MIDDENKADER BIJ DE OVERHEID: BREUK OF TWEEDEMACHT? Nieuwe invalshoeken in publiek management

MIDDENKADER BIJ DE OVERHEID: BREUK OF TWEEDEMACHT? Nieuwe invalshoeken in publiek management

1

JIJ BENT HET MANAGEMENT Roel Verhaert Middenkader: breuk of tweedemacht

!"#

%$ OPLEIDING EN INTERACTIVITEIT

MEERDAAGSE VOOR MIDDENKADER • 2011 en 2012 • Drie bijeenkomsten van 3 dagen • Circa 320 leidinggevenden

MEERDAAGSE VOOR HET MIDDENKADER GESTART IN 2011

!"#

%$ 800 MEDEWERKERS GEVEN MEE LEIDING AAN DE STAD

VASTSTELLING: Reflex naar boven kijken...

JIJ BENT HET MANAGEMENT

UNIEK CONCEPT SESSIES ZORGEN VOOR POSITIEVE DYNAMIEK

M = 1/MK OF (MK)² ? • Middenkader = breuk of tweedemacht? • Het is duidelijk dat samenwerking tussen top en middenkader leidt tot een kwadratische versnelling • Het woordje SAMEN is belangrijk. Jij bent het management = Wij zijn het management

NADENKEN IS NIET VERBODEN

2

JIJ BENT HET MANAGEMENT Roeland Gielen Het middenmanagement moet het uiteindelijk doen

!"#

%$ TOENAME PROFESSIONALISERING

• Lokale besturen steeds professioneler • Verzakelijking van samenwerking tussen raad, college en managementteam

INVOERING METHODIEKEN

Opvolgen & bijsturen

1

6

Bestuursakkoorden

BELEIDS- EN BEHEERSCYCLUS

2

Uitvoeren

PROGRAMMA- ,PROCESEN PROJECTMANAGEMENT

Groepsbreed samen werken

Scherpstellen doelstellingen

5

3

GROEPSBREDE NETWERKORGANISATIE

Programma’s van producten & projecten

4

Operationaliseren & budgetteren

HET PLAN IS BELANGRIJK, DE REALISATIE IS ESSENTIEEL Methodieken gaan snel eigen leven leiden: • Wantrouwen • Doel op zich • Bureaucratie

CENTRALE ROL MIDDENMANAGEMENT 50%-60% van het management Directe leiding aan 80% van de medewerkers Bron: Fred Hassan, HBR, mei 2011

DIRECTE LEIDINGGEVENDE IS BEPALEND: • Vertaalt het hogere doel • Bepaalt het verhaal • Belichaamt de reacties

MIDDENMANAGEMENT IS ESSENTIËLE SLEUTEL

FOCUS OP HET MIDDENMANAGEMENT

1. JIJ BENT HET MANAGEMENT

• Essentiële tussenschakel in 2 richtingen • Mee deel van het management • Actief managen


2. BLIJVEN NADENKEN


2. BLIJVEN NADENKEN

FOCUS OP HET MIDDENMANAGEMENT 2. BLIJVEN NADENKEN


3. GEDREVENHEID

• Overtuiging • Geloof • Enthousiasme


BOODSCHAPPEN: 1. JIJ BENT HET MANAGEMENT 2. BLIJVEN NADENKEN 3. GEDREVENHEID

3

JIJ BENT HET MANAGEMENT Tom Verbelen Middenkader betrekken bij het beleid: vele invalshoeken

