MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ. Provozně ekonomická fakulta BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. Managerská etika ve vztahu k zaměstnancům

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Managerská etika ve vztahu k zaměstnancům

Brno 2007

Klára Machulková

ABSTRAKT Bakalářská práce pojednává o problematice etického chování managera ve vztahu k zaměstnancům a o morálních problémech, které se mohou uvnitř podniku objevovat. Cílem mé práce je ověřit, zda se shodují hodnoty prosazované nadřízeným s tím, co si o jeho práci myslí a jak ji vnímají jeho podřízení. Vycházela jsem z teoretických poznatků, které jsem aplikovala do praxe. Pro získání potřebných informací k provedení analýzy vnitropodnikové situace a vzájemných vztahů na pracovišti jsem využila sociologickou techniku dotazování a sestavila dva druhy dotazníků (pro nadřízeného a pro jeho podřízené). Tyto dotazníky jsem rozdala managerům a jejich přímým podřízeným v pěti firmách odlišného zaměření. Ze získaných odpovědí pak vyplynuly určité skutečnosti, které jsem zobecnila do závěrečných tezí.

ABSTRACT Bachelor`s thesis discources on problems of managers ethical behaviour and relationship between them and their employees and treats of moral problems that can appeared inside a company. The ambition of my thesis is verifying if values declared and enforced by superiors are in accord and harmonize with subordinace`s thinking and their feeling. I appeared from theoretical pieces of knowledge and applied them to practice. I put to use sociological questioning method for acquisition the information needful for analysis of internal situation and interrelationships inside a company. I prepared two kinds of question-forms: one for superiors and other for their inferiors. These questionnaires I gave out inside the companies of various type of operation. From answers retrieved and actualities resultanted I generalized some final thesis.

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci „Managerská etika ve vztahu k zaměstnancům“ vypracovala samostatně, pouze za pomoci zdrojů uvedených v seznamu použité literatury.

Poděkování Děkuji vedoucímu své bakalářské práce, panu PhDr. Ivu Rolnému, PhD., za ochotu, pomoc a odborné rady, které mi v průběhu zpracování práce poskytl. Mé poděkování rovněž náleží osloveným zaměstnancům pěti nejmenovaných firem. Poznatky a informace od nich získané mi posloužily k vypracování praktické části práce.

ÚVOD.................................................................................................................................... 6 1

CÍL A METODIKA PRÁCE..................................................................................... 7

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU ......................................................................... 8 Podniková kultura...................................................................................................... 8 Charakteristika managera, jeho činnosti, role, odpovědnosti.................................... 8 Morálka managerů................................................................................................... 10 Morální problémy v práci managerů středního managementu................................ 12 Nátlak vrcholového managementu na střední managery......................................... 14 Osobnost managera podle postoje k etice................................................................ 16

3 3.1 3.2 3.3

VZTAHY MANAGERŮ A ZAMĚSTNANCŮ PŘI KOMUNIKACI ................... 18 Dorozumívání mezi managery a zaměstnanci ......................................................... 18 Vnitrofiremní komunikace, neformální komunikace, typy managerů ve vnitrofiremní komunikaci ................................................................................... 21 Pochvala vs. kritika ................................................................................................. 24

4 4.1 4.2 4.3

PROVÁDĚNÍ PODNIKOVÝCH ZMĚN, SITUACE V PODNIKU...................... 26 Odolnost zaměstnanců vůči podnikovým změnám ................................................. 26 Jednání managerů v interpersonálních konfliktech ................................................. 28 Reakce zaměstnanců na negativní vnitropodnikové jevy........................................ 29

5 5.1 5.2

ZPŮSOBY VEDENÍ A STYLY CHOVÁNÍ MANAGERŮ.................................. 30 Dva výchozí způsoby managerského vedení........................................................... 30 Styl chování managerů ve vztahovém poli.............................................................. 32

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

ETIKA MANAGERŮ VE VZTAHU K ZAMĚSTNANCŮM V PRAXI.............. 34 Firma A.................................................................................................................... 35 Firma B .................................................................................................................... 37 Firma C .................................................................................................................... 40 Firma D.................................................................................................................... 43 Firma E .................................................................................................................... 46 Závěrečné zhodnocení informací získaných od všech dotazovaných ..................... 48

ZÁVĚR................................................................................................................................ 53 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................. 54 PŘÍLOHY............................................................................................................................ 55

ÚVOD Etika managerů ve vztahu k zaměstnancům je tématem velmi frekventovaným. V praxi se setkáváme jak s managery, kteří dokonale zvládají problematiku etického řízení zaměstnanců, tak i s těmi, v jejichž práci lze z tohoto hlediska objevit řadu nedostatků. Vést a řídit lidi, podporovat jejich nadšení a na základě společné strategie a vize podniku dosahovat stanovených cílů, je umění. Dobrý manager by měl usilovat o kvalitní vztah se svými zaměstnanci založený na vzájemné upřímnosti, čestnosti, respektu a důvěře. Být schopen vést tým lidí, s nímž by dosáhl požadovaných výsledků. Manager si musí být vědom, že jeho přístup k zaměstnancům se odráží ve výsledku práce celého týmu. Mnohdy se setkáváme s managery, kteří teoreticky přesně vědí, jak své podřízené koordinovat, ale v reálných situacích se jejich počínání vůči zaměstnancům zcela odlišuje. Každý zaměstnanec chce pracovat v příjemném prostředí, mít možnost profesního růstu, odpovídající platové ohodnocení, být motivován ke zlepšování pracovního výkonu. Na jeho spokojenosti v zaměstnání se velkou měrou podílí právě manager. Ten by měl jít zaměstnanci osobním příkladem. Být morálně uvědomělý, udržovat soulad mezi tím, co prosazuje a vyžaduje a tím, jak se doopravdy chová a jedná. Někteří manageři ve vlastním zájmu studují řadu publikací o správném řízení, o vnitrofiremní komunikaci, o managerské etice atd. Pokud ale mají některé zásady získané z těchto publikací převést do své praxe, ne vždy jsou úspěšní. Jestliže zaměstnanec vnímá svého nadřízeného jako poctivého člověka, který se zajímá o názory ostatních, usiluje o vzájemný korektní vztah s podřízenými a jedná na základě obecných pravidel morálky, pak se v podniku jistě bude cítit lépe, než pod vedením nějakého diktátora, který se neohlíží na žádné z etických a morálních principů. Dobrý manager jen nepředstírá znalost morálních hodnot, ale doopravdy je dodržuje. Umí naslouchat, zvažuje svá rozhodnutí, než vydá příkaz. Ví přesně, co po zaměstnancích chce a co od nich očekává. Umí svá rozhodnutí vysvětlit a zdůvodnit, popřípadě se na nich se zaměstnanci společně dohodnout. Vytváří pozitivní vnitropodnikovou atmosféru.

-6-

1

CÍL A METODIKA PRÁCE Ve své práci jsem se zaměřila na chování a přístup managerů k jejich zaměstnancům

a rovněž na chování zaměstnanců uvnitř podniku vůči sobě navzájem. Cílem práce bylo zjistit míru morální uvědomělosti managerů. Posoudit, nakolik odpovídají hodnoty, které manager vyznává a prosazuje, skutečnosti a zda jsou zaměstnanci s jeho chováním v pracovním procesu spokojeni. Snažila jsem se zhodnotit, do jaké míry manager zvládá řízení týmu pracovníků etickým způsobem a zda se v jeho práci nevyskytují negativní jevy v podobě morálních problémů. Prioritní tedy bylo charakterizovat managera jako člověka, který má na starosti vedení většího či menšího počtu osob. Jak se dokáže svého úkolu zhostit a zda jsou jím konané kroky v souladu s etickými a morálními pravidly. Nejprve jsem vyšla z teoretických poznatků. Informace jsem čerpala ze zdrojů uvedených v seznamu použité literatury a rovněž z osobního nebo písemného kontaktu s vybranými managery či zaměstnanci jednotlivých firem. Snažila jsem se shromáždit maximální množství informací o problematice managerské etiky ve vztahu k zaměstnanci. Poté jsem použila techniku sociologického výzkumu – dotazování. Nástrojem sociologického výzkumu k oslovení osob byly dva druhy dotazníků. Jeden určený nadřízenému (managerovi dané firmy či oddělení ve firmě) a druhý jeho podřízeným. Prostřednictvím těchto dotazníků jsem tedy oslovila managery a jejich přímé podřízené v pěti firmách různého zaměření. Jednalo se o tři firmy technického zaměření, jednu firmu potravinářskou a jednu firmu zabývající se opláštěním budov skleněnými, ocelovými a hliníkovými konstrukcemi. Dotazovaní odpovídali na otázky týkající se vnitropodnikové atmosféry mezilidských vztahů, spravedlivého přístupu ke všem zaměstnancům, informačního toku, pozitivní a negativní kritiky, konfliktů na pracovišti, zadávání a plnění úkolů etickým způsobem apod. Některé otázky měli zaměstnanci pouze ohodnotit (stupnice známek od 1 do 5, přičemž 1 = nejlepší varianta, 5 = nejhorší varianta). Za výsledek jsem považovala aritmetický průměr těchto známek. S ohledem na poměrně citlivé téma vnitropodnikových vztahů a posuzování jednání jednotlivých managerů a ostatních zaměstnanců jsem firmám a osobám v nich pracujícím slíbila anonymitu. Názvy firem tudíž značím pouze písmeny A až E. V poslední fázi jsem vyhodnotila dotazníky. Použila jsem metodu indukce, kdy se postupuje od konkrétního k obecnému. Získané poznatky jsem zobecnila do závěrečných tezí.

-7-

2

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU

2.1 Podniková kultura Každá firma má jedinečný soubor vzorců jednání, zastávaných hodnot, postojů, přesvědčení a pravidel, které její zaměstnanci sdílejí a jež jsou pro danou společnost typické. Společnosti mají svůj způsob podnikání a řízení, vytváří si specifickou image. To vše utváří podnikovou kulturu. Podniková kultura také zahrnuje typické způsoby myšlení, cítění, chování a komunikace zaměstnanců, které se projevují uvnitř firmy i navenek. Podstatnou součástí firemní kultury je i firemní etika. Řeší otázky, jak se podnik chová ke svým zaměstnancům, klientům či zákazníkům, obchodním partnerům, přírodnímu prostředí atd. Všechny společnosti či organizace mají svou podnikovou kulturu, je pouze otázkou, jak dobrou či špatnou, silnou či slabou ji mají. Personální konzultant Tomáš Libert1 říká: „Správná firemní kultura by měla být něčím, co chování managera či kroky společnosti vysvětluje a činí je srozumitelnými pro zaměstnance. Tedy něčím, co by mohli přijmout a v nejlepším případě se s tím identifikovat. V žádném případě by tedy neměla být nějakou výmluvou či zaklínadlem v případech, kdy vedoucímu chybí dostatek argumentů nebo ochoty své kroky vysvětlit. To by byl případ velmi nevhodného chování nebo právě špatné firemní kultury.“

2.2 Charakteristika managera, jeho činnosti, role, odpovědnosti Charakteristika a role managera Manager je řídicí či vedoucí pracovník, který v podniku vykonává managerské funkce a role spojené s podnikatelskou činností. Osobní kvalitu managera vyjadřují osobnostní a pracovní předpoklady, vzniklé působením vrozených i získaných vlastností osobnosti, vzděláním, schopnostmi, dovednostmi aj. Managerovi je přisuzována řada rolí. Nelze je však uvést všechny. V podniku zastává například roli motivátora, řešitele problémů, hodnotitele pracovníků, napravovatele chyb atd. Manager středního managementu stojí v nelehké situaci, ocitá se ve dvojroli, jeho odpovědnost míří dvěma směry. V roli podřízeného má odpovědnost směrem nahoru – vůči vrcholovému managementu, v roli nadřízeného jde jeho odpovědnost směrem dolů – k zaměstnancům.

1

LIBERT, T.: Je firemní kultura prázdnou frází?. MF Dnes, březen 2007, roč. 3, č. 12, s. 1.

-8-

Profesor řízení H. Mintzberg2 rozdělil managerské role takto: • Informační -

manager vystupuje v roli příjemce a šiřitele informací a v roli mluvčího

• Interpersonální -

manager jako lídr a spojovací článek, představitel organizace

• Rozhodovací -

role podnikatele, alokátora zdrojů, vyjednavače a řešitele problémů, reprezentanta organizace

Manager plní rovněž významnou úlohu při uplatňování etiky vzájemných vztahů rozdílných skupin lidí. Jeho jednání musí být založeno na snaze rozvíjet své zkušenosti, schopnosti, vzájemnou komunikaci, aby byl mezi ním a lidmi, které řídí a s nimiž pracuje, vytvořen vzájemný korektní vztah, jímž je myšleno vnímání názorů a argumentů druhých lidí a ne prosazování vlastního mínění za každou cenu. Nachází se také v roli tzv. vůdčího hráče3. To znamená, že zaměstnanci podvědomě napodobují jeho chování ať již v pozitivním či negativním smyslu, což klade zvýšený důraz na jeho vnitřní morální kvalitu.

Činnosti managera Hlavní činností managera je předkládat rozhodnutí vyššího vedení podřízeným, vysvětlovat jim nová opatření, řídit je, vést a motivovat k co nejvyšším výkonům a na druhé straně informovat vyšší vedení o reakcích zaměstnanců. Další činnosti4, které vyjadřují kvalitu a schopnosti každého managera a které by měly být eticky prováděny, jsou tyto: • umění jednat a vyjednávat • urovnávat konflikty, mírnit hněv a rozčilení • sdělovat nepříjemná rozhodnutí, realizovat kontroverzní opatření • setrvat na svém stanovisku • řešit problémy, vysvětlit žádoucí postupy • veřejně hodnotit a oceňovat • vytvářet tým Manažer si musí klást řadu otázek, které následně ovlivňují jeho rozhodování. Zda má vůbec nějakým způsobem jednat a ve jménu koho či čeho jednat, zda svým rozhodnutím 2

ERBES, J., POŠVÁŘ, Z. Management I. MZLU v Brně, Brno 2002, s. 13. ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 89. 4 O´BRIENOVÁ, P.: Pozitivní řízení: asertivita pro manažery. Management Press, Praha 2003, s. 11 – 12. 3

-9-

někoho ovlivní, jaký to bude mít krátkodobý či dlouhodobý dopad, koho se rozhodnutí nejvíce dotkne, jaké budou reakce na rozhodnutí apod. Rozhodování managerů je velmi ovlivněno úrovní podnikové kultury, etickým klimatem firmy a osobní moralitou managera, tedy jeho morálním chováním a jednáním. Množství podnikových aktivit realizovaných etickým způsobem je tím vyšší, čím vyšší je úroveň podnikové kultury a kvalita etického klimatu. K provádění úspěšné podnikatelské činnosti je nutné dodržet základní pravidla etiky. Manageři, jako řídicí pracovníci, proto musí být osobnostmi mravně vyspělými a silnými, jejich chování v rámci podniku je totiž nejvíc viditelné. Měli by jít příkladem ostatním zaměstnancům. Z etického hlediska můžeme říct, že hlavní tíha morální odpovědnosti spočívá právě na managerech. Jejich snahou má být v podniku rozpoznat morálně kritické situace a řešit je citlivě, s ohledem na zájmy zaměstnanců i podniku. K prosazení vlastní vůle a požadavků je potřeba hledat takové prostředky, které by byly etické, posoudit moralitu samotných úkolů. V každodenní činnosti se totiž management setkává s morálně nejednoznačnými a problematickými situacemi, ke kterým je nutné zodpovědně přistoupit.

2.3 Morálka managerů Etika a morálka Etika je neoddělitelná od morálky společnosti a mezilidských vztahů. Lze ji definovat a rozčlenit mnoha způsoby. Obecně však lze etiku5 vymezit jako teorii morálky, filozofickou disciplínu o správném jednání, hodnocení činnosti člověka z hlediska dobra a zla. Morálními otázkami jednotlivce se zabývá etika jednotlivce, dále existuje etika sociální, jež zkoumá mravnost sociálních skupin a různých společenství a etika profesní, kdy jsou uplatňována obecná etická pravidla v konkrétních oborech lidské činnosti.

