Model Baarda Beschrijving van de acht rollen
Inhoud 1. De acht rollen 2.
De functiematrix
Bureau Baarda BV is een toonaangevend advies- en onderzoeksbureau. Wij adviseren organisaties met vraagstukken op het gebied van organisatie-inrichting, talentontwikkeling en/ of beloning. Onze adviestrajecten hebben als doel verandering teweeg te brengen, waardoor mensen en organisaties hun volle potentieel bereiken en benutten. Bureau Baarda ondersteunt organisaties bij het realiseren van duurzaam succes, is bekend om haar innovatieve aanpak en behoort tot de absolute koplopers op haar vakgebied. Onze kernwaarden zijn:
Marktleiderschap - Verantwoordelijkheid - Gewoon doen (ongewoon zijn)
1. De acht rollen Model Baarda deelt de organisatie op in drie delen, met in totaal acht rollen. De drie delen zijn de Strategische Top, De Veranderorganisatie en de Routine Organisatie. In elk deel is het werk wezenlijk anders. De Routine Organisatie richt zich op de uitvoering van het werk, de Veranderorganisatie zorgt dat de noodzakelijke vernieuwingen plaatsvinden en de Strategische Top is verantwoordelijk voor de totale organisatie en de afstemming op de markt. Binnen die drie delen onderscheidt het model in totaal acht rollen. In elke rol neemt de complexiteit van de vraagstukken die moeten worden opgelost, substantieel toe. Zo zijn functies op het niveau van Helper verantwoordelijk voor het oplossen van de eenvoudigste problemen, terwijl de Strateeg de meest complexe vraagstukken voor zijn rekening neemt. Door de onderste vier rollen, de helper, de basiskracht, de allrounder en de vakspecialist, worden concrete vraagstukken opgelost. Door de bovenste vier rollen, de professional, de generalist, de leider en de strateeg, worden abstracte vraagstukken opgelost. Concrete vraagstukken zijn zodanig gestructureerd dat de oplossing op basis van kennis en ervaring gevonden kan worden. Kennis van het vak, kennis ook van de producten en affiniteit en betrokkenheid met het werk zijn de belangrijkste eigenschappen waarover de functionaris moet beschikken, als hij zich met concrete problemen bezig houdt. Abstracte problemen hebben niet op ‘gevallen’, ‘situaties’ of op ‘producten’ betrekking, maar op processen. Belangrijke processen wel te verstaan met een groot afbreukrisico. Het gaat namelijk om complete bedrijfsprocessen waarin de belangen van anderen een grote rol spelen. Problemen moeten om die reden altijd eerst in hun volledige context worden bezien om ze te kunnen doorgronden. Onderzoek is nodig om die omgevingsfactoren te leren kennen. Pas daarna is de functionaris in staat de juiste afwegingen te maken om tot een oplossing te komen. Bij abstracte problemen gaat het dus niet om het toepassen van instrumenten, maar om het ontwerp daarvan.
Concrete problemen
Abstracte problemen
Strateeg
Portfolio PMC’s managen
Leider
1 Productmarkt combinatie managen
Generalist
Veranderingen, regie, scope 2-3 jaar
Professional
Conceptuele problemen, scope 1 jaar
Vakspecialist
Unieke vaktechnische problemen, analytisch
Allrounder
Procedures, flexibel, communiceren
Basiskracht
Regels, accuratesse, betrokkenheid
Helper
0-problemen, gehoorzaam, betrouwbaar
Strategische Top
Verander Organisatie
Routine Organisatie
Strateeg Leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht
Helper
Functies binnen de rol van Helper zijn de eenvoudigste binnen een organisatie. Er is weinig kennis en inwerktijd voor nodig om de taak uit te kunnen voeren. Het werken aan een lopende band, papier prikken, huisvuil ophalen, sorteren, inpakken en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden zijn allemaal voorbeelden van taken op Helperniveau. Helpers hoeven geen beslissingen te nemen. Feitelijk betekent dit, dat de functies op dit niveau geen aanspraak maken op probleemoplossend vermogen bij de medewerker. Dat neemt niet weg dat aan de medewerkers algemene eisen zijn te stellen aan het gedrag. In de eerste plaats betreft het betrouwbaar zijn. Afspraken nakomen. Doen wat van je gevraagd wordt. Noem het gehoorzaamheid. En aanwezig zijn, niet de kantjes er van aflopen. In het verlengde van ‘betrouwbaarheid’ ligt ‘collegialiteit’. Dat wil hier zeggen: kunnen samenwerken, het werk niet voor een ander laten liggen, de boel opruimen, netjes werken.