!"#

%$ DE OPMAAT

GEDREVENHEID

PUBLIEK MANAGER, ZOVEEL MEER DAN MANAGER

KARL VAN BORM bedrijfsdirecteur actieve stad

GEDREVEN MANAGER, TEVREDEN PERSONEEL

TOM MEEUWS bedrijfsdirecteur samen leven

IT IN (R)EVOLUTIE. EEN OPPORTUNITEIT IN HET BARRE €-KLIMAAT

PETER CROMBECQ algemeen directeur Digipolis

AANDACHT VOOR HET WELZIJN VAN HET PERSONEEL

LIESBETH DE MEULDER bedrijfsdirecteur gemeenschappelijke preventiedienst en arts

SCHRIJF GESCHIEDENIS

GOELE HAEST bedrijfsdirecteur personeelsmanagement

DE CENTEN VAN DE BURGER

ELS BOUWEN bedrijfsdirecteur financiën

EDDY SCHEVERNELS financieel beheerder

WE DOEN HET ALLEMAAL VOOR DE KLANT

KARLA BLOMME ombudsvrouw

HET MEEST DEMOCRATISCHE BESTUUR VAN HET LAND

PATRICIA DE SOMER bedrijfsdirecteur stadsontwikkeling

GEDREVEN SAMENWERKEN AAN KWALITEIT

SVEN CAUWELIER Bedrijfsdirecteur stads- en buurtonderhoud

WINNEN OF VERLIEZEN MET LOGISTIEK

KATHLEEN OVERMEER Bedrijfsdirecteur patrimoniumonderhoud

LEIDINGGEVENDEN BEPALEN HET IMAGO VAN EEN STAD.

ILS NEUTS Bedrijfsdirecteur marketing & communicatie

ZIT GEDREVENHEID IN ONZE BEDRIJFSCULTUUR?

BRUNO VERBERGT Bedrijfsdirecteur cultuur, sport & jeugd

SPINKING: SPEED THINKING DOOR HORIZONTALE DOELSTELLINGEN

ROELAND GIELEN strategische coördinator

ALLES VALT OF STAAT MET ONZE MEDEWERKERS

GOELE HAEST bedrijfsdirecteur personeelsmanagement

EFFICIËNT EN EFFECTIEF VERGADEREN

PATRICIA DE SOMER bedrijfsdirecteur stadsontwikkeling

STRATEGISCH RUIMTELIJK STRUCTUURPLAN ANTWERPEN

KATLIJN VAN DER VEKEN bestuurscoördinator stadsontwikkeling

BLIJVEN DENKEN IS NIET VERBODEN 10 BERGGEDACHTEN VOOR LEIDINGGEVENDEN

ROELAND GIELEN ROEL VERHAERT strategisch coördinator stadssecretaris

HOOGTESTAGE, KWALITATIEF ORGANISEREN VAN BEDRIJFSPROCESSEN

HANS MULDER Prof. dr. Antwerp Management School JAN DE WINTER DWT Consulting GEERT BRANDT Covista

e d o c R Q e z e d n a Sc ! e n o h p t r a m s e j met

4

JIJ BENT HET MANAGEMENT Prof. dr. Hans Mulder Kunnen we iets leren van ‘t stad?

!"#

%$ LESSEN UIT DE MASTERCLASS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

LES 1: DE ESSENTIËLE ROL VAN KWALITEITSCOÖRDINATOR BPM – business process management: • “Geïntegreerd managen van mensen en middelen op basis van de producten en processen • op een doelgerichte, doelmatige, integere en zuinige manier • om de doelstellingen uit de bestuursakkoorden te realiseren op een meet- en stuurbare manier.”

EFFECTIEF EFFICËNT

ECONOMISCH ETHISCH

LES 2: COMBINEER LESSEN MET EEN PRAKTIJKOPDRACHT VOOR DE KWALITEITSCOÖRDINATOR

LES 3: EENVOUD IN COMPLEXITEIT; LEG HET EENVOUDIG UIT OP 1 A4 AS-IS ARIS procesmodellen voor verrichten dagelijkse werkzaamheden

Complexiteitsreductie in het model om innovatie te richten Distinctie

Consensus over innovatie dankzij waarderend onderzoek

Technieken tbv verbetering en inrichting LEAN

Appreciative Inquiry

Six Sigma Transactie

TO-BE ARIS procesmodellen voor verrichten dagelijkse werkzaamheden

LES 4: ZOEK DE ESSENTIE IN HET PROCES; INDELEN IN ACTIVITEITEN ESSENTIËLE TRANSACTIE meerwaarde

OPHAALRONDE

INFORMATIE/ COÖRDINATIE berekening/verwerking van nieuwe informatie

BEREKENING WERKPLANNING

DOCUMENTATIE opslag/hergebruik van bestaande informatie

VASTLEGGEN TIJDSREGISTRATIE

LES 5: PROCES HERLEIDEN TOT ESSENTIËLE TRANSACTIES OM TE BEGRIJPEN, HERDENKEN, OPTIMALISEREN

VOORBEELD VAN EEN ESSENTIËLE TRANSACTIE: OPHALEN HUISVUILFRACTIE Transactie Verzoeken

