Motivace pracovníků v hotelech InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě

Motivace pracovníků v hotelech InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě Bakalářská práce

Siarhei Stanulevich

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Barbora Koklarová Datum odevzdání bakalářské práce: duben 2014 Datum obhajoby bakalářské práce: červen 2014 Email: [email protected]

Praha 2014

Bachelor´s Dissertation

Motivation of employees at the hotel InterContinental in Prague and Grand Hotel Marriott in Moscow

Siarhei Stanulevich

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Tourism Destination Management Thesis Advisor: Ing. Barbora Koklarová Date of Submission: Maj 2014 Date of Thesis Defense: Juny 2014 E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že

jsem

bakalářskou

práci

na

téma

Motivace

pracovníků

v hotelech

InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách, v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

Siarhei Stanulevich Jméno a příjmení autora

V Praze dne 22. 04. 2014

Úvodem bych chtěl poděkovat paní Ing. Barboře Koklarové za cenné rady, připomínky, konzultace a odbornou pomoc, které byly velmi nápomocné k vypracování této bakalářské práce.

Anotace STANULEVICH,

Siarhei.

Motivace

pracovníků

v

hotelech

InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. Cílem této bakalářské práce je zkoumání a zjištění podstaty motivace zaměstnanců v hotelech InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě. Analýza a komparace je provedena na základě anonymního dotazníkového šetření a osobního pohovorů s vedením hotelu a jeho zaměstnanci. Práce je rozdělena do tří částí. Teoretická část, která vysvětluje základní pojmy, jako motivace, stimulace, motivační koncepce, systémy odměňování, demotivace a motivační program. Analytická část porovnává získané informace o spokojenosti zaměstnanců se systémem motivování a odměňování, pomáhá porozumět vztahům mezi zaměstnanci, zaměstnavateli a prací, kterou vykonávají. Návrhová část hodnotí současný systém motivace a spokojenosti pracovníků, přináší určitá doporučení pro zlepšení a zvýšení úrovně motivace personálu hotelu. V závěru jsem vyhodnotil hypotézy, které jsem si určil pro problematiku daného tématu. Tato práce je vytvořena tak, aby byla použita jako podpůrný materiál, obsahující základní informace, umožňující se orientovat v problematice pracovní motivace a zvýšení efektivity práce. Klíčová slova: Motivace, motivační nástroje, stimulace, demotivace, motivační program, dotazníkové šetření, uznání.

Annotation STANULEVICH, Siarhei. Motivation of employees at the hotel InterContinental in Prague and Grand Hotel Marriott in Moscow. [Bachelor´s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague: 2014. The purpose of this graduation work is the detection of reasonable motivation of employees in hotels: InterContinental in Prague and Grand Hotel Marriott in Moscow. Analysis and comparison are based on anonymous managing and maintenance staff survey. The work consists of 3 parts. Theoretical part explains the basic definitions such as: motivation, stimulation, motivational aspects, demotivation and motivational programs. Analytical part compares information about the status of the staff with a system of motivation and measurement; also it helps to understand the relationship among the employees and the work that they perform. Project part analyses current system of motivation and confidence of employees, it helps to increase the level of motivation among them. At the end, I have made some hypothesis about problems of this work. This work is designed to be used as a support material containing basic information, that allow to understand the problems of motivation and increase efficiency. Keywords: Motivation, motivational tools, stimulation, demotivation, motivational program, questionnaire, appreciation.

Obsah Seznam obrázků, grafů a tabulek............................................................................ 9 Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek ................................................................ 10 Úvod ...................................................................................................................... 11 1. Teoretická část. ................................................................................................. 13 1.1 Definice motivace ........................................................................................ 13 1.2

Druhy motivace ........................................................................................ 15

1.3

Motivační teorie ........................................................................................ 16

1.4.1 McGregorova teorie X a Y ..................................................................... 17 1.4.2 Skinnerova teorie zesílení ..................................................................... 18 1.4.3 Maslowova teorie hierarchie potřeb ...................................................... 18 1.4.4 Vroomova teorie očekávání .................................................................. 19 1.4.5 Herzbergova dvoufaktorová teorie ........................................................ 20 1.4

Úloha emoce v motivačním procesu ........................................................ 20

1.5

Pracovní motivace ................................................................................... 21

1.6

Motivační program ................................................................................... 23

1.7

Demotivace .............................................................................................. 25

2. Analytická část. Analýza motivace pracovníků v hotelech InterContinental v Praze a Marriott v Moskvě .................................................................................... 27 2.1 Cíle, metody a postupy analýzy ................................................................... 28 2.2 Charakteristika hotelů .................................................................................. 30 2.3 Postavení na trhu a hodnocení hotelů ......................................................... 33

2.4 Organizační struktura .................................................................................. 34 2.5 Motivační program hotelu Grand Hotel Marriott, Moskva a InterContinental, Praha ................................................................................................................. 37 2.6 Dotazníkové šetření ..................................................................................... 42 2.6.1 Výsledky dotazníkového zkoumání a osobních pohovorů..................... 42 2.6.2 Průzkum spokojenosti zaměstnanců hotelu .......................................... 51 2.6.3 Očekávání a ocenění možnosti kariérního růstu ................................... 56 2.6.4 Třídící informace ................................................................................... 58 2.7 Zhodnocení výsledků a vyznačení problémových oblastí ............................ 60 3. Návrh na řešení naznačených problémů a zvýšení úrovně motivace ............... 63 Závěr ..................................................................................................................... 66 Literatura ............................................................................................................... 68 Internetové zdroje ................................................................................................. 69 Přílohy ................................................................................................................... 70

Seznam obrázků, grafů a tabulek Seznam obrázků Obrázek č. 1 Informovanost o motivačním programu v hotelu Obrázek č. 2 Prémie a dary Obrázek č. 3 Účast na kolektivních akcích a svátcích Obrázek č. 4 Je důležité pro Vás mít plat související s pracovním výkonem? – „Ano“ Obrázek č. 5 Co Vás motivuje k práci nejvíc? Obrázek č. 6 Finanční benefity a nepeněžní forma odměny Obrázek č. 7 „Jste ochoten pracovat přes čas a tím dostávat vyšší plat?“ Obrázek č. 8 Důležitost nabídky školení a zvýšení profesní úrovně Obrázek č. 9 Informovanost zaměstnanců o dostupný ch možnostech školení Obrázek č. 10 Porovnání spokojenosti zaměstnanců ve vybraných hotelech Obrázek č. 11 Možnost kariérního růstu ve firmě Obrázek č. 12 Jak dlouho pracujete pro hotel? Obrázek č. 13 „Jaké máte plány: odchod z firmy?“ Seznam tabulek Tabulka č. 1 Struktura respondentů Tabulka č. 2 Celková spokojenost zaměstnanců Tabulka č. 3 Spokojenost zaměstnanců s ohodnocením jejich práce Tabulka č. 4 Vztah k práci, vedení a spolupracovníkům

Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek

IHG - InterContinental Hotels Groups HERO karta - Karty hrdinů (HEROES)

Úvod Tato práce se zabývá motivací zaměstnanců v hotelu InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě. Z textu práce je zřejmé, že motivace lidí v pracovním prostředí je silně spjata s jejich lidskou podstatou a potřebami. Aby lidé odevzdávali ve své práci to nejlepší ze sebe za příznivých i nepříznivých okolností, to je jeden z největších problémů

a velká výzva personálních manažerů.

Dešifrování toho, co nás motivuje jako lidské bytosti, zajímá odborníky od nepaměti. Někteří z nejvlivnějších myslitelů v dějinách zabývajících se lidským chováním, jako například Aristoteles, Adam Smith, Sigmund Freud nebo Abraham Maslow, se usilovně snažili pochopit jeho nuance a vyslovili obrovské množství teorií a myšlenek o tom, proč lidé dělají to, co dělají. Tito osvícenci ale neměli výhodu vědomostí, jaké v dnešní době poskytuje moderní behaviorální věda. Jejich teorie byly založeny na pečlivém výzkumu, ale musíme přiznat, že se jednalo o přímé pozorování. Představte si, jak se snažíte odvodit si, jak auto funguje tím, že zkoumáte jeho pohyby (spouštění, zastavování, zrychlování, otáčení), aniž byste byli schopni rozebrat motor. Naštěstí, nové interdisciplinární výzkumy v oblastech, jako je neurověda, biologie a evoluční psychologie, nám umožnilo nahlédnout pod pokličku a dozvědět se více o lidském mozku. Z těchto výzkumů vyplývá, že lidé jsou vedeni čtyřmi základními citovými potřebami, které jsou výsledkem našeho společného evolučního dědictví. Naše potřeby nás pohánějí k získávání - nedostatkového zboží, včetně nehmotných aktiv, jako je například sociální status, vazbám - formou spojení s jednotlivci a skupinami, pochopení - uspokojit naši zvědavost a rozumět světu kolem nás a k obraně chrání nás před vnějšími hrozbami a podporuje spravedlnost. Tyto potřeby jsou základem všeho, co děláme. Všeobecně tedy platí: „Motivování spočívá především ve vytváření určitého rovnovážného stavu, při němž jsou nejvíce umenšeny věci, které by mohly vzbuzovat negativní pocity a naopak v největší možné míře posíleny faktory, jenž působí pozitivně. Při jakémkoli počínání je třeba zajistit, aby pozitivní vlivy převažovaly.“ 1

1

FORSYTH P. Jak motivovat lidi 2. vyd. Brno: Computer Press 2003 ISBN 80-7226-386-2 s. 10

11

Cílem

této

bakalářské

práce

je

porovnání

motivačních

programů

pro zaměstnance ve velkých hotelových řetězcích pomocí dotazníkového šetření ve vybraných hotelech: Grand Hotel Marriott v Moskvě a InterContinental v Praze. Práce je zaměřena na běžné ukazatele na pracovišti: angažovanost, spokojenost, pocit sounáležitosti a motivovanost zaměstnanců jako souvislost při ukončení nebo prodloužení pracovního poměru. Pro tuto práci jsem zformuloval hypotézu. Hypotéza: „Motivační proces je vnímán jako důležitý aspekt personální činnosti ve velkých hotelových řetězcích“. Každá organizace se jako celek musí účastnit na motivaci svých zaměstnanců, ale stejně tak je důležitá i angažovanost každého samostatného manažera, majícího na starosti personální záležitosti v organizaci. Tato snaha sice může být omezena vnitřními organizačními normami, ale zaměstnanci nesmí být podceňováni, moc dobře si uvědomují, že jejich přímí nadřízení mají určitý manévrovací prostor i v rámci těchto norem. Výsledky této bakalářské práce mají ukázat, že jednotliví manažeři ovlivňují celkovou motivaci ve velké míře, stejně jako vnitřní politika organizace. Je zřejmé, že manažeři mající na starosti motivaci zaměstnanců, mohou i v rámci určitých omezení motivaci výrazně prospět. Zapojení zaměstnanců v procesu výroby, nebo poskytování služeb, prochází zajímavými změnami. Vzhledem ke kolapsu zeměpisných hranic a zkrácení vzdáleností vzhledem k letecké dopravě, trhy pro odbyt výrobků i služeb jsou stále více konkurenceschopnější a nemilosrdnější, než kdy předtím. Firmy si stále více uvědomují, že jediná věc, která jim pomůže přežít a dokonce je dovést k úspěchu, jsou jejich zaměstnanci, kteří jsou klíčem k úspěchu. Personalisté a manažeři si začínají uvědomovat, že motivace zaměstnanců je pro firmu klíčová. Motivace vlastních lidí je bezpečným krokem k rozvoji firmy a k vzrůstu zisků. Umění angažovanosti je především o zajištění životního prostředí ve firmě, podporující skutečnost, že zaměstnanci jsou pevnou a důležitou součástí organizace.

12

1. Teoretická část. 1.1 Definice motivace Motivace je vnitřní síla, která nás tlačí k přijetí opatření a k dosažení cíle. Je poháněna touhou a ctižádostí, a proto pokud chybí touha a ctižádost něčeho dosáhnout, motivace chybí také. Někdy můžete mít touhu něco udělat, nebo dosáhnout určitého cíle, ale v případě, že touha a ambice nejsou dostatečně silné, chybí nám tlak, iniciativa a ochota přijmout nezbytná opatření. Chybí nám doslova vnitřní pohon. Když nepostrádáme motivaci, je zde iniciativa a směřování k cíli, odvaha, energie a vytrvalost sledovat své zájmy a touhy. Motivovaný člověk podniká účinné kroky a dělá, co je potřeba k dosažení cílů. Motivace se stává silnou, pokud máte vizi, jasný mentální obraz toho, co chcete dosáhnout a také silnou touhu motivaci projevovat. V takové situaci motivace probouzí vnitřní sílu a moc a tlačí vás vpřed - směrem k přetváření naší vize do reality. Motivace může být aplikována na jakoukoliv akci a cíl. Může to být motivace ke studiu cizího jazyka, k získání dobré známky na univerzitě, upečení dortu k narozeninám, k napsání básně, ke každodenním procházkám, k vydělání více peněz, k získání lepší práce, k zakoupení nového domu, k vlastnímu podnikání, motivace stát se spisovatelem, lékařem nebo právníkem. „Můžete někoho přinutit, aby něco konal, ale nikdy jej nepřinutíte k tomu, aby to chtěl vykonat. Touha chtít něco konat, vychází z nás a motivace je vnitřní hnací silou, jež způsobuje radost z práce: efektivita a pocit uspokojení jsou ve velmi těsném svazku.“ 2 Motivace je přítomna, když je jasná vize, přesná znalost toho, co chceme udělat, čeho dosáhnout a nutné je mít silnou víru ve vlastní schopnosti. Motivace je jedním z nejdůležitějších klíčů k úspěchu. Když je nedostatek motivace, nedosáhnete kýžené výsledky, nebo dosáhnete jen výsledky průměrné, nebo dokonce žádné. S dostatečnou a správnou motivací přitom lze dosáhnout výsledků, které předčí veškerá očekávání. Příkladem může být student nemotivovaný, kterého učení nezajímá, velice těžko se nutí ke studiu a na druhé

2

HAGEMANNOVA G. Motivace 1. Vyd. Praha: Victoria Publishing 1995 ISBN 80-85865-13-0

13

straně vysoce motivovaný student dosahuje výborných výsledků a nemá problém se soustředěním se na studium a obětuje studiu mnoho času. Nedostatek motivace znamená nedostatek nadšení, elánu a ambicí, zatímco silná motivace je znamením silné touhy, energie a nadšení a ochoty udělat cokoliv, abychom dosáhli toho, o co nám jde. Motivovaný člověk je šťastnější člověk, má více energie a před sebou vidí budoucí výsledek své snahy. Celé téma motivace má stránku teoretickou a praktickou. Teoretická je založena na pracích známých ekonomů a psychologů, kteří zkoumali motivaci z pohledu zaměstnavatelů i z pohledu pracovníků. Po prostudování materiálů na toto téma se dá dospět k názoru, že ne všechno se řídí teoriemi. V dnešní, moderní době, se bohužel mnoho lidí neřídí očekáváními druhých. Pokud předpokládáme například pravdivost teorie X a Y, musíme se ptát, zda je uspokojování základních potřeb pobíráním benefičních dávek zdravými dospělými tím správným krokem k motivaci být dobrým pracovníkem. Pokud jsme uspokojili potřeby části našich občanů (bez zdravotních problémů nebo jiných omezení) již před nástupem do práce a oni pak shledají pracovní proces příliš obtěžující a dosažení potřeb vyšších než základních, vidí jako příliš obtížné a nepohodlné, těžko se pro ně bude hledat skutečný motiv pracovat. Být motivovaný znamená dospět k rozhodnutí k akci, nebo činu, k práci. Osoba, která necítí žádný motivační impuls, nebo inspiraci jednat, může být tedy charakterizována jako nemotivovaná, zatímco někdo, kdo je rozhodnut k akci a k lepším výsledkům, je považován za motivovaného. Většina lidí, kteří pracují, nebo se účastní jakékoliv akce, jsou dle předpokladu ovládáni motivací. Vyvstane logicky otázka, co je motivovalo, jak hluboce je ta motivace přiměje například změnit pracovní návyky atd. I krátký pohled na problém nám dokáže naznačit, že motivace je doslova fenomén. Lidé mají nejen různé potřeby, ale z této skutečnosti vyplývající různé druhy potřebné motivace. To znamená, že se liší nejen na úrovni motivace ve smyslu, jak hodně motivace potřebují, ale také v orientaci této motivace, to znamená, co za typ motivace potřebuje konkrétní člověk.

