Mensen verbinden de bank. De HR-visie van de Rabobank

Mensen verbinden de bank De HR-visie van de Rabobank

Mensen Verbinden de Bank | De HR-visie van de Rabobank

2

Woord vooraf ‘Samen bereik je meer dan alleen’. Dat was het credo van Friedrich Wilhelm Raiffeisen toen hij in 1865 het coöperatieve fundament legde voor onze huidige Rabobank. Die overtuiging ligt sindsdien ten grondslag aan de wijze waarop wij onze klanten bedienen en vormt de basis van wat wij van onze medewerkers vragen, hoe wij onze bank zien als werkgever en waarom medewerkers ervoor kiezen om zich te verbinden aan de Rabobank. Hierdoor is in de loop van het bijna 150jarige bestaan, een bank ontstaan waarin duurzaamheid en verbinding diep verankerd zijn. De Rabobank is mede dankzij haar coöperatieve karakter sterk door de wereldwijde financiële en economische crisis heen gekomen. Daardoor is meer dan ooit de kracht van onze focus op duurzaamheid en een cultuur van verbinding en samenwerking gebleken. Sinds de vorige Human Resources Management (HR)-visie ‘Mensen maken de bank nóg beter’ is er sprake van turbulentie in de financiële wereld. Meer dan ooit is bankieren een zaak van vertrouwen en transparantie. Gedrag, cultuur en bestuurlijke effectiviteit liggen onder het vergrootglas. In de klantbediening spelen internet en sociale media een steeds grotere rol. Andere banken werken keihard om ons op het gebied van klantintimiteit en innovativiteit in te halen of voorbij te streven. Op de arbeidsmarkt wordt krapte verwacht als de ‘babyboomers’ uitstromen. De voorkeuren van medewerkers veranderen als het gaat om wat zij van werk verwachten. Kortom, voldoende uitdagingen voor ons HR-beleid. In het licht van deze veranderingen is het zaak om de visie op HR bij de tijd te houden en daarbij verder te bouwen op ons coöperatieve fundament. De kern daarbij vormt de moderne coöperatie, met verbondenheid als sleutelbegrip. Die verbondenheid krijgt elke dag opnieuw vorm in de dienstverlening aan onze klanten, de betrokkenheid van onze leden, de samenwerking tussen collega’s en onze bijdrage aan een duurzame samenleving. Mensen vormen de bank - elke dag opnieuw. Het sleutelbegrip in de geactualiseerde visie op HR is verbinding. Verbinding met de klant, de samen leving, elkaar en de toekomst. Het karakter hiervan verandert onder invloed van in- en externe ontwikkelingen. En dat wordt uitgewerkt in dit document. We spreken de overtuiging uit dat deze geactualiseerde HR-visie medewerkers en leidinggevenden houvast biedt over de koers van de bank, richting geeft aan het HR-beleid, maar bovenal inspireert tot de allerbeste dienstverlening aan onze klanten, persoonlijk leiderschap, effectieve samenwerking en duurzame inzetbaarheid. Utrecht, najaar 2011 Gerlinde Silvis

Bert Ferwerda

Lid raad van bestuur

Directeur HR

Rabobank Nederland

Rabobank Nederland


3

Inhoud Inleiding04 Deel 1

Mensen verbinden de bank

Verbonden met de klant

06

Verbonden met de samenleving

07

Verbonden met elkaar

10

Verbonden met de toekomst

12

Deel 2 Mensen vormen de bank

15

I

II

III IV

Drie uitdagingen in HR

Van visie naar praktijk 20 Tenslotte21


4

Inleiding Deze HR-visie gaat over de rol die we onze medewerkers graag zien spelen in onze bank en de koers die daaruit volgt voor het HR-beleid. Deze medewerkersrol en de koers van HR hangen af van hoe we willen dat de bank eruitziet in het licht van de ontwikkelingen om ons heen. Kortom, de HR-visie omschrijft hoe we willen dat mensen de bank vormen. De HR-visie wordt bepaald door de wensen van onze klanten en ontwikkelingen om ons heen, inclusief de arbeidsmarkt. De HR-visie is eveneens afgestemd op de kritische succesfactoren van de organisatie datgene wat we moeten realiseren om succesvol te blijven. Dat gaat over de te realiseren doelen, omvang, structuur, gedrag, werkprocessen, systemen, besturing en leiderschap. Deze geactualiseerde beschrijving van de HR-visie heeft twee doelen. Ten eerste geeft de visie antwoord op de vraag welke kritische en beslissende rol mensen spelen bij het realiseren van onze doelstellingen. In de tweede plaats maakt de visie duidelijk welke prioriteiten in HR daarvoor de komende jaren nodig zijn en waarom. Bij deze visie gaat het om de richting voor de middellange termijn. De visie is een leidraad voor toekomstig HR-beleid. Onze visie op mensen en de vaste koers in onze ambities zijn niet radicaal veranderd. Wij bouwen daarom in de HR-visie voort op ‘Mensen maken de bank nóg beter’. De basis voor de visie is de Rabobank als moderne coöperatie. In het kort: ‘samen bereik je meer dan alleen’. Modern coöperatief bankieren in een financieel en economisch turbulente wereld vergt meer dan ooit een meervoudige verbondenheid. De moderne coöperatieve bankier is verbonden met de klant, met de samenleving, met zijn collega’s en met de toekomst. Die meervoudige verbondenheid is de verwezenlijking van onze coöperatieve identiteit en onderscheidt ons van de rest. Dit visiedocument valt uiteen in twee delen. Het eerste deel werkt de rode draad van de verbinding nader uit. Per aspect van verbinding (klant, samenleving, elkaar, toekomst) worden de belangrijkste ontwikkelingen, verwachtingen en kritische succesfactoren vertaald naar verbondenheid op het niveau van de Rabobank als geheel (‘de bank en …’) en dat van de individuele medewerker (‘jij en …’). Daarmee kent het eerste deel een langdurige geldigheid. Immers, de kracht van deze verbinding is van alle tijden. Het tweede deel van deze visie beschrijft de pijlers en hoofdrichtingen voor het HR-beleid, die elke medewerker iedere dag in staat moeten stellen optimaal vorm te geven aan de bank door persoonlijk leiderschap te tonen. Deel 2 heet daarom “Mensen vormen de bank”. Hierin komen de volgende onderwerpen aan bod: De uitdagingen in HR De randvoorwaarden De belangrijkste verantwoordelijkheden van leidinggevenden, medewerkers en HR-professionals om samen vorm te geven aan het HR-beleid Deel 2 vraagt daarmee om een periodieke actualisering. De visie is samen te vatten tot één kernboodschap. Wij van de Rabobank zijn verbonden met de klant, de samenleving, elkaar en de toekomst, en wij vormen elke dag opnieuw de bank via ons persoonlijk leiderschap.


