste competenties heeft, wordt aangeworven (in %)? Helemaal/eerder niet belangrijk/neutraal Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=30.230 ; df=2 ; p=0.000)

Man 2.2

Vrouw 0.5

TOTAAL 1.6

26.6 71.2

18.7 80.8

23.5 74.9

3.1.1.10. Interesse en kandidaatstelling voor N-1 functies

De enquête ging daarnaast dieper in op een aantal aspecten die specifiek op N-1 functies betrekking hebben. In de eerste plaats peilden we naar de interesse voor een N-1 functie. Bijna de helft geeft aan eerder of zeer geïnteresseerd te zijn om promotie te maken naar een dergelijke functie. Mannen geven vaker aan (zeer) geïnteresseerd te zijn, terwijl vrouwen vaker helemaal geen of eerder geen interesse tonen (zie tabel 81). De mate waarin medewerkers al dan niet geïnteresseerd zijn in een N-1 functie werd eveneens per beleidsdomein onderzocht. In bijlage 8 worden de resultaten voor elk van de beleidsdomeinen gerapporteerd. Slechts voor twee beleidsdomeinen konden significante verschillen tussen mannen en vrouwen vastgesteld worden: binnen het beleidsdomein CJSM zijn vrouwen vaker helemaal niet geïnteresseerd of eerder geïnteresseerd, terwijl mannen vaker eerder niet of zeer geïnteresseerd zijn. Binnen het beleidsdomein WSE blijken mannen vaker dan vrouwen eerder of zeer geïnteresseerd te zijn, en vrouwen vaker eerder niet of helemaal niet geïnteresseerd. De andere man-vrouwverschillen waren niet significant of konden niet geïnterpreteerd worden. Tabel 81. In welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)?

Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (χ²=20.032 ; df=3 ; p=0.000)

Man

Vrouw

TOTAAL

16 31 35.3 17.7

18.3 37.3 32.4 11.9

16.9 33.4 34.2 15.5

67

Ondanks deze interesse, heeft nauwelijks één op tien de voorbije twaalf maanden een gesprek gehad met zijn of haar directe overste over de mogelijkheid om een N-1 functie te vervullen. Mannen blijken hier verhoudingsgewijs vaker over gesproken te hebben met hun overste (10.3% van de mannen ten opzichte van 7% van de vrouwen) (zie tabel 82). Tabel 82. Heeft u de voorbije 12 maanden een gesprek gehad met uw directe overste over de mogelijkheid om een N-1 functie te vervullen (in %)? Ja Nee (χ²=6.084 ; df=1 ; p=0.014)

Man 10.3 89.7

Vrouw 7 93

TOTAAL 9 91

Nog geen 6% contacteerde een externe of interne specialist voor een gesprek over de mogelijkheid om een N-1 functie te vervullen. Op dat punt bleken geen significante verschillen te bestaan tussen mannen en vrouwen (zie tabel 83). Tabel 83. Heeft u de voorbije 12 maanden een gesprek gehad met een externe of interne specialist die niet uw overste was over de mogelijkheid om een N-1 functie te vervullen (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 6.2 93.8

Vrouw 5.1 94.9

TOTAAL 5.8 94.2

Vervolgens onderzochten we of de respondenten de voorbije twee jaar door hun omgeving aangemoedigd of afgeraden werden om te kandideren voor een N-1 functie. Tabel 84 toont aan dat ruim 8% door zijn of haar directe overste werd aangemoedigd om te kandideren. Op dat vlak blijken geen verschillen te bestaan tussen mannen en vrouwen. Tabel 84. Werd u de voorbije twee jaar aangemoedigd door uw directe overste om te kandideren voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 7.5 92.5

Vrouw 9.5 90.5

TOTAAL 8.2 91.8

Bijna 3% - even vaak mannen als vrouwen - werd net expliciet afgeraden door de overste om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie (zie tabel 85).

68

Tabel 85. Werd u de voorbije twee jaar afgeraden door uw directe overste om te kandideren voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 3.3 96.7

Vrouw 2.2 97.8

TOTAAL 2.9 97.1

Verder werd 11% door een andere hiërarchische overste aangemoedigd om zich kandidaat te stellen (zie tabel 86). 1.5% werd dan weer afgeraden door een hiërarchische overste om mee te dingen naar een N-1 functie (zie tabel 86). Mannen en vrouwen verschillen op deze punten niet van elkaar. Tabel 86. Werd u de voorbije twee jaar aangemoedigd door iemand die hoger staat in de hiërarchie dan uzelf, maar iemand anders dan uw directe overste, om te kandideren voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 11.5 88.5

Vrouw 10.2 89.8

TOTAAL 11 89

Tabel 87. Werd u de voorbije twee jaar afgeraden door iemand die hoger staat in de hiërarchie dan uzelf, maar iemand anders dan uw directe overste, om te kandideren voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 1.7 98.3

Vrouw 1.2 98.8

TOTAAL 1.5 98.5

Een groter aandeel respondenten – 18.4% - blijkt de voorbije twee jaar door collega’s aangemoedigd te zijn om te kandideren voor een N-1 functie (zie tabel 88). Tabel 88. Werd u de voorbije twee jaar aangemoedigd door uw collega’s om te kandideren voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 19.4 80.6

Vrouw 16.7 83.3

TOTAAL 18.4 81.6

Bijna 2% werd dan weer door collega’s afgeraden om zich kandidaat te stellen (zie tabel 89). Zowel wat de aanmoediging als ontrading door collega’s betreft, bestaan geen significante verschillen tussen mannen en vrouwen.

69

Tabel 89. Werd u de voorbije twee jaar afgeraden door uw collega’s om te kandideren voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (χ²=3.789 ; df=1 ; p=0.052)

Man 2.3 97.7

Vrouw 1 99

TOTAAL 1.8 98.2

Daarnaast geeft iets meer dan 8% aan zich sinds 1 mei 2008 – dit is het tijdstip waarop de nieuwe aanwervingsprocedure voor N-1 functies van start ging – kandidaat te hebben gesteld. Mannen stelden zich significant vaker kandidaat dan vrouwen: van deze laatste groep kandideerde slechts 5.6%, ten opzichte van 9.7% van de mannen (zie tabel 90). Tabel 90. Stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (χ²=10.591 ; df=1 ; p=0.001)

Man 9.7 90.3

Vrouw 5.6 94.4

TOTAAL 8.1 91.9

We gingen eveneens per beleidsdomein na of er geslachtsverschillen bestaan op het vlak van de kandidaatstelling. Een volledig overzicht wordt in bijlage 9 weergegeven. Alleen bij de beleidsdomeinen OV en LNE konden significante verschillen vastgesteld worden tussen mannen en vrouwen. Binnen OV stelden mannen (22.7%) zich significant vaker kandidaat dan vrouwen (5.3%). Hetzelfde geldt voor het beleidsdomein LNE, waar 7.3% van de mannen zich kandidaat stelde en slechts 2% van de vrouwen. De andere verschillen zijn niet significant of konden niet geïnterpreteerd worden.

Over alle beleidsdomeinen heen stelden de meesten zich intussen één keer kandidaat (6.8%) en een aantal van hen twee (0.7%), drie (0.4%) of vier (0.2%) keer. Wat het generieke deel van de selectieproeven betreft, geeft 2.7% aan zowel geslaagd te zijn voor de interne als externe potentieelinschatting, 2.2% slaagde alleen voor de interne potentieelinschatting en 0.7% alleen voor de externe potentieelinschatting. 1.2% slaagde voor geen van beide, terwijl 0.2% zich wel kandidaat stelde maar verder niet deelnam aan de testen. 0.3% bleek niet aan de toelatingsvoorwaarden te voldoen en diende zijn of haar kandidatuur in te trekken. Voor 0.3% gingen de toelatingstesten nog niet van start omdat ze zich recent kandidaat stelden. 0.4% herinnert zich niet meer wat het resultaat was. Bij wie slaagde op het volledige generieke deel peilden we eveneens naar de resultaten voor het functiespecifieke deel. 1.6% geeft aan op het volledige functiespecifieke geslaagd te zijn, terwijl 0.9% niet slaagde. 0.2% geeft aan zelf de procedure stopgezet te hebben en niet verder deelgenomen te hebben aan het functiespecifieke deel. Voor 0.1% ten slotte ging deze fase van de selecties nog niet van start.

70

Zoals uit tabel 91 blijkt, vindt quasi de helft van de respondenten dat er te weinig N-1 vacatures worden aangeboden, terwijl slechts een kleine 6% stelt dat er wel voldoende aanbod is. Mannen geven vaker dan vrouwen aan te vinden dat er voldoende vacatures zijn. Tabel 91. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘er is voldoende aanbod aan N-1 vacatures’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=22.009 ; df=4 ; p=0.000)

Man 18.7 29.3 44.5 5.5 2.1

Vrouw 18.9 34.9 43 2.6 0.6

TOTAAL 18.8 31.5 43.9 4.4 1.5

Daarnaast geeft 8.5% aan een specifieke N-1 functie op het oog te hebben die tot nu toe nog niet gevacateerd wordt. In dat kader geven mannen vaker dan vrouwen aan de vacantstelling van een specifieke N-1 functie af te wachten (zie tabel 92).

Tabel 92. Hebt u momenteel een specifieke N-1 functie op het oog die tot nu toe nog niet gevacateerd werd (in %)? Ja Nee (χ²=19.712 ; df=1 ; p=0.000)

Man 10.6 89.4

Vrouw 5.1 94.9

TOTAAL 8.5 91.5

Overigens geeft bijna een vijfde van de respondenten aan dat een directe collega de voorbije twaalf maanden naar een N-1 functie promoveerde. Mannen en vrouwen hebben even vaak een collega promotie zien maken (zie tabel 93).

Tabel 93. Promotie van directe collega naar N-1 in de voorbije 12 maanden (in %) Man Ja Nee Weet het niet (p=n.s.)

Vrouw 18.2 67.8 13.9

20.4 65.8 13.7

TOTAAL 19.1 67.1 13.9

Wanneer we de interne mobiliteit bij de Vlaamse overheid ruimer bekijken, dan blijkt dat 23% zich de voorbije twaalf maanden intern kandidaat stelde voor een andere functie, wat aanzienlijk hoger is dan de 8.1% die meedong naar een N-1 functie. 12.4% stelde zich kandidaat voor een leidinggevende functie en 10.6% voor een niet-leidinggevende functie. Vrouwen stelden zich significant minder vaak kandidaat voor een leidinggevende functie (zie tabel 94).

71

Tabel 94. Hebt u de voorbije 12 maanden gekandideerd voor een functie binnen de Vlaamse overheid die geen N-1 functie was (in %)? Ja: voor leidinggevende functie Ja : voor niet-leidinggevende functie Nee (χ²=15.146 ; df=2 ; p=0.001)

Man 14.6 10.3

Vrouw 8.9 11.1

TOTAAL 12.4 10.6

75.1

80

77

11% heeft daarnaast de voorbije twaalf maanden ook gekandideerd voor een functie buiten de Vlaamse overheid. Het merendeel van hen was geïnteresseerd in een leidinggevende functie. Opnieuw blijken vrouwen zich significant minder vaak kandidaat gesteld te hebben voor een leidinggevende functie (zie tabel 95). Tabel 95. Hebt u de voorbije 12 maanden gekandideerd voor een functie buiten de Vlaamse overheid (in %)? Ja: voor leidinggevende functie Ja : voor niet-leidinggevende functie Nee (χ²=8.084 ; df=2 ; p=0.018)

Man 8.6 3.7

Vrouw 5.2 3.7

TOTAAL 7.3 3.7

87.7

91

89

We vroegen de respondenten ook om de kans in te schatten dat ze zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat zouden stellen voor een N-1 functie. De overgrote meerderheid – bijna drie vierde – stelt dat de kans (zeer) klein is, terwijl iets meer dan 7% de kans (zeer) groot acht. Vrouwen schatten deze kans over het algemeen vaker laag in dan mannen (zie tabel 96).29 We gingen ook na of er man-vrouwverschillen op dat vlak bestaan binnen de verschillende beleidsdomeinen (zie bijlage 10). Alleen voor het beleidsdomein EWI konden significante verschillen vastgesteld worden, namelijk dat mannen de kans dat ze zichzelf kandidaat stellen in het komende jaar vaker matig tot zeer groot noemen, terwijl vrouwen deze kans over het algemeen (zeer) klein inschatten. Tabel 96. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (χ²=16.422 ; df=2 ; p=0.000)

Man 70.1 20.8 9.2

Vrouw 75.6 19.9 4.5

TOTAAL 72.2 20.4 7.4

29

Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen (mean: 3.02) en vrouwen (mean: 2.56) vergelijken door middel van een t-test (t=4.740; df=1891.372; p=0.000) (min: 1; max.: 10).

72

Echter, indien we vragen om een inschatting te maken van de kans dat men zich kandidaat stelt indien een N-1 functie vacant wordt op de eigen afdeling/dienst, dan neemt het aandeel respondenten die de kans (zeer) laag inschatten af, terwijl de proportie respondenten die de kans (zeer) hoog inschatten toeneemt tot 21%. Opnieuw schatten vrouwen deze kans lager in dan mannen.30 Tabel 97. Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor iw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (χ²=12.858 ; df=2 ; p=0.002)

Man 54.4 22.4 23.2

Vrouw 62.1 20.5 17.4

TOTAAL 57.4 21.6 21

We onderzochten eveneens of mannen en vrouwen er binnen de verschillende beleidsdomeinen een andere mening op nahouden op dat vlak. Uit de tabellen in bijlage 11 blijkt dat dit het geval is binnen drie beleidsdomeinen. Binnen het beleidsdomein iV schatten mannen de kans dat ze zichzelf kandidaatstellen indien een N-1 functie wordt gevacateerd op hun huidige dienst/afdeling vaker matig tot zeer hoog in, terwijl vrouwen deze kans vaker (zeer) laag inschatten. Identiek hetzelfde geldt voor de beleidsdomeinen OV en LV.

Wanneer dan gevraagd wordt om de kans in te schatten dat men zich kandidaat stelt voor een N-1 functie waar men inhoudelijk in thuis is, dan neemt het aandeel respondenten die de kans (zeer) klein inschatten nog meer af, namelijk tot 43.2% (ten opzichte van 57.4% bij een vacature op de eigen dienst/afdeling en 72.2% bij een vacature in het algemeen). Het aandeel dat de kans (zeer) groot inschat stijgt dan tot 31.9% (ten opzichte van 21% bij een vacature op de eigen dienst/afdeling en 7.4% bij een vacature in het algemeen) (zie tabel 98). Hoewel de bivariate analyses geen verschil tussen mannen en vrouwen aangeven, blijken de gemiddele scores wel significant van elkaar te verschillen, in die zin dat vrouwen ook hier de kans dat ze zichzelf kandidaat stellen lager inschatten dan mannen.31

30

Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen (mean: 4.37) en vrouwen (3.70) vergelijken door middel van een t-test (t=4.974; df=1773.071; p=0.000) (min: 1; max.: 10). 31

De gemiddelde score van de mannelijke respondenten is 5.11, ten opzichte van 4.75 bij de vrouwelijke respondenten (t=2.619; df=2080; p=0.009) (min: 1; max.: 10).

73

Tabel 98. Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 41.9 25.2 33

Vrouw 45.2 24.6 30.2

TOTAAL 43.2 24.9 31.9

Wanneer we per beleidsdomein nagaan of er man-vrouwverschillen zijn op dat vlak (zie bijlage 12), dan blijkt dit nergens het geval te zijn. In een aantal gevallen kunnen de resultaten niet geïnterpreteerd worden.

3.1.1.11. Kennis van N-1 functies

Bijna 55% van de respondenten geeft aan minstens een vrij goed beeld te hebben van hoe een job op N-1 niveau eruit ziet, terwijl dit volgens ruim 29% niet zo is. Vrouwen stellen significant minder vaak dat ze een goed zicht hierop hebben: 47.9% van de vrouwen ten opzichte van 59.1% van de mannen koos voor de antwoordmogelijkheid ‘eerder eens’ of ‘helemaal eens’ (zie tabel 99).

Tabel 99. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb een duidelijk beeld van hoe een job op niveau N-1 eruit ziet’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=41.62 ; df=4 ; p=0.000)

Man 5.9 19.1 15.9 41.1 18

Vrouw 6.4 29.9 15.6 36.2 11.9

TOTAAL 6.1 23.2 15.8 39.2 15.7

Tabel 100 verduidelijkt dat meer dan 30% stelt een goed beeld te hebben van de selectieprocedure voor N-1 functies, terwijl meer dan de helft geen goed beeld meent te hebben. Vrouwen geven over het algemeen vaker aan dat ze weinig afweten van de selectieprocedure.

74

Tabel 100.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb een duidelijk beeld

van de selectieprocedure voor N-1’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=52.911 ; df=4 ; p=0.000)

Man 14.2 31.3 20.6 20.9 13.1

Vrouw 20.9 40.2 13.7 16.6 8.6

TOTAAL 16.8 34.7 17.9 19.2 11.4

Nauwelijks een vierde stelt een duidelijk beeld te hebben van de criteria op basis waarvan de aanwervingen op niveau N-1 gebaseerd worden. Meer dan de helft geeft aan hier geen zicht op te hebben. Opnieuw blijken vrouwen minder geïnformeerd te zijn dan mannen (zie tabel 101). Tabel 101.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb een duidelijk beeld

van de criteria op basis waarvan iemand aangeworven wordt voor N-1’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=26.305 ; df=4 ; p=0.000)

Man 15.9 35.2 21.8 20.4 6.7

Vrouw 20.6 41.5 17.4 15.8 4.7

TOTAAL 17.7 37.6 20.1 18.7 5.9

Daarnaast geeft bijna 35% aan niet te weten bij wie men terecht kan als men meer informatie wil over de invulling van een N-1 functie. Meer dan 48% stelt dit wel te weten. Een groter aandeel vrouwen dan mannen weet niet wie ze moeten contacteren voor meer informatie (40.8% van de vrouwen ten opzichte van 30.9% van de mannen) (zie tabel 102). Tabel 102.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik weet bij wie of waar ik

terecht kan als ik meer informatie wil over hoe een job op N-1 eruit ziet’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=24.652 ; df=4 ; p=0.000)

Man 8.2 22.7 18.8 34.9 15.5

Vrouw 10.8 30 14.6 32.3 12.4

TOTAAL 9.2 25.5 17.2 33.9 14.3

Zoals tabel 103 verduidelijkt, weet meer dan 35% niet bij wie men terecht kan voor meer informatie over de selectieprocedure, terwijl ruim 46% stelt dit wel te weten. Vrouwen geven vaker aan niet te weten bij wie ze met hun vragen terecht kunnen.

75

Tabel 103.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik weet bij wie of waar ik

terecht kan als ik meer informatie wil over de selectieprocedure voor N-1’ (in %)? Man 8.5 22.5 18.5 35.3 15.1

Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=27.726 ; df=4 ; p=0.000)

Vrouw 12.3 29.6 16.6 30.3 11.3

TOTAAL 10 25.2 17.8 33.4 13.6

Voor bijna vier op tien respondenten is het verder onduidelijk bij wie ze terecht kunnen voor informatie in verband met de gehanteerde aanwervingscriteria. Eveneens vier op tien geven aan dit wel te weten. Ook hier blijken vrouwen significant vaker aan te geven dat ze niet weten waar ze zich kunnen informeren (zie tabel 104). Tabel 104.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik weet bij wie of waar ik

terecht kan voor informatie over de criteria waarop de aanwerving van N-1 gebaseerd is’ (in %)? Man 10.8 25 21.3 32.2 10.8

Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=25.311 ; df=4 ; p=0.000)

Vrouw 14.3 32.3 17.2 26.9 9.4

TOTAAL 12.1 27.8 19.7 30.1 10.2

Zoals tabel 105 aantoont, worden de meeste respondenten doorgaans via internet, interne mailings, de website van Jobpunt Vlaanderen of de website van de Vlaamse overheid

op

de

hoogte

gebracht

van

N-1

vacatures.

Minder

vaak

worden

de

respondenten geïnformeerd door hun afdelingshoofd, een andere overste of hun collega’s of per brief. Mannen blijken vaker dan vrouwen in eerste instantie verwittigd te worden via intranet of interne mailings, terwijl vrouwen vaker dan mannen een beroep doen op de website van Jobpunt Vlaanderen of de Vlaamse overheid. Tabel 105.

Hoe

wordt

u

meestal

ingelicht

van

een

vacature

op

niveau

N-1

(belangrijkste bron) (in %)? Afdelingshoofd Andere overste Collega’s Intranet/interne mail Website Jobpunt Vlaanderen/Vlaamse overheid Per brief Nooit ingelicht Andere (χ²=14.731 ; df=4 ; p=0.04)

Man 8.4 2.6 7.8 47 25.6

Vrouw 7.6 2.7 5.5 42.9 30.3

TOTAAL 8.1 2.7 6.9 45.4 27.4

0.5 5.8 2.3

1.1 6.5 3.2

0.7 6.1 2.7

76

3.1.1.12. Algemene perceptie van N-1 functies

Verder gingen we na in welke mate een N-1 functie de respondenten aanspreekt. Bijna 29% is van mening dat een N-1 functie veel biedt van wat men zoekt in een job. Meer dan 30% stelt daarentegen dat dit niet zo is, terwijl 40% hier geen uitgesproken mening over heeft. Mannen voelen zich vaker aangetrokken tot een N-1 functie (32.2% van de mannen ten opzichte van 23.2% van de vrouwen) (zie tabel 106).

Tabel 106.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘N-1 biedt veel van wat ik

zoek in een job’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=28.223 ; df=4 ; p=0.000)

Man 8.2 19.8 39.8 24.5 7.7

Vrouw 11.3 25.2 40.3 16.5 6.7

TOTAAL 9.4 21.9 40 21.4 7.3

Tabel 107 toont aan dat ruim 42% het belangrijk vindt om promotie te maken naar een N-1 functie. Ook hier blijkt dat mannen meer dan vrouwen belang hechten aan een dergelijke promotie (46.1% van de mannen ten opzichte van 36.2% van de vrouwen). Tabel 107.

In welke mate vindt u het belangrijk om promotie naar N-1 te maken (in

%)? Helemaal niet belangrijk Eerder niet belangrijk Eerder belangrijk Zeer belangrijk (χ²=24.403 ; df=3 ; p=0.000)

Man 16.8 37.1 35.6 10.5

Vrouw 19.5 44.6 29.8 6.4

TOTAAL 17.9 40 33.2 8.9

Daarnaast gingen we ook na in welke mate de respondenten denken over de juiste capaciteiten te beschikken om een N-1 functie uit te oefenen. Zoals uit tabel 108 moet blijken, is 23.2% het er (eerder) mee eens dat de overste/afdelingshoofd hem of haar bekwaam acht om een N-1 functie te vervullen. Vrouwen zijn het hiermee vaker eerder oneens of geven een neutraal antwoord.

77

Tabel 108.

In

welke

mate

bent

u

het

eens

met

de

stelling

‘mijn

overste/afdelingshoofd acht mij bekwaam voor een N-1 functie’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=14.859 ; df=4 ; p=0.005)

Man 6.1 11.8 56.4 17.4 8.3

Vrouw 5.4 14.8 60.6 13.2 6

TOTAAL 5.9 12.9 58 15.8 7.4

Verder stelt bijna 35% over het juiste profiel te beschikken om een N-1 functie te vervullen. Mannen zijn het hier vaker (helemaal) mee eens en vrouwen vaker (helemaal) oneens (zie tabel 109). Tabel 109.

In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb het juiste profiel

voor een job op N-1’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=32.041 ; df=4 ; p=0.000)

Man 3.7 12.4 46 26.2 11.7

Vrouw 6.6 17.8 46.3 21.9 7.5

TOTAAL 4.8 14.5 46.1 24.6 10

3.1.1.13. Gepercipieerde kenmerken van N-1 functies

Daarnaast onderzochten we hoe de respondenten N-1 functies percipiëren op het vlak van de jobinhoud. In wat volgt worden eerst de aspecten gerapporteerd waarop mannen en vrouwen niet significant van mening verschillen en vervolgens de factoren waarover ze er wel een andere mening op nahouden. Tabel 110 toont in de eerste plaats aan dat bijna drie vierde van mening is dat een N-1 functie zich situeert op een domein waarin men inhoudelijk thuis is. Vrouwen zijn even vaak als mannen van deze mening. Tabel 110.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft:

‘inhoudelijk thuis zijn op het domein waarop je werkt’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (p=n.s.)

Man 0.8 6.1 20.4 50.3 22.5

Vrouw 1 5.8 16.6 50.2 26.5

TOTAAL 0.8 5.9 18.9 50.3 24

78

Daarnaast verwacht bijna 70% - even vaak mannen als vrouwen - dat men op N-1 niveau een goede relatie heeft met de directe leidinggevende (zie tabel 111). Tabel 111.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘een

goede relatie met de directe leidinggevende’ (in %)? Man 0.5 4 27.1 47.8 20.6

Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (p=n.s.)

Vrouw 0.5 2.7 26.7 47.2 22.8

TOTAAL 0.5 3.5 27 47.6 21.4

Zoals tabel 112 verduidelijkt, verwacht bijna 57% dat men binnen een N-1 functie waardering krijgt voor het geleverde werk. Opnieuw blijken mannen en vrouwen niet significant van mening te verschillen. Tabel 112.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft:

‘waardering krijgen voor het geleverde werk’ (in %)? Man 0.7 8.6 32.5 43.1 15.2

Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (p=n.s.)

Vrouw 0.5 9.2 35.6 38.7 16.1

TOTAAL 0.6 8.8 33.7 41.4 15.5

Bijna 55% veronderstelt verder dat op N-1 niveau voldoende sturing en feedback gegeven wordt door de directe leidinggevende (zie tabel 113).

Tabel 113.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft:

‘voldoende sturing en feedback krijgen van de directe leidinggevende’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (p=n.s.)

Man 1.1 12 30.5 42.9 13.4

Vrouw 1 14.2 32.4 37.4 15

TOTAAL 1.1 12.9 31.2 40.8 14

De werkzekerheid wordt hoger ingeschat: bijna 70% schat een N-1 functie op dat vlak positief in (zie tabel 114).

79

Tabel 114.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘een

goede werkzekerheid’ (in %)? Man 0.6 4.5 26.8 51.4 16.7

Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (p=n.s.)

Vrouw 0.5 2.8 26.6 49.9 20.1

TOTAAL 0.6 3.9 26.7 50.8 18

Daarnaast bestaan ook een aantal verschillen tussen mannen en vrouwen wat de perceptie van een N-1 functie betreft. Zoals tabel 115 illustreert, verwachten vrouwen vaker dan mannen dat een N-1 functie de mogelijkheid geeft om zelf projecten en nieuwe ideeën te ontwikkelen. Tabel 115.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘ruimte

krijgen om zelf projecten of nieuwe ideeën te ontwikkelen’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=22.563 ; df=4 ; p=0.000)

Vrouwen

hebben

ook

vaker

Man 0.6 5.6 16.6 57.6 19.6

de

uitgesproken

Vrouw 0.5 5.2 9.7 60.9 23.8

verwachting

TOTAAL 0.6 5.4 14 58.8 21.2

dat

een

N-1

functie

leidinggevende taken inhoudt (zie tabel 116). Tabel 116.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘leiding

geven aan anderen’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (niet te interpreteren)

Man 0 0.8 8.8 38.7 51.7

Vrouw 0.2 0.2 2.7 32.8 64

TOTAAL 0.1 0.6 6.5 36.5 56.4

Respondenten zijn er over het algemeen minder van overtuigd dat er een goede sfeer heerst waar N-1’s aan het werk zijn. Vrouwen schatten de sfeer over het algemeen trouwens negatiever in dan mannen (zie tabel 117).

80

Tabel 117.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘een

goede sfeer op de werkvloer’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=10.09 ; df=4 ; p=0.039)

Man 1.1 5 31.6 42.8 19.5

Vrouw 0.4 7.2 34.1 40.1 18.2

TOTAAL 0.8 5.9 32.6 41.8 19

Ook wordt minder vaak verwacht dat men als N-1 met de huidige collega’s kan blijven werken: slechts een kleine 18% denkt dat dit het geval is. Vrouwen veronderstellen minder vaak dan mannen dat ze met hun collega’s aan het werk kunnen blijven (zie tabel 118). Tabel 118.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘blijven

werken met de collega’s waarmee je nu werkt’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=9.38 ; df=4 ; p=0.052)

Man 9.8 28.3 43.2 15.7 3

Vrouw 12.9 29.9 42.3 12.9 2.1

TOTAAL 10.9 28.9 42.9 14.6 2.7

Daarnaast is meer dan 55% van de respondenten van mening dat mannen en vrouwen als N-1’s gelijke kansen krijgen. Vrouwen zijn hier over het algemeen minder van overtuigd (zie tabel 119). Tabel 119.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘gelijke

kansen voor mannen en vrouwen’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=52.369 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.2 3.6 37.2 34.1 23.9

Vrouw 1.5 11.5 33 30.2 23.8

TOTAAL 1.3 6.6 35.6 32.6 23.9

Een negatiever beeld blijkt te bestaan wat gelijke kansen voor voltijds en deeltijds werkenden in N-1 functies betreft: meer dan een vijfde van de respondenten is van mening dat beide groepen geen gelijke kansen krijgen. Opnieuw zijn vrouwen vaker van mening dat de kansen ongelijk zijn (62.6% van de vrouwen ten opzichte van 41.6% van de mannen koos voor de antwoordmogelijkheid ‘helemaal niet’ of ‘eerder niet’) (zie tabel 120).

81

Tabel 120.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘gelijke

kansen voor wie voltijds- en deeltijds werkt’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=98.035 ; df=4 ; p=0.000)

Man 10.7 30.9 33.6 18.9 5.9

Vrouw 19.4 43.2 18.8 13.3 5.4

TOTAAL 14 35.6 27.9 16.8 5.7

Tabel 121 wijst dan weer uit dat vrouwen vaker dan mannen eerder niet of eerder wel van mening zijn dat de verloning voor een N-1 functie in verhouding staat tot de verantwoordelijkheid en prestaties. Tabel 121.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘een

verloning die in verhouding staat tot de verantwoordelijkheid en prestaties’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=12.694 ; df=4 ; p=0.013)

Man 1.3 6.8 21.7 49.4 20.8

Vrouw 1 9.2 16.3 52.6 20.9

TOTAAL 1.2 7.7 19.7 50.6 20.8

Vrouwen verwachten ook vaker dat een N-1 functie niet deeltijds kan uitgeoefend worden: 66.2% van de vrouwen denkt dat dit zo is, ten opzichte van slechts 54.2% van de mannen. Over het algemeen blijkt dus wel het beeld te bestaan dat N-1 functies moeilijk deeltijds te vervullen zijn (zie tabel 122). Tabel 122.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘de

mogelijkheid hebben om deeltijds te werken’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=46.81 ; df=4 ; p=0.000)

Man 13.8 40.4 29.1 13.2 3.6

Vrouw 22.2 44 18.3 11.9 3.6

TOTAAL 17 41.8 25 12.7 3.6

Hetzelfde geldt voor de mogelijkheid om tijdelijk te stoppen met werken om voor het huishouden, het gezin of een andere persoon te zorgen. Vrouwen denken vaker dat dit niet kan (zie tabel 123).

82

Tabel 123.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘de

mogelijkheid hebben om tijdelijk te stoppen met werken om voor het huishouden, gezin of een andere persoon te zorgen’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=40.694 ; df=4 ; p=0.000)

Man 13.6 41.3 27.3 14.5 3.3

Vrouw 21.7 44.2 18.4 11.8 3.9

TOTAAL 16.7 42.4 23.9 13.5 3.6

Vrouwen stellen daarnaast meer dan mannen dat ze het niet mogelijk achten om als N-1 te telewerken of thuis te werken, hoewel ze ook vaker aangeven te veronderstellen dat dit wel kan. Mannen daarentegen kiezen meer voor een neutraal antwoord (zie tabel 124). Tabel 124.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘de

mogelijkheid hebben om te telewerken of thuis te werken’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=20.676 ; df=4 ; p=0.000)

Man 6 22.9 30.5 30.9 9.8

Vrouw 6.6 27.4 21.7 33 11.3

TOTAAL 6.2 24.6 27.2 31.7 10.3

Slechts een kleine 20% verwacht dat N-1’s weinig werk mee naar huis moeten nemen of overuren moeten presteren. Vrouwen verwachten vaker dan mannen dat een N-1 functie overwerk inhoudt (zie tabel 125). Tabel 125.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘weinig

werk mee naar huis moeten nemen of overuren moeten presteren’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=37.831 ; df=4 ; p=0.000)

Man 17.6 38.9 22.9 16.3 4.4

Vrouw 25.6 42.5 15.8 11.5 4.5

TOTAAL 20.6 40.3 20.2 14.5 4.4

Een N-1 functie wordt verder ook als een stresserende functie gezien: nauwelijks 15% denkt dat dit niet zo is. Vrouwen zijn vaker dan mannen van mening dat een N-1 functie veel stress inhoudt (zie tabel 126).

83

Tabel 126.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘weinig

stress ervaren’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=49.459 ; df=4 ; p=0.000)

Man 16 42.4 23.6 13.3 4.7

Vrouw 26.3 44.8 16.8 9.2 2.9

TOTAAL 19.9 43.3 21 11.8 4

Bij nauwelijks een vierde van de respondenten leeft daarnaast het beeld dat een N-1 functie goed te combineren is met een partner en/of een gezin. Vrouwen hebben vaker dan mannen de indruk dat beide moeilijk gecombineerd kunnen worden (zie tabel 127). Tabel 127.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘een

goede combineerbaarheid met een partner en/of gezin’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=65.598 ; df=4 ; p=0.000)

Man 4.4 27.4 38.9 23.9 5.4

Vrouw 9.6 38.9 30.4 16.9 4.2

TOTAAL 6.4 31.8 35.7 21.2 5

In dezelfde optiek toont tabel 128 aan dat een N-1 functie geacht wordt moeilijk combineerbaar te zijn met vrije tijd en hobby’s. Vrouwen zijn vaker van mening dat het moeilijk is om beide te combineren. Tabel 128.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft: ‘een

goede combineerbaarheid met vrije tijd en hobby’s’ (in %)? Helemaal niet Eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=55.674 ; df=4 ; p=0.000)

Man 6.4 28.5 39.5 22 3.7

Vrouw 11 39.1 32.9 13.7 3.2

TOTAAL 8.1 32.5 37 18.8 3.5

Omdat de antwoordcategorieën ‘helemaal niet’ en ‘eerder niet’ te weinig gekozen werden, dienden we deze samen te nemen om na te gaan in welke mate respondenten de indruk hebben dat een N-1 functie verantwoordelijkheden inhoudt. Zoals uit tabel 129 blijkt, veronderstelt 93% dat dit het geval is. Vrouwen zijn trouwens het meest overtuigd dat een N-1 functie verantwoordelijkheden inhoudt.

84

Tabel 129.

In welke mate denkt u dat een N-1 functie volgend kenmerk heeft:

‘verantwoordelijkheid krijgen’ (in %)? Helemaal/eerder niet Neutraal Eerder wel Helemaal wel (χ²=35.771 ; df=3 ; p=0.000)

Man 0.8 8 42.8 48.4

Vrouw 0.2 3.8 35.8 60.2

TOTAAL 0.6 6.4 40.1 52.9

3.1.1.14. Gepercipieerde kenmerken van de selectieprocedure voor een N-1 functie

Verder werd ook onderzocht hoe de selectieprocedure voor een N-1 functie gepercipieerd wordt. Hieronder rapporteren we eerst de factoren waarop mannen en vrouwen niet van mening verschilden en vervolgens de aspecten waarvoor dit wel het geval was. In de eerste plaats blijkt ruim 30% van de respondenten de indruk te hebben dat de selectieprocedure ingewikkeld is (zie tabel 130). Mannen en vrouwen blijken niet significant van mening te verschillen op dat vlak. Tabel 130.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de selectieprocedure voor

N-1 is ingewikkeld’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 2 12.1 54.3 27.5 4.1

Vrouw 1.4 10.5 59.3 25.6 3.2

TOTAAL 1.7 11.5 56.2 26.8 3.8

Ruim vier op tien respondenten verwachten dat de procedure veel tijd in beslag neemt. Opnieuw zijn mannen en vrouwen dezelfde mening toegedaan (zie tabel 131). Tabel 131.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de selectieprocedure voor

N-1 neemt veel tijd in beslag’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p= n.s.)

Man 1.4 7.2 49.2 35.7 6.5

Vrouw 1.1 6.7 50.7 35.6 5.9

TOTAAL 1.3 7 49.8 35.6 6.3

Zoals tabel 132 aangeeft, is bijna één op vijf van mening dat de evaluaties in het kader van de selecties niet door bekwame personen uitgevoerd worden. Eveneens één of vijf denkt dat dit wel zo is, terwijl bijna 60% geen uitgesproken mening heeft.

85

Tabel 132.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de evaluaties in het kader

van de selectie worden uitgevoerd door personen die de kandidaat goed kennen’ (in %)? Man 3.7 14.9 58.1 20.7 2.7

Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Vrouw 3.3 16.7 61.1 16.6 2.3

TOTAAL 3.5 15.6 59.2 19.1 2.5

Daarnaast vermoedt bijna 35% dat de beslissing over wie wordt aangeworven voor een N-1 functie doorgaans in handen ligt van één enkele persoon, terwijl bijna 23% verwacht dat dit niet zo is (zie tabel 133). Tabel 133.

In welke bent u het eens met volgende stelling: ‘de beslissing over wie

wordt aangeworven voor een N-1 functie ligt doorgaans in handen van één persoon’ (in %)? Man 3.3 19.2 42.9 24.7 9.9

Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Vrouw 3.7 19.8 45.7 22.7 8

TOTAAL 3.4 19.4 44 24 9.2

Ruim 13% is dan weer van mening dat tijdens de selecties meer nadruk gelegd wordt op de inhoudelijke kennis dan op de leidinggevende kwaliteiten van de kandidaat, terwijl ruim 30% stelt dat dit niet zo is. 56.5% heeft hier geen uitgesproken mening over (zie tabel 134). Tabel 134. van

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de evaluaties in het kader de

selectie

leggen

meer

nadruk

op

inhoudelijke

kennis

dan

op

leidinggevende kwaliteiten van de kandidaat’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 5.6 26.2 55.7 10.8 1.6

Vrouw 4.3 23.1 57.7 12.4 2.5

TOTAAL 5.1 25 56.5 11.4 1.9

Zoals tabel 135 aantoont, is minder dan één op tien van mening dat op voorhand nog niet geweten is wie zal aangeworven worden voor een N-1 functie. Meer dan 56% stelt dat dit wel zo is. Vrouwen en mannen blijken globaal genomen hierover dezelfde mening te hebben.

86

Tabel 135.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘het is vaak al op

voorhand geweten wie zal aangeworven worden voor de N-1 functie’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 1.1 8.4 35.7 33.7 21.1

Vrouw 0.9 6.4 36.3 38.6 17.8

TOTAAL 1 7.6 35.9 35.6 19.9

Op de volgende vlakken verschillen vrouwen en mannen wel significant van mening. In de eerste plaats zijn vrouwen het er vaker eerder mee eens dat de selectieprocedure veel voorbereiding vereist van de kandidaat (zie tabel 136). Tabel 136.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de selectieprocedure voor

N-1 vereist veel voorbereiding van de kandidaat’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=8.916 ; df=4 ; p=0.063)

Man 1 6.1 44.5 38.7 9.7

Vrouw 0.2 4.3 43.1 42.6 9.6

TOTAAL 0.7 5.4 44 40.2 9.7

De meerderheid van de respondenten kan niet inschatten of de evaluaties in het kader van de selectie worden uitgevoerd door bekwame personen. Vrouwen kozen vaker dan mannen voor een neutraal antwoord (zie tabel 137). Tabel 137.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de evaluaties in het kader

van de selectie worden uitgevoerd door bekwame personen’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=9.282 ; df=4 ; p=0.054)

Man 4 12 57.9 23.2 3

Vrouw 2.1 10.3 62.5 22.7 2.3

TOTAAL 3.3 11.3 59.7 23 2.7

Tabel 138 toont dan weer aan dat vrouwen vaker dan mannen verwachten negatieve gevolgen te ondervinden wanneer ze niet slagen voor de selecties voor een N-1 functie. Bijna de helft van de respondenten heeft hier echter geen uitgesproken mening over.

87

Tabel 138.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘wie niet slaagt voor de

selecties zal hiervan negatieve gevolgen ondervinden op het huidige werk’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=10.068 ; df=4 ; p= 0.039)

Man 8.1 31.5 48.7 10.3 1.4

Vrouw 5.1 30.7 50.2 12.9 1.1

TOTAAL 6.9 31.2 49.3 11.3 1.3

Ten slotte kan ongeveer twee derde van de respondenten niet inschatten in welke mate de selectieprocedure mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten gelijkwaardig beoordeelt. Vrouwen hebben wel vaker de indruk dat beide kwaliteiten niet gelijk beoordeeld worden (zie tabel 139).

Tabel 139.

In welke mate bent u het eens met de stelling: ‘de selectieprocedure houdt

er geen rekening mee dat zogenaamd mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten gelijkwaardig beoordeeld worden’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=23.798 ; df=4 ; p=0.000)

Man 5.8 16.7 67.1 8.3 2.1

Vrouw 4 14.7 64.8 11.6 4.9

TOTAAL 5.1 15.9 66.2 9.6 3.2

3.1.1.15. Gepercipieerde aanwervingscriteria voor een N-1 functie

We onderzochten eveneens welke visie de respondenten hebben op de criteria die gehanteerd worden bij de aanwerving op niveau N-1. In de eerste plaats blijkt ruim een vierde te veronderstellen dat de kandidaat die over de juiste capaciteiten beschikt uiteindelijk aangeworven wordt. Ook een vierde is van mening dat dit niet het geval is, terwijl ongeveer de helft hier geen uitgesproken mening over heeft. Mannen en vrouwen blijken het trouwens op dat punt met elkaar eens te zijn (zie tabel 140).

88

Tabel 140.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘het is de kandidaat

die over de juiste capaciteiten beschikt die wordt aangeworven op N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 7.1 17.7 47.9 24 3.2

Vrouw 5.1 20.6 46.9 24.1 3.3

TOTAAL 6.3 18.8 47.5 24 3.3

Dit geldt ook voor de mate waarin volgens mannen en vrouwen rekening wordt gehouden met de gezinssituatie van de kandidaat bij de aanwerving. Ruim de helft duidde hier ‘neutraal’ aan als antwoord, terwijl ongeveer 6% denkt dat effectief rekening gehouden wordt met de gezinssituatie (zie tabel 141). Tabel 141.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘bij de aanwerving

voor een N-1 functie wordt rekening gehouden met de gezinssituatie van de kandidaat’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 10.9 32.6 51.6 4.3 0.7

Vrouw 9.6 33.5 49.8 6.3 0.9

TOTAAL 10.4 32.9 50.9 5.1 0.8

Verder is bijna 40% van mening dat vooral opvallende personen worden aangeworven voor een N-1 functie. Ook hier kunnen geen verschillen vastgesteld worden tussen mannen en vrouwen (zie tabel 142). Tabel 142.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘vooral personen die

opvallen worden aangeworven voor een N-1 functie’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 1.8 14 46.3 31.5 6.3

Vrouw 1.2 12.4 45.7 33.7 6.9

TOTAAL 1.6 13.4 46.1 32.4 6.6

Op andere punten verschillen de meningen van mannen en vrouwen echter wel van elkaar. Dit is in de eerste plaats zo voor de gepercipieerde impact van netwerken. Mannen zijn het er vaker helemaal mee eens dat de aanwerving voor een N-1 functie ervan afhangt of je de juiste mensen kent, terwijl vrouwen het hier vaker eerder mee eens zijn (zie tabel 143).

89

Tabel 143.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘of je aangeworven

wordt voor een N-1 functie hangt er vooral van af of je de juiste mensen kent’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=10.704 ; df=4 ; p=0.03)

Man 1.5 12 38.6 32.7 15.2

Vrouw 1.7 10.7 37 38.8 11.8

TOTAAL 1.6 11.5 38 35 13.9

De perceptie dat de juiste politieke kleur mee de aanwerving voor N-1 functies bepaalt, blijkt bij ruim 40% van de respondenten aanwezig te zijn. Vrouwen verschillen significant van mannen in die zin dat ze het minder vaak helemaal eens zijn en vaker eerder eens. Vrouwen gaven ook vaker een neutraal antwoord (zie tabel 144). Tabel 144.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘je moet de juiste

politieke kleur hebben als je wil aangeworven worden voor een N-1 functie’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=14.706 ; df=4 ; p=0.005)

Man 2.9 16.4 39.2 26.6 14.9

Vrouw 3.5 15.7 42.1 29.3 9.4

TOTAAL 3.1 16.1 40.3 27.7 12.8

Tabel 145 verduidelijkt dat meer dan 35% van de respondenten verwacht dat de kandidaat die al op de afdeling/dienst aan het werk is, zal aangeworven worden voor de N-1 functie. Vrouwen zijn het hier over het algemeen vaker mee eens. Tabel 145.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘het is uiteindelijk

toch de kandidaat die al op de dienst/afdeling werkt die zal aangeworven worden voor een functie op N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=21.776 ; df=4 ; p=0.000)

Man 4.1 16.3 46.5 28.1 5

Vrouw 1.7 12.4 45.5 35 5.3

TOTAAL 3.2 14.8 46.1 30.7 5.1

Opvallend is dat slechts één op tien respondenten vermoedt dat de aard van de tewerkstelling van de kandidaat (voltijdse of deeltijdse tewerkstelling) geen invloed heeft op de keuze voor een kandidaat. Vrouwen zijn het er vaker helemaal mee eens dat de

90

aard van de tewerkstelling een impact heeft, terwijl mannen vaker een neutraal antwoord geven of het er eerder/helemaal niet mee eens zijn (zie tabel 146). Tabel 146.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘bij de aanwering

voor een N-1 functie heeft het huidige deeltijds of voltijds werken van de kandidaat een invloed op de keuze (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=24.678 ; df=4 ; p=0.000)

Man 2.6 8.1 43.9 38.4 7

Vrouw 1.6 6.9 40 38.3 13.1

TOTAAL 2.2 7.7 42.4 38.3 9.4

Geslacht wordt in mindere mate geacht een factor te zijn die bij de aanwerving een rol speelt. Iets meer dan 12% is van mening dat wel degelijk rekening gehouden wordt met het geslacht van de kandidaat, terwijl bijna 40% veronderderstelt dat dit geen impact heeft. Vrouwen hebben vaker dan mannen de verwachting dat geslacht een rol speelt en kozen ook vaker voor een neutraal antwoord (zie tabel 147). Tabel 147.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘bij de aanwerving

voor N-1 heeft het geslacht van de kandidaat een invloed op de keuze’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=32.771 ; df=4 ; p=0.000)

Man 15.3 28.8 46 7.8 2.1

Vrouw 9.3 23.4 52.7 11.7 2.9

TOTAAL 13 26.7 48.6 9.3 2.4

3.1.1.16. Gepercipieerde (gelijke) kansen op promotie naar een N-1 functie

Vervolgens onderzochten we of de respondenten de indruk hebben dat iedereen evenveel kans maakt om naar N-1 te promoveren. We gingen in de eerste plaats na in welke mate men ervaart dat mannen en vrouwen (on)gelijke kansen hebben om promotie te maken naar N-1. Om dit na te gaan, formuleerden we vier vragen, die samen een schaal vormen (zie bijlage 13). Uit een factoranalyse blijkt dat de vier indicatoren inderdaad samen het latente concept perceptie van ongelijke kansen op promotie naar N-1 meten. Op basis van drie van de vier indicatoren construeerden we dan een perceptieschaal (mean: 6.86; min.:3;

91

max.:15), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.862.32 Een hoge score op deze schaal wijst erop dat men de indruk heeft dat mannen en vrouwen geen gelijke kansen krijgen (met name dat vrouwen minder kansen krijgen), terwijl een lage score erop wijst dat mannen en vrouwen wel gelijke kansen krijgen. Uit verdere analyses blijkt dat vrouwelijke respondenten (mean: 7.53) gemiddeld meer aangeven dat vrouwen minder kans maken om naar N-1 te promoveren dan mannen (mean:6.44) (t=-10.817; df=2089; p=0.000).

Verder gingen we na in welke mate de respondenten van mening zijn dat wie al dan niet combinatiemaatregelen opneemt gelijke kansen heeft om naar N-1 te promoveren. We gingen dit na aan de hand van drie vragen (zie bijlage 14). Uit een factoranalyse blijkt dat deze drie indicatoren samen het latente concept perceptie van ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opneemt, meten. Op basis van deze drie indicatoren construeerden we een perceptieschaal (mean: 10.26; min.:3; max.:15), met een betrouwbaarheid Chronbach’s α=0.798. Hoe hoger de score op deze schaal, hoe meer de perceptie aanwezig is dat wie combinatiemaatregelen opneemt minder kansen krijgt om promotie naar N-1 te maken. Hoe lager de score, hoe minder deze perceptie aanwezig is. Vrouwen (mean: 10.81) blijken significant meer dan mannen (mean: 9.91) van mening te zijn dat wie combinatiemaatregelen opneemt minder kans maakt om naar N-1 te promoveren (t=-9.785; df=1600.186; p=0.000). Vervolgens onderzochten we hoe respondenten hun eigen kansen inschatten. Zo vroegen we hoe groot ze de kans achten dat ze slagen voor alle testen, gesteld dat ze in de loop van het jaar zouden meedoen aan de selecties voor een N-1 functie. Zoals tabel 148 preciseert, geeft telkens ongeveer 27% zichzelf een (zeer) kleine of (zeer) grote kans op slagen. Vrouwen schatten hun kansen over het algemeen lager in dan mannen.33 Tabel 148.

Stel dat u in de loop van dit jaar zou meedoen aan de selectie voor N-1.

Hoe groot acht u de kans dat u dan slaagt voor alle testen (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (χ²=6.795 ; df=2 ; p=0.033)

Man 26 45.1 28.9

Vrouw 28.6 47.7 23.7

TOTAAL 27 46.1 26.9

32

Één stelling werd niet gebruikt om de schaal te constueren, gezien uit de analyse van de betrouwbaarheid van de schaal bleek dat de betrouwbaarheid zou toenemen indien dit item verwijderd wordt. 33 Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen (mean: 5.16) en vrouwen (4.81) vergelijken door middel van een t-test (t=3.415; df=2080; p=0.001) (min: 1; max.: 10).

92

Slechts 11.2% denkt aangeworven te zullen worden bij deelname aan de selecties. Vrouwen schatten hun kansen op dit vlak even hoog of laag in als mannen34 (zie tabel 149). Tabel 149.

Stel dat u in de loop van dit jaar zou meedoen aan de selectie voor N-1.

Hoe groot acht u de kans dat u dan aangeworven wordt (in %)? Man 46 41.5 12.5

(zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Vrouw 48.1 42.8 9.1

TOTAAL 46.8 42 11.2

Wanneer we de kansen op promotie op een langere termijn van vijf jaar bevragen, dan ziet nauwelijks 10% zichzelf naar N-1 promoveren. Bijna 6 op tien geven zichzelf een (zeer) kleine kans. Opnieuw schatten vrouwen over het algemeen hun kansen niet lager of hoger in dan mannen35 (zie tabel 150). Tabel 150.

Hoe groot acht u de kans dat u binnen dit en vijf jaar naar een N-1 functie

promoveert (in %)? Man 59.1 30 10.9

(zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Vrouw 56.5 33.7 9.8

TOTAAL 58.1 31.4 10.5

3.1.2. Factoren die de kandidaatstelling beïnvloeden

In het voorgaande werden uitsluitend bivariate analyses uitgevoerd om na te gaan of vrouwen en mannen verschillend scoren op een aantal aspecten die volgens de literatuur de doorstroming naar managementfuncties kunnen bevorderen of net belemmeren. In dit punt wordt aan de hand van meer complexe analyses onderzocht welke factoren de vroegere en toekomstige kandidaatstelling enerzijds en de interesse voor een N-1 functie anderzijds beïnvloeden. In concreto zullen hiervoor hiërarchische logistische regressies uitgevoerd worden, die de verklarende waarde van verschillende blokken factoren in kaart brengen en aangeven in welke mate deze verklarende waarde varieert voor en na de toevoeging van elk blok. Op die manier kan telkens gecontroleerd worden of de variabelen

uit

het

nieuw

toegevoegde

blok

de

voorspelling

van

34

Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen en vrouwen vergelijken door middel van een t-test (t=3.415 df=2081; p=n.s.). 35 Dit blijkt eveneens wanneer we de gemiddelde scores van mannen en vrouwen vergelijken door middel van een t-test (t=-0.293; df=2081; p=n.s.).

93

kandidaatstelling/interesse verbetert ten opzichte van het vorige model. Deze modellen worden zowel opgebouwd voor mannen en vrouwen samen als voor mannen en vrouwen elk apart. Door ook mannen en vrouwen apart te analyseren kunnen we nagaan of kandidaatstelling/interesse voor een N-1 functie bij mannen door andere factoren beïnvloed wordt dan bij vrouwen. De onderzochte factoren zijn deze waarvan we op basis van de literatuur of onze bivariate analyses kunnen verwachten dat ze een impact hebben op de doorstroming doorheen de organisatiehiërarchie. De verschillende blokken met onafhankelijke variabelen zullen er als volgt uitzien: a. het eerste blok omvat de achtergrondfactoren (geslacht – alleen voor de modellen die voor mannen en vrouwen samen gelden -, leeftijd, voltijds werkende partner of niet en kinderen of niet); b. het tweede blok work-life factoren (hoofdverantwoordelijke voor het huishouden,

work-life

conflict,

huidige/vroegere

onderbreking

om

gezinsredenen, huidige/vroegere deeltijdse tewerkstelling, huidige functie, aantal jaren ervaring binnen de Vlaamse overheid, aantal jaren ervaring binnen

de

huidige

dienst/afdeling,

kabinetservaring,

bijkomende

opleidingen in de afgelopen 12 maanden en inbedding in netwerken); c. het derde blok factoren inzake de perceptie van de huidige functie (succesgevoel en tevredenheid) en N-1 functies (perceptie dat men het juiste profiel heeft voor een N-1 functie, dat een N-1 functie biedt wat men zoekt in een job, belang van promotie naar N-1) en d. het vierde blok ten slotte omvat variabelen die te maken hebben met de kansenperceptie

(gepercipieerde

slaagkans,

gepercipieerde

aanwervingskans, perceptie van gelijke promotiekansen naar N-1 voor mannen en vrouwen, perceptie van gelijke promotiekansen naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opneemt, aansporing door overste en vroegere kandidaatstelling (deze laatste variabele wordt niet opgenomen wanneer de vroegere kandidaatstelling de afhankelijke variabele is). Op die manier kan deels de eerste onderzoeksvraag, namelijk de vraag naar de (genderspecifieke)

knelpunten

bij

de

kandidaatstelling,

beantwoord

worden.

De impact van deze vier blokken met variabelen zal bestudeerd worden voor drie afhankelijke variabelen: 1) de kandidaatstelling voor een N-1 functie tussen 1 mei 2008 en het moment van de bevraging (0=geen kandidaatstelling; 1=kandidaatstelling), 2) de zelf ingeschatte kans dat men zich in de komende twaalf maanden kandidaat stelt voor een N-1 functie (0=minder dan 50% kans op kandidaatstelling; 1=50% kans of meer op

94

kandidaatstelling) en 3) de interesse om te promoveren naar een N-1 functie (0=geen interesse; 1=interesse).

Achtereenvolgens worden de modellen voorgesteld voor de vroegere kandidaatstelling (3.1.2.1), de toekomstige kandidaatstelling (3.1.2.2) en de interesse om een N-1 functie te vervullen (3.1.2.3).

3.1.2.1. De vroegere kandidaatstelling

Aan de hand van een logistische regressie kunnen we nagaan welke factoren beïnvloeden of iemand zich in het verleden al dan niet reeds kandidaat heeft gesteld voor een N-1 functie. Een belangrijke eerste onderzoeksvraag daarbij is of geslacht een rol speelt bij de vroegere kandidaatstelling voor een N-1 functie. Vervolgens gaan we na of de factoren die een rol spelen bij de vroegere kandidaatstelling voor een N-1 functie verschillend zijn voor mannen en vrouwen.

In een eerste fase gingen we na of de verschillende blokken van factoren die hierboven beschreven werden, een invloed hebben op de vroegere kandidaatstelling (sinds 1 mei 2008) voor een N-1 functie van mannen én vrouwen samen. Tabel 151 geeft een overzicht van de resultaten voor de test met vroegere kandidaatstelling als afhankelijke variabele. Hieruit blijkt dat in het finale model alle variabelen samen 35.1% van de variantie in

de vroegere kandidaatstelling verklaren

(model

4, met

Nagelkerke

R²=0.0351). Vooral het derde blok variabelen (variabelen inzake de perceptie van de huidige job en N-1 functies) doet de verklarende waarde van het model toenemen. Uiteindelijk blijken volgende variabelen een significante invloed te hebben op de kandidaatstelling:

het

aantal

jaren

ervaring

binnen

de

Vlaamse

overheid,

kabinetservaring, de mate waarin men zich succesvol acht in zijn of haar huidige job, de perceptie dat een N-1 functie biedt wat men zoekt in een job, de interesse om promotie te maken naar N-1 en aansporing door een overste om zich kandidaat te stellen. Meer specifiek kunnen we uit de beta’s afleiden dat wie al vele jaren aan de overheid werkt zich vaker kandidaat heeft gesteld, net als wie nooit voor een kabinet werkte. Daarnaast blijkt wie zich weinig succesvol voelt in zijn of haar huidige job vaker gekandideerd te hebben. Onder de kandidaten bevinden zich daarnaast ook meer werknemers die menen dat een N-1 functie kan bieden wat ze zoeken in een job en geïnteresseerden in een N-1 functie. Ten slotte blijkt de kandidaatstelling ook vaker voor te komen bij wie hiertoe aangespoord werd door een overste. Het gebrek aan succesgevoel in de huidige job is

95

trouwens de sterkste voorspellende variabele voor kandidaatstelling (beta=-2.226), gevolgd

door

aansporing

door

de

eigen

of

een

andere

hiërarchische

overste

(beta=1.808). Tabel 151. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de vroegere kandidaatstelling voor een N-1 functie Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Geslacht36 0.478* 0.303 0.211 0.324 Leeftijd 0.014 0.008 0.022 0.021 Voltijds werkende partner -0.232 -0.201 -0.150 -0.264 Kinderen 0.430* 0.326 0.294 0.205 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.102

0.097

0.149

-0.035** -0.102 -0.103 0.324* 0.029* -0.029* -0.507 0.179 0.226*

-0.014 -0.089 0.122 0.154 0.031 -0.023 -0.926* 0.274 0.083

-0.013 -0.142 0.133 0.095 0.035* -0.031 -1.034* 0.461 -0.40

-0.118 -0.040 0.468** 0.560** 0.082 1.289**

-2.226** 0.049 0.274 0.507** 0.108 1.176**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Interesse voor promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.065 -0.055 0.003 0.021 1.808** 0.027

0.057

0.271

0.351

0.000

0.000

0.000

0.000

Daarnaast werd de impact van dezelfde variabelen ook getest voor vrouwen en mannen apart. Het model voor vrouwen verklaart een groter deel van de variantie voor kandidaatstelling dan voor mannen en vrouwen samen het geval was, namelijk 42,4% (model 4; Nagelkerke R²=0.424). In het finale model blijken echter slechts twee variabelen significante voorspellers voor vroegere kandidaatstelling te zijn, namelijk de 36

Vrouw=0, man=1

96

perceptie dat een N-1 functie biedt wat men zoekt in een job en aansporing om zich kandidaat te stellen door een overste. Vrouwen die van mening zijn dat ze in een N-1 functie vinden wat ze zoeken in een job en vrouwen die door een overste worden aangespoord, hebben zich dan ook vaker kandidaat gesteld. In dit geval is aansporing de sterkst verklarende factor (beta=1.722).

Tabel 152. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de vroegere kandidaatstelling voor een N-1 functie bij vrouwen Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Leeftijd 0.050** 0.048 0.049 0.030 Voltijds werkende partner -0.146 -0.167 -0.051 -0.376 Kinderen 0.289 0.799 0.671 0.609 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.113

-0.074

-0.040

-0.023 -0.240 -0.868* 0.313 0.019 -0.017 -1.453 0.969 0.142

-0.019 -0.151 -0.518 -0.009 0.022 0.017 -1.052 0.938 -0.052

-0.030 -0.127 -0.571 -0.159 0.041 0.005 -1.448 0.708 -0.112

-0.070 -0.091 0.422 0.743** 0.882 1.062

-0.113 0.008 0.483 0.594* 0.726 1.234

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Interesse voor promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

-0.056 -0.063 0.079 -0.132

1.722** 0.029

0.086

0.364

0.424

0.045

0.026

0.000

0.000

Dezelfde factoren werden ten slotte onderzocht voor mannen. Het finale model verklaart 34.1% van de variantie in kandidaatstelling door mannen (model 4; Nagelkerke R²=0.341). De significante voorspellers zijn het aantal jaren ervaring binnen de Vlaamse overheid en binnen de eigen dienst/afdeling, de mate waarin men zichzelf succesvol acht 97

in de huidige job, de perceptie dat een N-1 functie biedt wat men zoekt in een job, interesse om promotie te maken naar een N-1 functie en aansporing door de overste om zich kandidaat te stellen. Meer precies blijken onder de kandidaten meer werknemers te zijn met vele jaren ervaring binnen de Vlaamse overheid, maar ook stelt wie weinig ervaring heeft binnen de eigen dienst of afdeling zich vaker kandidaat. Net als voor het algemene model geldt, kandideert wie zich niet succesvol voelt in de huidige job vaker, net als wie de mening is toegedaan dat een N-1 functie biedt wat men zoekt in een job en wie zich interesseert voor een promotie naar N-1. Ten slotte tellen de vroegere kandidaten ook meer medewerkers die door de overste werden aangespoord om te kandideren. Net als het geval was voor het model voor vrouwen apart, is ook hier aansporing door de overste de sterkste verklarende variabel (beta=1.913).