14

„Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem používání stimulů je podnítit u člověka určitou aktivitu nebo ji omezit. Stimulace působí na motivaci pracovního jednání člověka vždy nepřímo, vždy se tyto vnější podněty lomí přes vnitřní podmínky člověka (působí skrze tyto vnitřní podmínky)“

3

1.2 Druhy motivace „Motivace je souhrn hypotetických činitelů, které podněcují, usměrňují a energetizují chování jedince, intrapsychický proces vycházející z vnitřní pohnutky (potřeby) nebo z vnějšího popudu, motivace objasňuje příčiny a cíle chování a činnosti“ 4 Orientace motivace se týká základních postojů a cílů. Jako příklad uvedeme studenta, který může být vysoce motivovaný dělat si domácí úkoly ze zvědavosti a zájmu nebo alternativně, protože on nebo ona chce získat uznání učitele nebo rodiče. Tyto typy motivace jsou nejzákladnější a nejjednodušší. Říkáme jim vnitřní a vnější motivace. Vnitřní motivace je definována jako provozování jakékoliv činnosti pro vlastní uspokojení, spíše než kvůli jiným zevním důvodům a působení na dojem jiných lidí. Když je člověk motivovaný vnitřně, většinou své aktivity vykonává pro zábavu, nebo kvůli výzvě a tento typ motivace nepřináší zevní tlak kvůli lepším výsledkům. Vnější motivace je pojem, o který jde pokaždé, když se jedná o činnost prováděnou za účelem dosažení určitého definovaného výsledku. Vnější motivace tedy kontrastuje s vnitřní motivací, která odkazuje na činnost pouze pro radost z činnosti jako takové, spíše než pro její instrumentální hodnotu. Například student, který vypracuje svůj domácí úkol pouze z důvodu, že se bojí rodičovské sankce za jeho neprovedení, je zevně motivován, protože dělá práci jen proto, aby se vyhnul sankcím.

Mayerová, M. Bureš Z, Růžička J. Psychologické aspekty personálního managementu 1. Vyd. Plzeň Západočeská univerzita v Plzni 1994 ISBN 80-7082-173-6 s. 128 3

4

Barták j. Encyklopedický slovník 1. Vyd. Praha Odeon 1993 s. 708 ISBN 80-207-0438-8

15

1.3 Motivační teorie Neexistuje jediná všeobjímající teorie, která by vrhla jediné a pravdivé světlo na motivaci všech typů lidí. Důležitým typem teorií jsou teorie obsahové a procesní. Obsahové teorie jsou vázané k potřebám pracovníků. Teorie procesní jsou myšlenkově odlišné a snaží se popsat proces, jakým se motivace provádí do reality. Motivační teorie vysvětlují, jak se zaměstnanci rozhodují, jak je jejich chování ovlivněno uspokojováním jejich potřeb a jak určují takové potřeby jejich možnosti uplatnění a úspěšné motivování v pracovním procesu. Obsahové teorie vysvětlují, proč mají lidé různé potřeby v různých časech. Tyto potřeby neboli nedostatky se obvykle dělí do tří skupin: fyziologické potřeby (jídlo, spánek), potřeba sociální interakce a duševní potřeby (sebeúcta, seberealizace). Do této části motivačních teorií spadá Maslowova teorie hierarchie potřeb, Alderferova teorie motivačních potřeb ERG a Herzbergova teorie dvou faktorů. Nejvýstižnější vyjádření praktické aplikace obsahových teorií z hlediska této práce bude, že odměny, které se snaží stimulovat motivaci, mají různý dopad a účinky u různých lidí. Dodatečné, nebo zvýšené finanční odměny mají sice velký motivační potenciál, ale často jen na vymezený čas. Pro určitou skupinu zaměstnanců jsou zajímavými prvky úkol, samostatnost a předání odpovědnosti v práci lepšími a trvalejšími motivátory. Dalšími zajímavými motivačními faktory může být poskytnutí profesního rozvoje ve formě školení a úsilí organizací nebo firmy směřující

k dalším,

souvisejícím

pracovním

dovednostem

a

znalostem

zaměstnanců. Příležitosti ke vzdělávání a k osobnímu - profesnímu rozvoji jsou důležitými motivačními faktory, protože mohou být přímo spojeny s potřebou osobního růstu, jak je zdůrazněno v obsahových teoriích. Teorie procesní jsou druhou skupinou teorií a snaží se popsat proces, kterými se potřeby transformují do chování. Nejznámější procesní teorie jsou Vroomova teorie očekávání a Lockeho teorie cílů. Tyto teorie zdůrazňují význam odměny. Procesní teorie poskytují manažerům, kteří mají lidi vést k motivaci, rady, jak sladit potřeby organizace nebo firmy s potřebami zaměstnanců a s individuální motivací. Procesní teorie (týkající se očekávání, potřeb a cílů) mění důraz na potřeby, cíle a způsoby, jakými jsou lidé motivováni. Snaží se vysvětlit a popsat, jak jsou lidé 16

zpočátku zaměřeni na uspokojování potřeb, nebo snížení vnitřního napětí v důsledku nedostatečného naplnění takových potřeb. Kladou důraz na samotný proces motivace. Procesní teorie se kromě jiného pokoušejí identifikovat hlavní proměnné, kterými vysvětlují chování zaměstnanců, a je zde kladen důraz na dynamiku toho, jak se proměnné vzájemně ovlivňují ve směrování, stupňování a trvalosti úsilí dosáhnout naplnění potřeb i dosažení cílů. Celkově existuje 5 základních teorií, které nám mohou pomoci vysvětlit, co motivuje zaměstnance. Patří mezi ně Herzbergova dvoufaktorová

teorie,

Vroomova teorie očekávání, Maslowova teorie hierarchie potřeb, Skinnera teorie zesílení a McGregorova teorie XY. Každá z těchto teorií nám napovídá, jak a proč jsou motivováni zaměstnanci. Tyto znalosti poskytují zaměstnavatelům dobrou šanci zlepšit celkovou efektivitu ve svém podniku a motivaci zaměstnanců v rámci svého podnikání.

1.4.1 McGregorova teorie X a Y Teorie X předpokládá, že zaměstnanci jsou přirozeně bez motivace a k práci nemají pozitivní vztah, což vede k autoritářskému stylu vedení. Podle tohoto názoru musí vedení aktivně zasahovat, aby dění ve firmě fungovalo. Tento styl vedení předpokládá, že pracovníci: nemají rádi práci, vyhýbají se odpovědnosti a potřebují nasměrovat, musí být kontrolováni, nuceni k činnosti, musí být vedeni ke každému kroku, musí být lákáni k nějakým výsledkům. Organizace typu X jsou vedeny velice pevnou rukou, na každém kroku dochází ke kontrole zaměstnanců. Velice málo pravomocí je delegováno na zaměstnance a vedení firmy je centralizováno. Teorie Y předpokládá participativní styl řízení, který je decentralizovaný. To znamená předpoklad, že zaměstnanci rádi pracují, jsou motivovaní, kreativní a rádi pracují s větší odpovědností. V tomto případě zaměstnanci převezmou odpovědnost a jsou motivováni ke splnění cílů, které je nutné dosáhnout. Zaměstnanci samostatně hledají cesty ke splnění cílů a přijímají odpovědnost a nepotřebují mnoho směřování a vedení. Berou práci jako přirozenou součást života a pracovní problémy řeší nápaditě. Tento participativní styl řízení inklinuje k 17

široké použitelnosti. V tomto typu organizace se i lidé na nižších úrovních organizace podílejí na rozhodování a mají větší zodpovědnost.

1.4.2 Skinnerova teorie zesílení Tato teorie uvádí, že chování jedince je založeno na uvědomění si důsledků svého chování. To je založeno na "zákoně důsledku", kdy chování jednotlivce s pozitivními důsledky má tendenci se opakovat, ale chování jednotlivce s negativními důsledky má tendenci se víckrát neopakovat. Tato teorie je teorie „Cukru a biče“

5

a zaměřuje se zcela na to, co se stane s

jedinci, kteří se účastní nějaké akce, nebo činnosti. Podle Skinnera, vnější prostředí organizace, musí být navrženo efektivně a pozitivně tak, aby motivovalo zaměstnance. Tato

teorie

je

silným

nástrojem

pro

analýzu

kontrolního

mechanismu pro chování jednotlivce. Tato teorie se vůbec nezabývá příčinou chování jednotlivce, pouze důsledky. Při aplikaci této teorie v praxi mohou manažeři používat tyto metody kontroly chování zaměstnanců: pozitivní zesílení, negativní zesílení, trest a absenci zesílení.

1.4.3 Maslowova teorie hierarchie potřeb Základním předpokladem této teorie je, že jsme se narodili s určitými potřebami. Bez naplnění těchto základních potřeb nebudeme moci pokračovat ve svém životě a postupovat v životní hierarchii. Tento základní, první stupeň se skládá z našich fyziologických potřeb, jinak řečeno, z našich základních potřeb pro přežití. Bez potravy, vody, spánku a kyslíku, nic jiného v životě již nemůže následovat. Jakmile jsou splněny tyto základní potřeby, můžeme se přesunout na další, druhou úroveň, která se skládá z naší potřeby bezpečí a jistoty. Na této úrovni hledáme bezpečí prostřednictvím jiných lidí a snažíme se najít prostředí, které nás bude chránit a zabrání újmě. Aniž by byly splněny tyto cíle, je velmi těžké přemýšlet o dalších Milan Nakonečný: Motivace pracovního jednání a její řízení, Management Press 1992 ISBN 8085603-01-2 s. 104 5

18

vyšších potřebách. Pokud se podařilo naplnit i druhou úroveň potřeb, může člověk podle této teorie přejít k dalšímu životnímu kroku. Maslowova třetí úroveň obsahuje potřebu sounáležitosti a lásky, zaměřuje se na naši touhu být přijati, abychom se stali součástí systému, nebo organizace a měli pocit svého místa ve světě. Naplnění i této úrovně potřeb nás pohání blíže k vrcholu pyramidy a to do čtvrté úrovně, tzv. potřeby úcty. Na této úrovni se zaměřuje naše energie na sebeúctu, pocit respektu od ostatních a na pocit, že jsme v našem životě dosáhli úspěchů. Snažíme se postupovat v kariérním růstu, získávat znalosti o světě a pracovat na vytvoření pocitu sebevědomí. Posledním, pátým stupněm v této hierarchii je potřeba seberealizace. Podle Maslowova lidé mohou mít pocit, že se na této úrovni nacházejí, ale ve skutečnosti se zde nalezne pouze málokdo. Seberealizace vyžaduje úplné pochopení sebe sama. Chceme-li se seberealizovat, potřebujeme znát naše místo ve společnosti a mít pocit, že jste dosáhli všechno, co jste se splnit rozhodl. To znamená, že nebudete cítit stud nebo vinu, nebo dokonce nenávist, ale přijmete svět takový, jaký je a lidskou přirozenost budete vidět jako pozitivní a dobrou.

1.4.4 Vroomova teorie očekávání Teorie

očekávání

vysvětluje

pohnutky

k rozhodování.