Deel 1

Mensen verbinden de bank Ontwikkelingen vragen om verbinding. Onze geschiedenis ademt verbinding. Verbinding stelt eisen aan doelen, besturing en gedrag. Dit deel gaat in op ontwikkelingen in de omgeving en veranderingen die op de bank afkomen. Deze worden uitgewerkt op de verschillende niveaus van betrokkenheid. Daarbij wordt onderscheid gemaakt naar ’de bank‘ als geheel en naar het individu: ’jij‘ Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan bod:

I


De bank en haar klant

Jij en je klant

II

III

IV

Verbonden met de samenleving De bank en de samenleving Jij en de samenleving

Verbonden met elkaar De bank en haar medewerkers Jij en je collega’s

Verbonden met de toekomst De bank en de toekomst Jij en je toekomst

5

Deel 1 Mensen Verbinden de Bank | De HR-visie van de Rabobank

Ia

6


De bank en haar klant Klantbelang staat bij de Rabobank voorop. We willen een actieve en stimulerende rol spelen in het leven van onze klanten. Er écht voor ze zijn. Dus anticiperen we op veranderingen bij onze klanten. Wat zijn de drie belangrijkste ontwikkelingen? Klanten zijn steeds beter geïnformeerd en kritischer. Dat heeft gevolgen voor zowel de ‘standaard’ dienstverlening als de maatwerkdienstverlening. Standaard dienstverlening van de verschillende aanbieders is voor klanten eenvoudig te vergelijken. Klanten vragen een snelle, foutloze levering tegen een lage prijs. Dat vergt van ons slim en efficiënt werken. De Rabobank zal dus voortdurend nagaan of we onze dienstverlening optimaal georganiseerd is en de afweging maken of we delen van onze dienstverlening moeten stoppen of uitbesteden. Maatwerkdienstverlening betekent dat we klanten proactiviteit, deskundigheid en transparantie moeten bieden. Steeds vaker wil de klant bovendien dat adviseurs hem buiten tradi tionele kantooruren helpen. Onze klanten hebben ook voor hun bankzaken internet en mobiele telefonie massaal omarmd. Ons bedieningsmodel zal daarom steeds meer een ‘mix’ worden van virtuele kanalen in aanvulling op het persoonlijke contact. De wereld van onze klanten houdt al lang niet meer op bij de landsgrenzen. De globalisering en het internet maken de wereld klein. In toenemende mate zijn onze klanten ook internationaal actief, en dat verwachten zij ook van hun bank. Van medewerkers vergt dat een ‘lokaal-internationale’ oriëntatie en het vermogen om over de grenzen heen te kijken.

Ib


Jij en je klant De medewerker van de Rabobank doet zaken met oog voor de klant, de samenleving en de lange termijn. Dit uitgangspunt is verder uitgewerkt in de kernwaarden van de Rabobank Groep: integer, respectvol, professioneel en duurzaam. Bij de Rabobank doen we zaken op een fatsoenlijke manier. Om in te spelen op de eisen van klanten, moeten medewerkers onze producten en diensten goed kennen, over creativiteit beschikken en handelen met zorg voor de klant. Vakkennis is noodzakelijk om klanten het best passende aanbod te kunnen doen. Creativiteit betekent dat medewerkers snel kunnen schakelen tussen verschillende mogelijke oplossingen en kanalen. Zorg voor de klant start met weten wie


7

de klant is en wat zijn financiële behoeften en mogelijkheden zijn. Zorg voor de klant betekent ook dat medewerkers de langetermijnrelatie zwaarder laten wegen dan een (commercieel) succes op de korte termijn. In de combinatie van kennis, creativiteit en zorg - ons vakmanschap - ligt de toegevoegde waarde van de Rabobank. Iedere medewerker is ambassadeur voor de bank. Dat geldt nog sterker voor medewerkers met direct klantcontact. Daarom is het zo belangrijk dat medewerkers oprecht de verbinding zoeken met onze klanten.

IIa


De bank en de samenleving De Rabobank voelt zich sterk verbonden met de samenleving. Die verbondenheid is onze oorsprong en blijft onze ambitie. Onze samenleving is echter voortdurend onderhevig aan veranderingen. Hieronder noemen we vier gebieden waar dergelijke veranderingen doorwerken in onze HR-koers.