Competenties van de Helper Betrouwbaarheid
Collegialiteit
Punctualiteit
Doet wat is gezegd of wat
Doet samen met anderen de
Werkt precies.
vastligt.
‘job’.
Strateeg Leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder
Basiskracht
Helper
Functies binnen de rol van Basiskracht zijn door regels nauwgezet bepaald. Probleemanalyse komt op het niveau van Basiskracht nauwelijks voor. Functies op het niveau van Basiskracht richten zich, net als op Helperniveau, op de uitvoering. Het verschil is, dat voor Basiskracht functies specifieke vakkennis noodzakelijk is. Vakkennis die veelal blijkt uit een diploma of certificaat. Denk aan typistes, veiligheidsbeambte, receptionistes, magazijnmedewerkers of kraandrijvers, schilders en dergelijke. Dat vakmanschap op het niveau van de Basiskracht belangrijk is, merken we doordat het voor het product wel degelijk uitmaakt wie eraan heeft gewerkt. Niet alleen in de vorm van een diploma of certificaat kunnen zij duidelijk maken dat zij zich bekwaamd hebben in een specifieke vaardigheid, ze tonen zich ook vakman. Dat wil zeggen dat zij met zorg hun vak uitoefenen. Zij laten merken hun verantwoordelijkheid te kennen, hetgeen zich bijvoorbeeld uit in representativiteit bij een receptioniste, de afwerking bij een tegelzetter of de precisie waarmee een kraanmachinist een gleuf graaft. Dit verantwoordelijkheidsgevoel zien we terug in de volgende competenties: ‘betrokkenheid’ en ‘accuratesse’.
Competenties van de Basiskracht Betrokkenheid
Accuratesse
Vakmanschap
Voelt zich betrokken en ver-
Kan onder wisselende om-
Is goed in het werk, beheerst
antwoordelijk, doet wat er
standigheden en gedurende
het vak, voert het werk met
gevraagd wordt, houdt zich
lange tijd nauwgezet en
zorg uit, gaat zorgzaam om
aan afspraken en doet wat
consciëntieus werken, voert
met inventaris, materieel of
gedaan moet worden.
het werk volgens de regels
gereedschappen.
uit en signaleert uitzonderingssituaties.
Strateeg Leider Generalist Professional Vakspecialist
Allrounder
Basiskracht Helper
Functies binnen de rol van Allrounder zijn door procedures bepaald. Met andere woorden, de kaders waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn aangegeven. Voor de juiste oplossing is echter wél inzicht nodig in het probleem en de verschillende oplossingen die mogelijk zijn. Let wel, het gaat hierbij om praktische, laten we zeggen alledaagse problemen. Het werk heeft in grote mate nog steeds een routinematig karakter. Een allround secretaresse, administratieve krachten, service technici, magazijnchefs, dokter- en apothekersassistenten zijn allemaal voorbeelden van functies op het niveau van Allrounder. Allrounders blinken uit in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen en zijn in staat beslissingen te nemen die snel leiden tot een adequate oplossing. Een Allrounder is heel goed in staat prioriteit te geven aan de activiteiten die het beste als eerste kunnen worden uitgevoerd. Écht kunnen ‘communiceren’, in de zin dat informatie wordt uitgewisseld, begint op het niveau van de Allrounder. Het regelen en organiseren vraagt natuurlijk om het vermogen tot communiceren.
