Met de toenemende inzet van ICT stijgt de complexiteit van

U i t v o e re n v a n I T- d i e n s t v e r l e n i n g d o o r d e l e v e ra n c i e r Smart Infrastructure Approach

4.2

Smart Infrastructure Approach Over inrichting en beheer van slimme infrastructuren

203

et de toenemende inzet van ICT stijgt de complexiteit van ICT-infrastructuren. Organisaties hebben juist behoefte aan een reductie van complexiteit om snel en kosteneffectief in te kunnen spelen op externe krachten (concurrentie, wijzigende wetgeving, et cetera) en organisatiebehoeften (bijvoorbeeld het vergroten van slagkracht, ontwikkeling van nieuwe diensten, ketenintegratie, verkorten van time-to-market). Technologisch is het steeds beter mogelijk ICT-infrastructuren te bouwen die de behoeften van de klantorganisatie ondersteunen, met gereduceerde complexiteit en verhoogde beheersbaarheid. De grote uitdaging waar organisaties voor staan is de Technology Push samen te laten komen met de Business Pull. De juiste inzet van technologie dus, in de bredere organisatorische context, om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

M

Dit artikel beschrijft implementatie van best practices voor de Smart Infrastructure Approach. De Smart Infrastructure Approach is een best practice aanpak om slimme infrastructuren te creëren en deze blijvend aan te laten sluiten bij de behoeften en strategie van de klantorganisatie.

4

Auteurs: Feiko van der Kolk en Hans Vriends - PinkRoccade

INLEIDING De ICT-infrastructuur is in plaats van de enabler voor vernieuwing en efficiënt en effectief zakendoen veelal een rem voor vernieuwing en groei. Daar waar de ICT een rem is geworden, kan de ICT-infrastructuur onvoldoende snel mee veranderen met de veranderingen van de klantorganisatie, dan wel de veranderingen van de organisatie onvoldoende ondersteunen. Neem als voorbeeld de prijzenoorlog in de supermarkten in Nederland. De dalende prijzen van producten in de supermarkten hebben effect op de prijsstelling en daarmee op de marges in de gehele keten (van grondstofleverancier tot supermarkt). In de kranten is regelmatig te lezen dat supermarkten de

lagere prijzen doorberekenen aan hun toeleveranciers. Om de marges zo veel mogelijk te behouden, zal efficiënter gewerkt moeten worden. Dit kan onder meer door het onderling afstemmen en automatiseren van de productie- en transportketens, waarmee de time-to-market van producten wordt verkort en voorraadvorming zo veel mogelijk wordt beperkt. Door uitwisseling van gegevens binnen de keten kan men deze efficiency bereiken, maar dan moet de ICT-infrastructuur dit wel mogelijk maken. Daar waar de infrastructuren niet ontworpen zijn om dit mogelijk te maken, kost deze integratie niet alleen veel geld, maar ook veel tijd. De infrastructuur is in deze gevallen obstakel voor de gewenste veranderingen in het businessmodel.

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

204

Ook in de publieke sector zien we deze rol van de infrastructuur. De politiek neemt besluiten over de wijze waarop de burger vanuit het gemeentehuis geholpen moet worden. Eén loket voor de burger, waarbij alle zaken op één plek en met één bezoek kunnen worden afgehandeld. Dit vereist uitwisseling van informatie tussen diverse systemen, waar de ICT-infrastructuur lang niet altijd op ingericht is. De Smart Infrastructure Approach biedt handvatten, niet alleen voor Business-ICT Alignment, maar ook voor het inrichten van ICT-infrastructuren die beter aansluiten bij de behoeften van de klantorganisatie. De handvatten die in dit artikel gepresenteerd worden zijn universele best practices die elke organisatie kunnen helpen de slagkracht te vergroten. De Smart Infrastructure Approach is bruikbaar voor zowel interne ICT- dienstenleveranciers als externe ICT-dienstenleveranciers. Het object bestaat uit de ICT-infrastructuur en de diensten die met deze infrastructuur worden geleverd. In dit artikel wordt daarom gesproken over de ICT-dienstenleverancier versus de klantorganisatie.

en die innovatieve functionaliteit bieden. Een aantal voorbeelden kan dit verduidelijken. Let er hierbij wel op dat wat een Smart Infrastructure is voor één organisatie, dat niet is voor een andere. De voorbeelden sluiten aan bij de bovenstaande definitie. Smart Infrastructures maakt personalisatie in de uitwisseling van transacties en informatie mogelijk. Door intelligentie in de infrastructuur zelf neer te leggen (in plaats van op applicatieniveau) is het mogelijk dat gebruikers op basis van hun profiel en/of op basis van hun locatie die informatie krijgen die voor hen interessant is. Dit kan een gelokaliseerd weerbericht zijn, aanbiedingen in een schap in de supermarkt, maar ook ‘alerts’ wanneer bijvoorbeeld de prijs van handelswaar in een online veiling het niveau bereikt dat voor de koper interessant is. Door de intelligentie in de infrastructuur zelf op te nemen, hoeft een profiel voor een gebruiker maar één keer aangemaakt te worden, in plaats van voor elke applicatie.

