Verdieping bij hoofdstuk 6
MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid
Inhoud 1 2 3 4
Achtergronden....................................................................................................1 Verantwoord reorganiseren ................................................................................3 Baanzekerheid versus werkzekerheid ................................................................6 Aanbevelingen....................................................................................................8
1
Achtergronden
Organisaties zijn in de afgelopen decennia, door de snelle technologische ontwikkelingen en het ontstaan van een wereldeconomie, veranderd van gesloten naar open systemen, waarin ze voortdurend beïnvloed worden door veranderingen in de samenleving en de wereldeconomie waarvan ze deel uitmaken. Veranderingen die bovendien veel vaker plaatsvinden dan vroeger. Dat heeft ervoor gezorgd dat organisaties ook veel meer dan vroeger in staat moeten zijn snel in te spelen op veranderingen. Dat kan ook betekenen dat er vaker dan voorheen veranderingen van productaanbod, veranderingen van bedrijfsprocessen, inkrimpingen en uitbreidingen noodzakelijk zijn. Reorganisaties zijn dan vaak onvermijdelijk. Dit heeft ertoe geleid dat ‘de baan voor het leven’, die een aantal decennia geleden nog vrij gebruikelijk was, niet meer bestaat. De eerste vraag die dit oproept, is welke verantwoordelijkheid een organisatie hierbij heeft en welke verantwoordelijkheid bij de werknemer zelf gelegd kan worden. Mag je van de werknemer verwachten dat hij zich flexibel opstelt en makkelijk kan leven met de onzekerheid over de lengte van zijn dienstverband bij een werkgever? Mag je verwachten dat hij zelf zorgt, door voortdurende bijscholing bijvoorbeeld, voor versterking van zijn employability (brede inzetbaarheid)? Of heeft de werkgever (ook) een plicht om de flexibiliteit en employability te versterken? De verantwoordelijkheid van de organisatie Daarbij speelt de morele notie van zorgplicht een belangrijke rol. Een organisatie neemt werknemers in dienst en heeft daardoor de morele plicht om het welzijn van die werknemers te behartigen. Bijvoorbeeld in de vorm van het geven van salaris en het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. Op het moment dat een organisatie geen zekerheid kan bieden aan werknemers over baanbehoud op de lange termijn (baanzekerheid), heeft een organisatie ook de morele plicht na te denken en beleid te ontwikkelen over hoe zij daar fatsoenlijk mee
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 1/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 omgaat. Om het heel simpel te zeggen: op het moment dat je een werknemer niet meer nodig hebt, zet je hem niet zonder verder nadenken op straat. Dat doe je niet alleen niet omdat dat conform de zorgplicht die je hebt, immoreel zou zijn, je doet het ook niet omdat je net zoals ieder ander een natuurlijke zorgbehoefte hebt. Iedereen heeft immers een geweten en iedereen heeft de behoefte om bij keuzes waarbij hij zich ervan bewust is dat die het welzijn van anderen beïnvloeden, die invloed op anderen bij zijn keuzes mee te wegen. Anderzijds roept deze zorgplicht ook de vraag op hoever een organisatie moet gaan in de zorg voor werknemers in relatie tot baanzekerheid. In de meest vergaande vorm geeft een organisatie de garantie op ‘een baan voor het leven’, maar de bovengenoemde snelle veranderingen in economie en samenleving maken die garantie vrijwel onhaalbaar. Wat is dan wel acceptabel? Welke zekerheid kan wel worden geboden? Die vraag is niet alleen relevant als je kijkt naar de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie in relatie tot haar werknemers, maar ook als je kijkt naar het zakelijk belang van het bieden van (enige) zekerheid. Mensen houden niet van onzekerheid over hun toekomst. Behoefte aan deze zekerheid is een van de primaire behoeften uit de piramide van Maslow. Onzekerheid veroorzaakt demotivatie, verlies van commitment aan de organisatie, veroorzaakt stress en maakt ziek. Met andere woorden: ook om puur zakelijke redenen moet een organisatie wel iets doen met het probleem van de baanonzekerheid die er