Motivování zaměstnanců v recesi ekonomiky

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Motivování zaměstnanců v recesi ekonomiky Diplomová práce

Autor:

Michal Hostáň Finance

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Mgr. Joža Spurný, Ph.D.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Nejdku dne 30. 4. 2011

Michal Hostáň

Poděkování:

Rád bych poděkoval panu JUDr. Mgr. Joţovi Spurnému, Ph.D. za konzultaci, za rady a za připomínky, které přispěly k vypracování mé diplomové práce a také bych rád poděkoval paní PhDr. Ljubě Šleisové za konzultaci a rady.

Anotace: Předmětem diplomové práce Motivování zaměstnanců v recesi ekonomiky je hledání vhodného motivačního programu zaměstnanců v recesi ekonomiky. Teoretická část práce objasňuje pojmy motivace, emoce, inteligence, vztah motivace k pracovnímu výkonu, motivace týmů. Je zde zmiňován vstup recese do České republiky a její dopad na zaměstnance. V praktické části je zjišťováno působení stimulů na motivaci pracovníka zvolené organizace. Dále je zde srovnání výzkumů provedených v roce 2009 při tvorbě bakalářské práce a výzkumu prováděného letos v rámci této diplomové práce. Na základě zkoumání a porovnání výsledků výzkumů byly provedeny rozhovory s pracovníky, které slouţily jako podklad pro nalezení optimálního motivačního prvku pro společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. V závěru jsou shrnuty odpovědi na poloţené otázky v úvodu práce. Annotation: The aim of this diploma paper called The Motivation of Employees at Recession in the Economic is the finding of an appropriate employee motivation program in the economic recession. The theoretical part of the thesis brings out terms such as motivation, emotions, intelligence, the relationship of motivation towards the work performance and motivation of teams. Intrusion of recession to the Czech Republic and its impact upon employees is mentioned as well. In the practical part, effect of stimuli upon motivation of an employee in the selected organization is investigated. Furthermore, the comparison of researches conducted in the year 2009 while composing the bachelor thesis and the research made this year within the frame of this thesis is mentioned. The interviews with employees were made on the basis of the investigation and the comparison of results. These results were instrumental for the basis of finding the optimal motivation element for the company Vodohospodářské stavby spol. s r.o.

The conclusion summarizes the replies of given questions asked in the introduction. Klíčová slova: Emoce, hodnocení, inteligence, motiv, motivace, motivační program, pracovní výkon, spokojenost, stimul, tým. Key words: Emotion, evaluation, intelligence, motive, motivation, motivation program, work performance, satisfaction, stimuli, team.

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 8 I. TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................... 10 1.

Definice základních pojmů .......................................................................................... 10 1.1 Motivace a motiv ................................................................................................. 10 1.1.1 Klasifikace motivů......................................................................................... 13 1.2 Vymezení motivace ............................................................................................. 14 1.3 Emoce .................................................................................................................. 16 1.3.1 Teorie emocí .................................................................................................. 17 1.3.2 Druhy emocí .................................................................................................. 18 1.3.3 Emoční regulace ............................................................................................ 19 1.3.4 Výraz emocí................................................................................................... 20 1.4 Inteligence ........................................................................................................... 21 1.4.1 Emoční inteligence ........................................................................................ 22

2.

Motivace k práci .......................................................................................................... 24 2.1 Manaţerská motivace .......................................................................................... 24 2.2 Pracovní výkonnost ............................................................................................. 24 2.3 Pracovní spokojenost ........................................................................................... 26 2.3.1 Spokojenost a pracovní chování .................................................................... 28 2.4 Pracovní motivace ............................................................................................... 29 2.5 Pracovní hodnocení ............................................................................................. 31 2.5.1 Kompetence ................................................................................................... 32 2.5.2 Hodnotící kritéria........................................................................................... 33

3.

Týmová práce .............................................................................................................. 35 3.1 Cíle týmu ........................................................................................................... 36 3.2 Motivace týmu ................................................................................................... 36

4.

Vznik recese ekonomiky v ČR .................................................................................... 38 4.1 Dopad recese na zaměstnance ........................................................................... 39

5.

Motivační program podniku ........................................................................................ 40 5.1 Moţnosti postupu při tvorbě motivačního programu ........................................ 40

II. PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 43 6.

Charakteristika společnosti VHS ................................................................................. 43 6.1 Organizační struktura podniku ............................................................................ 43 6.2 Cíle podniku ........................................................................................................ 45

7.

Analýza motivace podniku .......................................................................................... 47 7.1 Pouţívané nástroje pracovní motivace ................................................................ 48 7.2 Analýza zdrojů motivace v organizaci ................................................................ 50 7.2.1 Vyhodnocení dotazníku ................................................................................. 60 7.3 Analýza zdrojů motivace v organizaci ................................................................ 61 7.3.1 Rozhovory s technicko hospodářskými pracovníky ...................................... 61 7.3.2 Rozhovory s dělnickými pracovníky ............................................................. 65 7.3.3 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky........................................................... 67 6

7.4 8.

Srovnání výzkumů ............................................................................................... 68

Nalezení optimálního motivačního prvku ................................................................... 81 8.1 Návrh motivačního programu .............................................................................. 81

Závěr ................................................................................................................................... 84 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 86 Seznam pouţitých obrázků, tabulek a grafů ........................................................................ 88 Seznam příloh ...................................................................................................................... 90

7

Úvod Vzhledem ke stále většímu zájmu o problematiku motivace ze strany zaměstnavatele a také ze strany zaměstnanců, povaţuji motivaci zaměstnanců za aktuální téma, které si zaslouţí stálou pozornost. Způsoby motivace zaměstnanců ze strany organizace hrají v dnešní době důleţitou roli. Jedním z cílů zodpovědné společnosti se stává vhodně zvolený motivační program, který tak nezůstává jen všeobecným celospolečenským tématem. Získané poznatky během studia literatury, informačních materiálů a účastí na kurzech o motivaci zaměstnanců, budu vhodně vyuţívat ve své práci. Vzhledem k mé pozici niţšího managera povaţuji motivaci za velice důleţitý prvek pro moji pracovní činnost, ale i v mé pracovní činnosti. V teoretické části práce upřesňuji základní pojmy, které jsou spojené s motivací a motivem, vlivem emocí na motivaci a v dnešní době hojně uţívaným pojmem emoční inteligence. Dále se zde snaţím o upřesnění výrazů motivace k práci, pracovního hodnocení, vliv týmové práce a její motivace. V neposlední řadě objasňuji vymezení samotného motivačního programu konkrétního podniku a moţnost postupu při jeho tvorbě. V praktické části je zkoumán vztah motivace a pracovního výkonu spolu se vztahem zaměstnanců ke společnosti, kterou zastupuje stavební podnik patřící do skupiny středně velkých podniků, Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Sběr informací pro toto zkoumání zajistila dotazníková metoda spolu s analýzou, která slouţila k vyhodnocení získaných dat. Pro hlubší zkoumání byly provedeny rozhovory s vybranými zaměstnanci na různých pracovních pozicích. Dále bylo provedeno srovnání dotazníků provedených v roce 2009 v mé bakalářské práci a letošního dotazníku pro tuto diplomovou práci. Při tvorbě motivačního programu organizace Vodohospodářské stavby spol. s r.o. bylo vycházeno ze sběru informací a poznatků získaných ze studií. V dnešní době je navrţený motivační program předloţen top managementu společnosti k posouzení. Pro zvyšování produktivity organizace povaţuji, v době ekonomické krize ve stavebnictví, motivaci za jeden z nejefektivnější prvků. Umět motivovat není tak snadné, jak se na první pohled zdá. Existuje mnoho faktorů ovlivňujících umění motivace, důleţité jsou především 8

schopnosti a dovednosti motivujícího pracovníka. K fungujícímu motivačnímu prostředí v organizaci vede nesnadná cesta a úsilí všech zúčastněných pracovníků bývá značné. Nelze vytvořit jednotný univerzální motivační program, který je moţné uplatnit ve všech organizací. Kaţdá organizace má jiné pracovní prostředí, jiný lidský potenciál a proto je nutné motivační program sestavovat pro kaţdou organizaci zvlášť. Je tedy moţné vycházet pouze z obecných předpokladů a doporučení. Ve své práci jsem se snaţil nalézt odpovědi na tyto otázky: Jak působí ekonomická recese na pracovní motivaci zaměstnanců? Je moţné motivovat zaměstnance takovými prostředky, které nezvedají náklady organizace? Jak působí recese odvětví na loajalitu zaměstnanců organizace? Je patrný projev recese stavebnictví na pracovní atmosféře v organizaci?

9

I. TEORETICKÁ ČÁST

1.

Definice základních pojmů

1.1 Motivace a motiv Slovo motivace má původ v latinských slovech movel, movere – dojímat, pohybovat, hýbat, měnit. Motivaci si můţeme představit jako proces, který má vztah ke změnám, činnosti, a který vede člověka k reakcím na nejrůznější podněty. Motivace je vyvolávána a ovlivňována současně různými vnějšími a vnitřními podmínkami a vlivy.1 Slovo motiv je odvozené z latinského modus – vícevýznamové slovo. V dnešní době převaţuje slovo motiv mnohovýznamově v těchto podobách: V obecně významové rovině jako podnět, pohnutka, popud, důvod. V literatuře a výtvarném umění jako nejednoduší nebo základní námětový prvek díla. V architektuře jako ozdobný prvek atributivního významu. V hudbě jako hudební výraz, který je příznačný pro konkrétní skladbu. Uvaţuje se jako melodický, rytmický.2 Z pohledu psychologů nelze pojmu motivace přisuzovat jednotný obsah. Jeden pohled nám udává pojem motivace jako hypotetický proces, který je zaměřen na ten či onen objekt, při kterém nelze jednoznačně určit účinek vnějších stimulů. V tomto případě je nutné odlišit dvě odlišné úrovně řízení: První úroveň řízení můţe znamenat konkrétní cestu k dosaţení určitých objektů. Jedná se především o funkci učení, nejedná-li se o vrozené instinktivní chování.

1 2

Malá Československá encyklopedie, IV. Svazek M-Pol, Praha: ACADEMIA 1986, str 349 Dvořáková, Z. a kolektiv, Management lidských zdrojů, Praha: C.H.Beck 2007, str 151

10

Druhá úroveň řízení představuje jedince nacházejícího se ve stavu motivace, který něco hledá, od určitých objektů se odvrací, u jiných se zdrţuje. Tímto vykazuje, ţe motivované chování má orientaci. Je zaměřeno na něco, co přináší uspokojení. Motivace dává chování člověka jednotu a význam a strukturuje spolu s poznávacími procesy pohyby tak, ţe vykazují smysluplné aktivity. Další pohled zdůrazňuje, ţe motivaci nikdy nikdo neviděl. Převaţuje pojem vyjadřující určité závěry z toho, co je pozorováno. Převáţně z toho, ţe chování směřuje k dosaţení určitých cílů probíhajících určitým úsilím při proţívání touhy a chtění. V tomto pohledu je pojem motivace vyjádřen jako druh poţadované nezávislé proměněné a zahrnuje následující fenomény: Energii, vzrušení. Zaměření této energie na určitý cíl. Selektivní pozornost pro určité podněty a změněnou vnímavost pro jiné. Organizaci aktivity v integrované vzorce reakcí. Udrţování zaměřené aktivity, dokud se nezmění výchozí podmínky. Pojem motivace vysvětluje důvody chování, jeho subjektivní význam a současně vysvětluje pozorovanou variabilitu chování. Udává nám, proč se lidé orientují na různé cíle. Přesto nelze určit, které charakteristiky jsou způsobené učením, a které jsou vrozené. Kaţdý jedinec se chová při dosaţení určitých cílu odlišně a dosahuje těchto cílů při různých situacích. Při zjednodušeném pojetí motivace lze usuzovat, ţe motivace vyjadřuje, proč je organismus spíše aktivní neţ neaktivní a vysvětluje, jak jedna aktivita dominuje nad jinou. Tato metoda se opírá o pojem hodnoty, která hraje velkou roli v dnešní době. Zdroje hodnoty jsou tělo jedince s jeho fyziologií a jedinec jako sociální bytost. Všechny tyto zdroje hodnot jsou sjednoceny v pojmu osobnost. Vnitřní hnací sílou motivace jsou motivy. Její vnější protějšek je označován jako incentiv, který představuje směřování vůči subjektu zvenčí v podobě příkazních poţadavků, sankcí a

11

podněcujících výzev. Incentivy lze také označit jako vnější motivující podněty. V tomto smyslu se někdy hovoří o popudech, které vyvíjí tlak na chování zevnitř, a o pohnutkách, které vyvolávají tlak zvnějšku.3 Lze uvést několik rámcových klasifikací motivů, které se v dnešní době pouţívají. Jedná se především o motivy: Prvotní a odvozené. Plně nebo částečně vědomé a nevědomé. Vrozené a získané. Biogenní, psychogenní a sociogenní. Materiální a duchovní. Vzhledem k nejednoznačnosti definice procesu motivace u jednotlivých autorů, ať uţ současných nebo minulých, nelze přesně určit, které z uváděných definic jsou vhodné pro pouţití v praxi. Je vhodné z těchto definic vycházet a utvářet si vlastní názor a osobní postoj k motivaci jako k celku, která utváří psychické a fyzické vlastnosti jedince. Tato motivace nás vede k vytouţenému cíli za pomoci motivů a vnějších motivujících podnětů. Je dobré znát zdroje motivace, které jsou vyjádřeny klasifikace motivů. Obrázek 1: Proces motivace STANOVENÍ CÍLE

PODNIKNUTÍ KROKŮ

POTŘEBA

DOSAŢENÍ CÍ.LE

Zdroj: Řízení lidských zdrojů, vlastní úprava

3

Dvořáková, Z. a kolektiv, Management lidských zdrojů, Praha: C.H.Beck 2007, str 151

12

1.1.1 Klasifikace motivů Klasifikovat motivy lze na základě zdrojů motivace, které zastupují dva přístupy. Přístup K. B. Madsena jako klasifikační projekt a přístup A. Maslowa jako teorii potřeb. Klasifikační projekt vyšel z rámcového rozlišení primárních a sekundárních motivů. A to v těchto příkladech: Primární motivy mají ústřední funkci a jsou od narození do smrti naprogramované. Deformované jsou prakticky jen patogenními příčinami. Mezi tyto primární potřeby Madsen řadí: (sestupně) o Hlad, o ţízeň, o sexuální touhu, o zachování tělesné teploty, o pečování o představě mateřství, o vyhýbání se bolesti, o vylučování z těla škodlivé látky, o dostatek kyslíku, o odpočinek a spánek, o aktivitu, o bezpečí, o agresi. Sekundární motivy jsou psychogenní a jejich uplatňování v centrálním motivačním nastavení jedince se rozvíjí na základě učení. Madsen řadí tyto motivy: (sestupně) o Sociální kontakt, o dosaţení úspěšného výkonu, o moc, o vlastnictví. Na teorii potřeb autor nahlíţí jako na bázi motivů, která je vyobrazována jako pyramida potřeb A. Maslowa. Kaţdý jedinec je motivován k uspokojování vzniklých potřeb, které 13

jsou řazeny od základních, ţivot zajišťujících. Tyto potřeby je nutné uspokojit, aby bylo moţné uspokojit potřeby vyšší. Obrázek 2: A Maslow – pyramida potřeb (podle Atkinsona, 2003)

potřeba seberealizace

růstové potřeby

estetické potřeby: potřeby symetrie,řádu a krásy kognitivní potřeby: potřeby vědět, rozumět a zkoumat potřeby uznání: dosaţení úspěchu,kompetence, získat souhlas a uznání

nedostatkové potřeby

potřeby sounáležitosti a lásky: potřeby druţit se s ostatními, být příjemný a někam patřit potřeby bezpečí: cítit se zabezpečen a mimo nebezpečí fyziologické potřeby: hlad, ţízeň, sexuální potřeby apod.

Zdroj: Psychologie pro ekonomy, vlastní úprava

Na základě těchto klasifikací je nutné uspokojovat základní potřeby a následně další potřeby, které vedou ke spokojenosti jedince a k jeho uplatnění ve společnosti. Tato metoda je hojně uţívána a lze s ní pracovat i v jiných oborech, které s motivací nesouvisí. Pro pochopení motivace jako efektivního nástroje pro fungující organizaci je nutné si motivaci vymezit.

1.2 Vymezení motivace Současné vymezení motivace má své základy v názorových proudech psychologického myšlení. Mezi nejvýznamnější proudy patří: První názorový proud povaţoval za základ motivace člověka lidské biologické pudy. Jejich studii zdůrazňovali stoupenci psychoanalýzy na základě teorie redukce pudu. Druhý názorový proud analyzoval motivaci člověka v přímé vazbě na cíle, k nimţ byl směřován. 14

Třetí proud spatřoval rozhodující roli vazby motivace na posilování. Na základě těchto proudů lze provést studii motivace, ke které patří zejména tyto nástroje: Přímé pozorování subjektů a zachování jejich motivačních výpovědí a jejich následné studium. K tomu byly vyuţívány nejen klinické metody, ale téţ metody studia probandovy osobní biografické dokumentace. Následná interpretace získaného materiálu byla však velmi obtíţná, limitována zejména moţnostmi prověření obsahové validity a reliability. Pouţití experimentů nebo-li psychometrických nástrojů s nezávislými a závislými proměnnými. Typickým příkladem nezávislých proměnných bylo navozování deprivačních, frustračních, konfliktních či soutěţních situací jako experimentálních podmínek. Tím, co se následně zachycovalo a studovalo, byly vyvolané změny, závisle proměnné. Například změna v cílové orientaci, změna v aktivně dosahovaném cíli či překonávání překáţky apod. Uplatnění faktorové analýzy, kdy při shromáţdění různorodého biografického materiálu doplněného o jiţ dostupná experimentální data, se aplikací speciálních technik vydefinují základní motivační faktory, jejichţ primární rekognoskační hodnota v přístupu k motivační struktuře, respektive profilaci osobnosti, je i dosud přijímána.4 Na základě těchto psychologických analýz o teorii motivace nelze jednoznačně určit přijatelnou variantu a terminologii. K jedné z nejvhodnějších snah o vymezení motivace, na základě zkoumaní konkrétních motivů, patří práce K. B. Madsena Moderní teorie motivace. Obecné principy motivace vyjadřují základní zákonitosti jejich projevů. Mezi které patří principy: Princip ekvilibria. Jedná se o tendenci restaurovat narušenou fyzickou a psychickou rovnováhu zdraví.

