Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Prostředí banky. Bakalářská práce

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Prostředí banky Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Helena Vránová

Petra Mišovicová

Brno 2009

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Prostředí banky“ vypracovala samostatně a použila literaturu a zdroje uvedené v seznamu literatury. Souhlasím, aby práce byla uložena v knihovně Mendlovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně a zpřístupněna ke studijním účelům.

V Brně dne 26. května 2009

...….………………………

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat všem, kteří mi pomohli bakalářskou práci zpracovat, především pak vedoucí práce Ing. Heleně Vránové za odborné vedení, cenné rady a připomínky a veškerou poskytnutou pomoc. Touto cestou děkuji také vedení České spořitelny a.s., pobočky Kounicova 4, v Brně, za poskytnutí veškerých informací a věnovaný čas, a to především Martině Veselé.

Abstrakt Mišovicová, P. Prostřední banky. Bakalářská práce. Brno 2009 Tématem této bakalářské práce je Prostředí banky. Cílem práce je pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí navrhnout a charakterizovat možná řešení a jednotlivé strategie pro banku, konkrétně pro Českou spořitelnu a.s. Práce se skládá z teoretické a praktické části. Teoretická část je vytvořena pomocí

studia

odborné

literatury.

Praktická

část

je

vytvořena

pomocí

vnitropodnikových materiálů a metod uvedených v teoretické části. Na základě vyhodnocení výsledku z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí bylo zjištěno, že Česká spořitelna si vede dobře i v období ekonomické recese. Aby si však banka udržela své postavení na trhu, byly navrhnuty následující strategie: Snížení úrokových sazeb u hypotečních úvěrů i krátkodobějších půjček, prodloužení otvírací doby i na sobotu a zvýšení mezd zaměstnanců na pozici poradce.

Klíčová slova: banka, PESTE analýza, SWOT analýza, Systém „7S“.

Abstract Mišovicová, P. Bank environment. Bachellor thesis. Brno 2009 The topic of this bachellor thesis is named as Bank environment. The main aim of this labour is to suggest and feature possible solutions and strategies to the bank Česká spořitelná Inc. with an assistance of external and internal environment analysis. The thesis consists from theoretical and practical parts. Theoretical part is created within the studies of special literature and the practical part is made from company’s papers and our methods, which were described in theoretical part. On the basis from data evaluations of internal and external environment analysis, it was detected, that despite the time of economical crysis runs over, Česka spořitelna Inc. is at very stable situation. In order to keep a good position in the market, following strategies were outlined: Lowering of interest rates in mortgage credits and short-term credits, extension of opening hours within Saturday and to highten salaries of employees, which work as advisors.

Key words: bank, PESTE analysis, SWOT analysis, System „7S“.

Obsah: 1

Úvod......................................................................................................................... 7

2

Přehled literatury...................................................................................................... 8 2.1

Prostředí managementu...................................................................................... 8

2.2

Vnější prostředí.................................................................................................. 9 2.2.1

Makroprostředí........................................................................................ 10

2.2.1.1

Mezinárodní prostředí.................................................................... 12

2.2.1.2

Národní prostředí ........................................................................... 12

2.2.1.3

Regionální prostředí....................................................................... 12

2.2.2

Oborové prostředí ................................................................................... 13

2.2.2.1 2.2.3

2.3

2.4 3

Analýza konkurenčních sil............................................................. 15

Situační analýza vnějšího prostředí ........................................................ 19

2.2.3.1

Tržní příležitosti............................................................................. 19

2.2.3.2

Hrozby ........................................................................................... 20

Vnitřní prostředí............................................................................................... 20 2.3.1

Systém „7S“............................................................................................ 21

2.3.2

Finanční analýza ..................................................................................... 22

2.3.3

Situační analýza vnitřního prostředí ....................................................... 23

2.3.3.1

Silné stránky .................................................................................. 23

2.3.3.2

Slabé stánky ................................................................................... 23

SWOT analýza................................................................................................. 24 Cíl práce a metodika .............................................................................................. 25

3.1

Cíl práce........................................................................................................... 25

3.2

Metodika práce ................................................................................................ 25

4

Vlastní práce .......................................................................................................... 26 4.1

4.2

Představení společnosti.................................................................................... 26 4.1.1

Historie společnosti................................................................................. 26

4.1.2

Profil společnosti .................................................................................... 26

Vnější prostředí................................................................................................ 28 4.2.1

PESTE analýza ....................................................................................... 28

4.2.1.1

Politické a právní prostředí ............................................................ 28

4.2.1.2

Ekonomické prostředí .................................................................... 29

4.2.1.3

Sociální prostředí ........................................................................... 35

4.2.1.4

Technické a technologické prostředí ............................................. 36

