MENTORING MUNKAFÜZET

Magyar Templeton Program

Junior Templeton Fellow Network

MENTORING MUNKAFÜZET Szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András

2016.

Adatkezelési nyilatkozat: a munkafüzetet felhasználók vállalják és elfogadják, hogy az abba kerülő adatokat harmadik félként kizárólag a mentorral és mentorálttal kapcsolatot tartó csoportfacilitátor ismerheti meg, a résztvevők előzetes hozzájárulásával!

Mentór és Télemakhosz Mikor Ödüsszeusz Trója alá vonult Agamemnón királlyal, fiát, Télemakhoszt régi barátjára, Mentórra bízta. Mentórban bízott meg annyira, hogy fia, Ithaka trónörököse nevelését, fejlesztését a legjobb kezekben lássa évekig tartó távolléte alatt. Mentór tudása, szemlélete, gondolkodása és értékrendje volt Odüsszeusznak a garancia arra, hogy Télemakhosz méltóvá váljon birodalma vezetésére és az ott élő emberek jövőjéről való gondoskodásra. A Magyar Templeton Programban vállalt mentori szerep Mentór emberi és vezetői hozzáállását fogalmazza újra: a Magyar Templeton Programban 2016. március 1-től egy egész éven át részt vevő kognitív (gondolkodási, megismerési) területen kiemelkedő képességű tehetségek, a mentoráltak kísérését, fejlesztését jelenti meghatározott fejlődési célok mentén. A munkafüzet a Magyar Templeton Programba a 2015 évben kiválasztott több mint kétszáz főnyi 10-19 év közötti fiatal, s a hozzájuk csatlakozó további száz 20-29 éves tehetség mentorálási folyamatát támogatja, egységes módszertani alapvetések rögzítésével. Teszi ezt annak érdekében, hogy az egyedülálló, elsőként Magyarországon induló, személyre szabott tehetségfejlesztő programba bekerült összesen 315 Junior Templeton Fellow-t segítő legkiválóbb és legsikeresebb magyar tudósok, üzletemberek és szakértők köre – a mentorok – valamennyiük számára elfogadható, közös módszertani, kapcsolat- és időtervezési alapvetésekre figyelemmel tervezhessék és valósíthassák meg a mentorálási folyamatot.

A mentorálási folyamat tervezési alapvetései A mentorok és mentoráltak – a program valamennyi más szerepkörben részt vevő támogatóival együtt – közösen képeznek egy alkotó, kreatív és támogató közösséget, s a Junior Templeton Fellow Network tagjaiként működnek majd együtt. A mentoráltak számára a Magyar Templeton Program 

új lehetőségeket ad, abban segít, hogy éppen abban fejlődhessenek, amire a leginkább szükségük van (ez nem egy újabb, időigényes feladat)



önkéntesen választott fejlődési lehetőségeket tartalmaz (nem pedig kötelező foglalkozásokat).

A mentorok számára a Magyar Templeton Program komoly kihívást jelent, amikor is alapos szűrési-válogatási akadálypályát teljesítő fiatalokkal foglalkozhat, akik közül: 

a 10-19 évesek háromfordulós beválogatási folyamat során kerültek kiválasztásra, melynek első körében, azaz a Nagy Képességteszten legjobban szereplő 2000 fiatalból a 2. körben motiváció, kreativitás és kognitív képességek alapján került kiválasztásra 217 fő, akik közül egy személyes interjún végül 208 főt válogattak be a programba;



a közel 700 jelentkező 20-29 éves közül az első fordulóban az eddigi eredményeiket bemutató pályázati anyaguk, egy motivációs videó vagy slideshow, továbbá egy intelligenciateszt alapján jutottak be a második, interjúkörbe, ahonnan 98 fiatal került be a programba. Ők azok, akik az eddig elért eredményükkel, elképzeléseikkel és céljaikkal méltán válhatnak a 10-19 éves, még feltörekvő fiatalok példaképévé.

A Magyar Templeton Program, a fő támogatói (Templeton World Charity Foundation, European Social Fund: Emberi Erőforrások Minisztériuma) és szakmai együttműködő partnere (MATEHETSZ /Magyar Tehetségsegítő Szervezetek Szövetsége/) vállalta, hogy az először Magyarországon megvalósuló, egyedülálló pilot programban mind a 300 Junior Templeton Fellow egyéni, személyre szabott tehetséggondozó programot kap (amelynek összetételét egy személyes interjún megállapított egyéni szükségletek /és a program lehetőségei/ alapján határozzák meg a szakemberek); emellett részt vehet egyéni mentorálásban; valamint egy éven át többféle képzésben (soft skill, nyelvi, számítógépes, pénzügyi, vállalkozói, start-up stb.), kutatási, publikációs, utazási lehetőségekben részesülhet; egy kreatív közösség tagja lehet, és természetesen részére rengeteg új lehetőség és kapcsolat nyílhat meg. A mentornak a mentoring folyamat kialakításakor figyelembe kell vennie, hogy a mentoráltak 2016. áprilsától - az egyéni szükségletek alapján, szigorú szakmai szempontok szerint összeállított speciális, egyéves komplex és személyre szabott tehetséggondozó program keretében – részt vehetnek soft skill képzéseken * tudományos kutatások segítésében *személyiségfejlesztésben *nyelvtanulásban * külföldi utazásokon * ösztöndíjprogramokban * pénzügyi és vállalkozói képzéseken *Start-up képzéseken társadalmi felelősségvállalásra nevelő programokban * országos/nemzetközi tehetségnapokon és írások, ötletek terjesztése, tudományos publikációk, nyári kiválósági táborok, innovációs és kutatólaboratóriumok látogatása is szerepelhet az egyéni programokban annak érdekében, hogy a tehetségek kibontakozhassanak a saját egyedi tehetségterületükön (a mentoráltak személyre szabott tehetséggazdagító programjait 2016. első negyedévében egyéni, személyes interjúkon alakítják ki a program szakértői).

A mentorálási folyamat korosztályok szerint A mentoráltak a mentoring folyamat konkrét megtervezésekor két korosztályi főcsoportba sorolhatók, a 10-15 éves illetve a 16-30 éves csoportokba tartozók számára különböző a mentorálási folyamat: 1) a 10-15 éves korosztály számára az egyéves komplex és személyre szabott tehetséggondozó program két félévből áll: 1. félév: Impuzuscaching: ebben a mentorálási időszakban a mentoráltak 6-10 fős csoportokba rendezve (a csoportvezetők irányításával) önismereti programon vesznek részt (csoportvezetők szervezetésében) és több különböző helyszín impulzusgyűjtést folytatnak, 1-1, egyéni mentorálási feladatot is vállaló mentor közreműködésével, mely alkalom során a mentor egyéni karrierpálya-bemutatót és cég/projekt/történet ismertetést tart a csoport részére. 2. félév: A mentortáltak az első féléves programokat követően jelentkezhetnek be a kinek-kinek leginkább tetsző témakör/mentor ismeretében az adott mentorhoz, így a második félévben egyéni vagy kiscsoportos – 1-2-3 mentorált tartozhat 1 mentorhoz – mentoring folyamat valósul meg. 2) a 15-30 éves korosztály számára az egyéves komplex és személyre szabott tehetséggondozó program is két félévből áll, de esetükben a két félév közötti különbség abból áll, hogy 1-1 félévben két különböző mentor fog dolgozni velük 5-5- hónapon keresztül.

A mentoring folyamat kiemelt elemei, a “mentoring szett” A “mentoring szett” a mentorálási folyamat javasolt és választható feladatainak olyan gyűjteménye, amely konkrétan meghatározza az egymással párhuzamosan zajló, fél éves mentorálásokat. A mentoring szettből a mentorok egyéni élethelyzetükhöz, lehetőségeihez és a mentorált igényeihez igazítottan kötelezően 3+3 elemet választanak, amit beépítenek a mentorálási folyamatba.

MENTORING SZETT JAVASOLT ELEMEI: 1) Részletes cég- vagy intézménybemutató, elsősorban olyan típusú megosztható műhelytitkokkal, hogy hogyan MŰKÖDIK a szervezet, milyen értékek mentén szervezik a munkát, mit csinál a mentor 2) Mentori karrier tükör bemutatása, az alábbi főbb csomópontok mentén:  Tanulmányok o Ha visszagondol eddigi magánéletére és szakmai karrierére, vannak-e benne olyan o Mi érdekelte a legjobban tanulmányai során, különös tekintettel egyetemi éveikre? meghatározó csomópontok, melyek az átlagosnál jelentősebb változást hoztak az o Miért érdekelték ezek a területek? életében? o Milyen hatással voltak Önre az itt megszerzett ismeretek? o Milyen változást idézett elő? Hogyan történt? Kinek a kezdeményezésére?  Az első munkahely o Hogyan élte meg ezeket a változásokat? Mennyiben hatott ez korábban o Melyik volt első komoly megbízatása/munkahelye tanulmányai befejezése után? megfogalmazott célkitűzéseire? o Milyen okoknál fogva választotta első munkahelyed? Mi vonzotta benne?  Munkával való elégedettség  Célok o Gondoljon vissza azokra az időszakokra, amikor különösen boldog, elégedett volt a o Milyen hosszú távú célokat tűzött maga elé karriere kezdetén? munkahelyeden! Mi tette ezeket a periódusokat különösen kellemessé? o Mennyire váltotta be első munkahelye a hozzáfűzött reményeket? o Melyek voltak azok az időszakok, melyeket nehezen élt meg?  Következő munkahelyek, karrierváltások o Mitől voltak nehezek ezek az időszakok számára? o Hogyan történtek későbbi karrierváltások! Kinek a kezdeményezésére? Mi volt a váltás  Szakmai tervek oka? o Szakmailag előretekintve mi az, ami elé különös örömmel tekint? o Hogyan élte meg a váltást? Mennyiben érintette ez a korábban megjelölt céljait? o Miért tölti ez el örömmel Önt?  Kritikus karrier események 3) Mentorálti karrier tükör bemutattatása, az előbbi kérdéscsoportok mentén, kiegészítve az alábbiakkal:  Képességek, értékek o Mit gondolsz, milyen változások lesznek karrieredben a következő tíz évben? Miért o Miben vagy jó igazán? Milyen értékeknek akarsz megfelelni szakmai életedben? gondolod így? o Mit is vársz valójában karrieredtől? Mit gondolsz, milyen lesz a következő munkád? És  Igényelt támogatás a rákövetkező? o A mentor részéről mire volna szükséged ahhoz, hogy a számodra ideális karriert meg tudd valósítani MENTORING SZETT VÁLASZTHATÓ ELEMEI: 1) Saját szakmai feladatába való bevonás (részesévé teszi a mentoráltat egy fejlesztés, kutatás, stb 7) Shadowing, 1 nap a mentor mellett, a munkában munkában) 8) Összeismertetés 4 emberrel, aki hasonló területen dolgozik/kutat, mint a mentorált 2) Részvétel a mentor legalább 2 munkaértekezletén, megbeszélésén 9) Tanácsadás konkrét karrier-lépésben (pl. munkahely, publikáció) 3) Szakdolgozati / TDK konzultáció (akár úgy is, hogy előre dolgoznak 1 témán) 10) Coaching-típusú beszélgetés 4) Közös kutatás, közös projekt 11) Tematikus beszélgetés: időgazdálkodás ÉS/VAGY prezentáció készítése (lásd a munkafüzetben) 5) Munkacsoportba való delegálás ÉS/VAGY tudományos megjelenés (csak a mentori felkészítés során átadott know-how). 6) Szakmai rendezvényen való részvétel a mentorral közösen (pl. konferencia)

Magyar Templeton Program- Junior Templeton Fellow Network

MENTORING MUNKAFÜZET

V1 verzió, 2016.

A mentoring folyamat dokumentációja A fél éves mentorálási folyamat elején, az első találkozás alkalmával célrendszert kell készíteni (kivéve a 10-15 éves korosztály számára az Impuzuscaching időszakát) majd a folyamat végén, a befejező találkozás során (ön)értékelést kell készíteni (az akcióterv, a célok értékelése, részletesebb visszajelzés a folyamat erős és gyenge pontjairól), majd mindezeket meg kell osztani a csoportfacilitátorral is (Célrendszer tartalmát lásd a következő blokkban). A dokumentáció elkészítése minden esetben a mentorált írásbeli feladata, melyet a mentor hagy jóvá, majd rögzíti az elektronikus felületen.

szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

*4*



V1 verzió, 2016.

Mentoring Célrendszer A mentorált

A mentor

Mentorált neve:

Mentor neve:

Felsőoktatási intézmény, szak, évfolyam avagy munkahely, beosztás megnevezése:

Mentor munkahelyének megnevezése, beosztása:

mobil:

mobil:

Mentorált elérhetősége

Mentor elérhetősége email:

email:

A mentorálási folyamatba bevont / a fejlesztési folyamatot felügyelő coach / csoportvezető neve:

mobil:

email:

A mentorálási folyamat adatai (első mentorálási alkalommal a mentor és a mentorált egyaránt kitölti) A mentorálási folyamat kezdete:

A mentorálási folyamat tervezett befejezése:

2016……………..……

201……………..……

Tervezett mentoring-terhelés (heti/havi x alkalom):

A tervezett / elvárt mentorálási folyamat meghatározása és az együttműködés jellege: Mentorált elvárásai az együttműködéstől

Mentor elvárásai az együttműködéstől

Az együttműködés szakmai határai/ korlátai:

Mentorált start-állapota és a fejlődési célok meghatározása A mentorált jelenlegi tevékenysége / tudás- és képességszintje:

Miben kell fejlődnie és mi a fejlődési cél elérésének optimális határideje?

A mentorált milyen motivációi, tudásai, értékei segítik a fejlesztést?

Mi támogathatja a mentorált fejlődését a leghatékonyabban (stílus, módszerek, kontroll, az együttműködés jellege)?

Miből fogja a mentor, a mentorált és a mentorált környezete észrevenni, hogy a mentorált elérte a célját?

A mentorált esetleges korlátai (személyes, családi, elfoglaltság, stb., amikre figyelemmel kell lenni a fejlesztéskort?


*5*



V1 verzió, 2016.

A mentorálási folyamatban fejleszthető személyes és szakmai kompetenciák Kompetencia:

Önértékelés 1

2

3

4

5

Kompetencia:

Önértékelés 1

2

3

4

Kompetencia:

5

Önértékelés 1

2

3

4

Kompetencia:

5

Alaposság

Fogalmazási készség

Kommunikáció

Önbizalom

Alkalmazkodás

Idegennyelv-tudás

Konfliktuskezelési képesség

Prezentáció

Csoportmunka

Innovatív készség

Kreativitás

Problémamegoldás

Döntési képesség

Íráskészség

Mások befolyásolása, meggyőzés

Rugalmasság

Együttműködés csapattal

Jó munkaszervezés

Mások irányítása

Szaktudás

Elméleti szaktudás Erkölcsös magatartás, morál Fegyelem

Jó prezentációs készség

Monotonitás tűrés

Szaktudás alkalmazása gyakorlatban

Kapcsolatteremtés

Munkatársak iránti személyes figyelem és empátia

Számítógépes tudás

Kezdeményezés

Nagy munkabírás

Szorgalom

Felelősségtudat

Kitartás

Önállóság

Önértékelés 1

2

3

4

5

Kérjük, "X"-vel jelezze a megfelelő rubrikában az önértékelés eredményét, majd "O" jellel jelöljön meg maximum 5 fejlesztendő kompetenciát! Azon kompetenciákat, melyek önértékelése értelmezhetetlen jelen élethelyzetében, folyamatos vonallal húzza át! Önértékelés értékei: 1=egyáltalán nem megfelelő; 2= kismértékben megfelelő; 3= elfogadható; 4= megfelelés-közeli; 5=teljesen mértékig megfelelő.

Kompetencia-önértékelési és fejlesztési egyéni akcióterv (max. 3 kiválasztott kompetencia!) Kiemelt kompetenciák megnevezése

FEJLESZTENDŐ TERÜLETEK

1

2

3

KOMPETENCIA FEJLESZTÉSI EGYÉNI AKCIÓTERV - Mi újat, mit másként? „Elkezdem” „Abbahagyom” „Másképp csinálom” „Többet csinálom” „Elkezdem…” „Abbahagyom…” „Másképp csinálom…” „Többet csinálom…” szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

*6*



V1 verzió, 2016.

Mentoring folyamat tervezése 2016 május

2016 május - július

2016 július

2016 július szeptember

2016 októberr

2016 október – decemberr

2016. decemberr

2016. decemberr – 2017. február

2017 február

Mentori start

Mentori megbeszélések

Mentori mérföldkő


Mentori rotáció


Mentori mérföldkő


Mentori finish, értékelés

CSOPORTVEZETŐK, COACHOK TÁMOGATÓ-SZERVEZŐ-IRÁNYÍTÓ RÉSZVÉTELE 2016 április

4

5

6

7

2016 május

1

2

8

9 10 2

2016 június

3

1 3

4

5

6

7

8

6

7

3

2016 július

1

2

4

5

8

9 10 11 12 4

5

6

7

2016 augusztus

1

2

3

1

8

9 10 8

2

3

4

5

6

2016 október

2016 szeptember 7

9 10 11 12 13 14 5

6

7

1

2

3

4

8

9 10 11 3

4

5

6

7

2016 nov ember 1

2

8

9

7

3

4

5

2017 január

2016 december

1

2

6

8

9 10 11 12 13 5

6

7

1

2

3

8

9 10 11 2

2017 f ebruár

4

1 3

4

5

6

7

8

6

7

1

2

3

4

5

8

9 10 11 12

11 12 13 14 15 16 17 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20 12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19 18 19 20 21 22 23 24 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27 19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26 25 26 27 28 29 30

23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30

25 26 27 28 29 30 31 29 30 31

26 27 28 29 30

24 25 26 27 28 29 30 28 29 30

26 27 28 29 30 31

23 24 25 26 27 28 29 27 28

SZEMÉLYES TALÁLKOZÁSRA KIZÁRT IDŐSZAKOK A MENTOR RÉSZÉRŐL SZEMÉLYES TALÁLKOZÁSRA KIZÁRT IDŐSZAKOK A MENTORÁLT RÉSZÉRŐL SZEMÉLYES TALÁLKOZÁS TERVEZETT IDŐPONTJAI SZEMÉLYES TALÁLKOZÁSOK TERVEZETT KEZDETE ÉS BEFEJEZÉSE: Aláírások Mentor aláírása Dátum:

2016 ……………………….

Mentorált aláírása


Következő találkozó időpontja:

2016 ……………………….

*7*



V1 verzió, 2016.

Mentoring találkozók nyomon követése (Mentoring Memo - 2M) A mentorált

A találkozó helyszíne, dátuma, időpontja (-tól; -ig)

A mentor

Mentorált neve:

Mentor neve:

……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………

ÁTTEKINTETT TÉMÁK

………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………… MEGFIGYELÉS, TANULÁSI PONTOK, FELISMERÉSEK

……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………

AKCIÓK, MEGÁLLAPODOTT CSELEKVÉSEK

……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………

Aláírások Dátum: 201 ……………………….