Financiële sector ligt onder een vergrootglas In de eerste plaats is de aandacht van de maatschappij en toezichthouders voor de financiële sector sterk gegroeid. Soms lijkt die aandacht echter een vorm van wantrouwen. We zijn dan misschien sterk verbonden met de samenleving, de samenleving is dat niet vanzelfsprekend in positieve zin met ons. Vertrouwen moeten we ‘terugverdienen’ en daarbij kunnen wij ons als Rabobank onderscheiden, zoals we dat eerder ook al hebben gedaan. We dienen ons - net als andere financiële instellingen - te houden aan een toenemend aantal regels en richtlijnen vanuit DNB, AFM, ‘Basel’ en de Code Banken. In het beleid van onze bank combineren we deze regels en richtlijnen zorgvuldig met ondernemerschap, zodanig dat we het vertrouwen van klanten in de Rabobank continu waarmaken. Het betekent ook dat een deel van ons werk volgens strakke processen georganiseerd blijft.

Digitale samenleving Ten tweede ‘digitaliseert’ de samenleving meer en meer. Een voorbeeld is de verdere integratie van internet en mobiele telefonie in smartphones en tablets. De gevolgen van de digitalisering merken we als bank elke dag. Denk aan de verschuiving in de dienstverlening van de bankhal naar online diensten. De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op; wat vandaag nieuw is, is morgen gedateerd. Als Rabobank investeren we volop in internet en nieuwe media. Van medewerkers verlangen we dat ze openstaan voor nieuwe technieken en die optimaal gebruiken voor hun klanten.


8

Communities Een derde relevante ontwikkeling, gevoed door de digitalisering, is de vorming van gelegenheidsverbanden. In zo’n ‘community’ groeperen de deelnemers zich rond een gemeenschappelijke hobby, zoals liefhebbers van oldtimers, of rond een gemeenschappelijk belang, zoals aanstaande bewoners van een nieuwbouwwijk. Als bank zullen we op deze ontwikkeling moeten inspelen. En dat past bij ons. In onze maatschappelijke functie verbinden we ook communities van beleidsbepalers om zo besluitvorming te bevorderen. In feite vormen de leden van de Rabobank al meer dan honderd jaar zelf een ‘community’ die meebeslist over het beleid van de bank.

Rabobank Dommelstreek: Meetingpoint voor bedrijfsleven en onderwijs Samen met de ROC’s en Fontys Hogescholen in haar werkgebied, het bedrijfsleven in de gemeente Geldrop-Mierlo en de lokale overheid startte Rabobank Dommelstreek Meetingpoint. Een virtuele én fysieke ontmoetingsplek waar studenten en bedrijfsleven elkaar ontmoeten om (tijdelijke) vacatures, onderzoeksopdrachten en stageplekken in te vullen. Rabobank stelt de ruimte voor Meetingpoint beschikbaar in haar bankgebouw, de bemensing wordt geregeld vanuit het ROC en Fontys. “Daar houdt onze ondersteuning niet op”, aldus Adri Geerts, directievoorzitter van de bank. “We participeren in het bestuur, we geven ondersteuning op HR-gebied en we hebben startkapitaal beschikbaar gesteld uit ons coöperatief dividend. Waarom wij als bank participeren in Meetingpoint? We willen actief bijdragen aan de lokale sociale infrastructuur. Ondernemers verder helpen en studenten in contact brengen met het bedrijfsleven. En het werkt. Momenteel lopen er tientallen projecten tussen opleidingen en bedrijfsleven. Typisch Rabobank om hierin te participeren, dit zie ik een andere bank niet zo snel doen”, aldus Geerts.

Veranderingen in de arbeidsmarkt De arbeidsmarkt is een vierde terrein waar zich maatschappelijke veranderingen manifesteren die voor onze bank van belang zijn. Het ‘aanbod van arbeidskrachten’ vermindert en verandert. Het gaat daarbij om ontgroening, vergrijzing, verkleuring en flexibilisering. De komende jaren zullen minder jonge mensen de arbeidsmarkt instromen. Bovendien verlaten de ‘babyboomers’ de arbeidsmarkt in grote aantallen. Talent wordt schaarser. Om in die ‘vechtmarkt’ de beste medewerkers aan te trekken en aan ons te binden, moet onze bank ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever blijven. Daar komt bij dat de nieuwe generaties andere eisen stellen aan werk. Ze willen vooral ruimte en verantwoordelijkheid en zijn minder gevoelig voor organisatorische hiërarchie. Tussen werk en privé schakelen ze gemakkelijk. Samenwerken doen ze hoofdzakelijk in hun netwerken, die met behulp van sociale media niet beperkt blijven tot de directe collega’s.


9

We worden ouder met zijn allen. De vergrijzing zet de betaalbaarheid van het pensioen- en sociale zekerheidsstelsel onder druk. De pensioen-en-AOW-leeftijd zal worden verhoogd en dat impliceert langer doorwerken. Langer doorwerken is ook nodig om de structurele krapte op de arbeidsmarkt op te vangen. Meer medewerkers op leeftijd blijven actief in het arbeidsproces. Hun ervaring en inzet blijven van groot belang voor de Rabobank. Duurzame inzetbaarheid wordt nóg belangrijker. De arbeidsmarkt kent steeds meer Nederlanders met een dubbele culturele achtergrond. Talenten onder de ‘nieuwe Nederlanders’ willen we graag aan ons verbinden. De flexibilisering neemt toe. Uitzendkrachten kennen we al decennia. Daarnaast zal het aantal ‘zelfstandigen zonder personeel’ groeien. Het is een uiting van de omslag van een industriële economie naar een netwerken diensteneconomie. Ook de arbeidsmarkt binnen onze bank zal verder flexibiliseren, onder andere doordat er ook intern steeds vaker (gelegenheids)samenwerkingsvormen ontstaan. Naast een belangrijke kern van medewerkers met een vast dienstverband zal een mix van flexibele collega’s werken. De bank anticipeert zo op de veranderende arbeidsmarkt en heeft daardoor de mogelijkheid om de gewenste hoeveelheid en kwaliteit aan medewerkers meer te laten ‘meeademen’ met onze vraag. We vinden dat een gezonde ontwikkeling, onder de voorwaarde dat we samen de goede kenmerken van onze cultuur behouden. Dat kan als we alle collega’s aan ons verbinden op basis van de waarden die voortvloeien uit onze coöperatieve identiteit. Die waarden bepalen dan hun loyaliteit aan de bank en hun inzet voor onze klantbediening. Dit vraagt permanente aandacht van bank én collega’s. Al deze ontwikkelingen bij elkaar betekenen dat onze medewerkers pluriformer worden: jong naast ‘oud’, teams met verschillende culturele achtergronden, vaste medewerkers naast flexibele ‘inhuur’. En zoveel mensen, zoveel zinnen. Die verschillen bieden kansen in de samenwerking. We zullen samen de wederzijdse verwachtingen moeten blijven expliciteren om de kracht van verschillen te blijven verzilveren.

