Mondiale kwaliteitsinjectie door outsourcing

Outsource Magazine

THEMA

Global sourcing

‘Mondiale kwaliteitsinjectie’ door outsourcing

Juni 2013 Jaargang 8

Henry van de Ven, CIO bij Nutreco

Ilan Oshri: ‘Hybride sourcing is de toekomst’

BPO: zomer na de Arabische lente?

Microsourcing in de Filipijnen

Het vermogen van dienstverlening te transformeren tot diensten met een helder resultaat en bijdrage aan de business, daar gaat het om. Onze visie op de centrale rol van IT services is de smeerolie die in alle METRI Advisory dienstverlening terugkomt. METRI onderscheidt zich hiermee en is zo in staat onze Fact Based Advisory propositie waar te maken. Middels de service georiënteerde filosofie onderbouwen wij onze adviezen daadwerkelijk met feiten. Onze inzet is er steeds op gericht om op consistente en transparante wijze een waardevolle bijdrage te leveren aan de verbetering en optimalisatie van uw IT organisatie. Ga voor meer informatie naar onze website. www.metrigroup.com

inhoud | Outsource magazine

Thema: global sourcing In dit nummer van Outsource Magazine aandacht voor de ‘wereldwijde marktplaats’ die onze planeet ook is, zeker gezien door de ogen van sourcingsprofessionals. Wie op Wikipedia zoekt op de term ‘global sourcing’ vindt vooral definities die betrekking hebben op het zoeken naar de laagste prijs. Misschien een wat beperkte definitie, omdat global sourcing bijvoorbeeld ook een zoektocht naar schaars talent is. Dit nummer bevat ook een special over cloudsourcing. OM belicht een aantal aspecten hiervan, zoals de belangrijke vraag waar het met regie heen moet.

14 18 20

“Hybride sourcing is de toekomst” Het ontsnappen aan kostenreductie als voornaamste driver in outsourcingsrelaties heeft alles te maken met volwassenheid. Dat stelt prof. dr. Ilan Oshri (Rotterdam School of Management, Erasmus University), die onderzoek doet naar ontwikkelingen in de mondiale outsourcingsmarkt. De evolutie van relaties, veranderende modellen en verschuivingen in het landschap hebben daarbij zijn bijzondere aandacht.

BPO in Afrika en het Midden-Oosten

Politieke instabiliteit en een slechte IT-infrastructuur maakten dat serviceproviders en hun klanten grote delen van de Arabische en Afrikaanse wereld lange tijd meden. Nu lijkt daar verandering in te komen en worden enkele landen in Afrika en het Midden-Oosten ineens genoemd als veelbelovende offshorebestemmingen.

Outsourcing in de Filipijnen

De Filipijnen is niet het eerste land waar je aan denkt bij outsourcing. Daar zou nog wel eens verandering in kunnen komen: niet alleen heeft het land een grote [CURS]pool[/CURS] van beschikbare IT-professionals, ook zijn de cultuurverschillen tussen de Filipijnen en Europa klein. Een van oorsprong Nederlands bedrijf zag kansen en vestigde zich als offshoredienstverlener in Manilla.

10

10 Nutreco besteedt wereldwijd IT-services uit Nutreco streeft in zijn bedrijfsvoering duurzaamheid na. De producent van vis- en diervoeding laat die gedachte ook in zijn sourcingsstrategie tot uitdrukking komen. In de zoektocht naar een wereldwijde dienstverlener op het gebied van IT-ondersteuning legde Nutreco dan ook onder meer de nadruk op green IT.

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

26 38 42 50 56 70

Special: Cloudsourcing Cloud is inmiddels veranderd van modewoord in nieuwe realiteit. Over cloud en cloudspecifieke oplossingen bestaan veel meningen en visies, die vooral over de technologie en de business gaan. Implementatie van clouddiensten vraagt ook veel van aansturing, procurement en vendormanagement. Zorgt de cloud daarmee voor een verandering in de IT-governance? En moet er zelfs een specifieke ‘cloud governance’ komen? Special

Onderzoek: dynamiek neemt toe

Outsourcing blijft voorlopig nog een gezonde groeimarkt, de relatie tussen klant en leverancier wordt beter en bedrijven kiezen steeds meer op strategische gronden voor uitbesteden van IT. Desondanks moet een aantal aanbieders fors inzetten op verbetering van zijn dienstverlening. Een en ander wordt duidelijk uit de ‘IT Outsourcing Study Netherlands 2013’ die Quint Wellington Redwood onlangs heeft uitgevoerd in samenwerking met Whitelane Research.

Een kwestie van vertrouwen

Het begrip ‘vertrouwen’ kent een meerduidigheid die de kans op verwarring en onduidelijkheid vergroot bij gebruik ervan in organisatorische kwesties, zoals het samenwerken in strategische allianties en outsourcing. Dit artikel stelt aan de orde hoe vertrouwen in sourcingsrelaties wordt opgebouwd en welke rol het daarin speelt.

De onderschatte gevolgen van complexiteit

Complexiteit is voor outsourcing een grote uitdaging. Het vertraagt, kost handenvol geld en ondergraaft motivatie en samenwerking, waardoor doelstellingen niet gerealiseerd worden. Gegeven de negatieve impact op het resultaat van outsourcing is het verbazingwekkend dat er nog weinig aandacht voor de factor complexiteit is en er weinig praktische hulp en oplossingen worden geboden. Dit artikel doet hiertoe een poging.

Samenwerking bepaalt het succes Binnen en buiten organisaties is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor het succes van de organisatie. Of het nu de levering van ict-diensten door externe partijen betreft of de samenwerking tussen de business en de afdeling Ict, organisaties trekken steeds meer de conclusie dat succes in belangrijke mate wordt bepaald door de kwaliteit van de regie op deze samenwerking.

Het verborgen kantoor Dit artikel richt zich op het uitbesteden van bedrijfsprocessen en wat daarbij in de praktijk herhaaldelijk mis blijkt te gaan. De auteurs beginnen bij wat zij als de bron van de problemen zien: enerzijds de complexiteit van de processen die tijdens het traject aan het licht komt en anderzijds de formalisering van de coördinatie van die processen na de uitbesteding. Deel 1 in een serie van drie.

inhoud Thema: Hybride sourcing is de toekomst 14 BPO in Afrika en het Midden-Oosten 18 Outsourcing in de Filipijnen 20

Special: Cloudsourcing Regie in het cloudtijdperk 26 Nederlandse cloudlandschap 32 Case Wereldwijde IT-outsourcing bij Nutreco10 juni 2013

Nieuws Sourcing news & deals 8, 37, 63 Onderzoek IT-outsourcing 38 Lichtpuntjes outsourcingsindustrie 65 Rubrieken Redactioneel TOM, The Outsource Manager Sourcing deal Forum: Wet financieel toezicht Forum: Virtueel organiseren Outsource overview Service

7 9 48 54 62 75 91

Vak Vertrouwen en governance Managen van complexiteit

42 50

Samenwerking sleutel tot succes 56 Werknemer volgt werk... of niet 66 Het verborgen kantoor 70 Column Anja Dekhuijzen Jan Jaap van Weering Rob de Haas

25 36 47

5

| Redactioneel

Grenzenloos De wereld als één grote handelsplaats – een onvermijdelijke ontwikkeling, zo hoor je weleens zeggen. ‘The world is flat’, wordt er dan altijd aan toegevoegd. De praktijk is toch wel wat anders. Wie de krant leest, zal het opgevallen zijn dat een flink aantal Europese landen importheffingen op Chinese zonnepanelen wilde instellen, ook als dat ten koste van het milieu zou gaan. Hier te lande zijn er ook mensen die vinden dat Nederland uit de EU moet, en dat bij Breda en Lobith de slagbomen weer naar beneden mogen. In de VS onderstreepte president Obama nog niet zo lang geleden de voordelen van insourcing... Het ‘denken tot aan de landsgrens’ is nog lang niet verdwenen en doet vooral opgeld wanneer het economisch tegenzit.

van de Rotterdam School of Management. We legden hem de conclusies voor die hij enkele jaren geleden over global sourcing trok en vroegen hem in hoeverre zijn conclusies bewaarheid zijn geworden, dan wel anno 2013 anders zouden zijn. ‘Denken tot aan de landsgrens’ is er voor Outsource Magazine niet bij. We signaleren de opkomende BPO-markt in Afrika en de Arabische wereld. Volgens consultancyorganisatie Tholons zouden hier enkele interessante, opkomende sourcingsbestemmingen liggen, daar waar vroeger alleen vol huiver werd gekeken naar politieke instabiliteit en de slechte IT-infrastructuur. Ook besteden we aandacht aan microsourcing in de Filipijnen.

Aan de andere kant horen we Amerika en Azië mopperen over de slechte prestaties van de Europese economie, die wereldwijd voelbaar beginnen te worden. Blijkbaar is de wereld in dit opzicht wel degelijk een beetje plat. Maar de echte aanhangers van het flat-worldmodel en beoefenaars van global sourcing – het thema van dit nummer van Outsource Magazine – zijn de multinationals. Landsgrenzen zijn eigenlijk geen relevante factor meer voor deze spelers (behalve misschien op belastinggebied...) Een mooi voorbeeld van een multinational die wereldwijd actief is, maar ook op het gebied van outsourcing ‘global’ eisen stelt, is Nutreco. In het coverartikel van dit nummer verhaalt CIO Henny van de Ven over zijn zoektocht naar de juiste leverancier en zijn doelstellingen, staande aan de startstreep van een lange tocht richting wereldwijde ITconsolidatie en -uitbesteding. We belichten ook de trends in global sourcing, in een interview met professor Ilan Oshri

En dan nog een ‘toetje’, in de vorm van een special over cloudsourcing. We vroegen KPMG zijn licht te laten schijnen over de eisen die de cloud stelt aan regie. In de OMnewsletter schreef ik laatst: ‘Regie is in het cloudtijdperk allerminst passé, ook al zijn er managers die denken dat regie binnenkort niet meer nodig is.’ Onderzoeksbureau The Metisfiles, ten slotte, deed onderzoek naar Nederlandse cloudproviders. Want ook al is de wereld behoorlijk plat, voor veel bedrijven en instellingen die niet tot de categorie van de allergrootsten behoren, is Nederlandse waar nog best aantrekkelijk.

juni 2013

Arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM ([email protected])

7

Sourcing | news

powered by outsourcemagazine.nl

heeft gesloten met het Rijk. Dit convenant zorgt nu al voor meer onderling vertrouwen, wat resulteert in verbetering van IT-projecten. Volgens Nederland ICT laat de jaarrapportage zien dat er meer verbeteringen te realiseren zijn. Voorbeelden van samenwerking zijn de gesprekken over consolidatie van datacenters en de verbetering van de relatie. De samenwerking krijgt ook vorm door gesprekken over de invulling van publiek-private samenwerking (PPS), inkoop van ict en de inkoopvoorwaarden van de Rijksoverheid.

Jaarcongres Strategic Sourcing 2013 De vierde editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing vraagt aandacht voor de eisen die de toenemende dynamiek van de markt stelt. Het afgelopen jaar is de ‘sourcingspuzzel’ nog complexer geworden, maar zijn er meer mogelijkheden dan ooit. Voor sourcingexecutives betekent het dat maturity in sourcing van essentieel belang wordt. Volwassenheid in sourcing betekent bewuster de afweging tussen out- en insourcing maken. Het vraagt om slim ‘herverkavelen’, om de juiste mix van leveranciers te creëren. Ook moet de lat omhoog, door vaker te kiezen voor transformational outsourcing. Hoe lang kan kostenreductie nog het hoofddoel zijn? En hoe gaan we om met de snelle opkomst van cloudsourcing en BPO? Het managen van sourcing lijkt vandaag de dag sterk op het oplossen van de bekende Rubick’s cube. Veel keuzemogelijkheden die op een strategische manier gecombineerd dienen te worden. Niet voor niets heeft het Jaarcongres Strategic Sourcing 2013 het motto: ‘Smart sourcing – solve the sourcing puzzle’. Sprekers zijn onder meer: Kees Bronner (Prorail), Ignacio Lopez (Amadeus), Ron Broeren (Heineken) en Henny van de Ven (Nutreco). Datum en locatie: 18 juni, NBC Nieuwegein Meer informatie en inschrijven: www.strategicsourcing.nl.

Beter overleg met markt leidt tot betere overheidsprojecten De tijdens de Verantwoordingsdag gepubliceerde jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk over 2012 laat zien dat het overgrote deel van de IT-projecten bij het Rijk nog altijd te maken heeft met tijds- en budgetoverschrijdingen. Veranderd inzicht rond de gevraagde functionaliteit is het belangrijkste struikelblok. Volgens de brancheorganisatie is dit te verhelpen door het overleg tussen de Rijksoverheid en ITbedrijven te intensiveren.

8

Nederland ICT is van mening dat de genoemde overschrijdingen aangepakt kunnen worden door meer en intensiever samen te werken met de markt. De samenwerking tussen Nederland ICT en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) zou voor andere departementen nog meer een voorbeeld moeten zijn. Ook het vaker inzetten van de ICT Haalbaarheidstoets voorafgaand aan een aanbesteding kan een verbetering realiseren. De ICT Haalbaarheidstoets is onderdeel van het convenant dat Nederland ICT

Accenture koopt e-commercespecialist IT-dienstverlener Accenture heeft voor 316 miljoen dollar aan contanten het Amerikaanse e-commercebedrijf Acquity overgenomen. Door de overname vult Accenture zijn gelederen aan met zeshonderd digitalemarketingspecialisten. Acquity helpt bedrijven met de ontwikkeling en uitvoering van hun digitalemarketingstrategie. Het bedrijf levert in de VS diensten aan honderden bedrijven om hun online merkervaring uit te bouwen en hun e-commerceinkomsten te verhogen. Acquity is in de Amerikaanse markt het op een na grootste, onafhankelijke digitalemarketingbedrijf in de VS. Het concern realiseerde in 2012 een omzet van 141 miljoen dollar, een stijging van 32 procent ten opzichte van het jaar ervoor. Door de overname van Acquity wil Accenture het aanbod van digitalemarketingdiensten uitbreiden en versterken.

Crowdsourcing groeit sterk in Nederland In Nederland werden in het eerste kwartaal van dit jaar ruim 52 procent meer opdrachten uitgezet op de website voor freelanceklussen Elance dan in het eerste kwartaal van 2012. Bijna 250 Nederlandse bedrijven huurden online freelancers in het eerste kwartaal van 2013. Freelancers met IT- en programmeervaardigheden zijn het


news | Sourcing

meest gewild door Nederlandse bedrijven. De vraag naar deze beroepsgroep steeg met 68 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van 2012. Die groei geldt ook voor het aanbod. Uit het Global Online Employment Report van Elance blijkt dat steeds meer freelancers met een bèta-achtergrond via deze site op zoek gaan naar werk. Wereldwijd steeg het aantal online werknemers dat via Elance aan werk komt in het eerste kwartaal van dit jaar met 52 procent. Deze groei werd met name veroorzaakt door de groei van 153 procent van hooggekwalificeerde technische professionals. In Nederland liet het segment voor administratieve ondersteuning met 177 procent de meeste groei zien.

niet dat de outsourcingsindustrie zich veel zorgen hoeft te maken. Er zijn veel uitbestedingscontracten die snel vernieuwd moeten worden. Daarnaast worden contracten kleiner dan voorheen waardoor ze buiten de scope van dit onderzoek vallen. In de Benelux zou de markt volgens ISG redelijk overeind blijven. De teruggang vindt vooral plaats in Engeland en Duitsland en in de Scandinavische landen. De enige industriekenner die ronduit positief blijft, ondanks deze regen aan negatieve cijfers uit de markt, is Marco Gianotten van Giarte. Gianotten ziet 2013 wél als het jaar van de kentering. CIO’s van grote Nederlandse organisaties krijgen meer financiële armslag. Uit onderzoekscontacten met CIO’s van Nederlandse grote bedrijven blijkt dat de outsourcingsmarkt in Nederland aan de vooravond staat van een sterke groei: 2013 is een keerpunt na jaren van kosten besparen en budgetverlaging.

PON kent subsidie toe aan twee onderzoeken Lichtpuntjes in IT-outsourcing De marktmonitor van brancheorganisatie Nederland ICT en een jaarverslag van ABN AMRO over de technologie, media en telecomsector zijn negatief over de bestedingen aan ITdiensten in Nederland. Ondanks deze daling in de Nederlandse IT-dienstverlening zien anderen juist tekenen van opleving: ISG is positief over de uitbesteding in de Benelux, en Giarte voorspelt een opleving van de Nederlandse markt. De Information Services Group (ISG) constateert in een scan van de Europese uitbestedingsmarkt een sterke krimp in de EMEA-marktzone. In de analyse – waarbij dit adviesbureau zich volledig concentreert op grote contracten boven de 4 miljoen dollar – is een daling te zien van zoń 20 procent vergeleken met dezelfde periode vorig jaar. Ondanks deze aanzienlijke daling, die vergeleken met het laatste kwartaal van vorig jaar zelfs op 30 procent uitkomt, vindt ISG

juni 2013

Het Platform Outsourcing Nederland (PON) heeft 20.000 euro subsidie toegekend aan een tweetal onderzoeksprojecten. Een van CGI (ten bedrage van 5.000 euro) en een van Amsterdam Institute for Social Science Research (Universiteit van Amsterdam). De onderzoekers die verbonden zijn aan het Amsterdam Institute for Social Science Research zullen een onderzoek uitvoeren met als doel een beter inzicht te krijgen in de inbedding van Indiase ICT/ITES-bedrijven in Nederland; hun motivatie voor vestiging, hun relaties met Nederlandse bedrijven, hun participatie in lokale netwerken en de positie van Nederlandse vestigingen binnen de internationale netwerken van deze Indiase bedrijven. CGI, voorheen Logica, zal een empirisch onderzoek uitvoeren naar ‘de verschijningsvormen van contextspecifieke combinaties van formele en informele stuur- en controlemechanismen’ en nagaan welke mogelijke randvoorwaarden en condities bepalend zijn voor een succesvolle combinatie.

TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.

Krokodillentranen ‘We gaan ervan uit dat de serviceprovider ervoor zorgt dat hetgeen wij willen door zijn fabriek geleverd wordt. Hoe die fabriek werkt, is voor ons niet relevant.’ Een klassiek dilemma voor elke organisatie die uitbesteedt: in welke mate wil je je leverancier voorschrijven hóé de dienstverlening moet worden uitgevoerd? Hier wringt precies de schoen in ons vak: wij willen economies of scale en zeggen vervolgens dat we zelf heel speciaal zijn, waardoor de leverancier niet in staat is de economies of scale te effectueren. Of gaat het om krokodillentranen van de providers? Een collega kwam onlangs met een tegengeluid: “We hebben drie jaar geleden alle IT naar een one-stopshop geoutsourcet en alles volledig functioneel uitgevraagd. Nu worden we toch geconfronteerd met vragen over allerlei technische oplossingen. Is die fabriek wel zo gestandaardiseerd en worden die vragen niet gebruikt om ons met extra kosten op te zadelen?” Ik denk: beste leverancier, zorg dat die fabriek gewoon gestandaardiseerd werkt en je je klanten écht ontzorgt. Dán krijgen we dit mooie vak op een hoger niveau. tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek

9

case | IT-OUTSOURCING

Henry van de Ven, CIO Nutreco: “We hebben de discussie toegespitst op toegevoegde waarde, in plaats van kosten.”

10


IT-OUTSOURCING | case

Nutreco besteedt wereldwijd IT-services uit

“Een mondiale kwaliteitsinjectie” Nutreco streeft in zijn bedrijfsvoering duurzaamheid na. De producent van vis- en diervoeding laat die gedachte ook in zijn sourcingsstrategie tot uitdrukking komen. In de zoektocht naar een wereldwijde dienstverlener op het gebied van IT-ondersteuning legde Nutreco dan ook onder meer de nadruk op green IT. van onze redactie | Fotografie: Ermindo Armino

E

n toen diende Unisys weer helemaal opnieuw te beginnen… De IT-specialist had gedurende 2010 uitvoerig geïnvesteerd in de relatie met Nutreco. Keer op keer had Unisys geprobeerd de producent van diervoeding en visvoer te overtuigen van de toegevoegde waarde van een ict-dienstverlener. Maar toen het eindelijk zover was, kwam het bedrijf bij Nutreco op een longlist vol andere dienstverleners. Nutreco-CIO Henry van de Ven vertelt: “Ik ben hier in 2011 begonnen. Voor die tijd had Unisys z’n best gedaan Nutreco van zijn kwaliteiten te overtuigen. Uiteindelijk is er onder onze mensen een zekere perceptie ontstaan dat outsourcing the way to go was. Vervolgens heb ik enigszins op de rem getrapt, omdat het outsourcen van processen nu eenmaal een ingrijpende beslissing is. We zijn daarom gestart met het definiëren van onze sourcingsstrategie, waarvoor we zes maanden hebben uitgetrokken. Pas daarna volgde het formele selectieproces, met hulp van experts van Gartner, met als uitgangspunt van een longlist van mogelijke partners een shortlist te maken. Mijn voorwaarde was de aanwezigheid van Unisys op die longlist. Dat was mijn manier om Unisys te bedanken voor de investering die het bedrijf al in 2010 had gedaan.” Niet dat Unisys lang wakker lag van die beslissing. Hugo Langhaug, general manager van Unisys’ North Cluster: “Een grote teleurstelling was het niet. We hadden wel verwacht dat we uiteindelijk in een competitie terecht zouden komen en Nutreco niet op basis van één businesscase voor ons zou

juni 2013

kiezen. Sole sourcing gebeurt niet bij dergelijke grote projecten. Was dat wel het geval geweest, dán had het mij pas verbaasd. Dat was hoogst ongebruikelijk geweest, zeker omdat er veel geld mee gemoeid is.” Twee planeten Als producent van diervoeding en visvoer is Nutreco wereldwijd actief. Daarmee vervult het bedrijf een belangrijke rol in de voedselketen die uiteindelijk bepalend is voor de gezondheid van alle mensen. Van de Ven: “In 2050 zullen negen miljard mensen de aarde bevolken. Onze welvaart is dan groter, waardoor we meer geld zullen besteden aan vlees en vis. Produceren we dat voedsel op dezelfde manier als nu, dan hebben we in 2050 twee planeten nodig om te voldoen aan de voedselbehoeften van iedereen. Maar er is qua productiviteit nog veel te winnen. In sommige landen zijn de boerenbedrijven veel minder efficiënt dan in Nederland. Wij kunnen ze helpen efficiënter te produceren.” Het is dus juist aan bedrijven als Nutreco om duurzaam te innoveren. Van de Ven illustreert dit met een betoog over de wereldwijde productie van zalm. Omdat met wilde zalm niet aan de mondiale vraag is te voldoen, zijn er wereldwijd zalmkwekerijen ontstaan. “Maar zalm is een carnivoor en voor het voer werd vismeel gebruikt dat van schaarse en dus dure ansjovis afkomstig was. Nutreco heeft daarom een nieuw visvoerproduct ontwikkeld, waarbij vismeel grotendeels werd vervangen door hoogwaarde soja. Via dit meer vegetarische dieet wordt de zalm tot een optimale

11

case | IT-OUTSOURCING

V.l.n.r. Hugo Langhaug (vice president en general manager, Nordic Region, Unisys), Henry van de Ven (CIO, Nutreco) en Geoffrey Hogerwaard (outsourcing executive, Unisys).

proteïneproducent gemaakt. Dit is een voorbeeld van de ‘shared value creation’, waarbij voor verschillende partijen naar win-winsituaties wordt gezocht en innovatie ondersteunend is aan duurzaamheid.” Afhankelijk van IT De sourcingsstrategie van Nutreco vloeit voort uit dezelfde hang naar effectiviteit en duurzaamheid, zij het op een ander vlak: duurzame IT, met een lange houdbaarheidsdatum. Van de Ven vervolgt: “Het aantal gebruikers neemt toe, maar minder vanuit vaderland Nederland. Het aantal wereldwijde applicaties is dan ook toegenomen. Wilden we onze business echt wereldwijd verder helpen, dan dienden we dus ook onze IT-strategie mondiaal te maken. Daarbij zagen we wereldwijde IT-services niet als behorend tot de noodzakelijke kerncompetenties van Nutreco. We wilden beschikken over een eigen crew die weet wat er op dat vlak gevraagd wordt, maar daarnaast zochten we een partner die zich in zijn corebusiness dagelijks met dergelijke vraagstukken bezighoudt. Oftewel, we zochten een partner die het mondiaal maken van de IT-organisatie in de vingers had.” Domeinen In die IT-strategie onderscheidt Nutreco vier domeinen. Het applicatiedomein beheert het bedrijf zelf, omdat dit domein dicht bij de business staat. Het netwerkdomein is al jaren in beheer van AT&T. Tot slot onderscheidt Nutreco de domeinen workplaces en datacenters. Die laatste twee domeinen en de servicedesk vallen sinds kort onder de verantwoordelijkheden van Unisys – want deze IT-dienstverlener en Nutreco vonden elkaar in mei 2012 alsnog. In september vorig jaar tekenden beide partijen een overeenkomst. Unisys levert Nutreco een ‘single point of contact’-servicedesk. Vier van Unisys’ internationaal opererende servicecenters zijn verantwoordelijk voor deze ondersteuning: Boedapest, Bogota,

12

São Paulo en Sjanghai. Daarnaast is Unisys verantwoordelijk voor de ondersteuning van 6.000 Nutreco-medewerkers, met het oplossen van hun IT-problemen, de plaatselijke IT-ondersteuning op meer dan 180 locaties én voor de managed datacenters en de disaster-recoveryservices. Selectiecriteria De reden dat Nutreco uiteindelijk voor Unisys koos, heeft naar eigen zeggen niets te maken met het intensieve contact dat beide partijen in een eerder stadium hadden. Van de Ven zette namelijk voor de leverancierselectie de diensten van Gartner in. Geïnteresseerde partijen die zich bij hem meldden, verwees hij direct door naar de intermedi-

Soort zoekt soort Uitbesteders zoeken tegenwoordig bewust naar dienstverleners van hun eigen omvang, zo blijkt ook uit de Nutreco-case. Nutreco-CIO Henry van de Ven: “Op onze lijst pronkten drie grote IT-dienstverleners, maar ook enkele leveranciers van gemiddelde grootte. Want voor een bedrijf van gemiddelde grootte doet een klant als Nutreco er echt toe. Het feit dat Unisys een dergelijke dienstverlener is, hielp ons ook de culturele klik te ervaren. Het is prettig te beseffen dat een leverancier ervoor zorgt dat één telefoontje in een oplossing resulteert.”

airs van Gartner, met de mededeling: “Overtuig mij niet, overtuig Gartner. Die is immers de expert op dit gebied.” De inzet van Gartner resulteerde in een shortlist, waarbij Nutreco hamerde op een drietal selectiecriteria. Van de Ven: “Criterium één was de kwaliteit van de leverancier en de geboden oplossing, inclusief de duurzaamheid van de toekomstige partner. Hoe serieus neemt het bedrijf dat?