Mentorált aláírása


Mentor aláírása

Következő találkozó időpontja:

201 ……………………….

*8*



V1 verzió, 2016.

MENTORING MUNKAFÜZET képzési anyag – mentoring technikák Szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András


*9*



V1 verzió, 2016.

A mentori szerep A mentori szerep rokonságot mutat a coachinggal, valamint a tutoringgal, de több dimenzióban eltér azoktól: 

témák személyessége, személyiségbe ágyazottsága



saját megoldás megtalálásának inspirálása



önismeretre, önreflexióra alapozott munka

ALACSONY

MAGAS

Tutoring

Mentoring

 elsősorban szakmai, konkrét munka-feladatokkal kapcsolatos témákkal foglalkozik;

 szakmai témákkal is foglalkozik;

alkalmasságra koncentrál;

alkalmassá válást készíti elő;

témákkal is foglalkozik;  kifejezetten a saját megoldás megtalálására koncentrál,

 dialógus alapú: sokat kérdez, emellett saját tapasztalatokat és tudást is megoszt;

nem ad át tudást illetve tapasztalatot;

 a mentorált személyiségére koncentrál, a hiteles és értékteremtő szerepvállalást

 elsősorban kérdésekkel, aktív hallgatással inspirál;

 a tutor a saját megoldását tanítja meg;  a tutor szakmailag tapasztaltabb a tutoráltnál.

 a személyes, akár vezetői léttől független, nem szakmai

 a fejlesztést, a fejlődést, az új szerepekre – ideértve a vezetői szerepre - való

 szakmai tanítást, fejlesztést ad;  konkrét szakmai munkavégzésre készít elő, a szakmai

Coaching

 erősen az önismeretre, önreflexióra épít;

fejleszti;  konkrét helyzetekkel, dilemmákkal foglalkozik közös gondolkodásban – a mentorált

 a coach emberi-, és élettapasztalata érettebb a coacholt

saját megoldását segíti megtalálni;

személynél.

 a mentor vezetői szempontból tapasztaltabb a mentoráltnál.

A mentor felelőssége a mentoring folyamatban A mentor a programban az a személy, aki a mentorált részére támogatást nyújt a céljai eléréséhez. A mentoring folyamatban a mentor-mentorált kapcsolata a program alapelvei és küldetése szerint elsősorban tartalmi, ahol a mentor felelőssége a bizalmi teljességen alapuló őszinte emberi légkör megteremtése. A munkafüzet ugyanakkor a tartalmi kérdéseken túl a kisebb súlyú formális keret is szabályozza, elsősorban a folyamat kölcsönös nyomon követhetősége, a sok jó gyakorlat helyett egyfajta jó gyakorlat érvényesítése érdekében. A mentorálásban nagy hangsúly helyeződik a két résztvevő között kialakult bizalmi viszonyra, olyan helyzetet jelent, amelyben nincs hierarchikus viszony, ezért bizalmas és érdek nélküli kapcsolat alakulhat ki, amelyben a mentor a mentorált felé nyit

A mentor

Ellenőrző kérdés (sor) / tevékenység tervezési rész a Mentornak

Milyen módszereket alkalmazok ezek megélése érdekében?



visszajelzést ad fejlődéséről;



iránymutatást és segítséget ad céljai eléréséhez;



mintá(ka)t közvetít;

Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete

………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..


* 10 *





folyamatosan

demonstrálja,

hogy rendelkezésére áll, hogy vele …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

cselekvéseit, ötleteit, esetleges gondjait megbeszélhesse;



V1 verzió, 2016.

támogatást ad önbizalma növeléséhez.

Bizalom és hatékony kommunikáció megteremtése a mentoring folyamatban Ellenőrző kérdés (sor) / tevékenység tervezési rész a Mentornak

A mentori folyamat elindulását a tapasztalati különbségekre tekintettel a mentornak

Milyen módszereket alkalmazok ezek elérése érdekében?

célszerű kezdeményezni azzal, hogy a további folyamatban a saját fejlődés iránti


felelősségvállalás

és

elkötelezettség

alapján

a

mentorált

kezdeményező

szerepének is szükséges dominánssá válnia.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………


A mentor és mentorált közötti kapcsolatban a mentor is fejlődik, tanul saját magával és a mentori szereppel kapcsolatban, melynek a teljes bizalom és nyílt, őszinte értékalapú kommunikáció az alapja.

Milyen módszereket alkalmazok a nyílt, őszinte értékalapú kommunikációs kapcsolat megteremtése érdekében? Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete

…………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………

Mégis előfordulhat, hogy mindez nem tud kialakulni a mentor és mentorált között a


tanulási, kulturális, illetve személyes blokádok miatt. Ekkor fontos a blokádok

Milyen módszereket alkalmazok a nyílt, őszinte értékalapú kommunikációs kapcsolat megteremtése érdekében?

észlelését megnevezni, közösen értelmezni a helyzetet. Ha a problémafeltárás nem


lendíti át a folyamatot a holtpontról, akkor célszerű a mentori párosítást újragondolni. …………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………… Minden nehéz helyzet kezelése esszenciális minta is egyben, így lényeges az elakadás feltárását, megoldását nem könnyen feladni, hanem kitartóan, egymásban bízva végigvinni.


……………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………

* 11 *



V1 verzió, 2016.

MENTORING SZEREPEK A MENTORING: 

párbeszéden alapul és interaktív



partnerség jellemzi, nem a hierarchikus viszonyok, hanem a bizalom alapú konstruktív és értékalapú mellérendeltség határozza meg



tapasztalatcsere egy széleskörű jártassággal rendelkező és egy kevésbé gyakorlott munkatárs között



feltáró és problémamegoldó beszélgetéseken alapul, és a való életből származó példák elemzésére támaszkodik

A MENTORÁLT:

A MENTOR: 

nyitott kérdésekkel segíti a mentoráltat



tartózkodik a kész megoldások átadásától, közlésétől



bátorítja a mentoráltat, hogy saját megoldásokat találjon a felmerülő problémákra



engedi, hogy a mentorált kísérletezzen a saját megoldásaival, ugyanakkor részt vesz a tapasztalatok átgondolásában





nagyobb mértékben tudatába kerül saját képességeinek



saját, személyes megoldásokat talál a felmerülő problémákra



felismeri saját határait és lehetőségeit, miközben felfedezi és újragondolja azokat a külső környezettel

megosztja saját tapasztalatait, de a mentoráltra bízza azok adaptálását, a mentorált választásaira

összefüggésben

vonatkozóan nem ítélkezik, nem minősít 

a mentor barátságos és bátorító atmoszférát teremt



a hibázás megengedett, ösztönzi az ésszerű kockázatvállalást



autonómiára nevel, bátorítja a kezdeményezést és az önálló gondolkodást



a mentoring semmi esetre sem az információszerzés eszköze, személyi kérdéseket nem érinthet



kéri és nyitottan fogadja és saját vonatkozásában átgondolja a mentor tapasztalatait



megosztja és felveti személyes dilemmáit, megtanul bízni saját magában: döntéseket hoz és átéli, megtapasztalja azok következményeit


Mit teszek az egyértelmű szerepértés és a folyamatos szerep-demonstráció érdekében? Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete

………………………………….…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………… ……………………………………………………………………………………….………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………… ………..………………………………………..………………………………….…………………….……………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………… ………………………………………………………………………….…………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………… ………………………………………………………………………….…………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………… ………………………………………………………………………….…………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………


* 12 *



V1 verzió, 2016.

Mentoring folyamat technikai megvalósítása A mentoring a mentor és mentoráltja közötti dialógus alapú, a mentorált fejlődési céljai által meghatározott fejlesztési folyamat, mely meghatározott időtartamban, mentori beszélgetésekben valósul meg. A (kísérleti) program egy évre szól, 2016. márciusától 2017. februárjáig tart. A mentorált egyéni szükségleteitől függően -

Mentoring program csoportvezetője

olyan mentorhoz kerül, aki szakmailag támogatni tudja és hasonló területen munkálkodik, mint a Junior Templeton Fellow egyéni tehetsége;

-

ha összetett szakmai támogatásra van szüksége, akár több mentor is foglalkozhat a tehetséggel.

Az egyéni szakmai mentorálásra ráfordított idő nagyban függ az adott tehetség és a mentora között kialakított együttműködés kereteitől, a fiatal igénye és lehetősége, valamint a mentor kapacitása és belátása alakítja. Az egy éven át tartó folyamat alapesetei:

MENTOR - DUÓ

a) 1 Mentorált – 1 Mentor egy éven keresztül; b) 1 Mentorált – 2 vagy több Mentor egy éven keresztül;

Mentor1

Mentor2

c) 1 Mentorált – 2 x 1 Mentor egy éven keresztül, félidőben történő rotálással.

ROTÁCIÓ MENTORI TÜKÖR

A mentoring folyamatban az irányadó találkozási sűrűség havonta legalább két személyes konzultációs alkalom és a folyamatos pl. e-mail-es, skype-os kapcsolattartás és rendelkezésre állás. A munkafüzetben a „c” esetet vezeti végig - ebben a változatban megjelenik mind az a), mind pedig a b) esetekre jellemző tevékenységek valamennyi eleme.

A mentori rotáció lehetőséget ad mind a mentoráltnak, mind a mentornak arra, hogy több gondolkodás- és szemléletmódot

Mentorált

tapasztaljon meg, gazdagabb tapasztalati- és tudáskörrel ismerkedjen meg, mindezzel növelve a tanulás és fejlődés melységét illetve intenzitását. A rotáció a mentorált mentorok közötti mozgását jelenti, melynek keretében egy alkalommal, az egy éves folyamat félidejében történik mentorváltás. A mentorváltás technikailag azt jelenti, hogy az első mentor záró (értékelő) találkozója egyúttal a következő mentor nyitó találkozója is (Mentorált, valamint Mentor1 és Mentor2 ezen a beszélgetésen hármasban vesznek részt). A mentori tükör a mentorok egymás közötti tapasztalatcseréjét jelenti.


Milyen módon tervezem meg a folyamatot? Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete

…………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………


* 13 *



V1 verzió, 2016.

Mentoring folyamat és –beszélgetés-vezetés

1. A KIINDULÓ HELYZET MEGHATÁROZÁSA Ismeretek, kvalifikációk és képességek megismerése, kérdezés és aktív hallgatás

A mentorált cselekvése, saját példái, problémái

Változtatások, alkalmazások

Közös elemzés, problémamegoldás, alternatívák

Tanulságok levonása, felismerések megfogalmazása

5. TANULÁSI EREDMÉNYEK MEGÁLLAPÍTÁSA Mi változott – megváltozott viselkedésmódok, cselekvések, beállítódottságok, a fejlődés megerősítése

2. FEJLŐDÉSI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Közös célmeghatározás, keretek, konkrét fejlesztési lépések kijelölése, időterv megalkotása, eredmény-kontroll meghatározása és a megértés ellenőrzése

4. VISSZAJELZÉSEK Dicséret és bátorítás, önértékelés kérése, bevonás (a tapasztalati tanulás folyamata)

3. TANULÁSI KÖRNYEZET BIZTOSÍTÁSA Motiváló tanulási környezet, a hibák elfogadottak, a rizikóvállalás támogatott, a gyakorlati alkalmazások támogatása, igény esetén segítségnyújtás


Mit teszek az egyértelmű szerepértés és a folyamatos szerep-demonstráció érdekében? Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete

……………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………… ………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………… ………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………… ………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………


* 14 *



V1 verzió, 2016.

A mentoring kapcsolat fejlődése REFORMING Újraformálódás fázisa

PERFORMING

FORMING

Integrálódási fázis

Orientálódási fázis

Szervezési/szerveződési fázis NORMING

FORMING REFORMING 1. KAPCSOLATFELVÉTEL Bizonytalanság, várakozás, igények, keretek és normák, célok tisztázása, mit és hogyan?

4. ZÁRÁS Búcsú, köszönet, eredmények, új irányok, új utak

2. EGYMÁSRA HANGOLÓDÁS Egymás megismerése, különbségek felismerése és értékelése, kihívások, kölcsönösség, támogatás

Konfrontáció fázisa STORMING PERFORMING

STORMING

3. TANULÁS, FEJLŐDÉS, VÁLTOZÁSOK Változások, különbségek, erősségek és gyengeségek, kérdések megválaszolása, kölcsönös támogatás

NORMING


Mit teszek a kapcsolat tudatos fejlesztése érdekében? Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete

……………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………

………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………

………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………

………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………


* 15 *



Megjelenő viselkedés

FÁZISOK

 bizonytalanság érzése;  benyomáskeltés;  nem tisztázott elvárások FORMING

 a mentor kalibrálása, megfigyelése, tesztelése;  visszafogottság, formalitások;

 udvariasság;  óvatosság;  tanácstalanság;  függés a mentortól.

STORMING

 a nézőpontok polarizálódása;

 negatív érzések, érzelmek;  aggodalom;  bűnbakkeresés.

 nyílt vagy rejtett konfrontációk.  közös szabályok, normák, szokások kialakulása;  szerepek elfogadása; NORMING

 konfliktusok feltárása, megoldása;  funkcionális működések kialakulása.  gyakorlott problémamegoldás;

 fegyelmezett feladatteljesítés; PERFORMING  nyílt együttműködés;  egymás támogatása.

REFORMING

 szerepek megszilárdulása;  az együttműködés hatékonyságának kialakulása;  „mi” érzés megjelenése.

 az egyéni különbségek elfogadása;  az eltérő vélemények akceptálása;  a hatékonyság növelése.

 búcsú;

 szerep-újraformálódás;

 új irányok, új utak.

 kapcsolat-újraformálódás.


A mentori kapcsolat deficittünetei

Mentori feladat az egyes fázisokban  célok, időtartam és keretek közös meghatározása;  feladatok, szerepek definiálása a partneri viszony deklarálása;  együttműködés módjának, struktúrájának megállapodása;  mentori támogatás, elismerés, értékorientáció, bizalom a fókuszban.

 aktiváló stressz érzése.  különbségek, eltérő nézőpontok, szemléletmódok azonosítása;

V1 verzió, 2016.

Forming-deficit:     

óvatosság, udvariaskodás; távolságtartás; túlzott tekintély- és szereptisztelet; formalitások; orientációbizonytalanság tartalmi kapcsolati szinten;  aprólékosság. Storming-deficit:

     

erőteljes dialógusba hívás; javaslatok, ötletek, önállóság inspirálása; nyílt visszajelzések adása- és kérése; önértékelés kérése; tudás és információ-megosztás; a véleményeltérések, konfliktusok nyílt és konstruktív tisztázása.

    

önfejlődés inspirálása, támogatása; aktív hallgatás, nyílt visszajelzés; Norming-deficit: hibázni lehet, egyetlen cél van: a tanulás; közös gondolkodás kiteljesítése;  visszatérő konfliktusok, nehézségek. elismerés, büszkeség a mentoring és a mentorált eredményeire.

és

 személyes kontaktust kerülő, vagy feszült légkör;  nehéz, lassú előrelépés;  ki nem mondott ellenvélemények;  fedett ellenállások, bojkott;  gyenge felelősségvállalás, erőtlen aktivitás.

 eredmények összefoglalása;  közös problémamegoldásba bevonás;  autonómia, kezdeményezés és felelősségvállalás ösztönzése.     

az eddigi eredmények rögzítése, méltánylása; lezárás, elengedés; a közösen átélt nehézségek és örömök felidézése; további fejlődési célok orientációja; további kapcsolattartás módja, igénye – az ajtó kölcsönös nyitva tartása;  az együttműködés változásának definiálása.

* 16 *



V1 verzió, 2016.

Fejlődési blokádok a mentoringban ÉSZLELÉSI BLOKÁD  

a probléma meg nem látása, vagy súlytalanítása a probléma szűk észlelése, aspektusváltás nehézsége

KEZELÉSE   

közös feltárás és elemzés több aspektus átgondolása okok és hatások tisztázása

KULTURÁLIS BLOKÁD  

túlzott normakövetés megmerevedett meggyőződések, beállítódottságok

KEZELÉSE    

félelem a hibázástól

alternatívák gyűjtése

félelem a kockázatvállalástól félelem a tekintélyvesztéstől

………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………

közös hatáselemzés kivételek gyűjtése

KEZELÉSE      

………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………….

közös elemzés

ÉRZELMI BLOKÁD   

Ellenőrző kérdés (sor) / tevékenység tervezési rész a Mentornak Mit teszek a sikeres folyamat érdekében? Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete * Mentor jegyzete *

bátorítás, megerősítés elismerés javaslatok, önálló gondolatok respektálása esélyt adni a kipróbálásra, tárgyilagos visszajelzést adni

………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………….

önértékelést kérni irónia, kritizálás kerülése

MENTORING- CHECK LISTA



Konkrét és precíz célokban állapodunk meg? Minden olyan üzleti és szakmai eredményről, kérdésről informálom a mentoráltamat, amely szükséges a fejlődéséhez (és megengedhető)? Elmondom a folyamatok, döntések, eredmények miértjét, összefüggéseit? Egyértelműen meghatározzuk a mentoringban vállalt szerepünket, feladatunkat és felelősségvállalásunkat? Minden alkalommal dialógust igyekszem teremteni, szabad és nyitott teret teremtek a közös gondolkodáshoz, ellenvéleményekhez, vitákhoz, saját ötletekhez? Nem kritizálok, hanem elemzek és esélyt adok a mentoráltnak a saját megoldásra, javításra? Rendszeresen kérek visszajelzést a mentoráltamtól a mentoring hatékonyságáról, a mentori munkám eredményességéről? Értékorientált vagyok a mentori munkámban, bízom és elismerem a mentoráltam képességeit, erőfeszítéseit?


* 17 *



V1 verzió, 2016.

Mentoring kommunikációs technikái Destruktív kritika és visszajelzések

A mentor valós érdeklődést, figyelmet mutat Értékorientált az észlelése (nem a deficitekre, hanem az értékekre koncentrál)

DESTRUKTÍV KRITIKA



VISSZAJELZÉS

Személyeskedő



A viselkedést írja le

Általánosító



Konkrét

A problémára koncentrál



A megoldásra koncentrál

Hibáztat



A változtatásra inspirál

Véleményeken alapul



Tényeken alapul

Minősít



Tárgyilagos

Összefoglal „Ha jól értem, azzal szeretnél foglalkozni, hogy a közelmúltban nehézségekbe ütköztél a vezetői meetingeken.” Visszatükrözést alkalmaz érzelmi és tartalmi síkon „Úgy látom, ezzel a ponttal nem értesz egyet.” „Ha jól értem, ezen a területen voltak inkább nehézségeid.” „Látom, hogy ezzel nem vagy megelégedve.”

Destruktív kritika

Nem ítél, nem minősít Kíséri a gondolatokat

Személyeskedés

A mentori megbeszélésekig nem végzed el a megbeszélt feladatainkat, szerintem ez a megbízhatatlanság jele.”

Nem gondolkodik előre, csak figyel

Bűnbakképzés

„Én már a mentoring elején megmondtam, hogy a te hibádból nem haladink.”