4.2.1.5

Ekologické prostředí ...................................................................... 37

4.2.2

Analýza oborového prostředí.................................................................. 38

4.2.2.1 4.2.3

4.3

Situační analýza vnějšího prostředí ........................................................ 41

4.2.3.1

Příležitosti ...................................................................................... 41

4.2.3.2

Hrozby ........................................................................................... 41

Analýza vnitřního prostředí ............................................................................. 42 4.3.1

„7S“ firmy McKinsey ............................................................................. 42

4.3.1.1

Strategie ......................................................................................... 42

4.3.1.2

Struktura......................................................................................... 42

4.3.1.3

Systémy řízení................................................................................ 44

4.3.1.4

Spolupracovníci ............................................................................. 48

4.3.1.5

Styl ................................................................................................. 49

4.3.1.6

Schopnosti...................................................................................... 49

4.3.1.7

Sdílené hodnoty ............................................................................. 50

4.3.2

Finanční analýza ..................................................................................... 52

4.3.2.1

Bilanční ukazatele.......................................................................... 52

4.3.2.2

Ukazatele z výkazu zisku a ztát ..................................................... 52

4.3.2.3

Ukazatele zadluženosti .................................................................. 53

4.3.2.4

Ukazatele likvidity......................................................................... 54

4.3.2.5

Ukazatele rentability ...................................................................... 54

4.3.3

4.4

Analýza konkurenčních sil............................................................. 38

Situační analýza vnitřního prostředí ....................................................... 55

4.3.3.1

Silné stránky .................................................................................. 55

4.3.3.2

Slabé stránky.................................................................................. 55

SWOT analýza................................................................................................ 56

5

Diskuze .................................................................................................................. 57

6

Závěr ...................................................................................................................... 59

7

Literatura................................................................................................................ 60 7.1

Literární zdroje ................................................................................................ 60

7.2

Vnitropodnikové zdroje ................................................................................... 60

7.3

Internetové zdroje ............................................................................................ 61

1 Úvod Mezi každodenní otázky současnosti již běžně patří řešení vlastní finanční situace, a to jak na pozici jednotlivce, tak i domácností, firem či státu. Lidé musí řešit základní potřeby a snaží se co možná nejvíce uspokojit své tužby, k nimž potřebují finanční prostředky. Mohou nastat dvě odlišné situace, kterým se musí přizpůsobit. V horším případě nemají lidé k řešení své životní situace dostatek finančních prostředků, tudíž jim nezbývá, než si půjčit od finančních institucí, jimiž nejčastěji jsou obchodní banky, leasingové společnosti a další nebankovní společnosti poskytující půjčky a úvěry. V tom lepším případě mají lidé nadbytek finančních prostředků, kdy si mohou zvolit cestu mezi nadměrným utrácením a spořením peněz, které je tou rozumnější alternativou. Lidé řeší oba tyto typy situací nejčastěji prostřednictvím obchodních bank. V případě poskytování úvěrů banky nabízejí finanční prostředky za nižší úrok, ale mají přísnější kritéria pro výběr klientů. Tím by se banky měly vyhýbat případům, kdy klienti nejsou schopni splácet své závazky. Právě tato nedůslednost se vyhrotila natolik, že došlo k ochromení činnosti mnoha finančních institucí po celém světě. Počátek samotné finanční krize vzešel z nedbalosti amerických bank, následky však nese celý svět. Celá tato situace způsobila nedůvěru ve finanční instituce, čímž tyto instituce přišly o vklady svých klientů. To má za následek, že banky nemají tolik prostředků na půjčování žadatelům o úvěr a nemohou tolik investovat. Obecně lze říci, že bankovnictví zažívá složitější období a potřebuje si vydobýt zpět svoji důvěru a reputaci. Jelikož je využívání bankovních služeb v současnosti natolik samozřejmé a potřebné, neměla by se krize ve finančním sektoru dále prohlubovat. Zvláště v této době je pro banky přínosné aplikovat vhodné strategie pro zlepšení stávající situace a zpětné získání důvěry veřejnosti. Banky by si ale v prvé řadě měly vzít ponaučení do budoucna, aby se podobná situace již neopakovala.

7

2 Přehled literatury 2.1 Prostředí managementu Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech faktorů a činitelů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (firmy, podniky, společnosti, instituce aj.) jsou jeho součástí, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Existence mnoha součástí (složek, faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedena na obrázku 1.