Competenties van de Allrounder Anticiperen
Vakkundigheid
Communiceren
Voorziet problemen en rea-
Beheerst kennis en kundig-
Draagt effectief informatie
geert hier doeltreffend op,
heid met betrekking tot het
over op anderen, zowel
stelt de juiste prioriteiten
werk, voert het werk volgens
schriftelijk als mondeling.
en organiseert het eigen
professionele standaarden
Kan een boodschap op
werk door een aanpak te
zelfstandig uit.
verschillende wijzen over-
kiezen die leidt tot de juiste
brengen en verifieert of de
oplossing.
boodschap begrepen is.
Strateeg Leider Generalist Professional
Vakspecialist
Allrounder Basiskracht Helper
Een Vakspecialist neemt een dubbele positie in. Hij lost én de problemen op die te moeilijk zijn voor de medewerkers in de Routineorganisatie én hij voert het werk uit conform de lijnen die door de Generalisten en Professionals zijn opgesteld. In de eerste positie beslist de Vakspecialist over zaken die niet geregeld zijn. Met andere woorden, voor de oplossing van het probleem bestaan geen procedures. Die moeten er eerst komen, tenzij het om een eenmalige kwestie gaat waarvoor direct een besluit kan worden genomen. In beide gevallen betreft het uitzonderingssituaties, zaken waarin een praktische afweging tussen verschillende oplossingsmethoden moet worden gemaakt. In het geval hij direct een besluit kan nemen, zal de Vakspecialist snel een beroep doen op zijn ervaringen uit het verleden: wat heeft goed uitgepakt en wat niet? Hij neemt een beslissing, zodat het operationele werk weer ongestoord verder kan gaan. Maar moet er eerst een procedure komen, dan zal hij toch niet snel over één nacht ijs kunnen gaan. Dit appelleert aan de tweede positie, waarin de Vakspecialist zijn theoretische kennis moet aanwenden om moeilijke, maar nog wel concrete vragen op te lossen.
Competenties van de Vakspecialist Analytisch vermogen
Resultaatgerichtheid
Vakgerichtheid
Ontrafelt moeilijke opzich-
Stelt zichzelf concrete
Laat gedetailleerde kennis
zelfstaande problemen,
doelen en doet er, rekening
en kundigheid zien met
doet methodisch en syste-
houdend met het gezamen-
betrekking tot het werk,
matisch onderzoek, trekt
lijk belang, alles aan om de
houdt zijn vakkennis op peil
zelfstandig conclusies, kiest
doelstellingen te realiseren.
en vergroot deze, blijft op
op basis daarvan de oplos-
is voortdurend gericht op
de hoogte van de nieuwste
singsrichting en aanpak.
verbetering en optimalisatie
ontwikkelingen.
van de techniek en het werkproces.
Strateeg Leider Generalist
Professional
Vakspecialist Allrounder Basiskracht Helper
Professionals zijn verantwoordelijk voor processen - dat kunnen ook projecten of afdelingen zijn. Processen zijn concepten waarbinnen voortdurend een afweging van belangen plaatsvindt. Belangen die niet door het afsluiten van zakelijke overeenkomsten te managen zijn, maar door afspraken, wederzijds vertrouwen en beïnvloeding tot stand komen. Daarom zijn Professionals zo essentieel in elk veranderingstraject. Juist zij kunnen de vertaling maken van de strategische belangen naar de consequenties voor het proces. Vanuit die optiek is het daarom niet meer dan logisch dat zij de gelegenheid krijgen zich te verenigen met het strategisch besluit. De Professional krijgt te maken met complexe vraagstukken. Complex in die zin dat voortdurend afwegingen moeten worden gemaakt hoe mensen en middelen het beste op elkaar aangesloten kunnen worden. Professionals in de organisatie houden zich bezig met het ontwerp van de afzonderlijke instrumenten en de implementatie daarvan, zoals het verzuimbeleid, het beloningsbeleid, het communicatiebeleid, het automatiseringsbeleid en het informatiseringbeleid. We kunnen ook zeggen dat Professionals de methoden en technieken ontwikkelen waarvan de Vakspecialisten zich bedienen bij de operationele uitvoering van het beleid.