Szemkontaktust tart

Diagnosztizálás

„Én azt hiszem, tudom, mi a te problémád…”

Nyugodt és zavartalan körülményeket biztosít

Fenyegetés

„A jövőben jobb lenne, ha erre jobban odafigyelnél, mert ennek komoly következményei lehetnek!”

Időt hagy a válaszra

Utasítás, leértékelés

„Szerintem jó lenne, ha ilyen helyzetekben nagyobb felelősséggel gondolkoznál!”

Rövid visszajelzéseket („aha”, „igen”, „értem”) alkalmaz

Destruktív válasz

Összefoglal

Hárítás

„Ilyen feltételek mellett nem tudom a jelentést elkészíteni, én is késve kaptam meg az adatokat!”

„Ha jól értem, azzal szeretnél foglalkozni, hogy a közelmúltban nehézségekbe ütköztél a vezetői meetingeken.”

Mentegetőzés

„Értsd meg, más sem tudna ilyen munkatempóban ennyi mindent elvégezni.”

Visszatükrözést alkalmaz érzelmi és tartalmi síkon

Felelősség áthárítás

„Ha majd biztosítja nekünk a környezet a feltételeket, akkor mi is időre leszállítjuk az adatokat.”

Mentorált:



Konstruktív visszajelzés

egyedi szituációkra koncentrál

Mentor 1.



a lehetséges megoldásokon gondolkodik

… ez a beszélgetés arra ösztönöz, hogy megosszam Veled a tapasztalataimat. A legutóbbi két mentoring alkalommal tíz-tizenöt perces késéssel érkeztél. Ez nehézséget okozott nekem a napi feladataim újratervezésében. Készségesen tettem, mert nagyon értékesnek találom a találkozásainkat, de szeretnélek megkérni, hogy a jövőben fordíts nagyon figyelmet az időzítésre. Milyen ötleteid vannak ezzel kapcsolatban? (beszélgetnek a témáról)

Mentor 2.



bátorítja a változásra való törekvést

a specifikus viselkedésre fókuszál

egyedi szituációkra koncentrál

a lehetséges megoldásokon gondolkodik

bátorítja a változásra való törekvést

Mentor 3.

„Úgy látom, feladtad a próbálkozást.” 

Mentori kommunikációs alapelvek Hallgass türelmesen, hagyj időt mentoráltadnak gondolatai megfogalmazásához, ne szakítsd félbe! Kérdezz, ezzel érdeklődésedet mutatod, és válaszai segítenek megértésében! szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

Hallgatásod közben valóban rá figyelj: ne gondolkozz közben a következő kérdésen, mondanivalódon! Alkalmazd a parafrázis technikát: saját szavaiddal fogalmazd meg mondanivalója tartalmát! Időről időre foglalj össze: így rögzíted a részeredményeket és strukturálod a beszélgetést!

* 18 *



Meghallgatási technikák Összefoglalás

Kérdezéstechnika tudatos alkalmazása

„Tehát összefoglalva, a következő pontokban állapodtunk meg:

Nyílt kérdések

1. …

Irányító kérdések

2. ….

Kontroll kérdések

3. ….”

Továbblendítő kérdések (Megoldásközpontú kérdések)

„Hogyan értékeled ennek az időszaknak az eredményességét?” „A projektzárásnál mi segítette volna az előrejutást?” „Akkor azzal egyetértesz, hogy a szervezési hátteret kell hasonló helyzetben erősíteni?” Munkatárs: „Ezt igazságtalannak tartom!” „Ha figyelembe vesszük a reális lehetőségeket, mit tartanál Vezető: igazságosnak?” „Hogyan tudnád a tapasztalataidat a legjobban hasznosítani?”

Munkatárs:

„Fölösleges volt az eddigi munka!”

Vezető:

„Tehát eredménytelennek ítéled meg az erőfeszítéseinket.”

Munkatárs:

„Fölösleges volt az eddigi munka!”

Vezető:

„Úgy látom, elégedetlen vagy a teljesítményünkkel.”

Munkatárs:

„Fölösleges volt az egész csapatot bevonni!”

-

Pontosan mi a probléma, a nehézség?

Vezető:

„Szerinted hogyan tudnánk hatékonyabban együttműködni?”

-

Mit értesz ez alatt?

-

Kinek a véleménye szerint?

Visszaismétlés

Visszatükrözés

V1 verzió, 2016.

Kérdezés

2. Megoldásközpontú kérdések (saját megoldás segítése, sugalmazás nélkül)

Motivációs kérdések

1. Precíziós kérdések (problémafeltárás, megértés mélyítése)



Mit lehetne tenni, hogy megoldódjon?

-

Mihez képest pontosan?



Hogyan lehetne továbblépni?

-

Pontosan hogyan történt?



Mi lenne a legfontosabb Neked?



Mit tudnánk ezen kívül tenni?



Mit lehetne tenni, hogy megoldódjon?



Ha áttekintjük az egész folyamatot, mi az, ami emellett a megoldás mellett szól?



Hogyan lehetne továbblépni?



Miből lehet felismerni, hogy ez a helyzet megváltozik?



Mi lenne a legfontosabb Neked?



Mi kellene ahhoz, hogy ez elfogadható legyen?



Mit tudnánk ezen kívül tenni?



Mit jelent Számodra az eredményes megoldás?



Ha áttekintjük az egész folyamatot, mi az, ami emellett a megoldás mellett szól?



Mi a legnagyobb akadály a kérdés megoldásában?



Miből lehet felismerni, hogy ez a helyzet megváltozik?



Melyik megoldást találod a legcélszerűbbnek?



Mi kellene ahhoz, hogy ez elfogadható legyen?



Mit és milyen eredménnyel tettél meg ennek érdekében?



Mit jelent Számodra az eredményes megoldás?



Mi a legnagyobb akadály a kérdés megoldásában?

4. Hipotetikus kérdések (feltételezés, gondolkodási blokkok továbblendítése)

3. Megoldásközpontú kérdések (saját megoldás segítése, sugalmazás nélkül)

-

Tegyük fel, ha ez megoldódna, hogyan lépnél tovább?



Melyik megoldást találod a legcélszerűbbnek?

-

Ha ezt a többség elfogadná, hogyan kezelnéd az ellenállókat?



Mit és milyen eredménnyel tettél meg ennek érdekében?

-

Tegyük fel, hogy ebben az irányban mentek tovább, milyen hatásokkal számolhattok?

5. Cirkuláris kérdések (perspektívaváltás)




Az érintettek szerinted hogy látják mindezt?

* 19 *



V1 verzió, 2016.

A mentori megbeszélések felépítése 3. Fejlesztés  Fejlődési feladatok, lépések: helyzetelemzés – alternatívák – döntés

A mentori megbeszélések felépítése  Előre ütemezve;  Az előző alkalommal megbeszélt helyen és időben;  min. 1-1,5 óra időtartamban;  zavartalan környezetben;  egy mentori folyamatban minimum 3-5 alkalomra van szükség a fejlődéshez.

 Mit lehetne javítani, változtatni?  Hogyan lehetne javítani, fejlődni?  Milyen alternatívák vannak?  Milyen következménye, hatása lenne ezeknek?

2.

1.

3.

4.

5.  Melyik a legjobb alternatíva?

VISSZACSATOLÁS

AKTUÁLIS TÉMÁK

FEJLESZTÉS

ALKALMAZÁS

ZÁRÁS

Nyílt, problémamegoldó kérdések / aktív hallgatás / a mentor nem ad problémamegoldást

4. Alkalmazás  Megegyezés az alkalmazásban, a feladatok végrehajtásában

1. Visszacsatolás

 Mit kell a következő alkalomig tenni?  Mit lehet akkor konkrétan tenni?

 Az előző alkalommal megbeszélt célok, feladatok teljesítése és elemzése  Hogyan sikerült a feladatot megoldani?

 Mi segíti ezt?

 Mi sikerült pontosan?

 Mi akadályozza ezt?

 Mi okozott nehézséget?

 Milyen hasznok származnak a cselekvésből?

 Mi/ki támogatta a sikeres végrehajtást?

 Mit kell a következő alkalomig tenni?

 Hogyan próbálta a nehézségeket a mentorált megoldani?

Nyílt kérdések / aktív hallgatás / pontosító, tisztázó kérdések / a mentor nem magyaráz, nem interpretál

2. Aktuális témák  Aktuális helyzetek történések és hatásuk a mentorált fejlődésére

Nyílt kérdések / mentor tapasztalatok, tudás átadása a kérdéssel kapcsolatban / a mentor megfogalmazza a cselekvés hasznait, bátorítja a mentoráltat

5. Zárás  Visszajelzések a megbeszélés eredményességére  Mik lesznek a következő lépések, feladatok?

 Mi fontos, lényeges a jelenben? Milyen aktuális problémája, elakadása, dilemmája van?

 Mik voltak a beszélgetés fő tanulságai, súlypontjai?

 Mi az aktuális probléma, kérdés?

 Mikor lesz a következő beszélgetés?

 Mit tett eddig a mentorált?

Nyílt kérdések / aktív hallgatás / mentori összefoglalás és visszajelzés a beszélgetés és az eddigi munka eredményességéről / megállapodás a következő feladatokban

 Ezt hogyan értékeli?

Nyílt kérdések a helyzetfeltáráshoz / aktív hallgatás / a mentor nem ad problémamegoldást, nem értékel


* 20 *



V1 verzió, 2016.

Mentoring kapcsolat - összefoglalás

NYÍLT KÖZLÉS - kijelentés, minősítés, irányítás -



 

„Bele a közepébe”  Katonai stílus Kevés kreativitás Stagnáló fejlődés  Kiégés

Izoláció, szétesés Félreértések, konfliktusok  Kihagyott lehetőségek  Depresszív légkör  Alacsony bizalmi szint

Céltudatosság  Gyorsaság  Magas lojalitás Egyenes beszéd és párbeszéd  Jó együttműködés 







Hiányzó fókusz Szétfolyó idő és erőforrások  Egyéni kreativitás  Egyéni önmegvalósítás  „A gyeplő a lovak között” 



AKTÍV HALLGATÁS - bizalom, figyelem, értékorientáció, támogató -


* 21 *



V1 verzió, 2016.

Mire taníthatjuk a mentoráltunkat? Időgazdálkodás, élet- és munkaszervezés Az idő pénz? 1748-ban Benjamin Franklin (a villámhárító feltalálója) megírta „Tanácsok egy fiatal üzletembernek” című könyvét és ebben azt írja, hogy „az idő a legdrágább dolog, ami létezik, ezért az időpazarlás a legnagyobb minden pazarlás között.” Ebben a könyvben szerepel az azóta szállóigévé vált és oly sokszor idézett mondat is: „az idő pénz!” Bár 1748 óta tudjuk ezeket a fontos gondolatokat - az idővel kapcsolatos viszonyunk nem javult. Hiába lettek az autók gyorsabbak, hiába vagyunk mobil telefonunk által bárhol és bármikor elérhetőek, hiába gyorsult fel a minket körülvevő világ és az információáramlás hihetetlen mértékben, még sincsen több időnk. Ma, amikor a házimunkákat háztartási gépek végzik el helyettünk, és mirelit vagy félkész ételeket eszünk, hogy a főzés helyett is „fontosabb” dolgokra fordíthassuk időnket, mégis állandóan időhiányban szenvedünk. Miközben látszólag mindent gépek végeznek helyettünk - gyorsabban és hatékonyabban mint eddig bármikor -, még sincs több időnk. Éppen ellenkezőleg, mióta gyors és hatékony gépek vesznek körül bennünket, egyre kevesebb az idők. De mielőtt ennek a látszólagos ellentmondásnak a vizsgálatába kezdenénk, nézzük meg mi is az az idő, illetve milyen – titokzatosnak tűnő – tulajdonságai vannak, s valóban pénz-e?

1. Az idő fogságában Az idő az emberi létezés egyetlen olyan eleme, amit nem lehet befolyásolni, hiszen senkinek sincs befolyása arra, hogy egy Földi élet során mennyi idő áll a rendelkezésére. A tudást, a vagyont, stb. tetszőlegesen lehet növelni, valamint fejleszteni lehet a technikát és technológiát, továbbá a bennük rejlő minden képességünket. Egyetlen dolognak, az öregedési folyamatnak és annak végén a halálnak nem tudunk ma még ellene tenni, és nem lehet az életben naponta rendelkezése álló 24 órát és az évben ismétlődő 365 (vagy 366) napot sem túllépni, meghosszabbítani. Így van ez még akkor is, ha a tudomány és az ember fejlődésének következtében az elmúlt 50 évben Európában az emberi átlagéletkor közel 20 évvel meg növekedett. Az előbb leírt folyamat ugyanis egy életen belül minden ember számára szigorú határokat szab. Hiába van ma közel 20 évvel, több mint 175 ezer órával több időnk, mint őseinknek ügyes bajos dolgaink intézésére, mégis az általános és szinte mindenhol hangoztatott probléma ma úgy szól: „Semmire sincs időm.” A sokat emlegetett és ma oly elterjedt stressz – egyes felfogások szerint - sem egyéb, mint az idővel való mai modern viszonyunk kifejeződése. A stressz a modern ember betegsége, és meglepő módon a mai napig nem sikerült gyógyszert találni rá. Nem is csoda, hiszen a stressz egyfajta versenyfutás is az idővel. Miközben ma az egész világ versenyt fut az idővel, és egyre másra dőlnek meg megdönthetetlennek hitt rekordok, közben mindenki siet a munkahelyére, és ott halaszhatatlannak hitt feladatok tömegét kell azonnal elintéznie, hogy utána rohanhasson haza, mert ott is van rengeteg sürgős feladata és tennivalója. Az ilyen ember életét hagyományos és elektronikus órarendek, napirendek, heti és havi előjegyzési naptárak fogságában és szorításában éli le. Ha egy pillanatra képesek vagyunk elvonatkoztatni ettől a mindennapi stressztől, és egy kicsit magasabbról ránézni arra, amit tulajdonképpen csinálunk, akkor olyannak tűnhet ez a kép, mintha valamire meg akarna tanítani minket ez a felgyorsult a világ. Mintha a mai embernek az lenne a feladata, hogy megtanulja a rendelkezésére álló és erősen korlátozott mennyiségű időt értelmesen kitölteni, felhasználni. Hiszen az, amit ma megélünk, bizony akár csak 100 évvel ezelőttre visszatekintve, egyáltalán nem volt jellemző. Sőt mondhatnánk úgy is, az, amit az ember az elmúlt 100 évben megtapasztal, az az emberiség eddigi történetében soha nem volt jellemző. Az 1900-as éveket megelőző évszázadokra, évezredekre a formák állandósága és változatlansága volt jellemző. Valami olyan világ lehetett ez, amiben az idő nem játszott szerepet, az emberek számára mindaz, amibe beleszülettek egész életük során változatlan volt - ebből a szempontból nézve mintha valami idilli nyugalom lebegett volna abban a világban. Aztán az 1890-es évektől kezdődően valami megváltozott, az idő egyre inkább kezdett az előtérbe kerülni, az embereknek egyre több és pontosabb órájuk lett, az időnek pedig értéke lett. De honnan lett ez az érték? És hogyan jutottunk végül odáig, hogy az emberek elkezdték az időt az ellenségüknek tekinteni? És miért következhetett be az, hogy az emberek néha már úgy érzik, hogy az idő egy kényszer az életükben, ami alól ki kellene szabadulniuk? Ezekre a kérdésekre keresve a választ, egy dolgot már az elején leszögezhetünk: ma az embernek nem azért kevesebb az ideje, mert kevesebb van belőle, mint elődeinknek – hiszen láttuk, hogy relatíve több van -, hanem azért, mert a technikai és tudományos fejlődés következtében a lehetőségek növekedtek meg, mondhatnánk úgy is, hogy szinte határtalanok lettek. Ma egy olyan világban él az ember, amely szinte határok nélküli világ, amelyben az ember mindent, amit akar, azt meg is valósíthat. Ma az ember problémája pontosan az, hogy nem tudja eldönteni, hogy ezek közül a lehetőségek közül mit és mikor valósítson meg. Ebből láthatjuk, hogy a lehetőségek és a határok alakulása igen fontos eleme a mai időgazdálkodási problémáknak, ezért most nézzük meg egy kicsit közelebbről ezt a kérdést. Ha összehasonlítjuk a lehetőségeket a korábban már említett történelmi időkkel, akkor teljesen világos, hogy a lehetőségek régen nem csak igen korlátozottak, mondhatnánk minimálisak voltak, hanem ezzel együtt az embernek nem voltak vágyaik sem. Őseink sorsukba és lehetőségeikbe belenyugodva élték le életüket és ha néha valaki valami mást akart, akkor az csoda számba ment. Ezekben az időkben az emberek elfogadták és beletörődtek határaikba fizikai, anyagi vonatkozásban, gondolataiknak, szellemi életüknek pedig az erős vallási vezetés szabott határokat. A fejlődés azonban azt hozta, hogy a XX. századra a szellemi tevékenységnek határokat szabó vallási irányítás teljesen háttérbe szorult és az emberi gondolkodás addig nem ismert irányokban és mértékben fejlődött tovább. Ezzel


* 22 *



V1 verzió, 2016.

együtt haladt a tudományos és technikai fejlődés, ami az embernek addig az anyagi, fizikai világban megélt határait törte szét. Ez a kettő együtt vezetett oda, ahol ma tartunk és élünk, amikor mindent, amit az ember kigondol, előbb vagy utóbb meg is lehet valósítani. Ez pedig az ember előtt olyan új és határtalan lehetőségekkel bíró világot nyitott meg, melyben ha az ember örök életű lenne, akkor sem lenne elég a rendelkezésére álló idő ahhoz, hogy az összes lehetőséget megélje vagy megvalósítsa. Ezzel mondhatnánk úgy is, hogy az ember a rövid idő – élet – fogságába került és ebben a fogságban a „kísértés” két oldalról érkezik, két szélsőség formájában nyilvánul meg. Az egyik szélsőség „a formátlanná vált forma” hálója, az anyaghoz való kötődés csapdája, amely az embert a bürokrácia, az előítéletek, és a dogmák közé próbálja bezárni, amikor a világot tudományosan igazolt szabályok és fix folyamatok struktúrájába próbáljuk beszorítani. Ezt a gondolkodást támogatja a technika és a tudomány szédületes fejlődése, ami az anyagi lehetőségek határtalanságát sugallja számunkra. A másik szélsőség az emberi vágyak kielégítésének határtalanságát sugallja, a „mindent szabad, amit lehet” hálója, ami a fogyasztási szokásokban, az élvezetekben, a kielégítésre váró vágyakban jelenik ma meg. Azt próbálja az emberben elültetni, hogy ne szabjon határt vágyainak, hanem élvezze ki a lehetőségeket, sőt minél többet, annál jobb. Ennek következménye, hogy ma szinte sohasem vagyunk elégedettek, mindig van valamilyen vágyunk, amit ki akarunk elégíteni, amit vagy pénz vagy idő hiánya miatt nem tudunk megtenni. Azután ha ez mégis sikerült, akkor azonnal két újabb lép a helyébe. Amennyiben képesek vagyunk az időt és az azzal kapcsolatos problémáinkat saját tanulásunk, fejlődésünk lehetőségeként felfogni, akkor ez a két szélsőség a következő kérdéseket teszi fel az embernek: 1. Képes vagyok-e ÉN saját erőmből az előítéleteken átlépni, az értelmetlen szervezetekből és formákból kilépni, és az engem bezáró tudati határokat szétszakítani? 2. Képes vagyok-e ÉN, a saját erőmből az életemben és munkámban határokat húzni és pl. ezáltal korlátozni vágyaim kielégítését és fogyasztási szokásaimat vagy csökkenteni az igényeim kielégítését követő rombolást? Összefoglalva tehát láthatjuk, hogy az idő nem pénz, hanem sokkal inkább egy lehetőség az ember számára. Mivel kevés van belőle, a mai gondolkodás értéket ad neki és azonnal a pénzzel köti össze, de az egész problémát csak akkor értjük meg és akkor tudunk rá megoldásokat találni, ha az időt a tanítómesterünknek tekintjük. Egy mesternek, aki a mai embert tudatosságra, morális értékek létrehozására tanítja, arra, hogy olyan világot teremtsen maga körül, mely az igazság, a szépség és a jóság hordozója.