Morálka v podniku Člověk většinou běžně zaměňuje pojmy etické, morální či neetické, nemorální. Pojem morálka6 můžeme chápat jako jednání a chování člověka, které je v souladu s jeho svědomím a s morálkou společnosti, je projevem duševních a emocionálních postojů jednotlivce ke svému prostředí. Manageři proto přikládají morálce velkou důležitost, neboť jsou-li postoje k prostředí pozitivní, mluvíme o vysoké či dobré morálce, která se projevuje pocity uspokojení, odhodláním splnit cíle. Naopak při negativních postojích vnímáme morálku jako nízkou či špatnou, jež naznačuje nezájmem o cíle organizace a celkovou nespokojenost. 5 6

DYTRT, Z. a kol.: Manažerská etika: inspirace pro 21. století. Nucleus HK, Hradec Králové 2000, s. 110. s. 104 tamtéž

- 10 -

Manageři nesmí opomenout důležitost skupinové morálky. Jestliže je vysoká, lze snadněji dosáhnout cílů, které si skupina vytyčila, což je důkazem, že se tyto cíle shodují s cíli jednotlivců. V důsledku to znamená, že skupinová morálka se shoduje s individuální morálkou. Podle profesora Nejezchleby7 je pracovní morálka určována třemi prvky: pracovním prostředím (klima organizace), spokojeností pracovníků a společenskou interakcí mezi pracovníky. Každý manager by měl sledovat, jaké vnitřní postoje k práci mají jeho podřízení a na základě určitých managerských norem tyto postoje a chování zaměstnanců usměrňovat, aby zajistil stálou úroveň pracovní morálky bez většího kolísání. Např. nadměrné propouštění zaměstnanců, nedbalé pracovní výkony, podvádění, stížnosti apod. jsou obrazem nízké pracovní morálky a je na managerovi, aby se tomu pokusil zabránit. Na druhé straně vysoká morálka podněcuje k vysokému pracovnímu nasazení, k pocitu odpovědnosti za společné cíle organizace, k vzájemné toleranci atd. Jestliže manager vystupuje vstřícně ke svým podřízeným, nabízí jim pomoc, přispívá tím ke zlepšení vnitropodnikového klimatu. Manageři by měli posílit identifikaci zaměstnanců s firemními hodnotami pořádáním různých týmových prací či jiných skupinových akcí. Dobrý manager jedná s lidmi slušně, zajímá se o jejich problémy, tím vytváří podmínky pro vzájemnou interakci. Lidé začnou rádi chodit do práce, jejich pracovní činnosti jsou efektivnější, rychlejší, samostatnější, práce je těší. Aby mohl manager dělat věci správně, musí si být jistý, že dělá správnou věc. Jeho snahou je ze svých podřízených dostat vše pozitivní a to tak, že se všichni společně podílí na stanovení cílů, za správné chování je jim udělena pochvala a negativní chování je sankcionováno. Zavádění a utužování etických principů v řízení a ve vztazích spolehlivě vede k trvalému růstu kvality komunikace a celkové úrovně podnikové kultury.

Etická výchova V podniku uplatňujícím etické normy je důležitá etická výchova, kterou si na základě příkladného chování nadřízených osvojují ostatní zaměstnanci. Etická výchova8 přispívá k rozpoznání etického dilematu. Lidé jsou schopni určit, kdy se jedná o konflikt a adekvátně jednají podle závažnosti vzniklých situacích. Nejdříve definují vzniklý problém, zhodnotí dopad, zváží kontext a zachovají se určitým způsobem až po vyslechnutí všech argumentů a jiných názorů. Následně provedou kontrolu svého rozhodnutí, která však ne vždy odhalí 7 8

DYTRT, Z. a kol.: Manažerská etika: inspirace pro 21. století. Nucleus HK, Hradec Králové 2000, s. 105. s. 74 tamtéž

- 11 -

neetické praktiky, přestože třeba v podniku etická výchova funguje. Mezi lidmi je třeba vzbudit silný pocit sociální odpovědnosti s cílem zlepšit rozvoj etického chování.

2.4 Morální problémy v práci managerů středního managementu Téměř každý člověk tráví většinu svého času na pracovišti, které hraje klíčovou roli v rozvíjení etiky. K prosazení různých opatření etickým způsobem je zapotřebí kvalitní a schopný management, jehož úspěšnost závisí na jeho čestnosti, spolehlivosti, důslednosti a důvěryhodnosti. Základem pro všechny zaměstnance je znalost svých práv a povinností. Jestliže se v podniku vyžaduje etický přístup, musí se vedoucí pracovníci chovat eticky, podporovat etické chování druhých a neetickým projevům zabránit volbou vhodných postupů a sankcí. Manageři středního managementu se v praxi dennodenně potýkají s morálními problémy a nátlaky různé závažnosti jak ze strany svých podřízených, tak ze strany vrcholového managementu. Výčet následujících morálních problémů9, 10 není úplný.

Přijímání a propouštění zaměstnanců Rozhodnutí o přijetí nebo propuštění zaměstnance je náročným úkolem pro každého managera. Musí vše pečlivě promyslet a zachovat se podle nejlepšího svědomí. Problém při přijímání může nastat v případě, kdy nový zaměstnanec je managerův příbuzný nebo s ním má jiné osobní vazby. K porušování etického chování dochází například protěžováním tohoto zaměstnance vůči ostatním pracovníků, promíjením jeho nekvalitně odvedené práce apod. U propouštění a přijímání zároveň vzniká riziko diskriminace zaměstnance z hlediska jeho pohlaví, sexuální orientace, rasy, náboženství, politického názoru, snížené pracovní schopnosti atd. Dá se říct, že každé propouštění lidí je nepříjemnou záležitostí a děje se ve vypjaté atmosféře. Jestliže vrcholové vedení pověří managera, aby někoho propustil, musí manager dotyčné osobě sdělit a odůvodnit toto rozhodnutí a informovat o změně i ostatní zaměstnance. Důležité je zvládnout reakci propouštěné osoby na sdělenou informaci. Seznámit ji s jejími právy, pokud je třeba, tak vyjádřit politování. Jednat s ní jasně, slušně, důstojně, dát najevo, že není lhostejná, pomoci jí se vyrovnat se vzniklou situací. Vždy je nutné jednat přímě a racionálně vysvětlit důvody vedoucí k ukončení pracovního poměru. Podstatné je také sdělit ostatním zaměstnanců, co se stalo, proč byla osoba propuštěna, co se od nich v budoucnu bude očekávat, odpovědět jim na dotazy. Sdělená informace nesmí

9

ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 100 – 106. O´BRIENOVÁ, P.: Pozitivní řízení: asertivita pro manažery. Management Press, Praha 2003, s. 129 – 143.

10

- 12 -

vyznít jako hrozba, aby zaměstnanci nenabyli dojmu, že se v případě sebemenšího zaváhání a pochybení mohou stát oni dalšími propuštěnými.

Možnost vedoucích pracovníků prosazovat vlastní postupy při nejasně stanovených kritériích pro oceňování práce (prémie, povyšování, úplatky,…) Morální problém může vyvstat při nevyjasněných hranicích ve vzájemných vztazích. Příkladem je domněnka, že managerovi nic neudělá zařídit pro svého podřízeného nějakou „maličkost“, když je to přece jeho velký kamarád. Zde je jasně porušen rovný přístup ke všem ostatním zaměstnancům. Dále osoba, která je povýšena, si musí ujasnit, jaké vztahy udržovat a jak se chovat ke svým někdejším kolegům, jež jsou nyní jejími podřízenými. Je moudré zachovat si stejný styl jednání a přístupnost k těmto lidem, avšak neopomínat, že člověk ve vedoucí pozici se potýká s různými nástrahami. Tlakem ze stran svých přátel podřízených může sklouznout k výše zmíněnému nerovnému přístupu. Jeho přátelům prochází nesvědomité jednání, mají úlevy ze svých povinností, není na ně tak tvrdý, jako na ostatní, zařídí jejich dosazení na určitou pozici bez konání výběrového řízení apod. Manager v rámci svých povinností, které funkce obnáší, mnohdy musí přistoupit i k nepopulárním opatřením, omezením, připomínkám, kritice a to bez ohledu na přátelství. Jeho záměrem by měl být spravedlivý postup podle platných etických zásad, bez upřednostňování a protekce. Nadřízený může také sklouznout k negativnímu subjektivnímu hodnocení zaměstnance. Zabránit tomu lze pomocí Komplexního hodnocení 360°11, které spočívá v hodnocení daného zaměstnance na základě informací získaných z více zdrojů – od nadřízeného, kolegů, od zákazníka, od podřízeného a také vlastní zaměstnancovo sebehodnocení. Pro managera může být také často velmi obtížné rozlišit, kdy jistou věc nebo vykonanou službu má brát jako dárek či pozornost od druhé strany a kdy už ji hodnotit jako úplatek spojený se závazkem vykonat určitou protislužbu pro dotyčného. Zde může být dobrým pomocníkem etický kodex (pokud jej firma má), který by měl jasně stanovit, co je považováno jako pozornost a co je chápáno již jako úplatek.

11

JANDA, P.: Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, s. 77.

- 13 -

Otevřená a čestná komunikace na všech podnikových úrovních Komunikace uvnitř podniku se týká hlavně sdělování nejrůznějších informací, které by měly být především pravdivé, objektivní, včasné a s vysokou vypovídací hodnotou. Na jejich kvalitě závisí správné rozhodování i mezilidské vztahy uvnitř podniku. Řeší se tím otázky informovanosti zaměstnanců a jejich práva na informace. Morální problémy vznikají při zatajování informací, šíření pomluv, nepravd, falešných zpráv, při nekorektním jednání za zády zaměstnance, kterého se vzniklý problém týká, dále při zkreslování skutečnosti, aby se podařilo prosadit nějaké účelové rozhodnutí, atd. O vnitrofiremní komunikaci se podrobněji zmíním v další části práce.

Nátlak vedoucích pracovníků z pozice jejich moci, který vede k neetickému jednání Manager středního managementu může být ze strany vrcholového managementu zatlačen do eticky nepřehledných situací, kdy balancuje na hranici morality a legality a nelze jednoznačně poznat a určit, zda už tuto hranici nepřekročil. Tyto situace jsou nazývány tzv. „šedými oblastmi“. Nátlak na své podřízené vyvolává jak vrcholový, tak i sám střední manager, když zadá úkol a nutí je splnit jej bez ohledu na zjišťování a kontrolu, zda ho provedli eticky a legálně. Je mu jedno, jakým způsobem podřízení splnění úkolu dosáhli, ale pokud jej nesplní, hrozí jim nějaký postih třeba v podobě odebrání prémií, slovního napadnutí o neschopnosti dotyčného, v nejhorším případě propuštění z práce. Etickým problémům čelí i zaměstnanci, když požadavky na ně kladené jsou v rozporu s obecnou morálkou či hodnotami, které deklaruje etický kodex firmy. Morální problémy v práci managerů mohou být i důsledkem přetěžování v zaměstnání.

2.5 Nátlak vrcholového managementu na střední managery Názory na etičnost prováděných aktivit se různí. To, co vrcholovým managerům připadá morální, se nemusí slučovat s přesvědčením středního managementu. Střední manageři dokonce mohou rozhodnutí svých nadřízených považovat za nátlak vedoucí k porušování etického jednání. Osoby, které jsou vystaveny krizové situaci, tlaku, se často uchýlí k etickému kompromisu. Etické problémy mezi managery vrcholového a středního managementu zpravidla způsobuje špatná vzájemná komunikace, špatné vnitropodnikové klima, nejasně stanovená kritéria v různých oblastech a vztazích týkajících se podnikatelské činnosti.

- 14 -

Manageři středního managementu řeší každodenní problémy firmy. Jsou nejvíce vystaveni riziku jednat neeticky. Realizují úkoly zadané vrcholovým managementem. Ten na ně vytváří tři základní typy nátlaku12, jehož výsledkem mohou být etické problémy, které poškozují jak činnost firmy, tak způsobují trauma konkrétním realizátorům zadaných úkolů. Výchozím principem vnitropodnikového nátlaku, který používá vrcholový management vůči střednímu, je v podstatě vyhýbání se odpovědnosti.

1) Nátlak vedený vahou autority vyplývající z postavení nadřízenosti Může nabývat následujících třech podob v závislosti na situaci, ve které se odehrává. • Falešné tvrzení, že naprosto každý je nahraditelný: Jedná se o rafinovaný nátlak nadřízených, kteří při zadávání úkolu zdůrazňují zaměstnancům, že pokud nechtějí, nemusí na úkolu pracovat, protože existuje celá řada jiných, kteří jej rádi splní a budou se mu věnovat. Svým jednáním vyvolávají v podřízených falešný pocit, že každý z nich je nahraditelný. Zaměstnanci jsou ve vyhrocené situaci. Možnosti jejich volby jsou pouze dvě – buď (buď to uděláš), nebo (nebo můžeš jít jinam, poneseš následky). • Problematická akce: Tímto typem nátlaku přenáší vrcholoví manageři svou odpovědnost za způsob realizace výsledku na střední management. Používá se v eticky nepřehledných situacích (v již dříve zmiňovaných „šedých oblastech“). Vrcholoví manageři se zbavují odpovědnosti za realizaci úkolu, neboť tuší či vědí, že jeho splnění není možné normálním, legálním způsobem. Střední management je nucen k neetickým praktikám, dostává totiž příkazy typu: „Nezajímá mě, jak to uděláš, ale do toho termínu to bude hotové.“ • Vztah mezi etikou, efektivitou, výkonností: Třetí typ nátlaku je uplatňován za základě zásady: „Jednej čestně, ale měj také maximální výsledky.“ V požadavcích vrcholového managementu je kladen silný důraz na efektivitu a výkonnost, čímž manageři mohou u středního managementu vyvolat dojem, že chovat se čestně za všech okolností je mnohdy v rozporu s požadavkem být efektivní.

12

ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 104 – 106.

- 15 -

2) Nátlak na zanedbávání rodiny, na závazky a povinnosti, který má každý vůči své rodině • Přetěžování v práci: Z enormního pracovního vytížení plynou morální problémy. Manager pracuje na úkor svého soukromí, odpovědnosti vůči rodině a výchově svých dětí, dochází díky tomu k rodinným krizím (rozvody, workoholismus atd.). Zahlcení pracovními povinnostmi brzdí zájem o rodinu. • Poskytování různých výhod a služeb: Firma se managerově rodině snaží vynahradit jeho nepřítomnost poskytováním nejrůznějších zvýhodnění (firemní akce, firemní zájezdy, výlety). Tím rodinu morálně zavazuje, aby tolerovala absenci managera v rodinném životě.

3) Nátlak ze strany spolupracovníků Vrcholový management je odpovědný za vztahy mezi pracovníky na stejné úrovni pracovního zařazení. Střední manager, který usiluje o soulad mezi svými etickými potupy a konečnými výsledky práce, čelí v oblasti vnitropodnikových vztahů dvěma typům nátlaku. • Zákulisní hry: Jich existence podvědomě tlačí na názor středních managerů, že aby se prosadili v podniku, je třeba využít jak osobních, tak pracovních chyb kolegů, před nadřízenými zdůraznit kontrast mezi chybami spolupracovníků a vlastními kvalitami, mít „tvrdé lokty“, ukázat se za každou cenu v dobrém světle na úkor ostatních. • Pochybnosti o morálních postupech: V zaměstnancích je vyvolán dojem, že pokud se ozvou a projeví své pochybnosti o morálnosti určitých praktických postupů při plnění úkolů, bude to obrázek jejich vlastní neschopnosti tyto úkoly samostatně řešit, který se pak automaticky bude vztahovat na veškerou jejich práci.

2.6 Osobnost managera podle postoje k etice13 Při zavádění etických principů a norem do podnikové praxe hraje důležitou úlohu kvalita osobnosti managera. O postoji managera k etice vypovídá styl jeho práce, jímž vyjadřuje míru vnitřního ztotožnění s moralitou ekonomických vztahů. Managery lze podle jejich vnitřního založení rozlišit na čtyři základní typy. 13

ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 110 – 112.

- 16 -

1) Ekonomisté - Základním rysem těchto managerů je, že mají tendenci přehlížet konflikty mezi etikou a ekonomikou a jednat z morálního hlediska bezmyšlenkovitě. Za prvořadé považují co nejefektivněji dosáhnout ekonomických cílů. Objeví-li se morální problémy, řídí se manageři zásadou – když podnik prosperuje, vede se dobře všem. - Ekonomisté

se

vyznačují

vysokou

pracovní

výkonností,

kreativitou,

racionálním jednáním, ale poněvadž hrozí, že k dosažení cílů použijí neetické způsoby, je vhodné využívat jejich práci zejména v úkolech ekonomického charakteru, které nemají žádný etický kontext. 2) Konvencionalisté - Manageři řídící se zásadou – co není zákonem zakázáno, je povoleno. Opírají se tedy především o právo, otázku morality nepovažují za svou kompetenci a přisuzují ji vyššímu vedení podniku. Zastávají totiž názor, že pokud pouze plní úkoly zadané vedením, má vedení zvážit i morální dopad těchto úkolů. - Přístup konvencionalistů je vhodný v počátcích zavádění změn v podniku, při realizaci strategických cílů, tedy v situacích, kdy je důležité právní a legislativní zajištění. 3) Idealisté - Dominantním znakem idealistů je především mravní uvědomělost, morální disciplinovanost. Primární význam přisuzují celospolečenským hodnotám jako jsou čestnost, spravedlnost, mravnost. Morální hledisko a duchovní hodnoty staví před ekonomické hledisko a materiální hodnoty. - Idealisté mohou mít problémy při řešení situací, kdy není ihned jasné, co je eticky správné. Občas příliš kriticky přistupují k morálce zaměstnanců nebo naopak ztrácí víru, že přimějí zaměstnance ke změně v jejich morálním chování. Idealisté pomáhají zejména při integraci etiky do podniku. 4) Reformisté - Reformisté se snaží dosáhnout ekonomických cílů etickým způsobem. Usilují o soulad mezi úspěchem a morálkou. Uvědomují si svou celospolečenskou odpovědnost, jednají čestně a snaží se bránit neetickému jednání. - Z hlediska přístupu k etice jsou považováni za optimální typ managerů. Jsou nejvhodnějším typem pro zavedení etiky do podnikové strategie.