Smart Infrastructures maken het mogelijk voor de ICT om als motor te fungeren voor succesvol zakendoen van de klantorganisatie. De ICT-dienstenleverancier kan gewenste innovaties mogelijk maken tegen acceptabele kosten en met acceptabele doorlooptijd, terwijl de ‘normale’ dienstenlevering onverminderd doorgaat.

Op elk tijdstip, elke locatie, en via elk middel, duidt er op dat informatie niet langer aangeboden hoeft te worden middels kanalen die op ‘ouderwetse’ wijzen gescheiden zijn. Spraak, data, en video komen bij elkaar. Zo kan men e-mails ontvangen van voicemails die op een telefoon achtergelaten zijn, of kan men e-mail voor laten lezen. Ook kan bijvoorbeeld mail niet alleen gelezen worden via pc, laptop, of pda, maar ook via een telefoon. De infrastructuur maakt op deze wijze de ontsluiting en uitwisseling van informatie mogelijk, onder meer doordat het niet de applicaties zijn maar de infrastructuur zelf is die bepaalt welke informatie wanneer en waar beschikbaar en manipuleerbaar is.

Smart Infrastructures zijn slimme infrastructuren die het mogelijk maken om geautomatiseerd zowel transacties als informatie, gepersonaliseerd, op elke gewenste tijd en locatie, en via elk gewenst middel geïntegreerd uit te wisselen. De infrastructuur is opgebouwd met geavanceerde componenten die de infrastructuur ‘intelligentie’ geven

Door steeds meer ‘intelligentie’ in de basisinfrastructuur te stoppen kan deze steeds zelfstandiger ‘slimme’ keuzen maken. Zo bestaat er een mobiele router die zelf bepaalt welk netwerk gekozen wordt (WiFi, UMTS, GPRS, etc.) op basis van de kosten van het gebruik van de netwerken en de kwaliteit van de ontvangst.

SMART INFRASTRUCTURES: SLAGKRACHT MET EEN SLIMME BASIS

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


Er bestaat niet ‘één’ Smart Infrastructure die er voor elke organisatie hetzelfde uit ziet. Wat Smart is en wat niet wordt niet alleen bepaald door technologische en organisatorische factoren, maar juist ook door de aansluiting van de infrastructuur bij de huidige en toekomstige behoeften van de klantorganisatie. Universele eigenschappen van Smart Infrastructures bestaan wel, door de aanpak en opbouw. Deze zijn: • inrichting en capaciteit op basis van de wensen van de klantorganisatie; • voldoende toekomstvast, zoals bepaald door de doelen van de organisatie; • flexibel en wendbaar volgens de door klantorganisatie gestelde grenzen; • adaptief (zelfherstellend en -regulerend) vermogen;

• veilig; • hoge kwaliteit: beschikbaar, betrouwbaar, beheersbaar, en tegen verantwoorde kosten. 205

Figuur 1 geeft een vereenvoudigde weergave van een Smart Infrastructure. Er liggen drie principes ten grondslag aan Smart Infrastructures: 1. Generieke diensten zijn in een generieke laag ondergebracht, de basisinfrastructuur (bijvoorbeeld Identity Management, dataopslag). 2. De infrastructuur is modulair opgebouwd. 3. De infrastructuur is gestandaardiseerd op open standaarden - zoals bijvoorbeeld het IP protocol of XML -, met name op de koppelvlakken.

Gebruikers: willekeurige plaats, tijdstip en apparaat Communicatie

Informatie

Interactie Management:

Multichannel Content Delivery

4

Portal Identity Management Context Awareness Functioneel beheer: - User management - GUI management

Information broker (Management van ongestructureerde informatie) Gebruikersinfrastructuur

Common Business Applications

ERP

Web Content Management

Document Management

Colaboration

Custom Applications

Enterprise Application Integration (EAI), Middleware, Enterprise Service Bus

Applicatiebeheer: - Service Integration - Applicatievernieuwing

Applicatie-infrastructuur

File & Print

Directory Services

Database Management

Web

Mail

Internet Access

Technisch beheer: - System management - Security management - Netwerkmanagement

Fysieke laag - Platforms, Server Hardware, Netwerk, Storage (SAN) Basisinfastructuur Figuur 1 Vereenvoudigde weergave Smart Infrastructure


WAT IS DE SMART INFRASTRUCTURE APPROACH?

206

Zoals in de inleiding van dit artikel is gesteld, is het technologisch steeds beter mogelijk om infrastructuren te bouwen die voldoen aan de wensen en eisen van de klantorganisatie. De uitdaging is de juiste organisatorische context te creëren om deze technologie goed in te zetten. Hierbij is het belangrijk voor de ICT- en de klantorganisatie om samen de prioriteiten te bepalen en de juiste keuzes te maken. De aanpak om dit voor elkaar te krijgen heet de Smart Infrastructure Approach. Met de Smart Infrastructure Approach kunnen organisaties de infrastructuur zó opbouwen dat dit een Smart Infrastructure wordt, en deze zo beheren dat dit een Smart Infrastructure blijft. Met name dit laatste is in de praktijk van belang. Bij aanvang van een infrastructuurproject wordt de organisatorische context in het algemeen wel gecreëerd maar wordt deze niet geconsolideerd bij oplevering, waarmee deze context niet mee verandert met een veranderende organisatie en veranderende technologische mogelijkheden. Ervaring met het vernieuwen en beheren van infrastructuren, analyse van rapporten van gerenommeerde onderzoeksbureaus in de ICT-branche en evaluaties van mislukte ICTinvesteringen, leiden tot de conclusie dat er