IT-OUTSOURCING | case

Nutreco It Management

Nutreco authorized users Cross functional Services • Governance • Strategy • ITSM System • Reporting • Service Delivery Mgmt • SLA Management • Continuous Improvement and Innovation • Contract • Service Integration

Service Desk SerVICES (single point of contact) • Self Service Portal

• 1st Level Support

• 2nd Level Support

Cross Functional Services (service management) • Incident Management • Change Management

• Request Management • Problem Management

• Configuration Mgmt • Release Management

• Knowledge Management

Workplace Services

Data Center Services

• Nutreco Retained IT Services

• Onsite Services • Desktop Management • Technology Refresh • LAN Services

• Facilities & hosting • Server Management • Utility Server • Operations • Application Support

• Nutreco Applications Maintainance and Management • 3rd Parties

Figuur 1. De door Nutreco aan Unisys uitbestede kavels (in grijs de kavels die buiten deze uitbesteding vallen).

Hecht het veel waarde aan green IT? Dat promoten wij, dus vragen we dat ook van onze leverancier. Twee: de kosten. Die maken vaker deel uit van een outsourcingstraject, maar vaak ontstaat discussie over de wegingsfactor van de kostenfactor. 10 procent? Of toch 20 procent? Maar ik denk dat je selectiecriteria niet volledig kunt mathematiseren. Ik wil de verschillende criteria los van elkaar zien. Want is kwaliteitsniveau 7 twee keer zo duur als kwaliteitsniveau 6, dan kan het toch lonen voor die 6 te gaan.” Hij vervolgt: “Het derde criterium was de culturele klik. We hebben onszelf bij alle partijen dezelfde vraag gesteld: hoe gelukkig zou dit huwelijk ons maken? Want dat is het, een huwelijk. Om een lang verhaal kort te maken: hoewel er goede alternatieven waren, was Unisys conform alle criteria nummer één.”

“Ik denk dat je selectiecriteria niet volledig kunt mathematiseren” Innovatie De criteria vragen niettemin om extra uitleg. Hoe waarborgt Nutreco bijvoorbeeld de hang naar green IT? Geoffrey Hogerwaard, outsourcing executive van Unisys: “We hebben met Nutreco afgesproken te rapporteren over de inbreng van green IT. Dat maakt onderdeel uit van het contract. Op het gebied van hardware-innovatie vragen wij onszelf altijd af wat de groenste variant is. Dat geldt voor datacenters, maar ook voor laptops en tablets.”

juni 2013

In het verlengde van green IT maakt ook innovatie deel uit van de overeenkomst. Langhaug: “Ook dat is onderdeel van het contract. Het is ook voor ons van belang onze dienstverlening te verbeteren. Innovaties die resulteren in een verhoogde effectiviteit of een reductie van de kosten helpen onze klanten en daarmee onze business.” Hij nuanceert echter: “In een contract kunnen onze opdrachtgevers geen innovaties eisen. Maar we kunnen wél het proces vastleggen dat uiteindelijk de voorwaarden schept om tot innovatie te komen.” Unisys zet hiervoor een ‘continuous service innovation and improvement program’ in. Toegevoegde waarde Dan de kosten. Een criterium dat uiteindelijk, onder aan de streep, veelal doorslaggevend is. Van de Ven zegt eerlijk: “Kosten zijn belangrijk. Was een van de andere partijen véél goedkoper uit de strijd gekomen, dan hadden we wellicht een moeilijke discussie gehad. Niettemin schuilde in het hele kostenverhaal wel de grootste uitdaging bij het overtuigen van de rest van de Nutreco-directie. We hebben iedereen eerst overtuigd van het nut van het globaliseren van onze IT-organisatie. Vervolgens hebben we de inhoud van de discussie toegespitst op de toegevoegde waarde van deze investering, in plaats van een kostendiscussie te starten. Willen wij een mondiale kwaliteitsinjectie? Ja? Dan kost ons dat dit. Hadden we deze plannen zelf vormgegeven, dan had ons dat nog veel meer gekost.” De samenwerking bevindt zich nu in de implementatiefase. Deze fase duurt een heel jaar en omvat ook een transformatie. “We zijn nu aan de slag om van dit project een succes te maken. Aan het einde van het jaar hebben we eindelijk de door Nutreco gewenste future mode of operations. Als het goed is, kunnen we dan volgend jaar de vruchten van onze samenwerking plukken.”

13

thema | global sourcing

Interview prof. dr. Ilan Oshri, Rotterdam School of Management

“Hybride sourcing is de toekomst” van onze redactie

Het ontsnappen aan kostenreductie als voornaamste driver in outsourcingsrelaties heeft alles te maken met volwassenheid. Dat stelt prof. dr. Ilan Oshri (Rotterdam School of Management, Erasmus University), die onderzoek doet naar ontwikkelingen in de mondiale outsourcingsmarkt. De evolutie van relaties, veranderende modellen en verschuivingen in het landschap hebben daarbij zijn bijzondere aandacht.

14


O

shri schreef al in 2009 de conceptuele paper ‘Global sourcing: recent trends and issues’, uitgegeven door Emerald Group. Dit deed hij met zijn collega’s Julia Kotlarsky (Warwick Business School en VU Amsterdam), Joseph W. Rottman (University of Missouri) en Leslie L. Willcocks (London School of Economics). De paper belicht trends en hindernissen in mondiale ITO en is gericht op doelgroepen uit zowel de academische wereld als het bedrijfsleven. Outsource Magazine nam onlangs met Oshri zijn bevindingen uit 2009 nog eens door, om de ontwikkelingen van de afgelopen vier jaar op het wereldwijde sourcingstoneel in kaart te brengen.

Bevindingen in de paper waren onder meer dat de totale omzet binnen global outsourcing zou blijven groeien, waarbij BPO in omvang ITO binnen vijf jaar voorbij zou streven. Multisourcing zou de dominante trend blijven en India de belangrijkste regio – zij het in een veranderende rol. China werd gezien als belofte, maar dit land zou moeite hebben voet aan de grond te krijgen in de West-Europese en Noord-Amerikaanse markten. Andere bevindingen in het rapport: toenemende concurrentie tussen opkomende economieën, de markt voor software as a service zou pas na 2015 echt op gang komen, nearshoring als belangrijke trend en de toename van outsourcing van kennisintensieve processen met het opwaarts bewegen van BRIC-landen in de waardeketen. Drivers onveranderd Oshri, die voor de Rotterdam School of Management (RSM) werkt binnen de faculteit Strategic Management and Entrepreneurship, kijkt vier jaar na dato terug op de voorspellingen uit 2009. Hij ziet dat de omzet van outsourcing nog altijd toeneemt, zonder dat de crisis deze trend doorbroken heeft. “Recent onderzoek door marktonderzoekers toont aan dat de uitgaven voor outsourcing opnieuw zijn toegenomen, ondanks de tegenvallende economische omstandigheden in Europa”, zegt Oshri. De wetenschapper,

juni 2013

global sourcing | thema die zijn PhD behaalde aan de Warwick University in het Britse Coventry en de afgelopen jaren verschillende artikelen en boeken (als auteur en coauteur) schreef over outsourcing, constateert dat de drivers niet zijn veranderd. “Sommige organisaties zijn uit op kostenverlaging door outsourcing, andere zoeken meer flexibiliteit in hun ‘human capital’. En organisaties die al een stap verder zijn, gebruiken outsourcing als bron van innovatie door partnerschappen aan te gaan met leveranciers.” Voor veel organisaties is innovatie binnen een outsourcingsrelatie grotendeels een ‘terra incognita’. Het zou vooral moeilijk zijn te ontsnappen aan kostenreductie als meest prominente driver. Oshri weerspreekt dit: “Het gaat niet zozeer over de moeilijkheid te ontsnappen aan kostenreductie als factor. Het heeft juist te maken met het bereiken van de volwassenheid die nodig is outsourcingsrelaties te ontwikkelen die voor beide partijen kansen bieden om te innoveren. Intelligente kostenbesparingen kunnen deel uitmaken van die innovaties.” BPO groeit ITO voorbij De markt voor BPO is, naar omzet gemeten, nog altijd kleiner dan die voor ITO, constateert Oshri. De voorspelling dat BPO in het jaar 2014 de grootste outsourcingsmarkt zal zijn, is inmiddels achterhaald. “De BPO-markt gaat momenteel door een leercurve, wat gepaard gaat met een langzamere adoptie. De voorspellingen zijn echter wel dat de markt voor BPO die van ITO in de komende vijf tot zeven jaar zal inhalen.” De wet van de remmende voorsprong speelt daarbij nauwelijks een rol; volgens de Rotterdamse wetenschapper is er geen bewijs dat BPO kan profiteren van de ervaringen uit het outsourcen van IT. “De delivery van BPO gebeurt vaak door IT, maar bedrijfsprocessen worden gestuurd door methodieken en procedures, niet door systemen.” Kenniscentrum India We switchen naar het geografische aspect van global sourcing en beginnen met sourcingssupermacht India.

De wereld ziet India inmiddels als een kenniscentrum voor een groot aantal specifieke diensten, waarbij de waardepropositie van het land verdergaat dan louter kostenbesparingen. “India heeft zichzelf zo gepositioneerd nadat de ‘global footprints’ van de voornaamste Indiase vendors zich stabiliseerden. Deze vendors zijn vanuit hun dienstenaanbod van destijds omhoog geklommen in de waardeketen en hebben zich verder gespecialiseerd.” Hoewel serviceproviders uit India zich ontwikkelen, zijn Nederlandse klanten maar matig tevreden over hun prestaties, blijkt uit recent Nederlands onderzoek. Volgens Oshri is deze lage score een gevolg van hoe relaties zich ontwikkelen. “Een aspect hiervan is het gebrek aan volwassenheid van

“Door een gebrek aan volwassenheid halen veel klantbedrijven niet genoeg waarde uit outsourcingsrelaties”

veel klantbedrijven, waaronder Nederlandse bedrijven, waardoor zij niet genoeg waarde uit outsourcingsrelaties halen. Wij constateerden in een onderzoek in 2011 bijvoorbeeld dat 58 procent van de klanten de waarde van de door hun vendors geleverde diensten niet meet.” “Aan de andere kant zie ik ook dat vendors niet de extra moeite doen om te innoveren voor hun klanten”, vervolgt Oshri. “In het geval van Indiase serviceproviders hebben wij goede voorbeelden van geleverde innovatie gezien, maar het gebeurde altijd op een ad-hocbasis, zonder systematische benadering.”

15

thema | global sourcing Expansiestrategie China Naast de grote Indiase outsourcingsmarkt vormt buurland China al jaren een grote belofte, maar nog altijd worstelt dit land met het bereiken van enige schaalgrootte in West-Europa en Noord-Amerika. Volgens Oshri komt dit door een focus op de binnenlandse markt en een mondiale expansiestrategie die vooral leunt op fusies en overnames. “Deze heeft vooralsnog een slechte integratie voortgebracht tussen de verschillende divisies van Chinese multinationals. En dat staat veel groeimogelijkheden en mogelijkheden voor cross-selling in de weg.” Ondanks de moeilijkheden voor China vermoedt Oshri dat de stimulering door de Chinese regering van onder meer datacenterdiensten en hostingservices de positie van het land in de outsourcingsmarkt gaat versterken. “Maar toch, China loopt nog altijd achter op India als aantrekkelijke offshorebestemming. Daarbij heeft het ook nog eens te maken met concurrentie van opkomende locaties voor outsourcing, zoals Oost-Europa.” Opkomende economieën Daarmee haalt de wetenschapper een voorspelling boven uit zijn rapport, namelijk de toenemende concurrentie tussen opkomende economieën. “Enkele nieuwe spelers, zoals Marokko, Zuid-Afrika en Bulgarije trekken veel investeringen naar zich toe. Maar ook in trek zijn bijvoorbeeld sharedservicecenters in Duitsland. Het land biedt economische stabiliteit, be-

“De BPO-markt gaat momenteel door een leercurve” schikbaarheid van goed geschoolde arbeidskrachten, ondersteuning door de regering en een centrale ligging in Europa. En Schotland en Noord-Ierland komen op als aantrekkelijke lo-

16

Rural sourcing ‘Rural sourcing’, oftewel het outsourcen van bedrijfsprocessen naar locaties in de periferie van een land, is een trend die momenteel plaatsvindt in landen als Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. “Het is nu nog een kleinschalig fenomeen, maar het groeit op veel plekken. In Europa en de VS, maar ook in sommige delen van India. Dit heeft vooral te maken met de toenemende kosten in de ‘first & second tier’-steden. Ook in China gebeurt het, vooral waar het contactcenters voor de lokale markt betreft. Rural sourcing zal echter wel vooral een marginaal verschijnsel blijven, sterk gericht op ‘low end’ outsourcing. Dit komt doordat het vooral gedreven wordt door kostenreductie als driver. Bedrijven die deliverycenters hebben opgezet in rurale gebieden hebben daar bijvoorbeeld veel moeite met het aantrekken van talent voor ‘smart BPO’.”

caties voor contactcenters, vanwege taalvaardigheden, beschikbaarheid van geschikte arbeidskrachten en een ondersteunende overheid.” Kennisintensief Het uitbesteden van kennisintensieve processen (knowledge process outsourcing – KPO) is een onderwerp dat Oshri al geruime tijd volgt. Volgens hem is de belangrijkste verandering in KPO de verschuiving van captiveoutsourcing naar het uitbesteden van processen aan serviceproviders. “Bij het doen van research viel mij op dat er vanaf 2007 minder is geïnvesteerd in captive-KPO. Tegelijkertijd is opvallend dat de grootste vendors hun dienstverlening rond KPO positioneren, bijvoorbeeld business analytics. Dit doen zij vaak vanaf offshorelocaties.” Serviceproviders hebben nu een dienstverlening die qua niveau kan wedijveren met KPO vanuit captivecenters. “Voor multinationals kan dit een signaal zijn geweest om niet langer eigenaarschap over deze processen na te streven en te kiezen voor een contract met een serviceprovider.”

Veel keuzemogelijkheden Het landschap van outsourcing verandert snel. “Er is ontzettend veel aanbod van sourcingsmodellen waar klanten en vendors voor kunnen kiezen. Van kleinschalige captive-outsourcing naar volledige outsourcing, met meer dan 120 offshorebestemmingen. Bedenk daarbij dat een combinatie van cloudservices met traditionele outsourcingsovereenkomsten nu ook mogelijk is, wat het afnemen en leveren van diensten nog complexer maakt. Sommige modellen hebben een volwassen stadium bereikt en brengen weinig risico’s mee voor de klant, terwijl andere modellen nog jong en onzeker zijn en daardoor teleurstellingen kunnen opleveren.” Standaardoutsourcing, single-outsourcing en tot op zekere hoogte multisourcing zijn volgens Oshri volwassen modellen, al is voor het laatste enige opgebouwde ervaring met outsourcing door het klantbedrijf een voorwaarde. “Sommige nieuwkomers die standaardoutsourcing toepassen, krijgen te maken met mislukkingen, simpelweg door een gebrek aan ervaring.” Aan de andere kant ziet Oshri dat veel bedrijven nu een hybride vorm van sourcing nastreven, waarbij zij captive-outsourcing naast contracten met serviceproviders gebruiken en voortdurend de effectiviteit van de verschillende modellen meten om zo tot een optimale sourcingsstrategie te komen. “Er is nog weinig research gedaan naar hybride sourcing en er is ook nog maar weinig over geschreven. Maar ik denk dat het de toekomst is van sourcing, waarvan een deel nu zelfs al begonnen is.”



Volgt er zomer op de Arabische Lente?

BPO in Afrika en het Politieke instabiliteit en een slechte IT-infrastructuur maakten dat serviceproviders en hun klanten grote delen van de Arabische en Afrikaanse wereld lange tijd meden. Nu lijkt daar verandering in te komen en worden enkele landen in Afrika en het Midden-Oosten ineens genoemd als veelbelovende offshorebestemmingen.

H

van onze redactie

et hoeft niemand die beroepshalve met het thema outsourcing te maken heeft, te verbazen dat er ten opzichte van de topoutsourcingsbestemmingen India en China veel beweging in de markt is. Waar liggen de kansen voor de komende jaren? Afgaande op het rapport ‘2013 Top 100 Outsourcing Destinations’ van consultancyorganisatie Tholons moeten we een aantal landen in het Midden-Oosten en Afrika scherp in de gaten houden. Naast een al wat bekendere locatie als ZuidAfrika worden daarin nu Ghana, Marokko, Egypte, Turkije, Mauritius en Kenia genoemd als interessante bestemmingen.

seling. Door deze landen is veel energie gestoken in het verbeteren van economische en politieke condities, en geïnvesteerd in het op niveau brengen van onderwijssystemen. Volgens het op de CFO gerichte online platform BPO Outcomes ligt er voor de Arabische en Afrikaanse landen een enorme kans voor het komende decennium, waarin het geschoolde deel van de beroepsbevolking sterk in omvang zal toenemen. Bovendien hebben de landen in de afgelopen tien jaar een groei doorgemaakt, onder meer door de olie- en gasindustrie. Het BNP van deze landen groeide met gemiddeld 5 procent per jaar, een groei die twee keer zo sterk was als het mondiale gemiddelde van 2,5 procent.

personeelsverloop niet een probleem is dat alleen voorkomt in India, merken bedrijven dat het hier lastig is de juiste mensen voor hun teams te vinden en vooral te behouden. In het kielzog van landen als India, maar ook China en de Filipijnen werpen diverse regio’s zich op als nieuwe offshore-hubs die internationale bedrijven meer mogelijkheden moeten geven. Geografische spreiding, vanuit risicomanagement gedreven, is een belangrijke overweging voor deze ondernemingen geworden. ZuidoostAzië, Oost-Europa en Latijns-Amerika bieden in dat opzicht veel perspectief. Maar ook de Arabische en Afrikaanse landen beginnen voordeel te halen bij de wens van bedrijven om alternatieve offshorelocaties te vinden.

Sterke economische groei Na jarenlange politieke instabiliteit, waarin de intensiviteit van ITO- en BPO-activiteiten nauwelijks toenam in het Midden-Oosten en Afrika (met uitzondering van Zuid-Afrika), stijgt de populariteit van enkele landen als BPO-bestemming sinds dit jaar plot-

Verloop Stijgende lonen in populaire ITO- en BPO-bestemmingen en een hoog verloop van gekwalificeerde arbeidskrachten, met name in India, vormen voor veel internationale bedrijven de aanleiding om te zoeken naar nieuwe outsourcingsbestemmingen. Hoewel een hoog

Taal en tijd Met de opneming in de Tholons Top 100 hebben Ghana, Marokko, Egypte, Turkije, Mauritius en Kenia zich tussen de ‘elite’ van outsourcingslanden geschaard. Zij zijn volgens Tholons interessant als bestemming voor een groot aantal backofficeproces-

18


global sourcing | thema

Midden-Oosten sen zoals telesales, klantenservice, techsupport en administratief werk. De meeste providers die al actief zijn in deze landen richten zich primair op de klandizie afkomstig uit andere landen in het Midden-Oosten, maar ook uit Oost-Europa. Wat zo aantrekkelijk is aan de nieuwkomers in de Tholons Top 100, is de aanwezigheid van gekwalificeerd personeel en de mogelijkheid tegen lage (loon)kosten te werken. Enkele andere regio’s bieden deze voordelen natuurlijk ook, maar er zijn daarnaast ook nog enkele unieke voordelen. Neem bijvoorbeeld de tijdzones. De kantooruren komen deels of zelfs geheel overeen met de drie grootste economische regio’s ter wereld (Noord-Amerika, Europa en Azië). De geografische nabijheid ten opzichte van Europa en de aanwezigheid van Frans- en Engelssprekende bevolkingen is een ander voordeel. Maar ook de beheersing van Arabisch is voor verschillende landen een voordeel, met het oog op de economische bloei in een deel van het Midden-Oosten. Drempels De genoemde landen in Afrika en het Midden-Oosten staan te trappelen om de volgende ‘emerging economies’ te worden, opgestuwd door een bloeiende BPO-industrie. Maar om dit echt mogelijk te maken, zijn er nog wel enkele drempels te nemen. Hoewel Tholons wijst op de inspanningen van overheden in deze landen om markten

juni 2013

te liberaliseren en te diversifiëren, is politieke onrust voor veel bedrijven nog altijd een belangrijke reden de regio’s te mijden. Wat de effecten zijn van de Arabische Lente, die de afgelopen twee jaar in verschillende landen voor een politieke omwenteling zorgde, is voor de lange duur bijvoorbeeld nog niet geheel duidelijk. Maar ook is er in veel landen spanning tussen de politieke agenda’s en de outsourcingsindustrie over de wetgeving op het gebied van arbeidsrecht. Zo zijn ITO- en BPO-providers in Zuid-Afrika fel gekant tegen een wetsvoorstel dat flexibele arbeidskrachten die door intermediairs zijn ingehuurd, dezelfde rechten moet geven als hun collega’s die in dienst zijn van het bedrijf waar ze hun werkzaamheden voor verrichten. Serviceproviders zijn bang dat deze wetgeving verdere groei in hun sector belemmert. Glasvezelnetwerk Tegenover het politieke speelveld in het Midden-Oosten en Afrika – waardoor veel bedrijven, zoals Tholons het zo mooi beschrijft, in een ‘business limbo’ verkeren en een afwachtende houding handhaven ten opzichte van het gebied – staat dat de IT-infrastructuur de laatste jaren sterk is verbeterd. Een mooi voorbeeld is Kenia, dat de opkomst van IT- en BPO-outsourcing vanuit het land tracht te ondersteunen met goedkopere en betrouwbare dataverbindingen en daar onderzeese

glasvezelkabels voor aanlegt. Sierra Leone was in het verleden afhankelijk van dure en vaak onbetrouwbare satellietverbindingen, maar ook dit land heeft daar verbetering in aangebracht. Door steun van de Wereldbank kon het een glasvezelnetwerk aanleggen en aansluiten op een netwerk dat loopt van Frankrijk tot Zuid-Afrika. ‘Eerst zien...’ Infrastructurele verbeteringen stellen serviceproviders in staat goedkoper te werken en meer capaciteit te bieden, maar vergroten ook de betrouwbaarheid van de geleverde services. Voor serviceproviders die zich voorheen niet wilden vestigen in regio’s met onbetrouwbare telecommunicatiekanalen is dit aantrekkelijk. De toekomst kan voor Afrika en het Midden-Oosten vooralsnog alle kanten op. Dit is ook de inschatting van Tholons. Veel serviceproviders hanteren vooralsnog het devies ‘eerst zien, dan geloven’ waar het investeringen in deze regio’s betreft. Maar wanneer de politieke situatie in een aantal landen is gestabiliseerd, de verbeteringen in de infrastructuur helemaal zijn geïmplementeerd en het imago van Afrikaanse en Arabische landen is verbeterd, dan ligt er een grote groeikans voor zowel de ITO- als de BPO-industrie. Met hun geografische ligging in de wereld en de beheersing van enkele wereldtalen hebben deze landen in ieder geval een unieke propositie.

19


20



Bedrijf met Nederlandse roots biedt staff leasing aan

Outsourcing in de Filipijnen De Filipijnen is niet het eerste land waar je aan denkt bij outsourcing. Daar zou nog wel eens verandering in kunnen komen: niet alleen heeft het land een grote pool van beschikbare IT-professionals, ook zijn de cultuurverschillen tussen de Filipijnen en Europa klein. Een van oorsprong Nederlands bedrijf zag kansen en vestigde zich als offshoredienstverlener in Manilla. van onze redactie

M

icroSourcing is een bedrijf met een Nederlandse oorsprong dat vanuit Manilla een dienst aanbiedt die staff leasing wordt genoemd: het rechtstreeks inhuren van professionals uit de Filipijnen. Dat kan beginnen met een of twee medewerkers, maar ook complete teams of een eigen vestiging in de Filipijnen kan worden opgezet. Hoe werkt dit in de praktijk? Hoe wordt een kandidaat geselecteerd, welke werkafspraken worden er gemaakt en waar moet een opdrachtgever op letten? Selectie Wie op zoek is naar medewerkers in Manilla wordt gevraagd om een formulier in te vullen waarop de benodigde competenties staan – een zogeheten hiring request form. Daarin kunnen vier eigenschappen worden benoemd waaraan een kandidaat ab-

juni 2013

soluut moet voldoen. Niet alleen ‘harde’ criteria als competenties en opleidingseisen spelen een rol, maar ook de persoonlijke eigenschappen van een outsourcingsmedewerker. Een potentiële kandidaat wordt daar dan ook op beoordeeld. In een intakegesprek worden kandidaten bijvoorbeeld ook beoordeeld op representativiteit, want dat is niet eenvoudig om van een afstand in te schatten. Ook moeten kandidaten voldoen aan basisvaardigheden als het beheersen van Engels. Ze krijgen daarom ook een test grammatica en begrijpend lezen; alleen kandidaten die een score halen van ten minste 80 procent worden voorgesteld aan klanten. Het kan wel in uitzonderingsgevallen zo zijn dat een kandidaat met een iets lagere score op Engels toch wordt voorgesteld; maar alleen als hij of zij bijvoorbeeld erg uitblinkt in een bepaalde programmeertaal en de ken-

nis van Engels niet zo relevant is voor de functie. Interview Het duurt gemiddeld een werkweek – of iets korter – na het invullen van een aanvraagformulier totdat er een eerste selectie wordt voorgelegd. De kandidaat waar de voorkeur naar uitgaat, wordt onderworpen aan een tweede interview. Hierin wordt onder meer gecheckt of de genoemde competenties ook echt aanwezig zijn. Om weer het voorbeeld van een programmeur aan te halen: tijdens dit interview wordt beoordeeld of een kandidaat ook echt de vaardigheden heeft in een programmeertaal die in zijn profiel worden genoemd. In een medische keuring wordt gecheckt of een kandidaat geen bezwaarlijke gezondheidsrisico’s heeft. Ook wordt de achtergrond van een kandidaat nagegaan bij de opleidingsinstituten en voormalige werkgevers

21


Op de werkvloer bij MicroSourcing in Manilla.

die worden genoemd op een cv. Op die manier kan een opdrachtgever ervan uitgaan dat een studie die op een cv staat ook echt is gevolgd en afgerond en dat de praktijkervaring klopt. Daarna is de tijd rijp om als klant zelf een interview af te nemen met een kandidaat. Dat kan via videoconferencing, maar als het om meerdere personen gaat of als de persoonlijke klik erg belangrijk is, dan is het verstandig om dit face-to-face te doen. Als sociale vaardigheden een rol spelen in de selectie, dan kan er een assessment met een rollenspel worden opgezet. Op die manier kun je zien hoe een kandidaat in de praktijk omgaat met bepaalde situaties. Monitoring Als een kandidaat eenmaal is geselecteerd en aan de slag gaat, is het belangrijk om de voortgang te monitoren. Daarbij wordt een onderscheid

22

gemaakt in de randvoorwaarden en de inhoudelijke prestaties. Operationele supervisors ter plekke zijn de eerste contactpersoon voor een outsourcingsproject. Zij hebben een expertise in een bepaald vakgebied en houden randvoorwaarden in de gaten: is een medewerker bijvoorbeeld op tijd op kantoor en representatief? Het beoordelen van de inhoud van het werk ligt bij de opdrachtgever. Performancecriteria moeten in het begin zo duidelijk mogelijk worden vastgelegd; of het nu gaat om de output, aanwezigheid, nauwkeurigheid, accuraatheid of reactiesnelheid van een medewerker. Denk aan afspraken als: • een medewerker is minimaal 97 procent van de tijd aanwezig op kantoor en heeft dan beschikking over een computer met internettoegang; • op een mail wordt binnen een uur gereageerd;

Personeelskosten in de Filipijnen zijn een factor vijf tot zes lager dan in Nederland • een medewerker stuurt dagelijks een update over de verrichte werkzaamheden; • dit rapport heeft een nauwkeurigheid van minimaal 90 procent. Afstand De afstand tussen Nederland en de Filipijnen wordt overbrugd door online samenwerkingstools als Skype. Het is verstandig elke dag een overleg in te plannen, zodat de band tussen de outsourcingsmedewerker en de opdrachtgever sterk wordt.