Obr. 1: Prostředí managementu Mezinárodní prostředí

Vnitřní Prostředí managementu

prostředí Makroprostředí

Národní prostředí

Vnější prostředí

Oborové

Regionální

prostředí

prostředí

Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008) Kromě výše uvedené klasifikace, se faktory prostředí podle dalších kritérií často člení na: 1. Faktory všeobecné a specifické. Faktory všeobecné působí na všechny organizace, faktory specifické působí pouze na některé organizace. 2. Faktory přímé a nepřímé. 3. Faktory managementem ovlivnitelné a neovlivnitelné. 4. Faktory předvídatelné a nepředvídatelné. 8

Faktory prostředí managementu jsou proměnlivé v prostoru a v čase a mění se také intenzita jejich vzájemného působení. [Pošvář, Erbes, 2008]

2.2 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, čili v makroprostředí, a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: 1. Rozvoj informačních a komunikačních technologií. Informace se stávají rychle a snadno dostupné, to vede k překonání bariér, mění se pravidla obchodování a obchodní transakce se zrychlují. 2. Rostou požadavky zákazníků. Zákazníci mají k dispozici dostatek informací, tudíž požadují stále častěji specifické výrobky. To zvyšuje nároky na organizace. 3. Roste intenzita konkurence. Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším službami. Do odvětví vstupují často nové silné organizace a určují nová pravidla soutěže. 4. Stupňuje se globalizace trhů. Nastupují nové organizační formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, které předcházejí od výroby založené na využívání zdrojů k výrobě založené na využívání znalostí. 5. Omezuje se vliv vlád. Globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je státní rozpočet, s nímž disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí ve státě více než vlády. 6. Sbližují se sektory o odvětví. Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve i velmi odlišných odvětví. 7.

Roste význam životního prostředí. Hospodářský růst vyžaduje větší využití přírodních zdrojů a zvyšuje ochotu organizací preventivně platit za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. [Pošvář, Erbes, 2008]

9

2.2.1 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo. Za klíčové součásti makroprostředí lze označit prostředí politické a právní, ekonomické, sociální, technické a technologické a ekologické. Analýza, dělící vlivy makroprostředí do pěti základních skupin, se proto označuje jako PESTE (někdy také jako STEPE) analýza. [Sedláčková, 2006] 1.

Politické a právní prostředí. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu spotřebitelů aj., navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů. Při jejich nerespektování a porušování jsou postihováni manažeři organizace. Existence zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. [Pošvář, Erbes, 2008; Sedláčková, 2006]

2. Ekonomické prostředí. Vyplývá z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními indikátory stavu makroprostředí, které mají bezprostřední vliv na plnění základních cílů každého podniku, jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale i hrozeb, před které jsou organizace postaveny. I úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku a ovlivňuje skladbu použitých finančních prostředků a tím, že určuje cenu kapitálu, významně ovlivňuje rozvoj podniku. Taktéž vliv míry inflace bude ovlivňovat investiční aktivitu podniku. Vysoká míra inflace se bude negativně odrážet v intenzitě investiční činnosti a bude tak limitovat ekonomický rozvoj. Dalším 10

indikátorem je devizový kurz, který ovlivňuje především konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích. [Sedláčková, 2006] 3.

Sociální prostředí. Toto prostředí zahrnuje sociální, kulturní a demografické faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí především počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy a výdaje, zvyklosti, preference a životní styl. Podobně jako ostatní oblasti jsou i faktory sociální v neustálém vývoji, který plyne z úsilí naplnit své tužby a potřeby. Poznání trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. Tyto faktory významně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět. [Pošvář, Erbes, 2008]

4.

Technické a technologické prostředí. Toto prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby a tím vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický rozvoj značně zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. [Pošvář, Erbes, 2004]

5. Ekologické prostředí. Je tvořeno faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, vody, ovzduší, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a dohlíží na jejich dodržování. [Pošvář, Erbes, 2008]

Cílem PESTE analýzy není vypracovat vyčerpávající seznam těchto vlivů, neboť vlivy, které jsou velmi důležité pro jeden podnik, nemusí mít velkou váhu pro jiný podnik. Důležité je odlišit významné faktory právě pro určitý podnik. Základním úkolem PESTE analýzy je tedy identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. Schopnost pochopit změny v prostředí je velmi významná, protože vnímané změny vlivů prostředí signalizují potenciální potřebu změn strategie. Upozorňují na příležitosti a varují před hrozbami. Je dokázáno, že podniky, které jsou vnímavější vůči svému okolí, dosahují lepších výsledků než ty, které vnímají své okolí méně citlivě. [Sedláčková, 2006]