vijf elementen zijn die essentieel zijn voor het onderscheid tussen Smart Infrastructures en niet-slimme infrastructuren. De vijf bouwstenen zijn ieder op zich common sense, de kracht van de aanpak komt met name voort uit de combinatie van de bouwstenen, die op elkaar steunen en elkaar nodig hebben. De vijf bouwstenen zijn: 1 Governance - de verzameling van sturingsen controle-elementen in een organisatie die nodig is om vast te kunnen stellen of een organisatie haar doelen realiseert. De kern van governance is toezicht houden en risicobeheer. Bij een Smart Infrastructure is governance verantwoordelijk voor sturing op het behalen van de organisatie- en ICT-strategie. Met name in omvangrijke ICT-organisaties is sturing belangrijk om doeltreffend te zijn (“doe ik de dingen die ik moet doen”) en doelmatig (“gebeuren die dingen op tijd, met goede kwaliteit en binnen de begroting”). Het belang van governance wordt bevestigd door het feit dat het itSMF de IT Governance Association heeft opgericht om best practices voor ICT-governance vast te leggen. Een voorbeeld van een governance framework is Cobit. 2 Scenarioplanning - de methode die organisaties helpt zich voor te bereiden op zakelijke, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen. Scenarioplanning is input

ICT-scenarioplanning Portfolio management

Processen

Processen

Mensen

Mensen Techniek

Techniek

Architectuur

Klantorganisatie

ICT Business Pull

Technology Push

Governance Figuur 2 Smart Infrastructure Approach



voor de langetermijnstrategie van organisaties. Bij een Smart Infrastructure is scenarioplanning een voorwaarde voor aansluiting tussen de organisatiestrategie en de ICTstrategie. Een voorbeeld van ICT-scenarioplanning is het toepassen van een Technology radar zoals die door Gartner gehanteerd wordt. Wij pleiten er voor om Business scenarioplanning uit te voeren, alsmede ICT-scenarioplanning om vervolgens beide scenario’s aan elkaar te toetsen en zo tot een geïntegreerde en robuuste organisatie- en ICT-strategie te komen. 3 Portfoliomanagement - het proces dat zorgt voor blijvende aansluiting tussen de klantorganisatie en ICT door het beheren en onderhouden van het portfolio van ICT-diensten, -producten en -projecten. Bij een Smart Infrastructure is portfoliomanagement verantwoordelijk voor de tactische invulling van de organisatie- en ICT-strategie. Het is een voorwaarde voor een goede ondersteuning van organisatieprocessen door ICT. Portfoliomanagement zorgt ook voor aansluiting van de applicatie-infrastructuur bij de ICT-diensten. Daarnaast stelt portfoliomanagement samen met architectuur de standaarden op waar de ICT-infrastructuur en applicatie-infrastructuur aan moeten voldoen. Juist vanwege de noodzaak af te stemmen welke infrastructuur de applicaties nodig hebben en welke eisen de infrastructuur (en het ICT-beleidsplan) stelt aan te gebruiken applicaties, is een sterke interactie tussen portfoliomanagement en architectuur noodzakelijk. Dit is in figuur 2 weergegeven door portfoliomanagement en architectuur in een yin-yangteken samen te brengen. 4 Architectuur - het proces dat zorgt voor een goed ontworpen, beheersbare en overzichtelijke ICT-architectuur. Bij een Smart Infrastructure is architectuur verantwoordelijk voor het in kaart brengen van de IST-situatie, het ontwerpen van de SOLL-situatie, het ontwerpen van de transitie van IST naar SOLL, en het in stand houden van de SOLLsituatie. Architectuur beheert ook de kaders van de ICT-infrastructuur: de te gebruiken standaarden.

5 People, Process & Technology (PPT) - de drie ingrediënten die gezamenlijk zorgen voor de daadwerkelijke invulling en realisatie van de ICT-infrastructuur en voor deze drie ingrediënten moet een goede balans worden ontworpen. Immers, mensen beheren en wijzigen de technologie aan de hand van processen. Volgens deze balans wordt in samenhang ontworpen, gebouwd en beheerd. Voor een Smart Infrastructure dienen de lifecyclefasen van ontwerp tot en met optimalisatie en uitfasering middels de PPT-balans te worden uitgevoerd. Hiermee worden het operationele succes en de toegevoegde waarde gerealiseerd.

207

IMPLEMENTATIE VAN DE SMART INFRASTRUCTURES Bij de implementatie van een Smart Infrastructure komen visie en aanpak bij elkaar. Omdat uit analyse blijkt dat veel infrastructurele vernieuwingstrajecten niet succesvol zijn omdat sturing ontbreekt, keuzes onvoldoende helder zijn en medewerkers onvoldoende zijn voorbereid is de onderstaande aanpak van implementaties tot stand gekomen. In figuur 3 is een schematische voorstelling van de Smart Infrastructure implementatie gemaakt.