Op dit moment ronden jaarlijks circa 50.000 Filipijnen een IT-studie af en dat aantal groeit met ongeveer 5 procent per jaar. Er is dan ook een groot aanbod van beschikbare ontwikkelaars.

Als het team groter wordt, is het aan te bevelen om een expat ter plekke te stationeren. Het is vrij lastig om een team van tien mensen op afstand te managen, zonder dat je in deze medewerkers investeert. Het kan ook zijn dat de medewerkers regelmatig een training krijgen van een collega die invliegt, maar het investeren in de overdracht van kennis is een belangrijke succesfactor van een project. De samenwerkingsmethodiek met outsourcingsmedewerkers verschilt overigens niet van de manier van samenwerken met lokale collega’s. Als bijvoorbeeld het ontwikkelen van software volgens de Agile-methode een vereiste is, kan dit als noodzakelijke vaardigheid worden meegenomen in de selectiefase. We zien zelfs in de praktijk dat offshoring kan helpen om projecten te versnellen. Het verschil in tijdzones zorgt er aan de ene kant voor dat een samenwerking complexer wordt – omdat werktijden verschillen, moeten contactmomenten en het monitoren van een medewerker slim worden ingepland. Tegelijkertijd zorgt het juist in softwareontwikkeling voor een voordeel, omdat er 24 uur per dag doorontwikkeld kan worden – eventueel zelfs in ploegendiensten. Wet- en regelgeving en cultuur Uiteraard zijn er verschillen in regelgeving tussen Nederland en de Filipijnen. Daar hoeft een opdrachtgever volgens MicroSourcing niet naar om te kijken: alle randvoorwaarden op het gebied van HR en juridische aspecten zouden uit handen worden genomen. Wel wordt verwacht dat opdrachtgevers zich houden aan het personeelsbeleid zoals dat binnen de organisatie is opgesteld. Het gaat dan om afspraken over bijvoorbeeld benefits, beoordelingsgesprekken, werktijden, vakantiedagen, ziekteverlof en zwangerschapsverlof. Bas Mawhin, Business Development Lead Benelux voor MicroSourcing:

juni 2013

Bas Mawhin, Business Development Lead Benelux voor MicroSourcing: “Drie kwart van onze klanten breidt zijn personeelsbestand uit via de Filipijnen, en vervangt dus niet Nederlandse medewerkers door goedkopere arbeidskrachten.”

MicroSourcing MicroSourcing is een aanbieder van outsourcing met een Nederlandse oorsprong en het hoofdkantoor in Manilla, de Filipijnen. Het bedrijf werkt volgens het principe van staff leasing, wat inhoudt dat je rechtstreeks professionals uit de Filipijnen kunt inhuren. Dat kan beginnen bij één of twee mensen, maar het is ook mogelijk om een eigen vestiging in Manilla op te zetten – inclusief ondersteuning op het gebied van huisvesting, selectie en aansturing van medewerkers en juridische aspecten.

“De cultuur van de Filipijnen leent zich, om meerdere redenen, goed voor een samenwerking met dit land. Niet alleen spreken inwoners over het algemeen erg goed Engels, ze zijn ook toegankelijk in hun communicatie. Bovendien is er minder personeelsverloop en een betere infrastructuur dan in de meeste andere outsourcingslanden.”

Een belangrijk aspect van de cultuur in de Filipijnen is dat het belangrijk is om afspraken op papier te zetten. Na een werkoverleg wordt daarom een heldere taakverdeling op papier gezet – niet alleen vanwege de cultuur, maar ook vanwege de afstand tussen de opdrachtgever en de medewerker. Het opbouwen en onderhouden van een relatie, tenslotte, is essentieel voor het laten slagen van een outsourcingstraject. Dat kan zitten in de kleine dingen, zoals het toekennen van een jaarlijkse kerstgratificatie, maar ook af en toe persoonlijk langskomen of een training aanbieden aan een medewerker helpt om een band te creëren. De ervaring leert dat de opdrachtgevers die hier het minst aandacht aan schenken, meer moeite hebben met de omgang met medewerkers in de Filipijnen. Resultaten Outsourcing wordt vaak in één adem genoemd met kostenreductie. Dat is niet zo vreemd: personeelskosten in de Filipijnen zijn een factor vijf tot zes lager dan in Nederland. “Opvallend genoeg is voor bijna de helft van de klanten van MicroSourcing juist de ambitie om te groeien een reden om te kiezen voor staff leasing, blijkt uit eigen onderzoek van ons bedrijf”, aldus Bas Mawhin, “Drie kwart van onze klanten breidt zijn personeelsbestand uit via de Filipijnen, en vervangt dus niet Nederlandse medewerkers door goedkopere arbeidskrachten. Met name in de softwareontwikkeling is dat te begrijpen. De arbeidsmarkt voor developers in Nederland is nu eenmaal krap en de verwachting is niet dat dit snel zal veranderen.”

23

Where ambitious projects meet driven specialists Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen. Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien, meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt. Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken. Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u aan toe bent? En profiteren van meer knowhow? Let’s meet op brunel.nl

anja dekhuijzen | column

Pyrrusoverwinning voor werknemers Heineken Met name bij grote ondernemingen is het gebruikelijk dat het personeel in aparte personeels-bv’s wordt ondergebracht. Hierdoor was de afgelopen jaren niet op voorhand duidelijk of werknemers hun (financiële) rechten behielden in geval van outsourcing van de bv waarvoor de werkzaamheden werden verricht. Sinds 1977 kent de Europese Unie een richtlijn waarbij werknemers worden beschermd bij outsourcing. Uitgangspunt is dat mensen automatisch hun werk ‘volgen’ (en dus in dienst treden van de outsourcer), en bovendien hun salaris en pensioenrechten behouden, ook als hun nieuwe werkgever zelf een lager salaris- of pensioenhuis kent. Over dit laatste wordt met enige regelmaat geprocedeerd. Recent heeft de Hoge Raad uitspraak gedaan over de vraag of het personeel van een personeels-bv beschermd wordt bij outsourcing. De onderliggende juridische vraag is wie in dat geval als werkgever moet worden aangemerkt in de zin van de Wet overgang onderneming. Dit was het onderwerp van een acht jaar durende strijd tussen Heineken en FNV. De Hoge Raad deed op 5 april 2013 uitspraak in dit langlopende conflict. Het kantinepersoneel van Heineken was formeel in dienst van de personeelsvennootschap Heineken Nederlands Beheer (HNB), die het personeel verhuurde aan Heineken Nederland, alwaar het personeel werkte. Albron, de cateraar aan wie het personeel werd overgedragen, stelde zich op het standpunt dat er geen sprake was van bescherming onder de Wet overgang ondernemingen, omdat het personeel niet werkzaam was bij de vennootschap waarvan de onderneming werd overgedragen. Gevolg hiervan was dat de kantinemedewerkers (de helft) minder salaris kregen. De Hoge Raad oordeelde dat Heineken Nederland in de praktijk fungeerde als werkgever van het kantinepersoneel, ook al was dit formeel in dienst van HNB. Met andere woorden, de Hoge Raad prikte door de constructie heen en oordeelde dat Heineken Nederland in het licht van de Wet overgang ondernemingen had te gelden als werkgever. Hierdoor mocht Albron het personeel niet onder haar eigen voorwaarden overnemen, maar was zij verplicht de salarissen van de werknemers te respecteren. Deze uitspraak kwam voor de meeste kantinemedewerkers van Heineken als een pyrrusoverwinning. Inmiddels waren reeds 40 kantinemedewerkers vertrokken, omdat zij in financiële problemen waren gekomen door de halvering van het salaris. 23 andere werknemers hadden zich door Heineken laten afkopen. Slechts 8 werknemers hielden de juridische strijd tot het bittere einde vol. Conclusie: de Wet overgang ondernemingen, die is geschreven ter bescherming van werknemers bij onder meer outsourcingsdeals, wordt door de rechter ruim uitgelegd ten faveure van de werknemers. Het is dan ook zaak bij het sluiten van een outsourcingscontract de concernrelaties en de eventuele salaris-, pensioen- en arbeidsvoorwaardenverschillen tussen concern en outsourcer goed in kaart te brengen en over de verdeling van de kosten die hieruit voortvloeien op voorhand goede afspraken te maken.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

juni 2013

25

special | cloudsourcing

Cloud heeft veel potentie voor de IT-regiefunctie

Regie in het cloudtijdperk Cloud is inmiddels veranderd van modewoord in nieuwe realiteit. Over cloud en cloudspecifieke oplossingen bestaan veel meningen en visies, die vooral over de technologie en de business gaan. Implementatie van clouddiensten vraagt ook veel van aansturing, procurement en vendormanagement. Zorgt de cloud daarmee voor een verandering in de IT-governance? En moet er zelfs een specifieke ‘cloud governance’ komen?

E

r bestaat geen twijfel meer over de impact die ‘cloud’ heeft. Voordelen te over: de cloud maakt nieuwe manieren van zakendoen mogelijk, verhoogt de flexibiliteit, benut schaalvoordelen beter, kent doorgaans een snellere levering en kenmerkt zich dankzij de ‘pay per use’constructie door flexibeler kosten. Echter, cloud is niet simpelweg een oplossing die men gewoon even ‘koopt en aanzet’. Integendeel, organisaties die cloud breed willen inzetten, krijgen te maken met vraagstukken op het gebied van wetgeving, gegevensbescherming, complexe systeemintegratie, beheer van legacy in samenhang met clouddiensten en ook met veranderend inkoop- en leveranciersmanagement. Bovendien: waar cloud er enerzijds voor zorgt dat de business op een laagdrempelige wijze nieuwe IT flexibel kan inzetten, zorgt het er anderzijds voor dat de business zelf de cloudoplossingen gaat verwerven,

26

Tekst: Oscar Halfhide, Rudolf Liefers en Serge Wallagh

zonder dat overkoepelende aspecten als systeem- en gegevensintegratie adequaat worden meegenomen. Een andere vorm van regie c.q. besturing is daarom nodig en dit noemen we ‘cloud governance’. Verschillen In een uitbestedingssituatie wordt een deel van de IT-dienstverlening onder contractuele voorwaarden buiten de organisatie geplaatst. Een dergelijke actie maakt een transparantere regie noodzakelijk en in de praktijk wordt de regie dan ook ter hand genomen door functionarissen als de vendormanager, de servicemanager en de contractmanager. Deze zorgen voor een goede afstemming tussen business, de regieorganisatie (soms nog de ‘retained organisatie’ genoemd) en de uiteindelijke, in dit geval dus externe leveranciers van IT-diensten. Tot zover niets nieuws dus, en is regievoering op cloud en uitbesteding gelijk. Wie verder inzoomt, ziet wel degelijk

een aantal significante verschillen tussen traditionele IT en cloud, die het IT-landschap, de leveranciers en de aansturing van IT zullen veranderen. Want wanneer IT en business los van elkaar cloudoplossingen gaan verwerven en inzetten, zijn risico’s op het gebied van integratie, gegevensbescherming en continuïteit zeer reëel. Daarnaast zijn er meer verschillen te bedenken, zoals onder andere veel minder invloed van de uitbestedende organisatie op diensten vanuit een public cloud dan bij uitbesteding, of de servicemanagementprocessen die stoppen bij de zogenaamde ‘muur’ van de cloudleverancier (bijvoorbeeld public cloud), terwijl er bij uitbesteding meer gewerkt wordt vanuit de gemeenschappelijke leveringsketen. Wie bel je als Google mail platligt? Voorbeelden van verschillen We presenteren een aantal actuele ontwikkelingen dat de gesignaleerde verschillen illustreert.


cloudsourcing | special

juni 2013

27

special | cloudsourcing Enkele definities rondom ‘cloud’ Er is geen exacte brede definitie van cloud, die door ‘de markt’ wordt gehanteerd. KPMG hanteert de zienswijze van NIST (National Institute of Standards and Technology): • cloud is een flexibele infrastructuur, met (via een netwerk) toegang tot een configureerbare, gedeelde verzameling IT-middelen. Er is sprake van de kernelementen snel deployment, on demand selfservice, meetbare performance en schaalbaarheid; • er wordt onderscheid gemaakt tussen servicemodellen: levert de clouddienst complete applicaties (software as a services, SaaS), een ontwikkelomgeving (platform as a service, PaaS), of alleen infrastructuur (infrastructure as a service, IaaS); • er is sprake van een viertal deploymentmodellen. Een deploymentmodel beschrijft hoe de clouddienst wordt aangeboden: een publieke cloud, en een private cloud (specifiek voor één organisatie), een communitycloud (cloud specifiek voor een groep organisaties/bedrijven) of een hybride omgeving (een mix tussen deploymentmodellen). Het servicemodel en het deploymentmodel dat in een situatie gekozen wordt, heeft direct invloed op het governancemodel: bij IaaS zijn beheervragen meer relevant, bij SaaS draait het meer om vragen rondom data-integratie en servicemanagement. De mate van bestuurbaarheid, controle, configuratievrijheid, maar ook verantwoordelijkheid verschillen sterk tussen public-cloudoplossingen en private-cloudoplossingen. Security is een belangrijk thema voor alle cloudvarianten.

Cloud Enablement Cloud Sourcing

Cloud Readiness

Cloud Business Case

Cloud Enterprise Architectuur

Vendor Selection

Cloud Implementatie

Information Architectuur

Technical architecture

Project en Progam management

Cloud Governance Cloud Security & Compliancy Identity and Acces Management

Figuur 1. In het KPMG Cloud Framework worden de diverse processen die spelen rondom het inventariseren, selecteren, implementeren en beheren van een cloudoplossing weergegeven.

28

• Flexibele en vraaggestuurde IT (demand). Aan de businesszijde draagt cloud bij aan het op een laagdrempelige wijze toegankelijk maken van nieuwe IT en flexibilisering van IT op basis van gebruik en schaalbaarheid (pay per use). Hierbij staat klantwaarde centraal. Het risico ligt hier op de loer dat business units zelf de cloudoplossingen gaan verwerven, zonder dat overkoepelende aspecten als integratie worden meegenomen. Vanuit vraaggestuurde regie vraagt dit om verbeterde, business-unitspecifieke vraagarticulatie, -kanalisatie, gekoppeld aan business-unitoverstijgende functionele integratie en orkestratie, die ondersteunend werkt aan cloudspecifieke voordelen als snelheid, innovatie, flexibiliteit en schaalbaarheid. • Primaire focus op integratie en orkestratie. De grote verscheidenheid aan specifieke cloudoplossingen zal op een zinvolle wijze ingepast moeten worden binnen de specifieke bedrijfscontext. Dit vraagt om regie op architectuur met de nadruk op technische en functionele integratie en orkestratie. Flexibele en dynamische IT-cloudoplossingen worden op een verantwoorde en effectieve wijze ingepast, geprepareerd en geoperationaliseerd in het IT-landschap en de IT-dienstenportfolio, binnen bestaande en veranderende beleidskaders. • Toename in leveranciers en oplossingen (supply). Het aantal aanbieders van clouddiensten zal de komende jaren exponentieel gaan toenemen, en ontwikkelde en aangeboden cloudoplossingen zullen businessspecifiek en relatief klein zijn. Deze ontwikkeling is nu al waar te nemen in de markt. Vanuit aanbodgestuurde regie betekent dit aansturing van meerdere kleine partijen voor de verschillende oplossingen. Dit leidt dus tot meer contracten, SLA’s en KPI’s die gemanaged en uitgenut moeten worden. De tijd zal leren of het managen van een cloudcontract in de praktijk eenvoudiger is dan een traditioneel uitbestedingscontract. • Minder control (supply). Op relationeel gebied zal cloud ook een verschuiving teweegbrengen tussen partijen. IT-assets staan bijvoorbeeld niet meer traditioneel aanwijsbaar centraal, maar ‘onzichtbaar’ verspreid binnen de cloud. De opdrachtgevers zullen naast


Supply Integratie/Orkestratie

Demand

cloudsourcing | special Aspect Demandmanagement

Traditionele IT-regie Flexibele mogelijkheden voor businessspecifieke uitbreidingen en customization Standaardafname (beperkt) Vast (beperkt variabel)

Gebruik Afrekenmodel Focus Governance (demand en supply) Architectuur

Kosten en kwaliteit Relatief eenvoudige besturing, besluitvorming en samenwerking Kaderstellend, ontwerpgericht en planmatig

Visie op integratie Focus leveranciers

Planmatig, statisch en relatief eenvoudig Statisch, gericht op instandhouding, beheer en onderhoud

Aantal leveranciers, contracten en SLA’s en KPI’s Support Samenwerkingsrelatie Samenstelling oplossingen

Beperkt, enkele met een groot dealvolume Eenvoudig (enkele partijen) Control based Homogeen, een paar grote oplossingen

Technologie Wijzigings- en releasefrequentie Housing IT-assets en toegankelijkheid Grip en beheersing IT-assets

Proven en gestandaardiseerd Laag Gecentraliseerd (DC) en locatieafhankelijk Hoog niveau van control van IT-assets

Governing the cloud Vooral levering vanuit dienstencatalogus Ongelimiteerd, ingericht voor groei Variabel (pay per use) Waarde en kosten Complexe besturing, besluitvorming en samenwerking Ontwikkelgericht, zelfs evolutionair, met effectieve deployment Dynamisch en in toenemende mate complex en belangrijk Dynamisch, gericht op verandering en innovatie en massaproductie Veel(voud) met een relatief klein dealvolume Complex (veelvoud van partijen) Trust based naast contract based Heterogeen, een veelvoud van klein en businessspecifieke standaardtoepassingen Innovatiegedreven, grote verscheidenheid en diversiteit Hoog Federatief en locatieonafhankelijk Minder control van IT-assets

Tabel 1. Traditionele IT-regie vs. regie en cloud.

de gebruikelijke harde controls met nieuwe zekerheden, ook moeten leren om de cloudleverancier te vertrouwen. In tabel 1 zijn genoemde observaties langs de invalshoeken demand, integratie/orkestratie en supply samengebracht. Op naar dynamic capabilities Met de komst van cloud wordt de weg ingeslagen naar een paradigmashift in IT-regie, waar zogenaamde dynamic capabilities centraal komen te staan. Hiermee worden de vakinhoudelijke en gedragscompetenties bedoeld die veranderingsgedreven en innovatieve IT-regieorganisaties van morgen moeten hebben, onderhouden en zelf ontwikkelen om te overleven. Vakinhoudelijke competenties • technische en functionele orkestratie • dynamische architecturen • deployment • risicobeheersing • regievoering

Gedragscompetenties • aanpassend vermogen • focus op continue transformatie • ontwikkelgericht • businesssensitief • lexibiliteit en snelheid • ‘can do’-mentaliteit (dingen mogelijk maken)

Alleen op deze wijze kunnen regieorganisaties zich blijven aanpassen

juni 2013

aan sterk veranderende omgevingen, voorwaardenscheppend zijn richting de business in termen van kansen en tegelijkertijd risico’s beheersen. De traditionele en statische IT-regie door de retained organisatie zal geleidelijk gaan transformeren naar een meer dynamische, responsieve en adaptieve multisourcing-IT-regiefunctie. Deze dynamische regiefunctie kan goed omgaan met de uitdagingen, mogelijkheden en risico’s van zowel traditionele als cloudbased IT, leveranciers en oplossingen. Cloudbrokers in opkomst Het verbinden en versmelten (zogenaamde ‘brokerage’) van al deze kennis en kunde vergt nieuwe vaardigheden. Hoewel de term ‘cloud broker’ steeds vaker opduikt in de markt, is er nog geen eensluidende definitie bekend over wat zo’n ‘cloud-brokerrol’ nu zou moeten inhouden. Daar is dus nog veel te winnen de komende jaren. In ieder geval zullen veel bestaande IT-regieorganisaties (nog) niet in staat zijn om deze ‘brokerrol’ adequaat uit voeren. Klanten c.q. opdrachtgevers kunnen overwegen om een aangewezen deel van de eigen ITregiefunctie onder te brengen bij een capabele ondernemende marktpar-

tij, die als cloud broker de uitdaging aangaat en toegevoegde klantwaarde durft te leveren in de supply chain van de opdrachtgever en tegelijkertijd de risico’s van hoge dynamiek, security, integratie en orkestratie effectief managet. De juiste governanceknip tussen de eigen regieorganisatie en broker op besturing-, proces- en organisatieniveau is hierbij essentieel. Als opdrachtgevers deze stap serieus overwegen, dan zouden partijen daarbij niet in de valkuilen moeten stappen van de eerste generatie outsourcers. Opdrachtgevers en hun leveranciers hebben inmiddels veel leergeld betaald om leveranciers verantwoordelijk te maken voor het totale probleem. Het komt in dit geval dan ook (weer) neer op het bepalen van heldere verantwoordelijkheden van alle partijen, inclusief die van de broker. Ook moeten opdrachtgevers van hun broker kunnen eisen dat deze ten minste onafhankelijk kan opereren en dat deze voldoende kennis heeft van regie, technologie en de businesskenmerken van de betreffende klant. Conclusie Cloudoplossingen zijn een serieus alternatief voor traditionele IT, die in

29

special | cloudsourcing Cloudonderzoek KPMG Begin 2013 heeft KPMG een onderzoek naar de adoptie van cloud gepubliceerd. Dit onderzoek is gehouden onder 650 medewerkers van klantorganisaties uit 16 landen. Het onderzoek laat zien dat de cloudmarkt volwassener wordt, maar ook dat gebruik van de cloud soms op onverwachte aandachtspunten stuit. Enkele beelden uit het onderzoek. • Ongeveer 48 procent van de respondenten geeft aan dat kostenverlaging een belangrijk aspect is bij het maken van een keuze voor clouddiensten. Daarnaast geeft 28 procent van de respondenten aan dat ‘verhogen van de implementatie- en acceptatiesnelheid van nieuwe systemen’ een belangrijke reden is om met clouddiensten aan de slag te gaan. • Over het algemeen vinden IT-managers de cloud vooral een kostenbesparingsmiddel, terwijl businessmanagers de cloud vooral beschouwen als hefboom voor businesstransformatie. • Ruim 31 procent van de respondenten geeft aan problemen te ervaren om nieuwe clouddiensten te integreren met de bestaande architectuur en systemen en dat dit vooral met tekort aan kennis binnen de eigen organisatie te maken heeft. • Eigenaarschap van IT-gerelateerde risico’s raakt versnipperd doordat de clouddiensten veelal versnipperd ingekocht worden. Dit onderwerp begint hierdoor steeds vaker een plek te krijgen op de directieagenda.

35 30 25 20 15 10 5 0 Transparency of operational controls and data

Legal and regulatory compliance

Risk of intellectual property theft

General security risks

A lack of standards between cloud providers (interoperability)

Lack of visibility into future demand, associated costs

Loss of control

Data loss and privacy risks

Integration with existing architecture

Implementation/transition/integration costs too high

Figuur 2. KPMG-cloudonderzoek – ‘Welk van de volgende factoren zijn de belangrijkste obstakels voor adoptie van cloud computing?’

30

elke sourcingsstrategie overwogen dienen te worden. Aan de businesszijde draagt cloud bij aan het op een laagdrempelige wijze toegankelijk maken van nieuwe IT en flexibilisering van IT. Hierbij staat klantwaarde centraal. In de kern heeft cloud voor de IT-regiefunctie veel potentie, door de toegevoegde waarde van IT richting de business te vergroten, ondersteund door de eerder genoemde voordelen. In ruil voor de voordelen komen enkele serieuze aandachtspunten en uitdagingen terug, waar opdrachtgevers vooraf goed over na moeten denken. Deze aandachtspunten liggen vooral op het gebied van governance, security en compliance, portfoliomanagement, datamanagement en niet in de laatste plaats integratie en orkestratie van customizing IT-demand en aggregatie van IT-delivery. Deze onderwerpen vereisen vraaggestuurde regie, business-unitoverstijgende functionele integratie en orkestratie. Daarnaast betekent cloud ook verdere standaardisatie. Dat is een businessbesluit, en gaat helpen om de IT-kosten en de regiekosten te verlagen en de flexibiliteit te vergroten. Opdrachtgevers zouden zich, mede door de komst van cloud, kritisch de vraag moeten stellen of de eigen regieorganisatie klaar is voor de toekomstige uitdagingen. Het intern opzetten of extern sourcen van een cloud-brokerfunctie als doorontwikkeling van de IT-regieorganisatie kan hiervoor een geschikte oplossingsrichting zijn, als voorloper op de 2.0-versie van de demand-supplyregieorganisatie. Bronnen • The cloud takes shape, Global cloud survey: the implementation challenge, KPMG, 2013. • KPMG: Strategic Outsourcing Study, KPMG, 2012. • The Business Landscape of Cloud Computing, Gartner, 2012.

Oscar Halfhide, Rudolf Liefers en Serge Wallagh zijn senior adviseurs op het gebied van Sourcing en CIO Advisory bij KPMG Management Consulting.


data is de toekomst! CE – N A T S I D O ZER IMITY X O R P W E THE N ERS. M O T S U C TO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiële informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

special | cloudsourcing

Aanbod van Nederlandse leveranciers zal sterk groeien

Het Nederlandse cloudlandschap Tekst: Pim Bilderbeek

Het Nederlandse bedrijfsleven geeft steeds meer uit aan publieke clouddiensten. Onderzoeksbureau The METISfiles voorspelde in januari dit jaar dat het Nederlandse bedrijfsleven in 2016 naar verwachting € 1,2 miljard zal uitgeven aan software as a service (SaaS)-, platform as a service (PaaS)- en infrastructure as a service (IaaS)-diensten, een gemiddelde jaarlijkse groei van 29 procent over de periode 2011-2016. Dit artikel brengt het prille Nederlandse cloudlandschap in kaart.