• Burger verzoekt ophaling: vuilniszak buiten Beloven

Uitvoeren

• Stad belooft ophaling: afvalkalender • Stad voert uit: vuilniszak wordt opgehaald • Stad verklaart ophaling: vuilniszak opgehaald • Burger accepteert: vuilniszak weg

Accepteren

Verklaren

Hoe de huisvuilfractie wordt opgehaald is inrichting/interne organisatie

Inrichting innoveren door focus op essentie

VOORBEELD: COMPLEXITEITSREDUCTIE WERKT Uitgetekend proces ‘Ophalen huisvuilfractie’ in Aris

Organisatieconstructie diagram Stad Antwerpen

Verzoeken

Actor 0 Burger

Beloven

Uitvoeren

Accepteren

Verklaren

T1 Vuilniszak opgehaald

Actor 1 Stad

LES 6: WAARDEREND ONDERZOEK (VERGELIJKBAAR MET ONTWERPEND ONDERZOEK DOOR ARCHITECTEN) APPRECIATIVE INQUIRY ONTDEK (DISCOVER)

Op zoek gaan naar positieve ervaringen met betrekking tot het thema.

DROOM (DREAM)

Verbeelden ‘wat mogelijk is’, creativiteit losmaken.

ONTWERP (DESIGN)

Het omzetten naar concrete doelstellingen en acties.

TOEKOMST (DESTINY)

Uitvoeren.

LES 7: OP ZOEK GAAN NAAR 7 TYPISCHE VERSPILLINGEN (LEAN) Voorbeelden

TRANSPORT

Bewegingen zonder toegevoegde waarde

Verplaatsen van dossiers van afdeling A naar afdeling B

VOORRAAD

Meer output beschikbaar dan nodig voor de klant

Folders

BEWEGEN

Bewegingen van mensen zonder toegevoegde waarde

Zich verplaatsen van en naar een overleg

WACHTEN

Mensen, output of middelen niet beschikbaar

Wachten op de beslissing van de chef

Meer produceren dan de klant nodig heeft

Nieuwsbrief tweemaal versturen

OVER-VERWERKEN

Activiteiten zonder toegevoegde waarde voor de klant

Inbrengen van data in twee systemen

DEFECTEN

Outputs die niet voldoen aan de eisen van de klant

Twee reservaties van hetzelfde lokaal voor hetzelfde tijdstip

OVERPRODUCTIE

LES 8: DURVEN METEN & ANALYSEREN ( 6 SIGMA) Reduceren van de spreiding: hoe kleiner de standaardafwijking hoe minder uitval

Eis van de klant

Voorbeeld: Afleveren van een vergunning

Eis van de klant

5

10

15

20

25

30

35

De doorlooptijd voor het uitreiken van een vergunning bedraagt gemiddeld 20 kalenderdagen. De wettelijke termijn is vastgesteld op 30 kalenderdagen.

EIND VAN DE MINI-LES AS-IS ARIS procesmodellen voor verrichten dagelijkse werkzaamheden

Complexiteitsreductie in het model om innovatie te richten Distinctie

Consensus over innovatie dankzij waarderend onderzoek

Technieken tbv verbetering en inrichting LEAN

Appreciative Inquiry

Six Sigma Transactie

TO-BE ARIS procesmodellen voor verrichten dagelijkse werkzaamheden

… DE BELANGRIJKSTE LES VOOR ‘T LAATST

SAMENWERKING STAD EN AMS • MET de stad • VAN de stad • DOOR de stad

5

JIJ BENT HET MANAGEMENT Sven Cauwelier Gedreven samenwerken aan kwaliteit

!"#

%$ 秦始皇帝传 (QIN SHI HUANGDI)

天下 (TIĀN XIÀ) “Als iemand alles onder de hemel wil veroveren, moet hij van alle betrokkenheid afzien.” Lao Tse • 600 v.C. • Uit Tao Te Qing