11

2.2.1.1 Mezinárodní prostředí Výchozí mezinárodní příčiny, které odlišují konkrétní prostředí, v němž se organizace nacházejí, spočívají v celosvětové globalizaci obchodu. Zeměpisné polohy ztrácejí na významu a výroba se přesouvá do míst, kde jsou nejnižší mzdy, hospodářský rozvoj rozvojových zemí se zrychluje. Přestávají soupeřit státy a soupeří nadnárodní společnosti a organizace. V evropském prostředí nové politické uspořádání a integrace vyvolávají změny politických, právních i ekonomických podmínek směřujících k posílení hospodářské síly Evropy v soutěži s USA a Japonskem. Odbourávají se celní překážky, sjednocují se právní normy a měna, vytváří se jednotný vnitřní trh. Hlavními faktory evropského prostředí, které nejvíce ovlivňují české manažerské prostředí v současném období, jsou zejména: 1. Vstup zahraničního kapitálu do ČR. 2. Vstup ČR do EU. 3. Mezinárodní turistika. 4.

Mezinárodní mobilita pracovních sil. [Pošvář, Erbes, 2008]

2.2.1.2 Národní prostředí Národní prostředí lze definovat skupinou faktorů, které jej ovlivňují. Těmito faktory jsou: 1. Podnikatelské prostředí. Toto prostředí je tvořeno specifickými pravidly a předpisy každé země. Konkrétně jej tvoří struktura národního hospodářství, zákazníci, mzdová úroveň, konkurence a měnové kurzy. 2. Národní kultura. Spočívá v naučeném chování obyvatel, které se přenáší z generace na generaci a sdílejí ho téměř všichni členové společnosti. 3. Zájmové skupiny. Jsou skupiny osob, které mají nějaký zájem na existenci podniku. 4. Dopravní dostupnost. 5. Přírodní prostředí. [Pošvář, Erbes ,2008] 2.2.1.3 Regionální prostředí Regionální prostředí tvoří faktory, které existují v bezprostředním okolí sídla organizace. Je utvářeno vztahy zastupitelských orgánů a orgánů státní správy k organizaci 12

a naopak. Organizace vytváří pracovní příležitosti, podporuje rozvoj regionu, vytváří image před veřejností a uspokojuje očekávání a požadavky regionu. Regionální prostředí má velký význam pro drobné podnikání, pro organizace, které uspokojují poptávku zákazníků v nejbližším okolí, na místním trhu. Je ovlivňováno počtem organizací, které poskytují podobné či stejné výrobky a služby, velikostí trhu, mírou nezaměstnanosti a kupní sílou obyvatelstva. [Pošvář, Erbes, 2008]

2.2.2 Oborové prostředí Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, které produkují stejné nebo úzce zaměnitelné výrobky nebo služby. Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že bojuje o stejné zákazníky. Podle Přibové je obor skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Faktory oborového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Oborové prostředí obsahuje mnoho rozdílných působících složek, které působí jak na manažerské rozhodování, tak i na organizace samotné. Ve zjednodušeném, ne však zcela vyčerpávajícím zobecnění je možno rozlišit následující skupiny činitelů, které vytváří podstatnou část oborového prostředí: 1. Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál, atraktivita trhu aj. 2. Úroveň oboru, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících oborů, flexibilita oboru, bariéry výstupu aj. 3. Životní stádium vývoje oboru. Segmentace a koncentrace oboru. 4. Konkurence v oboru, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady. 5. Závislost oboru na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. 6. Ziskovost oboru, perspektiva jeho rozvoje, množství exportu, zájem o vstup nových subjektů do oboru a celková atraktivita oboru.

13

Klíčoví aktéři, kteří vytvářejí oborové prostředí, jsou podle Kotlera „3C“ tedy: Consumers (spotřebitelé, zákazníci, kupující), Collaborators (spolupracovníci, prostředníci, dodavatelé), Completitors (konkurenti). Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého oboru, znázorňuje Porterův diamant. [Pošvář, Erbes, 2008]

Obr. 2: Porterův diamant Strategie a management

Faktorové

Podmínky

podmínky

poptávky

Příbuzná a podpůrná Zdroj: Pošvář, Erbes,(2008)

První skupinou faktorů určující vyspělost oboru tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném oboru produkují výrobky a služby a konkurence v oboru. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř oboru, tím vyšší je rivalita konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je i celková úroveň oboru. Druhou skupinou činitelů, které ovlivňují úroveň oboru, tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň oboru. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň oboru. Třetí skupinou činitelů ovlivňujících úroveň oboru tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb z dodavatelských oborů brzdí rozvoj oboru, který tyto výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Čtvrtá skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň oboru v určitém regionu, jsou tzv. faktorové podmínky. [Pošvář, Erbes, 2008]

14

Oborové prostředí je variabilní a dynamické. Soustavné sledování a analýza oborového prostředí je klíčovým úkolem manažerů a organizací. Reagování organizací na změny prostředí jsou podmínkami jejich přežití v konkurenčním prostředí. [Pošvář, Erbes, 2008]

