TMA en Model Baarda™, dit is een goed stel hoor! Drs. Rolf Baarda Onder het motto: waardeer de verschillen tussen mensen passen wij Model Baarda© al ruim 20 jaar consequent toe in al onze projecten. Het heeft ons de erkenning gebracht dat dit model perfect aansluit bij moderne opvattingen over personeelsmanagement, waarin steeds meer op input (talenten, ambities, vertrouwen) en toegevoegde waarde (probleemoplossend vermogen) wordt gestuurd. De samenwerking met Ehrm Vision en de toepassing van de door hen ontwikkelde TMA-‐ methodiek bij onze klanten, heeft onze professionaliteit daarbij sterk vergroot. Bureau Baarda afficheert zichzelf als een adviesbureau dat aan de harde kant van het HR-‐vak opereert: vanuit organisatieontwerp en procesinrichting pakken wij vraagstukken op rondom talentontwikkeling, waarderen en belonen. Wij organiseren groei, maken organisaties weer toekomstbestendig. Centraal in onze werkwijze staat Model Baarda1 een concept gebaseerd op acht rollen, dat het fundament vormt voor een volledige HR-‐infrastructuur. De integrale toepassing van Model Baarda en TMA is uniek. Met de eerste maken wij de vertaling van organisatiestrategie naar gewenst gedrag, terwijl de TMA op individuele basis onderzoek doet naar de talenten, drijfveren en voorkeursgedrag. Door een match van beide scheppen wij de voorwaarden voor verdere groei van de onderneming, zowel op collectief als op individueel niveau. Beide gaan voortaan hand in hand. Het implementeren van dit proces heeft HR in één keer haar programma rond van selecteren, presteren, beoordelen, ontwikkelen en (soms) ontslag. Zelfs voor de lijn is dit programma begrijpelijk en hanteerbaar geworden. Onze visie op talent Leo van der Burg, goeroe op het gebied van talentmanagement, vertrouwde zijn gehoor eens toe: ‘Het goede nieuws dat ik u kom brengen is: iedereen heeft talent. Het slechte nieuws is dat u het ermee zult moeten doen.’ Ook wij denken dat het talent van mensen niet of nauwelijks te veranderen is. Wat er niet in zit, komt er ook niet uit. Daar helpt geen training iets aan. Gedrag is wel te beïnvloeden, maar talent niet. Medewerkers kunnen zich verbeteren, soms zelfs heel sterk en substantieel, maar nooit meer dan hun talent toelaat.
1
™ Model Baarda is officieel geregistreerd. Zonder instemming van Bureau Baarda is het daarom niet toegestaan deze methodiek voor eigen doeleinden aan te wenden.
Iedereen beschikt over talenten. Talent kunnen we zien als een soort grondstof waarmee we competenties ontwikkelen, of in elk geval kunnen ontwikkelen. Het een komt dus uit het andere voort. Componenten van de grondstof zijn zaken als intelligentie, persoonlijkheid, drives, motoriek enzovoorts -‐ allerlei uiteenlopende gaven die we bij onze start in het leven hebben meegekregen. Die gaven kunnen we door ervaring, training of coaching omzetten in vaardigheden, en vaardigheden kunnen we ontwikkelen. Maar wie niet kan zingen, wordt nooit een operaster. En wie geen balgevoel heeft, komt niet in aanmerking voor een carrière als voetbalprof. Het gerecht dat de keuken verlaat zal nu eenmaal nooit beter zijn dan de kok er aan ingrediënten heeft in gedaan. De competenties vormen op hun beurt weer de basis van gedrag. En dát gedrag weerspiegelt in arbeidsorganisaties de bijdragen die mensen leveren aan het bereiken van resultaten.