Stala

se jednou z

nejdominantnějších motivačních teorií, které se dnes citují a mohou být použity k vysvětlení motivačních snah na pracovišti, jako je například hodnocení výkonnosti a finanční motivační programy. „Neustále v nás probíhá proces predikce budoucnosti. Jestliže jsme přesvědčeni o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle a způsobu cesty k výsledku, pak jsme motivováni cíle dosáhnout. Při rozhodování o našem chování upřednostňujeme to, které má největší motivační sílu.“ 6 Podle této teorie musí zaměstnanec věřit, že jeho cíl je atraktivní, že cíl je dosažitelný a že dosáhne odměny za splnění úkolu. Pokud nevěří v dosažitelnost

6

Michal Armstrong: Řízení lidských zdrojů Grada Publishing 2002, ISBN 80-251-0784-1 s. 163

19

cíle, nebo v dosažení odměny, je demotivovaný. Pro souvislost mezi motivací, úsilím a výkonem navrhl tento vzorec: M = E x I x V, kde M je motivace, E je očekávání, I je prostředek a V je valence výsledku (subjektivní význam odměny pro pracovníka)

1.4.5 Herzbergova dvoufaktorová teorie Motivátory a demotivátory jsou definovány jako faktory uspokojení z práce a faktory, které jsou příčinou nespokojenosti v práci. K motivačním faktorům patří úspěch, uznání, samostatná práce, odpovědnost a kariérní růst. K demotivujícím faktorům patří například plat, nejistota v zaměstnání, firemní předpisy, vztahy s nadřízenými a kolegy, pracovní podmínky. Podle Herzberga, faktory vedoucí k uspokojení z práce jsou odlišné od těch, které vedou k vytváření pracovní nespokojenosti. Proto, pokud usilujete o odstranění neuspokojivých pracovních faktorů, můžete vytvořit klidnější podmínky, ale to nemusí nutně zvýšit výkon. Odstranění stresujících faktorů pracovní síle zklidní pracovní prostředí, ale nedokáže skutečně motivovat ke zlepšení výkonnosti. Faktory spojené s pracovní nespokojeností se nazývají hygienické faktory. Když tyto faktory budou uspokojivě vyřešeny, lidé nebudou spokojeni ani nespokojeni. Chcete-li podle Herzbergovy teorie motivovat svůj tým, pak se zaměřte na faktory spokojenosti, jako je úspěch, uznávání a odpovědnost. Herzberg porovnal tyto dvě skupiny vzhledem k časovým dopadům s tímto závěrem: „uspokojení hygienických faktorů přinese jenom krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost.“7

1.4

Úloha emoce v motivačním procesu

Většina motivačních teorií předpokládá, že motivace se podílí na výkonu tak velkou měrou, že je nutné zaměstnance motivovat, to znamená, že je zde

7

Michal Armstrong: Řízení lidských zdrojů Grada Publishing 2002 ISBN 80-251-0784-1 s. 166

20

předpoklad, že pod tlakem pracující lidé vyžadují lepší uspokojení svých - alespoň základních potřeb. Důležitou otázkou z psychologického hlediska obecně je, zda motivace má primární nebo sekundární vliv na chování. Emoce podle všeho ovlivňují naše chování ve velkém rozsahu a je zřejmé, že právě emoce souvisí i se zmíněným uspokojováním potřeb zaměstnanců a jejich účinné motivace. Emoce se liší od motivace hlavně tím, že není nutně spjata s firmou a firemními cíli. Emoce se vyskytují jako důsledek interakce mezi vnímáním environmentálních (venkovních) podnětů, neuronových a hormonálních odpovědí na tyto vjemy (často označené jako pocity) a mezi subjektivními kognitivními pocity z takového objektivního ovlivňování prostředím, ve kterém žijeme. Důkazy nasvědčují tomu, že pouze malé množství základních emocí (6 až 8) jsou unikátně spojeny s konkrétním výrazem obličeje. To znamená, že existuje pouze malý počet jedinečných biologických reakcí, které jsou geneticky vázány na konkrétní výraz obličeje. Ale proces vyjádření emocí (a s tím je uspokojování potřeb svázáno hluboce) funguje i obráceně: pokud jsou lidé motivováni ke změně svého postoje nebo chování, to, jak se cítíte, neustále se mění a váš pocit je spojen s konkrétním výrazem obličeje. Vnější vlivy tak průkazně ovlivňují vaše pocity a vy cílevědomě změníte výraz obličeje.

1.5

Pracovní motivace

V dnešní době je práce nezbytnou součástí našeho života. Práce je nejen nutná pro existenční jistotu, ale i je hlavním zdrojem sebejistoty, někdy i seberealizace a získání společenského statusu. Faktory, které motivují lidi k práci, jsou různorodé a záleží na osobních charakteristikách jedince. Motivovaný zaměstnanec přistupuje k práci ochotněji, aktivněji, je zainteresován ve výsledku práce. Pracovní proces na pracovišti probíhá efektivněji a rychleji. Pracovní motivace se vyskytuje pomocí různých stimulačních prostředků, které jsou odlišně vnímány zaměstnanci. Stimulační prostředky ve firmě:

21

-

Hmotná odměna: hlavní stimulační prostředek. Není to jenom mzda a prémie, ale i další varianty finanční podpory (služební auto, telefon, slevy na oblečení, dopravu, jídlo atd.).

-

Obsah práce: samostatnost, odpovědnost, tvořivost, psychická a fyzická náročnost práce.

-

Psychologická atmosféra na pracovišti (interpersonální vztahy, míra důvěry a přátelství apod.). Pozitivní vztahy uvnitř pracovní skupiny způsobí lepší výsledky práce a spokojenost zaměstnanců.

-

Pracovní podmínky, režim a styl práce.

-

Identifikace zaměstnance s pracovní pozicí a podnikem. Je důležitý vztah jedince k firmě a zaujímané pracovní pozici: měla by být v souladu s osobními charakteristikami a schopností.

-

Externí faktory: image podniku, politická situace, rodinné klima atd.8

Zaměstnanecké

benefity

jsou

motivační

prostředky,

které

zvyšují

konkurenceschopnost podniku ve vztahu k spokojenosti zaměstnanců. Z věcného hlediska lze rozlišovat zaměstnanecké benefity, podporující: -

vztah zaměstnanců k pracovnímu zařazení,

-

kvalifikační rozvoj a vzdělávání,

-

sociální a zdravotní sféru,

-

volný čas.

Z hlediska výdajů zaměstnavatele lze benefity členit na finanční a nefinanční. Zaměstnanecké benefity mohou být nabízeny ve formě: -

jednotného programu pro všechny pracovníky firmy plus „nadstandardní balíček“ pro určitou skupinu (například vyšší management);

PROVAZNÍK, Vladimír, KOMÁRKOVÁ, Růžena. Motivace pracovního jednání. Praha, Vysoká škola ekonomická Praha. Vyd. 1. 1996. 210 s. ISBN 80 – 7079 – 283 – 3. s. 183 – 184. 8

22

-

jednotného systému benefitů, jehož součástí jsou speciální výhody pro sociálně slabší zaměstnance;

-

cafeteria systému – zaměstnanec má možnost si vybrat z nabídky benefitů;

-

systému osobních účtů – stejný jako „cafeteria systém“, ale je stanoven přesný limit, vyjádřený v penězích.

Nejvyužívanější zaměstnanecké benefity ve firmách v ČR jsou: příspěvek na stravování, penzijní pojištění a soukromé pojištění života, přechodné ubytování v místě výkonu práce, prodloužená dovolená, využití aut a telefonu aj.

1.6

Motivační program

Obecně lze říci, že je souborem pravidel, opatření a postupů, jejichž hlavním cílem je dosažení pracovní motivace v souladu s cíli podniku a optimálního přístupu zaměstnanců k práci. Nejsou to jenom jednotlivé stimulační prostředky pro motivování zaměstnanců k práci, ale ucelený systém neboli program v podobě podnikového dokumentu. Tvoření motivačního programu ve firmě se skládá z několika fázi. Jsou to: Příprava: -

Analýza struktury motivace pracovníků podniku a hodnocení jejich spokojenosti.

-

Určení kritických oblastí v oblasti motivace zaměstnanců.

-

Stanovení krátkodobých a dlouhodobých cílů motivačního programu, které vyplývají z analýzy.

-

Zpracování současné efektivity práce zaměstnanců a stanovení její žádoucí úrovně – východisko pro zhodnocení výsledků motivačního programu.

Přípravná fáze je velmi důležitá pro vytvoření efektivního motivačního programu pro určitý podnik, jak ale upozorňuje Ducháček, tvorba těchto 23

programů často „vychází ze stereotypních vzorců vytvořených na základě dlouhodobé zkušenosti a jen zřídka se zohledňují individuální specifika motivační struktury konkrétního pracovníka.“9 Tvorba -

Výběr optimálních možností stimulace pracovníků a jejich konkrétních forem. Stanovení stimulujícího podnětu pouze při splnění určitého úkolu (podmínky). Stanovení těchto podmínek. Je třeba upozornit, že stimulace pouze výkonu má někdy jenom krátkodobý motivující efekt a pak může potlačit vnitřní motivaci zaměstnanců. Proto by měl motivační program také obsahovat prostředky, stimulující spokojenost zaměstnanců – aby byla práce pro něho zajímavá, smysluplná, měla možnost kariérního a osobního růstu atd. Motivační program musí zohledňovat podmínky pracovního prostředí, vztahy a důvěru mezi zaměstnanci.10

-

Sestavení motivačního programu jako podnikového dokumentu.

Realizace -

Seznámení všech zaměstnanců firmy s motivačním programem a vlastní realizování stimulačních kroků.

Motivace k pracovnímu výkonu nezáleží jenom na odměně. Zaměstnanec by měl cítit důvěru, spokojenost a perspektivu práce. Práce pro většinu lidí zaujímá podstatnou část jejich života, proto by neměla být stresující a psychicky náročnou. Zvýšit motivaci především pomáhají pozitivní atmosféra na pracovišti, zajímavost práce, příjemná komunikace s vedením, různé teambuildingové a podobné akce atd. Pokud zaměstnavatel správně hodnotí pracovní výkon svých zaměstnanců,

DUCHÁČEK, Ludvík. Diagnostika pracovní motivace v několika současných českých formách: Empirický výzkum. Psychologie v ekonomické praxi. 2007, roč. XLII, č. 1–2, s. 41–49. ISSN 0033300X. 9

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan, a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. s.411-414. 10

24

ohodnocuje je podle kvality a míry efektivity, je to jedním z nejsilnějších motivačních prostředků.11 -

Kontrola výsledků motivačního programu a realizace případných úprav.

12

Motivační program podniku by měl omezovat možné negativní vlivy způsobené nespokojeností, demotivací či fluktuací zaměstnanců. Podle mého názoru jsou nejefektivnější nástroje motivačního programu ty, které zajišťují: -

jistotu pracovního místa,

-

dostatečnou finanční odměnu,

-

přátelskou atmosféru na pracovišti,

-

určitou míru samostatnosti,

-

kladné hodnocení vedoucího,

-

prestiž zaměstnání ve firmě.

1.7

Demotivace

Zaměstnanec není jen jeden z pracovních nástrojů firmy, který je zainteresován jenom ve finančním ohodnocení své práce. Je živým člověkem, jehož práci ovlivňují jeho psychický a sociální stav. Lidský kapitál je důležitou součástí firmy a musí být motivován pro efektivní plnění svého cíle existence ve firmě. Například, když zaměstnavatel se svými zaměstnanci nekomunikuje, nedává jim možnost se vyjádřit, může se to působit demotivačně. Je zcela špatně, když není vedení příkladem pro podřízené nebo když se nad ně povyšuje.

NOVOTNÝ, Ján. Motivace a demotivace zaměstnanců. Pomoc podnikateli [on-line]. 2010. Dostupné z: http://www.pomocpodnikateli.cz/motivace-a-demotivace-zamestnancu 11

HAGEMANN, G. Motivace. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1995. 210 s. ISBN 80-8586513-0 12

25

Demotivátor je to, co lidi demotivuje v práci, vyvolává nezájem o zlepšení výkonu. Pracovní demotivace je nejčastěji způsobena špatným řízením a přetížením v práci. Vyznačuje se fluktuací a absencí pracovníků. Není vždy zjevná, je třeba vnímat i neverbální projevy zaměstnanců (agrese, znuděnost, roztěkanost atd.) Vladimír Fabián uvádí, že většina demotivací pramení z těchto příčin: -

„nedůvěra,

-

nedostatek času,

-

neexistující vazba mezi rozhodnutím a výkonem firmy”.

13

Současné

způsoby řízení by vždy měly být rozděleny od naléhavých do důležitých. “Demotivovaní lidé jsou pro firmu jako motor bez oleje. Proto pozorně poslouchejte motor, který Vás má dovézt k Vašemu cíli, a zjistěte, jak včas rozeznáte, zda dílčí rozhodnutí vede optimálně k cíli.” 13 Demotivace vzniká neuspokojením potřeb pracovníků, které má každý. Takže pokud vedení nikdy neocení efektivní výkon pracovníka, lze říci, že zaměstnanec nebude cítit, že se seberealizuje v práci a nemá zájem zlepšovat svůj výkon. Další příčina je nedůvěra ve firmě ze strany vedoucího, která hraničí s tím, že podezřivá všechny z toho, že nechtějí pracovat. Další příčiny demotivace jsou lobbing, šikana na pracovišti, špatné vztahy, zbytečná práce a malá odměna za ni, hrozba propuštění a nemožnost kariérového růstu atd. Zvýšení pracovního výkonu lze dosáhnout omezením demotivačních faktorů, nalezením a uplatněním nejsprávnějších motivačních nástrojů. „Nemotivování není tak zlé, nejhorší je demotivování podřízených“. 13

FABIÁN, Vladimír. Demotivace - ztráta firmy. Ing. Vladimír Fabián [on-line]. 2010. Dostupné z: http://www.fabav.eu/cs/demotivace/ 13

26

2.

Analytická

část.

Analýza

motivace

pracovníků

v hotelech InterContinental v Praze a Marriott v Moskvě InterContinental a Marriott jsou celosvětově známými hotelovými značkami. Velikost a populárnost těchto dvou hotelových společností jsou podobné. Hotelová společnost InterContinental Hotels Groups (IHG) provozuje sedm značek ubytovacích zařízení. Velmi populární jsou hotely InterContinental Hotel&Resort ve více než 60 zemích světa. IHG lze porovnat s celosvětovým poskytovatelem franšízy Marriott International, který vlastní hotely v 68 zemích. V této práci analyzuji způsoby motivace zaměstnanců v pražském hotelu InterContinental a moskevském Grand Hotel Marriott. Snažím se zjistit rozdíly v personální činnosti v hlavních městech České republiky a Ruské federace. Pro naplnění cílů této práce jsem vybral metodu dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo 30 pracovníků hotelu InterContinental v Praze a 30 pracovníků Grand Marriott Hotelu v Moskvě. Strukturu respondentů znázorňuje tabulka č. 1.

Tabulka č. 1 Struktura respondentů

Celkový počet

InterContinental,

Grand Hotel Marriott,

Praha

Moskva

30

30

respondentů Pracovní pozice respondentů Restaurace a bar

6

10

Recepce

2

3

Housekeeping

4

5

Management

7

3

Rezervační oddělení

2

2

Marketing

-

1

Personální oddělení

-

1

Fitness, wellness, salon

6

5

27

krásy apod. Obsluha a jiné

3

-

Zdroj: vlastní

2.1 Cíle, metody a postupy analýzy Cílem této části bakalářské práce je analýza a porovnávání motivačních programů a personální činnosti manažerů z hlediska motivování zaměstnanců v hotelech InterContinental v Praze a Marriott Grand Hotel v Moskvě. Informace pro analytickou část jsem získal pomocí rozhovoru s vedením Marriott Grand Hotel v Moskvě. Dále jsem použil sekundární zdroje (již provedené výzkumy, články o vybraných hotelech, odborná literatura). Dalším krokem bylo anonymní

dotazníkové

šetření

spokojenosti

zaměstnanců

s motivačním

programem v Marriott Grand Hotel a InterContinental v Praze. Metoda skrytého pozorování umožnila zjistit některé okolnosti a fakta ve vedení hotelů a chování zaměstnanců. Vybraný nástroj (dotazování) zjišťuje míru spokojenosti, případně nespokojenosti pracovníků, jejich očekávání a požadavky ve vztahu k vedení podniku. Dále pomocí dotazníků se odkrývají faktory, které ovlivňují spokojenost / nespokojenost zaměstnanců. Včas provedené dotazníkové šetření umožní zjistit rizika odchodu pracovníků a jejich vztah k odměňování a motivaci uvnitř firmy. Dotazník je určen pro jakékoliv zaměstnance hotelů, bez ohledu na jejich pracovní pozici, věk, sociální postavení atd. Dotazník lze rozdělit na jednotlivé téma: -

třídící informace o respondentech,

-

spokojenost s prací neboli vnímání podnikového klimatu,

-

komunikace uvnitř firmy,

-

interpersonální vztahy mezi zaměstnanci, jejich míra důvěry, vstřícnosti a přátelství; otázka diskriminace,

-

kariérní růst, profesní úroveň a jeho rozvoj, příležitosti k uplatnění a rozšíření dovedností zaměstnanců, školící programy a kurzy,

28

-

odměňování a hodnocení, vnitřní (uspokojení, zajímavost práce, svoboda rozhodnutí atd.) a vnější zdroje motivace (odměňování, benefity atd.)