2.2.2.1 Analýza konkurenčních sil Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních faktorech. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Cílem konkurenční strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. Pět konkurenčních sil – nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů. Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. [Porter,1994]

Obr. 3: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera Potenciální noví konkurenti Hrozba vstupu nových konkurentů

Dodavatelé, vyjednávací vliv dodavatelů

Konkurenti v odvětví, soupeření mezi ptávajícími podniky

Hrozba nových (náhradních) výrobků Náhradní (nové) výrobky, substituty

Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008)

15

Kupující, vyjednávací vliv kupujících

Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, a pokud je to možné, změnit jejich působení ve svůj prospěch. [Sedláčková, 2006] a) Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. [Porter, 1994] Existuje několik typů vstupních bariér: 1. Úspory z objemu a zkušenostní efekt. Velké objemy umožňují významné úspory nákladů. Další významné úspory nákladů mohou být vyvolány zkušenostmi získanými při mnohonásobném opakování výrobního procesu. 2. Technologie a speciální know-how. Mnoho odvětví je založeno na technologiích a schopnostech chráněných patenty, které nejsou volně dostupné a mohou tvořit důležitou bariéru vstupu. Překážkou může být i nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů. 3. Znalost

značky

a

oddanost

zákazníků.

Preference

obchodní

značky

a zákazníkova loajalita znesnadňují novému vstupujícímu odlákat zákazníky od nynějších dodavatelů. 4. Kapitálová náročnost. Čím vyšší je úroveň celkových investic nezbytných k proniknutí na trh, tím limitovanější bude počet potenciálních konkurentů. 5. Absolutní nákladové výhody. Firmy v odvětví mohou mít nákladové výhody, které jsou potenciálním konkurentům nedostupné bez ohledu na velikosti konkurenta. Takovýmito výhodami může být přístup k nejlepším nebo nejlevnějším materiálům a surovinám, příznivě umístěný závod atd. 6. Přístup k distribučním kanálům. 7. Legislativní opatření a státní zásahy. Legislativa a politika státu mohou představovat velmi významnou překážku vstupu do některých odvětví. [Sedláčková, 2006]

b) Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. 16

Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovosti odvětví. [Porter, 1994] Stane-li se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku. Podniky v oborech, které jsou nepochybně substituty ohroženy, např. potravinářský průmysl, budou věnovat této hrozbě zvýšenou pozornost. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků je determinována následujícími faktory: 1. Relativní výše cen substitutů. Existence cenově konkurenčních substitutů limituje ceny, které mohou podniky v odvětví stanovit, aniž by motivovaly zákazníky k přechodu k substitutům. Takto limitované ceny omezují zisky podniků v odvětví. 2. Diferenciace substitutů. Existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu. 3. Náklady na změnu. Mezi typické náklady přechodu k substitutům patří pořízení vybavení pro zpracování substitutů, technická pomoc, školení zaměstnanců, čas a náklady na testování kvality a spolehlivosti substitutů aj. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitutů je tím významnější, čím nižší je jejich cena, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníků. Odhadnout sílu substitutů lze především sledováním růstu jejich prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků v odvětví. [Sedláčková, 2006] c) Vyjednávací vliv kupujících Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě. [Porter, 1994] Segment je nepřitažlivý, jsou li v něm zákazníci s vysokou nebo rostoucí kupní kompetencí. Snaží se stlačovat ceny, vyžadují kvalitnější výrobky a služby, „popichují“ konkurenty k vzájemným střetům, a tím vším snižují efektivitu podnikání. Kompetence zákazníků je tím větší, čím více jsou koncentrovaní a organizovaní, představuje li cena produktů značnou část jejich výdajů, mohou li snadno použít substituční výrobky, jsou li citliví na ceny a mohou li výrazněji ovlivnit podnikání dodavatelů. Ochranou proti jejich nadměrné kompetenci je volba takových zákazníků, jejichž síla pro vyjednávání je poměrně

17

malá a kteří nemají ani dostatek sil přejít ke konkurenci. Daleko lepší obranou však je vyvinout špičkovou nabídku, kterou ani silní zákazníci nebudou schopni odmítnout. [Kotler, 2001]

d) Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. [Porter, 1994]

Segment je nepřitažlivý, pokud dodavatelé mohou zvyšovat ceny nebo redukovat objem dodávek.