孙子兵法 6ǋ1=,%Ʈ1*)$ “De zegevierende XIÀ) krijger heeft op voorhand gewonnen en trekt dan ten oorlog, de verslagen krijger trekt eerst ten strijde en probeert daarna om te winnen…” Sun Tzu • 544-496 v.C. • Uit ‘De kunst van het oorlogvoeren’

王翦 :Ӽ1*-,Ӽ1

剑 (JIAN)

天下

BUSINESS PROCES MANAGEMENT 10 perspectieven van de bedrijfsprocessen

1. Strategische en operationele planning 2. Personeelsmanagement

10. Klantenmanagement

9. Kwaliteitszorg en audits 8. Regelgeving en besluitvorming

Processen & projecten

7. Beleids- en managementinformatie

3. ICT-management 4. Financieel management

5. Logistiek management

6. Marketing

NIL NOVE SUB SOLE?

BUSINESS PROCES MANAGEMENT 10 perspectieven van de bedrijfsprocessen

1.Strategische en operationele planning

10. Klantenmanagement

2. Personeelsmanagement

9. Kwaliteitszorg en audits

8. Regelgeving en besluitvorming

3. ICT-management

Processen

7. Beleids- en managementinformatie

4. Financieel management

5. Logistiek management

6. Marketing

S

A

D

F F E S TA D O D

CH

ENDE S R E T IT T

REGULIERE WERKING

S

A

D

F F E S TA D O D

CH

ENDE S R E T IT T

PROJECTWERKING

Reguliere MAXIMAAL gebruiken

PROCESSEN PROJECTEN

IMPACT op reguliere werking

Wat is NIET MEER nodig?!

STRAATBEELDMONITOR : METEN

BEELDMEETLAT ZWERFAFVAL

REALITEIT VATTEN

&"'(#"$)#"*+%%",%")-'"./01+,)2")3'4.544,)67879):54%

+",)#"$-#"./%%"0%"-1,"*234/0-5"-6,7*(770-89:9;-&"'()*"$

VIRTUELE REALITEIT

&"'(#"$)#"*+%%",%")-'"./01+,)2")3'4.544,)67879):11.5"$

&"'(#"$)#"*+%%",%")-'"./01+,)2")3'4.544,)67879)%+:5.+;5"$

*"+,#"$-#"./%%"0%"-1+"(234/0-5"-6+)('))0-7898:-&'()'"$

!"$

!"!

!"$

!"#

!"$

!"#

! !"(

!")

!"' '"&

!"!

!"%

!"& !"#

!"(

!"#

!"!

!"$

!"%

&

!"* !"'

&

!"'

!"* !"#

!"#

!"'

!"% !

!"&

!"# '"!

!"#

!"'

!

! '"# !")

! '"!

'"( '"'

! !

'"! '"'

'"# '"!

!"#"$%"

!"#"$%"

/&")/0/$'///1234

0#"$010'(0002345

2$"#232*+2224567

-4"&-/-."&---012513

/5")/0/&")///123624

06"$010#"$000234735

2&"#232$"#222456857

-!"&-/-4"&---013

/!")/0/5")///124

0!"$0106"$000235

2!"#232&"#222457

-6"&-/-!"&---01573

/%")/0/!")///12674

-&"&-/-6"&---073

/)")/0/%")///174

0$"$010%"$000285

-8"&-/-&"&---07593

/8")/0/)")///17694

09"$010$"$000287:5

2%"#232#"#222498:7

-'"&-/-8"&---093

/#")/0/8")///194

0*"$0109"$0002:5

2("#232%"#2224:7

-:"&-/-'"&---095;3

/:")/0/#")///196;4

0&"$010*"$0002:7;5

2)"#232("#2224:8;7

-:-/-:"&---0;3

/:/0/:")///1;4

0&010&"$0002;5

2)232)"#2224;7

<))=->)*?=@

<++=/>+,?=@

<,,=0>,-?=@

%"&

0%"$010!"$00023785

%"%

%"!

2#"#232'"#222497

<..=2>./?=@

!"& !"$

$

!&$

#%&$$

AB>CCDE-F*+CC*G))HI>J=?*J+

!

'%$$$ ()*)+, $#5:$##

'

!)'

$()''

AB>CCDE/F,-CC,G++HI>J=?,J-

!

#(''' *+,+-. '$6:'$$

(

!$(

')$((

AB>CCDE0F-.CC-G,,HI>J=?-J.