heden ten dage vrijwel altijd is. De verantwoordelijkheid van de werknemer Anderzijds kun je zeggen dat een werknemer ook een zekere verantwoordelijkheid heeft. De snel veranderende economie en samenleving zijn nu eenmaal omstandigheden die niet de werkgever zijn aan te rekenen. Je mag van de werknemer verwachten dat hij zich zelf ook bewust is van de reële mogelijkheid dat de situatie voor de organisatie volgend jaar heel anders kan zijn dan nu. Je mag dus ook van hem verwachten dat hij daarop anticipeert. Het zich bewust zijn van de onzekerheid is op zich al een wapen om in enige mate met die onzekerheid te kunnen leven. Maar nog beter zou het zijn als de werknemer in die zin anticipeert dat hij zichzelf blijft ontwikkelen, de ogen openhoudt voor nieuwe ontwikkelingen en bijbehorende marktkansen voor hemzelf, kortom, zelf werkt aan het versterken van zijn employability. Hieronder zullen we deze verantwoordelijkheden nader bespreken in relatie tot het probleem verantwoord reorganiseren en vervolgens in relatie tot het bieden van baan- of werkzekerheid.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 2/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 2
Verantwoord reorganiseren
Principieel en pragmatisch spanningsveld Wat hierboven gezegd is over de verantwoordelijkheden van werknemer en werkgever leidt tot twee morele spanningsvelden: principieel en pragmatisch1. Het principiële spanningsveld heeft te maken met de morele afweging die je maakt op het moment dat je een werknemer in enige mate zijn baanzekerheid moet ontnemen. In het spanningsveld dat dan ontstaat, staan zakelijke verantwoordelijkheden (doelmatigheid van de organisatie) tegenover de morele norm van zorgplicht en de morele intentie van zorgbehoefte (rechtvaardigheid): je moet bijvoorbeeld een werknemer ontslaan, vanuit je economische verantwoordelijkheid, maar vanwege zorgplicht en zorgbehoefte heb je daar moeite mee. Dit voorbeeld is overigens niet theoretisch. In de praktijk worstelen vele werkgevers regelmatig met dit probleem. Hoe pak je het aan, hoe vertel je het, wanneer, wat kun je nog bieden ter compensatie? Het pragmatische spanningsveld heeft te maken met de zakelijke rechtvaardiging van ontslag, reorganisatie en dergelijke tegenover de perceptie van de werknemer van die rechtvaardiging. Met andere woorden: vanuit het organisatiebelang kan een bepaalde keuze wellicht te rechtvaardigen zijn, maar de vraag is of de werknemer die zakelijke argumentatie net zo rechtvaardig en acceptabel vindt. Dat spanningsveld is ook erg relevant. Op het moment dat werknemers een reorganisatie of andere verandering in de organisatie die hen treft, niet rechtvaardig vinden, is de kans erg groot dat die verandering grote weerstand zal ondervinden. Zeer veel reorganisaties mislukken, duren veel langer of leiden tot veel hogere kosten dan voorzien, omdat er niet genoeg aandacht is besteed aan een (tijdige) rechtvaardiging van de reorganisatie bij de werknemers. Rechtvaardiging De conclusie van al hetgeen hierboven is gezegd, is dat het zowel om morele als om zakelijke redenen – zoals het hoort vallen deze bij MVO volledig samen – absoluut noodzakelijk is om bij reorganisaties en andere veranderingen die werknemers treffen, te zorgen voor rechtvaardiging van de keuzes van de organisatie. Die rechtvaardiging kan onderverdeeld worden vier rubrieken: 1
Openheid (rechtvaardiging van het waarom van de verandering)
2
Oplossingen (rechtvaardiging van hoe de verandering gaat plaatsvinden)
3
Planning (rechtvaardiging van wanneer de verandering gaat plaatsvinden)
1
Beide termen, pragmatisch en principieel spanningsveld, heb ik ontleend aan een artikel van André Nijhof. Dit artikel, waarvan hij mij een kopie had gestuurd, ben ik helaas kwijtgeraakt, dus ik kan hem op het moment van het schrijven van dit artikel niet volledig recht doen. Mijn excuses daarvoor.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 3/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 4
Selectie (rechtvaardiging van wie er wel en niet getroffen zullen worden door de verandering)