Kompetence

dodavatelů

je

tím

větší,

čím

jsou

organizovanější

nebo

koncentrovanější, existuje li málo substitutů, jsou li dodávky pro odběratele velmi důležité, je li změna dodavatelů finančně nákladná a mohou li dodavatelé snadno získat jiné odběratele. Nejlepší obranou je budování integračních vztahů s dodavateli a využívání většího počtu dodavatelů. [Kotler, 2001] e) Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty K získávání výhodného postavení se používají metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. [Porter, 1994] Důležitý je odhad intenzity konkurenční rivality, která je ovlivněna řadou faktorů. Mezi obvyklé faktory patří: 1. Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí. Čím více konkurentů, tím větší pravděpodobnost nových, kreativních strategických tahů. Stabilnější jsou obvykle trhy, kde operuje jeden dominantní podnik a kde ostatní podniky nemají sílu toto postavení změnit. 2. Míra růstu trhu. Rychle rostoucí trhy jsou většinou provázeny menší rivalitou vzhledem k tomu, že soupeřící podniky mohou dosáhnout svých cílů týkajících se růstu prostřednictvím růstu poptávky. Naopak, roste li poptávka pomalu a chce li podnik dosáhnout růstu tržního podílu, musí tento podíl dosáhnout na úkor svých konkurentů, což ústí v cenové války a jiné konkurenční taktiky. 3. Vysoké fixní náklady. Kapitálově náročná odvětví s vysokými fixními náklady, kde je nezbytné jejich zapojení a plné využití kapacity, vykazující často značnou konkurenční rivalitu. Především v obdobích, kdy dochází k oslabení poptávky, jsou

18

podniky nuceny používat slevy, rabaty a jiné taktiky pro podporu růstu objemu prodeje a využití kapacit. 4. Diferenciace produktu. Jsou li produkty málo diferenciované, kupující mohou snadno přecházet od jednoho konkurenta ke druhému, což zintenzivňuje konkurenční boj. 5. Výstupní bariéry z odvětví. Vysoké výstupní bariéry vytvářejí zejména v období poklesu poptávky nadbytečné kapacity a nutí podniky zůstat v odvětví za každou cenu, tedy i za cenu krátkodobých ztrát, což vede k výrazným cenovým válkám. 6. Akvizice slabších podniků. Vstoupí li do odvětví nový podnik prostřednictvím akvizice, většinou s sebou přinese nové dovednosti a zdroje pro uplatnění agresivní konkurenční strategie s cílem povznést získaný podnik na vedoucí místo v odvětví. 7. Globální zákazníci. Existence a rozvoj globálních zákazníků zostřuje rivalitu firem, které se snaží získat konkurenční výhodu na globálním základě. [Sedláčková, 2006]

2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Hlavním úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. 2.2.3.1 Tržní příležitosti Jsou definovány jako oblast potřeby a zájmů kupujících, v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na: 1. Množství potenciálních kupujících. 2. Kupní síle potenciálních kupujících. 3. Ochotě potenciálních kupujících nakupovat.

19

Tržní příležitost existuje, když je identifikována dostatečně velká skupina lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to: 1. Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek. 2. Nabídka existujícího výrobku nebo služby novým způsobem. 3. Nabídka nového výrobku nebo služby. 2.2.3.2 Hrozby Hrozby jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období příležitostí a v jiném období hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí v jednom region, může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou a v jiném regionu naopak. Příležitosti je nutno vztahovat k určité organizaci, k výrobku či službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou organizaci zase hrozbou.

Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správné příležitosti získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí hrozby. [Pošvář, Erbes, 2008]

2.3 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí je prostředí, ve kterém musí manažeři vykonávat své manažerské funkce. Manažeři zastávají určité pozice v organizační struktuře, vykonávají řadu aktivit, které vyžadují jejich čas, a musí mít specifické dovednosti, potřebné pro fungování ve vnitřním prostředí organizace. [Donnelly, Gibson, 1997] Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém „7S“. [Pošvář, Erbes, 2008]

20

2.3.1 Systém „7S“ Systém „7S“ byl vyvinut poradenskou firmou McKinsey & Company. Sedm S znamená strategie (strategy), struktura (structure), systémy (systémy), styl (style), sdílení hodnot (shared values), schopnosti (skills) a spolupracovníci (staff). Za význačnou vlastnost modelu „7S“ lze považovat to, že byl poradci firmy McKinsey rozsáhle testován v rámci jejich studií mnoha organizací. [Weihrich, Koontz, 1998] •

Struktura je chápána jako vnitřní organizační a řídící struktura organizace a vztahy pravomoci a odpovědnosti.

•

Strategie je systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení cílů společnosti.

•

Systémy řízení zahrnují např. systémy řízení výroby, systém přijímání zaměstnancům systém odměňování zaměstnanců.

•

Spolupracovníci jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce.

•

Styl vedení je způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí.