Samenhang tussen talent, competenties en gedrag (Edwin van IJzerdoorn, Liesbeth van Weert en Bastian Müller) Het geheel van talent, competenties en gedrag wordt wel eens voorgesteld als een ijsberg, een vergelijking waarmee benadrukt wordt dat negentig procent zich onder de waterspiegel bevindt. We zien alleen het topje van die ijsberg, en dat is het waarneembare gedrag. Het beeld van de ijsberg visualiseert goed waarom gedrag zo moeilijk te veranderen is: het meeste onttrekt zich aan onze waarneming en is bovendien zo complex van samenstelling dat het slechts aan psychologen is om hier enige invloed op te hebben. Maar de ijsberg staat ook symbool voor de synergie tussen het gebruik van het rollenmodel wat wij hier introduceren en de TMA methodiek. De rollen in het model beschrijven het waarneembare, zichtbare gedrag. TMA doet onderzoek naar de factoren die dit gedrag verklaren. De één legt vast wat zich boven de zeespiegel afspeelt, de ander doet onderzoek naar wat voor het oog verborgen blijft. TMA en rollenmodel komen te samen in de beoordelingssystematiek die door EhrmVision in geautomatiseerde vorm wordt aangeboden aan onze klanten.
Human Business Engineering: van strategie naar talent Enige tijd geleden hebben we de term Human Business Engineering (HBE) geïntroduceerd (Baarda, Frijde 2007). Human Business Engineering zijn de bedrijfskundige principes om slagvaardig met mensen te kunnen ondernemen. De organisatie is immers ons voornaamste aangrijpingspunt om zaken te managen. Mensen daarentegen, zijn niet maakbaar. Ieder heeft zijn eigen talent, drives en karakter. We kunnen maar beter die diversiteit goed organiseren, dan een heilloze weg van verandering in slaan. De mens is voor ons een gegeven. We zijn hierin mede zo stellig geworden, omdat we in onze adviespraktijk steeds weer tegen allerlei competentiemodellen aanlopen die wél het gewenste gedrag beschrijven, maar absoluut geen antwoord geven op de vraag wie zich die competenties eigen kan maken en wie niet. Het is met deze modellen als een dokter die aan de symptomen een ziekte herkent, maar totaal niet begrijpt wat daarvan de onderliggende oorzaak is. Net als talenten, moeten we de markt opvatten als een gegeven. Het is de markt die eisen stelt aan onze processen. Die bepaalt waar samenwerking tussen medewerkers is geboden. Soms dwars door de organisatie heen. Het is de markt die dicteert hoe we het vertrouwen in onze medewerkers moeten organiseren opdat de klant krijgt waarom hij heeft gevraagd. Als de kenmerken van de markt en de mens ieder hun eigen beperkingen geven, is ons enige aangrijpingspunt nog de organisatie. Organisaties zijn wél maakbaar, en dat is waar Human Business Engineering over gaat.
Human Business Engineering gaat over de maakbare samenwerking: zij beschrijft hoe we medewerkers in de juiste slagorde moeten plaatsten. Vanuit de missie en strategie analyseren we aan de hand van Model Baarda© eerst wie in staat is het meest abstracte probleem op te lossen, omdat hij het talent én de wil heeft om dat te kunnen. Daarna geven we aan wie na hem het stokje kan overnemen. Net zo lang tot ‘dromen’ in de operatie ‘werkelijkheid’ geworden zijn.
Human Business Engineering wil het verandervermogen vergroten door inzicht te geven wie waarvoor verantwoordelijk kan worden gemaakt. Het rollenmodel is daarvoor essentieel. Dat leert op welk niveau medewerkers het beste tot hun recht komen, welke zekerheden en onzekerheden zij aankunnen. Model Baarda geeft inzicht in de bezetting van die rollen in de organisatie. Daarmee kunnen we onderzoeken hoe vitaal de samenstelling daarvan is, waar en bij wie de ‘gaten’ vallen en waar aanvulling beslist noodzakelijk is. Het resultaat van die oefening kennen we als strategische personeelsplanning of vlootschouw. Human Business Engineering leert managers welke ambities van hun medewerkers realistisch zijn en welke dat niet zijn. En het houdt dezelfde medewerker ook een spiegel voor waarmee hij kan uitvinden welke loopbaanstappen reëel zijn en welke zijn competenties te boven gaan. Human Business Engineering schetst daarom nadrukkelijk een lange termijn perspectief, een plattegrond waarop medewerkers kunnen worden geplaatst en verplaatst. Model Baarda™ Organisaties die onderscheidend willen zijn, waarderen en belonen hun medewerkers op hun toegevoegde waarde. Wat verstaan wij daaronder? De toegevoegde waarde van een medewerker is gelijk aan de moeilijkheidsgraad van de problemen die hij wil oplossen. We noemen dat zijn probleemoplossend vermogen. Een carrière veronderstelt dat het probleemoplossend vermogen in de loop van de tijd toeneemt, zodat een medewerker steeds complexere werkzaamheden kan uitvoeren. Maar ja, waar ligt de grens? Wanneer is iemand ‘uitgegroeid’? Model Baarda© maakt dat voor iedereen zichtbaar. In essentie beschrijft dit universeel toepasbaar model acht rollen: de Helper, Basiskracht, Allrounder, Vakspecialist, Professional, Generalist, Leider, Strateeg. De rollen verschillen voor wat betreft probleemoplossend vermogen.