-

styl řízení v podniku,

-

kultura a vztah k firmě (ochota pracovat, loajalita zaměstnanců), následně i míra potenciální fluktuace pracovníků,

-

fyzická a psychická náročnost práce, bezpečnost a ochrana zdraví při práci,

-

očekávání, přání a stížnosti zaměstnanců.

Většinu nabízených odpovědí v dotazníku lze rozdělit do 3 kategorií, které mají hodnoty: souhlas, „půl na půl“ a nesouhlas. Příklad dotazníků je uveden v příloze č. 1 této práce. Využíval jsem dotazníky v češtině a ruštině. Výsledkem analýzy je návrh na zlepšení stimulace a motivace zaměstnanců, což vyvolá zvýšení produktivity práce a efektivity organizace. Analýzu lze rozdělit na jednotlivé kroky: 1. představení podniků (charakteristika hotelů), 2. hodnocení postavení a výkonnosti hotelů, 3. charakteristika organizační struktury hotelů, 4. analýza podmínek práce, 5. analýza způsobů motivace pracovníků, 6. porovnávání motivačních programů hotelů 7. shromáždění a rozbor „měkkých“ dat – dotazníkového šetření o spokojenosti zaměstnanců, 8. analýza výsledků Analýza způsobů motivace pracovníků v hotelech a jejich porovnání umožní zjistit klady a zápory existujících metod a navrhnout řešení pro zefektivnění personální práce. Důležitou je kontrola výsledků uplatňování motivačních programů. V návaznosti na cíl bakalářské práce a teoretická východiska, uvedené v předchozí kapitole, uvádím tyto výzkumné otázky:

29

1. Předpokládám, že velké hotelové řetězce mají kvalitní motivační program a zaměstnanci jsou spokojeni s tímto systémem. 2. Předpokládám,

že

zaměstnanci

vybraných

hotelů

jsou

seznámeni

s motivačním programem. 3. Předpokládám, že hotely InterContinental v Praze a Marriott Grand Hotel v Moskvě mají stejně efektivní motivační programy.

2.2 Charakteristika hotelů Hotel InterContinental, Praha Síť InterContinental Hotels Group (IHG) je celosvětově známou společností, pod kterou spadá i pražský hotel InterContinental. Slogan firmy zní „Great Hotels Guests Love“, což znamená, že jsou hotely, které milují své hosty. Rokem založení společnosti lze považovat ještě rok 1777, kdy William Bass otevřel pivovar Burton-on-Trent ve Velké Británii, který se stal nejvýznamnějším v celém státě a následně zakoupil i další pivovarnické značky. V roce 1988 vlastníci společnosti investují do hotelového businessu a kupují značku Holiday Inn International. Dále se kupují jiné značky (Crowne Plaza, Southern Pacific Hotels Corporation aj.) a rozšiřují se na americký a asijský trh. V roce 2003 vzniká značka InterContinental Hotels Group. Hotelový business IHG funguje na základě 3 možností: franšíza, manažerská smlouva a plné vlastnictví. Příkladem nejvyužívanější možnosti – franšízy, je hotel IC Prague. Základní myšlenkou podniku je neustálé zlepšování služeb, jejich kvality a nabídky. Jednou z možností posilování organizace, kterou vybírá IHG, je investování do vlastních pracovníků a jejich znalostí. Hotel IC Prague byl otevřen v roce 1974 v centru města. V roce 2012 proběhla kompletní rekonstrukce a obnova interiéru. Hotel se přeměnil v moderní budovu, business hotel, který nabízí nejlepší. Hotel nabízí 372 luxusních pokojů (Classic room, Deluxe room, Executive room, Family room), včetně 32 apartmánů (Junior

30

suite, Executive suite, Premiere suite, Presidential suite), dále 2 restaurace: Zlatá Praha a Primátor, Duke’s Bar & Café, kavárnu se zahrádkou Enjoy43, relax centrum Health Club & Spa InterContinental, 190 podzemních parkovacích míst. Hotel má k dispozici 13 konferenčních místností, proto je chápán jako velký kongresový hotel.

Grand Hotel Marriott, Moskva Marriott International je americkou mezinárodní sítí, která spojuje 3 800 ubytovacích zařízení, 19 značek po celém světě a je řízena rodinou Marriott skoro 90 let. V roce 1927 manželé Marriott začali podnikat v malém baru ve Washingtonu, který se pak stal prvním prodejcem jídla pro letecké linky Eatern, American a Capital Airlines. První hotel, který otevřeli Marriottové, se nazýval Twin Bridges Marriott Motor Hotel. Během dalších několika desetiletí byly založeny nové hotely. Významným se stal rok 1987, kdy zde bylo ubytováno 6 000 novinářů během setkání Gorbačova a Reagana. Vizi hotelové společnosti vyjadřuje výraz „to be the #1 hospitality company in the world”14, což znamená úsilí hotelové sítě být nejznámější a nejlepší ve světě. Mise společnosti spočívá v obsazení a udržení vedoucí pozice na trhu hotelových služeb, péči o hostech, partnerech, zaměstnancích a společnosti. Podnikání ve společnosti Marriott je založeno na kvalitě. Podle slov J.W.Marriotta, předsedy a generálního ředitele společnosti Marriott International, existují dva způsoby práce – správný a chybný. Správné plnění úkolů a pozornost vůči detailům se musí stát zvykem.15

Core Values & Heritage. Marriott [online]. 2014. Dostupné z: http://www.marriott.com/cultureand-values/core-values.mi 14

15

ALEXANDROVA, Yulie. Hotel-legenda Marriott. Vatel - International Business School Hotel & Tourism Management [online]. 2014. Dostupné z: http://vatel.rmat.ru/new/student-work/legendaryhotels/marriott

31

Řízení společnosti prohlašuje, že hlavními hodnotami Marriott jsou celkové uznání, plánování činnosti, kvalita vedení, osobní růst a kvalita životních podmínek pro pracovníky. Strategie společnosti je založena na ideji diferenciace. Hotely Marriott se nacházejí v mnoha zemích, hosty hotelů jsou představitelé různých sociálních skupin a národů, majících odlišné tradice, preference a přání zákazníků. Třeba hodnoty Američanů se odlišují od hodnot Arabů. Vedení hotelů Marriott se snaží přizpůsobit odlišnostem v zákaznickém chování a uspokojit veškeré jejich potřeby. Dalším bodem v procesu diferenciace je unikátní design každého hotelu: hotely, zaměřené na business klientelu, se liší od hotelů typu resort a classic. Marriott Grand Hotel v Moskvě je součástí sítě Marriott International. Byl založen v roce 1997 a je pětihvězdičkovým hotelem v centru hlavního města Ruska. Marriott Grand Hotel je jedním ze tří hotelů společnosti Marriott International v Moskvě. Marriott Grand Hotel nabízí ubytování v 391 pokojích, včetně pokojů Deluxe a 16 apartmánů. V hotelu jsou dva patra Executive Rooms, 180 pokojů pro nekuřáky, 4 pokoje pro zdravotně postižené osoby. Pokoje jakékoliv kategorie mají moderní vybavení a 24hodinový servis. Hotel nabízí služby recepce a směnárny, bankomatů, parkingu, trezorů, výtahů, garáže, obchodů, překladatelů, sekretářů, prádelny a čistírny, lékařů, průvodců, péče o dítě aj. V hotelu jsou tři restaurace -„Samobranka“, „Grand Alexandr“, „Russkij Pogrebok“, lobby bar, kadeřnictví, salon krásy, bazén, SPA, masáže, fitness, sauna, vířivka, ruská lázeň, solárium, business-centrum, konferenční místnosti, wi-fi. Zajímavé jsou IT-řešení pro hotely Marriott. Každý hotel má intranet a webovou stránku. Společnost Marriott International vlastní svůj systém registrace hostů, některé aplikace pro chytré telefony a hru „My Marriott Hotel“. Hotely Marriott využívají rezervační systémy MARSHA.

32

2.3 Postavení na trhu a hodnocení hotelů Společnost InterContinental Hotels Group se pohybuje na vyšších úrovních mezinárodního hotelového businessu, avšak říkají, že nekonkuruje Hiltonu, Marriottu a dalším hotelem, které se nacházejí ještě o úroveň výš. V rámci České republiky má hotel významnější postavení, než na celosvětovém trhu. Proto mezi jeho konkurenty jsou hotely Hilton Old Town, Marriott Prague Center, Radisson SAS a Sheraton. V roce 2013 byl hotelu InterContinental v Praze přidělen certifikát kvality (Certificate of Excellence 2013). Bezvýhradně silnými stránkami hotelu jsou jeho unikátní architektonické řešení v centru města, kongresový sál o rozloze 520 m2, velký počet konferenčních místností, kvalita a tradice kuchyně. Nicméně je exteriér pozitivně vnímán mezi umělci a architekty, ale většinou je hodnocen turisty jako nevzhledný. Pokoje hotelu, rekonstruované v roce 2009, vyžadují obnovu. Hrozbou hotelu je vliv cenového boje jiných kongresových hotelů a snížení cen. Hodnocení hotelu zákazníky lze najít pomocí různých portálů, nabízených dnešními pokročilými technologiemi. Například, portál TripAdvisor poskytuje hostům možnost vyjádřit vlastní názor na služby hotelů a udělit pozitivní / negativní hodnocení. Hotel InterContinental v Praze se dnes pohybuje na úrovni 87 %, což znamená, že 87 hostů ze 100 přiděluje pozitivní komentář. Nicméně se hotel nachází jenom na 103. místě z 667 hotelů v Praze podle TripAdvisor. Co se týká hodnocení Marriott Grand Hotel v Moskvě podle portálu TripAdvisor – 83 % hostů ho ohodnotilo pozitivně. Ale zaujímá až 18. místo z 233 hotelů v Moskvě, registrovaných na zmíněném portálu. Turisté a businessmani vybírají Marriott Grand Hotel díky výborné dostupnosti v centru Moskvy a kvalitě služeb. Je to jeden z moskevských hotelů, který nabízí svým hostům servis světové úrovně. Pomocí speciálního softwaru se registrují veškeré požadavky hostů hotelu a jsou automaticky uloženy a splněny během opakovaných pobytů.

33

Analytici hodnotí akcie Marriott International jako perspektivní, jelikož organizace je stabilní. Marriott International nadále rozšiřuje sít´ hotelů a kupuje nové hotelové společnosti: patří jim 49 % akcií firmy Ritz-Carlton a značka Renaissance Group. Podle slov výkonného ředitele Marriott International Arne Sorensona „je společnost vybudována na základě myšlenky, že úspěch je vždy nekonečný. Tato myšlenka dovoluje firmě zdokonalovat kvalitu servisu a prodávat nové služby“16. Společnost otevírá cca 200 hotelů každoročně v nových regionech. Je to jedna z nejsilnějších značek ve světě, která si vysloužila slušnou reputaci u zákazníků. Marriott Grand Hotel v Moskvě dostal cenu za název „Nejlepší hotel Ruska pro provedení konferencí“ v roce 2010 od „World Travel Awards“. Rok 2011 se stal významným pro hotel, protože na začátku roku se podle hlasování hostů dostal na 5. místo z 87 pětihvězdičkových hotelů, na konci roku – již na 2. místo. V roce 2013 Marriott International obsadil 69. místo v žebříčku 100 nejlepších zaměstnavatelů, který každoročně vydává časopis Fortune. 10 % zaměstnanců pracuje ve firmě 20 a více let.

2.4 Organizační struktura Organizační struktura hotelu InterContinental v Praze se hodně změnila za posledních 5 let, kdy došlo ke změně vedení. Od založení hotelu InterContinental v Praze až do dnešní doby měl hotel sedm generálních ředitelů. Z toho vychází, že průměrná doba působení každého ředitele je cca 6 let. Od roku 2011 je generálním ředitelem Alexander Schreiter, který má předchozí zkušenosti ze 4 zemí (Bahrajn, Velká Británie, Francie a Německo).

Společnost Marriott International informovala o budoucích změnách. ProHotel.ru [online]. 2014. Dostupné z: http://prohotel.ru/news-214353/0/ 16

34

Recepce hotelu je vedena Front Office manažerem, jehož podřízení jsou Duty manažery, kteří zajišťují každodenní chod recepce. V 19 hodin řízení přebírá noční ředitel hotelu, kterému jsou po celou noc podřízeni ostatní pracovníci. Pod služby recepce spadají 24hodinové služby Concierge, parkingu, doormenů a poslíčků, dále Club Loire, check-in, check-out, relaxační a business zóna. Housekeeping je zajištěn Executive Housekeeperem, supervizorem, patrovými vedoucími a pokojskými. Pod housekeeping spadá prádelna, Health Club and SPA IC, jehož součástí jsou wellness služby a fitness. Členství v Health Clubu and Spa IC často spadá některým zaměstnancům jako benefit. Obchodní oddělení se nachází v oddělené budově, v jeho čele je generální ředitel, kterému jsou přímo zodpovědní vedoucí oddělení – ředitel marketingu a obchodu. Oddělení se skládá z 2 částí: marketingové a obchodní, které jsou vedení ředitelem obchodu a ředitelkou convention sales. Úsek Food & Beverage má na starosti Executive Chef, asistent ředitele F&B, F&B coordinator.