4

Dvořáková, Z. a kolektiv, Management lidských zdrojů, Praha:C.H.Beck 2007, str 153

15

Princip zaměřenosti cíle. Můţe být směřování k něčemu, dosaţení něčeho, nebo odvrácení něčeho. Princip dominance. Jen ty motivy, které získají dominanci a jsou schopny vyvolat rozhodující aktivitu. Dalším důleţitým prvkem pro pochopení motivace je emoční stránka jedince. Jeho pocity a způsoby projevů emocí.

1.3 Emoce Emoce jsou chápány jako vnitřní, subjektivně proţívaný stav. Samotné slovo emoce je latinského původu a vyjadřuje pohyb z nitra ven. Emoce mají tendenci skutečně se projevit navenek a mají za následek pohyb celého organismu v několika pozorovatelných změnách a ukazatelích. Veškeré lidské chování je provázeno emočním proţíváním, které ne vţdy vnímáme. Převáţně si uvědomujeme jen ty stavy, které jsou emocionální a trvají jen krátce, ale mají určitou intenzitu. Tyto stavy probíhají v souladu s očekávání, a nezpůsobují nám tedy viditelné emoce. Současné pojetí emocí je chápáno jako samostatný emocionální systém, který je součástí psychických jevů, a který se většinou skládá ze čtyř součástí: Podnětové situace. Tyto situace vyvolávají emocionální reakci. Vědomého proţitku. Mohou být pozitivně nebo negativně laděny. Tělového stavu fyziologické aktivace. Navození autonomním nervovým systémem a ţlázami s vnitřní sekrecí. Chováním. Je emocí vyvoláno.5 Na základě tohoto zjištění lze emoce vymezit jako uvědomované pocity různého ladění, které vyjadřují vztah člověka k relevantním událostem vnějšího prostředí i k sobě samému a také k připravenosti ohledně jeho jednání. Proto mají emoce velkou důleţitost při 5

Výrost, J.; Slaměník, I., Aplikovaná sociální psychologie II, Praha: Grada Publishing 2001, str 49

16

motivaci jedince. Pokud zvládáme vlastní emoce, lze poté jednodušeji zvládat emoce ostatních jedinců. Při poznání emocí můţeme jednoduše motivovat sami sebe. Pro jednodušší poznání emocí je vhodné si vysvětlit teorii emocí.

1.3.1 Teorie emocí Během dlouhého zkoumání teorie emocí vznikalo několik odlišných konceptů. Kaţdá z těchto teorií má bezpočet zastánců. Za jednu z prvních teorií je povaţována teorie W. Jamese a C. Langa, podle které je povaţována emoce za proţitek toho, co probíhá v našem těle. Další z teorií, která platí aţ dodnes, je teorie od S. S. Tomkinse a C. E. Izarda. Tato teorie spočívá v přenesení základu studia emocí do fyziologie. Postupem času navazovaly a odvíjely se od těchto teorií teorie nové. Za zmínku stojí představit si dvoufaktorovou teorií emocí a cílově relevantní teorii emocí. Dvoufaktorová teorie emocí byla zastoupena prací S. Schachtera a J. E. Singera. Tato teorie navazuje na emoci z ohodnocení událostí. Je vyjádřena vztahem já k objektu. Jedná se o pocitovou přitaţlivost k objektu posuzovanému jako příjemný nebo pocitová vyhnutelnost k objektu posuzovaném jako nepříjemný. Toto usuzovaní muţe být vědomé i nevědomé, které je patrné ze dvou kroků: Prvním krokem při vzniku emoce je ohodnocení vnějšího podnětu nebo situace. Druhým krokem je vyhodnocením podnětu z těla, které je výsledkem podněcování. Cílově relevantní teorie emocí, zastoupena prací R. S. Lazarusa, se zaměřuje výhradně na příčinu emocí ve vztahu k významným cílům nebo zájmům. Tuto teorii lze shrnout do tří pravidel: Přítomnost nebo nepřítomnost relevantního cíle, jen pokud je událost relevantní cílům nebo zájmům, vznikne emoce. Cílová kongruence nebo inkongruence, přiblíţení se k cíli vyvolává pozitivní emoci, vzdalování se negativní emoci.

17

Ego zahrnuje události a její hodnotu pro jedince, jestliţe například událost zahrnuje sebeocenění, pak můţe vzniknout hrdost nebo hněv.6 Samotná teorie emocí má za následek myšlenku o vlivu výrazu tváře na vzniku a průběhu emocí. Výrazu tváře je přidělována nejjednodušší moţnost pozorování emocí jedince. Na základě těchto teorií o emocích lze předpokládat u jedinců různé druhy emocí.

1.3.2 Druhy emocí Nelze jednoznačně určit druhy emocí podle jednotné klasifikace. Do určité míry nám druhy emocí odráţí teorie emocí, na druhé straně výzkumy často akceptují některé druhy emocí na úkor jiných, bez důslednějšího respektování jejich začlenění do nějakých klasifikací. Obecně se emoce rozlišují na niţší a vyšší emoce, toto rozdělení je chápáno jako evoluční princip. Niţší emoce se vyskytují u člověka i u zvířat, zatímco vyšší emoce jen u člověka. Vymezení niţších a vyšších emocí: Niţší emoce. Jedná se především o afekty a nálady, kde afekty mají nepochybně velký vliv a nálady jsou zkoumány především z hlediska jejich vlivu na sociální usuzování. Vyšší emoce jsou připisované jen člověku a vázané na jeho sociální potřeby, hodnoty a normy. Výklad jednoduchých emocí pochází jiţ od Ch. Darwina. Následným výzkumem bylo stanoveno šest základních emocí, které mají jasně rozlišitelný tvar. Jedná se o hněv, znechucení, strach, štěstí, smutek a překvapení, dnes je ještě často doplňováno opovrţení a radost. Tyto emoce lze chápat jako emoce spojené se základními potřebami. Pro motivaci jako takovou lze emoce řadit podle členění na jednoduché, základní a na sloţitější, sociální emoce. V konkrétních případech mohou mít emoce stejný základ.

6

Výrost, J.; Slaměník, I., Aplikovaná sociální psychologie II, Praha: Grada Publishing 2001, str 52

18

Sociální emoce se liší především nezbytnou touhou poznání. Jedná se o sociální srovnávání s osobními i sociálními normami, hodnotami a ideály a jejich důsledkem pro mezilidské vztahy. Proto je dobré a vhodné emoce regulovat.

1.3.3 Emoční regulace Emoční regulaci lze vnímat ve dvou rovinách a to jako: Regulace. Jedná se především o kontrolu nebo řízení vzniku, intenzity a trvaní emoce spolu s vnějším výrazem. Emoční regulace. Jde především o vliv neboli podíl na regulaci chování. Regulace emocí se velice zuţuje na individuální rozdíl v intenzitě a trvání emocí. Jde především o kontrolu výrazu emocí a to v zakrývání nevhodných emocí aţ po vyjadřování emocí, které jsou pouţívány pro danou situaci. Tato forma regulace směřuje k nějakému cíly za určitého chování. Emoční regulace v sobě uplatňuje jak samotnou emociální reakci, tak i roli emocí v chování. Emoce sami o sobě mají motivační účinek. Nepříjemné emoce se snaţí jedinec odstranit a zároveň se snaţí dosáhnout situací, které mu přinášejí radost. U emoční regulace se zdůrazňuje schopnost vyhodnotit poţadavky a adekvátně na ně reagovat. Dle výsledků mnoha studií v dnešní době převaţuje názor, ţe rozhodující pro roli emocí v chování je posouzení situace z hlediska prospěchu nebo ohroţení jedince. Na základě tohoto posouzení lze odvíjet moţnosti posouzení dané situace a intenzity ladění emočního proţitku. Je moţné domnívat se, ţe emoční regulace v sobě obsahuje, jakými mechanizmy budeme určitou emoci regulovat. U těchto mechanizmů záleţí na dané situaci a cílech jedince, kterých chce dosáhnout. Důleţitou sloţkou regulace je také časový průběh emoce. Dalším prvkem pro pochopení emocí je jejich výraz.

19

1.3.4 Výraz emocí Emoce mají tendenci projevovat se navenek. Jedná se o určitá gesta a výrazy obličeje, které vedou k projevu v komunikaci. Je třeba odlišovat záměrná gesta od výrazů obličeje, které jsou signalizací určité kulturní skupiny. Nejvíce pozornosti je věnováno výrazu tváře, která nám indikuje náš vnitřní stav. V jednom ze základních modelů emocí a obličejového výrazu se J. A. Russell vyjadřuje, ţe výraz nevyjadřuje specifickou emoci, ale pouze informaci pro pozorovatele o tom, co člověk dělá, na co se soustředí, nebo co ho zaujímá, o spokojenosti a stupni aktivace. Na základě pozorování jedince můţeme získat dva druhy informací: První informace je neemociální povaha, označená jako informace, vypovídající o mlčení nebo pokřikování, naslouchání či chutnání. Druhá informace je úsudek o znacích, libosti a aktivaci probíhající rychle a automaticky u všech lidí, nezávislé na kultuře a jazyku.

Obrázek 3: Prostor psychologického usuzování o emocích z výrazu tváře vzrušenost obávající se

překvapený

rozhněvaný

radostně naladěný

frustrovaný

stres

vzrušení

šťastný

nelibost

libost

smutný

deprese

klid

unavený

spokojený uvolněný

znuděný

ospalý utlumenost

Zdroj: Aplikovaná sociální psychologie II, vlastní úprava

Pro pochopení výrazu emocí je důleţitá inteligence, jak pozorujícího jedince, tak i pozorovaného jedince.

20

1.4 Inteligence Inteligence (původem z latinského slova inter-legere) znamená poznávat, rozlišovat, chápat. Udává schopnost reagovat na podněty a plnit úkoly, je moţné ji změřit za pomocí testů, ať uţ se jedná o logické testy, nebo o testy s výslednou hodnotou inteligenčního kvocientu. Podle hodnoty inteligenčního kvocientu je moţné předpokládat schopnost jedince. Podle H. Gardnera je kaţdý obdařen nejméně sedmi měřitelnými inteligencemi, které lze definovat následovně: Verbální inteligence. Inteligence slova. Tito lidé čtou a píší, hrají slovní hry, jsou dobří v pravopisu, verbální a písemné komunikaci. Rádi se učí z knih, kazet, kurzů a prezentací. Logicko-matematická inteligence. Inteligence logiky a čísel. Jedinci rádi experimentují metodicky a uspořádaně. Organizují úkoly v určitém pořadí. Rádi řeší problémy, učí se vytvářením a řešením problémů, hraním matematických her. Hudební inteligence. Inteligence rytmu, hudby a poezie. Jedinci mohou hrát na hudební nástroje, často zpívají nebo si broukají, rádi relaxují při hudbě. Učí se s vyuţitím hudby, k zapamatování mohou uţívat rytmus. Prostorová inteligence. Inteligence mentálních obrazů a představ. Jedinci myslí a pamatují si v obrazech, jako je kresba, malba, sochařství. Při učení uţívají symboly, čmáranice, diagramy a myšlenkové mapy. Tělesně-pohybová inteligence. Inteligence vyjadřovaná skrze fyzické aktivity. Jedinci jsou zruční a mají rádi fyzickou aktivitu, sporty, hry, drama, tanec. Učí se prostřednictvím činnosti, prováděním úkonů, zapisováním poznámek. Potřebují často přestávky v učení. Interpersonální inteligence. Inteligence komunikace s ostatními. Jde o lidi, kteří jsou hodní na ostatní. Vědí, jak organizovat, udrţovat vztahy, přizpůsobovat se ostatním a poskytovat lidem pohodlí. Učí se od ostatních, v týmech, porovnáním poznámek, socializací a vyučováním. Interpersonální inteligence. Inteligence sebe-objevování. Jedinci dávají přednost samostatné práci, v klidu a míru. Často sní s otevřenýma očima, jsou intuitivní, drţí

21

se diáře, pečlivě plánují svůj čas a jsou nezávislí. Učí se stanovováním osobních cílů, sebekontrolou, reflexí vlastní zkušenosti7. Z této teorie lze usuzovat, ţe jedinec můţe preferovat určitou oblast z více neţ jednoho typu inteligence a ostatní oblasti ustupují na úkor preferované oblasti. Dnes je místo samotné inteligence upřednostňována zaměstnavateli emoční inteligence jedince.

1.4.1 Emoční inteligence Dříve se předpokládalo, ţe podnik dovede k zisku jen schopnost sestavení vhodné analýzy, vynikající koncepce a velká všeobecná inteligence. V dnešní době se dokládá, ţe existuje spíše souvislost mezi úspěchem a emoční inteligencí. V tomto případě jsou emoce hodnoceny při rozhodování jako významné podpůrné faktory. Těmto faktorům se spolu s inteligencí říká emoční inteligenci. Je dobré dbát na vlastní a cizí pocity. Rozhodnutí a následné akce nám tímto budou vyhovovat lépe a budou dlouhodoběji úspěšnější.

Obrázek 4: Komponenty emoční inteligence sebevědomí vědomé utváření a ovlivňování vlastních emocí empatie schopnost vcítit se do jiných lidí

Emoční inteligence

sebeřízení vědomé vnímání a vyhodnocování vlastních emocí

angaţovanost

sebemotivace

vytváření uţitečných vztahů a řízení konfliktů

vyuţívání vlastních emocí pro uskutečňování vlastních cílů

Zdroj: Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, vlastní úprava

7

Thorne, K..;Pellant, A., Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Brno: Computer Press 2007, str 62

22

Zaměstnavatelé kladou důraz na schopnost emoční inteligence, která se zjišťuje pomocí testů a schopností reagovat na určité modelové situace. Proto se domnívám, ţe je adekvátní se tímto lidským chováním zabývat a dbát na vhodné schopnosti jednotlivých kandidátů na určitých pracovních pozicích. Je prokázáno, ţe velikost inteligenčního kvocientu neznamená vhodnost do praktického ţivota, není zde přímá úměra. Je tedy nutné spojit inteligenční kvocient a emoční inteligenci v jeden ukazatel.

23

2.

Motivace k práci

Motivace je chápána jako konstrukce charakterizující cíl a příčiny lidského chování. Osobní motivaci jedince v pracovním procesu lze vyjádřit jako tvrzení mezi podněty a lidským jednáním. Pro praktické pouţití se musíme snaţit tento proces ovlivňovat, abychom dosáhli určitého jednání. Toto jednání je způsobeno působením okolností, které určují směr, sílu a trvanlivost v podobě působení podnětů. Pro pochopení motivace k práci je nutné se seznámit s manaţerskou motivací.

2.1 Manažerská motivace Manaţerská motivační strategie v sobě spojuje zásady vedení lidí a motivaci pracovníků. Jedná se o aplikovaný soubor poznatků, metod, postupů a návodů pouţívaných v praktickém ţivotě při plnění hlavních cílů organizace. Pro manaţerskou motivaci je charakterizující: Spojení situačních a strategických úhlů pohledů. Individualizace přístupů kaţdé jednotlivé organizace spojená se snahou o programovatelná řešení. Realizovatelnost rozhodnutí v reálném řízení. Pouţitelnost metod z oblasti psychologie pro pracovní pouţití Pouţívání a součinnost odborných sluţeb poradenských organizací. Vytváření a hodnocení účinnosti praktické motivační strategie v sobě nese moţnost zdrojů pro poznání teoretických disciplín s ověřením jejich funkčnosti. Na základě tohoto poznání můţeme vyvodit vhodné trendy ve vývoji managementu organizace. Nedílnou součástí pracovní motivace je vliv na pracovní výkon.

2.2 Pracovní výkonnost Pro aplikaci motivace je důleţité zjišťování mechanizmů, které vedou k pracovní aktivitě jedince a jsou její hybnou silou. Tyto poznatky vedou ke strategickému i operativnímu 24

řízení a také nám umoţňují konstrukci a zaměření stimulů v ovlivňování pracovníků organizace. Cílem je snaha o vyuţití co nejobsáhlejšího souboru stimulů schopných ovlivnit jednání zaměstnance. V případě pracovního jednání se jedná o přímé nebo nepřímé faktory, které vedou k uspokojování potřeb prostřednictvím práce. Vzhledem ke smyslu pracovní činnosti v organizaci je ţádoucí určitá úroveň pracovního výkonu, která vede k zabezpečení a přeţití v trţním prostředí. Úroveň jednotlivých pracovních výkonů je odlišná během dne a lze ji znázornit pomocí pracovní křivky. Obrázek 5: Pracovní křivka středně těţké fyzické práce v průběhu dne a týdne

výkon za 1 pracovní den

vrchol

výkon v týdnu pauza

rozehřívání

0

1

2

3

4 5 6 7 pracovní hodiny

8

Po

Út St Čt pracovní týden

Pá

Zdroj: Psychologie pro ekonomy a manaţery, vlastní úprava

Kvalita práce a intenzita pracovního úsilí je v zásadě ovlivněna regulací lidského jednání. Toto jednání je sloţeno ze dvou částí. Jedná se především o: Působení vnitřních podnětů (vnitřní motivátory pracovních potřeb). Vnější bezprostřední pobídka k činnosti (zastoupená především stimuly). Tyto podmínky mohou působit v souladu nebo v rozporu při nemoţnosti ovlivnění širším okolím. Jinak se jedná o vztahy mezi jednotlivými individuálními potřebami jedince, postoji k práci a normami jednání. Určením vhodné hranice působnosti stimulace k práci má v praxi velký význam. V případě jejího nerespektování vede k neefektivnímu zvyšování nákladů a růstu pracovní energie vedoucích pracovníků. Toto nerespektování má za následek pocit neúčinnosti motivačních procesů.