32


cloudsourcing | special

C

loud is – net zoals IT in het algemeen – géén doel maar een middel. Cloud, en dan met name de publieke cloud, is wél de ultieme democratisering van het bedrijfsmiddel IT. Waren vroeger de manager en zijn personeel nog afhankelijk van de nukken en grillen van de IT-afdeling, tegenwoordig kunnen ze IT als een broodje kroket uit de muur trekken of als tussendoortje of hoofdmaaltijd zelf meenemen. Dat daar dan wel eens paardenvlees in kan zitten, nemen ze op de koop toe. Als de honger naar een snelle oplossing maar gestild kan worden. Sneller handelen en beslissingen nemen is namelijk het ultieme wapen in de strijd om de klant. Democratisering Het gebruik van publieke clouddiensten in het bedrijfsleven groeit echter sneller dan de grafiek van figuur 1 (zie p.34) doet vermoeden. Door de groeiende populariteit van (zelf meegenomen of door de zaak verstrekte) smartphones gebruiken steeds meer werknemers gratis clouddiensten als Dropbox of Gmail en communiceren ze via Skype, Facebook en Twitter. De ultieme democratisering van de IT heeft ook als gevolg dat het IT-budget niet meer representatief is voor de reële kosten en het daadwerkelijke gebruik van IT in de onderneming. The METISfiles gebruikt daarom de term ‘directe IT-uitgaven’ voor het IT-budget in traditionele zin en de term ‘indirecte ITuitgaven’ voor bestedingen die buiten het zichtveld en de invloedsfeer van de CIO vallen. Niet verrassend is dat wij verwachten dat de indirecte ITuitgaven zullen toenemen terwijl het IT-budget gelijk blijft of krimpt. Nederlandse spelers De bekendste leveranciers van publieke clouddiensten zijn Amerikaanse bedrijven zoals Salesforce, Amazon, Google en Microsoft. Maar de Nederlandse IT-sector blaast zijn partijtje mee. Er zijn namelijk genoeg voorbeelden te vinden van Nederlandse SaaS-, PaaS- en IaaS-spelers. Dit voorjaar

juni 2013

Cloudtrends publiceerde The METISfiles versie 1.1 van haar Nederlandse cloudscape, een round-up van publieke cloudaanbieders die hun hoofdkantoor in Nederland hebben en zelfontwikkelde zakelijke SaaS-, PaaS- of IaaS-diensten verkopen (bekijk het overzicht op http://bit.ly/10qeSFY, red.). SaaS Deze aanbodzijde van de Nederlandse cloud komt qua structuur en segmentatie goed overeen met de publieke clouduitgaven van het bedrijfsleven. Van de 170 onderzochte bedrijven biedt namelijk 76 procent een SaaSoplossing aan, 5 procent PaaS en 19 procent IaaS. 6 procent van de bedrijven biedt zelfs meerdere categorieën clouddiensten aan. Het SaaS-segment kan nog verder verdeeld worden in een zestal groepen, waarbij onderscheid gemaakt wordt naar het type applicatie: online werkplek, cloudtelefonie, cloudadministratie, HRM, CRM en overige toepassingen. De meest populaire SaaS-applicaties zijn de online werkplek (19 procent

Nederlandse aanbieders van PaaS moet je nog met een lantaarntje zoeken

van de SaaS-aanbieders), cloudtelefonie (17 procent) en cloudadministraties (17 procent). Dit laatste segment omvat een aantal succesvolle bedrijven zoals Exact, UNIT4 en Twinfield (onderdeel van Wolters Kluwer) die niet alleen in Nederland maar ook in het buitenland aan de weg timmeren met online-administratieoplossingen.

The METISfiles verwacht dat het aantal Nederlands cloudaanbieders sterk zal groeien naarmate meer Nederlandse bedrijven de cloud omarmen. Enkele van de trends voor 2013 en de toekomst zijn onder meer: • het samensmelten van cloudtelefonie, online werkplek, en infrastructuurtoepassingen en -spelers. Net zoals telecomoperators een multiplaystrategie gebruiken om consumenten te verleiden en aan zich te binden met één bundel van diensten gekoppeld aan lagere kosten, zal dezelfde tactiek worden ingezet in de zakelijke dienstverlening waar cloud, unified communications en collaboration (UCC) en fixed-mobile convergence (FMC) convergeren tot één enkele dienst; • een toename van verticale cloudoplossingen als meer brancheorganisaties en verticaal georiënteerde softwareaanbieders het potentieel van samenwerken in de cloud herkennen; • buitenlandse en Nederlandse bedrijven zullen Nederlandse cloudspelers kopen om een voet aan de grond in Nederland te krijgen of om clouddiensten en klanten toe te voegen aan hun portefeuilles; • succesvolle Nederlandse cloudspelers zullen zich richten op internationale expansie; • HRM en CRM zijn opkomende SaaScategorieën. We verwachten dat de bestaande (financiële) SaaS-spelers HRM en CRM zullen toevoegen aan hun portefeuilles, dat on-premise softwareleveranciers HRM- en CRMSaaS-diensten zullen starten, en dat nieuwe Nederlandse HRM- en CRMspelers zich zullen presenteren.

KPN, Voiceworks en Voipro zijn voorbeelden van cloudtelefonieaanbieders. Snapper, Workvoices en New Day at Work zijn voorbeelden van innovatieve Nederlandse oplossingen voor samenwerken in de cloud. HRM (9 procent) en CRM (7 procent) zijn minder populair bij Nederlandse cloudaanbieders. PerfectView in CRM

33

special | cloudsourcing 1200

1000

800

600

400

200

0

n SaaS n PaaS n IaaS 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Figuur 1. Uitgaven zakelijke publieke clouddiensten naar categorie, 2010-2016 (in miljoenen euro’s).

en Raet (Youforce) in HRM zijn echter wel aansprekende en succesvolle Nederlandse voorbeelden. 31 procent van de SaaS-aanbieders heeft geen aparte rubricering gekregen maar valt in de categorie ‘overige’. Document- en contentmanagement komen hier veel voor, bijvoorbeeld Hippo of OfficeDrive. Ook brancheoplossingen komen veel voor zoals Schoolmaster (onderwijs) en Corporatie Cloud (woningbouwverenigingen). PaaS Nederlandse aanbieders van PaaS moet je nog met een lantaarntje zoeken. The METISfiles vond Cloud9 IDE, Cordys, Mendix, MobeeArt, MobiDM, SaaSplaza, Service2Media en Servoy, alle ook internationaal actief. Wat IaaS betreft, 19 procent van de onderzochte bedrijven biedt opslag en rekenkracht aan in de cloud. Hieronder zijn spelers als KPN, InterXion, Uniserver en innovatieve nieuwkomers als Greenclouds.

34

Controle of elasticiteit Nog even terug naar dat paardenvlees. Langzaam maar zeker verschuift het gebruik van IT-resources van on-premise naar as a service. Een eigen datacenter is al niet meer gebruikelijk, colocatie en hosting zijn populair. Een verdere verschuiving van hosting naar IaaS en van IaaS naar PaaS, SaaS en BPaaS (business process as a service) ligt in de lijn der verwachting. Waar het bedrijfsmiddel IT steeds meer in handen van de business komt, is men bereid de controle over een eigen infrastructuur in te ruilen voor een grotere elasticiteit. Leveringsketen Voor sourcingsprofessionals is het zaak om goed in de gaten te houden hoe de leveringsketen van clouddiensten nu echt in elkaar zit. Een BPaaS-leverancier kan zijn diensten op een SaaS-infrastructuur van een derde partij draaien, en die derde partij kan zijn IaaS-behoefte afgedekt hebben bij weer een andere le-

verancier die een colocatieruimte heeft bij een datacenter. Waar we in de levensmiddelenketen spreken over ‘van de boer tot het bord’ en de herkomst van voedsel op de verpakking moet staan, moeten we in de IT de informatieleveringsketen gaan volgen ‘van het datacenter tot het device’. Dat daarbij de slager beter niet zijn eigen vlees kan keuren is evident. Met name voor de grootzakelijke markt verwachten we dan ook een toenemende vraag naar cloud-assurance diensten. In samenwerking met een derde partij kunnen aanbieders de herkomst, locatie en weten regelgeving van hun aanbod laten certificeren. De honger van de business naar een snelle IT-oplossing moet immers op veilige wijze gestild kunnen worden. Pim Bilderbeek (pim@themetisfiles. nl) is partner en principal analyst bij onderzoeks- en adviesbureau The METISfiles.


cloudshape

27 juni 14.30 - 18.00 Kasteel Montfoort Utrecht

Hoe adopteer ik de Cloud? Wat is de wet en regelgeving van de Cloud? Hoe migreer ik naar de Cloud? Hoe veilig is mijn data? Wat zijn de belangrijkste Cloud trends? De sprekers

David Grimes CTO NaviSite

Wanda van Kerkvoorden SOLV Advocaten

Sander Duivestein Cloud trendwatcher Sogeti

Voor meer informatie: cloudshape.com & navisite.com Aanmelden via www.cloudshape.com/seminar

column | Jan Jaap van Weering

Outsourcing in Roemenië Roemenen zijn individualistische, op de korte termijn gerichte en flexibel ingestelde personen. Tegelijkertijd zijn het ook harde onderhandelaars. Het is daarom raadzaam om direct in het begin erachter te komen wat de limieten zijn tijdens de onderhandelingen. Bovendien durven Roemenen behoorlijke risico’s te nemen met zakendoen. Een oplossing wordt altijd gevonden maar gemaakte afspraken moeten kort van tevoren opnieuw worden bevestigd om misverstanden te voorkomen. Roemenen zijn emotioneel en investeren in persoonlijke contacten. Meerdere ontmoetingen zijn daarom gebruikelijk. Men kan nog wel eens overenthousiaste gesprekken voeren en later blijkt dan dat bepaalde zaken toch niet kunnen worden gerealiseerd. De directeur is echt de baas, behandel hem met eerbied en respect, want hij bepaalt alles en er wordt niet gedelegeerd. Wees niet te direct en kom niet belerend over, in de zin van ‘wij zullen jullie wel even vertellen hoe het beter kan’ en ‘door zaken met jullie te doen zorgen wij voor ontwikkeling van jullie land’. Zorg dus voor een oprechte, zakelijke aanpak en laat merken dat u de Roemenen ook nodig heeft! ‘Samenwerking’ is het sleutelwoord. Oudere Roemenen hebben een afwachtende houding en laten het initiatief over aan de ‘westerling’. Dit in tegenstelling tot de jongere generatie. Wees flexibel, geduldig en creatief. Men spreekt Roemeens en daarom is het handig om tweetalige visitekaartjes te hebben met daarop Engelse en Roemeense tekst. Vermeld vooral ook

uw titels/graden op het visitekaartje. Bij een ontmoeting komt u stipt op tijd en uw kleding stemt u af op de aard van de ontmoeting. Gaat het om een zakelijke eerste ontmoeting dan komt u in een donker pak met das, in een mantel of broekpak met daaronder zwarte, goed gepoetste schoenen en voor de dames geldt: in het geval men pumps draagt, zijn deze beslist met gesloten neus. Draag een panty; de juiste roklengte is net over de knie. Men is behoorlijk conservatief ingesteld, hetgeen ook betekent dat men opzichtige kleding niet apprecieert. In de zomer worden lichtere pakken geaccepteerd met daaronder een hemd met korte mouwen. Een korte broek is in de stad echter uit den boze. Mocht u tijdens uw verblijf een kerk bezoeken, zorg er dan voor dat uw schouders bedekt zijn. Indien u zaken gaat doen is het raadzaam om een lokale partner of agent te zoeken die weet hoe ‘de hazen daar in het veld lopen’. Maak gebruik van zijn netwerk. Een tolk die dezelfde taal als u spreekt, is ook een nuttige overweging. Een eerste ontmoeting gedurende een lunch kunt u bijvoorbeeld in het hotel doen waar u verblijft. Een businesslunch duurt minimaal twee uur. Praat vooral ook over voetbal. Alle gemaakte afspraken moet u echt vastleggen: mondelinge afspraken worden niet gerespecteerd. Zolang er geen contract getekend wordt is er dus geen afspraak! Zoek juridisch en financieel advies bij zakendoen zowel in de relatie met de overheid als met private partijen.

Jan Jaap van Weering is oprichter van Distinguished en is adviseur op het gebied van etiquette en omgangsvormen. Hij is tevens docent bij het Institute of Protocol The Hague, bij de Koninklijke Marine, het Instituut Defensie Leergangen en de Haagse Hoge School. Tevens is hij rubriekredacteur bij Het Financieele Dagblad – FD Entrepreneur – en spreker bij de Speakers Academy. In zijn column belicht Jan Jaap de uitdagingen van interculturele communicatie, zoals die in den vreemde op het pad van de CXO of sourcingsmanager kunnen komen.

36


uchtig geschreven artikelen rder zijn gepubliceerd in Het ad en op de website FD Enikelen zijn verder aangevuld van belang voor internatio-

ring is etiquette & protocol ent bij het Institute of ProAls gastdocent is hij verbonrlandse Defensie Academie e Leergangen en de Haagse ap wordt regelmatig voor rarogramma’s uitgenodigd en astcolumnist bij Het Financintrepreneur.

distinguished.nl

ord door dr. Bernard Bot

n Jaap van Weering vormen iding voor de lezer die in het ereren. er voor van de men zan deze ekwerk

-0-9

Wordt u door uw Roemeense zakenpartner voor een concert uitgenodigd dan moet u zich na afloop niet verbazen over de wijze waarop men een applaus geeft, namelijk langzaam en bijna iedereen in het zelfde ritme; dit is nog een overblijfsel uit de tijd van het communistische regime. Neem gerust een attentie of een relatiegeschenk uit Nederland mee – te denken valt aan stroopwafels in een Delfts blauwe pot. En wordt u bij de Roemeense relatie thuis uitgenodigd dan zijn een fles likeur en bloemen altijd goed. Geef echter geen rode maar witte rozen aan de gastvrouw.

DISTINGUISHED LOOK AT… ZAKELIJKE (INTERNATIONALE) ETIQUETTE & OMGANGSVORMEN JAN JAAP VAN WEERING

bewust, dat u één maal de eerste goede indruk te mauitenland! In dit boek staan ezen hoe u zich beter kunt het gebied van zakelijke etion’ts zijn direct in de praktijk ndien zijn de anekdotes heror leerzaam.

DEALS | sourcing

JAN JAAP VAN WEERING

Distinguished

LOOK AT…

deals BMW schakelt Accenture in voor digitale marketing

De Duitse autofabrikant BMW heeft Accenture geselecteerd voor de bouw van een nieuw webplatform waarmee het bedrijf zijn digitale marketing in een aantal belangrijke markten sterk wil verbeteren. Accenture gaat BMW ook helpen bij de uitvoering van deze campagnes. Dienstverlener Accenture gaat de uitrol van het nieuwe webplatform in honderd markten verzorgen. Daaronder vallen alle aspecten van de uitrol: van het opstellen van requirements tot het opleiden van lokale contentmanagers en mediabureaus die met het nieuwe webplatform aan de slag zullen gaan. Webanalytics en een koppeling aan een CRMsysteem moeten ervoor zorgen dat de interactie via digitale kanalen beter uit de verf komt dan nu. Accenture krijgt ook de verantwoordelijkheid over de uitvoering van de online marketingcampagnes. Daarnaast moet het bedrijf er ook op toezien dat lokale versies van de content goed gevuld zijn. Ook wordt Accenture verantwoordelijk voor de inzet van sociale media waaronder Facebook.

ZAKELIJKE (INTERNATIONALE) ETIQUETTE & OMGANGSVORMEN

Rabobank kiest IBM voor applicatieomgeving VOORWOORD DR. BERNARD BOT

Jan Jaap van Weeringh publiceerde onlangs het boek ‘Distinguished Look at...’, over zakelijke, internationale etiquette en omgangsvormen. Het boek is uitgevoerd in full color, met harde kaft en telt 88 pagina’s. Meer informatie, alsmede de mogelijkheid het boek te bestellen, vindt u op: www.distinguished. nl/boek.details.html.

juni 2013

IBM gaat bedrijfsapplicaties voor Rabobank ontwikkelen en onderhouden. De partijen hebben een zesjarig servicecontract afgesloten. Het zesjarige strategische contract met IBM moet Rabobank helpen efficiënter een applicatieomgeving te creëren en de bancaire dienstverlening verder te verbeteren. De afdeling Application Development & Maintenance (ADM) van IBM is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en onderhouden van businessapplicaties voor de bancaire dienstverlening van Rabobank. IBM zal de Rabobank Groep ICT, verantwoordelijk voor de realisatie en implementatie binnen Rabobank, voorzien van innovaties als mobiel bankieren en helpen met nieuwe innovatieve ontwikkelmethodieken en procesoptimalisatie. Dit moet de continuïteit, samenhang, productiviteit en kostenbeheersing van het applicatielandschap waarborgen.

37

nieuws | onderzoek

Klanten eisen meer, leveranciers kunnen beter

Dynamiek neemt toe Outsourcing blijft voorlopig nog een gezonde groeimarkt, de relatie tussen klant en leverancier wordt beter, een meerderheid van de klanten is tevreden over hun dienstverlener en bedrijven kiezen steeds meer op strategische gronden voor uitbesteden van IT. Desondanks moet een aantal aanbieders fors inzetten op verbetering van zijn dienstverlening. van onze redactie

E

en en ander wordt duidelijk uit de ‘IT Outsourcing Study Netherlands 2013’ die Quint Wellington Redwood onlangs heeft uitgevoerd in samenwerking met Whitelane Research. Deze ‘IT Outsourcing Study Netherlands 2013’ is een uitsnede van een zeer uitgebreid Europees onderzoek naar de stand van zaken rond outsourcing (zie kader ‘Het onderzoek’). Een belangrijke uitkomst van het onderzoek is dat kostenbesparing (64 procent) nog steeds de primaire drijfveer is om tot uitbesteding van IT over te gaan. Een goede tweede is ‘focus op de kernactiviteit’ (51 procent). Opvallend is ook dat 45 procent van de ondervraagde deelnemers aangeeft meer IT te zullen outsourcen. Daarmee blijft outsourcing een gezonde groeimarkt. Het voornemen tot meer uitbesteden logenstraft de bewering dat bedrij-

38

ven zouden overwegen hun IT weer in ‘eigen huis’ te nemen. Het afgelopen jaar is die ontwikkeling diverse malen aangekaart. Daarbij zou het primair gaan om de IT voor ondersteuning van strategische bedrijfsonderdelen, die organisaties liever weer in eigen beheer zouden willen hebben. Volgens de onderzoekers gaat ‘insourcen’ regelrecht in tegen de hang naar ‘zekerheid over de kosten’ die bij veel bedrijven prevaleert. “Avonturieren met het in eigen beheer nemen van automatisering leidt tot grote onduidelijkheid over de kosten en daar zit geen enkele CFO op dit moment op te wachten”, aldus Arno IJmker, managing partner bij Quint. De onderzoekers signaleren wel dat organisaties bij het uitbesteden steeds nauwkeuriger definiëren wat hun bedrijfsdoelstelling is en welke IT-dienstverlener hen daarbij het beste kan ondersteunen. De samenwer-

king die daaruit ontstaat, krijgt meer en meer de invulling van een partnership waarbij beide partijen wederzijdse afhankelijkheid niet schuwen. Tevreden Uit het onderzoek komt naar voren dat meer dan de helft van de Nederlandse klanten (58 procent) tevreden is over hun dienstverlener, waarbij de mate van tevredenheid uiteraard varieert. Daaruit volgt dat 42 procent in meer of mindere mate ontevreden is (zie ook het kader ‘(On)tevreden’). Belangrijke kritiekpunten zijn dat de in het vooruitzicht gestelde kostenbesparingen niet gehaald worden, de geringe flexibiliteit van de aanbieder en ‘last but not least’ de beperkte mate waarin de aanbieder met hen meedenkt. In het verlengde van deze resultaten geeft 4 procent van de ondervraagde partijen aan dat de lopende contracten beslist niet bij de huidige leveran-


juni 2013

39

nieuws | onderzoek

Het onderzoek De ‘IT Outsourcing Study Netherlands 2013’ is een afgeleide van het jaarlijkse onderzoek van Quint Wellington Redwood en Whitelane Research naar de stand van zaken rond outsourcing in heel Europa. Hoewel er voor ons land een aantal opvallende conclusies getrokken kunnen worden, wijkt Nederland niet significant af van vergelijkbare landen als België of de Scandinavische staten. Voor het op Nederland toegespitste onderzoek zijn meer dan 500 overeenkomsten onder de loep genomen. Daarbij ging het om contracten met een omvang van 1 miljoen euro of meer. Contracten met een waarde van minder dan een miljoen euro zijn niet in het onderzoek meegenomen. Volgens de onderzoekers representeert het onderzoek zo’n 90 procent van de grote outsourcingscontracten in Nederland, goed voor 3,6 miljard euro. In totaal werden meer dan 200 participanten ondervraagd, voor het merendeel CIO’s en CFO’s of hun directe representanten. Ook werden twintig IT-dienstverleners onderzocht. Om in de ranking van de algemene waardering te worden opgenomen moesten de dienstverleners minimaal door acht gebruikers geëvalueerd zijn. Waar het de ranking voor applicatie-, infrastructuur- en end-userservices aangaat, moesten minmaal zeven afnemers hun menig hebben gegeven.

cier voortgezet zullen worden, terwijl 12 procent waarschijnlijk niet bij de huidige leverancier verlengd zullen worden. Op basis van deze resultaten stellen de onderzoekers dat er nog een wereld te winnen is als het op professionalisering van outsourcing aankomt. Afnemers willen met name dat hun dienstverlener zich meer in de business inleeft en willen zoveel mogelijk op maat bediend worden. Dat blijkt onder meer uit de hoge waardering voor relatief kleine lokale aanbieders als Centric, Ordina en GCI

40

n wij zullen meer uitbesteden n geen wijziging tov huidige situatie n wij zullen minder uitbesteden n weet nog niet

Figuur 1. Plannen van de respondenten met betrekking tot outsourcing in de komende jaren.

Logica. Zij kunnen zich op dat punt moeiteloos meten met grote namen als bijvoorbeeld Accenture, Cognizant en TCS die ook een bovengemiddelde waardering krijgen. De onderzoekers verklaren die hoge waardering voor lokale aanbieders door erop te wijzen dat deze partijen selectief zijn bij het kiezen van hun klanten. Zij kennen de thuismarkt als geen ander en zijn doorgaans ook goed op de hoogte van de business van hun potentiële klanten. Dat stelt hen in staat dienstverlening op maat te leveren. Daarentegen scoort een aantal van de gevestigde ‘grote namen’ als HP, T-Systems, KPN, BT, IBM of Capgemini, onder of zelfs ver onder het gemiddelde. Hercontracteren Die lage score is volgens de onderzoekers terug te voeren op de insteek van de meeste grote dienstverleners. Zij hebben het in het verleden primair gezocht in volume. Daardoor komen ze nu uit de bus als de partijen met de meeste contracten in portefeuille, maar hun aanpak was om klanten te bedienen met oplossingen die zich elders al bewezen hadden. Plat gezegd de ‘one size fits all’-insteek. Dat maakt deze aanbieders minder

flexibel, terwijl de trend steeds meer wordt om snel op nieuwe marktontwikkelingen in te spelen. Het zijn ook deze aanbieders die de meeste klanten zien vertrekken. Dat is zorgelijk voor hen, want wie klanten verliest in een nog steeds groeiende sector n zeer ontevreden ziet zijn marktaandeel snel teruglopen. n ontevreden De onderzoekers wijzen er echter op n enigszins ontevreden dat het merendeel van de dienstverlen enigszins tevreden ners die slecht scoren inmiddels aan n tevreden verbeteringstrajecten bezig zijn. HP n zeer tevreden bijvoorbeeld, die als slechtste uit de bus komt bij de algehele waardering, scoort relatief hoog met ‘verbetering van de klantrelatie’. Opgemerkt moet worden dat het voornemen om van dienstverlener te switchen niet per se voortkomt uit ontevredenheid over de huidige aanbieder. Veel spelers bieden momenteel forse kortingen op hun contracten om hun klantenportefeuille op peil te houden. Voor afnemers kan het aanbod van een concurrent reden zijn om met de eigen dienstverlener om de tafel te gaan en het contract open te breken om gunstiger voorwaarden te bedingen. Aanbieders op hun beurt proberen soms hun klant voor te zijn door zelf aan te bieden over ‘hercontractering’ om de tafel te gaan.


onderzoek | nieuws (On)tevredenheid

n zeer ontevreden n ontevreden n enigszins ontevreden n enigszins tevreden n tevreden n zeer tevreden

Figuur 2. Tevredenheid van de respondenten over hun outsourcingsproviders.

Omdat leveranciers tot grote concessies bereid zijn, kan het lucratief zijn om een lopend contract open te breken en op basis van de ervaring die beide partners hebben opgedaan, een nieuwe overeenkomst te sluiten, stellen de onderzoekers.

Veel leveranciers bieden momenteel forse kortingen

Lage lonen Van de Indiase aanbieders weet het merendeel zich in de top of de middenmoot te handhaven. Dat is vooral te danken aan hun hoge scoren op het punt van kostenbesparing. Zij kunnen beloftes op dat punt het beste waarmaken, omdat Indiase dienstverleners een onuitputtelijk arsenaal van

juni 2013

Van de 503 onderzochte contracten verlopen er 41 tot grote tevredenheid van de klant terwijl er 252 naar tevredenheid worden afgewikkeld. Gesteld kan worden dat 58 procent van de lopende outsourcingscontracten naar tevredenheid wordt uitgevoerd. Over 137 contracten zijn de respondenten enigszins tevreden. In die laatste categorie (27 procent) zit kennelijk ook een aantal pijnpunten. Van de 73 contracten waar ontevredenheid de boventoon voert, geven 43 ondervraagden aan enigszins ontevreden te zijn, 24 zijn ontevreden en 6 contracten worden naar grote ontevredenheid afgewikkeld. In het verlengde van deze resultaten geven de ondervraagde partijen aan dat 20 van de lopende contracten beslist niet bij de huidige leverancier voortgezet zullen worden, terwijl 60 van de lopende contracten waarschijnlijk niet bij de huidige leverancier verlengd zullen worden.

werknemers uit de lagelonenlanden hebben. Zij kunnen daardoor als geen ander op prijs concurreren. Volgens de onderzoekers zal dit op korte termijn leiden tot het opschudden van de markt voor outsourcing. Partijen die zich niet toeleggen op het betrekken van diensten uit lagelonenlanden, zullen het afleggen tegen partijen die dat wel doen. Verschuiving Een opmerkelijke bevinding in het onderzoek is dat outsourcing aan het verschuiven is. Bedrijven hanteren bij het besluit tot uitbesteden steeds meer strategische afwegingen. Het gaat niet meer om de vraag welke dienstverlener de IT-problemen kan oplossen, maar om de vraag welke aanbieder hen het beste kan helpen om de businessdoelstellingen te realiseren. Dat lukt overigens nog lang niet bij alle bedrijven. Slechts vier op de tien ondervraagde managers zegt tevreden te zijn over de kennis binnen de eigen onderneming als het op besluitvorming rond outsourcing aankomt. Daar staat tegenover dat IT-aanbieders op hun beurt steeds beter kijken voor welke klant zij werkelijk toegevoegde waarde te bieden hebben. Die

insteek impliceert op voorhand dat de aanbieder zich proactief opstelt. Outsourcingscontracten schuiven daarmee in de richting van een strategisch partnership waarbij tussen aanbieder en afnemer een wederzijdse afhankelijkheid bestaat waarbij beide partijen zowel ‘pijn’ als ‘profijt’ delen. Cloud Apart aandachtsgebied in het onderzoek is de ervaring die afnemers hebben met cloud computing. Bijna een kwart omschrijft die ervaring als positief, terwijl 36 procent van de ondervraagde deelnemers aangeeft neutraal tegenover cloud computing te staan. Slechts 6 procent heeft negatieve ervaringen. Onduidelijk blijft of de vraag of men diensten al dan niet uit ‘de cloud’ wil betrekken een overweging is bij de besluitvorming rond outsourcing. Bovendien is dienstverlening buiten cloudoplossingen om nog nauwelijks denkbaar. Wel geeft drie kwart van de ondervraagden aan dat de meeste bezorgdheid rond cloud computing uitgaat naar ‘security’.