4

De toegevoegde waarde voor de klantorganisatie en de Smart Infrastructure zijn in de implementatie het referentiekader. De veranderingsaanpak van Kotter speelt een belangrijke rol bij het waarborgen van de slaagkans voor de totstandkoming en het behoud van de Smart Infrastructure en staat derhalve in het centrum van de veranderingsaanpak weergegeven. Deze veranderingsaanpak wordt gehanteerd om duidelijk te maken dat implementatie van een Smart Infrastructure zich niet beperkt tot een technologische implementatie, maar dat Management of Change hierbij belangrijk is. De implementatievolgorde is: 1. Startpunt is een plaatsbepaling door het meten van de volwassenheid van de bouwstenen uit de Smart Infrastructure Approach. De Smart Infrastructures Moni-


Van IST naar SOLL: Aanpak en plaats

Business Value

Realisatie van toegevoegde waarde

Smart Infrastructure

208

Meten: SI Monitor

Uitvoering/ implementatie: Prince 2

Management of Change: kotter

Behoeftebepaling: SI Workshop

Doelbepaling: Prioritering SI Approach

Figuur 3 Smart Infrastructures implementatie

tor kan hierbij een hulpmiddel zijn. 2. De volgende stap is het bepalen van de behoefte van de klant- en ICT-organisatie. Het doel van deze stap is te komen tot een gedeelde perceptie van prioriteiten van de organisatie en een gevoel te krijgen bij de risico’s die worden gelopen. De volwassenheid van de bouwstenen wordt gebruikt in de analyse om te kijken of de organisatie in staat is voorgestelde initiatieven te kunnen realiseren. 3. Op basis van deze gedeelde perceptie worden concrete doelen geformuleerd. Op basis van ervaringen hebben we vastgesteld dat een executive workshop een adequaat instrument is om de stappen 2 en 3 te realiseren. Om die reden is de Smart Infrastructures Workshop ontworpen. 4. De uitvoering van het traject wordt gedaan volgens best practice projectmanagement-methodieken zoals bijvoorbeeld beschreven in Prince2. In de volgende paragrafen wordt het genoemde instrumentarium nader toegelicht. Er wordt met name ingegaan op de overwegingen die ten grondslag liggen aan het ontwerp.

De Smart Infrastructure Monitor Aan de hand van de vijf bouwstenen kan met behulp van de Smart Infrastructures Monitor de volwassenheid van de verschillende bouwstenen worden vastgesteld. De volwassenheidsniveaus zijn beschreven aan de hand van het CMM maturity model. De gedachte achter de volwassenheidsniveaus is dat een infrastructuur alleen maar Smart kan worden als door zowel de ICT als de klantorganisatie evenwichtig aandacht wordt besteed aan de vijf bouwstenen. De resultaten uit de Smart Monitor worden gebruikt als input voor de implementatie van de Smart Infrastructure. Bovendien bieden de volwassenheidsniveaus inzicht in de wijze waarop groei in volwassenheid kan worden gerealiseerd. Voor zowel de ICT- als de klantorganisatie is het niet alleen van belang dat de vijf bouwstenen in samenhang worden bezien, maar ook dat de volwassenheid van de bouwstenen in relatieve balans is. Een voorbeeld kan dit verduidelijken:



Hoe Smart is uw Infrastructuur? Business-IT governance People Process Technology

• Governance model, TBV’s • Planning, rapportage & auditcyclus • Performancemanagement • Risk management • Acquisitie & implementatiecriteria

• Strategic, tactical & operational ‘best practice’ process standaardisatie en aanpak • Aanpak voor hele levenscyclus (ontwerp tot beheer) • Automatisering van infrastructuuractiviteiten • Competentie-ontwikkeling • Procesgerichte realisatie van PPT integratie

209

ICT-scenarioplanning

5

4

3

2

1

• Technologie & Marktanalyse • Impact/haalbaarheidsanalyse • Scenarios voorstellen • Afstemmen met businessscenarios

0

ICT-architectuur ICT-portfoliomanagement

• Informatie- en technologie architectuur aanpak • Architectuurblauwdruk • Standaards borgen • Impactanalyse • Beheersbaar ontwerp 0 Afwezig

1 Initiatie

• ‘Life cycle’ beheer van diensten, producten en projecten • Investeringsprioriteiten • Portfolio project calender • Portfolio overzicht en analyse 2 Bewustwording

3 Controle

4 Integratie

5 Optimalisatie

Figuur 4 Bouwstenen Smart Infrastructure Monitor

Neem bijvoorbeeld een grote verzekeraar, waar de volwassenheid van architectuur hoog is. De organisatie heeft onder meer een set van technische standaarden gedefinieerd en een referentie-architectuur ontworpen. Om deze set van standaarden en referentie-architectuur vast te kunnen houden dient de governance voldoende volwassen te zijn. In het bijzonder dient de ICT-organisatie de standaarden ‘voldoende’ af te kunnen dwingen. ‘Voldoende’ wil hier zeggen dat steeds het grotere plaatje in ogenschouw genomen wordt, waarbij gekeken wordt naar de belangen van de individuele werkmaatschappijen, maar ook naar het belang van de verzekeraar als geheel. Bij governance op onvoldoende volwassen niveau is het risico te groot dat de ICT-afdeling alle wensen van individuele werkmaatschappijen moet inwilligen zonder de consequenties voor het grotere geheel te kunnen toetsen. Smart Infrastructures workshop Om een goed beeld te geven van de aanpak voor afstemming tussen klantorganisatie en ICT worden hier de ontwerpoverwegingen voor een Smart Infrastructures workshop