!"(

!

*)((( +,-,./ ('7&(''

!"*

!"%

'"%

'"!

!"* !"%

'"$ '"& '"& !"%

'"( '"( '")

!"#"$%"

#"! '"%

'"* '"% '"& '"$ '"! '"# '"% '"' ' '"! '"# !") '"! '"! '"& '"&

'

#"&

!"% ! '"!

'

'") '"*

'"#

&'()'"$

'"%

,-,.,-/$,,,,,,,012 '"#

'"! !"'

'"#

,%/$,.,5/$,,,,032 ,5/$,.,$/$,,,,06432 ,$/$,.,7/$,,,,062 ,7/$,.,&/$,,,,08462 ,&/$,.,9/$,,,,082 ,9/$,.,:/$,,,,08;482 ,:/$,.,"!,,,,,08;2 <==>?@(A(B

!"#

!

!"#

!"' !"$

+

!#+

*,#++

AB>CCDE2F/0CC/G..HI>J=?/J0

,-/$,.,%/$,,,,03412

'"!

'"# '"' !"( '"& !"* !") '") '"$ !"( '") '"# '"! '"# ' '"( '") '") '"% ! !"* '") '"! !"* '"! ! !"* '"' #"( '"# ! '"! '"* '"* '"! '"' '"$ '"! ! '"& #"& '"& '"% '"( '"& '"% !"# '"! !"! '") !"* '"$ !") '"# ! '") '"( '"! '"& !"( '"# '"! ! !"# '"# '"' '"# '"$ '"$ '"' '"' '"( '"$ '") !") '"% !"' '"# !"( '") ! !"% '"% ! !") !") '"! !") ! '"$ '"$ '"' '"$ !"* '"& '"$ !"* !") ' '"% ! !"! ! !"% !"& !"! !"# !"( !") !"' !"' ! '"$ !"* !"& '"$ '"! '"' !"% !"( !"& !"% !

2'"#232!"#22245897

%"#

!"$

!

!"!

!"#"$%"

!"#"$%"

&"'()*"$

-."&-/-#$---0123

(,+++ -./.01 +*8)+**

!

&$!

"#$!!

CDEFFGH,I)*FF)J((K?E=BL)=*

%#!!! '()(*+ !"4-!""

• • • • • •

Processen, projecten, producten, indicatoren, meten …

… dienen enkel om doelgericht samen te werken aan kwaliteitsvolle dienstverlening…

TIJDENS DEZE UITEENZETTING GROEIDE DE WERELDBEVOLKING AAN MET 1597 MENSEN. VANDAAG GROEIT DE ANTWERPSE BEVOLKING MET 39 NIEUWE ANTWERPENAARS

6

JIJ BENT HET MANAGEMENT Kathleen Overmeer Winnen of verliezen met logistiek...

!"#

%$ “ DE JUISTE DINGEN, OP DE JUISTE PLAATS, IN DE JUISTE HOEVEELHEID TEGEN OPTIMALE KOSTEN ”

JUIST, DAT BEPAAL JIJ!

• onderhoud 480.000 € per jaar • levensduur gebouw 32 jaar • bouwkost bibliotheek 12 mio euro • 6 165 bruto m² bibwerking

• personeel 1.8 mio euro per jaar

• energie 106.000 € per jaar • schoonmaak 170.000 € per jaar

• collectie 260.000 stuks (boek, cd, dvd, …) • 560.000 euro per jaar collectie • 28.000 nieuwe stukken per jaar

• 40.000 ontleners per jaar • abonnement - 18: gratis, 18 – 65: 9,5 € per jaar + 65: 5 € per jaar • 520.000 bezoeken per jaar • 1.000.000 ontleningen

• sociale cohesie buurtsecretariaat, ontmoetingsplek • ruimtelijke ontwikkeling opwaardering wijk • veiligheid • kostenbeheersing systeem zelf scannen, ruimte delen • architecturale kwaliteit • duurzaamheid zonnepanelen, hergebruik gebouw • organisatie, ontwikkeling trigger voor verbeterde werking …

KAN HET ANDERS?