Alle acht rollen vullen elkaar aan. Zijn rollen niet goed en/of niet in de juiste mate bezet, dan moeten anderen 'het gat dichtlopen', en dat heeft onherroepelijk gevaarlijke gevolgen voor de overlevingskansen van de organisatie als geheel. Hier komt het dus aan op balans en samenwerking. De acht rollen zijn verdeeld over drie niveaus van organisatievraagstukken. Te weten: de Routine Organisatie (Helper, Basiskracht en Allrounder), de Veranderorganisatie (Vakspecialist, Professional en Generalist) en de Strategische top (leider en Strateeg). De Routine Organisatie richt zich op de uitvoering van werk dat is ingeregeld in procedures, regels en/of werkinstructies. In de Veranderorganisatie staan optimaliserings-‐ en vernieuwingsvraagstukken centraal. Vraagstukken waar niet direct een bekende passende oplossing voor is. Het hebben van een volledig beeld van de context is bepalend voor het kiezen van de juiste oplossingsrichting. Het allerhoogste niveau is de Strategische top waar de continuïteit van één of meerdere productmarktcombinaties het vraagstuk is. Rollen in de Routine Organisatie Helper – uitvoeren De rol van Helper is de eenvoudigste binnen een organisatie. Er is weinig kennis en inwerktijd nodig om de taak te kunnen uitvoeren. Het werken aan een lopende band, huisvuil ophalen, sorteren en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden zijn allemaal voorbeelden van activiteiten op Helperniveau. Helpers hoeven geen beslissingen te nemen. Feitelijk wordt op dit niveau geen aanspraak gemaakt op een probleemoplossend vermogen van de medewerker. Dat neemt niet weg dat ook aan de medewerkers algemene eisen zijn te stellen aan het gedrag. In de eerste plaats betreft het betrouwbaar zijn. Afspraken nakomen. Doen wat van je gevraagd wordt. En ook aanwezig zijn, de kantjes er niet van aflopen, de boel opruimen, netjes werken. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Aandacht voor details (algemeen niveau) Ø Discipline (algemeen niveau) Ø Samenwerken (operationeel niveau) Werk-‐ en denkniveau: niet van toepassing
Basiskracht – ondersteunen De Basiskracht volgt nauwgezet de regels van het vak. Dat vereist kennis en accuratesse van de medewerker. Basiskrachten verstaan hun vak. Niet alleen in de vorm van een diploma of certificaat kunnen zij duidelijk maken dat zij zich bekwaamd hebben in een specifieke vaardigheid, ze tonen zich ook vakman. Dat wil zeggen dat zij met zorg hun vak uitoefenen. Zij laten merken hun verantwoordelijkheid te kennen, hetgeen zich bijvoorbeeld uit in representativiteit bij een receptioniste, de afwerking bij een tegelzetter of de precisie waarmee een kraanmachinist een gleuf graaft. Dat stelselmatig steeds beter blijven doen is hun passie. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Aandacht voor details (operationeel niveau) Ø Discipline (operationeel niveau) Ø Vakgerichtheid (operationeel niveau) Werk-‐ en denkniveau: VMBO Allrounder – regelen Allrounders werken volgens procedures. Met andere woorden, de kaders waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn aangegeven. Voor de juiste oplossing is echter wél interpretatie nodig. Niet elke telefoontje kan door de eerstelijns helpdesk volgens script worden afgewerkt. Luisteren en zoeken naar de best passende volgende stap in de procedure is cruciaal voor succes. Een allround secretaresse, administratieve krachten, service technici, binnendienstmedewerkers, agenten, magazijnchefs, dokter-‐ en apothekersassistenten, zijn allemaal voorbeelden van profielen op het niveau van Allrounder. Écht kunnen ‘communiceren’, in de zin dat informatie wordt uitgewisseld, begint op het niveau van de Allrounder. Het kunnen regelen en organiseren vraagt immers om het vermogen tot communiceren. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Inzicht (operationeel niveau) Ø Mondelinge vaardigheid (operationeel niveau) Ø Vakgerichtheid (tactisch niveau) Werk-‐ en denkniveau: MBO