2. Szabadulás a fogságból Ha megértettük, hogy az ember idővel kapcsolatos problémái a lehetőségek határtalanná válásából keletkeztek, akkor e felismerés után az is nyilvánvalóvá válik, hogy csak az emberi tulajdonságaink fejlesztése által tudunk ebből a modern kori bőség által okozott csapdából kiszabadulni. Amit ki kell fejleszteni magunkban, az három szóval leírható: o

LEMONDÁS;

o

SORRENDBE RAKÁS (PRIORIZÁLÁS);

o

ÖNURALOM

A szabadulás tehát annak a képességnek a kifejlesztése, amit úgy hívnak, hogy meg kell tanulnunk VÁLASZTANI. Az idővel kapcsolatos választás képességének kifejlesztéséhez azonban fel kell ismerni még azt is, hogy gyakorlatilag kétféle időben élünk, kétféle időt különböztethetünk meg, melyek a passzív és az aktív idők. Az időt ugyanis az ember a születése által – azaz passzív módon – egyszerűen megkapja és ez a passzív idő számtalan formában és ritmussal jelenik meg az életében. Nappal és éjszaka, tavasz–nyár–ősz-tél, a változó évek, mind más és más passzív időket takarnak. A passzív idő a természet ritmusa, és amikor az ember ehhez kapcsolódik, akkor a természettel köti össze magát. Kezdetben ez annyira természetes volt, hogy az embernek eszébe sem jutott, hogy ettől a ritmustól, ettől a passzív időtől el lehet szakadni és életét egyéni ritmus kialakításával, más módon is lehet élnie. Régen az emberi ritmusok teljes mértékben megegyeztek a passzív idő ritmusával, azaz akkor kelt amikor a nap felkelt és akkor feküdt, amikor a nap lement. Amikor az ember ily módon a passzív időt mindenkori tevékenységével, preferenciáival kitölti, és ezekhez a passzív ritmusokhoz kapcsolódik, viszonyul, akkor így válik a passzív idő, vagy ritmus az emberi aktivitás által átalakított aktív idővé vagy ritmussá. Az aktív időt tehát az, amit az egyéni emberi akarat formál azáltal, hogy választ a rendelkezésére álló korlátlan lehetőségek közül. Mára, mint azt saját életünkből jól tudjuk, a passzív időhöz és ritmusokhoz való csatlakozás gyakorlatilag megszűnt, és az ember a technikai lehetőségeknek köszönhetően olyan aktív ritmust és időt tudott kialakítani, ami gyakran meg sem közelíti a passzív ritmust. Elég, ha csak arra gondolunk, hogy a világítástechnika fejlődése következtében a sötét világossá válása és az ennek nyomán kialakult éjszakai élet milyen óriási változásokat hozott egyes emberek életében, de itt van az éjszakai TV-nézés széleskörű elterjedésére is, és megnézhetjük, hogy ez hogyan alakította át egyéni aktív ritmusukat és ez milyen messze áll az akár csak néhány évtizeddel előbb élt embertársaink aktív ritmusától. Ebből jól látjuk, hogy miként bomlott fel a passzív idő és az aktív idő harmóniája.


* 23 *



V1 verzió, 2016.

Az ember egyre inkább úgy érzi, hogy igen nagy szükség van a passzív időtől való elválásra és a lehetőségek jobb kihasználását lehetővé tevő aktív idő kialakítására. Persze ez nem megy büntetlenül, hiszen a passzív ritmus nem véletlenül olyan amilyen. Az embernek, mint természeti lénynek nem lehet egyszerűen semmibe venni a természeti törvényeket, mert ha ezt teszi, akkor megbetegszik. Nagyon jó példa erre az éjszakai műszakban dolgozó emberek egészségi állapota, hiszen számos vizsgálat bizonyítja, hogy azok, akik teljesen és tartósan elszakadnak a passzív ritmustól és azzal ellentétes aktív ritmusban élik életüket, előbb vagy utóbb megbetegszenek. Tehát lehet élni a technikai fejlődés által kínált lehetőségekkel, de akkor annak a következményeit is viselni kell. Az ember előtt tehát a stressz és a betegség, mint a passzív ritmustól való elszakadás egyik lehetséges alternatívája áll abban az esetben, ha nem tud választani és életét teljes egészében a lehetőségek utáni hajszának szenteli. A másik alternatíva az, amikor az ember megtanul választani, azaz megtanulja, hogy o

nem szabad mindent vagy túl sokat akarni,

o

a felesleges tehertől meg kell szabadulni,

o

és rendet kell teremteni vágyak között,

hogy ezáltal ki tudjon lépni az idő hatalma alól. Ez az új emberi képesség azt jelenti majd, hogy az egyén megtanul határokat húzni, határokat elfogadni és határokat átlépni. Aki úgy dönt, hogy nem az idő rabszolgájaként kíván élni, és képes választani, elhatározza, hogy o

tudatosan akarja irányítani saját életét,

o

a végtelen kínálat közül olyan utakon akar haladni, melyek az ő saját útjai, és

o

ennek az útnak a védelmében határokat hoz létre életében.

A választás egy olyan döntést jelent, ami egyszerre jelenti valaminek a végét és egy másik valaminek a kezdetét, egyszerűen fogalmazva: RÉGIT LEZÁRNI, ÉS ÚJAT KEZDENI = IDŐT TEREMTENI. Ennek alapján az időt egy olyan pozitív dolognak kell tekintenünk, amelyik segít nekünk fejlődésünkben - mégpedig abban, hogy döntsünk! Ez az új világ és abban az idő az embereket a döntésre akarja megtanítani és ezáltal azt az új képességet kifejleszteni, hogy az ember önmaga húzzon határokat. Amit több ezer éven keresztül a vallás és a technikai fejletlenség adott a számunkra, azt most nekünk kell magunkban kifejleszteni. Aki pedig nem tanulja meg ezt az új emberi képességet, az tönkre teszi magát, mert ha nem vagyunk képesek határainkat meghúzni, akkor a lehetőségek végtelensége és a mindent-meg-lehet-tenni csábítása, beszippantja az embert és ezáltal a határtalanságban megszűnik létezni. Az, hogy én milyen ember vagyok, mennyire tudok döntéseket hozni, mennyire tudok aktív ritmusommal az idő passzív ritmusához csatlakozni, milyen preferenciákat hordozok magamban és hogyan és hol húzom meg határaimat, ez mind abban mutatkozik meg, amit ma időgazdálkodásnak (time management-nek) neveznek. Minél kevesebb az időm, annál kevésbé tudok ennek a mai feladatnak megfelelni és annál többet kell még, mint ember fejlődnöm. Ez pedig olyan mintha valamilyen művészetet kellene megtanulnom, valamint amit nem az egyetemeken tanulnak az emberek, ugyanis AZ IDŐVEL VALÓ GAZDÁLKODÁS EGY MŰVÉSZET. Vagyis nem az, aminek ma a modern világban és elsősorban a vállalkozások világában tartják, nem egy módszer, amivel a vállalkozást még sikeresebbé lehet tenni, hanem valami egészen más. Az időgazdálkodás valójában saját, egyéni belső értékeink tudatosítását jelenti és azok következetes megvalósítását. Vagyis mindazt, amit teszek, tudatosan teszem, pl. megírom ezt az írást, amikor arra szükség van, nemet mondok, amikor pedig igenre, akkor azt, és eszem, alszom, segítek, szeretek, stb. Olyan képet festek a saját vásznamra, amilyent tudok, amire az adott pillanatban képes vagyok. Persze nem mondhatjuk, hogy teljesen szabadok vagyunk és határainkat önként húzhatjuk meg. Minden pillanatban figyelembe kell vennünk környezetünket, az abban élő embereket és csak ezek után dönthetünk. Egy olyan édesanya, akinek kisbabája van, minden idővel és a lehetőségei kihasználásával kapcsolatos döntésében figyelembe kell vennie a baba igényeit és azt, hogy neki pl. a saját egyéni ritmusa szerint kell enni adni, azaz a két különböző ritmust össze kell hangolnia. A döntés mindig az egyén kezében van. Mi vagyunk azok, akik dönthetünk arról, hogy a világot a mechanizáláson keresztül még jobban a hatalmunk alá akarjuk gyűrni és ezáltal mi válunk az idő rabszolgájává vagy pedig humanizálni akarjuk, azaz elfogadjuk, hogy az idő mint korlát áll előttünk és feladata a tanítás. Ez utóbbi esetben hasonlatossá válhatunk ahhoz a szobrász mesterhez, akinek nyers márványtömbjei állnak a műtermében és időről időre megnézegeti, megsimogatja őket, várva arra, hogy mi is akar aközben megmutatkozni. szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

* 24 *



V1 verzió, 2016.

Az aki ezt a művészi tartást az idővel kapcsolatban el tudja/akarja sajátítani, az nem igyekszik határidőnaplóját maximálisan kitölteni, hanem – miként a szobrász a nyers tömböket – üres helyeket hagy programjában. Ezek az idők a tudatosan létrehozott passzivitás időszakai, melyek a kreativitás, a szellemi szabadság lehetőségét teremtik meg. Hiszen a szobrász sem csiszolja, vési a követ napi 24 órán keresztül, hanem csak annak egy töredékében. Az az ember, aki az idővel kapcsolatban ezt a művészi képességet ki tudja fejleszteni magában, az egy új minőséget is kifejleszt ezáltal. Ha a kor kihívásának megfelelően képesek vagyunk határainkat meghúzni, akkor egyszerre azt tapasztaljuk meg, amit addig legalábbis úgy gondoltunk, csak a művészek tapasztalhatnak meg, az alkotás, a teremtés örömét, a munka örömét. Ekkor az idő ugyan nem áll meg, de mi nem érezzük múlását, átalakul olyan idővé, ami velünk, akaratunkkal harmóniában van, amit már nem kell uralnunk többé, hanem elegendő felvenni magunkba, együtt haladni vele. Döntéseink határunkról az időt emberivé teszik. Hol kezdjük, illetve honnan meríthetjük azt az erőt, ami e határok meghúzásához szükséges? Nos csak belül kezdhetjük, csak önmagunkban találhatjuk meg azt az erőt, ami ehhez a fejlődéshez szükséges. Saját belső morális tartalékainkhoz kell fordulnunk, belső morális forrásainkból táplálkozhatunk ezen az úton. A határok meghúzásához szükséges erőt a mai ember csak belülről kaphatja meg, mert kívülről, a rohanó és stresszel telített világból az a tanító kísértés hat rá, amelynek leküzdése éppen mai feladata lenne. Az idő, mint tanítómesterünk, arra az új képességre próbálja tanítani a mai embert, és ezért kezdődik szinte minden időgazdálkodással foglalkozó könyv, tréning vagy előadás azzal a gondolattal, hogy az időgazdálkodást nem lehet megtanulni, mint egy iskolai tananyagot, hanem csak elő lehet készíteni a talajt és a magot beleültetni. Ezek után gondosan ápolni kell, amíg egy szép fa nem lesz belőle, melynek erős gyökerei vannak. Sajnos nagyon gyakran, ha elmegyünk egy időgazdálkodás tréningre, még akkor sem vagyunk alkalmasak arra, hogy az ott hallottakat magunkban élővé tegyük és azt a fát felneveljük. Sok embernek az élet kemény leckéire van szüksége, hogy változtatni tudjon szokásain és elkezdje alkalmazni azt, amit tanítottak neki. Mert az időgazdálkodás az ember egyéni fejlődési folyamata, melyben lépésről lépésre ismeri fel azokat a határait, melyet át kell lépnie, azokat melyeket el kell fogadnia és húzza meg saját szabad elhatározásából új határait. Ez a folyamat vezet el egy erős és egészséges fához, melynek magját az időgazdálkodással kapcsolatos technikák adják, de felnevelni csak tudatos döntései által az ember tudja. Jól látható, hogy az időgazdálkodás már önmagában félrevezető elnevezés, mert azt sugallja, hogy az idővel fogunk valamit csinálni, miközben az egész rólunk szól, nekünk kell önmagunkat átalakítani, fejleszteni, az időhöz való viszonyunkat más módon felfogni - angolul mondhatnánk úgy is hogy a TIME MANAGEMENT = SELF MANAGEMENT.

3. Az időgazdálkodás 3 oszlopa Az időgazdálkodás alapkérdése illetve az ilyen irányokban kereső emberek alapproblémája az, hogy miközben idejük minden pillanatát erős aktivitással töltik meg, mégis igen kevés eredményt tudnak felmutatni. Ennek oka pedig az, hogy nem a fontos dolgokra koncentrálnak. Ebből a felismerésből keletkezett az időgazdálkodás első oszlopa: 1. KONCENTRÁLJ AZ EREDMÉNYRE, A LÉNYEGESRE, ÉS NE ARRA, HOGY ELFOGLALT LEGYÉL. Fenti szabály lényegét egy olyan képben lehetne összefoglalni, hogy az utcán sok papírpénzt találunk a földön szétszórva. Többségük 500,- Ft-os, állapítjuk meg, amikor ránézünk, majd észrevesszük, hogy van néhány 10.000,- Ft-os, sőt egy db 20.000,- Ft-os bankjegy is a földön. Melyiket kapnád fel először? Milyen sorrendben gyűjtenéd be a pénzeket, különösen akkor, ha közben más járókelők is felfedezték a kiszóródott pénzeket? Természetesen a legnagyobbal kezdenénk, majd pedig az alacsonyabb értékűekkel. Ez lenne a hatékony és minden ember így járna el. Mindeközben mit csinálunk a munkahelyünkön? Ott is a nagy, a jelentős dolgokkal foglalkozunk és a kevésbé értékeset átengedjük a munkatársainknak? Többnyire azt kell belátnunk, hogy a munkánkban messze nem vagyunk képesek a fontos, a jelentős, az értékes dolgokra koncentrálni. Ezt a tulajdonságunkat, ezt a pazarló munkavégzési módunkat a szakirodalomban „PARETO PRINCIPLE” néven ismert szabály foglalja össze, melyet Vilfred Pareto olasz kutatóról, az összefüggés felismerőjéről neveztek el. Ezt az elvet igen gyakran „80:20 %-os szabályként” említik, a benne megfogalmazott összefüggés alapján. A „80:20 %-os szabály” az emberi munkavégzésre jellemző, azt mondja ki, hogy az erőfeszítések koncentrálatlansága miatt, a befektetett energia 80 %-a hozza az eredmények 20 %-át, és a fennmaradó 20 %-i energia-befektetés okozza az az eredmények 80 %-át. Bár az arány nem minden esetben pontosan 20 és 80 %, de a szabály igen jól kifejezi azt, hogy az emberi tevékenység szinte valamennyi területén, a magánéletben, a munkahelyen, a sportban, a közszférában, stb. mennyire rossz hatásfokkal dolgozunk és időfelhasználásunk mennyire nem a lényegesre koncentrál. Ennek a jelenségnek az egyik oka az, amit Peter Drucker egyik írásában a következő módon fogalmazott meg: „ma a vezetők által leginkább alkalmazott vezetési forma a krízis menedzsment”. Ez az ironikus mondat azt akarja kifejezni, hogy a tűzoltás, amit a vezetők alkalmaznak, a tűz keletkezésének okát nem tudja megszüntetni, azaz a krízis állandósul és a munka hatékonysága alacsony marad. Az időgazdálkodás első oszlopa ezért a hatásfok javítását, az idő jobb kihasználását célozza meg. Az idővel való problémák másik nagy területe azon tényezők meghatározása, melyek életünkben, munkánkban mint „időrablók” jelennek meg. Ezt fejezi ki az időgazdálkodás 2. oszlopa: 2. TÁRD FEL A ZAVARÓ TÉNYEZŐKET


* 25 *



V1 verzió, 2016.