Competenties van de Professional Conceptueel vermogen
Overtuigingskracht
Besluitvaardigheid
Legt snel relaties en ver-
Is in staat om voorstellen
Is in staat om na afweging
banden waardoor hij inzicht
en plannen aan anderen te
keuzes te maken en daarnaar
heeft in en overzicht heeft
verduidelijken, te beargu-
te handelen, neemt tijdig
op complexe situaties,
menteren en instemming
beslissingen –ook op basis
problemen en processen
te verkrijgen voor (nieuwe)
van beperkte informatie- en
(“helikopter view”), zet
plannen, voorstellen en
overziet de consequenties en
abstracte vraagstukken om
ideeën.
mogelijke risico’s.
naar concrete acties en resultaten, bedenkt nieuwe werkwijzen, methoden en technieken.
Strateeg Leider
Generalist
Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht
De Generalist is verantwoordelijk voor het meest complexe onderdeel binnen
Helper
de Veranderorganisatie: het aandachtsgebied. Een aandachtsgebied noemen wij een aantal bedrijfsprocessen, die samen een functioneel gebied vormen. Financiën, bestaande uit de bedrijfsprocessen controlling en administratie, Operations (productie en onderhoud) en Commercie (marketing en sales), zijn voorbeelden van aandachtsgebieden die uit diverse bedrijfsprocessen zijn opgebouwd. De Generalist stelt vast welke producten door de bedrijfsprocessen moeten worden voortgebracht. Plannen in die richting keurt hij goed. Hij functioneert als de transitiemanager die aan projectmanagers leiding geeft. Hij bewaakt de samenhang tussen de bedrijfsprocessen en stelt de portfolio van het aandachtsgebied samen. Vanuit zijn verantwoordelijkheid geeft de Generalist de belangrijkste aanzetten voor procesinnovaties of de ontwikkeling van nieuwe diensten. De Generalist is de architect. Hij denkt de tactiek uit en vertaalt die naar het operationele beleid. De Generalist is een echte verandermanager: hij voert de regie. Daarom moet de Generalist in staat zijn enkele professionals die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsprocessen binnen het aandachtsgebied aan zich te binden. Dit impliceert dat een Generalist wordt erkend als een inspirerende autoriteit op zijn vakgebied.
Competenties van de Generalist Strategisch denken
Beinvloeden
Business Development
Heeft een helder en
Beweegt anderen in de
Vertaalt kansen en bedrei-
realistisch toekomstbeeld
gewenste richting door een
gingen naar ontwikkelingen
dat aanzet tot netwerken
overtuigende en weloverwo-
van (concepten voor) nieuwe
en stellen van doelen op
gen benadering, en stuurt
producten en diensten. Kijkt
de lange termijn. Kent de
besluitvormingsprocessen.
vooruit en vindt steeds nieu-
sterke en zwakke punten
Kent de belangen en positie
we wegen en oplossingen en
van de organisatie en kent
van besluitvormers en speelt
denkt ‘outsite the box’.
de kansen en bedreigingen
daar doelgericht op in.
in de markt.
Strateeg
Leider
Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht Helper
Leiders zijn binnen de strategische top verantwoordelijk voor één product-marktcombinatie of een primair proces binnen de onderneming. Zij zijn verantwoordelijk voor de samenhang tussen de functionele aandachtsgebieden waarbinnen het middellange termijnbeleid gestalte krijgt. Leiders zetten de bedrijfskoers uit en nemen verantwoordelijkheid voor omzetgroei en rendement. Maar zij kunnen zich ook goed verstaan met collega’s op concernniveau. In dat spanningsveld van lokale en internationale belangen komt de Leider het beste tot zijn recht. Hij gebruikt zijn invloed om zijn product en mensen vakkundig te promoten. Hij positioneert zijn organisatie daar waar zijn opdrachtgevers die willen zien. Hij werkt aan de relatie met belangrijke en gewichtige andere personen, hij lost spanningen en conflicten op. Hij is daar waar de bal wordt gespeeld. Daarmee houdt hij zijn eigen topmanagement uit de wind. Hij creëert rust. Dat is zijn belangrijkste verdienste! Dáár zal hij om worden gerespecteerd.