Rollen in de Veranderorganisatie De Vakspecialist – optimaliseren De Vakspecialist heeft graag een takenpakket dat erop is gericht vanuit zijn kennis van de methoden en technieken concrete problemen op te lossen. Dat geldt voor het opstellen van de balans en de resultatenrekening, het ontwerpen van constructietekeningen, het verkopen van producten, het ontwerpen van een brochure, het programmeren van een geautomatiseerd systeem, het leidinggeven aan een uitvoerend team en ga zo maar door. Het werk vraagt om bekende oplossingen, die toch iedere keer om een eigen specifieke aanpak vragen. Een Vakspecialist neemt een dubbele positie in. Hij lost én de problemen op die te moeilijk zijn voor de Allrounders én hij voert het werk uit conform de lijnen die door de Generalisten en Professionals zijn opgesteld. Hij beslist in de uitvoering over uitzonderingssituaties, zaken waarin een praktische afweging tussen verschillende oplossingsmethoden moet worden gemaakt. Hij neemt een beslissing, zodat het operationele werk weer ongestoord verder kan gaan. Maar moet er eerst een procedure komen, dan zal hij toch niet snel over één nacht ijs kunnen gaan. Dit appelleert aan de tweede positie, waarin de Vakspecialist zijn theoretische kennis moet aanwenden om moeilijke, maar nog wel concrete vragen op te lossen. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Inzicht (tactisch niveau) Ø Resultaatgerichtheid (operationeel niveau) Ø Vakgerichtheid (strategisch niveau) Werk-‐ en denkniveau: HBO De Professional – vernieuwen Professionals zijn verantwoordelijk voor processen -‐ dat kunnen ook projecten of afdelingen zijn. Processen zijn concepten waarbinnen voortdurend een afweging van belangen plaatsvindt. Belangen die niet door het afsluiten van zakelijke overeenkomsten te managen zijn, maar door afspraken, wederzijds vertrouwen en beïnvloeding tot stand komen. Daarom zijn Professionals zo essentieel in elk vernieuwings-‐ en veranderingstraject. Juist zij kunnen de vertaling maken van de strategische belangen naar de consequenties voor het proces. Het inrichten van processen kan met recht een complex vraagstuk worden genoemd. Complex in die zin dat voortdurend afwegingen moeten worden gemaakt hoe mensen en middelen gegeven de context het beste op elkaar aangesloten kunnen worden. We kunnen ook zeggen dat Professionals de methoden en technieken ontwikkelen waarvan de Vakspecialisten zich bedienen bij de operationele uitvoering van het beleid. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Inzicht (strategisch niveau) Ø Overtuigingskracht (strategisch niveau) Ø Visie (tactisch niveau) Werk-‐ en denkniveau: HBO+/WO
De Generalist – veranderen De Generalist managet een aandachtsgebied. Een aandachtsgebied noemen wij een aantal bedrijfsprocessen, die samen een functioneel gebied vormen. Financiën, bestaande uit de bedrijfsprocessen controlling en administratie, Logistiek (inkoop, opslag en transport), Operations (productie en onderhoud) en Commercie (marketing en sales), het zijn allemaal voorbeelden van aandachtsgebieden die uit diverse bedrijfsprocessen zijn opgebouwd. De Generalist bepaalt welke producten moeten worden voortgebracht en bewaakt de samenhang tussen de bedrijfsprocessen. Hij geeft de belangrijkste aanzetten voor procesinnovaties en de ontwikkeling van nieuwe