IIb


Jij en de samenleving Onze medewerkers vormen zelf onderdeel van de brede maatschappelijke ontwikkelingen. In algemene zin vragen wij onze medewerkers om de kansen die deze ontwikkelingen bieden, te benutten. Wie zelf midden in de maatschappij staat, kan de bank helpen om midden in de samenleving te blijven. Sociale media en moderne technologie scheppen bijvoorbeeld kansen om onze natuurlijke manier van verbinding zoeken met klanten en met elkaar nog meer te benutten. Hetzelfde geldt voor communities. Zorg voor de klant sluit aan op onze coöperatieve oorsprong. Het vervagende onderscheid tussen werk en privé geeft gelegenheid zowel om de klant goed te bedienen als om werk en privé beter te combineren. De veranderende samenstelling van het personeels bestand is een inspiratiebron voor samenwerken.


10

Rabobank Oss en omstreken: trots op haar lokale verbindingsofficieren In het verleden was dichtbij bankieren bijna synoniem met de fysieke dienstverlening via kantoren en zittingen. Tegenwoordig heeft dichtbij bankieren een andere lading gekregen. Zichtbaarheid in de markt en toegankelijkheid zijn vandaag de dag de begrippen waar het om draait. Naast een doelgerichte en selectieve marktbewerking en een effectief netwerkbeleid zal een vitale coöperatieve verbinding met onze leden en klanten hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Zo’n verbinding wordt bij onze bank ook gelegd door onze eigen Rabogezichten in de lokale omgeving. 35 medewerkers geven als lokale ambassadeurs in alle steden, dorpen en kernen invulling aan de verbinding van hun bank met de omgeving waarvan zij (veelal als bewoner) deel uitmaken. Ze vertegenwoordigen hun bank, ze zijn betrokken bij lokale coöperatieve initiatieven, ze spelen een rol bij de toekenning van coöperatief dividend en bij de afwikkeling van lokale sponsoraanvragen, en ze zijn vooral ook de ogen en oren van de bank. Dicht bij de klanten en midden in de ledenomgeving. “Deze lokale ambassadeurs geven het coöperatieve gevoel handen en voeten en spelen door hun coöperatieve drive ook intern een belangrijke rol in de bewustwording van onze onderscheidende coöperatieve kracht. Als er iemand is die invulling geeft aan het statement dat de Rabobank Oss e.o. meer is dan een bank alleen, dan zijn zij het wel”, aldus een trotse directievoorzitter Theo Vinken.

IIIa


De bank en haar medewerkers De trends in de samenleving hebben invloed op de verbondenheid van de medewerkers met elkaar en met het bedrijf. Niet alleen consumenten maar ook medewerkers zoeken en vinden elkaar steeds vaker via informele (sociale) netwerken om een gedeelde vraag of een gezamenlijk probleem aan te pakken. Gelegenheids teams formeren zichzelf zonder formele opdracht, maar met een gemeenschappelijk doel. De bank en haar medewerkers zijn meer en anders verbonden. Voor de bank zijn de sociale netwerken bij uitstek een platform waarop krachtig invulling gegeven kan worden aan de identiteit en zij vormen een laag


11

drempelig netwerk voor het uitwisselen van kennis en ervaring. Dit heeft echter ook gevolgen voor de organisatiestructuur. Hiërarchie wordt voor mensen minder relevant. Het is niet de functie of positie die bepaalt wat je te zeggen hebt. (Arbeids)verhoudingen worden meer gelijkwaardig. Het is de persoon, dus wie je bent, wie je kent en wat je doet, die bepaalt wat je invloed is. Gezag wordt ‘verdiend’ door authentiek gedrag en persoonlijk leiderschap op elke plek. De Rabobank van de toekomst weet de kracht van (informele) netwerken in te zetten voor organisatiedoelstellingen. Naar de toekomst betekent dit een visie waarin de invulling van posities/functies/projecten meer dan ooit zal plaatsvinden op basis van persoonlijke kwaliteiten, ervaring en ontwikkelbehoeften van de medewerkers. Daarnaast geldt voor de hele financiële sector een permanente productiviteitsdruk. De toekomstige bank is altijd een efficiënte bank en dat kan alleen als de medewerker voortdurend op zoek is naar verbeter mogelijkheden en daarbij betrokken is. De afgelopen jaren heeft op het gebied van bankomvang en type klanten een flinke schaalvergroting plaatsgevonden, die de werkomgeving voor leiding en medewerkers van lokale banken complexer heeft gemaakt. De strategische focus op het bedienen van PB- en ZR-klanten vraagt tot op directieniveau bancaire kennis en ’executive presence‘ op hoog niveau. Internationaal is het nodig om groei te realiseren om wereldwijd leidend te kunnen zijn en blijven op het gebied van food en agri. Dit vraagt een sterke bijdrage van Rabobank International in samenwerking met andere onderdelen. Managers zullen elkaar de komende tijd vooral in het zakelijke segment makkelijk moeten vinden om de klanten optimaal te kunnen bedienen. De bank heeft daarvoor talent nodig dat mobiel is tussen Nederland en de rest van de wereld.