98

Tabel 153. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de vroegere kandidaatstelling voor een N-1 functie bij mannen Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Leeftijd 0.003 -0.003 0.017 0.019 Voltijds werkende partner -0.292 -0.227 -0.141 -0.276 Kinderen 0.475* 0.227 0.187 0.016 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.147

0.299

0.457

-0.036* 0.316 0.88 0.312 0.036* -0.034* -0.420 0.019 0.264*

-0.013 0.185 0.301 0.189 0.034 -0.032 -0.869 0.178 0.136

-0.006 0.040 0.391 0.120 0.039* -0.041* -0.889 0.465 -0.061

-0.145 -0.014 0.432** 0.519** -0.160 1.340**

-0.282** 0.080 0.148 0.503** -0.094 1.183**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Interesse voor promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.124 -0.054 -0.047 0.092

1.913** 0.016

0.057

0.241

0.341

0.024

0.001

0.000

0.000

Ter afsluiting van dit eerste punt kunnen we stellen dat geslacht op zich geen rol speelt bij

de

vroegere

kandidaatstelling

voor

een

N-1

functie.

De

factoren

die

de

kandidaatstelling beïnvloeden, zijn echter wel deels verschillend voor mannen en vrouwen, in die zin dat het model voor mannen apart meer significante variabelen weergeeft dan voor vrouwen het geval is: zo spelen bij mannen ook de ervaring binnen de Vlaamse overheid (veel ervaring verhoogt de kans op kandidaatstelling) en de eigen afdeling of dienst (weinig ervaring verhoogt de kans op kandidaatstelling), het succesgevoel (wie zich weinig succesvol voelt stelt zich vaker kandidaat) en de interesse

99

voor een N-1 functie (wie zich ervoor interesseert stelt zich vaker kandidaat) een rol factoren die bij vrouwen geen impact blijken te hebben op de kandidaatstelling.

3.1.2.2. De intentie om zich kandidaat te stellen

Welke determinanten bepalen de intentie om zich kandidaat te stellen? Speelt geslacht een rol bij de intentie om zich binnen dit en een jaar kandidaat te stellen? Zijn de factoren die een rol spelen bij de intentie om zich binnen dit en een jaar kandidaat te stellen verschillend voor mannen en vrouwen?

De tweede afhankelijke variabelen die we onder de loep nemen is de kans dat men zich binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie. Tabel 154 geeft een overzicht van de resultaten met als afhankelijke variabele de geschatte kans dat men zich in de komende 12 maanden voor een N-1 functie kandidaat stelt.37 Het finale model bleek 48.5% van de variantie in toekomstige kandidaatstelling te verklaren. Net als het geval was bij de voorspelling van de vroegere kandidaatstelling, blijken de factoren inzake de perceptie van de huidige job en een N-1 functie de verklarende kracht van het model in belangrijke mate te doen toenemen. Uiteindelijk zijn volgende variabelen naar voor gekomen als significante voorspellers: geslacht, bijscholingen, tevredenheid met de huidige job, belang dat eraan gehecht wordt om promotie naar N-1 te maken, interesse om

promotie

naar

N-1

te

maken,

gepercipieerde

slaagkans,

gepercipieerde

aanwervingskans, de perceptie dat vrouwen minder kansen hebben om promotie te maken naar N-1, aansporing door een overste om zich kandidaat te stellen en vroegere kandidaatstelling. Uit de beta’s kunnen we afleiden dat deze variabelen als volgt de toekomstige kandidaatstelling beïnvloeden. In de eerste plaats blijkt dat mannen vaker aangeven dat ze zich in de nabije toekomst waarschijnlijk kandidaat zullen stellen. Wie het afgelopen jaar bijscholingen volgde, is ook eerder geneigd om in de toekomst te kandideren voor een N-1 functie, net als wie ontevreden is met zijn of haar huidige functie. Onder de kandidaten zijn ook meer medewerkers die belang hechten aan promotie naar N-1 of zich ervoor interesseren. Wie zijn of haar kans om te slagen op de selectieproeven en kans om aangeworven te worden hoog inschat, is eveneens vaker geneigd om mee te dingen naar een N-1 functie. Opvallend is dat wie de indruk heeft dat vrouwen minder kans maken om naar N-1 te promoveren, zich vaker kandidaat stelt. In de conclusie aan het einde van dit hoofdstuk (zie punt 4) reiken we hiervoor mogelijke verklaringen aan. Ten slotte blijkt vroegere kandidaatstelling en aansporing door de 37

0=geschatte kans van kleiner dan 50%, 1 = geschatte kans van 50% of meer

100

overste ertoe aan te zetten om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen voor een N-1 functie. Interesse voor promotie is trouwens de sterkste verklarende variabele voor toekomstige kandidaatstelling, gevolgd door het belang dat gehecht wordt aan promotie.

Tabel 154. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de intentie om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie in de komende 12 maanden Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Geslacht38 0.781** 0.551** 0.483* 0.627** Leeftijd -0.021** -0.017 -0.001 -0.010 Voltijds werkende partner -0.029 0.029 0.120 0.023 Kinderen 0.304* 0.202 0.140 0.111 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.177

0.130

0.117

-0.017 0.126 -0.462* 0.508** 0.001 -0.010 0.466 0.525 0.303**

0.009 0.227 -0.286 0.329* 0.003 0.001 0.268 0.745* 0.145

0.015 0.199 -0.312 0.248 0.012 0.005 0.098 0.788* 0.084

0.094 -0.179** 0.423** 0.252* 1.268** 1.850**

0.011 -0.180** 0.215 0.184 1.233** 1.544**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Interesse voor promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Vroegere kandidaatstelling Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.154** 0.240** 0.075* 0.053

0.473*

0.033

0.084

0.396

0.527* 0.485

0.000

0.000

0.000

0.000

Net als in het voorgaande, construeerden we naast een algemeen model eveneens een model voor vrouwen en mannen apart (zie tabel 155). Het finale model verklaart 45.3% van de variantie in de toekomstige kandidaatstelling bij vrouwen (model 4; Nagelkerke 38

Vrouw=0, man=1

101

R²=0.453). De significante voorspellers zijn geen work-life conflict ervaren, tevredenheid met de huidige job, het belang dat men hecht aan een promotie naar N-1 en de gepercipieerde aanwervingskans. Meer precies zijn vrouwen die geen work-life conflict ervaren vaker van plan om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen, net als vrouwen die niet tevreden zijn met hun huidige job, het belangrijk vinden om promotie te maken naar N-1 en hun kans om aangeworven te worden hoog inschatten. Het belang dat men aan promotie hecht is de sterkste verklarende variabele.

Tabel 155. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de intentie om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie in de komende 12 maanden bij vrouwen Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Leeftijd -0.008 -0.014 -0.008 -0.027 Voltijds werkende partner 0.145 0.147 0.205 0.335 Kinderen 0.296 0.768* 0.527 0.364 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.497

0.530

0.477

0.038 -0.159 -0.293 0.452 0.000 0.015 -0.026 0.398 0.321*

0.044 0.051 0.057 -0.028 -0.004 0.047 0.030 0.223 0.188

0.050* 0.120 0.122 -0.122 -0.003 0.056 -0.122 -0.118 0.160

0.255* -0.258* 0.330 0.246 2.146** 1.234

0.128 -0.244* 0.159 0.221 1.966** 0.997

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Interesse voor promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Vroegere kandidaatstelling Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.172 0.285** 0.019 -0.063

-0.032

0.004

0.070

0.403

0.686 0.453

0.663

0.015

0.000

0.000

102

De impact van dezelfde factoren werd eveneens onderzocht voor mannen apart. Uit tabel 156 blijkt dat het uiteindelijke model 47.7% van de variantie in de toekomstige kandidaatstelling bij mannen verklaart (model 4; Nagelkerke R²=0.477). Significante voorspellers zijn huidige of vroegere deeltijdse tewerkstelling aan de Vlaamse overheid, bijscholingen, tevredenheid met de huidige job, het belang dat men hecht aan een promotie naar N-1, de interesse voor een promotie naar N-1, de gepercipieerde slaagkans en aanwervingskans, de perceptie dat vrouwen en wie combinatiemaatregelen opnam minder kans maakt om naar N-1 te promoveren en ten slotte de aansporing door de overste om zich kandidaat te stellen. Uit de beta’s kunnen we afleiden dat de voorspellingen op de volgende manier moeten geïnterpreteerd worden: wie nooit deeltijds gewerkt heeft aan de Vlaamse overheid schat zijn kans om zich in de toekomst kandidaat te stellen hoger in, net als wie de voorbije 12 maande bijscholingen volgde. Mannen die veel belang hechten aan een promotie naar N-1 en er zich voor interesseren, zijn ook vaker van plan om zich kandidaat te stellen, evenals wie niet tevreden is met zijn huidige functie. Daarnaast schatten toekomstige kandidaten hun kans dat ze slagen op de selectierondes en hun kans dat ze aangeworven worden hoger in. Ook wie van mening is dat vrouwen en wie combinatiemaatregelen opnam minder kans maakt om promotie te maken naar N-1 is meer geneigd om zich in de toekomst kandidaat te stellen. Ten slotte tellen de toekomstige kandidaten vaker werknemers die door een overste aangespoord werden om zich kandidaat te stellen. Interesse voor promotie blijkt trouwens de sterkst verklarende variabele in het model te zijn.

103

Tabel 156. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de intentie om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie in de komende 12 maanden bij mannen Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Leeftijd -0.025** -0.019 0.004 -0.005 Voltijds werkende partner -0.071 -0.040 0.098 -0.025 Kinderen 0.297 0.132 0.091 0.045 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

-0.109

-0.190

-0.214

-0.036** 0.542* -0.709** 0.531** 0.007 -0.017 0.550 0.487 0.302**

-0.009 0.484 -0.611* 0.429* 0.006 -0.10 0.328 0.806* 0.147

-0.002 0.406 -0.654* 0.331 0.018 -0.010 0.251 1.043* 0.035

0.027 -0.143* 0.451** 0.288* 0.943** 2.071**

-0.048 -0.152* 0.266 0.245 0.977** 1.709**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Interesse voor promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Vroegere kandidaatstelling Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.156* 0.233** 0.122** 0.120*

0.755**

0.018

0.092

0.398

0.418 0.477

0.003

0.000

0.000

0.000

Samengevat kunnen we concluderen dat geslacht op zich een rol speelt bij de toekomstige kandidaatstelling voor een N-1 functie, in die zin dat mannen vaker aangeven zich in de toekomst waarschijnlijk kandidaat te zullen stellen. De factoren die de toekomstige kandidaatstelling beïnvloeden, zijn daarnaast deels verschillend voor mannen en vrouwen. Zo is de afwezigheid van work-life conflict alleen voor vrouwen een belangrijke factor, terwijl uitsluitend voor mannen de niet-deeltijdse tewerkstelling aan de Vlaamse overheid, bijscholingen, de interesse voor een promotie naar N-1, de gepercipieerde slaagkans, de perceptie dat vrouwen en wie combinatiemaatregelen

104

opnam minder kans maakt om naar N-1 te promoveren en ten slotte de aansporing door de overste om zich kandidaat te stellen, een invloed hebben.

3.1.2.3. Interesse voor een N-1 functie

Ten slotte onderzochten we welke factoren de interesse voor een N-1 functie beïnvloeden. Speelt geslacht een rol bij de interesse voor een N-1 functie? Zijn de factoren die een rol spelen bij de interesse voor een N-1 functie verschillend voor mannen en vrouwen?

Tabel 157 geeft een overzicht van de variabelen voor mannen en vrouwen samen, met als afhankelijke variabele de interesse in de promotie naar een N-1 functie. Het totale model verklaart 78.6% van de variantie in interesse (model 4; Nagelkerke R²=0.786). Opnieuw wordt de verklarende kracht van het model in grote mate verhoogd door toevoeging van het derde blok. De significante voorspellers voor interesse zijn geslacht, leeftijd, de veronderstelling dat een N-1 functie biedt wat men zoekt in een job, de perceptie dat men het juiste profiel heeft voor een N-1 functie, het belang gehecht aan een promotie naar N-1, de gepercipieerde slaagkans en de vroegere kandidaatstelling. Uit de beta’s kunnen we meer in het bijzonder afleiden dat vooral mannen en jongeren geïnteresseerd zijn, net als medewerkers die van mening zijn dat ze het geschikte profiel hebben voor een N-1 functie en vermoeden dat een N-1 functie biedt wat ze zoeken in een job. Ook wie belang hecht aan een promotie naar N-1, zijn of haar kans op slagen op de

testrondes

hoog

inschat

en

zich

vroeger

reeds

kandidaat

stelde,

is

meer

geïnteresseerd. Het belang dat men hecht aan promotie naar N-1 blijkt de sterkst voorspellende variabele voor interesse te zijn.

105

Tabel 157. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de interesse voor een N-1 functie Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Geslacht39 0.603** 0.384** 0.556* 0.567* Leeftijd -0.048** -0.037** -0.063** -0.065** Voltijds werkende partner -0.081 -0.069 -0.153 -0.142 Kinderen 0.079 0.035 -0.014 -0.053 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.013

-0.133

-0.100

-0.034** -0.046 -0.408** 0.370** -0.002 -0.018* 0.005 -0.008 0.213**

-0.021 0.064 0.086 0.077 -0.011 -0.021 -0.780 -0.259 0.025

-0.023 0.071 0.063 0.075 -0.006 -0.017 -0.895 -0.324 -0.051

0.046 0.000 0.746** 0.974** 4.134**

0.008 0.000 0.552** 1.003** 4.029**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Vroegere kandidaatstelling Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.147** 0.096 0.044 -0.003

0.225

0.071

0.120

0.775

1.308** 0.786

0.000

0.000

0.000

0.000

Wanneer we het model voor de vrouwelijke medewerkers apart construeren, dan blijkt de verklaarde variantie 78.1% te bedragen (model 4; Nagelkerke R²=0.781). Zoals tabel 158 illustreert, zijn de significante voorspellers voor interesse de verwachting dat een N1 functie beantwoordt aan wat men zoekt in een job, de veronderstelling dat men het juiste profiel heeft voor een N-1 functie en het feit dat men promotie naar N-1 belangrijk vindt. Net als in het algemene model is het belang dat men hecht aan promotie de variabele die interesse het sterkst verklaart.

39

Vrouw=0, man=1

106

Tabel 158. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de interesse voor een N-1 functie bij vrouwen Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Leeftijd -0.025** 0.002 -0.017 -0.021 Voltijds werkende partner 0.110 0.051 -0.126 0.050 Kinderen -0.208 0.005 -0.577 -0.666 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

0.083

0.135

0.151

-0.015 -0.018 -0.541** 0.386* -0.013 -0.041** -0.497 0.362 0.129

-0.040 0.229 -0.149 0.014 -0.005 -0.034 -1.867* 0.544 -0.051

-0.037 0.222 -0.044 0.056 -0.009 -0.027 -1.801 0.552 -0.075

-0.040 0.008 0.762** 1.387** 3.997**

-0.084 0.023 0.622** 1.396** 3.894**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Vroegere kandidaatstelling Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.102 0.121 0.061 0.049

-0.219

0.017

0.077

0.775

0.988 0.781

0.017

0.000

0.000

0.000

Ten slotte werd hetzelfde model uitgetest voor de mannelijke respondenten apart. De verklaarde variantie voor interesse bedraagt 79.5% (model 4; R²=0.795). Significante voorspellers zijn leeftijd, bijscholingen, de verwachting dat men het juiste profiel heeft voor een N-1 functie, de perceptie dat de job inhoudt wat men zoekt, het belang dat men aan promotie hecht en de vroegere kandidaatstelling. Uit de beta’s kunnen we concluderen dat jonge mannen meer geïnteresseerd zijn, net als wie geen bijscholingen gevolgd heeft. Daarnaast blijkt wie van mening is het juiste profiel te hebben voor een N1 functie of een N-1 functie als ideale job ziet, meer interesse te hebben. Ook wie promotie naar een N-1 functie belangrijk vindt, zijn slaagkansen hoog inschat en zich

107

vroeger reeds kandidaat stelde, is vaker geïnteresseerd in een promotie naar N-1. In navolging van de twee voorgaande modellen is het belang dat men hecht aan een promotie naar N-1 de sterkst verklarende variabele.

Tabel 159. Hiërarchische regressie van de impact van achtergrondkenmerken, worklifefactoren, perceptie van de huidige job en een N-1 functie en kansenperceptie op de interesse voor een N-1 functie bij mannen Beta Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Blok 1: achtergrondvariabelen Leeftijd -0.057** -0.051** -0.085** -0.087** Voltijds werkende partner -0.144 -0.135 -0.233 -0.237 Kinderen 0.232 0.084 0.305 0.237 Blok 2: work-life factoren Zelf hoofdverantwoordelijke huishouden Geen work-life conflict Huidige/vroegere onderbreking Huidige/vroegere deeltijdswerk Huidige leidinggevende functie Ervaring binnen Vlaamse overheid Ervaring binnen dienst/afdeling Kabinetservaring Bijscholingen Inbedding in netwerken

-0.138

-0.554

-0.477

-0.047** 0.238 -0.418* 0.361** 0.000 -0.007 0.131 -0.252 0.275**

-0.015 0.030 0.270 0.129 -0.009 -0.013 -0.388 -0.706 0.063

-0.019 0.081 0.143 0.110 -0.004 -0.007 -0.504 -0.767* -0.042

0.101 0.000 0.718** 0.826** 4.323**

0.069 -0.010 0.516** 0.854** 4.249**

Blok 3: perceptie huidige job en N-1 Succesgevoel Tevredenheid met huidige job Juiste profiel voor N-1 N-1 biedt wat men zoekt in job Belang van promotie naar N-1 Blok 4: kansenperceptie Gepercipieerde slaagkans Gepercipieerde aanwervingskans Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor vrouwen Gepercipieerde ongelijke kansen op promotie naar N-1 voor wie combinatiemaatregelen opnam Aansporing door eigen of andere overste Vroegere kandidaatstelling Nagelkerke R² Significantie van het model ** p < 0.01 ; * p < 0.05

0.157* 0.073 0.023 -0.031

0.380

0.099

0.158

0.782

1.449** 0.795

0.000

0.000

0.000

0.000

Samengevat kan gesteld worden dat geslacht een rol speelt bij de interesse voor een N-1 functie, in die zin dat mannen meer geïnteresseerd zijn dan vrouwen. Verder blijken de factoren die de interesse van vrouwen enerzijds en mannen anderzijds beïnvloeden, te verschillen. Zo speelt bij mannen de leeftijd een rol (jonge mannen zijn meer geïnteresseerd),

de

inschatting

van

de

slaagkansen

(hoe

hoger,

hoe

meer

108

geïnteresseerd), bijscholingen (wie geen bijscholingen volgde, is meer geïnteresseerd) en de vroegere kandidaatstelling (wie zich vroeger reeds kandidaat stelden, is meer geïnteresseerd), factoren die bij vrouwen geen rol spelen.

3.1.3. Suggesties om de doorstroming naar N-1 te bevorderen

Aan het einde van de enquête kregen de respondenten de mogelijkheid om suggesties te formuleren om de doorstroming naar N-1 functies te bevorderen.

Een aantal van deze aanbevelingen waren er specifiek op gericht om het aantal kandidaturen te verhogen. Hieronder worden de belangrijkste opmerkingen die in de kader geformuleerd werden, thematisch gebundeld:

1. N-1 functies zouden eerst en vooral aantrekkelijker gemaakt moeten worden, vooral op het vlak van de combinatie arbeid-gezin. Zo zouden personeelsleden niet alleen in theorie, maar ook in de praktijk moeten kunnen gebruik maken van maatregelen om werk en privé te combineren, zou een N-1 functie deeltijds of in duobaan moeten kunnen opgenomen worden en moeten gezinsvriendelijke vergaderuren en –dagen gerespecteerd worden. Daarnaast zou de werkbelasting haalbaarder moeten zijn, zouden naast leidinggevende ook meer inhoudelijke taken moeten voorzien worden, zouden bijkomende voordelen (zoals een dienstwagen) moeten verschaft worden en zou een N-1 medewerker meer flexbiliteit moeten krijgen bij zijn of haar taakuitoefening. Herhaaldelijk werd ook opgemerkt dat de verloning van een N-1 functie zou moeten aangepast worden, omdat het financiële voordeel dat momenteel met een dergelijke promotie gepaard gaat eerder beperkt is. 2. Daarnaast zou de beeldvorming rond N-1 functies moeten bijgesteld worden, wat ondermeer zou gerealiseerd kunnen worden door de positieve kanten (coaching, netwerkmogelijkheden ...) van zulke functies te benadrukken. Ook de negatieve beeldvorming rond de selectieprocedure moet op een aantal punten verholpen worden, zodat geïnteresseerden zich niet langer laten ontmoedigen door geruchten (bijvoorbeeld over de moeilijkheidsgraad van de procedure, het feit dat al lang geweten is wie geselecteerd zal worden). 3. Er zou ook meer duidelijkheid moeten zijn over de concrete invulling van N-1 functies en over welke competenties noodzakelijk zijn om zo een functie te vervullen.

109

4. Aansluitend bij voorgaand punt wordt gesuggereerd om meer informatie te verstrekken over de invulling van N-1 functies, maar ook over de procedure en de wijze waarop men zich kandidaat kan stellen. Er wordt in dat kader voorgesteld om een onafhankelijke instantie in te richten – bijvoorbeeld op afdelingsniveau waar men terecht kan voor advies. Daarentegen zouden geïnteresseerden niet steeds mogen afgaan op de mening van hun overste, omdat sommigen van hen wel eens onterecht negatief advies geven uit angst om een goede medewerker te verliezen. 5. Herhaaldelijk wordt erop gewezen dat geleidelijke voorbereiding op een N-1 functie het aantal kandidaten kan verhogen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen realiseerd worden door een kennismakingsstage te voorzien, geïnteresseerden de kans te geven om zich in te werken en de nodige competenties te verwerven. Oversten kunnen hun medewerkers helpen bij deze voorbereiding en hen motiveren om kansen te grijpen om ervaring op te doen. 6. Potentiële kandidaten zouden moeten gemotiveerd worden om zich kandidaat te stellen en er zou actief moeten op zoek gegaan worden naar jong talent. 7. Vacatures voor N-1 functies zouden beter bekend gemaakt moeten worden en ruimer verspreid worden. 8. Er zouden daarnaast per afdeling/dienst meer N-1 functies voorzien moeten worden, omdat men als werknemer in de eerste plaats binnen de huidige dienst/afdeling wil doorgroeien, wat nu vaak zeer moeilijk is. 9. De selectieprocedure zou aangepast moeten worden op een aantal punten, zoals hieronder verder wordt toegelicht, waardoor meer kandidaten zouden aangetrokken worden.

Aansluitend bij dit laatste punt gaven de respondenten een aantal tips om de selectieprocedure te verbeteren:

1. Over het belang van het externe assessment zijn de meningen uiteenlopend. Volgens de ene zou het zwaarder moeten doorwegen, omdat de interne potentieelinschatting te zeer gemanipuleerd kan worden, met als gevolg dat minder geschikte personen worden aangeworven. Volgens de andere zou het externe assessment dan weer moeten afgeschaft worden, omdat de uitvoerders hiervan onvoldoende kunnen inschatten wie geschikt is voor een N-1 functie en zich laten beïnvloeden door subjectieve criteria (zoals de mondigheid van de kandidaat).

110

2. De kwaliteit van interne potentieelinschattingen zou variëren. Niet alle oversten

zouden

even

bedreven

zijn

in

de

opmaak

van

dergelijke

potentieelinschattingen. 3. Sommigen geven aan dat de procedure gebaseerd op potentieelinschattingen zou moeten afgeschaft worden en vervangen door een procedure door meer kennistesten omvat. 4. Er wordt voorgesteld om de lijnmanager niet langer de keuze te laten tussen de geslaagde kandidaten, maar een rangschikking op te stellen, zodat de eerst gerangschikte voorrang krijgt. 5. Wat de uitwerking van de managementvisie betreft, wordt opgemerkt dat deze externe kandidaten (en zelfs kandidaten die van een andere dienst/afdeling komen) bij voorbaat zou afschrikken, maar ook hun kans op slagen reduceert. 6. Meer in het algemeen zou de procedure objectiever moeten zijn. Momenteel zouden subjectieve aspecten, zoals politieke kleur, lidmaatschap van een vakbond en netwerken, te zeer de doorslag geven, waardoor het als buitenstaander zeer moeilijk wordt om aangeworven te worden. Een aantal respondenten stelt dat sinds

de

BBB-hervorming

aanwervingen

steeds

meer

gebaseerd

zijn

op

vriendjespolitie. 7. Hierbij aansluitend zou meer en transparanter gecommuniceerd moeten worden over de selectieprocedure.

3.2.

Interviews met vrouwelijke leidinggevenden op niveau N-1

In wat volgt worden de bevindingen besproken die naar voor kwamen uit de interviews met 8 vrouwelijke leidinggevenden op niveau N-1. Elk van deze geïnterviewden functioneerde als afdelingshoofd, wat maakt dat er slechts sporadisch zal ingegaan worden op expertenfuncties op niveau N-1. Omdat de analyse van de interviews erop gericht is de drie centrale onderzoeksvragen te beantwoorden, wordt de rapportering opgesplitst

per

onderzoeksvraag.

Achtereenvolgens

wordt

dus

ingegaan

op

de

knelpunten bij de verschillende stappen die men aflegt om een N-1 functie te bereiken: de kandidaatstelling (3.2.1), de selectie (3.2.2) en de intrede op N-1 niveau (3.2.3). Behalve op de knelpunten wordt tevens ingegaan op bijkomende aspecten die het antwoord op de onderzoeksvragen kunnen verfijnen. In de mate van het mogelijke worden hierbij steeds de drie groepen van belemmerende en faciliterende factoren besproken die volgens de literatuur van belang zijn voor de doorstroming naar leidinggevende functies, namelijk individuele aspecten, organisationele aspecten en de

111

perceptie van verschillende aspecten van een N-1 functie, de organisatie en de selectieprocedure. Omdat het soms moeilijk is om perceptie te onderscheiden van aspecten die werkelijk aanwezig zijn op individueel en organisationeel niveau, worden in wat volgt de factoren op het vlak van perceptie samen besproken met de factoren op individueel

en

organisationeel

vlak. Tot

slot

worden

ook mogelijke interventies

aangehaald die volgens de geïnterviewden de doorstroming naar N-1 functies kunnen bevorderen (3.2.4).

3.2.1. De kandidaatstelling voor een N-1 functie

In dit eerste punt wordt kort de loopbaan van de afdelingshoofden geschetst die voorafging aan hun intrede op N-1 niveau (3.2.1.1), gevolgd door een overzicht van de factoren die volgens de geïnterviewden hun eigen kandidaatstelling of die van anderen faciliteren (3.2.1.2) dan wel afremmen (3.2.1.3).

3.2.1.1.

Het loopbaanprofiel van de geïnterviewden

Het merendeel van de geïnterviewden heeft na haar afstuderen één of meer functies uitgeoefend buiten de Vlaamse overheid, gaande van een job als leerkracht tot onthaalmoeder. Sommigen kozen vervolgens doelbewust voor een job aan de Vlaamse overheid, onder meer omwille van de maatschappelijke relevantie van de jobinhoud, de verantwoordelijkheid of de carrièremogelijkheden: “ik vond ik dat ook nog boeiende jobs, die ze zo aanboden. Wat je hier bij de overheid hebt, nog altijd hebt, is dat je eigenlijk zelf veel in je functie kunt invullen. [...] Terwijl je hier als universitair direct wel verantwoordelijkheden kreeg om zelf initiatieven te nemen en op zich vind ik dat wel een goede omgeving, die ook wel uitnodigt tot carrière maken, eigenlijk” (5). Anderen preciseren dat hun interesse voor de overheid minder een kwestie van keuze dan van noodzaak was, onder meer omwille van de precaire economische situatie van dat moment: “ik ben een exponent van de verloren generatie, dus als ik afstudeerde, begin jaren tachtig, was de jeugdwerkloosheid meer dan 35%. Dus ik ben eigenlijk in alle soorten

nepstatuten

begonnen

en

één

van

de

mogelijkheden

om

-

tussen

aanhalingstekens – aan een tewerkstelling op een iets of wat langere termijn te geraken, was inschrijven voor examens aan de overheid” (6). Een andere respondente voegt hieraan toe dat ze eerder toevallig – en ondanks haar vroegere negatieve ervaringen bij

112

de federale overheid - bij de Vlaamse overheid terecht kwam, nadat een functie vacant werd gesteld die haar op het lijf geschreven was: “mijn idee van de overheid was zeer negatief. Maar ik kwam hier binnen, binnen de Vlaamse overheid, en ik moet zeggen: het was hier heel aangenaam. Veel jonge mensen waren er toen [...], ook alle voorzieningen qua pc, wat in die tijd nog niet zo evident was. En een zeer dynamische sfeer. Dat was toch wel belangrijk. En je hebt toch echt wel het gevoel dat je iets kunt doen voor de maatschappij” (3). Binnen de vlaamse overheid doorliepen de meeste respondentes meer dan één afdeling of dienst, vaak in verschillende statuten en functies. Alvorens afdelingshoofd te worden, werkten sommigen reeds jaren aan de overheid: één respondente was al meer dan 10 jaar aan het werk bij de Vlaamse overheid voor ze statutair werd en promoveerde pas na meer dan 20 jaar tot afdelingshoofd. Het merendeel van de respondentes deed doorheen deze verschillende functies inhoudelijke en/of leidinggevende ervaring op die relevant bleek voor de latere functie als afdelingshoofd. Sommigen fungeerden trouwens als afdelingshoofd ad interim of plaatsvervanger. Voor anderen stond een N-1 functie dan weer verder af van de vorige functie, in die zin dat de afdeling, het beleidsdomein of het inhoudelijke thema nieuw voor hen was. Dat de N-1 functie niet steeds aansloot bij vroegere functies, wijst erop dat de respondentes hun carrière niet steeds doelbewust uitstippelden, al geven de meesten aan dat ze wel een carrière beoogden. Ook geeft één van de respondentes aan dat ze zich gericht liet overplaatsen naar een andere dienst, omdat deze uitzicht gaf op een N-1 functie. In dat kader blijken netwerken een belangrijke rol te spelen, in die mate dat ze geïnteresseerden kunnen duidelijk maken hoe ze hun loopbaan richting moeten geven om naar een N-1 functie door te groeien: zo wijst dezelfde geïnterviewde erop dat ze de overplaatsing aanvroeg op aanraden van haar overste, die haar op de mogelijke positieve gevolgen ervan wees. Bovendien werd een aantal respondentes via haar connecties met leidinggevenden, al dan niet van de eigen afdeling, op de hoogte gebracht van de vacante N-1 functie. Opvallend is dat een aantal respondentes zich zeer gericht kandidaat stelde voor een specifieke N-1 functie en vaak pas de eerste keer kandideerde, terwijl anderen in dezelfde periode voor meerdere functies – al dan niet binnen de overheid - kandideerden en reeds voorheen deelnamen aan de selecties voor een N-1 functie of een andere leidinggevende functie. Ook blijkt dat sommigen zich eerder impulsief, zonder al te veel afwegingen te maken, kandidaat hebben gesteld voor hun huidige N-1 functie, waar anderen zich eerst grondig geïnformeerd hebben alvorens te kandideren. Zo haalt één van de respondentes aan dat ze contact opnam met dienstdoende N-1’s om een beter zicht te krijgen op de voor- en nadelen van een N-1 functie, terwijl ook tijdens informatiesessies zoals Vlechtwerk een idee kon opgedaan worden van wat een N-1

113

functie inhoudt. Een

andere

respondente

deed

navraag

naar

haar toekomstige

lijnmanager: “ik ben wel gaan informeren van: is dat een N waarmee ik zou kunnen samenwerken? Dat ben ik wel gaan doen. Wat is het voor een persoon? Wat is [diens] visie? Hoe zie ik het? Wil ik in zo een context werken?” (4).

3.2.1.2.

Aspecten die de kandidaatstelling faciliteren

In dit punt wordt een overzicht gegeven van de factoren die volgens de respondentes de eigen kandidaatstelling, maar ook die van anderen, gefaciliteerd heeft. Aansluitend bij het literatuuroverzicht uit het eerste hoofdstuk kunnen deze factoren in drie groepen opgedeeld worden, namelijk individuele aspecten, organisationele aspecten en de perceptie van verschillende aspecten van een N-1 functie, de organisatie en de selectieprocedure.

Zoals

reeds

vermeld

is

het

soms

moeilijk

om

perceptie

te

onderscheiden van aspecten die werkelijk aanwezig zijn op individueel en organisationeel niveau. In wat volgt wordt de bespreking van factoren die gerelateerd zijn aan de perceptie dan ook geïntegreerd in de bespreking van factoren op individueel en organisationeel vlak.

(1) Individuele aspecten

In de eerste plaats werden respondentes aangetrokken door bepaalde kenmerken van een N-1 functie. Sommigen waren vooral geïnteresseerd in het leidinggevende aspect: het coachen van medewerkers en de coördinatie van een team spraken hen in het bijzonder aan. Het merendeel van de geïnterviewden had trouwens ook al enige leidinggevende ervaring opgedaan, zij het meestal op kleinere schaal (met minder ondergeschikten). Hoewel een N-1 functie in eerste instantie leidinggevend is, bleken de respondentes ook de inhoudelijke kant in overweging genomen te hebben alvorens zich kandidaat te stellen. Bijna alle geïnterviewden geven aan dat ze zich alleen kandidaat wilden stellen voor een N-1 functie binnen een domein waar ze minstens deels inhoudelijk in thuis waren: “voor mij was het belangrijk om dat inhoudelijke, dat heb ik ook altijd gezegd [...], dat ik de band met het inhoudelijke ook niet zou verliezen. Daarom dat ik dat ook niet zag zitten om naar totaal ander soort [domein over te stappen]. Ik zit ook natuurlijk met een enorm historisch geheugen en voor mij was het ook belangrijk om niet enkel en alleen met alle organisatieaspecten alleen bezig te zijn, maar ook telkens vanuit de organisatie de band met het inhoudelijke [te behouden]” (1). In bepaalde gevallen sluit

114

deze inhoudelijke expertise duidelijk aan bij de opleiding van het afdelingshoofd, maar in andere gevallen werd vooral inhoudelijke ervaring opgedaan doorheen vorige functies. Wat

de

respondentes

ook

aantrok

in

een

N-1

functie

is

de

grote(re)

beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid. Een enkele respondente vermeldt zelfs dat de zwaardere werklast van een functie als afdelingshoofd haar bijzonder aansprak: “ik had eigenlijk al eens de gewoonte om langer te werken, dus ik vond dat eigenlijk wel normaal. En in die zin had ik daar totaal geen problemen mee, dat is eigenlijk geen echte overgang geweest. Ik was het al gewoon maar het is daarna wel veel meer geworden. Maar dat schrikte mij niet af, integendeel. Toen zei ik: liever wat meer werk, dan minder” (6). Één van de respondentes voegt hieraan toe dat ze de kans greep om als plaatsvervangend afdelingshoofd te functioneren, zodat ze kon nagaan of een dergelijke functie aan haar verwachtingen beantwoordde: “ik wist toen ook dat die functie ooit nog zou opengesteld worden en dat dat ook niet zo heel lang zou duren, dus dan had ik zoiets van: het is wel een ideaal moment om dat uit te testen en ik kan de afdeling leiden. En als ik merk van: oei, dat is hier te veel voor mij, wel, op het moment dat die functie opengesteld wordt, ja, dan doe ik gewoon niet mee, voor die functie. Doe ik het wel graag, dan kan ik ervoor gaan om definitief benoemd worden” (8).

De geïnterviewden kregen op verschillende manieren een zicht op de kenmerken van een N-1 functie. Sommigen vormden zich vooral van op afstand een beeld – bijvoorbeeld via het functioneren van hun toenmalige afdelingshoofd of door deel te nemen aan vergaderingen waarop ook afdelingshoofden aanwezig waren -, terwijl anderen grondiger vertrouwd konden geraken met N-1 functies, wat ze zelf als een belangrijke facilitator voor hun kandidaatstelling zien. Sommigen voerden de functie van een N-1 dan ook ad interim of als waarnemend afdelingshoofd uit, of traden occasioneel als plaatsvervanger op.

Anderen

stelden

dat

ze

in

hun

vroegere

functie

–

bijvoorbeeld

als

teamverantwoordelijke of projectleider – al als leidinggevende op kleinere schaal functioneerden. Of de ervaring nu eerder indirect of direct was, het merendeel van de respondentes kwam doorheen de jaren in aanraking met de verschillende facetten die ook in een N-1 functie aan bod komen. Zo konden ze niet alleen inhoudelijke en leidinggevende expertise verwerven, maar kregen ze ook de kans om samen te werken met een aantal actoren (bv. kabinetten) waarmee ze ook als N-1 te maken zouden krijgen. Daarnaast geraakten ze op die manier ook gaandeweg vertrouwd met de werklast en werkdruk waarmee een N-1 functie gepaard gaat. Opvallend is dat sommige respondentes uitsluitend geïnteresseerd waren in een functie als afdelingshoofd binnen de afdeling waar ze op dat moment functioneerden, net omdat ze het belangrijk vonden om zo dicht mogelijk bij de functie te staan.

115

In het bijzonder wie al de facto als afdelingshoofd fungeerde, voelde de doorgroei naar een N-1 functie aan als een logische volgende stap. Voor wie op een andere manier kon kennismaken met het takenpakket van een afdelingshoofd, groeide de interesse voor een N-1 functie eerder geleidelijk aan: “vanuit de staffunctie waar ik toen naartoe ben gegaan, daar zat al zoveel leidinggeven in, en daar zat al zoveel richting geven in dat ik zo iets had van: ja, eigenlijk ben je dat nu al voor een groot stuk aan het doen, maar je wordt nog niet in die rol erkend en misschien nog niet aangesproken op die rol, maar waarom zou je dat niet proberen? Dat is geleidelijk aan gegroeid, van als ik het ticket had tot, ge kent dat, tot ik dan besloten heb om deel te nemen” (2). Ook een andere respondente gaf aan dat de doorstroming naar een N-1 functie wat tijd gevraagd heeft: “ik ben eigenlijk historisch doorgegroeid en [...] ik verving wel al een hele lange tijd regelmatig het afdelingshoofd in vakantieperiodes, in periodes van ziekte [...] Ik heb ook niet dat gevoel van: ik had dat eerder moeten doen, die N-1 ofzo. Ik vind dat dit eigenlijk nu gewoon vrij goed gerold is” (1). Één van de geïnterviewden voegt hieraan toe dat de timing om een N-1 functie op te nemen voor haar wel cruciaal was, in die zin dat ze professioneel sterk wilde staan alvorens te kandideren: “ik werk al lang bij de overheid en ik vond van mijzelf dat ik al lang ervaring had opgebouwd en dat ik al een groot netwerk had uitgebouwd en dat ik nu wel rijp ben om zo ander mensen te coachen en andere verantwoordelijkheden op te nemen. Die volgende stap, ja, dat kon wel nu. En ik merk dat nu ook, zeker naar de jongeren nu toe, dat [...] als je daar al langer zit, dan [...] heb je de maturiteit om mensen te motiveren en op weg te helpen” (2).

Uit de interviews blijkt ook dat ambitie een belangrijke rol speelde bij de beslissing om zich kandidaat te stellen: zo stellen enkele respondentes dat ze zich al in het begin van hun loopbaan hadden voorgenomen om een carrière uit te bouwen. Één van de geïnterviewden verwoordt de traditionele opvatting (vaak bevestigd in onderzoek) dat mannen vaker dan vrouwen de ambitie hebben om op korte termijn door te groeien, hoewel deze ambitie volgens haar bij mannen ook meer een plicht dan een roeping kan zijn: “Bij mannen is sowieso de druk groter om hun carrière op die manier uit te bouwen. Bij vrouwen, ja, is dat eerder een bewuste keuze, denk ik. Ik weet dat niet, dat is echt zo iets van, ja, waar je toch wel even moet over nadenken of je die richting wilt uitgaan ja of nee” (2). Dat ambitie een belangrijke drijfveer vormde, verklaart mogelijk waarom de doorgroei naar een N-1 functie niet steeds even logisch was: één van de respondentes geeft bijvoorbeeld aan dat ze niet per se een leidinggevende functie ambieerde, maar toch voor een N-1 functie kandideerde omdat ze koste wat het kost carrière wilde maken, namelijk doorgroeien in de hiërarchie. Echter, zelfs al lag een N-1 functie niet in de lijn van haar vroegere jobs, toch was voor deze respondente ook de inhoudelijke invulling

116

van de functie als afdelingshoofd van belang: “ik had zoiets van: ik wil ooit wel eens proberen door te groeien. En daar had ik eigenlijk een duidelijke visie van: ik wil zo een soort ondersteunende dienst of een beleidsdienst die aansluit bij een materie die ik ken” (4). Ook het feit dat sommigen tezelfdertijd voor meerdere functies kandideerden, toont aan dat niet steeds de functie als afdelingshoofd voorop werd gesteld, maar eerder het kunnen uitbouwen van een carrière – in de zin van doorgroei in de hiërarchie - meer in het algemeen.

Een andere respondente geeft dan weer aan dat ze deelnam aan de (destijds generieke) procedure, niet om onmiddellijk op N-1 niveau te kunnen werken - ze twijfelde op dat moment nog of een dergelijke job wel iets voor haar was -, maar wel om haar carrièremogelijkheden naar de toekomst toe open te houden “ik heb met niks anders meegedaan, maar ik had niet direct zo de grote ambitie om N-1 te worden. Ik dacht: ja, dat zal wel een keer van pas komen, dus ik zal wel meedoen [...] ik heb gewoon gedacht van: als ik die carrièreswitch wil maken, ga ik daar ook niet meer veel te lang mee moeten wachten. Ik ga dat niet moeten doen binnen 10 jaar of zo, ik bedoel: het is nu de moment. Maar op het moment dat ik dat dan had, had ik nu ook niet zo iets van: ja, het moet nu onmiddellijk. Dat was al de eerste stap om de keuze te maken om mee te doen” (2).

Verder werd er door sommigen op gewezen dat ze hun kandidaatstelling voor een deel aan hun drang naar verandering en uitdaging te danken hebben. In dat kader geeft één van de respondentes aan dat ze alle kansen die haar geboden werden steeds met beide handen gegrepen heeft: “er is mij heel veel voor de voeten gerold, en op het moment dat ik de kans zag, heb ik dat opgepakt eigenlijk. Veel geluk [...] Op een bepaald moment rolt dat dan wel voor de voeten, dat die examens er waren en ja, dan stap je daar weer in”. Bij sommigen werd deze drang naar verandering en uitdaging uitdrukkelijk ingegeven door het feit dat ze weinig toekomst zagen in hun toenmalige functie: “ik ben altijd zo iemand geweest van: ik zal eens kijken op de arbeidsmarkt. Ik ben altijd zo geweest, vandaar dat ik ook van functie veranderd ben. Als er iets interessants is, kan ik meedoen en ik zie wel. Maar ook de functie zelf was op een bepaald moment aan het slabakken. Het is dan een extra aanzet geweest van: ik kan het wagen en ik zie wel” (4). Nochtans was een overstap naar een leidinggevende functie niet voor iedereen zo dringend: “ik was toen zeker nog niet beu gekeken op mijn job. Het was eerder van: het is zeker een opportuniteit in mijn administratie, twee functies die vrijkomen voor afdelingshoofd, waar ik mogelijk voor in aanmerking kon komen” (5). Één van de respondentes merkt trouwens op dat ze ook de selectieprocedure op zich als een uitdaging zag die haar aantrok om zich kandidaat te stellen: “die assessmentprocedure

117

en zo, ik vond dat ook wel tof om daar een keer aan mee te doen en te zien. Ik dacht: zelfs al lukt mij dat niet om erdoor te geraken, dan heb ik dat toch eens meegemaakt” (5).

Een aantal respondentes geeft aan dat ze zichzelf het juiste profiel vond hebben voor een N-1 functie en zich daarom kandidaat stelde, een inschatting die onder meer gebaseerd was op ervaringen met de verschillende facetten van een N-1 functie. Sterke punten die de geïnterviewden zichzelf in dat kader toeschreven, zijn inhoudelijke kennis en leidinggevende competenties, zoals de capaciteit om een team op te bouwen en te leiden,

maar

ook

flexibiliteit,

aanpassingsvermogen,

communicatievaardigheid

en

directheid. Daarnaast zagen twee respondentes hun capaciteit om over de grenzen van de eigen werkvloer heen te kijken, hun inlevingsvermogen en kennis van specifieke gevoeligheden als een grote troef: “politieke feeling is, denk ik, zeer belangrijk. Dat je toch wel heel goed aanvoelt van: die politieke partij gaat meer in die richting en zo. Je moet daar als ambtenaar neutraal in blijven. Ik vind dat wel belangrijk, ik maak daar ook een punt van, maar je moet wel weten met welke ministers dat je werkt. En je moet geen dingen gaan voorstellen waar je toch eigenlijk van zou moeten weten dat die onzin zijn in hun politiek programma, want dat gaan ze dan nooit meenemen. Dus ik denk dat dat ook wel belangrijk is, de grote interesse die ik wel heb in het politieke gebeuren” (3). De veronderstelling dat ze over de nodige capaciteiten beschikten om als afdelingshoofd te fungeren, zagen sommigen ook bevestigd doorheen vroegere deelnames aan de selecties voor een N-1 functie. Een respondente die in het verleden net niet slaagde, bleek dan ook bijzonder gemotiveerd om opnieuw deel te nemen: “Het was de tweede keer dat ik meedeed. De eerste keer was ik er op één puntje niet door en dan had ik zo iets van: ja, ik ga er nu doorgeraken” (4). Een andere geïnterviewde daarentegen geeft toe dat ze eraan twijfelde of ze wel het geschikte profiel had, maar het er toch op gewaagd heeft om te vermijden dat ze later spijt zou hebben: “je moet het gewoon zelf aan den lijve ondervinden, want anders ga je daar de hele tijd mee zitten, met die vraag: had ik dat nu niet moeten proberen? En voilà, ik heb het nu geprobeerd en ik ben het nu geworden” (2).

Terwijl de gezinssituatie door een aantal respondentes werd vermeld als een aspect dat hen er (tijdelijk) van weerhield om zich kandidaat te stellen (zie 3.2.1.3), vormde de afwezigheid van een gezin voor sommigen een faciliterende factor. Dit bleek vooral zo te zijn bij vrouwen die geen kinderen en eventueel geen partner hadden op het moment dat ze kandideerden: deze respondentes benadrukten dat ze volop voor hun carrière konden gaan en niet gedwongen werden om te kiezen tussen hun gezin en hun job, zoals bij collega’s nogal eens het geval bleek te zijn.

118

Echter, ook vrouwen met kinderen en/of een partner geven aan dat de gezinssituatie en de levensfase waarin men zich bevond hun kandidaatstelling voor een N-1 functie in de hand hebben gewerkt. Zo verduidelijkt één van de respondentes dat haar gezin minder afhankelijk van haar geworden was op het moment dat de N-1 functie vacant gesteld werd, zodat ze meer tijd aan haar werk kon besteden: “het was ook voor mij, privé, het moment om zo’n doorstap te doen [...] omdat mijn kinderen groot waren en uit huis en omdat mijn echtgenoot [...] op brugpensioen is gegaan. Ik heb een huisman en dat is dan ook een hele andere situatie dan voordien [...]. We hebben de rollen omgedraaid een beetje, nu. [...] Allez, in die zin is [...] de situatie privé ook veranderd waardoor dat je op een andere manier ook meer tijd kan investeren” (1). De leeftijd van de kinderen blijkt ook bij de andere geïnterviewden een belangrijke overweging geweest te zijn bij de kandidaatstelling: “het evenwicht dat je hebt in uw gezin ... mijn kinderen zijn nu veel ouder.[...] je komt in een andere fase met uw kinderen dus ja, uw evenwichten worden anders, alles loopt een beetje gesmeerder, je krijgt ook meer ruimte, je voelt dat de kinderen op een andere manier op u aanspraak beginnen te maken” (2). Anderen voegden hieraan toe dat ze enerzijds wel rekening hielden met de gezinssituatie, maar er zich anderzijds niet door lieten weerhouden om zich kandidaat te stellen: “ik ben wel van het type: als het aanbod toen kwam en je wil het op termijn toch, dan moet je op een gegeven moment springen en zien wat het wordt” (3). Één respondente preciseerde trouwens dat de combinatie van arbeid en gezin ook voor ze de functie als afdelingshoofd opnam al moeilijk was, maar dat de betere verloning van een N-1 functie op haar extra aantrekkingskracht uitoefende: “ik had sowieso al een drukke job, [...] ik moest het toen ook al combineren met mijn gezin, een drukke job. Je doet het niet voor het geld, maar als je dan voor hetzelfde meer betaald wordt, ja, het kan nu alleen maar gemakkelijker zijn. Daar kan je dikwijls een kuisvrouw van bij aannemen of zo” (4).

(2) Organisationele aspecten

Op organisationeel niveau blijkt in de eerste plaats de motivatie door de overste om zich kandidaat te stellen, belangrijk geweest te zijn. Deze motivatie was soms eerder indirect van aard, bijvoorbeeld doordat de leidinggevende het latere afdelingshoofd vroeg om als plaatsvervanger op te treden. Andere keren was de aansporing veel meer expliciet: “mijn vorig afdelingshoofd had dat al dikwijls wel gesuggereerd om dat te doen [te kandideren voor een N-1 functie]. Ook omdat ik meestal al meedacht over de ontwikkeling van de organisatie [...] het was dan ook al in gesprekken aan bod gekomen van, ja, zet zelf eens de stap” (1), wat voor sommigen ook noodzakelijk bleek om de stap naar de kandidaatstelling te zetten: “ik was [voorheen] al aangemoedigd [...] om deel te nemen. Maar toen, ja, heb ik mijzelf een stuk overtuigd om dat misschien toch te

119

doen en mijn leidinggevende heeft toen ook wel gezegd van: je moet deelnemen. Dat heb je wel nodig, dat denk ik wel, dat die ook maar moet zeggen van: neem maar deel. [...] Dus ja, je hebt dat, hoe zeggen ze dat, je hebt dat duwtje in de rug wel echt nodig, ja.” (2). Deze respondente voegde er trouwens aan toe dat haar overste niet alleen haar, maar ook collega’s had aangespoord om zich kandidaat te stellen. Waar de meesten door hun directe overste aangemoedigd werden om te kandideren, kwam het initiatief soms ook van leidinggevenden van andere afdelingen of diensten, of van de lijnmanager: “ik werd daar ook in gestimuleerd door de directeur-generaal. Die zei: stel u maar kandidaat. Waarvoor ik toch wel de signalen gekregen had van: eigenlijk ben je nog niet rijp, voor zo’n functie, maar toen zo van: stel u maar kandidaat” (6) of van de thuisomgeving, voornamelijk de partner. De (oud-)collega’s daarentegen bleken soms eerder terughoudend te reageren op de kandidatuur: “een keer als je die beslissing genomen hebt, ja natuurlijk, word je direct in de categorie ambitieus gestoken. Mensen gaan ook wel anders naar u kijken, natuurlijk. Als je een keer mee doet aan een N-1 functie hé. [...] rechtstreekse opmerkingen nu niet. Het is eerder van oud-collega’s die dat dan wel durven zeggen: ‘ah, afdelingshoofd, mmm, ja’” (2).

Een aantal respondentes werd trouwens door haar voormalige afdelingshoofd uitgebreid begeleid bij de kandidaatstelling. Één van hen geeft in dat kader aan dat haar afdelingshoofd tezelfdertijd als rolmodel fungeerde: “wat dat ook wel heel belangrijk was, het afdelingshoofd waar dat ik bijzat op het moment dat ik mijn assessment moest doen, die heeft ons daar heel erg in gesteund. We waren toen met drie kandidaten om het assessment mee te doen en zij heeft ons daar echt zo in gestimuleerd om dat te doen, uitleg te geven van ‘mijn assessment is zo gelopen’, eigenlijk toch wel wat op weg geholpen. Het was ook een vrouw, een jonge vrouw met drie kinderen, en dan heb je ook zo iets van: tiens, als zij zegt van: ‘het is moeilijk, maar doen’, dat stimuleert” (3).

Ook meer structurele initiatieven om de doorstroming naar N-1 functies te vergroten, zoals Vlechtwerk, worden vermeld als een belangrijke stimulans om zich kandidaat te stellen: “Wat dat zeer interessant was, in het proces om mijn keuze te maken, dat liep zo een beetje samen met de sessies van Vlechtwerk. Je zit daar samen met mensen, dezelfde ambities of potentieel. Dus in gesprekken met mekaar voel je de ongerustheden en zo, en de twijfels. Je vult mekaar aan, je moedigt mekaar aan en dan krijg je zo een aantal mensen die het dan wel al gedaan hebben en die dan met veel overtuiging het ons kunnen komen vertellen. Ja, ik heb daar wel een aantal tips meegenomen” (3).

Daarnaast vermeldden de geïnterviewden ook een organisationeel aspect van een andere aard: zo geeft één van hen aan zich kandidaat gesteld te hebben voor een N-1 functie

120

omdat ze dit als de enige mogelijkheid zag om carrière te maken binnen de Vlaamse overheid: “het was voor mij ook echt niet zo een keuze voor een leidinggevende functie, maar meer voor een carrière. En op dat moment waren er geen expertenfuncties, expertenloopbanen, dus dat was sowieso naar een leidinggevende functie” (5). Een andere respondente benadrukte de mogelijk perverse effecten van deze beperkte carrièremogelijkheiden, in die zin dat ze ertoe zouden kunnen leiden dat ook minder geschikte kandidaten op een N-1 functie terechtkomen.

Deels om aan deze beperkte carrièremogelijkheden te ontsnappen, had een aantal respondentes trouwens op het ogenblik van haar kandidaatstelling voor een N-1 functie ook een functie buiten de Vlaamse overheid op het oog. Voor hen bleek echter de aantrekkingskracht van de Vlaamse overheid als werkgever, in het bijzonder de werkzekerheid die ze biedt, de doorslag te geven om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie: “dat was binnen mijn gezinssituatie niet zo evident [...] om dan naar een niet statutaire functie [te gaan], met minder werkzekerheid. Wij wisten dat op het moment dat mijn echtgenoot met pensioen ging mijn kinderen zouden gaan studeren [...] Ik heb dat wel overwogen [die niet statutaire functie] omdat ik dat een heel interessante job vond, maar door de ontwikkelingen en de mogelijkheden die er hier waren ook, heb ik dat niet gedaan” (1). Bij een andere respondente speelde vooral de vertrouwdheid met de materie en met de wijze waarop de Vlaamse overheid functioneert een belangrijke rol bij de beslissing om bij de overheid aan het werk te blijven, ondanks de interessante aanbiedingen die ze kreeg van andere werkgevers. Nog een andere geïnterviewde zag vooral de mogelijkheid om arbeid en gezin te combineren als een troef: “de keuze om toch bijvoorbeeld binnen de overheid te blijven, is toch wel ingegeven door de mogelijkheden die er binnen de overheidscontext zitten om een goede combinatie te maken tussen arbeid en gezin” (3).

Daarnaast bleek ook de gepercipieerde kans op slagen op de verschillende selectierondes voor sommigen een aanzet te vormen om zich kandidaat te stellen, vooral voor wie haar slaagkansen hoog inschatte.

3.2.1.3.

Aspecten die kandidaatstelling afremmen

Logischerwijs vermeldden de respondentes niet zozeer aspecten die henzelf afschrikten om zich kandidaat te stellen, maar vooral factoren die naar hun mening potentiële N-1 kandidaten ervan weerhouden om zich kandidaat te stellen. Net als in voorgaand punt

121

kunnen deze aspecten in drie groepen onderverdeeld worden, namelijk individuele en organisationele factoren en factoren die te maken hebben met de perceptie van de N-1 functie, de organisatie en de selectieprocedure. Opnieuw worden aspecten op het vlak van perceptie besproken samen met de overige twee types.

(1) Individuele aspecten

Volgens het merendeel van de respondentes worden potentiële kandidaten vooral afgeschrikt door bepaalde kenmerken van een N-1 functie. Voor een deel van hen was dit trouwens ook voor zichzelf een factor waardoor ze hun kandidaatstelling uitstelden of minstens aarzelden om zich kandidaat te stellen. Zo wordt vermeld dat de grotere verantwoordelijkheid die men als afdelingshoofd krijgt zowel kan aantrekken als afschrikken: “ik denk dat het ook dikwijls het dubbele is: mensen willen meer verantwoordelijkheid krijgen, maar meer verantwoordelijkheid nemen, dan is het toch altijd een beetje van: oei” (1). Ook wordt opgemerkt dat de specifieke leidinggevende aspecten van een functie als afdelingshoofd niet iedereen aanspreken. Één respondente licht toe dat ze zelf enige tijd gewacht heeft om zich kandidaat te stellen omdat in het bijzonder het leidinggeven binnen zo een functie haar afschrok: “ik heb niet direct deel genomen, terwijl er hier massa’s vacatures zijn geweest, omdat ik eigenlijk echt al zoiets had van: is dat iets wat ik wil doen? Is dat een richting die ik wil uitgaan? Want dat vraagt ook wel veel van u [...] Want als je leidinggevende wordt, ja, oké, je moet ook wel andere mensen gaan motiveren

en

je

bent

verantwoordelijk

voor

andere

mensen

uiteindelijk

[...].

Leidinggeven is echt wel een bewuste keuze, hé. Dat is van: je moet daar staan, hé” (2). Een andere respondente geeft aan dat ze zelf twijfelde of een N-1 functie in het geheel wel iets voor haar was omdat ze vreesde minder inhoudelijk te kunnen bezig zijn: “ga ik dan niet mijn inhoudelijk stuk verliezen? Is dat wel iets voor mij?” (4), terwijl een andere respondente opmerkt dat ze zich geen kandidaat wilde stellen voor functies buiten haar vertrouwde beleidsdomein: “Eigenlijk moet een afdeling, voor mij, ik moet iets van de inhoud afweten. Ik ga niet maar zo kandideren voor een N-1 functie op een domein waar ik totaal niets van ken. Daar zou ik mij niet goed bij voelen, denk ik” (6). Ook voor anderen zou de mindere nadruk op inhoud weinig aantrekkelijk zijn: “’inhoudelijke mensen’, die denken: ja, als je afdelingshoofd bent, dan moet je met allemaal van die stomme dingen bezig zijn. Allez, ik zeg het nu maar, functiebeschrijvingen en evaluaties, en dan een keer een personeelsplan, en procesbeschrijvingen. Echt al die dingen waarvan dat je je soms een keer afvraagt: wat is de toegevoegde waarde daarvan?” (6). In dat kader merkt één van de respondentes op dat wie vooral belang hecht aan de

122

inhoudelijke kant naar haar mening eerder voor een expertenfunctie op niveau N-1 zal opteren dan voor een functie als afdelingshoofd. Daarnaast zouden de talrijke praktische taken die een afdelingshoofd moet vervullen, afschrikken: “je krijgt er dan nog zo een aantal aspecten bij waarvan mijn mensen zeggen,[...] dat doen ze liever niet dan wel. En er komen dingen bij waarvan je op het eerste zicht zegt: dit is niet de kernactiviteit van een afdeling. Nee, dat zijn zo van die zaken, tja, dat hoort bij de overheid op de één of andere manier” (6). Het gebrek aan waardering blijkt eveneens een pijnpunt te vormen: “mensen in mijn omgeving hebben toen toch wel gezegd: ik heb geen zin om daar uren en uren te zitten en daar geen waardering voor te krijgen” (6).

Dat de kenmerken van een functie als afdelingshoofd afschrikken, hangt trouwens voor een groot deel samen met het gebrek aan vertrouwdheid met een N-1 functie op zich. Zo vermeldt één respondente dat ze een tijd wachtte om zich kandidaat te stellen omdat ze het gevoel had onvoldoende ervaring te hebben met de verschillende facetten van een N-1 functie. Andere respondentes geven aan dat ze zichzelf specifiek inhoudelijk of op leidinggevend vlak onvoldoende ervaren achtten om een N-1 functie te kunnen opnemen: “Leidinggeven zou dat mij wel liggen? Ik heb nooit aan een grote groepen leiding gegeven” (4).