25

Z následujících faktorů a jejich vzájemného vztahu můţeme odvodit, ţe ochotu a připravenost k výkonu můţe ovlivnit také snaha zaměstnance a to rozhodujícím způsobem. Ke změně pracovní činnosti, je nutné zapojení do procesu faktory pracovních schopností, pracovní znalosti a pracovního prostředí. Obrázek 6: Determinanty pracovního výkonu Poznámky: 1 – 5 Chtít 6 – 8 Umět

Připravenost k výkonu Očekávání 1. Vlastnosti práce 2. Dosaţení cíle v závislosti na úsilí

Struktura motivů 3. Motivy orientované na výkon 4. Motivy orientované na spokojenost

5. Intenzita úsilí 6. Schopnosti

7. Pracovní znalosti 8. Pracovní podmínky

9. Výkon (jednání)

Učení

Učení 10. Cíle

11. Uspokojení motivů

Zdroj: Management lidských zdrojů, vlastní úprava

Pro snadné pochopení motivace práce je důleţité zmínit pracovní spokojenost.

2.3 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost lze chápat ve dvou soustavách: První: Zde se jedná o objektivní efektivitu jednání jedince, kterou vyjadřuje v termínech mnoţství vykonané práce a její kvalitu a rychlost splnění pracovních úkolů. 26

Druhá: Zde se jedná o subjektivní výpovědi o osobním proţívání vykonané pracovní činnosti a o podmínkách, které se k ní vztahují. Jde především o vliv vnějších a vnitřních faktorů. Autoři zabývající se touto problematikou uvádějí charakteristiky a znaky pracovní spokojenosti, které jsou důleţité z praktického hlediska rozlišovat: Celkovou a dílčí spokojenost. Dílčí spokojenost se vztahuje na jednotlivé faktory ovlivňující práci, jejichţ rozmanitost můţe být velmi odlišná. Celková spokojenost vyjadřuje obecnou míru vztahu k vykonávané práci. Intenzitu spokojenosti. Jedná se o intenzitu proţitku, která se můţe pohybovat v rozmezí od maximální spokojenosti k minimální nespokojenosti. Stálost spokojenosti. Vyjadřuje stabilitu nebo proměnlivost proţitků. Spokojenost je povaţována za druh jevu, který lze snadno ovlivnit různými faktory. Stálost je povaţována za individuální charakteristiku jedince. Spokojenost jako stav a proces. Spokojenost můţeme vyjádřit jako aktuální stav a jako vyvíjející se proces, na který můţeme působit vnějšími zásahy. Pracovní spokojenost lze také chápat pomocí dvoufaktorové teorie, kterou zastupuje F. Herzberg. Tato teorie vychází ze zjištění, ţe pracovní spokojenost a nespokojenost je ovlivňována dvěma odlišnými skupinami faktorů: První skupina se vztahuje spíše k obsahu samotné práce a je označena jako faktory motivační. Druhá skupina se skládá z faktorů vyjadřujících vnější podmínky pracovní činnosti. Tyto faktory jsou nazývány jako faktory hygienické.

27

Tabulka 1: Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace pracovního jednání Frederik Herzberg Práce samotná, její obsah Osobní rozvoj Proţitek vlastního výkonu a úspěchu Odpovědnost

Motivátory (satisfaktory)

Moţnost postupu Uznání za prokázanou práci Status Mezilidské vztahy - s nadřízenými, s kolegy a podřízenými Odborná kompetence nadřízeného

Faktory hygienické (dissatisfaktory)

Personální politika a personální řízení Jistota práce (pracovní jistoty) Mzda Pracovní podmínky

Zdroj: Člověk v pracovním procesu, vlastní úprava

Nejdůleţitějším přínosem Herzbergovi teorie je rozdělení dvou skupin faktorů, z nichţ jedna skupina se vztahuje k osobnosti jedince a druhá k objektivním, vnějším podmínkám práce. Druhá skupina je typická pro organizaci a ovlivňuje vztah člověka k organizaci. Jednotlivá spokojenost zaměstnanců nám ukazuje potřebu změny, ať uţ v pozitivním nebo negativním smyslu. Kaţdá organizace by měla v rámci svého zdravého rozvoje sledovat spokojenost svých zaměstnanců a reagovat na jejich potřeby spojené s pracovní spokojeností.

2.3.1 Spokojenost a pracovní chování Vztahu pracovní spokojenosti s pracovní výkonností je nutné v dnešní době věnovat velkou pozornost. Prokázalo se, ţe předpoklad přímé úměry pracovní spokojenosti s vysokou produktivitou, nízkými absencemi a nepatrnou fluktuací není vţdy jednoznačný. Jednou z nejznámějších chyb je snaha o vytvoření pracovní spokojenosti, která povede zároveň ke zvýšení výkonnosti. Tento vztah není vţdy přímý a významně do něj vstupují pracovní nástroje, morálka a postoj jedince. Spokojenost tak můţe vyjádřit pracovník v nenáročných podmínkách, které splňují jeho představu o poklidné práci bez nutnosti výkonnosti. A to samé platí i naopak. Nespokojený pracovník s vysokým subjektivním

28

kreditem individuální výkonnosti nemusí slevit ze svých výkonů ani za okolností, které mu nevyhovují.8 Vztah mezi pracovní spokojeností, pracovním chováním a identifikace s organizací není vţdy přímočarý a záleţí pouze na vedení organizace, aby preventivně provádělo zjišťování postojů zaměstnanců k některým stabilním nebo aktuálním problémům v chodu organizace a reagovalo na nepříznivé tendence, které mohou vznikat. K tomuto zjišťování slouţí metody zjišťování spokojenosti zaměstnanců. Můţeme pouţívat tyto metody zjišťování: Dotazníková metoda. Slouţí ke zjišťování spokojenosti za pomoci standardizované techniky, uspořádané do tematických bloků zaměřených na různé aspekty pracovní činnosti. Pomocí těchto bloků lze podrobně zjistit hodnotící vztah pracovníků k profesi a k faktorům, které ovlivňují spokojenost. Respondent vyjadřuje svoji spokojenost pomocí škál. Metoda kritických událostí. Jedná se o metodu, která slouţí k získání popisu pracovních událostí, které vyvolávají spokojenost nebo nespokojenost. Obsahovou stránkou těchto událostí jsou pak zjištěné aspekty, které vedou k pozitivním nebo negativním postojům. Interview. Slouţí k hloubkovému zjišťování příčin pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti. Metoda zjišťování tendencí k činům. Spočívá ve vyjadřování respondenta, kladném nebo záporném, na řadu uvedených výroků, které se nějakým způsobem vztahují k pracovní činnosti nebo k organizaci. Je důleţité zjišťovat míru pracovní spokojenosti a moţnosti jejího zlepšení v pravidelných intervalech.

2.4 Pracovní motivace Pracovní motivace se projevuje ve sloţitých souvislostech vnitřního a vnějšího prostředí činitelů. Je to jev systémové povahy, pro který je nutné porozumění jednotlivých elementů a jejich vzájemné interakci. Jedná se o tři základní elementy:

8

Výrost, J.; Slaměník, I., Aplikovaná sociální psychologie I, Praha: Portál 1998, str 50

29

Člověk. Pracovní činnost. Organizace.9 Jedinec si během svého vývoje utváří k pracovní činnosti vztah, který se stává součástí získaných motivačních vlastností. Ty však neexistují nezávisle na určitých osobních vlastnostech a ţivotních cílech člověka. Zdokonalování těchto motivů, jejich síla a směr, jsou závislé na vnějším prostředí. A také na pracovním procesu v organizaci, která můţe vytvářet podmínky pro zabezpečení jedince a jeho seberealizaci. Taktéţ můţe limitovat uspokojení osobních potřeb jedince. Pracovní činnost není jen nejdůleţitějším zdrojem obţivy, ale také zdrojem uspokojení z průběhu a výsledku této činnosti. Vykonávaná profese přináší jedinci společenskou prestiţ, umoţňuje mu získat určité postavení a zaujetí pozice v organizaci. Jejím prostřednictvím je jedinec v kontaktu s jinými lidmi a dostává od nich ocenění. Dále navazuje a rozšiřuje osobní vztahy, získávají se přátelé, a tím také důleţité emociální a sociální zázemí. Vhodným prvkem pro poznání motivace pracovního jednání je znalost a aplikace teorií a modelů pracovní motivace. Těchto teorií a modelů je jiţ v dnešní době známo mnoho, ale ţádné z nich nejsou přijímány všeobecně. Je dobré nahlédnout na tyto teorie a modely spíše jako na hlediska, podle kterých lze k pracovní motivaci přistupovat. Pro naše zkoumání pracovní motivace budeme vycházet ze tří teorii. Identifikace lidských potřeb, teorie spravedlnosti, teorie principu očekávání: Identifikace lidských potřeb. Jiţ zmiňovaná teorie hierarchie potřeb podle A. H. Maslowa. Teorie spravedlnosti. Tato teorie je zastoupená J. S. Adamsem a pojednává o srovnání pracovníka s ostatními členy týmu. Posuzuje vynaloţenou námahu a dosaţené výsledky, které srovnává s úsilím a výsledky ostatních pracovníků. Výsledkem je spravedlivý nebo nespravedlivý dojem. 9

Výrost, J.; Slaměník, I., Aplikovaná sociální psychologie I, Praha: Portál 1998, str 51

30

Teorie principu očekávání. Zastoupená L. W. Porterem a E. F. Lawlerem. Jedná se o poměrně sloţitý model, který vychází z hodnoty cíle a subjektivního vnímaní pravděpodobnosti jejího dosaţení a vynaloţeného úsilí. V této teorii fungují dvě role. Jedna je profesionální role, co se očekává, jak se realizuje. Druhá je efekt spravedlnosti, který vzniká srovnáním s druhými pracovníky. Je velmi důleţité uvědomovat si roli pracovní motivace v procesech organizace. Kaţdý jedinec bude mít jinou pracovní motivaci a podle toho je dobré přistupovat, za pomoci zmiňovaných technik, k pracovní motivaci zaměstnance. Pro motivaci k práci je velmi důleţité pochopit úlohu pracovního hodnocení.

2.5 Pracovní hodnocení Pracovní hodnocení je důleţité jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Hodnotí nám přístup k práci, vlastnosti, postoje k určitým pracovním situacím a bez tohoto pracovního hodnocení nelze provádět řadu dalších navazujících činností v organizaci. Obecně lze shrnout význam pracovního hodnocení do následujících bodů: Funkce motivační. Udává nám postoj vlastní práce k hodnocení vedoucím. Funkce poznávací. Umoţňuje analyzovat činnosti a vhodnost zvolených postupů. Funkce personální. Posuzuje, jak příslušný vedoucí přistupuje k práci s lidmi. Funkce dosaţení cílů. Jedná se především o zlepšení výkonu, stanovení odměn, potřeby školení a rozhodování o pracovním zařazení.10

10

Wagnerová, I., Hodnocení a řízení výkonnosti I, Praha: Grada 2008, str 60

31

Obrázek 7: Typy hodnocení dle zdroje

Nadřízený Skupina nadřízených (přímých i nepřímých)

Kolegové

Sebehodnocení Tým, pracovní skupina

Podřízení

Zákazníci Hodnotící středisko skupina expertů

Zdroj: Hodnocení a řízení výkonnosti, vlastní úprava

Pro pochopení správného uplatnění pracovního hodnocení je nutné si vysvětlit pracovní kompetence.

2.5.1 Kompetence K výkonu pracovní činnosti je třeba ohodnotit předpoklady jedince, při kterých rozlišujeme pracovní způsobilost, kvalifikaci a kompetenci: Pracovní způsobilost. Jedná se o poměr nároků nebo poţadavků z pohledu pracovní činnosti a o odpovídající vlastnosti osobnosti z pohledu pracovníka. Jde o základní připravenost pracovníka zvládat základní úkoly v rámci pracovního zařazení. Kvalifikace pracovníka. Udává celkovou připravenost pro výkon práce, která v sobě zahrnuje především problematiku jeho schopností, dovedností, znalostní, vzdělání a praxe. Kompetence. Vyjadřuje ţádoucí stav vývoje pracovních předpokladů, způsobilosti a kvalifikace. Kompetence lze rozdělit na řízení cílů a kroků, usměrňování podřízených, řízení lidských zdrojů a vedení. Kompetence lze dále dělit na sociální a pracovní. Tyto kompetence jsou dále ovlivňovány osobními znaky a motivačním profilem. o Pracovní kompetence. Mohou být negativně ovlivněny osobními faktory. Z hlediska motivačních vlivů sniţuje pracovní kompetenci pasivita, naopak 32

při zvýšení pracovní kompetence se jedná o výkonovou činorodost. Pracovní kompetence v sobě nese očekávání výkonu na pracovišti a je orientována spíše na výsledek neţ úsilí. o Sociální kompetence. Vyjadřuje určitou schopnost efektivně zvládat situace mezilidských vztahů. Kompetence lze chápat jako pojmy, které mohou do určité míry vyjadřovat vztah mezi očekávaným a skutečným výkonem. Proto je velmi důleţité si určit co je špatný nebo dobrý výkon jedince, kaţdý chápe danou situaci jinak a podle toho se i chová. Je nutné pochopit hodnotící kritéria a podle nich postupovat.

2.5.2 Hodnotící kritéria Definice kritéria pracovní výkonnosti představuje základní problém pro hodnocení pracovní výkonnosti. Kritéria úspěchu představují v psychologii práce jeden z nejdůleţitějších problémů. Primární je analýza pracovní činnosti a definice úspěchu v práci, alespoň vůči nejdůleţitějším kritériím.11 Cílem je vytvořit celkové kritérium úspěchu, které je sloţené z klíčových ukazatelů nezbytných pro výkon dané práce. Pro pracovní chování lze pouţívat dva způsoby měření: Objektivní údaje o produktivitě. Údaje vycházející z posuzování. Hodnocení má vycházet z objektivního výkonu, který skutečně nastal, nikoli z potenciálních vlastností zaměstnance, které nemusely být vůbec pouţity. Kritéria pro hodnocení by měla být známa zaměstnancům s předstihem a měla by být objektivní. Pro oblast hodnocení se pouţívají tyto vlastnosti: Pracovní výkon, cíle, normy. Osobnost. Odbornost.

11

Wagnerová, I., Hodnocení a řízení výkonnosti, Praha: Grada Publishing 2008, str 64

33

Loajalita. Organizování vlastní činnosti. Smysl pro spolupráci. Vytrvalost. Samostatnost. Správné posouzení hodnotících kritérií závisí vţdy na kaţdém z vedoucích a stylu řízení organizace. Je velmi důleţité, aby hodnotící kritéria nebyla diskriminační a měla stejné vypovídající hodnoty pro kaţdého zaměstnance. Nelze mít pro kaţdého zaměstnance jiná kritéria při stejné pracovní náplni.

34

3.

Týmová práce

Základní kámen podnikání tvoří tým, a proto je dobré zabývat se otázkou týmové práce a jejím vlivem na motivaci. Pro kvalitní fungování organizace je nezbytné mít dobré týmové hráče, abychom byli schopni dovést tým ke společnému úspěchu. Jedná se o skupinu jednotlivců, kteří mají individuální potřeby, pro které nelze stanovit přesný postup, jako kdyţ se zabýváme kaţdým zvlášť. Důleţité je mít základní představu, jak by měli jednotliví členové v týmu spolupracovat. Kaţdý tým musí mít stanovený cíl, kterého bude chtít dosáhnout kaţdý jeho člen, a proto vnese do jeho uskutečnění individuální snahu spolupráce. Tým jsou minimálně dva spolupracovníci, kteří společně pracují na dosaţení určených cílů. Podstatnou silou týmu je část namířená k povaze znalostí. Nejedná se pouze o nahromadění informací, ale jde o duševní strukturu, kterou potřebujeme k pouţívání těchto informací. Pokud má tým těţit ze své spolupráce, musejí být jeho členové schopni vzájemné spolupráce. Tým se ve své podstatě chová podobně jako ţivý organismus a proto je nutné tým udrţovat, stmelovat a rozvíjet, jinak dojde postupem času k rozpadu týmu. Obrázek 8: Výkonnostní křivka týmu vliv výkonu týmu vysoce výkonný tým

skutečný tým

pracovní skupina

potencionální tým

pseudotým efektivita týmu

Zdroj: Psychologie týmové práce, vlastní úprava

35

3.1

Cíle týmu

Jeden ze základních kroků ke sladění týmů a jejich fungování je jasný cíl. Nemusí se jednat o formální systém misí, cílů, plánů a úkolů, můţe se jednat pouze o jednoduchou věc, jako je pravidelné přepracování jednotlivých bodů, které si určíme. Nejdůleţitější je, aby týmové cíle byly jasné, srozumitelné a všemi akceptovatelné. Nesplnění jedné z těchto podmínek můţe demotivovat a sníţit efektivnost týmu. Kaţdý člen týmu musí akceptovat cíle a být schopen věřit v tyto cíle. Tato podmínka je z pohledu motivace týmu velmi důleţitá. V případě jednotlivců, kteří nebudou podporovat jednotlivé cíle, hrozí podkopávání motivace celého týmu. Jednou z nejsnazších cest, jak podpořit akceptování cíle je zajistit, aby o nich členové týmu měli dostatek informací. Je dobré dbát na názory týmu a snaţit se najít nejlepší způsob dosaţení stanoveného cíle. V případě přijetí a věření v cíl, je nutné zajistit, aby všichni rozuměli danému cíli. Nemůţeme splnit bezezbytku cíle, kterým nerozumíme. Nepochopení cíle můţe vést aţ k neshodám mezi jednotlivými členy týmu, které vedou k překáţkám motivace. Cíle mají cenu pouze v případě, pokud si členové týmu mezi sebou rozumí. Cíle by měly být také známy pracovníkům mimo tým, aby docházelo k lepšímu povědomí o tom, čeho se snaţí tým dosáhnout. To bude motivovat tým k lepším výkonům a povzbudí ostatní, aby je v jejich úsilí podpořili.