Ahhoz, hogy az idővel kapcsolatos viszonyunkat átalakíthassuk, hogy elinduljunk azon a tanulási úton, amelynek célja a tudatosabb és hatékonyabb munkavégzés, először tisztázni kell, hogy mit is csinálunk most és mi az, amire időnket pazaroljuk. Ez a munka nem más, mint egy tényfeltárás, melynek során azokat a tényezőket keressük meg, ahol az idő kifolyik a kezünkből. A következőkben néhány tipikus időrabló tényezőt sorolok fel, melyek mindenki életében jelen vannak, a teljesség igénye nélkül. a) TELEFONHÍVÁSOK/ELEKTRONIKUS ZAVARÁSOK: Nem kell kommentálni, ha nincs kontroll alatt, napi tucatnyi kevésse fontos, érdektelen, rossz ütemben jövő hívás is relaizálható. b) SZEMÉLYES ZAVARÁS: Egy munkáját végző és abban elmerült ember számára a legnagyobb veszélyt jelentő 5 szó a következő: „Van egy perced a számomra”? Bárkinek a szájából is hangzik el, ez az egyik legnagyobb időrabló életünkben. c) ÉRTEKEZLETEK: Az értekezletek (jellemzően) az idő rossz hatásfokkal történő felhasználásának iskolapéldái. Az emberek nagy része nem is tudja elképzelni, hogy hogyan lehet jó és hatásos értekezleteket tartani, mert még soha sem tapasztalta meg. Ugyanakkor a gazdasági élet fejlődése a csoportos döntések irányába mutat, az ennek a területnek a feldolgozását is igényli tőlünk. d) MÁS MUNKÁJÁNAK ELVÉGZÉSE: A munka delegálásának kérdése a mai vezető legfontosabb képessége kellene, hogy legyen. A legjobb menedzserek mindig is kiadták a feladatokat munkatársaiknak és közben gondoskodtak annak sikeres elvégzéséről. Ennek a feladatnak az alapszabálya az, hogy amennyiben bármelyik munkatárs képes a feladat 80 %-át önállóan elvégezni, akkor ki kell adni neki! Ez a legjobb útja annak, hogy a munkaterhet az érintett válláról levegye. e) BIZONYTALANSÁG, HATÁROZATLANSÁG: A legnagyobb időrabló az, amikor nem döntünk, amikor bizonytalanságunk és határozatlanságunk miatt fontos döntések várnak ránk, vagyis nem az, amit sok vezető gyakran hangoztat, hogy dönteni kell. A bizonytalanság pillanatainak csökkentésével jelentősen növelni lehet a saját és munkatársaink idejét is. f) KRÍZIS MENEDZSMENT: Ha nem vagyunk képesek a dolgok lényegéhez hatolni, ha a mindig kevés időre hivatkozva soha sem keressük meg a problémák felszíne alatt rejtőző valódi kérdéseket, akkor a felszínen mozogva döntéseinkkel állandósítjuk a gondokat. A tüzet eloltottuk, de a tűz okát nem kerestük meg, így aztán holnap is lesz majd mit oltanunk. Az állandósult krízis állapotában dolgozni a legnagyobb veszteség, ami amúgy is szűkös időkeretünket érheti. g) TÚL SOKAT AKARNI: Az emberek nagy része úgy érzi, hogy neki mindent egyedül és hiba nélkül kell megcsinálnia, sőt már tegnap el kellett volna készülni mindennel. Ez aztán nem is engedi, hogy a feladatokat pontosan és megfelelően elvégezze, ami félig elkészült vagy hibás munkákhoz vezet. Kijavításuk aztán kétszer annyi időt követel, mint amennyi a megfelelő befejezéséhez még hiányzott. h) TISZTÁZATLAN CÉLOK - PRIORITÁSOK HIÁNYA: A célok hiánya, valamint az ehhez közvetlenül kapcsolódó értékek hiánya az egyik legnagyobb időrabló, mert mind az egyéni munkavégzést, mind pedig a személyes állapotot negatívan befolyásolják. A célok nem évente egyszer kitűzendő mechanikus dolgok, hanem a közösség minden tagjában élővé váló és ezáltal döntéseiket befolyásoló tényezők. Ha a célok nem egyértelműek, ha az értékek sorrendje nincs meghatározva, akkor gyakran a kevésbé fontos dolgokkal töltjük el időnket. i) A NEM-ET MONDÁS HIÁNYA: Ezzel kapcsolatban két alapszabályt kell ismerni egyszer „a döntések felfelé törekednek”, másodszor „ha a munkatársaidnak lehetősége nyílik a terhet átrakni a TE válladra, akkor meg is teszik”. Ez a két szabály szükségessé teszi a NEM kimondásának képességét, mert ellenkező esetben azt veszi észre az ember, hogy munkatársai és beosztottai helyett is dolgozik. Ehhez persze szükség van arra, hogy azt a tévhitet, mely szerint a NEM-el megbántunk valakit, le kell vetkőznünk és életünkben az IGEN-ek és a NEM-ek közötti egyensúlyt létre kell hozni. j) KÜLSŐ ÉS BELSŐ RENDETLENSÉGEK: Ha befejezte ennek a fejezetnek az olvasását, vagy ismét visszatér az irodájába, nézze meg íróasztalát. Amennyiben annak 80 %-át papír vagy iratok fedik, akkor Ön az un. íróasztal stresszben (desk-stress) szenved. Ez pedig nem más, mint az az állandó felszólítás, amit az asztalon heverő iratok adnak, „nézz rám”, „foglalkozz velem”, „intézz el,” stb. Ez a rendetlenség egy munkahelyen nem segít, hanem hátráltat, és ezért törekedni kell az asztal és a szoba rendberakására. Mivel a külső rendetlenség a belső világunk megjelenése, ezért ezzel egy időben igyekezni kell magunkban is rendet tenni, azaz a kínos, rend és a rendetlenség között az egyensúlyt megtalálni. Végül az időgazdálkodás harmadik oszlopa az, amely a tudatosságot, a szervezőkészséget és a jelenlétet várja el tőlünk: 3. OSZD TE A LAPOKAT Ahhoz, hogy az ember a rendelkezésére álló időt megfelelően használja fel, tudatosan kell foglalkozni a kérdéssel és mintegy felülemelkedve kell ránézni. Ez az elszakadás a napi kötöttségektől teszi lehetővé mélyebb összefüggések felfedezését, és az egyéni teljesítménygörbe és személyes ritmusok felismerését valamint tudatos alkalmazását. Ide tartozik annak felismerése, hogy milyen időbeosztással és környezetben tudunk a legnagyobb hatékonysággal dolgozni, valamint annak az egyéni ritmusnak a kialakítását, mely a munkával töltött idők és a szünetek – azaz az aktív és a passzív idők – ritmikus változásából áll. Ezek a ritmusok lehetnek pl. szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

* 26 *


-

90 perc munka 10 perc szünet,

-

napi ritmusok,

-

heti ritmusok,

-

stb.


V1 verzió, 2016.

Lényegük az, hogy az energia leadás és az energia felvétel szabályozott időszakai tudatosan és az egyén igényeinek legjobban megfelelő módon legyenek kialakítva.

4. Javaslatok időnk jobb kihasználására Egy kisebb könyvtárat is meg lehetne tölteni azokkal az írásokkal, melyek az időkihasználás hatékonyságát kívánják javítani. Peter Drucker 1966-ban New York-ban megjelent „The Effectire Executive” című könyvére támaszkodva, 10 pontban foglalhatók össze azok a javaslatok, melyek a rendelkezésre álló idő jobb hatásfokkal való kihasználását hivatottak segíteni: 1. FORDÍTS IDŐT A TERVEZÉSRE, SZERVEZÉSRE! Az az idő, amit a tervezésre fordítunk, a helyesen és értelmesen eltöltött idő. Napi tevékenységünk megtervezése és ennek rutinná válása a legfontosabb lépés a jobb időkihasználás felé vezető úton. Az emberek nagy része azt gondolja, hogy ő tudja mit akar és ezért nem készít terveket, sem rövid, sem hosszú távra. Ez azonban nagyon megnehezíti a munkát és minden pillanatban valamennyi cél fejben tartását igényli, ami viszont nagy energiát igényel. A sikeres emberek általában pontosan megtervezik idejüket és ez lehetővé teszi a számunkra, hogy mindig az adott pillanatban legfontosabb kérdéssel foglalkozhassanak, a prioritásokat jól állítsák fel, de ugyanakkor a változó feladatokra rugalmasan reagálhassanak. A tervezés az a folyamat, melynek során összevetjük a rendelkezésünkre álló időt és az elvégzendő feladatokat. Ez az a pillanat, amikor elvárásaink találkoznak a realitással és eldől, hogy - mit lehet elvégezni az adott idő alatt, - hogyan lehet legjobban kihasználni az időt, - van-e elég idő a halaszthatatlan tennivalók elvégzésére, - marad-e idő a váratlan eseményekre, - sikerül-e a túlterhelést csökkenteni. Ahhoz, hogy jó teret készítsünk ma már sok program és tervező naptár, határidőnapló áll a rendelkezésre - ezekből mindenkinek a számára leginkább megfelelőt kell kiválasztania és használnia. Tervezni rendszeresen kell, de legalább hetente és minden alkalommal össze kell vetni a következő időszakban rendelkezésre álló időt az elvégzendő feladatokkal. Ha a tervezés során rendszeresen az mutatkozik meg, hogy a feladatok meghaladják az elvégzésükre rendelkezésre álló időt, akkor azt az illetékes vezetőkkel vagy munkatársakkal meg kell beszélni. Ekkor kiderülhet, hogy az egyén túl sokat vállalt fel, vagy mások feladatait is elvégzi, esetleg lényegtelen kérdésekkel tölti az idejét. Sajnos az esetek csak kis százalékában derül ki, hogy egyszerűen túl sok a akapott munka, feladat és a terhelést kell csökkenteni. Amennyiben képessé válunk arra, hogy a tervezést bevezessük, és megtartsuk, akkor ezzel a kényszerítő „meg kell csinálni” helyzeteket el lehet felejteni és azt tehetjük amit akarunk, amit megterveztünk! 2. TŰZZ KI CÉLOKAT! Minden ember számára fontos, hogy céljai legyenek, mind magánéletében, mind pedig a munkájában, mert ezek a célok irányt és értelmet adnak az emberi tevékenységnek. Az ember életének akkor is van célja, ha az nem tudatosult benne, ezért fontos, hogy tudatosítsuk magunkban céljainkat és azt bontsuk le a napi tennivalók szintjére. Ez a munkastílus lehetőséget teremt arra is, hogy a megvalósítás során felmerülő problémákról mindenki el tudja dönteni, mennyire fontosak és kell-e időt szakítani megoldásukra. Azaz, ha sikerül reális, mérhető és specifikus célokat kitűzni, akkor ezzel a munkatársaknak irányt adunk és a munkának értelmet biztosítunk. 3. PRIORIZÁLJ! Amikor a prioritásokkal kezdünk el foglalkozni, a 80-20 %-os törvényt tartsuk a szemünk előtt és arra 80 %-ra koncentráljuk, melyet rossz hatásfokkal használunk ki, mert ettől kell megszabadulnunk, hogy aztán minden erőnkkel az


* 27 *



V1 verzió, 2016.

értékes 20 % megnöveléséhez kezdhessünk. Ez a kettéválasztás teszi lehetővé azt, hogy az értékhez, a fontos, az eredményt hozó feladatokra fordítsuk időnket. Ahhoz, hogy ezt a szétválasztást sikerrel elvégezhessük, három dolgot kell megtennünk: o

Megkeresni azt, amit szívesen csinálok. Ahhoz, hogy az ember munkáját örömmel végezze, alapvető fontosságú ennek őszinte fellistázása, mert csak ekkor képes arra a szétválasztásra, ami a 80 %-ot a 20 %-tól elválasztja. Létező jelenség, hogy valaki az ideje nagy részében olyan dolgokkal foglalkozik, amit szeret, de nem feltétlenül feladata, illetve előfordulhat az is, hogy nem szereti 1-1 feladatát, amit ezért igen nehezen, lassan végez el.

o

Keresd meg erősségeidet. Mindenkinek, aki munkáját tudatosan végzi, ismernie kell erősségeit, gyengéit, azaz egy személyes SWOT-analízist kell csinálnia. Amennyiben az ember képes szembesülni ezekkel, akkor ez sokat segíthet a 80 % feldolgozásában.

o

Határozd meg, miként lehet a 80 %-os rész hatásfokát javítani. Ezek az egyéni fejlődési tennivalók területei, ahol az elkövetkező időben változtatásokat kell bevezetni.

Ha a szétválasztás megtörtént, akkor a tevékenység tervezése során viszonylag könnyen meg lehet határozni, hogy a felmerülő feladatok közül melyik a fontos és melyik nem. Színekkel vagy számozással, illetve bármilyen tetszőleges módon jól sorba lehet állítani a tennivalókat és ezzel az időkihasználás hatásfoka jelentős mértékben javítható. A prioritások választása, illetve ennek a képességnek a kialakítása a helyes időbeosztás alapja. Az ugyanis, hogy miként tudom időmet beosztani, attól is függ, hogy mennyire vagyok képes prioritásokat meghatározni, illetve milyen prioritásokat választok. Ebben nagyon sokat segíthet az a felismerés, hogy mindig az az első prioritás, amit csinálok, ahol vagyok! És nem az, amiről beszélek! Tehát ha az ember ezt a munkát meg akarja kezdeni, akkor először át kell tekinteni a „megcselekedett időpolitikáját”, azaz azt, amit ténylegesen csinál és ezt utána össze kell hasonlítani azzal, amit mond, azaz csinálni szeretne. Általában ekkor szembesülünk a legnagyobb problémával: nem azt csinálom, amit szeretnék. Ugyanis általában az a felismerés jelenik meg, hogy „most itt vagyok, erre a tevékenységre használom el az időmet, de közben azt érzem, hogy valahol máshol kellene lennem, mást kellene csinálnom.” (→ HÁTTÉR: ott nélkülem nem megy!) Át kell alakítanom az idővel kapcsolatos politikámat, azaz azt, hogy a sok lehetséges dologból mi az, ami valójában fontos a számomra és ezzel megváltoznak a prioritásaim is. 4. HASZNÁLJ TENNIVALÓK (CIKLUSPAPÍR) LISTÁT (TO DO LIST)! Amennyiben az ember felkészült a feladatok sorba állítására, illetve ezt a képességet kifejlesztette magában, akkor a következő feladata az, hogy egy listát készít a napi tennivalókról, majd az ezen a listán található feladatokat a megfelelő prioritások figyelembe vételével sorba állítja. Vannak, akik a nap végén készítik el a következő munkanap listáját, mások ezzel kezdik a napot, mintegy áttekintve a tennivalókat. Ami a nap végén fennmaradt, az a következő nap listájára kerül. Ha egy feladatot túl sokszor kell az egyik lapról a másikra átírni, akkor meg kell keresni az okát, ami sokféle lehet: o

nem is az én feladatom,

o

egyáltalán nem fontos az elvégzése,

o

nincs kedvem hozzá,

o

stb.

Ha nagyon sok feladat kerülne egy listára, akkor célszerű al-listákat készíteni, és a fő listán csak egy feladatként szerepeltetni. 5. LÉGY RUGALMAS! Mivel szinte senki sem tudja 100% bizonyossággal reggel megmondani, hogy aznap milyen feladatokkal fog találkozni, ezért célszerű az időnek csak egy részét feladatokkal betáblázni. Az ideális az, ha az összes idő 60 %-át kellene előre tervezetten lekötni és a fennmaradó 40 %-ot mint rugalmas lehetőséget a „zavaró tényezők” számára tartalékolni. Amikor munkádban megzavarnak, akkor kövesd azt a szabályt, hogy „saját időm védelme érdekében a lehető leggyorsabban állítsuk saját pályára a zavarót.” 6. ISMERD FEL A MUNKAIDŐ-MUNKATELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSÉT! Az emberi teljesítmény a nap különféle szakaszaiban nem azonos. Vannak általános szabályok arra vonatkozóan, hogy miként változik az ember teljesítőképessége a nap folyamán (bár ezt egyéni tulajdonságok erősen átszínezhetik, de mégis, sorvezetőnek alkalmas).


* 28 *



V1 verzió, 2016.

Vannak, akik reggel tudnak a legjobban dolgozni, de mások, mint az éjszakai baglyok, csak este, sötétben képesek jól haladni, megint mások kifejezetten délutáni emberek. Ez a sokszínűség hatja át a mindennapokat és ebben mindenkinek meg kell találnia azt a helyet, formát és időt, amikor és ahol a legjobban tud dolgozni. Ha ez sikerült, akkor a legnehezebb és legkomolyabb feladatokat erre az időpontra kell betervezni (persze csak ha a helyzet engedi). 7. CSINÁLD AZT, AMIT KELL, HELYES DOLGOT HELYESEN! Peter Drucker korábban említett könyvében azt írja, hogy „sokkal fontosabb egy menedzser számára azt tenni, ami az adott pillanatban helyes, mint azt, amit tesz helyesen megtenni!” A két dolog közötti különbséget pedig úgy írja le, hogy o

a dolgok közül a helyeset megtenni az a hatékonyság,

o

a dolgokat helyesen és megfelelően elvégezni az pedig a hatásfok.

Mivel a vezetők elsősorban az utóbbira koncentrálnak, és ezért soha sem tudnak hatékonyak lenni. Ezért a vezetőknek az a feladatuk, hogy a hatékonyságra koncentráljanak, azaz mindig azt tegyék, ami az adott pillanatban helyes és szükséges, majd pedig ezt jól végezzék el. 8. INTÉZD EL AZT, AMI SÜRGŐS! Egy helyesen szervezett és folyamataiban tudatos munkahelyen a vezető elé kerülő sürgős ügyeknek mindig rövid távú következményei vannak - ezért sürgősek -, míg a jelentős, a fontos dolgoknak mindig hosszú távú , cél-orientált konzekvenciái vannak. Azaz mondhatnánk úgy is, hogy a sürgős dolgok a múlttal, a folyamatok stabilitásával vannak kapcsolatban, míg a fontos ügyek mindig a jövővel vannak kapcsolatban. Ezért célszerű a sürgős dolgokat gyorsan és hatékonyan elintézni, mert ezek után maradhat még idő a fontos dolgokra is. Ez is nagy tudatosságot vár a menedzserektől, mert ha túl sok a sürgős ügy, azaz a vezető aktívan részt vesz a vállalkozás stabilitásának biztosításában, akkor egyszerre azt veszi észre, hogy a fontos feladatok is sürgőssé válnak, mert nem volt ideje foglalkozni velük. 9. TANULJ MEG NEM-ET MONDANI! Az embernek gyakran van az az érzése, hogy egy másik embernek nemet mondani nem udvarias dolog. Ezt tudtuk meg gyermekkorunkban és mivel mi sem szeretjük, ha nekünk nemet mondanak, ezért általában nem tudjuk elutasítani a felénk érkező feladatokat. Pedig a menedzsereknek ki kell alakítaniuk azt a képességet, hogy udvarias és intelligens módon nemet mondjanak, ha erre szükség van. A minket körülvevő világ és embertársaink olyanok, hogy ha problémáikat valaki más vállára helyezhetik, akkor azt meg is teszik. Ez pedig a nemet mondani képtelen vezető számára a túlterhelés és időhiány, majd a stressz forrása lesz. Hogyan lehet ezt elkezdeni? Nos, célszerű először az elintézendők listáját kritikus szemmel átnézni és kiválasztani abból azokat, melyeket csak én tudok elvégezni. Ami fennmarad, azt azonnal ki kell adni annak a munkatársnak, aki helyett ezt a munkát, feladatot elvégeztük volna. Ezt a képességet folyamatosan fejleszteni kell és el kell utasítani, azaz delegálni kell minden feladatot, melynek nincsenek hosszú távú következményei és mások is elvégezhetik. Persze ehhez szükség van arra is, hogy az egyéni prioritásainkat helyesen felállítsuk és őszintén meg legyünk győződve arról, hogy az helye. Ez megkönnyíti a nem fontos dolgok elutasítását. 10. HOZZ LÉTRE MEGFELELŐ KÖRNYEZETET! Ahhoz, hogy az ember teljes erejével a munkájára, a mindenkori feladatára koncentrálhasson, hogy teljes kreativitását a felmerülő problémák megoldására fordíthassa, igen fontos, hogy jól kialakított, rendezett és tevékenységét támogató környezet vegye körül. Gyakran már fel sem tűnik, hogy mennyi időt rabol el a rendezetlen környezet, a körülöttünk hangosan beszélő munkatársak, a rosszul berendezett iroda. Ezért a hatásfok javítása érdekében célszerű körülnézni és azokat a zavaró elemeket, melyeket magunk körül felfedezünk eltávolítani. Célszerű ezt az asztalon kezdeni, és a már említett íróasztal-stresszt feloldani, majd pedig a szobával folytatni, ahol szintén a zavaró tényezőket kell megkeresni, és eltávolítani. Itt is érvényes az a szabály, hogy ahol benn rend van, rend van kinn is, tehát ha valaki átlátja a dolgokat, gondolatai rendben és hatékonyan követik egymást, annak ez a környezetében is megmutatkozik.


* 29 *



V1 verzió, 2016.