- 17 -

3

VZTAHY MANAGERŮ A ZAMĚSTNANCŮ PŘI KOMUNIKACI Trvalý úspěch podnikání závisí především na kvalitě lidí zaměstnaných v podniku.

Pokud mají pro společnost pracovat dobří lidé, je třeba v nich vzbudit chuť pracovat právě pro tuto společnost. Vyžaduje to vytvořit takovou strukturu managementu, v níž se se všemi zaměstnanci zachází poctivě, s náležitou vážností, s ohledem na jejich zdraví, zájmem o jejich budoucnost a zároveň je zajištěno, že vysoké nároky na zaměstnance a tvrdou práci je nebudou svádět k neetickým praktikám. Management dbá jednak na korektnost vztahu s externími subjekty, jednak na dodržování interních pravidel jako jsou informovanost, spravedlivé odměňování, zvyšování kvalifikace, zlepšování pracovního prostředí, bezpečnost, hygiena práce atd. Rovněž nesmí zapomínat udržovat efektivní komunikaci se zaměstnanci, která je základem pro ekonomické přežití a další rozkvět podniku.

3.1 Dorozumívání mezi managery a zaměstnanci14 Manageři velmi dbají na to, aby přesně věděli, co se v podniku děje. Jsou proto v úzkém kontaktu se zaměstnanci s cílem vycítit potíže dlouho před tím, než se stanou. Usilují o to, aby zaměstnanci: 1) věděli, co mají dělat a proč, 2) rozuměli účelu, kterému jejich úsilí slouží, 3) věděli, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu, 4) rozuměli tomu, kam jdou peníze podniku.

Zaměstnanci od managerů očekávají, že je budou informovat o problémech, které by mohly ovlivnit jejich zaměstnání a jejich život. Mají-li zaměstnanci pracovat co nejlépe a být věrní a oddaní organizaci a jejím cílům, je na managerovi dodržet formální pravidla pro dorozumívání zakotvená např. v etickém kodexu firmy.

Desatero zásad správné komunikace managera se zaměstnancem Co musí manageři udělat, aby bylo dodrženo právo zaměstnance na informace: 1)

Vytvořit, umožnit, udržet a vyhodnocovat smysluplný systém dorozumívání sloužící k pravidelnému informování zaměstnanců o chodu firmy.

2)

Zřetelný projev zájmu ze stran vrcholového managementu o zlepšení komunikace se zaměstnanci. Nejvyšší vedení podniku by se mělo setkat

14

LEIGH, A.: Praktický rádce manažera. Nakladatelství Svoboda, Praha 1992, s. 110 – 117.

- 18 -

vícekrát ročně s různými hierarchickými úrovněmi zaměstnanců a pohovořit s nimi o nejdůležitějších záležitostech. 3)

Povinností managera je předat podřízeným veškeré informace nutné k výkonu jejich zaměstnání.

4)

Chce-li manager vzbudit v zaměstnancích maximální zaujetí pro cíle podniku, musí je neprodleně informovat o všech záležitostech, které se jich bezprostředně týkají.

5)

Managerskou povinností je rovněž zkontrolovat, zda osoby porozuměly sdělení a pokud ne, zopakovat ho a dostatečně objasnit.

6)

Výměna informací musí probíhat systematicky.

7)

V papírové podobě se předávají údaje, ústně se prezentují důvody.

8)

Zpětná

vazba

při

výměně

informací

je

nejefektivnějším

nástrojem

dorozumívání. 9)

Manager zajišťuje etickou komunikaci potíráním jakýchkoli fám a „šuškaných“ informací, které vždy vnáší do pracovního prostředí pouze špatnost.

10)

Efektivní a eticky vhodná komunikace je nedílnou součástí správného řízení pracovníků.

Překážky v dorozumívání Existuje řada překážek v dobrém dorozumívání, které plynou z managerových obav. Manager bývá neochotný k dorozumívání ze tří důvodů: 1) Z obavy, že informace bude v dalším dohadování použita proti němu. Ve skutečnosti však může být zneužit každý fakt. Tento přístup se řídí zásadou: „Nikdy nepodávej nikomu jakoukoli informaci!“ 2) Z obavy, že informace se dostane k protivníkovi. Manager však většinou zaměstnancům důvěřuje, správným podáváním informací se snaží zabránit zaměstnancům, aby je postoupili protistraně (osobám, kterým nejsou určeny) a věří, že případné riziko úniku informací tímto přístupem odstraní. 3) Z obavy, že vylepšený systém informování s sebou přinese další, neopodstatněné požadavky na informace. Manageři překonají tento strach poskytnutím co nejúplnějších informací, čímž minimalizují další požadavky na ně.

- 19 -

Politika dorozumívání Zaměstnanci kritizují managery hlavně za to, že jim informace sdělují pozdě. Manageři by se měli řídit třemi jednoduchými pravidly: poskytovat srozumitelné, včasné a relevantní informace, aby nedocházelo k možným problémům, kdy se zaměstnanci dovědí o klíčových záležitostech z fám nebo z novin dříve než od svých managerů, čímž vnikne v podniku atmosféra nedůvěry. Manager také musí dbát na to, aby předával informace citlivě, s ohledem na jednotlivé příjemce. Při špatné interpretaci složitého a těžko pochopitelného problému dochází často k jeho mylnému výkladu. Informace by proto měla být celistvá, jasná a srozumitelná, manageři by ji neměli předávat příliš brzy a v neúplné podobě. Jen tak zabrání nejasnostem a možným střetům.

Jaká informace je potřebná Při posuzování zaměstnancovy potřeby informovanosti se zvažují následující body: a) To, co zaměstnanec chce znát a čemu chce rozumět, se neshoduje vždy s tím, co potřebuje organizace, aby zaměstnanec věděl. b) Je nezbytné splnit zaměstnancovy osobní potřeby informací jako jsou: systém odměňování, pracovní doby a podmínky, jeho postavení a bezprostřední nadřízení, společenské zvyklosti a sociální výhody, podmínky zrušení smlouvy, dovolená, disciplinární opatření (pokuty, pravidla, stížnosti), odboroví a pracovní zástupci, změny týkající se zaměstnance (nový nadřízený, pracovní podmínky, reorganizace podniku atp.). c) Další podmínkou správného dorozumívání je dodat zaměstnancům veškeré důležité informace ohledně jejich pracovní náplně: dovednosti, prameny a hranice, jak pružně může zaměstnanec reagovat v určité situaci, faktory ovlivňující výkon (hranice zodpovědnosti, pracovní cíle), faktory ovlivňující okolí a změny v kterékoliv oblasti. d) Snaha rozšířit zaměstnancův zájem i na oblasti, které se ho bezprostředně netýkají, tj. například zájem o cíle vyššího vedení podniku, o vzdělávací a doškolovací cíle, o financích podniku, o změnách atd. f) Komunikační program změní potřeby a požadavky na informace. g) Manageři a vedoucí mají speciální požadavky na informovanost. h) Dobrá informovanost zaměstnanců jim lépe pomůže pochopit a ocenit managerův přínos pro podnik. i) Manager je zodpovědný za rozhodnutí kdy a jak komunikovat se zaměstnanci a za to, že přizpůsobí svůj přístup k nim konkrétním podmínkám v podniku. - 20 -

Informační kanály Manageři mají k dispozici různé techniky, na jejichž základě se dá zjistit, zda je informace pro konkrétního zaměstnance závažná. K těmto technikám řadíme např. data ze zaměstnancových zpráv (obsahující jeho názory a postoje), různé mechanismy anonymních komentářů a kritik, zpětná vazba pomocí odborů, sledování chodu jednotlivých úseků či oddělení podniku na základě bezprostředního kontaktu managera se zaměstnanci těchto oddělení apod. Tyto informační kanály vedoucí směrem vzhůru vypovídají o tom, co si zaměstnanci myslí a jaké informace žádají. Dále existují informační kanály směrem dolů, mezi něž patří například semináře, konference, hodnotící vystoupení managerů, oběžníky, vnitropodnikový tisk, rozhlasové zprávy atd. Na základě dobře vybudovaného komunikačního systému manageři snáze přesvědčí podřízené, že vedení dělá pro podnik to, co je třeba.

Správná komunikace se zaměstnanci může umenšit konflikty, některé chyby a případný nedostatek motivace vyplývající z nedostatečné informovanosti. Základní rolí (účelem) dorozumívání v podniku je vytvořit příznivé vnitropodnikové klima, vtáhnout zaměstnance do podnikových záležitostí a zajistit, aby jim rozuměli. Hlavním dorozumívacím cílem je udržet komunikační kanály směrem dolů i nahoru, sledovat jejich efektivitu, zlepšovat je, předávat sdělení vyšších managerů zaměstnancům, radit zaměstnancům, jak komunikovat s vedením. Strategickým cílem dorozumívání je udržovat vysokou morálku informováním zaměstnanců o postupech podniku a jeho přínosech pro celkovou ekonomiku, zaměstnancům umožnit podílet se na rozhodování prostřednictvím pravidelných pracovních schůzí, vybírat klíčové informace pro rozšíření podniku, atd.

3.2 Vnitrofiremní komunikace, neformální komunikace, typy managerů ve vnitrofiremní komunikaci Vnitrofiremní komunikace V dnešní době je lidský kapitál jednou z nejvyšších výdajových položek každé firmy. Nevyužití plného zaměstnaneckého potenciálu je závažným nedostatkem managerů. Základním vnitrokomunikačním nástrojem ve vztahu k zaměstnancům je interní materiál15, který vymezuje práva, povinnosti, odpovědnost a zvyky firmy, vycházející z firemní kultury. Sestavení takového materiálu je velmi náročné. Firma se snaží stanovit řád a pravidla, jež by měla být komunikačním nástrojem, který vyjasňuje vztahy na pracovišti a předchází 15

JANDA, P.: Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, s. 25.

- 21 -

nedorozuměním. Pravidla se stávají opravdu účinnými, když je lidé přijmou jako samozřejmost a dodržují je bez toho, aniž by byla násilně vynucována. Vedoucí prostřednictvím komunikace naplňuje očekávání svých podřízených. Podle Petera Druckera16 by měl manager dostatek času věnovat zájmu o lidi ve firmě, motivovat je, stimulovat je různými nástroji, aby výsledku dosáhl bez nutnosti pouze nařizovat. Vzbudit v lidech touhu splnit daný úkol, podpořit dobrou pracovní atmosféru, zvýšit výkonnost atd. Přispěje tak k vyjasnění a zjednodušení pracovní náplně zaměstnance, umožní každému vykonávat správné věci správně. Přínosem bude jistě také odstranění přetížení a stresu, psychické uvolnění a klid pro práci. Manageři musí dbát na to, že tok vnitrofiremní komunikace má být co nejjednodušší a nejstručnější, zaměstnancům srozumitelný a má být zaměstnanci přijímán. Přináší změnu a utváří postoje a jednání zaměstnanců, podporuje přátelské pracovní prostředí, funguje zpětná vazba od zaměstnanců. Správná vnitrofiremní komunikace dále napomáhá k vzájemné spolupráci a pochopení mezi zaměstnanci, má být v souladu s jejich motivací.

Neformální komunikace Neméně důležitá je i neformální komunikace17, která mnohdy odhalí morální kvalitu člověka. Např. vysoce postavený pracovník se jinak chová při oficiálním jednání s podřízeným (nedostupně, nadřazeně…), hraje si na „velkou“ osobnost, i když jí ve skutečnosti vůbec nemusí být a přetvářkou jen zastírá svou nezralost. Jinak však vystupuje při rozhovoru s kamarádem. Neformální komunikace je nutná. Dokáže zmírnit napjatou atmosféru, odlehčit vztahové personální konflikty, „zlidštit“ i ryze pracovní úkoly a požadavky. Na příjemce neklade žádné nároky, její účastníci se při ní mají cítit uvolnění, má pro ně být zpestřením. Je ale nutné zamezit tomu, aby jí lidé věnovali příliš mnoho času a stala se tak bezcílnou, neúčelnou. V rámci udržování dobré komunikace a vnitrofiremní atmosféry je důležité, aby se vzájemně kryla komunikace neformální a formální. Manager také musí projevit zájem o očekávání svých zaměstnanců, o to, co chtějí a potřebují slyšet. Musí zvolit správné komunikační nástroje, aby ku příkladu nedošlo v důsledku jejich špatné volby k neporozumění či ke vzniku vypjatých situací. Snaží se o zpětnou vazbu se zaměstnancem. Aktivně mu naslouchá, dává najevo, že jej vnímá a že mu zaměstnanec není lhostejný, snaží

16 17

JANDA, P.: Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, s. 59. s. 65 tamtéž

- 22 -

se vcítit do jeho situace. Osobní schůzka s podřízeným je pro obě strany obohacující, napomáhá urovnat případné neshody či objevit způsoby, jak dělat věci ještě lépe.

Typy managerů ve vnitrofiremní komunikaci V podnicích se však někdy bohužel najdou i tací manageři, jejichž způsob komunikace s nadřízenými či podřízenými dává jasné záminky pro vznik morálních problémů. Mohou existovat tyto typy managerů ve vnitrofiremní komunikaci18: • Pošťáci Jsou to tzv. manageři předavači. Jako pošťáci totiž předávají cizí myšlenky, rozhodnutí, písemnosti bez toho, aby se podíleli na řízení. Rádi používají věty typu: „…nadřízení nám přikázali…“, „…nahoře to po mně chtějí, mně to neříkej, to musíš těm nahoře…“. Na druhou stranu, když sdělují požadavky a připomínky svých podřízených vrcholovému vedení, je to stylem: „…ani já s tím nesouhlasím, pane řediteli, ale paní Nováková na nás tlačí s tímto požadavkem…“. Raději tedy zatěžují ředitele, než by věc sami vyřešili. • Černé díry U těchto managerů veškerá komunikace mizí jako v černých dírách. To znamená, že ať jim podřízený přednese, pošle, oznámí, navrhne cokoli a jakkoli, dočká se jen mlčení. Jejich způsob reakce rovná se žádná odezva. • Hradby Hlavním znakem managera je v tomto případě jeho nedotknutelnost. Je to člověk, který v podniku vše řídí, ovlivňuje, ale kterého dá se říct nikdo neviděl a nikdo se k němu nemůže dostat. Podřízení ho většinou ani neznají, sice vědí, že někde v kanceláři sedí, ale svého zaneprázdněného nadřízeného si nedovolí s ničím vyrušovat. • Jezdci na kole Když jedete na kole, musíte dole šlapat a nahoře se hrbit. Takovým způsobem se chovají právě tito manageři. Svým nadřízeným se snaží vyhovět za každou cenu, nechávají si od nich vše líbit, snaží se zavděčit, podbízejí se, aby se stali oblíbenci nadřízeného, zatímco se svými podřízenými jednají arogantně až agresivně, despoticky.

18

JANDA, P.: Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, s. 125.

- 23 -

3.3 Pochvala vs. kritika19 Každý člověk je rád, když jej někdo pochválí než když je za něco kritizován. A také snad každý v pozici vedoucího raději své podřízené pochválí a kritika vůči nim mu není příjemná. Manageři by při chválení a kritizování měli dodržovat určité zásady, aby podřízený uměl jejich pochvalu nebo kritiku správně přijmout.

Pochvala – zásady pro udílení • Rozlišujte, co je vaším cílem: potvrzení, schválení, pochvala nebo uznání? • Používejte pochvalu často, ale jen upřímně. • Zvažte přiměřenost pochvaly. • Pochvalou a schválením podporujte samostatnost. • Vyvarujte se srovnání a posuzování. • Hodnoťte dosažené cíle, ne charakterové nebo osobní vlastnosti. • Hodnoťte nasazení a částečné úspěchy. • Pochvalou se nesnažte zamaskovat kritiku. • Chvalte okamžitě! • Nevyslovená pochvala je jako nevyplacená odměna. Většinou bývá pochvala upřímná. Morální problém při udílení pochval vzniká v případě, kdy příjemce pochvaly nabývá dojmu, že za chválou stojí nečestný úmysl managera do něčeho zaměstnance vtáhnout, zaplést, odvést od něčeho pozornost. Zaměstnanec si myslí, že je manager neupřímný a že má postranní motivy. Příliš pozitivní odezva se také může stát „trnem v oku“ kolegů chváleného zaměstnance, který je tak vystaven jejich závisti.

Kritika – zásady pro udílení • Važte si důstojnosti druhého. • Nekritizujte v přítomnosti ostatních. • Kritizujte jen jednu věc. • Kritizujte jen to, co je v silách kritizovaného změnit. • Nekritizujte motivy. • Nezačínejte: „Petře, musím tvou práci zkritizovat…“ 19

JANDA, P.: Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, a. s., Praha 2004, s. 81.