3.2

Motivace týmu

Z pohledu motivace týmu, pracujeme na dvou úrovních. Jednak uvaţujeme o jednotlivci a jednak o týmových faktorech. Týmy stále mají nemotivační a motivační urychlovače, ale poměr je poněkud jiný. Prvky jako je mzda a sluţební postavení zmizí ze záporu, aby byly potlačeny. Zatímco faktory, jako jsou pracovní podmínky, často zvyšují svoji důleţitost. Pozitivní motivační faktory, které mohou být akceptovány týmem, mají větší vliv neţ motivátory působící na jednotlivce, které jsou pouţívány na kaţdého zaměstnance v týmu. Na tým nelze pouţít metody, které se pouţívají na jednotlivce, ať uţ se jedná o mentoring, konzultování, koučování a nebo transformování. Je zde velmi rozdílná váha těchto metod. Problém vzájemných vztahů můţe ochromit práci týmu a zničit jeho motivaci zevnitř. 36

Týmovými motivátory musí být poradci dobrých vztahů. Je zde také další důleţitá motivační role, která nese označení vedení. Pro tým jako takový je důleţitá podstata vůdcovství, která je základem motivace týmu. Vůdce se bude cítit jako součást týmu, kdyţ udává směr. Je nutné zajistit jasné principy z pozice vedoucího a ujistit se, ţe kaţdý přesně rozumí jakou má prioritu dokončit poţadovanou práci. Vedoucí bude zaměřen na výsledek: Co je dodáno. Do kdy je dodáno. Nezaměřuje se na vstupy. Kdo pracuje ve správnou dobu a ve správném oblečení.12 Lze si poloţit otázku: Lze motivovat tým bez dobrého vedení?. Odpověď je jasná. Bez správného stylu vedení nelze efektivně motivovat tým a tím dochází ke znehodnocení práce.

12

Clegg, B., Motivace, Brno: CP Books 2005, str 14

37

4.

Vznik recese ekonomiky v ČR

Co vedlo k recesi ekonomiky v České Republice? Tuto otázku si klade stále mnoho lidí a snaţí se na ni nalézt jednoznačnou odpověď. Jednotlivé názory profesionálu a laiků se však liší. Jedni recesi předpovídali a opírali se o tvrzení, ţe je ekonomika přehřátá. Druzí tvrdí, ţe se jedná o předvídatelný vývoj z historického hlediska. Najít jednoznačnou odpověď není moţné. Je nutné uvědomit si, ţe v dnešním propojeném světě, kde se jedna informace šíří rychlým způsobem ať uţ prostřednictvím internetu nebo jinými médii, je rychlost informací o vniku recese okamţitá a dopady globální. Počátky recese ekonomiky jsou přisuzovány americkému trhu, díky hypotečnímu trhu, který je propojen na evropský trh a světový trh. Lze se domnívat, ţe v dřívějších dobách pomalého šíření informací, by nebyl dopad recese tak markantní jako dnes. Vývoj počátku krize v České republice byl pozvolný, charakterizovalo jej zpevňování koruny vůči ostatním měnám. Tento vliv měl za následek útlum exportu a tím i zpomalení ekonomiky. Podniky přestaly investovat a sníţila se i výroba v rámci celosvětového útlumu ekonomiky. Někteří ekonomové se domnívají, ţe se jedná o ekonomický cyklus. V tomto důsledku začal plynout niţší důchod domácnostem a ty přestaly utrácet. Jedním z nejvíce postiţených průmyslů, kterých se recese ekonomiky velice dotkla, byl textilní průmysl, který zaţíval útlum uţ před recesí. Dále následoval průmysl, který byl orientován na export, převáţně automobilový průmysl a odvětví na něj napojená. Obecně lze říci, ţe recese ekonomiky zasáhla kaţdý průmysl, ať uţ okrajově nebo hloubkově. V současné době přichází na řadu stavební průmysl, ostatní odvětví se pozvolna zotavují, ale stavebnictví zaţívá své nejhorší období. Recese ekonomiky má za následek vyčištění ekonomiky od nestabilních subjektů na trhu a moţnost vzniku nových pruţnějších podniků. Důleţité je, abychom se poučili z příčin vzniku recese ekonomiky u nás a snaţili se vyvíjet prostředky proti případným recesím v budoucnu. Naší ekonomiku nelze stavět na jednom průmyslu a spoléhat na export. 38

4.1

Dopad recese na zaměstnance

Vzhledem k povaze této práce je vhodné zabývat se otázkou dopadu recese ekonomiky na zaměstnance a potaţmo její dopad na motivaci zaměstnanců. Vzhledem k vlivům, které ovlivňuje motivace je moţnost ztráty zaměstnání vlivem útlumu ekonomiky snad jeden z nejhorších stimulů, které mohou působit na zaměstnance. Tento stimul vyvolává v kaţdém zaměstnanci jiné reakce. Je nutné, v rámci zdravého působení podniku, se tímto stimulem zabývat a snaţit se o jeho zmírnění či aţ úplné vytracení. Je na kaţdém manaţerovi, jak se v dané situaci zachová, ale vţdy je vhodné informovat své zaměstnance o vývoji podniku a moţných hrozbách plynoucích z útlumu průmyslu. Některé podniky nepocítily recesi v takové míře, aby musely zasahovat do motivačního prvku zaměstnance a tím pádem nepocítili pracovníci ţádnou změnu. Jiné zase naopak pocítily krizi v takové míře, ţe musely utlumit svoji činnost a nebo dokonce ukončit podnikání. V tomto případě zaměstnanci pocítili recesi ve velké míře na svém příjmu a omezení pracovních podmínek. Jako pozitivní dopad recese pro zaměstnavatele lze uvádět tvrzení, ţe jedinci si více váţí své práce a snaţí se o rozvoj podniku. Samozřejmě toto tvrzení neplatí pro všechny zaměstnance, ale lze snáze poznat loajální zaměstnance, pro které je vhodné v rámci ekonomického rozvoje podniku sestavit motivační program.

39

5.

Motivační program podniku

Pro tvorbu motivačního programu organizace je nutný průzkum motivační struktury zaměstnance, který akceptuje obecné teorie motivace. Jedná se o první kroky, které slouţí k tvorbě motivačního programu podniku, spolu se znalostmi psychologických a sociologických průzkumů v oblasti lidských zdrojů a určení silných a slabých stránek řízení a jeho vliv na motivaci. K sestavení motivačního programu podniku lze vycházet z přehledů koncepce motivace k práci z teoretických principů: Uplatnění teorie potřeb podle pyramidy potřeb dle A. Maslowa. Jedná se o optimální obsazení funkční pozice mezi potřebou zaměstnance, kapacitou jeho schopností a kapacitou pracovního místa. Ve struktuře potřeb zaměstnance se zvyšuje význam mezilidských vztahů, uznání osobních kvalit a moţnost rozvoje jedince. Motivace podle Heckhausena. Jde především o rozlišení typu osobnosti z hlediska motivačních vlivů a to víra v úspěch a obava z neúspěchu. Motivace k práci na základě teorie dvou dimenzí podle Herzberga. Jedná se o faktory hygienické a motivátory vnitřních potřeb. Princip McGregorova X a Y. Teorie X představuje realizaci centrálního principu a teorie Y představuje styl vedení.

5.1

Možnosti postupu při tvorbě motivačního programu

Při tvorbě motivačního programu lze vycházet z oblasti lidských zdrojů, která v závislosti na ostatních aktivitách vedoucího pracovníka má za cíl aktivně ovlivňovat pracovní výkon spolu se snahou o upevnění pozitivního postoje k organizaci všech jejích zaměstnanců. Motivační program vychází z předpokladu rozvoje tvořivých schopností lidského kapitálu organizace a jejího zapojení ve prospěch organizace a má za následek přeţití v náročných podmínkách trţního prostředí.

40

Motivační program, který má být účinný v očekávaném směru, musí vycházet z celkové strategie organizace. Moţnosti postupu při tvorbě motivačního programu: Zjištění stavu a účinnosti základních faktorů motivace k práci a faktorů pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti. Charakteristika motivačního klimatu organizace vychází ze zjištěného stavu a specifikuje příčiny pracovní nespokojenosti nebo spokojenosti zaměstnanců a celkové vnitřní klima organizace. Stanovení cílů motivačního programu. Určení stavu a úrovně jednotlivých stránek motivace k práci a postojů zaměstnanců. Určení nástrojů k zabezpečení cílů v oblasti motivace zaměstnanců. Jedná se o postupy, které vedou k zvýšení výkonnosti organizace prostřednictvím rozvoje aktivit a zájmu zaměstnanců. Zpracování motivačního programu jako uceleného koncepčního dokumentu. Stanovení postupu realizace, časového rozvrţení a odpovědnosti za jeho realizaci.13

Tabulka 2: Rámcový postup při tvorbě motivačního programu organizace Kroky

Výstupy

Čeho chceme dosáhnout? (O jaký stav usilujeme?)

Cíl (reálný, konkrétní)

Proč je to důleţité? (Co je na tom závislé?)

Konečný cíl (motivační význam)

Jak to vypadá nyní? (Jaký je výchozí stav?)

Současný stav (klady a zápory)

Kdo a co brání dosaţení cíle? (Proč nemáme ţádoucí stav uţ nyní?)

Překáţky a jejich příčiny

Jaká jsou moţná opatření k odstranění překáţek?

Moţnosti řešení (teoreticky moţná)

Která z nich jsou u nás moţná?

Moţná řešení (realizovatelná)

Jaká opatření uděláme a v jakém rozsahu?

Plán opatření (průběh a termíny)

Kdo bude komu odpovědný? (Kdo bude spolupracovat?)

Organizace (kompetence a kooperace)

Jak zabezpečíme dosaţení cíle?

Způsob kontroly

Čeho jsme dosáhli?

Vyhodnocení účinnosti

Zdroj: Management lidských zdrojů, vlastní úprava

13

Dvořáková, Z. a kolektiv, Management lidských zdrojů, Praha: C.H:Beck 2007, str 183

41

Realizace motivačního programu předpokládá seznámení vedoucích zaměstnanců s jejími výsledky a formální reakce na zkoumané skutečnosti při řízení pracovníků. Je vhodné si uvědomit, ţe ne kaţdý motivační program je vhodný pro jednotlivé zaměstnance a proto je velmi důleţité věnovat pozornost sestavování motivačního programu. Nevhodně sestavený motivační program bude mít za následek demotivaci zaměstnanců a tím i samotný neúspěch snahy vedoucích pracovníků.

42

II. PRAKTICKÁ ČÁST

6.

Charakteristika společnosti VHS

Počátky společnosti Vodohospodářské stavby sahají aţ do roku 1953. Tehdy, před padesáti lety,

se

VHS

specializovala

na

výstavbu

vodovodů,

kanalizačních

řádů

a

vodohospodářských děl. Postupem času se spektrum činností rozšiřovalo o plynovody, silniční stavby, mosty. Výrobní program dnes zahrnuje i čistírny odpadních vod, skládky, vodohospodářské stavby, zemní práce, betonářské práce, protlaky, speciální práce a dodávky investičních celků. V roce 1991 proběhla privatizace podniku a následná přeměna na Vodohospodářské stavby spol. s r.o. s hlavním sídlem v Teplicích. Obchodní obrat za rok 2010 činil 0,9 miliardy korun českých a počet stálých zaměstnanců se pohyboval kolem 400 a působnost se rozšířila na celém území republiky. Díky svému systematickému zvětšování lze řadit společnost mezi středně velké. Společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Teplice nemá jasně stanoven ani vymezen motivační program. Vychází pouze ze systému managementu jakosti dle ČSN EN ISO 900114 a 1400115 a systému managementu BOZP16 dle OHSAS 1800117. Proto se lze domnívat, ţe tato práce bude přínosem pro společnost v této oblasti.

6.1 Organizační struktura podniku Podnik má hlavní sídlo v Teplicích. Zde je ředitelství a divize, které působí v Teplicích, Chomutově, Liberci, Plzni, Mostě, Ústí nad Labem a v Karlových Varech. Struktura řízení viz. příloha číslo 3 – Struktura řízení společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o.

14

Česká technická norma podle evropské normy a mezinárodní organizace pro standardizaci v rozsahu systému managementu kvality. 15 Norma o enviromentálním managementu, ţivotní prostředí. 16 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci. 17 Certifikovaný systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

43

Výhoda řízení pomocí divizí spočívá v jejich samostatnosti a moţnosti působení ve svěřeném regionu. Kaţdá divize má svého ředitele a technickou skupinu na přípravu staveb a nutný počet zaměstnanců k realizaci získaného objemu stavebních zakázek, který se pohybuje od 150 do 300 miliónu korun českých. Pozice ředitele společnosti zahrnuje úkolování a kontrolu prováděných prací jednotlivých divizí, které je vyhodnocováno jednou měsíčně na poradě ředitelů divizí. Na této poradě se probírá průběh stavební činnosti za dané období a následné předpoklady na další období s moţností vyuţití vlastního vozového a mechanického parku. Dále má ředitel společnosti kontrolu nad finančním ředitelem, se kterým řeší proplácení faktur a následné finanční toky firmy. Pozice ředitele divize zahrnuje kontrolu a úkolování stavbyvedoucích a technické skupiny. Na divizích probíhá také jednou za měsíc porada stavbyvedoucích, kde se řeší problémy jednotlivých staveb a poţadavky na jednotlivé stavby. Je zde lepší komunikace mezi nadřízeným a podřízeným kvůli působnosti v daném regionu a moţnosti kaţdodenního kontaktu. Technická skupina má na starosti ocenění stavebních nabídek a přípravu staveb. Je v přímém kontaktu s ředitelem divize a je nutnou součástí samostatného fungování divize. Pozice stavbyvedoucího obnáší ve svém obsahu práce samostatnou realizaci stavebních zakázek a s tím i spojenou nezbytnou administrativní činnost, která je v dnešní době velice časově náročná. Je nutná přítomnost kaţdého stavbyvedoucího na stavbě a koordinace stavební činnosti. Společnost má také akreditovanou zkušební laboratoř, která provádí zkoušky zemin, kameniva a asfaltových směsí. Dále je součástí společnosti středisko protlaků a řízené tunelování, které je v dnešní době velice ţádané, jedná se o bezvýkopové technologie s minimálním vlivem na ţivotní prostředí při zachování funkce kříţení komunikací a inţenýrských sítí s minimální energetickou náročností. Další částí je obalovna asfaltových směsí, která splňuje poţadavky na výrobu směsí dle ČSN 73 612118. V neposlední řadě je

18

Česká technická norma pro standardizaci.

44

součástí svářečská škola, která je členem klubu svářečských škol CWS ANB19 a vyučuje metody svařování plamenem, elektrickým obloukem a Wolframovou elektrodou. Samostatnou součástí podniku je i divize investiční, která se zabývá vlastními projekty financovaných společností Vodohospodářské stavby spol. s r.o. V současnosti se zabývá výstavbou nové obalovny asfaltových směsí a vyhledáváním vhodných lokalit na výstavbu vlastních projektů.

6.2 Cíle podniku K hlavím cílům podniku se řadí upevňování pozice na českém stavebním trhu, sledování vývoje ve stavebnictví a uplatnění nových technologií a materiálů při realizaci stavebních zakázek. Tento cíl přetrvává z roku 2009, zvýšila se však snaha o větší udrţení působících regiónů. Politika jakosti Pro zákazníka je důleţitá kvalita a pro společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. je důleţitý zákazník. Proto společnost zajišťuje kvalitu sluţeb neustálou kontrolou všech činností probíhajících v podniku. Důleţitým aspektem pro zákazníka je drţení certifikátu jakosti podle normy ČSN EN ISO 900120, který společnost kaţdoročně obhajuje před akreditovaným orgánem. Společnost nadále podporuje jakékoli aktivity ke zlepšování a zdokonalování tohoto systému jakosti. Společnost se snaţí uvést do praxe změny vyplývající z nové normy ČSN EN ISO 9001:2009. Tuto normu společnost získala ke konci roku 2009. Velký důraz je také kladen na komunikaci se zákazníky a uvádění přesných informací. Spokojenost zákazníků je monitorována a pravidelně vyhodnocována, výsledky se dále aplikují na průběh podnikových procesů a činností. V dnešní době se společnost zaměřuje na růst spokojenosti investorů.

19

Česká svářečská společnost ANB Česká technická norma podle evropské normy a mezinárodní organizace pro standardizaci v rozsahu systému managementu kvality. 20

45

Politika ochrany životního prostředí Společnost si je vědoma, ţe svou činností ovlivňuje ţivotní prostředí, a proto se snaţí, aby tento vliv byl co nejméně škodlivý. Je zde vyvíjena snaha pouţívat ekologické materiály, moderní technologie, zkracování doby výstavby a recyklování odpadových materiálů. V důsledku této snahy podnik přijal politiku ochrany ţivotního prostředí dle poţadavků normy ČSN EN ISO 14 00121. Tímto systémem se společnost zavázala udrţovat stanovované cíle a pravidelně kontrolovat jejich dosahování. Povinností všech zaměstnanců společnosti je zapojení do tohoto systému na ochranu ţivotního prostředí a zúčastňovat se potřebných školení, podle získaných vědomostí jednat a předcházet znečišťování. Politika systému řízení BOZP Nutnou součástí moderního podniku je dodrţování a utváření politiky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a poţární ochrany. Proto se společnost Vodohospodářské stavby spol. s r. o. a jeho vrcholové vedení zavazuje k trvalému zlepšování managementu BOZP22, které zahrnuje bezpečnost a ochranu zdraví při práci a poţární ochranu. Kaţdý pracovník společnosti je vybaven ochrannými pracovními prostředky a pomůckami a je důkladně a soustavně proškolován v oblasti bezpečnosti práce a poţární ochrany. Zlepšení procesů při provádění staveb Jedná se zejména o modernizaci strojového a vozového parku, který bude vyuţíván k efektivnímu provádění stavebních zakázek. Díky modernizaci se docílí většího podílu vlastní výroby na získaných stavebních zakázkách. V důsledku toho bude po technicích vyţadována větší odpovědnost za prováděnou kvalitu díla.23

21

Norma o enviromentálním managementu, ţivotní prostředí. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci. 23 Hostáň, M., Motivování zaměstnanců v organizaci. Praha, 2009. 67 s. Bakalářská práce. BIVŠ. 22

46

7.