E-book

Home-delivery

1-stop-shopping

RESULTATEN

GEEN CONSENSUS

94 % PRO

LESSONS LEARNED • Ga bewust na hoe je de andere beleidsdoelstellingen van de organisatie kan realiseren. • Nieuwe projecten bieden daarvoor een uitgelezen kans, maar zijn niet de enige mogelijkheid. • Ontwikkel de reflex om in een zo vroeg mogelijk stadium, al van bij het maken van de plannen, de logistieke deskundigen te raadplegen.

SAMEN WINNEN MET LOGISTIEK

7

JIJ BENT HET MANAGEMENT Ils Neuts Een stad is nooit af, communicatie ook niet

!"#

%$ 506 000 ANTWERPENAREN BEREIKEN ideale omgeving om uit te rusten.”

erpen Khaloud Zaidi (24) - Antw boodschappen op zon“Ik vind het fijn dat ik mijn aan en Turk.” rokk Mar de bij dag kan doen

10 I De Nieuwe Antwerpenaar

>>>>>

Nicolay (54) - Antwer pen “Al is het niet altijd makkelijk om werk te vinden, het is leuk wonen in de stad.”

erhout Cathy Camertijn (34) - Borg e culturele aanbod in “Ik houd van het uitgebreid Antwerpen.”

vergroent vergrijst verkleurt

Charles Va n “Veel even Peer (79) - Borgerho ut ementen zoals de Ta reuzen. Ik ll houd ook van een m Ships-race en de ulticulture le stad.”

Elsie Asumeng (16) - Deurne “Ik heb hier veel vrienden en er is heel wat te doen.”

Seppe M ’p “Ik ga h o Yatti (7) - Antw eel graa g naar d erpen e Zoo.”

111.000 jonger dan 20 jaar 112.000 ouder dan 60 jaar 182.000 van vreemde origine

De Nieuwe Antwerpenaar I 11

DIVERS MEDIAGEBRUIK

Democratisering van de media

De werkelijkheid biedt zich niet aan volgens de indeling van de stedelijke entiteiten. BESTUURSAKKOORD

Bedrijfseenheid: Marketing & Communicatie Andere betrokken bedrijfseenheden...

RODE DRAAD IS FIERHEID EN BETROKKENHEID

Uitgangspunt: ken je doelgroep

1. Wat willen we bereiken? 2. Wat is onze communicatiedoelstelling? 3. Wie willen we bereiken? 4. Hoe evalueren?

CHALLENGE

Gevaar in het verkeer draagt het meeste bij tot het onveiligheidsgevoel in de stad

• Chauffeurs aanmoedigen om de snelheidsregels in de respectieve zones 30/50/70 km/u te respecteren • Zichtbaar maken hoeveel mensen in Antwerpen wensen dat de snelheidsregels worden gerespecteerd

“Merci om trager te rijden” Laat de Antwerpenaren dat zelf vertellen aan de medebewoners en mensen die door de stad rijden

“Ik denk dat deze campagne aanzet om trager te rijden” 17,7% Niet mee eens

24,9% Neutraal

57,7% Mee eens

RESULTATEN • 10.000 borden verdeeld • 97,9% van de Antwerpenaren heeft de campagne gezien • 40% van de regelmatige bestuurders geeft aan dat hij/zij snelheid heeft aangepast • 28,9% ging zich meer hoffelijk gedragen in het verkeer

8

JIJ BENT HET MANAGEMENT Bruno Verbergt Zit gedrevenheid in onze bedrijfscultuur?

!"#

%$ BEDRIJFSCULTUUR: • Wat is het? • Waarom is het belangrijk? • Beter een sterke of een zwakke cultuur? • Hoe een organisatiecultuur lezen? - artefacten - aangenomen overtuigingen en waarden - onderliggende basisveronderstellingen • Hoe een organisatiecultuur herkennen en bevragen? • Hoe een organisatiecultuur ontwerpen? • Hoe een organisatiecultuur veranderen?

TYPE CULTUUR FLEXIBILITEIT

INTERN

EXTERN

CONTROLE

(OCAI / INSTITUUT VOOR DE OVERHEID)

TYPE CULTUUR

Zijn mensen gelukkig? Menselijke relaties ontwikkeld?