Mire taníthatjuk a mentoráltunkat? Kommunikáció és prezentáció Hosszú évtizedek óta a társadalomtudományok egyik alapvető tézise az, hogy a munka volt az emberré válás legfontosabb eleme. Mindez a specializációval összekapcsolódva a társadalmasulás irányába mutatott, a kommunikációs rendszerek ezen keretek között alakultak, fejlődtek. Mindezt tudomásul véve hozzá kell fűznünk, hogy a munkafolyamat kommunikációs folyamat nélkül (jelzőrendszer tudatos alkalmazása nélkül) nem valósulhatott volna meg. Amíg csak az úgynevezett elsődleges jelzőrendszer működik, mint kommunikációs elem, addig a kommunikációs kapcsolatok ösztönszinten mozognak, azonban mihelyt - asszociációs kapcsolatrendszer alkalmazása lévén - az úgynevezett másodlagos jelzőrendszer is beépül és folyamatosan működni kezd az interperszonális kapcsolatokban, ugrásszerű minőségi fejlődés következik be az emberré válás és ezzel a munka tudatos, folyamatos alkalmazása során. Az elsődleges jelzőrendszer, mely az ösztönök világában gyökerezik és a mai napig is arra hat - félelem-menekülés, agresszió, öröm-szexualitás, élelemszerzés, pihenés, figyelmeztetés, riasztás, fenyegetés és a mindezeknek megfelelő artikulátlan hangok és gesztusrendszer - metakommunikációs eszközök. A másodlagos jelzőrendszer az ösztönindulatokra támaszkodva tudatos, sőt csoportos, rendezett eszközöket alkalmaz a kifejezések és akaratok továbbítására. A kommunikáció az információ és a megértés átvitele az egyik személytől a másikig. Ez létrejöhet két ember, egy és több ember, de tágabb értelemben szervezetek között is. A fogalom meghatározásából következik, hogy az információ továbbítása önmagában még nem kommunikáció, mert lényeges eleme, az üzenet fogadása és megértése hiányzik. A hír és információ közötti különbség többek közt abban lelhető

KOMMUNIKÁCIÓ KÜLDŐ

FOGADÓ

AZ ÜZENETET MINDIG A FOGADÓ FÉL FOGALMAZZA MEG!

KOMMUNIKÁCIÓ

EMÓCIÓ/RÁCIÓ SZŰRŐ

SZOCIÁLIS SZÛRÔ

MOTIVÁCIÓ

fel, hogy az információ kommunikációs eszköz, mely akkor teljesedik ki, ha a kibocsátó és befogadó között a szinkronitás (megértés) megvan. A kommunikációs kör: a kommunikációs kör a kommunikáció forrásából, a kódolásból, a dekódolásból és a visszacsatolás (feed back) folyamatából áll.

A fogalomalkotás során, vagyis az üzenet tartalmának meghatározásakor, annak három kritériumát szükséges figyelembe venni: - az igazságtartalmát,


* 30 *



V1 verzió, 2016.

- az újdonságát, - az érvényességének időbeni és területi hatályát. Ide tartozik még a kódoló és dekódoló kapcsolatának minősége, mely az üzenet tartalmával is összefügg, továbbá követni kell a kommunikáció tágabb értelemben vett szituációját is, mely a közvetlen társadalmi vagy szervezeti meghatározottságtól, sőt politikai aktualitásoktól is függ. Kódolás, befogadás A kódoló többnyire a kommunikáció forrásával azonos személy (de lehet tolmács vagy fordító, stb. is), aki az átvitelre szánt információt olyan jelrendszerbe teszi át, ami a kommunikáció céljának megfelel. Ügyelni kell arra, hogy olyan nyelvet használjunk, melyet az üzenet átvevője ért és használ. Ellenkező esetben az információ elvész vagy olyan mértékben torzul, hogy célját veszti a kommunikációs folyamat. Az üzenet Az üzenet a kódolási folyamat eredménye. A pontos forma, amit az információ ennek a folyamatnak a során nyer, nagymértékben függ az azt hordozó közeg természetétől: a közeg (csatorna) az üzenet hordozója, s a ’levett’ üzenet változó lehet a körülmények miatt: verbális és nem-verbális, szóbeli és írott, szemtől szembe beszéd vagy telefon, levelek, plakátok, különféle gyűjtések, feljegyzések, grafikonok, hangfelvételek vagy képfelvételek, de esetenként egyszerű gesztusok, vagy akár egy arckifejezés is. A dekódolás A dekódolás az üzenetnek a fogadó számára érthető formában való megjelenítése, a fogadó gondolkodási folyamataira utaló kifejezés. Ez az átvevő részéről értelmezést, beleérző képességet (empátiát) feltételez. Minél közelebb áll a dekódolt üzenet a kommunikátor szándékához, annál sikeresebb volt a kommunikáció. A fogadó A kommunikáció végcélja. Ha nem érti az üzenetet, a kommunikáció kudarcot vallott. Az elmondás még nem információ-átadás, vagyis a kommunikáció csak az esetben jön létre, ha a fogadó megértette (képes dekódolni) az elmondottakat. Ezért a kommunikátornak mindig figyelemmel kell lennie a fogadó dekódolási képességeire, körülményeire, vagyis a hatékony kommunikáció mindig fogadóorientált és nem közegorientált (csatorna-orientált) legyen. A fogadó cselekvésétől függ végső soron az információ sorsa, azt elfogadja, végrehajtja, elfelejti, tagadja vagy végső esetben szándékosan ellene tesz. A befogadás illetve elfogadás mértéke adja meg a kommunikáció sikerét és egyben a minőségének a mércéje is. A „személyi szűrő” A kódolónál és dekódolónál egyaránt létező objektív fogalom, mely szubjektív irányítás alatt áll, vagyis a beépült és rögzült emlékek, konvenciók, beidegződések, attitűdök a kommunikáció gyakorlása során külön szerephez jutnak. A kommunikációs módszerek, eszközök minden elemét átitatják a személyi szűrő használatának részecskéi. A kódoláskor ez természetesen működik, hiszen a kódoló befolyásol a kommunikáció gyakorlása közben, és a saját orientációját kívánja érvényesíteni a fogadónál is. A fogadó esetében ez az orientáció egyrészt az óhatatlanul működő ’saját’ személyi szűrőjébe ütközik, másrészt - amennyiben számára végleg elfogadhatatlan dologról van szó - a tudati gátak is felemelkednek. A személyi szűrők szinkronba hozatala a kódoló és fogadó között, a kommunikáció hatékonyságának fontos kritériuma.

A kommunikáció korlátai: olyan további jelenségek, melyek a hatékonyságot gátolják. A fadding (zaj) Minden kommunikációs csatornában megtalálható, de nem a feladó által elküldött jel (a fogadó is lehet ilyen zajforrás). Faddingről beszélünk, ha - a jelek sebessége az agy kapacitást nem köti le, és hézagokban mással foglalkozik; - túl bonyolult a fogadó számára ezért az „kikapcsol”, az üzenet korláttá válik; - az üzenet túl egyszerű (nem figyelemre méltó); - az üzenet zavaros; szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

* 31 *



V1 verzió, 2016.

- hiányzik a személyes bizalom (a fogadó torzítja a kapott üzenetet, más értelmet ad neki. Például a dicséretet gúnyként, vagy lekenyerezésként fogadja, illetve előítéletei vannak (lásd „személyi szűrő”). A visszajelzés (feed back) Igen fontos része a kommunikációnak, mert csökkenti a küldött és a fogadott üzenet közötti torzulások lehetőségét. Ez teszi az egyirányú kommunikációt kétirányúvá, helyet adva a fogadó reakciójának (lásd: kommunikációs kör). Egyes értelmezésekkel szemben tudomásul kell venni, hogy a visszacsatolás - ha nem is mindig egyértelmű - de állandóan létezik és működik is a kódoló és a fogadó között. Ennek alapján lehet eldönteni, hogy az információ elérte-e a célját, esetleg szükség van-e további kiegészítő információkra. A szemtől szembeni kommunikáció ugyanis lehetővé teszi a direkt visszajelzést (verbális, vagy nem-verbális) egyéb esetekben azonban indirekt visszajelzések (például: termelésvisszaesés vagy fegyelmezetlenség) mutatják a kommunikáció kudarcát. A kommunikáció kétirányú utca, így a feed back során az információ felvevője ne csak passzív résztvevője legyen a kommunikációnak, hanem tudja, hogy észrevételeire, visszajelzéseire igényt tartunk. Az értékelés Az információ-átvétel lényeges eleme. Az érzelmi töltésnek itt is nagy szerepe lehet, mert elhamarkodott, korai és elvető-pejoráló-értelmű, amikor a hallgató például a teljes üzenet megismerése előtt már értékítéletet alkot, kiragadva azt kontextusából, vagy kikapcsol mielőtt még a megítéléséhez szükséges teljes információ birtokába jutna. A fogadtatást gyakran szelektív figyelem jellemzi. Lényege az, hogy igyekszünk az üzenetből kiválasztani mindazt, ami számunkra kedvező információt tartalmaz, ugyanakkor elkerülni, ami fenyeget, ami nem támogatja biztonságunkat, elképzeléseinket, vagy összeegyeztethetetlen esetleg a korábbi valóságról kialakított képzetünkkel. Itt kell visszautalnunk a korábban már említett személyes szűrő szerepére - az ellenállás újraértelmezéshez, elutasításhoz vezet, az úgynevezett „disszonáns információ”-val kapcsolatban. A hatékony kommunikációt nagyban akadályozza az is, ahogyan az emberek az egyes információs forrásokhoz viszonyulnak részben tartalmuk, részben megjelenési formájuk alapján. Az információból - tartalma szerint - az emberek nem csak azokat választják ki szívesebben, amelyekkel véleményük egyezik, vagy azt alátámasztja, hanem azokat, amelyek helyzetüknek, műveltségüknek, koruknak, érzelmi beállítottságuknak leginkább megfelelnek. Ennek magyarázata többek között az is, hogy azt könnyebben megértik, így ez nagymértékben kihat az információs források szelektálására is. A kommunikáció összetevői Általában a kommunikációs események alapja valamilyen szándék vagy cél. Az üzenetközlő célja az lehet, hogy informálja a befogadót valamiről, befolyásolja attitűdjét, hogy pszichés támogatást nyújtson neki, vagy befolyásolja magatartását. A kommunikációs események ezen összetevők kombinációjából állnak. Az üzenetközlő hatékonyságának fokmérője, hogy céljai milyen mértékben valósulnak meg. A sikeres kommunikáció elsődleges következménye a befogadó figyelmének felkeltése. Ha a közvetített üzenetet a befogadó elmulasztja, a kommunikációs erőfeszítés hiábavaló. A sikeres kommunikációnak feltétele az is, hogy a befogadó felfogja az üzenetet. Ha a befogadó nem érti meg az üzenetet, valószínűtlen, hogy sikerrel lehet informálni, vagy befolyásolni, így a végső kívánalom az üzenet elfogadtatása. Még az üzenet megértése esetén is előfordulhat, hogy a befogadó az információt nem tartja igaznak, vagy úgy véli, hogy az üzenetközlő nem azt gondolta, mint amit mondott. Az üzenetközvetítő csak abban az esetben bízhat céljának maximális elérésében, ha felkeltette a befogadó figyelmét, valamint az üzenet megértése és elfogadása is biztosított volt. Az egy- és kétirányú kommunikáció A közlő és a befogadó közötti viszonytól függően a befogadónak vagy van, vagy nincs lehetősége válaszadásra. Kétirányú kommunikáció esetén a közlő visszajelzést kaphat üzenetének következményeiről, értékelheti, hogy a befogadó figyelt-e az üzenetre, megértette és elfogadta-e azt. Az üzenet elfogadásának értékelése a legnehezebb kérdés, mert a befogadó esetleg eltitkolhatja, hogy nem hitte el az üzenetet. Észlelés és kommunikáció Az emberek sokkal inkább a világról alkotott felfogásunkra reagálnak, semmint az aktuális létező objektív körülményekre. Egy személy az adott pillanatban lehetséges összes érzéki ingernek csak egy kis részét képes felfogni, és ezt a kis részt is a saját elvárásai, értékei és meggyőződései szerint értelmezi, így az emberi észlelési folyamat törvényszerűen bonyolítja az emberek közötti kommunikációt. A figyelem meghatározói A befogadó figyelmének felkeltéséért az üzenet számos más ingerrel versenyez. A befogadó figyelmét szükségletei és céljai határozzák meg, azokra az ingerekre fog figyelni, amelyek feltételezhetően kapcsolódnak fontos szükségletei kielégítéséhez. A meggyőződések és értékek szintén befolyásolják a figyelmet, az emberek gyakran elmulasztanak olyan információkat, amelyek nincsenek összhangban a világról vagy saját magukról alkotott elképzelésükkel. Nyelv és megértés Az, hogy az üzenetet a befogadó a közlő által szándékolt értelemben fogja fel, elsősorban attól függ, hogy a befogadó miképp értelmezi azt. Az üzenet nyelvezete ritkán jelenti ugyanazt a befogadó számára, mint a közlőnek vagy más


* 32 *



V1 verzió, 2016.

befogadónak, a jelentés sokkal inkább függ az embertől, mint a használt szavaktól vagy szimbólumoktól. Egy szó gyakran különböző dolgot jelent a két fél számára. A közlő használhat több jelentéssel bíró szót vagy szimbólumot anélkül, hogy tisztázná, melyik jelentésében használta azt. Számos esetben az üzenet tartalmazhat olyan fordulatot, amelyet a befogadó ismer, jelentését nem tudja (pl. ritkán használt szavak és szimbólumok, szakzsargon). Torzítás és visszautasítás Még ha a befogadó meg is érti az üzenetet, jelentését eltorzíthatja, ha az információ nem összeegyeztethető saját meggyőződéseivel, értékeivel és önmagáról alkotott képével. A kétértelmű üzenetek eltorzítása könnyebb. Ha a befogadó az általa el nem fogadható üzenetet nem tudja torzítani, akkor azt egyszerűen visszautasíthatja, vagy elfelejtheti. Az üzenet elfogadását vagy visszautasítását a befogadó adott érzelmi állapota is befolyásolhatja. A lehangolt vagy dühös ember kevésbé tud odafigyelni, ésszerű kívánságokat, ajánlatokat másoktól elfogadni. Az üzenetközlő értékelése A befogadó üzenetértelmezése és elfogadása attól is függ, hogy miképp látja a közlő szándékait. Például dicséretet sokkal kevésbé hiszünk el annak, aki egyúttal szívességet kér, mint annak, akinek ebből semmi előnye nem származik. Az üzenet elfogadása attól is függ, hogy a közlőnek milyen hitele van előttünk. A közlő hitelessége függ az adott témában való jártasságától, és a befogadó bizalmától. a megfontolatlan állításokkal és eltúlzott követelésekkel, önellentmondással, álláspontjának gyakori változtatásával bárki bizalmi hiányt idézhet elő maga körül. Hasonló következményekkel járhat a szavak és tettek összeegyeztethetetlensége, a nyilvánvaló csalási kísérlet. Végül, az üzenet elfogadása sokkal valószínűbb, ha a befogadó ismeri vagy szereti a közlőt, mintha az idegen vagy esetleg ellenség. Verbális és nem-verbális kommunikáció Két ember közötti kommunikáció során az információcsere vonatkozhat érzelmekre és gondolatokra. Az érzelmi információk verbális közvetítése azon múlik, hogy a közlő mit és hogyan mond. A szavak jelentését fokozhatja a beszélő hangsúlya, hanglejtése, hangereje és sebessége. Az érzelmek nem-verbális úton is közölhetők, személyes beszélgetés során a gesztusok, arckifejezések, a test mozgása, testtartás, a fizikai- és szemkontaktus is kifejezhet érzéseket és hangulatokat. Ha fontos számunkra egy ember hozzánk való viszonya, akkor sokkal érzékenyebben érintenek bennünket az olyan finom nem verbális jelzések, mint a szemkontaktus, a mosoly, a közöttünk kialakuló távolság a beszélgetés során, vagy akár a kézfogás szívélyessége. Nyílt és rejtett jelzések Az üzenet értelmezéséhez általában segítséget nyújt a beszélő nem-verbális jelzéseinek és beszédmódjának megfigyelése. Ezek a jelzések megerősíthetik az üzenetet, és biztosíthatják a valódi jelentés jobb megértését. Azonban az így közvetített „rejtett jelentés” nem szükségszerűen egyezik meg a nyílt üzenettel - esetenként a szóbeli közlés ellentétbe kerülhet a hangsúly, a kifejezésmód és a gesztusok üzenetével. Ez a fajta ellentmondás nem okoz kommunikációs problémát mindaddig, amíg a közlő ennek tudatában van és arra figyel, hogy tudassa, melyik a valódi üzenet. Azonban előfordulhat, hogy a közlő nincs tudatában, hogy egy ellentétes tartalmú rejtett üzenetet is közvetít. Véletlenül akár olyan rejtett érzését is feledheti, amit el akart titkolni a befogadó elől. Az ilyen rejtett jelentés olyan érzésekre is utalhat, amelyeket a beszélő még saját maga elől is el akar titkolni, mert azokat szégyelli, vagy a saját magáról alkotott képpel össze nem egyeztethetőnek tartja. Státusz és kommunikáció A személyes kapcsolatok a résztvevők egymáshoz viszonyított hatalmi- és státuszhelyzete által determináltak. A magasabb státuszú személy hajlik arra, hogy uralja a beszélgetést, személyes véleményének hangsúlyozásával, partnere félbeszakításával. Ezzel szemben az alacsonyabb státuszú személy korlátozott véleményének kifejtésében és a beszélgetés irányításában. Továbbá az alacsonyabb státuszú megpróbál jó benyomást kelteni a magasabb státuszúban, elismerésének és megbecsülésének kifejezésével, egyetértésével vagy legalábbis a nyílt egyet nem értés elkerülésével. Az interakcióban részt vevő személyek státuszbeli különbségei megnyilvánulnak olyan nem-verbális magatartásban is, mint a testtartás és a szemkontaktus. Az alacsonyabb rangú valószínűleg merev testtartásban és figyelmesebben néz a magasabb rangúra, ha az beszél. A magasabb státuszú ezzel szemben oldottabb és valószínűleg inkább akkor néz partnerére, amikor ő maga beszél. Az alacsonyabb státuszúak mégis szívesebben létesítenek kapcsolatot tőlük magasabb rangúakkal, mint hozzájuk hasonló beosztásúakkal. Mindezt annak ellenére, hogy így jobban kell alkalmazkodniuk és óvatosabban fogalmazniuk. A menedzserek értékesebbnek és hasznosabbnak tartják a főnökeikkel, mint a beosztottaikkal folytatott beszélgetést. Azonban a magasabb beosztásúak szívesebben érintkeznek egymással, mint az alacsonyabb beosztásúakkal. Célmeghatározás és helyzetelemzés Az üzenetközlő először a kommunikáció célját állapítja meg, majd elemzi a szituációt, tekintettel mind a címzettnek sajátosságaira, mind a lehetséges hírközlő eszközökre, kommunikációs csatornákra, az időkényszerre, stb. Az üzenet szerkezetének és nyelvezetének meg kell felelnie a célnak, a címzettnek és a szituáció által támasztott követelményeknek. A közlőnek végig kell gondolnia, milyen kommunikációs problémák merülhetnek fel, s hogyan kerülheti el azokat.