Vedení společnosti Marriott International je na starosti Johna Willard Marriotta a Williama Show. Hotelová společnost zaměstnává cca 159 tisíc lidí. Ředitelem moskevského Grand Hotel Marriott je od roku 2009 Nikolas Kipper, který pracoval jako generální manažer v hotelu Marriott Tverskaja v Moskvě během 2 let od r. 2007. Od r. 2004 pracoval na pozici ředitele pro operační činnost v Marriott Grand Hotel. Před tím během 14 let pracoval v různých hotelech sítě Hyatt v Maroku, Polsku, Egyptě, Turecku, Španělsku a Mexiku. Díky bohatým zkušenostem z odvětví pohostinství Nikolas dosáhl značného úspěchu ve finančních výsledcích práce a vysoké kvality servisu. Vysoké hodnocení hotelu hosty a výsledky ověření standardů společnosti Marriott potvrzují úspěšnou práci Nikolase Kippera.

35

Nikolas Kipper je podřízen Kennetu McLarrenu, výkonnému Vice-prezidentu moskevského oddělení americké řídicí společnosti Interstate Hotels & Resorts. V roce 2005 byl jmenován Marriott Franchise General Manager of the Year17. Ředitelem operační činnosti Marriott Grand Hotelu je Sinan Koseoglu. Koordinuje činnost všech oddělení hotelu: front office, rezervační oddělení, restaurace, housekeeping, fitness center, marketingové oddělení atd. Sinan Koseoglu říká, že jeho hlavní cíl je udržení nejvyšší kvality servisu, který může překonat očekávání zákazníků. Hierarchicky lze uspořádat řídicí systém Marriott Grand Hotel takhle: 1. John William Marriott (head office Marriott International) 2. Kennet McLarren (Interstate Hotels & Resorts) 3. Nikolas Kipper (ředitel Marriott Grand Hotel) 4. Sinan Koseoglu (ředitel pro operační činnost) -

Front office

-

Rezervační oddělení

-

Housekeeping

-

Marketingové oddělení

-

Restaurace

-

Fitness

-

atd.

Organizační struktura hotelu Marriott v Moskvě se vyznačuje značnou mírou formalizace,

specifikace,

centralizace,

personalizace

a

hierarchickým

uspořádáním18. Formalizace spočívá v byrokratismu a ve sledování pravidel. Popis pracovních pozic v hotelu je přesný a dovoluje jen malé změny (neflexibilní). Specifikace rozděluje veškeré práce a aktivity v hotelu do určitých dimenzí, což zlepšuje 17

Our people. Interstate Hotels & Resorts [online]. http://www.interstatehotels.com/profile/our-people/kennethmclaren/

2014.

Dostupné

z:

18

2011.

Dostupné

z:

ERSAYAR, Cansu. Marriott organization strukture, http://www.slideshare.net/casnu/marriott-organizational-structure#

36

soustředěnost na určitém druhu práce a zefektivňuje kontrolu. Hlavní řízení provádí head office v Hongkongu pod vedením generálního ředitele J.W. Marriotta. Přijetí důležitých řešení a kontrola probíhá také v centralizované kanceláři. Personální problémy a odpovědnost za dílčí úkoly jsou řešeny hlavním manažerem oddělení v hotelech (oddělené HR, financí, house keeping, security atd.) Přesná hierarchie pracovníků a oddělení hotelů řídí odpovědnost za provedené úkoly. Každé oddělení organizuje setkání pro své zaměstnance jednou za týden.

2.5 Motivační program hotelu Grand Hotel Marriott, Moskva a InterContinental, Praha Jedním z principů společnosti Marriott International je výraz J. W. Marriotta: „Když se postaráte o své pracovníky, oni se pak postarají o hosty a hosté se určitě vrátí do hotelu“. Společnost Marriott International má velmi rozvinutou firemní kulturu a programy podpory zaměstnanců. Pracovníci mohou využívat služby školek pro děti, firemních fitness-centrů. Funguje politika pro odstranění diskriminace a program zkráceného pracovního týdne (lze zvětšit počet pracovních hodin od pondělí do čtvrtka a nepracovat v pátek), existuje možnost dálkové práce. Zaměstnanci mohou využít vzdělávací programy pro zvýšení kvalifikace. Například, jazykové kurzy „Rosetta Stone“ jsou zdarma pro pracovníky společnosti a nabízejí možnost výběru z nabídky 30 jazyků.19 Zaměstnanci Marriott International mají možnost cestovat a využívat velké slevy na služby hotelů po celém světě. Na základě informace, poskytnuté Grand Marriott Hotel v Moskvě, lze vydělit další zaměstnanecké benefice a garance: -

Zdravotní pojištění pro zaměstnance, kteří pracují více než 1 rok a poskytnutí slev na zdravotní pojištění blízkých osob, majetku atd.

19

Marriott Careers. MARRIOTT INTERNATIONAL. Marriott [online]. 2014. Dostupné

z: http://www.marriott.com/careers

37

-

Ocenění práce zaměstnanců a přepočet mzdy po 1 roce v hotelu, které umožňují zvýšení finančního ohodnocení pracovníků podle existujících způsobů přepočtu mezd v hotelu.

-

Finanční podpora zaměstnanců – jednorázové výplaty v případě svatby, narození dítěte – 9 000 rublů (cca 5 000 korun), úmrtí blízkých příbuzných – 15 000 rublů (cca 9 000 korun).

-

Odměna za efektivní vyhledávání nových pracovníků – vyplacení určité částky za aktivní účast při hledání vhodných kandidátů pro obsazení volných pracovních míst (3 000 rublů – řadová pozice, 4 500 rublů – supervizor, manažer – 12 000 rublů).

-

Speciální cena za ubytování a stravování zaměstnanců v hotelech sítě Marriott během dovolené.

-

20 % slevy na návštěvu restaurace a provedení akce v hotelu.

-

Organizace zájezdů v okolí Moskvy a na pobřeží Černého moře a nabízení 60-90 % slevy na dovolenou,

-

Organizace dopravy pro zaměstnance po noční směně.

-

Čistírna – 50% sleva pro čištění osobního oděvu. Pro manažery čištění oficiálního kostýmu zdarma, pro ostatní pracovníky – čištění speciálního oděvu.

-

Bezplatné stravování – jednou za měsíc manažer hotelu rozdává stravenky na snídaně a obědy. Zaměstnanci, mající 8hodinovou pracovní dobu dostávají nárok na 1 stravování během dne, ti, kteří pracují 12 hodin – nárok na 2 stravování během dne. Nealkoholické nápoje (čaj, káva, mléko atd.) jsou zdarma pro zaměstnance hotelu.

-

Kolektivní oslava některých svátků a dat, dárky pro dítě atd. (Den založení hotelu, Silvestr, Dny narození zaměstnanců atd.) pro posílení korporativní kultury. Den rodiny dovoluje navštívit hotel rodinou zaměstnanců. Zajímavým

svátkem

je

každoroční

provedení

Týdne

vděčnosti

zaměstnancům, kdy slaví den založení hotelu – 20. května. Na základě firemní kultury, jejíž principem je uznání a hrdost na své pracovníky, během tohoto týdne probíhají akce zaměřené na projev vděčnosti všem členům velké mezinárodní rodiny společnosti Marriott International.

38

Mimo to se provádí řada jiných motivačních programů: -

„nejlepší zaměstnanec měsíce“: na konci každého měsíce vybírají uchazeče o tento titul, kteří pak dostávají pozvání na oběd v jednom z nejlepších

sálů

hotelových

restaurací.

Během

oslavy

prohlašují

„Nejlepšího zaměstnance“, přičemž jsou dva: „obličej“ hotelu a „srdce“ hotelu. Tito zaměstnanci dostávají pozvání pro dvě osoby do restaurace Gratcy (Marriott) a finanční odměnu (9 000-15 000 rublů). -

„Nejlepší zaměstnanec roku“ – vybírá se na konci roku. Dostává pozvání do restaurace a týdenní zájezd do Evropy s ubytováním v pětihvězdičkovém hotelu „Marriott“ nebo finanční ohodnocení (30 000 rublů).

-

„Nejlepší supervizor“ a „nejlepší manažer“ – vybírá se během každého čtvrtletí a na konci roku.

-

Prémie za 5-ti, 10-ti, 15-ti a víceletou práci – od 10 do 20 tisíc rublů.

Nicméně efektivita těchto stimulací během času klesá. Je to především podmíněno těmito příčinami: -

organizace může mít velký počet různých programů, ale jejich kontrola se stává skoro neuskutečnitelnou. Ve většině případů vedení firmy ochladne k programům a jejich provedení se stává formálním a opakovatelným. Pracovníci začínají racionalizovat proces jejich dostávání.

-

Během času veškeré bonusy jsou vnímané jako norma.

Pro rozvoj profesní úrovně personálu jsou vedením hotelu prováděny různé vzdělávací programy. Za tímto účelem jsou speciální pracovníci (kouči) v personálním oddělení hotelu. Systém přípravy zaměstnanců předpokládá neustálý rozvoj profesionality pracovníků. Každý nový člověk, který začíná pracovat pro hotel, musí absolvovat školení. Do procesu výběru nových pracovníků jsou vždy zařazené školící programy a mini zkoušky. Jejich úspěšné absolvování dovolí dostat certifikát, podepsaný head kanceláří. Pro zaměstnance hotelu jsou nabízené všeobecné a speciální tréninkové programy délkou 1-2 dny. Tréninky imitují práci v kolektivním režimu a modelují pracovní situace a chování. Tréninkový režim umožňuje najít správné řešení v jakékoliv situaci bez stresu a

39

negativních důsledků. Tréninky vysvětlují principy skupinové práce, sociálních a profesních vztahů, firemní kultury hotelu. Tento vzdělávací systém je velmi efektivní, avšak má řadu nedostatků. Tréninkové programy jsou rozpracované pro všechny hotely Marriott International, bez ohledu na jejich geografické umístění, kulturu obyvatelstva a specifikum místního vzdělání, sociálních skupin a lidských hodnot. Podobné tréninky jsou provedené ve většině ruských hotelů, které patří do významných hotelových struktur po celém světě. Během práce v Grand Hotel Marriott v Moskvě se může potkat zaměstnanec nejen s pozitivním oceněním jeho práce, ale i negativním – disciplinární pokuta, která ovlivňuje měsíční plat. Každé porušení pravidel chování zaměstnanců v hotelu odečítá určitou částku z finančního ohodnocení práce. Tři disciplinární pokuty znamenají propuštění z práce. Bývalý pracovník hotelu Marriott, který byl propuštěn z důvodu porušení pravidel, nemůže být opakovaně zaměstnán v jakémkoliv hotelu sítě Marriott. V hotelu InterContinental v Praze je motivace pracovníků ve většině případů ve věcné, ale nepeněžní formě. Jsou to různé dary: například láhev pravého šampaňského pro jeho nejlepšího prodejce během promo akcí. Dalším darem může být voucher do restaurace Zlatá Praha nebo ke konkurenci, který obvykle dostává nejlepší čtvrtletní prodejce nebo jakýkoliv zaměstnanec za extra pracovní výkon. Využití voucheru je velmi populární v Praze a českých hotelech. Manažeři z různých hotelů navazují vzájemné vztahy pomocí výměny voucherů, tenhle způsob také používají ke sledování konkurence. Proto se může stát, že voucher je nejen příjemným darem pro volný čas, ale i nástrojem k získávání informace ke zlepšení vlastních služeb. Benefity v peněžní formě nejsou obvykle používané k motivaci pracovníků. Jediným oddělením, pro které jsou určeny peněžní bonusy, je obchodní oddělení. Sales manažeři dostávají roční bonusy za překročení očekávaných výsledků.

40

Procenta pak se dělí mezi různé pracovníky oddělení podle pozic a délky pracovní doby. Další formou motivace v hotelu je veřejná pochvala a odměna zaměstnanců pomocí tzv. HERO karet. Tyto karty dostávají pracovníci od vedoucích za efektivní práci nebo přímo od zákazníků hotelu, což má ještě větší váhu. Hosté dostávají HERO karty spolu s účtem nebo ve vybraných místech v hotelu a mohou označit kartou jakéhokoliv zaměstnance (buď číšník, recepční nebo manažer), který podle jejich názoru vykonává svou práci dobře. Získání určitého počtu HERO karet znamená, že pracovník bude veřejně pochválen a dostane finanční odměnu (od 3 do 5 tisíc korun). Je to druhý způsob finanční motivace v hotelu InterContinental v Praze a získání osobního uznání v rámci střediska. V hotelu se vydává interní časopis, ve kterém můžeme najit foto nejlepších zaměstnanců měsíce. Takovým způsobem jednotliví zaměstnanci získávají osobní uznání a dostávají se do povědomí vedení hotelu z hlediska kariérního růstu a dalšího rozvoje. InterContinental má rozvinutý vzdělávací program pro své zaměstnance, stejně jako i jiné velké hotelové společnosti. Velká pozornost je věnována výuce jazyků, která je zdarma pro pracovníky hotelů InterContinental. Momentálně jsou nabízené kurzy anglického a španělského jazyka. Další metodou motivace pracovníků, která je používána v hotelu InterContinental v Praze, je organizace volného času zaměstnanců pomocí různých akcí, teambuildingu, firemních večírků a sportovních aktivit. Je to vítané zpestření pracovní doby, které efektivně působí na vytváření lepších vztahů mezi zaměstnanci. Dvakrát ročně probíhají velké večírky. V létě je to sportovní neformální akce, jejíž částí jsou sportovní turnaje, tance, nabídka občerstvení a nápojů, vyhlášení výsledků a úspěchů jednotlivých pracovníků. V zimě je organizován formálnější taneční večírek v kongresovém sále hotelu. Pro zaměstnance je nabízeno kvalitní jídlo a pití, vyhlašují se celoroční úspěchy hotelu. Team-buildingy organizuje každé oddělení hotelu samo. Nejčastěji jsou to víkendové zájezdy, celodenní výlety, posezení v hospůdce apod.

41

2.6 Dotazníkové šetření 2.6.1

Výsledky

dotazníkového

zkoumání

a

osobních

pohovorů Pro hlubší analýzu motivačních programů vybraných hotelů jsem provedl vlastní anonymní dotazníkové šetření a použil data, poskytnutá vedením hotelů. Dotazníky byly určeny pro všechny zaměstnance (řádové pozice, supervizory, manažery). Příklad dotazníku je uveden v příloze č. 1 této práce. Počet respondentů v Grand Hotel Marriott v Moskvě stanovil 30 pracovníků. Stejný počet zaměstnanců se zúčastnil dotazníkového šetření i v hotelu InterContinental v Praze. Dále uvádím a porovnávám výsledky dotazníkového šetření pro každý hotel.