Uit de interviews komt ook naar voor dat het beperkte aantal kandidaturen mogelijk te wijten is aan het idee dat N-1 functies ontzettend zwaar zijn. Dit beeld wordt hoofdzakelijk gecreëerd door collega’s die zelf afdelingshoofd (geweest) zijn: “vanuit situaties van andere afdelingshoofden, je ziet dan hoe zij functioneren, waar dat je dan wel vaststelt van: oei, oei, dat is niet evident. Dat was meer ontradend, vond ik, dan dat ik echt zo iemand had die tegen mij zei van: oei, doet dat maar niet [...] En ik kan mij voorstellen dat mensen die daarvoor werken ook soms gedemotiveerd geraken om afdelingshoofd te worden” (3). Een andere respondente voegt hieraan toe dat ze zelf waarschijnlijk op haar beurt dit beeld laat voortbestaan: “Mijn vroegere baas, die zei ook: het is jullie schuld dat er van de zittende afdeling niemand kandideert, want jullie klagen te veel dat jullie te veel werk hebben” (5). Een andere respondente geeft dan weer aan dat dit beeld volgens haar onterecht is: “mensen op een A-niveau die zeggen dikwijls: ja, het is stresserend en dit en dat, maar soms is het minder stresserend als je afdelingshoofd bent waar je zelf iets kan doen. Er zijn dan nog dingen waar je niks kan aan doen. Maar soms heb je dingen wel beter in de hand, juist omdat je afdelingshoofd bent. Dat is ook een stuk stress die wegvalt eigenlijk, voor een stuk” (5).

123

Hierbij aansluitend zou het bureaucratische kader waarbinnen een afdelingshoofd fungeert potentiële afdelingshoofden ervan weerhouden om zich kandidaat te stellen, vooral omdat het hun vrijheid – bijvoorbeeld qua personeelskeuze - in grote mate beperkt: “je hebt ook mensen onder u die [...] als het slechte zouden zijn, je zit ermee, je kunt er haast niets aan doen. En ook voor de goede, je hebt niets om ze extra te motiveren [...] de druk wordt steeds hoger, de druk op de leidinggevende [...] ook de druk op de N- functie wordt steeds hoger. Ze moeten hetzelfde vragen van hun N-1’s, en die kunnen eigenlijk van de mensen eronder niet hetzelfde vragen” (4).

Daarnaast kan de specifieke positie waarin een afdelingshoofd zich bevindt, afschrikken: afdelingshoofden vormen immers de schakel tussen de lijnmanager en het overige personeel, maar staan vaak ook in contact met andere actoren, zoals kabinetten, die stuk voor stuk een beroep op hen doen.

Ook

de

scheve

verhouding

tussen

de

verloning

en

de

grote

verantwoordelijkheid/hoge werkdruk kan een knelpunt vormen, in het bijzonder wanneer het verschil in verloning eerder klein is in vergelijking met de huidige verdienste: “als je gewoon in een A2 functie zit, [dan is] de stap naar een leidinggevende functie toch wel redelijk groot. Terwijl dat de verloning niet, allez ja, je gaat wel meer verdienen, hé, maar als je dat nu gaat uittellen, in de verantwoordelijkheid en de druk die toch wel op u komt te liggen,[...] moet je je wel afvragen: is dat de moeite? Dan moet je er echt wel heel bewust voor kiezen, hé, en voor gaan” (2).

Verder zouden de lange werkdagen, het avond- en weekendwerk en de grote mate van flexibiliteit niet iedereen aanspreken. Vooral in combinatie met een gezin zou dit nogal eens een rem vormen voor de kandidaatstelling: “ik denk ook de werklast in bepaalde periode in mensen hun leven, als die nog met kleine kinderen zitten ... Ik moet zeggen: het gros van de A1’s die op dit moment nog met kinderen zitten, allemaal vier vijfde nu, hé. Ik heb heel weinig voltijdse van die groep, hé” (1). Hoewel volgens de respondentes vooral vrouwen worden afgeschrikt om een functie als afdelingsdhoofd met een gezin te combineren, stellen ze niettemin vast dat ook mannen hiermee rekening houden: “Sommige mannen die ook aan de overheid werken, die [hebben] ook wel afspraken met hun vrouw, denk ik, die in de private sector zit, dat zij ook wel een stuk van de gezinstaken zullen doen. En die [zijn] niet zo bereid om heel flexibel te werken” (5).

Hierbij aansluitend wijst één van de respondentes er op dat sommigen geen N-1 functie ambiëren omdat ze eerder prioriteit bij hun gezin leggen. Zo vrezen sommigen ervoor

124

een aantal maatregelen die de combinatie van werk en gezin moeten vergemakkelijken, te zullen mislopen als N-1: “Ik denk dat er nu veel mensen gewend zijn van allerlei verloven te nemen, hé, deeltijds te werken en heel veel verschillende verloven [...] dan merk je toch dat er nu heel veel zijn die in al die verlofstelsels zitten, en [...] die dat afschrikt, om de combinatie te maken tussen werk en privé dan, hé” (1). Volgens een aantal respondentes laten vooral vrouwen hun gezin primeren boven een carrière, omdat ze zich – naar het rolmodel van de zorgende moeder - vaker dan mannen verplicht voelen om in de eerste plaats voor hun gezin te zorgen. Volgens een geïnterviewde overwegen vrouwen dan ook geen doorgroei naar een N-1 functie zolang ze het gevoel hebben dat ze hun gezin tekort doen: “Het moeilijkste voor een vrouw blijft toch nog altijd dat je de eindverantwoordelijkheid voor je gezin moet combineren. [...] dat zijn allemaal factoren die meespelen in: ja, ga je nu nog wat meer verantwoordelijkheid opnemen of niet? [...] Op het moment dat ik voel dat ik dat onder controle heb en in evenwicht, dan pas kan je de volgende stap zetten. En als je dat niet hebt als achtergrond, ja, dan is het al heel moeilijk om te gaan zeggen: nu ga ik ook nog eens voor een N-1 functie kandideren, omdat je weet dat uw verantwoordelijkheden en uw uren, toch wel, meestal toch wel, meer zijn dan uw 36-uren week, en een dag heeft maar 24 uren. Dus ja, als je al die afwegingen moet maken [...] ik denk dat het voor een vrouw ook veel minder evident is om dat georganiseerd te krijgen” (2). Een andere respondente voegt hieraan toe dat vrouwen mogelijk tijdelijk prioriteit geven aan hun gezin, namelijk tot de kinderen minder afhankelijk zijn. Waar sommigen aangeven dat vrouwen vanuit een zeker plichtsgevoel vaker prioriteit leggen bij hun gezin, menen anderen dat dit eerder een bewuste keuze vormt die op zich niet typisch voor vrouwen hoeft te zijn: “Eigenlijk is alles terug te leiden tot persoonlijke keuzes. [...] En een individu gaat handelen in het verlengde van die keuzes. [...] Maar eigenlijk zijn keuzes bepalend. Niet de sekse of weet ik wat” (7). In die optiek wordt dan ook gesteld dat bepaalde vrouwen ervoor kiezen om zich niet kandidaat te stellen voor een N-1 functie omdat ze liever tijd aan hun gezin besteden. Één van de respondentes geeft aan dat ze omwille van haar gezinssituatie zelf gewacht heeft om te kandideren: “ik heb zeker nu pas gekozen om die leidinggevende functie uit te oefenen omdat ik een gezin heb. Omdat tien jaar geleden had ik het ook kunnen doen, hé. [...] Mijn gezin, voor mij was dat eigenlijk ondenkbaar. Dat was gewoon niet combineerbaar, tenzij dat je, ja, je gaat bepaalde vrijheden opgeven [...]. Ik vind, dan maak je een keuze voor een carrière waardoor dat uw gezin onder druk komt te staan. [...] dat is gewoon een keuze, dat is inderdaad een keuze. De keuze om die N-1 te doen, is niet 10 jaar geleden gekomen, maar nu pas, omdat ik een gezin heb, ja [...] dat zet je eigenlijk wel een beetje ‘on hold’ als je kinderen hebt” (2). Een andere respondente geeft aan dat haar gezin wel een belangrijke belemmering had kunnen vormen voor haar kandidaatstelling,

125

maar dit uiteindelijk niet het geval was omdat haar familie een deel van de taken op zich nam: “ik heb heel veel van mijn kansen te danken aan twee andere vrouwen, die veel opvangen in mijn thuissituatie en dat zijn de oma’s” (3).

Daarnaast werd ook vermeld dat het feit dat niet iedereen de ambitie heeft om carrière te maken kan verklaren waarom men zich geen kandidaat stelt. Één van de respondentes voegt hieraan toe dat de overheid zelf een bepaald type werknemers aantrekt, namelijk werknemers die zich andere prioriteiten stellen dan carrière maken. In het bijzonder vrouwen zouden weinig ambitieus zijn om door te stromen naar een leidinggevende functie.

Ook zouden sommigen zich niet kandidaat stellen omdat ze tevreden zijn met hun huidige situatie, bijvoorbeeld omdat hun huidige functie al het nodige biedt: “ze zeggen voor zichzelf van: [..] ik zit goed waar ik nu zit” (1). Een andere respondente merkt op dat het feit dat medewerkers heel wat uitdagingen blijven vinden in hun huidige functie, een reden kan zijn voor het beperkt aantal kandidaatstellingen.

Een aantal geïnterviewden wijst erop dat sommigen ook de juiste ingesteldheid ontbreken om zich kandidaat te stellen. Zo zou men er nogal eens voor terugdeinzen om uitdagingen aan te gaan en kansen te grijpen: “Dat is een keuze. Iedereen krijgt de kans om nieuwe dingen op te pakken, maar niet iedereen grijpt die op elk moment” (1). In het bijzonder vrouwen zouden vaker aarzelen, onder meer omdat ze meer bescheiden zijn, minder zelfvertrouwen hebben, zichzelf vaker onderschatten en strengere eisen opleggen alvorens zich kandidaat te stellen. Mannen daarentegen zouden net sneller hun kans wagen, bijvoorbeeld omdat ze ook gauw veronderstellen dat ze aan de nodige vereisten voldoen: “Ik denk dat vrouwen ook veel rapper het gevoel hebben van: die functie is te hoog gegrepen voor mij, dat mannen daar gemakkelijker voor gaan om een carrièrestap te maken en dan zeggen van: we zien wel of dat lukt of niet, dat vrouwen terughoudender zijn en hun kansen misschien minder inschatten dan dat ze werkelijk zijn” (8).

Ook de angst voor mislukking zou volgens een respondente het beperkte aantal kandidaten verklaren: “faalangst waarschijnlijk. Als ik meedoe, dan wil ik het zijn. En als ik daar niet op voorhand zeker van ben, dan doe ik niet mee. Ja, ik denk dat die cultuur daarrond, dat dit meer open zou moeten worden. Als je meedoet, dan maak je ook gewoon kenbaar dat je interesse hebt in een ander soort carrière. Maar daarom moet je dat niet altijd worden, hé” (2). In het bijzonder voor mannen zou dit een reden zijn om niet mee te dingen naar een N-1 functie: “mannen hebben geen goesting [...] om hun

126

gezicht te verliezen ten opzichte van iemand anders. Misschien speelt dat bij mannen nog wel meer: ze moeten mij maar komen vragen als ze mij moeten hebben” (2). In dat kader geeft een respondente aan dat sommige medewerkers bang zijn om een stap te moeten terugzetten, als nadien zou blijken dat een functie als afdelingshoofd niet is wat ze ervan verwacht hadden.

(2) Organisationele aspecten

In de eerste plaats wordt de aard van de afdeling vermeld als een factor die de kandidaatstelling kan afremmen, in het bijzonder wanneer het leiden van deze afdeling een brede inhoudelijke kennis vereist: “het probleem is dat we in deze afdeling met verschillende teams zitten die zeer diverse opdrachten hebben. [...] dat is vrij complex, qua geheel. Dat is niet dat je kunt zeggen: ik ben gespecialiseerd eerst in podiumkunsten en ik ga voor afdelingshoofd Podiumkunsten. Of ik ben geïnteresseerd in sport en ik ga voor de afdeling Sport. Dus bij deze opdracht, ja, moet je eigenlijk goed beseffen dat je voor heel veel zaken niet de voorkennis gaat hebben” (3).

In diensten of afdelingen die rond gespecialiseerde materies werken, zou het gebrek aan

interne

vacante

functies,

samen

met

het

gebrek

aan

externe

uitwijkmogelijkheden kunnen verklaren waarom men zich geen kandidaat stelt. Volgens één van de respondentes ontbreekt het de huidige medewerkers alleszins niet aan ambitie, maar ligt het knelpunt eerder bij de specificiteit van de materie, die niet of nauwelijks aansluit bij deze van andere afdelingen. Trouwens, de inhoudelijke specificiteit van de afdeling zorgt er niet alleen voor dat de eigen medewerkers weigerachtig staan om zich kandidaat te stellen buiten hun afdeling, maar ook dat vacante functies weinig externe kandidaten aantrekken.

Hoewel het enigszins paradoxaal mag lijken in het licht van het bovenstaande, wijst één van de respondentes op het feit dat de – zij het weinige – uitwijkmogelijkheden binnen de Vlaamse overheid er net voor zorgen dat ambitieuze medewerkers niet voor een functie als afdelingshoofd, maar bijvoorbeeld als expert kandideren. Bovendien zouden dergelijke functies niet de nadelen van de functie als afdelingshoofd hebben – zoals de hoge werkdruk en grote verantwoordelijkheid – en ook goed verloond worden, waardoor expertenfuncties extra aantrekkelijk worden. Een respondente vermeldt dat de functie van afdelingshoofd in haar ogen doorheen de jaren ook zwaarder geworden is, onder meer omdat afdelingshoofden er bepaalde taken, zoals de afhandeling van personeelszaken, bij kregen, zodat “de opdracht van de

127

afdelingshoofden vandaag van de zwaarste zijn binnen de Vlaamse overheid. En ik denk dat dit toch wel een aantal mensen afschrikt” (3).

Één respondente merkte op dat de stap van een A1-functie naar een N-1 functie vrij groot is, wat maakt dat personeelsleden die op geen enkele manier konden proeven van de taken van een afdelingshoofd (bijvoorbeeld door als teamverantwoordelijke te functioneren) weigerachtig staan om te kandideren. In dat kader preciseert een andere geïnterviewde dat binnen de Vlaamse overheid te weinig aandacht wordt besteed aan carrièreplanning. Het beperkte aantal kandidaten voor N-1 functies zou dan ook deels te wijten zijn aan het feit dat de personeelsleden er niet op gewezen worden dat ze bewust moeten bezig zijn met hun carrière, bijvoorbeeld door functies op te nemen die de stap naar een N-1 functie minder groot maken.

Een andere respondente geeft aan dat het gebrek aan kandidaten mogelijk een tijdelijk fenomeen is. Naar haar mening wordt een N-1 functie immers vooral overwogen wanneer men voldoende ervaring heeft opgebouwd en op privévlak meer stabiliteit heeft, bijvoorbeeld tussen 35 jaar en 50 jaar, en laat dit net een leeftijdscategorie zijn die binnen de Vlaamse overheid ondervertegenwoordigd is ten gevolge van een vroegere aanwervingsstop. Dat er weinig kandidaten zijn voor N-1 functies, zou dan samenhangen met de leeftijdscurve van het overheidspersoneel. Volgens deze respondente is het dan ook slechts een kwestie van tijd vooraleer de jongere generatie zich kandidaat stelt.

Het verloop van de selectieprocedure voor N-1 functies kan trouwens ook ontradend zijn. Volgens een geïnterviewde doet een aantal verhalen de ronde over de selecties waardoor potentiële kandidaten kunnen afgeschrikt worden: “daar was veel over verteld en daar werd over gezegd [door de collega’s]: pas op en dat is zwaar [...] Er waren er al die al geweest waren, daar werd een hele hetze rond gemaakt. En er waren toen nog heel veel leidinggevenden die toen nog als leidinggevende terug hun assessmentproeven moesten ondergaan. Die moesten terug eigenlijk hun job gaan verdienen, bij wijze van spreken. En dat gaf heel veel spanning, ook in de organisatie. En heel wat van die klassieke leidinggevenden bleken ineens geen leiding te kunnen geven, volgens dat assessmentbureau. Allez, daar werden hele verhalen over verteld” (5). Verder

schrikt

de

sterke

nadruk

op

inhoudelijke kennis

tijdens

de

selecties

geïnteresseerden af om zich kandidaat te stellen: “dat is gewoon niet evident om voor een andere functie te kandideren [...] men gaat nogal rap naar die inhoudelijke expertise kijken en veel te weinig echt naar uw managementcapaciteiten. Je merkt dat toch ook aan de vragen die er gesteld worden [...] dat men ook verwacht dat je inhoudelijk een expert bent, hé. En ja, dat ben je dus niet, hé, tenzij dat je er zit, hé. Dus wat ziet je

128

meestal? Dat er voor meer algemene afdelingen, [...] daar zijn er meestal wel meer kandidaten voor. Maar voor zo echte meer inhoudelijke afdelingen, daar zijn slechts enkele kandidaten voor” (2). Één van de respondentes geeft aan dat ze zich zelf geen kandidaat wilde stellen voor een functie binnen een ander beleidsdomein omdat ze vreesde onvoldoende inhoudelijke kennis te hebben, wat naar haar mening de uitwerking van een managementvisie zou bemoeilijken: “ik ken die regelgeving niet, ik ken die dingen niet, als ik daar een visie moet over uitwerken, hoe ik dat ga organiseren, dat vergt bijna twee maanden studiewerk. En je moet dan nog mensen vinden die u daar ter plaatse wat informatie willen geven, hé. En dat vind ik wel een rem” (5). Een respondente geeft ook aan dat ze op voorhand werd afgeschrikt om zich kandidaat te stellen omdat ze vreesde onvoldoende leidinggevende ervaring te hebben. Ook een andere respondente stelt dat ze om die reden oorspronkelijk van plan was om een eerder inhoudelijke carrière uit te bouwen: “[...] een functie van afdelingshoofd, ik dacht dat dat mijn petje te boven ging gaan. Dus ik had eigenlijk niet direct op korte of lange termijn die intentie om daarnaar te streven [...] Want als ik dan de afdeling voor mij zie, dan zie ik wel een afdeling voor mij van 50 of meer mensen, wat toch ook een grote groep mensen is. En je moet dan leiding geven en dat is toch iets anders dan 10 mensen” (8). Daarnaast wordt vermeld dat de selectieprocedure vrij tijdsintensief is en aanzienlijk wat

voorbereiding

vraagt,

wat

in

het

bijzonder

vrouwen

zou

afschrikken:

“de

managementvisie, daar investeer je toch wel wat tijd in, maar dat is misschien voor vrouwen moeilijker als ze in een gezinssituatie zitten, die veel energie van hen vraagt. Nu, dat kan bij mannen ook zo zijn, maar ik denk dat het dikwijls nog zo is bij vrouwen, dat die meer tijd in hun gezin investeren waardoor dat het moeilijker is om daarnaast nog de managementvisie te maken” (8). Dezelfde geïnterviewde voegt hieraan toe dat dit vooral ontradend is voor wie sowieso al denkt weinig kans te maken om aangeworven te worden: “zo’n managementvisie … Er zijn misschien mensen die dat wel heel vlot schrijven, maar daar steekt toch wel wat tijd in en je moet daar toch wel over nadenken. En als dat dan is om te weten: je maakt weinig kans, ja …” (8). Uit de interviews blijkt trouwens dat het beperkte aantal kandidaten deels te wijten kan zijn aan het feit dat de nieuwe procedure vacaturegericht is: in tegenstelling tot de vroegere generieke procedure die niet zozeer gericht was op een specifieke vacature en in die zin meerdere uitwegen bood, staat de nieuwe procedure immers wel in functie van een bepaalde functie. Dit heeft als gevolg dat geïnteresseerden grondiger hun kandidaatstelling afwegen, terwijl voorheen – zo getuigen een aantal respondentes – ook wie zijn of haar kans om aangeworven te worden niet al te hoog inschatte, toch deelnam. Zoals reeds vermeld schrikt verder ook de verwachting dat men weinig kans maakt om aangeworven te worden, af. In dat kader blijkt nogal eens verwacht te worden dat de functie al bij voorbaat is toegewezen en dat kandideren bijgevolg geen zin heeft, een

129

veronderstelling die volgens één van de respondentes onterecht is: “ik denk ook dat mensen al rap denken: ja, dat is voor die of die, dat is al toegewezen. En ik moet eerlijk zeggen, hé, dat probeer ik nu ook aan anderen te zeggen: je moet daar zeker niet vanuit gaan. Want dat is dus niet waar, hé [...] je bent het niet hé. Dat managementcomité kan nog altijd beslissen dat je geen geschikte kandidaat bent [...] ik denk dat ze er nog veel te rap vanuit gaan dat, ja, dat alles al verkocht is” (2), hoewel het volgens anderen wel voorvalt: “ik merk wel dat het dikwijls zo is als afdelingen open komen of zullen openkomen, dat men dan al begint te kijken van: wie zou dat kunnen doen? En dat men toch al, bij wijze van spreken, een voorselectie gaat doen” (8). Twee respondentes die reeds de facto als N-1 functioneerden op het moment van hun kandidaatstelling geven aan dat hun collega’s zich om dezelfde reden geen kandidaat stelden: “ik had dat gevoel bij mij nu wel, omdat ik daar al op die stoel zat, dus de rest die zei van: ja, wij doen niet mee” (1); “er zijn mensen die mij gecontacteerd hebben om te vragen: doe jij mee? En als ik zei: ja, ik ga meedoen, dan zeiden ze: ah, dan doe ik niet mee” (8). Deze laatste respondente voegt hieraan toe dat ze ook zelf van die veronderstelling uitging: “ik moet zeggen, ik heb dat eigenlijk zelf ook voor een stuk gedaan [...] Ik was niet zeker dat ik hier in die functie benoemd zou worden, dus het zou niet onlogisch geweest zijn dat ik bij andere afdelingen met dezelfde inhoud zou gekandideerd hebben. Maar ik heb dat niet gedaan, net omdat daar al collega’s waren die die functie al uitoefenden” (8). Een andere respondente wijst erop dat dit beeld gaandeweg ontstaan is: “het is vaak zo dat vooraf een naam circuleert die dan nadien blijkt te kloppen, waardoor dat je, ja … De meest logische conclusie is om dan te denken [dat die functie vooraf is toegewezen]. Wat niet altijd wil zeggen dat die persoon niet de meest geschikte is, he” (8). Een andere respondente geeft aan dat er soms ook vanuit gegaan wordt dat men weinig kans maakt ten opzichte van meer ervaren collega’s. Ook zouden geïnteresseerden ervoor terugdeinzen om zich kandidaat te stellen voor een functie als afdelingshoofd op een andere dan hun huidige afdeling, omdat ze vrezen als externe kandidaat niet in aanmerking te zullen komen. In diezelfde optiek worden sommigen afgeschrikt door de veronderstelling dat ze niet de juiste politieke kleur hebben, een veronderstelling die volgens de ene wel en volgens de andere niet terecht is.

Ten slotte zouden geïnteresseerden door collega’s ook afgeraden worden om zich kandidaat te stellen, vooral omwille van de mogelijke negatieve gevolgen als de functie niet blijkt aan te spreken: “Ik heb vrouwelijke collega’s [...] die afdelingshoofd geweest zijn en die zeiden van: ja maar je mag dat niet onderschatten, hé. Die hebben een stap teruggezet, hé.[...] die hebben mij wel op de risico’s gewezen” (2).

130

3.2.2. De selectie voor een N-1 functie

In dit punt worden in de eerste plaats de ervaringen van de geïnterviewden met de selectieprocedure besproken (3.2.2.1). Vervolgens wordt ingegaan op de factoren die volgens de 8 bevraagde leidinggevenden de kans op slagen op de aanwervingsproeven (3.2.2.2) en de kans om aangeworven te worden (3.2.2.3), beïnvloeden.

3.2.2.1.

Ervaringen met selectieprocedure

Aan de selectieprocedure houden de respondentes over het algemeen een positief gevoel over. Sommige

geïnterviewden

hadden

op

voorhand

een

vrij

goed

zicht

op

de

selectieprocedure, onder meer omdat ze er in het kader van hun vorige functie nauw bij betrokken waren of op voorhand geïnformeerd werden over het verloop van de selecties: “de selectieprocedure, die is verlopen zoals ik het verwacht had, uiteindelijk. Ik ben destijds ook wel naar een infosessie geweest, waar uitgelegd werd wat dat juist was, een assessment, wat we er konden van verwachten. En in die zin was dat wat ik ervan verwacht had, uiteindelijk. Daar zaten geen verrassingen in, vond ik. Met die infosessie, ik vond dat eigenlijk iets heel goed, allez, ja, ik kan daar alleen maar positief over zijn” (6). Één van de respondentes merkte op dat de procedure in het geheel als vertrouwd aanvoelde, in die zin dat de testen naar competenties peilden waarmee ze gaandeweg ervaring had opgedaan. Daarbij aansluitend werden de testen als realistisch ervaren, zeker door wie de functie van afdelingshoofd reeds de facto (bijvoorbeeld ad interim of als plaatsvervanger) vervulde, omdat ze effectief peilden naar de praktijk van een N-1 functie. Gezien de computergestuurde testen van het generieke deel minder gelinkt waren aan de praktijk, werden deze over het algemeen minder geapprecieerd: “[de computergestuurde test] was misschien wel het moeilijkste. Ik had daar ook niet meer voor geoefend, zal ik zeggen. De andere dingen zijn dingen die je meer gewend was binnen de situaties. Een gesprek met een moeilijke medewerker en zo” (1). Één van de respondentes voegde daaraan toe dat de selectieprocedure in die mate realistisch is dat ze de deelnemers een duidelijk beeld geeft van de functie, waardoor kan vermeden worden dat kandidaten terechtkomen in een functie die eigenlijk niet bij hen past. Ook werden de verschillende fases van de selectieprocedure noodzakelijk bevonden: “voor de rest vond ik het niet echt moeilijk, om zo te zeggen. Ik vind dat die procedure

131

goed in mekaar zit, alles bij elkaar” (8). Zeker het functiespecifieke deel werd zinvol geacht, in het bijzonder de uitwerking van de managementvisie: “als je niet in staat bent om een visie uit te tekenen, dan solliciteer je eigenlijk voor de verkeerde functie, denk ik. Het is gewoon inherent aan de functie” (7).

Ondanks de overwegend positieve ervaringen met de selectieprocedure, is deze volgens sommigen toch op een aantal punten voor verbetering vatbaar. In de eerste plaats blijkt de mate waarin men feedback krijgt op de verschillende onderdelen van de procedure te variëren naargelang het assessmentbureau en de betrokken afdelingen. Zo vonden sommigen dat vooral op het generieke deel te weinig feedback gegeven werd, terwijl anderen niet tevreden waren over de terugkoppeling over het functiespecifieke deel. Ook gaven twee respondentes aan dat ze het enigszins storend vonden dat er onaangekondigde wijzigingen optraden in de procedure: één van hen diende immers al tijdens de generieke testronde de managementvisie uit te schrijven, terwijl bij de andere de tijd om deze visie te verdedigen ingekort werd van 45 minuten naar 15 minuten. Verder wordt de duurtijd van de totale selectieprocedure te lang bevonden: bij één respondente ging er meer dan een jaar over, vanaf de inschrijving tot de bekendmaking van de geselecteerde kandidaat. In het bijzonder wanneer de kandidaat de functie al voorlopig uitoefent, is de lange duur een pijnpunt: “zo lang dat de procedure niet openstaat, oké, dan leid je je afdeling. Van het moment dat die openstaat, is dat toch een andere situatie. Uiteindelijk weet je dan: binnen afzienbare tijd kan het zijn dat ik geen afdelingshoofd meer ben. Dus uw perspectief is weg, he” (8). Specifiek

wat

het

externe

assessment

betreft,

wordt

opgemerkt

dat

dit

een

momentopname vormt en in die zin dus ook een vertekend beeld kan geven. Één respondente echter geeft aan dat ze dit net positief vond, “omdat je eigenlijk, je wordt in een situatie gedropt en je moet handelen. En daar kan je veel moeilijker bij faken, denk ik” (5). Ook zouden nogal wat kwaliteitsverschillen bestaan tussen de bureaus die instaan

voor

externe

assessments:

“de

verschillen

tussen

de

verschillende

selectiebureaus, de manier waarop dingen gemeten worden, die meten echt wel niet op dezelfde manier. En de ene komt al veel professioneler over en veel meer doordacht dan de andere, wat zich ook vertaalt in de inhoud van het rapport. En de feedback die je dan krijgt, ik bedoel van degene die dan minder kwalitatief overkomt, het soort feedback waar je niet veel uit kunt halen. Dat is voor de aanvaardig ook [belangrijk], als je dan feedback hebt en het wordt anders gekaderd, dan kan je dat wel aanvaarden” (4). Met betrekking tot de managementvisie merkt één van de respondentes op dat hierover nogal wat onduidelijkheid bestaat: “Er wordt gezegd: een beleidsnota of een

132

beleidsvisie, en er wordt eigenlijk niet echt bijgezegd van: wat verlangt men dan?. Dus dat was zo even van zoeken van: wat moet daar dan of wat wil ik daarin schrijven?. Ik heb daar veel tijd in gestopt om dat goed te bekijken, hoe dat ik dat allemaal wou meedelen en dat goed te analyseren van: waarover gaat het hier nu?” (8). Ook geeft een aantal respondentes aan dat ze sterk opzagen tegen de presentatie hiervan, vooral omdat ze al samenwerkten met de juryleden: “de ene keer moest je daar een presentatie gaan geven aan mensen waar dat je maandelijks mee vergadert. [...] het is soms gemakkelijker om dat zo voor wildvreemden, zo’n presentatie, te doen, die eigenlijk u minder goed kennen, dan dat je dat moet doen voor mensen die u redelijk goed kennen. Je gaat een ander soort vragen krijgen, die hebben al een beeld van u, ja, je bent geen onbeschreven blad als je aan zo’n mensen een presentatie moet geven. Dus ik keek daar wel heel hard tegenop” (2). Een andere respondente, die waarnemend diensthoofd was, gaf aan dat de vrees om te mislukken bijkomende druk op haar legde bij de presentatie: “het moeilijkste vond ik, als je al in de organisatie zit, een interview gaan afleggen, met het risico dat ze zeggen: het is niet goed, hé. Allez, want [...] dat is ook iets waar dat je rekening mee moet houden. En als je dan in die functie zit, dat is moeilijk, als ze in het managementcomité al zeggen: eigenlijk ben je niet geschikt voor die functie, tja, dan moet je de volgende dag terug gaan werken, als waarnemend afdelingshoofd, en dat vond ik moeilijk” (3).

3.2.2.2.

Aspecten die de kans op slagen beïnvloeden

Vervolgens gingen we bij de huidige afdelingshoofden na welke aspecten hun eigen kans op slagen, maar ook die van andere kandidaten, beïnvloedden.

In de eerste plaats wordt vermeld dat voorbereiding op de testen de slaagkansen vergroot. Sommige respondentes namen zelf het initiatief om zich voor te bereiden, bijvoorbeeld door op voorhand een aantal oefeningen te maken die in de lijn lagen van de computergestuurde testen. Nochtans bleek het al bij al moeilijk om zich grondig voor te bereiden: “ik heb mij daar wel op voorbereid, maar dat is niet zoals iets theoretisch dat je kunt studeren. Je kunt je daar wel een stuk op voorbereiden, op een assessment, maar niet studeren om te zeggen: en nu ken ik het, nu zal het lukken. Ja, dat weet je nooit, he” (8). Één van de geïnterviewden geeft aan dat haar overste haar de voorgaande

jaren

onrechtstreeks

had

voorbereid

op

de

selecties:

“mijn

oud

afdelingshoofd, [...] die heeft binnen de staf ook altijd zeer sterk gewerkt [...] op het ontwikkelen van competenties en van ‘wat is leiding geven?’. [...] die opleidingen, intern

133

heeft het afdelingshoofd die toen georganiseerd, en hebben wij daar een heel aantal interessante dingen besproken, de jaren voordien. Dus eigenlijk was dat moment ook goed om dat mee te nemen in dat assessment” (1).

Hierbij aansluitend wordt het hebben van de juiste connecties als een belangrijk punt aangehaald, vooral omdat deze connecties de nodige informatie kunnen aanbrengen om de selecties voor te bereiden of de managementvisie uit te werken: “als je al veel connecties hebt [...] wij hadden al met heel veel mensen contact, met veel leidend ambtenaren. Je kunt ook aan vrij veel gegevens geraken, gegevens die niet per se vertrouwelijk zijn, maar waaraan gewoon anderen niet denken, om ze op te vragen. Dus ik had eigenlijk ook voor veel gegevens opgevraagd: hoe zit dat met die dienst? Is dat al, is er dat al? En ik denk als je soms [...] een buitendienst of zo, dat je voor hetzelfde geld nooit diezelfde kansen kunt krijgen. Ik denk dat je dezelfde mensen niet kunt kennen, maar die zouden, als je die zou kennen, zouden die u hetzelfde geven. Het is niet dat die mensen iemand voortrekken maar... [...] Ik denk toch, als je beter geïnformeerd bent, dat je een zinvollere visie kunt schrijven” (4).

Één respondente, die reeds voorheen had deelgenomen aan selecties voor andere N-1 functies, meent dat ze dankzij die eerdere deelnames kon slagen. Ze diende immers onverwacht de managementvisie uit te schrijven tijdens de generieke testronde: “Ik heb die [managementvisie] ook moeten schrijven natuurlijk voor die andere functies, voor die twee andere keren dat ik heb meegedaan. En nu, het feit dat wij dat nu moesten schrijven in dat bureau zelf, dat is gewoon mijn pure redding geweest dat ik dat al twee keer had moeten doen. Want je moest in een uur en een kwartier [...] zonder verwittiging, moest je een managementvisie gaan schrijven over de dienst. Plus hoe dat je de mensen ging meekrijgen om die visie te verkondigen. [...] ik had dat nooit kunnen schrijven als ik niet voor een gelijkaardige dienst de eerste keer had meegedaan” (4).

Ervaring met leidinggeven zou volgens het merendeel ook de kans op slagen verhogen, onder meer omdat doorheen de selecties nogal wat naar praktijkervaringen gevraagd wordt: “ik had ook wel een aantal opleidingen als teamverantwoordelijke gevolgd. Die bagage neem je dan ook wel mee, omdat je daar ook al in de praktijk hebt voorgestaan” (1). Voor medewerkers zonder ervaring zou het dan ook bijzonder moeilijk zijn om te slagen voor de testen.

Daarnaast vonden de respondentes ook dat inhoudelijke kennis onontbeerlijk is. Volgens de meesten volstaat een ruime basiskennis van het domein, maar anderen stellen dat soms ook expertenkennis vereist is: “Je moest bovendien ook nog wel een

134

beleidsnota schrijven, hé, over: hoe zie je de afdeling evolueren en zo, en ik vind dat eigenlijk zeer moeilijk als je daar niet in zit. Om dat te doen voor een functie waar je geen inhoudelijke kennis van hebt, vergt dat ook weer veel meer voorbereiding, denk ik” (5). Enkele respondentes vermeldden ook dat ze meer kans hadden om te slagen omdat ze de afdeling al kenden: “Ik heb ook een voordeel gehad bij het feit dat ik de afdeling geleid heb, want dat, dat heeft… Ik heb dat, ik had dat meer in de vingers dan dat ik dat zou gehad hebben als ik dat niet had geleid. Dus op het moment dat ik het assessment deed, kon ik echt teruggrijpen naar voorbeelden uit mijn afdeling, wat dat moeilijker is voor iemand die die functie niet uitoefent” (8). Één van hen voegt hieraan toe dat ze dit tezelfdertijd ook als een nadeel ervaren heeft omdat ze merkte dat de verwachtingen voor haar hoger lagen.

We vroegen de respondentes ten slotte ook of de slaagkansen van vrouwen mogelijk verschillen van deze van mannen. Het merendeel gaf aan niet de indruk te hebben dat het geslacht van de kandidaat de slaagkans beïnvloedt: “Er is hier geen enkele, maar dan ook geen enkele stap in de procedure waarop men kan zeggen dat men benadeeld is op basis van sekse” (7). Een enkele respondente stelde dat vrouwen over het algemeen beter zijn in externe assessments, omdat een aantal onderdelen ervan – zoals rollenspelen – hen beter liggen. Wel zouden vrouwen mogelijk minder tijd kunnen besteden aan de voorbereiding van een managementvisie, omdat ze doorgaans meer taken binnen het gezin opnemen. Ook de deelname aan het externe assessment zou voor vrouwen om die reden problematischer kunnen zijn: “het assessment zelf, [...] dat je soms meer tijd kan maken, vrijmaken, om je erop voor te bereiden als je niet veel beslommeringen rond je hebt” (8). Mannen zouden bovendien ook vaker over brede netwerken beschikken en daardoor de kans krijgen om leidinggevende ervaring op te doen, waardoor ze een voorsprong kunnen opbouwen ten opzichte van vrouwelijke tegenkandidaten.

3.2.2.3.

Aspecten die kans op aanwerving beïnvloeden

De geïnterviewden gingen daarnaast ook in op de aspecten die naar hun mening de kans op aanwerving kunnen beïnvloeden.

In de eerste plaats zouden bepaalde karaktertrekken, zoals enthousiasme, zin voor realisme en openheid een belangrijke factor geweest zijn.

135

Verder worden leidinggevende ervaring, inhoudelijke kennis en vertrouwdheid met de dienst als belangrijke troeven gezien: “daar is die inhoud dan ook bovengekomen. Dat ze natuurlijk wel voelden dat ik van binnenuit die visienota schreef omdat ik ook die organisatie van binnenuit, heel die ontwikkeling heb meegemaakt en [...] ik op bepaalde punten wel meer in de diepte kon gaan” (1). Ook vertrouwdheid met beleidsvoorbereiding en ervaring in het samenwerken met kabinetten werd door een aantal respondentes aangegeven als een punt dat in hun voordeel gewerkt heeft, hoewel het belang hiervan sterk afhankelijk blijkt te zijn van de afdeling die de vacante functie aanbiedt. Ervaring wordt met andere woorden wel gezien als een belangrijke troef om aangeworven te worden, maar de aard van de verwachtte ervaring kan sterk variëren.

Respondentes die al een N-1 functie uitoefenden, bijvoorbeeld als plaatsvervangend of waarnemend afdelingshoofd, geven aan dat ze hierdoor ongetwijfeld een grote voorsprong

hadden

op

hun

tegenkandidaten,

vooral

omdat

dergelijke

tijdelijke

afdelingshoofden vaak door de lijnmanager worden aangeduid: “als die [N] zo een vrije keuze heeft, van: ik neem die of die als waarnemend, zonder dat daar al een selectieprocedure is, dan gaat dit toch wel sterk gericht zijn van: ik neem iemand waar ik vertrouwen in heb, waar ik van weet dat die bepaalde vaardigheden heeft. Gewoon vanuit een eigen voorkennis. [...] de keuze die op dat moment gemaakt geweest is door de N-functies heeft mensen in een voorkeurspositie geplaatst, he. Want het is ook moeilijk als iemand anderhalf jaar de afdelingen leidt, om dan te zeggen van: oké, je hebt dat goed gedaan, maar ’t is nu toch aan iemand anders” (3). In die zin speelt ook de relatie met en de zichtbaarheid naar de lijnmanager toe een rol.

Ook zichtbaarheid meer in het algemeen wordt als een belangrijke troef vermeld. Een aantal respondentes geeft aan dat die zichtbaarheid vooral samenhangt met de aard van de functie die men op dat moment vervult: “ik liep toen ook wel een beetje in de kijker toen, niet omwille van politieke bindingen, maar wel omwille van het feit dat ik via bepaalde, ja, via bepaalde werkzaamheden, toch wel af en toe een keer op een hoger echelon dat kon tonen, uiteindelijk” (6), hoewel ook het functioneren in vroegere functies de zichtbaarheid in de hand kan werken. Een andere geïnterviewde voegt hieraan toe dat men niet noodzakelijk moet opvallen door zijn of haar uitzonderlijke kwaliteiten om zichtbaar te zijn, maar dat soms naambekendheid al volstaat.

Behalve de relatie met de lijnmanager zijn ook netwerken in het algemeen een belangrijke factor. Zo zou de uiteindelijke kandidaat vaak geselecteerd worden uit de kennissenkring van de personen die bij de eindbeslissing betrokken zijn. Vooral bij gelijke

136

rangschikking van de kandidaten kunnen netwerken de doorslag geven: “iemand die extern is en daar echt bovenuit schiet, die maakt misschien wel kans. Maar dat betekent wel dat je moet beter zijn dan de andere, he, of duidelijk beter zijn dan de anderen” (8).

Wat de rol betreft van de politieke kleur van de kandidaat konden we uiteenlopende meningen optekenen. Het merendeel van de respondentes heeft de indruk dat politieke voorkeur zelden de doorslag geeft bij de aanwerving voor N-1 functies, maar vaker – zij het niet altijd - bij de aanwerving van lijnmanagers: “ik heb niet het gevoel dat die N-1 functies, dat die gekleurd verkocht worden. [...] bij mij is dat in elk geval niet. Dat dit wel op andere niveaus voor administrateur-generaal, secretaris-generaal, dat het daar wel heel duidelijk [meespeelt], alhoewel dat ik denk dat dit daar ook doorbroken wordt” (1). Een andere respondente voegt hieraan toe dat het engiszins logisch is dat er rekening gehouden wordt met de politieke kleur bij de aanwerving van een lijnmanager, hoewel dit niets afdoet aan de kwaliteit van de geselecteerde kandidaat: “dat er dan [politieke] evenwichten zijn, dat kan ik begrijpen vanuit politiek beleid, maar ook daar moeten mensen een assesement doorstaan. Eigenlijk gaat het dan om een keuze tussen gelijken” (7). Echter, zelfs al geeft de politieke kleur niet de doorslag bij de aanwerving van afdelingshoofden, toch geeft een groot deel van respondentes aan dat deze wel degelijk in het voor- of nadeel van een kandidaat kan werken: “Ik denk dat [de politieke kleur] wel meespeelt op sommige diensten, behalve op plaatsen waar ze niemand niet vinden” (4). Volgens één respondente is het zelfs zo dat politieke kleur stilaan meer aan belang wint: “ik heb de indruk dat de organisatie terug meer aan het politiseren is. [...] ik heb zo de indruk dat er heel veel mensen zijn van kabinetten die op die functies zitten te azen” (4). Een aantal respondentes voegt hier wel aan toe dat ze zelf geen duidelijke politieke voorkeur had en dus niet op basis hiervan werd aangeworven. Nochtans zou volgens één van hen zelfs wie geen specifieke voorkeur heeft in een politieke hoek geplaatst worden: “Ik merk wel dat er aan iedereen een kleur gegeven wordt. Zelfs bij mensen die zeggen van: oké, ik wil mij neutraal opstellen, gaat men toch gaan kijken van: waar zijn er indicaties? [...] blijkbaar is het zo dat er [..] toch een aantal mensen zijn die toch per se die kleurtjes willen opplakken” (8). In dat kader merkt dezelfde respondente op dat ze bij een vroegere kandidaatstelling voor een promotie (niet naar N-1) werd aangeraden om zich een partijkaart aan te schaffen, wat ze weigerde. Waar politieke kleur dus wel degelijk een zekere rol speelt volgens het merendeel van de geïnterviewden, stelt één respondent dat ze dit zelf nooit ervaren heeft: “Ik heb in mijn ganse loopbaan

daar

nooit

mee te maken

gekregen. Voor

mij

zijn

dat

echt

‘bakerpraatjes’” (7). Een andere respondente voegt hieraan toe dat politieke kleur

137

alleszins binnen haar afdeling niet meer van belang is, waar dit in het verleden wel nog zo was: “ik denk dat dit vroeger wel zo was, maar dat is er wel uit. En dat is goed voor de organisatie. Ik denk dat dit niveau relatief politiek vrij is, of politiek neutraal” (6).

Één respondente merkt op dat ze zelf ervaren heeft dat sommige functies op voorhand al toegewezen worden. Hoewel ook dergelijke ‘voorbestemde’ kandidaten moeten slagen voor alle selectierondes, zouden hun aanwervingskansen wel eens bewust beïnvloed worden, bijvoorbeeld doordat men vacatures alleen openstelt voor kandidaten van het eigen beleidsdomein. Ook zouden sommige vacatures pas opengesteld worden als men al een geschikte kandidaat op het oog heeft, waardoor de procedure alleen pro forma wordt afgehandeld.

Sommige respondentes geven aan dat ze de enige kandidate waren voor de N-1 functie, en dat dit ongetwijfeld mee hun aanwervingskans beïnvloed heeft. Hoewel niemand de indruk had gekozen geweest te zijn enkel en alleen omdat ze de enige kandidaat was, had één van hen toch niet het gevoel zich te hebben moeten meten met anderen.

Ten slotte gingen we na of het geslacht van de kandidaat diens kans om aangeworven te worden mogelijk beïnvloedt. De respondentes geven aan dat geslacht op zich geen factor is waarmee rekening gehouden wordt, maar dat dit eerder indirect een rol kan spelen. Vrouwen scoren immers minder goed op een aantal aspecten die wel in aanmerking genomen worden om tot de eindbeslissing te komen. Volgens één respondente zouden vrouwen minder goed zijn in politiek netwerken, waarop naar haar mening meer en meer aanwervingen gebaseerd worden. Ook op het vlak van netwerken meer in het algemeen zouden vrouwen minder sterk staan in vergelijking met mannen, met als gevolg dat ze zich minder zichtbaar maken en soms zeer relevante informatie mislopen, beide aspecten die de aanwerving in de hand kunnen werken: “Vrouwen [...] zijn soms rationeler in het omgaan met hun tijdsverbruik en dat is gewoon omdat ze dikwijls een gezin hebben. [...] maar het zijn dikwijls mannen, hé, die hier laat zitten. En die zitten niet altijd te werken, hé, die zitten ook wel te lullen over vanalles. Maar ik bedoel maar, dat is soms ook wel lekker nuttig, want je spreekt wel over dingen, en dat zijn momenten die vrouwen wel missen, hé” (5). Ten slotte zouden vrouwen ook minder gauw zichtbare taken opnemen en zich vaker op de achtergrond houden.

138

3.2.3. De intrede op niveau N-1 en toekomstperspectieven

Vervolgens bekeken we de huidige functionering van de 8 afdelingshoofden. Meer in het bijzonder bevroegen we hoe ze hun functie bij de aanvang ervaren hebben (3.2.3.1) en welke hun toekomstplannen zijn (3.2.3.2).

3.2.3.1.

Ervaringen bij de aanvang van de N-1 functie

De respondentes zijn over het algemeen zeer tevreden met hun huidige functie als afdelingshoofd. Een N-1 functie wordt dan ook als zeer boeiend ervaren, ook in vergelijking met jobs in de private sector: “Als ik nu vandaag zie, buiten de verschillen in verloning, denk ik dat je als afdelingshoofd [...] minstens een even interessante, zo niet boeiendere job hebt dan dat je als manager in een privébedrijf gaat hebben. Dus qua jobinvulling en jobinhoud denk ik dat er weinig jobs zijn in de privé die mij meer kunnen inspireren dan de jobs die ik hier doe” (3). Wat de geïnterviewden in het bijzonder boeiend vinden, zijn de vele uitdagingen waarmee ze te maken krijgen om de afdeling steeds beter te laten functioneren en de samenwerkingsverbanden met andere actoren. Ook de mogelijkheid om bij te leren en zich te verdiepen in nieuwe thema’s, bijvoorbeeld op het vlak van management, wordt als een pluspunt ervaren. Daarnaast vermelden de respondentes dat ze het leuk vinden om kennis te kunnen doorgeven aan de jongere generatie, een team uit te bouwen en mensen te coachen: “Ik kan daar evengoed van genieten dat mijn medewerkers dossiers goed afhandelen dan dat ik ze zelf goed beheers” (5). Dat men zelfstandig kan beslissingen nemen en ingrijpen wordt in dat kader eveneens vermeld, net als het feit dat men nog steeds inhoudelijk betrokken blijft, zij het eerder vanop een afstand.

Hoewel een functie als afdelingshoofd dus wel zeer boeiend gevonden wordt, geven de respondentes aan dat ze toch met een aantal aspecten wat moeite hadden, vooral bij de indiensttreding. In de eerste plaats wordt het gebrek aan voorbereiding als een pijnpunt aangehaald: “één van mijn bedenkingen is dat je er echt wel ingegooid wordt. En dat je eigenlijk [...] als je een keer afdelingshoofd wordt, dan wordt er precies zo verondersteld van: jij kunt dat wel allemaal. Omdat je je ticket hebt, zeker. Je wordt daarop gescreend, je zal dat wel allemaal kunnen. Maar als je er dan een keer in staat, dan merk je van: oei” (2). De respondentes geven aan dat de opleidingen die binnen de Vlaamse overheid worden

139

aangeboden onontbeerlijk zijn, maar onvoldoende voorbereiding bieden op alle facetten van een functie als afdelingshoofd. Ter aanvulling van deze interne opleidingen namen sommigen dan ook deel aan externe vormingen of vroegen ze hun lijnmanager om begeleiding.

Nog

anderen

organiseerden

intervisiemomenten

met

collega-

afdelingshoofden. Sommigen hadden reeds voor hun kandidaatstelling een opleiding gevolgd, maar gaven aan zich hier nog maar weinig van te herinneren, omdat de link tussen theorie en praktijk te vaag bleef: “op dat moment, als je daar niet in staat, dan is dat allemaal wat theoretisch, [...] weet je, als je dat niet kunt linken aan een praktijk of aan een omgeving waar dat je inzit, dan, allez, ik heb dat toen niet volledig geabsorbeerd. [...] Doorheen de jaren heb ik er nog gevolgd en ik moet wel zeggen, als je leiding geeft en je volgt daar dan tegelijkertijd een cursus over, dan kan je wel zien: oké, dat doe ik fout, of daar zou ik kunnen bijsturen” (6).

Het gebrek aan voorbereiding laat zich vooral voelen op leidinggevend vlak, zeker bij wie hiermee weinig ervaring had: “het managen van een team, ik had daar dus nog geen kaas van gegeten [...] Dus dat was echt wel, ik heb afgezien in mijn functie, moet ik zeggen. Echt waar, het is niet altijd even makkelijk geweest. [...] als ik daar nu op terugblik, hé, ik heb leergeld betaald, echt waar. Ik was daar niet op voorbereid, ja [...] Ik ben eigenlijk van nul naar één gegaan, om het zo maar te zeggen. [...] het is niet de ideale manier, vind ik, om het te doen. Echt in het zwembad gegooid” (6). Echter, ook wie wel al enige leidinggevende ervaring had, gaf aan dat ze zich nog diende aan te passen, vooral omdat leidinggeven als afdelingshoofd een specifieke insteek vereist: “je zat altijd wel in een projectmatig leidinggeven, eerder. Het is toch van een ander orde, dat heb ik nu gemerkt, dat is van een ander orde dan, ja, mensen moeten coachen en doelstellingen bespreken, loopbanen bespreken. Dat is toch projectmatig, ja, dat is mooi afgebakend altijd, terwijl als je een afdeling moet leiden, dan is dat van een langere duur, dan heb je een grotere verantwoordelijkheid dan je mensen” (3). In dat kader merkten een paar respondentes tevens op dat het niet steeds eenvoudig is om als hiërarchische overste leiding te geven aan vroegere collega’s: “je moet die switch maken, hé, van: ik ben collega nu, maar dan de volgende dag ben je afdelingshoofd. Dat heb ik niet op één dag gemaakt” (6)

Sommige respondentes geven aan dat ze hebben moeten leren om taken te delegeren en niet alle werk op zich te nemen. Ook medewerkers voldoende ondersteunen en aansturen bleek een leerpunt te zijn: “ik ga ervan uit dat, als ik een paar woorden tegen mijn medewerkers zeg, dat ze het moeten begrepen hebben. En dat is niet zo, en dat is voor mij nog een waanzinnige klik die ik moet maken. Dat ik mijn opdrachten veel beter moet omschrijven, afbakenen, meer richting geven” (2).

140

Respondentes die vroeger op een andere afdeling aan het werk waren, dienden zich dan weer inhoudelijk in te werken op de thema’s die eigen zijn aan de nieuwe functie, wat aanzienlijk wat tijd in beslag nam. Echter, ook wie wel inhoudelijk thuis was in het domein, dient zich permanent bij te scholen: “kennis is hoe dan ook zeer vluchtig en moet je eigenlijk voortdurend onderhouden. Allez, op zich, zeer vluchtig, en anderzijds moet je voortdurend die vakkennis op peil houden en onderhouden” (7).

Daarnaast blijkt ook het brede takenpakket van een afdelingshoofd soms zwaar te vallen: “dat je verantwoordelijkheid hebt naar medewerkers, naar je leidinggevende en dat je nog een stukje zelf zaken opnieuw doet, dat je eigenlijk van alles een beetje moet doen” (2). Onder meer omwille van de diverse taken dient een afdelingshoofd ook rekening te houden met een groot aantal partijen, met als gevolg “dat je als afdelingshoofd eigenlijk, dat je heel hard onder druk staat. Dat je zowel van bovenaf druk kent als van onderaf. Je hebt van je mensen druk en je hebt de druk van je leidinggevende, én van je omgeving én van je opdrachtgevers” (3). Een andere respondente bevestigt dat de positie van een afdelingshoofd soms bijzonder moeilijk ligt: “soms voel je je eigenlijk wel het beleg op een sandwich. Want je krijgt vanonder uit bepaalde dingen, vanboven uit dat, en dat komt bij u bij mekaar en los dat maar op. Dus het is wel een stresserende functie, vind ik” (6). In dat kader wordt er ook op gewezen dat de samenwerking met kabinetten niet steeds evident is: “als afdelingshoofd zit je langs de ene kant met een groep van mensen die rond bepaalde thema’s een serieuze expertise uitbouwen, daar goede ideeën rond ontwikkelen en dan word je soms geconfronteerd met kabinetsmedewerkers [...] die dan vanuit een veel beperktere voorkennis zeer ingrijpend beslissingen nemen in processen” (3). Vooral wie weinig ervaring had met deze taken geeft aan dat ze het bij aanvang erg zwaar had: “ik heb ook een tijd gehad dat ik er bijna doorzat. Ik ben er niet onderdoor gegaan, maar toch wel, ja, met je neus op de feiten wat gedrukt” (6).

Één van de respondentes geeft aan dat de aanvang van haar functie als afdelingshoofd samenviel met de reorganisatie binnen de Vlaamse overheid (BBB), wat een bijkomende moeilijkheid vormde. Deze reorganisatie nam immers heel wat tijd in beslag, waardoor de anders prioritaire taken op de achtergrond verdwenen: “uiteindelijk werd je zo opgeëist door alle dagelijkse zaken en zeer operationele zaken, dat het moeilijk was om dat operationele te overstijgen en dan wat op de langere termijn te kunnen denken om processen aan te pakken, om dat gestructureerder te doen. [...] Dat schoot er een stuk bij in” (8).

141

Ook de werkdruk en werklast van een functie als afdelingshoofd ligt over het algemeen hoog, volgens de respondentes. Hoewel ze meestal wel hun taken afgewerkt krijgen, wegen de lange werkdagen, het weekendwerk en de grote mate aan flexibiliteit soms wel eens door. Vooral het evenwicht tussen werk en privé kan op die manier in het gedrang komen: “uw werkleven en uw privéleven lopen veel meer in mekaar, een aantal dingen geraken niet meer gedaan op het werk alleen. Dus dat betekent dat je sowieso een stuk meeneemt naar huis en dat je ook moet proberen daar een evenwicht in te vinden, want je kunt blijven werken, he” (8), al worden binnen de Vlaamse overheid volgens

de

respondentes

wel

inspanningen

geleverd

om

de

combinatie

te

vergemakkelijken. Nochtans blijken deze niet steeds een oplossing te kunnen bieden: zo is het niet voor iedereen mogelijk om thuis te werken, onder meer omdat de aard van de afdeling dit niet toelaat. Ook het voorstel om geen vergaderingen na 17u te plannen, is niet steeds haalbaar, omdat bepaalde externe partners, zoals kabinetten, vergaderingen net wel naar het einde van de werkdag verschuiven.

Wat ook als minder positief ervaren wordt, is dat op sommige punten nog een sterke bureaucratie

heerst.

De

respondentes

vermelden

bijvoorbeeld

dat

een

aantal

procedures naar hun mening nodeloos ingewikkeld zijn en daardoor veel tijd in beslag nemen: “dat zijn zo van die dingen die opgelegd worden die allemaal hun nut hebben, daar ben ik wel van overtuigd, maar waarvoor soms te zware instrumenten gebruikt worden, die teveel tijd in beslag nemen. Tijd die je beter kunt steken, vind ik, in het begeleiden van uw mensen dagdagelijks en in andere inhoudelijke, strategische dingen” (6). Daarnaast vormt ook de hiërarchische structuur binnen de Vlaamse overheid wel eens een hinderpaal, in die zin dat het afdelingshoofd op bepaalde punten sterk afhankelijk is van de lijnmanager en andere actoren om beslissingen te nemen. Dat de visie van de afdelingshoofden niet steeds overeenstemt met deze van andere actoren zou dan een bijkomende hinderpaal vormen om tot concrete acties over te gaan: “eigenlijk is het ook aan jou als afdelingshoofd om bepaalde doelen te bereiken, maar je voelt dat diegenen die daar moeten aan meewerken, dat die eigenlijk een andere richting uit willen” (8). Één van de respondentes haalt daarnaast aan dat ze diende te wennen aan de cultuur van de nieuwe afdeling, die aanzienlijk bleek te verschillen van deze van haar vorige afdeling, onder meer

op

het

vlak van

flexibiliteit en

opleidingsniveau

van

de

personeelsleden.

Op onze vraag of ze specifieke moeilijkheden ondervinden bij de uitoefening van een N-1 functie omwille van hun geslacht, antwoordt het merendeel dat dit niet het geval is. Eén van de respondentes geeft aan dat ze vroeger wel negatieve reacties ervaren heeft, maar

142

stelt dat dit intussen niet meer het geval is: “ik denk toch dat er over de jaren heen evolutie is in de omgang. Ik herinner mij wel de jaren ’80, dat er veel meer een mentaliteit was van seksistische opmerkingen en grappen, terwijl dat dit nu toch helemaal niet zo is” (1). Dezelfde respondente voegt hieraan toe dat de positieve houding ten aanzien van vrouwelijke afdelingshoofden mogelijk ook te verklaren valt door de grote vrouwelijke vertegenwoordiging binnen haar afdeling. Toch hebben sommigen de indruk dat ze ook momenteel omwille van hun vrouw zijn een aantal nadelen ervaren, in de eerste plaats omdat vrouwelijke afdelingshoofden minder au sérieux genomen worden en in bepaalde gevallen als minder bekwaam aanzien worden: “Ik denk dat men gewoon meer probeert, zowel mijn collega’s als mijn baas. Dat ze dingen doen die ze waarschijnlijk bij een man niet zouden doen, omdat ze bij een man weerstand verwachten en bij een vrouw minder, maar waardoor dat ik zelf ook inderdaad die weerstand moet geven. En dat je dan eigenlijk in een rol geduwd wordt waar je niet altijd wil in geduwd worden, van: ‘je doet moeilijk, of waarom, he?” (8). Een andere respondente stelt dat niet zozeer binnen de Vlaamse overheid, maar eerder bij externe actoren vrouwelijke leidinggevenden negatief gepercipieerd worden: “het is toch, vind ik, heel moeilijk om op hetzelfde niveau beoordeeld te worden. En dat zit in subtiele dingen waar dat je het toch in merkt. Dat zijn zaken, als er nieuwe opdrachten gegeven worden en die zijn zeer belangrijk, als je die opneemt als vrouw, dan gaat men wel eens vragen: kan je dat wel aan [...] gaat dat wel lukken? Heb je daar wel tijd voor? Kan je dat wel combineren met al die dingen? [...] Maar ik vind het zeer vreemd dat dit soort subtiele vragen en bedenkingen wel geformuleerd wordt ten aanzien van een vrouwelijke leidinggevende, terwijl niemand aan een mannelijke collega gaat vragen: ga je dat wel kunnen?” (3). Één van de respondentes geeft aan dat een dergelijke negatieve houding vooral op kabinetsniveau bestaat: “Daar is zo een sfeertje van ‘de jongens onder ons’, op kabinetten [...] Dat heb ik dan letterlijk gehoord: eigenlijk, voor zo’n [belangrijke] job, daar heb je een man met charisma voor nodig! [...] Maar dan uiteindelijk bleek dat ze een man met charisma nodig hadden om de job te doen voor de uitstraling, voor de relaties met anderen, maar dat ik eigenlijk wel het werk mocht doen” (3). Ook worden vrouwelijke afdelingshoofden er wel eens op gewezen dat ze in zekere zin atypische vrouwen zijn, in die mate dat ze gedrag vertonen dat niet van vrouwen verondersteld wordt: “ik kreeg van iemand de reactie, die zeer eerlijk zei van: je bent een heel goed afdelingshoofd, maar je moet toch oppassen in uw reactie naar de kabinetten toe. Want als je je imago, van harde tante gaat cultiveren, dan komt dat niet goed. [...] in vergaderingen en zo merk je dat wel, als je als vrouw een argumentatie opbouwt en voor een bepaald punt uitkomt, dat ben je vaak ‘de harde tante’, de ‘bitch’, de ‘ vervelende weet-ik-veel-wat’, de ‘zagemie’, wat is het allemaal. En als een mannelijke collega met

143

diezelfde doortastendheid, of nog straffer, naar voor komt, dan is dat: oh, wat kan die nogal een argumentatie opbouwen, hé, dat is iemand die gaat voor zijn zaak, hé” (3). Een enkele respondente ervaart eerder voordelen van haar vrouw zijn, in die zin dat ze stelt omwille van haar vrouw zijn ook oog te hebben voor de menselijke kant van haar job, al durft ze dit niet veralgemenen naar alle vrouwelijke afdelingshoofden: “ik denk qua troeven dat je misschien wel op een andere manier kijkt naar de mensen waarmee dat je werkt. In relaties zo. Is dat man of vrouw, dat is zo moeilijk om te zeggen of dat man of vrouw is, want aandacht voor de mensen die samen met u werken, ook voor meer persoonlijke elementen soms, dat wordt meer toegeschreven aan vrouwen, maar ik ken ook verschillende mannelijke collega’s die dat ook doen” (3). Dat vrouwelijke leidinggevenden minder snel als een bedreiging gezien worden en daardoor soms sneller tot resultaten kunnen komen, wordt ook als een voordeel van het vrouw zijn ervaren. Daarnaast geeft een aantal respondentes aan dat het soms moeilijk uit te maken is of de negatieve reacties die ze te horen kregen te wijten zijn aan hun vrouw zijn of aan anderen factoren, zoals hun karakter: “mijn eerste baas die zei soms tegen mij, als ik in het begin werkte, was ik nogal impulsief, en die zei tegen mij zo: [...] ja, jij kan je dat permitteren omdat je nog jong bent en een vrouw’ [...] Maar ja, heeft dat nu met vrouw zijn of persoonlijkheid te maken, dat ligt dicht bij mekaar uiteindelijk, hé” (5). Ook zouden de negatieve reacties wel eens door de specifieke materie van de afdeling of diens voorgeschiedenis verklaard kunnen worden, eerder dan door het geslacht van het afdelingshoofd: “het komt ook een beetje vanuit de historiek [...]: de verhouding tussen [mijn vroegere dienst en die van mijn nieuwe collega’s], die lag niet zo goed, maar op het niveau van de bazen, he. En ik was dan zogezegd iemand van de vijand die daar kwam werken. Vandaar dat ik zeg van: wat speelt nu het meeste mee, het feit dat ik een vrouw was of het feit dat ik van [die dienst] kwam, van [die] afdeling kwam?” (8).