IIIb


Jij en je collega’s Het werken bij de coöperatieve Rabobank vraagt om het vermogen om samen te werken, in projecten, groepen, rollen, maar altijd voor de klant. De coöperatieve structuur biedt vrijheid en geeft volop ruimte en voeding voor een ondernemende invulling van het werk. Door onderlinge samenwerking vormen we een krachtig geheel. Dat vereist dat we met een lokaal-internationale oriëntatie over grenzen heen kijken, grenzen van functies, afdelingen en van organisatieonderdelen. Het vraagt ook de bereidheid om kennis te delen en de verschillen tussen collega’s te benutten. De relatie met de leidinggevende is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect. Beiden dienen hetzelfde belang, ieder in de eigen rol: de leidinggevende geeft feedback op het functioneren van de medewerker en medewerkers geven op hun beurt feedback aan hun leidinggevenden. Dit vraagt van medewerkers en van leidinggevenden dat zij elkaar in deze volwassen rol de ruimte bieden.


IVa

12


De bank en de toekomst De Rabobank heeft een meerjarig strategisch kader, dat de beleidslijnen voor de komende jaren bepaalt. In Nederland willen wij kwalitatief en kwantitatief marktleider zijn in al onze activiteiten. Internationaal bouwen wij voort op onze wortels in de food en agrisector. Een zeer stabiele financiële positie van onze bank is randvoorwaarde om onze klanten continuïteit te bieden. Financiële soliditeit is ook de beste waarborg voor de werkgelegenheid binnen onze bank. Een gezonde groei én kostenbewustzijn zijn daarvoor noodzakelijk. Rabobank maakt deze ambities waar in het besef dat onze coöperatieve en bancaire identiteit de basis is; we handelen vanuit maatschappelijke betrokkenheid en het belang van duurzaamheid. Dit komt tot uitdrukking in een focus op duurzaamheid op het niveau van het individu (duurzaam mee kunnen doen en inzetbaar zijn), de organisatie (een duurzame en dus rendabele toegevoegde waarde biedenaan onze klanten) en de wereld (door de keuze van duurzame thema’s en de bijdrage aan ontwikkelingsprojecten). We zien onze medewerkers als doorslaggevend voor ons succes en de bestendigheid daarvan. Het zijn immers onze medewerkers die de schakel vormen naar onze klanten en zorg dragen voor onze verbondenheid met de samenleving. Daarom investeert onze bank in al haar medewerkers met oog voor de persoonlijke situatie.

IVb


Jij en je toekomst ‘Blijf jezelf ontwikkelen!’ is de belangrijkste boodschap aan onze medewerkers. Als bank passen we ons voortdurend aan aan veranderende klantwensen in een veranderende maatschappij. Dus verandert de manier waarop we ons organiseren; functies verdwijnen en nieuwe functies ontstaan. Dit biedt volop kansen voor de medewerkers die zich blijven ontwikkelen. De verantwoordelijkheid voor die eigen ontwikkeling ligt bij de medewerker zelf. Rabobank creëert de omgeving waarin ruimte is voor leren en ontwikkelen en waarin geëxperimenteerd mag worden.


13

Uit de Visie op Leren en Ontwikkelen Leren en ontwikkelen gebeurt zowel individueel als gezamenlijk. En zo veel mogelijk in de werksituatie. Niet iedereen leert namelijk op dezelfde manier en daarmee wordt in het leeraanbod rekening gehouden. Rabobank stimuleert met name ook het leren in de praktijk van de nieuwe situatie.

Van steeds groter belang voor de medewerkers, maar ook voor de Rabobank, is dat onze medewerkers bereid zijn om hun kennis en kwaliteiten breed in de Rabobank(groep) te ontwikkelen en in te zetten. Medewerkers van de Rabobank zijn waar mogelijk ook maatschappelijk actief en/of betrokken bij (projecten van) de Rabobank. Wij onderscheiden ons op dit punt van onze concurrenten. ‘Blijf jezelf ontwikkelen!’ is daarmee niet vrijblijvend. Gegeven de noodzaak om inzetbaar te blijven en gelet op de ruime mogelijkheden die de bank daartoe biedt, gaan we ervan uit dat geboden kansen ook worden benut.

Mensen Vormen de Bank | De HR-visie van de Rabobank

Deel 2

Mensen vormen de bank In dit deel besteden we aandacht aan de uitdagingen en verantwoordelijkheden die moeten leiden tot de verbinding. Elke dag verbinden we ons met klanten, collega’s, de samenleving en de toekomst. De bank is een dienstverlenende organisatie en bestaat daardoor, nog meer dan andere organisaties, door de wijze waarop mensen de verbinding tot stand brengen. Mensen vormen op die manier elke dag de bank. In dit deel komt aan bod welke praktische uitdagingen daarbij in de komende periode van kritisch belang zijn voor ons succes.