Analýza motivace podniku

Podnik obecně pouţívá motivační prvky, jako je finanční ohodnocení zaměstnanců, moţnost kariérního růstu, ale i své jméno jako stabilní pracovní zázemí. V neposlední řadě vyuţívá perspektivy odvětví. Je zde nutné konstatovat, ţe kaţdý jedinec má jinou formu vlastní motivace k práci a následná motivace podniku můţe na kaţdého jedince působit odlišně. Prováděná analýza motivace podniku bude soustředěna na technickou a dělnickou profesi. Působnost podniku je celorepubliková a bylo by tedy velice sloţité hodnotit celou společnost najednou. Proto se soustředíme na jednotlivou divizi, která nám bude slouţit jako příklad pro celý podnik a splní tak funkci modelu. Vybraná divize se nejvíce blíţí obecným charakteristikám divizí. Základní pravidla pro tvorbu výzkumu: Vymezení objektu a předmětu výzkumu. Objektem výzkumu je vše, co zjevně nebo skrytě obsahuje kolizi a vyvolává problémovou situaci. Charakter a cíl výzkumu. Určení místa a času výzkumu. Zaručuje nám maximální objektivitu. Nástroje získávání empirických dat. Jedná se o výzkumnou techniku, která je závislá na cíli výzkumu, charakteru problému, velikosti souboru respondentů a závěrečném zpracování získaných informací. Zpracování výsledků. Jedná se o kontrolu reprezentativnosti vzorku, spojování jednotlivých faktů a pouţívaní statistických postupů. Interpretace. Jedná se o prostý popis jevů, jejich rozšíření a vlastnosti. Dále posouzení zda je významná souvislost mezi jevy potvrzující moţnost věcné souvislosti.24

24

Nový, I.; Surynek, A., Sociologie pro ekonomy a manaţery, 2. vydání Praha: Grada Publishing, 2006, str 262.

47

Dále můţeme uvést způsoby získávání empirických dat: Techniky dotazovací (dotazník, anketa). Techniky pozorování (zkoumání). Dokumentární prameny. Sociální experiment. Speciální techniky. Pro naše potřeby byla pouţita technika dotazování, která zajišťuje individuální výpověď prostřednictvím informací ze světa lidí. Tato zprostředkovanost objektivního světa přes vědomí člověka je také největší slabinou této techniky. Stanovená pravidla se snaţí tento nedostatek minimalizovat. Z této techniky pro naši analýzu byla pouţita podoba dotazníku. V něm je pevně stanovené pořadí, obsah a forma otázek, zpravidla s jednoznačně formulovanými variantami odpovědí. Je určen k vyplnění samotnému respondentovi. Převáţně je předáván osobně a tím je docíleno většího zavázání respondenta k výzkumu. Můţeme tímto ţádat větší mnoţství a více podrobných informací od respondenta. K hlubšímu zkoumání v rámci této práce byly pouţity rozhovory s vybranými pracovníky organizace Vodohospodářské stavby spol. s r.o.

7.1 Používané nástroje pracovní motivace Pro jednotlivé pracovní pozice můţeme uvést společností nejčastěji pouţívané motivační prostředky. Tyto prostředky mohou slouţit jako základ pro vytvoření efektivního motivačního programu podniku a z toho vyplývající motivaci k práci. Jedná se o pracovní prostředky pouţívané k pracovní činnosti, které lze popřípadě vyuţívat i k soukromým účelům. Dále je pouţíván kariérní postup v organizaci. Hlavním prostředkem pracovní motivace je finanční ohodnocení.

48

Motivační prostředky pro jednotlivé funkce: Ředitel divize Je vybaven mobilním telefonem se stanoveným limitem volání, počítačem s připojením na internet a osobním vozidlem, které je v majetku firmy a je poskytováno i k soukromým účelům za úhradu pohonných hmot. Dále je mu dána moţnost účastnit se kulturních akcí za podpory podniku a zájezdů konaných společností a to v místě působení sídla firmy v Teplicích. Pracovní motivace je zde uplatňována ve velké zodpovědnosti za výsledky celé divize jak ve finančním, tak v personálním pojetí. Hodnocení nad rámec mzdy je zohledněno v ročních prémiích na základě výsledků divize a to procentuelně. U této funkce je kladen velký důraz na samostatnost a dobré komunikační schopnosti. Stavbyvedoucí Je vybaven mobilním telefonem se stanoveným limitem volání, počítačem s připojením na internet, osobním vozidlem, které je v majetku firmy nebo v majetku stavbyvedoucího, záleţí na domluvě, co je pro obě strany výhodnější. Dále má stavbyvedoucí moţnost aktivně se podílet na finančním výsledku divize. Stavbyvedoucí je hodnocen nad rámec měsíčního platu a to procentní sazbou ze zisku z pověřené stavební zakázky. Technická skupina Má k dispozici vybavené počítače s pevným připojením na internet a moţnost uţití sluţebních vozů. Je zde moţnost školení v oblasti potřebných znalostí v oceňování staveb a přípravě zakázek. Nad rámec platu je zde hodnocení ze zisku divize a to jednou ročně. Obecnými nástroji, které pouţívá společnost Vodohospodářské stavby spol. s r. o. k pracovní motivaci je moţnost různých školení týkající se problematiky práce, moţnost nákupu materiálu u dodavatelů společnosti, pořádání různých společenských akcí a moţnost kulturního vyuţití v daném regionu, prozatím jen v Teplicích. Součástí motivace je i aktivní výuka cizích jazyků a moţnost pracovat ve stabilní české firmě s dlouholetou tradicí.25

25

Hostáň, M., Motivování zaměstnanců v organizaci, Praha, 2009. 67 s. Bakalářská práce, BIVŠ.

49

7.2 Analýza zdrojů motivace v organizaci Dotazníkovou metodou, která je součástí přílohy číslo 1 – Dotazník, jsem provedl průzkum, ve kterém byly zkoumány zdroje motivace v podniku, spokojenost zaměstnanců a jejich vztah k podniku. Výzkum byl soustředěn mezi technické zaměstnance a stavební dělníky. Celkově bylo dotázáno 31 pracovníků organizace z divize Karlovy Vary a Chomutova z celkového počtu 65 pracovníků. Otázka číslo 1: Jak jste celkově spokojen se svým zaměstnáním ve společnosti VHS? Tabulka na otázku 1

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Velmi spokojen

5

16%

b) Spíše spokojen

24

77%

c) Spíše nespokojen

2

7%

d) Velmi nespokojen

0

0%

Z 31 respondentů je 16 % pracovníků spokojeno se svým zaměstnáním u společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Se zaměstnáním je spíše spokojeno 77 % pracovníků. U společnosti je spíše nespokojeno 7 % pracovníků a velmi nespokojen není ţádný pracovník u společnosti. Otázka číslo 2: Jak dlouho pracujete pro společnost VHS? Tabulka na otázku 2

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Méně neţ rok

0

0%

b) 1–2 roky

4

13%

c) 2–5 let

21

67%

d) Víc jak 5 let

6

20%

Je patrné, ţe společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. nepotřebovala v posledním roce nové zaměstnance a u společnosti pracuje 1–2 roky 13 % zaměstnanců. V rozmezí 2– 5 let pracuje ve společnosti 67 % zaměstnanců a více jak 5 let pracuje 20 % zaměstnanců. 50

Otázka číslo 3: Jak dlouho si myslíte, ţe Vás bude práce pro společnost VHS ještě uspokojovat? Tabulka na otázku 3

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

a) Krátkodobě ne déle, neţli 1 rok

7

22%

b) Střednědobě 1 – 3 roky

12

39%

c) Dlouhodobě 3 a více let

12

39%

d) Neuspokojuje mě jiţ nyní

0

0%

Odpověď

Z odpovědí je patrné, ţe z dotázaných respondentů 22 % zaměstnanců bude povaţovat práci pro společnost do jednoho roku uspokojující. Střednědobě aţ dlouhodobě, v rozmezí více let, uvaţuje 39 % zaměstnanců, ţe je práce ve společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. bude uspokojovat. Otázka číslo 4: Odvádí podle Vás společnost VHS kvalitní práci po stránce hotového díla? Tabulka na otázku 4

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Určitě ano

13

41%

b) Spíše ano

16

52%

c) Spíše ne

2

7%

d) Určitě ne

0

0%

Z odpovědí dotázaných respondentů je patrné, ţe povaţují odvedenou práci po stránce hotového díla za kvalitní ve 41 %. Dalších 52 % se domnívá, ţe společnost odvádí standardní kvalitní hotové dílo a 7 % se domnívá, ţe kvalitní hotové dílo neodvádí.

51

Otázka číslo 5: Doporučil byste zaměstnání v této společnosti některému ze svých přátel? Tabulka na otázku 5

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Určitě ano

9

29%

b) Spíše ano

12

38%

c) Spíše ne

0

0%

d) Určitě ne

10

33%

Je zřejmé, ţe 29 % by doporučilo svého zaměstnavatele svým přátelům v případě potřeby změny zaměstnání. 38 % by váhalo s doporučním svým známým a 33 % pracovníků by nedoporučilo svého zaměstnavatele svým přátelům. Otázka číslo 6: Jak hodnotíte prostředí, ve kterém pracujete? Tabulka na otázku 6

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Zcela vyhovuje

5

16%

b) Částečně vyhovuje

24

77%

c) Spíše nevyhovuje

2

7%

d) Nevyhovuje

0

0%

Pracovníci při hodnocení svého pracovního prostředí jsou celkově potěšeni z atmosféry, ve které pracují a to v poměru 16 % zcela spokojeni a 77 % částečně spokojeni. Jen 7 % dotázaných hodnotí pracovní prostředí jako méně vyhovující. Ţádný z respondentů nehodnotí prostředí, ve kterém pracuje, jako nevyhovující.

52

Otázka číslo 7: Na jaké úrovni je vybavené pracoviště na kterém pracujete? Tabulka na otázku 7

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Na výborné úrovni

0

0%

b) Na dobré úrovni

8

25%

c) Postačující úrovni

23

75%

d) Špatné úrovni

0

0%

Z otázky je patrné, ţe vybavenost pracoviště, na kterém pracují, hodnotí 25 % jako na dobré úrovni a 75 % raspondentůů na postačující úrovni. Ţádný pracovník nehodnotí vybavenost pracoviště jak na výborné úrovni, tak ale ani na špatné úrovni. Otázka číslo 8: Ohledně materiálních a pracovních pomůcek máte vše, co potřebujete? Tabulka na otázku 8

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Určitě ano

7

22%

b) Spíše ano

11

35%

c) Spíše ne

13

43%

d) Určitě ne

0

0%

22 % dotazovaných pracovníků hodnotí své pracovní a materiální prostředky poskytované zaměstnavatelem jako dostatečné. 35 % povaţuje pomůcky za standardní a 43 % zaměstnanců povaţuje pracovní a materiální prostředky poskytované společností Vodohospodářské stavby spol. s r.o. za nevyhovující k dané pracovní činnosti.

53

Otázka číslo 9: Jak Vám vyhovuje pracovní doba? Tabulka na otázku 9

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Naprosto vyhovuje

5

16%

b) Vyhovuje

14

45%

c) Částečně vyhovuje

10

32%

d) Naprosto nevyhovuje

2

7%

Přes 61 % respondentů je naprosto nebo prakticky zcela spokojeno s pracovní dobou ve společnosti, 32 % je částečně spokojeno se svojí pracovní dobou. Pouze 7 % dotázaným zaměstnancům pracovní doba nevyhovuje. Otázka číslo 10: Jak hodnotíte pracovní atmosféru v podniku? Tabulka na otázku 10

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Vynikající

0

0%

b) Normální

22

71%

c) Spíše horší

4

13%

d) Neuspokojující

5

16%

Z otázky je patrné, ţe 71 % respondentů hodnotí atmosféru v podniku jako normální, 13 % ji hodnotí jako spíše horší a 16 % hodnotí pracovní atmosféru v podniku jako neuspokojivou. Otázka číslo 11: Komunikace s kolegy ve Vašem okolí je? Tabulka na otázku 11

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Vynikající

5

16%

b) Dobrá

17

55%

c) Normální

7

22%

d) Spíše horší

2

7%

54

Komunikaci s kolegy ve svém okolí povaţuje přes 90 % respondentů za dobrou. Přes 16 % dotazovaných zaměstnanců hodnotí komunikaci s kolegy v okolí za vynikající. Jen 7 % pracovníků povaţuje komunikaci s kolegy ve svém okolí za horší. Otázka číslo 12: Komunikaci s Vaším nadřízeným hodnotíte jako? Tabulka na otázku 12

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Vynikající

9

28%

b) Dobrou

18

58%

c) Spíše horší

2

7%

d) Špatnou

2

7%

Komunikaci s nadřízeným hodnotí 28 % respondentů jako vynikající, 58 % hodnotí komunikaci s nadřízeným jako dobrou a kolem 14 % respondentů hodnotí komunikaci s nadřízeným jako horší aţ špatnou. Otázka číslo 13: Řeší Váš nadřízený vzniklé dotazy/nejasnosti? Tabulka na otázku 13

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Velmi často

2

7%

b) Často

11

35%

c) Pouze někdy

16

51%

d) Nikdy

2

7%

Přes 40 % dotazovaných pracovníků se domnívá, ţe jejich nadřízený řeší vzniklé nejasnosti a dotazy velmi často aţ často. Přes 50 % se domnívá, ţe nadřízený řeší vzniklé dotazy nebo nejasnosti pouze někdy. Okolo 7 % respondentů si myslí, ţe nadřízený neřeší vůbec vzniklé dotazy a nejasnosti.

55

Otázka číslo 14: Víte jakou práci, od vás nadřízení očekávají? Tabulka na otázku 14

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Určitě ano

19

61%

b) Spíše ano

12

39%

c) Spíše ne

0

0%

d) Určitě ne

0

0%

Odpovědi na tuto otázku byly kladné. Všichni dotazovaní zaměstnanci vědí, jakou práci od nich nadřízení očekávají. 61 % respondentů určitě ví a 39 % dotazovaných spíše ví, jakou práci od nich nadřízený očekává. Otázka číslo 15: Je Vám vţdy poskytnuta dostatečná zpětná vazba na vykonanou práci? Tabulka na otázku 15

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Ano, vţdy

2

7%

b) Ano, občas

22

71%

c) Velmi málo

7

22%

d) Nikdy

0

0%

Zaměstnanci společnosti si myslí, ţe je jim poskytována dostatečná zpětná vazba a to v poměru 7 % vţdy, 71 % občas a 22 % málo. Otázka číslo 16: Jakou kvalitu má zpětná vazba za vykonanou práci? Tabulka na otázku 16

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Vynikající

0

0%

b) Dobrou

21

68%

c) Normální

8

25%

d) Spíše horší

2

7%

56

Kvalitu zpětné vazby hodnotí respondenti za dostačující. 68 % pracovníků hodnotí kvalitu zpětné vazby za vykonanou práci jako dobrou, 25 % hodnotí kvalitu za normální a 7 % hodnotí kvalitu zpětné vazby za spíše horší. Otázka číslo 17: Připadáte si dostatečně motivovaný ze strany nadřízeného? Tabulka na otázku 17

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Ano

5

16%

b) Spíše ano

17

55%

c) Ne

7

22%

d) Nedokáţu posoudit

2

7%

Dostatečně motivovaných ze strany nadřízeného je přes 70 % respondentů organizace Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Přes 20 % dotazovaných zaměstnanců si myslí, ţe nejsou dostatečně motivovaní ze strany nadřízeného. Otázka číslo 18: Je pro Vás důleţitá pochvala a uznání za odvedenou práci? Tabulka na otázku 18

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Určitě ano

18

58%

b) Spíše ano

9

29%

c) Spíše ne

4

13%

d) Určitě ne

0

0%

Celkem 87 % respondentů společnosti povaţuje pochvalu a uznání za odvedenou práci za důleţitou k výkonu své pracovní činnosti. Jen 13 % respondentů povaţuje pochvalu a uznání za odvedenou práci za nedůleţitou.

57

Otázka číslo 19: Čemu přikládáte větší motivaci? Tabulka na otázku 19

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Pochvale

0

0%

b) Platu

31

100%

c) Benefitu

0

0%

d) Ostatní

0

0%

Z odpovědí je zřejmé, ţe za nejvýraznější motivační prvek respondenti společnosti Vodohospodářské stavby spol. s. r.o. povaţují svůj plat. Otázka číslo 20: Moţnost dalšího vzdělávání ve společnosti VHS hodnotíte jako? Tabulka na otázku 20

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Vynikající

3

9%

b) Dobrou

11

36%

c) Normální

10

33%

d) Spíše horší

7

22%

Pouze 9 % dotazovaných pracovníků se domnívá, ţe společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. podporuje vzdělávání svých zaměstnanců na nadstandardní úrovni. Kolem 36 % zaměstnanců si myslí, ţe mají dobrou moţnost dalšího vzdělávání. Přes 30 % bere moţnost dalšího vzdělávání za normální a 22 % pracovníků hodnotí moţnost dalšího vzdělávání za spíše horší.

58

Otázka číslo 21: Firemní školení a další vzdělávání je pro Vás? Tabulka na otázku 21

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Velmi důleţité

0

0%

b) Důleţité

22

71%

c) Nepodstatné

9

29%

d) Nedokáţu posoudit

0

0%

Další vzdělávání a firemní školení není pro ţádného pracovníka velmi důleţité, zato 71 % respondentů povaţuje vzdělávání a školení za důleţité pro prováděnou pracovní činnost. Jen necelá třetina povaţuje nepodstatné školení a vzdělávání. Otázka číslo 22: Jak hodnotíte systém odměňování pracovníků ve společnosti? Tabulka na otázku 22

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Vţdy spravedlivé

0

0%

b) Spravedlivé

14

45%

c) částečně spravedlivé

15

48%

d) zcela nespravedlivé

2

7%

Vţdy spravedlivě nehodnotí ţádný respondent systém odměňování ve společnosti. Spravedlivě hodnotí systém odměňování 45 % dotazovaných pracovníků, 48 % respondentů hodnotí systém odměňování za částečně spravedlivý. Celkem 7 % dotazovaných zaměstnanců hodnotí záporně systém odměňování v organizaci.