3.2.3.2.

Toekomstperspectieven

We vroegen de vrouwelijke afdelingshoofden ook naar hun toekomstperspectieven op professioneel vlak. Elk van de bevraagden is van plan om de functie als afdelingshoofd nog enige tijd te blijven uitoefenen. Het merendeel is dan ook niet op zoek naar een andere functie, al staat een aantal van hen er wel open voor. Één van hen geeft aan dat ze overweegt om een meer inhoudelijke weg in te slaan, bijvoorbeeld als expert, maar dat ze het als een mislukking zou ervaren om op die manier een stap te moeten terugzetten.

144

Opvallend is dat de meeste respondentes wel de ambitie koesteren om door te groeien naar een functie op N-niveau. Één van de respondentes nam intussen trouwens reeds deel aan de selectieprocedure voor lijnmanagers, zij het zonder succes. Ondanks hun ambitie vrezen sommige respondentes echter niet in aanmerking te komen voor een Nfunctie, vooral omdat ze niet over de juiste capaciteiten zouden beschikken: “ik zou wel hogerop willen, ik zou dat wel willen, maar ik twijfel eraan of ik dat kan. En dat heeft met een aantal competenties te maken, uiteindelijk. Ik weet, de competenties op topniveau, ik weet niet of dat echt iets voor mij is, uiteindelijk” (6). Ook het gebrek aan politieke netwerken, die naar hun mening nodig zijn om aangeworven te kunnen worden, vormt in dat kader een rem: “De kans zit er natuurlijk nog in dat ik mij nog eens voor een Nfunctie kandidaat zal stellen, maar ik denk dat ik dat niet meer ga doen als ik niet wat politieke steun heb. Omdat ik denk van: ja, ik heb heel de procedure doorlopen, het is uiteindelijk toch altijd wel een teleurstelling als dat niet lukt” (5). Sommige respondentes zijn wel van plan deze netwerken verder uit te bouwen met het oog op een N-functie, terwijl

anderen

zich

net

niet

politiek

willen

engageren:

“moest

het

topniveau

gedepolitiseerd worden, dan zou ik er zeker aan denken om mij kandidaat te stellen, maar zoals daar nu over gepraat wordt intern, [...] als ik dan hoor van bepaalde mensen: er zijn zoveel kandidaten, maar het kabinet heeft al lang beslist wie dat gaat zijn, dan ga ik er mijn power niet meer insteken. Daar heb ik nu tijd te weinig voor, voor dat soort van dingen” (6). Ook geeft één van de respondentes aan dat ze te horen kreeg dat ze niet de ambitie moet koesteren om door te groeien naar een N-functie, omdat ze een vrouw is en niet het nodige charisma heeft dat bij een lijnmanager zou passen.

3.2.4.

Suggesties om de doorstroming naar N-1 te bevorderen

Ten slotte peilden we naar initiatieven die volgens de geïnterviewden de doorstroming naar N-1 functies kunnen verbeteren. In dat kader kwamen zowel initiatieven die de kandidaatstelling kunnen bevorderen als initiatieven die de slaag- en aanwervingskansen verhogen, aan bod. Het merendeel van de aanbevelingen was gericht op vrouwelijke én mannelijke personeelsleden die in aanmerking komen voor een N-1 functie, al werden ook een aantal voorstellen geformuleerd specifiek voor vrouwelijke kandidaten.

Eerst en vooral merken de bevraagden op dat binnen de Vlaamse overheid wel veel initiatieven genomen worden om de functie als afdelingshoofd aantrekkelijk te maken. In dat kader wordt vooral Vlechtwerk vermeld, dat voor een aantal respondentes zelf een belangrijke stimulans vormde om zich kandidaat te stellen.

145

Niettemin hebben de geïnterviewden een aantal tips om de doorstroming naar N-1 functies te verhogen, tips die ze soms zelf al toepassen. Zo is een aantal respondentes van mening dat medewerkers met potentieel de kans moeten krijgen om zelf te ervaren wat een functie als afdelingshoofd inhoudt. Dit kan bijvoorbeeld gerealiseerd worden door hen leidinggevende taken toe te vertrouwen of occasioneel als volwaardig afdelingshoofd te laten fungeren: “dat doe ik dan binnen mijn eigen afdeling, door teams te creëren met iemand waar je iets in ziet, door ze teamcoördinator te laten worden, en dat soort van dingen allemaal. Zodanig dat je dat kunt opbouwen, beginnend, met twee of drie, en het breidt dan geleidelijk aan uit, dat je daar een stuk in kunt leren” (6). Ook specifieke opleidingen, in het bijzonder gericht op leidinggevende competenties, zouden in dat kader zeer zinvol kunnen zijn. Hierbij aansluitend wordt opgemerkt dat geïnteresseerden moeten gestimuleerd worden om hun interesse voor een N-1 functie kenbaar te maken, zodat de overste de loopbaan van geïnteresseerde personeelsleden mee kan helpen plannen in functie van een eventuele toekomstige N-1 functie, bijvoorbeeld door hem of haar aan te sporen om opleidingen te volgen. Daarnaast zouden lijnmanagers en afdelingshoofden potentieel moeten opsporen, hoewel dezen hier terughoudend tegenover kunnen staan, volgens één respondente, omdat ze vrezen om op die manier goede werkkrachten te verliezen. Uit een ander interview blijkt dat vooral vrouwen gebaat bij een meer proactieve aanpak, gezien ze vaker dan mannen zouden twijfelen aan hun eigen kunnen. Ook de beeldvorming rond de functie als afdelingshoofd dient volgens de respondentes bijgesteld te worden, vooral de perceptie dat ze ondoenbaar zwaar is: “eigenlijk moet men de functie zodanig voorstellen dat dit geen onoverkomelijke berg is, want dat is het wel niet, uiteindelijk” (6). Verder lijkt het volgens sommigen aangewezen om een N-1 functie meer te omschrijven als een functie waarin men kan groeien in plaats van een functie die direct om resultaten vraagt. Op die manier zou de functie ook voor wie niet volledig overtuigd is heel wat aantrekkelijker zijn. Hetzelfde geldt trouwens voor de selectieprocedure: al te vaak wordt het niet-slagen als een mislukking gepercipieerd, terwijl het eerder als een deel van het groeiproces naar een N-1 functie toe zou moeten ingevuld worden. Eveneens op het vlak van de selectieprocedure wordt aanbevolen om minder nadruk te leggen op inhoudelijke expertise: “Misschien moeten ze bij ons wat minder inhoudelijk gericht gaan. [...] In de zin dat je misschien wel moet aantonen om interesse te hebben in die sector, maar toch niet al een grote expertise daarin moet hebben, hé” (5). Volgens een respondente zouden de selecties ook discreter moeten verlopen: momenteel zijn de namen van de kandidaten soms een publiek geheim, met als gevolg dat geïnteresseerden die hun kansen laag inschatten zich geen kandidaat stellen.

146

Omdat potentiële afdelingshoofden soms ook afgeschrikt worden door de mogelijke consequenties als blijkt dat een N-1 functie toch niets voor hen is, zou het eveneens zinvol zijn om een terugvalpositie te voorzien. Daarnaast geeft een respondente aan dat de functie van afdelingshoofd geherwaardeerd zou moeten worden door de verloning aan te passen. De scheve verhouding tussen verantwoordelijkheid en de verloning zou immers heel wat geïnteresseerden afschrikken. Vooral voor wie reeds op A2-niveau werkt, is het verschil in verloning ten opzichte van een N-1 functie relatief beperkt.

Daarnaast vroegen we de respondentes specifiek naar tips om de doorstroming van vrouwen naar N-1 functies te bevorderen. Waar het merendeel van hen gerichte actie zinvol achtte, wezen twee respondentes erop dat ze zelf eerder negatieve gevolgen ervaren hebben van de verhoogde aandacht voor de doorstroming van vrouwen naar N-1 functies. Zo kreeg één van hen – onterecht - te horen dat ze afdelingshoofd is kunnen worden omdat ze een vrouw is, terwijl een andere opmerkt dat vrouwen stilaan als een marginale groep beschouwd lijken te worden binnen de Vlaamse overheid, net omdat ze zoveel aandacht krijgen. Verder vroegen we de respondentes naar hun visie op het gebruik van quota. Inzake quota die verplichten om een bepaald percentage vrouwen aan te werven, blijken de reacties verdeeld te zijn. Een enkele respondente stelt dat een dergelijke vorm van quota één van de weinige overblijvende opties is om de ongelijke man-vrouwverdeling te doorbreken, gezien voorgaande initiatieven niet tot de gewenste resultaten geleid hebben. Een vaak gehoorde kritiek ten aanzien van quota bij de aanwerving is dan weer dat vrouwen, net als mannen, op hun kwaliteiten moeten beoordeeld worden: “ik wil eigenlijk als ik solliciteer op mijn eigenwaarde genomen worden en niet omdat ik een vrouw ben” (7). Ook ten aanzien van quota die de verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke kandidaten vastleggen, staat het merendeel van de respondentes terughoudend. Zo wijst een geïnterviewde op de mogelijk perverse effecten van een dergelijke regeling: “als mensen zich niet spontaan kandidaat stellen, misschien vragen mensen dan: stel u pro forma kandidaat, dan kunnen we vooruit, en trek uw kandidatuur dan in, bijvoorbeeld. Ik weet niet of dat dat zijn effect gaat bereiken” (8). Ook voor de vrouwelijke leidinggevende die dan aangeworven wordt, zouden er mogelijk negatieve gevolgen zijn: “ik denk ook dat de legitimiteit wat aangetast zal zijn, als je dan geworven bent op basis van een functie waar alleen vrouwen mochten aan deelnemen. Dat denk ik dat dat minstens onderhuids zal meespelen om te zeggen: ja, oké, die is hier wel afdelingshoofd, maar pfff, hadden er mannen meegedaan, he ...” (8).

147

Op de vraag of het promoten van deeltijdse functies als afdelingshoofd de vrouwelijke doorstroming zou kunnen bevorderen, zijn de reacties min of meer gelijklopend: deeltijdse tewerkstelling kan N-1 functies misschien wel aantrekkelijker maken voor vrouwen, maar lijkt verder moeilijk haalbaar. Aan de haalbaarheid van deeltijdse N-1 functies wordt vooral getwijfeld omdat afdelingshoofden steeds beschikbaar moeten zijn: een beperktere beschikbaarheid kan immers zowel voor de afdeling als voor het afdelingshoofd zelf nadelig zijn: “ik denk dat dat in concreto erop neerkomt dat je een dag in de week niet komt werken, maar eigenlijk ga je toch wel meer dan 80% werken. Ik denk dat dat een utopie is om te denken dat dat zou lukken om 80% van uw 38 uur te werken. Ik denk dat dat niet lukt. ’t Is misschien eigenlijk meer een verschuiving van wanneer je werkt dan effectief 80%” (8). Ook indien de functie samen met een ander afdelingshoofd wordt opgenomen zouden er problemen kunnen rijzen, vooral op het vlak van de gedeelde verantwoordelijkheid. Een enkele respondente is echter van mening dat een tewerkstelling aan 80% wel mogelijk moet zijn, zij het niet in alle gevallen:“Nu, ik sluit niet uit dat iemand het echt wel kan managen, hoor. Ik denk dat er wel mensen zijn die dat kunnen, bijvoorbeeld een vier vijfde, ik denk dat dit kan. Voor bepaalde afdelingen en mits een bepaalde stijl van leidinggeven denk ik dat het mogelijk is, toch wel, maar niet veralgemeend” (6). Bij de vraag of meer thuiswerk de doorstroming van vrouwen naar N-1 functies kan verhogen, werd eveneens verwezen naar de haalbaarheid. Waar sommigen het haalbaar achten om als afdelingshoofd hoogstens één dag per week thuis te werken, is dit volgens anderen nauwelijks doenbaar omwille van de beperktere beschikbaarheid.

3.3.

Interviews met leidinggevenden op niveau N

Behalve leidinggevenden op niveau N-1 werden ook 8 leidinggevenden op niveau N – de zogenaamde lijnmanagers - geïnterviewd, onder meer omwille van hun specifieke rol in het

selectieproces.

afdelingshoofd,

en

Opnieuw gezien

werd hun

hoofdzakelijk zeldzaamheid

ingegaan slechts

op

N-1

functies

uitzonderlijk

op

als N-1

expertenfuncties. In dit deel rapporteren we de resultaten die naar voor kwamen uit deze interviews. Net als in voorgaand punt staat deze bespreking in functie van de drie centrale onderzoeksvragen, namelijk de knelpunten bij de kandidaatstelling, tijdens de selectieprocedure en bij de intrede. Zoals bij de bespreking van de interviews met leidinggevenden op niveau N-1 het geval was, zullen in wat volgt ook elementen aan bod komen die de centrale onderzoeksvragen overstijgen, maar wel van belang zijn om er een vollediger zicht op te krijgen. Zo zal bij de bespreking van de selectieprocedure

148

bijvoorbeeld ingegaan worden op de rol van de lijnmanagers, omdat hun rol mogelijk een bijkomend knelpunt vormt in de selectieprocedure. Eveneens in de lijn van de bespreking van de interviews met N-1’s zal in de mate van het mogelijke een onderscheid gemaakt worden tussen knelpunten die zich op individueel, organisationeel en perceptie-niveau situeren, waarbij aspecten inzake perceptie geïntegreerd zullen worden bij de overige twee groepen. Na een overzicht van de knelpunten bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie (3.3.1.), wordt ingegaan op de mogelijke barrières tijdens de selectieprocedure (3.3.2) en bij de intrede op N-1 niveau (3.3.3). Ten slotte worden een aantal tips weergegeven die de leidinggevenden formuleerden om de doorstroming naar N-1 functies te verbeteren (3.3.4).

3.3.1. De kandidaatstelling voor een N-1 functie

In dit punt wordt in eerste instantie ingegaan op de rol die lijnmanagers spelen bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie (3.3.1.1). Daarna worden achtereenvolgens de factoren besproken die de kandidaatstelling kunnen bevorderen (3.3.1.2) of net afremmen (3.3.1.3).

3.3.1.1. Rol bij de kandidaatstelling

Een aantal leidinggevenden moedigt potentiële afdelingshoofden expliciet aan om zich kandidaat te stellen als er een N-1 functie vacant is, voor functies op afdelingen die onder de eigen bevoegdheid vallen én – in mindere mate - op externe afdelingen. Hoewel de meeste leidinggevende alleen medewerkers aanspreken die naar hun mening geschikt zijn voor een N-1 functie, stelt één respondent ook wie niet veel kans maakt – bijvoorbeeld omdat de persoon in kwestie er nog niet klaar voor is - aan te sporen om zich kandidaat te stellen: door deel te nemen aan de selecties zouden kandidaten immers een beter zicht verwerven op hun sterke en zwakke punten en zich beter kunnen voorbereiden op latere selecties. Het merendeel van de geïnterviewden stelt evenwel zelden of nooit potentiële kandidaten aan te moedigen, hoofdzakelijk omdat ze vinden dat geïnteresseerden hier zelf het initiatief toe moeten nemen. De meeste lijnmanagers zorgen echter wel voor een eerder impliciete aansporing. Zo stellen ze potentiële kandidaten indirect aan te moedigen door hen te laten proeven van

149

de taken die een afdelingshoofd vervult. Op die manier kunnen geïnteresseerden trouwens zelf ondervinden of hun eventuele twijfels om zich kandidaat te stellen gegrond zijn (bv. inzake de combineerbaarheid met een gezin, de werklast). Één van hen geeft aan medewerkers ook van nabij te coachen, zodat ze geleidelijk aan kunnen doorgroeien naar een N-1 functie.

Een

deel

van

de

respondenten

voert

eveneens

perspectiefgesprekken

met

geïnteresseerden, ook indien deze laatsten momenteel niet op de eigen afdelingen werken. Dergelijke gesprekken komen er meestal op vraag van de potentiële kandidaat zelf. Het merendeel van de lijnmanagers voert een perspectiefgesprek voorafgaand aan de kandidaatstelling, maar sommigen doen dit ook pas erna. In de loop van een perspectiefgesprek wordt vooral gepeild naar de motivatie voor de kandidaatstelling en de mate waarin deze grondig overwogen werd: “in dat gesprek probeer ik te peilen van: ja, waarom doe je dat nu eigenlijk? Niet in de zin van: afknappen, maar ben je overtuigd en is dat wel bewuste keuze om daarvoor te gaan, of is dat eerder een signaal dat je wil geven?” (7). Ook gaan de leidinggevenden in op de positieve en negatieve kanten van een functie als afdelingshoofd, zodat geïnteresseerden beter kunnen inschatten of een dergelijke functie bij hen past. Één van de respondenten stelt vooral te benadrukken dat afdelingshoofden

minder

inhoudelijk

bezig

zijn,

veel

tijd

besteden

aan

managementtaken, soms lange dagen kloppen en zich anders dan voorheen dienen op te stellen ten opzichte van hun vroegere collega’s, wat niet voor iedereen even eenvoudig zou zijn: “soms ga ik aan mensen zeggen van: stel u geen kandidaat op uw eigen entiteit, maar ga bewust ergens anders, want op uw eigen entiteit weegt dat psychologisch zwaarder” (7). Één van de geïnterviewden raadt geïnteresseerden aan om na te gaan of de eigen verwachtingen wel overeenstemmen met die van de afdeling (bv. wat betreft het type leidinggeven, de sfeer op de afdeling). Tijdens een perspectiefgesprek worden trouwens ook wel eens tips gegeven om de kandidatuur voor te bereiden: één van de geïnterviewden adviseert de geïnteresseerde vaak om de lijnmanager van de afdeling die de vacature uitschrijft, te contacteren: “[een N]

gaat

onvermijdelijk

tips,

onbewust

tips

geven

die

nuttig

zijn

voor

uw

kandidaatsstelling. Dus ga horen wat men belangrijk of niet belangrijk vindt. En dus, als je je kandidaatsstelling verder uitwerkt en je presenteert je beleidsvisie, dan kan je daar rekening mee houden” (7). Daarnaast wordt in dat kader ook aanbevolen om de managementvisie te laten nalezen door een specialist die niet bij de procedure betrokken is, bijvoorbeeld door het afdelingshoofd van een externe afdeling.

Hoewel het eerder zelden gebeurt, geven enkele geïnterviewden aan tijdens een perspectiefgesprek (of een ander gesprek) geïnteresseerden wel eens af te raden om

150

zich kandidaat te stellen. Nochtans gebeurt dit meestal op een subtiele manier: medewerkers die (nog) niet over de nodige kwaliteiten beschikken, worden er bijvoorbeeld op gewezen dat ze niet klaar zijn voor een functie als afdelingshoofd. Één van de geinterviewden geeft aan in dergelijke gevallen ook concrete verbetervoorstellen te formuleren, zodat de geïnteresseerde geleidelijk aan toch kan doorgroeien naar een N1 functie.

Ten slotte blijken geïnteresseerden zelf wel eens af te haken nog voor de selectie aanving, onder meer omdat de functie hen toch niet volledig aanspreekt of ze de omvang van de procedure onderschat hadden: “Sommigen schrijven zich in en denken: ja, waarom niet. Maar als ze dan de uitnodiging krijgen en horen dan in de wandelgangen dat het toch wel serieuze examens zijn, dat er een schriftelijke proef, dat er een assessment, dat er een interview, en dat dat ook met externen is, dan haakt er al wel eens één en ander af” (2).

3.3.1.2. Factoren die kandidaatstelling faciliteren

Vervolgens vroegen we de lijnmanagers, net als de leidinggevenden op niveau N-1, welke factoren naar hun mening de kandidaatstelling in de hand kunnen werken. Opnieuw kwamen drie groepen van factoren aan bod, namelijk individuele en organisationele factoren en factoren die gerelateerd zijn aan de perceptie. De bespreking van de aspecten op het vlak van perceptie werd in navolging van de voorgaande analyses geïntegreerd bij de individuele en organisationele aspecten. Zoals uit wat volgt zal blijken, overlapt een groot deel van de vermelde factoren met deze die door de leidinggevenden op niveau N-1 aangehaald werden, maar kwamen uit de interviews niettemin ook nieuwe aspecten naar boven.

(1) individuele aspecten

De lijnmanagers zijn van mening dat in de eerste plaats interesse voor bepaalde kenmerken van een N-1 functie de kans op kandidaatstelling verhoogt. Interesse voor leidinggeven wordt in dat kader als een cruciaal aspect aangehaald, net als de wil om meer verantwoordelijkheid op te nemen. Ook zouden sommigen bijzonder aangetrokken worden door het feit dat een afdelingshoofd met veel actoren in contact komt, uit het beleid én het werkveld. Één respondent stelt dat sommigen zich kandidaat stellen om hun afdeling of – meer in het algemeen – de diensten van de Vlaamse overheid verder

151

uit te uitbouwen: “de meeste kandidaten zijn eigenlijk vooral gedreven door: ik wil het verschil kunnen maken. Dus ik zie dat een aantal dingen zus en zo gebeuren, ik denk dat ik daar en daar dingen kan verbeteren en ik wil daar ook wel zelf impact op hebben” (7). Voor de meesten zou de loonsverhoging die samengaat met de promotie naar een N-1 functie een bijkomende drijfveer vormen, maar zeker niet doorslaggevend zijn.

Daarnaast wordt vermeld dat vooral personeelsleden die al in zekere mate vertrouwd zijn met een N-1 functie, geneigd zijn om zich kandidaat te stellen. In bepaalde gevallen gaat het trouwens om zeer concrete ervaring, bijvoorbeeld als plaatsvervangend afdelingshoofd. Echter, ook medewerkers die occasioneel ervaring opdeden, bijvoorbeeld als teamleider, en op die manier geleidelijk aan naar de functie van afdelingshoofd konden groeien, zouden zich sneller kandidaat stellen.

Verder wordt erop gewezen dat vooral personen met bepaalde kenmerken zich kandidaat stellen. Zo zou zin voor verandering en uitdaging een noodzakelijke voorwaarde zijn, net als lef, ambitie en geloof in eigen kunnen. Hierbij aansluitend wordt vermeld dat het over het algemeen ook gaat om medewerkers die menen toe te zijn aan de volgende stap in hun carrière en enige maturiteit verworven hebben.

Ten slotte, en enigszins losstaand van het voorgaande, zouden sommigen zich verplicht voelen om carrière te maken als afdelingshoofd. Dit zou in het bijzonder voor mannen gelden: “vrouwen hebben toch nog altijd meer het idee dat ze kunnen, of moeten kiezen [tussen werk en privé] en mannen hebben soms het idee dat ze niet kunnen kiezen, dat ze er gewoon moeten voor gaan” (6).

(2) organisationele aspecten

De lijnmanagers merkten op de overstap naar een N-1 functie één van de weinige kansen is om binnen de Vlaamse overheid een carrière uit te bouwen. Het gebrek aan loopbaanmogelijkheden zou dan ook een belangrijke reden zijn waarom men zich kandidaat stelt voor een functie als afdelingshoofd. Dit heeft volgens sommige respondenten wel eens tot gevolg dat wie een N-1 functie opneemt zich er niet volledig in thuisvoelt noch de meest geschikte persoon voor deze functie is: “men heeft hier eigenlijk binnen de overheid alleen maar groeipaden qua carrière via leidinggevende functies, hé. Dus men waardeert dan niet andere capaciteiten die minder op het leidinggevende liggen en zo krijg je mensen die ambitie hebben, die willen doorgroeien, die komen dan misschien in leidinggevende functies terecht, alhoewel ze daar niet echt, niet echt zo goed voor geschikt zijn. Ook omdat die hun werk goed doen en dat de N

152

functies die zeggen: ja, die verdient dat eigenlijk, van door te groeien, die verdient dat. [...] Het is vaak de enige optie om mensen te waarderen hé” (1). Één van de respondenten preciseerde trouwens zelf bijkomende carrièremogelijkheden te creëren, bijvoorbeeld in de vorm van N-2 functies, om te vermijden dat ambitieuze medewerkers noodgedwongen in een N-1 functie terecht komen.

Daarnaast zouden sommigen zich kandidaat stellen onder impuls van de lijnmanager of een andere overste. Vooral bij twijfel over de kandidaatstelling blijkt een expliciete aansporing door de overste geïnteresseerden te kunnen overhalen: “één van de kandidaten die dan uiteindelijk ook afdelingshoofd [...] geworden is, heb ik zelf gezegd: je moet dat echt doen, je hebt dat in u. En zij is daar nog altijd heel happy over, dat ze zegt: inderdaad, dat heeft bij mij een klik gemaakt van te zeggen misschien moet ik dat doen” (5).

Één van de geïnterviewden merkt op dat sommigen zich ook kandidaat stellen omdat die van hen verwacht wordt, hoewel ze zelf niet volledig overtuigd zijn om een leidinggevende functie op te nemen. Zo kan men door de partner in zekere zin gewdongen worden om te kandideren, maar ook door collega’s. Dit is in het bijzonder het geval op diensten waar het de gewoonte is dat medewerkers in functie van hun anciënniteit steeds hogerop klimmen in de hiërarchie, hoewel dit tegenwoordig wel minder vaak het geval zou zijn: “Een aantal mensen, en dat is dan dikwijls wat jammer, een aantal mensen stellen zich kandidaat omdat zij vinden dat ze niet anders kunnen dan zich kandidaat stellen. [...] men gaf als argument: waarom stel ik mij kandidaat? Ja, omdat het nu aan mijn toer is” (7).

3.3.1.3. Factoren die kandidaatstelling afremmen

We vroegen de lijnmanagers ook welke factoren er naar hun mening voor zorgen dat potentiële afdelingshoofden zich geen kandidaat stellen. Opnieuw wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen individuele en organisationele aspecten.

(1) individuele aspecten

In de eerste plaats wordt opgemerkt dat de kenmerken van de functie als afdelingshoofd sommigen ervan weerhouden om zich kandidaat te stellen. Zo zouden geïnteresseerden wel eens terugdeinzen voor het versnipperde takenpakket van een

153

afdelingshoofd, omdat ze vaak ofwel een voornamelijk leidinggevende carrière, ofwel een voornamelijk

inhoudelijke

loopbaan

ambiëren.

Vooral

vrouwen

zouden

minder

aangesproken worden door het leidinggevende aspect van een functie als afdelingshoofd, volgens één van de respondenten: “vrouwen hebben misschien ook minder de behoefte om leidinggevende functies op te nemen. Dat ze zich eerder beter voelen in een meer dienende rol. Dat is ook weer een cliché, maar speelt wellicht ook mee” (1). Ook het leidinggevende takenpakket zelf zou trouwens zo divers en complex zijn, dat zelfs wie wel leidinggevende ambitie heeft zich weinig aangesproken voelt. Dat men als afdelingshoofd leiding moet geven over vroegere collega’s, blijkt in dat kader bijkomend ontradend te zijn: “Daar zitten toch ook minder aantrekkelijke dingen aan die job. En één van die dingen is toch wel dat je nimmer de collega onder de collega’s bent” (8). Één van de geïnterviewden geeft aan zelf vroeger bewust niet gesolliciteerd te hebben voor een functie op de eigen afdeling, niet alleen om te vermijden dat ze zou moeten leidinggeven over vroegere collega’s, maar ook om uit haar vertrouwde omgeving te kunnen treden. Verder zouden ook de grote verantwoordelijkheid en werklast afschrikken: “dan is het vooral ook dat ze denken: ja, ik ga daar veel meer tijd moeten in steken, ik ga daar veel meer verantwoordelijkheid bij hebben, en dan is voor mij het sop de kool niet waard” (1). Dat afdelingshoofden aan steeds hogere verwachtingen lijken te moeten voldoen, werkt eveneens ontradend. Ten slotte wordt ook het gebrek aan waardering als een knelpunt vermeld: “ik vind dat nog altijd een stukje een ondergewaardeerd niveau, want die mensen doen eigenlijk heel veel werk, hé. Want dat is je tussenschakel om ook te zorgen dat de concrete werkvloeren [...], mensen ook echt de taken doen die moeten gebeuren en daar ook de nodige drive toe krijgen” (5).

Het

onevenwicht

tussen

het

omvangrijke

takenpakket

en

de

vele

verantwoordelijkheden enerzijds en de verloning anderzijds zou in dat kader ook een probleem vormen. Vooral als het huidige loon weinig verschilt van dit van een afdelingshoofd, biedt de overstap naar een N-1 functie weinig meerwaarde. Sommigen zouden trouwens onmiddellijk een hogere en beter verloonde functie ambiëren, precies omwille van het relatief lage loon voor N-1 functies: “Men weet dat een afdelingshoofd veel verantwoordelijkheid heeft, heel hard moet werken, bijna zo hard als een directeurgeneraal, maar er toch niet de erkenning en de beloning voor krijgt. Dus sommigen denken dan: allez, waarom zou ik nu voor afdelingshoofd solliciteren en niet meteen een hogere stap wagen, hé?” (2). Een andere respondent stelt echter dat de oorzaak niet zozeer bij de beperkte verloning ligt, maar eerder bij het takenpakket op zich: “als je een vergelijking maakt naar de private sector, dan hebben afdelingshoofden hier een mooie verloning, zeker als ze dat één mandaat kunnen volhouden en komen ze toch in een

154

salarisschaal terecht die, in vergelijking met de private markt, zeer interessant is. En dus dan moet je vaststellen dat die verloning geen voldoende voorwaarde is om die doorstroming te realiseren en dat de verantwoordelijkheid naar people management en het ingrijpend karakter daarvan voor velen toch wel wat afschrikt” (4).

Volgens een aantal respondenten worden sommigen ook afgeschrikt door de moeilijke combineerbaarheid van een N-1 functie – een functie die veel flexibiliteit en inzet vraagt - met een gezin. Één van de respondenten merkt op dat deze combinatie vooral moeilijk is wanneer de kinderen nog klein zijn en de partner weinig taken op zich neemt. Vrouwen zouden zich vaker dan mannen verplicht voelen om voor hun gezin te zorgen, waardoor ze hun carrière sneller naar de achtergrond verschuiven: “vrouwen kunnen zich verantwoordelijk, meer dan mannen verantwoordelijk voelen voor het gezin. En ze zien er tegen op om die verantwoordelijkheid [van een N-1 functie] te nemen omdat hun gezinstaken dat moeilijker maken” (1). Andere vrouwen voelen zich niet zozeer verplicht om voor hun gezin te zorgen, maar kiezen er eerder bewust voor om geen carrière te maken: “je hebt ook een aantal mensen die zeggen: ja, voor mij is die carrière eigenlijk niet zo belangrijk, want uiteindelijk ons loon, onze arbeidsvoorwaarden zijn op zich goed genoeg. En ik zoek mijn uitdagingen voor een stuk buiten de professionele loopbaan” (7).

Uit de interviews blijkt dat het beperkte aantal kandidaten mogelijk ook kan verklaard worden doordat potentiële kandidaten onvoldoende vertrouwd zijn met N-1 functies. In het bijzonder de veronderstelling dat men te weinig leidinggevende ervaring heeft, blijkt een breekpunt te zijn. Zelfs wie wel al leiding gegeven heeft, aarzelt wel eens, vooral omdat leidinggeven als afdelingshoofd zeer specifiek geacht wordt. Één van de factoren die leidinggeven als N-1 zo specifiek maakt, is de positie die een afdelingshoofd inneemt, namelijk tussen de medewerkers en de lijnmanager in: “Als afdelingshoofd zit je eigenlijk ook wel zo wat tussen hamer en aambeeld ook, hé. Je hebt de druk van onderuit, van mensen die komen klagen en die problemen hebben en dit en dat, maar je hebt ook de druk van bovenuit, met opdrachten die je de hele tijd doorgesluisd krijgt” (6).

Een andere respondent merkt op dat veel potentiële kandidaten niet solliciteren uit vrees voor verandering: ze willen met gekende inhoud bezigblijven, op hun vertrouwde afdeling: “heel veel mensen feitelijk willen doorgroeien in de materie waarop ze in dat moment werkzaam zijn. En dus kijken ze ook niet echt uit naar een afdeling ergens anders” (7). Hierbij aansluitend wordt ook vermeld dat in het bijzonder medewerkers van de buitendiensten, waar weinig vacatures voor afdelingshoofden zijn, niet geneigd zijn

155

om hun buitendienst te verlaten voor een job in de Brusselse vestigingen, waar net meer vacatures voor afdelingshoofden zijn.

Daarnaast zou het potentiële afdelingshoofden ook aan ambitie en de juiste ingesteldheid ontbreken. Vooral vrouwen zouden een aantal kenmerken missen, zoals drang naar competitie en zelfvertrouwen. Één van de respondenten wijst er in dat kader op dat vrouwelijke werknemers wel evenveel capaciteiten hebben als mannen, maar zichzelf net laag inschatten en daardoor de stap naar een functie als afdelingshoofd niet durven zetten.

Ten slotte wijzen de lijnmanagers erop dat sommigen zich geen kandidaat stellen uit angst voor mislukking: “Misschien ook dat ze afgeschrikt worden [...] van het risico om afgewezen te worden. Dus je gaat voor iets maar je moet daar selectieprocedures voor doen, en ja, dat ze dus niet weten van ja, ga ik het halen of niet en dat men vreest van zowat gezichtsverlies te lijden” (1). Zo zouden sommigen er ook voor vrezen dat hun entourage hen onvoldoende bekwaam acht voor hun huidige functie als ze niet slagen voor de selecties: “het wordt nog altijd ervaren ook als een stukje, een beoordeling ook van wat mensen nu doen. Dat is heel moeilijk om dat uit te leggen dat het een met het ander niks te maken heeft, dat men heel goed kan zijn in de functie die men doet en dat men daar echt zijn waarde in heeft, maar dat een assessment andere competenties weegt dan wat men nu doet [...] Men voelt zich gefaald, men heeft echt een faling, een faalgevoelen” (5).

(2) organisationele aspecten

Wat de organisationele aspecten betreft die het beperkte aantal kandidaten kunnen verklaren, wordt in de eerste plaats vermeld dat de aard van de afdeling die de vacature uitschrijft een rol speelt. Zo trekken sommige afdelingen, zoals afdelingen waar veel inhoudelijke experten werken, enerzijds weinig kandidaten van de eigen afdeling aan en zijn ze anderzijds, omwille van hun specificiteit, eveneens weinig aantrekkelijk voor externe kandidaten.

Verder wordt erop gewezen dat de enkele uitwijkmogelijkheden die binnen de Vlaamse

overheid

geboden

worden,

in

het

bijzonder

de

mogelijkheid

om

een

expertenfunctie op N-1 niveau op te nemen, aan de oorzaak ligt van het beperkte aantal kandidaten. Niet alleen ligt een expertenfunctie vaker in het verlengde van de huidige job, maar ook houden deze functies niet de nadelen in die een functie als een afdelingshoofd wel heeft: “het is dat wat sommige mensen toch wel ambiëren. Groeien in

156

hun eigen job, meer verantwoordelijkheid, ook een team aansturen [...] zonder de administratieve ballast erbij te hebben, is dat eigenlijk de gedroomde job voor heel veel mensen. [...] eerder dan een afdelingshoofd waar ze voor zouden kunnen solliciteren, omdat ze dan al die administratieve ballast erbij hebben van ploeggesprekken moeten voeren, en allerlei rapporteringen maken, en deelnemen aan directieraden en dat soort dingen. Zij willen gewoon hun job op een hoger niveau met iets meer middelen en iets meer autonomie doen” (2). Ook de N-2 functies blijken voor een aantal geïnteresseerden een waardevol alternatief te bieden: “mensen die het alleen maar deden van het is de enige stap om carrière te maken, op niveau A, dat motief is weggevallen door die creatie van die N-2’s [...] er zijn veel mensen daar aan de bak geraakt wat betreft de verloning en wat betreft een stukje status, zonder de, laat ons eerlijk zijn, de last van het leidinggeven erbij te hebben. Ik denk dat dit voor een stuk toch wel verklaart waarom dat er minder kandidaten zijn voor N-1. omdat er een groot opvangnet gecreëerd is met die creatie van die N-2’s want daar staat geen regel op hé, op die N-2’s. ge moet maar budget hebben, en een personeelsplan” (8)

Een andere respondent vermeldt dat het tekort aan kandidaten ook kan verklaard worden doordat aan de Vlaamse overheid te weinig een stimulansenbeleid gevoerd wordt. Potentiële afdelingshoofden zouden bijvoorbeeld weinig gestimuleerd worden om ervaring op te doen en opleidingen te volgen, wat de basis zou leggen voor een leidinggevende functie. Hierbij aansluitend wordt aangegeven dat werknemers van de Vlaamse overheid over het algemeen weinig bewust naar een kandidaatstelling als afdelingshoofd toewerken, waardoor de stap om zich kandidaat te stellen ook relatief groot is: “één van de moeilijkheden waar mensen voor staan, [...] is dat je je kandidaat stelt voor een functie die op dat moment normaal gesproken nog niet uitoefent, die op een duidelijk hoger niveau ligt. Want de sprong, voor de meeste mensen, van een A1niveau naar afdelingshoofd is toch een serieuze sprong” (7).

Hier wordt aan toegevoegd dat tevens de personeelsleden zelf weinig initiatief nemen om door te groeien. De ambities van de meesten zouden zich dan ook tot de eigen afdeling beperken, wat volgens één van de respondenten een belangrijke reden is waarom N-2 functies wel populair zijn: “dat creëren van die N-2’s, dat gebeurt in de eigen veilige omgeving. Hetgeen ik nu als beginnend ambtenaar doe, na tien jaar kan ik dat op een hoger niveau, maar eigenlijk hetzelfde doen.[...] Ik denk dat daar veel mee te maken heeft dat mensen zo moeilijk die stap buiten hun entiteit zetten” (8). Dezelfde respondent preciseert dat dit mogelijk meer voor vrouwen dan mannen geldt: “Vrouwen die zich toch gemakkelijker hechten aan het sociale netwerk dat ze hebben opgebouwd, in de loop der tijden. Mannen, hechten zich daar minder aan denk ik, of kunnen dat

157

gemakkelijker overstijgen” (8). Het gebrek aan horizontale mobiliteit is volgens één respondent ook toe te schrijven aan de lokale ingesteldheid van veel kandidaten: “Ik denk dat het een cultuurelement is. We zijn niet gewoon om, het is een beetje bijna een extreme vorm van kerktorencultuur dat we in Vlaanderen hebben, van: we zijn nu gewoon van in dit gebouw te werken, bij die leidend ambtenaar, in die omgeving, en men kijkt niet naar iets anders” (4).

Verder zouden, volgens één van de respondenten, geïnteresseerden ook afgeschrikt worden door het feit dat afdelingshoofden bepaalde verloven niet kunnen opnemen of quasi uitgesloten worden van deeltijds werk, vooral omdat dit de combinatie van arbeid en gezin bemoeilijkt.

Vervolgens zou de beperkte toegankelijkheid van N-1 vacatures deels het beperkte aantal kandidaten verklaren. Zo vinden de lijnmanagers het nadelig dat vacatures vaak uitsluitend via de website van Jobpunt Vlaanderen bekend gemaakt worden en daardoor alleen een specifieke groep bereiken: “vroeger werden alle potentiële kandidaten persoonlijk aangeschreven [...] En men heeft dat op een gegeven moment veranderd en men publiceert nu gewoon op een website. En [...] soms blijft dat maar twee of drie weken staan, maar dat betekent eigenlijk dat alleen mensen die heel actief zijn, of die heel dicht bij de functie zitten, het weten” (6). Dat voor de meeste vacatures een relatief korte intekentijd van twee weken geldt, vormt in dat kader een bijkomende belemmering. Bovendien worden sommige vacatures niet breed opengesteld (bv. alleen voor het beleidsdomein waarin de afdeling zich situeert), waardoor slechts een beperkt deel van de geïnteresseerden zich kandidaat kan stellen. De beperkte openstelling van de vacatures zou in het bijzonder voor vrouwelijke geïnteresseerden een knelpunt vormen. Immers, ingeval er weinig vrouwelijk potentieel aanwezig is binnen het beleidsdomein waarvoor de vacature wordt opengesteld, dan zullen er sowieso weinig vrouwelijke kandidaten kunnen aangetrokken worden, wat vooral in eerder technische sectoren een probleem kan vormen.

De lijnmanagers stellen eveneens vast dat het verloop van de selectieprocedure potentiële kandidaten kan afschrikken. In de eerst plaats zou de verwachting dat de kandidaat leidinggevende ervaring heeft een rem vormen: “Als men daar [leidinggevende ervaring] teveel nadruk op legt zou dat wel eens een van de elementen kunnen zijn waarom ze daar geen mensen voor vinden. Je moet, je wil een leidinggevende functie maar je moet leiding gegeven hebben. Maar ja, je kunt maar leiding geven als je in een leidinggevende functie zit” (1). Hetzelfde geldt voor de veronderstelling dat de kandidaat inhoudelijk thuis is in de functie.

158

Sommige geïnteresseerden zouden zich ook laten afschrikken door het externe assessment, waarover nogal wat verhalen de ronde blijken te doen. Dat men zich moeilijk kan voorbereiden op zo een assessment en de procedure in het geheel lang aansleept, is een bijkomende ontradende factor. De confronterende feedback die men soms te horen krijgt na deelname aan de selecties, zou bovendien ontmoedigend zijn om zich opnieuw kandidaat te stellen. Daarnaast schrikt het idee af dat de functie al verkocht is – in het bijzonder wanneer er reeds een plaatsvervangend afdelingshoofd werd aangewezen -, wat soms ook zo is, zoals hieronder zal toegelicht worden. Dat geïnteresseerden de indruk hebben dat een functie die meermaals gevacateerd wordt nog niet is toegewezen, zou trouwens verklaren waarom zich voor dergelijke functies meer kandidaten aanmelden. Één van de respondenten geeft aan dat de perceptie dat de functie al is toegewezen, samenhangt met de beperkte loopbaanmogelijkheden aan de Vlaamse overheid: “je moet het eigenlijk samen zien met het feit dat we geen bedrijfscultuur hebben waar dat de interne mobiliteit heel hoog in het vaandel staat. En als er ergens een vacature is, dan is de verwachting bijna automatisch dat het zal toekomen aan iemand die reeds in dat beleidsdomein of in de entiteit werkzaam is” (4). Dit zou na verloop van tijd tot een vicieuze cirkel kunnen leiden: geïnteresseerden stellen zich geen kandidaat omdat ze denken toch geen kans te maken, met als gevolg dat uiteindelijk alleen nog de favorieten kandideren en dus ook aangeworven worden. Een aantal respondenten wijst erop dat geïnteresseerden af en toe zelf informeren of er al een favoriete kandidaat is: “Je krijgt soms ook de telefoons daar letterlijk op, hé. [...] dat mensen belden en vroegen: is er iemand van de organisatie die daarin gaat doorgroeien? Want dan doe ik zelf niet meer mee, dan doe ik de inspanning niet” (5). Één van hen voegde eraan toe ook zelf kandidaten aan te raden om te informeren of de functie al bij voorbaat is toegewezen: “alleen raad ik die mensen altijd aan: gaat er niet vanuit dat dit zo is, ook niet als er een waarnemend is, maar stel gewoon de vraag aan de leidend ambtenaar, hé. [...] Vraag gewoon op de man af: is dit een plaats waar ik kans maak, of is dat eigenlijk al voorbestemd? En een eerlijk leidend ambtenaar gaat daar een eerlijk antwoord op geven” (7). Sommige geïnteresseerden zouden ook wel eens veronderstellen dat ze geen deel uitmaken van de juiste politieke netwerken en daardoor geen kans maken om aangeworven te worden, hoewel dit idee vooral blijkt te bestaan binnen afdelingen die nauw samenwerken met het beleid. Volgens één respondent is deze veronderstelling ingegeven door het vroegere verloop van de procedure: “bij de vorige procedure moest dat inderdaad nog voorgelegd worden aan de minister en dat is nu niet meer zo. Dus het is de N, die beslist, maar die kon eigenlijk vroeger niet beslissen zonder een politieke [goedkeuring]” (8).

159

Een andere geïnterviewde formuleert ook de bedenking dat vrouwen mogelijk afgeschrikt worden door het feit dat het N-niveau – dat selecteert - nog steeds overwegend mannelijk is: “wat natuurlijk meespeelt, is het feit dat op het N niveau, dat je daar nog met een zeer mannelijk gezelschap zit. En het zijn diegenen die moeten kiezen. [...] Het feit dat mannen zijn die moeten kiezen, denk ik wel dat het afschrikt voor vrouwelijke kandidaten, [omdat ze ervan] uitgaan van: die zal toch niet met een vrouw willen werken” (4). Toch nuanceren sommige respondenten ook het afschrikkende effect van de procedure. Zo stelt één van hen dat vooral twijfelaars zich hierdoor laten tegenhouden: “ik geloof niet dat mensen die voor zichzelf uitgemaakt hebben dat ze echt willen gaan voor een leidinggevende functie op dat niveau daardoor afgeschrikt worden” (7). Daarnaast wordt ook opgemerkt dat de procedure inderdaad wel minder kandidaten aantrekt in vergelijking met de vroegere generieke procedure, maar dat dit op zich geen probleem hoeft te vormen. Waar zich vroeger ook kandidaten aandienden die zich voornamelijk wilden laten testen of naderhand nog uitgebreid opgeleid dienden te worden, zouden de kandidaten momenteel immers over het algemeen geschikter zijn.

3.3.2. De selectie voor een N-1 functie

Vervolgens vroegen we de lijnmanagers op welke manier de selectieprocedure een hinderpaal kan vormen voor de doorstroming van potentiële afdelingshoofden. In een eerste punt wordt de rol van de lijnmanagers in de selectieprocedure besproken (3.3.2.1), gevolgd door een overzicht van hun positieve en negatieve ervaring met deze procedure (3.3.2.2). Ten slotte worden de factoren besproken die de slaagkansen van (3.3.2.3) en aanwervingskansen (3.3.2.4) van kandidaten kunnen beïnvloeden.

3.3.2.1. Rol in de selectieprocedure

Vooral in kleinere diensten waren sommige lijnmanagers tot nu toe zelden betrokken bij de selectieprocedure voor N-1 functies. Anderen daarentegen gaven aan wel regelmatig met selecties te maken te krijgen, binnen de eigen dienst of als lid van het selectiecomité of de jury bij aanwervingsprocedures op andere diensten.

160

Van

lijnmanagers

wordt

in

eerste

instantie

verwacht

dat

ze

een

interne

potentieelinschatting opstellen voor medewerkers van de eigen afdelingen die zich kandidaat stellen voor een N-1 functie, of deze functie zich nu situeert op een interne of een externe afdeling. De geïnterviewden geven aan dat ze bij het opmaken van deze interne potentieelinschatting vooral letten op de leidinggevende ervaring van de kandidaat, diens vertrouwdheid met de specifieke materie en, in bepaalde gevallen, de kennis van het beleid. Ook gaan ze na of de kandidaat zich in moeilijke situaties weet te redden en over de nodige onderhandelingscapaciteiten beschikt. De lijnmanagers baseren zich op verschillende informatiebronnen om deze interne potentieelinschatting op te maken. Leidinggevenden van eerder kleine diensten stellen meestal zelf een goed zicht hebben op het dagelijkse functioneren van de kandidaat. Één van de geïnterviewden geeft aan medewerkers op voorhand al te testen, bijvoorbeeld door hen een aantal leidinggevende taken te laten opnemen: “door het feit dat het hier een kleine dienst is, ken ik de mensen vrij goed. En ik heb hier ook de gewoonte van personen voortdurend in andere rollen te plaatsen. Dus we werken hier zeer projectmatig. Dat betekent dat ik personen al eens ook als projectleider eens kan uittesten en al eens kijken of dat ze potentie in zich hebben om ergens een stuk leiderschap op zich te nemen. En dat geeft mij dan voldoende informatie wel om daar een inschatting te geven van capaciteiten naar middenkader, hé” (2). Wanneer de leidinggevende minder dicht bij de kandidaat staat, bijvoorbeeld omwille van de grootte van de dienst, worden andere bronnen aangewend. Sommigen gaan bijvoorbeeld te rade bij collega-leidinggevenden: “er waren twee mensen bij waar ik ook zelf geen leidinggevende van geweest was. Je gaat ook je oor te luisteren leggen bij die andere leidinggevenden, van: wat denk jij dat de sterktes-zwaktes zijn? En ook een stuk heb ik toen een beroep gedaan op de evaluaties van de betrokkenen, om in samenspraak met de andere leidinggevenden dan te kunnen inschatten van: wat zijn de potenties en de competenties die mensen daar hebben?” (5). Anderen baseren zich op indirecte ervaringen met de kandidaten: “voor mensen bijvoorbeeld die ik minder goed kende, die hebben dan eens meegedraaid in een project [...] en daar hebben dan toch vrij veel mensen hun bijdrage aan geleverd en [...] ook daar kon ik me toch wel op baseren” (8).

Leidinggevenden op N-niveau zijn verder ook betrokken bij het functiespecifieke deel van de selecties, meestal vanuit het managementcomité. Om de functiespecifieke onderdelen te evalueren, blijken lijnmanagers zich hoofdzakelijk te baseren op de gestandaardiseerde beoordelingsformulieren, waarin onder meer gefocust wordt op de leidinggevende en coachende kwaliteiten van de kandidaat en diens visie op het functioneren van de afdeling. Daarnaast geven de geïnterviewden aan specifiek de lange termijnvisie van de kandidaat na te gaan en erop te letten of deze een realistisch beeld

161

heeft van het takenpakket. De respondenten vermelden ook veel belang te hechten aan een grondige uitwerking van de managementvisie. Zo moeten kandidaten niet alleen kunnen analyseren met welke problemen de afdeling momenteel te maken heeft, maar hiervoor ook oplossingen aanreiken én de voorstellen voldoende toespitsen op de concrete afdeling. Wie zich kandidaat stelt voor een functie binnen de eigen afdeling, wordt vooral gevraagd naar suggesties om de werking van de afdeling te verbeteren. Verder wordt ook gelet op de manier waarop de managementvisie gepresenteerd wordt en op de antwoorden op bijkomende vragen: “Dus tijdens de presentatie, waar let ge dan op? [...] hoe brengen ze die visie naar voor? In de vorm van een presentatie, want een geschreven tekst is natuurlijk nog iets anders dan dat presenteren. Hoe doen ze dat? Hoe gaan ze in op vragen? Ik had een aantal vragen die voor iedereen dezelfde waren” (8).

Na afloop van het functiespecifieke deel dient de lijnmanager een keuze te maken uit de lijst met geslaagde kandidaten. De geïnterviewden geven aan hiervoor vooral naar het algemene profiel van de kandidaat te kijken, zoals diens persoonlijke drijfveer om afdelingshoofd functioneren

te worden, communicatievaardigheden, capaciteit om en

medewerkers

aan

te

sturen.

Ook

specifieke

in

kennis

team kan

te een

doorslaggevend criterium zijn, al verschilt het belang hiervan naargelang de afdeling. De wijze waarop de managementvisie wordt ingevuld en voorgesteld, blijkt eveneens een belangrijk criterium te zijn. Heel wat leidinggevenden roepen daarnaast trouwens bijkomende hulp in om een geschikte kandidaat te kiezen. Één van de respondenten geeft aan overleg gepleegd te hebben met collega-leidinggevenden alvorens tot een beslissing te komen, terwijl een andere geïnterviewde navraag deed naar de reputatie van een externe kandidaat. Anderen laten zich vooral leiden door het oordeel van de leden van het managementcomité dat bij de selectie betrokken was.

Ten slotte geven lijnmanagers ook feedback aan geslaagde en niet-geslaagde kandidaten, meestal op vraag van de kandidaten zelf. Één van de geïnterviewden geeft aan standaard met elk van de kandidaten een afsluitend gesprek te voeren. Dergelijke feedbackgesprekken zijn vooral bedoeld om kandidaten die niet slaagden meer duidelijkheid te geven over hun tekortkomingen, zodat ze hun niet-slagen beter kunnen plaatsen. Vaak worden ze erop gewezen dat ze het falen moeten zien als een teken dat ze nog niet volledig klaar zijn voor een N-1 functie: “je moet toch wel jezelf de tijd gunnen om een aantal dingen te leren [...] het is in je eigen belang dat je ook niet te snel in functies terecht komt die boven je eigen capaciteiten uitkomen, want dan ofwel misluk je en, dat is nog erger, ofwel ben je direct opgebrand en kom je in depressies en andere toestanden terecht” (2). Ook worden tijdens deze gesprekken concrete tips voor de volgende kandidaatstelling besproken. Meestal wordt de kandidaat aangeraden om

162

gericht te werken aan de tekortkomingen die uit de testen naar voor kwamen. In sommige gevallen blijkt een eerder theoretische opleiding nodig, maar vaak gaat het om een gebrek aan ervaring, voornamelijk leidinggevende ervaring, dat moet weggewerkt worden. Eén van de respondenten zegt tijdens dit feedbackmoment samen met de kandidaat een concrete planning uit te werken om deze tekortkomingen te verhelpen. Kandidaten die wel over de nodige capaciteiten beschikken, maar zich om de één of andere reden niet voldoende konden bewijzen tijdens de procedure, krijgen dan weer het advies om zich niet te laten ontmoedigen en in de toekomst opnieuw te kandideren. Zo geeft één van de respondenten aan een gerangschikte kandidaat die uiteindelijk niet gekozen werd, aangespoord te hebben om te solliciteren voor een andere N-1 functie op een andere afdeling: “blijkbaar heeft die zich toch gesterkt gevoeld door die procedure, precies wel gesterkt gevoeld, en die is onmiddellijk gaan meedoen en die is dus nu collega afdelingshoofd geworden in een andere afdeling” (8). In bepaalde gevallen wordt de kandidaat ook aangeraden om een eerder inhoudelijk carrière te overwegen.

3.3.2.2.

Ervaringen met de selectieprocedure

De respondenten vinden dat de procedure over het algemeen goed opgebouwd is, gevarieerd is en grondig peilt naar de capaciteiten van de kandidaten. De procedure is weliswaar omvangrijk, maar dit beschouwen ze omwille van het belang van een N-1 functie niet als een knelpunt. Doordat de procedure relatief omvangrijk is, wordt volgens de respondenten trouwens vermeden dat minder gemotiveerde kandidaten deelnemen.

Één van de respondenten is vooral enthousiast over de perspectiefgesprekken. Dankzij dergelijke gesprekken kan immers op voorhand voorkomen worden dat geïnteresseerden die niet geschikt zijn voor een functie als afdelingshoofd zich kandidaat stellen, nodeloos een lange procedure doorlopen en ontgoocheld achterblijven. Diezelfde respondent wijst er wel op dat het belangrijk is om dergelijke perspectiefgesprekken zo open mogelijk te laten verlopen, zodat geïnteresseerden een realistische inschatting van hun profiel krijgen.

Ook de interne potentieelinschatting wordt als een zinvol onderdeel van de selectieprocedure beschouwd, vooral omdat het huidige functioneren hierin beoordeeld wordt in het perspectief van een functie als afdelingshoofd. Hetzelfde geldt voor het externe assessment. Dit wordt door de meesten als een onafhankelijk en betrouwbaar instrument gezien, dat het mogelijk maakt om de juiste

163

kandidaat voor de juiste functie te selecteren: “die assessments zijn wel heel goed [...] zeker zoals ik ze vroeger kende, waren die toch echt wel heel, heel betrouwbaar en dat legt de lat toch redelijk hoog. Dus de mensen die daar over geraken, daar kan je eigenlijk toch redelijk zeker van zijn dat het mensen zijn die voldoende capaciteiten hebben om afdelingshoofd te zijn” (6). Ook zou volgens één respondent een extern assessment kunnen vermijden dat ongeschikte kandidaten toch slagen voor de selecties, omdat dit het ‘natuurlijke gedrag’ van de kandidaat naar boven laat komen. Daarnaast wordt ook opgemerkt dat vooral de combinatie van een interne potentieelinschatting met een extern assessment nuttig is, omdat de verwachte functionering als afdelingshoofd dan grondiger kan ingeschat worden.

Wat het functiespecifieke gedeelte betreft, kunnen zowel de uitwerking als presentatie van de managementvisie op veel bijval rekenen. Zo merkt één van de respondenten op dat de presentatie een uitgelezen kans vormt om na te gaan of de kandidaat wel voldoende nagedacht heeft over de uitwerking van de managementvisie. De vereiste om een

managementvisie uit te werken

kan

bovendien

‘oneigenlijke’ kandidaten –

bijvoorbeeld kandidaten die zich alleen maar willen laten testen – bij voorbaat afschrikken.

In

dat

kader

valt

trouwens

op

dat

een

aantal

lijnmanagers

de

selectieprocedure net een uitgelezen kans vindt voor kandidaten om zich te laten testen, zoals we reeds hierboven vermeldden, en geïnteresseerden er dan ook toe aanspoort om te kandideren: “Ik heb de indruk dat hen dat toch een zekere steun kan geven, van precies als ze die stap gezet hebben, van ik wil eigenlijk afdelingshoofd worden, dat ze daar dan bewust zijn mee bezig geweest, en meer opportuniteiten zien. Want ik vrees dat nog altijd veel mensen te gewoon, alleen in hun eigen hokje kijken. [...] Mensen zetten zo moeilijk die stap om naar een andere entiteit of over te gaan. [...] Men wil eigenlijk een loopbaan op zijn stoel”.

Meer in het algemeen geven de respondenten aan het positief te vinden dat vacatures eerst intern en dan pas extern worden vrijgegegeven: “Het is ook een manier om uw medewerkers te waarderen, hé, als ze goed gewerkt hebben” (1). Zoals we hierboven opmerkten, kan dit nochtans wel een knelpunt vormen voor functies waarvoor weinig vrouwelijk potentieel aanwezig is, in die zin dat vrouwelijke geïnteresseerden van buitenaf bij voorbaat uitgesloten worden. Een

aantal

respondenten

merkt

ook

op

de

vacaturegerichte

procedure

een

verbetering te vinden ten opzichte van de vroegere generieke. Één van de redenen die hiervoor aangehaald wordt, is dat de vacaturegerichte procedure uitsluitend oprecht geïnteresseerden aantrekt. Ook zou de procedure nu grondiger en strenger zijn, waardoor minder geschikte kandidaten er uitgefilterd worden.