14

Deel 2 Mensen Vormen de Bank | De HR-visie van de Rabobank

15

Drie uitdagingen in HR De HR-visie toont in welke dynamiek de Rabobank opereert. Het is een dynamiek waarin steeds vaker verschillende perspectieven moeten worden gecombineerd: maatwerk bieden én efficiënt werken, commercieel succes realiseren én zorg tonen voor de klant, ruimte nemen én strakke processen volgen. De ontwikkelingen dagen ons - als de mensen die elke dag de bank vormen - op drie samenhangende vlakken uit: ontwikkeling van (persoonlijk) leiderschap, samen vormgeven aan een duurzame relatie en inzetbaarheid, en flexibiliteit.

Uitdaging 1

Ontwikkeling van (persoonlijk)leiderschap

Om de veranderingen die op ons afkomen goed te begeleiden en vorm te geven, is sterk leiderschap nodig. In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in de professionalisering van management-development en in de recrutering en ontwikkeling van leiders. Die inspanning zullen wij voortzetten. Persoonlijk leiderschap geldt echter voor iedereen. Het gaat uit van de eigen ambitie en authenticiteit en van de inzet daarvan voor de Rabobank. Ondernemerschap, bevlogenheid, resultaatgerichtheid, strategische visie, groepsbrede samenwerking en klantfocus. De competenties van het kernprofiel gelden voor iedereen en niet slechts voor onze leidinggevenden. Het is voor ons duurzame concurrentievoordeel van essentieel belang dat iedereen de invloed die hij heeft elke dag positief aanwendt. Dat is persoonlijk leiderschap. Leiders stimuleren dat gedrag bij hun medewerkers. Dat doen ze door richting te geven: zij vertalen de koers van de bank naar de inzet van medewerkers op de langere termijn, door uitdagende doelen te stellen en medewerkers de ruimte te laten zelf hun werk te organiseren en ondernemerschap te tonen. We vragen flexibiliteit van de medewerkers en van de bank. Leidinggevenden vragen meer verantwoordelijkheid van medewerkers en geven hun het vertrouwen. De HR-visie gaat uit van een hoge mate van wederkerigheid tussen bank en medewerker. De leidinggevende speelt hierin een belangrijke rol, niet in de laatste plaats omdat in de arbeidsrelatie ook een hiërarchische verhouding aanwezig is. Van groot belang is dat leiders de waarde onderkennen van het gesprek met hun medewerkers over inzetbaarheid en (talent)ontwikkeling. De eisen van onze klanten veranderen en de maatschappij is in beweging. Waar samenwerking in projectgroepen en tijdelijke verbanden toenemen, helpt de leidinggevende de sociale cohesie te waarborgen. Waar in onze bank de pluriformiteit van medewerkers groeit, weet de leidinggevende de kracht van de verschillen te benutten. Waar medewerkers meer ruimte krijgen om te ondernemen, zorgt de leidinggevende ervoor dat de zorg voor de klant verankerd blijft. Onze leiders laten voorbeeldgedrag zien en zijn gedreven om wat vandaag al goed is, morgen nog beter te doen.


16

De juiste medewerker en leidinggevende op de juiste plaats op de juiste tijd is dus geen sinecure. Bij benoemingen vindt onze bank ervaring belangrijk, maar niet doorslaggevend. Talent, mentaliteit, inzet, ondernemingszin en potentie vinden we minstens zo belangrijk. Dat geldt voor onze leidinggevenden én voor onze medewerkers. Vanuit de HR-discipline vraagt dit een volwassen verhouding met de business, waarbij het leiderschap op een open wijze onderwerp van gesprek is: wat is er aan leiderschap nodig, wat hebben we in huis en hoe overbruggen we het verschil?

Uitdaging 2

Samen vormgeven aan een duurzame relatie en inzetbaarheid

Bij deze uitdaging gaat het om het vormgeven van de duurzame relatie en de wederzijdse inspanningen om onze medewerkers duurzaam inzetbaar te houden voor de Rabobank. De Rabobank is de bank voor iedereen Iedereen krijgt bij ons de kans talenten en vaardigheden te ontwikkelen op een manier die recht doet aan zijn of haar uniciteit om zo de eigen loopbaan vorm te geven. Diversiteit uit zich in een variëteit aan mensen in fysiek, cultureel, functioneel of historisch opzicht. De Rabobank voelt het als haar morele opdracht ambassadeur te zijn voor alle groepen in de samenleving. Ons streven naar diversiteit binnen de bank draagt hiertoe zeker bij en sluit aan bij onze waarden als medewerkers en bestuurders van de Rabobankorganisatie. Uit: ‘Pamflet Diversiteit 2005’ Duurzame relatie, op grond van toegevoegde waarde Ons uitgangspunt is dat de wijze waarop de bank met haar klant omgaat dezelfde is als de wijze waarop de bank en haar medewerkers met elkaar omgaan. Een duurzame relatie dus. Bij de Rabobank gelden volwassen arbeidsverhoudingen. De relatie tussen bank en medewerkers is gebaseerd op wederkerigheid en gedeelde belangen. Bij volwassen arbeidsverhoudingen hoort dat de medewerker en de bank over en weer waarde blijven toevoegen. Dit vraagt van medewerker en leidinggevende flexibiliteit en de bereidheid zich in te spannen om dit blijvend te realiseren. Een andere rol of functie binnen de organisatie kan daarbij aan de orde zijn. Het is echter niet vanzelfsprekend dat de hele loopbaan binnen de Rabobankorganisatie gestalte krijgt. Leidinggevende en medewerker toetsen periodiek samen in hoeverre en op welke wijze bank en medewerker een goede match blijven vormen. Dat betekent ook dat er een einde kan komen aan de arbeidsrelatie. Een medewerker kan kiezen voor een uitdaging buiten de Rabobank. Ook de bank kan de relatie beëindigen als het langetermijnbelang van de organisatie daarom vraagt. Verbondenheid betekent in die gevallen ook dat we op een menselijke en zorgvuldige manier afscheid van elkaar nemen. Duurzame inzetbaarheid Een steeds veeleisender klantvraag, langere loopbanen en een krappe arbeidsmarkt maken de inzetbaarheid van medewerkers en de aandacht voor (talent)ontwikkeling van doorslaggevend belang. Er zijn al