59

Otázka číslo 23: Povaţujete Vaši odměnu za provedenou práci za dostačující? Tabulka na otázku 23

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Ano

5

16%

b) Spíše ano

13

42%

c) Spíše ne

11

35%

d) Ne

2

7%

Za dostačující povaţuje odměnu za provedenou práci 58 % dotazovaných zaměstnanců společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Naopak 42 % respondentů povaţuje svojí odměnu za provedenou práci za nedostatečnou. Otázka číslo 24: Co byste změnili na systému odměňování, pokud byste mohli? Tabulka na otázku 24

Odpověď

Absolutní četnost Relativní četnost

a) Finanční stránku

31

100%

b) Kariérní růst

0

0%

c) Benefity

0

0%

d) Moţnost vzdělávání

0

0%

V případě moţnosti změny systému odměňování ve společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. by všichni dotázaní měnili finanční stránku.

7.2.1 Vyhodnocení dotazníku Převáţná část pracovníků společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o., pracující ve společnosti delší dobu, je se svým zaměstnání spokojena a povaţuje svoji práci za uspokojující i do budoucna. Domnívají se, ţe společnost odvádí po stránce hotového díla kvalitní práci. Po stránce vybavenosti, materiálních a pracovních pomůcek se zaměstnanci domnívají, ţe jim zaměstnavatel poskytuje dostatečně vybavené pracoviště spolu s nutnými pracovními a materiálními pomůckami. Prostředí, ve kterém pracovníci vykonávají svoji pracovní činnost, povaţují za vhodné a jsou spokojeni s pracovní dobou. Tyto informace plynou z otázek číslo 1 aţ číslo 4, číslo 6 aţ číslo 9. 60

Pracovní atmosféru hodnotí zaměstnanci jako dobrou a taktéţ komunikaci s kolegy povaţují za dobrou. V případě dotazů k nadřízenému pracovníkovi povaţují zaměstnanci jeho reakce za kladné jen z části. Informovanost ze strany nadřízeného ohledně pracovního úkonu povaţují zaměstnanci za dostatečnou. Zaměstnancům je poskytována dostatečná zpětná vazba s dobrou kvalitou. Tyto poznatky plynou z otázek číslo 10, číslo 11, číslo 13 aţ číslo 16. Z pohledu motivace povaţují pracovnicí za největší stimul mzdu, ale přikládají také váhu pochvale a uznání za odvedenou práci. Poukazují na vhodné podmínky pro další vzdělávání. Část pracovníků není spokojena s výší své mzdy a poukazuje na částečně spravedlivý systém odměňování zaměstnanců ve společnosti. V případě moţnosti volby systému odměňování zaměstnanců by všichni dotazovaní změnili finanční stránku. Tyto poznatky plynou z otázek číslo 18 aţ číslo 24.

7.3 Analýza zdrojů motivace v organizaci Na základě výsledků dotazníkové metody byl vybrán okruh otázek, který je součástí přílohy číslo 2 – Seznam otázek poloţených pro rozhovory, pro konverzace s pracovníky společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. na jednotlivých pracovních pozicích a to pro upřesnění motivace zaměstnanců v období ekonomické recese. Záznam rozhovoru byl pořízen písemnou formou. Jedná se o pozice stavbyvedoucí oblasti Karlovy Vary, mistr oblasti Karlovy Vary a dělník oblasti Karlovy Vary.

7.3.1 Rozhovory s technicko hospodářskými pracovníky Stavbyvedoucí oblasti Karlovy Vary Otázka číslo 1. V případě možnosti volby, jaká pracovní doba by byly pro Vás nejpřijatelnější? Podotázka: Uvažoval byste o možnosti home office? Na tuto otázku stavbyvedoucí odpověděl, ţe nejvhodnější by byla taková pracovní doba, která by zohledňovala potřeby zaměstnanců. Ne vţdy je však zaměstnavatel ochotný přizpůsobit se poţadavkům zaměstnanců a také není jednoduché skloubit flexibilní pracovní dobu s touto profesí. Snaţil jsem se získat informace ohledně představy flexibilní doby. Jednalo se především o moţnost vyřizování rodinných záleţitostí. Dále pak o ranní odvoz dětí do školky, popřípadě školy a následné odpolední vyzvedávání. 61

O moţnosti provádět práci formu home office, byly zjištěny skutečnosti, které vedou k závěru, ţe převáţná část doby strávené nad administrativní částí profese stejně probíhá doma, po pracovní době. Byla patrná jistá ochota v případě moţnosti flexibilní pracovní doby pojmout administrativní část práce jako home office, proto by respondent přivítal tuto moţnost. Otázka číslo 2. Považujete za motivující pracovní atmosféru v kolektivu? Podotázka: Jak hodnotíte snahu organizace utvářet fungující kolektiv? Na základě těchto otázek byla zjištěna důleţitost vlivu pracovní atmosféry v kolektivu na fungování jedince v organizaci. Ze sdělení bylo patrné, ţe v případě nefungujícího kolektivu je snaha zaměstnance o provedení nutných pracovních úkonů bez snahy o hlubší rozvoj organizace. Zjištěna byla váha důleţitosti pracovní atmosféry na úroveň platového ohodnocení. Na snahu ze strany organizace při utváření pracovního kolektivu byl zjištěn negativní pohled na společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Z rozhovoru vyplývala potřeba většího začlenění kolektivu za pomoci organizace. Otázka číslo 3. Považujete v dnešní době za důležité stabilní zázemí společnosti? Podotázka: Jaká je Vaše informovanost o vývoji a záměrech ze strany organizace v tomto směru? Z výpovědi je zřejmé, ţe v dnešní době je velice důleţité stabilní zázemí společnosti spolu s informovaností. V oblasti informovanosti byla vidět větší potřeba reakcí na dnešní vývoj ve stavebnictví. Otázka číslo 4. Je pro Vás nejdůležitější motivační prvek platu i v dnešní době propouštění? Podotázka: Byli byste ochotni si snížit plat v rámci udržení organizace v tržním prostředí? Rozhovor se převáţně stáčel k zajištění rodiny, vzhledem k rodinné situaci respondenta, který má tři potomky. Byla vidět patrná neochota ke sniţování platu v rámci udrţení organizace na trhu. Tento závěr byl vysvětlen nutností uţivení rodiny. Dále nebylo nutné rozvíjet rozhovor vzhledem k názoru dotazujícího.

62

Otázka číslo 5. Zvažoval byste změnu zaměstnavatele, i kdyby zaměstnavatel rozvíjel Váši osobní stránku? Z odpovědi byla vidět neochota dotazujícího se nadále rozvíjet. Bylo patrné, ţe hlavním faktorem je nedostatek času respondenta. Domnívám se, ţe v budoucnu by dotazovaný, v případě volného času a dalších moţností, které by mu zaměstnavatel poskytl, uvaţoval kladně. Toto zjištění bylo patrné z rozhovoru, a proto by v tomto případě respondent neuvaţoval o změně. Stavbyvedoucí oblasti Karlovy Vary Otázka číslo 1. V případě možnosti volby, jaká pracovní doba by byly pro Vás nejpřijatelnější? Podotázka: Uvažoval byste o možnosti home office? Na základě tohoto rozhovoru byla patná potřeba jasně stanovené pracovní doby. V takovém případě na pracovní dobu od 6 hodin do 14 hodin, přičemţ dnešní pracovní doba v organizaci Vodohospodářské stavby spol. s r.o. je pro technicko hospodářské pracovníky od 7 hodin do 16 hodin. Na moţnost volby práce z domova, byla jednoznačná odpověď, která byla negativní. Dotazovaný o této moţnosti nepřemýšlel a ani ji neshledává za vhodnou pro něj samotného. Otázka číslo 2. Považujete za motivující pracovní atmosféru v kolektivu? Podotázka: Jak hodnotíte snahu organizace utvářet fungující kolektiv? Z odpovědi byla jednoznačně patrna důleţitost pracovní atmosféry. Důleţitost byla zdůvodněna tvrzením, ţe v případě dobré atmosféry se lépe pracuje a také je to i naopak. V případě špatné pracovní atmosféry se hůře pracuje. Na utváření pracovní atmosféry ze strany organizace, bylo patrné kladné stanovisko. Byla zdůrazňována důleţitost organizace při tvorbě pracovní atmosféry. Otázka číslo 3. Považujete v dnešní době za důležité stabilní zázemí společnosti? Podotázka: Jaká je Vaše informovanost o vývoji a záměrech ze strany organizace v tomto směru?

63

Zde bylo patrné jednoznačné stanovisko respondenta. A to je: Velká důleţitost stabilního zázemí v období recese stavebnictví. Také byl kladen značný důraz na informovanost ze strany zaměstnavatele o plánech do budoucna. Otázka číslo 4. Je pro Vás nejdůležitější motivační prvek platu i v dnešní době propouštění? Podotázka: Byli byste ochotni si snížit plat v rámci udržení organizace v tržním prostředí? Z této části rozhovoru vyplynulo tvrzení, ţe v případě nutnosti je jistá ochota ke sníţení platu a to za předpokladu zachování zaměstnavatele. Byla vidět patrná nejistota ohledně informací, které by měly za důsledek sníţení platu. Zda organizace nezneuţije situace a nebude sniţovat plat bez větší efektivnosti a zda situace nebude trvat neúměrně dlouho. Otázka číslo 5. Zvažoval byste změnu zaměstnavatele, i kdyby zaměstnavatel rozvíjel Váši osobní stránku? Na tuto otázku proběhl rozhovor velice krátce. Zaměstnanec se domnívá, ţe v době recese ekonomiky není vhodné měnit zaměstnavatele. Má snaha byla rozvést rozhovor ohledně působení v době růstu odvětví. Na toto téma byl závěr podobný, ţe v případě rozvoje osobní stránky by nebyla nutná změna zaměstnavatele. Mistr oblasti Karlovy Vary Otázka číslo 1. V případě možnosti volby, jaká pracovní doba by byly pro Vás nejpřijatelnější? Podotázka: Byla vypuštěna z důvodu nemožnosti využití v tomto pracovním zařazení. V rámci tohoto rozhovoru bylo sdělení ohledně pracovní doby nejednoznačné. Vhledem k potřebám stavby, a tím i nutnosti podílení se svojí přítomností v době jakéhokoliv provádění prací na stavbě, není moţné určit nejpřijatelnější pracovní dobu. Přesto se mi podařilo získat informace ohledně nejpřijatelnější pracovní doby. Tou by byla pracovní doba od 7 hodin do 15 hodin. Otázka číslo 2. Považujete za motivující pracovní atmosféru v kolektivu? Podotázka: Jak hodnotíte snahu organizace utvářet fungující kolektiv? Při této otázce probíhal rozhovor velice intenzivně vhledem k neustálému kontaktu mistra s dělníky. Došlo také na pracovní vztahy ve skupinách a vztahy podřízený a nadřízený. Ze sdělení bylo patrné, ţe je kladen důraz na důleţitost pracovní atmosféry v kolektivu ve 64

vztahu k motivaci. Byl patrný rozpor mezi kolektivy. U jednoho byla pozitivní atmosféra a u druhého negativní atmosféra spolu s prvky nečinnosti a snahou pomluvit ostatní. Byl přikládán značný důraz na snahu organizace utvářet fungující kolektiv vzhledem ke zjištěným okolnostem. Proto bylo hodnocení organizace spíše záporné. Otázka číslo 3. Považujete v dnešní době za důležité stabilní zázemí společnosti? Podotázka: Jaká je Vaše informovanost o vývoji a záměrech ze strany organizace v tomto směru? Z této otázky bylo patrné zjištění důleţitosti stabilního zázemí organizace spolu s informovaností po celou dobu trvání pracovního poměru, nejen v dnešní ekonomické recesi. Informovanost ze strany zaměstnavatele se jeví jako normální. Otázka číslo 4. Je pro Vás nejdůležitější motivační prvek platu i v dnešní době propouštění? Podotázka: Byli byste ochotni si snížit plat v rámci udržení organizace v tržním prostředí? Na otázku sníţení platu ve prospěch organizace, bylo sděleno tvrzení, které mělo nejasný závěr. Ochota sníţení by byla v případě moţnosti vyuţití jiných benefitů, které společnost poskytuje nebo které by byla ochotna poskytnout. Jde především o moţnost nákupu zboţí za ceny, které má organizace a moţnost odpočtu daně z přidané hodnoty. Otázka číslo 5. Zvažoval byste změnu zaměstnavatele, i kdyby zaměstnavatel rozvíjel Váši osobní stránku? Na základě tohoto rozhovoru probíhala sdělení k moţnostem rozvoje osobní stránky ze strany organizace. Šlo především o kariérní růst, mzdové ohodnocení a moţnost flexibilní pracovní doby. V případě snahy organizace ohledně takového osobního rozvoje by dotazovaný neuvaţoval o změně. Naopak v případě moţnosti rozvoje těchto stránek u jiného zaměstnavatele by zvaţoval setrvání, kde by se promítalo mnoho faktorů zmiňovaných jiţ v předchozích otázkách.

7.3.2 Rozhovory s dělnickými pracovníky Vzhledem k náročnosti rozhovoru a vytíţení dělníků byl proveden rozhovor s více respondenty společně. 65

Dělník oblasti Karlovy Vary Otázka číslo 1. V případě možnosti volby, jaká pracovní doba by byly pro Vás nejpřijatelnější? Podotázka: Byla vypuštěna z důvodu nemožnosti využití v tomto pracovním zařazení. Vzhledem k jiţ nerovnoměrné pracovní době ze strany organizace probíhala sdělení jen na upřesnění této doby. K rozvrţení pracovní doby přistupuje organizace vzhledem k sezónnosti prací ve stavebnictví, proto jsme se zabývali i moţností napracování doby na zimní období. Při této části rozhovoru byla vidět velká neshoda mezi dělníky. Jedni se domnívali, ţe je dobré si napracovat dobu na zimní měsíce a být tím pádem doma a čerpat napracovaný fond. Přitom druzí měli obavu o sníţení platu na úkor zimních měsíců. Jednalo se především o zaplacení přesčasů. K závěru rozhovoru jsem dostal odpověď ohledně pracovní doby. Nejpreferovanější pracovní doba by byla od 6 hodin do 14 hodin. Otázka číslo 2. Považujete za motivující pracovní atmosféru v kolektivu? Podotázka: Jak hodnotíte snahu organizace utvářet fungující kolektiv? Z odpovědí na otázku ohledně pracovní atmosféry, byla patrná jednotnost dotazovaného kolektivu. V případě nefungujícího kolektivu nelze odvádět pořádně svojí práci a dochází ke střetům uvnitř kolektivu a s tím souvisí i demotivace jednotlivých pracovníků, toto tvrzení bylo patrné z diskuse. Vzhledem k setkávání kolektivů při provádění pracovní činnosti byla patrná jistá individualita kaţdého kolektivu a tím i přirozená rivalita mezi kolektivy. Byl kladen značný důraz na nutnost organizace utvářet fungující kolektiv a hodnocení snahy organizace bylo velmi kladné. Otázka číslo 3. Považujete v dnešní době za důležité stabilní zázemí společnosti? Podotázka: Jaká je Vaše informovanost o vývoji a záměrech ze strany organizace v tomto směru? Při tomto rozhovoru bylo patrné zjištění, ţe je důleţité stabilní zázemí společnosti, ale informovanost o záměrech zde nehrála důleţitou roli. Není pro dotazované zaměstnance důleţitá informovanost o záměrech a vývoji, je jen zapotřebí informovanost ze strany nadřízených zaměstnanců o dalším pracovním působení. Na závěr jsme se dostali k tomu, ţe je důleţité, aby kaţdý měsíc přišla výplata na účet.

66

Otázka číslo 4. Je pro Vás nejdůležitější motivační prvek platu i v dnešní době propouštění? Podotázka: Byli byste ochotni si snížit plat v rámci udržení organizace v tržním prostředí? Na tuto otázku byla vedena dlouhá rozprava ohledně sniţování platů. Převaţoval zde názor ohledně sniţování nejdříve vrcholovým představitelům organizace a posléze postupovat níţe. Byla zde vidět obava o sníţení platu jen dělnickým profesím a všem ostatním ponechat stávající plat. Vzhledem k těmto okolnostem nebyla ochota plat sniţovat. Otázka číslo 5. Zvažoval byste změnu zaměstnavatele, i kdyby zaměstnavatel rozvíjel Váši osobní stránku? Při této otázce byl patrný rozpor mezi dotazovanými. Jedni preferují moţnost dalšího vzdělávání a hodnotí ji velice kladně. Druzí ji pokládají za zbytečnou. V průběhu rozhovoru padla i varianta změny zaměstnání v případě jiné lepší pracovní nabídky, ale vzhledem k ekonomické recesi by nikdo z dotazovaných tuto variantu nepreferoval. Další moţností, která zazněla, bylo školení v rámci zlepšení pracovní pozice a tím i setrvání u stávajícího zaměstnavatele.

7.3.3 Vyhodnocení rozhovorů s pracovníky Z rozhovorů na první otázku (moţnosti změny pracovní doby) je patrná moţnost pouţití tohoto prvku pro motivaci zaměstnanců. Převáţná část zaměstnanců by uvítala změnu pracovní doby. V případě efektivního vyuţití zvolené pracovní doby lze ušetřit náklady a zároveň motivovat zaměstnance. V době ekonomické recese lze povaţovat tento motivační prvek za vhodný. Pracovní atmosféře v organizaci přikládají zaměstnanci zásadní důleţitost. Toto tvrzení vyplývá téměř ze všech rozhovorů. Byla zde zmínka ohledně porovnání s finanční stránkou, které přikládali dotazovaní zaměstnanci podle výsledku výzkumu největší váhu. Organizace by se měla aktivně podílet na utváření pracovní atmosféry a tím můţe dosáhnout lepších podmínek pro motivaci pracovníků. Při rozhovorech na otázku stability zázemí a informovanosti o záměrech a plánech ze strany organizace, docházelo ke kladným reakcím a tím i zdůraznění důleţitosti stabilního zázemí. Informovanost ze strany zaměstnavatele byla hodnocena kladně. Jen pracovníci z 67

řad dělnických profesí nepovaţují informovanost o záměrech a plánech za nutnou. Vzhledem k systému řízení v organizaci je toto pochopitelné. Po vyhodnocení odpovědí na otázku zaměřenou na sniţování mzdy v rámci udrţení organizace nelze stanovit jednotný závěr. Pro některé zaměstnance jsou moţnosti sniţovaní mzdy nepředstavitelné. Domnívají se, ţe organizace má jiné moţnosti úspor. Někteří jsou zase ochotni sníţit si svoji mzdu na úkor jiných benefitů, jiní jsou ochotni sníţit si mzdu v zájmu zachování organizace. Je zde nutná pravdivá informovanost o vzniklé situaci a moţnostech, které povedou k zachování organizace. Z odpovědí na otázku změny zaměstnavatele v případě rozvoje osobní stránky je patrný dopad recese na stavebnictví. Proto převáţná část zaměstnanců neuvaţuje o změně zaměstnaní a jsou rádi, ţe mají relativně jistý pracovní poměr a mohou pracovat u společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o.