Považuji za důležitou otázku, týkající se informovanosti zaměstnanců o motivačním programu hotelu. Zformuloval jsem otázku takhle: “Jste informován/a o motivačním programu pro zaměstnance v hotelu?“. Všichni zaměstnanci Grand

Hotel Marriott

se dozvěděli

o

existenci a

podrobnostech motivačních programů během vstupního pohovoru. V hotelech sítě Marriott International je kladen velký důraz na motivaci a podporu pracovníků. V hotelu InterContinental v Praze přibližně polovina všech zaměstnanců byla seznámena s motivačním programem během vstupního pohovoru, polovina se to dozvěděla od jiných pracovníků. Byli v hotelu také lidé, kteří nevěděli nic o motivačním programu. Podle mého názoru je to z toho důvodu, že motivační prostředky, které jsou nabídnuty zaměstnancům, nejsou nazývány motivačním programem. Odpovědi na otázku jsou představeny pomocí obrázku č. 1.

42

Obrázek č. 1 Informovanost o motivačním programu v hotelu

Byl/-a jsem informován/-a při vstupním pohovoru

46,7 % 100%

Dozvěděl/-a jsem o tom od jiných pracovníků

43,3%

10%

Nevím %

InterContinental v Praze

0

20

40

60

80

100

Grand Hotel Marriott v Moskvě

Zdroj: vlastní

Na další etapě dotazníkového šetření jsem zjistil, kolik zaměstnanců dostává peněžitou odměnu a kolik pracovníků je ohodnoceno nepeněžní formou. Zformuloval jsem dvě otázky. Výsledky znázorňuje obrázek č. 2. Z obrázku je vidět, že finanční formu motivace víc využívá Grand Hotel Marriott v Moskvě. Nepeněžní forma hodnocení v podobě různých akcí a darů je populárnější v InterContinentalu v Praze. Výše prémií jsou uvedeny v popisu motivačního programu každého hotelu. Grand Hotel Marriott v Moskvě platí prémie nejlepším zaměstnancům po výsledku jejich práce nebo po určitém odpracovaném počtu let. V hotelu InterContinental v Praze bonusy dostávají jenom pracovníci obchodního oddělení. Dary jsou určené všem zaměstnancům za dosažení extra výkonu.

43

Obrázek č. 2 Prémie a dary

InterContinental, Praha

6,7%

23,3%

Grand Hotel Marriott, Moskva

%

33,3%

0

10 Prémie

20

30

13,3%

40

50

Dary

Zdroj: vlastní

Dalším bodem dotazníku je účast zaměstnanců hotelu na kolektivních akcích. Společné oslavení různých svátků a dat zlepšuje psychologický stav kolektivu a přátelskou atmosféru, umožňuje vědění veřejně ohodnotit nejlepší pracovníky. Grand Hotel Marriott v Moskvě oslavuje velké svátky se svými zaměstnanci (Silvestr, Velikonoce atd.), organizuje Týden vděčnosti zaměstnancům v období oslavení dnu založení hotelu, Den rodiny. InterContinental pravidelně organizuje různé akce a oslavuje svátky pro veřejnost a pro své zaměstnance. Velmi často dostávají pracovníci dárky ke svým svátkům (například láhve šampaňského nebo vouchery do restaurace). Oslavení svátku v jakékoliv firmě záleží na neformálních vztazích v pracovním kolektivu. S plynutím času se oslavení různých svátků může stát žádanější pro zaměstnance, pokud jsou spokojeni v pracovním kolektivu, mají přátelské vztahy se spolupracovníky, nebo naopak – akce pořád dokola se opakující nejsou zajímavé pro stálé zaměstnance.

44

Odpovědi na otázku „Účastníte se kolektivních akcí a svátků?“ znázorňuje obrázek číslo 3. Odpověď „ano“ vybralo 22 respondentů v hotelu InterContinental v Praze a 27 respondentů v Grand Hotelu Marriott v Moskvě. Skoro všichni účastníci dotazníkového šetření přijímají účast na různých firemních akcích a oslaveních svátků.

Obrázek č. 3 Účast na kolektivních akcích a svátcích

Odpověď „ano“ 22 z 30 respondentů hotelu: Hotel Marriott, Moskva

73,3% 90%

InterContinental, Praha

Zdroj: vlastní

Zajímavým bodem bylo zjišťování souvislosti platu zaměstnanců a jejich pracovního výkonu, obrázek č. 4. Dostávají pracovníci procenta podle výsledků své práce? Méně než polovina respondentů odpověděla „ano“, většina „ne“. Výsledky jsou porovnatelné pro oba hotely. Lze zaznamenat větší ukazatele pro pražský hotel. Myslím, že někteří jsou spokojeni se svým fixním platem, jelikož je stabilní. Někteří myslí, že jejich práce může být ohodnocena lépe, protože pracují víc a benefity za pracovní výkon je hodně motivují. Pracovní pozice může také ovlivňovat přání zaměstnanců.

45

Obrázek č. 4 Je důležité pro Vás mít plat, související s pracovním výkonem? – „Ano“

26,7% 43,3%

Grand Hotel Marriott, Moskva InterContinental, Praha

Zdroj: vlastní

Dále jsem položil otázku, kterou by měli respondenti vyjádřit vlastní názor na nejefektivnější způsob motivace jejich pracovního výkonu. Většina vybrala odpovědi „plat“ a „prémie, procenta z výkonu“, obrázek č. 5. Objevilo se ještě pár odpovědí, jako „přátelský pracovní tým“ a „možnost samostatného rozhodování a svoboda“, ale v menší míře. Nikdo nevybral varianty „pochvala od vedoucího“ a „kolektivní akce, svátky“. Uznání ze strany spolupracovníků je důležitým jen pro malou část pracovníků. Výsledky jsou skoro stejné pro oba hotely. Finanční ohodnocení zůstává nejdůležitější odměnou práce.

46

Obrázek č. 5 Co Vás motivuje k práci nejvíc?

Grand Hotel Marriott, Moskva 6,7%

InterContinental, Praha

3,3%

6,7%

13,3% 13,3% 73,3%

63,3%

3,3%

16,7%

Možnost samostatného rozhodování a svoboda Kolektivní akce, svátky Přátelský pracovní tým Uznání ze strany spolupracovníků

Pochvala od vedoucího Prémie, procenta z výkonu Plat

Zdroj: vlastní

Pro přesnější vyjádření preferencí finanční nebo nefinanční formy odměny jsem položil další otázku: „Co byste vybral/-a: finanční benefit (telefon, auto atd.) nebo nepeněžní formu odměny (voucher pro volný čas - zážitek, na nějaký kurz atd.)“, obrázek č. 6 Převažující většina vybrala finanční benefity. Někteří respondenti vybrali neutrální odpověď s přihlédnutím na podmínky a formu poskytnutí odměny – „záleží na 47

důležitosti benefitu pro mě“. Nepeněžní formu odměny preferuje jen malá část zaměstnanců. Často nepeněžní benefity ve formě různých voucherů na prožití zážitku, zájezdy, kurzy apod. jsou výhodnější pro zaměstnavatele. Někdy jsou využívané pro náhradu finančních odměn, pokud představují malou částku. Správně vybrané nepeněžní formy motivace s ohlédnutím požadavků a osobnosti zaměstnance mohou vyvolat víc emocí a radosti, než finanční benefit.

Obrázek č. 6 Finanční benefity a nepeněžní forma odměny

Zaleží na důležitosti benefitu pro mě

30% 26,7% 10% 6,7%

Nepeněžní forma odměny

InterContinental Grand Hotel Marriott 60% 66,7%

Finanční benefit %

0

20

40

60

80

100

Zdroj: vlastní Další otázka pomohla zjistit, do jaké míry peníze mohou motivovat zaměstnance k práci. Pokud jsou velmi nespokojeni s platem, který dostávají, mají možnost pracovat víc a nezohledňují možnost odchodu k jinému zaměstnavateli – často vybírají odpověď, že jsou ochotni pracovat přes čas a tím dostávat vyšší plat, obrázek č. 7. Víc respondentů souhlasilo s tím, že jsou ochotni pracovat přes čas pro větší výdělky a to jsou zaměstnanci Grand Hotelu Marriott. Myslím, že je to moskevský trend - snaha víc pracovat a dostávat víc peněz. Někteří respondenti vybrali neutrální odpověď „půl na půl“, protože jejich ochota pracovat přes čas záleží na jejich možnostech, částce, kterou dostanou a jsou spíš spokojeni se svým platem než ne. Ochota práce přes čas je hodně ovlivněna následným ohodnocením. Výsledky zkoumání mohou být podmíněny pracovní pozicí a malým počtem respondentů. Dle mého názoru hodně zaměstnanců není dostatečně motivováno k vykonání této práce, a proto upřednostňují volný čas před prací. 48

Obrázek č. 7 „Jste ochoten pracovat přes čas a tím dostávat vyšší plat?“

50%

ne

30%

23,3%

půl na půl

Grand Hotel Marriott

26,7%

ano

%

InterContinental

26,7%

43,3% 0

20

40

60

Zdroj: vlastní

Dále jsem zjišťoval, jak jsou důležité pro zaměstnance možnosti vzdělávání a zvýšení profesní úrovně, obrázek č. 8, které poskytuje vedení hotelů. Skoro všichni zaměstnanci v obou hotelech souhlasili s tím, že poskytování školení a různých kurzů je velmi důležitým prvkem personálního řízení. Jenom několik respondentů vybralo odpověď „ne“, myslím, že je to z toho důvodu, že již nepotřebují žádné školení pro svou pracovní pozici nebo nevidí perspektivy kariérního růstu.

49

Obrázek č. 8 Důležitost nabídky školení a zvýšení profesní úrovně 6,7% 6,7%

není důležité

26,7%

půl na půl

20% 66,7% 73,3%

ano, důležité %

0

10

20

InterContinental

30

40

50

60

70

80

Grand Hotel Marriott

Zdroj: vlastní

Když jsem zjistil, jestli jsou možnosti školení důležité pro respondenty, zajímala mě informovanost zaměstnanců o poskytování různých kurzů a vzdělávacích programů vedením hotelů a existenci nabídky školení, obrázek č. 9.

Obrázek č. 9 Informovanost zaměstnanců o dostupných možnostech školení

80%

Grand Hotel Marriott

100%

InterContinental

Zdroj: vlastní 50

Grand Hotel Marriott v Moskvě nabízí celou řadu různých nabídek školení pro své zaměstnance. Provádí politiku vzdělávání zaměstnanců: je efektivnější vzdělávání vlastních zaměstnanců podle vlastních standardů a požadavků, než hledání již vyučených zájemců o práci. Společnost Marriott International má rozpracované programy školení uchazečů o práci, jsou to různé doplňkové kurzy, například výuka jazyků, která je velmi důležitá pro odvětví pohostinství. Zaměstnanci Grand Hotel Marriott v Moskvě jsou informovaní o možnostech vzdělávání. Hotel InterContinental v Praze má také vypracovaný program pro školení a rozvoj zaměstnanců. Například pracovník z jakéhokoliv oddělení (buď z prádelny, kuchyně nebo z managementu) může zdarma navštěvovat jazykové kurzy a to dvakrát týdně. Velké hotelové sítě ubytují významné hosty z různých států, proto znalost jazyků je nezbytná pro udržení kvality hotelu. Jedna z nejčastějších příčin nespokojenosti zákazníků v odvětví pohostinství a cestovního ruchu je nekvalitní komunikace personálu z důvodu špatného využití cizích jazyků.

2.6.2 Průzkum spokojenosti zaměstnanců hotelu Investice do lidského kapitálu je jednou z nejdůležitějších ve firmě. Neodpovědný přístup k personálnímu řízení může přivést ke kritice vedení společnosti ze strany zaměstnanců, jejich nespokojenosti s pracovním místem, a následně i nekvalitní práci a poškození image firmy. Proto je nutné provádět pravidelně šetření spokojenosti nejpopulárnější

zaměstnanců. jsou

K tomuto

pozorování

a

účelu

využívají

dotazníkové

šetření.

různé

nástroje,

Součástí

mého

dotazníkového šetření v hotelech Grand Marriott a InterContinental jsou otázky, týkající se spokojenosti zaměstnanců těchto podniků. Celkovou spokojenost zaměstnanců lze hodnotit podle různých faktorů. Nejčastěji průzkum spokojenosti pracovníků zahrnuje měření celkové spokojenosti s prací, hodnocení komunikačních procesů ve firmě (se spolupracovníky, s nadřízeným), interpersonálních vztahů (úroveň důvěry a přátelství atd.), spokojenost s různými formami odměňování, se stylem řízení a organizace práce.

51

Dotazníkové šetření v hotelech InterContinental a Grand Hotel Marriott zahrnovalo vyhodnocení spokojenosti zaměstnanců. Pomocí první otázky „Jak jste spokojen s prací v hotelu“ bylo zjištěno, že většina pracovníků v obou hotelech je spokojena s prací, tabulka 2. Úroveň pracovní zátěže podle názoru pracovníků je také důležitým aspektem jejich spokojenosti se zaměstnáním. Každý zaměstnanec může odlišně hodnotit množství práce, její psychickou a fyzickou náročnost pro sebe. Myslím, že odpovědi záležely na typu pracovní pozice a zkušenosti. Například práce v obchodním oddělení je fyzicky nenáročnější, než v housekeepingu. Výsledky z obou hotelů jsou podobné. Lze říci, že většina zaměstnanců je spokojena s pracovní zátěží práce.

Tabulka č. 2 Celková spokojenost zaměstnanců InterContinental, Grand Hotel Praha Marriott, Moskva 53,3% 40,0%

Celková spokojenost

Spokojen

s prací v hotelu

Půl na půl

40,0%

50,0%

Nespokojen

6,7%

10,0%

Spokojenost s pracovní

Spokojen

56,7%

50,0%

zátěží?

Půl na půl

23,3%

26,7%

Nespokojen

20,0%

23,3%

Zdroj: vlastní

Další otázky byly vytvořeny pro zjištění spokojenosti zaměstnanců s ohodnocením jejich práce. Respondenti mohli vybrat jednu ze tří odpovědí („ano“, „půl na půl“, „ne“) na otázku: „myslíte, že firma může ocenit Vaše pracovní výkony?“. Výsledky zkoumání pro dva hotely byly podobné: skoro všechny vybraly neutrální odpověď („půl na půl“). Myslím, že jedinec si vždy považuje, že může dostat lepší odměnu

52

za svou práci. Zejména, pokud může porovnat s jinými pracovníky a firmami na základě rozhovorů a informace od jiných lidí, což není vždy objektivní. Cílem další otázky bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci hotelu spokojeni s finančním ohodnocením

jejich

práce.