beschreven. Deze workshop heeft als doel om met vertegenwoordigers van zowel de klantorganisatie als de ICT-organisatie: 1. inzicht te krijgen in de wederzijdse behoeftes van klantorganisatie en ICT; 2. vast te stellen of de volwassenheid in de verschillende bouwstenen deze behoeftes in de weg staat; 3. doelen vast te stellen met betrekking tot het verbeteren van de infrastructuur en in het verlengde daarvan de ICT-dienstverlening, en waar nodig voor implementatie of verbetering van de vijf bouwstenen van de Smart Infrastructure Approach.

4

Essentieel aan de Smart Infrastructure Approach is dat deze door de ICT- en klantorganisatie gezamenlijk wordt gehanteerd. De Smart Infrastructure Approach helpt praktisch om de Business Pull en Technology Push binnen organisaties beter samen te laten komen. Concreet betekent dit dat in de workshop ICT-plannen gematcht worden aan strategische plannen van de klantorganisatie. De haalbaarheid van de match wordt getoetst aan de volwassenheid van de ver-


210

schillende bouwstenen. Gekeken wordt welke organisatorische of procesmatige maatregelen noodzakelijk zijn om de plannen haalbaar te maken en risico’s inzichtelijk te krijgen. Het directe voordeel hiervan is niet alleen een versnelde verbetering van de ICTdienstverlening en -organisatie, maar juist ook een verbeterde relatie. Met deze aanpak wordt de ICT-organisatie een partner van de klantorganisatie, in plaats van een toeleverancier. Deze 'partnering' is alleen mogelijk als de relatie wordt ingericht op drie niveaus: strategisch, tactisch, én operationeel. Figuur 2 is de visualisatie van de vijf bouwstenen en illustreert met name het belang van het beleggen van de dialoog tussen ICT- en klantorganisatie. Bij verschillende succesvolle ICT-organisaties hebben we geconstateerd dat de basis van hun succes voor een belangrijk deel bestaat uit het feit dat ze met de klantorganisatie in gesprek zijn. Met name het belang om enerzijds kostenefficiënt te werken (standaardisatie, verkleinen en beheersen van de applicatieportfolio) en anderzijds de time-to-market voor de klantorganisatie te verkorten (flexibele, op componenten gebaseerde architectuur) heeft partijen bij elkaar gebracht. Ook is ons in gesprekken met CIO’s opgevallen dat bij alle succesvolle ICT-organisaties het eigenaarschap van applicaties expliciet bij de klantorganisatie is belegd, waarmee de relatie tussen ICT- en klantorganisatie zuiverder is geworden. In figuur 2 zien we dat de dialoog tussen klantorganisatie en ICT geborgd wordt in portfoliomanagement en architectuur, met andere woorden, in de combinatie van deze twee bouwstenen dienen afspraken te worden gemaakt en vastgelegd. De invulling van portfoliomanagement en architectuur zal dus per organisatie verschillen. Implementatieprojecten in programma’s Projecten die als resultaat van de workshop ontstaan verschillen wat de projectmanagementmethodiek betreft in hun uitvoering niet wezenlijk van andere projecten. Een stan1

daard projectmanagementmethodiek als Prince2 biedt met zijn klantorganisatiebetrokkenheid in de stuurgroep voldoende houvast om de afgesproken doelen daadwerkelijk te realiseren. Een best practice is om bij elkaar horende projecten te bundelen tot een programma, zodat voor alle deelnemers in het programma duidelijk is welk organisatiedoel gediend is met de uitvoering van het programma. Ook bevordert dit het eigenaarschap van opgeleverde functionaliteit bij de klantorganisatie. Ten slotte is het van belang om bij het opstellen van het programmaplan de veranderingsaanpak van Kotter nadrukkelijk als perspectief te gebruiken. Dit komt in het volgende stuk uitgebreid aan bod. Er bestaan tools om met behulp van een korte enquête vast te stellen of grote programma’s hun doelstellingen gaan halen, en zo niet, wat de belemmerende factoren zijn bij het behalen van hun doelstellingen. Resultaat De implementatie van de Smart Infrastructure Approach heeft als resultaat: verbeterde organisatie en besturing, verbeterde ICT-dienstverlening, verbeterde relaties tussen ICT- organisatie en klantorganisatie, en een Smart Infrastructure. Dit zijn de middelen om het hoofddoel te bereiken: de klantorganisatie helpen om op effectieve wijze haar doelstellingen te bereiken. Kotter & Smart Infrastructures Implementation Onze aanpak voor de implementatie van Smart Infrastructures is gebaseerd op de veranderingsaanpak van Kotter1. Volgens deze aanpak verloopt een verandering idealiter volgens een achttal stappen: 1. Maak de noodzaak voor verandering duidelijk. 2. Vorm een 'guiding coalition'. 3. Vorm de visie. 4. Communiceer de visie. 5. Stel mensen in staat om naar de visie te handelen. 6. Plan en bereik 'quick wins'.

(John Kotter - Leading change: Why Transformation efforts fail, Harvard Business Review, March-April 1995).