* 33 *



V1 verzió, 2016.

A fogalmazás egyszerűsége A néhány gondolatot tartalmazó üzenetek általában könnyebben érthetők, mint a hosszú és szövevényes tartalmúak. Az egyszerű, könnyen érthető megfogalmazás általában célravezetőbb, mint a homályos és bonyolult szöveg. Redundancia használata Bizonyos mértékű terjengősség alkalmazásával növelhető az üzenet megértésének valószínűsége. Redundáns üzenet az, amely a tartalmát megismétli vagy más szavakkal is megfogalmazza. A redundancia elősegítheti az üzenet megértését, azonban mértékének és formájának meghatározásakor figyelemmel kell lenni az adott szituációra. Visszacsatolás biztosítása Visszacsatolási lehetőség biztosításával az üzenet megérkezéséről és megértéséről nyerünk információt. Különösen fontos ez bonyolult üzenetek esetében, amikor a közlő megismételheti az üzenetet, ha a visszacsatolás félreértésről vagy elfogadás hiányáról tanúskodik. A közlő számos különböző hatékonyságú visszacsatolási utat használhat, hogy információhoz jusson az üzenet megértéséről. A közlő megkérdezheti a befogadótól, hogy megértette-e az üzenetet, vagy rákérdezhet az üzenet tartalmára is. Egyik módszer sem hatásos azonban, ha a befogadó nem ismerte fel, hogy az üzenetet félreértette, vagy nem hajlandó hibáját elismerni. A közlő felszólíthatja a befogadót az üzenet megismétlésére is, azonban így pontos információt csak az üzenet megérkeztétől kap, s nem arról, hogy az üzenetet meg is értették, értésének és elfogadásának képzetét keltse. A legtöbb helyzetben az a leginkább célravezető, ha a befogadó arról ad számot, hogy ő hogyan értelmezte az üzenetet. A befogadónak saját szavaival kell kifejtenie az üzenet tartalmát, és amennyiben az üzenet lényege parancs vagy kérés, a befogadó felszólítható a végrehajtás részletezésére is. Egyes esetekben elegendő célzott kérdések alkalmazása, hogy a közlő a megértésről információt szerezzen. A visszacsatolást korlátlanul biztosító kétirányú kommunikáció javítja a befogadó közérzetét és elősegíti az üzenet jobb megértését. A befogadó alkalmasságának javítása A két személy közötti kommunikációs folyamat javítása nem kizárólag az üzenetközlő képességeinek fejlesztésétől függ. A befogadó kommunikációs jártasságát is fejleszteni kell. Személyes tér és területiség Milyen közel engedi magához az embereket, mielőtt kényelmetlenül érezné magát? Ez nyilvánvalóan attól függ, kiről van szó: barátról, szeretőről, ellenségről. Hall (1976.) leírta, hogy a testünket körülvevő teret zónákban határozzuk meg: intim, személyes, társadalmi-konzultatív és nyilvános. Megfigyelhető, hogy ezek a zónák megfelelnek egy bizonyos társadalmi-gazdasági osztálynak és etnikai csoportnak, de nem felelnek meg más társadalmi osztályoknak, illetve csoportoknak. A személyes tér megfelelő kihasználásának tűnik, ha egy jó barátunkkal vagy szerelmesünkkel az intim zónán belül beszélgetünk, vagy ha egy kis csoporttal a nyilvános zónában kommunikálunk. Ha megfordítanánk a két helyzetet, akkor valószínűleg igen kényelmetlenül éreznénk magunkat. Az állatok viselkedésének kutatói az állatok területiségének vizsgálatakor azt találták, hogy az állatok kijelölik saját területüket, és birtokjogukat fenyegető mozdulatokkal és kémiai kommunikációval jelzik (Lorenz, 1966.; Morris, 1977.). Ezért, amikor új helyre költözünk egy 20. századi nagyvárosban, akkor a kutya első dolga, hogy megvizsgálja a környező utcákat, megszaglássza azokat a helyeket, ahová más ebek járnak, s ezáltal kideríti, melyik terület tartozik melyik kutyához. Az emberre általában nem jellemző a terület birtokjogának ez az alapvető bejelentési módja, hanem kifinomultabb jelzéseket alkalmaz - pl.: napernyő, elemózsiás táska az asztalon, kabát a sorban, poszter a kollégiumi szoba falán, a banda szlogenjei a házakra festve, a lakóházakat és a kerteket körülvevő kerítések. Térbeli viselkedés: ülés és állás Morris (1977.) megjegyzi, hogy területi viselkedést kiválóan meg lehet figyelni, amikor több ember lép egy addig el nem foglalt területre (pl. váróterem, mozi, repülőgépek, vonatok és buszok). Az első belépő valószínűleg a sor végére ül, vagy a tér szélét foglalja el. A második belépő nem a tér másik végében helyezkedik el, hanem valahol középen. A következő pedig szintén valahol a két személy között foglal majd helyet, és így tovább. Ugyanezt a térbeli viselkedést figyelhetjük meg a sorban állásnál: bár a sor nyilvános jelenségnek számít, a józan ész mégis azt diktálja, hogy minél jobban használjuk ki a rendelkezésre álló helyet. Az emberek mégis megőrzik személyes „térbuborékjukat”, és nem kerülnek túl közel a másikhoz. A soron kívül sorban álló területfoglalónak minősül, és gyakran ellenségesen fogadják. Mindazonáltal a sorban állás, mint az előrehaladás egyik racionális eszköze nem található meg minden kultúrában. Ha egy ausztrál vagy amerikai turista megpróbál sorba állni a Közel-Keleten, akkor meglepődve, vagy még inkább elszörnyedve tapasztalja, hogy a buszba bejutás egy szabadfogású lökdösődés eredménye. A nem-verbális és a verbális kommunikációnak is igen eltérő formái léteznek a különböző kultúrákban.


* 34 *



V1 verzió, 2016.

A kommunikáció megszakítása: a belváros-effektus Zárt helyen történő sorban állás azt jelenti, hogy kénytelenek vagyunk egymás intim zónájába behatolni. Az intimitás rendkívül személyes és mivel a sorban állás mesterségesen idézi elő ezt a bizalmi viszonyt, ezért az emberek védekező mechanizmusokat hoznak létre, hogy jelezzék, bár fizikailag közel vannak egymáshoz, ez a helyzet semmi esetre sem intim, és csak időszakos. Ezért megszakítjuk a szemkontaktust a többiekkel, és amennyire csak lehetséges, rezzenéstelen, kifejezéstelen arcot vágunk. Ezzel a jelenséggel találkozhatunk liftekben, vonatokon, buszokon és más helyzetekben is, ahol az emberek kényszerűségből és mesterségesen összeszorulnak. Ha megkísérelünk beszédbe elegyedni valakivel egy ilyen szituációban, akkor általában zavarba jönnek, vagy mérgesek lesznek az emberek. Ez a jelenség sem általánosítható azonban minden kultúrára. Guthrie (1976.) „belváros-effektusnak” nevezte el ezt a viselkedést, mert oly gyakran találkozhatunk vele a nagyvárosi forgatagban. Ezen kívül azonban azt is megfigyelte, hogy a belvárosi effektus a zsúfolt állatkertekben elhelyezett állatoknál is előfordul - ezek az állatok visszafogottabbak, kevésbé lendületesek a gesztusaik, az arckifejezésük apatikusabb, és inkább kerülik a szemkontaktust. A terület elfoglalása és védelme Természetesen a szagok komoly szerepet játszanak abban, hogy az egyes népek mit tekintenek megfelelő és nem megfelelő személyes térnek, illetve területnek. Bizonyos kultúrák népei (pl. dél-európaiak, arabok, izraeli zsidók) jóval közelebb állnak egymáshoz, mint ahogy más népek (pl. észak-amerikaiak, britek) normái megkövetelik. Jelentősek lehetnek az eltérések a nem-verbális kommunikáció egyéb mozzanatai vonatkozásában is, mint pl. a gesztusok, szemkontaktus, hang stb.Sok kommunikációs félreértés fordulhat elő, amikor két idegen kultúra képviselői találkoznak egymással, és nem ismerik egymás nem-verbális kommunikációjának szabályait: az angolszászok pl. tolakodónak, sőt erőszakosnak tarthatnák a mediterránokat, míg a mediterránok tartózkodónak vagy hidegnek tekintik az angolszászokat. Környezet A környezet (szoba, bútorok, autók, városok, vidék, színek, hőmérséklet, villámlás, hang) nagy hatással vannak ránk, és komoly erőfeszítésbe kerül az ellenőrzése. Amilyen mértékben ellenőrizzük (vagy sem) környezetünket, olyan mértékig tükröződünk benne. Ezen a tényen alapszik a belső tervezők, építészek, várostervezők, bútorügynökök és mások megélhetése. Bizonyos mértékig a környezet, az öltözködés és a külsőségek kitágítása. Ahogy Winston Churchill mondta: „Mi adunk formát az épületnek, majd később azok formálnak minket.” A színek döntő szerepet játszanak életünkben, s a tér is igen fontos, mint ahogy azt a személyes tér és a területiség megvitatásánál már láthattuk. Henley (1977.) megjegyezte, hogy templomban, tárgyalóteremben és kormány-épületekben áhítatot érzünk, ahogyan ez el is várható: ezeknek az épületeknek a tágas terei messze meghaladják a normális emberi léptéket, és az ilyen helyeken eltörpülünk a magasabb rendű célok mellett. Amint láttuk a magasság is hatalmat jelent, és ha térrel is párosul, akkor ez a hatalom rendkívüli. A bírói emelvény, a papok az oltárnál, a rendőr őrmesterek az íróasztalnál, az igazgatók az irodaházak felső emeletein, a gyerekeik fölé tornyosuló szülők, mind a hatalom megtestesítői. Idő és kulturális környezet Ugyanúgy, mint a tér, az idő felhasználása is fontos része a nem-verbális kommunikációnak. Jelentős eltérés mutatkozik, ha különböző kultúráknak az időhöz való viszonyában - pontosan érkeztünk-e a megbeszélésekre, késnek-e a vonatok, stb. Hall (1976.) megkísérelte összekombinálni az időfelhasználással kapcsolatos viselkedési formákat a nem-verbális kommunikáció más formáival. Hall a világ kultúráit erős kontextusú és gyenge kontextusú kultúrákra osztja. Az erős kontextusú kultúrákban - mint pl. Kína, Japán, a közel-keleti országok, a dél-amerikai országok nagy része és dél-európai országot többsége:  a személyiséget inkább a csoport, mint az egyén fogalmával határozzák meg;  az érzékelés komoly szerepet játszik, azaz a személyes tér védelme kevésbé hangsúlyozott, a beszélgetés során gyakoribb a testi érintkezés;  „polikronikusak”, azaz az időt „többféleképpen” értelmezik, ami teljesen eltér a gyenge kontextusú kultúrák „monokronikus” időfelfogásától, melyet a pontosság és a szigorú időbeosztás jellemez. A gyenge kontextusú kultúrák individualistábbak, mint a csoportorientáltak, és a nem-verbális kommunikációjukat a tág személyes terek és kevés érintés jellemzi. Hall szerint az erős kontextusú társadalomban a kommunikáció kevésbé függ a szavaktól, mint a kontextustól, míg a gyenge kontextusú társadalmakban fordított a helyzet: néhány kultúrában az üzenetek félreérthetetlenek, ugyanis szavakkal fejezik ki azokat. Más kultúrákban, mint pl. kínai, japán, vagy az arab, kevesebb az üzenetek verbális része, mert jóval több a kontextus. Ezért panaszkodnak rendszerint az amerikai üzletemberek, hogy japán partnerük sohasem tér a lényegre. Hall azért használja a gyenge és erős kontextus fogalmát, hogy kritizálja a „testbeszéd” népszerűsített felhasználását a „hogyan legyünk sikeresek az üzleti életben és népszerűek a másik nemnél” típusú célokra. Ha a testi jeleket nem kontextusban nézzük, akkor eltorzulhat a jelentésük. A testbeszéd népszerűsítői a gyenge kontextust, a manipulációt és a kihasználhatóságot vonatkoztatják az erős kontextusú helyzetekre. Elképzelésem


* 35 *



V1 verzió, 2016.

szerint az úgynevezett csendes nyelv többet jelent, mint a testbeszéd. Nemcsak a viselkedés egészére, hanem termékére is utalok - az időre, a térre, az anyagokra, mindenre. (Hall, 1976.). Közéleti beszélgetés: A közeg a résztvevők nagy része számára ismeretlen, nem lehet tudni, hogy hogyan fogadják a megnyilvánulásomat. Nem mindig ismerhető a résztvevők kvalifikáltsága, attitűdjei, sokszor a várható következmények riasztóan hatnak. A magánéleti beszélgetés: Jellemzője az összeszokottság, az egymás megértése, a közös érdeklődési kör és az adott személyek jó ismerete. Előbbi felsorolásból is érzékelhető, hogy a jelentős különbség áthidalásához eszközökre, technikákra van szükség.

Az alábbiakban felsorolunk néhány megszólalási formát (az előkészíthető és nem-előkészíthető megszólalás csoportosításban): A nem előkészíthető megszólalások a következők: - hozzászólás: Kapcsolódó műfaj, mert a másik megszólalóhoz tartozóan fejti ki mondanivalóját. Lényeges eleme, hogy a hozzászóló a mondanivalót mindenképpen értse meg - ennek érdekében az egy-két szavas előzetes jegyzetelés nem hátrány. - a vitában való részvétel: A vita egymás álláspontjának megismerése után egymás meggyőzésére irányuló stilisztikai műfaj. A vitában való tipikus részvétel szembenálló, legyőzni akaró, azonban azzal, hogy ezt megjegyezzük még nem ismertük fel. A legjobb a problémamegoldó típusú vitában való részvétel a csatlakozó, újat mondó vitastílus. - a tájékoztatás, nyilatkozat: Napjaink igen felkapott megszólalási formája, melyben van lehetőség nyilatkozat helyett kinyilatkoztatásokat tenni. Igen fontos, hogy aki tájékoztatást ad, felkészült, tárgyszerű, hiteles és érthető legyen. Ennek a műfajnak fontos eleme a rövidség. Az előkészíthető megszólalások fajtái: - felszólalás: Típusában a hozzászóláshoz hasonló, de sokkal szigorúbb szerkezetű. Előre kell ismerni, hogy miről van szó, kiselőadás formátumban, a szükséges ráhatás-kellékek alkalmazásával kell művelni: őszinteség, konkrétság, helyzetrajz, helyismeret és a javaslattétel. - beszámoló, jelentés: Úgy, mint a felszólalásnál, elő kell készíteni a megszólalást, azonban a tényszerűség nagyon fontos, az ebből származó analízis, továbbá a kiemelt tanulságok összefoglalásával. Ennek már mindenképpen írott szövegnek kell lennie, azonban vigyázzunk a „dekódoló” befogadó készségére. A végén mindig legyen részletezés és összegzés. - elnöklés, vitavezetés: Ez a témakör elsősorban etikai kérdéseket vet fel. Ügyelni kell, hogy mint elnök, ne kerüljünk túlzottan előtérbe, de ne is szoruljunk túlzottan háttérbe. Ide tartozik, hogy a résztvevők tiszteletét érzékeltetnie kell az elnöknek a vita során. Mindemellett figyelemmel kell lenni arra is, hogy az „elkanyarodókat” a vita menetébe visszaterelni lehessen, és a notórius hozzászólókat - a problémamegoldás érdekében - háttérbe szorítsuk. - üdvözlés, búcsúzás, köszöntés: Jellemzője a személyesebb hangvétel, a tényszerűség kissé háttérbe szorulása. Ezen megszólalási formánál a kapcsolatteremtés (lásd: beszéd funkciói) fontosabb, mint a tartalom.


* 36 *



V1 verzió, 2016.

Prezentáció (eszközök és beszéd) A retorika annak a művészete (azon készség), hogyan kell helyes módon, az adott pillanatban a legmegfelelőbb szót megtalálni. „Aki úgy beszél, hogy megértik, az jól beszél” /Moliére/, vagyis a prezentáció a nyelvi megformálásból, az érthető kijelentésekből és a kifejezési lehetőségekből áll. a) Nyelvi megformálás „Rövidségen van a lényeg.” A szóbeli vagy írásbeli információ érthetősége két okra vezethető vissza: - a tisztán megfogalmazott, egyértelmű, érthető kijelentéseket könnyebben megértik és megjegyzik; - az érthető kijelentések a hallgatóság körében nagyobb érdeklődésre tarthatnak számot és nagyobb megelégedésre számítatnak. b) Miről ismerhető fel egy érthető kijelentés? A beszéd, az előadás akkor jó, ha egyszerű = rövid mondatok + egyszerű mondatfelépítés + szemléletesség áttekinthető = tagolt + sorba szedett + következetes + kiemeli a fontosat rövid = lényegre törő + szemléletes +- személyhez szóló + kérdéseket és felkiáltó mondatokat is tartalmaz c) A beszélő kifejezési lehetőségei A beszélő számára számtalan lehetőség áll rendelkezésre, hogy azt, amit akar, hatékonyan adja elő. Ezek közül néhány veszélyeket is rejt magában. „Öltözéke alapján fogadják, szavai alapján köszönnek el tőle” /Zen/ A megjelenés: - a helyzetnek megfelelő öltözék és viselkedés Fellépés: - Három fázis: - belépni és elfoglalni egy állást - tekintet, pillantás a közönségre (kapcsolattartás és nem rámeredés) - kezdés (captatio benevolantiae) Meggyőző az, aki hihető, hihetőnek hat - aki biztos fellépésű. Tartás: - a beszélő hatásossága és bizonytalansága átterjed a közönségre. - nyugodt, természetes testtartás. - állás, ülés: (hátrányok: feszes tartás, laza tartás, zárt, összekulcsolt kar vagy pl. kéz nadrágzsebben.) Ne akarj olyan hatásokat elérni, amelyek nem a lényegedhez tartoznak!


* 37 *



V1 verzió, 2016.