diensten. De Generalist is de architect. Hij denkt de tactiek uit en vertaalt deze naar het operationele beleid. De droom van de Strategische top, “wat zou het mooi zijn als…”, wordt door de Generalist tot werkelijkheid gebracht. Daarbij denkt hij in tijdspannes van meerdere jaren, want zolang duurt het meestal wel voordat noodzakelijke bijstellingen hun beslag hebben gekregen. De Generalist is een echte verandermanager: hij voert de regie. Daarom moet de Generalist in staat zijn enkele professionals die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsprocessen binnen het aandachtsgebied aan zich te binden. Dat impliceert dat een Generalist wordt erkend als een inspirerende autoriteit op zijn vakgebied. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Innoverend vermogen (strategisch niveau) Ø Ondernemerschap (strategisch niveau) Ø Visie (strategisch niveau) Werk-‐ en denkniveau: HBO+/WO Rollen in de Strategische Top De Leider – integreren De Leider is een echte bestuurder. Hij zet de bedrijfskoers uit en neemt verantwoordelijkheid voor omzetgroei en rendement. Tegelijkertijd hebben ze het vermogen zich te conformeren aan het oordeel van anderen, zoals de concerndirectie, raad van commissarissen of een ander toezichthoudend orgaan. Leiders zijn in die zin dus geen typische ondernemers. Zij vormen eerder het geweten en dragen zorg dat het bedrijf als een geheel functioneert en doet waar het voor staat. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Netwerken (strategisch niveau) Ø Groepsgericht leidinggeven (strategisch niveau) Ø Organisatiesensitiviteit (strategisch niveau) Werk-‐ en denkniveau: HBO+/WO
De Strateeg – richten De Strateeg heeft zijn antennes uitstaan en maakt plannen die de continuïteit van de onderneming over langere tijd moeten veiligstellen. Zij maken en breken, zetten de lijnen uit en zijn in staat radicaal nieuwe wegen in te slaan en verworvenheden uit het verleden af te schrijven. In die zin is voor hen de organisatie geen finaal doel, maar altijd slechts een middel. In de praktijk betekent dat, dat ze voor de troepen uitlopen en daarom niet altijd en door iedereen begrepen worden. Ze hebben dan ook leiders en generalisten nodig die de grillen van hun strategie weten te vertalen tactische plannen en zo de interne rust weten te bewaren. De competenties die horen bij deze rol zijn: Ø Ambitie (strategisch niveau) Ø Besluitvaardigheid (strategisch niveau) Ø Onafhankelijkheid (strategisch niveau) Werk-‐ en denkniveau: HBO+/WO Leerwegen Om mensen te kunnen waarderen naar hun toegevoegde waarde en rechtvaardig te belonen, zullen we deze zuivere rollen moeten vertalen naar leerwegen. Elke rol heeft zijn eigen leerweg. Een leerweg is een groeipad dat bestaat uit vier ontwikkelfasen: junior, medior, vakvolwassen of kern en senior. De junior moet het vak nog leren. De senior staat 'boven' zijn vak. Hij overziet het vak, lost de uitzonderlijke problemen op, coacht anderen, is een autoriteit en wordt als voorbeeld gezien. De vier fasen van de leerweg staan enerzijds voor de opklimmende moeilijkheidsgraad van het werk. Anderzijds drukken zij het vertrouwen uit van de omgeving. Dus, hoe verder de medewerker in zijn leerweg gegroeid is, hoe moeilijker de problemen zijn die hij kan oplossen en hoe groter het vertrouwen is dat hij van zijn omgeving krijgt.
Coach, mentor Adviseur
Senior
Kern Medior Junior
Kennisniveau
Authoriteit
Allround
Zelfstandig
Assistent
Functiematrix en relatie met beloningsbeleid De rollen en de leerwegen vormen samen een indelingsmatrix waarmee voor iedere medewerker exact te bepalen is wat zijn probleemoplossend vermogen is.