Výsledky

ukazují,

že

zaměstnanci

hotelu

InterContinental jsou více spokojeni s platem, než pracovníci v Grand Hotel Marriott v Moskvě. Myslím, že výsledky mohou být ovlivněné strukturou pracovních pozic respondentů a jejich ambicemi. Pokud číšník nebo recepční jsou spokojeni se svým pracovním zařazením a nechtějí usilovat o dosažení vyšší pozice, měli by být spokojeni i se svým platem. Pracovníci, kteří se zajímají o kariérní růst, mohou chtít větší mzdu a nejsou spokojeni se situací. Finanční ohodnocení práce zahrnuje i různé prémie, procenta z výkonu a benefity za úspěšnou práci. Prémie v Grand Hotelu Marriott jsou přesně stanovené: například určitou částku dostává jedinec po 5, 10 a 15 letech práce. Přesně stanovená výše prémie pro vybraného nejlepšího zaměstnance měsíce, čtvrtletí, roku. Podrobný popis je uveden v kapitole o motivačních programech hotelů. Je vidět, že některé ukazatele, podle kterých se přiděluje prémie, jsou přesné (například počet odpracovaných let, svatba, narození dítěte) nebo vyžadují hodnocení jiných osob (třeba nejlepší zaměstnanec, efektivní splnění úkolu), které mohou být zkreslené z důvodu subjektivního a osobního vztahu k pracovníku. Zaměstnanci Grand Hotel Marriott v Moskvě navíc dostávají pokuty za pracovní porušení, což je také ovlivněno subjektivním faktorem. Je třeba mít na vědomí, že se dotazování zúčastnilo jenom 30 respondentů, což v porovnání s počtem zaměstnanců v celé síti Marriott International je velmi malé. Menší část lidí vybralo odpověď „velmi spokojen“. Podle mého názoru, v Rusku je dost efektivní metoda motivace pomocí sociálních programů podpory zaměstnanců: například obědy zdarma, placená dovolená, zdravotní pojištění, zájezdy, školicí programy atd. Nefinanční forma motivace je víc používána v pražském hotelu InterContinental, než v Grand Hotel Marriott v Moskvě. Finanční odměňování je vždy považováno za silnější motivaci a získává konkrétnější ohodnocení ze strany zaměstnanců.

53

Otázka „jak jste spokojen s nefinančním ohodnocením Vaší práce (dary, pochvala, uznání atd.) získala víc neutrálních odpovědí, než otázka o finančních odměnách. Zajímavost práce pro zaměstnance je jedním ze silných motivujících faktorů, který může silně ovlivnit produktivitu práce, fluktuaci a disciplínu na pracovišti. Jedinec, pro kterého je práce jeho hobby, přináší pocit spokojenosti.

Tabulka č. 3 Spokojenost zaměstnanců s ohodnocením jejich práce InterContinental, Grand Hotel Praha Marriott, Moskva Myslíte si, že firma může ocenit Vaše pracovní výkony?

Spokojenost s finančním ohodnocením práce

Spokojenost s nefinančním ohodnocením práce

Spokojen

16,7%

26,7%

Půl na půl

63,3%

66,7%

Nespokojen

20,0%

6,7%

Spokojen

23,3%

16,7%

Půl na půl

23,3%

20,0%

Nespokojen

53,3%

63,3%

Spokojen

16,7%

6,7%

Půl na půl

66,7%

83,3%

Nespokojen

16,7%

10,0%

Zdroj: vlastní

Zajímavost práce je vždy důležitým faktorem, který může ovlivnit ochotu jedince pracovat a efektivitu výkonu. Přibližně polovina respondentů v obou hotelech vybrala pozitivní odpověď.

54

Vztahy na pracovišti také ovlivňují atmosféru a výkonnost zaměstnanců. Styl řízení by měl být pozitivně oceněn podřízenými pro vytvoření důvěry a povahy ve vztahu k vedení. Vztahy mezi spolupracovníky v obou hotelech jsou ve většině formální nebo přátelské. Skoro nikdo neřekl, že má špatné vztahy se svým nadřízeným nebo jinými pracovníky, tabulka č. 4

Tabulka č. 4 Vztah k práci, vedení a spolupracovníkům InterContinental, Grand Hotel Praha Marriott, Moskva Zajímavost práce

Spokojen

66,7%

56,7%

Půl na půl

26,7%

33,3%

Nespokojen

6,7%

10,0%

Jak ohodnotíte vztahy

Dobré

63,3%

53,3%

s přímým nadřízeným?

Neutrální

36,7%

40,0%

Špatné

0,0%

6,7%

Spokojenost se stylem

Spokojen

43,3%

20,0%

řízení v podniku

Půl na půl

40,0%

56,7%

Nespokojen

16,7%

23,3%

Vztahy se

Formální

16,7%

33,3%

spolupracovníky?

Přátelské

56,7%

36,7%

Neutrální

26,7%

23,3%

0,0%

6,7%

Špatné

Zdroj: vlastní Pro porovnání InterContinentalu a Grand Hotelu Marriott jsem porovnal sumu pozitivních odpovědí („spokojen“ nebo „přátelské / dobré“ vztahy) v obou hotelech. Respondenti v hotelu InterContinental v Praze dali celkem víc pozitivních odpovědí, než v hotelu Grand Marriott v Moskvě. Výsledky znázorňuje další obrázek č 10.

55

Obrázek č. 10 Porovnání spokojenosti zaměstnanců ve vybraných hotelech

InterContinental, Praha 43,6% 56,4%

Grand Hotel Marriott, Moskva

Zdroj: vlastní Víc zaměstnanců v moskevském hotelu vybíralo neutrální odpovědi, než v pražském. Největší nespokojenost byla pozorována v otázkách, týkajících se finančního ohodnocení zaměstnanců.

2.6.3 Očekávání a ocenění možnosti kariérního růstu

Zaměstnanci Grand Hotel Marriott v Moskvě mají dostatečné finanční ohodnocení a benefice za dobrou práci, mají možnost se vzdělávat a rozvíjet osobní a profesní dovednosti. Avšak kariérní růst, dostávání větších pravomocí, statusu a prestiže může být problémem pro pracovníky velkých hotelových sítí, kteří cítí, že přerostli svou pracovní pozici. Je to většinou z toho důvodu, že vyšší pracovní pozice dostávají cizinci z head office Marriott International. Hotel InterContinental v Praze upřednostňuje interní zdroje k jejich uplatnění na vyšších pozicích. Když se uvolní nějaká pozice v hotelu (v jakémkoliv oddělení: buď v managementu nebo v obsluze) – dozvědí se o tom v první řadě zaměstnanci hotelu. Pak mají dva týdny k zamyšlení a ucházení o pozici. Jenom po uplynutí této doby bude pozice zveřejněna. Lze pozorovat, že internetové 56

stránky společnosti InterContinental vůbec nemají kategorii „Kariéra“ pro zájemce o práci, jako většina firem v odvětví pohostinství a cestovního ruchu. Například Marriott International má obsáhlou kategorii „Kariéra“, která nabízí informaci o společnosti, programech pro zaměstnance a absolventy, o existujících pracovních pozicích atd. Respondentům v obou hotelích byly položeny otázky „Máte možnost kariérního růstu ve firmě?“

Většina zaměstnanců vybrala neutrální odpovědi. Výsledky

znázorňuje obrázek č. 11.

Obrázek č. 11 Možnost kariérního růstu ve fi rmě

30%

Ano

46,7% 50% 46,7%

Půl na půl Ne

6,7%

20%

Grand Hotel Marriott, Moskva

InterContinental, Praha

Zdroj: vlastní

Myslím, že existuje možnost kariérního růstu všude, jestli má osoba chuť a zapálení. Samozřejmě je kladen velký důraz na adekvátní vzdělání a zkušenosti. Velké hotelové společnosti nabízejí hodně různých školicích programů a kurzů, které umožňují zvýšit profesní dovednosti. Vždy existuje možnost absolvovat vysokou školu příslušného směru v kombinované formě. Zkušenosti na podobných pozicích, někdy i u konkurentů mohou působit pozitivně na kariérní růst jedince. Délka práce v hotelu a úspěšné výsledky práce vždy ovlivňují mínění vedení o pracovníku a tím pádem i pozitivní rozhodnutí o povýšení.

57

2.6.4 Třídící informace V Marriott Grand Hotel jsem dostal odpovědi na dotazníky od 10 pracovníků restaurací (Grand Alexandr, Samobranka a lobby bar), 3 recepční, 2 zaměstnanců salonu krásy, 5 zaměstnanců oddělení housekeepingu, 3 manažerů, 2 pracovníků rezervačního oddělení, jednoho personalisty, jednoho marketingového specialisty, 3 zaměstnanců fitness a wellness centra. V hotelu InterContinental v Praze se zúčastnilo dotazníkového šetření 30 zaměstnanců: 2 pracovníci recepce, 2 z rezervačního oddělení, 2 kuchaři, 3 číšníci, 1 barman, 7 manažerů, 1 portýr, 3 zaměstnanci spa-centra, 3 zaměstnanci fitness centra, 4 uklízečky, 2 hostesky. Dále jsem dostal informaci o délce jejich pracovního poměru pomocí otázky „Jak dlouho pracujete pro hotel?“ Výsledky jsou znázorněné pomocí obrázku č. 12.

Obrázek č. 12 Jak dlouho pracujete pro hotel?

InterContinental

Marriott Grand Hotel 0-5 let

6-10 let

10-15 let

0-5 let

6-10 let

10-15 let

16 - více let

16 - více let 7%

3% 3%

7%

10%

16%

70% 84%

Zdroj: vlastní

58

Odpovědi na tento dotaz jsou srovnatelné a podobné. Z důvodu malého počtu respondentů nemohou být tyto výsledky využité pro charakteristiku všech zaměstnanců hotelu. Podle mého názoru většina zaměstnanců zůstává déle v jednom hotelu, pokud zaznamená určitý kariérní růst. Pracovníci na nižších pozicích mohou mít více důvodů, proč změnit místo zaměstnání. Podle vlastních výzkumů společnosti Marriott International 10 % zaměstnanců pracuje 20 let a více. Bohužel není to vidět z mého šetření. Dále jsem zjišťoval plány zaměstnanců: odchod z firmy nebo prodloužení pracovního vztahu. Výsledky znázorňuje obrázek č. 13.

Obrázek č. 13 „Jaké máte plány: odchod z firmy?“

0

aktivně hledám novou práci

3,3%

přemýšlím a porovnavám nabídky volných pozic v jiných firmách

10% 10%

90% 86,7%

chci pracovat v hotelu delší dobu

0 InterContinental, Praha

20

40

60

80

100

Marriott Grand Hotel, Moskva

Zdroj: vlastní Je vidět, že většina pracovníků v obou hotelech chce zůstat a nemají zájem o vyhledávání nového místa práce. Tyto výsledky mohou znamenat, že míra fluktuace zaměstnanců v obou hotelech je poměrně malá a pracovníci jsou spokojeni s podmínkami práce.

59

2.7 Zhodnocení výsledků a vyznačení problémových oblastí Motivační management je jedním z nejefektivnějších způsobů moderního řízení. Je představen typem řízení, v němž klíčovými prioritami jsou motivace tvůrčí, produkční, iniciativní a profesní činnosti člověka. Úkol manažerů spočívá v hledání individuálního přístupu ke každému pracovníku, probudit jeho potenciální sílu a schopnosti a zaměřit se ve prospěch hotelu. Odlišné systémy hodnot předpokládají různé přístupy ke stimulaci lidí, je třeba dávat pozor i na to. Je bezúčelné motivovat člověka, který cení klid a stabilitu, možnostmi řešit složité úkoly na vlastní odpovědnost. Je to stejné, jak i motivování aktivní osoby dřívějším důchodem. Jeden pracovník může chtít získat status, jiný chce cítit úctu a vyžádání.

Někdo

chce

disponovat

velkou

pravomocí,

někdo

potřebuje

dlouhodobou ekonomickou stabilitu pro svou rodinu. V každém případě se musí společnost orientovat na hodnoty jednotlivce. Manažer si musí pamatovat, že jedinec vnímá sebe, svůj ekonomický a sociální status v porovnání s okolím, včetně svých spolupracovníků. Manažer musí brát v úvahu individualitu každého zaměstnance a vytvořit jediný systém motivace ve firmě pro pozitivní a negativní hodnocení práce. Neexistuje ideální teorie motivace, proto musí vybrat nejefektivnější metody konkrétně pro svůj podnik. Některá pravidla motivování jsou univerzální a mohou být použita v jakémkoliv podniku, včetně zkoumaných hotelů: -

ocenění je vždy efektivnější než trest, zejména s výhledem do budoucna,

-

stimulační účinek je aktivnější, když jsou dobře prezentovány způsob a forma ocenění, bez ohledu na jeho velikost,

-

ocenění musí být v konkrétní formě a uskutečňovat se bezprostředně, zvětšení časového intervalu zmenšuje účinek,

-

nestandardní formy ocenění stimulují efektivněji,

-

ohodnocení za průběžné výsledky aktivizuje motivaci pracovníků, zkracuje dobu dosažení konečného cíle,

60

-

samostatnost, svoboda výběru, systém činností, právo přijmout řešení formulují motivaci, zvyšují emocionální spokojenost s prací, zvyšují úroveň jistoty,

-

neprávem velké ohodnocení vyvolává závist personálu a napětí v kolektivu,

-

konkurence uvnitř kolektivu motivuje pracovníky, může způsobit vytvoření nových myšlenek, projevu tvůrčí iniciativy,

-

zvýšení pracovní motivace lze vyvolat pomocí neustálého rozvoje a vzdělání.

Provedení anonymního dotazníkového šetření ve dvou hotelech v různých státech (ČR a Rusko) umožnilo do určité míry zjistit, jestli existují rozdíly v motivačních programech podobných hotelů. Dozvěděl jsem se, že hotel InterContinental používá převážně nefinanční formy motivování pracovníků, Grand Hotel Marriott v Moskvě – naopak poskytuje finanční benefity, prémie atd. Říkají, že finanční forma motivace pracovníků je silnější, než nefinanční. Ale celková spokojenost zaměstnanců hotelu Grand Marriott je nižší, než v InterContinentalu. Myslím, že je tento fakt ovlivněn podmínkami a odlišnostmi dvou zemí – ČR a Ruska. Sociální podpora někdy víc motivuje pracovníky v Rusku, než v ČR. Moskva je městem existence velké konkurence a velkých možností. Proto většina zaměstnanců v hotelu je nespokojena s finančním ohodnocením a myslí, že někdy může dostat větší plat a možnosti. Hotel InterContinental představuje přátelský tým a příjemné pracoviště. Je třeba zmínit, že spokojenost zaměstnanců se liší v závislosti na pracovní pozici a jejich osobních charakteristikách. Například jedinec, který hledá stabilitu a klid, je méně spokojen s pracovní pozicí v obchodním oddělení, než ambiciózní osoba. Motivační program hotelu by měl být detailně rozpracován personálním oddělením podle psychologických charakteristik a požadavků pracovníků. Obecně lze vydělit tyto problémové oblasti v motivačních programech vybraných hotelů: -

motivační programy jsou málo přizpůsobené k místním podmínkám (jelikož patří hotely k mezinárodním řetězcům, využívají často strategie a metody,

61

navrhnuté head-officem společnosti, který nezohledňuje tradice, zvyky obyvatelstva, místní podmínky území, -

motivační programy málo berou v úvahu psychologii a chování jednotlivých zaměstnanců,

-

nespokojenost zaměstnanců s platem,

-

existence nespokojenosti zaměstnanců se stylem řízení, avšak její míra je malá,

-

hotel InterContinental v Praze většinou využívá výhradně nefinanční formy odměny zaměstnanců, Grand Hotel Marriott v Moskvě – naopak, skoro samé finanční benefity.