•

Schopnosti představují úroveň znalostí, schopností a to technických i lidských.

•

Sdílené hodnoty vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům a příslušnost k organizaci. [Pošvář, Erbes, 2008]

Obr. 4: „7S“ firmy McKinsey

Strategie

Schopnosti

Struktura

Sdílené hodnoty Styl

Systémy řízení Spolupra-

Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008)

covníci 21

2.3.2 Finanční analýza Finanční analýza je metoda posouzení finanční situace podniku pomocí tzv. ukazatelů finanční analýzy. Tyto ukazatelé jsou vypočteny na základě dat vycházejících z finančních výkazů podniku, kterými jsou rozvaha, výkaz zisku a ztrát, výkaz cash flow, případně další účetní materiály.

Ukazatele zadluženosti poskytují informace o finanční struktuře podniku, tedy z jaké části je majetek financován vlastními a cizími zdroji. To vypovídá o tom, jaká je schopnost podniku plnit své závazky. Tyto ukazatele jsou důležité především pro vlastníky a věřitele. celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva)*100 [%] míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100 [%] dluh na vlastním kapitálu = (celkové závazky / vlastní kapitál)*100 [%]

Ukazatele likvidity vypovídají o tom, zda je podnik schopen splatit včas své závazky. Měří především krátkodobou platební schopnost a zaměřují se na velmi likvidní majetek, jako jsou zásoby, pohledávky či peníze. běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky

Ukazatele rentability měří celkovou účinnost řízení podniku, schopnost podniku vytvářet nové zdroje a schopnost dosahovat zisku z vloženého kapitálu. Zisk je často považován za nejdůležitější ukazatel efektivnosti podniku. Ukazatele rentability kombinují vliv ukazatelů zadluženosti, likvidity a aktivity na hospodářský výsledek podniku. Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ROA zdaněná verze = {[ hospodářský výsledek po zdanění + nákladové úroky * (1- sazba daně z příjmu)] / celková aktiva} * 100 [%] Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)= (zisk po zdanění / vlastní kapitál) * 100 [%] [Živělová, 2001]

22

2.3.3 Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.3.3.1 Silné stránky Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurenci. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. [Pošvář, Erbes, 2008] 2.3.3.2 Slabé stánky Vyjadřují naopak to, v čem je podnik horší než ostatní podniky a ve kterých činnostech by se měl zlepšit, aby se alespoň vyrovnal konkurenci. Slabé stránky by se měly odstraňovat nebo alespoň zmírňovat a podnik by se měl soustředit především na posílení svých silných stránek.

Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných a slabých stánek používat metody skupinového řešení problému. [Pošvář, Erbes, 2008]

23

2.4 SWOT analýza Smyslem externí a interní analýzy, tzv. strategické analýzy, je odhalit příležitosti a hrozby v okolí podniku a najít silné a slabé stánky podniku. Nicméně jako každá jiná analýza musí i strategická analýza vyústit v syntézu a závěry, které se stanou východiskem pro formulaci strategie. Strategie by měla na tyto závěry citlivě reagovat a v maximální míře využít silných stránek k získání příležitostí v okolí podniku. K tomu je zapotřebí prozkoumat vzájemné vazby výsledků externí a interní analýzy. V praxi se často používá tzv. SWOT analýza. [Dedouchová, 2001] Cílem SWOT analýzy není v žádném případě zpracování seznamu potenciálních příležitostí a hrozeb a silných a slabých stránek, ale především idea hluboce strukturované analýzy poskytující užitečné poznatky. [Sedláčková, 2006] Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí. Zmíněné strategie jsou: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. [Pošvář, Erbes, 2008]

Tab. 1: Matice SWOT Vnitřní prostředí

Silné stránky

Slabé stránky

(Strenghts)

(Weaknesses)

Příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

(Opportunities)

maxi-maxi

mini-maxi

Hrozby

Strategie ST

Strategie WT

(Threats)

maxi-mini

mini-mini

Vnější prostředí

Zdroj: Pošvář, Erbes, (2008)

24

3

Cíl práce a metodika

3.1 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je navrhnout a charakterizovat možná řešení a jednotlivé strategie pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí banky Česká spořitelna, a.s. K analýze vnějšího prostředí bude využit model faktorů konkurenčního prostředí podle Portera a PESTE analýza. Ze zjištěných údajů budou následně určeny příležitosti a hrozby vyplývající z působení společnosti na českém trhu. Pro analýzu vnitřního prostředí bude využit model „7S“ firmy McKinsey a finanční analýza společnosti, pomocí nichž budou identifikovány silné a slabé stránky banky Česká spořitelna, a.s. Ze zjištěných údajů bude nakonec sestavena SWOT matice, díky které budou navržena možná řešení a jednotlivé strategie, nejvýznamnější strategie budou v diskusi podrobně zformulovány a objasněny.