164

Ondanks het feit dat de respondenten globaal genomen positieve ervaringen hebben met de selectieprocedure, formuleren ze toch ook een aantal bedenkingen hierbij. Zo wordt opgemerkt dat de verschillende fases van de procedure heel wat tijd in beslag nemen, en bijgevolg ook een grote inzet en stressbestendigheid van de kandidaat vragen: “zelfs als je in de Vlaamse overheid al werkt of elders, en je wil de rit uitdoen voor jezelf, je bent met iets anders bezig,je moet ondertussen ook nog je oude job blijven doen op een goede manier. Sommige kandidaten willen dat niet vertellen aan hun leidinggevende omdat die relatie soms niet makkelijk is. Ja, en dat betekent dat je eigenlijk ook een druk op die mensen zet die veel te lang duurt” (5). In het bijzonder wanneer de kandidaat reeds in een voorlopige aanstelling de functie van afdelingshoofd opneemt, kan de onzekerheid na verloop van tijd tot motivatieverlies leiden. Daarnaast kan de lange duurtijd er ook voor zorgen dat kandidaten gaandeweg afhaken, bijvoorbeeld omdat ze intussen een andere job gevonden hebben. Trouwens, dat kandidaten zich wel vaker tegelijkertijd kandidaat stellen voor meerdere functies zou eveneens te wijten zijn aan het feit dat ze hun kansen niet hoog inschatten, bijvoorbeeld omdat ze veronderstellen dat de functie al ingevuld is: “ze weten dan ook dat er bepaalde personen die het nu al doen daar waarschijnlijk al wat voorsprong hebben. Niet iedereen krijgt gelijke kansen. Maar dan denken ze: ja, dat is zo’n sterke kandidaat, ik kan beter op een andere plek mijn kansen wagen. Dan proberen ze het daar nog eens, hé” (2). Elk van de fases vraagt bovendien een grondige voorbereiding van de kandidaat, gaande van de opmaak van een curriculum vitae tot de uitwerking van een managementvisie. Hoewel de procedure zelf lang duurt, blijkt de tijdsinterval tussen de bekendmaking van de resultaten enerzijds en de aanvang van de volgende stap in de selectieprocedure anderzijds kort te zijn. Ook de intekentijd voor een vacature is over het algemeen zeer kort (vaak 14 dagen). Nochtans willen de respondenten dit niet als een knelpunt zien, omdat ze de capaciteit om onder tijdsdruk te werken nu eenmaal een vereiste vinden voor een toekomstig afdelingshoofd: “dat is ook een onderdeel vind ik van de test, hé. Zijn mensen in staat om in beperkte tijd tot een eindproduct te komen?” (2). Één respondent geeft aan het uiterst moeilijk te vinden om uit de kandidaten die geschikt werden bevonden, één persoon te selecteren. Deze leidinggevende deed dan ook een beroep op externe hulp alvorens de knoop door te hakken: “ik heb voor sommige afdelingen [...] eens met die bespreken en daar eens bespreken, en ik heb echt nog eens een weekend nodig om erover na te denken. Ik vond dat geen evidente keuze, als je meerdere kandidaten hebt, en je vindt ze allemaal wel goed ...” (8). Meer algemeen wordt opgemerkt dat de procedure mogelijk te veel nadruk legt op leidinggevende ervaring, waardoor een grote groep bekwame kandidaten onterecht uit

165

de boot valt. Verder is de procedure volgens sommigen te weinig toegespitst op de concrete afdeling. Nochtans kunnen afdelingen ondering sterk verschillen (bv. in grootte, maar ook in type medewerkers), wat telkens andere kwaliteiten van het afdelingshoofd vereist. In dat kader wordt opgemerkt dat de procedure meestal wel de kandidaten die niet bekwaam zijn eruit filtert, maar daarentegen niet kan vermijden dat minder gemotiveerde kandidaten slagen voor de selecties. In die optiek kan het ontbreken van een proefperiode voor afdelingshoofden een bijkomend nadeel zijn, niet alleen omdat er geen weg terug is voor ongemotiveerde kandidaten, maar ook omdat ingeval toch een ongeschikte kandidaat zou aangesteld zijn, de aanstelling niet kan ingetrokken worden.

Wat specifiek het externe assessment betreft, wordt in de eerste plaats opgemerkt dat er kwaliteitsverschillen bestaan tussen de verschillende assessmentbureaus onderling. Één van de respondenten verwijst in dat kader naar een medewerker die zich kort na elkaar kandidaat stelde voor verschillende N-1 functies en telkens anders werd beoordeeld. Ook zouden deze bureaus nogal eens overdreven hard zijn in hun feedback naar kandidaten toe. Wat herhaaldelijk vermeld werd, is dat een extern assessment hoofdzakelijk een momentopname is, die niet noodzakelijk een volledig beeld geeft van de capaciteiten van de kandidaat: “het kan ook zijn dat iemand een minder goede dag heeft, dat je zegt op basis van de interne potentieelinschatting dat je die dingen wel ziet, of in voldoende mate, terwijl dat op die dag, in die test, niet naar boven gekomen is” (7). Een assessment wordt dus vooral als een subjectieve inschatting beschouwd, wat wel eens in het nadeel van de kandidaat werkt, te meer omdat die zich moeilijk kan voorbereiden op dergelijke testen. Nochtans kan de subjectiviteit hiervan ook in het voordeel van de kandidaat zijn: kandidaten die wel bedreven zijn in dergelijke testen, kunnen zo doelbewust gaan inspelen op wat van hen verwacht wordt. Het assessment zou dan ook maar een vage indicatie geven van de wijze waarop de kandidaat werkelijk zal functioneren als afdelingshoofd: “Wat is het zwakke van een assessment? Dat het alleen nakijkt of jij in staat bent om het gedrag te vertonen, niet of jij de bereidheid hebt om dat gedrag ook te vertonen in de praktijk” (7). Vooral wanneer de vacature voor externe kandidaten wordt opengesteld, kan dit een probleem vormen, omdat voor deze groep geen interne potentieelinschatting wordt opgemaakt. Externe kandidaten kunnen dus met glans slagen op een extern assessment, maar in de praktijk helemaal niet aan de verwachtingen beantwoorden. Dit probleem dient zich in mindere mate aan wanneer de

vacature

intern

wordt

opengesteld,

omdat

er

dan

zowel

een

interne

potentieelinschatting als extern assessment afgenomen wordt. Niettemin wijst één van de

respondenten

verhoudingsgewijs

erop meer

dat

ook

belang

bij

interne

gehecht

vacatures

wordt

aan

het

het

risico externe

bestaat

dat

assessment,

166

hoofdzakelijk wanneer de interne potentieelinschatting en het externe assessement elkaar tegenspreken.

Hoewel

sommige

geïnterviewden

aangeven

dat

ze

de

opmaak

van

interne

potentieelinschattingen in zekere zin in de vingers hebben, onder meer omdat deze sterk gelijken op de gewoonlijke evaluaties en functioneringsgesprekken, is de uitwerking hiervan toch niet steeds even evident. Een aantal van hen nam dan ook deel aan een informatiesessie die specifiek voor lijnmanagers georganiseerd werd. Dat dergelijke informatiesessies noodzakelijk zijn, kwam ook uitdrukkelijk naar voor uit de interviews: “Ik ben leidend ambtenaar en door het feit dat ik leidend ambtenaar ben, word ik geacht van dat te kunnen. Ik hoop dat dit zo is maar het is niet omdat ik dat ben, dat ik dat ook per definitie kan. En dus, dat speelt uiteraard ook wel mee in de kwaliteit van het interne potentieelinschatting”

(7).

De

kwaliteit

van

de

interne

potentieelinschatting

zou

inderdaad nogal eens te wensen overlaten. Één van de belangrijkste problemen bestaat erin dat de beoordelaars vrij vaag blijven en geen concrete voorbeelden aanhalen om hun

evaluaties

te

staven.

Daarnaast

wordt

opgemerkt

dat

de

interne

potentieelinschatting mogelijk haar doel voorbij schiet, in die zin dat ze niet steeds even oprecht wordt opgesteld: “Ofwel is het een goeie en dan zullen ze misschien zeggen van: ik zou die niet graag kwijt willen. Ofwel is ’t geen goeie, en dan zullen ze zeggen: we gaan dan maar heel positief schrijven” (1). Tevens blijkt het niet steeds even eenvoudig om in te schatten of de kandidaat, los van de huidige prestaties, in de functie als afdelingshoofd goed zal functioneren: “je weet natuurlijk hier hic et nunc wat de mensen presteren met de medewerkers die ze hebben. De vraag is altijd, als ze in een andere omgeving

staan,

met

andere

medewerkers,

een

andere

baas,

en

met

meer

verantwoordelijkheden, complexer ...” (2). Ook stelt één iemand zich de vraag of het wel noodzakelijk is om de lijnmanager formeel te betrekken wanneer een lid van het huidige personeel zich kandidaat stelt: “Ik vind niet dat men dat zo moet formaliseren. Men kan dat informeel doen, dat men de leidinggevende persoon onderwerpt, eens bevraagt van: hoe is die en zo, maar om daar zo’n formeel advies [van te maken]. Ik denk dat dat ook al maakt dat de procedure op zich omslachtig is, hé” (1). Één van de geïnterviewden formuleert

een

aantal

praktische

bedenkingen:

niet

alleen

brengt

een

interne

potentieelinschatting veel papierwerk met zich mee, maar ook is het niet steeds eenvoudig om de beoordeling in het kader van een N-1 functie te onderscheiden van deze van een functie op N-2 niveau.

Wat het functiespecifiek deel betreft, wordt opgemerkt dat de presentatie van de managementvisie, net als het externe assessment, grotendeels een momentopname is die vroegere prestaties buiten beschouwing laat: “soms zie je daar ook kandidaten die zo

167

zenuwachtig zijn op hun mondelinge gedeelte [...] wij hebben al kandidaten gehad, waar mensen die persoon kenden, die zeiden van: wij verstaan dit echt niet, dit is iemand die veel beter kan, maar om één of ander reden komt het er niet uit” (7). Verder blijken de selectoren niet steeds dezelfde verwachtingen te hebben van een managementvisie, wat de voorbereiding van de kandidaten aanzienlijk kan bemoeilijken: “Je hebt er die zeggen: ik wil eigenlijk alleen maar een duiding krijgen over hoe ga ik dat leidinggevend luik invullen, vaak het management van mijn afdeling. Je hebt er die zeggen: ik wil eigenlijk alleen iets horen over de inhoud van de functie. Ben je wel vertrouwd met de materie? Heb jij je goed voorbereid?” (7).

3.3.2.3.

Elementen die de kans op slagen beïnvloeden

We onderzochten eveneens welk, volgens de lijnmanagers, het profiel is van de kandidaten die de meeste kans maken om te slagen voor de verschillende selectierondes. Net als de N-1’s vermelden de lijnmanagers het belang van leidinggevende ervaring, inhoudelijke kennis – zij het meestal geen doorgedreven kennis – en netwerken. In tegenstelling tot wat de N-1’s vermeldden, is het niet zozeer van belang dat de kandidaat zelf deel uitmaakt van netwerken, maar wel dat deze op de hoogte is van de netwerken waarin een afdelingshoofd is ingebed. Tijdens de selecties blijkt immers wel vaker nagegaan te worden of de kandidaat weet heeft van relevante actoren waarmee binnen de afdeling kan samengewerkt worden. Ook een goede voorbereiding blijkt de slaagkansen te kunnen verhogen. Een aantal respondenten geeft aan geïnteresseerden aan te raden om op voorhand voldoende informatie door te nemen en, indien mogelijk, externe feedback op de uitgewerkte managementvisie te vragen. Één van hen spoort geïnteresseerden aan om contact op te nemen met de lijnmanager of het dienstdoend afdelingshoofd van de afdeling die de vacature uitschrijft, om op die manier meer inzicht te verwerven in de prioriteiten van die afdeling. Toekomstige afdelingshoofden moeten daarnaast zeker over een flinke dosis lef en doorzettingsvermogen beschikken.

We gingen verder ook na op welke vlakken kandidaten het vaakst tekortschieten doorheen de verschillende fases van de selectieprocedure. In de eerste plaats is de manier van leidinggeven soms problematisch, in het bijzonder wanneer de kandidaat een top-down leiderschapsstijl hanteert en beslissingen eenvoudigweg oplegt zonder rekening te houden met de volledige afdeling. Anderen blijken dan weer onvoldoende

168

onderhandelingscapaciteiten te hebben of zich te weinig ingewerkt te hebben in de inhoud. Specifiek wat het generieke deel betreft, blijkt vooral een gebrek aan ervaring met leidinggeven, in het bijzonder met eerder complexe vormen van leidinggeven, richting geven, samenwerken en beslissingen nemen, een knelpunt te vormen. Ook een tekort aan vaardigheden op het vlak van people management en coaching wordt vermeld, net als een te beperkte mate van flexibel denken en vermogen om zich aan te passen aan onvoorziene omstandigheden. Wat het functiespecifieke deel betreft, blijkt een vaak voorkomend probleem te zijn dat kandidaten hun managementvisie beperken tot een analyse van de problemen, zonder oplossingen aan te reiken. Vooral kandidaten die al op de afdeling werken, falen nogal eens op dat punt, mogelijk omdat ze meer moeite hebben om de afdeling vanuit een ander perspectief te bekijken. Trouwens, zelfs wie wel ingaat op mogelijke oplossingen, blijkt de managementvisie nog te weinig als een totaalconcept uit te werken: zo wordt de link met het huidige beleid wel eens uit het oog verloren en vergeten sommige kandidaten de eventuele gevolgen van hun voorstellen te bespreken. Velen beperken zich trouwens tot een theoretische bespreking, zonder deze theorie verder in de praktijk uit te werken. Daarnaast blijkt de managementvisie ook vaak te globaal te blijven en onvoldoende toegespitst te worden op de concrete afdeling: “je stelt nogal vast, mensen die zich voor zo’n jurygesprek wat voorbereiden, ja, die leren allemaal een beetje de managementtermen van buiten en dan lijkt dat mooi maar als je dan naar een concrete case gaat, dan stel je vast dat men eigenlijk niet meer weet hoe dat te gaan concretiseren” (5). Een bijkomend probleem is dat kandidaten regelmatig refereren naar hun huidige functie om aan te tonen dat ze geschikt zijn, zonder de link te leggen naar de eventuele toekomstige functie als afdelingshoofd. In de marge wordt ook vermeld dat kandidaten die zich herhaaldelijk kandidaat stellen zich niet steeds de moeite getroosten om hun managementvisie aan te passen, wat een bijzonder slechte indruk zou maken op de jury. Een aantal respondenten merkt trouwens op dat niet alleen de inhoudelijke uitwerking van de managementvisie een belangrijke aspect is waarop kandidaten falen, maar ook de presentatie ervan, die wel eens te vaag blijft.

Op onze vraag of vrouwen specifieke voor- of nadelen kunnen ondervinden doorheen de selecties ten opzichte van mannen, antwoordt het merendeel dat dit niet het geval is. Een enkele respondent merkt echter wel kleine verschilpunten op. Zo zouden vrouwen over het algemeen meer faalangst hebben, zichzelf realistischer voorstellen of zelfs minimaliseren en daardoor wel eens uit de boot kunnen vallen. Ze zouden echter wel beter scoren op menselijke aspecten (bv. aanvoelen van bepaalde problemen, empathie), hoewel benadrukt wordt dat dit mogelijk eerder individu- dan geslachtsgebonden is.

169

3.3.2.4.

Elementen die de kans op aanwerving beinvloeden

Ook wat de aspecten betreft die de aanwerving in de hand kunnen werken, overlappen de bevindingen grotendeels met wat voor de N-1’s vastgesteld werd.

In de eerste plaats heeft de ideale kandidaat bepaalde karaktertrekken. Zo moet hij of zij kunnen aanvaarden dat men niet alles in de hand heeft, betrouwbaar zijn, authentiek zijn en in staat zijn om de eigen fouten in te zien, initiatief durven nemen en zich kunnen aanpassen aan onvoorziene omstandigheden.

Daarnaast moet een afdelingshoofd ook leidinggevende capaciteiten en capaciteiten op het vlak van people management hebben, zoals strategisch denken en optimaal gebruik maken van de afdeling, kunnen omgaan met moeilijke partners, een degelijke beoordelingsvermogen, een visie op langere termijn en een helicopterzicht op de eigen afdeling en diens positie binnen de organisatie. Vooral de capaciteit om leiding te geven aan ondergeschikten en tezelfdertijd ook zelf geleid te worden door de lijnmanager, is een belangrijke troef: “dat samenspel vind ik belangrijk voor een afdelingshoofd, tussen kunnen de N-2’s aansturen, zodanig dat zij hun werk doen in een ruimer tijdsperspectief dan de bezorgdheden van elke dag. En omgekeerd, ook input geven aan het N-niveau zodat dat gevoed wordt met signalen en mogelijkheden die kunnen bijdragen om een nieuw traject over meerdere jaren uit te tekenen” (4). Ook wordt een bepaalde stijl van leidinggeven verwacht, namelijk een coachende, participatieve leidschapsstijl.

Naast leidinggevende capaciteiten is leidinggevende ervaring zelf volgens sommigen niet

van

doorslaggevend

belang, omdat

dit

kan

aangeleerd

worden

én

omdat

leidinggeven als afdelingshoofd nu eenmaal moeilijk te vergelijken is met andere leidinggevende functies. Nochtans blijkt voor bepaalde afdelingen, vooral grotere afdelingen, ervaring met leidinggeven wel een onmisbaar aspect te zijn: “Soms heb je hele kleine afdelingen waar je [...] een team hebt dat je aanstuurt, vrij direct, persoonlijk [...]. Tien, twaalf mensen kan je nog persoonlijk aansturen. Soms zijn er ook afdelingen in buitendiensten die bestaan uit 200 personen. Dan moet je toch, vind ik, al wel wat ervaring hebben met leidinggeven op een andere manier, want dan kan je niet meer van persoon tot persoon afspraken maken, dan moet je ook leren werken met delegeren, met inzage hebben hoe dat je met werkgroepen, met subgroepen, met teams ook kan

170

werken, en ja, dan is het belangrijk of dat je het zelf al gedaan hebt, of dat je bijvoorbeeld in een staffunctie daar heel nauw bij betrokken was” (2).

Wat inhoudelijke kennis betreft, wordt meestal verwacht dat het toekomstige afdelingshoofd een grondige basiskennis heeft, of minstens affiniteit met het domein, zodat de medewerkers optimaal begeleid kunnen worden: “Zeggen dat je iets kan leiden zonder er iets van af te weten vind ik fout. Je moet er iets van af hebben, je moet er interesse voor hebben [...] Want het is toch nog altijd zo dat een afdelingshoofd finaal de eindverantwoordelijkheid heeft voor de producten die afgeleverd worden en dat kan je niet doen met een beetje management, hé” (2). Grondige kennis is over het algemeen dus niet vereist: “ik zeg niet dat je materiedeskundige moet zijn maar ge moet dat toch worden. Anders heb je totaal geen voeling met uw mensen, mensen moeten ook met hun technische of met hun inhoudelijke dossiers bij u terecht kunnen” (8). Sommigen geven echter aan voor bepaalde functies als afdelingshoofd wel een zekere expertise en een breed zicht op het domein te verwachten, wat vooral op kleinere afdelingen van belang is: “Inhoudelijke kennis, ik ben zelf niet uit dit domein afkomstig, dus ik relativeer dat al zo een beetje. Langs de andere kant zeg ik dan wel: omdat ik hier zelf niet uit ben, is het misschien wel goed dat de mensen net onder mij wel die inhoudelijke kennis hebben” (8). Voor sommige functies is het trouwens vereist dat de kandidaat grondige kennis heeft van de structuur van de Vlaamse overheid en van de mogelijke partners.

Ook belangrijk is de drijfveer. Zo wijst een aantal respondenten erop dat ze verwachten dat kandidaat-afdelingshoofden geboeid zijn door de materie, of er zelfs een zekere passie voor voelen: “dat zie ik bij onze mensen toch ook. Ze gaan mee voor hun afdelingshoofd, omdat ze voelen dat hij of zij liefde heeft voor het vak waar dat die mensen tenslotte van ’s morgens tot ’s avonds mee bezig zijn. [...] die zijn getrouwd met hun vak, dat is effectief zo, die doen dat ’s avonds nog, in het weekend nog” (8). In diezelfde optiek geeft een geïnterviewde aan dat het belangrijk is dat de kandidaat zelf bewust kiest voor een functie als afdelingshoofd en zich hier niet toe gedwongen voelt. Het is echter niet steeds eenvoudig om minder gemotiveerde kandidaten doorheen de selecties eruit te filteren: “[er zijn] mensen die op zich de capaciteiten hebben om leiding te geven, maar niet 100% overtuigd zijn dat ze dat willen, maar zich ofwel door zichzelf laten overhalen, ofwel door anderen laten overhalen, maar zich dus niet 100% goed voelen in die functie. Maar je gaat ze niet tegenhouden want ze kunnen het eigenlijk wel. En heel dikwijls zeggen de leidinggevenden ook van: ik zou het ook graag hebben dat jij het doet” (7)

171

Inbedding in netwerken zou minder belangrijk zijn, al gebeurt het volgens één van de respondenten wel eens dat de lijnmanager voor de veiligste oplossing kiest, namelijk door een kandidaat te selecteren die hij of zij kent. Eén van de respondenten voegt hieraan toe dat sommige lijnmanagers de kandidaat kiezen van wie ze weten dat die niet tegen zal werken: “dat kan gebeuren, dat mensen op die N-1 functie komen [...] omdat die N weet: ja, met die kan ik eigenlijk, daar heb ik veel invloed op. Die, daar weet ik zeker van dat die mij zal trouw volgen, dat kan ook meespelen” (1).

De geïnterviewden stelden verder dat ervaring in het samenwerken met kabinetten voor sommige afdelingen wel een belangrijk aanwervingscriterium is, maar voor andere – vooral afdelingen die weinig in contact komen met kabinetten, minder doorslaggevend is: “als je in een afdeling die heel sterk met beleidsvoorbereiding bezig bent, dan kan dat een pluspunt zijn, omdat dat mensen zijn die binnen een kabinet heel veel met dat soort dingen te maken gehad hebben. Als dat gaat om een meer ondersteunende afdeling [...] dan [...] speelt dat eigenlijk minder, of weegt dat eigenlijk niet” (5). Een andere respondent voegt hieraan toe dat kabinetten onderling als dusdanig kunnen verschillen dat kabinetservaring relatief is. Hoewel het dus niet steeds van belang is, kan kabinetservaring wel een bijkomende troef zijn: “op het moment dat je op een kabinet komt, dan kom je in aanraking met mensen die niet van uit de administratie komen, die vanuit

het

maatschappelijk

middenveld

komen,

en

die

eigenlijk

invalshoeken

binnenbrengen dat je zegt van: ah? dat is wel een ander manier om naar dezelfde materie te kijken” (4).

Net als voor de interviews met de N-1’s geldt, speelt de politieke kleur van de kandidaat volgens sommige respondenten wel en volgens anderen geen rol bij de uiteindelijke aanwerving. Volgens sommigen kan het vooral een doorslaggevende factor zijn bij de aanwerving, al wordt opgemerkt dat politieke kleur de slaagkansen op zich niet beïnvloedt: “Het is alleen natuurlijk in een beslissingsfase, waar uiteraard op de achtergrond aan bod komt: ja maar, ja maar, als de administrateur-generaal die kleur heeft, dan moet die daaronder in evenwicht zijn. [...] De grote verandering is: ja, je moet het wel doen, he. Ze gaan … Niemand gaat nu nog forceren dat er iemand slaagt in zijn assessment he, omdat die de juiste politieke kleur heeft.” (3). In dat kader merken ook anderen op dat het bij de keuze tussen gelijke kandidaten, gelegitimeerd kan zijn om rekening te houden met hun politieke kleur. Één van de respondenten voegt hieraan toe dat het belang van politieke voorkeur nu eenmaal typisch voor de overheid is, hoewel ook in de private sector dergelijke voorkeurmechanismes gehanteerd zouden worden: “Als je in de overheid blijft, dan ga je daarmee te maken hebben. En ten tweede, ik wil het ook even nuanceren dat je in bedrijfsorganisaties ook van dat soort dingen krijgt.

172

Behoort die tot de ‘clan’ of tot de ‘inner crowd’ van die of die, die veel invloed heeft in een bedrijf, die zal ook veel beter naar boven komen. Of daar zal ook een zeker lobbywerk rond gemaakt worden” (3). Een andere geïnterviewde preciseert dat politieke kleur stilaan terug aan belang lijkt te winnen bij de aanstelling op N-1 niveau, waar dat tot voor kort veel minder het geval was. De respondenten benadrukken wel dat ze zelf geen rekening houden met de politieke voorkeur van de kandidaten: “wat betreft hier het beleid rond personeel, is er absoluut geen inmenging van het kabinet, dus daar houdt men zich zeer strikt aan. Maar, van mijn kant ook brief ik het kabinet ook niet, hé, [...] tijdens de procedure worden zij er ook helemaal niet, zelfs niet over geïnformeerd” (2). Één respondent sluit echter niet uit hier ooit rekening mee te zullen houden bij de eindselectie van een kandidaat: “we weten van veel ambtenaren van A1 niet meer welke kleur dat ze hebben. Ik vind dat op zich een gelukkige zaak. Maar als je het wel weet, en je hebt een bepaalde groep van middenkader die allemaal dezelfde kleur heeft, en je kunt dan kiezen tussen iemand van dezelfde kleur, terug dezelfde kleur of een andere kleur, dan zou ik geneigd zijn om voor een andere kleur te kiezen. Omdat de ervaring aantoont dat als je dat niet doet, dat ge dat vroeg of laat als organisatie weer problemen mee krijgt” (7). Opvallend is trouwens dat het merendeel van de respondenten aangeeft dat politieke kleur wel een rol speelt bij de aanstelling van de lijnmanagers, hoofdzakelijk omwille van hun link met de ministers: “Daar durf ik mijn twee handen voor in ’t vuur steken. Dat wil niet zeggen dat de mensen niet bekwaam zijn, hé” (1). Enkele lijnmanagers van diensten die minder direct in contact staan met het beleid, geven dan weer aan dat hun politieke kleur geen rol heeft gespeeld bij hun aanwerving.

Daarnaast worden

sommige functies op voorhand toegewezen, vaak aan

een

personeelslid dat al op de afdeling werkt waarvoor de vacante positie beschikbaar is: “je hebt dus mensen die op dit ogenblik nu de functie al uitoefenen en waar men nu achteraf maar gaat regulariseren, zoals dat heet, dus graden en standen. Dus in dat geval kies je voor diegene die daar nu zit. Die moet wel slagen he, dat is de voorwaarde. Want dan zeg je: ja, we gaan hier geen breuklijn creëren, want die persoon is tenslotte met algemene tevredenheid en heeft het nu ook nog eens extra bewezen, is dus een goeie functiehouder. Waarom gaan we dat nu gaan doen?” (3). Één van de respondenten merkt in dat kader op zelf doelbewust een externe procedure geopend te hebben (en geen interne, zoals normaal in eerste instantie gebeurt) om een afdelingshoofd met een voorlopige, contractuele aanstelling als statutair te kunnen aanwerven. De keuze voor een externe vacantstelling was in dit geval een noodzaak, omdat contractueel aangestelde personeelsleden zich uitsluitend voor externe vacatures kandidaat kunnen stellen.

173

Daarnaast geeft één van de geïnterviewden aan dat ook het geslacht van de kandidaat een belangrijk aanwervingscriterium kan zijn. In dat kader wordt in de eerste plaats opgemerkt dat sommige lijnmanagers de streefcijfers die aan de Vlaamse overheid gehanteerd worden ter harte nemen, en aldus vooral vrouwelijke afdelingshoofden trachten te recruteren. Een andere respondent vermoedt niettemin dat de mannelijke oververtegenwoordiging op N-niveau nog in het nadeel van vrouwelijke kandidaten kan spelen, omdat mannen mogelijk meer geneigd zijn om een man aan te werven. Één van de geïnterviewden – zelf een vrouw – vermoedt dan weer dat vrouwelijke kandidaten bij haar een voetje voor hebben, onder meer omdat vrouwen over het algemeen meer dan mannen de capaciteiten bezitten die ze van een afdelingshoofd verwacht, zoals inhoudelijke en leidinggevende kwaliteiten: “ik denk dat vrouwen al gemakkelijker verschillende dingen kunnen combineren, dus zowel dat groeien in die materie als groeien in het leidinggeven. Ik zie toch dat die dat toch zo een beetje combineren tot een gemeenschappelijk traject. Als ik dat nu zie, ik heb nu drie afdelingshoofden, één vrouw en twee mannen, dan zie ik dat die vrouw daar toch, dat traject gemakkelijker combineert, vind ik, dan haar twee collega’s. Die blijft oog hebben, laat ons zeggen, voor zowel het beleidsaspect als de materie, als eigenlijk haar mensen” (8). Twee respondenten stellen dat geslacht voor hen een doorslaggevend criterium kan vormen bij gelijke eindrangschikking van de kandidaten, in die zin dat ze de kandidaat met het geslacht zouden kiezen dat op dat moment ondervertegenwoordigd is: “ik heb [...] op voorhand gezegd van: kijk, als je kan kiezen tussen meerdere bekwame kandidaten, en als je kan kiezen voor een vrouw, dan zou ik een vrouw kiezen. Waarom? Omdat ik mijn twee zittende afdelingshoofden al twee mannen waren. En dat ik zei van: oké, ik wil graag in mijn directiecomité een mix hebben tussen mannen en vrouwen. Maar ik doe dat alleen maar als ik kan kiezen tussen gelijkwaardige kandidaten. Niet omdat het een vrouw is, hé”. Echter, deze respondent wijst erop naast geslacht ook andere

criteria

in

aanmerking

te

nemen:

“Als

je

zegt:

ik

heb

alleen

maar

afdelingshoofden die in de tweede helft van de 50 zijn en ik heb een vacature en ik kan kiezen tussen een vrouwelijke kandidaat, verondersteld dat ik niet absoluut een vrouw wil om mijn evenwicht te hebben, maar ik heb een vrouwelijke kandidaat van ook in de 50 en ik heb een mannelijke kandidaat van vooraan in de 40, die gelijkwaardig zijn, dan ga ik op dat moment kiezen voor de mannelijke kandidaat van in de 40. Waarom? Omdat mijn leeftijdspiramide niet goed zit. En allemaal afdelingshoofden hebben van dezelfde leeftijd geeft mij problemen met de continuïteit op langere termijn” (7).

174

3.3.3. De intrede op niveau N-1

Vervolgens gingen we na hoe de lijnmanagers de intrede van afdelingshoofden ervaren. In de eerste plaats bespreken we hun rol bij de intrede (3.3.3.1), gevolgd door een overzicht van de belangrijkste problemen die nieuwe afdelingshoofden ervaren volgens de lijnmanagers (3.3.3.2).

3.3.3.1. Rol bij de intrede

Uit de gesprekken blijkt dat van nieuwe afdelingshoofden verwacht worden dat ze al doende leren en geleidelijk aan in de functie groeien. De geïnterviewden geven wel aan voor de nodige ondersteuning te zorgen wanneer de geselecteerde kandidaat in functie treedt. Deze ondersteuning situeert zich vooral op de vlakken waar N-1’s minder ervaren in zijn, zoals leidinggeven, specifieke dossierkennis en het uitbouwen van netwerken. De meeste lijnmanagers stellen wel nieuwe afdelingshoofden niet van dichtbij op te volgen, maar eerder in de marge en meestal pas op vraag van de N-1 zelf. Een enkele lijnmanager zorgt wel voor een intensievere begeleiding van nieuwelingen door geregeld een functioneringsgesprek te organiseren. Bij de afdelingshoofden zelf blijkt trouwens de vraag te bestaan naar meer uitgebreide begeleiding, maar de geïnterviewden geven aan hier wegens tijdsgebrek niet voor in te kunnen staan. Eén respondent stelt bijkomende begeleiding meestal zelfs overbodig te vinden, zeker als de selectieprocedure geen bijzondere tekortkomingen aan het licht bracht. Daarnaast zouden afdelingshoofden ook onderling steun zoeken. Omwille van de hiërachische relatie tussen afdelingshoofd en lijnmanager is het inderdaad niet steeds eenvoudig problemen openlijk te bespreken: “je geeft jezelf ook nog niet zo bloot als je tegen uw collega zegt: hoe zou jij dat aanpakken? Dan dat je dat meteen aan mij gaat zeggen van: hoe zou je dat aanpakken? Dat is toch een andere relatie” (8). De respondenten voegen hieraan toe dat ze afdelingshoofden wel eens aanraden om een specifieke opleiding te volgen, vooral om bepaalde vaardigheden aan te leren of inzicht te verwerven in een gespecialiseerde materie.

175

3.3.3.2. Belangrijkste problemen bij de intrede

Uit de gesprekken blijkt verder dat nieuwe afdelingshoofden wel eens moeilijkheden ondervinden wanneer ze in dienst treden.

In de eerste plaats blijkt de specifieke stijl van leidinggeven die van een afdelingshoofd verwacht

wordt

bij

aanvang

nogal

eens

een

knelpunt

te

vormen.

Sommige

afdelingshoofden zijn bijvoorbeeld niet gewoon om leiding te geven aan grote groepen of vinden het moeilijk om hun personeel optimaal in te zetten. Ook is het vaak nog wat zoeken naar de manier waarop men elk van de medewerkers het best benadert. Wanneer het afdelingshoofd voorheen al op de afdeling werkte, dan blijkt deze zich moeilijk te kunnen positioneren ten opzichte van vroegere collega’s: vaak gedraagt de nieuwe N-1 zich immers nog steeds als collega in plaats van afdelingshoofd, waardoor hij of zij er niet in slaagt om autoriteit te verwerven. Ook missen nieuwe afdelingshoofden nogal eens de nodige onderhandelingsvaardigheden en kunnen ze onvoldoende inspelen op onvoorziene omstandigheden. Hierbij aansluitend hebben sommige afdelingshoofden het er moeilijk mee dat ze door de talrijke leidinggevende taken minder inhoudelijk werk kunnen verrichten.

Vaak hebben nieuwe afdelingshoofden het ook moeilijk om taken te delegeren en hebben ze wat tijd nodig om te ontdekken aan wie ze welke taken kunnen toevertrouwen. Sommigen zijn aanvankelijk ook geneigd om het werk van hun ondergeschikten nog eens over te doen en moeten vooral leren om operationele taken los te laten. In dat kader wordt vermeld dat nieuwe N-1’s wel eens de neiging hebben om onmiddellijke perfectie na te streven en te hard van stapel te lopen, waardoor ze vergeten dat een gefaseerde aanpak soms beter is. Sommigen hebben het ook moeilijk om op langere termijn te denken en blijven hangen in hun oude, meestal kortere termijn denkpatroon. Hierbij aansluitend wordt ook opgemerkt dat nieuwe afdelingshoofden vergeten te focussen op de essentie en veel tijd verliezen aan details.

Afdelingshoofden die reeds voorheen op de afdeling werkten, zijn aanvankelijk ook niet steeds in staat om een scherp zicht te krijgen op de werking van de afdeling, vooral op wat er goed en minder goed loopt. Afdelingshoofden die extern werden aangeworven, zouden minder vaak met dit probleem te maken krijgen, maar zouden dan weer meer moeite hebben om zich de specifieke cultuur van sommige afdelingen eigen te maken, zeker wanneer het een buitendienst betreft. Vele afdelingen hebben immers een eigen

176

geschiedenis en hun typische gevoeligheden, die voor nieuwkomers niet steeds onmiddellijk te doorgronden zijn. Voor buitenstaanders is het bovendien niet eenvoudig om te ontdekken welke medewerkers veranderingsgezind zijn en welke er bij voorbeeld belang bij hebben dat alles bij het oude blijft.

Ook het brede takenpakket blijkt voor sommige afdelingshoofden aanvankelijk een knelpunt te zijn, onder meer omdat dit een grote flexibiliteit vereist: “ik weet niet of u dat circusnummer kent? Dat is zo iemand met borden, die staan op stokken zo, en je moet al die borden doen bewegen en terwijl dat je dat doet, valt ergens wel een bord. En ik vond, en ik zie dat bij mijn mensen ook hoor. Toch het constant met van alles bezig zijn” (8). Hierbij aansluitend wordt ook opgemerkt dat het niet steeds eenvoudig is om als beginnend afdelingshoofd werk en privé te combineren. Niet alleen de werklast vormt in dat kader een knelpunt, maar ook het feit dat netwerkactiviteiten vrij vaak buiten de reguliere werkuren gepland worden, bemoeilijkt de combinatie van arbeid en gezin. Nochtans is werk en gezin combineren volgens het merendeel van de geïnterviewden een haalbare evenwichtsoefening, op voorwaarde dat de lijnmanager enige flexibiliteit toelaat, zoals de mogelijkheid om tijdens schoolvakanties verlof op te nemen. Één van de respondenten merkt wel op dat lijnmanagers er niet steeds mee gediend zijn dat de beschikbaarheid van afdelingshoofden grenzen kent, maar dat het zelden echt kwalijk wordt genomen. Volgens één van de geïnterviewden is de combinatie arbeid-gezin vooral voor alleenstaande ouders een moeilijke kwestie, terwijl twee-oudergezinnen hier minder problemen mee zouden moeten hebben.

Daarnaast blijken sommige afdelingshoofden moeite te hebben met de hiërarchische structuur van de Vlaamse overheid, in die zin dat ze niet alle beslissingen zelf in de hand hebben, maar vaak ook afhankelijk zijn van de lijnmanager. Één van de respondenten merkt op dat deze afhankelijkheid de functie als afdelingshoofd bijzonder belastend kan maken, terwijl een andere hieraan toevoegt dat dit niet noodzakelijk een nadeel

hoeft

te

zijn,

omdat

het

afdelingshoofd

op

die

manier

een

deel

verantwoordelijkheid van zich kan afschuiven: “Dat [de afhankelijkheid van de lijnmanager] maakt het misschien soms ook makkelijker omdat afdelingshoofden zich kunnen, tussen aanhalingstekens, verschuilen achter beslissingen die genomen worden. Zij kunnen dan niet aangesproken worden op beslissingen, zij kunnen zeggen: ja, maar dat is daar beslist… Als de N dat beslist heeft. Dus ja, dat kan een nadeel zijn, maar ’t kan ook een voordeel zijn, hé” (1). Pas aangestelde afdelingshoofden kunnen trouwens ook niet steeds inschatten in welke mate ze zelfstandig beslissingen kunnen nemen en verantwoordelijkheid mogen opnemen.

177

In dat kader wordt ook aangegeven dat de specifieke positie van een afdelingshoofd, namelijk tussen de medewerkers en de lijnmanager in, niet steeds even eenvoudig is, vooral omdat afdelingshoofden door beide partijen hoofdzakelijk ingeval van problemen aangesproken worden: “je zit dus een beetje op tussenniveau hé, dus daar een beetje, ja, geprankt [...] alle positieve, maar vooral ook alle shit komt bij u, hé. De shit van beneden en de shit van boven. [...] want ja, wanneer komen ze bij de leidinggevende? Over het algemeen als er problemen zijn, hé. Als alles goed gaat, dan gaat het goed, en voor hetgeen dat goed gaat is iedereen verantwoordelijk. Voor hetgeen dat slecht gaat is de leidinggevende verantwoordelijk. Dus het succes heeft vele moeders en vaders, maar de problemen, dat is iets anders” (1).

Ten slotte vroegen we ook of vrouwen en mannen andere moeilijkheden ervaren bij hun intrede. De respondenten zijn het erover eens dat vrouwen en mannen even goed presteren als afdelingshoofd: “het zijn ook allemaal vrouwen die gestudeerd hebben, die een gezin runnen, die toch wel een aantal dingen al gedaan hebben. Dus waarom zouden ze dan niet even goed kunnen?” (2). Volgens sommigen zouden vrouwelijke afdelingshoofden zelfs bepaalde troeven hebben die ze als N-1 kunnen uitspelen, al benadrukken ze dat dit niet veralgemeend mag worden. Vrouwelijke leidinggevenden zouden bijvoorbeeld empatischer zijn dan mannen en meer aandacht hebben voor ieders welzijn op de werkvloer, terwijl mannen vaker een afstandelijke leiderschapsstijl hanteren. Ook zouden vrouwen door hun subtiliteit sneller tot hun doel kunnen komen. Één van de respondenten merkt ook op dat mannelijke ondergeschikten mogelijk beter hun best doen wanneer ze voor een vrouwelijk afdelingshoofd werken, omdat ze dan meer gedreven zijn om zich te bewijzen. Daarnaast is het volgens de meeste geïnterviewden ook zo dat geslacht geen of alleszins geen zichtbare rol speelt om als afdelingshoofd geaccepteerd te worden, waar dat vroeger volgens hen wel nog zo was. Een vrouwelijke lijnmanager preciseert dit als volgt: “Ik heb dat meegemaakt dat men u negeerde bijvoorbeeld, u echt negeren, he. Of dat je niet … Vroeger was het meer de gewoonte van: het is na de werksituatie dat eigenlijk de beslissingen tot stand komen en dan ook de afspraken gemaakt worden. Dat is een typisch fenomeen dat je nu niet meer hebt. [...] Je werd niet volledig in de groep opgenomen. En je voelde dat ook, he” (3). Dezelfde respondent meent echter wel dat vrouwen het waarschijnlijk moeilijker hebben om au sérieux genomen te worden in milieus die overwegend mannelijk zijn, zeker als die mannen dan nog een zekere leeftijd hebben. Zo vermeldt ze dat vrouwelijke afdelingshoofden moeten leren “omgaan met de oudere krokodillengarde, ik zal het zo extreem uitdrukken, want die zijn dikwijls niet

178

mals als je daar in zit. Je hebt die voor u in een groep, je moet daar al invloed hebben. En in een andere generatie is dat niet altijd zo voor de hand liggend. Dus dat zijn ook leeftijdsstereotypen en ook man-vrouwstereotypen, zonder dat je dat daar in de bovenlaag ziet, maar eigenlijk in de onderlaag tellen die wel mee, he. Dat is niet zo gemakkelijk om referentiemacht als hele jonge persoon te hebben” (3). Een andere geïnterviewde stelt dat vrouwen zich mogelijk extra moeten bewijzen wanneer ze voor een mannelijke lijnmanager werken, wat hun intrede bijkomend bemoeilijkt: “de kans is nogal altijd groot dat die mannelijke leidinggevende [N] vindt dat die vrouwelijke N-1, dat het verwachtingsniveau dubbel zo hoog ligt, of toch hoger ligt dan bij een mannelijke collega. Die genderinvalshoek vanuit de N’s zal altijd bij sommigen toch in belangrijke mate meespelen. En daar denk ik dat een aantal vrouwelijke afdelingshoofden in het begin een stukje gefrustreerd mee zitten. Als ze dan kijken naar hun mannelijke collega’s, op het zelfde niveau, dat ze de indruk hebben van: ik moet hier meer uit mijn pijp komen dan mijn mannelijke collega’s” (4).

3.3.4. Suggesties om de doorstroming te bevorderen

Ten slotte vroegen we de respondenten hoe de doorstroming naar N-1 functies kan bevorderd worden. We kregen daarbij herhaaldelijk de opmerking dat een verhoging van het aantal kandidaten niet zozeer centraal moet staan, onder meer omdat dit los staat van hun kwaliteiten en persoonlijke motivatie: “Eigenlijk vind ik het minder erg dat er minder kandidaten zijn, als diegenen die zich kandidaat stellen daar echt bewust voor kiezen. Allez, voor mij is het aantal, veel kandidaten hebben, geen goed criterium om dat nu te bepalen. Want ik zie ook een aantal mensen die zich bijna voor alles kandidaat stellen, en eigenlijk wordt dat negatief bekeken” (7). Volgens sommige respondenten kan het aantrekken van een groot aantal kandidaten trouwens ook nadelen inhouden, zowel voor de organisatie als de kandidaten zelf: “we moeten dat dan extern laten beoordelen, dat

kost

ik-weet-niet-hoeveel

geld,

ik-weet-niet-hoeveel

meer

mensen

zijn

dan

teleurgesteld omdat zij het niet zijn, je moet ik-weet-niet-hoeveel meer, je moet je tijd steken in die cv’s allemaal te lezen, om u daarin te verdiepen” (1).

Omdat leidinggevenden dus in eerste instantie de juiste kandidaten willen aantrekken, en niet zozeer meer kandidaten op zich, zijn hun suggesties vooral gericht op een betere doorstroming van ‘geschikte’ kandidaten. In dat kader formuleerden ze een aantal voorstellen die specifiek van toepassing zijn op de doorstroming van vrouwen, terwijl andere suggesties op zowel vrouwen als mannen gericht zijn.

179

In de eerste plaats wordt gesuggereerd om een ander soort van doorstroming naar het middenmanagent te promoten. Zo stelt een aantal respondenten voor om binnen de overheid meer mogelijkheden voor opwaartse promotie te voorzien, bijvoorbeeld in de vorm van expertenfuncties, waar naar hun mening meer vraag zou naar zijn. Een andere geïnterviewde

stelt

voor

loopbaanstappen dan op

om

eerder

in

te

zetten

op

promotie

gekoppeld

aan

verticale promotie: de promotie naar een functie als

afdelingshoofd zou dan één mogelijke vorm van promotie zijn, naast bijvoorbeeld meer inhoudelijke promoties of het opnemen van een mentorrol. Dezelfde respondent voegt hieraan toe dat volgens een dergelijk promotiesysteem de verloning niet langer noodzakelijkerwijs gekoppeld moet zijn aan de anciënniteit van de werknemer, maar bijvoorbeeld wel kan variëren in functie van diens concrete taakinvulling. Op die manier kan niet alleen optimaal gebruik gemaakt worden van de competenties van de werknemers, maar wordt er ook voor gezorgd dat “mensen voort, doorheen de ganse loopbaan, uitdagingen ontmoeten en keuzes kunnen maken naargelang hun interesses, expertise en noem maar op. En dat wordt verloond” (3). Volgens de respondenten zou een uitbreiding van de doorstromingsmogelijkheden ook de vrouwelijke doorgroei kunnen bevorderen. Zo zouden vrouwelijke werknemers er niet voor terugschrikken om meer verantwoordelijkheid op te nemen, maar daarom nog niet geïnteresseerd zijn in een leidinggevende carrière.

Daarnaast

wordt

herhaaldelijk

opgemerkt

dat

de

Vlaamse

overheid

meer

een

stimulansenbeleid zou moeten voeren, zodat het aanwezige potentieel gemotiveerd wordt om een functie als afdelingshoofd op te nemen. Dit kan enerzijds door talentvolle medewerkers te detecteren en op hun talent aan te spreken en anderzijds door geïnteresseerden te motiveren om hun interesse kenbaar te maken. Door bijvoorbeeld opstapfuncties te creëren, kan de drempel om van de huidige functie naar een functie als afdelingshoofd over te stappen, verkleind worden: “soms zijn leidend ambtenaren hopeloos op zoek naar mensen. Ze moeten niet altijd allez dezelfden aanspreken. Als er nu een pool zou zijn van mensen die zeggen: ik wil een keer meedraaien in een ander project, of ik wil een keer ervaring opdoen buiten mijn eigen dienst ...” (2). Niet alleen doen geïnteresseerden op die manier de ervaring op die vaak verwacht wordt van een toekomstig afdelingshoofd, maar ook kunnen ze op die manier nagaan of een dergelijke functie wel iets voor hen is. Ze moeten daarbij ook aangemoedigd worden om dergelijke kansen

te

grijpen:

“Je

kan

niet

alles

vooraf

plannen,

denken,

want

een

loopbaanperspectief voor jezelf creëren heeft veel te maken met de opportuniteit grijpen als die er is, he. Nooit, nooit volgens mij volledig afwachten op een HRM-systeem dat zorgvuldig daartoe is uitgezet. Dat kan een hulp zijn, maar succes volgens mij is gegarandeerd door te zeggen: ah, deze opportuniteit doet zich voor, wel, nu pak ik die

180

mee” (3). De geïnterviewden voegen hieraan toe dat de lijnmanagers wel moeten zorgen voor grondige begeleiding en voldoende ondersteuning bij de taakuitvoering en hen ‘de kneepjes

van

het

vak’

moeten

bijbrengen,

bijvoorbeeld

door

toekomstige

afdelingshoofden in contact te brengen met actoren waarmee samengewerkt wordt. Eén van de respondenten merkt echter op dat het niet zo evident is om eigen personeel op te leiden dat vervolgens elders afdelingshoofd wordt: dergelijke opleidingen kosten immers veel energie, en dus wordt hiervan een zekere return verwacht. Dit kan voor een deel ondervangen worden door in samenwerking met gespecialiseerde instanties specifieke trajectbegeleiding te organiseren, die geïnteresseerden helpt om de juiste ervaring op te doen en bijkomende opleidingen te volgen: “je kan natuurlijk ook [...] van die ‘Young Potentials’ gaan identificeren en die zo een soort van voortraject, een opleiding laten volgen, zo rond de materie van de organisatie waarvoor het zou zijn” (6). In diezelfde optiek merkt één van de respondenten op dat geïnteresseerden moeten aangemoedigd worden om deel te nemen aan Vlechtwerk. Volgens een andere geïnterviewde zouden mannen trouwens liever externe coaching krijgen, terwijl vrouwen evenzeer opvolging door de lijnmanager kunnen appreciëren. Door een dergelijk volledig groeitraject aan te bieden, kunnen potentiële kandidaten geleidelijk aan verschillende fases doorlopen die uitdrukkelijk voorbereiden op de kandidaatstelling. Verder wijst een aantal respondenten erop dat lijnmanagers en huidige afdelingshoofden talentvolle medewerkers expliciet moeten aanmoedigen om te solliciteren. Naar hun mening dient deze aanmoediging echter wel doelgericht te zijn, om te vermijden dat ook wie niet aan de vereisten beantwoordt, zich kandidaat stelt. Een andere respondent stelt hierbij aansluitend voor om een terugvalpositie te voorzien voor afdelingshoofden die zich toch niet kunnen vinden in een N-1 functie, zodat dezen zich na hun aanstelling nog kunnen terugtrekken.

Tevens dient de procedure breder toegankelijk te worden, bijvoorbeeld door vacatures open te stellen voor zoveel mogelijk kandidaten. Hoewel het merendeel van mening is dat vacatures in de eerste plaats voor de huidige personeelsleden van de Vlaamse overheid dienen opengesteld te worden, merkt één respondent op dat voor eerder technische afdelingen N-1 functies vaker extern zouden moeten gevacateerd worden, onder meer om het tekort aan aanwezig vrouwelijk potentieel te ondervangen. Een andere respondent stelt voor om ook bij vacatures in minder technische afdelingen doelgericht te headhunten, al dan niet buiten de Vlaamse overheid, als blijkt dat weinig kandidaten opdagen. De mate waarin de toegankelijkheid dient vergroot te worden verschilt dus naargelang de afdeling en vacante positie, al zijn de respondenten het er wel over eens dat het niet volstaat om alleen de personeelsleden van de afdeling die de vacature uitschrijft tot de selecties toe te laten. In dat kader wordt ook opgemerkt dat

181

potentiële afdelingshoofden aangemoedigd moeten worden om over de grenzen van hun eigen afdeling heen te kandideren. Hierbij aansluitend wordt erop gewezen dat de vacatures beter bekend gemaakt dienen te worden bij het personeel van de Vlaamse overheid, dat zich momenteel vaak zelf moet informeren over vacante functies.

Daarnaast dienen een aantal misvattingen over de selecties verholpen te worden. De vaak gehoorde veronderstelling dat de functie al werd toegewezen, kan bijvoorbeeld bijgesteld worden door potentiële kandidaten erop te wijzen dat dit meestal niet zo is en dat in het geval er al een plaatsvervangend afdelingshoofd werd aangesteld, ook deze kandidaat de volledige selectieprocedure moet doorlopen. Ook moeten geïnteresseerden de deelname aan de selectieprocedure meer gaan zien als een manier om hun ambitie bekend te maken en ervaring op te doen met dergelijke procedures, in plaats van uitsluitend eraan deel te nemen om geselecteerd te worden.

De geïnterviewden formuleerden verder een aantal aanbevelingen om de doorstroming van vrouwen te verbeteren. Er werd herhaaldelijk vermeld dat ze het nodig vinden om binnen de Vlaamse overheid voldoende aandacht te (blijven) besteden aan de ondervertegenwoordiging van vrouwen. Eén van de respondenten merkt trouwens op dat de

nadruk

de

laatste

tijd

enigszins

verschoven

lijkt

te

zijn

naar

de

ondervertegenwoordiging van allochtonen, al blijft de ongelijke man-vrouwverdeling ook nog onder de aandacht. Specifieke acties om het vrouwelijk aandeel te verhogen, vinden sommigen overbodig, terwijl anderen dit net wel noodzakelijk vinden. Een respondent merkt in dat kader op dat de evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen binnen de Vlaamse overheid extra van belang is, omdat de overheid een voorbeeldfunctie te vervullen heeft. Een concrete actie die voorgesteld wordt, is bijvoorbeeld doelgericht op zoek te gaan naar vrouwelijk potentieel: “Als je die dingen wilt veranderen, moet je daar aandacht voor hebben [...] Maar als je het zo niet doet, als je niet zegt van: die moeten hier zitten en je gaat er niet echt naar op zoek, dan komen ze niet” (1). Daarnaast moeten vrouwen ook gemotiveerd worden om een aantal van de taken die een afdelingshoofd vervult op te nemen, zodat ze onder meer de mate van combineerbaarheid met een gezin kunnen nagaan. Hierbij aansluitend merkt een geïnterviewde op dat de lagere leidinggevende niveaus, voornamelijk op niveau N-2, een ideale leeromgeving kunnen vormen. Door lijnmanagers te stimuleren om zoveel mogelijk vrouwen op N-2 niveau aan te werven, zou volgens deze respondent ook de doorstroming naar N-1 functies automatisch op gang komen: “Ik denk dat we voornamelijk nu moeten focussen op N-2’s, dat we daar een goede kweekvijver maken [...], een goede omgeving creëren waar dat vrouwelijke teamhoofden kansen krijgen” (4). Verder moet leidinggeven ook meer losgekoppeld

182

worden van man-zijn: “Persoonlijk vind ik leidinggeven een heel vrouwelijke functie. Misschien moet daar meer aandacht aan besteed worden” (8). De lijnmanager – maar ook de organisatie meer in het algemeen - kan hier bijvoorbeeld toe bijdragen door vrouwelijke rolmodellen naar voor te schuiven, best cases voor te leggen of in te gaan op manieren om arbeid en gezin als leidinggevende te combineren.

Daarnaast gingen we ook na in welke mate de leidinggevenden quota een geschikte manier achten om de vrouwelijke doorstroming te bevorderen. Een vaak gehoord bezwaar tegen het gebruik van quota is de te sterke focus op het geslacht in plaats van de capaciteiten van de kandidaat: “ik ben nogal voorstander van de juiste persoon op de juiste plaats. Je moet vooral zoeken naar goeie mensen, en dat kan zijn dat soms in een verhaal beter mannen zitten dan vrouwen of dat er gewoon geen vrouwen aanwezig zijn” (5). Geen van de respondenten was dan ook voorstander van het gebruik van quota bij de kandidaatstelling, wat quota zijn die de verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke kandidaten bij de kandidaatstelling vastleggen. Omdat gewacht moet worden tot zich voldoende vrouwelijke kandidaten hebben aangediend, kunnen dergelijke quota de procedures nodeloos verlengen, met als gevolg dat de afdeling mogelijk een tijd zonder leiding blijft: “Ik vind wel dat je op voorhand moet proberen van zoveel mogelijk vrouwen te motiveren om het wel te doen, maar ik vind niet dat je het mag invoeren om dan te zeggen, en nu kan je niet verder gaan met een procedure” (5). Daarnaast merkt een respondent ook op dat het potentieel aan kandidaten vaak te klein is om een bepaalde man-vrouwverhouding als vereiste te kunnen stellen. Het idee om quota bij de aanwerving te hanteren, quota die verplichten om een bepaald percentage vrouwen aan te werven, kan eveneens op weinig steun rekenen. Volgens sommigen

zijn

quota

bij

de

aanwerving

kortweg

overbodig,

omdat

de

man-

vrouwverdeling binnen hun dienst sowieso al evenredig is. Echter, ook waar de verhouding wel onevenwichtig is, wordt opgemerkt dat het niet zinvol is om vrouwen te forceren om naar N-1 functies door te groeien.

Op de vraag of de mogelijkheid om een N-1 functie deeltijds uit te oefenen het aantal vrouwelijke kandidaten kan opdrijven, formuleert het merendeel van de respondenten de bedenking dat deeltijds leidinggeven op niveau N-1 zeer moeilijk is. Vooral het feit dat het afdelingshoofd minder aanwezig is op de werkvloer vormt een bezwaar, in die zin dat sommige afdelingen zeer kort op de bal dienen te spelen (bv. naar aanleiding van dringende vragen van kabinetten). Bovendien zou een deeltijdse functie weinig voordeel opleveren voor het afdelingshoofd zelf: “De bereikbaarheid voor de collega’s, de veelheid aan dossiers, het werkvolume. Als je dat doet in een deeltijdse dan ga je volgens mij in uw deeltijdse een voltijdse doen” (5). Een andere respondent stelt op basis van eigen

183

ervaring dat een vier vijfde functie als afdelingshoofd wel haalbaar is, op voorwaarde dat er goede afspraken gemaakt worden om de continuïteit te garanderen. Een halftijdse functie daarentegen lijkt minder doenbaar, zelfs al zou de functie gedeeld worden met een ander halftijds afdelingshoofd: “je zou twee deeltijdsen kunnen aanwerven, maar dat lijkt mij heel moeilijk, één in afbakening. Want ik denk dat het heel moeilijk is om twee leidinggevenden aan dezelfde groep van mensen… Ofwel moet je een perfecte match hebben van, van figuren want anders krijg je, als de ene wat gemakkelijker is dan de andere …” (5). Dat het moeilijk is om deeltijds als afdelingshoofd te functioneren, vormt volgens sommige respondenten dan ook een barrière voor minstens een deel van de vrouwelijke geïnteresseerden. Volgens een aantal respondenten zou thuiswerk het vrouwelijk aandeel zeker kunnen verhogen. Afdelingshoofden zouden ook probleemloos één dag per week thuis kunnen werken, al dient deze mogelijkheid wel breder bekend gemaakt te worden: vrouwen blijken immers vaak niet te weten dat ook afdelingshoofden wel eens thuis kunnen werken, zo blijkt uit de interviews. Nochtans is het volgens sommige respondenten quasi onmogelijk om op regelmatige basis thuis te werken, vooral op afdelingen die nauw samenwerken met andere actoren.

Op onze vraag ten slotte of lijnmanagers uitdrukkelijk beloond of gesanctioneerd dienen te worden in functie van het aantal vrouwelijke afdelingshoofden dat ze binnen hun afdelingen aanwerven, wordt vooral opgemerkt dat sommige diensten zo specifiek zijn dat een dergelijke verwachting onmogelijk kan veralgemeend worden. Zo is in sommige sectoren een groter mannelijk potentieel aanwezig, of zijn sommige diensten zo klein dat ze moeilijk een evenredige man-vrouwverdeling kunnen realiseren: “Hoe groter de dienst, hoe makkelijker je aan die voorwaarden kan voldoen. [...] Je kan ook niet tot in het oneindige gaan diversifiëren hé, in diversiteit” (1).

4. INTEGRATIE VAN DE BEVINDINGEN

In dit vierde punt worden de bevindingen uit de empirische luiken geïntegreerd en in de mate van het mogelijke teruggekoppeld naar de literatuur. Ook zal hier en daar verwezen worden naar het onderzoek dat enkele jaren geleden binnen de Vlaamse overheid werd uitgevoerd inzake de interesse voor de functie als afdelingshoofd en de studie van Deloitte en Touche (2002).40 In dat kader dienen we reeds op te merken dat de bevindingen van het huidige onderzoek niet zomaar vergeleken kunnen worden met 40

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

184

de

voorgaande,

onder

meer

omwille

van

de

verschillende

vraagstelling

en

meetmethodes. De drie centrale onderzoeksvragen zullen in wat volgt als leidraad dienen, namelijk welke de (genderspecifieke) knelpunten zijn bij de kandidaatstelling (4.1) en de selectie voor een N-1 functie (4.2) en bij de intrede op N-1 niveau (4.3). De knelpunten bij de kandidaatstelling zullen in verhouding tot de fase van de selectie en de intrede meer in detail

besproken

worden,

gezien

deze

uitgebreider

onderzocht

werden:

de

kandidaatstelling kwam immers aan bod in de interviews én de enquête, terwijl de selectie en intrede uitsluitend via interviews onderzocht werd. We dienen hierbij aansluitend ook op te merken dat de onderzoeksvragen vaak vanuit verschillende standpunten zullen beantwoord worden, namelijk vanuit die visie van de medewerkers op niveau A als potentiële N-1’s (onderzoeksvraag 1), de huidige N-1’s (onderzoeksvraag 1, 2 en 3) en de N’en als selectoren (onderzoeksvraag 1, 2 en 3). We zullen waar mogelijk steeds individuele en organisationele factoren en factoren die te maken hebben met de perceptie bespreken. De perceptie zal echter vooral aan bod komen bij de analyse van de knelpunten bij de kandidaatstelling.

4.1.

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie?