Competenties van de Leider Leiderschap
Visie op de organisatie
Integer handelen
Leidt, inspireert en moti-
Heeft een duidelijk en
Neemt verantwoordelijkheid
veert personeel, creëert
aansprekend beeld van de
voor eigen handelen, heeft
saamhorigheidsgevoel en
toekomstige organisatie,
persoonlijke normen/ waar-
draagt de normen en waar-
communiceert ideeen
den die in lijn zijn met die
den van de organisatie uit.
met anderen, denkt in de
van de organisatie, spreekt
toekomst.
anderenaan op onethisch gedrag.
Strateeg
Leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht Helper
Strategen zijn binnen de Top van de organisatie verantwoordelijk voor meerdere productmarktcombinaties. Zij hebben een analytische instelling, een macro-perspectief en een externe oriëntatie. Zij stellen zich de vraag ‘welke oorlog gaan wij eigenlijk voeren’ en denken daarbij drie tot vijf jaar vooruit. Kenmerkende problematieken zijn: marktontwikkelingen, nieuwe productmarktcombinaties, fusies en overnames, bedrijfsfinanciering, omgang met stakeholders, bestuurlijke en wettelijke ontwikkelingen, maatschappelijke trends. De Strateeg geeft richting aan de organisatie. Hij definieert doelen en ziet kansen en mogelijkheden om die te bereiken. De Strateeg heeft bij uitstek een externe orientatie, hij heeft altijd zijn antennes uitstaan en maakt plannen die de conitnuiteit van de organisatie over langere tijd veilig moeten stellen. De Strateeg geeft in tegenstelling tot de Leider leiding en sturing aan een concern bestaande uit meerdere product- marktcombinaties.
Competenties van de Strateeg Strategisch handelen
Integreren
Ondernemerschap
Neemt strategische risico’s
Brengt tactische doelen
Zoekt, ziet en creëert kan-
om er op termijn voordeel
en strategische plannen in
sen om business en markten
mee te behalen.
evenwicht, weet tactische
te vergroten, is voortdurend
plannen gericht op het
op zoek naar manieren om
realiseren van strategische
business en markten uit te
doelen op elkaar af te stem-
breiden, is daadkrachtig en
men, bepaalt de richting
heeft charisma, neemt conti-
waarin de organisatie zich
nu initiatieven, durft risico’s
moet gaan ontwikkelen en
te nemen, maar doet dat
de doelen die moeten wor-
verantwoord naar de interne
den nagestreefd.
organisatie toe.
2. De functiematrix Strategie > PMC Senior
Strateeg
Leider
Generalist
Professional
Vakspecialist
Allrounder
Basiskracht
Helper
Vereist opleidingsniveau
Strategie PMC
Architectuur
Conceptueel Ontwerp
Markten, samenhang concern, fusies en allianties, bouwen en breken
H
Kern
L
Medior
Senior
H
Junior
Kern
Lange termijn strategie, samenhang organisatiedelen, dromen, identiteit, KSF
L
Medior
Senior
H
Junior
Kern
L
Medior
Senior
H
Junior
Kern
L
Medior
H
Junior
L H L H L H
Processen managen <=
L
Conceptueel vermogen <= WO
WO
WO
WO
Technisch Ontwerp
Regelen
Uitvoeren
Ondersteunen
Principe ontwerp, bedrijfsmodel, samenhang bedrijfsprocessen, marktcreatie, regie, verandermanagement, business case, de ‘waarom-vraag’ oplossen
Bedrijfsproces, samenhang, productieprocessen, onderzoek, situationeel denken, beleidsplan, de ‘hoe-vraag’ oplossen
Senior
Procesbeheer, planmatig werken, analyse en conclusies, rapportages, de ‘wat-vraag’ oplossen
Kern Medior
Senior
Junior
Kern
Beoordelen, organiseren, communiceren, prioriteren, improviseren
Medior
Senior
Junior
Kern
=> Producten maken
Ambachtelijk, accuratesse, regels, betrokkenheid
Medior
Senior
Junior
Kern Medior
=> Bestaande kennis toepassen HBO
MBO
VMBO
-
Handelingen, productie, punctueel