Deze rubricering biedt een kader voor verantwoorde beleidskeuzes, verantwoorde reorganisatie en tevens een zekere garantie voor een succesvolle reorganisatie, dat wil zeggen een reorganisatie die door de meerderheid van de werknemers ondersteund wordt. Op die manier biedt deze aanpak ook enige garantie dat de reorganisatie slaagt, dat beoogde doelstellingen gehaald worden en dat de reorganisatie in tijd en kosten niet enorm uit de hand loopt. Strategieën De bovengenoemde methode van rechtvaardiging van een reorganisatie vormt de basis voor een succesvolle en verantwoorde aanpak van de reorganisatie. Vervolgens kunnen organisaties vijf strategieën gebruiken om morele problemen bij reorganisatie op te lossen.2 De eerste vier bieden daadwerkelijk ruimte om invulling te geven aan sociale verantwoordelijkheid (zorgplicht en zorgbehoefte) van de organisatie, de vijfde niet. 1 Strategie van ethische verplaatsing Hierbij wordt de oplossing voor een moreel vraagstuk gezocht op een hoger niveau. Extern kan bijvoorbeeld gevraagd worden aan vakbonden om overleg en instemming, intern kan door overleg met de ondernemingsraad overeenstemming gezocht worden over te nemen maatregelen. Het gaat hier om verandering van regels, procedures, aanpassingen in organisatiestructuur, cao-afspraken, enzovoort. 2 Strategie van samenwerking op hetzelfde niveau Indien leidinggevenden bij een moreel vraagstuk niet zonder meer aan alle verantwoordelijkheden kunnen voldoen, kunnen zij soms in samenwerking met collega’s, andere stakeholders of zelfs andere organisaties wel tot een goede oplossing komen. In tegenstelling tot de eerste strategie gaat het hier niet om aanpassing van regels, structuur en dergelijke. Voorbeelden van deze strategie zijn het zoeken naar werk voor overtollige medewerkers bij verwante bedrijven of bij leveranciers. 3 Strategie van overleg Bij de overlegstrategie ‘wordt gebruiktgemaakt van de sociaal-dynamische mechanismen die voor de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden zorgen’ (Nijhof, 1999). In overleg met betrokkenen wordt gezocht naar oplossingen die invulling geven aan morele verantwoordelijkheden, maar ook aan verantwoordelijkheden die te maken hebben
2
Zie ook André Nijhof (1999). Met zorg besluiten. Een studie naar morele afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende organisatieveranderingen, Deventer, Uitgeverij Samsom.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 4/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 met taken van de organisatie. Winst maken is zo’n functionele verantwoordelijkheid en, afgeleid daarvan, de verantwoordelijkheid om bedrijfsprocessen efficiënt te organiseren. Het gaat om het creëren van een win-winsituatie voor betrokkenen. Voorbeelden: open overleg over voordelen/nadelen reorganisatie – met als doel duidelijkheid te geven over winwinsituatie voor bedrijf en werknemers – overleg en ondersteuning bij het maken van een omslag en dergelijke. 4 Strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden Indien een alternatief dat vanuit een moreel oogpunt wenselijk is, tegelijkertijd een verlies of lager rendement inhoudt, kunnen besluitvormers die nadelige consequenties voor de organisatie ook gewoon accepteren. Men negeert in dit geval de functionele verantwoordelijkheid die men heeft wat betreft het zakelijk belang van de organisatie. Zeker indien het om een relatief gering bedrag gaat, hoeft dat niet meteen tot doorslaggevende bezwaren te leiden. Voorbeelden: afvloeiingsregelingen en het uitstellen van een verandering om medewerkers te laten wennen.. Deze strategie kan ook vanuit moreel gezichtspunt slechts in beperkte mate toegepast worden. Het veronachtzamen van functionele verantwoordelijkheden kan ertoe leiden dat de organisatie op termijn geheel of gedeeltelijk failliet gaat. Dat is ook met het oog op de belangen en behoeftes van medewerkers ongewenst. 5 Strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden Deze strategie wordt ook weleens toegepast, bijvoorbeeld als het hoger management alle maatregelen top-down ‘doordrukt’ en waarschuwt voor streng optreden tegen ongemotiveerd personeel, uren strakker plant om hogere arbeidsproductiviteit te halen en andere dergelijke maatregelen neemt. Deze niet-morele (amorele) benadering is moreel laakbaar, maar ook vanuit economisch belang meestal niet de beste keuze. Zie hierboven de drie redenen om wel morele verantwoordelijkheid te nemen en uit te dragen bij reorganisatie. Directieleden van de door Nijhof onderzochte organisaties (Shell, Akzo, Vredestein, enzovoort) wijzen er dan ook op dat uit hun ervaring bij reorganisatieprocessen gebleken is dat het nemen van morele verantwoordelijkheden veel meer oplevert (in termen van inzet, betrokkenheid, motivatie, productiviteit, minder verloop van goede medewerkers) dan het kost.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 5/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 3