17

heel veel instrumenten beschikbaar om inzetbaarheid te bevorderen. Of we er samen in slagen, hangt vooral af van de mate waarin we doordrongen zijn van het belang ervan en van de mate waarin medewerker en leidinggevende daarnaar handelen. Wie meegroeit, blijft optimaal en duurzaam inzetbaar. Een loopbaanstap zetten is een belangrijke mogelijkheid. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs verticaal te zijn door promotie te maken. Een horizontale stap ter verbreding kan ook verrijkend zijn. En soms is het beter om een stap terug te doen. De breedte van de Rabobank Groep biedt voor een loopbaanstap veel mogelijkheden, van lokale tot internationale banken, van Rabobank Nederland tot de dochterondernemingen, van gespecialiseerde functies tot managementfuncties. Randvoorwaardelijk hierbij is dat de bank zich inspant om grensoverschrijdende mobiliteit te vereenvoudigen en dat de medewerker waar nodig deze uitdaging aangaat. Van de HR-discipline vraagt dit de ‘reguliere’ inspanningen op het gebied van strategische personeels planning, werving en selectie en ontwikkeling. Daarnaast zullen we doorgaan met de afbouw van arbeidsvoorwaarden en regelingen die inzetbaarheid bemoeilijken. Tegelijkertijd blijven we maatregelen ter bevordering van inzetbaarheid stimuleren en faciliteren. Maar in het bijzonder zal HR het belang van inzetbaarheid moeten blijven benadrukken en medewerkers en managers moeten blijven aansporen om het gesprek te voeren over de wederzijdse verwachtingen.

Uitdaging 3

Flexibiliteit, omdat én klanten én medewerkers dat vragen

Bij de manier waarop we ons werk inrichten, sluit de Rabobank aan bij de behoeften van klanten en de behoeften van medewerkers. Werken wordt daarom steeds flexibeler: in tijd, plaats en samenwerkings vormen. ‘Slim samenwerken’ is het motto. Dit vraagt flexibiliteit van de medewerkers, en een open flexibele houding van de bank. Flexibiliteit in werktijden is nodig omdat klanten meer en meer buiten traditionele kantooruren willen bankieren. Ook de wensen van medewerkers worden individueler. Werken op wat vroeger ‘ongebruikelijke’ tijden waren, wordt steeds normaler. Iets vergelijkbaars geldt voor de plaats waar gewerkt wordt. De ene keer kan dat het best op kantoor, de andere keer bij de klant of medewerker thuis. De bank geeft medewerkers het vertrouwen en de ruimte om tijden plaatsonafhankelijk te werken. De medewerkers hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid en overleggen met hun leidinggevende en collega’s. Flexibiliteit is ten slotte nodig in het samenwerken. De noodzaak groeit om kennis te delen en gebruik te maken van kennis en ervaring van collega’s, van klanten en relaties. Steeds vaker wordt samengewerkt in projectgroepen of in informele tijdelijke verbanden als communities, buiten een hiërarchische context. De toegevoegde waarde van onze medewerkers in die projectgroepen en netwerken ligt in hun professie, in hun vakmanschap.


18

Deze ontwikkeling heeft drie gevolgen voor de koers van ons HR-beleid. Allereerst zullen louter coördinerende/leidinggevende rollen in de toekomst minder voorkomen. Een tweede gevolg is dat functieraamwerken en profielen algemener worden, met meer ruimte voor ondernemend werken en de competenties die daarvoor nodig zijn. En ten derde zullen wij vakmanschap meer koesteren, ook in de beloning. Dit vergt van de HR-discipline een bijdrage op het gebied van organisatie-inrichting, personeelsplanning, arbeidsvoorwaarden die ruimte bieden voor flexibiliteit, maar ook van leiderschapsontwikkeling.

Randvoorwaarden Randvoorwaardelijk voor het succesvol realiseren van de genoemde uitdagingen in HR zijn de hoge betrokkenheid binnen de Rabobank en onze goede arbeidsvoorwaarden.

Creatie van een onderscheidende hoge betrokkenheid Onze bank vindt dat de ‘medezeggenschap’ van de medewerker begint bij hem- of haarzelf en wel bij de bepaling van de eigen route en in het directe gesprek met zijn collega’s en zijn leidinggevende. Daarnaast worden medewerkers uiteraard ook vertegenwoordigd door de formele medezeggenschap (de OR), en door vakorganisaties. De zeggenschap binnen de Rabobank kenmerkt zich door een open en wederkerige dialoog. Bij een coöperatieve bank met veel moeders en één dochter past het om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te nemen. Bevoegdheden worden zo dicht mogelijk bij de uitvoering belegd en er is veel ruimte voor individueel initiatief. Voor de medezeggenschap geldt hetzelfde. De medezeggenschap is decentraal en daarmee dicht bij de besluitvorming georganiseerd, wat recht doet aan de coöperatieve verantwoordelijkheid en aan de individuele vrijheid. Ook onze medezeggenschap kenmerkt zich door een open, betrokken en wederkerige dialoog met oog voor de belangen van de organisatie en van het collectief van onze medewerkers. Gezien de grote dynamiek binnen en buiten de bank en de uitdagingen waarvoor wij staan, is de medezeggenschap als kritische sparringpartner onontbeerlijk. De toename van de onderlinge samenwerkingsverbanden, de grotere individuele vrijheden en individuele afspraken tussen bank en medewerker brengen met zich mee dat de dialoog tussen bank en medezeggenschap zich nog meer zal bewegen naar de hoofdlijnen en kaders waarbinnen wordt geopereerd en afspraken worden gemaakt. Ook op onze samenwerking met de vakorganisaties zijn de dynamiek en de toenemende individuele afspraken van invloed. Waar medewerkers zelf meer verantwoordelijk worden om flexibiliteit en samenwerking in te vullen, past het om in de cao daartoe ruimte te bieden. De Rabobank onderschrijft de waarde van een cao die wordt afgesloten met vakorganisaties.