Uit onze analyse van de cijfergegevens (zie hoofdstuk1, 1.1) bleek dat vrouwen in eerste instantie structureel verhinderd worden op zich kandidaat te stellen. Het is immers zo dat vrouwen gemiddeld vaker dan mannen contractueel in dienst zijn en dus uitgesloten worden van N-1 functies. Echter, dat op twee na alle beleidsdomeinen een pool van minstens 33% aan vrouwelijke potentiële kandidaten tellen – met een gemiddelde van 38% -, wijst erop dat het gebrek aan potentieel op zich alvast geen verklaring kan vormen voor de beperktere doorstroming, waar dit in vroeger onderzoek nog wel bleek te gelden (Deloitte & Touche, 2002). We dienden dan ook verder na te gaan welke factoren maken dat personeelsleden die wel voor een N-1 functie in aanmerking komen zich al dan niet kandidaat stellen, en of deze factoren verschillend zijn voor mannen en vrouwen. De bivariate analyses op basis van de enquête tonen aan dat 8.1% van de respondenten zich kandidaat stelde sinds de nieuwe aanwervingsprocedure voor N-1 functies van start ging. Mannen stelden zichzelf vaker kandidaat dan vrouwen. Hoewel de resultaten moeilijk vergeleken kunnen worden met deze van het huidige onderzoek, bracht vroeger onderzoek binnen de Vlaamse overheid hogere percentages aan het licht, met 21%

185

kandidaten bij de mannen en 20% bij de vrouwen.41 Op de vraag of ze van plan zijn om zich in de nabije toekomst – namelijk de komende twaalf maanden – kandidaat te stellen, antwoordt ruim 72% de kans hiertoe eerder tot zeer klein in te schatten. Slechts 7.4% geeft aan dat deze kans eerder of zeer groot is. Vrouwen schatten de kans dat ze in de nabije toekomst voor een N-1 functie kandideren significant lager in dan mannen. Daarnaast vroegen we ook om de kans in te schatten dat men zich binnen dit en een jaar kandidaat stelt indien op de huidige afdeling/dienst een N-1 functie wordt gevacateerd. De proportie respondenten dat de kans hiertoe eerder of zeer klein inschatte, nam af tot ongeveer 57%, terwijl het aandeel dat de kans eerder tot zeer groot inschatte, toenam tot 21%. Vrouwen schatten de kans dat ze zich kandidaat stellen nog steeds lager in dan mannen. Wanneer de vacature ten slotte een N-1 functie zou betreffen waar men inhoudelijk in thuis is, dan stelt 43.2% dat de kans zeer tot eerder klein is, terwijl bijna 32% zichzelf een eerder tot zeer grote kans geeft. Ook hier schatten vrouwen de kans dat ze zich op korte termijn kandidaat zullen stellen, lager in dan mannen. Daarnaast blijkt 8.5% - vaker mannen dan vrouwen - een specifieke N-1 functie op het oog te hebben die nog niet gevacateerd werd, wat erop kan wijzen dat ze zich in de toekomst nog kandidaat zullen stellen. Naast de effectieve kandidaatstelling en plannen hiervoor, vroegen we daarnaast ook in welke mate men geïnteresseerd is om promotie te maken naar een N-1 functie. Ongeveer de helft stelde eerder tot zeer geïnteresseerd te zijn, terwijl de andere helft geen interesse vertoonde. Mannen zijn vaker geïnteresseerd dan vrouwen. De relatief grote interesse voor N-1 functies staat met andere woorden in schril contrast met de beperkte kandidaatstelling in het verleden en mogelijk ook in de toekomst. Welke factoren maken nu dat mannen en vrouwen zich al dan niet kandidaat stellen, en verschillen deze factoren voor mannen en vrouwen? Waarom stellen vrouwen zich minder kandidaat dan mannen en waarom zijn ze minder geïnteresseerd om een N-1 functie op te nemen? Hoewel niet steeds een strikt onderscheid kan gemaakt worden, zullen in eerste instantie de individuele factoren (4.1.1) besproken worden, gevolgd door de organisationele factoren (4.1.2) en ten slotte factoren op het vlak van de perceptie van N-1 functies (4.1.3).

41

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

186

4.1.1. Individuele factoren

Leeftijd

De personeelsleden die in aanmerking komen voor een N-1 functie zijn gemiddeld relatief jong: het merendeel – quasi 65% - is tussen 28 en 45 jaar. Uit de interviews blijkt dat deze jonge leeftijd voor een deel het beperkte aantal kandidaten voor N-1 functies zou kunnen verklaren: jonge medewerkers missen een deel ervaring, die ze zelf soms nodig achten om zich kandidaat te stellen, maar bevinden zich vaak ook in een specifieke levensfase, waarin bijvoorbeeld aan gezinsuitbreiding gedacht wordt. In het bijzonder voor vrouwelijke medewerkers – die trouwens gemiddeld nog jonger zijn dan de mannelijke medewerkers (77.8% van de vrouwen behoort tot de leeftijdsgroep tot en met 45 jaar, ten opzichte van 56.8% van de mannen) – zou hun levensfase in belangrijke mate hun kandidaatstelling sturen. Volgens de geïnterviewden vormt het tekort aan kandidaten vermoedelijk wel slechts een tijdelijk probleem: naar hun mening kan een toename van het aantal kandidaten verwacht worden eens de leeftijdscurve verschoven is. Een aantal van de geïnterviewde vrouwelijke N-1’s gaf aan zelf ook enige tijd gewacht te hebben om zich kandidaat te stellen, tot de kinderen wat ouder waren. De vaststelling dat vooral jongere mannelijke personeelsleden geïnteresseerd zijn in een N-1 functie, kan steun bieden voor de hypothese dat het om een tijdelijk uitstel gaat (zie tabel 158), maar wijst er wel op dat dit niet zozeer voor vrouwen geldt. Waar bij jongere werknemers mogelijk de specifieke gezinssituatie of het gebrek aan ervaring de kandidaatstelling beïnvloedt, zou verondersteld kunnen worden dat dit bij de oudere werknemers niet langer van belang is. Nochtans blijkt uit onze enquête dat oudere werknemers minder geïnteresseerd zijn om een N-1 functie op te nemen (zie tabel

156),

wat

de

geïnterviewden

toeschreven

aan

een

gebrek

aan

veranderingsgezindheid. Oudere werknemers zouden immers minder de behoefte ervaren om promotie te maken en liever geen nieuwe wegen meer inslaan.

Thuissituatie

Uit de enquête blijkt daarnaast dat vrouwen minder vaak dan mannen een partner hebben (zie tabel 4), wat volgens de literatuur zou moeten betekenen dat ze zich meer kunnen focussen op hun carrière. Uit verdere analyses blijkt echter vrouwen vaker dan mannen thuiswonende kinderen hebben (zie tabel 8). De interviews wezen uit dat de thuissituatie voor veel huidige N-1’s inderdaad een doorslaggevende factor was om te bepalen of ze zich al dan niet kandidaat zouden stellen. Vooral wie destijds geen kinderen

187

had, heeft de drempel om zich kandidaat te stellen als relatief laag ervaren omdat ze meer tijd kon besteden aan haar carrière. Nochtans wees onze enquête uit dat het hebben van kinderen op zich geen impact heeft op de vroegere of toekomstige kandidaatstelling, van mannen noch van vrouwen (zie tabellen 150 en 153). Drie vierde van de vrouwen met thuiswonende kinderen heeft echter zeer jonge kinderen van hoogstens 10 jaar, vaker dan mannen (zie tabel 9). Op basis van de literatuur kunnen we dan ook stellen dat niet zozeer het hebben van kinderen op zich, maar hun leeftijd mogelijk de kandidaatstelling, in het bijzonder van vrouwen, bemoeilijkt. N-1’s die destijds wel al kinderen hadden, geven aan hun kandidatuur enige tijd uitgesteld te hebben tot de kinderen wat ouder waren. Hoewel de bevraagde N-1’s zelf allemaal vrouwen waren, wezen ze er ook op dat mannen evenzeer hun gezinssituatie in overweging nemen alvorens zich kandidaat te stellen. Voor vrouwelijke geïnteresseerden

zou

daarnaast

ook

een

goede huishoudelijke

taakverdeling met de partner of anderen een belangrijke stimulans zijn om zich kandidaat te stellen. Uit de bivariate analyses komt trouwens naar voor dat vrouwen over het algemeen veel vaker dan mannen grotendeels alleen instaan voor het huishouden (meer dan de helft van de vrouwen ten opzichte van ongeveer 15% van de mannen) (zie tabel 10), wat de tijd die besteed kan worden aan de uitbouw van een carrière aanzienlijk doet inkrimpen. Hierbij aansluitend blijken vrouwen ten opzichte van mannen ook signifcant vaker een voltijds werkende partner te hebben, terwijl dit bij amper een ruime helft van de mannen het geval is. Bijgevolg kunnen mannelijke personeelsleden zich meer dan vrouwelijke collega’s op hun carrière toeleggen, terwijl vrouwen minder vaak een deel van de huishoudelijke taken en zorg voor de kinderen naar hun partner kunnen doorschuiven. Verdere analyses wezen echter uit dat het al dan niet hebben van een

voltijds

werkende

partner

op

zich

geen

invloed

heeft

op

de

vroegere

kandidaatstelling en intentie om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen (zie tabellen 150 en 153). Mogelijk is niet zozeer de arbeidssituatie van de partner van belang, maar wel zijn of haar aandeel in het huishouden. Ook in de interviews werd vermeld dat de professionele situatie van de partner in die zin een rol kan spelen bij de kandidaatstelling: zo haalde één vrouwelijke N-1 aan dat ze niet langer twijfelde om te kandideren van zodra haar partner met pensioen ging en een deel van het huishouden op zich kon nemen. Dat vrouwelijke personeelsleden over het algemeen ook minder verdienen dan hun partner en mannelijke personeelsleden net meer (zie tabel 7), kan in dat kader een bijkomende verklaring vormen: zoals de literatuur aantoont, krijgt de meest verdienende partner – in dit geval dus de mannelijke personeelsleden en de partner van de vrouwelijke personeelsleden - de meeste carrièrekansen binnen het gezin.

188

Combinatie van werk en privé

Net zoals vorige onderzoeken bij de Vlaamse overheid aantoonden, stelden we vast dat de moeilijkheid om werk en privé te combineren de doorstroming naar N-1 functies kan belemmeren. Hoewel onze enquête uitwijst dat mannen zich vaker dan vrouwen een familiepersoon noemen, komt zowel uit de interviews als de enquête naar voor dat vrouwelijke personeelsleden over het algemeen meer georiënteerd zijn op hun gezin dan op hun carrière, wat volgens de literatuur een negatieve invloed kan hebben op hun carrière. Daarnaast blijkt uit de literatuur ook dat de mate waarin werk en privé vlot gecombineerd kunnen worden, vrouwen kan motiveren dan wel afremmen om een carrière uit te bouwen. De bivariate analyses tonen aan dat vrouwen het meer dan mannen moeilijk vinden om werk en privé te combineren, en dus meer work-life conflict ervaren. Uit verdere analyses blijkt dat dit work-life conflict er bij vrouwelijke personeelsleden voor zorgt dat ze niet de intentie hebben om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen, terwijl dit bij mannen geen rol speelt (zie tabellen 154 en 155). Uit de interviews komt naar voor dat dit conflict uitvlakt naarmate de kinderen ouder worden, en dus van tijdelijke aard zou zijn. De vaststelling dat vrouwen zich vooral laten tegenhouden door de moeilijke combinatie van arbeid en privé, kan trouwens verklaren waarom het hebben van kinderen en een voltijds werkende partner op zich geen invloed uitoefenen op de kandidaatstelling. Daarnaast blijkt uit de enquête dat vrouwen vaker dan mannen momenteel of in het verleden deeltijds aan het werk of met deeltijds ouderschapsverlof (geweest) zijn aan de Vlaamse overheid. Vrouwen hebben ook vaker minstens een maand ouderschapsverlof genomen terwijl ze voor de Vlaamse overheid werkten, of hebben hun job op een andere manier gedurende minstens een maand onderbroken, factoren die volgens de literatuur hun doorstroming negatief beïnvloeden. In de interviews werd gesteld dat het opnemen van maatregelen om werk en privé te combineren binnen de Vlaamse overheid ingeburgerd is en geen effect heeft op de promotiekansen van de werknemer, maar dat werknemers die dergelijke maatregelen opnemen doorgaans wel minder carrièregericht zijn. Ook blijkt uit de interviews dat sommigen zich geen kandidaat stellen voor N-1 functies uit vrees dergelijke maatregelen niet langer te kunnen opnemen. Uit verdere analyses op basis van de enquête komt echter naar voor dat niet zozeer vrouwen, maar wel mannen die nu of vroeger deeltijds aan het werk (geweest) zijn aan de Vlaamse overheid minder plannen koesteren om zich kandidaat te stellen (zie tabel 155). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat mannen ervan uitgaan dat ze omwille van hun deeltijds werk in mindere mate beantwoorden aan het verwachte profiel van een N-1 en dus weinig kans maken om door te stromen, of dat ze net minder ambitie hebben om door te stromen. Dat dit bij vrouwen geen rol speelt, wijst er mogelijk op dat mannen

189

vooral carrière willen maken op de traditionele manier, terwijl vrouwen een minder rechtlijnige carrière, die eventueel tijdelijk onderbroken werd, niet als een belemmering zien om later door te stromen.

Werkervaring

Uit de literatuur bleek dat werkervaring in het algemeen en bij de huidige werkgever in het bijzonder de doorstroming naar het middenmanagement bevordert. Ook sommige geïnterviewden gaven aan dat ze zich pas na enkele jaren aan de overheid kandidaat stelden, enerzijds omdat ze het noodzakelijk vonden om voldoende ervaring en maturiteit te hebben alvorens naar een N-1 functie over te stappen, en anderzijds omdat ze toe waren aan iets nieuws. De analyses op basis van de enquête tonen aan dat vrouwelijke personeelsleden, in vergelijking met mannen, een kortere professionele carrière en minder ervaring bij de Vlaamse overheid én op hun huidige dienst/afdeling hebben, wat dan ook hun beperktere kandidaatstelling zou kunnen verklaren. Ook uit verdere analyses bleek het aantal jaren werkervaring aan de Vlaamse overheid een impact te hebben, alleszins op de vroegere kandidaatstelling: hoe minder werkervaring, hoe kleiner de kans dat men zich in het verleden kandidaat stelde, en hoe meer ervaring, hoe groter de kans (zie tabel 150). Nochtans bleek deze ervaring alleen bij mannen voorspellend te zijn voor de vroegere kandidaatstelling (zie tabel 152), wat in de interviews verklaard werd door het feit dat mannen veel meer dan vrouwen het gevoel hebben dat ze verwacht worden om zich na een aantal jaren kandidaat te stellen, omdat dit binnen het klassieke carrièrepad past. Dat werkervaring voor vrouwen geen factor vormt, kan er daarnaast mogelijk op wijzen dat meer mannelijke kandidaten aan het (veronderstelde) verwachte profiel voldoen, namelijk de (veronderstelde) vereiste om aanzienlijk wat ervaring te hebben. Hierbij komt dat mannen mogelijk meer dan vrouwen de ambitie hebben om snel door te groeien, zoals blijkt uit de interviews en uit de vaststelling dat vooral mannen die weinig ervaring binnen de eigen dienst/afdeling hebben zich vaker kandidaat stelden dan wie veel ervaring heeft.

Vertrouwdheid met N-1 functies

De interviews tonen aan dat vooral personeelsleden die in zekere mate vertrouwd zijn met het takenpakket van een N-1 functie, op inhoudelijk en leidinggevend vlak, zich kandidaat stellen. Wie reeds als voorlopig diensthoofd functioneerde, zou vooral geïnteresseerd zijn in de N-1 functie waarvoor men als plaatsvervanger optrad. Uit de interviews bleek bovendien dat ook wie nog niet als plaatsvervanger fungeerde vaak vooral geïnteresseerd was in een N-1 functie op de eigen afdeling/dienst, omdat de stap

190

naar een dergelijke functie minder groot is, maar ook omdat ze dergelijke N-1 functie meer bereikbaar achten. Uit de enquête kwam eveneens naar voor dat men de kans dat men zich kandidaat stelt voor een N-1 functie, inderdaad groter acht wanneer het een vacature voor de eigen afdeling/dienst betreft dan voor een N-1 functie in het algemeen. Opvallend

is

dat

uit

het

merendeel

van

de

interviews

blijkt

dat

inhoudelijke

vertrouwdheid een zeer belangrijke factor was bij de overweging om zich kandidaat te stellen: de geïnterviewden gaven aan dat ze zonder diepgaande inhoudelijke kennis, of soms zelfs grondige expertise, niet zouden gekandideerd hebben. Ook uit de enquête blijkt dat men de kans dat men zich kandidaat stelt voor een N-1 functie waarin men inhoudelijk thuis is, groter acht dan voor een N-1 functie in het algemeen.

Kabinetservaring

Uit de interviews blijkt dat – alleszins op afdelingen die nauw in contact staan met het beleid - kabinetservaring een factor is die de kandidaatstelling beïnvloedt, in die zin dat wie kabinetservaring heeft meer geïnteresseerd zou zijn om een N-1 functie op te nemen. De enquête toont aan dat mannen meer dan vrouwen kabinetservaring hebben, wat deels een verklaring zou kunnen vormen voor de beperktere kandidaatstelling van vrouwelijke personeelsleden. Het is dan ook opvallend dat net het gebrek aan kabinetservaring voorspellend is voor vroegere kandidaatstelling (zie tabel 150). Mogelijk kan dit verklaard worden door het feit dat wie ooit voor een kabinet werkte reeds doorgestroomd is en niet langer deel uitmaakt van de bevraagde doelgroep. De interviews toonden inderdaad aan dat ook de huidige N-1’s voorheen vaak op een kabinet werkten.

Leidinggevende ervaring

De geïnterviewden gaven aan dat ervaring met leiding geven (people management) een stimulans vormt om zich kandidaat te stellen, of het nu om ervaring gaat die sterk aansluit bij de leidinggevende taken van een N-1 verwacht of een eerder kleinschalige vorm van leiding geven. Uit de enquêtebevraging blijkt verder dat mannen vaker dan vrouwen reeds een leidinggevende functie uitoefenen, wat volgens de literatuur de beperktere doorstroming en ook kandidaatstelling van vrouwen kan verklaren. Nochtans tonen verdere analyses aan dat het naar vroegere en toekomstige kandidaatstelling toe geen rol speelt of men momenteel al een leidinggevende functie vervult, zowel bij mannen als vrouwen. Mogelijk kan dit verklaard worden doordat wie momenteel al leiding geeft niet noodzakelijk een N-1 functie ambieert, omdat deze naast leidinggeven

191

ook heel wat andere taken inhoudt (bv. opvolging van administratie, uitstippelen van beleid), die niet iedereen aanspreken.

Inbedding in netwerken

In de interviews werd herhaaldelijk aangehaald dat een goede inbedding in de netwerken van

de

Vlaamse

overheid

om

meerdere

reden

van

belang

kan

zijn

voor

de

kandidaatstellling. Wie over de nodige netwerken beschikt, zal bijvoorbeeld sneller geïnformeerd worden over vacante N-1 functies, maar ook meer kansen krijgen om de ervaring op te doen ter voorbereiding van een latere functie als afdelingshoofd. De enquête wijst trouwens uit dat mannen zich vaker dan vrouwen goed ingebed achten in de netwerken van de Vlaamse overheid, wat zou kunnen verklaren waarom mannen zich vaker kandidaat stellen (zie tabellen 22, 23 en 24). Nochtans blijkt uit verdere analyses dat inbedding in netwerken geen invloed had op de vroegere en toekomstige kandidaatstelling op zich.

Diploma

Uit de enquête blijkt dat vrouwen vaker een diploma hoger onderwijs hebben, maar doorgaans wel afstudeerden in andere richtingen dan mannen (zie tabellen 12 en 13). Zo zijn er verhoudingsgewijs meer vrouwelijke medewerkers die een diploma in de talen, culturen, geschiedenis en kunst, rechten en criminologie of psychologie, pedagogie en sociaal

werk

behaalden,

terwijl

mannen

vaker

een

diploma

in

de

industriële

wetenschappen, technologie en architectuur hebben. Mannen en vrouwen zijn met andere woorden geclusterd in bepaalde domeinen, en niet alle domeinen vacateren even veel N-1 functies. Dat vrouwen vaker dan mannen aangeven dat er onvoldoende N-1 vacatures beschikbaar zijn (zie tabel 90), kan er dan op wijzen dat vrouwen net in die sectoren werken waar N-1 functies zeldzamer zijn. Hoewel het op zich niet noodzakelijk is om een diploma te bezitten dat aansluit bij het domein waarbinnen de N-1 vacature zich situeert, blijkt uit de interviews dat potentiële kandidaten toch in de eerste plaats op zoek gaan naar functies waarmee ze minstens enige inhoudelijke affiniteit hebben. Geïnteresseerden wagen zich dus doorgaans niet buiten hun vakgebied, wat betekent dat wie binnen een domein werkt dat weinig N-1 functies aanbiedt, ook niet vaak de kans zal grijpen om te kandideren.

192

Bijscholingen

Uit onze enquête blijkt dat vrouwen even vaak als mannen het afgelopen jaar deelnamen aan allerlei bijscholingen (zie tabellen 25, 26 en 27). Volgens de literatuur heeft wie bijkomende

opleidingen

volgt

meer

kans

om

door

te

stromen

naar

het

middenmanagement. In de interviews werd er meer precies op gewezen dat opleidingen de drempel om zich kandidaat te stellen kunnen verlagen, omdat geïnteresseerden door zich bij te scholen het gevoel krijgen beter voorbereid te zijn op de selectieprocedure en de N-1 functie zelf. Uit analyses op basis van onze enquête bleek inderdaad dat wie het afgelopen jaar bijscholingen volgde, meer geneigd is om in de toekomst te kandideren voor een N-1 functie. Dat bijscholingen alleen een rol spelen voor toekomstige kandidaatstellingen - en dus niet voor vroegere - kan erop wijzen dat geïnteresseerden dergelijke bijscholingen doelbewust volgen met het oog op hun kandidaatstelling, bijvoorbeeld om tekortkomingen weg te werken en zo hun promotiekansen te verhogen. Het is echter opvallend dat alleen voor mannen geldt dat wie bijkomende opleidingen volgde meer de intentie heeft om zich kandidaat te stellen dan wie geen opleidingen volgde. Dat dit bij vrouwen geen rol speelt, kan erop wijzen dat mannen meer dan vrouwen opleidingen volgen omdat ze verwachten dat dit hun carrièrekansen positief kan beïnvloeden. Mannen lijken met andere woorden vaker te willen voldoen aan het profiel waaraan een ideale N-1 kandidaat naar hun mening moet beantwoorden, terwijl vrouwen hun carrière minder uitbouwen in functie van veronderstelde verwachtingen of door hun gezinstaken minder tijd hebben om aan hun carrière te werken.

Succesgevoel

De literatuur gaf aan dat het succesgevoel een belangrijke factor is in die zin dat wie zich succesvol voelt meer doorstroomt. Meer dan twee derde van de respondenten op de enquête voelt zich eerder tot zeer succesvol in zijn of haar huidige functie, en op dat vlak bestaan geen verschillen tussen mannen en vrouwen. Mannen zijn wel vaker dan vrouwen van mening dat hun prestaties beter beoordeeld worden dan deze van collega’s. Uit verdere analyses blijkt echter dat wie zich succesvol voelt in zijn of haar huidige job in het verleden minder gekandideerd heeft, terwijl wie zich niet succesvol voelt dit net vaker deed. Dit geldt in het bijzonder voor mannen. Hoewel deze vaststelling in tegenspraak is met de literatuur, kan een mogelijke verklaring zijn dat de wil om door te stromen naar een N-1 functie minstens deels ingegeven is door het feit dat men zich niet goed voelt in de huidige functie. Dat het succesgevoel voor vrouwen minder vaak een element is dat hun vroegere kandidaatstelling beïnvloed heeft, kan er dan op wijzen dat vrouwen zich minder laten leiden door hun succesgevoel bij de keuze om al dan niet van

193

job te veranderen. Een andere veronderstelling is dat vroegere kandidaten – in het bijzonder mannen - naar aanleiding van de mislukte deelname aan de selecties hun succesgevoel bijgesteld hebben. Dat mannen die zich wel succesvol voelen liever willen blijven, zou er dan op kunnen wijzen dat mannelijke personeelsleden van de Vlaamse overheid over het algemeen weinig veranderingsgezind en mobiel zijn. Uit de interviews kwam naar voor dat één van de mogelijke redenen hiervoor is dat de huidige job vaak nog voldoende interessant is en uitdagingen biedt. De geïnterviewde N-1’s gaven trouwens aan dat ze destijds zelf gekandideerd hadden omdat ze net wel uit waren op verandering. Dat slechts 23% het voorbije jaar kandideerde voor een andere functie binnen de Vlaamse overheid (N-1 functies niet meegerekend) en 11% voor een functie buiten de Vlaamse overheid, wijst er inderdaad op dat de huidige medewerkers weinig geneigd zijn om hun huidige functie te verlaten. Vrouwen blijken trouwens meer gehecht te zijn aan hun job dan mannen: ze kandideerden het afgelopen jaar minder vaak voor zowel een job binnen als buiten de Vlaamse overheid (zie tabellen 93 en 94). In de interviews wordt hieraan toegevoegd dat de Vlaamse overheid als werkgever ook een specifiek soort van werknemers aantrekt, werknemers die niet steeds erop uit zijn om een verticale carrière uit te bouwen.

Tevredenheid over de werkgever, de huidige dienst/afdeling en de huidige functie

Uit de enquête blijkt dat mannen en vrouwen even tevreden zijn over hun huidige functie en de dienst/afdeling, maar dat vrouwen wel meer tevreden zijn over de Vlaamse overheid als werkgever (zie tabellen 33, 34 en 35). Verder blijkt dat wie ontevreden is in zijn of haar huidige job meer de intentie vertoont om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen, wat erop wijst dat ontevredenheid met de huidige functie de aanleiding kan vormen om van werk te veranderen. Ook in de interviews werd vermeld dat bijvoorbeeld het gebrek aan perspectief of het gevoel van machteloosheid in de huidige functie een belangrijke stimulans vormt om zich kandidaat te stellen voor een functie als afdelingshoofd. Dat (on)tevredenheid geen rol speelt bij de vroegere kandidaatstelling, is mogelijk te verklaren doordat deze kandidaten de perceptie op hun huidige functie naar aanleiding van de mislukte kandidaatstelling hebben aangepast, in die zin dat ze er nu meer tevreden over zijn. Ook in één van de interviews werd erop gewezen dat sommige kandidaten zich na een mislukte kandidaatstelling neerleggen bij de situatie en met meer voldoening hun functie weer opnemen.

194

Ambitie

In de interviews wordt er herhaaldelijk op gewezen dat ambitie een belangrijke factor is om zich kandidaat te stellen. Volgens de geïnterviewden zouden echter nogal wat medewerkers eenvoudigweg geen carrière willen uitbouwen, wat het beperkte aantal kandidaten voor N-1 functies zou verklaren. Wie wel duidelijk een carrière binnen de Vlaamse overheid vooropstelt, zou trouwens min of meer verplicht zijn om te kandideren voor een functie als afdelingshoofd, gezien dit één van de weinige carrièremogelijkheden zou zijn die binnen de Vlaamse overheid geboden worden. Volgens de enquête vinden mannen het in vergelijking met vrouwen belangrijker om naar N-1 te promoveren, wat volgens de literatuur de beperkte doorstroming van vrouwen zou kunnen verklaren. De intentie om zich kandidaat te stellen blijkt inderdaad groter te zijn bij wie promotie naar N-1 belangrijk vindt. Echter, het belang dat men hecht aan promotie zou geen impact hebben op de vroegere kandidaatstelling, wat - net als bij succesgevoel het geval was - mogelijk kan verklaard worden doordat vroegere kandidaten naar aanleiding van hun mislukte kandidatuur het belang dat ze hechten aan promotie zijn gaan afzwakken. Een andere reden zou kunnen zijn dat vroegere kandidaten eerder lukraak gekandideerd hebben, terwijl toekomstige kandidaten wel doelgericht en bewust bezig zijn met hun promotie naar N-1.

Ingesteldheid en capaciteiten

In de interviews werd verder herhaaldelijk aangehaald dat personeelsleden van de Vlaamse overheid soms de juiste ingesteldheid missen om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie. We wezen reeds op het gebrek aan mobiliteit en ambitie en de angst voor verandering, maar daarnaast werd ook vermeld dat werknemers weinig initiatief nemen om nieuwe ervaringen op te doen en uitdagingen aan te gaan. Vrouwelijke medewerkers zouden dan weer te bescheiden zijn en minder zelfvertrouwen hebben.

4.1.2. Organisationele factoren

Aard van de afdeling/dienst

Op organisationeel vlak vormt in de eerste plaats de aard van de afdeling/dienst die de vacature uitschrijft een factor die de kandidaatstelling kan beïnvloeden. Zo bleek uit de interviews dat geïnteresseerden vooral kandideren voor functies binnen de eigen

195

afdeling/dienst, met als gevolg dat medewerkers van afdelingen/diensten die weinig vacante N-1 functies openstellen zich zelden kandidaat stellen. Dit geldt in het bijzonder voor de medewerkers van buitendiensten, die niet gauw geneigd zijn om naar de Brusselse vestigingen van de Vlaamse overheid te verhuizen. Sommige medewerkers werken bovendien op een afdeling/dienst die zeer specifieke kennis of een bepaald diploma vereist, wat maakt dat ze weinig externe uitwijkmogelijkheden hebben binnen de Vlaamse overheid. Dergelijke gespecialiseerde afdelingen/diensten trekken trouwens ook weinig externe kandidaten aan, net als afdelingen/diensten die een zeer brede kennis veronderstellen. Dat de aard van de afdeling/dienst een belangrijke factor vormt in de overweging om zich al dan niet kandidaat te stellen, bleek ook al uit het vroegere onderzoek dat binnen de Vlaamse overheid werd gevoerd om de interesse voor een functie als afdelingshoofd in kaart te brengen42: toen kwam aan het licht dat slechts 13% voor alle afdelingen/diensten zou kandideren, terwijl de grote meerderheid selectiever tewerkgaat.

Gebrek aan terugvalpositie

Uit de interviews kwam daarnaast naar voor dat geïnteresseerden wel eens aarzelen om zich kandidaat te stellen uit vrees dat er geen weg terug is. Ze vrezen er in het bijzonder voor een stap te moeten terugzetten als blijkt dat een N-1 functie toch niet is wat ervan verwacht werd. Potentiële afdelingshoofden hebben dan ook de indruk dat de beslissing om N-1 te worden definitief is en de mogelijkheid om op een andere positie terug te vallen, uitsluit. Dat nieuwe afdelingshoofden doorgaans weinig ondersteuning en opleiding krijgen, versterkt de vrees voor een mislukking en de mogelijke consequenties hiervan.

(Gebrek aan) andere mogelijkheden om carrière te maken

Zoals uit de bespreking van de jobvoorkeur en gepercipieerde kenmerken van een N-1 functie zal blijken (zie 4.1.3), blijkt uit de interviews dat potentiële N-1 kandidaten afwegen of ze inhoudelijk voldoende thuis zijn in de materie. In die zin werd in de interviews ook opgemerkt dat wie vooral belang hecht aan de inhoudelijke kant, eerder voor een expertenfunctie zal opteren. Daarbij komt dat een expertenfunctie doorgaans ook meer in de lijn ligt van de huidige functie en gemakkelijker te combineren lijkt met een gezin. Expertenfuncties worden doorgaans goed verloond - vaak is het verschil met de functie als afdelingshoofd dan ook verwaarloosbaar -, wat maakt dat heel wat medewerkers hun voorkeur laten uitgaan naar een functie als expert. 42

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

196

Voor wie wel meer leidinggevend wil bezig zijn, is er bovendien ook een valabel alternatief voor een functie als afdelingshoofd, namelijk een N-2 functie. Net als expertenfuncties zijn deze functies aantrekkelijker omdat ze meer in het verlengde liggen van de huidige job en minder de (gepercipieerde) nadelen van een functie als afdelingshoofd hebben, zoals de grotere verantwoordelijkheid, grote werkdruk en werklast. Aan de andere kant blijkt uit de interviews dat bovenvermelde uitwijkmogelijkheden naar N-2 functies en expertenfuncties zo zeldzaam zijn, dat een carrière als N-1 vaak de enige optie is om door te groeien binnen de Vlaamse overheid. Dit heeft volgens de geïnterviewden trouwens wel eens tot gevolg dat niet de meest geschikte kandidaten op N-1 functies worden aangeworven.

Aanwezigheid van rolmodellen

Uit de enquête blijkt dat vrouwen significant vaker dan mannen voor een vrouwelijke overste werken, maar dat niettemin twee derde van de oversten nog steeds een man is. Gezien daarnaast slechts vier op tien vrouwelijke respondenten wel eens samenwerkt met een vrouwelijke overste, is het aandeel vrouwen dat op geen enkele manier in contact komt met een vrouwelijke leidinggevende aanzienlijk. Nochtans blijkt uit de literatuur dat vrouwen gebaat zijn bij rolmodellen op de werkvloer. Ook uit de interviews komt naar voor dat vrouwelijke afdelingshoofden een voorbeeldfunctie vervullen, in die zin dat ze vrouwelijke geïnteresseerden erop kunnen wijzen dat het als afdelingshoofd wel degelijk mogelijk is om werk en gezin te combineren.

Aansporing en ontrading

Uit de literatuur bleek al dat steun vanuit de thuis- en werkomgeving een belangrijke factor is die de doorstroming in de hand werkt. Ook naar de kandidaatstelling toe zou het volgens

de

geïnterviewden

onontbeerlijk

zijn

dat

geïnteresseerden

voldoende

aangemoedigd worden, vooral door hun directe overste of een andere hiërarchische overste, of het nu om een indirecte vorm van aanmoediging gaat (bv. door geïnteresseerden een aantal taken die een afdelingshoofd vervult op zich te laten nemen) of een directe vorm (bv. door geïnteresseerden te begeleiden bij de kandidaatstelling, tijdens een perspectiefgesprek). De geïnterviewden wijze er daarnaast op dat initiatieven als Vlechtwerk ook een meer structurele vorm van aanmoediging tot kandidaatstelling kunnen betekenen, vooral naar vrouwelijke geïnteresseerden toe. Uit onze enquête bleek nochtans dat relatief weinig personeelsleden de voorbije twee jaar op de één of andere manier aangemoedigd werden om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie. Zo werd

197

ongeveer 8% aangemoedigd door zijn of haar directe overste, 11% door een andere hiërarchische overste en 18% door collega’s. Mannen bleken niet significant vaker aangemoedigd geweest te zijn dan vrouwen. Daarnaast werd bijna 3% door de overste afgeraden om zich kandidaat te stellen, 1.5% door een andere hiërarchische overste en 2% door collega’s. Vrouwen blijken vaker door collega’s afgeraden te zijn om zich kandidaat te stellen. Ook uit de interviews blijkt dat vrouwelijke toekomstige N-1’s inderdaad nogal eens gewaarschuwd werden voor de nadelen van een functie als afdelingshoofd, zoals de quasi onmogelijkheid om een stap terug te zetten als de functie niet blijkt aan te spreken. Uit verdere analyses op basis van de enquête blijkt dat wie aangespoord werd door de eigen overste of een andere hiërarchische overste, zich in het verleden vaker kandidaat stelde, maar ook meer de intentie heeft om zich het komende jaar kandidaat te stellen. Dit laatste geldt echter alleen voor mannelijke personeelsleden: op vrouwen blijkt een dergelijke aanmoediging minder effect te hebben naar toekomstige kandidaatstellingen toe. Dat mannen zich sterker laten beïnvloeden door hiërarchische oversten, is mogelijk te verklaren doordat ze ook vaker verondersteld worden om door te groeien. Mannen willen met andere woorden voldoen aan de verwachting om carrière te maken, zoals ook uit de interviews bleek. Nochtans kan de wil om aan deze verwachting te voldoen ook in hun nadeel uitdraaien, in die zin dat ze – zelfs al ambiëren ze geen N-1 functie - zich verplicht voelen om toch te kandideren.

Gebrek aan carrièreplanning

Een andere reden voor het kleine aantal kandidaten voor N-1 functies is volgens de geïnterviewden

het

gebrek

aan

carrièreplanning

binnen

de

Vlaamse

overheid.

Personeelsleden zouden te weinig gestimuleerd worden om bewust met hun carrière bezig te zijn en hebben dan ook vaak niet de intentie om een andere functie binnen de overheid op te nemen, met als gevolg dat de verticale en horizontale mobiliteit beperkt is. Uit onze enquête blijkt inderdaad dat ongeveer twee derde op hetzelfde hiërarchische niveau (zie tabel 20) en meer dan de helft op dezelfde afdeling/dienst werkt (zie tabel 17) als bij de aanvang van hun carrière aan de Vlaamse overheid. Dit gebrek aan carrièreplanning uit zich bijvoorbeeld ook in het feit dat medewerkers zelden een aantal taken op zich nemen die hen gaandeweg kunnen voorbereiden op een N-1 functie, en hier

ook

niet

toe

gestimuleerd

worden.

Doordat

personeelsleden

onvoldoende

gestimuleerd worden om na te denken over hun carrière, zouden ze de overgang van een A1 functie naar een N-1 functie doorgaans als een (te) grote stap ervaren.

198

Verloop van de selectieprocedure

Uit de interviews komt verder naar voor dat het verloop van de selectieprocedure potentiële kandidaten afschrikt. Zo zouden de vacatures voor N-1 functies moeilijk toegankelijk zijn, omdat ze vaak alleen via de website van Jobpunt Vlaanderen te consulteren zijn. Uit de enquête blijkt inderdaad dat het merendeel van de respondenten doorgaans via deze website of via intranet op de hoogte wordt gesteld van vacatures (zie tabel 104), wat betekent dat personeelsleden meestal op eigen initiatief op zoek moeten gaan naar N-1 vacatures. Sommige vacatures worden trouwens slechts voor een beperkte groep opengesteld, met als gevolg dat de personeelsleden van slechts enkele beleidsdomeinen zich kandidaat kunnen stellen. Gezien de intekentijd doorgaans vrij kort is, bestaat bovendien de kans dat geïnteresseerden passende vacatures mislopen. Ook de procedure zelf schrikt potentiële kandidaten af: geïnteresseerden vrezen bijvoorbeeld over onvoldoende leidinggevende ervaring en inhoudelijke kennis te beschikken, waarnaar tijdens de selecties gepeild wordt, en kijken op tegen het externe assessment of de redactie van een managementvisie. Andere elementen die met de selectieprocedure te maken hebben en de kandidaatstelling kunnen belemmeren, komen in punt 4.2 aan bod.

4.1.3. Factoren inzake de perceptie

Jobvoorkeur en gepercipieerde kenmerken van een N-1 functie

Meer dan de helft van de respondenten geeft aan minstens een vrij goed beeld te hebben van N-1 functies en bijna de helft stelt te weten bij wie men terecht kan voor meer info over de invulling van een N-1 functie (zie tabellen 98 en 101). Uit de interviews kwam herhaaldelijk naar voor dat de kandidaatstelling sterk samenhangt met de gepercipieerde kenmerken van een N-1 functie, in die zin dat wie meent te vinden in een N-1 functie wat men zoekt, kandideert en wie zich niet aangesproken voelt, niet kandideert. Met andere woorden speelt de mate waarin de jobvoorkeur overlapt met de gepercipieerde kenmerken van een N-1 functie een belangrijke rol bij de kandidaatstelling. Ook uit het vroeger onderzoek binnen de Vlaamse overheid bleek dat een positieve perceptie van de functie kan stimuleren om zich kandidaat te stellen, terwijl een negatief beeld net een remmende impact heeft. Destijds bleek vooral een positief en tevens stimulerend beeld te bestaan over de verloning en de erkenning/waardering, terwijl onder meer de werkdruk, het evenwicht tussen werk en privé en het gebrek aan een terugvalpositie

199

negatief gepercipieerd werden en eveneens afschrikten om te kandideren.43 Dat onder de vroegere kandidaten zich meer werknemers bevinden die menen dat een N-1 functie kan bieden wat ze zoeken in een job, zoals uit onze enquête blijkt, sluit hierbij aan. Hoewel mannen doorgaans meer dan vrouwen menen dat een N-1 functie bij hen past, geldt voor beide geslachten dat wie zich aangesproken voelt door een N-1 functie in het verleden vaker kandideerde dan wie zich niet aangesproken voelt. Naar de toekomstige kandidaten toe blijkt deze perceptie dan weer geen rol te spelen, wat erop kan wijzen dat men zich kandidaat stelt ongeacht de nadelen van een dergelijke functie, bijvoorbeeld omdat de carrièremogelijkheden binnen de overheid sowieso beperkt zijn, zoals in de interviews gesuggereerd wordt. Een andere mogelijkheid is dat toekomstige kandidaten zich nog niet uitgebreid geïnformeerd hebben over een N-1 functie en er dan ook geen goed zicht op hebben wat deze inhoudt. Uit de enquête kwam inderdaad naar voor dat heel wat kenmerken van N-1 functies nog onbekend blijven (zie tabellen 109 t.e.m. 128). Hierbij aansluitend blijkt ook interesse in een N-1 functie de kans op vroegere en toekomstige kandidaatstelling te verhogen. Verdere analyses wijzen er echter op dat mannen meer dan vrouwen geïnteresseerd zijn en dat interesse vaker voor mannen dan voor vrouwen een belangrijke factor is, wat erop kan wijzen dat vrouwen minder doelgericht kandideren dan mannen. Uit de interviews komt trouwens naar voor dat kandidaten zich vooral aangesproken voelen

door

het

leidinggeven,

de

ruimere

beslissingsbevoegdheid

en

grotere

verantwoordelijkheid. Uit de enquête bleek ook dat de mogelijkheid om nieuwe ideeën en projecten te ontwikkelen in het bijzonder aanspreekt. Volgens de geïnterviewden zouden toekomstige kandidaten trouwens grondig afwegen of ze wel voldoende inhoudelijke kennis hebben om een specifieke N-1 functie uit te oefenen. Dat medewerkers het belangrijk vinden om inhoudelijk thuis te zijn in hun job, kan naar de kandidaatstelling toe mogelijk een knelpunt vormen, in die zin dat N-1 functies niet noodzakelijk specifieke inhoudelijke vertrouwdheid vereisen. Uit de interviews bleek dat de overwegende voorkeur voor inhoudelijke loopbanen daarnaast ook verklaart waarom expertenfuncties en N-2 wel populair zijn: medewerkers zijn wel geïnteresseerd in een leidinggevende job, maar willen ook inhoudelijk bezig zijn. Ook uit het vroegere onderzoek dat binnen de Vlaamse overheid werd uitgevoerd, bleek dat 60% een inhoudelijke loopbaan verkoos boven een leidinggevende.44 Nochtans hebben potentiële kandidaten niet helemaal ongelijk als ze de inhoudelijke kant van een vacature in overweging nemen, gezien uit de interviews blijkt dat tijdens de selecties wel degelijk gepeild wordt naar de inhoudelijke vertrouwdheid van de kandidaat met het domein, wat in die zin een bijkomende belemmering voor de kandidaatstelling kan vormen.

43 44

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

200

Verder bleek uit de interviews dat potentiële kandidaten ook wel eens worden afgeschrikt door de specifieke leidinggevende taken van afdelingshoofden, die vaak zeer divers en complex zijn. Een bijkomend probleem is dat afdelingshoofden soms leiding moeten geven

over

vroegere

collega’s,

wat

voor

autoriteitsproblemen

kan

zorgen.

Dat

personeelsleden wel buiten de overheid voor een leidinggevende functie kandideren – mannen trouwens vaker dan vrouwen -, kan er dan op wijzen dat niet zozeer leiding geven op zich afschrikt, maar wel de specifieke aard van het leidinggeven. Vroeger onderzoek binnen de Vlaamse overheid naar de functies van afdelingshoofd, bracht gelijkaardige bevindingen aan het licht: zo gaf een kwart van de ambtenaren die een leidinggevende carrière ambieerden aan niet geïnteresseerd te zijn in een functie als afdelingshoofd.45 Daarnaast

vrezen

potentiële

kandidaten

nogal

eens

dat

afdelingshoofden

ondergewaardeerd worden – zowel financieel als op het vlak van hun prestaties -, weinig begeleid worden door hun overste en vaak onder druk staan. Ook de specifieke positie van afdelingshoofden – tussen de lijnmanagers en werkvloer in -, de afhankelijkheid van andere actoren en het bureaucratische kader zouden afschrikken. Uit de enquête en interviews bleek ook dat vaak verondersteld wordt dat een N-1 functie onmogelijk deeltijds kan uitgeoefend worden of tijdelijk onderbroken worden om voor het huishouden, gezin of een andere persoon te zorgen, aspecten die vooral vrouwen belangrijk vinden in een job. Dit knelpunt kwam ook al aan het licht in het onderzoek dat Deloitte en Touche (2002) voorheen uitvoerden. Ook de perceptie dat een N-1 functie moeilijk te combineren is met een partner en/of een gezin en met hobby’s, is voor mannen en vrouwen een factor die de kandidaatstelling afremt. Hetzelfde geldt voor de verwachting dat afdelingshoofden lange werkdagen moeten kloppen, veel avond- en weekendwerk moeten verrichten en in het algemeen zeer flexibel moeten zijn.

Belang gehecht aan kenmerken van de selectieprocedure en gepercipieerde kenmerken van de selectieprocedure voor N-1

Minder dan de helft van de respondenten heeft naar eigen zeggen een goed zicht op hoe de selectieprocedure voor een N-1 functie eruit ziet, zo blijkt uit onze enquête. Eveneens een kleine helft stelt te weten bij wie men terecht kan voor meer informatie over deze procedure. Net als voor de jobinhoud geldt, blijkt uit de interviews dat wie zich aangesproken voelt door de selectieprocedure zich vaker kandidaat stelt, terwijl wie zich niet kan vinden in de procedure eerder terughoudend is. Ook uit het vroegere onderzoek binnen de Vlaamse overheid bleek dat een positieve perceptie van de procedure kan stimuleren om zich kandidaat te stellen, terwijl een negatief beeld net een remmende 45

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

201

impact heeft. Zo gingen de respondenten ervan uit dat de procedure veel voorbereiding vereist en weinig effectief en betrouwbaar is, wat een remmende werking bleek te hebben op de kandidaatstelling.46 Hoewel het moeilijk is om een onderscheid te maken tussen de werkelijke en gepercipieerde kenmerken van de selectieprocedure voor N-1 functies, tonen de interviews aan dat potentiële kandidaten zich in het bijzonder door een aantal aspecten laten afschrikken. Zo wordt gesteld dat de selectieprocedure zwaar, tijdsintensief en subjectief is. Bovendien ligt sterk de nadruk op inhoudelijke kennis, volgens ruim 13% zelfs meer dan op leidinggevende kwaliteiten (zie tabel 133). Uit de enquête blijkt dat ruim 30% de selectieprocedure ingewikkeld vindt (zie tabel 129), terwijl meer dan 40% stelt dat de procedure veel tijd in beslag neemt (zie tabel 130). Ongeveer de helft vermoedt dat de procedure veel voorbereiding van de kandidaat vereist (zie tabel 135) en bijna 13% vreest dat wie niet slaagt negatieve gevolgen ondervindt voor zijn of haar huidige functie (zie tabel 137). Dat de selectieprocedure tegenwoordig in functie van een specifieke vacature staat, zou het aantal kandidaten ook reduceren, gezien alleen nog oprecht geïnteresseerden aangetrokken zouden worden. Ook wordt nogal eens verondersteld dat op voorhand toch al geweten is naar wie de N-1 functie gaat: uit de enquête blijkt dat meer dan de helft van de respondenten denkt dat dit het geval is (zie tabel 134). Ten slotte denkt bijna 15% dat de selecties worden uitgevoerd door onbekwame personen (zie tabel 136).

Belang

gehecht

aan

gehanteerde

aanwervingscriteria

en

gepercipieerde

aanwervingscriteria voor N-1

Verder gingen we ook na in welke mate de (gepercipieerde) aanwervingscriteria potentiële kandidaten kunnen overhalen of ervan weerhouden om zich kandidaat te stellen. Slechts een vierde stelt een goed zicht te hebben op de aanwervingscriteria (zie tabel 100), en ongeveer vier op tien respondenten weten wie hierover meer informatie kan verschaffen (zie tabel 103). Uit de interviews en enquête blijkt dat potentiële kandidaten wel eens denken dat je de juiste personen moet kennen (bijna de helft van de respondenten heeft deze mening, zie tabel 142) of de juiste politieke kleur moet hebben (meer dan 40% van de respondenten meent dit, zie tabel 143) om aangeworven te worden. Ongeveer een vierde stelt dat niet steeds de kandidaat die de juiste capaciteiten heeft wordt aangeworven (zie tabel 139). Daarnaast wordt er ook van uitgegaan dat men minder kans maakt ten opzichte van kandidaten die al op de afdeling/dienst werken die de vacature uitschrijft (meer dan een derde van de respondenten stelt dit, zie tabel 144), en als men deeltijds aan het werk is (bijna de helft is van deze mening, zie tabel 145). Meer dan een derde van de respondenten denkt dat 46

http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/afdelingshoofd/rubrieken/04.htm

202

de beslissing over wie wordt aangeworven in handen ligt van één enkele persoon (zie tabel 132).

Kansenperceptie

Uit de literatuur blijkt dat de inschatting van de eigen kansen om door te stromen naar een managementfunctie een impact heeft op de interesse om een dergelijke functie uit te oefenen. In dat kader gingen we in de eerste plaats na in welke mate men denkt het juiste profiel te hebben voor een N-1 functie, wat volgens de interviews een belangrijke factor was bij de beslissing om te kandideren. Uit onze enquête bleek dat bijna 35% meent het juiste profiel te hebben, en dat mannen dit vaker veronderstellen dan vrouwen. Uit verdere analyses blijkt echter wel dat deze inschatting geen rol speelt naar de vroegere of toekomstige kandidaatstelling toe: wie er niet van overtuigd is het juiste profiel te hebben stelde zich in het verleden even vaak kandidaat als wie wel meent het juiste profiel te hebben. Hetzelfde geldt voor de intentie om zich het komende jaar kandidaat te stellen. Uit de enquête blijkt verder dat vrouwen en mannen over het algemeen de indruk hebben evenveel kansen te krijgen op hun dienst/afdeling als hun collega’s. Vrouwelijke personeelsleden geven echter wel vaker dan mannen aan dat ze de indruk hebben dat vrouwen in het algemeen – en dus net zijzelf - minder kansen krijgen binnen hun afdeling/dienst, minder kansen krijgen om een leidinggevende functie te vervullen én om naar N-1 te promoveren. Hierbij aansluitend kwam uit de interviews naar voor dat vrouwelijke geïnteresseerden zich mogelijk laten afschrikken door het feit dat de selectiecomités nog grotendeels door mannen bezet worden. De perceptie dat ze minder kansen krijgen, zou mogelijk kunnen verklaren waarom vrouwen zich minder kandidaat stellen. Nochtans tonen verdere analyses aan dat vrouwen zich toch niet laten afschrikken door de perceptie dat vrouwelijke kandidaten minder kansen zouden krijgen om door te stromen naar een N-1 functie. Opvallend is echter wel dat mannen die de indruk hebben dat vrouwen minder kans maken om naar N-1 te promoveren, vaker de intentie hebben om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen. Mogelijk kan deze perceptie mannen extra motiveren, in die zin dat ze verwachten als man meer kans te maken. In tegenstelling tot wat de literatuur suggereert laten vrouwen zich dan ook niet afschrikken door de perceptie dat ze minder kansen zouden hebben, maar kan de verwachting dat ze evenveel kansen hebben hen eveneens niet motiveren. Dat mannen die verwachten dat wie combinatiemaatregelen opnam minder kans maakt, eveneens vaker de intentie hebben om zich kandidaat te stellen, kan op dezelfde manier verklaard worden: mannen worden gemotiveerd door de veronderstelling dat ze aan het

203

gewenste profiel voldoen, omdat ze nu eenmaal minder combinatiemaatregelen opnemen in vergelijking met vrouwen (zie tabellen 36 t.e.m. 39). Zoals we reeds vermelden (zie 4.1.1), hebben mannen die zelf wel een dergelijke combinatiemaatregel opnamen, meer bepaald in de vorm van deeltijds werk, ook minder de intentie om te kandideren. Net als de literatuur aangaf, wijzen de interviews daarnaast uit dat wie zijn of haar slaagkansen redelijk tot hoog inschat, zich sneller kandidaat stelt, in tegenstelling tot wie deze kansen eerder laag inschat. Analyses op basis van de enquête tonen inderdaad aan dat hoe hoger men de kans inschat dat men slaagt op de aanwervingsprocedure, hoe groter de kans dat men zich in de nabije toekomst kandidaat stelt. Dit is in het bijzonder het geval voor mannen. Dat dit niet geldt voor kandidaatstelling in het verleden, kan mogelijk verklaard worden door het feit dat respondenten die vroeger deelnamen hun slaagkansen

lager

zijn

gaan

inschatten

naar

aanleiding

van

hun

mislukte

kandidaatstelling. De eigen slaagkans blijkt onder meer lager ingeschat te worden als meer ervaren collega’s of kandidaten van de vacaterende afdeling/dienst meedingen. Wat de aanwervingskans betreft, bleek eveneens dat hoe groter men deze kans inschat, hoe meer men de intentie heeft om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen. Net als voor de slaagkans geldt, wijst de enquête uit dat de gepercipieerde aanwervingskans geen impact heeft op de vroegere kandidaatstelling, wat opnieuw kan verklaard worden doordat deze kandidaten hun perceptie naderhand hebben bijgesteld. Dat de intentie om zich kandidaat te stellen bij vrouwen alleen beïnvloed wordt door de aanwervingskans, terwijl bij mannen zowel de aanwervings- als slaagkans van tel is, zou te wijten kunnen zijn aan het feit dat mannen meer dan vrouwen zeker willen zijn van hun kansen en niet willen mislukken, zoals in de interviews vermeld werd. Vrouwen zouden er dan ook minder aan tillen als ze niet aangeworven te worden, maar willen wel zeker zijn dat ze een degelijke kans maken om te slagen. Ten slotte dienen we op te merken dat wie zich vroeger kandidaat stelde vaker aangeeft dit in de toekomst ook te zullen doen dan wie nog niet kandideerde. Een slechte ervaring (niet geselecteerd worden) heeft dus blijkbaar toch geen negatief effect in die zin dat men zich niet meer opnieuw kandidaat zou stellen.

4.2.

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de selectie voor een N-1 functie?

Vervolgens gingen we ter beantwoording van de tweede onderzoeksvraag na welke factoren maken dat kandidaten uitvallen, de selecties negatief ervaren of niet langer willen deelnemen. We onderzochten eveneens of deze factoren verschillend zijn voor

204

mannen en vrouwen. De knelpunten in de selecties kwamen voornamelijk aan bod doorheen de interviews met de N-1’s en N’en. Onze enquête focuste immers niet als dusdanig op de barrières waarmee kandidaten doorheen de selectieprocedure te maken krijgen. In wat volgt zullen in eerste instantie individuele aspecten besproken worden die de selectie beïnvloeden (4.2.1), gevolgd door organisationele factoren (4.2.2) en factoren inzake de perceptie (4.2.3).

4.2.1.

Individuele aspecten

Voorbereiding

In de eerste plaats blijken degelijk voorbereide kandidaten meer kans te hebben om te slagen voor de procedure én om aangeworven te worden. In bepaalde gevallen gebeurde deze voorbereiding on the job, in die zin dat sommigen de kans kregen om een aantal vaardigheden (voornamelijk leidinggevende) te trainen en in contact te komen met actoren waarmee afdelingshoofden samenwerken. Anderen bereidden zich voor door op voorhand een aantal oefeningen te maken die in de lijn zouden liggen van de computergestuurde testen van het externe assessment of door de managementvisie te laten nalezen door een collega. Kandidaten die vroeger reeds deelnamen aan de selectieprocedure, hadden ook vaak een voetje voor: ze konden intussen immers hun zwakke

punten

bijschaven

en

zich

gerichter

voorbereiden

op

de

verschillende

selectierondes. Enkele geïnterviewden gaven aan dat vrouwen omwille van hun huishoudelijke en gezinstaken mogelijk minder goed voorbereid aan de selecties deelnemen, en daardoor ook minder kans maken om te slagen en om aangeworven te worden.

Vertrouwdheid met N-1 functies

Verder zouden kandidaten die in enige mate vertrouwd zijn met N-1 functies een grotere slaag- en aanwervingskans hebben, onder meer omdat ze doorheen de selecties kunnen teruggrijpen naar praktijkvoorbeelden en tevens bewezen hebben minstens een deel van de taken van een afdelingshoofd aan te kunnen. Dit zou in het bijzonder gelden voor kandidaten die meedingen naar een functie op de eigen afdeling/dienst. Uit de interviews bleek echter wel dat meer ervaren sollicitanten soms ook meer druk ervaren, omwille van de mogelijke negatieve gevolgen van een mislukte kandidaatstelling. Hoe ouder men is, hoe groter de druk om te slagen en hoe groter het sociale stigma bij mislukking.

205

Inhoudelijke kennis

Hoewel een functie als afdelingshoofd in theorie geen doorgedreven expertise vereist, kwam uit de interviews herhaaldelijk naar voor dat inhoudelijke vertrouwdheid met het domein wel degelijk van belang is, zowel tijdens de selecties als bij de uiteindelijke keuze voor een geschikte kandidaat. Zo wordt doorheen de selectierondes vaak naar inhoudelijke kennis gepeild en zou het bijzonder moeilijk zijn om zonder voldoende achtergrondinformatie een managementvisie uit te werken. De lijnmanagers geven aan eveneens rekening te houden met inhoudelijke kennis bij het opstellen van de interne potentieelinschatting en het soms als een doorslaggevend criterium te hanteren om de uiteindelijke kandidaat te selecteren.

Leidinggevende ervaring

Naast inhoudelijke kennis zou leidinggevende ervaring op het vlak van people management de slaag- en aanwervingskansen gunstig beïnvloeden. Doorheen de selecties zou dan ook sterk gefocust worden op de leidinggevende capaciteiten van de kandidaat,

die

onder

meer

ingeschat

kunnen

worden

op

basis

van

vroegere

leidinggevende taken. Gezien vrouwen doorgaans minder vaak dan mannen leiding geven, zoals uit onze enquête blijkt, kan dit hun doorstroming bij de selecties bemoeilijken. Dit kwam ook uit de interviews naar voor, waarin gesteld werd dat mannen dankzij hun bredere netwerken meer kansen krijgen om leidinggevende ervaring op te doen. Vrouwen zouden daarentegen wel meer bedreven zijn in meer empatische vormen van leiding geven, wat als een belangrijke troef gezien wordt.

Kabinetservaring

Wat de rol van kabinetservaring betreft, waren de meningen meer verdeeld. Grosso modo kan gesteld worden dat kabinetservaring de slaag- en aanwervingskansen verhoogt indien de vacature een afdeling betreft die nauw met kabinetten samenwerkt: directe ervaring met het beleid zou immers in dergelijke gevallen als een troef gezien worden. Daarnaast wordt in de interviews ook vermeld dat sommigen door hun kabinetservaring netwerken hebben uitgebouwd met personen die instaan voor de eindbeslissing, en in die zin een voordeel hebben op hun tegenkandidaten. Gezien onze enquête uitwijst dat vrouwen doorgaans minder kabinetservaring hebben (zie tabel 21), kan dit voor hen een bijkomende barrière in de doorstroming vormen.

206

Inbedding in netwerken

Uit de interviews blijkt dat connecties binnen de Vlaamse overheid van groot belang kunnen zijn. Netwerken kunnen immers de informatie verschaffen die nodig is om de selectierondes grondig voor te bereiden, wat de slaagkansen van de kandidaat verhoogt. Ook kunnen netwerken de kans bieden op specifieke vaardigheden te trainen, zoals leiding geven, wat eveneens een bijkomende troef is in de selectieprocedure. Naar de aanwerving toe zouden netwerken eveneens van belang zijn, in die zin dat - aldus de geïnterviewden – de eindkandidaat nogal eens geselecteerd wordt uit de kennissenkring van wie bij de eindbeslissing betrokken is. Netwerken blijken ook van belang in die mate dat lijnmanagers wel eens navraag doen naar de reputatie van kandidaten of collegaleidinggevenden om advies vragen. Daarnaast zou de mate waarin de kandidaat kennis heeft van de verschillende netwerken waarin een afdelingshoofd is ingebed, een klassiek aandachtspunt zijn bij de selecties. Zoals we reeds vermeldden, zijn vrouwen minder vaak dan mannen ingebed in dergelijke netwerken, met als gevolg dat ze hierdoor een aantal kansen mislopen. Ook vroeger onderzoek (Deloitte & Touche, 2002) wees uit dat vrouwen minder vaak deel uitmaken van (politieke) netwerken.

Zichtbaarheid

Uit de interviews kwam naar voor dat vrouwen doorgaans minder zichtbaar zijn, zowel binnen hun eigen afdeling/dienst als elders binnen de Vlaamse overheid. Zo zetten ze hun prestaties minder in de verf en nemen ze minder vaak taken op die hen op de voorgrond kunnen plaatsen. Nochtans blijkt een zekere mate van zichtbaarheid een criterium te zijn dat in het voordeel van de kandidaat is bij de uiteindelijke keuze uit de lijst met gerangschikte kandidaten.

Politieke voorkeur

Wat de rol van de politieke voorkeur van de kandidaat betreft, zijn de meningen verdeeld. Het is dan ook onduidelijk in welke mate deze voorkeur de doorslag geeft bij de keuze voor de uiteindelijke kandidaat. Wel wordt vermeld dat politieke kleur in bepaalde gevallen bij de eindselecties in het voor- of nadeel van kandidaten kan spelen, vooral op bepaalde afdelingen/diensten die nauwer in contact staan met het beleid. Volgens de respondenten zouden vrouwen, doordat ze minder goed zijn in politiek netwerken, op die manier wel eens uit de boot vallen doorheen de selecties. De geïnterviewden waren het er echter unaniem over eens dat politieke alliantie op zich geen invloed uitoefent op de

207

slaagkansen van de kandidaat: elke kandidaat moet aan dezelfde vereisten voldoen om te kunnen slagen.

Ingesteldheid en capaciteiten

Zowel tijdens de selecties als bij de uiteindelijke aanwerving kan de ingesteldheid van de kandidaat de doorslag geven. Zo zouden volhardende kandidaten die niet terugdeinzen voor een uitdaging meer kans maken om de verschillende selectiefases ongeschonden door te komen, terwijl gedreven, loyale en realistische kandidaten vaker de voorkeur krijgen bij de eindbeslissing. Vrouwen zouden doorgaans bescheidener zijn over hun prestaties en minder zelfvertrouwen hebben, met als gevolg dat ze niet steeds een even goede indruk maken doorheen de verschillende selectierondes.