- 24 -

• Nesrovnávejte kritizovaného s ostatními lidmi. • Neomlouvejte se za kritiku. • Vyhněte se zveličování (vynechejte slova „vždy“ a „nikdy“), výplňkovým slovům, frázím, smrtelné vážnosti, familiárnosti, nesrozumitelnosti, odborným výrazům, lhaní nebo šikanování. • Neopakujte kritiku. • Prokládejte kritiku pochvalou. • Kritizujte okamžitě. Manažer musí mít na paměti, že kritizuje špatné a chybné chování a jednání podřízeného, ale ne jeho osobnost. Podřízený nesmí mít zničující pocit20, kritika od nadřízeného by neměla dotyčného člověka ranit ani u něj vyvolat pocit bezmoci, beznaděje či pokles sebehodnocení. Cílem kritiky je, aby si kritizovaný uvědomil, kde a jaké chyby dělá, co je špatně, co musí napravit a změnit. Jestliže manager zvolí neetický přístup, kritizuje podřízeného s despektem, dává mu najevo svoji nadřazenost, vyčítá mu neschopnost, posmívá se mu, používá vulgárních výrazů vůči jeho osobě, neobjasní mu přesný důvod, proč jej kritizuje apod., pak se o konstruktivní kritiku jistě nejedná a vede to k dlouhodobým problémům, sporům a špatné atmosféře. Kritizovaný zaměstnanec musí vědět, za co je vůbec kritizován, má právo nesouhlasit s kritikou, ospravedlnit své jednání. Aby kritika byla prospěšná a dospělo se k odstranění problému, musí fungovat vzájemná komunikace mezi managerem a jeho podřízeným, při které se hledá především způsob, jak věc napravit a ne pouze viníci.

20

O´BRIENOVÁ, P.: Pozitivní řízení: asertivita pro manažery. Management Press, Praha 2003, s. 165.

- 25 -

4

PROVÁDĚNÍ PODNIKOVÝCH ZMĚN, SITUACE V PODNIKU

4.1 Odolnost zaměstnanců vůči podnikovým změnám21 Hlavním úkolem managerů je provádět změny uvnitř podniku. Při této činnosti se setkávají s odporem a nechutí zaměstnanců přizpůsobit se novým podmínkám a novému stylu práce.

Hlavní důvody, proč se zaměstnanci brání změnám 1) Nejistota dosažení záměrů a konečného efektu změny - Přestože jsou zaměstnanci nespokojeni se současným stavem v podniku, obávají se následků změny. Mají strach, že změna ovlivní jejich konkrétní práci, pozici, příjmy atd. 2) Neochota ztratit dosavadní výhody - Změna je obvykle spojena s nebezpečím ztráty osobní prestiže, postavení, nutností rekvalifikace… 3) Přesvědčení o slabinách navrhované změny - Po zveřejnění předpokládané změny je většina zaměstnanců přesvědčena, že ví o problémech, které tuto změnu učiní neefektivní. Domnívají se, že nadřízení možné problémy dostatečně neřešili, podcenili je nebo o nich nevědí. 4) Nedůvěra a nedostatek úcty k osobě, která změnu předkládá a snaží se ji zavést - Zaměstnanci by možná byli ochotni změnu akceptovat, kdyby o ní byli včas a dostatečně informováni. Nejsou rádi, když se jim něco nařizuje. Jde jim o způsob, jakým je změna předkládána.

Výše zmíněné chování zaměstnanců dává prostor neetickému jednání. Může mít například podobu projevů servilnosti vůči nadřízenému, snahy mít z něčeho prospěch na úkor jiných, dává prostor pomluvám, lžím…aj. Manager jako realizátor změn se nesmí nechat zaměstnanci ovlivnit (zmanipulovat) natolik, že by všechny úkoly či opatření pozměnil podle jejich představ. Také se musí vyvarovat pouze direktivnímu způsobu prosazování změn, aby nenarušil svůj vztah se zaměstnanci.

21

ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 107 – 110.

- 26 -

Nástroje pro překonání odporu zaměstnanců k podnikovým změnám Existují nástroje, které pomáhají managerům provést v podniku i nepopulární změny a opatření a vyrovnat se s neetickými praktikami zaměstnanců vyvolanými odmítáním změn. K překonání rezistence vůči změnám nestačí používat jen jeden z nástrojů, je nutné je propojit a zkombinovat. Mezi tyto obecně podpůrné nástroje se řadí: • Komunikace - především její forma musí splnit přísná etická kritéria - morální je nelhat, být ochoten komunikovat, dodržet právo na informace… • Vzdělávání - dlouhodobý a nákladný proces, má umožnit zaměstnancům pochopit nutnost změn v podniku, podpořit jejich vnímání morality zamýšleného plánu změn • Spoluúčast - tento nástroj se používá v případě, kdy v pracovním kolektivu existují silné osobnosti, které z obavy, že s nimi realizátoři změn budou manipulovat, negativně ovlivňují své spolupracovníky - proto manageři tyto osoby přímo zapojí do přípravy a plnění změn, protože předpokládají, že spoluúčast znamená i morální spoluodpovědnost a že tak změní jejich postoj k projektu • Podpora - je činnost, kterou dáváme člověku najevo, že nám není lhostejný a dostane-li se do potíží, snažíme se mu pomoci, morálně jej podporujeme - jestliže např. zaměstnanci hrozí ztráta zaměstnání, manager ho podporuje tím, že se společně snaží nalézt způsob řešení problému, radí mu, jak zamezit propuštění • Vyjednávání - dochází k němu v situacích, kdy se proti navrhované změně ohradí jen několik jedinců nebo skupin, kteří však mají značný vliv na ostatní zaměstnance - manager má při vyjednávání přesvědčovat odpůrce změn na základě věcných argumentů a ne amorálním způsobem, nutné je vždy sledovat společný zájem obou stran

- 27 -

4.2 Jednání managerů v interpersonálních konfliktech Manageři mají možnost ukázat míru svého etického vedení zejména při řešení problémů a dilemat interpersonálního charakteru. Při řešení konkrétních situací používají různé managerské styly, přičemž neexistuje ideální styl, který by vyřešil všechny situace. Etičnost či neetičnost managerského stylu ovlivňuje řada faktorů, např. vnitropodnikové klima, motivy konfliktních stran, míra identifikace jedince s hodnotami podniku atd. Správný manager by měl dokázat identifikovat svůj managerský styl a zajistit, aby se při jeho uplatňování řídil zásadami etiky. Existuje pět základních stylů22, které manageři uplatňují v interpersonálních konfliktech. 1) Integrativní styl - Charakteristika – vysoký zájem o sebe a své okolí. -

Tento styl je obecně považován za nejvhodnější, ovšem ne za univerzální, protože každá situace je jiná a vyžaduje specifické řešení. Manageři užívající integrativní styl preferují otevřenou, čestnou, efektivní komunikaci, hledají řešení vyhovující všem stranám. Používají tento styl hlavně při řešení otázek strategických cílů a dlouhodobých plánů.

2) Úslužný styl -

Charakteristika – nízký zájem o sebe a vysoký zájem o své okolí.

-

Managerovi jde především o uspokojení zájmů druhé strany, takže i když má jiný názor na řešení problému, snaží se předejít konfliktu potlačením své názorové rozdílnosti a dosáhnout konsenzu v interpersonálním vztahu. Úslužný styl je vhodný v případě, kdy se jedna strana rozhodne něčeho vzdát, aby si tím do budoucna vytvořila lepší pozici pro případné ústupky druhé strany.

3) Dominantní styl -

Charakteristika – vysoký zájem o sebe a slabý zájem o své okolí.

-

Znakem tohoto stylu je egocentrismus, což znamená, že jej uplatňují manageři realizující své vlastní cíle na úkor ostatních. Tento styl je vhodný v situacích, kdy je nutné rychle zareagovat či prosadit v podniku nějaké nepopulární opatření (např. redukce počtu zaměstnanců).

22

ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 93 – 95.

- 28 -

4) Vyhýbavý styl -

Charakteristika – nízký zájem jak o sebe, tak o své okolí.

-

Častým znakem bývá rezignace. Tento styl je však užitečné použít, když chce manager získat čas před vykonáním nějaké výrazné změny nebo opatření. Využívá se v triviálních situacích a při jednání o taktických nebo druhořadých problémech.

5) Kompromisní styl -

Charakteristika – průměrný zájem o sebe a o své okolí.

-

Uplatněním kompromisního stylu chtějí manageři zmírnit názorové rozdíly a dospět ke kompromisnímu řešení problému. Obě strany se musí něčeho vzdát, aby konečné rozhodnutí bylo pro všechny přijatelné. Tento styl je vhodné použít tehdy, když se názory konfliktních stran z počátku zcela odlišují, ale jejich vliv, mocenská pozice, jsou rovnocenné.

4.3 Reakce zaměstnanců na negativní vnitropodnikové jevy Uvnitř podniku se mohou vyskytnout jevy, především reakce zaměstnanců, které manageři nesmí přehlížet, protože je to pro ně signál, jakým způsobem podřízení vnímají a hodnotí vnitropodnikovou situaci. Pokud tato situace není dobrá, nejčastějšími reakcemi23 jsou: • Výpověď Výsledkem situace, kdy v podniku dlouhodobě přetrvávají morálně nepříznivé vnitropodnikové vztahy, může být zvažování odchodu či samotný dobrovolný odchod zaměstnanců ze zaměstnání. Jestliže dojde k takové situaci a vedení se drží zásady: „každý je nahraditelný“ nebo nehledá příčinu hromadného odchodu svých zaměstnanců a nesnaží se odstranit příčiny špatných vztahů na pracovišti, prodlužuje se doba trvání tohoto nežádoucího stavu. • Bezmyšlenkovitá poslušnost Jedná se o nebezpečný, nemorální, nesnadno odhalitelný jev, který se z dlouhodobého hlediska stává neúnosný. Managerům se může zpočátku jevit jako ideální, protože jejich podřízení plní zadané úkoly bez odporu a připomínek. Avšak ve skutečnosti jde o příznak typicky centralistického způsobu řízení, kdy veškerou, i morální odpovědnost má v rukou úzká skupina. 23

ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. B. I. B. S., a. s., Brno 2005, s. 63 – 65.

- 29 -

• Úspěšnost za každou cenu Morálně mnohem závažnější situace, než jakou je bezmyšlenkovitá poslušnost, je prosazovat v podniku dosahování úspěchu za každou cenu. Jedná se o situaci, kdy jsou zaměstnanci přesvědčeni, že úspěšný může být jen ten, kdo vyhoví. Hlavní je dosáhnout konečného efektu, nehledí se na způsob dosažení, což dává prostor pro neetické praktiky. Toto chování zaměstnanců je těžko odhalitelné, protože manageři většinou pouze sledují, zda zaměstnanec úkol splnil či nikoli, a už nekontrolují průběh plnění úkolu. • Anonymní zveřejnění problémů Zaměstnanci se v rámci podniku obávají vyjádřit svůj názor, otevřeně řešit problém, což je hlavní důvod, proč situaci řeší anonymními dopisy, anonymním zveřejněním problému ve sdělovacích prostředcích apod. Toto řešení je důsledkem špatné vnitropodnikové komunikace mezi zaměstnanci a vedením. Obavy zaměstnanců plynou např. z toho, že nadřízení špatně snáší jakoukoli kritiku, jakékoli výhrady, v podniku je uplatňován direktivní styl řízení, zaměstnanci se bojí ztráty zaměstnání atd.

5

ZPŮSOBY VEDENÍ A STYLY CHOVÁNÍ MANAGERŮ

5.1 Dva výchozí způsoby managerského vedení24 1) Autoritářský způsob vedení Charakteristickým znakem tohoto způsobu řízení je udílení příkazů a pečlivá kontrola toho, zda a jak jsou tyto příkazy plněny, komunikace jedním směrem – shora dolů, zaměstnanci jsou jen pasivními příjemci rozkazů, je možné s nimi manipulovat, nepodporuje se jejich samostatné myšlení nebo přebírání iniciativy. Autoritářský manager nepřijímá kritiku, navíc se zaměstnanci obávají cokoli kritizovat, dává prostor pro podezíravost, nedůvěru, lobování, podlézání těch, kdo jsou ochotni poslouchat a plnit příkazy managera, jen aby dosáhli prospěchu. Tento manager většinou sleduje sebemenší detaily a nedostatky práce zaměstnanců, dává jim pocítit, že chybují, kárá je za to a zaměstnanci pak brzy ztrácí motivaci pro další činnost. Důležité je rozlišovat autoritářskou osobnost managera a osobnost managera s autoritou. V prvním případě manager prosazuje jen svou vůli a vnucuje ji ostatním bez ohledu na jejich vlastní názor. Na rozdíl od druhé zmiňované osobnosti, tj. managera s přirozenou autoritou, který se snaží lidi motivovat, vzbudit v nich zájem o práci, stimulovat je k přejímání odpovědnosti apod. Autoritářský manager nadiktuje podřízeným, co mají dělat, 24

HAGEMANNOVÁ, G.: Motivace. Victoria Publishing, a. s., Praha 1995, s. 109 – 122.

- 30 -

přesně je instruuje, jak to mají dělat a podléhá domněnce, že nejefektivnější je, když o všem rozhodne sám. Jeho rozhodnutí jsou většinou zakazující, nařizující, ovládající. Nikdo nemá rád, když mu kdokoli neustále poroučí a kontroluje správnost každého jeho kroku. Jestliže manager na kritiku odpovídá kritikou, dochází k tomu, že zaměstnanec má strach předložit mu jakýkoliv svůj návrh, oponovat, má strach udělat chybu, odkládá vyřešení problému, protože se bojí zeptat, atd. Autoritářský manager si většinou záměrně udržuje odstup od svých podřízených z obavy, že ztratí autoritu či poukáže na dosud neodhalené slabé stránky své osobnosti nebo třeba nechce projevit pocity a navázat přátelštější vztah s podřízenými. Tímto jednáním však negativně působí na počínání svých podřízených. Pokud nutí dělat lidi něco proti jejich vůli, je zřejmé, že ho nebudou ochotni nijak podporovat a budou se proti jeho rozhodnutím bouřit. Jejich odpor bude jak vnitřní, tak projevený navenek. Vnější revolta managerových podřízených má například podobu soukromých telefonních hovorů v pracovní době, záměrného odchodu na nemocenskou, kladení managerovi za vinu vše, co se stane, šíření pomluv, atd. Nespokojenost podřízených s autoritářským stylem řízení se dále projevuje v jejich odchodu z práce, který pro podnik znamená ztrátu kvalifikovaného a zkušeného pracovníka, nebo naopak v setrvaní v zaměstnání s tím, že svůj nesouhlas vyjadřují otevřenou nebo utajovanou formou protestu (mají časté absence z důvodu nemoci, objevuje se podrývání autority, přetvařování se, zveřejnění vnitropodnikových informací, neochotně přijímají příkazy vedení, nedělají nic navíc, jen to, co je nezbytně nutné, stávkují,…).

2) Demokratický způsob vedení Pro demokratický způsob řízení je typické, že manager respektuje zaměstnancovo samostatné uvažování a nezávislé jednání, což je pro podnik velkým přínosem. Zaměstnanci se aktivně podílejí na rozvoji podniku, dostávají příležitost ke spoluúčasti na rozhodovacím procesu, motivováni jsou především vnitřně a ne na základě působení vnějšího nátlaku. Ve firmě tím pádem panuje dobrá pracovní atmosféra, kontrola je nahrazena spíše sebekontrolou. Podnik si je vědom, že aby se rozvíjel, je třeba investovat i do rozvoje svých zaměstnanců. Demokratický manager vytyčené podnikové cíle zpracovává společně se svými podřízenými, v rámci možné situace a pravomocí zaměstnanců jim dává prostor pro vlastní rozhodnutí, jakým způsobem zadaný úkol vykonají. Při demokratickém stylu vedení je upřednostňována otevřenost, tzn., že zaměstnanec může říci vlastní mínění, otevřeně vyjádřit kritiku, aniž by se bál postihu. Nebojí se také otevřeně projevit své pocity. Samozřejmě vše činí s vědomím, že jeho otevřenost může být - 31 -

ostatními zneužita. Jestliže se manager nechová čestně, přístupně a otevřeně, nemůže toto vyžadovat ani od svých podřízených. I demokratický manager musí dělat rychlá rozhodnutí, o kterých předem s nikým nedebatuje. Pokud taková situace nastane, měl by svým podřízeným vysvětlit, o jaké rozhodnutí se jednalo, jak postupoval, proč tak postupovat, koho se to nejvíc dotkne. Měl by poskytnout dostatek informací, aby udržel důvěru zaměstnanců v podnik. Managerovi musí být jasné, že dosáhnout úspěchu může pouze spoluprácí a nikoli vzájemnými potyčkami a konflikty se zaměstnanci. Společné rozhodnutí bude navíc větší mírou podporováno než pouhý direktivní příkaz. Pokud jsou zaměstnanci zainteresováni do řešení problému hned od počátku, pak při realizaci rozhodnutí dochází k minimálním neshodám mezi nimi a nadřízeným. V rámci demokratického stylu vedení se objevuje jev zvaný předstíraná demokracie25. O předstíranou demokracii se jedná, když manager přizve podřízené k diskusi o problému, o jehož řešení je již dávno rozhodnut. Stává se, že po dlouhotrvající diskuzi tým zjistí, že manager nakonec vše změnil podle svého, aniž by uvedl důvody. Ignoruje názory ostatních. V podřízených to pak vyvolá dojem marnosti a ztráty času. Zaujmou pasivní postoj a cítí se přehlížení. Většinou by jim nevadilo a nic by nenamítali, kdyby se nadřízený rozhodl pro jinou alternativu řešení a přímo je o svém záměru informoval. Pokud ovšem nikoho neinformuje, nemůže od nich čekat podporu. Manager by měl především dbát na to, aby jeho slova o mravnosti, etických hodnotách a identitě podniku nepůsobila planě, nebyla v rozporu se skutečností a jím uznávanými hodnotami.