Gesztikuláció: - egy beszédet nemcsak hallgatnak, hanem látnak is. - a mozgások, taglejtések és a mimika legyenek szinkronban az elhangzottakkal. - inkább semmilyen, mint rossz mozgás. - kerülni kell a bizonytalanságot kifejező mozdulatokat (pl. tarkó megvakarása stb.) Hang: - a hang meghatározza a hangulatot, a hang a beszélő eszköze. - ügyeljünk a kiejtésre és az érthetőségre. Hangerő: - a hangerőt a terem méretéhez igazítsuk, továbbá a hallgatók számához. - a halk beszéd is lehet eszköz a figyelem ébrentartásához. Tempó: - a tempót a hallgatóság felfogó képességéhez és a témának megfelelően igazítsuk. - a túl gyors tempó az érthetőség rovására megy. - a kiszabott, vagy megadott időt tartsuk be. Moduláció: - a modulációval (hangunk emelésével vagy mélyítésével) a beszéd, előadás elevenebbé, hatásosabbá tehető. Szünetek: - a beszélő gondolkodási szünetei egyúttal a hallgatóság számára is szünetek a megértéshez. - a szünet is egyfajta eszköz a figyelem ébrentartásához. d). Kifejezés- és személyiségegységek A különböző kifejezési egységeket koordinálni kell, fontos, hogy a beszélő személyiségének megfelelő egységes, gördülékeny kifejezési formát találjunk. e) Egy előadás vagy beszéd felépítése A gyakorlatban az öt elemből álló formula vált be: -

érdeklődést ébreszteni (captatio benevolentiae): a jóindulat megnyerése),

-

a téma rövid ismertetése (meg kell mondani, miről lesz szó),

-

indoklás (meg kell mondani, hogy miért van erről szó),

-

kifejtés, és abban példák alkalmazása (parabolák, hasonlatok, színesítő elemek),

-

cselekvésre felszólítás (az egyetértés elnyerése)


* 38 *



V1 verzió, 2016.

HOGYAN LEHET A LÁMPALÁZAT CSÖKKENTENI ? 

A lámpaláz akceptálható o a világ legtermészetesebb dolga a nyilvános szerepléstől való félelem; o minden előadó megküzd vele; o átmeneti szakasz csupán.



Alaposan fel kell készülni o mentálisan: önmagunkról pozitív képpel rendelkezzünk ( „önmagát beteljesítő jóslat” ) o gyakoroljunk videóval Segédeszközök használata o tartalékterv tartalékterve o panelgyártás (első 5 mondat, befejező 3 mondat) o vizuális eszközök o alapos helyismeret



Lazítsunk



A bemutató előtt kerüljünk kapcsolatba a hallgatósággal



Ülés / Kényelmes testhelyzet



Keressünk pozitív pólust (3-5 PONTOS CSILLAGKERESÉS, merítsünk erőt belőle



Panelhasználat



Kezdetben lassan beszéljünk



Használjunk pillanatnyi feszültségoldókat: MADÁRLÉGZÉS - LÉGZÉSTECHNIKA



Felkészülés és bátorság a megtorpanáshoz


* 39 *



V1 verzió, 2016.

AZ ELŐADÁS FELÉPÍTÉSE

1.

Érdeklődés felkeltése, „jóindulat elnyerése”     

2.

Téma megnevezése és rövid indoklása  

3.

miről fogok beszélni és miért erről; keret, időtáv, lapok száma.

Téma kifejtése    

4.

megjelenés; figyelem kikövetelése; köszöntés, bemutatkozás; o köszönet a lehetőségért, kapcsolódás a szervezőhöz; vonzerő – hitelesség; indítóok – cél → miért vagyok itt.

értelemre vagy érzelemre hatni; statisztikai adatokra vagy személyes tapasztalatokra hivatkozni; érvek és ellenérvek sorrendje; felszólalás sorrendje.

Részösszefoglalás 

fontossági kiemelés

5.

Kérdések, hozzászólások

6.

Végső összefoglalás, összegzés

7.

Zárás  

megköszönni a figyelmet, lehetőséget, aktivitást; utalni a folyamatos kapcsolatra (számítunk a tapasztalataikra).


* 40 *



V1 verzió, 2016.

A VISSZACSATOLÁS Visszacsatolásról beszélünk, amikor közöljük másokkal, hogyan észleljük magatartásukat, milyen gondolatokat, érzéseket kelt bennünk viselkedésük. Visszacsatolás adásakor célszerű ügyelnünk az alábbi szempontokra: Inkább igényelt legyen, mint ráerőltetett

1.)

Az igényelt visszacsatolást sokkal könnyebben meghallják, és készségesebben figyelembe veszik, mint a rákényszerítettet. A ráerőltetett visszacsatolás gyakran védekezést, tiltakozást, sőt esetleg támadást vált ki. A visszacsatolás vegye figyelembe a fogadó fél szükségleteit, a fogadó fél javára történjen.

2.)

Az adó becsülje fel a másik fél részéről megnyilvánuló készséget, hajlandóságot az észrevétel fogadására, és ne tévesszék meg saját indítékai. Változtatásra nem kényszerítheti a fogadó felet. A visszacsatolás csupán a küldő fél észlelése

3.)

Az ő meglátásait, érzelmeit fejezi ki abban az időpontban, amikor a visszacsatolást adja, ezért a helyes fogalmazás: …-nek látlak/látszol, nem pedig …. vagy. Mivel a visszacsatolás csupán a küldő fél észlelése,

4.)

legyen lehetősége a fogadónak a közölt információ ellenőrzésére a csoport többi tagjának megkérdezésével. A visszacsatolás időzítése

5.)

Nagyon fontos a hatékonyság szempontjából. Általában eredményesebb, ha igen hamar követi az eseményt. Minél konkrétabb legyen a visszacsatolás

6.)

A konkrét visszacsatolás könnyebben érthető és hasznosítható. A visszacsatolást kevesebb védekezés fogadja,

7.)

ha inkább leíró, mintsem értékelő. Másvalaki viselkedésének leírása meghagyja a fogadó lehetőségét arra, hogy kialakítsa saját értékelését. A visszacsatolás legyen sokatmondó, és módosítható viselkedésre irányuljon. Ha sekélyes a visszacsatolás, nem befolyásolja a fogadót, ha megváltoztathatatlan viselkedésre figyelmeztetnek valakit, csak

8.)

feszültebb és zavartabb lesz, mivel nincs befolyása a helyzetre.

PPT PREZENTÁCIÓ Cél, hogy Ön minél inkább képes legyen a személyes, vagy csoportos bemutatók megtervezésére, a kiegyensúlyozott mentális felkészülésre, valamint ismerje a hallgatóság megragadásához szükséges verbális és non-verbális technikák széles skáláját. Számtalanszor ülünk be olyan "előadásokra", amelyek a megszólalásig hasonlítanak ugyan az előadásokra, de mégsem azok. Nem azok, mert onnantól kezdve, hogy megszólal az "előadó", nem csinál mást, mint hogy: 

a PowerPoint-os diákhoz asszisztál,



puszta tényeket és adatokat közöl,



a szakszerűséget folyamatosan összetéveszti a szürkeséggel és személytelenséggel, és még sorolhatnánk.

Annak érdekében, hogy az előadások, prezentációk igenis számítsanak, nem elég a puszta tény- és adatközlés, ahhoz a tényeket és adatokat érthetővé és átélhetővé, emlékezetessé kell tenni, le kell kötni a hallgatók figyelmét, és mozgósítani kell gondolataikat, érzelmeiket - az előadóteremben minden a hallgatókért kell, hogy történjen! Ha a PowerPoint használata mellett dönt, azt használja rendesen!


* 41 *



V1 verzió, 2016.

a helyes eszközhasználat: 

bánásmód a fotókkal (alapvető méretezések, vágások, kontraszt- és fényerő-beállítások, az egyszer már jól beállított fotók lecserélése úgy, hogy ne kelljen mindent elölről kezdeni);



finom, diszkrét árnyékolások, amelyektől az egész diasor egy kicsit plasztikusabbá válik;



3D-s hatások;



selection pane használata stb.

Ezek az apróságok azok, amelyektől egy dia egyszerűen "pofásabb" lesz, professzionálisabb benyomást kelt. És ami ennél talán még fontosabb: már a fenti listában is van legalább két olyan elem, amelynek az ismerete rengeteg időt spórol meg egy összetettebb PowerPoint-dia elkészítése során (fotók cseréje, selection pane használata). Bár rengeteget tud, kevés olyan része van a programnak, amelyet ne lehetne könnyen és önállóan elsajátítani. Egyszerűen el kell indulni az egérrel a program menüpontjai között, és egy kicsit kísérletezgetni kell. Erre időt kell szánni, nem megy másképpen. Természetesen meg lehet kérni gyakorlottabb felhasználót is, pár óra alatt a lényegi funkciókat át lehet tekinteni. A helyes eszközhasználat tehát alapvető fontosságú. Még fontosabb azonban a szemlélet, amellyel Ön a PowerPoint-hoz mint eszközhöz közelít. 

Ön szerint egy előadás során mi adja el a terméket, az ötletet, az eszmét? A PowerPoint?



Tegyük fel, hogy egy előadásban nincsen elég értékes tartalom, gondolat. Ön szerint "meg lehet javítani" az ilyen előadást azzal, hogy "csilli-villi" lesz a PowerPoint-diasor?



Ön szerint az előadói képességek hiányát lehet pótolni egy PowerPoint-diasorral?

A fenti kérdésekre természetesen minden esetben "nem" a válasz. Ugyanakkor az Ön hitelességét nagyban rombolhatja egy (valamilyen értelemben) rossz PowerPoint-diasor. A PowerPoint nem nagyon lehet más tehát, mint egy támogató eszköz, amelyet meg kell tanulni használni. A PowerPoint-ot nem többnek, mint egyszerű eszköznek tekinteni pedig nem más, mint szemléletbeli kérdés. Ha a szemlélet a helyén van, akkor az eszközhasználat kérdései, valódi fontossága is a helyére kerül. Felkészülés A prezentációhoz - ha van rá idő- érdemes jegyzeteket készíteni, mindezt forgatókönyv formájában, egy megadott sablonba. Vetítés Vetítsen nagyban és használjon megbízható projektort, ha van rá lehetőség, előző nap érdemes megnézni a helyszínt, a technikával ne 10 perccel az előadása előtt bajlódjon - egy-két órával az előadás előtt legyen kész minden, mert onnan már csak egy dologra kell koncentrálni, hogy a hallgatóság elfogadja Önt és a prezentációt, megértse, azonosuljon vele, s az Ön előzetes céljainak megfelelően viselkedjen! Szöveg – képek - vizualitás Használjon annyi vizuális demonstrációt, amennyit csak lehetséges: képet, tárgyat mindegy, csak az emberek lássák, hogy miről beszél. Jó, ha keres képeket az előadásához, de ne használjon olyan képeket, amelyek nem kapcsolódnak a témához. Nem kell „túlspilázni”: nem lehet minden dia látványos és aktív, befogadható mennyiségű kiegészítő, nyomatékosító ábra/kép/stb. használandó! Főpróba Ha majd készen lesz, tartson hangos főpróbát. Nem baj, ha hajnalban fejezi be a munkát. Akkor is mondja végig előadását önmagának. Csak mert siet, és mert úgy gondolja, hogy vannak pontok, amiket biztosan tud, ne ugorja át a próba egyetlen mozzanatát sem. A ma ki nem mondott gondolatok ugyanis holnap csak kicsiny valószínűséggel jutnak majd eszébe. Érdemes keresni valakit, aki megmondja, mi nem stimmel szerinte az előadásában, majd gondolja át mit mondott és javítsa ki. És még: ne tegye meg a hallgatósággal, hogy megöli őket felkészületlenségével és felolvassa a diáiról a ráírt mondatokat. szerkesztette: Földvári-Nagy Lászlóné Dr. Lenti Katalin és Surguta András, szakértői forrásanyagok felhasználásával *

* 42 *



V1 verzió, 2016.

Befogadói kapacitás Az emberek egy számukra új témáról egyszerre csak három dolgot képesek megjegyezni. Ne akarjon végtelen mennyiségű információt közölni és ne akarjon a részletekben elveszően beszámolni szakterületéről. Legyen merész, és válasszon ki három fontos gondolatot mondanivalójából. Bontsa ki ezeket. De ha megteheti, e három fő gondolatról szóló mondandóját is rendezze hármas egységekbe. ÉS: 1 dián NEM lehet sok kis ábra, túl sok gondolat, mert nem fókuszálja a figyelmet, s ha magunk is időzavarba kerülve „átugrunk” 1-1 részt, a hitelességünket csökkentjük! (ha neki sem fontos…?!?) Mekkora legyen a betű? PowerPoint előadását mindig a hátsó sorban ülő nézőknek készítse! A diák szövege akkor olvasható, ha betűk 20-30-as pontméretnél nem kisebbek, 12 alá menni kockázatos. Az igazán merészek kipróbálhatják a 80-as betűméretű címsorokat. Nem fogják megbánni Hátsó sorból is ok? Álljon 3 m távolságra a számítógép monitorjától. Ha a PowerPoint diák szövege még innen is jól látszik a betűk megfelelő méretűek. Ha 3 méterről nézve a mondatok összemosódnak, a betűk túl kicsik. Figyelem! Az embereket semmi sem idegesíti jobban, mint egy rosszul látható és rosszul hallható konferencia! Függvények és táblázatok Használjon vastag, rikító vonalakat ha táblázatot vagy függvényt rajzol! Egy koordinátarendszerben egyszerre három függvényt érdemes feltüntetni. Ha sok színes vonalat rajzol egy diára, az információ összemosódik és láthatatlanná válik. A piros, a kék és a sárga színek együttese mindig jó választás. Ha attól tart, hogy a kivetített adatokat nem látják át a hallgatók, készítsen másolatokat ezekről a diákról. Mielőtt belekezdene a magyarázatba, ossza szét a kópiákat! Egy dia – egy gondolat! A prezentáció célja, hogy egy üzenet könnyen olvasható és jól érthető legyen. Egy diára ne írjon sokat, mert a nézők nem tudják majd elolvasni a mondatait! Legyen minden gondolat külön oldalon, hiszen a diák korlátlan mennyiségben állnak az Ön rendelkezésére! DE: a „korlátlan” nem jelenti azt, hogy bármennyi lehet: egy 20 perces prezentáción, cégbemutatáson, ajánlati anyag bemutatáson, stb. kb 15 dia a maximum, nem lehet túlterhelni a hallgatóságot! Háttér- vs betű szín A háttér és a betű színei között teremtsen éles kontrasztot! A halványzöld háttér és világoskék betűk nagyon szép és diszkrét kompozíciót adnak, a diszkrécióra azonban egy kivetített prezentációnál semmi szükség! Használjon kék hátteret harsány sárga betűkkel! Garantáltan számíthat a közönség figyelmére. Ugyanakkor figyelni kell arra, hogy egyes témakörök „kívánnak” egyes színeket: míg a sales prezentációk színesek lehetnek, a szárazabb témák pasztellszíneket igényelnek, ahol inkább 1-2 ábrával, piktogrammal lehet „feldobni az anyagot. Betűtípus A dőlt betűk és iniciálék olvashatatlanná válnak, mihelyt kivetítik őket. Használjon olyan betűket, amelyek körvonalai egyértelműek! Ilyenek például az Arial és a Georgia betűtípusok. Csak a lényeget (vetítse ki)! Ne írja föl az előadás teljes anyagát a diáira! Mindig tartsa szem előtt, hogy akik elmentek az előadására, Ön miatt tették. Meg szeretnék hallgatni Önt. Ne vonja el a figyelmüket azzal, hogy olvasásra kényszeríti őket. Inkább támassza alá a mondanivalóját képekkel, grafikonokkal vagy egy-egy kiemelt és kivetített gondolattal! Videobejátszást videoról! Ha egy filmet szeretne bemutatni a nézőknek, jobb, ha nem a notebook-ot használja videó lejátszóként. Igaz, hogy elegáns megoldás, amikor a soron következő PowerPoint dián elindul a film. Feltéve, ha tényleg elindul. Az AVI-k és MPG-ek természetéből adódik, hogy ha nem bánunk elég körültekintően velük, előfordulhat, hogy a végeredmény egy hangtalan bélyegkép lesz a dia közepén. Ha tényleg fontos a videófilm, használon külön VHS, BETA vagy DVD lejátszót. Ezeket a notebook mellett párhuzamosan a projektorhoz tudja csatlakoztatni és a távirányítóval egy alkalmas pillanatban a számítógépről a filmre tudja váltani a képet. Elköszönés: szóban is! Rengeteg PowerPoint előadás utolsó diáján látjuk forogni a "KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!" feliratot. Az emberi kommunikációt tanulmányozó kutatások azt mondják, hogy az első benyomás is nagyon fontos, de a végleges véleményt rólunk vagy előadásunkról az előadás utolsó pillanatai alakítják ki. Használja ki Ön ezeket a pillanatokat! Ami kimondható szavakkal azt ki kell mondani. A PowerPoint csak arra jó, hogy illusztrálja előadását. Soha ne engedje, hogy egy


* 43 *



V1 verzió, 2016.

számítógép program átvegye Öntől az utolsó szót! Javaslat: a figyelem megköszönöése után LOGO-t, vagy más, Önre vagy cégére jellemző „bármit” hagyjon háttérként, így nyomatékosítva az befejező-elvarró periódust! A legjobb Ingyenes prezentáció készítők: aXonic Small Business aXonic Personal - Optimum


* 44 *



V1 verzió, 2016.

GYAKORLATOK SORÁN ALKALMAZHATÓ CSEKKLISTÁK Az előadás profilja 0

1

2

Csekklista a személyes beszédstílus megállapításához 3

4

5

6

7

8

9 10

Amit teszel

Mínusz

Plusz

1. A mondatok felépítése

hosszú

rövid

2. Szünetek

nincs

sok

3. Idegen szavak

gyakori

ritka

4. Ismétlések

gyakori

ritka

5. Örökös ellenkezés

gyakori

ritka

6. Dialektus

erős

nincs

7. Megállapítások

gyakoriak

ritkák

8. Hagy beszélni másokat

soha

mindig

9. Moduláció

magas

mély

10. Beszédmód

akadozó

11. Beszédtempó

gyors

lassú

12. Kritika

gyakori

ritka

13. Bizonytalanság

gyakori

ritka

14. Felszólítás

alig

sok

15. A beszéd tartalma, felépítése

elvont

1. Fellépés és kapcsolatfelvétel 2. Tekintetünkkel vegyük fel a kapcsolatot és tartsuk meg 3. Testtartás 4. Gesztikuláció 5. Mimika 6. Folyamatos, változó szemkontaktus 7. Magabiztosság

hanghordozás 10. Beszédtempó és szünetek tartása 11. Szókincs, mondatépítés 12. Szemléletesség

Amit tesztelni kell Ilyennek kellene lenni Alapállás

nyugodt, nem himbálózó

Kéztartás

laza, ellenőrzött

Fejtartás

természetes, nyitott

Tekintet

közvetlen, rendszeresen visszatérő

Gesztikuláció

odaillő, ellenőrzött

Hangfekvés

normális, nyugodt

14. Záróakkordok és befejezés

Töltelékszavak

Plusz

odaillő, kiegyensúlyozott kerüli

(nincs nyögés és „ö” )

Szünetek

odaillőek, megalapozottak

Kiejtés

érthető, nem túlzásba vitt

Hangsúlyozás

Mínusz

mértékletes, természetes

Mimika Hangerő

13. Tartalom, tagolás

konkrét

Csekklista a személyes testbeszéd megállapításához

8. Nyitás, megszólítás, bevezetés 9. Beszéd (kiejtés) Artikuláció, moduláció,

folyékony

megfelelő nüanszok

15. Idő


* 45 *




V1 verzió, 2016.

* 46 *

MENTORING MUNKAFÜZET

Recommend Documents