41

VAk | Governance

Governance en vertrouwen bij outsourcing

Een kwestie van vertrouwen Tekst: Joan Baaijens en Marcel van Kooten

Het begrip vertrouwen kent een meerduidigheid die de kans op verwarring en onduidelijkheid vergroot bij gebruik ervan in organisatorische kwesties, zoals het samenwerken in strategische allianties en outsourcing. Dit artikel stelt aan de orde hoe vertrouwen in sourcingsrelaties wordt opgebouwd en welke rol het daarin speelt.

42


governance | VAk

H

et begrip vertrouwen is ‘verleidelijk’ vanwege het gemak waarmee het in de praktijk gebruikt wordt. Alledaags gebruik gaat uit van een intuïtief eenduidige betekenis van wat we bedoelen. Staan we echter wat langer stil bij het concept vertrouwen, dan is de betekenis toch minder eenvoudig dan aanvankelijk gedacht. Zo is vertrouwen in het kader van gedrag in organisaties en het coördineren van economische activiteiten bij nader inzien niet alleen inherent complex maar vaak ook opgetuigd met verschillende gebruikswaarden. Voorbeelden daarvan zijn vertrouwen als een morele en ethische categorie, of als een uitdrukking van een bepaalde (organisatie)cultuur, dan wel geïnterpreteerd als karaktertrek of onderdeel van een persoonlijkheidstructuur.

Relationeel perspectief In deze bijdrage interpreteren we vertrouwen als een concept dat betekenis krijgt in een relationeel perspectief op organisaties. Vanuit deze aanname ontwikkelen we ons begrip van vertrouwen aan de hand van de volgende kenmerken. Vertrouwen komt voort uit een uitwisselingsrelatie tussen personen of actoren waarbij niet alle condities en termen expliciet benoemd zijn (Burt, 2005). In de betekenis van vertrouwen neemt de onzekerheid over het gedrag van de ander dus een belangrijke plaats in. In de context van outsourcing zien we vertrouwen nadrukkelijk als een relationeel begrip en niet a priori als een normatief begrip. Extreem gesteld: als in een relatie één partij duidelijk beter af is of er voor één partij niks te halen valt in economische zin dan is er ook geen normatieve (ideële) reden om de relatie in stand te houden (integendeel zelfs). Vertrouwen vraagt dus om het bewerkstelligen van evenwicht in een ruilrelatie. Centraal in ons begrip van vertrouwen staat vervolgens het fenomeen opportunisme. Opportunisme duidt op het nastreven van eigenbelang zonder

juni 2013

aandacht voor de consequenties daarvan voor anderen.1 Voorbeelden van opportunisme zijn de verkoper die een project verkoopt terwijl hij weet dat de levertermijn eigenlijk onhaalbaar is, of de inkoper die een bedrijf in moeilijkheden onder druk zet om een onrealistische levertijd of prijs te bedingen. Vertrouwen omschrijven we dan als de verwachting van de ene partij dat de andere partij voorspelbaar zal acteren, zijn verplichtingen zal nakomen, en zich overeenkomstig de intentie van samenwerking zal gedragen, ook al is de mogelijkheid van opportunisme aanwezig. Governance en vertrouwen Kenmerkend voor een outsourcingsrelatie is de wederzijdse afhankelijkheid in combinatie met de risico’s van kennis- en informatieasymmetrie. Outsourcing is een vorm van ‘horizontaal organiseren’. Partijen komen overeen met elkaar samen te werken en sluiten een contract, waarbij geen sprake is van hiërarchische sturing door de klant over de leverancier, of andersom. De ultieme waarborg tegen opportunistisch gedrag is dus niet het geven van een opdracht (bevel) maar de mogelijkheid om het contract te verbreken (weg te lopen). Naarmate afspraken vager zijn, wordt de inspanning en dus de kostprijs om het nakomen van afspraken te monitoren groter. Deze kostprijs bereikt een maximum als een zaak door een derde (rechter) moet worden opgelost. Hoe onduidelijker de prestaties, hoe hoger de kosten (denk aan monitoring) en hoe meer reden om de sturing op basis van een contract te vervangen door hiërarchische sturing (zelf doen, in plaats van uitbesteden). Uit onze kijk op het begrip vertrouwen volgt dat de prikkels die aanwezig zijn om bepaald gedrag al dan niet te vertonen van groot belang zijn voor besturing. Prikkels (incentives) zijn namelijk een belangrijk instrument voor het mitigeren van opportunisme. Bij het kiezen van een contractpartner is het voor partners van belang om een

juiste inschatting te maken van de motivatie van de ander. Vergelijk, kijkend naar prikkels, bijvoorbeeld aan leverancierszijde de verkoper die een bonus krijgt bij een geslaagd project met de verkoper die een bonus krijgt bij een verkocht project. Voor zover mogelijk kijkt men in deze fase naar de reputatie van de ander als een belangrijk aangrijpingspunt voor sturing. In de fase van contractering vervolgens, zal bij het ontbreken van hië-

Kenmerkend voor outsourcing zijn wederzijdse afhankelijkheid en risico’s van kennis- en informatieasymmetrie rarchie een goede (de belangen afwegende) jurist voor enig evenwicht kunnen zorgen. Voor de periode daarna is dan een goede balans tussen formele vormen van gedragssturing, zoals contracten, en informele vormen belangrijk, als men tenminste niet uitsluitend afhankelijk wil zijn van contractbepalingen voor conflictbemiddeling en voor het inroepen van sancties.2 Deze algemene noties lichten we met een aantal voorbeelden en posities nader toe. Partnerkeuze, motivatie, en reputatie Als eerste positie onderscheiden we de fase van partnerkeuze. De klant (partij A) gaat op zoek naar een leverancier (partij B) om een outsourcingsrelatie aan te gaan. Partij A heeft geen eerdere ervaringen en moet dus afgaan op eigen verkenning en onderzoek van de markt dan wel te rade gaan bij collega-

43

VAk | GOvernance

organisaties. Wie is geschikt en wat is de reputatie van de leverancier in de markt? Aldus luiden de vragen. Men neme een eenvoudige marktsituatie: een klant A met twee potentiële leveranciers B en C. Enkel en alleen door het patroon van de relatie zijn de leveranciers concurrenten. De klant heeft als ‘lachende derde’ een principiële keuze: de leveranciers tegen elkaar uitspelen, of investeren in de relatie met B en/of C. Bij een langlopende transactie is het laatste wellicht verstandiger. Langlopende relaties bieden immers de mogelijkheid om vertrouwen op te bouwen, en door de groei van het vertrouwen vergroot

Zoeken naar een match heeft alles te maken met het beperken van onzekerheden door opportunistisch gedrag men de intensiteit en omvang en daarmee ook de potentiële voordelen van samenwerking. Overigens geldt voor een situatie van twee klanten met één leverancier hetzelfde mechanisme! Welke hulpmiddelen zijn er in dit geval om de motivatie van de ander te achterhalen? Het zoeken naar een match tussen de cultuur van partijen om de daadwerkelijke contractering te bevorderen (de aanwezigheid van een ‘klik’), heeft alles te maken met het beperken van onzekerheden door mogelijk opportunistisch gedrag. In de fase dat men elkaar leert kennen tracht men wederzijds elkaars motivatie te achterhalen. Welke normen

44

en waarden hanteert de ander in de praktijk? Wat zal het kopen van een deal door de leverancier of een eenzijdige motivatie van alleen kostenbesparing bij de klant betekenen voor de toekomstige relatie? Krijgt men als klant in deze fase alleen salesmanagers te spreken of ook inhoudelijke mensen? Is opportunisme als fenomeen bespreekbaar (of is het net als wat men soms hoort over pesten op school: ‘dat komt bij ons niet voor’). De reputatie van de ander is in deze aanvangsfase van groot belang. Reputatie wordt gevormd door ervaringen met samenwerking uit te wisselen tussen partijen (klanten en leveranciers) waardoor deze ervaringen als op zichzelf staande informatiepakketjes gaan rondzingen in relatienetwerken. Zijn deze bevindingen positief dan kunnen anderen daar hun vertrouwen aan ontlenen. Zijn ze ‘slecht’ dan ondergraaft dit juist het vertrouwen. Het is wegens de vorming en verspreiding (contagion) van reputatie dat bedrijven investeren in branding om hun reputatie positief te beïnvloeden. Projectfase, formele en informele governance Met de keuze van een partner start het outsourcingstraject. Partners formuleren hun wensen en verwachtingen en stellen een contract op waarvan ze zeggen zich eraan te zullen houden. Vanaf dit moment bouwen partners met elkaar een historie op, waarin het aanvangsvertrouwen voortdurend getoetst zal gaan worden. Verwachtingen en feitelijke uitkomsten (en gebeurtenissen) zullen wederzijds met elkaar vergeleken worden. Het vertrouwen tussen de partijen zal naarmate de tijd verder vordert groeien of afbrokkelen naar gelang de opgedane ervaringen. We nemen de checks en balances tussen de Frankische landadel uit vervlogen tijden als illustratie van de projectfase. Graaf Wichman en Graaf Balderik (B en C) beheren land voor de keizer A. In ruil daarvoor krijgen ze bescherming (tegen elkaar). De graven krijgen een conflict, en ver-

meende erfrechten spelen een rol. Uiteindelijk laat de één de ander vermoorden. Na verloop van tijd krijgt de keizer een vermoeden en berooft de dader van al zijn rechten. De casus illustreert de mechanismen van opportunisme en vertrouwen. Doordat de partijen aanvankelijk van mening zijn dat ieders belangen op termijn het best gediend zijn bij samenwerking, heeft men er heel wat voor over om de relatie in stand te houden (‘the shadow of the future’). Men wil elkaar niet verliezen en daardoor streeft men ernaar de regels te kennen en toe te passen. Samenwerking is de beste optie. Maar in de verhouding tussen de graven onderling en tussen de graven en de keizer heeft de tijd zijn tol geëist. Door de lange looptijd zijn de onderlinge verhoudingen vervaagd en het is soms moeilijk uit te maken wie er waarom in zijn recht staat. De kosten van bestuur zijn hoog: kosten voor bewaking (monitoring van elkaars gedrag), een leger en een rechtsapparaat. Eigenlijk is het gedrag van B en C door de afstand nauwelijks te monitoren. Bij een outsourcingstraject is bij aanvang samenwerking de beste optie voor de betrokken partijen. Er is sprake van een non zero sum game (wat de één verliest is niet gelijk aan wat de andere wint!). Oftewel: beide partijen hebben een voordeel want anders sloten ze geen contract. Maar het is onwaarschijnlijk dat dit gedurende de volledige looptijd van het traject onder alle omstandigheden zo blijft. Analoog aan het voorbeeld noemen we twee complicerende omstandigheden. Ten eerste is er onzekerheid door wijzigende omstandigheden, vervagende grenzen en interpretatieverschillen over wat wel en wat niet is afgesproken. Voorbeelden van zaken die kunnen opspelen zijn: wat te doen bij tussentijdse prijsdalingen? Wat te doen bij een niet-functionerende projectorganisatie, of met een nietfunctionerende transitiemanager? Wat zijn de consequenties van wijziging van een leveranciersstrategie als gevolg van bedrijfsovername, in


governance | VAK

Veranderende omstandigheden leiden tot situaties waarin een partij gebruik kan maken van de mogelijkheid van bedrog (= niet samenwerken) Contractueel afgedekt Mogelijk grijs gebied Contractueel niet afgedekt

t1 Ook een compleet contract is op termijn een incompleet contract

Aanvullende wensen Interpretatieruimte rond performanceeisen en performancemeting Vervanging van een slecht vallende projectleider

Meebewegen met marktprijsfluctuaties Veranderde omstandigheden: -Verandering van bedrijfsstrategie

• Een contract is altijd een formeel controle-instrument opgemaakt op enig moment • Langlopende relaties leiden altijd tot aanvullende informele controls

Figuur 1. Voorbeeld verdeling formele en informele governance.

relatie tot verlenging van een contract met een grote klant? Sommige zaken zullen duidelijk wel of duidelijk niet onder het contract vallen, maar voor sommige zaken zal er sprake zijn van een grijs gebied (zie figuur 1). Ten tweede is er het probleem van de monitoring. Wie houdt toezicht op het verloop van het traject en welke beoordelingsmaatstaven worden met welke legitimatie aangelegd? Wie zal op welke wijze onomstotelijk beoordelen of bijvoorbeeld een besproken

MEN ZOEKT NAAR EVIDENTIE OM PARTNERS TE KUNNEN VERTROUWEN state-of-the-artupgrade van systemen daadwerkelijk ook wordt uitgevoerd? Dit type complicaties vraagt in de praktijk om aanvulling van formele besturing (aan de hand van het contract) met informele besturing. De formele besturing lijkt bij aanvang van de relatie compleet te zijn: ‘alles is geregeld’. Maar in de loop der tijd blijkt dat het contract zogezegd incompleet wordt, en dan neemt plot-

juni 2013

seling het belang toe van andere dan contractuele vormen van samenwerking. Naast contracteren moet men organiseren. De uitwerking daarvan zal per situatie verschillen en kan combinaties van instrumenten omvatten als bijvoorbeeld teamvorming, vormen van third party governance, netwerkmanagement en organizational learning. Besluit Vertrouwen in sourcingstrajecten kan niet los gezien worden van het relationele patroon dat partijen en partners met elkaar en (secundaire) anderen onderhouden. Door relaties met elkaar aan te gaan loopt men risico’s vanwege onzekerheden. Men zoekt naar evidentie om potentiële partners te kunnen vertrouwen. Maar door een relatie aan te gaan – en dus een risico te nemen – is men ook in staat om vertrouwen op te bouwen en te ontwikkelen door de opgedane ervaringen te wegen en door te geven als reputatie van de ander. Aldus is vertrouwen een belangrijk structurerend en organizing principle voor samenwerking. Doordat vertrouwen impliciet verwijst naar een incompleet contract tussen partijen, is het noodzakelijk dat men in de governance naast formele stuurinstrumenten zoals een juridisch contract ook ruimte laat voor informele mechanismen.

Joan Baaijens (joan.m.baaijens@cgi. com) en Marcel van Kooten (marcel. [email protected]) zijn werkzaam bij CGI.

Noten 1. “With guile”, (Williamson, 1981). 2. Vergelijk, t.a.v. informele governance (self enforcement), Wright (2008): “The fundamental motivation for using court-enforced contract terms in the self-enforcing framework is to supplement self-enforcement. If sufficient reputational capital was available, transactors would generally choose to avoid the costs of contractual specification by relying exclusively on selfenforcement”.

Bronnen Burt, R.S., Brokerage and Closure. An introduction to Social Capita l, Oxford University Press, 2005, p. 93. Williamson, O., ‘The Economics of Organization’, American Journal of Sociology, Vol. 87, No 3, Nov 1981. Wright, J.D., ‘Benjamin Klein’s contributions to law and economics’, in L.R. Cohen en J.D. Wright, (eds.) Pioneers of Law and Economics , Elgar Publishing, 2008.

45

18 juni 2013:

The Outsourcing Days 2013 De 4e editie van The Outsourcing Days vraagt wederom aandacht voor de eisen die de dynamiek van de markt stelt. Voor sourcingsprofessionals en -executives betekent het nog steeds dat agility in sourcing van essentieel belang is. Om agile sourcing mogelijk te maken, zullen organisaties hun muren en silo’s moeten slechten. De tijd vraagt om een holistische benadering van uitbesteding: integratie van sourcingsprocessen en een sourcingstrategie die op de gehele organisatie is toegesneden. Waarom diensten onsamenhangend uitbesteden en meer

kosten maken dan nodig is? Waarom het demandmanagement alleen per afdeling of bedrijfsproces inrichten en niet op een integrale manier? Tijdens de editie van 2012 bleek reeds dat via holistic sourcing agility en efficiency binnen bereik komen. The Outsourcing Days biedt ook dit jaar weer inspirerende cases en visies op strategie, contracting en regie, om de voordelen van outsourcing concreet te maken! Lees meer: www.outsourcingdays.com

Rob de haas | column

Regie in de keten of ketenregie? Laatst las ik een aantal artikelen over transport en logistiek. Ik ben nog nooit de woorden ‘keten’ en ‘regie’ zo vaak tegengekomen. Ik probeerde een vergelijking te maken met de keten binnen IT en kwam tot de conclusie dat we nog veel kunnen leren van de transport- en logistieksector. Daar is men al lang geleden tot de conclusie gekomen dat ketenregie bijdraagt aan efficiency en duurzaamheid. Waar zit dan het probleem binnen de IT-sector? Volgens mij is het probleem op te delen in: 1) Wat is de definitie van een keten? en 2) Hoe gaan we om met governance en regie? Inderdaad, het is lastig een definitie van de keten binnen IT te geven. Begint deze wel of niet bij de business? Waar eindigt deze dan? Deze vragen zijn in het bijzonder relevant voor wie zijn IT-operatie heeft geoutsourcet, geoffshored en wellicht ook delen in de cloud heeft ondergebracht. En misschien ook nog binnen en buiten Nederland! En de CIO vraagt zich vertwijfeld af: hoe regisseer ik dit allemaal? Hoe kom je tot efficiency en duurzaamheid in de keten? Door het goed te organiseren en vóóraf vast te leggen hoe de samenwerking tussen de verschillende partijen in de keten is geregeld. Tot die partijen reken ik ook de eigen ITafdeling en natuurlijk de business. Vaak wordt gedacht dat dit alles niet opgaat wanneer onderdelen van de IT-operatie in de cloud worden ondergebracht. Toch moet ook hier de samenwerking in de keten worden vastgelegd! Onderbrengen in de cloud betekent immers sourcen. En het maakt niet uit of het private of public cloud betreft. Ook de cloud maakt deel uit van de keten en moet dus worden geregisseerd. Het kan dus zo maar zijn dat applicatieontwikkeling plaatsvindt in Roemenië en India, dat datacentercontrol wordt uitgevoerd in Ottawa en de helpdeskfunctie de telefoon opneemt in Johannesburg. En de business zit in het eigen kantoor. Het is niet eenvoudig hier een goede ketenregie voor op te zetten. Dit brengt me bij het eerder genoemde tweede onderwerp van het probleem: de governance. Een belangrijk onderdeel van het laten functioneren van ketenregie is de governance. Wie praat met wie, wie kan wie opdracht geven en hoe verloopt de escalatie? Niet eenvoudig. En dan in het bijzonder als de keten zich uitstrekt over de wereld en tot in de cloud. Je krijgt dan te maken met verschillende bedrijfsculturen, maar ook met niet te onderschatten verschillen tussen landsculturen. Ik neem aan dat u het met me eens bent dat er ketenregie moet plaatsvinden. Rest de vraag: in de keten of buiten de keten? Ik ben hier al eerder stellig over geweest: buiten de keten! Een keten heeft een begin en een eind. Daar gaan we allemaal van uit. Maar voor IT bestaat de keten uit een cirkel: het begint en eindigt bij de business. Als we de keten visualiseren als een wiel, dan is de ketenregie de as waar het wiel om draait, die zorgt dat het wiel blijft draaien.

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008. juni 2013

47

Jurrie van Rooijen (r.), IT Director van bol.com, werkt het liefst met eigen IT-specialisten, maar schakelt indien nodig het team van Paul Schuyts Levi9 in Novi Sad in.

48


SOURCING | DEAL Samenwerkingsovereenkomst tussen Levi9 en bol.com

“Flexibele schil voor meer schaalbaarheid en flexibiliteit” Hoewel de strategie van bol.com erop is gericht de IT-functie zoveel mogelijk te insourcen, heeft de online retailer onlangs een samenwerking gesloten met Levi9. Een team ontwikkelaars van Levi9 moet vanuit Servië als flexibele schil acteren, zodat de webwinkel snel kan schakelen in dynamische periodes. van onze redactie | Fotografie: Mark van de n Brink

Hoe ziet jullie samenwerking eruit? Jurrie van Rooijen (bol.com): “Levi9 ondersteunt ons met tien medewerkers vanuit Novi Sad, Servië. We zijn nu een klein jaar met elkaar bezig en dit relatief kleine team past goed binnen onze sourcingsstrategie. Vanwege het strategische belang van onze IT-functie werken we het liefst zoveel mogelijk met eigen IT-specialisten, maar een kleine flexibele schil is belangrijk. Omdat e-commerce een enorme marktdynamiek kent, moet je wel in staat zijn pieken op te vangen en tijdig op te schalen. Soms willen we in een maand tijd een nieuw IT-team optuigen omdat wij bijvoorbeeld snel een nieuwe winkel voor onze klanten willen introduceren.” Waarom Levi9? Van Rooijen: “Het is een bedrijf dat heel goed meedenkt, over goed gekwalificeerde mensen beschikt en openstaat voor feedback. Een zwaarwegende factor was voor ons ook de cultuur. De culturele verschillen met Servië zijn klein en mocht er eens iets zijn, dan ben je er ook zo. De medewerkers in Servië zijn proactief, nemen op technisch gebied initiatief en verdiepen zich echt in onze winkel. Ze zijn zeer toegewijd en werken net als de medewerkers van bol.com aan een betere winkel. Dat is voor ons zeer waardevol.” Wanneer is jullie samenwerking een succes? Van Rooijen: “We letten erg op het type werk dat we zelf doen. We experimenteren veel met nieuwe businessconcepten en nieuwe technologie. Dat laten we vooral door onze eigen men-

juni 2013

sen doen. Voor de meer voorspelbare activiteiten werken we samen met ons nearshoringteam. Dat heeft niets te maken met de kwaliteit van de mensen in Servië, want die is gewoon uitstekend. Maar voor het experimentele werk moet je elkaar gewoon elke dag zien. Wanneer wij onze innovatiedoelstellingen halen en er op een goede manier samengewerkt wordt, dan is het wat mij betreft een succes.”

Welke uitdagingen kende het partnership? Paul Schuyt (Levi9): “Bij bol.com zijn de medewerkers gewend alles zelf te doen. Insourcen is de norm, outsourcen de uitzondering. Dat is in de bedrijfscultuur verankerd. Men was gewend zaken op een informele manier, bij wijze van spreken bij de koffieautomaat, te bespreken. We merkten ook dat de business gewend was dat de ontwikkelaars op loopafstand zaten. Dat was voor beide partijen wennen.” Hoe maken jullie de samenwerking tot een succes? Schuyt: “Bol.com is een innovatief bedrijf en om te innoveren is IT essentieel. In hun sector ligt die snelheid immens hoog. Dat vraagt om wendbaarheid en schaalbaarheid van onze kant en om begrip van de noodzaak ervan. Bol.com heeft rondom een aantal thema’s gildes geformeerd, onder meer voor Java en Oracle. Onze mensen nemen deel aan een aantal testgildes en houden op regelmatige basis contact met Nederland. De betrokkenheid gaat dus verder dan louter het noodzakelijke.”

Jurrie van Rooijen Functie: IT Director bol.com Leeftijd: 44 Bol.com is een internetbedrijf dat onder meer boeken, elektronica en tegenwoordig ook cosmetica en tuingereedschap verkoopt aan consumenten in Nederland en België.

Paul Schuyt Functie: CEO Levi9 Leeftijd: 55 Levi9 is een nearshore-IT-dienstverlener met 350 medewerkers in Servië, Roemenië, Oekraïne en Nederland (hoofdkantoor).

49

visie | aanbesteden

50


regie | vak

Zonder vereenvoudiging van outsourcing kunnen voordelen verloren gaan

De onderschatte gevolgen van complexiteit Complexiteit is voor outsourcing een grote uitdaging. Het vertraagt, kost handenvol geld en ondergraaft motivatie en samenwerking, waardoor doelstellingen niet gerealiseerd worden. Gegeven de negatieve impact op het resultaat van outsourcing is het verbazingwekkend dat er nog weinig aandacht voor de factor complexiteit is en er weinig praktische hulp en oplossingen worden geboden. Dit artikel geeft praktische handvatten voor een bottom-upbenadering om outsourcing te vereenvoudigen, zodat de voordelen niet verloren gaan door de kosten van complexiteit.

B

egeleiding en controle van het vliegverkeer op een internationale luchthaven zijn bijzonder complexe activiteiten. Verkeersleiders worden geconfronteerd met wisselend verkeersaanbod, wisselende weersomstandigheden, beperkingen van starten landingsbanen en andere onvoorziene gebeurtenissen. Deze complexe omstandigheden leiden gemakkelijk tot misverstanden, problemen of erger. Desondanks slagen verkeersleiders erin de veiligheid te handhaven en het vliegverkeer in goede banen te leiden. Wat is het geheim? En wat zijn de overeenkomsten met outsourcing?

De oorzaak van complexiteit Een complex systeem bestaat uit een groot aantal onderling samenhangende, heterogene elementen, waarvan het gedrag onvoorspelbaar is. Er is geen gestructureerd of logisch pad waarlangs resultaten tot stand komen. Luchtverkeersleidingssystemen zijn een voorbeeld van een complex systeem. Er is voortdurend wisselwerking tussen elementen als het weer, vliegbewegingen, vertragingen en technische problemen met vliegtuigen.

juni 2013

Tekst: John Smit

Een autofabriek daarentegen is gecompliceerd, maar niet complex. De autoproductie kent veel variaties maar verloopt volgens een vast en voorspelbaar patroon. Een systeem is gecompliceerd als er veel verschillende, maar gestructureerde en voorspelbare interacties tussen de elementen zijn. Als de wisselwerking ongestructureerd en onvoorspelbaar is, beschouwen we een systeem als complex. Deze grilligheid resulteert in het bekende verschijnsel ‘als ik hier duw, doet het daar pijn’. Onderzoek toont twee kenmerkende problemen van een complex systeem:1 gebrek aan inzicht en onvoorziene consequenties. Het gebrek aan inzicht ontstaat door de grillige wisselwerking tussen de elementen van het systeem. Wanneer besluiten worden genomen op basis van gebrekkig inzicht, kunnen onvoorziene consequenties het gevolg zijn. Bij de recente Europese besluitvorming rond Cyprus hebben we dit in volle omvang gezien. Veel complexiteit komt voort uit strategische keuzes.2 De complexiteit neemt toe als organisaties nieuwe producten introduceren, nieuwe

markten betreden of nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan. We onderscheiden twee niveaus van complexiteit. Strategische complexiteit, die betrekking heeft op strategische aspecten, en organisatorische complexiteit, die de complexiteit betreft die managers en medewerkers in het bedrijf ervaren wanneer ze zaken gedaan proberen te krijgen. Als bedrijven worden geconfronteerd met complexiteit, zullen managers maatregelen nemen om de situatie te verbeteren door structuren, processen, bezetting en rapportages aan te passen. Als er geen verbetering optreedt en de organisatorische complexiteit onbeheersbaar blijft, verschuift de aandacht naar vermindering van de strategische complexiteit. De organisatie gaat ‘back to basics’ en vermindert de diversiteit van producten, markten dan wel samenwerkingsverbanden. In de politiek zien we dit verschijnsel bij partijen die oproepen om uit de euro te stappen, als reactie op het onvermogen om binnenlandse problemen op te lossen. Dergelijke keuzes gaan echter ten koste van de waarde van de strategische keuzes.