7. Consolideer veranderingen en blijf veranderen. 8. Institutionaliseer de wijzigingen in de cultuur van de organisatie. Deze acht stappen zijn ontstaan uit een analyse van een groot aantal veranderingstrajecten. Kernvraag in deze analyse was waarom de verandertrajecten uiteindelijk niet het gewenste resultaat opleverden. Op grond van de gevonden oorzaken is een stappenmodel ontwikkeld dat bij de implementatie van een Smart Infrastructure als een spiegel voor programmamanagers en stuurgroepleden kan worden gehanteerd. Overigens is dezelfde spiegel ook erg geschikt om een antwoord te krijgen op de vraag waarom een geïntegreerde aanpak zoals de Smart Infrastructure Approach de kansen op succes vergroot. De genoemde stappen hebben een duidelijke relatie met de eerder beschreven implementatieaanpak. De eerste drie stappen uit Kotters model worden in de Smart Infrastructures Monitor en de Smart Infrastructures Workshop opgepakt. Dit traject begint met het in kaart brengen van de meest relevante spelers uit de klantorganisatie en ICT-organisatie (de 'guiding coalition'), waarmee: 1. de plaatsbepaling uitgevoerd wordt (in kaart brengen van de volwassenheid van de Smart Infrastructure Approach bouwstenen in de organisatie); 2. de behoeften van de ICT-organisatie en klantorganisatie in kaart gebracht worden; 3. bovenstaande zaken in een workshop met elkaar in verband worden gebracht om te komen tot een gedeelde visie, knelpuntenen risicoanalyse, prioriteitstelling van gewenste veranderingen en een actieplan. Duidelijkheid over de dwingende noodzaak van verandering is een resultaat van de workshop, evenals de centrale visie waar de klant- en ICT-organisatie naar toe willen en hoe dit pad er in hoofdlijnen uit moet zien. Als de noodzaak van de verandering onvoldoende duidelijk is of de visie niet helder genoeg is geformuleerd, is het lastig om een

implementatie tot een goed einde te brengen. Het expliciet maken van noodzaak en visie helpt om vragen die gaandeweg tijdens ieder programma ontstaan (wat was ook weer het doel?, waarom doen we dit eigenlijk?) te kunnen beantwoorden. Bovendien versterkt dit het commitment van de stakeholders ten aanzien van de gedeelde visie en verschaft het inzicht in de kracht van de stakeholders.

211

Vóór het houden van de workshop dient goed te worden nagedacht over de deelnemers aan deze workshop, hier moet de guiding coalition al zoveel mogelijk worden gevormd. Niet iedereen die deel uitmaakt van de 'guiding coalition' dient in de workshop aanwezig te zijn, maar ze worden er wel bij betrokken. Voor het vormen van de 'guiding coalition' - en dus voor de betrokkenen bij de workshop - geldt een tweetal overwegingen: • Allereerst de overweging vanuit het model van Kotter. Volgens Kotter bestaat de 'guiding coalition' uit mensen die vanuit hun positie van formele macht een bepaalde autoriteit en leiderschapskwaliteiten hebben, of mensen met relevante ervaring, expertise en genoten respect. Dit wil zeggen dat deelnemers aan de workshop niet alleen senior managers zijn, maar ook ‘visionairs’, architecten, trend-watchers, ‘veteranen’, beleidsadviseurs; kortom, ‘stakeholders’ en ‘evangelisten’. • De tweede overweging die van belang is, heeft meer te maken met de rol die ICTinfrastructuren spelen in organisaties. In de klantorganisatie is niet direct een belanghebbende voor de ICT-infrastructuur en de directe opbrengsten van een goede basisinfrastructuur zijn moeilijk in kaart te brengen voor de klantorganisatie. Hierom is het van belang een forum te vormen dat voldoende overzicht heeft over de organisatie om alle belangen af te kunnen wegen. Dit forum bestaat idealiter uit senior management vanuit de klantorganisatie, de CIO en ICT-manager. Het huidige governancemodel zal zeker een rol spelen bij de totstandkoming van de 'guiding coalition', maar

4


212

dient geen keurslijf te zijn. Immers, het governancemodel is één van de bouwstenen die in de aanpak onder de loep genomen zal worden en is dus aan verandering onderhevig. De volgende stap is het communiceren van de visie en het actieplan. Hierbij is het belangrijk dat 'guiding coalition' een actieve rol vervult. Door de communicatie van de visie te koppelen aan (de start met) portfoliomanagement en architectuur, is het mogelijk 'quick wins' te bereiken en een start te maken met de verdere invulling van de visie. Een in veel implementaties onderbelicht onderwerp is dat medewerkers ook daadwerkelijk in staat worden gesteld om naar de nieuwe visie te handelen. Nieuwe technologie, het sturen op het applicatieportfolio, nieuwe processen en procedures, al deze onderwerpen veronderstellen investering in competenties en kennis van medewerkers. Nieuwe technologieën kunnen alleen met het oog op de doelstellingen van de klantorganisatie geïmplementeerd en beheerd worden als beheerders en gebruikers kennis hebben van de technologie zelf en van de achterliggende doelstellingen. De praktijk leert dat veelal de mens uiteindelijk de beperkende factor is bij het benutten van nieuwe technologieën. De theorie van Kotter is hier in lijn met het gedachtegoed van de bouwsteen people-process-technology (PPT): geef medewerkers de middelen om naar de visie te kunnen handelen. Voor de uitvoering van programma’s betekent dit dat hiervoor expliciete aandacht moet zijn bij het vaststellen van de producten. Met name wanneer het uitvoeren van een grote technische wijziging is uitbesteed is het lastig voor een beheerorganisatie om in de nieuwe situatie daadwerkelijk de voordelen van de wijziging zichtbaar te maken. Waar de quick wins te bereiken zijn verschilt uiteraard per organisatie, en zal afhangen van de waargenomen noodzaak om te veranderen. We zien dat veel organisaties op dit moment een begin maken met architectuur