5.2 Styl chování managerů ve vztahovém poli Osobnost člověka utváří emocionalita, myšlení a jednání. Nalezení rovnováhy mezi těmito třemi oblastmi je základním předpokladem k tomu, abychom měli plnou kontrolu nad svým chováním a respektovali práva druhých. MUDr. Blanka Šťastná26 uvádí, že existují dvě extrémní polohy chování vedoucího pracovníka, ke kterým by neměl dopět a jichž by se měl vyvarovat, aby zachoval etickou úroveň vedení. Prvním extrémem v chování jsou vysoké nároky, které manager klade jak na sebe, tak na druhé. Zcela se obětuje práci, má obrovské pracovní nasazení, které automaticky očekává i od ostatních, ale bývá často zklamán, protože s ním jeho nadšení nesdílejí. Tento manager věří jen sám sobě, nedovede rozdělit práci a zodpovědnost mezi své podřízené. Druhým extrémem je autoritářský vedoucí, diktátor, který pouze poroučí, obviňuje, trestá, despoticky vládne. Vlastní názory považuje za jediné 25 26

HAGEMANNOVÁ, G.: Motivace. Victoria Publishing, a. s., Praha 1995, s. 118. DYTRT, Z. a kol.: Manažerská etika: inspirace pro 21. století. Nucleus HK, Hradec Králové 2000, s. 170.

- 32 -

správné a nepřipouští jakoukoli diskuzi. Osobnost managera by měla být natolik vyvážená, aby byl schopen v závislosti na aktuální situaci měnit svůj způsob chování a vyhnul se tak těmto extrémním polohám. Ve vztahu k podřízeným může uplatnit následující styly chování27.

Obr. č. 1: Styly chování managerů

dominance Diktátorský styl

Asertivní styl

hostilita

přátelství Byrokratický styl

Sociabilní styl

submisivita

Zdroj: vlastní

• Asertivní styl - Asertivita, neboli sebeprosazení, nesmí být chápána jako agresivita či násilné prosazování, je hranicí mezi dominancí a přátelstvím. Asertivním chováním manager sice dosáhne svého, ale s veškerým respektem k druhému člověku. Uvědomuje si, že nese zodpovědnost za prosazení vlastních názorů, myšlenek a pocitů a jestliže jich bude dosahovat agresivním způsobem, vystavuje se nepřátelství ze stran svých podřízených. • Sociabilní styl - Je charakteristický pro osoby s vysokým sociálním cítěním, které pozitivně vnímají a hodnotí mezilidské vztahy a snaží se je zlepšovat. - V komunikaci jsou tyto osoby obecně vstřícnější a rády se druhému podřídí, aniž by to cítily jako újmu na své cti, kvalitách a schopnostech.

27

DYTRT, Z. a kol.: Manažerská etika: inspirace pro 21. století. Nucleus HK, Hradec Králové 2000, s. 171.

- 33 -

• Byrokratický styl - Manager dodržuje zákon, řídí se jasnými pravidly, jeho chování však není založeno na přátelství, je spíše hostilní, tzn. nepřátelské. - Tento styl lze použít například v případě, kdy je manager nucen propustit zaměstnance, který v podniku provedl nějakou nelegální činnost, přestože třeba mezi nimi v minulosti nevznikl žádný konflikt. Je managerovou povinností dodržet pravidla. • Diktátorský styl - Vyznačuje se dominancí a nepřátelstvím. Použitelný při jednání v nějakých kritických situacích, kdy je potřeba jasné a rychlé rozhodnutí a přátelství musí ustoupit stranou. Manager jedná podle sebe, bez diskuzí.

6

ETIKA MANAGERŮ VE VZTAHU K ZAMĚSTNANCŮM V PRAXI V praktické části své bakalářské práce jsem se zaměřila na analýzu chování managerů

ve vztahu k jejich přímým podřízeným. Sestavila jsem dva odlišné dotazníky28 – jeden pro nadřízeného a jeden pro jeho podřízené. Manager a jeho podřízení odpovídali na otázky týkající se vnitropodnikové atmosféry, toku informací, kritiky, mezilidských vztahů, konfliktů na pracovišti apod. Tímto jsem ověřovala, jak se zaměstnancům v podniku pracuje, jak a zda vůbec jsou spokojeni se svým nadřízeným. Jestli si myslí, že nadřízený uplatňuje etické postupy, jestli se on sám domnívá, že jeho chování podřízeným vyhovuje. Vzájemným porovnáváním odpovědí získaných z dotazníku managera a dotazníků jeho podřízených jsem zjišťovala, zda mínění nadřízeného je alespoň trochu totožné s tím, jak vnitropodnikovou situaci vidí a vnímají jeho podřízení. Rovněž jsem se snažila charakterizovat styly chování managerů, jejich způsob řízení, uplatňování etických principů apod. Některé odpovědi měli dotazovaní pouze oznámkovat (stupnice od 1 do 5, přičemž 1 = nejlepší varianta, 5 = nejhorší varianta). Výslednou známku jsem získala výpočtem aritmetického průměru. V následujících částech práce jsem se zaměřila na charakteristiku činnosti firem, pracovní náplně managerů i jejich podřízených. Následně jsem na základě odpovědí získaných z rozdaných dotazníků posoudila chování nadřízeného a jeho podřízených.

28

viz. PŘÍLOHY

- 34 -

6.1 Firma A Firma A se zabývá velkoobchodním a maloobchodním prodejem elektronických součástek a je distributorem řady mezinárodních společností pro Českou a Slovenskou republiku. Zajišťuje úplnou technickou podporu pro dané společnosti. Jde zejména o společnosti německé, slovenské, maďarské a také firmy v Mexiku. Firma zaměstnává celkem 17 osob. Roční obrat se pohybuje v řádech milionů CZK. Hlavní manager má na starosti řízení týmu obchodníků, kteří jednají a spolupracují právě s výše zmíněnými zahraničními firmami a rovněž firmami tuzemskými. Každý týden vede porady, zpracovává cenové nabídky na poptávané komponenty, vede obchodní případy od objednání zboží až po jeho fakturaci. Vyhledává potenciální zákazníky a stará se samozřejmě o stávající. Je představitelem managementu firmy pro jakost (normy ISO 9001).

Odpovědi nadřízeného firmy A Manager firmy A si je vědom určitých nedostatků, s kterými se na pracovišti setkává a které musí vhodným způsobem řešit. Jedná se hlavně o opožděné či neúplné podávání informací. Dále sebekriticky uznává, že jeho reakce v případě, kdy podřízený udělá chybu, nejsou mnohdy adekvátní a podřízený se tak stává terčem jeho přehnané negativní kritiky. Manager sám o sobě tvrdí, že vlastní chyby dokáže veřejně uznat. Klade důraz na pracovní výkonnost, kreativitu a racionální jednání. Tytéž nároky má na sebe. Nestrpí jakoukoli protekci (např. z důvodu osobních vazeb s dotyčnou osobou). Jeho vztah k podřízeným je založen pouze na profesní úrovni. Nikoho z nich neoznačil za svého přítele. Domnívá se, že na pracovišti dobře fungují mezilidské vztahy. Spíše se nesetkal s fámami, pomluvami apod. nebo se objevují minimálně. Vnitropodnikovou situaci vidí manager pozitivně. Podle něj jsou zaměstnanci v podniku spokojení a v případě problému se neobávají ozvat a vyjádřit svůj vlastní názor.

Odpovědi podřízených firmy A Podřízení se shodli, že přístup nadřízeného není ke všem stejný (stejně spravedlivý). Svědčí o tom jejich odpovědi. Zaměříme-li se např. na oceňování práce jednotlivých zaměstnanců, pak polovina uvedla, že je nadřízený za odvedenou práci chválí jen ze skrytých úmyslů. Pochvalu myslí neupřímně. Druhá polovina naopak tvrdí, že jestliže už je nadřízený chválí, pak oceňuje jejich schopnosti a má radost ze splněného úkolu. Zaměstnanci rovněž odlišně reagovali na otázku týkající se výběru a přijímání nových pracovníků

- 35 -

zaměstnavatelem. Více osob označilo jeho jednání za korektní a jakkoli nediskriminační. Několik z nich se ovšem přiklánělo spíše k opaku. Většina podřízených firmy A někdy musela splnit i takový úkol, který byl v rozporu s jejich svědomím. Až na pár výjimek však nebyli nadřízeným nuceni využít ke splnění úkolu neetických nebo nelegálních praktik. Jak už jsem zmínila, nadřízený si je vědom, že v případě pochybení podřízených jedná prudce a zaměstnanci považují jeho negativní kritiku vůči jejich osobě za přehnanou. O tom jsem se přesvědčila i z jejich odpovědí. Nevalně hodnotili managerův zájem o jejich práci. Nadřízeného mnohdy nezajímá, jak dotyčný postupoval při plnění zadaného úkolu. Sice zaměstnance nenutí k neetickým praktikám, ale zároveň je pro něj prvořadé, aby byl úkol splněn. Manager se tedy orientuje především na výsledek, což, byť neúmyslně, může vést podřízené k neetickému jednání. Ti se totiž snaží vyhovět, splnit, co se od nich požaduje, aby za nesplnění úkolu nenesli žádný postih a vyhnuli se případnému konfliktu s nadřízeným. Zaměstnanci jsou spokojení s vnitrofiremní atmosférou mezilidských vztahů. Pokud se ovšem mají otevřeně vyjádřit k nějakým kontroverznějším otázkám, raději si předem rozmyslí, co komu sdělí. Přesto se nedomnívají, že by firmou kolovaly lži, pomluvy, intriky apod. a ani neusilují o jakékoli nečestné pošpinění svých kolegů. Ve firmě pravděpodobně nefunguje správný informační tok. Zaměstnanci většinou odpověděli, že je zcela nepředvídatelné, kdo dostane informace nebo se k nim informace dostávají příliš pozdě. Z toho vyplývá, že také o vnitropodnikových změnách nejsou včas a dostatečně informováni.

Analýza získaných odpovědí, výsledky a závěry dotazníků z firmy A Z rozboru odpovědí mohu konstatovat, že podle postoje k etice lze tohoto managera zařadit mezi konvencionalisty. Ti balancují na hranici morality a legality. Morální problematika se jich však příliš nedotýká, neberou ji v potaz. Hledají mezery v legislativě a k dosažení ekonomického cíle občas neváhají použít ne zcela etických prostředků. Manager se domníval, že na něm podřízení oceňují především jeho schopnost setrvat na svém stanovisku. Neuvědomil si však, že toto neplatí neustále. Podřízení si cení jeho schopnosti dotáhnout věc do konce a nevzdat se, když se objeví první překážka. Svůj názor však manager nemůže prosazovat vždy a za každou cenu. Proto např. v případě, kdy dochází ke konfliktu, považují jeho chování za direktivní. O ničem s ním nelze debatovat, vše si udělá po svém. Dále se u něj projevuje jev zvaný předstíraná demokracie, tzn., že sice přizve své kolegy k diskuzi o problému, ale o jeho řešení je již dávno rozhodnut a postupuje podle svého. Takové jednání může zapříčinit vznik řady nepříjemných situací a konfliktů mezi - 36 -

oběma stranami. Způsobit napjatou atmosféru, kdy podřízení mají pocit, že marní svůj čas, když si nadřízený stejně udělá vše, jak sám chce. Lze ho rovněž charakterizovat jako managera typu „černá díra“. Návrhy, poznámky, požadavky aj. k němu sice doputují, ovšem s reakcí na ně se nezaobírá. Odpovědi podřízených týkající se názorové svobody se tedy neztotožňují s odpověďmi nadřízeného na toto téma. Managerovu osobnost lze charakterizovat i za pomoci rčení či citátů, které si z několika nabízených možností v dotazníku vybral. Jsou jimi: Odvážnému štěstí přeje. Život hodný žití dělají velké činy. Kdo nepracuje, ať nejí. Na základě tohoto výběru považuji managera za osobu pracovitou, která vyžaduje vysokou pracovní výkonnost u sebe i ostatních. Nebojí se riskovat, je ambiciózní a chce toho hodně dosáhnout. V dotazníku uvedl, že má příliš mnoho práce a je nucen jí obětovat i svůj volný čas. To může vést k problémům v rodinném

životě.

Díky

výběru

těchto

rčení

se

potvrzuje,

že

manager

patří

ke konvencionalistům. Způsob jeho chování ve vztahu k podřízeným je spíše diktátorský, objevují se i prvky byrokratického stylu.

6.2 Firma B Firma B je přední potravinářskou firmou zabývající se výrobou trvanlivých i chlazených potravin. Svůj výrobní program průběžně rozšiřuje v souladu s požadavky moderního způsobu stravování. V současnosti patří k největším českých producentům potravin. Tato společnost nepůsobí jen na území České a Slovenské republiky, ale již řadu let nalezneme její výrobky ve více než 35 zemích světa. Zaměřila jsem se na chování managera exportního oddělení této společnosti ve vztahu k jeho přímým podřízeným. Manager má na starosti export do Evropské unie s akcentem na německy mluvící země. Řídí nejen prodej standardního portfolia výrobků dané společnosti, ale i vývoj nových výrobků dle přání zahraničních zákazníků či požadavků potravinářských kodexů jednotlivých exportních zemí. Je zodpovědný za získávání nových zákazníků a pečování o stávající. Dělá sortimentní marketingové a cenové analýzy na svěřených trzích. Plánuje výrobu a prodeje pro jednotlivé zákazníky a exportní země, organizuje zahraniční akce typu předvádění a degustace výrobků včetně veletrhů. O průběhu a výsledcích své práce podává zprávy svému přímému nadřízenému, účastní se porad na všech stupních řízení, od generálního ředitelství až po porady výrobních úseků jednotlivých závodů. Koordinuje vývoj nových výrobků v jednotlivých závodech, případně projekty s tím spojené a také větší projekty, které mohou hodnotově přesahovat 15 mil. CZK.

- 37 -

Po svých podřízených požaduje: a) od obchodních managerů – u jejich svěřených zákazníků totéž, co sám dělá, absolutní loajálnost k firmě a zákazníkovi a také pravidelné podávání zpráv b) u asistentky – běžné asistenční práce, koordinaci kontaktů s jednotlivými útvary společnosti (výroba, nákup, technický útvar, marketing, vývoj, dispečink, expedice, controlling), sledování zakázek od objednávky přes výrobu a expedici až po fakturaci.

Odpovědi nadřízeného exportního oddělení firmy B Z výše zmíněných povinností a pracovní náplně managera vyplývá, že svou práci musí brát velmi zodpovědně. Převážně na něm totiž závisí úspěch svěřených projektů. Je proto pochopitelné, že je náročný jak na sebe, tak na své podřízené. Vyžaduje od nich dobré výsledky a disciplinovanost, aby společně dosáhli vytyčených cílů. Jedná se o osobu časově velmi vytíženou. V dotazníku manager uvedl, že má příliš mnoho práce a pracuje v podstatě na úkor volného času. U svých podřízených oceňuje pracovní výkonnost, kreativitu a racionální jednání a tyto schopnosti považuje za sobě vlastní. Domnívá se, že si u něj zaměstnanci cenní jeho schopnosti setrvat na svém stanovisku a dále toho, že v případě, kdy udělají chybu, dokáže si s nimi vše vyříkat a vzájemně se dohodnout. Pokud chybuje on sám, tvrdí, že chybu veřejně uzná. Manager má mezi svými podřízenými několik přátel, s kterými se schází i mimo zaměstnání. Celkově však atmosféru mezilidských vztahů ohodnotil průměrnou známkou. Na pracovišti se prý celkem často setkává s fámami, lží, pomluvami apod. Domnívá se, že zaměstnanci jsou v zaměstnání celkem spokojení. Prioritní je pro ně splnit zadaný úkol.

Odpovědi podřízených exportního oddělení firmy B Manager exportního oddělení firmy B od podřízených vyžaduje velké pracovní nasazení, absolutní loajálnost k firmě, pravidelné podávání informací. Všichni z dotazovaných podřízených ovšem uvedli, že jim nadřízený nikdy nesdělí zcela všechny informace. Většinou je nepředvídatelné, kdo informace dostane nebo přicházejí příliš pozdě. V případě, kdy dochází v podniku ke změnám (např. personální změny, restrukturalizace atd.), nejsou zaměstnanci o změnách příliš informováni. Sám manager uvedl, že si na pohyb informací opakovaně stěžovali. Podřízení v dotaznících hodnotili, do jaké míry se nadřízený zajímá o jejich problémy, jestli akceptuje jejich názory a zda si dostatečně všímá jejich práce. Průměrná známka tohoto hodnocení vyšla 2,75 (známky od 1 do 5, přičemž 5 = nejhorší varianta). Podřízení mají pocit, - 38 -

že přístup managera není ke každému z nich stejně spravedlivý a že např. při přijímání nových zaměstnanců snadno sklouzne k nekorektnímu jednání (upřednostní jednu osobu před druhou třeba díky osobním vazbám s dotyčným člověkem). Co se týče zadaných úkolů, nenutí své podřízené splnit je za každou cenu a dosáhnout jich neeticky či dokonce ilegálně. Podřízení se ovšem shodli, že někdy musí splnit i takový úkol, který je v rozporu s jejich svědomím. Za odvedenou práci většinou nedostanou od nadřízeného žádnou pochvalu. Udělají-li chybu, očekávají od něj příliš negativní kritiku. Přestože k vlastnímu prosazení se ve firmě nikdy nevyužili chyb svých kolegů, hodnotí mezilidské vztahy na pracovišti poměrně chladně. Někteří zaznamenali šíření pomluv a intrikování, jiní si naopak ničeho nevšimli. Nadřízený občas neodpovídá na podněty vyslané ze stran podřízených, udržuje si odstup. Podřízení jej charakterizují jako člověka uvážlivého, jež se velkou měrou snaží přispět k prosperitě podniku a který raději počká a promyslí si veškeré kroky, zváží rozhodnutí, jejich důsledky a pak teprve provede výraznější změnu.