51

vak | regie Complexiteit in outsourcing Outsourcing is een strategische keuze die naast waarde ook complexiteit met zich meebrengt. De strategische complexiteit komt voort uit samenwerking met een ander bedrijf met andere doelstellingen, een andere cultuur en werkwijze. De organisatorische complexiteit waar managers en medewerkers mee geconfronteerd worden, bestaat uit een dynamische mix van belangen, doelstellingen, afspraken, processen en procedures. Deze complexiteit maakt het voor de regiefunctie moeilijk om outsourcingsovereenkomsten te managen. Het outsourcingscontract zelf brengt ook de nodige complexiteit met zich mee. Het blijkt bijzonder lastig te zijn om alle aspecten van de dienstverlening ondubbelzinnig op papier vast te leggen, waardoor het contract voor meerdere uitleg vatbaar is. Zeker als partijen het lezen door brillen die gekleurd zijn door verschillende doelstellingen. Als het contract tijdens de runfase niet wordt aangepast aan veranderende eisen, wensen en omstandigheden, neemt de complexiteit verder toe. Om problemen in de runfase op te lossen en meer controle te krijgen versterken veel organisaties de regiefunctie. Meestal met als gevolg meer processen, rapporten, specialisten, managers, processen, procedures, emails en meetings. Veel maatregelen zijn daardoor niet productief of zelfs contraproductief met als effect meer onduidelijkheid en besluiteloosheid. Als de regiefunctie de situatie niet onder de knie krijgt, uit zich dat in veelvoorkomende klachten: • doelstellingen van de overeenkomst worden niet gerealiseerd; • gerapporteerde KPI’s zijn ‘groen’ terwijl de service als ‘rood’ wordt ervaren; • onduidelijkheden over scope en interpretatie van afspraken; • veel meningen en rapporten maar weinig geaccepteerde feiten. Indien problemen langer aanhouden, zullen er stemmen opgaan om de uitbesteding terug te draaien en daarmee de strategische complexiteit te ver-

52

minderen. Veelal met als argumentatie dat het contract en/of de leverancier niet deugt en dat het vroeger allemaal beter was. Een eventueel besluit tot insourcing veegt echter ook de voordelen van outsourcing van tafel. De bedrijfseconomische schade van onbeheerste complexiteit is aanzienlijk:3 1) het schaadt de motivatie van medewerkers; 2) het vermindert flexibiliteit van de organisatie; 3) het verminderde de medewerkerproductiviteit tot 40 procent; 4) het verwatert de businesscase 10 tot 40 procent. Ander onderzoek wijst in dezelfde richting en stelt dat tussen de 5 en 30 procent van de outsourcingsbusinesscase verloren gaat door ineffectief management. Deze bevindingen geven een onderbouwing aan de onvrede die veel be-

Als de regiefunctie de situatie niet onder de knie krijgt, uit zich dat in veelvoorkomende klachten

drijven voelen bij outsourcing. Tegelijkertijd is het ook een ‘call to action’. In zijn boek Simplicity 4 stelt Edward De Bono terecht dat organisaties niet evolueren naar eenvoud, ze evalueren naar complex. Naarmate een bedrijf langer operationeel is, zal het langzamerhand in kleine stappen steeds complexer worden. Om outsourcingsovereenkomsten effectief te besturen en de strategische waarde te behouden, zijn specifieke maatregelen nodig gericht op het beheersen van de organisatorische complexiteit.

Governance makkelijk maken De organisatie, processen en competenties zijn factoren met een grote impact op de organisatorische complexiteit. Voor outsourcing komt het contract daar als extra factor bij. Schrijver dezes stelt voor outsourcingsovereenkomsten op drie aspecten effectiever te managen door te sturen op het vereenvoudigen van structuur, delen van informatie en snel reageren. Kort gezegd: simple, transparent en responsive. We zien dit type maatregelen ook terug bij luchtverkeersleidingsystemen. De omgeving wordt vereenvoudigd door gebruik te maken van standaardvliegniveaus, -routes en -starten -landingsbanen. Deze maatregelen zorgen ervoor dat het verkeer makkelijker gecoördineerd kan worden. Daarnaast beschikken verkeersleiders over informatie over alle relevante factoren zoals het weer, beschikbaarheid van starten landingsbanen en positie, hoogte, richting en snelheid van de vliegtuigen. Met behulp van standaardstructuren, actuele en geïntegreerde informatie kunnen verkeersleiders hun complexe taak effectief uitvoeren. Simple Het contract is eenvoudiger als het gestructureerd is op basis van de gecontracteerde services, dus niet op basis van de activiteiten die verricht moeten worden om de service te leveren. De beheersbaarheid en flexibiliteit nemen verder toe als performance en prijsafspraken eenduidig zijn gekoppeld aan een service. Het doel is maximale samenhang en focus rond een service en minimale samenhang met andere services. De serviceoriëntatie in het contract geeft een duidelijke relatie tussen de business value en de kosten. Het spreekt voor zich dat afspraken in het contract duidelijk en ondubbelzinnig zijn vastgelegd en dat het contract tijdens de runfase actief onderhouden wordt. Onderzoekers van McKinsey stellen dat focus op kernprocessen, samenhang en ondubbelzinnige toekenning van verantwoordelijkheden essentieel zijn om processen te vereenvoudigen.


regie | vak Rule type

Objective

Simple actionable rule

Simple

Verminder • Complexiteit • Afhankelijkheden • Tegenstrijdigheden

Serviceverplichtingen en -kosten zijn gebundeld per service. Het geeft flexibiliteit door maximale samenhang per service en een minimale afhankelijkheid van andere service. Processen en activiteiten zijn duidelijk afgebakend en belegd. Het is voor iedereen inzichtelijk welke handelingen verricht moeten worden en wie ervoor verantwoordelijk is. (Contractuele) afspraken zijn outcome-based. Besluitvorming en afspraken zijn transparant en expliciet vastgelegd en beschikbaar/inzichtelijk voor alle medewerkers. Klant en leverancier beschikken over dezelfde informatie vanuit een centrale contract-/governancerepository om samenwerking optimaal te ondersteunen. Tooling is aan te bevelen – e-mail is onvoldoende. Als de regiefunctie simpel en effectief is, krijgen mensen meer gedaan en zijn ze tevredener over hun werk. Medewerkerstevredenheid is daarom een goede indicatie voor de effectiviteit van de regiefunctie. De integrale – end-to-end – verantwoordelijkheid voor service én kosten, is belegd bij één persoon (de serviceowner). Voor elke service is een beperkt aantal eenvoudige KPI’s en verbeterpunten vastgesteld om contractdoelstellingen te realiseren. Onderhandelingen en besluitvorming zijn de verantwoordelijkheid van de serviceowner. De serviceowner moet een interne medewerker zijn om voldoende mandaat en invloed in de organisatie te hebben.

Transparent Verbeter • Duidelijkheid • Kwaliteit • Timing

Responsive

Versterk • Mandaat • Prioriteitstelling • Besluitvorming

Figuur 1. Maatregelen om de operationele complexiteit van outsourcing te verlagen.

Voor contractgovernance zijn dit de processen contract performance, contract change en contract financials. De complexiteit neemt af als deze processen standaard en geïntegreerd zijn op basis van de gecontracteerde services. Transparent Eenduidige, geïntegreerde en gedeelde informatie is essentieel om de kenmerkende problemen van complexe systemen – gebrek aan inzicht en onvoorziene consequenties – te ontzenuwen. Zonder controleerbare en gedeelde informatie is elk besluit gebaseerd op meningen in plaats van feiten, waarbij geldt: zoveel mensen, zoveel meningen. Transparante en realtime informatie is nodig om snel en gericht te reageren op problemen, kansen en veranderingen. Gebundeld per service geeft het een samenhangend inzicht in de effectiviteit en efficiency van de overeenkomst en governanceprocessen. Het is de basis voor coördinatie, samenwerking en besluitvorming. Responsive Operational responsiveness is de kwaliteit van een organisatie om snel te reageren op problemen of veranderingen. Om ‘responsive’ te zijn, moeten de beslissers tijdig over alle relevante informatie beschikken en inzicht hebben in de consequenties van beslissingen. De organisatorische complexiteit wordt verlaagd als besluitvorming gedecentraliseerd is en verantwoor-

juni 2013

delijkheden duidelijk zijn belegd en elkaar niet overlappen. In lijn hiermee toont het onderzoek van Birkinshaw en Gibson5 dat de complexiteit verder vermindert als medewerkers over brede kennis en vaardigheden beschikken. Dit verband is nog sterker als medewerkers in staat zijn om initiatieven en activiteiten op te pakken buiten hun directe aandachtsgebied. Op basis hiervan kan de responsiveness van de regiefunctie verbeterd worden door te werken met kleine autonome en multidisciplinaire teams, georganiseerd rond services en diensten. Binnen het team kunnen per service de juiste focus en prioriteiten gesteld worden. Sleutels tot succes Voor effectieve besturing van outsourcingsovereenkomsten moet de governancefunctie simple, transparant en responsive zijn. Om in de praktijk effectief te zijn, moeten deze kenmerken ook onthouden worden en om ze te onthouden moeten ze simpel zijn.6 De maatregelen om de operationele complexiteit van outsourcing te verlagen, zijn in figuur 1 met een aantal simpele regels weergegeven. In specifieke bedrijfssituaties kunnen de maatregels aangescherpt worden op bedrijfseigen uitdagingen.

plexiteit heeft een negatief effect op motivatie en productiviteit van medewerkers, op flexibiliteit en op de businesscase. Ondanks deze schadelijke effecten wordt er bij de opzet van outsourcingscontracten en regiefuncties niet expliciet rekening mee gehouden. Besturen van outsourcingsovereenkomsten wordt makkelijker als er een duidelijke focus is op de geleverde service en wanneer het contract, de processen, de organisatie en de competenties simple, transparent en responsive zijn. Een gerichte aanpak van complexiteit maakt outsourcing makkelijker en succesvoller. John Smit ([email protected]) is managing partner bij Leadmark, dienstverlener op het gebied van sourcingsgovernance.

Noten 1. ‘Learning to live with Complexity’, Harvard Business Review, September 2011. 2. ‘Cracking the Complexity Code’, McKinsey Quaterly, May 2007. 3. From Complexity to Simplicity, Simon Collinson & Melvin Jay, 2012. 4. Simplicity, Edward De Bono, 2009. 5. ‘Building ambidexterity into an organization’, Sloan Management Review, Summer 2004. 6. ‘Strategy as Simple Rules’, Harvard Business Review, January 2001.

Conclusie Outsourcing kan belangrijke strategische voordelen bieden, maar het brengt ook organisatorische complexiteit met zich mee. Deze com-

53

forum | FINANCE OUTSOURCING

De zorgplicht voor financiële dienstverleners

O

p 20 september 2012 heeft de minister van Financiën een voorstel gedaan voor de invoering van een algemene zorgplicht voor financiële dienstverleners. De zorgplicht is opgenomen in het voorstel Wijzigingswet financiële markten 2014, dat ter consultatie aan de markt is voorgelegd.1 De beoogde datum van inwerkingtreding is 1 januari 2014. De nieuwe algemene zorgplicht roept diverse vragen op. Een van die vragen heeft te maken met outsourcing en vormt het onderwerp van dit artikel. Het betreft de vraag naar hoe de nieuwe zorgplicht zich verhoudt tot de positie van de opdrachtnemer bij uitbesteding. Heeft de opdrachtnemer bij uitbesteding een zodanige vrije ruimte dat hij invulling kan geven aan de zorgplicht? Algemene zorgplicht De algemene zorgplicht houdt het volgende in: • de financiële dienstverlener neemt op zorgvuldige wijze de belangen van de consument in acht;2 en • de financiële dienstverlener onthoudt zich in ieder geval van handelen of nalaten dat kennelijk nadelige gevolgen voor de consument veroorzaakt of kan veroorzaken.3 De invoering van de algemene zorgplicht past in een reeks van wetswijzigingen die in de afgelopen jaren is doorgevoerd en waarin het belang van de consument centraal staat. De invoering van de zorgplicht lijkt van die wetswijzigingen het (voorlopig) sluitstuk te vormen.

54

Doel De algemene zorgplicht wordt ingevoerd met het oog op de informatiescheefheid tussen de financiële dienstverlener en de consument en het beperkte vermogen van de consument om de aan hem verstrekte informatie over financiële producten of diensten volledig te beoordelen. Het waarschuwen van de consument voor risico’s die aan financiële producten of diensten verbonden zijn, zou daardoor niet altijd voldoende kunnen worden gerealiseerd. Bescherming van de consument wordt noodzakelijk en wenselijk geacht, voor de consument zelf en voor het publieke vertrouwen in de financiële markten. De algemene zorgplicht moet daarin gaan voorzien.4 Bezwaren Over de algemene zorgplicht is intussen het nodige geschreven. Het beginsel dat het belang van de consument centraal moet worden gesteld kan terecht op algemene instemming rekenen. Tegelijkertijd zijn tegen de invoering van de algemene zorgplicht echter belangrijke bezwaren in te brengen. Zo is verdedigbaar dat de bestaande zorgvuldigheidsnormen in wet en jurisprudentie toereikend zijn om de consument te beschermen en dat de invoering van de nieuwe zorgplicht dus niet nodig is. Financiële ondernemingen moeten ook nu al in het algemeen de belangen van consumenten in acht nemen. Voor bijvoorbeeld beleggingsondernemingen is een algemene zorgplicht expliciet in de wet opgenomen.5 Daarnaast zijn in

de rechtspraak zorgplichten voor financiële ondernemingen ontwikkeld voor bijzondere situaties.6 Ook is verdedigbaar dat de algemene zorgplicht niet goed aansluit op de bestaande zorgvuldigheidsnormen. De nieuw in te voeren zorgplicht lijkt veel verder te gaan dan de bestaande normen. Zo houdt de zorgvuldigheidsnorm bijvoorbeeld geen rekening met de kennis en kunde van de consument en evenmin met de aard van het financiële product dat hij wil kopen. De bestaande normen doen dat wel. Andere bezwaren zijn dat consumenten door de algemene zorgplicht ontslagen worden van elke verantwoordelijkheid en dat de zorgplicht zodanig open is geformuleerd dat niet altijd duidelijk zal zijn wanneer deze wordt overtreden en sancties tot gevolg heeft. Uitbesteding Een bezwaar dat tot op heden onbesproken is gebleven heeft specifiek te maken met uitbesteding. De algemene zorgplicht geldt voor financiële dienstverleners. Een deel van die financiële dienstverleners is opdrachtnemer in het kader van uitbesteding. Te denken valt bijvoorbeeld aan partijen die assisteren bij de uitvoering van overeenkomsten ter zake van een financieel product, zoals een hypothecaire kredietovereenkomst. Dergelijke partijen7, uitvoerders, verrichten bijvoorbeeld betalingen en zorgen voor de bijbehorende administratieve vastlegging daarvan. De uitvoerder komt in beeld nadat de


Lilian van Druenen is directeur Legal bij Stater N.V. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.

aanbieder en consument een overeenkomst hebben gesloten voor een financieel product of dienst. Na het sluiten van die overeenkomst begint de uitvoerder met zijn werkzaamheden en vanaf dat moment wordt de algemene zorgplicht voor hem relevant.

zou hij in het uiterste geval jegens zijn klant/de aanbieder wanprestatie moeten plegen om het belang van de consument in acht te kunnen nemen, of – om wanprestatie te voorkomen – de wet moet overtreden door niet aan de zorgplicht te voldoen.

Catch 22 Bij zijn uitvoeringswerkzaamheden is de uitvoerder gebonden aan 1) de bepalingen van de financiële overeenkomst die tussen de consument en de aanbieder gesloten is en bij de uitvoering waarvan hij assisteert; en 2) de instructies van zijn opdrachtgever, de aanbieder. De uitvoerder heeft geen vrije ruimte. Hoewel de uitvoerder geen discretionaire bevoegdheden heeft, noopt de algemene zorgplicht hem ertoe op de stoel van zijn klant, de aanbieder, te gaan zitten. Een van de gevolgen van de zorgplicht lijkt te zijn dat de uitvoerder de productvoorwaarden en instructies van de aanbieder aan een eigen zelfstandige toets moet gaan onderwerpen om te beoordelen of de belangen van de consument niet met voeten worden getreden. Doet hij dat niet, dan zou wellicht verdedigd kunnen worden dat hij niet op zorgvuldige wijze de belangen van de consument in acht neemt en iets nalaat wat kennelijk nadelige gevolgen voor de consument kan veroorzaken. Zou hij zaken tegenkomen die hem niet in het belang van de consument lijken, dan zou hij in voorkomende gevallen met aanbieders in discussie moeten gaan over de desbetreffende productvoorwaarden en instructies. Verder

Als de algemene zorgplicht van toepassing zou worden op opdrachtnemers in het kader van uitbesteding, zoals de hiervoor genoemde uitvoerders, dan wordt daarmee de juridische figuur van ‘uitbesteden’ en hetgeen in het verlengde daarvan over uitbesteding is bepaald in artikel 4:16 Wft, miskend. Uitbesteding veronderstelt een opdrachtgever en een opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt de inhoud en de omvang van zijn opdracht en verstrekt die opdracht aan de opdrachtnemer. Hoewel de opdrachtnemer een zekere zelfstandigheid en vrije ruimte heeft bij de uitvoering van de opdracht, heeft hij niet het recht aan de inhoud en omvang van de opdracht iets te veranderen. De nieuwe zorgplicht lijkt hieraan voorbij te gaan en de opdrachtnemer niet het recht maar zelfs de plicht te geven zich met de inhoud en omvang van de hem gegeven opdracht te bemoeien. De opdrachtnemer krijgt op grond van de algemene zorgplicht een zelfstandige verantwoordelijkheid die hij in de juridische structuur van de uitbesteding niet kan waarmaken. Dat is niet alleen een slechte zaak voor opdrachtnemers, het lijkt ook voor opdrachtgevers/aanbieders onwenselijk. Zij kunnen er immers niet langer zonder meer op ver-

juni 2013

trouwen dat de door hen verstrekte opdrachten worden uitgevoerd. Conclusie Bescherming van de consument in het financiële verkeer is een belangrijk en nastrevenswaardig doel. Bij de invoering van een algemene zorgplicht voor financiële dienstverleners zijn echter, onverminderd het belang van consumentenbescherming, diverse belangrijke bezwaren te maken. Daar waar sprake is van uitbesteding komen daar nog specifieke bezwaren bij. Het is om die reden de vraag of de algemene zorgplicht moet worden ingevoerd zoals voorgesteld. In elk geval zou een uitzondering voor opdrachtnemers, zoals bemiddelaars/uitvoerders, gemaakt, of ten minste serieus overwogen, moeten worden.

NOTEN 1 Consultatie Wijzigingswet financiële markten 2014, www.internetconsultatie.nl/ wijzigingswetfm2014. Ook andere wijzigingen maken deel uit van het voorstel. 2 Onder consument wordt tevens begrepen cliënt en begunstigde. 3 Art. 4:24a Wft volgens de Wijzigingswet. Voor financiële dienstverleners die adviseren, geldt nog dat zij in het belang van de consument moeten handelen. 4 MvT bij het wetsvoorstel, p. 15. 5 Art. 4:90 Wft. 6 Mr. D.M. van der Houwen, ‘Een algemene zorgplicht voor financiëledienstverleners in de Wft, een goed idee?’, V&O 2012, nr. 12, p. 220. 7 Bemiddelaars in de zin van art. 1:1 Wft.

55

vak | MANAGEMENT

56


MANAGEMENT | vak

Verbeteren van klant-leverancierrelaties

Samenwerking bepaalt het succes Binnen en buiten organisaties is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor het succes van de organisatie. Of het nu de levering van ict-diensten door externe partijen betreft (externe samenwerking) of de samenwerking tussen business en de afdeling Ict (interne samenwerking), organisaties trekken steeds meer de conclusie dat het succes van de organisatie in belangrijke mate wordt bepaald door de kwaliteit van de regie op deze samenwerking. Dit artikel gaat in op de vraag hoe de samenwerking tussen klant en leverancier verbeterd zou kunnen worden.

H

et is bijzonder dat er bij de start van een samenwerkingsrelatie veel tijd besteed wordt aan de selectie en het contract, er daarna een transitieplan wordt opgesteld waarin allerlei zaken geregeld worden, maar dat er eigenlijk nagenoeg geen aandacht besteed wordt aan de manier van samenwerken. Belangrijke vragen om te stellen wanneer het gaat over verbetering van de samenwerking, zijn: wat zijn de verwachtingen over en weer, wat zijn de doelen voor de organisatie en voor de persoon, vanuit welke waarden en normen wordt gehandeld, hoe worden stukken (contracten, SLA’s, verslagen) gelezen en geïnterpreteerd? Verder moet steeds in gedachten worden gehouden dat er gedurende de levenscyclus van de samenwerking – aan beide kanten – steeds andere mensen betrokken zijn. De afgelopen jaren hebben wij veel ervaring opgedaan in samenwerkingsrelaties en geconstateerd dat het daarbij

juni 2013

Tekst: Roel de Graaf en Ronald Israëls

niet alleen gaat om de ‘harde kant’ in de vorm van duidelijke afspraken of goed ingeregelde processen, maar dat ook de ‘zachte kant’, de manier waarop wordt gecommuniceerd en wat er aan informatie wordt gedeeld, sterk bepalend is voor het succes van de samenwerking. In dit artikel willen wij de opgedane ervaring delen en hebben wij geprobeerd de aspecten weer te geven in een model waarin ze in samenhang worden gepresenteerd. Een model dat handvatten kan bieden bij de start van een strategische samenwerking, maar dat ook gebruikt kan worden om een lopende samenwerking te verbeteren en een niet zo goed lopende samenwerking vlot te trekken. Cultuurverschillen nog groot In ons onderzoek naar de stand van zaken op dit terrein werd door de meeste partijen aangegeven dat de samenwerking met de leveranciers als moeizaam wordt ervaren. De verwachtingen die er waren over de samenwerking worden volgens de geïnterviewden veelal niet waargemaakt.

De businesscase van sourcing wordt dan niet gehaald, er is onvrede over de operationele dienstverlening en de beloofde strategische samenwerking komt te weinig uit de verf. Wij kwamen tijdens ons onderzoek ook te weten dat men vindt dat de eigen organisatie ook een belangrijke rol heeft om de samenwerking tot een succes te maken. De genoemde punten daarin zijn alle te kenmerken als: zelf alerter zijn. Tot slot is het opvallend dat veel partijen, ondanks uitgebreide selectietrajecten, het cultuurverschil tussen de partijen een grote hindernis noemen om de samenwerking concreet te verbeteren. De ‘zachte’ aspecten zijn vaak onderbelicht of worden overschaduwd door de ‘harde’ aspecten. De focus ligt nog te veel op processen, contracten en SLA’s, terwijl het in de relatie met de business veel meer gaat over de ontwikkelingen die er bij de klant spelen en de wijze waarop je daarmee omgaat in de samenwerking. Hoe zorg je ervoor dat het ‘DNA’ matcht met dat van de organisatie?

57

Strategy

vak | MANAGEMENT mm Co un Ag

ilit

y

n t io ica

Benefits

Processes and Systems

ce

Str

uc

lien

tur

si Re

es

People

Figuur 1. Samenwerkingsmodel.

Vormen van samenwerking Van belang bij elke samenwerking is om eerst goed te definiëren welke vorm van samenwerking wordt nagestreefd. Het is mode om te spreken van ‘partnership’, maar dat begrip is de afgelopen jaren behoorlijk aan inflatie onderhevig geweest. In dit artikel willen wij een onderscheid maken tussen twee uitersten in de samenwerking tussen partijen: • het partnership waarin alle doelen en resultaten gedeeld worden; en • de profiteur waarbij de ene partij de andere partij volledig ten gunste van zichzelf laat werken. De neutrale vorm voor een samenwerking willen wij aanduiden met de alom bekende aanduiding ‘leverancier’. Hierbij worden diensten geleverd conform afspraak. Geen verrassingen, maar vooral ook geen overspannen verwachtingen over en weer. Er wordt een dienst geleverd tegen de juiste kwaliteit en kosten en meer wordt er in de samenwerking ook niet verwacht van elkaar. Geen enkele samenwerkingsvorm is op voorhand als goed of slecht te bestempelen. Wel kunnen intenties en

58

Er wordt nagenoeg geen aandacht besteed aan de manier van samenwerken handelen van de ene partij niet passen bij de andere partij met als gevolg ergernis en een slechte relatie. Verder kan het gevolg hiervan zijn dat bijvoorbeeld de dienstverlening niet past bij wat de klant zou willen hebben. Goed begrip van de samenwerkingsrelatie en kennis van de drijfveren van de andere partij is hierbij van groot belang. Samenwerkingsmodel Om beter inzicht te krijgen in de samenwerkingsrelatie hebben wij een model ontwikkeld om de samenwerking tussen klant en leverancier ‘neutraal’ te meten. Met neutraal bedoelen we dat we geen samenwerking goed of slecht vinden. Wel vinden wij het belangrijk dat hierover door beide partijen open wordt gecommuniceerd en dat de intenties bekend zijn.