(wat meestal vanuit de ICT-organisatie gedreven wordt) of governance (dat veelal vanuit de klantorganisatie gedreven wordt). Los van het inhoudelijke aspect is zichtbaar wederzijds commitment bij de klantorganisatie en de ICT-organisatie een niet te onderschatten 'quick win'. Het consolideren en het institutionaliseren van veranderingen zijn vaak de stiefkindjes van veranderingstrajecten. Eerder in dit artikel werd de noodzaak om deze stappen te zetten al aangetoond. Het consolideren gaat met name over het verankeren van de bouwstenen van de Smart Infrastructure Approach in de handelwijze van de organisatie (zie volgende paragraaf). Het institutionaliseren heeft te maken met de mate waarin de nieuwe situatie als normaal wordt ervaren en dus in de ‘genen’ van de organisatie terecht is gekomen. Het beïnvloeden van de cultuur van de organisatie heeft een duidelijke relatie met competenties van medewerkers en de wijze waarop visie en richting worden uitgedragen en bekrachtigd (zowel aan de harde kant van sturingsmechanismen als de zachtere kant, zoals het geven van feedback). Het nut van het gebruik van standaarden en het nut van het beheersen van het applicatieportfolio zijn typische voorbeelden van Smart Infrastructure uitgangspunten die belangrijk zijn, maar slechts met moeite bij de organisatie over de bühne kunnen worden gebracht. De meest praktische manier om ervoor te zorgen dat de laatste twee stappen ook gezet worden, is om aan het begin van het traject prestatie-indicatoren vast te stellen en deze periodiek te meten. Te denken valt hierbij aan volwassenheidsscores voor de elementen van de Smart Infrastructure Approach (zoals met de Smart Infrastructures Monitor gemeten kunnen worden). Uiteraard kunnen ook andere prestatie-indicatoren worden gekozen, die meer in termen van de klantorganisatie zijn opgesteld. Dit kan variëren van snelheid van implementatie van ICT-projecten voor de klantorganisatie tot kosten van ICT-diensten tot het aantal



vernieuwingsinvesteringen dat per jaar nodig is (de laatste twee zouden met Smart Infrastructures moeten dalen, de eerste KPI zou moeten stijgen).

DE SAMENHANG TUSSEN DE BOUWSTENEN & DE PLANNINGSCYCLUS De bouwstenen van de Smart Infrastructure Approach kunnen goed worden geprojecteerd op de organisatie- en ICT-planningscyclus. Het is dan ook zinvol om deze relatie onderdeel te maken van de jaarlijkse planningscyclus (in Kotter-termen een vorm van consolidatie). In algemene termen integreert de Smart Infrastructure Approach alle stappen van gisteren tot en met morgen, van het bestuurlijke tot en met het uitvoerende niveau. Door - met behulp van scenarioplanning vooruit te kijken en plannen, af te stemmen op mogelijke toekomstige ontwikkelingen, ontstaat de mogelijkheid om op deze toekomst te sturen en de organisatie de noodzakelijke richting te geven. Dit heeft impact op het tactische niveau, waar de strategie invulling moet krijgen. Dit gebeurt voor wat betreft de relatie tussen klantorganisatie en ICT-organisatie in portfoliomanagement en architectuur, waarin de afspraken een technische vertaling krijgen. In deze bouwstenen worden keuzes gemaakt. In de uitvoering

Management of Change

People Culture Vision Strategy Steering Processes

Technology

Program & Project Management Figuur 5 Visie op integratie

hebben mensen middelen (techniek), die met de juiste sturing (processen) door mensen worden gebruikt. Uit het bovenstaande blijkt heel duidelijk waarom het zo belangrijk is dat juist deze vijf bouwstenen gebruikt worden. Zonder governance kan de strategie nooit worden afgedwongen, en kan hier niet op worden gestuurd. Zonder scenarioplanning kan onvoldoende op de toekomst worden geanticipeerd. Zonder portfoliomanagement ontbreekt de noodzakelijke link tussen ICTen klantorganisatie om de middelen en strategieën op elkaar aan te laten sluiten. Zonder architectuur ontbreekt het overzicht en de structuur die ICT nodig heeft voor voorspelbaarheid, kwaliteit, wendbaarheid, en kostenbeheersing. Zonder de juiste afstemming tussen mensen, processen en techniek zal de uitvoer bemoeilijkt worden of gaan hier efficiencyvoordelen verloren. Tips en Valkuilen De vijf kerngebieden van de Smart Infrastructure Approach zijn op zich niet nieuw. Toch hebben weinig bedrijven al deze gebieden echt ingericht, zeker niet in onderlinge samenhang. En dat terwijl hiermee juist veel voordeel te halen is. Bij implementaties van Smart Infrastructures (al dan niet onder deze naam) zien we meestal dat men zich wel voor de duur van het project of programma op de vijf bouwstenen van de Smart Infrastructure Approach richt, al is dit lang niet altijd formeel of zelfs bewust. Scenario’s van de toekomst spelen op de achtergrond een rol bij het bepalen welke kant men opgaat met een vernieuwingstraject. Portfoliomanagement-activiteiten worden voor de duur van het project ondernomen. Een governancesysteem bestaat voor de duur van het project, terwijl vanuit architectuur gewerkt wordt aan het ontwerpen van de nieuwe infrastructuur, rekening houdend met de juiste inzet van mensen, processen en technologie.