Baanzekerheid versus werkzekerheid
In paragraaf 1 van dit artikel hebben we het probleem van baanzekerheid versus werkzekerheid al even besproken. Een baan-voor-het-leven kan meestal niet meer geboden worden, maar om zakelijke en morele redenen is het van belang om goed om te gaan met de ‘knagende’ onzekerheid die daarvan het gevolg kan zijn. Je kunt in dit verband twee strategieën onderscheiden: de strategie van baanzekerheid en de strategie van werkzekerheid3. Van beide strategieën zie je in de praktijk elementen terug. A Baanzekerheid Een organisatie heeft werknemers in dienst. Dat betekent dat werknemers en de organisatie een contractueel vastgelegde relatie aangaan. Een werknemer krijgt salaris voor de geleverde inspanningen, maar heeft daarnaast ook behoefte aan enige zekerheid over de bestendigheid van de relatie. Als een organisatie die kan geven, versterkt dat in hoge mate de loyaliteit en betrokkenheid van de werknemer. Inzet en prestaties van de werknemer, en dus het rendement van de werknemer voor de organisatie, worden versterkt door de zekerheid die de organisatie kan bieden. Het bewust streven naar baanzekerheid betekent vanzelf ook meer oog voor langetermijnontwikkelingen bij het aannamebeleid. Je wilt immers niet in de positie komen dat je mensen weer snel moet ontslaan. Meer oog voor langetermijnontwikkelingen is ook zakelijk een winstpunt. Met het bieden van zekerheid heeft de organisatie ook de mogelijkheid om aan haar zorgplicht en zorgbehoefte te voldoen. Kortom, om zowel zakelijke als morele redenen is het bieden van baanzekerheid wenselijk. Vacaturestop De vraag blijft echter hoe je, als je als organisatie streeft naar baanzekerheid, om moet gaan met situaties van krimpende markt en omzet. Dit soort situaties kun je immers altijd overkomen. In dat soort situaties wordt vaak als alternatief voor ontslag de zogeheten vacaturestop ingezet. Dat houdt in dat gedurende enige tijd geen nieuwe mensen worden aangenomen en dat bij het ontstaan van vacatures deze ofwel niet worden ingevuld ofwel opgelost worden door interne overplaatsing.
3
Zie voor een uitgebreidere en meer theoretische behandeling van deze strategieën R. Jeurissen (2006). Bedrijfsethiek, een goede zaak, Assen, Van Gorcum, p. 187 e.v.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 6/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 Andere alternatieven voor ontslag zijn bijvoorbeeld dat iedereen proportioneel salaris inlevert of arbeidsuren, of dat geprobeerd wordt werknemers over te plaatsen naar units of afdelingen waar nog wel voldoende werk is. Nadelen Een belangrijk nadeel van deze strategie is dat de organisatie minder flexibel is, minder snel kan inspelen op veranderingen. Een ander nadeel kan zijn dat je met het bieden van baanzekerheid, gezien de snelle en deels onvoorspelbare economische en maatschappelijke veranderingen, werknemers een schijnzekerheid biedt. Een zekerheid waar ze zich op instellen en waardoor ze des te dieper in een zwart gat vallen op het moment dat ze toch ontslagen moeten worden. In deze tijd van snelle veranderingen zouden werknemers zich niet alleen meer flexibel moeten opstellen, maar ook meer weerbaar moeten zijn tegen mogelijke veranderingen. We komen hier later nog op terug. B Werkzekerheid Bij het streven naar werkzekerheid kijk je op een heel andere manier naar de problematiek dan bij baanzekerheid. Bij de strategie van werkzekerheid bied je een werknemer geen garantie op een langetermijnrelatie, maar probeer je in plaats daarvan de employability van de werknemer gedurende de tijd dat hij bij jou in dienst is, te versterken. Je biedt hem dus in plaats van baanzekerheid de zekerheid dat hij door bij jou te werken zijn positie op de arbeidsmarkt versterkt en daardoor zekerder kan zijn van het vinden van nieuw werk. Elementen uit deze strategie worden heden ten dage in vrijwel alle organisaties toegepast. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om, vanuit zorgplicht en zorgbehoefte, iets terug te doen voor de inzet en betrokkenheid van de werknemers en die inspanning van de organisatie wordt door werknemers ook gewaardeerd. Met andere woorden: zij tonen in ruil daarvoor daadwerkelijk betrokkenheid en inzet, ook zonder de garantie dat ze voor langere termijn bij de organisatie in dienst kunnen blijven. Dat deze strategie werkt, heeft ook te maken met een veranderde houding van werknemers. De meeste willen zich immers heel graag ontplooien, doorgroeien, hebben niet meer de behoefte aan een baan voor het leven en willen dus ook heel graag dat een organisatie hun kansen biedt om hun employability te versterken. Veelgebruikte middelen om de werkzekerheidsstrategie te realiseren zijn het bieden van opleidingsmogelijkheden, het bieden van interne doorgroeimogelijkheden, het houden van functioneringsgesprekken waarin de toekomstmogelijkheden van de werknemer bij andere organisaties expliciet aan de orde worden gesteld, en het helpen van werknemers om die mogelijkheden van het vinden van werk elders te realiseren. Dat laatste klinkt misschien vreemd, maar is inmiddels vrij gewoon in zeer veel organisaties. Dat heeft ook een simpele zakelijke reden. Een organisatie is er immers helemaal niet bij gebaat om werknemers vast te houden als ze eigenlijk elders door willen groeien, nog daargelaten dat je ze die garantie van
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 7/8
Verdieping bij hoofdstuk 6 baanbehoud voor de lange termijn niet kan bieden. Om commitment en inzet, zo lang als de werknemer in dienst is, te behouden is het juist van belang om ook mee te denken over en mee te werken aan het realiseren van kansen in een volgende baan. Nadelen Een belangrijk moreel probleem is wat je moet doen met werknemers die niet kunnen doorgroeien en doorleren. Dat geldt voor zowel mensen die minder intellectuele vermogens hebben als voor oudere werknemers. Op een gegeven moment ben je wellicht wel uitgeleerd, kun je het niet meer opbrengen om weer nieuwe dingen te moeten leren. Het nadeel van het eenzijdig volgen van deze strategie is dan dat er een tweedeling in de maatschappij kan ontstaan tussen diegenen die wel kunnen doorleren en daarmee alle kansen krijgen en diegenen die dat niet kunnen en daardoor veel minder kansen hebben in de arbeidsmarkt.
4
Aanbevelingen
Uit bovenstaande kun je concluderen dat organisaties de maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben om beide strategieën te combineren. Een organisatie moet zo veel mogelijk garantie bieden op baanzekerheid voor de lange termijn, moet zorgvuldig zijn in haar aannamebeleid en heeft de plicht om zorgvuldig om te gaan met werknemers in het geval van reorganisaties (zie paragraaf 2). Een organisatie moet daarnaast ook de werknemers waar mogelijk ondersteunen, zoals beschreven bij de werkzekerheidsstrategie, bij het versterken van zijn employability. Maar een organisatie mag ook van de werknemer een eigen verantwoordelijkheid verwachten in het zelf streven naar werkzekerheid en dus in het naar vermogen versterken van zijn employability. Een en ander betekent overigens ook: -
-
dat een organisatie zo veel mogelijk transparant moet zijn in het geven van informatie over huidige ontwikkelingen, marktkansen en bedreigingen en over toekomstplannen en strategie; dat werknemers zo veel mogelijk moeten kunnen meedenken over en meebesluiten in het bepalen van toekomstplannen en strategie.
Al deze aanbevelingen passen overigens naadloos in de strategie voor MVO-management zoals besproken in hoofdstuk 6. Ze geven blijk van maatschappelijk verantwoord ondernemen in relatie tot de interne werknemer en ze versterken de marktpositie en dragen bij aan het langetermijnrendement van de organisatie.
Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 8/8