62

3. Návrh na řešení naznačených problémů a zvýšení úrovně motivace Provedení dotazníkového šetření, následná analýza a srovnání motivačních programů v hotelech InterContinental a Grand Hotel Marriott v Moskvě umožnily vysvětlit problémy v této oblasti. Tuto kapitolu věnuji návrhům na zlepšení situace v hotelech a zefektivnění motivování pracovníků. Dobře motivovaný zaměstnanec ochotněji pracuje a prokazuje lepší pracovní výsledky. V předchozí kapitole jsem vydělil problémové oblasti ve způsobu motivování zaměstnanců ve vybraných hotelech. Dále uvádím návrhy na částečné nebo celkové odstranění těchto problémů. -

Motivační programy jsou málo přizpůsobené k místním podmínkám.

Velké hotelové společnosti, k nimž patří i vybrané hotely, nejčastěji vytvářejí jedinou strategii řízení pro všechny hotely. InterContinental a Marriott mají hotely po celém světě a zaměstnávají nejrůznější lidí. Vybrané hotely v Praze a Moskvě vytvářejí a nabízejí pracovníkům některé vlastní stimulační prostředky, které nejsou uvedené v globálních strategiích, ale je jich málo a mohou být víc rozpracované. Navrhuji, aby head-office hotelových společností dovolily hotelům vytvářet vlastní strategie rozvoje a motivační program, aby zachovali kontrolu a jednotnou kvalitu řízení pro všechny hotely, head-office nechává právo provádět kontrolu a hodnotit strategii jednotlivých hotelů. Tento návrh má určité nevýhody: je nákladný z hlediska financí a času, ale měl by přinést své pozitivní výsledky. Společnost nesmí podhodnocovat důležitost kvalitní pracovní síly a její motivování.

-

Motivační programy berou málo v úvahu psychologii a chování jednotlivých zaměstnanců.

63

Tento problém vyplývá z předchozího a vyžaduje ještě důkladnější rozpracování motivačních programů. Bylo již uvedeno, že jsou efektivní různé způsoby motivace pro jednotlivé lidi. Například stabilnější osoba má ráda více fixní platové ohodnocení, pevnou pracovní dobu, sociální podporu atd. Aktivní osoba preferuje plat, závislý na výkonu atd. Navrhuji provádět pravidelné dotazování zaměstnanců v oblasti jejich psychologie a preferencí. Výsledky by měly upravovat motivační programy podniku. Druhý způsob je nabízení k výběru několika variant stimulačních prostředků zaměstnancům.

-

Nespokojenost zaměstnanců s platem.

Tento problém existuje skoro všude. Pokud se vyskytuje z důvodu, že zaměstnanec myslí, že jeho práce je podhodnocená a musí za ni dostávat víc peněz. Společnost by se měla zaměřit na nabízení platu, závislého na výkonu: třeba různá procenta a procenta za práci přes čas.

-

Nespokojenost zaměstnanců se stylem řízení.

Míra nespokojenosti se stylem řízení je malá v obou hotelech, avšak zaujímá druhé místo za nespokojeností s platem. Styl řízení v podniku je těžké přizpůsobit tak, aby vyhovoval všem zaměstnancům, zejména pokud je jich mnoho. Navrhuji provádět pravidelné dotazníkové šetření nebo zefektivnění zpětné vazby s vedením hotelů: provedení speciálních pracovních schůzek za tímto účelem.

-

Přílišné využívání výhradně finančního nebo nefinančního ohodnocení zaměstnanců.

Finanční a nefinanční formy odměny působí odlišně, proto je třeba využívat jejich optimální poměr v závislosti na podmínkách práce v hotelu a preferencích zaměstnanců. 64

Navrhuji větší využívání nefinančních forem motivování pro Grand Hotel Marriott, zejména v oblasti sociální podpory a stability zaměstnanců, protože to kladně funguje v Rusku. InterContinental může využít konkrétní finanční odměny – prémie a procenta pro všechny zaměstnance, což se stane důležitým a efektivním prvkem stimulace personálu k práci. Ostatní oblasti spokojenosti zaměstnanců nevyžadují velkých změn, jenom vedení musí neustále sledovat chování personálu. Podle mého názoru obor mezilidských vztahů je velmi důležitý pro pocit spokojenosti na pracovišti, proto provedení teambuildingových akcí, večírků a neformálních setkání je vždy aktuální a bude působit pozitivně na celkovou atmosféru v kolektivu. Na závěr bych řekl, že školení v oblasti motivace pracovníků je vždy užitečné pro personalisty a vedení hotelů, musí být součástí vzdělávání zaměstnanců.

65

Závěr Lidský kapitál je velmi cenným a důležitým pro podniky, zejména pro oblast služeb. Motivování personálu k efektivní práci musí být jedním z úkolů personalistů a vedení firem. Zaměstnanec, který je spokojen na pracovišti, vždy má lepší výsledky práce. Oblasti, ve kterých se projevuje spokojenost či nespokojenost zaměstnanců, jsou tyto: -

finanční ohodnocení práce,

-

nefinanční ohodnocení práce,

-

mezilidské vztahy,

-

vztah zaměstnance k práci, stylu řízení, její psychické a fyzické náročnosti,

-

možnost osobního rozvoje, vzdělávání a kariérního růstu atd.

Těmto oblastem musí věnovat pozornost každá firma a zajišťovat spokojenost zaměstnanců. Peníze nejsou jediným nástrojem stimulace pracovníků k práci. Přátelská atmosféra, možnost rozvoje, zajímavá práce atd. jsou důležitou součástí práce lidí. Cílem této práce bylo zjistit motivovanost pracovníků ve vybraných hotelech, zanalyzovat, porovnat a navrhnout řešení k zefektivnění motivačních programů. V této práci jsem provedl analýzu dvou hotelů, patřících k velkým řetězcům. Jsou to hotel InterContinental v Praze a Grand Hotel Marriott v Moskvě. Provedl jsem dotazníkové šetření, kterého se zúčastnilo 30 zaměstnanců z každého hotelu, bez ohledu na jejich pracovní pozice, věk, vzdělání atd. Výsledky ukázaly, že úrovně spokojenosti zaměstnanců jsou podobné v těchto hotelích. Vedení hotelů využívá motivační program, který stanoví různé formy a způsoby motivování zaměstnanců. InterContinental v Praze více využívá nefinanční formu odměny, Grand Hotel Marriott – finanční. Motivační program je stanoven spíš intuitivně, proto bych vyžadoval důkladnější rozpracování s ohledem na psychologickou a sociální stránku personálu, na umístění hotelu. Pozitivní je to, že s motivačním programem je seznámen skoro každý nebo každý (v Grand Hotelu Marriott) zaměstnanec. Další silnou stránkou hotelů je možnost vzdělání a promyšlená nabídka různých kurzů a školení pro všechny zaměstnance sítí Marriott a InterContinental. Je to 66

zásluha dlouholeté práce hotelových sítí. Výsledky jejich praxe ukazují, že neustálý rozvoj personálu je základem pro efektivní fungování podniku a zajímavostí práce pro zaměstnance. Pro tuto práci jsem stanovil hypotézu, která se potvrdila: motivační program je důležitou částí motivování zaměstnanců a personální činnosti v podniku; vybrané hotely mají podobné způsoby motivace. Práce nabízí možnost k dalšímu zpracování motivačních programů vybraných hotelů na základě analýzy potřeb, preference a očekávání zaměstnanců. Psychologický a sociální portrét pracovníků umožňuje vytvořit motivační program, který je účinný výhradně pro tento personál a toto pracoviště. Lze provést analýzu spokojenosti a efektivity práce před a po uplatnění nového motivačního programu.

67

Literatura ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 80247-1407-8. AMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ATTL, P.; POLÍVKOVÁ, A.; STUDNIČKA, P. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha: VŠH v Praze 8, spol. s.r.o., 2012. 72 s. ISBN 978-8087411-33-9. BARTAK, J. Encyklopedický slovník 1. Vyd. Praha Odeon 1993. 708 s. ISBN 80207-0438-8. BEDRNOVÁ, E. A kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2012. 616 s. ISBN 978-80-7261-239-0. DEIBL, M. Motivace jako nástroj řízení. Praha: Linde, 2005. 127 s. ISBN 80902105-8-9. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada, 2010. 532 s. ISBN 978-80-247-3348-7. FORSYTH, P. Jak motivovat lidi 2 vyd. Brno: Computer Press 2003. ISBN 807226-386-2. HAGEMANNOVA, G. Motivace 1. Vyd. Praha: Victoria Publishing 1995. ISBN 8085865-13-0. IZARD, C. E. Emotional intelligence or adaptive emotions? Pubmed, 2001. 257 s. DOI 10.1037/1528-3542.1.3.249. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2012. 400 s. ISBN 978/80/7261/168/3. MADDOCK, R. C., FULTON, R. L. Motivation, emotions, and leadership. London: QUORUM BOOKS, 1998. 205 s. ISBN 1-56720-151-2. MAYEROVÁ. M. a kol. Psychologické aspekty personálního managementu. 1. Vyd. Plzeň Západočeská univerzita v Plzni 1994. ISBN 80-7082-173-6. NAKONEČNÝ. M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Management Press 1992 ISBN 80-85603-01-2. NOVOTNÝ, R. Odměňování a personalistika. Ostrava: Mirago, 1999. 158 s. ISBN 80-85922-64-9.

68

PLAMÍNEK, J. Synergický management: Vedení spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. 1. Vyd. Praha Argo, 2000, ISBN80-7203-25-85. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada, 2010. 128 s. ISBN 978-80247-3447-7. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada, 2011. 160 s. ISBN 97880-247-3664-8. STÝBLO, J. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, 1992. ISBN XX-XX-XX-XX. VEBER, J. a kol. Management: Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 735 s. ISBN 978807261-200-0. ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. Praha: WoltersKluwer, 2012. 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.

Internetové zdroje

http://www.marriott.com – oficiální internetová stránka hotelového řetezce Marriott http://www.ihg.com – oficiální internetová stránka InterContinental Hotels Group http://www.michaelpage.co.uk - seven reasons for employee demotivation http://prohotel.ru/news - správy z Hotelnictví online http://www.interstatehotels.com - Interstate Hotels & Resorts Worldwide http://www.tripadvisor.com – nezávislá webová stránka, která hodnotí hotely, restaurace a cestovní kanceláře.

69

Přílohy Příloha 1 - Dotazník

70

Příloha 1 - Dotazník

Dobrý den, prosím Vás o vyplnění dotazníku, který pomůže zlepšit motivační program hotelu a zefektivnit ohodnocení zaměstnanců. Dotazování je anonymní. Děkujeme. 1. Vaše pracovní pozice v hotelu, oddělení ………………………………………………..

2. Jak dlouho pracujete pro tento hotel? a) 0-5 let b) 6-10 let c) 10-15 let d) 16-více let 3. Jste informován/-a o motivačním programu pro zaměstnance v hotelu? a) Byl/-a jsem informován/-a při vstupním pohovoru b) Dozvěděl/-a jsem o tom od jiných pracovníků c) Nevím 4. Jaké máte plány po odchodu z firmy? a) chci pracovat v hotelu delší dobu, nemám zájem o odchod z firmy b) přemýšlím nad vyhledáváním nového zaměstnavatele, porovnávám nabídky podmínek práce v jiných firmách c) aktivně hledám jinou práci, účastním se přijímacích pohovorů 5. Jak jste celkově spokojen s prací v hotelu? a) Spokojen b) Půl na půl c) Nespokojen

71

6. Jak jste spokojen s pracovní zátěži? (množství, psychická a fyzická náročnost práce) a) Spokojen b) Půl na půl c) Nespokojen

7. Jak

jste

spokojen/-a

s finančním

ohodnocením

práce

(plat,

finanční

zaměstnanecké benefity, prémie)? a) spokojen b) půl na půl c) nespokojen 8. Dostáváte prémie? a) Ano b) Ne 9. Jak jste spokojen s nefinančním ohodnocením Vaší práce? (dary, pochvala, uznání atd.) a) spokojen b) půl na půl c) nespokojen 10. Dostáváte dary za lepší výsledky práce (nepeněžní dary, vouchery atd.)? a) Ano b) Ne 11. Účastníte se kolektivních akcí a svátků? a) Ano b) Ne 12. Myslíte si, že firma může ocenit Vaše pracovní výkony? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 72

13. Je důležité pro Vás mít plat v závislosti na pracovním výkonu? (například fixní plat plus procenta) a) Ano b) Ne 14. Je práce pro Vás zajímavá? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 15. Jak ohodnotíte vztahy s přímým nadřízeným? a) Dobré b) Neutrální c) Špatné 16. Jak jste spokojen se stylem řízení v podniku? a) Spokojen b) Půl na půl c) nespokojen 17. V jakých vztazích jste se spolupracovníky? a) Formální b) Přátelské c) Neutrální d) Špatné 18. Jste ochoten pracovat přes čas a tím dostávat vyšší plat? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 19. Jsou důležité pro Vás školení, možnost vzdělávání, zvýšení profesní úrovně? a) Ano 73

b) Půl na půl c) Ne 20. Poskytuje Váš zaměstnavatel možnosti školení, kurzů? a) Ano b) Ne 21. Máte možnost kariérního růstu ve firmě? a) Ano b) Půl na půl c) Ne 22. Co motivuje Vás k práci nejvíc? a) Plat b) Prémie, procenta z výkonu c) Pochvala od vedoucího d) Uznání ze strany spolupracovníků e) Přátelský pracovní tým f) Kolektivní akce, svátky g) Možnost samostatného rozhodování a svoboda 23. Co byste vybral/-a: finanční benefit (telefon, auto atd.) nebo nepeněžní formu odměny (voucher pro volný čas - zážitek, na nějaký kurz atd.) a) Finanční benefit b) Nepeněžní formu odměny c) Záleží na důležitosti benefitu pro mě

Děkujeme za věnovaný čas a vyplnění dotazníku!

74

75