Voorbestemdheid

Volgens sommige geïnterviewden zou het ten slotte wel eens gebeuren dat een specifieke kandidaat is voorbestemd om geselecteerd te worden voor een N-1 functie omwille van één of meerdere van bovenstaande kenmerken, of omwille van het feit dat deze de functie als afdelingshoofd momenteel al uitoefent (bv. als plaatsvervanger). Hoewel ook dergelijke voorbestemde kandidaten nog moeten slagen voor alle testrondes, zou men hun aanwervingskans soms trachten te verhogen door de vacature pas open te stellen als men al een ideale kandidaat op het oog heeft of door de vacature zo beperkt mogelijk open te stellen.

4.2.2.

Organisationele aspecten

Informatieverstrekking

Daarnaast kwam uit de interviews naar voor dat kandidaten niet steeds op de hoogte zijn van het verloop van de selectieprocedure, met als gevolg dat ze zich te weinig kunnen voorbereiden. In diezelfde optiek werd hier en daar door de huidige N-1’s opgemerkt dat soms weinig feedback wordt gegeven op de verschillende fases van de selecties, wat nochtans zou toelaten om een eventuele nieuwe kandidatuur beter voor te bereiden. De lijnmanagers geven aan na afloop van de selecties wel zoveel mogelijk tips te geven en geïnteresseerden de kans te geven om hun tekortkomingen zoveel mogelijk weg te werken ter voorbereiding van een nieuwe deelname.

208

Aansporing en ontrading

De lijnmanagers geven aan kandidaten wel eens af te raden om verder deel te nemen aan de selecties, tijdens perspectiefgesprekken of eerder informele overlegmomenten. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een kandidaat meer geschikt lijkt voor een inhoudelijke

loopbaan.

Sommige

kandidaten

worden

dan

weer

uitdrukkelijk

aangemoedigd om door te gaan met de selecties en worden hierbij gaandeweg begeleid door een overste. Opvallend is dat lijnmanagers medewerkers ook wel eens aanraden om deel te nemen aan de selecties om zichzelf te laten testen en niet zozeer om uiteindelijk ook als afdelingshoofd aan het werk te gaan, waardoor een deel van de kandidaten als ‘oneigenlijke’ kandidaten kan beschouwd worden.

Verloop van de procedure

Uit de interviews bleek verder dat de procedure op zich een aantal knelpunten inhoudt die de selectie kunnen beïnvloeden. Zo haalden we al aan dat de procedure veel tijd in beslag neemt en over het algemeen als relatief zwaar gezien wordt (zie 4.1.3), wat tot gevolg kan hebben dat kandidaten gaandeweg afhaken of onvoldoende tijd krijgen om de volgende selectieronde voor te bereiden. Vooral voor vrouwen zou de zwaarte en duurtijd van de procedure een knelpunt kunnen vormen, gezien ze volgens de geïnterviewden doorgaans minder tijd kunnen uittrekken voor hun carrière. Nochtans hoeft dit volgens de respondenten niet als een knelpunt gezien te worden, omdat een grondige selectieprocedure kan vermijden dat minder gemotiveerde kandidaten meedingen. Wat sommige geïnterviewden wel een nadeel vinden, is dat de testen over het algemeen weinig zijn toegespitst op de specifieke afdeling waarvoor de vacature werd opengesteld, met als gevolg dat niet steeds naar alle noodzakelijke capaciteiten gepeild wordt.

Generieke testen

De slaagkansen van de kandidaten zouden volgens sommige geïnterviewden afhangen van het assessmentbureau dat instaat voor de externe potentieelinschatting. Deze potentieelinschatting zou dan ook vrij subjectief zijn en nogal eens variëren in kwaliteit. Meer algemeen wordt opgemerkt dat een externe potentieelinschatting slechts een momentopname is en een vertekend beeld kan geven, met als gevolg dat geschikte kandidaten uiteindelijk toch niet slagen en minder geschikte kandidaten net wel geselecteerd worden. Een aantal geïnterviewden beschouwt het externe assessment niettemin wel degelijk als een betrouwbaar instrument, dat doorgaans – zij het niet

209

steeds - een goed beeld geeft van de kandidaat. Één van de geïnterviewden gaf aan dat vrouwen gemiddeld beter scoren op de externe potentieelinschatting, maar zich aan de andere kant ook minder kunnen voorbereiden omdat ze vaak ook nog heel wat huishoudelijke en gezinstaken op zich nemen. De interne potentieelinschatting werd over het algemeen zinvol en betrouwbaar geacht, al wordt ook opgemerkt dat niet alle lijnmanagers even bedreven zijn in het opstellen hiervan, zeker niet indien geen bijkomende opleiding voorzien wordt. Bovendien zijn sommige

lijnmanagers

aangewezen

op

informatie

uit

tweede

hand

om

hun

potentieelinschatting op te stellen indien ze niet rechtstreeks samenwerken met de te beoordelen kandidaat. Het zou ook niet steeds eenvoudig zijn om op basis van de huidige prestaties in te schatten in welke mate de kandidaat goed zal functioneren als afdelingshoofd. Lijnmanagers zouden de interne potentieelinschatting ook wel eens manipuleren, in die zin dat ze deze niet steeds even oprecht opstellen, en hun eigen wensen ten aanzien van de kandidaat – die ze bijvoorbeeld liever niet zien vertrekken – laten meespelen.

Functiespecifieke deel

Uit de interviews blijkt dat sommige kandidaten niet slagen voor het functiespecifieke deel omdat ze de managementvisie of de presentatie hiervan onvoldoende voorbereidden of uitwerkten. In dat kader wordt opgemerkt dat één van de redenen hiervoor is dat kandidaten niet steeds voldoende duidelijk gemaakt worden wat precies van een managementvisie

verwacht

wordt,

en

selectoren

hier

omtrent

ook

nogal

eens

uiteenlopende verwachtingen koesteren. Daarnaast kunnen kandidaten niet altijd om met de stress, waardoor ze minder goed presteren. In dat kader wordt opgemerkt dat het functiespecifieke deel, net als het generieke deel, grotendeels een momentopname is. Eveneens zoals voor het generieke deel werd opgemerkt, zouden vrouwen mogelijk minder tijd kunnen besteden aan de voorbereiding van het functiespecifieke deel. Dat ze daarnaast minder connecties hebben, kan er ook voor zorgen dat vrouwelijke kandidaten in verhouding met mannelijke collega’s minder vaak hulp kunnen inroepen bij de uitwerking van de managementvisie. Volgens één geïnterviewde zouden vrouwen ook minder kans maken om uiteindelijk geselecteerd te worden uit de gerangschikte kandidaten omdat de lijnmanagers, die voor deze selectie instaan, vaak zelf een man zijn en liever een man als afdelingshoofd aanwerven. Volgens een andere respondent zouden vrouwen dan weer voordeel hebben bij het feit dat een aantal lijnmanagers de streefcijfers van de Vlaamse overheid inzake de evenwichtige man-vrouwverdeling ter harte neemt en dus vooral vrouwen tracht aan te werven. Andere geïnterviewden voegen hier echter aan toe niet zozeer aandacht te besteden aan de streefcijfers, maar wel te

210

letten op de man-vrouwverhouding binnen de afdeling of het beleidsdomein waarvoor de vacature werd opengesteld, wat maakt dat nu eens een vrouwelijke kandidaat de voorkeur krijgt, dan weer een mannelijke kandidaat.

4.2.3.

Factoren inzake de perceptie van de selectieprocedure en N-1 functies

Factoren die te maken hebben met de perceptie van de kandidaat, kwamen slechts sporadisch aan bod, namelijk wanneer ingegaan werd op de aspecten die ervoor kunnen zorgen dat kandidaten hun kandidatuur intrekken of vroegtijdig afhaken doorheen de selecties. Zo werden in de interviews erop gewezen dat sommige kandidaten zich terugtrekken omdat ze vermoeden dat een N-1 functie toch niet inhoudt wat ze ervan verwacht hadden. Sommigen laten zich ook afschrikken door de veronderstelling dat ze toch maar weinig kans maken om door de selecties te geraken of aangeworven te worden of door het beeld dat ze hebben van de selectieprocedure op zich.

4.3.

Welke (genderspecifieke) knelpunten zijn er bij de intrede in een N-1 functie?

Tot slot werd ter beantwoording van de derde onderzoeksvraag nagegaan met welke barrières nieuwe afdelingshoofden te maken krijgen en of deze barrières verschillen voor mannen en vrouwen. Met andere woorden: welke aspecten zorgen ervoor dat de intrede als afdelingshoofd positief of negatief ervaren wordt? Opnieuw zal de analyse die volgt gebaseerd zijn op de interviews die we afnamen met N-1’s en N’en. In de enquête werd immers niet ingegaan op de functionering van de afdelingshoofden. Achtereenvolgens zullen de individuele (4.3.1) en organisationele (4.3.2) factoren besproken worden die een knelpunt vormen bij de intrede.

4.3.1. Individuele aspecten

Leidinggevende ervaring

Uit de interviews kwam herhaaldelijk naar voor dat nieuwe afdelingshoofden het moeilijk hebben met de specifieke leidinggevende taken van een afdelingshoofd. Hoewel in het

211

bijzonder wie voorheen weinig ervaring opdeed met leiding geven zich onwennig voelde, moest ook wie wel al leidinggevende ervaring had zich aanpassen aan de specifieke leidersschapsstijl

die

van

een

afdelingshoofd

verwacht

wordt.

Dat

sommige

afdelingshoofden leiding dienden te geven over vroegere collega’s werd als een bijkomende moeilijkheid ervaren.

Inhoudelijke kennis

De geïnterviewden gaven aan dat het niet steeds even evident is om zich als beginnend afdelingshoofd inhoudelijk in te werken, vooral wanneer de N-1 functie een andere afdeling betreft dan deze waar het nieuwe afdelingshoofd voorheen aan het werk was.

Ingesteldheid en capaciteiten

Een aantal geïnterviewden geeft aan dat beginnende afdelingshoofden doorgaans een aantal capaciteiten missen of dienen bij te schaven, zoals het delegeren van taken. Uit de interviews blijkt dat vrouwelijke afdelingshoofden ten opzichte van mannen vaak bepaalde capaciteiten hebben die hen goed van pas komen, zoals hun empatisch vermogen.

4.3.2. Organisationele aspecten

Voorbereiding en begeleiding

Uit de interviews bleek dat nieuwe afdelingshoofden over het algemeen het gevoel hebben dat ze weinig voorbereid werden op hun doorgroei. Vooral wie voorheen nauwelijks in contact kwam met de taken die een afdelingshoofd doorgaans vervult, heeft de indruk op tal van vlakken nog tekort te schieten en bijkomende ondersteuning nodig

te

hebben.

Nochtans

werd

er

herhaaldelijk

op

gewezen

dat

nieuwe

afdelingshoofden weinig en meestal pas op hun expliciete vraag begeleid worden door de lijnmanager, ondanks het feit dat ze hieraan een grote behoefte hebben. Sommigen van hen trachten het tekort aan begeleiding dan ook te ondervangen door vormingen te volgen

of

op

eigen

initiatief

intervisiemomenten

te

organiseren

met

collega-

afdelingshoofden.

Kenmerken van een N-1 functie

212

Daarnaast blijken nieuwe afdelingshoofden het bij aanvang moeilijk te hebben met een aantal kenmerken van de functie, kenmerken waar ze op voorhand niet steeds bij stilgestaan hadden. Zo valt het brede takenpakket wel eens zwaar, maar ook de samenwerking met kabinetten en de specifieke positie van een afdelingshoofd, tussen de werkvloer en de lijnmanagers in. In dat kader wordt ook gewezen op de zware werkdruk en werklast en de soms moeilijke evenwichtsoefening tussen werk en privé. Dat afdelingshoofden in een sterk bureaucratisch omgeving functioneren, wordt eveneens als een knelpunt vernoemd. Sommige afdelingshoofden hebben het er ook moeilijk mee dat ze minder inhoudelijk kunnen bezig zijn en veel tijd dienen te besteden aan taken die niet steeds tot onmiddellijk zichtbare resultaten leiden.

Kenmerken van de afdeling

Uit de interviews kwam naar voor dat sommige afdelingshoofden zich dienen aan te passen aan de specifieke cultuur van de afdeling, onder meer omdat sommige afdelingen historisch gegroeide gevoeligheden blijken te kennen. Daarnaast moeten nieuwe N-1’s zich ook inwerken in de manier waarop de afdeling in kwestie functioneert en haar sterktes en zwaktes.

Aanvaarding

Wie voorheen al op de afdeling werkte, zou bij aanvang moeilijkheden ondervinden om leiding te geven over collega’s die zich voorheen op eenzelfde positie in de hiërarchie situeerden. Omgekeerd wordt opgemerkt dat sommige afdelingen er moeite mee hebben om een afdelingshoofd te aanvaarden dat van elders komt. Een aantal geïnterviewden geeft daarnaast aan het gevoel te hebben dat vrouwelijke afdelingshoofden minder au sérieux

genomen

worden

–

zowel

op

intern

(bv

collega-afdelingshoofden,

ondergeschikten) als extern (bv. op kabinetsniveau) niveau - en zich extra moeten bewijzen.

5. CONCLUSIE

In het eerste hoofdstuk stelden vast dat op twee na alle beleidsdomeinen een pool van minstens 33% aan vrouwelijke potentiële kandidaten tellen, met een gemiddelde van 38%. Dit wees erop dat het gebrek aan potentieel op zich alvast geen verklaring kan

213

vormen voor de beperktere doorstroming. We gingen dan ook verder na welke factoren effectief verhinderen dat vrouwen doorstromen naar N-1 functies, en dit aan de hand van een enquête en face-to-face interviews.

Uit onze enquête bleek dat de pool aan potentiële N-1 kandidaten doorgaans jonge personeelsleden telt: 64.8% is jonger dan 46 jaar. Bijna negen op tien personeelsleden hebben geen tot maximum twee kinderen. Vrouwelijke personeelsleden blijken over het algemeen jonger te zijn dan hun mannelijke collega’s, vaker een voltijds werkende partner te hebben (90.4% van de vrouwen ten opzichte van 54.2% van de mannen), minder te verdienen dan hun partner en jongere kinderen te hebben. Vrouwen staan ook vaker alleen in voor het huishouden (54.5% van de vrouwen ten opzichte van 15.1% van de mannen). Daarnaast heeft ongeveer een derde van de personeelsleden ooit deeltijds gewerkt aan de Vlaamse overheid, deeltijds ouderschapsverlof aan bijvoorbeeld één dag per week inbegrepen. Vooral vrouwen blijken deeltijds gewerkt te hebben (56.6% van de vrouwen ten opzichte van 18.6% van de mannen). Ook op dit ogenblik is een verhoudingsgewijs groter aandeel vrouwen dan mannen deeltijds aan het werk: 22.1% van de vrouwen werkt vier vijfde (ten opzichte van 4.8% van de mannen) en 11.3% werkt minder dan vier vijfde (ten opzichte van 2.2% van de mannen). In totaal werkt ongeveer 80% van de personeelsleden voltijds. Quasi alle werknemers hebben een hogeschool- of universitaire opleiding gevolgd, al zijn mannen vaker gediplomeerd in eerder technische domeinen en vrouwen in veeleer humane of sociale richtingen. 62.6% heeft een professionele carrière van hoogstens 20 jaar en meer dan drie vierde werkt hoogstens 20 jaar voor de Vlaamse overheid. Vrouwelijke personeelsleden hebben doorgaans minder professionele ervaring in het algemeen, maar ook minder jaren werkervaring binnen de Vlaamse overheid in vergelijking met mannen.

Ons empirisch onderzoek – zowel het kwantificerende als kwalitatieve luik - toonde verder aan dat personeelsleden van de Vlaamse overheid doorheen de verschillende fases van de doorstroming – gaande van de kandidaatstelling en de selecties tot de intrede – geconfronteerd worden met complexe knelpunten. Opvallend was dat een groot deel van deze knelpunten voor mannen en vrouwen bleek te gelden, maar vrouwelijke medewerkers niettemin op een aantal specifieke barrières botsen.

In de eerste plaats gingen we na welke factoren ervoor zorgen dat potentiële kandidaten zich al dan niet kandidaat stellen voor een N-1 functie (onderzoeksvraag 1). De bivariate analyses op basis van de enquête toonden aan dat 8.1% van de respondenten zich kandidaat stelde sinds de nieuwe aanwervingsprocedure voor N-1 functies van start ging. Mannen (9.7%) stelden zichzelf vaker kandidaat dan vrouwen (5.6%). Op de vraag

214

of ze van plan zijn om zich in de nabije toekomst – namelijk de komende twaalf maanden – kandidaat te stellen, antwoordt ruim 72% de kans hiertoe eerder tot zeer klein in te schatten. Slechts 7.4% geeft aan dat deze kans eerder of zeer groot is. Vrouwen schatten de kans dat ze in de nabije toekomst voor een N-1 functie kandideren significant lager in dan mannen. Daarnaast vroegen we ook om de kans in te schatten dat men zich binnen dit en een jaar kandidaat stelt indien op de huidige afdeling/dienst een N-1 functie wordt gevacateerd. De proportie respondenten dat de kans hiertoe eerder of zeer klein inschatte, nam af tot ongeveer 57%, terwijl het aandeel dat de kans eerder tot zeer groot inschatte, toenam tot 21%. Vrouwen schatten de kans dat ze zich kandidaat stellen nog steeds lager in dan mannen. Wanneer de vacature ten slotte een N-1 functie zou betreffen waar men inhoudelijk in thuis is, dan stelt 43.2% dat de kans zeer tot eerder klein is, terwijl bijna 32% zichzelf een eerder tot zeer grote kans geeft. Ook hier schatten vrouwen de kans dat ze zich op korte termijn kandidaat zullen stellen, lager in dan mannen. Ongeveer de helft stelde eerder tot zeer geïnteresseerd te zijn, terwijl de andere helft geen interesse vertoonde. Mannen zijn vaker geïnteresseerd dan vrouwen. Hoewel vrouwen zich in het verleden dus minder vaak kandidaat stelden, minder de intentie hebben om zich in de nabije toekomst kandidaat te stellen en minder interesse hebben in een N-1 functie, kan toch gesteld worden dat voor mannen én vrouwen een aantal gemeenschappelijke factoren gelden die maakt dat ze zich (geen) kandidaat stellen.

Een eerste knelpunt dat zowel voor mannen als vrouwen aanwezig blijkt te zijn, is de perceptie dat een N-1 functie moeilijk in balans te brengen valt met privé-activiteiten. Eveneens voor mannen én vrouwen geldt dat wie van nabij ervaring heeft opgedaan met een N-1 functie meer geneigd is om zich kandidaat te stellen. Bovendien blijft de mate waarin men inhoudelijk vertrouwd is met de vacante functie een belangrijke overweging. Sommige potentiële kandidaten zouden zich trouwens veeleer op een expertenfunctie dan een functie als afdelingshoofd richten, omdat ze zich meer aangesproken voelen door inhoudelijke taken. Dit hoeft nochtans niet te betekenen dat de functie als afdelingshoofd zou afschrikken omwille van de sterke nadruk op leiding geven, maar feit is dat geïnteresseerden niet aangetrokken worden door eender welke N-1 functie. Zo bleek bijvoorbeeld een N-1 functie op de eigen dienst/afdeling op meer interesse te kunnen rekenen dan eenzelfde functie elders. Ook bleek dat wie wel degelijk aangesproken wordt door de leidinggevende taken van een functie als afdelingshoofd zich wel eens laat afschrikken door het feit dat een N-1 functie nog heel wat andere taken inhoudt, die niet steeds even aantrekkelijk zijn. Een functie als afdelingshoofd is met andere woorden niet steeds het soort loopbaan dat alle medewerkers aanspreekt.

215

Verder kwam zowel uit de enquête als de interviews naar voor dat het gebrek aan interne mobiliteit binnen de Vlaamse overheid de doorstroming naar N-1 functies in de weg staat: medewerkers zijn dan ook weinig geneigd om zich kandidaat te stellen, omdat ze afgeschrokken worden door het onbekende van een N-1 functie, omdat ze nog voldoende uitdagingen vinden in hun huidige functie of omdat ze eenvoudigweg niet de ambitie hebben om carrière te maken. De Vlaamse overheid zou medewerkers ook te weinig motiveren om bewust bezig te zijn met hun carrière. Aansluitend hierbij stelden we vast dat wie zich ontevreden voelt over de huidige functie vaker van plan is om in de toekomst te kandideren voor een N-1 functie. Dat zowel wie zich aangesproken voelt door een N-1 functie als wie zich hier niet door aangesproken voelt van plan is om te kandideren, kan te wijten zijn aan het gebrek aan informatie over dergelijke functies of aan het feit dat er aan de overheid zo weinig carrièremogelijkheden zijn dat een N-1 functie als de enige optie gezien wordt.

Daarnaast viel op dat wie door een overste aangemoedigd wordt om zich kandidaat te stellen zich ook effectief vaker kandidaat stelt. Zowel uit de interviews als de enquête kwam dan ook naar voor dat steun en begeleiding de drempel om zich kandidaat te stellen aanzienlijk kunnen verlagen. Het gebrek aan informatie over de inhoud van een N-1 functie, de aanwervings- en selectiecriteria en het verloop van de procedure weerhoudt geïnteresseerden er dan weer van om zich kandidaat te stellen.

Ook opvallend is dat factoren die te maken hebben met de perceptie een belangrijke rol lijken te spelen bij de beslissing om zich al dan niet kandidaat te stellen. Een aantal van deze factoren geldt zowel voor mannen als vrouwen. In de eerste plaats blijkt de perceptie van N-1 functies op zich een belangrijke barrière te kunnen vormen, zoals we hierboven al vermeldden. Zo houdt de perceptie dat een N-1 functie moeilijk te combineren is met een partner en/of een gezin en met hobby’s mannen én vrouwen tegen om zich kandidaat te stellen. Daarnaast heeft de gepercipieerde slaag- en aanwervingskans een bijzonder grote impact. Deze kans wordt ingeschat op basis van de aanwervingsprocedure en -criteria – of alleszins de perceptie hiervan -, en ons onderzoek toont aan dat deze perceptie niet steeds positief is. De procedure wordt bijvoorbeeld als ingewikkeld, tijdsintensief en subjectief gezien, en er wordt verwacht dat de kandidaat toch al op voorhand gekend is. Verder wordt er onder meer van uitgegaan dat vooral wie de juiste personen kent, de juiste politieke kleur heeft of al op de afdeling werkt meer kans maakt om uiteindelijk aangeworven te worden.

Ondanks het grote aantal gemeenschappelijke barrières ondervinden mannelijke en vrouwelijke potentiële kandidaten daarnaast ook genderspecifieke knelpunten, zo bleek

216

uit

onze

enquête.

Hoewel

we

konden

vaststellen

dat

de

(gepercipieerde)

combineerbaarheid van een N-1 functie met privé-activiteiten een gemeenschappelijk knelpunt vormt, zou in het bijzonder voor vrouwen de wijze waarop de huishoudelijke en gezinstaken verdeeld worden, en de mate waarin deze taken in conflict treden met arbeidstaken, een belangrijke factor zijn die hun kandidatuur in de weg staat. Uit de enquête en de interviews blijkt dat de (gepercipieerde) moeilijke combinatie van werk en privé mogelijk een barrière van tijdelijke aard vormt, omdat de personeelsleden van de Vlaamse overheid doorgaans relatief jong zijn en kleine kinderen hebben. Nochtans zijn er ook aanwijzingen dat dit knelpunt niet bij iedereen in de toekomst zal verdwijnen: onze enquête wees bijvoorbeeld uit dat mannen die momenteel of in het verleden deeltijds aan het werk (geweest) zijn bij de Vlaamse overheid, minder plannen koesteren om in de toekomst te kandideren voor een N-1 functie dan wie nooit deeltijds gewerkt heeft. Mannen die op het vlak van de combinatie werk-gezin a-typische keuzes maken worden hiervoor afgestraft. Mannen lijken trouwens ook meer dan vrouwen te verwachten

dat

een

klassiek

carrièrepad

een

noodzakelijke

voorwaarde

is

om

afdelingshoofd te kunnen worden en zelf de druk te ervaren om een dergelijke klassieke carrière uit te bouwen, zo blijkt uit de vaststelling dat sommige mannelijke medewerkers zich soms kandidaat stellen omdat de omgeving dit van hen verwacht. Mannen vinden de doorstroming naar een N-1 functie doorgaans ook belangrijker dan vrouwen. Hoewel ze er zelf hun plannen niet door laten beïnvloeden, zouden vrouwen dan weer nadelen kunnen ondervinden van het feit dat ze vaker deeltijds aan het werk (geweest) zijn, ouderschapsverlof genomen hebben en hun functie tijdelijk onderbroken hebben.

Een ander mogelijk knelpunt waarmee vrouwen mogelijk geconfronteerd worden, is het feit dat ze doorgaans minder dan mannen werkervaring hebben in het algemeen en aan de Vlaamse overheid in het bijzonder, net als het feit dat ze minder ambitie tonen om snel carrière te maken. Verder missen vrouwen ook vaker dan mannen specifieke professionele

ervaring

die

hun

kandidaatstelling

kan

bewerkstelligen,

zoals

kabinetservaring en leidinggevende ervaring. Doorgaans blijken ook weinig vrouwelijke rolmodellen aanwezig te zijn die geïnteresseerde medewerksters kunnen motiveren om zich kandidaat te stellen. Mannen blijken trouwens vaker dan vrouwen aan de verwachtingen van een ‘goede’ kandidaat te beantwoorden en hier naartoe te werken, bijvoorbeeld door bijkomende opleidingen te volgen en te netwerken. Vrouwen zouden, aldus de geïnterviewden, ook bescheidener zijn en minder zelfvertrouwen hebben.

Hoewel de gepercipieerde slaag- en aanwervingskans mannen en vrouwen beïnvloedt, blijkt bij vrouwen vooral de gepercipieerde slaagkans de doorslag te geven, terwijl bij mannen zowel de aanwervings- als slaagkans van tel is. Dit zou te wijten kunnen zijn aan

217

het feit dat mannen meer dan vrouwen enkel vinden dat ze succesvol zijn wanneer ze aangeworven worden in de vacante N-1 functie, terwijl vrouwen het voldoende vinden om een degelijke kans te maken om te slagen in de selectieproeven. Verder blijkt bij mannen de perceptie dat een carrière als afdelingshoofd op een bepaalde manier moet uitgebouwd worden (bv. zonder ooit deeltijds gewerkt te hebben) hun kandidaatstelling in de weg te kunnen staan, althans als ze menen niet aan dit normale profiel te beantwoorden. Niettemin maakt deze verwachting het voor hen ook evidenter om zich kandidaat te stellen, omdat dit nu eenmaal van een mannelijk personeelslid lijkt verwacht te worden. Vrouwen worden daarnaast vaker dan mannen afgeschrikt door de gepercipieerde kenmerken van een N-1 functie, zoals de veronderstelling dat deze onmogelijk deeltijds kan uitgeoefend worden of tijdelijk onderbroken worden om voor het huishouden, gezin of een andere persoon te zorgen.

Vervolgens onderzochten we op basis van de interviews welke factoren maken dat kandidaten al dan niet uitvallen doorheen de selecties en deze positief of negatief ervaren (onderzoeksvraag 2). Over het algemeen kwam uit ons onderzoek naar voor dat kandidaten die zich goed voorbereiden en voldoende geïnformeerd worden over het verloop van de selecties meer kans maken om door te stromen naar N-1 functies. Ervaren kandidaten blijken doorgaans

ook

sterker

te

staan:

inhoudelijke

expertise

en

leidinggevende

en

kabinetservaring blijken dan ook grote troeven te zijn. Verder zouden kandidaten die goed zijn ingebed in de – al dan niet politieke - netwerken van de Vlaamse overheid en zichtbaar zijn, meer kans maken om door te stromen naar een functie als afdelingshoofd. Ook bepaalde capaciteiten, zoals volharding en gedrevenheid, verhogen de kans om afdelingshoofd te worden. Daarnaast zou de procedure zelf ervoor zorgen dat geschikte kandidaten onterecht uitvallen en vice versa minder geschikte kandidaten toch door de selecties geraken, onder meer omdat de interne en externe potentieelinschattingen niet steeds met evenveel precisie opgesteld worden. Dat sommige kandidaten beslissen om er tijdens de selecties zelf uit te stappen, zou dan weer te wijten zijn aan het verloop van de procedure en de jobvoorkeur van de kandidaten, maar ook aan de mate waarin ze hun kansen om te slagen en aangeworven te worden als reëel percipiëren. Ten slotte zouden sommige kandidaten al zijn voorbestemd, bijvoorbeeld omdat ze de functie al als plaatsvervanger opnemen.

Uit de interviews kwam naar voor dat de knelpunten tijdens de selecties meestal voor mannen en vrouwen gelden, maar dat er niettemin ook genderspecifieke barrières zijn. Zo zouden mannen doorgaans minder goed scoren op testen die naar het empatisch vermogen peilen, terwijl vrouwen – omwille van hun huishoudelijke en gezinstaken –

218

minder tijd kunnen besteden aan de voorbereiding van de verschillende testen. Mannen zouden ook voordeel ondervinden van hun bredere netwerken: niet alleen kunnen ze deze inroepen om de selecties voor te bereiden, maar ook kan het feit dat ze hiervan deel uitmaken de doorslag geven bij de keuze van de uiteindelijke kandidaat.

Ten slotte bekeken we welke factoren maken dat de intrede op N-1 niveau positief dan wel negatief ervaren wordt (onderzoeksvraag 3). Het merendeel van de vaststellingen had opnieuw betrekking op zowel mannen als vrouwen, al kwamen ook een aantal genderspecifieke knelpunten naar voor. Mannelijke en vrouwelijke afdelingshoofden blijken bij aanvang van hun functie een aantal aanpassingproblemen te ervaren, zeker indien ze voorheen nog niet als (bv. plaatsvervangend) afdelingshoofd optraden. De geïnterviewden gaven dan ook aan dat ze zich te weinig ervaren voelden met de specifieke vormen van leiding geven die van een

afdelingshoofd

verwacht

worden.

Daarnaast

bleken

sommige

nieuwe

afdelingshoofden inhoudelijke expertise en een aantal capaciteiten tekort te komen. Ook de kennismaking met de specifieke cultuur van de nieuwe afdeling verliep niet steeds probleemloos. Ondanks het feit dat nieuwe afdelingshoofden wel de vinger kunnen leggen op hun specifieke tekorten of probleempunten, blijken ze weinig hulp gekregen te hebben om deze weg te werken. Mede hierdoor geven nieuwe afdelingshoofden dan ook aan dat de N-1 functie niet helemaal bleek te zijn wat ze ervan verwacht hadden.

In de interviews kwamen ook enkele genderspecifieke problemen bij de intrede aan bod. Mannen zouden doorgaans meer moeite hebben om een eerder empatische stijl van leiding geven aan te nemen, terwijl vrouwen meer moeite hebben om au sérieux genomen te worden en zich extra moeten bewijzen. De netwerken die een voordeel vormen bij de selectie – en waarin vooral mannen goed zijn - kunnen ook een voordeel zijn bij de uitoefening van de functie als afdelingshoofd. Nieuwe afdelingshoofden die nog niet goed ingebed zijn in de netwerken, moeten veel tijd investeren in het uitbouwen van een netwerk om hun functie goed te kunnen uitoefenen.

Wanneer we de knelpunten die zich in de drie fases van het doorstromingsproces voordoen geïntegreerd bekijken, valt uiteindelijk op dat elke fase een aantal specifieke knelpunten heeft, maar dat een aantal knelpunten zich ook over de fases heen situeren. Meer in het bijzonder blijkt een deel van de barrières op het niveau van de kandidaatstelling zijn wortels te hebben in de fase van de selectie en de intrede: het (gepercipieerde) belang van ervaring om doorheen de verschillende selectierondes te geraken of om goed te functioneren als afdelingshoofd, zal bijvoorbeeld potentiële kandidaten die van mening zijn niet over zulke ervaring te beschikken, afschrikken om

219

zich kandidaat te stellen. Uit de interviews blijkt bovendien dat deze inschatting enerzijds afhangt van de eigen ervaring, maar anderzijds ook gebaseerd is op indirecte informatie (zoals collega’s die zich kandidaat stelden of het eigen afdelingshoofd). Met andere woorden kan minstens een deel van de barrières die zich op het niveau van de selecties en de intrede situeren ook de kandidaatstelling belemmeren, zoals figuur 2 illustreert.

DOORSTROMING

KNELPUNTEN BIJ DE

KNELPUNTEN

KNELPUNTEN

KANDIDAATSTELLING

BIJ DE SELECTIE

BIJ DE INTREDE

Figuur 2. Schematisch overzicht van de factoren die de doorstroming belemmeren

Dit betekent dat door de knelpunten in de fase van de selectie en de intrede te verhelpen eveneens een aantal knelpunten in de fase van de kandidaatstelling verholpen wordt. In het volgende hoofdstuk worden in dat kader concrete aanbevelingen geformuleerd.

220

HOOFDSTUK 3. AANBEVELINGEN

In dit derde en laatste hoofdstuk formuleren we een aantal aanbevelingen om de doorstroming van het personeel van de Vlaamse overheid naar N-1 functies te verbeteren, met bijzonder aandacht voor vrouwen. In het vorige hoofdstuk werden een aantal knelpunten in de verschillende fases van de doorstroming geïdentificeerd. In dit hoofdstuk formuleren we vijftien concrete aanbevelingen om deze knelpunten weg te werken. Deze aanbevelingen hebben betrekking op verschillende aspecten van de doorstroming: de formele vereisten en procedures, de Vlaamse overheid als organisatie, de oversten en selectoren, maar evenzeer de (potentiële) kandidaten zelf. Hoewel het merendeel van de aanbevelingen betrekking heeft op mannen én vrouwen, gelden enkele uitsluitend voor mannen dan wel voor vrouwen. In een eerste punt vatten we de knelpunten samen die uit ons onderzoek naar voor kwamen, waarna we concrete aanbevelingen formuleren om deze te verhelpen.

1. OVERZICHT VAN DE KNELPUNTEN BIJ DE DOORSTROMING VAN (MANNEN EN) VROUWEN NAAR N-1 FUNCTIES

Uit ons onderzoek kwam naar voor dat de doorstroming van personeelsleden naar N-1 functies door een aantal structurele factoren verhinderd wordt. In de eerste plaats blijkt dat het vrouwelijke aandeel N-2’s, dat gemiddeld 33.1% bedraagt, in bepaalde beleidsdomeinen aanzienlijk lager ligt. Doordat N-2 functies regelmatig als opstapfuncties naar N-1 functies fungeren, kan dit tot gevolg hebben dat bepaalde beleidsdomeinen het extra moeilijk zullen hebben om hun aandeel vrouwelijke N-1’s te doen toenemen. Verder stelden we vast dat een groot deel van de mogelijk geïnteresseerden bij voorbaat wordt uitgesloten van N-1 functies, omdat ze zich eenvoudigweg geen kandidaat kunnen stellen. Dit blijkt in de eerste plaats uit het feit dat N-1 functies quasi steeds uitsluitend opengesteld

worden

voor

statutaire

personeelsleden,

waardoor

contractuelen

uitgesloten worden van de selecties ongeacht hun kwaliteiten. Aangezien de jongere generatie

personeelsleden,

waaronder

veel

vrouwen,

voor

een

groot

deel

uit

contractuelen bestaat, vormt deze vereiste en belangrijke belemmering. 22.4% van de personeelsleden is immers contractueel (althans van zij die deel uitmaken van de Vlimpersentiteiten); wat de vrouwen betreft gaat het om 28.5%, ten opzichte van 18.3% van de mannen. Nochtans tellen op twee na alle beleidsdomeinen momenteel reeds een pool van minstens 33% aan vrouwelijke potentiële kandidaten, met een gemiddelde van

221

38%, wat maakt dat het gebrek aan potentieel alleen geen verklaring kan zijn voor de gebrekkige doorstroming naar N-1. Daarnaast bleek dat de vacaterende afdeling ervoor kan opteren om N-1 functies hetzij voor alle beleidsdomeinen van de diensten van de Vlaamse overheid, hetzij enkel voor kandidaten uit één of meerdere specifieke beleidsdomeinen open te stellen. Deze mogelijkheid laat afdelingen toe om de selectieprocedure sterk te sturen, mogelijk ten voordele (of nadele) van een interne kandidaat, ongeacht of zij of hij de meest geschikte is voor de functie in termen van competenties.

Ook wie wel de mogelijkheid heeft om zich kandidaat te stellen, komt voor een aantal barrières te staan. Ons onderzoek toonde aan dat geïnteresseerden proactief op zoek moeten gaan naar vacante N-1 functies, omdat de vacatures niet standaard worden doorgestuurd, maar op het intranet of de website van Jobpunt Vlaanderen moeten geconsulteerd worden. Er leeft onder de respondenten de indruk dat kandidaten over een uitgebreid netwerk moeten beschikken om voldoende geïnformeerd te zijn over vacante betrekkingen, over de selectieprocedure en uiteindelijk om meer kans te maken om aangeworven te worden, en mannelijke personeelsleden blijken vaker dan vrouwen over deze netwerken te beschikken. Daarnaast bestaat grote onduidelijkheid over de inhoud van N-1 functies en de vereiste competenties, alsook over het verloop van de selectieprocedure. De geïnterviewden veronderstelden bijvoorbeeld dat N-1 functies niet deeltijds uitgeoefend kunnen worden, wat in de praktijk ook zo blijkt te zijn, en verregaande ervaring met leiding geven noodzaken.

Uit het onderzoek bleek verder dat N-1 functies als niet aantrekkelijk worden beschouwd, ondermeer omwille van de zware werklast, die financieel onvoldoende gehonoreerd wordt, en het gebrek aan flexibiliteit, Voor de meeste personeelsleden is het loonverschil ten opzichte van de huidige functie relatief klein, terwijl ze de voordelen van de huidige functie, zoals de mogelijkheid om deeltijds te werken – waarvan vooral door vrouwen gebruik gemaakt wordt -, zouden verliezen. N-1 functies blijken over het algemeen weinig flexibiliteit toe te laten en sterk vast te hangen aan de mythe dat werknemers aanwezig moeten zijn op de werkplek om goed te presteren. Dit maakt N-1 functies in het algemeen niet aantrekkelijk, specifiek voor vrouwen die voor de zorg van een gezin instaan.

In de huidige selectieprocedure vinden we een aantal knelpunten voor de doorstroming naar N-1 functies terug. In de eerste plaats legt deze procedure steeds te veel nadruk op inhoudelijke kennis (bv. kandidaten worden gevraagd om een managementvisie te ontwikkelen, wat een diepgaande inhoudelijke kennis vereist). Terwijl de externe

222

assessments de objectiviteit van het proces net zouden moeten verhogen, worden de resultaten hiervan door sommige respondenten als subjectief ervaren. Het feit dat de overste de interne inschatting van de capaciteiten van de kandidaat maakt om een

N-1

functie

te

bekleden,

kan

ook

een

negatief

effect

hebben

op

het

doorstromingproces. Er kan immers een belangenconflict bestaan tussen kandidaat en overste, bijvoorbeeld indien de overste een kandidaat liever niet ziet vertrekken. De overste kan een kandidaat ook ondersteunen op basis van andere criteria dan louter haar of zijn competenties, bijvoorbeeld op basis van de politieke voorkeur. Daarnaast geven meerdere respondenten aan dat de politieke kleur van de kandidaat een belangrijke rol speelt in de selectie. Aangezien een aantal N-1’s voorheen op kabinetten werkten, houdt het beeld stand dat aanstellingen politiek zijn. Deze perceptie is in lijn met het bovenvermelde belang van informele netwerken in de doorstroming naar N-1 functies. Het sluit verder aan bij de overtuiging dat sommige N-1 functies al bij voorbaat zijn toegewezen aan een favoriete kandidaat – zeker indien er al een plaatsvervangend afdelingshoofd werd aangesteld –, een indruk die versterkt wordt doordat

sommige

vacatures

specifiek

uitgeschreven

worden

om

waarnemende

afdelingshoofden te kunnen benoemen. Dergelijke subjectieve factoren zorgen er niet alleen voor dat bepaalde kandidaten minder kans maken om te slagen of aangeworven te worden,

maar

ook

dat

geïnteresseerden

die

niet

over

voldoende

‘informele’

ondersteuning beschikken, ontmoedigd worden om te kandideren. Deze perceptie wordt verder versterkt door het feit dat kandidaten doorgaans weinig feedback krijgen op hun resultaten in de verschillende selectiefases, wat de indruk in de hand werkt dat de promoties niet gebeuren op basis van objectieve criteria. Ten slotte vragen de selectierondes aanzienlijk wat voorbereiding die buiten de werkuren dient te gebeuren. Dit kan in het bijzonder voor vrouwen een bijkomende drempel vormen omdat ze vaker instaan voor de zorg voor het huishouden en/of het gezin. Dat ze vaker dan mannen een partner hebben die voltijds werkt, kan in dat kader een bijkomende belemmering vormen. Ook blijkt de totale procedure nogal lang aan te slepen, soms wel een volledig jaar, met als gevolg dat kandidaten gaandeweg afhaken.

Een ander belangrijk knelpunt is dat, bij de Vlaamse overheid, een organisatiecultuur heerst die zowel ambitie als ‘mislukkingen’ stigmatiseert. Deze cultuur maakt dat personeelsleden ervoor terugdeinzen om ambitie te tonen en zich kandidaat voor N-1 functies te stellen. Sommige geïnteresseerden zijn dan ook bang voor de eventuele gevolgen wanneer ze falen voor de selecties, te meer omdat de huidige overste bij de selecties betrokken wordt. Bijgevolg kandideren personeelsleden vaak pas als ze zeker zijn een goede kans te maken om te slagen of aangeworven te worden, bijvoorbeeld na aanmoediging door de overste. Het gepercipieerde gebrek aan een terugvalpositie

223

voor mensen die naar N-1 functies zijn gepromoveerd, versterkt deze cultuur. Eens dat een kandidaat geslaagd is voor de selectie, wordt zij of hij onmiddellijk en definitief als N-1 aangesteld. Er is geen mogelijkheid voorzien om de functie eerst op proef uit te oefenen. Eventuele mismatchen tussen de verwachtingen en competenties van de persoon en de vereisten van de functie worden daardoor beschouwd als een individueel falen.

Hierbij aansluitend stelden we ook vast dat binnen de Vlaamse overheid carrière synoniem staat voor verticale carrièrebewegingen. Horizontale mobiliteit wordt veel minder benadrukt en personeelsleden worden niet aangemoedigd om functies in verschillende afdelingen op te nemen. Dit maakt dat onvoldoende mensen over de vereiste inhoudelijke kennis beschikken om zich kandidaat te stellen voor N-1 functies in andere afdelingen, wat de pool van mogelijke kandidaten sterk beperkt. Mannen zouden trouwens in het bijzonder de druk ervaren om een verticale carrière uit te bouwen. Sommigen voelen zich enerzijds verplicht om te kandideren voor N-1 functies – onder meer omdat dit als één van de weinige mogelijkheden gezien wordt om carrière te maken –, zelfs al spreken deze hen niet helemaal aan. Anderzijds vrezen ze bij voorbaat uitgesloten te zijn om een N-1 functie te vervullen als ze geen klassiek carrièrepad afgelegd

hebben,

bijvoorbeeld

omdat

ze

deeltijds

aan

het

werk

waren

of

ouderschapsverlof opnamen.

Ten slotte kwam uit ons onderzoek naar voor dat het personeel van de Vlaamse overheid onvoldoende loopbaanbegeleiding krijgt. Werknemers worden grotendeels individueel verantwoordelijk gehouden voor de uitbouw van hun carrière. Zowel geïnteresseerden als kandidaten en nieuw aangestelde N-1’s hebben het gevoel dat ze aan hun lot worden overgelaten: geïnteresseerden moeten zelf op zoek naar informatie over N-1 functies, vacatures en de selectieprocedure – met het risico dat ze als ‘ambitieus’ bestempeld worden –, kandidaten worden niet voorbereid op de selectierondes en nieuwe afdelingshoofden krijgen niet op alle afdelingen voldoende begeleiding bij hun taken. De overgang van een – meestal – A1 functie naar een N-1 functie wordt doorgaans als een grote stap gezien, waarvoor men geen of nauwelijks ondersteuning krijgt. Doordat vrouwelijke personeelsleden die in aanmerking komen voor een N-1 functie doorgaans jonger zijn dan mannen, hebben ze ook minder relevante ervaring, wat nochtans een grote troef blijkt om te slagen voor de selecties en aangeworven te worden.

224

2. AANBEVELINGEN

TER

VERBETERING

VAN

DE

DOORSTROMING

VAN

MANNEN EN VROUWEN NAAR N-1 FUNCTIES

2.1.

[1]

Aanbevelingen inzake de procedure

Vacatures

voor

N-1

functies

openstellen

voor

contractuelen

en

personeelsleden uit andere beleidsdomeinen

N-1

vacatures

zijn

momenteel

meestal

uitsluitend

toegankelijk

voor

statutaire

personeelsleden. De vacaterende afdeling kan verder ervoor opteren om N-1 functies hetzij voor alle beleidsdomeinen van de diensten van de Vlaamse overheid, hetzij voor één of meerdere specifieke beleidsdomeinen open te stellen. De bredere openstelling van N-1 vacatures heeft als doel om de pool van kandidaten te vergroten en de competitie tussen bekwame kandidaten en een favoriete kandidaat in te perken. Door N-1 functies ook toegankelijk te maken voor contractuelen, zou de pool van potentiële kandidaten met naar schatting 30% kunnen vergroten, althans wat de Vlimpersentiteiten betreft. Gezien vrouwen vaker contractueel in dienst zijn, wordt door deze maatregel de kans groter dat vrouwen zich voor N-1 vacatures kandidaat gaan stellen. De pool aan potentiële vrouwelijke kandidaten zou gemiddeld dan ook vergroten van 37.2% tot 40.4% (zie tabel 1). Wanneer we de analyses meer in detail bekijken, dan blijkt dat de openstelling van N-1 functies voor statutairen én contractuelen de pool van vrouwelijke kandidaten voor elk beleidsdomein zou vergroten (zie bijlage 1). In het bijzonder bepaalde beleidsdomeinen die momenteel minder vrouwelijke N-1’s tellen dan gemiddeld kunnen het aantal vrouwelijke kandidaten verhogen door ook contractuelen toegang te geven tot de selecties. Beleidsdomein Internationaal Vlaanderen, dat slechts 10% vrouwelijke N-1’s telt, zou bijvoorbeeld zijn pool kunnen doen toenemen van 28.8% tot 40% vrouwen.

[2]

Alle vacatures voor N-1 functies bij de volledige doelgroep bekend maken via het intranet en/of interne mailings

Personeelsleden dienen momenteel proactief op zoek te gaan naar vacante N-1 functies. Op die manier riskeren ze interessante betrekkingen te mislopen. Anderen kunnen dan weer voordeel halen uit hun uitgebreide netwerken, die hen informeren over vacante N-1

225

functies. Door vacatures systematisch door te sturen naar de volledige doelgroep, wordt een dergelijke selectie verminderd.

[3]

De aanwijziging van plaatsvervangers vermijden

Ons onderzoek wees uit dat personeelsleden afgeschrikt worden om zich kandidaat te stellen omdat ze veronderstellen dat N-1 functies vaak al bij voorbaat zijn toegewezen, bijvoorbeeld aan waarnemende afdelingshoofden of andere plaatsvervangers. Het blijkt trouwens niet alleen om een perceptie te gaan, maar sommige vacantverklaringen zouden ook effectief erop gericht zijn om voorlopige afdelingshoofden te benoemen. Het is dan ook aan te bevelen om dergelijke ‘regulariseringspraktijken’ te vermijden, omdat ze geïnteresseerden afschrikken om zich kandidaat te stellen en hun kansen om aangeworven te worden sterk inperken. Dit kan voorkomen worden door de aanstelling van plaatsvervangers tot een minimum te beperken en slechts bij uitzondering toe te laten.

[4]

Informatie

over

de

inhoud

van

N-1

functies,

de

verwachte

compententies en de selectieprocedure (anoniem) ter beschikking stellen

Personeelsleden blijken slechts een vaag beeld te hebben van N-1 functies, de vereiste competenties om deze uit te oefenen en de selectieprocedure. Dit zorgt er niet alleen voor dat geïnteresseerden zich geen kandidaat stellen, maar ook dat kandidaten gaandeweg uitvallen. Het is dan ook noodzakelijk om voldoende informatie beschikbaar te stellen. Omdat het uiten van ambitie doorgaans negatief gepercipieerd wordt, is het aan te raden om deze informatie openbaar en anoniem ter beschikking te stellen. In dat kader lijkt het trouwens ook aangewezen om een meer open cultuur te stimuleren, waarin personeelsleden vrij kunnen spreken over hun ambities (zie aanbeveling 13). Daarnaast kan ervoor geopteerd worden om specifieke informatiesessies in te richten, waarin

het

verloop

van

de

selectieprocedure

wordt

toegelicht

en

de

huidige

afdelingshoofden getuigen over hun ervaringen. Om meer vrouwen warm te maken voor een N-1 functie kunnen tijdens dergelijke sessies vrouwelijke rolmodellen naar voor geschoven worden. Verder kan overwogen worden om per afdeling of beleidsdomein een medewerker aan te wijzen – bijvoorkeur één die zelf als N-1 werkt – die de vragen van geïnteresseerden, voornamelijk inzake de inhoud van N-1 functies en de verwachte competenties,

226

vertrouwelijk behandelt. Deze medewerker staat bij voorkeur dicht bij de (potentiële) kandidaat,

zodat

ook

advies

kan

gegeven

worden

over

de

mate

waarin

de

geïnteresseerde voldoet aan de vereisten van een goed afdelingshoofd. Specifiek wat informatieverstrekking betreft inzake het verloop van de procedure en de formele voorwaarden om deel te nemen aan de selecties voor N-1 functies, kan overwogen om een centraal aanspreekpunt in te richten waarbij geïnteresseerden en kandidaten terecht kunnen. Hoewel vrouwen én mannen meer informatie behoeven over de mate waarin een N-1 functie met een gezin of privé-activiteiten gecombineerd kan worden, dient naar vrouwen toe duidelijk gecommuniceerd te worden of een N-1 functie al dan niet deeltijds kan uitgeoefend worden en welke de specifieke voorzieningen zijn die de combinatie van arbeid en gezin vergemakkelijken (zie aanbeveling 12).

[5]

Leidinggevende competenties van kandidaten meer gewicht geven in de evaluatie (in plaats van inhoudelijke kennis)

Tijdens de selecties wordt herhaaldelijk gepeild naar inhoudelijke kennis van de kandidaten, bijvoorbeeld bij het opstellen van de managementvisie. Deze nadruk op inhoud dient meer in balans gebracht te worden met andere competenties. In hogere managementfuncties moeten individuen in eerste instantie over analytische competenties en competenties op het vlak van people management beschikken. Selecties die eerder toegespitst zijn op leidinggevende kwaliteiten in plaats van inhoudelijke kennis trekken ook meer kandidaten uit andere afdelingen en beleidsdomeinen aan. Bovendien wordt op die manier de interne mobiliteit gestimuleerd, omdat het geïnteresseerden ertoe aanzet om hun leidinggevende kwaliteiten bij te scholen door zoveel mogelijk ervaring op te doen, ook op andere afdelingen, en niet enkel inhoudelijke expertise uit te bouwen in één specifiek domein.

[6]

De rol van interne evaluatie van de competenties van de kandidaat beperken

Momenteel wordt de interne potentieelinschatting opgesteld door de overste van de kandidaat, wat een aantal risico’s inhoudt. Deze manier van evalueren kan tot manipulaties en misbruiken leiden - oversten die een kandidaat liever niet zien vertrekken, kunnen bijvoorbeeld opzettelijk een negatief advies formuleren - en geïnteresseerden ervan weerhouden om zich kandidaat te stellen, uit angst voor

227

mislukking en eventuele negatieve gevolgen. De interne potentieelinschatting zou best gebeuren aan de hand van de jaarlijkse evaluaties van de kandidaat. Op die manier houdt men rekening met het functioneren van de persoon in het verleden, maar vermijdt men een formele ‘toestemming’ van de directe overste in het kader van de selectieprocedure. Deze maatregel lost het probleem van subjectiviteit van evaluaties door de overste niet volledig op. De wetenschappelijke literatuur toont namelijk aan dat oversten de neiging hebben om de competenties van ondergeschikten die hetzelfde socio-demografisch profiel hebben als henzelf, hoger in te schatten. Gezien leidinggevende functies vaker door mannen bekleed worden, hebben vrouwen een grotere kans om voor een mannelijke overste te werken en dus ook om negatiever geëvalueerd te worden. Om die reden bevelen we aan om interne evaluaties een beperkte rol te laten spelen in het selectieproces.

[7]

De

rol

van

niet-objectieve

selectie-

en

aanwervingscriteria

verminderen en de perceptie rond het belang van dergelijke factoren bijstellen

Uit ons onderzoek blijkt dat respondenten ervaren dat de selectieprocedure niet op basis van objectieve kwaliteiten van de kandidaten gebeurt, maar eerder op basis van hun politieke kleur en informele netwerken. Omdat subjectieve factoren niet alleen de kansen van mogelijke kandidaten doen afnemen, maar ook potentiële kandidaten ontmoedigen die niet aan de criteria menen te voldoen, dient de rol van deze factoren sterk verminderd te worden. Aangezien uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat vrouwen als groep over minder netwerken beschikken, zou deze maatregel een positief effect moeten hebben op het aantal vrouwen dat zich kandidaat stelt voor N-1 functies en dat uiteindelijk in N-1 functies wordt benoemd.

[8]

Discretie garanderen rond selectieprocedures en -uitkomsten

Vaak circuleert op voorhand de naam van een favoriete kandidaat, wat mogelijke medekandidaten afschrikt. Dat ook de namen van de kandidaten die deelnemen aan de selecties voor een N-1 functie een publiek geheim zijn, vormt een bijkomend knelpunt, te meer omdat binnen de Vlaamse overheid een cultuur heerst die weinig tolerant is ten aanzien van ambitie en falen. Door discreter om te gaan met de selecties en te vermijden dat

N-1

functies

gevacateerd

worden

om

de

positie

van

reeds

dienstdoende

228

afdelingshoofden te regulariseren, kan voorkomen worden dat geïnteresseerden bij voorbaat tegengehouden worden om te kandideren.

[9]

Meer

feedback

aan

de

kandidaten

geven

in

de

verschillende

selectierondes

Kandidaten hebben soms het gevoel dat ze onterecht faalden voor de selecties. Hun falen schrijven ze dan toe aan subjectieve factoren, zoals politieke voorkeur, en de assessmentbureaus die instaan voor de externe potentieelinschatting achten ze niet altijd even competent. Kandidaten dienen meer feedback te krijgen over de verschillende selectiefases. Op die manier kunnen geïnteresseerden hun eventuele tekortkomingen wegwerken en zich gerichter voorbereiden op een nieuwe deelname aan de selecties. Dit is tevens een stimulans voor interne en externe actoren om op een professionele en transparante manier de selectieprocedure aan te pakken. Deze maatregel kan de doorstroming van vrouwen in het bijzonder ondersteunen in de mate dat vrouwen als groep meer baat hebben bij feedback, zoals aangegeven in de wetenschappelijke literatuur.

[10]

De duur van de totale selectieprocedure inkorten en meer tijd voorzien om de verschillende selectierondes voor te bereiden

Ons onderzoek toonde aan dat de selectieprocedure vaak lang aansleept, met als gevolg dat kandidaten afhaken en potentiële kandidaten afgeschrikt worden. Daarnaast wordt weinig tijd gegeven om de selecties voor te bereiden, vooral omdat de bekendmaking of men al dan niet geslaagd is voor de ene ronde en de aanvang van de volgende selectieronde

elkaar

snel

opvolgen.

Dit

benadeelt

in

het

bijzonder

vrouwelijke

kandidaten, in die zin dat ze statistisch meer instaan voor de zorg voor een gezin/huishouden en de voorbereiding voor de selecties precies buiten de werkuren gebeurt. Er kan dan ook overwogen worden om voor kandidaten die aan een aantal basisvoorwaarden voldoen de mogelijkheid te bieden om een deel van hun werkuren te gebruiken voor vorming en voorbereiding op de selecties.

229

[11]

Een proefperiode voorzien voor beginnende N-1’s

Door een proefperiode voor beginnende N-1’s te voorzien, wordt vermeden dat geïnteresseerden al bij voorbaat afgeschrikt worden om zich kandidaat te stellen, in de veronderstelling dat er geen weg terug is. Daarnaast staat het nieuwe afdelingshoofden ook toe om hun carrière een andere wending te geven als een N-1 functie toch niet blijkt te zijn wat ze ervan verwacht hadden. In dat kader valt het dan ook aan te bevelen N-1’s een terugvalpositie te bieden.

2.2.

[12]

Aanbevelingen inzake de organisatiecultuur

Een gezinsvriendelijke cultuur stimuleren

Uit ons onderzoek kwam naar voor dat vooral vrouwen ervan weerhouden worden om zich

kandidaat

te

stellen

voor

een

N-1

functie

omwille

van

de

moeilijke

combineerbaarheid met een gezin. In dat kader is het aan te bevelen om een meer gezinsvriendelijke cultuur binnen de Vlaamse overheid te promoten. Dit kan onder meer gerealiseerd worden door N-1 functies meer flexibel te laten invullen, bijvoorbeeld door telewerk te promoten of een deeltijdse invulling ervan mogelijk te maken (en dit ook te expliciteren bij de vacantstelling) (zie ook aanbeveling 4). Ook het hanteren van gezinsvriendelijke vergaderuren dient verder ingang te vinden. Daarnaast dient de N erover te waken dat N-1’s een haalbaar takenpakket toegewezen krijgen en tijdig in te grijpen wanneer de haalbaarheid in het gedrang komt.

[13]

Een open cultuur stimuleren

Daarnaast dient binnen de Vlaamse overheid meer openheid gecreëerd te worden, zodat geïnteresseerden niet langer afgeschrikt worden om hun ambities te uiten of zich weerhouden

uit

angst

voor

eventuele

negatieve

consequenties

die

aan

hun

kandidaatstelling verbonden kunnen zijn. Hierbij aansluitend dienen personeelsleden ervan bewust gemaakt te worden dat ze hun deelname aan de selecties als een leerproces moeten zien, in plaats van te sterk de nadruk te leggen op ‘slagen’. Met andere woorden dient een organisatiecultuur die ambitie en ‘mislukkingen’ stigmatiseert plaats te ruimen voor een organisatiecultuur die ambitie stimuleert en motiveert om stappen in de carrière te zetten.

230

2.3.

Aanbevelingen inzake werklast en flexibiliteit

[14]

N-1 functies aantrekkelijker maken, in het bijzonder door de werklast te verlichten en de flexibiliteit te verhogen

N-1 functies worden momenteel als onaantrekkelijke posities gezien omwille van de relatief lage verloning, grote verantwoordelijkheid en moeilijke combineerbaarheid met zorgtaken voor een gezin. Het is voor velen dan ook onduidelijk welke meerwaarde een N-1 functie te bieden heeft. N-1 functies worden trouwens niet alleen negatief gepercipieerd, maar blijken ook daadwerkelijk een aantal nadelen in te houden, zoals de zware werkbelasting en het gebrek aan flexibiliteit. Door de voordelen (bv. de mogelijkheid om samen te werken met tal van actoren, een grotere impact te hebben op het beleid en medewekers aan te sturen) te benadrukken en de nadelen weg te werken, kan een N-1 functie – zowel in de perceptie als in realiteit - wel aantrekkelijk gemaakt worden. In het bijzonder de zware werklast dient aangepast te worden, wat onder meer kan gerealiseerd worden door meer functies te creëren die de N-1’s omkaderen (zoals N-2’s), gezinsvriendelijke werkuren te hanteren, tijdrovende bureaucratische processen bij te stellen, realistische doelstellingen voor N-1’s te formuleren en toekomstige en nieuwe N1’s grondig op te leiden, te mentoren en te coachen (zie ook aanbeveling 15). Daarnaast dient de flexibiliteit van N-1 functies verhoogd te worden. Dit kan onder meer door telewerk te promoten en een gedeeld kader hierrond op te stellen, dat wel de mogelijkheid openlaat om naargelang de afdeling specifieke uitzonderingen te voorzien. De doorstroming van vrouwelijke personeelsleden in het bijzonder zou verhoogd kunnen worden door deeltijdse N-1 functies te voorzien, wat hen meer flexibiliteit biedt dan voltijdse functies. Omdat het risico reëel is dat dergelijke deeltijdse functies de facto voltijdse worden, dient er grondig over gewaakt te worden dat de effectieve belasting het tewerkstellingspercentage niet overstijgt. Door de werklast via de hierboven voorgestelde initiatieven te verlichten, wordt de haalbaarheid van deeltijdse functies alleszins vergroot. In dat kader kan ook overwogen worden om duobanen te creëren, waarbij elk van de afdelingshoofden een duidelijk afgebakende taak toegewezen krijgt.

231

2.4.