Ons model is als volgt opgebouwd. • We onderscheiden acht aspecten die in elke samenwerking tussen een dienstverlener en een dienstvrager in meer of mindere mate een rol spelen voor de kwaliteit van de dienstverlening en de wijze van samenwerken karakteriseren. • De aspecten zijn zodanig in een radar-/spiderdiagram geplaatst dat per drie aspecten een belangrijk kwadrant is gevormd, dat laat zien wat in de samenwerking gezamenlijk wordt nagestreefd in dat betreffende kwadrant. De aspecten en de kwadranten worden in de volgende paragrafen nader toegelicht. Verder onderscheiden we in het model vijf niveaus van samenwerking, waarbij elk niveau een volwassenheid van de samenwerking laat zien, vergelijkbaar met de bekende volwassenheidsniveaus van modellen als CMMi, CobIT en ITIL. Bij de meting in ons model worden voor elk aspect zowel het belang van een aspect als de daadwerkelijk score geme-


Strategy

MANAGEMENT | vak mm Co un Ag

ilit

y

n t io ica Values synthesis

Business improvement

People

Benefits Operational excellence


ce

Str

uc

lien

tur

si Re

es

Organizational alignment

Figuur 2. Assessment: doelstellingen geprojecteerd op het samenwerkingsmodel.

ten. Dit voor zowel de dienstverlener (de leverancier) als de dienstafnemer (de klant). De combinatie van belang en score geeft een perfecte uitkomst om het gesprek tussen klant en leverancier op gang te brengen en gedurende de samenwerking te vervolgen. De acht aspecten Strategie Een eerste factor om de samenwerking tot een succes te maken, is ervoor te zorgen dat de langetermijnbelangen bekend zijn en dat duidelijk is wat van elkaar verwacht mag worden op strategisch niveau. De mate waarin strategisch alignment van belang is in de samenwerkingsrelatie kan variëren van ‘geen enkele strategische intentie’ (pure levering van diensten) tot een samenwerking waarbij de strategieën van beide organisaties tot in detail op elkaar zijn afgestemd voor de diensten waarop de samenwerking zich richt. In de meest desastreuze samenwerking is het de intentie dat strategieën van beide organisaties op elkaar afgestemd zijn, maar streven partijen in de praktijk volkomen tegengestelde belangen na.

juni 2013

Wendbaarheid Samenwerking geeft de klant de mogelijkheid om de wendbaarheid te vergroten door gebruik te maken van de mogelijkheden die de leverancier biedt (Durcan en Oates, 1998). Dit kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van de mogelijkheid om flexibel op en af te schalen, maar ook kan het toegang bieden tot technologie die anders voor de organisatie onbereikbaar zou blijven. Hoe meer commodity de dienstverlening is en hoe meer lage kosten een drijfveer zijn, hoe minder flexibiliteit vaak wordt gevraagd. Maar ook omgekeerd: hoe meer het om strategische dienstverlening gaat en hoe meer de drijvende kracht een unieke dienst is, hoe meer flexibiliteit in de samenwerking nodig is. Comakership wordt dan gevraagd, samen optrekken om de eindklant het best van dienst te zijn. Resultaten Succesvolle samenwerking gaat vanzelfsprekend over het bereiken van de resultaten die zijn beoogd met de samenwerking. Bij dit aspect gaat het om de vraag of de samenwerking daadwerkelijk de gewenste resultaten ople-

vert. De samenwerking kan voor de ene partij zeer succesvol zijn terwijl voor de andere partij de uitkomsten slecht zijn. In bredere zin zijn er echter meer aspecten dan alleen financiën om de resultaten van de samenwerking aan af te meten. Wij pleiten hierbij dan ook voor het gebruik van alle aspecten van de balanced scorecard om het beoogde en gerealiseerde resultaat van de samenwerking te meten, dat wil zeggen: financiën, processen, leren (zowel voor de organisatie als geheel als voor de medewerkers afzonderlijk) en klanten. Veerkracht Vaak speelt bij outsourcing een gevoel van onbehagen omdat men niet meer in control is. Meer specifiek dat de stuurmogelijkheden beperkt zijn om bij ernstige verstoringen en calamiteiten zelfstandig in te kunnen grijpen. Het gaat hierbij om het vertrouwen op de veerkracht van de tegenpartij: heeft deze de mogelijkheid om zich snel te herstellen? Zijn alle risico’s en is de veiligheid geborgd? Omgekeerd speelt dit minder. Alhoewel … de klant kan ook een risico voor de leverancier vormen. Wat gebeurt er als de klant

59

Strategy

Strategy

vak | management mm Co

mm Co

un

un Benefits

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5

People

y ilit Ag

Ag

ilit

y

n t io ica

n t io ica People

Benefits

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5

es tur uc Str


tur uc


Resultaat

ce

ce

Str

lien

lien

Belang

si Re

si Re

es

n klant n leverancier

Figuur 3. De samenwerking tussen een klant en een leverancier.

failliet gaat en wat is de kans daarop? Bij een slechte samenwerking op dit gebied zijn beide partijen over en weer steeds bezig met de ene crisis na de andere, veroorzaakt door enerzijds te weinig kennis van elkaars potentiële problemen en anderzijds te weinig beheersing van de eigen situatie. Helaas zien we dit nog te vaak bij outsourcing. Processen en systemen Dat processen en systemen belangrijk zijn in de ict is bekend. Gelukkig beseffen beide partijen steeds beter dat een belangrijke succesfactor voor de samenwerking een gezamenlijke procesvoering is. Als ook de informatiesystemen op elkaar aansluiten (zeker als er meer leveranciers betrokken zijn) kan dit proces bovendien efficiënt worden uitgevoerd. Structuur Naast processen vormt de organisatie- en overlegstructuur de ruggengraat van elke organisatie en ook voor de samenwerking. Zonder dat deze hygiënefactor is geregeld zal bij de minste of geringste aanleiding al snel iedereen met iedereen gaan praten en

60

komen besluiten uiterst moeizaam tot stand. In een goede samenwerking is bekend wat de rollen van beide partijen zijn, welke mensen deze rollen vervullen en welke bevoegdheden deze hebben. Het hebben van een goede organisatie- en overlegstructuur voorkomt dat de waan van de dag regeert en zo wordt het langeretermijndoel niet uit het oog verloren. Mensen Dat mensen een belangrijke succesfactor in organisaties zijn (en dus ook in samenwerkingsrelaties) is al heel lang bekend. Het gaat ons bij dit aspect om de volgende vragen. • Zijn de gekozen mensen van beide partijen de juiste mensen op de juiste plaats voor het betreffende moment van ontwikkeling van de relatie? • Werken de (eigen) doelen die de mensen als individu nastreven mee aan het succesvol maken van de samenwerking? • Is de teamsamenstelling van beide partijen (en overall!) zodanig dat mensen elkaar goed aanvoelen en ook aanvullen om gezamenlijk een

goede prestatie voor de samenwerking als geheel te kunnen leveren? Uit onze analyses komt naar voren dat het vaak aan proactiviteit schort. Partijen verwijten elkaar dan dat problemen al lang bekend waren, maar dat er pas iets gebeurt als de ene partij de andere daarop aanspreekt. De ideale situatie waarbij het team van de klant en het team van de leverancier als één team opereren, komen we niet vaak tegen, maar zien we vaker bij outsourcingsrelaties die al lang bestaan en waar weinig spelers worden gewisseld. Communicatie Nagenoeg iedereen beaamt dat het belangrijk is om open met elkaar te communiceren. Maar de praktijk is weerbarstig. Wat is er nodig voor een goede communicatie? Wat ons betreft gaat het om gestructureerde en geformaliseerde communicatie (zoals in de governancestructuur is vastgelegd), maar zeker ook om de informele communicatie. Als de communicatie slecht verloopt, zien we dat beide partijen steeds formeler worden, elkaar zoveel mogelijk


management | vak

uit de weg gaan en vooral het contract gebruiken om elkaar met ‘feiten’ om de oren te slaan. De vier kwadranten De acht aspecten van het samenwerkingsmodel zijn gerangschikt in een radar-/spiderdiagram, waarbij per drie aspecten een belangrijk kwadrant wordt gevormd dat laat zien wat in de samenwerking gezamenlijk wordt nagestreefd in dat betreffende kwadrant. We lichten de kwadranten kort toe. Business improvement Het domein waar strategie, wendbaarheid en resultaten samenkomen. De manier waarop wordt gewerkt aan het behalen van de langetermijnresultaten, ondanks de vele wijzigingen die in de in- en externe omgeving kunnen optreden. En voor alle duidelijkheid: ook voor ‘commodity dienstverlening’ kan dit nog steeds van belang zijn voor beide partijen! Operational excellence Bij operationeel excelleren zijn processen en systemen zo op elkaar afgestemd dat ondanks eventuele verstoringen van buitenaf de beoogde operationele resultaten bereikt worden. Dit is het kwadrant waar lean management zijn intrede doet. Organizational alignment In dit kwadrant draait het om de afstemming tussen processen en mensen, gefaciliteerd door structuren. Alleen als mensen echt samenwerken in één proces ontstaat een volwassen organisatie. De uitdaging die partners hebben bij outsourcing is dat deze afstemming in relatief korte tijd moet plaatsvinden in een virtuele organisatie, waarbij niet een van de twee partijen de baas is. Value synthesis In het laatste kwadrant komen de aspecten strategie, mensen en communicatie samen. Dit is het kwadrant

juni 2013

waar de ‘zachte kant’ van de samenwerking naar voren komt. Vinden de mensen van de beide organisaties elkaar daadwerkelijk? Omdat dit naar ons idee uiteindelijk om de synthese van waardes gaat, heeft dit kwadrant deze titel gekregen.

Geen enkele vorm van samenwerking is op voorhand als goed of slecht te bestempelen

Gebruik van het model De hier beschreven assessment heeft zich in de praktijk bewezen en is ingezet in verschillende situaties. We geven een voorbeeld van de manier waarop het model in de praktijk kan worden ingezet. Een relatief klein handelsbedrijf had al langer het idee om de bestaande samenwerking met zijn outsourcingsleverancier (een grote ict-dienstverlener) wederzijds te evalueren. Hiertoe vulden functionarissen van beide partijen, die betrokken zijn bij de samenwerking, de vragenlijsten van de Quint Collaboration Assessment in, waarbij zowel het belang als de resultaten op de verschillende aspecten werden geëvalueerd. Het resultaat is weergegeven in figuur 3. Opvallend aan de uitkomst was dat partijen verschillen in het belang dat zij hechten aan de samenwerking (de klant vindt dit belangrijker dan de leverancier) maar dat zij de werkelijke samenwerking vrijwel gelijk beoor-

deelden. De analyse gaf bovendien aan de partijen de mogelijkheid om de samenwerking te verbeteren en ook om zich individueel te versterken, doordat de zwakke punten duidelijk werden. Conclusies Gebaseerd op onderzoek naar succesvolle en minder succesvolle ervaringen tussen klanten en hun leveranciers hebben wij een model ontwikkeld om de samenwerking meetbaar en daarmee bespreekbaar te maken. Dit kan een effectief hulpmiddel zijn om tot wederzijdse afstemming en wederzijds begrip te komen om zo gezamenlijk tot een voor beide partijen succesvolle samenwerking te komen. Door middel van analyse, het voeren van de dialoog en het benoemen van verbeteracties kunnen partijen samen verder komen. Hierbij is het van belang om alle aspecten in samenhang in ogenschouw te nemen. Het streven naar partnership kan op deze manier vorm krijgen, mits de volwassenheid van beide organisaties dit toelaat. Hiervoor geldt echter nog steeds het adagium van Stephen Covey: eerst moet men onafhankelijk kunnen opereren voordat men interafhankelijk kan zijn. Aardig om te zien was dat organisaties door de toepassing van het model andere eisen gingen stellen aan hun leveranciers dan wel hun klanten dan de organisaties die deze kennis nog niet hadden. Het model zorgt dat men bewust bekwaam wordt in het kiezen van de juiste samenwerking.

Roel de Graaf is managing partner en Ronald Israëls is principal consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

61

forum | regie

Virtueel organiseren in ketens

W

anneer ondernemingen de keuze maken om onderdelen van hun IT uit te besteden, worden die onderdelen daarna vaak te geïsoleerd geregisseerd. Meestal wordt zo’n onderdeel uitbesteed omdat het niet tot de corebusiness behoort. Bijvoorbeeld om kosten te besparen om makkelijker extra capaciteit ter beschikking te hebben als die nodig is of om te focussen op vernieuwing. In de praktijk komt het echter maar al te vaak voor dat het uitbestede IT-onderdeel uit het zicht verdwijnt. In de zoektocht naar een efficiëntere invulling van een uitbestedingsopdracht gaan bedrijven op weg naar ‘goedkoper’ maar al te snel suboptimaal te werk. De relatie met andere IT-onderdelen, al dan niet uitbesteed, verliezen zij uit het oog. Weliswaar wordt de managementbesturing vanuit de regieorganisatie of vanuit de outsourcingsaanbieder aangedikt, met als doel de uitbesteding nog beter onder controle te houden. Maar het probleem daarbij is dat vaak te eenzijdig vanuit een technologische bril naar problemen wordt gekeken, met als gevolg een oplossing met te veel ‘nice to haves’. Nice to have of need to have? Wie vanuit een functionele bril naar die problemen kijkt, zal zien dat heel wat van die nice to haves helemaal niet nodig zijn want de business heeft voldoende aan zijn need to haves. Juist die business staat ver af van het uitbestede IT-onderdeel, meer nog dan de uitbestedende ict-organisatie. Het

62

gevolg is dat de stem van de business niet altijd even krachtig doorklinkt. Een ander gevolg is dat ook de gehele keten waarin een uitbesteed IT-onderdeel zich bevindt, uit het oog wordt verloren. Voor specifieke schakels in die keten wordt nog wel naar zeer mooie oplossingen gezocht, maar dit gebeurt niet in samenhang met de rest van de keten. Gevolg: een zwakke plek en dus een zwakke keten. Virtuele samenwerking Samenwerking tussen leveranciers en klanten of verschillende leveranciers en verschillende klanten wordt steeds belangrijker. Organisaties moeten leren virtueel samen te werken alsof zij één bedrijf vormen. Daarbij zijn natuurlijk de overkoepelende begrippen ‘communicatie – samenwerking – vertrouwen – coördinatie’ essentieel. De CIO die een deel van zijn ict-huishouding uitbesteedt, zou daarom het gevoel moeten houden dat dit uitbestede deel nog steeds tot zijn span of control behoort. Virtuele organisatievormen binnen de eigen organisaties kennen we bij uitstek. En het werkt ook nog. Denk maar aan een projectteam of een servicedeliveryteam. Maar nog veel te weinig grijpen we de kans aan om deze virtuele organisatievormen onze afdelingsgrenzen te laten overschrijden en onder één aansturing te brengen. Als we dat doen zijn ‘dubbel uitgevoerde schakels’ niet meer nodig. De service-deliverymanager van de leve-

rancier die bijvoorbeeld participeert in het managementteam van de klant. Of de changemanager van de klant die rechtstreeks een team van engineers functioneel aanstuurt, uiteraard volgens de uniforme processen van de leverancier. De inspanningen van servicemanagers in een ecosysteem met diverse leveranciers kunnen fors gereduceerd worden door KPI’s te integreren in één dashboard. Door dat dashboard dagelijks beschikbaar te stellen, kunnen zij proactief werken aan de service levels met betrekking tot integrale dienstverlening.

‘Dubbel uitgevoerde schakels’ zijn niet meer nodig

Nieuwe manier van werken Het loont zeker de moeite om samen te bespreken hoe de coördinatiekosten kunnen worden gereduceerd door het communicatiepotentieel op te krikken (een meer proactieve dimensie te geven) en daardoor beter samen te werken. Dit zal op termijn ook het vertrouwen vergroten. En dat vertrouwen is de basis voor een


DEALS | sourcing

Zander Colaers is Directeur van Cegeka Outsourcing.

deals Noord-Brabant: architectuurdiensten op afroep

duurzame relatie die ook zal leiden tot onderling respect tussen alle medewerkers die werkzaam zijn in het ecosysteem. Deze nieuwe manier van werken is niet alleen mogelijk op uitvoerend niveau. Ook op managementniveau zal het leiden tot meer begrip voor elkaar en een beter inzicht in de gezamenlijke kracht. Dit kan de basis vormen voor verbeterde strategische samenwerking tussen leveranciers. Duurzaam Wat ik hierboven bepleit, zal uiteraard ook een impact hebben op de prijs van outsourcing. Bedrijven die hun ict strategisch outsourcen zouden holistischer kunnen kijken naar ‘prijsreducties’. Door het gebied waarbinnen men kosten wil besparen groter te maken ontstaat er meer ruimte voor die besparingen en zullen ook in totaal over de hele linie meer kosten worden bespaard. Bovendien zie ik nog heel wat ruimte voor effectievere en innovatievere partnerships. Ook denk ik dat processen meer gestandaardiseerd of geïndustrialiseerd uitgevoerd kunnen worden, wat zorgt voor vereenvoudiging en lagere kosten. Naast technologie moeten dus nadrukkelijk de processen en de manier van organiseren aan de orde komen. Duurzame outsourcingsrelaties ontstaan alleen wanneer het uitbestede onderdeel ‘gewoon’ tot de onderneming blijft behoren. De manier van samenwerken is dan bepalend voor succes!

juni 2013

Provincie Noord-Brabant heeft voor de architectuurdienstverlening van Sogeti gekozen. De instelling neemt op afroep en tegen vooraf berekende kosten en doorlooptijd architectuurdiensten af, om IT-projecten op haalbaarheid en kwaliteit te screenen voordat ze van start gaan. In het abonnement dat Sogeti levert, wordt per IT-project een zogenaamde projectstartarchitectuur (PSA) opgesteld. Daarmee wordt het project voorzien van de juiste scope, standaarden en richtlijnen. Hiermee wil de provincie Noord-Brabant de kwaliteit en aansluiting op de totale organisatie-architectuur waarborgen. Langdurige en ingewikkelde voortrajecten in IT-projecten moeten daarmee tot het verleden gaan behoren.

Accenture geeft invulling aan Oracle-toekomst Skanska De Zweedse bouwgroep Skanska Sverige AB heeft een raamcontract met Accenture afgesloten voor het leveren van adviesdiensten rond de implementatie van een nieuwe generatie Oracle Fusion-applicaties waar het bedrijf mee aan de slag wil. De overeenkomst heeft een looptijd van drie jaar. Gedurende die tijd zal Accenture bij Skanska Oracle Applications implementeren in de domeinen Human Resources, Finance en Accounting en Business Analytics. Accenture gaat Skanska helpen om met de nieuwe software de eigen efficiëntie te verbeteren, de kosten voor IT te verlagen en het portfolio van IT-projecten op te schonen. Accenture gaat verder systeemintegratie verrichten rond de nieuwe Oracle Fusion Applications, Oracle Fusion Middleware, Oracle E-Business Suite 12.1 en Oracle Hyperion. Naast systeemintegratie zal Accenture changemanagement en training aan eindgebruikers verzorgen.

Verzekeraar gaat de cloud in Aan het werk blijven wanneer zich ergens in Nederland een ramp voordoet, is cruciaal voor de Verenigde Assurantiebedrijven Nederland (VAN). Als verzekeraar van buitengewone risico’s wil de VAN 24/7 kunnen rekenen op een stabiele ictomgeving. Samen met de mogelijkheid om de kosten voor het beheer van ict-systemen te reduceren is dat de belangrijkste reden voor de verzekeraar om geleidelijk over te gaan naar de cloud. Een bijkomend doel is medewerkers de mogelijkheid bieden overal te kunnen inloggen en informatie uit te wisselen. Door de inzet van Microsoft System Center 2012 en Hyper-V 3 wordt het bedrijf uitgerust met technologie om dataverliezen en hersteltijd bij calamiteiten tot een minimum te beperken.

63

visie | regie

markt | nieuws

Sector lijkt het nog steeds redelijk te doen

Lichtpuntjes in de outsourcingsindustrie van onze redactie

De marktmonitor van brancheorganisatie Nederland ICT en een jaarverslag van ABN AMRO over de technologie-, media- en telecomsector zijn negatief over de bestedingen aan IT-diensten in Nederland. Ondanks deze daling in de Nederlandse ITdienstverlening zien anderen juist tekenen van een opleving: ISG is positief over uitbesteding in de Benelux en Giarte voorspelt een opleving van de Nederlandse markt.

U

it de ICT Marktmonitor van Nederland ICT blijkt dat de hele IT-sector over heel 2013 een lichte omzetgroei doormaakt van 0,3 procent. De IT-sector doet het daarmee beduidend beter dan de Nederlandse economie in zijn geheel. Net als in andere jaren komt de grootste groei uit de stijging van de vraag naar software. De IT-dienstverlening blijft het aanhoudend moeilijk hebben. Volgens de marktmonitor daalde de omzet uit IT-diensten in Nederland vorig jaar met 3,4 procent. Dit jaar komt de daling uit op 2,7 procent. Volgens Nederland ICT spelen niet alleen de economische vooruitzichten hierbij een rol, maar ook de groeiende populari-

juni 2013

teit van cloud computing heeft invloed op de bestedingen aan professionele dienstverlening. De vraag naar meer traditionele beheertaken neemt af. Ook ABN AMRO ziet de omzet uit ITdiensten dit jaar dalen met 2 procent, ook door de opkomst van cloud computing en afnemers die hun hand op de knip houden. Twee uitersten De Information Services Group (ISG) constateert in een scan van de Europese uitbestedingsmarkt een sterke krimp in de EMEA-marktzone. In de analyse, waarbij dit adviesbureau zich volledig concentreert op grote contracten boven de 4 miljoen dollar, is een daling te zien van zo’n 20 procent vergeleken met dezelfde periode vorig jaar. Ondanks deze aanzienlijke daling, die vergeleken met het laatste kwartaal van vorig jaar zelfs op 30 procent uitkomt, vindt ISG niet dat de outsourcingsindustrie zich veel zorgen hoeft te maken. Er zijn veel uitbestedingscontracten die snel vernieuwd moeten worden. Daarnaast worden contracten kleiner dan voorheen, waardoor ze buiten de scope van dit onderzoek vallen. In de Bene-

lux zou de markt volgens ISG redelijk overeind blijven. De teruggang vindt vooral plaats in Engeland en Duitsland en in de Scandinavische landen. Ronduit positief De enige industriekenner die ronduit positief blijft ondanks deze regen aan negatieve cijfers uit de markt is Marco Gianotten van Giarte. Gianotten ziet 2013 wel als het jaar van de kentering. CIO’s van grote Nederlandse organisaties krijgen meer financiële armslag. Uit onderzoekscontacten met CIO’s van Nederlandse, grote bedrijven blijkt dat de outsourcingsmarkt in Nederland aan de vooravond staat van een sterke groei: 2013 is een keerpunt na jaren van kosten besparen en budgetverlaging. Giarte wijst twee belangrijke oorzaken aan voor de groei. Veel organisaties bereiden een inhaalslag voor door de aanschaf van nieuwe technologie om hun kernsystemen te vervangen en de ITinfrastructuur op te waarderen en de marketingbudgetten gaan verschuiven naar sociale media en big data. Dit zorgt ervoor dat het budget voor IToutsourcing flink omhoog gaat dit jaar.

65

HR | heruitbesteding

overnemen van werknemers bij een heruitbesteding

Werknemer volgt werk... of niet Tekst: Anita de Jong

De businesscase bij outsourcing wordt mede bepaald door de vraag of de leverancier met het werk ook werknemers moet overnemen. Bij een tweede en volgende generatie outsourcingscontracten kunnen hier – over de hoofden van de werknemers heen – tussen de oude en de nieuwe leverancier lastige discussies over ontstaan. Wanneer volgt de werknemer het werk en vooral… wanneer niet?

66


A

ls een opdrachtgever voor het eerst activiteiten uitbesteedt, is er meestal geen discussie over de vraag of er sprake is van een overgang van een onderneming, of een onderdeel daarvan. In het programma van eisen wordt veelal van de dienstverlener geëist dat deze de bij de uitbestede activiteiten betrokken werknemers overneemt en hierin wordt vaak ook al verondersteld dat er sprake zal zijn van een overgang van een onderneming. In dat geval gaan de werknemers automatisch over naar de dienstverlener en behouden zij in beginsel aanspraak op een behoud van hun arbeidsvoorwaarden. Bij een volgende generatie outsourcing wordt door de opdrachtgever veelal niet meer geëist dat de nieuwe dienstverlener personeel van zijn voorganger overneemt. Integendeel, door met een nieuwe dienstverlener in zee te gaan beoogt de opdrachtgever vaak een kwaliteitsverbetering en/of een kostenreductie, door een slimmere inzet van vaak minder dan wel minder kostbare arbeidskrachten. Deze doelstellingen zouden in het gedrang kunnen komen indien de nieuwe dienstverlener verplicht zou worden al het personeel van zijn voorganger over te nemen.

Wanneer sprake van overgang onderneming? De wetgeving over een overgang van onderneming is gebaseerd op de Europese Richtlijn Overgang van onderneming, die overigens bedoeld was voor klassieke (activa)overnames. Het Hof van Justitie EU oordeelt over de vraag hoe bepalingen uit deze Richtlijn, die in nationale wetten van de EU-lidstaten is geïmplementeerd, geïnterpreteerd dienen te worden. Het Europese Hof van Justitie heeft geoordeeld dat de Richtlijn Overgang van onderneming ook van toepassing kan zijn op outsourcing. Ook bij outsourcing dient de vraag of er sprake is van een overgang van onderneming volgens het Hof van Justitie EU te worden beantwoord aan de hand van het criterium of de onderneming na een wijziging van ondernemer identiteit behoudt. Bij dit onderzoek

juni 2013

heruitbesteding | HR spelen alle feiten en omstandigheden van het geval een rol, zoals de aard van de onderneming, of (im)materiële activa worden overgedragen, of vrijwel al het personeel wordt overgenomen, of een klantenkring wordt overgedragen en of sprake is van een voortzetting of hervatting met dezelfde of soortgelijke activiteiten.

zelf nieuwe arbeidskrachten aangeworven, waardoor er volgens het Hof van Justitie EU geen sprake was van een overgang van een economische eenheid, die haar identiteit had behouden.

Arbeidsintensieve activiteiten In het Süzen-arrest heeft het Europese Hof van Justitie in 1997 beslist dat er bij een heruitbesteding zeker niet altijd sprake van een overgang van onderneming zal zijn. Het loutere verlies van een opdracht aan een concurrent die soortgelijke bedrijfsactiviteiten uitoefent, vormt namelijk onvoldoende aanwijzing voor een overgang van onderneming. Het behoud van identiteit dient ook uit andere factoren te blijken. Verder werd overwogen dat het gewicht van de factoren die een rol spelen bij de vraag of er sprake is van behoud van identiteit, verschilt al naar gelang de aard van de uitgeoefende activiteiten, de productiewijze en de bedrijfsvoering. Binnen de dienstverlenende sector, waarin arbeidskrachten de voornaamste productiefactor zijn, zal tot een overgang van onderneming geconcludeerd kunnen worden, indien de nieuwe dienstverlener niet alleen de activiteiten voortzet, maar ook een wezenlijk deel – qua aantal en deskundigheid – van het personeel dat zijn voorganger speciaal voor die taak had ingezet overneemt. Dit kan aan de orde zijn als getalsmatig de meerderheid van de werknemers overgaat, maar ook als een minderheid naar de nieuwe leverancier overgaat, waaronder een aantal werknemers met sleutelposities. In een recent arrest van het Hof van Justitie EU uit 2011 inzake CLECE werd nog eens bevestigd dat juist in sectoren waarin de arbeidskrachten de voornaamste factor bij een activiteit zijn – in dat geval de schoonmaaksector – geen sprake van een overgang van onderneming zal zijn indien de verkrijger slechts de activiteit voortzet en geen wezenlijk deel van het personeel van de vorige dienstverlener overneemt. In dit geval had een weer insourcende opdrachtgever

In een recentelijk gepubliceerd kortgedingvonnis van de voorzieningenrechter te Utrecht streden Atos en Ordina – als respectievelijk latende en verkrijgende leverancier van ictdienstverlening aan Equens – een conflict uit over wie de werkgever van een daarbij betrokken werknemer was. Ordina had geen emplooi voor deze werknemer van Atos, terwijl Atos stelde dat hij, mede wegens een maandenlange transitiefase, op grond van een overgang van onderneming naar Ordina was overgegaan. De rechter overwoog dat ict-dienstverlening in het algemeen een arbeidsintensief karakter heeft, maar dat deze ook gemengd (zowel arbeids- als kapitaalintensief) van aard kan zijn. In dit kort geding werd evenwel geoordeeld dat Ordina geen essentiële immateriële of materiële activa, zoals servers die voorheen door Atos werden gebruikt, had overgenomen. Voorts zouden de werkzaamheden na de contractwisseling op andere locaties worden uitgeoefend. Omdat de arbeidskrachten de voornaamste factor van de activiteit waren en Ordina haar eigen werknemers wenste in te zetten, was de identiteit van de onderneming na de overgangsdatum volgens de rechter niet behouden gebleven. Omdat er geen sprake was van een overgang van onderneming bleef de werknemer bij Atos in dienst.