19

Arbeidsvoorwaarden; belonen is méér dan betalen Wat maakt werken bij onze bank aantrekkelijk en bijzonder? Een inspirerende werkomgeving, de mogelijkheid om zelf verantwoordelijkheid te kunnen nemen, je talenten te ontwikkelen en te werken voor een organisatie waar je trots op kunt zijn. En een goed salaris, dat niet het allerbeste in de markt hoeft te zijn. De uitgangspunten van het beloningsbeleid zijn vastgelegd in de ‘Visie op belonen’.

Uit ‘De visie op belonen’ Kernbegrippen zijn zorgvuldig, beheerst en duurzaam. De hoogte van het salaris is gebaseerd op de zwaarte van de functie. Ook verschillen in presteren worden in beloning gewaardeerd. In de vergelijking met de markt kijken we naar het totale pakket aan arbeidsvoorwaarden, en niet alleen naar de (primaire) beloning. Voor het vaststellen van de individuele beloning wordt gebruikgemaakt van Performance Management: medewerker en leidinggevende maken afspraken over individuele en collectieve doelstellingen, over competenties en persoonlijke ontwikkeling. Individuele doelstellingen zijn afgeleid van organisatiedoelstellingen. Daardoor merken medewerkers hoe ze bijdragen aan de (strategische) koers van de Rabobank en aan het creëren van klantwaarde. Dit levert het gevoel op ‘er samen voor te gaan’.

Deze visie sluit expliciet aan bij de richtlijnen van DNB/AFM, de Code Banken en internationale richtlijnen. In de overige arbeidsvoorwaarden - de afspraken in de cao en de ‘regelingen’ - voert onze bank een vooruitstrevende én kostenbewuste koers. Vooruitstrevend in de zin dat wij onze regelingen aanpassen aan maatschappelijke ontwikkelingen en de ambities van onze bank. Voorbeelden zijn de noodzaak van langer doorwerken, flexibelere arbeidstijden en duurzaamheid. Onze koers met betrekking tot arbeidsvoorwaardelijke regelingen is kostenbewust, enerzijds omdat kostenbewustzijn ten principale hoort bij een coöperatie, anderzijds omdat onze regelingen niet duurder moeten zijn dan nodig is om een aantrekkelijke werkgever te blijven. Het totaal aan arbeidsvoorwaarden biedt tot slot voldoende individuele keuzevrijheid, zodat altijd een arbeidsvoorwaardenpakket kan worden samengesteld dat aansluit bij individuele behoeften van medewerkers.


20

Van visie naar praktijk HRM is bedoeld voor ons allemaal en is in de praktijk in de eerste plaats een samenspel tussen medewerker en leidinggevende. Zij spreken samen af welke resultaten worden verwacht en hoe die behaald worden, maar ook op welke wijze zij samen vormgeven aan de ontwikkeling van de bank en de medewerker. In de dagelijkse samenwerking geven zij elkaar feedback. HRM is ook het werk van de directie, die verantwoordelijk is voor de toepassing van het beleid, en van de leidinggevenden, die verantwoordelijk zijn voor de toepassing op de eigen afdeling. HRM is bovendien een taak van de businesscontroller, die praktijk en beleid met cijfers ondersteunt. HR is als laatste het werk van de HR-professional. Enerzijds bij het maken van het beleid en instrumenten. Denk hierbij aan arbeidsvoorwaarden, talentprogramma’s en de verschillende leerinterventies. Anderzijds in de advisering van directie en management in de dagelijkse HR-praktijk. Hier speelt de HR-adviseur een belangrijke rol. Als ‘partner in business’, en vaak ook als ‘partner in change’, van directie en management draagt de HR-adviseur bij aan het realiseren van de ambities van de bank. De HR-adviseur is als professional beschikbaar voor individuele medewerkers en zoekt waar nodig actief de verbinding tussen leidinggevende en medewerker. Vanuit zijn professionele en zelfstandige positie is de HR-adviseur in staat om het belang van de organisatie, dat wil zeggen van de manager en de medewerker, te verbinden. Met het (persoonlijke) HR-portaal en HR-zelfbediening hebben medewerkers en managers zelf de beschikking over veel HR-informatie en HR-instrumenten. Dit zorgt ervoor dat HRM ook daadwerkelijk voor ons allemaal is.


Ten slotte… Deze visie geeft de richting aan waarin ons HR-beleid zich ontwikkelt. Samengevat bouwen we voort aan een HR-beleid waarin meer ruimte komt om te ondernemen. Die ruimere kaders bieden zowel de vrijheid als de verantwoordelijkheid om daar in de bank, in de afdeling, in het team en tussen medewerker en leidinggevende de eigen invulling aan te geven. Steeds vaker zal dat met zich meebrengen dat de oplossing niet meer staat voor geschreven, maar samen wordt bepaald. Dat maakt ons dagelijks gedrag en het gesprek tot de kern van HR.

Want samen bereiken we meer dan alleen.

21

Mensen verbinden de bank. De HR-visie van de Rabobank

Recommend Documents