Invalshoeken bij beoordelen
The power of constructive feedback in the ING Performance Review
Invalshoeken bij Beoordelen Persoonlijkheidseigenschappen Met persoonlijkheidskenmerken wordt bedoeld: intelligentie, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, leiderschap, integriteit, dynamiek enz. Dit zijn de abstracte termen waarmee we mensen proberen te 'plaatsen'. Het zijn etiketten die we hanteren om aan te geven hoe iemand 'is'. We vatten deze eigenschappen op als 'dingen' die bepalend zijn voor iemands gedrag. "Jij gedraagt je zo en zo omdat je nu eenmaal zo bent". We definiëren ze als die onderliggende 'trekken' die ervoor zorgen dat iemand in verschillende situaties hetzelfde gedrag vertoont. Het probleem is dat ze in wezen niet waarneembaar zijn, maar altijd interpretaties van gedrag dat we bij iemand waarnemen. Intelligentie is niet te zien, maar wel te merken door bij voorbeeld studieresultaten. P-eigenschappen worden door veel leidinggevenden te onpas gebruikt, ze zijn slecht bruikbaar in beoordelingsgesprekken en wel hierom: P-eigenschappen zijn zoals gezegd vatbaar voor verschil in interpretaties. Wanneer een medewerker 'beoordeeld' wordt als weinig flexibel, zal hij dat al gauw ervaren als een 'veroordeling'. Hij krijgt een stempel.- zo ben jij. Dat is geen goede manier om de medewerker aan te zetten tot het veranderen van die 'weinig flexibele houding'. Een mondige medewerker zal waarschijnlijk direct reageren met de vraag wat met die flexibiliteit bedoeld wordt of met de vraag waarop die mening gebaseerd is. Met andere woorden, hij zal vragen concreet te worden! Maar een P-eigenschap is een interpretatie en over interpretaties is het lastig discussiëren. Samengevat hebben P-eigenschappen een aantal nadelen: ¾ ¾ ¾
Ze zijn niet waarneembaar, het zijn interpretaties; Ze kunnen bedreigend werken omdat ze ervaren worden als etiketten en ze zijn niet erg vatbaar voor veranderingen, want we definieerden P-eigenschappen als de 'stabiele' factor in iemand.
The power of constructive feedback in the ING Performance Review
Wanneer persoonlijkheidseigenschappen gebruikt in het oordeel over medewerkers en in beoordelingsgesprekken, beweegt men zich in de gevarenzone. Het is constructiever om in de gesprekken te spreken over kennis en vaardigheden, werkgedrag en resultaten.
Persoonlijkheidseigenschappen Gevarenzone
Kennis & vaardigheden
Werkgedrag
Constructieve zone
Resultaten Kennis & Vaardigheden Kennis & vaardigheden zijn concreter waarneembaar dan P-eigenschappen en lenen zich beter voor gebruik in beoordelingsgesprekken. We kunnen denken aan kennis nodig voor het uitoefenen van een functie, bijvoorbeeld: kennis van het programmeren, kennis van de procedures, kennis van systemen en dergelijke. Vaardigheden zijn een bepalende factor voor de resultaten van bijvoorbeeld een It architect. Om het verschil aan te duiden: ‘deze architect is handig’. We benoemen zijn handigheid hier op P-niveau. Zo lang de betrokkene goed functioneert, lopen we met deze betiteling geen risico, maar zodra er aan het functioneren van de betrokkene iets mankeert, lopen we met de betiteling ‘hij is gewoon onhandig’ grote risico's. Vaardigheden zijn over het algemeen gedragingen waarvoor een bepaalde scholing nodig is. De vaardigheden kunnen zowel lichamelijk (schrijven,) als mentaal (programmeren, omgaan met informatie) zijn. Een vaardigheid is altijd af te meten aan gedrag of aan resultaten. Een vaardigheid is waarneembaar en veel vaardigheden zijn te leren.
The power of constructive feedback in the ING Performance Review
Kennis is wellicht minder direct waarneembaar, maar altijd te toetsen. Denkt u maar aan ons schoolsysteem, waarin we een examen beschouwen als een toets van kennis. Diploma's zien we als bewijzen voor het 'hebben' van bepaalde kennis. Voor bijna elke functie bij ING is bepaalde vakkennis nodig.
Werkgedrag Waarneembaar werkgedrag is een van de belangrijkste elementen in een beoordelingsgesprek. Met gedrag bedoelen we niet de zogenaamde incidentele activiteiten als "toen en toen greep jij niet op tijd in". Een enkele incidentele waarneming van bepaald gedrag is geen reden voor een negatieve of positieve 'beoordeling'. Voor het beoordelen van werkgedrag hebben we observaties van het gedrag nodig dat een medewerker in dezelfde situaties steeds weer zal vertonen: omgaan met collega's, nakomen van afspraken enz. Dit noemen we habitueel gedrag. Incidenteel gedrag dat regelmatig terugkomt, wordt habitueel gedrag. Wanneer u het in een beoordelingsgesprek heeft over gedrag dat voor u en uw medewerker eenduidig (duidelijk) waarneembaar is, loopt u geen risico dat u verschil van mening krijgt over de betekenis van het gedrag. Weliswaar kunt u dan nog met uw medewerker verschillen van mening over het aantal keren dat de medewerker bepaald 'fout' gedrag vertoonde, maar dan heeft u het over concrete waarnemingen en niet over interpretaties zoals persoonlijkheidseigenschappen. Werkgedrag leidt tot resultaten in een functie. Wanneer u die resultaten niet direct kunt waarnemen of niet kunt toeschrijven aan de medewerker alleen (is een vlot verloop van het productieproces toe te schrijven aan het gedrag van één collega of meer aan de samenwerking in de shift) dan bent u voor het opstellen van een beoordeling over het functioneren aangewezen op gedragscriteria. Van belang is dat u van tevoren zorgvuldig bepaalt welke criteria dat voor een bepaalde medewerker in een bepaalde functie zullen zijn.
The power of constructive feedback in the ING Performance Review
Resultaten Datgene waar het uiteindelijk om draait in uw afdeling: de resultaten. Wanneer de beoordeling een functie betreft die duidelijke meetbare resultaten heeft, ligt het voor de hand die resultaten en de manier waarop ze behaald zijn in de beoordeling van het functioneren te laten meewegen. Vaak ligt dit echter niet zo makkelijk: resultaten zijn meestal het gevolg van inspanningen van meer mensen. Resultaten zijn niet altijd door een individuele medewerker te beïnvloeden. Het beoordelen en bespreken van resultaten of 'output' heeft alleen zin als de desbetreffende medewerker voor die resultaten aanspreekbaar en verantwoordelijk is. Hij moet die resultaten ook in voldoende mate kunnen beïnvloeden. Als hulpmiddel bij het vaststellen van de meest wezenlijke taakelementen in de functie is het handig om de functie te analyseren met behulp van de 'resultaatgebieden': wat moet de functie en de functievervuller 'opleveren', wat moeten er aan concrete resultaten uit z'n handen of hoofd komen? Het voeren van een beoordelingsgesprek zou een makkelijker opgave zijn wanneer we alleen maar naar de resultaten van iemands functioneren hoefden te kijken. 'Werkgedrag' en 'Kennis & Vaardigheden' vormen in de meeste organisaties ook belangrijke invalshoeken om tot een zorgvuldige beoordeling te komen.