7.4 Srovnání výzkumů S vyuţitím informací z mé bakalářské práce z roku 2009, ve které jsem prováděl stejný dotazník, provedu srovnání vývoje vztahu a motivace zaměstnanců před krizí a v průběhu krize. Vzhledem k vývoji stavebnictví, ve kterém se krize v roce 2009 neprojevovala, je srovnání aktuální. Stavebnictví na základě vývoje a šetření investorů proţívá krizi aţ letos. Na základě rozdílného počtu respondentů v roce 2009 a letos budu brát jako srovnávací údaj relativní četnost. Otázka číslo 1: Jak jste celkově spokojen se svým zaměstnáním ve společnosti VHS? Graf k otázce 1

80 60

2011

40

2009

20 0

2011 velmi spokojen spíše spokojen

spíše nespokojen

velmi nespokojen

68

2009

Z této otázky vyplývá přetrvávající celková spokojenost zaměstnanců společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. a to v poměru 89 % pracovníků v roce 2009 a 93 % pracovníků v roce 2011. Otázka číslo 2: Jak dlouho pracujete pro společnost VHS? Graf k otázce 2

80 60

2011

40

2009 2009

20

2011

0 m éně neř rok

1-2 roky

2-5 let

více jak 5 let

Na základě tohoto zkoumání je patrná nízká fluktuace zaměstnanců společnosti a moţnost ustálení kolektivu. Vzhledem k postupující krizi je patrné, ţe zaměstnavatel nepotřeboval pro vykonávání své práce nové zaměstnance v posledním roce. Otázka číslo 3: Jak dlouho si myslíte, ţe Vás bude práce pro společnost VHS ještě uspokojovat? Graf k otázce 3

60 40

2011 2009

20

2009

2011

0 ne déle,nežli rok

1-3 roky

3 a více let

neuspokuje

Vzhledem k vývoji ve stavebnictví se projevuje snaha o změnu práce v rozmezí 0–3 roky a to v poměru 52 % zaměstnanců v roce 2009 a 61 % zaměstnanců v roce 2011. Ţádný ze zaměstnanců neprovádí práci pro zaměstnavatele, která ho neuspokojuje.

69

Otázka číslo 4: Odvádí podle Vás společnost VHS kvalitní práci po stránce hotového díla? Graf k otázce 4

60 2011

40

2009 2009

20 2011

0 určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Na tuto otázku odpověděli zaměstnanci v roce 2009 a v roce 2011 shodně, společnost odvádí po stránce hotového díla kvalitní práci. Jen 7 % zaměstnanců se domnívá, ţe společnost neodvání po stránce hotového díla kvalitní práci. Otázka číslo 5: Doporučil byste zaměstnání v této společnosti některému ze svých přátel? Graf k otázce 5

60 2011

40

2009 2009

20 2011

0 určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

V případě doporučení svého zaměstnavatele svým přátelům není patrná ţádná změna. Jak v roce 2009, tak i v roce 2011, by doporučilo svého zaměstnavatele 67 % zaměstnanců a 33 % by zaměstnavatele nedoporučilo svým známým.

70

Otázka číslo 6: Jak hodnotíte prostředí, ve kterém pracujete? Graf k otázce 6

80 60

2011

40

2009

20

2009

2011

0 zcela vyhovuje

častečně vyhovuje

spíše nevyhovuje

nevyhovuje

V roce 2009 bylo spokojeno s pracovním prostředím všichni dotazovaný respondenti. V roce 2011 je vidět mírný posun na částečnou spokojenost s pracovním prostředím a 7 % zaměstnanců se domnívá, ţe pracovní prostředí, ve kterém pracuje, spíše nevyhovuje. Otázka číslo 7: Na jaké úrovni je vybavené pracoviště na kterém pracujete? Graf k otázce 7

80 60

2011

40

2009

20 0

2009

2011 výborné úrovni dobré úrovni

postačující úrovni

špatné úrovni

Vybavenost pracoviště, na kterém provádějí zaměstnanci svoji pracovní činnost, povaţují převáţně za dostačující a to v poměru 52 % zaměstnanců v roce 2009 a 75 % zaměstnanců v roce 2011.

71

Otázka číslo 8: Ohledně materiálních a pracovních pomůcek máte vše, co potřebujete? Graf k otázce 8

60 2011

40

2009 2009

20 2011

0

určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Na základě srovnání této otázky, týkající se materiálních a pracovních pomůcek je patrný posun od vybavenosti k nedostatku materiálních a pracovních pomůcek. V roce 2009 mělo 74 % zaměstnanců pocit dostatečné vybavenosti, v roce 2011 to bylo jen 57 % zaměstnanců. Otázka číslo 9: Jak Vám vyhovuje pracovní doba? Graf k otázce 9

100 80 2011

60 40

2009

20 0

2009

2011 naprosto vyhovuje

vyhovuje

částečně vyhovuje

naprosto nevyhovuje

Vzhledem k sezónnosti stavebnictví a nepravidelnému rozvrţení pracovní doby je patrná změna ve spokojenosti s pracovní dobou. V roce 2009 vyhovovala nebo naprosto vyhovovala pracovní doba 61 % respondentům, v roce 2011 to bylo 93 %.

72

Otázka číslo 10: Jak hodnotíte pracovní atmosféru v podniku? Graf k otázce 10

80 60

2011 2009

40

2009

20 0

2011 vynikající

normální

spíše horší

neuspokující

K otázce pracovní atmosféry ve společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. je z grafu viditelné mírné zhoršení vnímání atmosféry. V roce 2009 bylo spokojeno 93 % respondentů s pracovní atmosférou, v roce 2011 to bylo jen 71 % respondentů. Otázka číslo 11: Komunikace s kolegy ve Vašem okolí je? Graf k otázce 11

80 60

2011 2009

40

2009

20 0

2011 vynikající

dobrá

normální

spíše horší

Komunikaci mezi kolegy hodnotilo v roce 2009 celkem 70 % zaměstnanců jako vynikající, v roce 2011 to bylo jen 10 % zaměstnanců. Jako dobrou ji hodnotilo v roce 2009 22 % zaměstnanců, v roce 2011 to bylo 55 % zaměstnanců. Celková komunikace mezi kolegy v okolí je povaţována za dobrou.

73

Otázka číslo 12: Komunikaci s Vaším nadřízeným hodnotíte jako? Graf k otázce 12

60 2011

40

2009 2009

20 0

2011 vynikající

dobrou

spíše horší

špatnou

Na grafu je znázorněno viditelné zlepšení komunikace mezi nadřízeným a podřízeným a to v poměru 74 % zaměstnanců v roce 2009, 86 % zaměstnanců v roce 2011. Otázka číslo 13: Řeší Váš nadřízený vzniklé dotazy/nejasnosti? Graf k otázce 13

60 2011

40

2009 2009

20 0

2011 velmi často

často

pouze někdy

nikdy

K řešení dotazů nebo nejasností ze strany nadřízeného je patrný posun z kladného hodnocení k zápornému hodnocení. V roce 2009 hodnotilo 56 % zaměstnanců snahu řešení vzniklých dotazů nadřízeným za velmi častou. V roce 2011 uţ jen 7 % zaměstnanců snahu nadřízeného přiřadilo volbě velmi často.

74

Otázka číslo 14: Víte jakou práci, od vás nadřízení očekávají? Graf k otázce 14

80 60

2011 2009

40

2009

20 0

2011 určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Na tuto otázku odpověděli všichni respondenti jak v roce 2009 tak i v roce 2011 kladně. Jsou si vědomi toho, co od nich jejich nadřízení očekávají. Otázka číslo 15: Je Vám vţdy poskytnuta dostatečná zpětná vazba na vykonanou práci? Graf k otázce 15

80 60

2011 2009

40

2009

20 0

2011 ano,vždy

ano občas

velmi málo

nikdy

V otázce poskytování dostatečné zpětné vazby za vykonanou práci je patrné zhoršení. V roce 2009 hodnotilo 93 % zaměstnanců poskytování zpětné vazby za dostatečnou, v roce 2011 to bylo jen 78 % zaměstnanců.

75

Otázka číslo 16: Jakou kvalitu má zpětná vazba za vykonanou práci? Graf k otázce 16

80 60

2011 2009

40

2009

20

2011

0

vynikající

dobrou

normální

spíše horší

Graf znázorňuje, ţe v případě poskytnutí zpětné vazby za vykonanou práci ze strany společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o., je kvalita poskytnuté zpětné vazby téměř na stejné úrovni jak v roce 2009 tak i v roce 2011. Otázka číslo 17: Připadáte si dostatečně motivovaný ze strany nadřízeného? Graf k otázce 17

60 40

2011 2009

20 0

2009

2011 ano

spíše ano

ne

nedokážu posoudit

V případě dostatečné motivace ze strany nadřízeného je viditelné zhoršení hodnocení ze strany zaměstnanců. V roce 2009 hodnotilo 85 % zaměstnanců motivaci ze strany nadřízeného za kladnou, v roce 2011 ji hodnotilo kladně jen 71 % zaměstnanců.

76

Otázka číslo 18: Je pro Vás důleţitá pochvala a uznání za odvedenou práci? Graf k otázce 18

60 2011

40

2009 2009

20 2011

0

určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

Z odpovědí je patrné, ţe uznání a pochvala za odvedenou práci povaţuje většina respondentů za důleţitou. Jak v roce 2009, tak i v roce 2011 a to v poměru 78 % zaměstnanců v roce 2009 a 87 % zaměstnanců v roce 2011. Otázka číslo 19: Čemu přikládáte větší motivaci? Graf k otázce 19

100 80

2011

60

2009

40

2009

20 0

2011 pochvale

platu

benefitu

ostatní

Na otázku, čemu přikládáte větší motivaci, odpovědělo 78 % zaměstnanců v roce 2009, ţe za největší motivaci povaţují mzdu, v roce 2011 to bylo 100 % zaměstnanců. V roce 2009 přikládalo 7 % zaměstnanců váhu i pochvale a benefitu. V roce 2011 nevolil tyto kategorie ţádný ze zaměstnanců.

77

Otázka číslo 20: Moţnost dalšího vzdělávání ve společnosti VHS hodnotíte jako? Graf k otázce 20

80 60

2011 2009

40

2009

20

2011

0

vynikající

dobrou

normální

spíše horší

V otázce moţnosti dalšího vzdělávání je pomocí grafu viditelný posun názoru zaměstnanců. V roce 2009 hodnotilo kolem 45 % zaměstnanců moţnost dalšího vzdělávání za dobrou aţ vynikající, v roce 2011 to bylo aţ 93 % zaměstnanců. Otázka číslo 21: Firemní školení a další vzdělávání je pro Vás? Graf k otázce 21

100 80 2011

60 40

2009

20 0

2009

2011 velmi důležité

důležité

nepodstatné

nedokážu posoudit

Firemní školení a další vzdělávání hodnotilo v roce 2009 kolem 85 % zaměstnanců za důleţité, v roce 2001 to bylo okolo 71 % zaměstnanců. Je patrné mírné zhoršení situace v oblasti významu firemního školení pro zaměstnance.

78

Otázka číslo 22: Jak hodnotíte systém odměňování pracovníků ve společnosti? Graf k otázce 22

60 40

2011

2009

20 0

2009

2011 vždy spravedlivé

spravedlivé

částečně spravdlivé

zcela nespravedlivé

Na grafickém znázornění odpovědí je vidět mírné zlepšení hodnocení ze strany zaměstnanců. V roce 2009 hodnotilo systém odměňování ve společnosti jako částečně spravedlivé aţ spravedlivé celkem 40 % pracovníků. V roce 2011 to bylo kolem 93 % zaměstnanců. Otázka číslo 23: Povaţujete Vaši odměnu za provedenou práci za dostačující? Graf k otázce 23

60 2011

40

2009 2009

20 0

2011 ano

spíše ano

spíše ne

ne

Na tuto otázku bylo v roce 2009 hodnocení z 52 % kladné a 48 % záporné. V roce 2011 zaměstnanci povaţovali hodnocení odměn za provedenou práci jako částečně spravedlivé a to v poměru 42 %, oproti tomu 35 % zaměstnanců se domnívalo, ţe jejich odměna za provedenou práci není dostatečná.

79

Otázka číslo 24: Co byste změnili na systému odměňování, pokud byste mohli? Graf k otázce 24

100 80 2011

60 40

2009

20 0

2009

2011 finanční stránku

kariérní růst

benefity

vzdělávání

Z odpovědí je zřejmé, ţe jak v roce 2009 tak i v roce 2011, by v případě moţnosti změny systému odměňování pracovníci preferovali finanční stránku. Všichni zaměstnanci společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. povaţují finanční stránku za nejlepší způsob odměny.

80

8.

Nalezení optimálního motivačního prvku

Na základě zkoumání vztahu zaměstnanců ke společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o., který byl monitorován pomocí dotazníkové metody, která byla doplněna rozhovory s pracovníky, se budu snaţit stanovit optimální motivační prvek pro výše uvedenou společnost. K nalezení tohoto prvku mi také poslouţí srovnání výzkumů z roku 2009 a letošního roku, ve kterém se projevila ekonomická krize působící na stavebnictví. Z výsledků nelze jednoznačně stanovit optimální motivační prvek, který by působil na všechny zaměstnance společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. stejně a měl pozitivní vliv. Domnívám se, ţe vůdčí (centrální) prvek shodný pro všechny pracovníky je finanční stránka, která ovšem není v dnešní době povaţována za optimální z hlediska podniku. Vzhledem k trendu sniţování fixních nákladů společnosti je nutné zvolit jiný optimální prvek, popřípadě motivační program, který by měl podobný efekt jako zaměstnanci preferovaná mzda. Vzhledem ke zjištěným skutečnostem se budu dále snaţit sestavit motivační program pro společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. tak, aby vyhovoval nejen zaměstnancům, ale i moţnostem společnosti.

8.1 Návrh motivačního programu Cílem motivačního programu sestaveného pro společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. je loajalita pracovníků, která by měla zajistit optimální zvyšování pracovního výkonu spolu se snahou o zajištění stabilního uplatnění na českém trhu a rozvoj společnosti. Při uplatnění motivačního programu je důleţitá spolupráce zaměstnanců, které je nutné s tímto programem seznámit spolu se strategií jeho uskutečňování. Je nezbytné, aby pracovníci motivační program akceptovali a snaţili se aktivně podílet na jeho uplatňování. Navrţená opatření pro motivační program společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o.: Moţnost aktivně se podílet na tvorbě pracovní doby. Snaha o lepší vyuţití pracovní doby a sníţení nákladů na externí zdroje.

81

Zlepšení pracovní atmosféry. Zde by se jednalo o spolupráci zaměstnavatele a zaměstnanců. Lepšího vztahu a komunikace mezi nadřízeným a podřízeným pracovníkem. Snaha o řešení vzniklých dotazů a reakce na tyto dotazy. Utváření spolupracujících kolektivů v rámci jednotlivých divizí. Snaha o lepší komunikaci a spolupráci mezi těmito kolektivy. Vyuţití větší moţnosti zpětné vazby na vykonanou práci. Jedná se o aktivnější zapojení zaměstnavatele. Podrobnější

informovanost

ze

strany

zaměstnavatele

ohledně

vývoje

společnosti a plánech do budoucna. Jednalo by se především o zhodnocení účetního období v rámci jednotlivých divizích a následně celé společnosti. Snaha o lepší dostupnost školení a vzdělávání vlastních zaměstnanců. Snaha o zapojení do různých grantů podporujících vzdělávání pracovníků. Zlepšení pracovního prostředí a vybavení pracoviště. Zajistit vybavenost pracovišť v rámci celé společnosti (nářadí a pracovní prostředky) a tím dosáhnout jednotnosti a sníţení nákladů. Vyuţití lepší motivace ze strany nadřízeného. Dát moţnost hodnotit pracovní výkon okamţitě, ne se zpoţděním. Lepší seznámení nadřízených s vhodnou moţností motivace a jejím pouţití. Více pouţívat pochval a uznání za provedenou práci. Projevit schopnost ocenit vlastní iniciativu zaměstnanců. Seznámit pracovníky s jinými moţnostmi motivace. Uplatňování větší škály benefitů, jako například volné vstupenky na sponzorované akce, penzijní připojištění, lázeňské pobyty a jiné. Zlepšení systému hodnocení pracovníků za provedenou práci. Více zapojit variabilní sloţku mzdy, která je odvislá od výkonu zaměstnance. Ocenění věrnosti zaměstnanců při dlouhodobém setrvání u společnosti. Nezapomínat na jubilea pracovníků. Navýšení dovolené v zimných měsících (mimo sezónu). Doplnění stávající dovolené o dodatkovou dovolenou k normální dovolené v případě čerpání. Větší vyuţití sluţeb pro pracovníky v rámci organizace. Právní sluţby, moţnost nákupu zboţí přes zaměstnavatele, vyuţití rámcových slev (pojištění, telefonní paušály a jiné).

82

Pravidelně provádět analýzu vztahu zaměstnanců ke společnosti spolu s úpravou motivačního programu na základě výsledků. Při navrţení těchto opatření jsem vycházel z poznatků a potřeb zaměstnanců a momentálně dostupných moţností společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Zkušební provoz navřených opatření by měl dokázat jejich kvalitu nebo moţné nedostatky. Rád bych, ve spolupráci s vedením společnosti, pracoval na finální podobě opatřeních vedoucích k optimálnímu motivačnímu programu pro společnost Vodohospodářské stavby spol. s r. o.