Functiematrix
Een volledige indelingsmatrix met rollen en leerwegen. De letters H (hoog) en L (laag) staan voor de salarisschalen die aan de indelingsmatrix gekoppeld zijn. Hoe linken we het rollenmodel aan onze salarisstructuur? We laten dat aan de hand van bovenstaande functiematrix zien. De rollen zijn hierin gekoppeld aan de salarisstructuur in de onderneming. De leerwegen maken duidelijk dat een 'medior' in een hogere reeks gelijk wordt betaald met een 'senior' in een lagere reeks. In dit geval gaat het niet om dezelfde, maar om even moeilijke werkzaamheden: het werk-‐ en denkniveau is daarom identiek. Voor het werk in de hogere leerweg is een hoger kennisniveau noodzakelijk dan in de lagere leerweg. Maar daar staat tegenover dat het werkgebied van de senior in die lagere leerweg vele malen breder is dan voor de ‘medior' in de hogere leerweg. Daarom worden beide posities gelijk gewaardeerd. Hier bewijst het model zijn dynamiek.
Implementatie De implementatie verschilt vanzelfsprekend van project tot project. Maar in alle gevallen zal de definitieve indeling van individuele medewerkers in een leerweg(positie) moeten plaatsvinden. Met behulp van TMA kunnen we een aantal onderzoeken uitvoeren om de indeling zo goed en objectief mogelijk plaats te laten vinden: een talentenassessment: hiermee wordt inzicht verkregen in de ontwikkelbaarheid van een bepaald rol en bij de leerwegpositie behorende benodigde competenties. • een 360 gradenfeedback: daarbij wordt op basis van gedragsvoorbeelden in kaart gebracht in welke mate de medewerker volgens zijn omgeving beschikt over bepaalde noodzakelijke competenties. In de meeste gevallen zal dit voldoende blijken om een zuivere indeling te doen. Wanneer de onderzoeken ook nog eens begeleid worden met coachgesprekken is een indeling waarin zowel de medewerkers als de leidinggevende zich kunnen vinden bijna vanzelfsprekend. Voor het enkele geval waarin dat niet het geval is, dient er een bezwarencommissie in het leven geroepen te worden. Overigens is het natuurlijk ook altijd nog mogelijk om een medewerker voorwaardelijk in te delen in een bepaalde leerwegpositie. Dan moeten er wel duidelijke afspraken gemaakt worden over het evaluatiemoment en de methode van evaluatie (te adviseren is hier een 360 gradenfeedback, vanwege het HBE-‐ uitgangspunt dat iedereen zo goed is als anderen vinden dat hij is). Om medewerkers die eenmaal op de juiste positie gezet zijn, ook echt optimaal te laten presteren, is het nodig dat ook de overige randvoorwaarden bekend en ingevuld zijn. Daarom moeten tijdens de implementatiefase de wederzijdse belangen en behoeften van medewerkers én organisatie in kaart gebracht worden, met als doel om deze zo goed mogelijk op elkaar aan te laten sluiten. Om hier invulling aan te geven zal tijdens de implementatiefase – afhankelijk van de situatie – een aantal van onderstaande activiteiten uitgevoerd moeten worden: • Onderzoek o medewerkerstevredenheidsonderzoek o het checken van de arbeidsmarktconformiteit van het bestaande beloningspakket o het vanuit HBE-‐perspectief evalueren van bestaand HR-‐beleid en bestaande HR-‐ processen. • Beleidsontwikkeling o ontwikkelen/aanpassen van het beloningsbeleid o ontwikkelen/aanpassen van het beoordelingsbeleid o ontwikkelen/aanpassen van het opleidings-‐ en ontwikkelingsbeleid. Het tijdens implementatiefase ontwikkelen van een op de HBE-‐principes gebaseerd integraal HR-‐ beleid (inclusief de operationele HR-‐processen) moet zorgen voor uniformiteit, consistentie en borging. Want als de implementatie eenmaal achter de rug is, dreigt continu het gevaar van het bewust of onbewust terugvallen op oude gewoontes en denkbeelden. En dat kan uiteraard niet de bedoeling zijn geweest! •
Literatuur Human Business Engineering, Rolf Baarda en Glenn Frijde: http://goo.gl/D3u6Z Waarderen en belonen van toegevoegde waarde: http://iturl.nl/sno0X