213

4

Zelden zien we echter dat de elementen van de Smart Infrastructure Approach blijvend in


214

organisaties worden belegd of geïmplementeerd. Dit heeft alles te maken met de scope van de implementatietrajecten, die uiteraard wordt bepaald door de dwingende noodzaak om het traject te starten. Deze beperking vormt de grootste valkuil, aangezien dit de effectiviteit van het traject op de langere termijn ernstig beperkt. Twee voorbeelden kunnen dit verduidelijken: • Vanuit architectuur worden richtlijnen opgesteld waaraan componenten in de infrastructuur moeten voldoen. Als deze richtlijnen niet met regelmaat tegen het licht gehouden worden en vanuit het grotere kader (alle vijf bouwstenen) worden bezien, dan kunnen de standaarden wederom een rem worden voor de klantorganisatie. • Een ander voorbeeld is een organisatie die samen met haar partners de dienstverleningsketen wil automatiseren. Om dit mogelijk te maken zal niet alleen de gebruikte technologie moeten worden aangepast, maar eveneens de gebruikte processen. Dit wil zeggen dat mensen zich aan moeten passen, en dat kost tijd. Het governancemodel zal ook dermate moeten veranderen dat de mensen op de juiste wijze worden gestuurd. De meeste organisaties hebben al een ICTinfrastructuur, en een business case voor het in één keer vernieuwen van de gehele ICTinfrastructuur is meestal niet te maken. De vraag hoe met legacy moet worden omgegaan dient per organisatie te worden bekeken en in een plan te worden beschreven. Dit plan stoelt op de richtlijnen voor architectuur- en portfoliomanagement en beschrijft onder meer de standaarden van de ICT- infrastructuur en applicatie-infrastructuur. Vaak zijn legacy-applicaties ook in een Smart Infrastructure flexibel in te passen; dit kan worden gerealiseerd door een klein stukje code tegen de applicatie te schrijven waarmee de applicatie ook gebruik kan maken van de gebruikte of te gebruiken open standaarden. Voor de meeste organisaties is een evolutiemodel dan ook de enige logische optie. Een andere grote valkuil, zoals ook beschre-

ven in het stuk over de workshop Smart Infrastructures en het stuk over Kotter, is dat de verkeerde mensen het veranderingstraject leiden. De klantorganisatie en ICT moeten gezamenlijk sturen, als partners. De grootste valkuil hier is dat ICT zo’n programma opstart en uitvoert zonder brede vertegenwoordiging vanuit de klantorganisatie. Het is heel gemakkelijk een implementatie van Smart Infrastructures te zien als een technisch traject, of een technisch en organisatorisch traject. Afhankelijk van het startpunt kunnen de veranderingen voor medewerkers diepgaand zijn, zowel op het vlak van organisatiecultuur, besturing, procedures, of technische kennis. En, zoals ook eerder opgemerkt, mensen veranderen minder snel dan techniek. Hier moet dan ook voldoende aandacht aan worden besteed.

CONCLUSIE De Smart Infrastructure Approach is een benadering voor het realiseren van een betere strategische, tactische, en operationele aansluiting van de ICT-dienstenleverancier met de klantorganisatie. De implementatie van de Smart Infrastructure Approach, om te komen tot de Smart Infrastructure, is een veranderingstraject waarbij naar alle aspecten van organisatieverandering dient te worden gekeken om succesvol te kunnen zijn. Uiteindelijk zal dit een verhoogde efficiëntie en effectiviteit tot gevolg hebben, alsmede een hogere klanttevredenheid. Tevens nemen de mogelijkheden toe om gewogen investeringsbeslissingen te nemen en risico’s beter te beheersen.



Drs. Feiko van der Kolk is senior consultant bij PinkRoccade. Hij richt zich met name op veranderingstrajecten, best practice consulting & procesbesturing. Drs. Hans Vriends is werkzaam als Senior Consultant bij PinkRoccade. Hij houdt zich bezig met vraagstukken op het grensvlak van organisatie, architectuur en procesvoering.

215

LITERATUUR • Van der Kolk e.a. Smart Infrastructures, een slimme benadering van ICT, PinkRoccade 2004. • John Kotter. 'Leading change: Why Transformation efforts fail', Harvard Business Review, March-April 1995.

4



Met de toenemende inzet van ICT stijgt de complexiteit van

Recommend Documents