organisatievitalisators & motivatiespecialisten
Voorkom & Herstel reorganisatie- en fusieschade Dit is een concreet en duidelijk afgebakend product dat - mits juist en op het juiste moment ingezet reorganisaties en fusies mentaal helpt kanaliseren, de Return on Investment daarvan aanzienlijk versnelt, cultuurverschillen laat verdwijnen en de slagkracht herstelt. Veel reorganisaties en/of fusies komen voort uit efficiency-overwegingen en de noodzaak tot kostenbeheersing. De veelal eenzijdige focus op de rationele en technische kant van reorganisaties doen de winst die ermee was beoogd vaak teniet. Door juist ook gerichte aandacht te besteden aan de zachte factoren wordt een meervoudige winst behaald. toe.
Welk resultaat wordt bereikt als met ‘snoeien en kaas schaven’ enerzijds 10% van de kosten bespaard kunnen worden maar anderzijds de opbrengsten met een veelvoud daarvan terugvallen?
1
De mentale schade van een te rationeel doorgevoerd reorganisatieproces kan een ontstellend opbrengstverlies veroorzaken dat de jaarlijkse bruto-loonsom overstijgt. Met deze aanpak wordt voorkomen dat klanten gaan lopen, managers overbelast raken, medewerkers zich afsluiten, faalkosten aanzienlijk toenemen en vermogen verloren gaat. . De volgende pagina’s maken dit duidelijk evenals de hier achter liggende site.
Als het denken & doen niet mee reorganiseert Een reorganisatie in structuur gaat pas werken als dat hand in hand gaat met een reorganisatie in denken en doen. In veel reorganisaties wordt daarbij – natúúrlijk onbedoeld - mentaal kapitaal vernietigd.
Fuseren of fragmenteren?
Zorgvuldig opgebouwde verbindingen, contacten, relaties en verhoudingen vallen uiteen en zullen opnieuw gemaakt moeten worden. In een andere setting en in andere samenstelling Onder andere omstandigheden en binnen een andere functie met vaak gewijzigde taken.
In reorganisaties, samenvoegingen en fusies veranderen posities en functies. Een rationele noodzakelijke operatie. De vertrouwde (lees: de bekende en zekere) gang van zaken zal moeten veranderen. Langs andere mensen, plaatsen en afdelingen dan mensen gewend waren. Dat ontregelt mensen. Bij veel van wat zij, in de hun bekende processen, op de automatische piloot konden doen moeten nu voortdurend vraagtekens gezet worden.
Dit vraagt veel van mensen en ook zó veel van ondersteunende afdelingen zoals bijvoorbeeld HRM - die vaak zelf ook al onderdeel is van de reorganisatie - dat zij zich richten op het hoogst nodige . Het gevolg is vaak dat mensen zelf maar moeten uitzoeken hoe zij zich hierin kunnen handhaven. Dan nemen primaire overlevingsmechanismen de leiding, tenzij de leiding dit vroegtijdig beseft en daarin de juiste steun krijgt.
Hoe je het ook wendt of keert; ze raken uit hun ‘gewone manier van doen’. In wat zij doen, hoe zij doen maar vooral door wat zij zich daarover voorafgaand in hun hoofd halen aan zorgen, gedachten en beelden. Velen ervaren zo’n periode als onzeker en onveilig en gaan daarop reageren.
De investering die dit kost is een fractie van de schade die daarmee wordt voorkomen. 21
3
Wat gebeurt er?
Geen rust, ruimte noch tijd
A Aandacht gaat zich anders richten. Naar binnen toe waardoor zij <wie is ‘zij’? Als ‘aandacht’ het onderwerp is, dan rest van de zin in enkelvoud >met hun rug naar de klanten komen te staan. Communicatie wordt selectiever en verandert. Er komt ineens spanning te staan op wat mensen wel en niet meer tegen elkaar zeggen.
Druk ontstaat als niet tijdig ontlast wordt. Met andere woorden: als te lang gewacht is met het nemen van de juiste maatregelen gaat de druk die daardoor is ontstaan rust, ruimte en tijd in beslag nemen die juist dan nodig is voor antwoorden op de twee volgende vragen:
De één ziet mogelijkheden in de reorganisatie en de ander ziet daar bedreigingen in. Belangen worden strijdig. Er ontstaat een geforceerde, omslag in houding en gedrag. Managers voelen hun grip verminderen en verleggen, zeker waar zijzelf reorganisatiekandidaat zijn, hun aandacht. Persoonlijke belangen krijgen voorrang boven het grotere algemene belang dat vaak met zo’n reorganisatie of fusie werd beoogd.
juist
Met de effecten van 10% Collectief Mentaal Verzuim treedt een opbrengstverlies op met een omvang van ca. 18.000,-- euro per medewerker per jaar. (Zie voor een goed begrip hiervan onze site).