Analýza získaných odpovědí, výsledky a závěry dotazníků z firmy B Na základě odpovědí všech dotazovaných osob exportního oddělení můžeme managera považovat za osobu dominantní. Styl jeho chování ani způsob vedení však nelze vymezit definitivně. Pohybuje se na hranici dominantního a asertivního stylu chování. Ví, co chce a jakým způsobem toho dosáhnout. Předem má přesně promyšleno, jak se zachová a jak bude postupovat, přesto vyčkává před konečným či závažnějším rozhodnutím (sleduje, zda se ještě situace nějakým způsobem změní). V kritických situacích jedná direktivně, neohlíží se na přátelské vazby. Mezi nadřízeným a podřízenými příliš nefunguje vzájemná komunikace. Podřízení se bojí hovořit o kontroverzních záležitostech. Označili managera za tzv. „černou díru“, což znamená, že na jejich požadavky, návrhy, připomínky apod. většinou nereaguje, nebo si s reakcí dává načas. I když od nich vyžaduje pravidelné podávání zpráv, sám toto nedodržuje. Při stížnostech zaměstnanců se občas snaží přenést odpovědnost za svá rozhodnutí na vrcholové vedení se slovy: „Mně to neříkej, chtějí to po mně ti nahoře, tak si stěžuj u nich“. Existuje několik dalších důvodů, proč jeho jednání může zaměstnance demotivovat. Za odvedenou práci se jim nedostává pochvala, nemají pocit, že by byl přístup nadřízeného ke všem zaměstnancům stejně spravedlivý. Manager nevyloučil při přijímání zaměstnanců protekci z osobních a jiných vazeb. Považoval to za věc, která je v současnosti běžná. Z toho lze vyvodit, že může snadno sklouznout k jinému způsobu chování ke svým kamarádům - 39 -

podřízeným a jinému k řadovým zaměstnancům. To ovlivňuje atmosféru mezilidských vztahů daného oddělení. Manager na základě osobních vazeb může určité podřízené upřednostňovat a tím mezi nimi vyvolávat konflikty. Jeden zaměstnanec se cítí méně důležitý a méně vyslyšený než jiný. Každý si snaží hájit svou pozici, chce být vidět v dobrém světle a být lepší než ostatní, což může vést právě k pomluvám, zákulisním hrám a jiným neetickým praktikám mezi zaměstnanci. Zaměstnanci přiznali, že právě k takovému chování v jejich oddělení dochází. Manager má sice přátelské vazby s některými ze svých podřízených, ale podřízení mezi sebou pravděpodobně žádné přátelství nepěstují. Manager exportního oddělení firmy B si v dotazníku vybral tato tři rčení, která se mu zdají nejvíce sympatická: Odvážnému štěstí přeje. Špinavé ruce čistou práci neudělají. Lépe je být jeden den lvem než celý život ovcí. Z nich můžeme vyvodit, že se tento nadřízený nebojí občas zariskovat, jít proti rozhodnutí většiny a udělat si věci po svém. V případě konfliktní situace dokáže nahlas vyslovit svůj názor a snaží se jej někdy prosadit i na úkor jiných lidí. Je typickou vůdčí osobností. Nemá rád „patolízalství“, ocení, když člověk není manipulovatelný. Pokud v někom tyto negativní vlastnosti objeví, dá mu svou nelibost jasně najevo. Odsuzuje nelegální činnosti, ctí čestnost. Dá se říct, že se občas zachová ne příliš etickým způsobem, avšak dbá na to, aby jeho práce nebyla nekalá a zákonem napadnutelná.

6.3 Firma C Firma C se zabývá opláštěním budov ze skla, hliníku a oceli včetně všech navazujících konstrukcí. Obstarává projekční, technickou, časovou a ekonomickou přípravu s kompletní dodávkou konstrukcí. Své služby poskytuje nejen na území České republiky a Slovenska, ale také v Rakousku. Jedná se o poměrně malou firmu, jejíž chod ovlivňuje několik managerů. Ve své práci jsem se zaměřila na managera realizace a jeho podřízené. Úkolem tohoto managera je zejména dohlížet na průběh zakázky firmou od jejího získání (tu získává manager obchodu se svým týmem a předává ji managerovi realizace a jeho týmu) až po předání zákazníkovi. Koordinuje tedy přípravu zakázky – hlídá práci přípravářů jednotlivých zakázek, hlavně podepisuje finální kola tendrů na dodavatele subdodávek, sestavuje jak zákaznický, tak interní harmonogram prací, vede jednání s objednatelem – zákazníkem, dále s architektem či projektantem ohledně řešení a optimalizace detailů s vazbami na cenu, rozhraní řešených konstrukcí, atd. Rovněž dohlíží na samotnou realizaci – kontroluje stavbyvedoucího, zpravidla jednou týdně dojíždí na kontrolní dny na stavbě (záleží ovšem na rozsahu zakázky), kontroluje práce prováděné na stavbě, řeší dodatky ke smlouvám, předkládá soupis

- 40 -

provedených prací a je zodpovědný za fakturaci dle smlouvy. Řeší také administrativní záležitosti (např. dovolené, soukromé kilometry, soukromé telefony), vede porady ohledně zakázek, provádí hodnotící pohovory s podřízenými, sepisuje motivační karty projektů atd.

Odpovědi managera realizace ve firmě C Pracovní náplň managera realizace je velmi rozsáhlá a rozmanitá. Aby zakázka, kterou firma získá, splňovala všechny požadavky zadavatele, musí manager realizace vynaložit velké úsilí. Být schopen koordinovat veškeré procesy spojené s průběhem zakázky a samozřejmě úspěšně řídit své podřízené, kteří zakázku realizují. Dbá na to, aby měl vše do detailů zorganizované. Není pravděpodobně vystaven žádnému tlaku ze stran vrcholového managementu ani ze stran svých podřízených. Uvedl totiž, že si na jím odvedenou práci dosud nikdo nestěžoval, takže se cítí v práci spokojený. Domnívá se, že jeho podřízení jsou v zaměstnání rovněž spokojení, při problémech se neobávají vyslovit svůj názor a situaci v podniku hodnotí kladně. Jestliže se zmýlí, dokáže prý svou chybu uznat. Mezi podřízenými nemá přátele, s kterými by se stýkal i mimo zaměstnání. Vnitropodnikovou atmosféru mezilidských vztahů ohodnotil známkou 2. Nezaznamenal žádné pomluvy, fámy, lži aj. Jestliže jeho podřízení udělají chybu, nemyslí si, že by brali jeho negativní kritiku vůči nim příliš osobně a že by byla přehnaná. Jak u sebe, tak u ostatních zaměstnanců oceňuje pracovní výkonnost, kreativitu a racionální jednání. Někteří jej označili za perfekcionistu.

Odpovědi podřízených managera realizace firmy C Podřízení odpovídali na otázky, do jaké míry si nadřízený všímá jejich práce, zda se zajímá o jejich problémy a také jestli dokáže vyslechnout a případně akceptovat jejich názory. Všímavost managera a jeho zájem o jejich práci ohodnotili průměrnou známkou 2,67. Managerovi jako „posluchači“ přidělili průměrnou známku 2,33. Podřízení nedokázali určit, jestli se nadřízený chová ke všem zaměstnancům stejně spravedlivě. Jednotní zato byli v názoru, že manager při přijímání nových zaměstnanců postupuje korektně, nikoho z jakéhokoli důvodu nediskriminuje, ani na základě žádných osobních vazeb neupřednostňuje. Žádný z podřízených rovněž nikdy nemusel splnit úkol, který by byl v rozporu s vlastním svědomím nebo kterého by musel dosáhnout neetickým či dokonce nelegálním způsobem. Plnění takových úkolů po nich nadřízený dosud nepožadoval. Na druhou stranu ovšem uvedli, že se manager nechová upřímně při pochvalách, protože v chvále vidí jen způsob, jak svého podřízeného do něčeho vtáhnout.

- 41 -

Co se týče mezilidských vztahů, panuje na pracovišti dobrá atmosféra. Většina podřízených nezaznamenala žádné zákulisní hry, intriky či šíření pomluv. Všichni se spíše navzájem podporují, nedělají si naschvály, nevyužívají chyb svých spolupracovníků k vlastnímu sebeprosazení. Nikdo zde také nemá velké obavy z vyjádření vlastního názoru, třebaže by se jednalo o kontroverzní záležitost. Většina zaměstnanců uvedla, že se jim manager snaží podat co nejvíce potřebných informací, aby se ho už dodatečně nemuseli na nic ptát. Dále se převážně shodli, že v případě konfliktu jedná direktivně a svůj cíl realizuje často na úkor ostatních. Naprosto všichni uvedli, že se ztotožňuje s tvrzením: Když podnik prosperuje, daří se dobře všem. Toto tvrzení by mu však přisoudilo postoj k etice z pohledu ekonomistů, ale vezmeme-li v potaz ostatní získané odpovědi, nemůžeme říci, že by manager při dosahování ekonomických cílů nebral ohled na etiku a morálku.

Analýza získaných odpovědí, výsledky a závěry dotazníků z firmy C V odpovědích nadřízeného a jeho podřízených dochází hned v několika bodech k názorové shodě na vnitropodnikovou situaci. Jedná se zejména o otázky týkající se negativní kritiky, kdy kritizovaný podřízený nemá pocit, že by tato negativní kritika vůči jeho osobě byla ze strany nadřízeného přehnaná. Dále se shodují v hodnocení atmosféry mezilidských vztahů, s kterou jsou obě strany spokojeny. Většinou se totiž vše řeší narovinu, při konfliktu se podřízení neuchylují např. k anonymnímu zveřejňování problému. Dokáží situaci vyřešit tváří v tvář. Podle samotného managera na něm podřízení oceňují nejspíš jeho schopnost setrvat na svém stanovisku. Podřízení se s jeho názorem pravděpodobně ztotožňují a to i přesto, že se domnívají, že např. právě při konfliktu jedná manager direktivně, bez ohledu na mínění ostatních. Managerův styl jednání v interpersonálních konfliktech bychom v tomto případě mohli považovat za styl dominantní, který se vyznačuje vysokým zájmem o sebe a nízkým zájmem o své okolí. Direktivní chování se samozřejmě nemusí projevit pouze v konfliktních situacích. Podřízení jsou s pohybem informací v podniku převážně spokojeni. Snaha tohoto managera poskytnout co nejvíce informací ale může pramenit z několika důvodů: a) Chce sdělit vše, aby se už podřízený neptal. Manager se obává, že na případné další dotazy nebude schopen odpovědět. b) Chce sdělit vše, aby se už podřízený neptal. Manager je příliš zaneprázdněn, než aby se stále zabýval odpovídáním na další a další dotazy. c) Chce sdělit vše potřebné, aby se už podřízený nemusel ptát. Je ochotný, snaží se vyjít vstříc. - 42 -

d) Chce sdělit vše, aby se už podřízený neptal. Přesto sdělí jen takové informace, které považuje za nezbytné a stejně se pak zachová jak sám uzná za vhodné. Manager realizace je, jak už jsem zmiňovala, pracovně velmi vytížen. Ve svém dotazníku uvedl, že neví, jestli si někdo stěžoval na pohyb informací. Na základě jeho odpovědí i odpovědí podřízených v souvislosti s podáváním informací usuzuji, že nadřízený chce poskytovat informace zároveň z důvodů b) a c) výše zmíněných. Nadřízený se s žádným z podřízených nepřátelí, podřízení jej znají pouze formálně. Je pro ně celkem nedostupný, nepřipustí si jen tak někoho k tělu. Takový manager udržuje vnitrofiremní komunikaci pouze na formální úrovni. Způsob vedení managera realizace můžeme považovat za demokratický. V dotaznících byly jasně patrné některé charakteristické znaky tohoto způsobu. Svou práci bere manager velmi vážně a zodpovědně. O tom svědčí i tato rčení, která si z nabízených možností vybral: Bez práce nejsou koláče. Dvakrát měř, jednou řež. Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítra. Jde o cílevědomého a pracovitého managera poměrně klidné povahy. Situace neřeší bezhlavě, je to racionální typ. Při rozhodování se neukvapuje, je rozvážný.

6.4 Firma D Firma D vyvíjí a vyrábí výrobky pro hlasovou a datovou komunikaci, GPS satelitní navigaci, generátory přesného času a kmitočtů a specializovanou elektroniku pro letecký průmysl. Její výrobky se vyznačují vysokou kvalitou, spolehlivostí a odolností. Jsou vyvíjeny vlastním oddělením vývoje a ve spolupráci s předními světovými firmami v oboru. Hlavními zákazníky této firmy jsou významné vládní instituce, stejně jako obchodní organizace v oblasti leteckého průmyslu a služeb. Společnost má 130 zaměstnanců. Ve své práci jsem se zaměřila na analýzu podnikové situace oddělení DIN (dokumentace, informace, normalizace), které se zabývá zpracováním, správou a distribucí technické dokumentace pro všechny výrobky, tvorbou a správou normativních interních předpisů, propagací (tvorba propagačních materiálů – prospekty, katalogy, filmy, internetová prezentace,

zabezpečení

výstav

a

veletrhů

atd.),

správou

technických

informací

a standardizačních dokumentů. Vybraný manager je vedoucím oddělení a členem managementu společnosti. Jeho úkolem je zabezpečit všechny výše uvedené činnosti v souladu s potřebami ostatních oddělení společnosti (obchod, výroba, vývoj, oddělení jakosti) a v souladu s požadavky zákazníka. Od podřízených vyžaduje vysoké nasazení, odborné znalosti, samostatnost a rychlost při

- 43 -

řešení operativních úkolů. Vzhledem k důležitosti zpracovávané dokumentace přesnost a sebekontrolu. Část procesů v oddělení musí probíhat podle zavedených pravidel bez jeho zásahu. Činnosti jsou velmi různorodé, převažuje tvůrčí práce.

Odpovědi nadřízeného oddělení DIN firmy D Nadřízeného bych charakterizovala jako osobu pragmatickou. Stojí si za svými názory, na svém stanovisku a domnívá se, že právě to na něm podřízení oceňují. Jestliže chybuje, svůj omyl uzná. Není si vědom žádných stížností na jím odvedenou práci. Situaci na oddělení vidí pozitivně. Je přesvědčen o spokojenosti podřízených v zaměstnání. Při případných problémech se prý zaměstnanci nebojí ozvat. Uznává však, že jestliže podřízení chybují a jsou za to negativně kritizováni, považují tuto kritiku z managerovy strany za přehnanou. Manager na svou obranu prohlašuje, že každý za své chyby musí nést následky. Vnitropodnikovou situaci z hlediska mezilidských vztahů ohodnotil známkou 3 = dobrá. Na oddělení se spíše nesetkal s fámami, pomluvami apod. Některé ze svých podřízených považuje za přátele. U všech zaměstnanců oceňuje výkonnost, kreativitu, racionální jednání. Požaduje vysoké pracovní nasazení, rychlost, přesnost, samostatnost atd. Přiznal, že si podřízení občas stěžují na nedostatečné a opožděné podávání informací.