Kort geding Atos en Ordina

Kapitaalintensieve activiteiten Als de arbeidskrachten níét de voornaamste factor zijn – zoals door het Europese Hof van Justitie werd geconcludeerd bij busvervoer, omdat dit een belangrijke inzet van materiële activa vereist – dan zal zelfs de overname van het merendeel van het betrokken personeel onvoldoende zijn

67

HR | heruitbesteding Gedragsregels leveranciers In een steeds competitievere markt kunnen de relaties tussen leveranciers verharden, terwijl de meeste leveranciers zowel contracten winnen als verliezen. In de praktijk bestaat behoefte aan gedragsregels tussen leveranciers, mede om de werknemers niet tussen wal en schip te laten vallen. De Werkgroep HR van Platform Outsourcing Nederland buigt zich momenteel, in samenwerking met vakorganisaties, over een convenant voor het vrijwillig toepassen van gedragsregels, waarbij ook is gekeken naar de Duitse Verhaltenskodex zum Mitarbeiterübergang beim ‘2nd Generation Outsourcing’ d.d. 6 november 2008 van BITCOM. Dergelijke gedragsregels zullen de regels over overgang van onderneming niet opzij kunnen zetten, maar mogelijk tussen leveranciers onderling en voor de betrokken werknemers wel meer duidelijkheid kunnen bieden. Naar verwachting zullen deze gedragsregels nog dit jaar worden gepubliceerd.

om te concluderen dat er sprake is van een overgang van onderneming. Gemengde activiteiten In het Sodexo-arrest uit 2003 werd door het Europese Hof geoordeeld dat cateringactiviteiten, die op de locatie heel wat uitrusting in de keuken vereisten, door zowel het arbeids- als het kapitaalintensieve karakter daarvan feitelijk gemengd van aard zijn. In dat geval diende de nieuwe dienstverlener de keukenuitrusting op de locatie over te nemen en ook de klantenkring bleef behouden, op grond waarvan het Europese Hof van Justitie, onder meer, een overgang van een economische eenheid aanwezig achtte. Ict-dienstverlening is arbeidsintensief Tot dusverre is de aard van ict-dienstverlening in de jurisprudentie als arbeidsintensief aangemerkt. Als dus het merendeel van de werknemers naar de nieuwe dienstverlener overgaat, zal daar snel uit afgeleid kun-

68

nen worden dat de onderneming haar identiteit heeft behouden; in beginsel alle daarbij betrokken werknemers zullen dan met behoud van arbeidsvoorwaarden overgaan naar de leverancier die de activiteiten overneemt. Laat de nieuwe dienstverlener de werkzaamheden echter (grotendeels) door eigen werknemers uitvoeren dan zal bij ict-dienstverlening niet zo snel tot een overgang van een onderneming geconcludeerd kunnen worden, zeker als de nieuwe dienstverlener ook nog een andere werkwijze en organisatie van het werk kent. In dat laatste geval zal er dus niet snel sprake zijn van een overgang van (een onderdeel van) een onderneming en zullen de werknemers in beginsel niet automatisch het werk volgen, laat staan dat ze een behoud van hun arbeidsvoorwaarden kunnen afdwingen. Overigens betekent dat niet dat de werknemers daardoor niet beschermd zijn, omdat er bij de nieuwe dienstverlener mogelijk ook geen emplooi voor de werknemers is. Bovenal houdt de werkgever die een contract verliest (in tegenstelling tot de meeste klassieke overnames) meestal nog een onderneming over, waarbinnen mogelijk nog andere passende functies voorhanden zijn of weer nieuwe activiteiten kunnen worden geworven, waarmee de werkgelegenheid van de werknemers kan worden veiliggesteld. In het andere geval zal een werknemer in geval van een beëindiging van zijn dienstverband veelal aanspraak kunnen maken op een vergoeding. Natuurlijk kan de oude leverancier hierdoor wel met niet onaanzienlijke kosten worden geconfronteerd. Reden om in een outsourcingscontract tevens rekening te houden met de financiële gevolgen van dergelijke exitscenario’s. Ict-dienstverlening kan ook gemengd van aard zijn In de literatuur en in de rechtspraak wordt ten slotte nog wel eens een beroep gedaan op het zogenaamde Ferrotron-arrest van het Europese Hof van Justitie uit 2009. Hierin werd in vervolg op het hierboven genoemde Sodexo-arrest overwogen dat er ook

sprake van behoud van identiteit kan zijn, wanneer de functionele band die bij de vorige ondernemer tussen de diverse (productie)factoren bestond na de overgangsdatum behouden is gebleven. Hiervoor zullen dan echter wel de nodige feiten en omstandigheden gesteld, en zo nodig bewezen, moeten worden, in het bijzonder dat de nieuwe dienstverlener werknemers en/of belangrijke materiële ac-

Belangrijk is het criterium of de onderneming na een wijziging van ondernemer identiteit behoudt

tiva van diens voorganger overneemt, de werkzaamheden vanuit dezelfde locatie worden verricht, en/of op basis van een vergelijkbare werkwijze en bedrijfsvoering. Kortom: bij de beantwoording van de vraag of er bij ict-dienstverlening sprake kan zijn van een overgang van een onderneming is specialistische kennis van zowel Europese als Nederlandse jurisprudentie vereist, omdat anders in dergelijke discussies op het scherpst van de snede de noodzakelijke argumenten worden gemist.

Anita A. de Jong ([email protected]) is partner en advocaat arbeidsrecht bij Hogan Lovells International LLP te Amsterdam. Zij is tevens lid van de Werkgroep HR van Platform Outsourcing Nederland.


WE’VE GOT OUR HEADS AROUND THE CLOUD

A FUTURE-PROOF HOME FOR YOUR IT SYSTEMS

CONNECT, TRANSACT AND GROW Join your community

Meer info:

interxion.com

vak | BPO

Deel 1 - introductie

Het verborgen kantoor Dit artikel richt zich op het uitbesteden van bedrijfsprocessen en wat daarbij in de praktijk herhaaldelijk mis blijkt te gaan. De auteurs beginnen bij wat zij als de bron van de problemen zien: enerzijds de complexiteit van de processen die tijdens het traject aan het licht komt en anderzijds de formalisering van de coördinatie van die processen na de uitbesteding.

S

chrijvers dezes baseren zich op hun ervaringen in uitbestedingstrajecten, waar zij een rol hebben gespeeld aan de kant van de uitbestedende partij. Zij hebben niet de pretentie of de intentie een doortimmerde theorie voor uitbestedingsvraagstukken te bieden. Wel willen ze hun ervaringen inzetten om voor toekomstige uitbestedingsprojecten praktische handreikingen te doen. Er is belang bij het verhullen van complexiteit Het klinkt misschien paradoxaal maar bij de start van uitbestedingstrajecten hebben zowel de uitbestedende partij als de aannemende partij belang bij het verhullen van complexiteit. Beide partijen hebben hierbij wel een ander perspectief. Voor de aannemende partij brengt meer complexiteit meer werk en dus meer opbrengsten met zich mee. Voor de aannemende partij is het lucratief om complexiteit te verhullen. Op deze

70

Tekst: Bob Duindam en Dennis Klein

manier kunnen ze de afhandeling van de uitzonderingen die ontstaan als ‘meerwerk’ bestempelen en extra in rekening brengen. Aannemende partijen zijn daarbij vaak erg bedreven in het opstellen van contracten waarin dit prima geregeld is. Uitbestedende partijen hebben een andere reden om complexiteit te verhullen. Vaak zijn de processen die worden uitbesteed niet de ‘beste processen’ binnen de organisatie. Het is niet leuk om de vuile was buiten te hangen. Medewerkers zullen daarom altijd een beetje terughoudend zijn om onhandige dingen te laten zien. Uit angst voor een te duur contract is het voor het management ook maar beter om de situatie iets rooskleuriger voor te stellen dan die in werkelijkheid is.

Rode map Bij het in kaart brengen van een proces dat gedeeltelijk moest worden uitbesteed werd per toeval een ‘rode map’ ontdekt. In deze map werden

uitzonderingsgevallen apart genoteerd en bewaakt. De betrokken medewerkers hadden het bestaan van de map verzwegen en communiceerden alleen over de afhandeling van de ‘gladde gevallen’. Complexiteit blijft vaak verhuld Bij uitbesteding van bedrijfsprocessen moeten deze processen worden verdeeld over de uitbestedende en de aannemende partij. Hiertoe zetten deze partijen een ‘knip’ in de processen. Medewerkers en consultants gaan in workshops aan de slag met processchema’s en brown papers om te bepalen hoe de taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden en wat dat betekent in de uitvoering. Het ‘opknippen’ van processen is doorgaans best veel werk. Als je het netjes wilt doen, levert het meer werk dan in de beschikbare tijd te doen is. De aanname is dan ook dat als ‘de grote lijn geregeld is de details vanzelf


BPO | VAK

juni 2013

71

Vak | BPO zullen volgen’. De focus komt hierbij al snel te liggen op: • de ‘gladde gevallen’ ten koste van de uitzonderingen; • het proces ten koste van de coördinatie van het proces. De focus op de ‘gladde gevallen’ ten koste van de uitzonderingen ligt in lijn met wat we al eerder beschreven. Beide partijen lijken er in beginsel geen belang bij te hebben om veel complexiteit bloot te leggen. Ze worden hier tijdens het bepalen van ‘de knip’ geholpen door het uitgangspunt: ‘laten we ons eerst focussen op de hoofdlijnen, de details regelen zich wel in de praktijk’. De focus op de stappen in het proces ten koste van de coördinatie is een ander punt dat roet in het eten kan gooien bij uitbestedingstrajecten. Bij het bepalen van ‘de knip’ is het in eerste instantie vooral interessant wie precies wat gaat doen. Hoe de coördinatiemechanismen moeten gaan werken blijft daardoor vaak onderbelicht. Dit is in de bestaande situatie ook minder interessant dan in de toekomstige situatie.

tot systemen, telefoonlijsten en emailsystemen van de uitbestedende organisatie, of met andere woorden, toegang behouden tot het ‘oude informele systeem’. De informele contacten zijn de smeerolie in het proces. Alle niet formeel afgesproken aspecten worden in deze contacten geregeld. Escalatie en daarmee vertraging, wordt vermeden.

op een effectief en efficiënt proces. Veel informele contacten en uitzonderingen dragen daar niet aan bij.

Het strakker inregelen van de contractafspraken leidt er na de uitbesteding echter steeds meer toe dat medewerkers niet meer rechtstreeks met elkaar zaken mogen oplossen. Details die niet afgesproken zijn worden via de hiërarchische lijn naar bo-

Het verborgen kantoor Dat de formalisering nodig is, wil niet zeggen dat die ook met pijn gepaard moet gaan. Doordat het informele systeem langzaam in verval raakt, ontstaan vaak de eerste verstoringen in de opgeknipte processen en daarmee ook de eerste conflicten. Het niet voldoende erkennen van de procescomplexiteit en -coördinatie gaan het proces parten spelen. Het in een vroegtijdig stadium regelen van deze aspecten leidt tot een uitbestedingstraject dat minder pijnlijk verloopt.

Beide partijen lijken er geen belang bij te hebben om veel complexiteit bloot te leggen

Bijzonder formulier Hoe een formulier van de uitbestedende partij bij de aannemende partij komt, wordt altijd wel geregeld tijdens het uitbestedingstraject. Dat blijkt echter lastig te worden wanneer er iets ‘afwijkends’ met zo’n formulier aan de hand is. Bijvoorbeeld omdat de klant inmiddels is overleden of geen klant meer is. Soms sturen klanten verouderde formulieren of vullen ze gegevens in die buiten de afgesproken grenzen vallen. In dergelijke gevallen zijn de oorspronkelijke afspraken meestal niet afdoende. De verhoudingen veranderen Na de uitbesteding veranderen de verhoudingen. In deze nieuwe situatie zijn de mensen, systemen en de activiteiten overgegaan naar de aannemende partij. Kort na aanvang blijkt de uitbesteding doorgaans naar tevredenheid te werken. Tenminste tijdelijk en veelal doordat de uitbestede medewerkers toegang blijven houden

72

ven gerapporteerd. Vervolgens toetst de lijn aan de formele afspraken om daarna de werkwijze en eventueel het contract aan te scherpen. Daar waar eerst sprake was van een ‘daar komen we wel uit’-sfeer, gaat die al snel over in een ‘zo hebben we het niet afgesproken’-sfeer. Dit klinkt wat negatief, maar het is in onze ogen een noodzakelijke overgang. De zakelijkere en vaak professionelere benadering is een voorwaarde om de uitbesteding te laten slagen en doorgaans ook nodig om de beoogde voordelen die met de uitbesteding gepaard gaan te benutten. Uitbesteding vraagt om formalisering van werkzaamheden en een formele begrenzing tussen uitbestedende en aannemende partij. Dit is noodzakelijk om contractafspraken op een meetbare manier te kunnen uitvoeren en toetsen. Daarbij is de aannemende partij gericht

Formaliseren Regelmatig worden oude medewerkers van de uitbestedende partij bij de aannemende partij op andere klanten ‘gezet’ om zo de contacten te formaliseren.

Het zijn de in de informele contacten geregelde zaken die wij het ‘verborgen kantoor’ hebben genoemd. Na bestudering van vele processen hebben we deze kunnen indelen naar de volgende zes thema’s: 1. uitzonderingen afhandelen; 2. gegevens aanleveren; 3. klantcontact afhandelen; 4. statusinformatie ontvangen; 5. incidenten afhandelen; 6. uitbestede processen controleren.

Bob Duindam is wethouder bij de gemeente Woerden. Dennis Klein is principal consultant bij Molenaar & Lok Consultancy. NASCHRIFT In een korte reeks van drie artikelen, getiteld ‘Het verborgen kantoor’, zullen de auteurs ingaan op de praktijk van het uitbesteden van bedrijfsprocessen. In deel 2 van deze serie ( Outsource Magazine nr. 3/2013) zullen ze ingaan op de zes in dit eerste artikel genoemde thema’s. In deel 3 ( OM 4) zullen ze laten zien hoe elk van deze thema’s bij het ‘knippen’ van bedrijfsprocessen expliciet voor het voetlicht gebracht kan worden.


© 2012 KPMG Staffing & Facility Services B.V. All rights reserved.

Met Grip op uw dagelijks ICT-beheer kan uw ICT-afdeling zich concentreren op business oplossingen

Uw business verandert steeds sneller en uw ICT-afdeling moet daarop inspelen. U vraagt oplossingen voor uw business. En dat gaat stukken beter als uw ICT-afdeling zich niet bezig hoeft te houden met het beheer van uw bestaande omgeving. Daarom introduceert KPN Grip. Vanuit de KPN appstore bieden wij Cloud-applicaties die eenvoudig zijn op en af te schalen voor de verschillende gebruikersgroepen binnen uw organisatie. Met één user-id hebben uw medewerkers toegang tot alle applicaties (cloud en non-cloud). Altijd en overal, ongeacht welk type device en besturingssysteem ze gebruiken. Grip biedt ook uw ICT-afdeling voordelen: zo kunnen bij in- of uitdiensttreding met één druk op de knop alle applicaties van een gebruiker geactiveerd of geblokkeerd worden. Voor alle aangeboden applicaties is KPN uw single point of contact. En dat is wel zo overzichtelijk. Vanaf nu hebt u één management dashboard, één contract, één supportdesk en één factuur. Bovendien hoeft u geen Capex-investering meer te doen, omdat alle applicaties uit de cloud komen. Uw kosten zijn dus variabel en u betaalt alleen voor de zaken die u gebruikt. Grip van KPN helpt u om het dagelijkse ICT-beheer los te laten. Maar wel met behoud van de juiste balans tussen controle en kosten. Zo hebt u de regie over de flexibiliteit van uw ICT-omgeving en grip op ‘business enablement’. Kijk voor meer informatie op kpn.com/grip

overview | outsource Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accounting Plaza BV www.accountingplaza.nl

Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bloomville

www.outsourcemagazine.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen.

juni 2013

Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Finace Service Center www.finaceservicecenter.nl

Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Confident to make quality TIME decisions: Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate on your (custom built) applications? Would it raise your confidence if you had guiding metrics on maintainability, complexity and change behavior? Omnext® SaaS gives metrics you require anywhere and any time to support your TIME decisions.

75

outsource | overview Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus. 2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl






Atos Origin

www.atosorigin.nl




Capgemini


Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op

76

de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSCCSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.



Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Omnext

www.omnext.net

Agile development, Scrum, rapid results. Do you know what the next release(s) will mean to your timescales and budget? Why not check? Good governance is your responsibility. Omnext® SaaS gives you metrics during development, during maintenance or both. Make Omnext® SaaS an integral part of the Scrum!

Quint

www.quint.nl


SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!


overview | outsource Tata Consultancy Services

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

www.tcs.com


CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning. gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversen uitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Unamic/HCN www.unamic.com

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/ HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

Wipro Technologies www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd. 3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Atos Origin

www.atosorigin.nl




Capgemini



Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

juni 2013

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES LOGO PMS187U & 50% BLACK 3 APRIL 2008

Conclusion Future Infrastructure Technologies www.conclusionfit.nl

Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Execom

www.execom.eu


ForceFive

www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

Fujitsu

www.fujitsu.com/nl

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerken datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

GlobalOrange

www.globalorange.nl

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.


Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en mid-

77

outsource | overview METRI

delgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl.

www.metrigroup.com


METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Inter Access

Migration Match


www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Jitscale

www.jitscale.com

Jitscale is een internationale IT-beheerorganisatie die gespecialiseerd is in het inrichten, beheren en optimaliseren van bedrijfskritische IT-platformen. Met een onafhankelijke blik op technologie en infrastructuur gecombineerd met 24/7 beheer positioneert Jitscale zich als outsourcingpartner van nieuwe technologieën voor multinationals tot MKB.

Kender Thijssen

www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Is inadequate documentation, poor impact analyses and testing support pushing Maintenance costs up? Would it help you managing maintenance costs, if you had up-to-date application documentation, facts on every change made, and metrics on quality and complexity in place? Omnext® SaaS provides this and more on demand.

Quint

www.quint.nl


Qwise

www.qwise.nl

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.



Levi9

T-Systems Nederland b.v.

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

www.levi9.com

78

www.migrationmatch.nl PMS

www.t-systems.nl


EvEntkalEndEr 2013

MEdia kalEndEr 2013

12 maart 2013 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl

Thema’s CIO Magazine nr. 1 it & vision, verschijningsmaand februari

26 maart 2013 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 14 mei 2013 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 18 juni 2013 The Outsourcing Days (Jaarcongres Strategic Sourcing) www.outsourcingdays.com 19 september 2013 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

nr. 2 it & Communication, verschijningsmaand mei nr. 3 it & Finance, verschijningsmaand juli nr. 4 it & technology, verschijngsmaand augustus nr. 5 CiO day Special, verschijningsmaand oktober nr. 6 it & Business, verschijningsmaand december

IT Board room

25 & 26 november 2013 CIO Day www.cioday.nl

BoardroomIT Tabloid: information Management, verschijningsmaand maart

12 december 2013 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

Connected Enterprise, verschijningsmaand mei Strategic Sourcing, verschijningsmaand juni innovation & transformation, verschijningsmaand september (optioneel) CiO day, verschijningsmaand november

Thema’s TITM nr. 1 it & innovatie: Special Mobility, verschijningsmaand april

Thema’s Outsource Magazine nr. 1 Sourcing & innovatie: Special nearshoring, verschijningsmaand april

nr. 2 analytics & Bi: Special datacenters, verschijningsmaand juni

nr. 2 Offshoring & Global Sourcing: Special Cloudsourcing, verschijningsmaand juni

nr. 3 Business & it: Special Security, verschijningsmaand juli

nr. 3 Strategic Sourcing: Special klantcontact-Outsourcing, verschijningsmaand juli

nr. 4 Programma’s en Projecten: Special it Service management, verschijningsmaand augustus

nr. 4 Business Process Outsourcing: Special HrM Outsourcing, verschijningsmaand september

nr.5 Management Skills: Special Cloud computing, verschijningsmaand november

nr. 5 regie: Special advies Outsourcing, verschijningsmaand november

nr.6 information trends: Special technology trends, verschijningsmaand december

nr. 6 Sourcing Competences: Special Procurement, verschijningsmaand januari 2014

nr.7 Jaarboek information trends 2014, verschijningsmaand februari 2014

nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014, verschijngsmaand maart 2014

overview | outsource The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.


Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus. 4 Outsource advies





Atos Origin

www.atosorigin.nl


Capgemini


Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consul-

juni 2013

ting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

Execom

www.execom.eu




Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.



Inter Access

www.interaccess.nl


KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

81

outsource | overview METRI

www.metrigroup.com



NorthgateArinso

Verdonk & Klooster Associates

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

www.northgatearinso.nl

Pricewaterhouse Coopers www.pwc.nl


www.vka.nl

Xebia

www.xebia.com

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

Quint

Verizon Business



www.quint.nl

Raet

www.raet.nl

Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuïteit.

Significant

www.significant.nl

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.



Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het ver-

82

binden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.


5 BPO

Accenture

www.accenture.nl




Alembo

www.alembo.nl

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl



Bloomville



BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-


overview | outsource troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domeinen industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning. gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversen uitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com




www.northgatearinso.nl


Raet

www.raet.nl


Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl


Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

IBM Nederland BV

Tata Consultancy Services



ww.ibm.com/nl

www.tcs.com

Infosys Technologies

Teleperformance


Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

juni 2013

NorthgateArinso

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.


Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

83

outsource | overview Verizon Business

Infosys Technologies





Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally. 6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl




Bloomville



Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.



Human Capital Group www.hucag.nl

Human Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.



84

www.infosys.com

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl


SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Raet

www.raet.nl



Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)! 7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl




BRW Groep www.brw.nl

BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.



R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren,


It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

ONLINE ANNO 2013

Deze zomer IT Executive vernieuwd Online, internet en breder bekeken - digitale uitgeefproducten zijn een essentieel middel om de klantervaring van CIO’s en de partners van ICT Mediaop een hoger plan te brengen. Deze zomer krijgt IT Executive een nieuwe look en feel zodat alle content en informatie over de activiteiten van ICT Media met een paar muisklikken te bereiken is of de lezer nu een klein of een groot scherm gebruikt bij het surfen.

Om de navigatie en de leeservaring op het nieuwe internetplatform te verbeteren kunnen bezoekers met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Er komen streams over de vraagkant van informatievoorziening (management), we volgen de markt in het technologie stream en er is een stream over sourcing.

www.it-executive.nl Stay tuned

overview | outsource hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

SNT www.snt.nl


SPARQ

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.



Inergy

www.inergy.nl

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

De Telecom Adviseur BV

Teleperformance

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Stream Global Services www.stream.com

www.detelecomadviseur.nl

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.


Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

www.teleperformance.nl

9 Outsourcing administratie

Accenture

www.accenture.nl


EquaTerra

www.equaterra.com


VANAD Contact Centers

Finace Service Center

Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.


www.vanadgroup.com

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-

juni 2013

troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

www.finaceservicecenter.nl





Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en

87

outsource | overview portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

tuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

Tata Consultancy Services

www.metrigroup.com

www.tcs.com




UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.


Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden. 10 TelecomOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Cloudseven

www.cloudseven.nl

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.



Inter Access

www.interaccess.nl


KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatieen ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastruc-

88

METRI



Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.



De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

VANAD Laboratories www.vanadplatform.com

Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

Verizon Business


Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl


Bloomville




overview | outsource Conclusion Learning Centers http://clc.conclusion.nl/

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.





The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 13 Recruitment-Process-Outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

12 ConsultancyBureaus


Accenture

i-Cruit B.V


i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

www.accenture.nl

ForceFive

www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.





METRI

www.metrigroup.com


www. www.i-cruit.nl

14 Knowledge-ProcessOutsourcing



Mansal

www.mansal.nl

Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.


Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries. 15 Training & CoachingOutsourcing

De Telecom Adviseur BV

METRI

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom dien-

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de ja-

www.detelecomadviseur.nl

juni 2013

sten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

www.metrigroup.com

89

outsource | overview renlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal. 16 DataCenterOutsourcing

Capgemini




Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-) overheid.


Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries. 17 Werkplek beheer


Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-) overheid.

18 Archief beheer

Interxion

Karmac Facilitair bv

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

Wilt u ook binnen het Nieuwe Werken, op kantoor, thuis, onderweg, de toegang tot uw bedrijfsgevoelige informatie? Karmac beheert uw documentadministratie op een volledig ingerichte Document Campus in Lelystad. Kom en aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden zijn voor het beheren en digitaliseren van uw documentadministratie.

www.interxion.com

karmac.nl/kf

19 Cloud BI services

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

Bekijk Outsource Magazine ook eens online Nieuws, deals, verslagen, de nieuwsbrief: www.outsourcemagazine.nl 90


service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procure-

ment officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op! Nr. 3 Thema: Strategic sourcing Special: Klantcontactoutsourcing Deadline: 17 mei Verschijnt: juli Nr. 4 Thema: Business-processoutsourcing Special: HRM-outsourcing Deadline: 2 augustus Verschijnt: september Nr. 5 Thema: Regie Special: Sourcingsconsultancy Deadline: 4 oktober Verschijnt: november

Nr. 6 Thema: Sourcingscompetenties Special: Procurement Deadline: 25 oktober Verschijnt: december Nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014 In het OM Jaarboek 2014 – de 7e editie – komen de trends en ontwikkelingen op het gebied van sourcing aan bod. Naast een centraal thema worden tal van andere topics belicht, zoals IT-outsourcing, BPO, HR, klantcontact, advies, telecom, administratie, sales en alle andere vormen van uitbesteding die in Outsource Magazine aan bod komen. Verder is er aandacht voor de beste deals van 2013. Deadline: 1 november 2013 Verschijnt: januari 2014

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems, Wijnand Wustrow Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface Website www.outsourcemagazine.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Vaste medewerkers/columnisten: Anja Dekhuijzen, Rob de Haas, Kristel Hurenkamp, Hans Lamboo, Dennis Mensink, Koos Plegt, Jan Jaap van Weering Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

juni 2013

Traffic Advertenties (max 5mb) Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.outsourcingmagazine.nl/om/133930/Abonneren.html voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement: OM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via [email protected]) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2013 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in

91

2

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing. Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten? Stuur dan een mail naar [email protected] of ga naar www.centric.eu/finace2centric

Mondiale kwaliteitsinjectie door outsourcing

Recommend Documents