83

Závěr Motivace je v dnešní době povaţována za fenomén a tvoří významnou roli jak na straně zaměstnavatele, tak i na straně zaměstnance. Při hledání pracovního uplatnění hraje role motivace ze strany organizace důleţitý prvek volby. Ne kaţdý pracovník je ochoten nastoupit do zaměstnání, kde není funkční motivační program. Kaţdá organizace, která má za svůj cíl dlouhodobou stabilitu, by měla mít svůj optimální motivační program. Z dlouhodobého hlediska je motivace efektivní způsob jak zvyšovat pracovní výkonnost zaměstnanců, umoţňuje zaměstnancům lepší identifikaci s firmou a jejími cíli. Ve své práci jsem hledal odpovědi na různé otázky uvedené v úvodu. Dnes jiţ mohu říci, ţe působení ekonomické recese na pracovní motivaci zaměstnanců má určité klady i zápory. Jde především o strach ze ztráty zaměstnání z důvodu útlumu odvětví. Tento strach můţe mít za následek zhoršení pracovní atmosféry. Na druhou stranu si zaměstnanci více váţí své práce a nemají tendence měnit unáhleně zaměstnavatele. Došel jsem k závěru, ţe je moţné motivovat zaměstnance i pomocí prostředků, které nezvyšují náklady organizace. Jedná se o pochvalu, umoţnění vzdělávání, dobrou pracovní atmosférou a jiné prostředky, které mají za důsledek zvyšování pracovního výkonu. Z mého zkoumání je patrné působení recese na loajalitu zaměstnanců. Je zřejmé, ţe loajalita k zaměstnavateli není z velké části ovlivněna působením vnějších faktorů na jedince. Jde o působení vnitřních faktorů, které si kaţdý jedinec utváří během ţivota sám. Proto není loajalita zaměstnanců ovlivněna recesí. Dospěl jsem k závěru, ţe nelze jednoznačně sestavit motivační program, který by působil na všechny zaměstnance stejně efektivně. Je však moţné vytvořit takový motivační program, který má za důsledek částečné zvyšování pracovního výkonu kaţdého zaměstnance. Na vytvoření tohoto programu se musí podílet celá společnost a je nutné tento program přijmout všemi zaměstnanci.

84

Snaţil jsem se nalézt optimální motivační prvek pro společnost Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Na základě provedeného zkoumání a výzkumu je hlavním motivačním prvkem pro zaměstnance finanční stránka. Vzhledem k probíhající recesi stavebnictví nepovaţuji tento prvek za vhodný. Proto jsem se snaţil o navrţení opatření vedoucích k optimálnímu motivačnímu programu, která minimálně pracují s finanční náročností pro společnost, aktivně však reagují na potřeby zaměstnanců. Vzhledem k vytíţenosti managementu společnosti se mi do odevzdání mé diplomové práce nepodařilo získat stanovisko k předloţeným navrhovaným opatřením, které vedou ke zlepšení motivačního programu. Vzhledem k tomu, ţe některá opatření, která jsem společnosti navrhl jiţ v roce 2009, na základě informací z výzkumu, který byl součástí mé bakalářské práce, byla pro společnost přínosem, věřím, ţe i návrh motivačního programu bude pro společnost reálný a zajímavý.

85

Seznam použité literatury ARMSTRONG, M.; KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 80-247-140-78 BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, Ringier ČR, a. s., 1998. ISBN 80-85943-57-3 CLEGG, B. Motivace: povzbuďte ostatní k dosažení lepších výsledků. Překlad: Vejmělková, J. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-0550-4 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kolektiv. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 HAGEMANN, G. Motivace. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing a.s., 1995. ISBN 80-85865-13-0 HAYES, N. Psychologie týmové práce – Strategie efektivního vedení týmu. Překlad Císařová, P., 2005. Praha: Portál, s. r. o., 2005. ISBN 80-7178-983-6 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, a. s., 2003. ISBN 80-247-0602-4 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, NT Publishing, s. r. o. 2005. ISBN 80-7261-033-3 LEVESQUE, P. Motivation: powerful motivators that will turbo-charge your workforce . Madison: CWL Publishing Entreprises, Inc., 2007. ISBN 978-1-59918-141-7 MADSEN, K. B. Moderní teorie motivace. Překlad: Bakalář, E.; Blaţek, B.; Bortová, D.; Černoušek, M.; Lukavský, C.; Neumann, J.; Růţička, J. Praha: Československé akademie věd, 1979. ISBN 501-21-857 MIKULAŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Havlíčkův Brod: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1349-6 NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1997. ISBN 80-200-0592-7 NIERMEYER, R.; SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Překlad: Kunst, P. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-1223-7 NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-2471-705-0

86

O'NEIL, H. F.DRILLINGS, M. Motivation: theory and research. New Jersey: Lawrence Eribaum Associates, Inc., 1994. ISBN 0-8058-1286-5 PAUKNEROVÁ, D. a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80-247-1706-9 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada Publishing, a. s., 2002. ISBN 80-247-0403-X RHEINBERG, F. Motivation. 7. Auflage. Stuttgart: W.Kohlhammer GmbH, 2008. ISBN 978-3-17-020551-2 RYCHTAŘÍKOVÁ, Y. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-247-2100-2 THORNE, K.; PELLANT, A. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Překlad: Petlachová, J. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1689-0 VÝROST, J.; SLAMĚNÍK, I., ed. Aplikovaná sociální psychologie I. Praha: Portál, s. r. o., 1998. ISBN 80-7178-269-6 VÝROST, J.; SLAMĚNÍK, I. (Eds.). Aplikovaná sociální psychologie II. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2001. ISBN 80-247-0042-5 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2361-7 WERTHER, W. B. Lidský faktor a personální management. Překlad Procházková, B., Victoria Publishing, a. s., 1992. ISBN 80-85605-04-X Malá Československá encyklopedie, IV. Svazek M-Pol, ACADEMIA Praha 1986, 02/76 – 0603 - 21-096-86 Malá Československá encyklopedie, III. Svazek I-L, ACADEMIA Praha 1986, 02/76 – 0572 - 21-058-86 MOOS, P. Obecná motivace teorie, přednáška v Praze 2. 4. 2008

87

Seznam použitých obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků v teoretické části práce Obrázek 1: Proces motivace ................................................................................................ 12 Obrázek 2: A Maslow – pyramida potřeb (podle Atkinsona, 2003) ................................... 14 Obrázek 3: Prostor psychologického usuzování o emocích z výrazu tváře ........................ 20 Obrázek 4: Komponenty emoční inteligence ...................................................................... 22 Obrázek 5: Pracovní křivka středně těţké fyzické práce v průběhu dne a týdne ................ 25 Obrázek 6: Determinanty pracovního výkonu .................................................................... 26 Obrázek 7: Typy hodnocení dle zdroje................................................................................ 32 Obrázek 8: Výkonnostní křivka týmu ................................................................................. 35 Seznam tabulek v teoretické části práce Tabulka 1: Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace pracovního jednání .................... 28 Tabulka 2: Rámcový postup při tvorbě motivačního programu organizace ....................... 41 Seznam tabulek v praktické části práce Tabulka na otázku 1............................................................................................................. 50 Tabulka na otázku 2............................................................................................................. 50 Tabulka na otázku 3............................................................................................................. 51 Tabulka na otázku 4............................................................................................................. 51 Tabulka na otázku 5............................................................................................................. 52 Tabulka na otázku 6............................................................................................................. 52 Tabulka na otázku 7............................................................................................................. 53 Tabulka na otázku 8............................................................................................................. 53 Tabulka na otázku 9............................................................................................................. 54 Tabulka na otázku 10........................................................................................................... 54 Tabulka na otázku 11........................................................................................................... 54 Tabulka na otázku 12........................................................................................................... 55 Tabulka na otázku 13........................................................................................................... 55 Tabulka na otázku 14........................................................................................................... 56 Tabulka na otázku 15........................................................................................................... 56 Tabulka na otázku 16........................................................................................................... 56 Tabulka na otázku 17........................................................................................................... 57 88

Tabulka na otázku 18........................................................................................................... 57 Tabulka na otázku 19........................................................................................................... 58 Tabulka na otázku 20........................................................................................................... 58 Tabulka na otázku 21........................................................................................................... 59 Tabulka na otázku 22........................................................................................................... 59 Tabulka na otázku 23........................................................................................................... 60 Tabulka na otázku 24........................................................................................................... 60 Seznam grafů v praktické části práce Graf k otázce 1..................................................................................................................... 68 Graf k otázce 2..................................................................................................................... 69 Graf k otázce 3..................................................................................................................... 69 Graf k otázce 4..................................................................................................................... 70 Graf k otázce 5..................................................................................................................... 70 Graf k otázce 6..................................................................................................................... 71 Graf k otázce 7..................................................................................................................... 71 Graf k otázce 8..................................................................................................................... 72 Graf k otázce 9..................................................................................................................... 72 Graf k otázce 10................................................................................................................... 73 Graf k otázce 11................................................................................................................... 73 Graf k otázce 12................................................................................................................... 74 Graf k otázce 13................................................................................................................... 74 Graf k otázce 14................................................................................................................... 75 Graf k otázce 15................................................................................................................... 75 Graf k otázce 16................................................................................................................... 76 Graf k otázce 17................................................................................................................... 76 Graf k otázce 18................................................................................................................... 77 Graf k otázce 19................................................................................................................... 77 Graf k otázce 20................................................................................................................... 78 Graf k otázce 21................................................................................................................... 78 Graf k otázce 22................................................................................................................... 79 Graf k otázce 23................................................................................................................... 79 Graf k otázce 24................................................................................................................... 80

89

Seznam příloh Příloha číslo 1 – Dotazník Příloha číslo 2 – Seznam otázek poloţených při rozhovoru Příloha číslo 3 – Struktura řízení společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o. Příloha číslo 4 – Souhlas s uveřejněním informací

90

Příloha č.1 List č. 1 Dotazník Váţení respondenti, dostali jste do ruky dotazník, který bude slouţit jako zdroj informací pro moji diplomovou práci na téma: Motivování zaměstnanců v recesi ekonomiky. Proto vás prosím o spolupráci a jeho vyplnění. Vaše odpovědi budou slouţit pro posouzení momentálního stavu motivace pracovníkův podniku Vodohospodářské stavby spol. s r.o. a zároveň budou zdrojem pro návrh nového optimálního programu motivace v této firmě. Dotazník je zcela anonymní a slouţí jen pro účely této práce. Obsahuje celkem 24 otázek. U kaţdé otázky jsou uvedené alternativy odpovědí. Vyberte, prosím, tu, která nejvíce vystihuje váš názor. Vybranou odpověď zakrouţkujte. Předem děkuji za ochotu spolupracovat a čas strávený vyplňováním. Bc. Michal Hostáň, student BIVŠ a.s., autor dotazníku.

DOTAZNÍK 1. Jak jste celkově spokojen se svým zaměstnáním ve společnosti VHS? a) Velmi spokojen b) Spíše spokojen c) Spíše nespokojen d) Velmi nespokojen

List č.2 2. Jak dlouho pracujete pro společnost VHS ? a) Méně neţ rok b) 1–2 roky c) 2–5 let d) Víc jak 5 let 3. Jak dlouho si myslíte, ţe Vás bude práce pro společnost VHS ještě uspokojovat? a) Krátkodobě ne déle, neţli 1 rok b) Střednědobě 1–3 roky c) Dlouhodobě 3 a více let d) neuspokojuje mě jiţ nyní 4. Odvádí, podle Vás, společnost VHS kvalitní práci po stránce hotového díla? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne 5. Doporučil (a) byste zaměstnání v této společnosti některému ze svých přátel? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne 6. Jak hodnotíte prostředí, ve kterém pracujete? a) Zcela vyhovuje b) Částečně vyhovuje c) Spíše nevyhovuje d) Zcela nevyhovuje

List č.3 7.Na jaké úrovni je vybavení pracoviště na kterém pracujete? a) Na výborné úrovní b) Na dobré úrovni c) Postačující úrovni d) Špatné úrovni 8. Ohledně materiálních a pracovních pomůcek máte vše, co potřebujete? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne 9. Jak Vám vyhovuje pracovní doba? a) Naprosto vyhovuje b) Vyhovuje c) Částečně vyhovuje d) Naprosto nevyhovuje 10. Jaká hodnotíte pracovní atmosféru v podniku? a) Vynikající b) Normální c) Spíše horší d) Neuspokojující 11. Komunikace s kolegy ve Vašem okolí je? a) Vynikající b) Dobrá c) Normální d) Spíše horší

List č.4 12. Komunikaci s Vaším nadřízeným hodnotíte jako? a) Vynikající b) Dobrou c) Spíše horší d) Špatnou 13. Řeší Váš nadřízený vzniklé dotazy/nejasnosti? a) Velmi často b) Často c) Pouze někdy d) Nikdy 14. Víte jakou práci, od vás nadřízení očekávají? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne 15. Je Vám vţdy poskytnuta dostatečná zpětná vazba na vykonanou práci? a) Ano, vţdy b) Ano, občas c) Velmi málo d) Nikdy 16. Jakou kvalitu má zpětná vazba za vykonanou práci? a) Vynikající b) Dobrou c) Normální d) Spíše horší

List č.5 17. Připadáte si dostatečně motivovaný ze strany nadřízeného? a) Ano b) Spíše ano c) Ne d) Nedokáţu posoudit 18. Je pro Vás důleţitá pochvala a uznání za odvedenou práci? a) Určitě ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Určitě ne 19. Čemu přikládáte větší motivaci? a) Pochvale b) Platu c) Benefitu( auto, telefon,..) d) Ostatní: rozepište…… 20. Poskytovanou moţnost dalšího vzdělávání hodnotíte jako? a) Vynikající b) Dobrou c) Normální d) Spíše horší 21. Firemní školení a moţnosti další vzdělávání je pro Vás? a) Velmi důleţité b) Důleţité c) Nepodstatné d) Nedokáţu posoudit

List č.6 22. Jak hodnotíte systém odměňování pracovníků ve společnosti? a) Vţdy spravedlivé b) Spravedlivé c) Částečně spravedlivé d) Zcela nespravedlivé 23. Povaţujete Vaši odměnu za provedenou práci za dostačující? a) Ano b) Spíše ano c) Spíše ne d) Ne 24. Co byste změnili na systému odměňování, pokud byste mohli? a) Finanční stránku b) Kariérní růst c) Benefity d) Moţnost dalšího vzdělávání

Příloha č.2 List č.1 Seznam otázek položených při rozhovoru: Otázky poloţené pro pozici stavbyvedoucí oblasti Karlovy Vary Otázka číslo 1. V případě moţnosti volby, jaká pracovní doba by byly pro Vás nejpřijatelnější? Podotázka: Uvaţoval byste o moţnosti home office? Otázka číslo 2. Povaţujete za motivující pracovní atmosféru v kolektivu? Podotázka: Jak hodnotíte snahu organizace utváření fungujícího kolektivu? Otázka číslo 3. Povaţujete v dnešní době důleţité stabilní zázemí společnosti? Podotázka: Jaká je Vaše informovanost o vývoji a záměrech ze strany organizace v tomto směru? Otázka číslo 4. Je pro Vás nejdůleţitější motivační prvek platu i v dnešní době propouštění? Podotázka: Byli byste ochotni si sníţit plat v rámci udrţení organizace v trţním prostředí? Otázka číslo 5. Zvaţoval byste změnu zaměstnavatele, i kdyby zaměstnavatel rozvíjel Váši osobní stránku? Otázky poloţené pro pozice mistr a dělník oblasti Karlovy Vary Otázka číslo 1. V případě moţnosti volby, jaká pracovní doba by byly pro Vás nejpřijatelnější? Podotázka: Byla vypuštěna z důvodu nemoţnosti vyuţití v tomto pracovním zařazení. Otázka číslo 2. Povaţujete za motivující pracovní atmosféru v kolektivu? Podotázka: Jak hodnotíte snahu organizace utváření fungujícího kolektivu? Otázka číslo 3. Povaţujete v dnešní době důleţité stabilní zázemí společnosti? Podotázka: Jaká je Vaše informovanost o vývoji a záměrech ze strany organizace v tomto směru? Otázka číslo 4. Je pro Vás nejdůleţitější motivační prvek platu i v dnešní době propouštění? Podotázka: Byli byste ochotni si sníţit plat v rámci udrţení organizace v trţním prostředí? Otázka číslo 5. Zvaţoval byste změnu zaměstnavatele, i kdyby zaměstnavatel rozvíjel Váši osobní stránku?

Příloha č.3 List č.1 Struktura řízení společnosti Vodohospodářské stavby spol. s r.o.

Technická příprava silnic a mostů

Obchodní úsek

Útvar vnějších obchodních vztahů a jakosti Zástupce ředitele pro věci obchodní

Úsek pro věci právní

Technický úsek

TP pozemních, vodohosp. a průmysl. staveb

Středisko malé mechanizace

Útvar nákupu Nákup sluţeb (útvar subdodávek)

Stř. geodézie a metrologie

Nákup zboţí (útvar MTZ)

GENERÁLNÍ ŘEDITEL

ŘEDITEL společnosti

Útvar ekonomiky výroby

Ekonomický úsek

Akreditovaná zkušební laboratoř

Finanční útvar Útvar účetnictví

přímé řízení

Personální útvar Mzdová účtárna

Sekretariát

Výrobní úsek metodické řízení

Útvar BOZP, PO

Divize Chomutov

Útvar technické přípravy Středisko HSV Stř. pokládka dlaţby

Út. hospodářsko správní

Stř. betonářských prací

Divize Most Divize Teplice Středisko HSV

Středisko protlaky a řízené horizontální vrtání Svářečská škola Divize Ústí nad Labem

Středisko HSV

Středisko Obalovna a pokládka asfaltových směsí Středisko Liberec Středisko dopravy Středisko těžké mechanizace Divize Plzeň

Středisko HSV Středisko dopravní stavby Útvar technické přípravy Doprava a mechanizace Zásobování Ekonomický úsek

Divize inženýringu Středisko Brno Divize Karlovy Vary

Příloha č.4 List č.1 Souhlas s uveřejněním informací