Aanbevelingen inzake talentmanagement

[15]

Coaching,

mentoring

en

vorming

voorzien

voor

(potentiële)

kandidaten en beginnende N-1’s

Geïnteresseerden weten vaak niet of ze al dan niet over de nodige competenties beschikken die van een afdelingshoofd verlangd worden. Daarnaast krijgen ze weinig kansen om specifieke vaardigheden (bv. op het vlak van people management) bij te leren. Vooral vrouwen blijken weinig ervaring te hebben in leidinggevende functies en daardoor een aantal kansen te mislopen. Het is dan ook aangewezen om in meer structurele vormen van loopbaanbegeleiding te voorzien, zoals HR planning, coaching en vorming, zodat medewerkers hun loopbaan gericht kunnen uitbouwen. In het bijzonder vrouwen dienen aangemoedigd te worden om van deze mogelijkheden gebruik te maken. Op die manier wordt de drempel om zich kandidaat te stellen niet alleen lager, maar doen

kandidaten

ook

specifieke ervaring op

waardoor hun

slaagkansen

op

de

verschillende selectierondes verhogen. Door inspirerende coaches aan te stellen die op andere afdelingen aan het werk zijn, wordt belangenvermenging vermeden en kunnen personeelsleden hun netwerken verbreden. Coaches kunnen bijzonder belangrijk zijn voor vrouwen, in de mate dat vrouwen, als groep, volgens de wetenschappelijke literatuur en volgens ons onderzoek over beperktere netwerken beschikken. Voor nieuwe N-1’s dient structurele ondersteuning voorzien te worden, zowel naar inhoud als competenties toe, gezien ze zich momenteel vaak aan hun lot overgelaten voelen, wat niet alleen ontmoedigend is voor de afdelingshoofden zelf, maar ook voor (potentiële) kandidaten. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van managementseminaries en andere intervisiesessies, of in de vorm van een opleidingstraject dat de N en HRM-diensten aanbieden aan nieuwe N-1’s gedurende de eerste maanden na hun aanwerving. In dat kader

dienen

ook

de

N’en

van

de

eigen

afdeling

gewezen

worden

op

hun

verantwoordelijkheid om beginnende N-1’s bij te staan en te coachen. Daarnaast is het aangewezen om mentoring te voorzien om potentiële kandidaten bewust te maken van het belang van minder zichtbare elementen, zoals netwerken. Mentoren kunnen trouwens specifiek naar vrouwelijke geïnteresseerden toe als rolmodel fungeren, bijvoorbeeld wanneer de mentor zelf een vrouw is en een gezin heeft. Beginnende N-1’s kunnen eveneens gebaat zijn bij een mentor, onder meer omdat ze aan deze persoon vragen kunnen voorleggen die de louter taakgerichte kant van de functie overstijgen.

232

[16]

De interne mobiliteit van personeelsleden stimuleren

Binnen de Vlaamse overheid worden verticale carrières als de norm vooropgesteld. Een N-1 functie wordt vaak als de enige optie beschouwd om carrière te maken. Mannen die een atypisch carrièrepad aflegden, gaan er al gauw van uit dat ze bij voorbaat uitgesloten zijn van N-1 functies, in de veronderstelling dat tijdens de selecties rekening gehouden

wordt

met

hun

afwijkende

traject.

De

horizontale

mobiliteit

van

personeelsleden zou dan ook gestimuleerd moeten worden. Door personeelsleden er toe aan te zetten om op verschillende afdelingen te werken, doen ze ervaring op en bouwen ze bredere netwerken uit, wat hun loopbaanmogelijkheden verbreedt en minder afhankelijk maakt van één specifieke overste. Een cultuur die personeelsleden aanzet tot verandering maakt de stap naar een N-1 functie buiten de eigen afdeling minder groot en laat een nieuw afdelingshoofd eventueel toe voor een andere functie te kiezen als een N1 functie haar of hem toch niet blijkt aan te spreken.

[17]

De kans bieden om geleidelijk door te groeien naar N-1 functies

Aansluitend bij aanbevelingen 15 en 16 kan overwogen worden om geïnteresseerden een aantal taken die een afdelingshoofd vervult zelf te laten opnemen, onder begeleiding van de overste en in samenwerking met gespecialiseerde actoren, zoals mentoren. Op die manier wordt de stap naar een N-1 functie kleiner, worden eventuele foutieve percepties bijgesteld en kunnen kandidaten hun slaag- en aanwervingskansen verhogen, onder meer dankzij de leidinggevende ervaring die ze in dat kader opdoen. Daarnaast dienen personeelsleden ook gestimuleerd te worden om een N-2 functie op te nemen, omdat een dergelijke functie een goede leerschool kan vormen voor een N-1 functie (onder meer qua leidinggevende ervaring, maar ook wat het uitbouwen van netwerken betreft) en bovendien een zicht biedt op wat een dergelijke functie mogelijk inhoudt. In het bijzonder binnen beleidsdomeinen die een beperkt aandeel vrouwelijke N2’s kennen, zoals het beleidsdomein Internationaal Vlaanderen, Economie, Wetenschap en Innovatie, Werk en Sociale Economie, Landbouw en Visserij, Mobiliteit en Openbare Werken, dient op dat vlak een bijkomende inspanning geleverd te worden (zie bijlage 1). Ten slotte dient ook een N-1 functie zelf voldoende de kans te bieden om te groeien, wat bijvoorbeeld kan gegarandeerd worden door opleiding en vorming, coaching en mentoring te voorzien (zie aanbeveling 15).

233

[18]

De deelname aan netwerken stimuleren

Wie over de nodige netwerken beschikt wordt sneller geïnformeerd over vacante N-1 functies, kan zich beter voorbereiden op de selectierondes en maakt meer kans om uiteindelijk aangeworven te worden. Afdelingshoofden hebben eveneens behoefte aan goede netwerken om hun functie te vervullen. Potentiële kandidaten – in het bijzonder vrouwen – moeten dan ook gesensibiliseerd worden over het belang van netwerken en ondersteund worden. Dit kan door formele netwerken op te richten en de deelname aan bestaande netwerken (zoals in het kader van Vlechtwerk) te bevorderen. Ook dienen coaches aangesteld te worden die toegang geven tot bestaande informele netwerken. Dit laatste is bijzonder belangrijk: de wetenschappelijke literatuur heeft immers aangetoond dat formele netwerken informele netwerken niet kunnen vervangen, omdat ze in tegenstelling

tot

deze

laatste

geen

oplossing

bieden

voor

de

uitsluiting

van

minderheidsgroepen. Ook de directe overste kan de toegankelijkheid van netwerken vergroten, bijvoorbeeld door eventuele toekomstige afdelingshoofden vergaderingen te laten bijwonen waaraan actoren van buiten de eigen afdeling deelnemen of hen te betrekken bij afdelingsoverschrijdende projecten.

[19]

Vrouwelijke rolmodellen naar voor schuiven

Vrouwelijke kandidaten blijken zich nogal eens terughoudend te zijn om een N-1 functie op te nemen, omdat ze het onhaalbaar achten om deze met een gezin te combineren. Om deze perceptie bij te stellen, kunnen succesvolle vrouwelijke afdelingshoofden worden aangereikt als rolmodellen voor vrouwelijke personeelsleden, in het bijzonder in ‘technische’ domeinen. Vooral vrouwelijke N-1’s die zelf een gezin hebben, kunnen in die optiek een positieve impact hebben. Dergelijke rolmodellen kunnen bijvoorbeeld ingeschakeld worden als mentoren (zie ook aanbeveling 15) of uitgenodigd worden voor specifieke informatiesessie inzake N-1 functies (zie ook aanbeveling 4). Rolmodellen kunnen vrouwen meer zelfvertrouwen geven en verduidelijken welke competenties belangrijk zijn om een N-1 functie te vervullen, en hoe eventuele tekorten op dat vlak kunnen weggewerkt worden (bv. door hen te verwijzen naar netwerkinitiatieven). In dat kader kunnen in de nabije toekomst ook vrouwelijke leidinggevenden op N-niveau, wiens aandeel in 2009 toenam tot 24.6% ten opzichte van 21.4% in 2008, een rolmodel vormen en het aandeel vrouwen op N-1 niveau verhogen.

234

[20]

Gericht aanmoedigen van vrouwelijke kandidaten om zich kandidaat te stellen

Binnen afdelingen waar zich doorgaans weinig vrouwen kandidaat stellen voor een N-1 functie, dienen potentiële vrouwelijke kandidaten gericht aangesproken te worden wanneer een dergelijke functie opengesteld wordt. Daarnaast dienen de huidige N-1’s en N-en talentvolle medewerksters voortdurend op te sporen en te motiveren om hun competenties te verhogen. Zoals in aanbeveling 15 werd voorgesteld, kunnen coaching, mentoring en opleiding geschikte instrumenten vormen om vrouwelijke personeelsleden ertoe aan te zetten om zich kandidaat te stellen. In dat kader kunnen ook de mogelijkheid om geleidelijk aan door te groeien naar N-1 functies (zie aanbeveling 17), de deelname aan netwerken (zie aanbeveling 18) en de aanwezigheid van rolmodellen (zie aanbeveling 19) voor vrouwen een directe stimulans vormen om zich kandidaat te stellen. Daarnaast dienen N-1 functies, in het bijzonder naar vrouwen toe, gepromoot te worden en meer zichtbaarheid te krijgen, bijvoorbeeld doorheen vormingen en opleidingen of in specifieke interne promotiecampagnes. Het is eveneens belangrijk dat geïnteresseerde kandidaten hun ambitie om door te groeien naar een N-1 functie zelf aanbrengen, bijvoorbeeld bij hun afdelingshoofd. In dat kader is het dan ook noodzakelijk om binnen de huidige cultuur, die eerder negatief staat ten opzichte van het uiten van ambities, meer openheid te creëren.

2.5.

Aanbevelingen inzake monitoring

[21]

Een

meer

compleet

monitoringsysteem

opstellen

om

de

vertegenwoordiging van vrouwen in hogere functies op te volgen

Hoewel

momenteel

reeds een aantal

cijfers geregistreerd wordt

(bv. de man-

vrouwverhoudingen op N-1 niveau), zijn globaal genomen weinig data beschikbaar over de verschillende fases van de doorstroming naar N-1. De doorstroming, in het bijzonder deze van vrouwen, zou grondig kunnen opgevolgd worden door te monitoren 1) hoeveel mannen en vrouwen contractueel dan wel statutair aangesteld zijn op niveau A, ook voor de domeinen die momenteel buiten Vlimpers vallen, 2) hoeveel N-2’s aan het werk zijn, 3) hoeveel N-1 vacatures jaarlijks opengesteld worden, 4) hoeveel personeelsleden (aantal mannen en vrouwen) zich kandidaat stellen voor een vacature, 5) hoeveel personeelsleden een zogenaamd ‘ticket’ bemachtigen dat hen vrijstelt van de generieke testronde bij toekomstige kandidaatstellingen, 6) hoeveel kandidaten slagen op de

235

verschillende testrondes en 7) hoeveel geslaagden uiteindelijk aangeworven worden, en dit telkens opsplitst naar geslacht. Hierbij aansluitend wordt aanbevolen om het gebruik van streefcijfers op N-1 niveau te behouden, de oversten herhaaldelijk attent te maken op het belang hiervan en regelmatig te informeren over de stand van zaken binnen hun beleidsdomein.

236

ALGEMENE CONCLUSIE

Vrouwen blijken nog steeds ondervertegenwoordigd te zijn binnen het middenkader van de Vlaamse overheid, ondanks de inspanningen die de laatste jaren geleverd werden om het vrouwelijke aandeel te verhogen. Momenteel is slechts 26% van de N-1’s een vrouw, ondanks de ruime pool aan vrouwelijke potentiële kandidaten, die gemiddeld ongeveer 38% bedraagt. Behalve de vrouwelijke ondervertegenwoordiging valt ook de beperkte belangstelling

voor

N-1

functies,

van

vrouwen

én

mannen,

op.

De

dienst

Emancipatiezaken van de Vlaamse overheid gaf ons dan ook de opdracht om na te gaan welke (genderspecifieke) knelpunten er zijn wat de doorstroming naar N-1 functies betreft en gerichte oplossingen hiervoor aan te reiken.

In een eerste hoofdstuk werd ingegaan op de doorstroming van vrouwen én mannen naar N-1 functies bij de Vlaamse overheid. Zo kwamen de formele stappen aan bod volgens dewelke deze doorstroming verloopt, de knelpunten die in voorgaand onderzoek geïdentificeerd

werden

en

de

maatregelen

die

reeds

genomen

werden

om

de

doorstroming naar N-1 te bevorderen. Vervolgens werd gefocust op de vrouwelijke ondervertegenwoordiging: er werd een overzicht gegeven van de bestaande literatuur inzake de doorstroming van vrouwen naar (midden)managementfuncties, en meer bepaald de knelpunten waarmee vrouwen geconfronteerd worden en bestaande HRMinstrumenten die deze barrières kunnen wegwerken.

In het tweede hoofdstuk werden het conceptueel model en de onderzoeksvragen die in dit onderzoek centraal stonden, besproken. De literatuurstudie wees uit dat het noodzakelijk

was

om

de

centrale

onderzoeksvraag

op

te

splitsen

in

drie

deelonderzoeksvragen, namelijk de vraag welke (genderspecifieke) knelpunten er zijn bij de kandidaatstelling voor een N-1 functie, bij de selectie voor een N-1 functie en bij de intrede op N-1 niveau. De knelpunten die bestudeerd werden, situeerden zich enerzijds op individueel en organisationeel niveau en waren anderzijds gerelateerd aan de wijze waarop werknemers de organisatie in het geheel en een N-1 functie in het bijzonder percipiëren. Vervolgens werd ingegaan op de gebruikte methode: een schriftelijke enquêtebevraging bij 2248 personeelsleden die in aanmerking komen voor een N-1 functie, 8 interviews met vrouwelijke leidinggevenden op niveau N-1 en 8 interviews met leidinggevenden op niveau N, mannen en vrouwen. De resultaten van dit omvangrijke empirische

luik

werden

daarna

afzonderlijk

en

geïntegreerd

gerapporteerd.

Ons

onderzoek toonde aan dat personeelsleden van de Vlaamse overheid doorheen de verschillende fases van de doorstroming – gaande van de kandidaatstelling en de selecties tot de intrede – geconfronteerd worden met complexe knelpunten. Opvallend

237

was dat een groot deel van deze knelpunten voor mannen en vrouwen bleek te gelden, maar vrouwelijke medewerkers niettemin op een aantal specifieke barrières botsen. Ook viel op dat elke fase een aantal specifieke knelpunten heeft, maar dat een aantal knelpunten zich ook over de fases heen situeren. In de eerste plaats gingen we in op de kandidaatstelling. Hoewel vrouwen inderdaad minder kandideren en minder interesse hebben in een N-1 functie, lijken de redenen hiervoor niet steeds genderspecifiek te zijn. Immers, voor zowel mannen als vrouwen vormt de perceptie dat een N-1 functie moeilijk in balans te brengen valt met privéactiviteiten een belangrijke barrière, net als het gebrek aan ervaring met de taken van een afdelingshoofd. Een functie als afdelingshoofd bleek ook niet steeds het soort loopbaan te zijn dat alle medewerkers aanspreekt: sommigen hechten dan ook veel belang aan de inhoudelijke kant van hun functie of verkiezen andere soorten van leidinggevende functies, terwijl anderen geen alternatieve carrière-opties zien en noodgedwongen een N-1 functie nastreven. Verder kwam naar voor dat het gebrek aan interne mobiliteit binnen de Vlaamse overheid de doorstroming naar N-1 functies in de weg staat: medewerkers zijn niet alleen behoudsgezind, maar worden ook weinig gestimuleerd om mobiel te zijn. De Vlaamse overheid zou medewerkers ook te weinig motiveren om bewust bezig te zijn met hun carrière en onvoldoende motiveren om te kandideren. Daarnaast bleek ook te weinig informatie beschikbaar te zijn over de inhoud van een N-1 functie, de aanwervings- en selectiecriteria en het verloop van de procedure. Factoren die te maken hebben met de perceptie spelen blijkbaar een zeer belangrijke rol, zoals de perceptie dat een N-1 functie moeilijk te combineren is met privéactiveiten en/of een gezin en de gepercipieerde slaag- en aanwervingskansen, die ingeschat worden op basis van de (gepercipieerde) aanwervingsprocedure en –criteria. Specifiek voor vrouwen zou de wijze waarop de huishoudelijke en gezinstaken in conflict treden met arbeidstaken een belangrijke factor zijn die hun kandidatuur in de weg staat, net als de veronderstelling dat een N-1 functie niet deeltijds kan uitgeoefend worden. Mannen lijken er dan weer meer van uit te gaan dat een klassiek carrièrepad een noodzakelijke voorwaarde is om afdelingshoofd te kunnen worden en ervaren zelf de druk om een dergelijke klassieke carrière uit te bouwen. Daarnaast zouden vrouwen nadelen kunnen ondervinden van het feit dat ze doorgaans jonger zijn (en daardoor minder ervaring hebben en zich vaker in een levensfase bevinden waarin ze meer tijd aan hun gezin besteden), minder vaak aan het beeld van de ‘ideale’ werknemer beantwoorden, doordat ze vaker deeltijds aan het werk (geweest) zijn, minder werkervaring hebben aan de Vlaamse overheid en minder specifieke professionele ervaring hebben, zoals kabinetservaring en leidinggevende ervaring. Bovendien zouden een aantal structurele factoren de kandidaatstelling van vrouwen in de weg staan. Vrouwen voldoen immers minder vaak dan mannen aan de formele vereiste om statutair

238

in dienst te zijn, waardoor ze bij voorbaat worden uitgesloten. Ook vervullen ze in bepaalde, soms sterk vervrouwelijkte beleidsdomeinen minder vaak N-2 functies, die doorgaans als opstapfuncties naar N-1 functies fungeren. Wat de selecties betreft, bleek dan weer dat kandidaten die zich goed voorbereiden en voldoende geïnformeerd worden over het verloop van de selecties meer kans maken om door te stromen naar N-1 functies. Ervaren kandidaten blijken doorgaans ook sterker te staan, net als kandidaten die goed zijn ingebed in de (politieke) netwerken van de Vlaamse overheid en zichtbaar zijn. Ook bepaalde capaciteiten, zoals volharding en gedrevenheid, verhogen de kans om afdelingshoofd te worden. Daarnaast zou de uitval van een aantal kandidaten te wijten zijn aan de procedure zelf, zoals de kwaliteit van de interne en externe potentieelinschattingen. Dat sommige kandidaten beslissen om er tijdens de selecties zelf uit te stappen, zou eveneens te wijten zijn aan het verloop van de procedure en de jobvoorkeur van de kandidaten, maar ook aan de mate waarin ze hun kansen om te slagen en aangeworven te worden als reëel percipiëren. Ten slotte zouden sommige kandidaten al zijn voorbestemd, bijvoorbeeld omdat ze de functie al als plaatsvervanger opnemen. Hoewel het merendeel van de knelpunten voor mannen én vrouwen lijkt te gelden, kwamen er niettemin enkele genderspecifieke barrières aan het licht. Mannen zouden bijvoorbeeld minder goed scoren op een aantal evaluatiecriteria, terwijl vrouwen doorgaans minder tijd kunnen besteden aan de voorbereiding van de selecties. Mannen zouden ook vaker een beroep kunnen doen op hun netwerken om de selecties voor te bereiden en om die reden ook vaker geselecteerd worden als uiteindelijke kandidaat. Op het vlak van de intrede op N-1 niveau ten slotte, kwam naar voor dat nieuwe afdelingshoofden zich op een aantal punten dienen in te werken, onder meer wat betreft leiding geven en inhoudelijke expertise. Over het algemeen worden ze hierbij weinig begeleid. Mannen zouden doorgaans meer moeite hebben om een eerder empatische stijl van leiding geven aan te nemen, terwijl vrouwen minder snel au sérieux genomen worden en zich extra moeten bewijzen.

In het derde en laatste hoofdstuk ten slotte werden op basis van ons empirisch onderzoek aanbevelingen geformuleerd om de doorstroming van mannen én vrouwen te bevorderen. Een deel van deze aanbevelingen had betrekking op de procedure volgens dewelke de selecties voor N-1 functies georganiseerd worden, zoals ons voorstel om vacante posities standaard toegankelijk te maken voor contractuelen en personeelsleden uit andere beleidsdomeinen, waardoor bovendien meer vrouwen aangetrokken kunnen worden. In dat kader is het ook aan te raden om vacatures zo breed mogelijk bekend te maken bij de

volledige

doelgroep.

Verder

is

het

aangewezen

om

de

aanstelling

van

239

plaatsvervangers zoveel mogelijk in te perken, om te voorkomen dat geïnteresseerden bij voorbaat worden afgschrikt in de veronderstelling dat de functie toch al is toegewezen. Ook blijkt het belangrijk om potentiële kandidaten voldoende informatie te verstrekken, zowel over N-1 functies zelf als over de selectievoorwaarden en het procedureverloop. Tijdens de selecties dient trouwens meer aandacht te gaan naar de leidinggevende competenties van kandidaten in plaats van hun inhoudelijke kennis, en dient de impact van interne evaluaties ingeperkt te worden. Niet-objectieve selectie- en aanwervingscriteria dienen zo veel mogelijk vermeden te worden, in het bijzonder omdat ze geïnteresseerden kunnen afschrikken en nadelig zijn voor vrouwelijke kandidaten. We stelden

eveneens

vast

dat

discreter

dient

omgegaan

te

worden

met

de

selectieprocedures- en uitkomsten en uitgebreider feedback dient gegeven te worden. Tevens is het aangewezen om de duur van de totale selectieprocedure in te korten, maar wel voldoende tijd te voorzien om de verschillende selectierondes voor te bereiden. Een laatste aanbeveling die betrekking heeft op de procedure, bestaat erin een proefperiode voor beginnende N-1’s te voorzien, met de mogelijkheid om op een andere positie terug te vallen. Daarnaast formuleerden we aanbevelingen die erop gericht zijn om de cultuur die binnen de Vlaamse overheid heerst bij te stellen. Om in het bijzonder vrouwen te motiveren om zich kandidaat te stellen voor een N-1 functie dient een meer gezinsvriendelijke cultuur gepromoot te worden. Ook dient een open organisatiecultuur ingang te vinden, een cultuur die ambitie stimuleert en motiveert om stappen in de carrière te zetten. Verder blijkt het noodzakelijk om N-1 functies aantrekkelijker te maken, in het bijzonder door de zware werklast en het gebrek aan flexibiliteit aan te passen, bijvoorbeeld door een gemeenschappelijk kader voor thuiswerk te creëren. Door te investeren in talentmanagement zou de doorstroming eveneens verbeterd kunnen

worden.

Dit

loopbaanbegeleiding,

is met

in

de

eerste

coaching,

plaats

mentoring

mogelijk en

door

vorming,

te

een

intensieve

voorzien.

Door

personeelsleden te stimuleren om intern mobiel te zijn en de mogelijkheid te bieden om geleidelijk aan door te groeien naar N-1 functies, kan de interesse voor dergelijke functies eveneens vergroot worden. Specifiek wat de doorstroming van vrouwen betreft is het aan te bevelen om vrouwelijke personeelsleden een betere toegang te geven tot netwerken en rolmodellen aan te reiken. Daarnaast dienen vrouwen met potentieel ook gericht aangemoedigd te worden om zich kandidaat te stellen. Ten slotte formuleerden we de aanbeveling om de aanwezigheid van vrouwen in managementfuncties structureel en meer in detail te monitoren.

240

BIBLIOGRAFIE

Acker, J. (1990). Hierarchies, jobs, bodies: A theory of gendered organizations. Gender and Society, 4, 139-158. Alvesson, M. & Billing, Y. D. (1992). Gender and organization: towards a differentiated understanding. Organization Studies, 13(12), 73-103. Baker, P.M., Markham, W.T., Bonjean, C.M. & Corder, J. (1988). Promotion interest and willingness to sacrifice for promotion in a government agency. Journal of applied behavioral science, 24(1), 61-80. Baldi, S. & Mc Brier, D.B. (1997). Do the determinants of promotion differ for blacks and whites? Work and occupations, 24, 478-497. Baron, J.N. & Bielby, W.T. (1985). Bringing the firms back in: stratification, segmentation, and the organization of work. American sociological review, 45, 737-765. Bond, M.A. & Pyle, J.L. (1998). Diversity dilemmas at work. Journal of Management Inquiry, 7, 252 - 269. Bourne, D. & Özbilgin, M.F. (2008). Strategies for combatting gendered perceptions of careers. Career development international, 13(4), 320-332. Broadbridge, A. (2004). It’s not what you know, it’s who you know. Journal of management development, 23(6), 551-562. Carli, L.L. & Eagly, A.H. (2001). Gender, hierarchy, and leadership: an introduction. Journal of Social Issues, 57, 629-36. Cromie, S. (1981). Women as managers in Northern Ireland. Journal of Occupational Psychology, 54, 87-91. Dann, S. (1995). Gender differences in self-perceived success. Women in Management Review, 10(8), 11-18. Davidson, M.J. & Cooper, C.L. (1992). Shattering the Glass Ceiling: The Women Manager. London: Paul Chapman Publishing. Deloitte & Touche (2002). Is de Vlaamse overheidsmanager ook een vrouw? Een onderzoek naar de plaats van vrouwelijke managers in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Dienst Emancipatiezaken. Desvaux, G., Devillard-Hoellinger, S. & Meany, M.C. (2008). A business case for women. McKinsey Quarterly, september, 1-7. Dougherty, T. W. & Dreher, G. F. (2007). Mentoring and Careere Outcomes. In B.R. Ragins & K. E. Kram, (eds.), The handbook of mentoring at work. Theory, research, and practice (pp. 51-93). California: Sage. Eagly, A. H. & Carli, L. L. (2007). Through The Labyrinth: the truth about how women become leaders. Harvard Business School Press. Elvira, M.M. & Graham, M.E. (2002). Not just formality: Pay system formalization and sex-related earnings effects. Organization Science, 13, 601 - 617.

241

Eriksson-Zetterquist, U. & Styhre, A. (2008). Overcoming the Glass Barriers: Reflection and Action in the 'Women to the Top' Programme. Gender, Work & Organization, 15(2), 133–160. Gaston, K.C. & Alexander, J.A. (1997). Women in the police: factors influencing managerial advancement. Women in Management review, 12(2), 47-55. Guillaume, C. & Pochic, S. (2009). What Would You Sacrifice? Access to Top Management and the Work-life Balance. Gender, Work & Organization, 16(1), 14-36. Holzer, H.J. & Neumark , D. (2000). What does affirmative action do? Industrial and labor relations review, 53(2), 240-271. Hoobler, J.M., Wayne, S.J. & Lemon, G. (2009). Bosses’ perceptions of family-work conflict and women’s promotability: glass ceiling effects. Academy of management journal, 52(5), 939-957. Jonnergård, K., Stafsudd, A. & Elg, U. (2009). Performance evaluations as gender barriers in professional organizations: a study of auditing firms. Gender, work and organization (forthcoming) Kalev, A., Kelly, E. & Dobbin, F. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American sociological review, 71(4), 589-617. Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books. Kellerman, B. (2003). You’ve come a long way, baby – and you’ve got miles to go. In: D.B. Rhode (ed.), The difference “difference” makes (pp. 53-65). Stanford: Stanford University Press. Kelly, R.M. & Marin, A.J.D. (1998). Position power and women’s career advancement. Women in management review, 13(2), 53-66. Kirchmeyer, C. (1998). Determinants of managerial career success: evidence and explanation of male/female differences. Journal of management, 24(6), 673-692. Konrad, A.M. & Linnehan, F. (1995). Formalized HRM structures: Coordinating equal employment opportunity or concealing organizational practices? Academy of Management Journal, 38, 787-820. Lewis, S. (1994). Role tensions and dual-career couples. In: M. Davidson & R. Burke (eds.), Women in Management: Current Research Issues (pp. 230-241). Londen: Paul Chapman. Liff, S. & Wajcman, J. (1996). Sameness and difference revisited: which way forward to equal opportunity initiatives? Journal of Management Studies, 33(1), 79-95. Liff, S. & Ward, K. (2001). Distorted views through the glass ceiling: the construction of women’s understandings of promotion and senior management positions. Gender, work and organization, 8(1), 19-36. Linnehan, F. & Konrad, A.M. (1999). Diluting diversity: Implications for inter-group inequality in organizations. Journal of Management Inquiry, 8, 400-415.

242

Lobel, S.A. & St. Clair, L. (1992). Effects of family responsibilities, gender and career identity salience on performance outcomes. Academy of management journal, 35(5), 1057-1069. Markham, W.T. (1987). Sex, relocation, and occupational advancement: The real cruncher for women. Women and Work, 2, 207–231. Markham, W.T., Harlan, S.L. & Hackett, E.J. (1987). Promotion opportunity in organizations: Causes and consequences. In: K.M. Rowland & G.R. Ferris (eds.), Research in Personnel and Human Resources Management (pp. 223-287). Greenwich: JAI Press Inc. Marongiu, S. & Ekkehammer, B. (1999). Internal and external influences on women’s and men’s entry into management. Journal of managerial psychology, 14(5), 421-433. Oakley, J.G. (2000). Gender-based barriers to senior management positions: understanding the scarcity of female CEO’s. Journal of business ethics, 27, 321-334. Pelgrims, C., Sys, J., Scheepers, S. & Hondeghem, A. (2007). Genderanalyse van de werving en selectie van de Vlaamse topambtenaren. KULeuven: Instituut voor de Overheid. Powell, G.N., Butterfield, D.A. & Parent, J.D. (2002). Gender and managerial stereotypes: have the times changed? Journal of management, 28, 177-193. Ragins, B.R. & Cotton, J. (1999). Mentor functions and outcomes: a comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84, 529 - 550. Reskin, B.F. & Bielby, D.D. (2005). A sociological perspective on gender and career outcomes. Journal of Economic Perspectives, 19, 71-86. Reskin, B. & McBrier, D. (2000). Why not ascription? Organizations’ employment of male and female managers. American sociological review, 65(2), 210-233. Rosenbaum, J.E. (1979). Tournament mobility: career patterns in a corporation. Administrative science quarterly, 24, 220-241. Ruderman, M.N., Ohlott, P.J. & Kram, K.E. (1995). Promotion decisions as a diversity practice. Journal of management development, 14(2), 6-23. Rynes, S. & Rosen, B. (1995). A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Personnel Psychology, 48(2), 247-70. Schneer, J.A. & Reitman, F. (1995). The impact of gender as managerial careers unfold. Journal of vocational behavior, 47(3), 290-315. Selor (2010). Top skills screening. Algemeen verslag van het project. Selor. Skirstad, B. (2009). Gender policy and organizational change: a contextual approach. Sport management review, 12, 202-216. Still, L.V. (1985). Women in management: the case of Australian business. Human Resource Management Australia, 24(1), 32-37. Stroh, L., Brett, J. & Reilly, A. (1992). All the right stuff: a comparison of female and male managers career progression. Journal of applied psychology, 77(3), 251-260.

243

Tharenou, P. (1999). Is there a link between family structures and women’s and men’s managerial career advancement? Journal of organizational behavior, 20(6), 837-863. Tharenou, P., Latimer, S. & Conroy, D. (1994). How do you make it to the top? An examination of influences on women’s and men’s managerial advancement. The academy of management journal, 37(4), 899-931. Tharenou, P. & Conroy, D.K. (1988). Opportunities for and barriers to managerial role attainment. In: G. Palmer (ed.), Readings in Australian personnel management (pp. 179221). Sydney:Macmillan. van der Parre, P. (1996). Zonder Arbeid geen zegen. Kwaliteit van de arbeid, arbeidsoriëntaties, arbeidssatisfactie en het zoekgedrag op de arbeidsmarkt. Delft: Eburon. Wajcman, J. (1996). Women and men managers: careers and equal opportunities. In R. Crompton, D. Gallie & K. Purcell (eds.), Changing forms of employment (pp. 259-277). Londen: Routledge. Wentling, R.M. (1996). A study of the career development and aspirations of women in middle management. Human resource development quarterly, 7(3), 253-270. White, B., Cox, C.L. & Cooper, C.L. (1992). Women’s career development: a study of high flyers. Oxford: Blackwell business. Wittenberg-Cox, A. & Maitland, A. (2008). Why women mean business. Chichester: Wiley. Wood, G.J. & Lindorff, M. (2001). Sex differences in explanations for career progress. Women in management review, 16(4), 152-162.

244

BIJLAGES

245

BIJLAGE 1: AANTAL PERSONEELSLEDEN OP DE VERSCHILLENDE NIVEAUS VOOR DE 13 BELEIDSDOMEINEN Tabel 1.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 6 3 50

N-1

9

3

33.3

N-2

57

17

29.8

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

158

72

46

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

125

57

45.6

33

15

45.5

Tabel 2.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Bestuurszaken totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 9 2 22.2

N-1

25

10

40

N-2

71

26

36.6

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

393

183

47

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

325

151

46.5

68

32

47.1

246

Tabel 3.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Financiën en Begroting totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 3 1 33.3

N-1

6

2

33.3

N-2

31

10

32.3

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

85

32

38

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

70

29

41.4

15

3

20

Tabel 4.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Internationaal Vlaanderen totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 5 2 40

N-1

10

1

10

N-2

34

7

20.6

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

80

32

40

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

52

15

28.8

28

17

60.7

247

Tabel 5.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Economie, Wetenschap en Innovatie totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 5 2 40

N-1

13

3

23.1

N-2

39

9

23.1

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

207

97

47

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

131

59

45

76

38

50

Tabel 6.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Onderwijs en Vorming totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 10 3 30

N-1

19

12

63.2

N-2

37

19

51.4

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

268

153

57

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

211

115

54.5

57

38

66.7

248

Tabel 7.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Welzijn, Volksgezondheid en Gezin totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 11 2 18.2

N-1

36

12

33.3

N-2

68

32

47.1

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

325

182

56

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

235

124

52.8

90

58

64.4

Tabel 8.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport en Media totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 8 4 50

N-1

13

1

7.7

N-2

27

11

40.7

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

203

96

47

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

157

73

46.5

46

23

50

249

Tabel 9.

N

Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Werk en Sociale Economie totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) 7 2 28.6

N-1

25

7

28

N-2

45

11

24.5

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

111

56

50

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

55

24

43.6

56

32

57.1

Tabel 10. Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Landbouw en Visserij totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) N 3 0 0

N-1

14

4

28.6

N-2

44

9

20.5

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

364

152

42

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

304

122

40.1

60

30

50

250

Tabel 11. Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Leefmilieu, Natuur en Energie totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) N 13 2 15.4

N-1

35

9

25.7

N-2

79

24

30.4

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

679

281

41

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

426

170

39.9

253

111

43.9

Tabel 12. Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Mobiliteit en Openbare Werken totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) N 15 0 0

N-1

53

8

15.1

N-2

128

26

20.3

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

1020

200

20

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

909

147

16.2

111

53

47.7

251

Tabel 13. Aantal personeelsleden in absolute aantallen en percenten op de verschillende niveaus op 31/12/2009 binnen het beleidsdomein Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid en Onroerend Erfgoed totaal aantal vrouwen aandeel vrouwen (%) N 8 2 25

N-1

25

6

24

N-2

23

10

43.5

A, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers

441

214

49

A statutair, minstens 28 jaar (excl. N en N-1) binnen Vlimpers A contractueel, minstens 28 jaar (excl. N en N-1), binnen Vlimpers

362

165

45.6

79

49

62

252

BIJLAGE 2: SCHAAL GELIJKE KANSEN BINNEN DE AFDELING/DIENST Tabel 14. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘tot nu toe voel ik me op mijn dienst/afdeling op dezelfde manier behandeld als mijn collega’s’ (in %)? Man Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=13.373 ; df= 4 ; p=0.01)

5 8.8 17.1 39.4 29.7

Vrouw 2.5 10.6 14.6 42.2 30.2

TOTAAL 4.1 9.5 16.1 40.5 29.9

Tabel 15. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb tot nu toe meer problemen

gehad

om

door

collega’s

aanvaard

te

worden

op

mijn

dienst/afdeling dan anderen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (niet significant)

Man 49.3 30.1 13.2 5.4 2

Vrouw 52.3 31.1 10.8 4.2 1.5

TOTAAL 50.5 30.5 12.3 5 1.8

Tabel 16. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb het gevoel dat ik op mijn dienst/afdeling evenveel kansen krijg als de anderen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (niet significant)

Man 4.5 10.2 23.2 37.5 24.7

Vrouw 2.6 12.9 23.1 36.5 24.9

TOTAAL 3.7 11.2 23.2 37.1 24.8

Tabel 17. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb het gevoel dat ik me tot nu toe meer moeten bewijzen heb op mijn dienst/afdeling dan anderen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=17.863 ; df=4 ; p=0.000)

Man 20.7 28.8 31.6 14.5 4.5

Vrouw 19.3 34.5 25.1 17.6 3.5

TOTAAL 20.1 31 29.1 15.6 4.1

253

BIJLAGE 3. SCHAAL GELIJKE KANSEN VOOR MANNEN EN VROUWEN BINNEN DE DIENST/AFDELING Tabel 18. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘het is voor vrouwen niet gemakkelijk om op mijn dienst/afdeling te werken’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=17.975 ; df=4 ; p=0.001)

Man 53.1 29.1 11.9 4.3 1.6

Vrouw 44.1 33.4 14.5 5.8 2.3

TOTAAL 49.7 30.7 12.9 4.9 1.8

Tabel 19. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling krijgen mannen en vrouwen dezelfde kansen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=47.098 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.7 2.7 11.5 36.5 47.5

Vrouw 1.7 6.1 15 43 34.2

TOTAAL 1.7 4 12.9 39 42.4

Tabel 20. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘mijn dienst/afdeling doet een inspanning om mannen en vrouwen gelijke kansen te geven op de werkvloer’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=24.435 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.6 3 32.8 33.3 29.3

Vrouw 2.3 6.8 33.9 33.5 23.5

TOTAAL 1.8 4.5 33.2 33.4 27.1

Tabel 21. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘of je nu een man bent of een vrouw, op mijn dienst/afdeling word je gelijk behandeld’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=36.627 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1 2.6 11.8 37.5 47.1

Vrouw 1.4 4.9 16.3 42.2 35.2

TOTAAL 1.1 3.5 13.5 39.3 42.6

254

BIJLAGE 4. SCHAAL PERCEPTIE GELIJKE KANSEN VOOR MANNEN EN VROUWEN OM EEN LEIDINGGEVENDE FUNCTIE TE VERVULLEN BINNEN DE DIENST Tabel 22. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling wordt het goed aanvaard dat vrouwen een leidinggevende functie vervullen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=17.592 ; df=4 ; p=0.001)

Man 0.5 3.3 16.2 41.6 38.4

Vrouw 1.3 6.4 13.6 40 38.8

TOTAAL 0.8 4.5 15.2 41 38.6

Tabel 23. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling krijgen vrouwen minder kansen dan mannen om een leidinggevende functie te vervullen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=82.368 ; df=4 ; p=0.000)

Man 46.4 33.5 14.6 4.5 1

Vrouw 30.6 35.3 20.3 10.7 3.1

TOTAAL 40.3 34.2 16.8 6.9 1.8

Tabel 24. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘op mijn dienst/afdeling leeft het idee dat vrouwen minder geschikt zijn dan mannen om een leidinggevende functie te vervullen’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=45.685 ; df=4 ; p=0.000)

Man 47.6 34 13.2 4.4 0.7

Vrouw 35.1 37.2 18.6 6.7 2.4

TOTAAL 42.8 35.2 15.3 5.3 1.4

Tabel 25. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘leidinggevende mannen en vrouwen worden op mijn dienst/afdeling gelijk behandeld’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=42.171 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.8 4.3 17.1 37.2 39.5

Vrouw 2.6 6.1 24.8 39 27.5

TOTAAL 2.1 5 20.1 37.9 34.9

255

BIJLAGE 5. SCHAAL PERCEPTIE VAN DE HOUDING VAN DE DIENST/AFDELING TEN AANZIEN VAN HET OPNEMEN VAN COMBINATIEMAATREGELEN Tabel 26. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb de indruk dat mijn dienst/afdeling er een probleem mee heeft wanneer iemand maatregelen wil gebruiken om werk en privé te combineren’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=17.909 ; df=4 ; p=0.001)

Man 15.5 36.4 27.7 16.7 3.7

Vrouw 16.4 35.4 22.2 19.3 6.7

TOTAAL 15.8 36 25.6 17.7 4.9

Tabel 27. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘het wordt goed aanvaard op mijn dienst/afdeling wanneer iemand maatregelen wil gebruiken om werk en privé te combineren’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=16.889 ; df=4 ; p=0.002)

Man 1.9 13.3 30.4 39.9 14.5

Vrouw 3.4 17 24.3 39.1 16.2

TOTAAL 2.5 14.7 28.1 39.6 15.2

Tabel 28. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘ik heb de indruk dat wie maatregelen gebruikt om werk en privé te combineren moeilijk op mijn dienst/afdeling kan functioneren’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 16.7 29.2 30.3 12.6 1.3

Vrouw 16.4 42 26.1 13.1 2.4

TOTAAL 16.6 40.3 28.7 12.8 1.7

Tabel 29. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘of je nu maatregelen gebruikt om werk en privé te combineren of niet, op mijn dienst/afdeling word je gelijk behandeld’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=14.778 ; df=4 ; p=0.005)

Man 1.1 8.3 31 42.2 17.4

Vrouw 1.3 13.1 31.6 38.4 15.6

TOTAAL 1.2 10.1 31.3 40.8 16.7

256

BIJLAGE 6. SCHAAL WORK-LIFE CONFLICT

Tabel 30. In welke mate vormt uw werk een rem voor uw gezins- of familieactiveiten (in %)? (eerder) geen rem Neutraal (eerder) wel een rem (χ²=12.435 ; df=2 ; p=0.002)

Man 43.8 37.3 18.9

Vrouw 36.9 44.3 18.9

TOTAAL 41.2 40 18.9

Tabel 31. In welke mate vormen uw familie- en gezinsverantwoordelijkheden een rem voor uw werk (in %)? (eerder) geen rem Neutraal (eerder) een rem (χ²=74.303 ; df=2 ; p=0.000)

Man 53.4 36.3 10.3

Vrouw 37.9 40.5 21.7

TOTAAL 47.5 37.9 14.7

Tabel 32. In welke mate vindt u het moeilijk om uw privéleven en uw job te combineren (in %)? (eerder) moeilijk Neutraal (eerder) gemakkelijk (χ²=36.101 ; df=2 ; p=0.000)

Man 14.2 41 44.9

Vrouw 20.6 46.8 32.6

TOTAAL 16.7 43.2 40.1

Tabel 33. In welke mate vindt u het moeilijk om uw taken thuis rond te krijgen (in %)? (eerder) moeilijk Neutraal (eerder) gemakkelijk (χ²=19.193 ; df=2 ; p=0.000)

Man 24.2 44.8 30.8

Vrouw 32 43.8 24.2

TOTAAL 27.3 44.4 28.3

Tabel 34. In welke mate vindt u het moeilijk om uw taken op het werk rond te krijgen (in %)? (eerder) moeilijk Neutraal (eerder) gemakkelijk (p=n.s.)

Man 25.7 45.6 28.7

Vrouw 26.5 45.8 27.8

TOTAAL 26 45.7 28.3

257

BIJLAGE 7. SCHAAL PRIORITEIT WERK-FAMILIE

Tabel 35. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de belangrijkste dingen die in mijn leven gebeuren hebben te maken met mijn familie’ (in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=13.182 ; df=4 ; p=0.01)

Man 1.2 4.9 23.5 49.8 20.7

Vrouw 1.3 3.8 20.3 47.8 26.9

TOTAAL 1.2 4.5 22.3 49 23

Tabel 36. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de belangrijkste dingen die in mijn leven gebeuren hebben te maken met mijn job’(in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 15.4 46.5 30.2 7 0.9

Vrouw 16.4 47.9 29.1 5.8 0.8

TOTAAL 15.8 47 29.8 6.5 0.9

Tabel 37. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de grootste voldoening in mijn leven komt van mijn job’(in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 11.9 34.1 42.4 10.4 1.1

Vrouw 13.2 37.5 38.3 10 0.9

TOTAAL 12.4 35.4 40.9 10.3 1

Tabel 38. In welke mate bent u het eens met de stelling ‘de grootste voldoening in mijn leven komt van mijn familie’(in %)? Helemaal oneens Eerder oneens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (p=n.s.)

Man 1.3 4.2 31.3 45.9 17.3

Vrouw 1.4 4.8 26.9 47.6 19.2

TOTAAL 1.4 4.4 29.6 46.6 18

258

BIJLAGE 8. INTERESSE VOOR N-1 FUNCTIES PER BELEIDSDOMEIN

Tabel 39. Beleidsdomein DAR: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (niet te interpreteren)

Man 19.6 25.5 45.1 9.8

Vrouw 15.6 40 35.6 8.9

TOTAAL 17.7 32.2 40.6 9.4

Tabel 40. Beleidsdomein BZ: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 22.5 26.3 33.8 17.5

Vrouw 18.3 38 29.6 14.1

TOTAAL 20.5 31.8 31.8 15.9

Tabel 41. Beleidsdomein FB: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (niet te interpreteren)

Man 15.8 5.3 47.7 31.6

Vrouw 28.6 35.7 28.6 7.1

TOTAAL 21.2 18.2 39.4 21.2

Tabel 42. Beleidsdomein iV: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (niet te interpreteren)

Man 5.3 28.9 36.8 28.9

Vrouw 19.2 23.1 38.5 19.2

TOTAAL 10.9 26.6 37.5 25

Tabel 43. Beleidsdomein EWI: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 12 24 46 18

Vrouw 15.2 30.3 42.4 12.1

TOTAAL 13.3 26.5 44.6 15.7

259

Tabel 44. Beleidsdomein OV: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 13.3 28.9 26.7 31.1

Vrouw 25.4 37.3 23.7 13.6

TOTAAL 20.2 33.7 25 21.2

Tabel 45. Beleidsdomein WVG: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 19.1 27.7 37.2 16

Vrouw 20.6 35.5 31.9 12.1

TOTAAL 20 32.3 34 13.6

Tabel 46. Beleidsdomein CJSM: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (χ²=9.965; df=3; p=0.019)

Man 4.6 36.9 35.4 23.1

Vrouw 20.8 26.4 41.5 11.3

TOTAAL 11.9 32.2 38.1 17.8

Tabel 47. Beleidsdomein WSE: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (χ²=10.257; df=3; p=0.017)

Man 21.5 24.6 30.8 23.1

Vrouw 4.7 39.1 39.1 17.2

TOTAAL 13.2 31.8 34.9 20.2

Tabel 48. Beleidsdomein: LV in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 17.8 35.6 31.1 15.6

Vrouw 25.9 41.4 29.3 3.4

TOTAAL 20.9 37.8 30.4 10.8

Tabel 49. Beleidsdomein LNE: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 17.5 36.9 32.1 13.5

Vrouw 15.7 45.2 29 10

TOTAAL 16.7 40.5 30.8 12

260

Tabel 50. Beleidsdomein MOW: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 14.2 30.8 37.7 17.4

Vrouw 20.5 30.8 34.6 14.1

TOTAAL 15.7 30.8 36.9 16.6

Tabel 51. Beleidsdomein RWO: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (p=n.s.)

Man 21.2 31.3 29.3 18.2

Vrouw 19.8 42 28.4 9.9

TOTAAL 20.6 36.1 28.9 14.4

Tabel 52. GO!: in welke mate bent u geïnteresseerd om promotie naar N-1 te maken (in %)? Helemaal niet geïnteresseerd Eerder niet geïnteresseerd Eerder geïnteresseerd Zeer geïnteresseerd (niet te interpreteren)

Man 6.3 50 31.3 12.5

Vrouw 14.3 7.1 57.1 21.4

TOTAAL 10 30 43.3 16.7

261

BIJLAGE 9. KANDIDAATSTELLING VOOR N-1 FUNCTIES PER BELEIDSDOMEIN

Tabel 53. Beleidsdomein DAR: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 6 94

Vrouw 7 93

TOTAAL 6.5 7

Tabel 54. Beleidsdomein BZ: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Man 13 87

Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 7.7 92.3

TOTAAL 10.6 89.4

Tabel 55. Beleidsdomein FB: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 5.3 94.7

Vrouw 0 100

TOTAAL 3.1 96.9

Tabel 56. Beleidsdomein iV: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 8.1 91.9

Vrouw 4.2 95.8

TOTAAL 6.6 93.4

Tabel 57. Beleidsdomein EWI: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 12.5 87.5

Vrouw 6.1 93.9

TOTAAL 9.9 90.1

Tabel 58. Beleidsdomein OV: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (χ²=(5.286 ; df=1 ; p=0.021)

Man 22.7 77.3

Vrouw 5.3 94.7

TOTAAL 12.9 87.1

262

Tabel 59. Beleidsdomein WVG: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Man 11 89

Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 8 92

TOTAAL 9.2 90.8

Tabel 60. Beleidsdomein CJSM: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 4.8 95.2

Vrouw 5.7 94.3

TOTAAL 5.2 94.8

Tabel 61. Beleidsdomein WSE: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 3.2 96.8

Vrouw 9.4 90.6

TOTAAL 6.3 93.7

Tabel 62. Beleidsdomein LV: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 5.7 94.3

Vrouw 3.5 96.5

TOTAAL 4.8 95.2

Tabel 63. Beleidsdomein LNE: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (χ²=5.444 ; df=1 ; p=0.020)

Man 7.3 92.7

Vrouw 2 98

TOTAAL 5 95

Tabel 64. Beleidsdomein MOW: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Man 10.2 89.8

Ja Nee (p=n.s.)

Vrouw 2.6 97.4

TOTAAL 8.4 91.6

Tabel 65. Beleidsdomein RWO: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (p=n.s.)

Man 14.6 85.4

Vrouw 7.7 92.3

TOTAAL 11.5 88.5

263

Tabel 66. GO!: stelde u zich sinds 1 mei 2008 kandidaat voor een N-1 functie (in %)? Ja Nee (niet te interpreteren)

Man 5.9 94.1

Vrouw 30.8 69.2

TOTAAL

264

BIJLAGE 10. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN

Tabel 67. Beleidsdomein DAR: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 76.5 15.7 7.8

Vrouw 71.4 26.2 2.4

TOTAAL 74.2 20.4 5.4

Tabel 68. Beleidsdomein BZ: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 74.7 17.3 8

Vrouw 77.3 16.7 6.1

TOTAAL 75.9 17 7.1

Tabel 69. Beleidsdomein FB: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 64.7 23.5 11.8

Vrouw 92.3 0 4.7

TOTAAL 76.7 13.3 10

Tabel 70. Beleidsdomein iV: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 50 36.1 13.9

Vrouw 66.7 20.8 12.5

TOTAAL 56.7 30 13.3

Tabel 71. Beleidsdomein EWI: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (χ²=7.763 ; df=2 ; p=0.021)

Man 50 28.3 21.7

Vrouw 78.1 18.8 3.1

TOTAAL 61.5 24.4 14.1

Tabel 72. Beleidsdomein OV: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 61 24.4 14.6

Vrouw 75.4 17.5 7

TOTAAL 69.4 20.4 10.2

265

Tabel 73. Beleidsdomein WVG: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 73.6 15.4 11

Vrouw 75.2 18 6.8

TOTAAL 74.6 17 8.5

Tabel 74. Beleidsdomein CJSM: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 57.6 30.5 11.9

Vrouw 64.2 30.2 5.7

TOTAAL 60.7 30.4 8.9

Tabel 75. Beleidsdomein WSE: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 67.7 21 11.3

Vrouw 62.5 29.7 7.8

TOTAAL 65.1 25.4 9.5

Tabel 76. Beleidsdomein LV: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 76.7 20.9 2.3

Vrouw 87.7 12.3 0

TOTAAL 81.1 17.5 1.4

Tabel 77. Beleidsdomein LNE: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 72.5 22.9 4.7

Vrouw 81.3 16.7 2

TOTAAL 76.3 20.2 3.5

Tabel 78. Beleidsdomein MOW: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 72.4 18.9 8.8

Vrouw 73.7 21.1 5.3

TOTAAL 72.7 19.4 7.9

266

Tabel 79. Beleidsdomein RWO: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 67 21.3 11.7

Vrouw 75.6 21.8 2.6

TOTAAL 70.9 21.5 7.6

Tabel 80. GO!: hoe groot acht u de kans dat u zichzelf binnen dit en een jaar kandidaat stelt voor een N-1 functie (in %)? (zeer) kleine kans Gemiddelde kans (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 76.5 17.6 5.9

Vrouw 57.1 35.7 7.1

TOTAAL 67.7 25.8 6.5

267

BIJLAGE 11. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN VOOR EEN N-1 FUNCTIE OP DE EIGEN DIENST

Tabel 81. Beleidsdomein DAR: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor iw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 54.5 28 18

Vrouw 58.5 31.7 9.8

TOTAAL 56 29.7 14.3

Tabel 82. Beleidsdomein BZ: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor iw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 65.3 22.2 12.5

Vrouw 61 16.9 22

TOTAAL 63.4 19.8 16.8

Tabel 83. Beleidsdomein FB: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 41.2 17.6 41.2

Vrouw 84.6 0 15.4

TOTAAL 60 10 30

Tabel 84. Beleidsdomein iV: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (χ²=5.845; df=2; p=0.054)

Man 31.4 20 48.6

Vrouw 63.6 13.6 22.7

TOTAAL 43.9 17.5 38.6

Tabel 85. Beleidsdomein EWI: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 27.9 23.3 48.8

Vrouw 50 25 25

TOTAAL 37.3 24 38.7

268

Tabel 86. Beleidsdomein OV: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (χ²=6.13; df=2 ; p=0.047)

Man 52.9 23.5 23.5

Vrouw 77.8 13 9.3

TOTAAL 68.2 17 14.8

Tabel 87. Beleidsdomein WVG: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 55.4 22.9 21.7

Vrouw 62.4 16 21.6

TOTAAL 59.6 18.8 21.6

Tabel 88. Beleidsdomein CJSM: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 40 23.3 36.7

Vrouw 47.2 28.3 24.5

TOTAAL 43.4 25.7 31

Tabel 89. Beleidsdomein WSE: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 61.1 16.7 22.2

Vrouw 41.7 31.7 26.7

TOTAAL 50.9 24.6 24.6

Tabel 90. Beleidsdomein LV: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (χ²=6.872; df=2; p=0.032))

Man 52.5 27.5 20

Vrouw 71.9 10.5 17.5

TOTAAL 60.6 20.4 19

269

Tabel 91. Beleidsdomein LNE: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 57 21.9 21.1

Vrouw 64.2 21.6 14.2

TOTAAL 60.2 21.8 18.1

Tabel 92. Beleidsdomein MOW: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 57.1 21.7 21.2

Vrouw 63.4 23.9 12.7

TOTAAL 58.7 22.2 19.1

Tabel 93. Beleidsdomein RWO: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 51.2 23.8 25

Vrouw 68.4 18.4 13.2

TOTAAL 59.4 21.3 19.4

Tabel 94. Beleidsdomein GO!: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor uw huidige dienst/afdeling. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 42.9 28.6 28.6

Vrouw 33.3 16.7 50

TOTAAL 38.5 23.1 38.5

270

BIJLAGE 12. INTENTIE OM ZICH KANDIDAAT TE STELLEN VOOR EEN N-1 FUNCTIE WAARIN MEN INHOUDELIJK THUIS IS Tabel 95. Beleidsdomein DAR: stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 38.8 24.5 36.7

Vrouw 39 31.7 29.3

TOTAAL 38.9 27.8 33.3

Tabel 96. Beleidsdomein BZ: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 58 17.4 24.6

Vrouw 51.7 15 33.3

TOTAAL 55 16.3 28.7

Tabel 97. Beleidsdomein FB: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 12.5 43.8 43.8

Vrouw 61.5 15.4 23.1

TOTAAL 34.5 31 34.5

Tabel 98. Beleidsdomein iV: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 21.9 25 53.1

Vrouw 50 20 30

TOTAAL 32.7 23.1 44.2

Tabel 99. Beleidsdomein EWI: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 17.9 25.6 56.4

Vrouw 32.3 25.8 41.9

TOTAAL 24.3 25.7 50

271

Tabel 100.

Beleidsdomein OV: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt

gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.) Tabel 101.

Man 35.3 29.4 35.3

Vrouw 49.1 30.2 20.8

TOTAAL 43.7 29.9 26.4

Beleidsdomein WVG: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie

wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.) Tabel 102.

Man 41 22.9 36.1

Vrouw 51.6 16.1 32.3

TOTAAL 47.3 18.8 33.8

Beleidsdomein CJSM: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie

wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.) Tabel 103.

Man 28.6 28.6 42.9

Vrouw 36.7 28.6 34.7

TOTAAL 32.4 28.6 39

Beleidsdomein WSE: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie

wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.) Tabel 104.

Man 42.9 21.4 35.7

Vrouw 29.8 33.3 36.8

TOTAAL 36.3 27.4 36.3

Beleidsdomein LV: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt

gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Man 49.4 25.3 25.3

Vrouw 60 20 20

TOTAAL 53.8 23.1 23.1

272

Tabel 105.

Beleidsdomein LNE: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie

wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Tabel 106.

Man 46.9 24.3 28.9

Vrouw 43 26.9 30.1

TOTAAL 45.2 25.4 29.4

Beleidsdomein MOW: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie

wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Tabel 107.

Man 41.7 25.6 32.7

Vrouw 45.8 23.6 30.6

TOTAAL 42.8 25.1 32.2

Beleidsdomein RWO: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie

wordt gevacateerd voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (p=n.s.)

Tabel 108.

Man 44 28.6 27.4

Vrouw 47.4 30.3 22.4

TOTAAL 45.6 29.4 25

GO!: Stel dat er binnen dit en een jaar een N-1 functie wordt gevacateerd

voor een N-1 functie waar u inhoudelijk in thuis bent. Hoe groot acht u de kans dat u zichzelf dan kandidaat stelt (in %)? (zeer) kleine kans Neutraal (zeer) grote kans (niet te interpreteren)

Man 40 20 40

Vrouw 30.8 15.4 53.8

TOTAAL 35.7 17.9 46.4

273

BIJLAGE 13. SCHAAL GELIJKE PROMOTIEKANSEN NAAR N-1 BINNEN DE OVERHEID VOOR MANNEN EN VROUWEN Tabel 109.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘bij de Vlaamse

overheid wordt het goed aanvaard dat vrouwen promotie maken naar N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=62.947 ; df=4 ; p=0.000)

Tabel 110.

Man 0.5 1.9 26.7 49.3 21.6

Vrouw 0.6 7 31.3 49.2 11.9

TOTAAL 0.5 3.9 28.5 49.2 17.9

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘ik heb de indruk dat

er bij de Vlaamse overheid van uitgegaan wordt dat mannen en vrouwen evenveel ambitie hebben om promotie te maken naar N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=70.965 ; df=4 ; p=0.000)

Tabel 111.

Man 0.9 8.8 39.5 38.3 12.4

Vrouw 1.7 19.6 38.3 34.7 5.7

TOTAAL 1.2 13 39.1 36.9 9.8

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘bij de Vlaamse

overheid leeft het idee dat vrouwen minder geschikt zijn dan mannen om promotie te maken naar N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=71.852 ; df=4 ; p=0.000)

Tabel 112.

Man 22.6 42.6 30.1 4.2 0.6

Vrouw 10.1 42.6 37 9 1.2

TOTAAL 17.8 42.6 32.7 6 0.9

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘bij de Vlaamse

overheid krijgen vrouwen minder kansen om promotie te maken naar N-1 dan mannen’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=162.43 ; df=4 ; p=0.000)

Man 25.6 38.9 29.6 5 0.9

Vrouw 7.4 35.7 40.8 13.7 2.5

TOTAAL 18.6 37.7 33.9 8.3 1.5

274

BIJLAGE

14.

SCHAAL

PERCEPTIE

PROMOTIEKANSEN

NAAR

N-1

BIJ

OPNEMEN

COMBINATIEMAATREGELEN BINNEN DE VLAAMSE OVERHEID

Tabel 113.

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘ik heb de indruk dat

iemand die maatregelen gebruikt om werk en privé te combineren bij de Vlaamse overheid als minder geschikt gezien wordt voor een promotie naar N1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=81.097 ; df=4 ; p=0.000)

Tabel 114.

Man 1.6 12.9 42.9 38.1 4.6

Vrouw 1.2 8.2 29.1 50.6 10.9

TOTAAL 1.4 11.1 37.6 42.9 7

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘of je nu gebruik

maakt van maatregelen om werk en privé te combineren of niet, bij de Vlaamse overheid maak je evenveel kans om promotie te maken naar N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=91.473 ; df=4 ; p=0.000)

Tabel 115.

Man 2.8 34 48.4 13.5 1.3

Vrouw 7.6 49.5 32.9 9 1

TOTAAL 4.6 39.9 42.5 11.8 1.2

In welke mate bent u het eens met volgende stelling: ‘ik heb de indruk dat

er bij de Vlaamse overheid van uitgegaan wordt dat iemand die maatregelen gebruikt om werk en privé te combineren minder ambitie heeft om promotie te maken naar N-1’ (in %)? Helemaal niet eens Eerder niet eens Neutraal Eerder eens Helemaal eens (χ²=79.856 ; df=4 ; p=0.000)

Man 1.4 10.6 42.2 41.5 4.4

Vrouw 0.6 7.9 28.9 50.2 12.3

TOTAAL 1.1 9.5 37.1 44.8 7.5

275