Odpovědi podřízených oddělení DIN firmy D Odpovědi podřízených na určité otázky se natolik odlišovaly, že bylo velmi nesnadné vystihnout jak správnou charakteristiku chování managera ve vztahu k podřízeným, tak zhodnotit celkovou atmosféru panující na daném oddělení. Podřízení se shodli snad jen ve způsobu zadávání a plnění úkolů. Manager od nich nikdy nevyžadoval splnit úkol, který by byl v rozporu s jejich svědomím nebo by jej museli dosáhnout např. za pomoci zatajování informací, nečestně nebo snad nelegálně. Převážně ještě souhlasili, že nadřízený při přijímání zaměstnanců postupuje korektně, z čehož můžeme usoudit, že zde nedochází v této oblasti k morálním problémům v jeho práci. Při přijímání zaměstnanců tedy neupřednostňuje osobní vazby ani např. osobu jakkoli nediskriminuje. Manager si je vědom své přílišné negativní kritiky vůči chybujícímu podřízenému. Zaměstnanci souhlasně potvrdili obavy z této kritiky. Také se shodli, že za odvedenou práci je nadřízený nechválí, čímž tedy příliš nepodporuje jejich motivaci ke zvyšování výkonu. Pouze jeden z dotazovaných označil managerův přístup ke všem zaměstnancům za stejně spravedlivý. Převážná většina si myslela opak. Zbytek tuto věc nedokázal posoudit. Podíváme-li se na odpovědi, jimž měli podřízení přidělit známky, pak dopadly následovně. - 44 -

Manager jako „posluchač“ dostal průměrnou známku 2,2. Lepší známku, dvojku, dostal za svůj zájem o práci svých podřízených. Jak je vidět, přestože je nechválí, jejich výkonů si všímá. Horší to bylo s hodnocením svobody ve vyjádření vlastního názoru při kontroverzních záležitostech (známka 2,6 však není zas tak špatným hodnocením). Chvalitebně ohodnotili zaměstnanci atmosféru mezilidských vztahů na oddělení. Netušili, zda oddělením kolují fámy, pomluvy aj. Až na jednu výjimku nikdo z nich nevyužil k vlastnímu prospěchu chyb svých spolupracovníků. Na pohyb informací byl nejednotný názor. Pouze jedna osoba byla s informačním tokem spokojena zcela. Jinak převážil názor, že se nadřízený sice snaží podat zaměstnancům co nejvíce potřebných informací, ale někdy je nepředvídatelné, kdo zrovna informaci dostane. Pokud však ve firmě dochází k nějakým restrukturalizačním, personálním a jiným změnám, nejsou o tom podřízení příliš informováni. Jestliže se dostanou do konfliktu s nadřízeným, pak polovina tvrdí, že se společně snaží nalézt kompromis. Ostatní se přiklánějí k jeho direktivní realizaci cílů.

Analýza získaných odpovědí, výsledky a závěry dotazníků oddělení DIN firmy D Jak už jsem výše zmínila, odpovědi byly tak rozmanité, že se vyhodnocování dotazníků stalo velmi obtížným. Svého nadřízeného znají zaměstnanci pouze formálně (tedy vyjma jeho přátel). Z některých odpovědí jsem měla dojem, že právě kvůli přátelským vazbám hodnotili managera v tom nejlepším světle. Jeho způsob vedení bych označila za demokratický. Přestože se občas podřízení obávají postihů v důsledku jeho negativní kritiky, necítí se ve své pozici ve firmě ohroženi či nějak utlačováni. V konfliktech interpersonálního charakteru uplatňuje manager především kompromisní styl. Snaží se nalézt řešení vyhovující všem stranám. Občas však neváhá použít stylu dominantního. Z hlediska postoje managera k etickým otázkám a dosahování ekonomických cílů čestným způsobem bych jej zařadila k reformistům. Manager si vybral tato rčení: Bez práce nejsou koláče. Odvážnému štěstí přeje. Dvakrát měř, jednou řež. To vystihuje jeho nároky a požadavky jak na sebe, tak na své podřízené. Zmínil se, že vyžaduje samostatnost, vysoké pracovní nasazení, důslednost atd. Člověk má být podle něj svědomitý, zodpovědný, pořádně si rozmyslet, než něco udělá, aby pak zbytečně nemusel své chyby napravovat. Požaduje přesnost. Je ochoten zariskovat, ale nečiní tak bez rozmyslu. Podle mého názoru jsou s ním jeho zaměstnanci relativně spokojeni. Nezdá se, že by se konkrétně na tomto oddělení firmy musely řešit otázky neetického charakteru.

- 45 -

6.5 Firma E Firma E se zabývá vývojem, konstrukcí, prodejem a servisem výrobků z oboru elektroniky a přesné mechaniky. Zejména se jedná o letecké a speciální přístroje, přístroje pro dopravní prostředky a přístroje pro průmyslové a jiné použití. Pracovní náplní hlavního managera této firmy je zajistit její plnohodnotný chod tak, aby plnila všechny úkoly vyplývající z její činnosti. To znamená, že manager především rozděluje a kontroluje práci vedoucích jednotlivých úseků. Konkrétně se jedná o úsek obchodní (ten lze dále členit na marketing, prodej, nákup, servis), technický (vývoj, konstrukce, technologie), výrobní úsek a poprodejní služby. Manager v dotaznících nahradil slovo podřízení slovem spolupracovníci. Usiluje, aby všichni měli možnost seberealizace a pocit samostatnosti při plnění úkolů, což následně vede k úspěšnému naplňování podnikové vize. Mimo to uvedl, že se snaží své zaměstnance motivovat. Důraz klade na zpětnou vazbu, tedy vyhodnocování výsledků práce každého pracovníka. V normálním pracovním pořádku upřednostňuje vedení nad řízením. K čistému řízení přistupuje jen při krizových situacích nebo při potřebách změn v podniku.

Odpovědi nadřízeného firmy E Manager vystihl své podřízené jako spokojené zaměstnance, kteří se nebojí vyjádřit vlastní názor a pracují v přátelské atmosféře bez intrik, pomluv, lží apod. Nezaznamenal žádné stížnosti na průchod informací podnikem. Zároveň se nedomnívá, že by kdy použil přílišné negativní kritiky vůči zaměstnanci, který zachyboval. Věří, že si s podřízenými dokáže problémy narovinu vyříkat a dohodnout se. S některými podřízenými udržuje přátelské vztahy. Stýká se s nimi i mimo pracovní dobu. Vyžaduje a oceňuje pracovní výkonnost, kreativitu, racionální jednání. Tyto dovednosti považuje za sobě vlastní. Není si vědom toho, že by si na jeho práci někdo doposud stěžoval.

Odpovědi podřízených firmy E Z odpovědí podřízených je na první pohled patrné, že pracují pod vedením velmi schopného managera, který dokáže své lidi dobře řídit a za jejich práci je také ocenit. Své spolupracovníky za kvalitně odvedenou práci chválí, čímž je motivuje k ještě lepším výsledkům. Managera označili zaměstnanci za velmi dobrého posluchače (oznámkovali jej průměrnou známkou 1,7), který se většinou zajímá o jejich problémy a akceptuje jejich názory. Kladně rovněž hodnotili jeho všímavost o jejich práci (v tomto případě dostal

- 46 -

průměrnou známku 1,8). Sám manager potvrdil, že dbá na zpětnou vazbu a snaží se vyhodnocovat výsledky práce každého spolupracovníka. Nadřízeného považují zaměstnanci za člověka rovného, který je ke všem stejně spravedlivý. Oceňují jeho korektní jednání. Nedomnívají se, že by někdy kohokoli protěžoval z důvodu osobních vazeb nebo naopak proti někomu zaujal jakkoli diskriminující postoj. Ani za situace, kdy se mají podřízení vyjádřit ke kontroverzní záležitosti, se necítí v podniku ohroženi. Nemají obavy, že by za svůj názor měli být nějakým způsobem potrestáni (např. snížením prémií, hrozbou rozvázání pracovního poměru atd.). Kolem 40 % podřízených si ale myslí, že když udělají chybu, nadřízený je za ni příliš negativně zkritizuje. Většina však nemá dojem, že by kritiku přeháněl. Chování managera při zadávání úkolů a sledování jejich plnění by mohlo jít příkladem ostatním vedoucím pracovníkům. Zdá se, že pravidla morálky jsou zde v tomto případě zcela dodržována. Podřízení jednotně odpověděli, že rozhodně neplní úkoly, které by byly v rozporu s jejich svědomím. Nadřízený je také nikdy nenutil splnit takový úkol, jehož by nešlo dosáhnout eticky a legálně. Zaměstnanci jsou spokojeni s mezilidskými vztahy na pracovišti. Patolízalství, podvody, pomluvy, intrikování, lži a jiné nečestné praktiky razantně odmítají. A pokud se objevily, nevědí o nich nebo si jich vůbec nevšimli. Nikdy nezneužili k vlastnímu prospěchu chyb svých kolegů.

Analýza získaných odpovědí, výsledky a závěry dotazníků z firmy E V úvodní charakteristice činnosti firmy zmiňuji pracovní náplň managera a jeho požadavky na podřízené. Po zhodnocení odpovědí všech dotazovaných této firmy je vidět soulad mezi slovy a činny managera. To, co slibuje, v co věří a co oceňuje, nedělá jen „naoko“. Právě naopak. Je schopen uznání a snaží se jít příkladem svým zaměstnancům. Dá se říci, že svou roli vůdčího hráče zvládá velmi dobře. Dovolím si tvrdit, že výsledkem dotazníků je téměř dokonalá shoda v odpovědích tohoto managera a jeho podřízených (resp. spolupracovníků).

Konkrétně v této

firmě,

pravděpodobně jako

jediné z ostatních

analyzovaných, funguje informační tok tak, jak má. Zaměstnanci dostávají jasné, srozumitelné, relevantní a včasné informace. S pohybem informací jsou víceméně všichni spokojeni. Nadřízený zaměstnancům důvěřuje a snaží se jim podávat potřebné informace. Jak sám uvedl, důraz klade na zpětnou vazbu, takže kontroluje, zda podřízený informacím porozuměl. Managerovo chování v interpersonálních konfliktech je kombinací integrativního a dominantního stylu. Většina podřízených uvedla, že manager při konfliktu preferuje - 47 -

otevřenou a čestnou komunikaci, snaží se nalézt řešení vyhovující oběma stranám. Další zaměstnanci na druhou stranu měli pocit, že jeho chování je spíše direktivní, nesmlouvavé. Nadřízený sám přiznal, že v případě provádění podnikových změn nebo řešení právě konfliktních situací jedná poměrně direktivně. Manager v dotazníku za nejsympatičtější označil tyto citáty (rčení): Kdo jinému jámu kopá, sám do ní padá. Účel světí prostředky. Odvážnému štěstí přeje. Prvním citátem by dával najevo, že si je vědom existence nějakých pravidel, ovšem v krizových situacích je může být schopen porušit. Mou domněnkou však je, že v tomto citátu manager spíše vyjadřuje svůj postoj k nepravostem a nečestnému jednání. Druhý citát naznačuje, že lze nadřízeného řadit k ekonomistům. U nich hrozí, že k dosažení ekonomických cílů neváhají použít jakýchkoli prostředků, tedy i neetických. Vzhledem k informacím získaným od dotazovaných a také z odpovědí a poznámek nadřízeného mi ovšem zařazení k tomuto typu managerů nepřijde zcela přesné, ba dokonce působí mylně. Naopak se domnívám, že by jej lépe vystihoval přístup reformistů, kteří se orientují na dosahování úspěchu (ekonomických cílů) etickým způsobem.

6.6 Závěrečné zhodnocení informací získaných od všech dotazovaných Po analýze veškerých odpovědí z dotazníků mohu konstatovat, že jsem ve zkoumaných firmách nalezla několik společných negativních jevů, které umožňují nebo teprve mohou dát průchod neetickým praktikám (neetickému jednání) a zapříčinit tak vznik morálních problémů v rámci podniku. Na druhou stranu se však objevily i skutečnosti pro daný podnik či oddělení příznivé, které nijak zvlášť nenarušují vnitropodnikovou atmosféru a které jsou v souladu s obecnými pravidly morálky. Ze zjištěných poznatků vyplynula tato fakta: Manageři (nadřízení) • Všech 5 managerů odpovědělo, že dokáže veřejně uznat svou chybu. • Čtyři z pěti managerů se domnívají, že si na nich podřízení nejvíce cení schopnosti setrvat na svém stanovisku. • Pouze jeden manager považuje přijetí nového pracovníka do zaměstnání z osobních vazeb, protekce apod. za nepřípustné. Ostatní takové jednání chápou. To sice nemusí znamenat, že by se zachovali podobným způsobem, ovšem určitá možnost uchýlit se k upřednostnění přijímaného pracovníka z uvedených důvodů zde je.

- 48 -

• Tři nadřízení uvedli, že si na jejich práci dosud nikdo nestěžoval. Zbylí dva charakterizovali svou práci jako časově náročnou. Mají příliš mnoho povinností a pracují prý na úkor volného času. • Všichni u svých zaměstnanců nejvíce oceňují pracovní výkonnost, kreativitu a racionální jednání. Tyto schopnosti považují za sobě vlastní. • Převážná většina se na pracovišti spíše nesetkala s fámami, pomluvami, lží, intrikami apod. • Vyjma dvou zaznamenali manageři stížnosti zaměstnanců na špatný informační tok. Jeden nevěděl, zda si někdo na nedostatečné a opožděné informace stěžoval a druhý uvedl, že zaměstnanci nemají k podávání informací z jeho strany výhrady. • Pokud podřízení udělají chybu, manageři tvrdí, že si tito chybující zaměstnanci nemyslí, že by k nim byla vztažena přílišná negativní kritika ze strany nadřízeného. Dva přiznávají, že si jsou vědomi obav svých podřízených v tomto ohledu. • Tři z pěti nadřízených mají mezi podřízenými přátele. Vnitropodnikovou atmosféru z hlediska mezilidských vztahů zhodnotili manageři průměrnou známkou 2,4. • Kromě jednoho managera se všichni ostatní domnívají, že se jejich podřízení cítí v zaměstnání spokojení a při problému nemají obavy vyslovit svůj názor.

Podřízení managerů • V každé firmě ohodnotili podřízení managerovu schopnost akceptovat jejich názory a zajímat se o jejich problémy. Zdá se, že pouze v jedné firmě jsou z tohoto hlediska podřízení se svým nadřízeným spokojení a hodnotí jeho přístup velmi kladně. • Co se týče všímavosti managerů o práci svých podřízených, pak maximálně ve dvou firmách je toto hodnocení relativně dobré. Lze však říci, že zaměstnanci lépe hodnotí managera jako „posluchače“ než managerův zájem o práci ostatních. • Pouze v jedné firmě (oddělení) se zaměstnanci domnívají, že přístup nadřízeného je ke všem stejně spravedlivý. V další z těchto firem zaměstnanci nedokázali na tuto otázku odpovědět.

- 49 -

• Podřízení ve všech firmách uvedli, že jejich nadřízený při přijímání nových zaměstnanců většinou jedná korektně (nikoho, např. z osobních vazeb, neupřednostňuje ani nediskriminuje). • Ve dvou případech musí podřízení plnit i takové úkoly, které jsou v rozporu s jejich svědomím. Ve firmách se objevilo jen pár těch, které nadřízený nutil splnit úkol, o němž věděl, že jej nelze dosáhnout eticky a legálně. Většina dotazovaných nikdy žádný takový úkol nebyla nucena splnit. • Manageři většinou své podřízené nechválí. Občas podřízení uváděli, že když už dostanou pochvalu, nadřízený v ní vidí jen způsob, jak zaměstnance do něčeho nekalého vtáhnout. Pouze v jedné firmě nadřízený pochvalou motivuje své zaměstnance. • Řeší-li se ve firmách nějaké kontroverzní záležitosti, pak většina (dotazovaní zaměstnanci ve třech firmách) odpověděla, že nemá potíže vyslovit k problému vlastní názor. Podřízení v těchto třech firmách se neobávají, že by jich upřímnost mohla stát místo nebo byli jinak potrestáni (např. snížením prémií, pokáráním od nadřízeného aj.). Ve dvou firmách však mají podřízení obavy v této oblasti. • Ve všech firmách vyjma jedné panuje dobrá vnitropodniková atmosféra mezilidských vztahů. Spolupracovníci si nedělají naschvály, nepoukazují na neschopnost kolegů ani nevyužívají jejich chyb, aby tím dosáhli vlastního prospěchu. Občas pár zaměstnanců firem naznačilo existenci zákulisních her, intrikování, pomluv, šíření lží apod. Převážil ovšem názor, že se tyto neetické jevy na pracovištích neobjevují. • Ve třech firmách podřízení uvedli, že za své případné pochybení se jim od nadřízeného dostává příliš negativní kritika. V zbylých dvou nepovažují kritiku nadřízeného za přehnanou. • Podřízení dvou firem nejsou spokojeni s informačním tokem. Jednak jim nadřízený nikdy nesdělí zcela všechny informace, jednak si stěžují na dostupnost, resp. nedostupnost informací. Přicházejí prý příliš pozdě a je rovněž těžko předvídatelné, kdo informace dostane. V ostatních firmách se nadřízení snaží sdělit co nejvíce podstatných informací, aby se už podřízení nemuseli na nic ptát. I zde ale někdy informace přicházejí opožděně. Když ve firmách dochází ke změnám, většina podřízených o tom není příliš

- 50 -

informována. Pouze v jedné firmě jsou podřízení zcela spokojeni jak se sdělováním informací, tak s jejich tokem uvnitř firmy. • Většina podřízených zná svého nadřízeného pouze formálně. Ve dvou firmách jej označili za „černou díru“ (tzn., na návrhy, připomínky atd. nereaguje nebo si s reakcí dává načas). • Převažuje názor, že nadřízení jednají při konfliktu direktivně, svůj cíl realizují často na úkor ostatních.