FLEXIBILITEIT FAMILIE wederzijds vertrouwen individuele groei samenwerking participatie groepssamenhang steun

INTERN

EXTERN


CONTROLE


TYPE CULTUUR


FLEXIBILITEIT FAMILIE

ADHOCRATIE

wederzijds vertrouwen individuele groei samenwerking participatie groepssamenhang steun

creativiteit tijdelijkheid toekomstgericht risico’s nemen verbetering, verandering

INTERN

Nieuwe noden ontdekt? Vervuld?

EXTERN


CONTROLE


TYPE CULTUUR



ADHOCRATIE



INTERN


EXTERN MARKT management by objectives productiviteit concurrentie rationele planning efficiëntie, functionaliteit taakgerichte performantie

CONTROLE


Doelstellingen gekend? Vervuld?

TYPE CULTUUR



ADHOCRATIE



INTERN

EXTERN HIERARCHIE

Procedures gevolgd?


MARKT

consistentie, structuur, stabiliteit, evenwicht formalisatie procedures handboeken

management by objectives productiviteit concurrentie rationele planning efficiëntie, functionaliteit taakgerichte performantie

CONTROLE


Doelstellingen gekend? Vervuld?

GEVAREN EN EXCESSEN Familie

FLEXIBILITEIT

Adhocratie

INTERN

EXTERN

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie

TEAMSPIRIT BOVEN ALLES

INTERN

EXTERN

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie

TEAMSPIRIT BOVEN ALLES

INTERN

EXTERN

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie

CHAOS VAN NIET GEREALISEERDE IDEEEN

INTERN

EXTERN

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie

CHAOS VAN NIET TEAMSPIRIT BOVEN ALLES

GEREALISEERDE IDEEËN

INTERN

EXTERN

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie



INTERN

EXTERN DOORGEDRAAIDE MACHINE, INSTRUMENT ALS DOEL EN BURNOUTS

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie



INTERN

EXTERN DOORGEDRAAIDE MACHINE, INSTRUMENT ALS DOEL EN BURNOUTS

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie



INTERN

EXTERN REGELNEVERIJ DOORGEDRAAIDE MACHINE, INSTRUMENT ALS DOEL EN BURNOUTS

Hiërarchie

CONTROLE

Markt


FLEXIBILITEIT

Adhocratie



INTERN

EXTERN REGELNEVERIJ DOORGEDRAAIDE MACHINE, INSTRUMENT ALS DOEL EN BURNOUTS

Hiërarchie

CONTROLE

Markt

RESULTATEN VOOR STAD ANTWERPEN (n=150)

FLEXIBILITEIT Ondersteuning

16 14

Innovatie

13

10

INTERN

EXTERN

10

9

Regels

12 14

CONTROLE

Doelgerichtheid Huidige Org. Cultuur Gewenste Org. Cultuur

RESULTATEN VOOR STAD ANTWERPEN A10 (n=6)

FLEXIBILITEIT Ondersteuning

16 14

Innovatie

12 10

INTERN

EXTERN

10

9

Regels

13

Doelgerichtheid

CONTROLE

Huidige Org. Cultuur Gewenste Org. Cultuur

ONTWERP VAN ORGANISATIECULTUUR Organisatiecultuur - functies • zorgt voor integratie van medewerkers • is hulpmiddel opdat organisatie zich aan de externe omgeving kan aanpassen Omgeving is flexibel of stabiel, strategische focus van organisatie extern of intern

Strategische focus

Behoeften van de omgeving flexibiliteit

stabiliteit

extern

op aanpassen gerichte ondernemerscultuur

missiecultuur

intern

clancultuur

bureaucratische cultuur

VERANDEREN VAN ORGANISATIECULTUUR ACHT AANDACHTSPUNTEN 1) wat zijn nieuwe waarden en normen? 2) expliciet engagement van topmanagement (verhalen en rituelen als communicatiemiddelen) 3) voorbeeldgedrag van heel het management 4) nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers 5) grondige socialisering van huidige medewerkers 6) aandacht voor spanningen en weerstanden 7) heroriënteren van managementfuncties i.f.v. nieuwe waarden en normen 8) bewaken van ethisch en wettelijk zijn van de nieuwe organisatiecultuur

MIDDENKADER BIJ DE OVERHEID: BREUK OF TWEEDEMACHT? Nieuwe invalshoeken in publiek management

Recommend Documents