Mensen verkrampen en ongewild (en veelal onbewust) neemt het Mentaal Verzuim toe, soms met tientallen procenten, en slaat vaak over op het collectief. Als gevolg daarvan vallen de productiviteit, de efficiency, de klantgerichtheid, de slagkracht en de resultaten fors terug. Hierdoor wordt de organisatie en haar zorgvuldig opgebouwde imago erg kwetsbaar, terwijl met de reorganisatie juist een versterking werd beoogd. Als deze periode – vergelijkbaar met het inwerken van nieuwe mensen - te lang duurt, zal een volgende bezuinigingsronde nodig zijn of, sterker nog, de volgende reorganisatie. 4
1. Welk resultaat wordt bereikt als met ‘snoeien en kaasschaven’ enerzijds 10 procent van de kosten bespaard kunnen worden maar anderzijds de opbrengsten met een veelvoud daarvan zullen afnemen? 2. Hoe kunnen bestuurders en financieel managers tijdig de juiste keuzes maken als zij door de toenemende druk en afnemende tijd geen kennis kunnen nemen van de consequenties van het toenemende Mentaal Verzuim? 5
Reken mee: Waarom …
Een andere werkelijkheid
… kwetsbaar blijven voor moeilijk te beïnvloeden externe factoren terwijl we krachtig kunnen worden met intern wel te beïnvloeden factoren?
Dit is wat er werkelijk speelt ‘onder’ het ge(her)structureerde, ogenschijnlijk beheersbare oppervlak van de organisatie. Dit is van grote invloed op het herstellend vermogen van de organisatie en de besturing daarvan.
… aan de ene kant tien, twintig tot wel dertig procent terugval in opbrengst toestaan terwijl dit aan de andere kant bij lange na niet met bezuinigingen kan worden opgevangen?
Voorkomen moet worden dat de betrouwbaarheid van mensen ten opzichte van elkaar, ten opzichte van hun organisatie en van hun informatie gaat afnemen. Net als op de voorkant van een pakje sigaretten zullen mensen het volgende op de binnenkant van hun schedel moeten projecteren:
… het onbenutte vermogen onbenut laten als dat per tien procent onbenut vermogen een winst(?) oplevert van rond de 18.000 euro per medewerker per jaar?
Een vergelijk
Wake up!
Brand ontstaat in de wisselwerking van drie factoren: brandstof, zuurstof en een oplopende temperatuur. De eerste gedachte bij het zien van vlammen is: ‘water!’. Maar water kan alleen maar de temperatuur te verlagen.
“Keer de te afwachtende, afhankelijke, naar binnen gekeerde beweging als een speer om als je niet langer wilt dat deze zich tegen je gaat keren!” “Als jullie je niet samen sterk maken voor één zaak, dan zal ‘de hele zaak’ zich tegen je keren. Niet op een moment ergens ver in de toekomst, maar op een moment dat je daar het minst op bent voorbereid!”
Als echter de hoeveelheid zuurstof of brandstof blijft toenemen, wordt het blussen een ongelijke strijd die verloren wordt. Geen vlammen meer zien betekent nog niet ‘brand meester’. Een veenbrand kan verraderlijk door woekeren. Vergelijk dit met de eerste gedachte: ‘bezuinigen!’ om de kosten te minderen. Ook dat wordt een ongelijke strijd als het mentale verzuim en de faalkosten ervan toenemen.
6
7
Een rationeel versus een mentaal gestuurd reorganisatie- of fusieproces
Los van de mentale schade ontstaat over deze periode een ontstellend opbrengstverlies dat de jaarlijkse bruto-loonsom overstijgt. (Zie de inhoud van onze site.)
Rationeel gestuurd reorganisatie- of fusieproces
Mentaal gestuurd reorganisatie- of fusieproces
8
Schadepreventie
Schadeherstel Managen in zware tijden
“ Follow me !”
Dit product voorziet in het mentaal klaar maken van mensen en hun
Dit product voorziet in het bewust maken van het eigen aandeel van
management voor een periode met meer onzekerheden dan zij gewend zijn. Dit product bewerkstelligt de juiste ontvankelijkheid voor de noodzakelijk te nemen maatregelen. Het maakt mensen wakker in het besef dat weinig zal blijven zoals het nu is. Omdat alles om hen heen verandert en stilstand achteruitgang betekent. De continuïteit van hun baan en hun bedrijf zal juist gevaar lopen als zij zich niet aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden en eisen die aan mensen en producten worden gesteld. De motivatie voor noodzakelijk veranderen moet echter samen worden gezocht. Niemand komt dat brengen. Dat vraagt om mobilisatie van een (pro)actief eigen aandeel. 98
mensen in de situatie waarin zij terecht zijn gekomen. Hoe zij daarin zelf díe omstandigheden kunnen creëren die zij nodig hebben om in hun kracht te komen of deze te herstellen. Dit product kanaliseert emoties in gewenste banen waardoor wordt voorkomen dat ze zich ongewenst onder het beheersbare oppervlak gaan manifesteren. Vastgelopen meningen en overtuigingen worden losgemaakt en binnen vangrails op een nieuw spoor gebracht. Op de ‘oude’ manier’ blijven denken en doen in een nieuwe samenstelling zuigt mensen terug naar het oude. Snel herstel gebeurt niet met een ‘zachte heelmeesters methode’. 10
Facing Reality the best way to survive Dit schadepreventie- en schadeherstelproduct heeft snelle informatie en zorgvuldige communicatie nodig om vroegtijdig en adequaat ingezet te kunnen worden. Beide producten kunnen uitgevoerd worden onder het label: ‘Facing Reality’. Dat is voor allen beter dan de realiteit proberen te ontlopen. Want vroeg of laat haalt deze je toch in. Dan kun je maar beter zorgen dat je er klaar voor bent en het a an kunt, wilt en durft.
Klik op deze link voor toegang tot
So face it
De site
Dan staan wij naast u, achter u en voor u om u op de juiste momenten te helpen het juiste te doen.
11