Shrnutí V celkovém hodnocení mají největší sklon k neetickému jednání pracovníci firem A a B, a to jak nadřízení, tak jejich podřízení. Nejvyšší morální kredit si drží zřejmě firma E a její zaměstnanci. Tato firma může být vzorem ostatním. Největší zásluhu na tom má kvalitní a etické vedení managera, který jde příkladem svým zaměstnancům. Na základě výsledků dotazníků vidíme, že se v praxi objevují všechny typy managerů od ekonomistů až po reformisty. Pokud jde o jednání v konfliktních situacích, pak převážná většina managerů inklinuje k direktivnímu přístupu. Dá se říci, že tato skutečnost se neodehrává pouze ve zkoumaných firmách, ale lze ji zobecnit i na další podniky či společnosti. Dotazovaní zaměstnanci právě tuto skutečnost označili za nevyhovující. Ocenili by větší snahu nadřízených řešit problémy kompromisem a ne pouhým udílením příkazů, aniž by podřízený měl možnost vyjádřit vlastní názor. Mohlo by totiž dojít k averzi zaměstnanců vůči nadřízenému, k otevřenému protestu, k nepokojům a konfliktům na pracovišti a dalším neetickém jevům, které ničí vnitropodnikovou atmosféru. Názorová rozdílnost je i v pohledu na kritiku. Nadřízení mají dojem, že se podřízení jejich negativní kritiky neobávají. Opak je ale pravdou. Obavy většina potvrdila. Podřízení by ocenili, kdyby je manager více motivoval a za dobře odvedený výkon občas pochválil. Absence pochvaly je patrná ve většině firem. Pokud je zaměstnanec za svou práci pouze negativně kritizován a má dojem, že ho nikdo nikdy za nic nepochválí, stává se apatickým. Úkoly plní zautomatizovaně, nemá zájem zvyšovat svou kvalifikaci, výkonnost. Přestává být ctižádostivý, práce jej netěší. Nefunguje ztotožnění se s firmou. Velký prostor ke zlepšení spatřuji ve vnitrofiremní komunikaci, která nefunguje tak, jak by měla. Další velký problém vidí podřízení ve sdělování informací, resp. v pohybu informací podnikem. Pokud už nakonec dostanou všechny potřebné informace, bývá to zpravidla s velkým zpožděním. Rovněž si většina stěžovala, že o změnách probíhajících ve firmách nedostává téměř žádné informace. Neinformovanost zapříčiňuje řadu nepříjemností (posílání - 51 -

stížností nadřízenému, šíření pomluv v důsledku neúplných informací vytržených z kontextu, apod.). Podle mého názoru má problém s informačním tokem většina firem (nejen firmy mnou zkoumané). Bohužel se ukázalo, že přístup nadřízených není ke všem zaměstnancům stejně spravedlivý. Většina z dotazovaných podřízených tedy svou odpovědí připouští neetický postup nadřízeného vůči jeho kamarádům, známým či osobám s jinými těsnějšími vazbami k nadřízenému. Domnívám se, že v dnešní době dochází k upřednostňování zaměstnanců na základě osobních vazeb s vlivnou osobou zcela pravidelně. Neeticky však nejedná pouze ten, který např. nabídne protekci, ale i ten, který protekci přijme. Záleží na morálních kvalitách každého člověka, zda takovéto jednání připustí. Za pozitivum bych označila otázku zadávání a plnění úkolů, kdy v žádné vybrané firmě nadřízený nenutí své podřízené vykonat úkol za použití neetických či nelegálních prostředků.

- 52 -

ZÁVĚR Přestože byly dotazníky anonymní, dalo se v některých případech odhadnout, kdo jakou pozici ve firmě (úseku, oddělení,…) zastává, jak dlouho tam pracuje, jaký vztah má se svým nadřízeným, zda jsou mezi nimi osobní vazby, apod. Někdy se zdálo, že právě přátelské vazby ovlivnily odpovědi dotazovaných ať už ve špatném („…toto na něj přece nemohu říct, vždyť je to můj kamarád…“ ) či dobrém slova smyslu („...upřímně si myslím, že je to férový člověk…“). Ve firmách, s nimiž jsem spolupracovala, jsem ve většině případů znala přímo osobu nadřízeného. Výzkum zde prováděný byl tedy pro mě velmi zajímavý. Mohla jsem totiž posoudit chování těchto osob v pracovním procesu, v pozici vedoucích pracovníků, a zjistit tak, jak jednají právě v této roli, pro mě dosud neznámé. Na téměř každého managera jsem měla před přečtením a následném vyhodnocení dotazníků subjektivní názor. Mohu říci, že mé domněnky o tom, jak tento člověk vystupuje v pozici nadřízeného, se potvrdily. Jsem si vědoma, že jeden dotazník nepodává komplexní obraz o člověku. Určitou vypovídací hodnotu ovšem mé šetření mělo. Domnívám se, že právě negativa – neúplné a opožděné podávání informací, přílišná negativní kritika, téměř žádné pochvaly, rozdílný přístup k zaměstnancům či direktivní řešení konfliktů ze stran nadřízeného, či pozitiva – relativně dobrá vnitropodniková atmosféra mezilidských vztahů, plnění úkolů jen eticky, legálně a v souladu se svědomím každého, neprosazování se na úkor ostatních apod., lze zobecnit na většinu firem. Osobnost každého managera, jeho chování, způsob vedení, styl práce apod. se odlišuje. Rovněž každá situace je jiná, neustále se mění, vyvíjí. Vyžaduje různá rozhodnutí, různá řešení, odlišný přístup, je závislá na čase, místě, lidech, atd. Nelze objevit jedno jediné správné řešení situace, které by zajistilo univerzální použití na všechny typy problémů. Nelze jednat srovnatelně v kritické situaci a při řešení běžných rutinních záležitostí. Nelze tedy ani přesně definovat, jak by se měl při řízení (vedení) chovat, jednat a rozhodovat manager, a to tak, aby zaručil úplnou etičnost všech svých kroků a svého počínání. O tuto etičnost se ovšem může pokusit. Záleží na snaze a ochotě každého managera zlepšovat svůj vztah k zaměstnancům, správně s nimi komunikovat a volit takový přístup, který by zajistil bezproblémový chod celé firmy (oddělení) bez neetických projevů.

- 53 -

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] DYTRT, Z. a kol.: Manažerská etika: inspirace pro 21. století. 1. vyd. Hradec Králové: Nucleus HK®, 2000. 192 s. ISBN 80-86225-08-09. [2] HAGEMANNOVÁ, G.: Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a. s., 1995. 212 s. ISBN 80-85865-13-0. [3] JANDA, P.: Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004. 128 s. ISBN 80-247-0781-0. [4] LEIGH, A.: Praktický rádce manažera. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Svoboda, 1992. 190 s. ISBN 80-205-0264-5. [5] O´BRIENOVÁ, P.: Pozitivní řízení: asertivita pro manažery. 3. vyd. Praha: Management Press, 2003. 212 s. ISBN 80-7261-077-5. [6] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J.: Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 156 s. ISBN 80-7157-633-6. [7] ROLNÝ, I.: Etika v podnikové strategii. 2. vyd. Brno – Černá Pole: B. I. B. S., a. s., 2005. 121 s. ISBN 80-86575-89-6. [8] ŠINDLÁŘOVÁ, J.: Základy sociologie – přenášky. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2003. 68 s. ISBN 80-7157-547-X.

- 54 -

PŘÍLOHY DOTAZNÍK Dobrý den, jmenuji se Klára Machulková a studuji ve 3. ročníku manažersko ekonomického oboru Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. V současné době zpracovávám svou bakalářskou práci zabývající se podnikovým managementem. Chtěla bych Vás požádat, abyste věnoval/a pár minut svého času vyplnění tohoto dotazníku a pomohl/a mi tak zdárně dokončit podstatnou část mé práce založenou právě na informacích získaných z Vašich odpovědí. Dotazník je zcela anonymní, získané informace budou zveřejněny pouze v mé práci. Poznámka:

U každé otázky (kromě otázky č. 13) prosím zvolte pouze jednu možnost, kterou označte křížkem.

1) Pohlaví:


Žena
Muž 2) Doslechnete-li se, že nadřízený v nějaké firmě přijal nového zaměstnance z protekce, z osobních vazeb apod. Jak to hodnotíte?


Nepřípustné, toto by se nemělo stát!
Chápu to, život už je takový.
Ať si každý dělá, co chce. 3) Vyberte schopnost, o které se domníváte, že ji Vaši podřízení na Vás nejvíce oceňují:


Umění jednat s lidmi
Urovnávat konflikty
Sdělovat nepříjemná rozhodnutí
Setrvat na svém stanovisku
Veřejně hodnotit a oceňovat 4) Musel jste někdy i veřejně uznat svou chybu, když měl pravdu zaměstnanec?


Ano
Ne 5) Charakterizujte svou práci:


Mám pocit, že si vše musím udělat sám.
Mám příliš mnoho práce, pracuji na úkor volného času.
Snažím se podávat maximální výsledky. Bojím se, že když nezvládnu daný problém, nedostanu už další šanci ukázat, co umím. - 55 -


Když se mi nedaří, nedávám to na sobě znát a snažím se situaci rychle vyřešit.
Nikdo si na mnou odvedenou práci dosud nestěžoval.
Jiné…………………………………………………………………………………… 6) Dokážete určit, co z níže uvedeného je Vám vlastní nebo čeho si nejvíc ceníte?


Pracovní výkonnost, kreativita, racionální jednání
Dodržování předpisů a nařízení
Nemateriální hodnoty
Úspěšnost
Jiné (uveďte)………………………………………………………………………… 7) Setkáváte se často na pracovišti s fámami, pomluvami, podvody, lží apod.?


Ano
Více ano
Více ne
Ne 8) Stěžovali si někdy zaměstnanci, že nedostávají všechny potřebné informace a že k nim nepřicházejí včas?


Ano
Ne
Nevím 9) Stýkáte se jako přátelé s někým z Vašich podřízených i mimo zaměstnání?


Ano
Ne 10) Když Váš podřízený udělá chybu, myslí si, že Vaše následná negativní kritika vůči jeho osobě je přehnaná?


Ano, ale každý přece za své chyby musí nést následky.
Více ano
Více ne
Ne, dokážeme si věc vyříkat a dohodnout se. 11) Jak hodnotíte vnitropodnikovou situaci z hlediska mezilidských vztahů? (1= nejlepší, 5= nejhorší) 1

2

3

4

- 56 -

5

12) Pokuste se vystihnout, jak se Vaši podřízení cítí v zaměstnání. Co si myslí o situaci v podniku?


Zaměstnanci se domnívají, že každý z nich je nahraditelný, většině chybí sebevědomí.
Zaměstnanci plní zadané úkoly bez výhrad, bez připomínek.
Zaměstnancovou prioritou je splnit úkol.
Zaměstnanec občas řeší problémy i anonymním zveřejněním.
Zaměstnanec je v podniku spokojený, při problému dokáže vyslovit svůj názor.
Jiné (doplňte)…………………………………………………………………………… 13) Které rčení (citát) se Vám zdá nejsympatičtější? (vyberte si 3 výroky)


Bez práce nejsou koláče.
Účel světí prostředky.
Pilnost včely předčí rychlost rysa.
Odvážnému štěstí přeje.
Dvakrát měř, jednou řež.
Kdo jinému jámu kopá, sám do ní padá.
Nouze naučila Dalibora housti.
Oko za oko, zub za zub.
Špinavé ruce čistou práci neudělají.
Co se vleče, neuteče.
Rozčiluj se pouze do výše svého platu.
Lépe je být jeden den lvem než celý život ovcí.
Co hloupý přelézá, chytrý podleze.
Žít je více umění než věda.
Život hodný žití dělají velké činy.
Chaos je jen pořádek naruby.
Jak se do lesa volá, tak se z něj ozývá.
Optimista naivista, pesimista realista.
Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítra.
Kdo nepracuje, ať nejí.
Kdo káže vodu neměl by pít víno.

Velmi Vám děkuji za vyplnění dotazníku!!!

- 57 -

DOTAZNÍK Dobrý den, jmenuji se Klára Machulková a studuji ve 3. ročníku manažersko ekonomického oboru Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně. V současné době zpracovávám svou bakalářskou práci na téma Managerská etika ve vztahu k zaměstnancům. Snažím se zjistit, jak se manager (nadřízený, vedoucí) chová a jak jedná se svými zaměstnanci, jaké hodnoty prosazuje, uznává a zda se jimi také řídí. Chtěla bych Vás požádat, abyste věnoval/a pár minut svého času vyplnění tohoto dotazníku a pomohl/a mi tak zdárně dokončit podstatnou část mé práce založenou právě na informacích získaných z Vašich odpovědí. Dotazník je zcela anonymní, získané informace budou zveřejněny pouze v mé práci a nikde jinde, nedostanou se samozřejmě ani do rukou Vašich nadřízených. Poznámka:

U každé otázky prosím zvolte pouze jednu možnost, kterou označte křížkem. Otázky s číselnými odpověďmi zakroužkujte a postupujte jako u známek ve škole, tzn. 1= nejlepší, 5= nejhorší.

1) Pohlaví:


Žena
Muž 2) Jaký je Váš nadřízený „posluchač“? Zajímá se o Vaše problémy a akceptuje Vaše názory? 1

2

3

4

5

3) Všímá si Váš nadřízený dostatečně Vaší práce? 1

2

3

4

5

4) Máte pocit, že přístup nadřízeného ke všem zaměstnancům je stejně spravedlivý?


Ano
Ne
Nevím 5) Myslíte si, že při přijímání zaměstnanců postupuje Váš zaměstnavatel vždy korektně (tzn. nedochází k upřednostňování osobních vazeb s dotyčnou osobou, k diskriminaci z hlediska pohlaví, sexuální orientace, politického přesvědčení, snížené pracovní schopnosti,…)


Ano
Více ano
Více ne
Ne
Nevím - 58 -

6) Musíte někdy plnit i takové úkoly, které jsou v rozporu s Vaším svědomím?


Ano
Ne 7) Nutil Vás někdy nadřízený splnit úkol, o němž věděl, že jej nelze dosáhnout eticky (čestně, slušně, bez zatajování informací,…) a legálně?


Ano
Ne 8) Pokud Vás nadřízený chválí, dělá to proto, že:


Oceňuje Vaše schopnosti, je rád, že jste splnil/a zadaný úkol
Má občas skryté úmysly, jeho pochvala není vždy upřímná a vidí v ní způsob, jak Vás do něčeho vtáhnout, zaplést


Nadřízený Vás nechválí 9) Nakolik si v podniku připadáte bezpečně, abyste si mohl/a dovolit říci, co si o dané věci upřímně (otevřeně) myslíte, a to i když se jedná o kontroverzní záležitost? 1

2

3

4

5

10) Jak byste ohodnotil/a vnitropodnikovou atmosféru co se týče mezilidských vztahů? 1

2

3

4

5

11) Domníváte se, že když uděláte chybu, dostane se Vám od nadřízeného příliš negativní kritiky?


Ano
Více ano
Více ne
Ne 12) Vyskytuje se ve Vaší firmě hodně tzv. „zákulisních her“, intrikování a pomluv?


Ano
Ne
Nevím 13) Využil/a jste někdy k vlastnímu prospěchu a prosazení se v podniku chyb svých kolegů, poukazem na jejich neschopnost?


Často
Výjimečně ano
Nikdy

- 59 -

14) Váš nadřízený Vám:


Nikdy nesdělí zcela všechny informace
Důvěřuje a podává potřebné informace
Snaží se sdělit co nejvíce podstatných informací, abyste se už dál nemusel/a ptát 15) Jak hodnotíte pohyb informací uvnitř podniku?


Příliš mnoho informací
Příliš mnoho zbytečných informací
Je zcela nepředvídatelné, kdo dostane informace
Je obtížné kontaktovat zodpovědnou osobu
Informace jsou dostupné v nesprávnou chvíli (podtrhněte) => příliš brzy, příliš pozdě
S pohybem informací jsem spokojen/a 16) Když v podniku dochází ke změnám (restrukturalizace, inovace, personální změny,…), nejvíce se obáváte:


Ztráty osobní prestiže, postavení, nutnosti rekvalifikovat se,…
Ztráty práce, pozice, příjmů
Nedostávám o změnách moc informací
Nevěřím těm, kdo změny provádějí
Nelíbí se mi způsob, jakým se změny v podniku realizují 17) Charakterizujte svého nadřízeného:


„…ti

nahoře (vrcholové vedení) to po mně chtějí, mně to neříkej, obrať se na ty nahoře…“


Vše,

co nadřízenému oznámíte, navrhnete, pošlete…nedočkáte se od něj většinou žádné odezvy.


Znáte svého nadřízeného pouze formálně.
Jiné……………………………………………………………………………………… 18) Jak se chová Váš nadřízený při konfliktu?


Otevřená, čestná komunikace, snaží se najít řešení, které vyhovuje všem stranám
Potlačí svůj názor, většinou ustoupí druhé straně, aby si vytvořil dobrou pozici pro budoucí jednání s ní


Svůj cíl realizuje často na úkor ostatních, direktivně.
Odkládá rozhodnutí, snaží se získat čas než provede výraznou změnu
Snaží se dospět ke kompromisu mezi oběma stranami

- 60 -

19) Vyberte tvrzení, o kterém se domníváte, že se s ním Váš nadřízený při chodu podniku nejvíce ztotožňuje:


Když podnik prosperuje, daří se dobře všem.
Co není zákonem zakázáno, je povoleno.
Čestnost, mravnost, spravedlnost jsou nejdůležitější celospolečenské hodnoty.
Úspěch a morálka musí být v souladu.

Velmi Vám děkuji za vyplnění dotazníku!!!

- 61 -