3.2 Metodika práce Po zvolení tématu bakalářské práce byl vytyčen hlavní cíl práce a následně sestavena osnova. Poté byly vybrány prameny, z kterých bylo čerpáno v přehledu literatury. Z převážné části bylo čerpáno z odborné literatury a internetu. Vlastní práce bude vypracována pomocí určitých metod a postupů. Hlavním zdrojem pro vypracování vlastní práce budou poskytnuté vnitropodnikové materiály České spořitelny, jako je výroční zpráva. Dále bude využit internet, řízený rozhovor se zaměstnanci České spořitelny a v neposlední řadě vlastní entuziasmus. Pro analýzu vnitřního a vnějšího prostředí banky bude využita PESTE analýza, model faktorů konkurenčního prostředí podle Portera, model „7S“ firmy McKinsey, finanční analýza a situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Po těchto standardizovaných metodách bude provedena SWOT analýza, díky níž budou navrženy strategie pro Českou spořitelnu. Součástí bakalářské práce budou také grafy, tabulky a obrázky vedoucí k bližšímu pochopení problému. Tyto grafické doplňky budou umístěny v textu. V diskusi budou podrobně popsány vhodné strategie navržené pro společnost, v závěru pak celkové a stručné zhodnocení práce.

25

4 Vlastní práce 4.1 Představení společnosti 4.1.1 Historie společnosti Kořeny České spořitelny sahají až do roku 1825, kdy zahájila činnost Spořitelna česká, nejstarší právní předchůdce České spořitelny. Od počátku patřilo k hlavním úkolům spořitelny navázání co nejužšího kontaktu se všemi, kdo jí svěřovali své úspory. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Přelomem a začátkem novodobé historie byl pro Českou spořitelnu rok 2000, kdy se stala členem Skupiny Erste Bank. Spojení se silným partnerem na vysoce konkurenčním evropském trhu poskytlo pevný bod pro naplnění vize. Od července roku 2000 do prosince roku 2001 prošla společnost transformací, která se dotkla všech oblastí banky. Jedním z důležitých kroků bylo posílení rentability a ziskovosti a také přijetí korporálního designu Skupiny Erste Bank. Skupina Erste Bank má více jak 16 miliónů klientů z osmi zemí Evropy (Česká republika, Slovensko, Rakousko, Maďarsko, Chorvatsko, Srbsko, Rumunsko a Ukrajina).

4.1.2 Profil společnosti Česká spořitelna a.s. se sídlem Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ 140 00, IČ 45244782 je právním nástupcem České státní spořitelny a byla zaregistrována jako akciová společnost v České republice dne 30. prosince 1991.. Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je s počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna již vydala více než 3 mil. platebních karet, disponuje sítí zhruba 640 poboček a provozuje více než 1100 bankomatů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry.

26

Tab. 2: Základní fakta společnosti k 31. 12. 2008 Aktiva celkem (v mld. Kč)

862,2

Počet klientů České spořitelny

5 293 632

Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24

1 199 329

Počet poboček

646

Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny

10 911

Počet karet

3 304 197

Počet bankomatů

1 164

Zdroj: www.csas.cz Tab. 3: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny Podíl na základním kapitálu v

Podíl na hlasových právech v

[%]

[%]

Erste Bank

98

99,5

Města a obce ČR

1,6

0

Ostatní

0,4

0,5

Akcionář

Zdroj: www.csas.cz Mezi dceřiné společnosti České spořitelny patří: • Stavební spořitelna České spořitelny, a.s., • Pojišťovna České spořitelny, a.s., • Penzijní fond České spořitelny, a.s., • Investiční společnost České spořitelny, a.s., • S autoleasing, a.s., • Factoring České spořitelny, a.s., • Brokerjet České spořitelny, a.s., • Reico investiční společnost České spořitelny, a.s., • Raven EU Advisory, a.s., • Realitní společnost České spořitelny, a.s., • Consulting České spořitelny, a.s., • Erste corporate finance, a.s., • Informatika České spořitelny, a.s. 27

4.2 Vnější prostředí 4.2.1 PESTE analýza 4.2.1.1 Politické a právní prostředí Politické a právní prostředí v České republice prošlo v posledních letech velkými změnami. Důležitým milníkem byl rok 1989 a hlavně rok 1993, kdy se 1. ledna stala Česká republika samostatným státem. Od této doby je politické a právní prostředí více či méně stabilní. Až rok 2008 a 2009 s sebou přinesl ekonomickou krizi, která ale nemá nijak rapidní dopad na politické a právní prostředí České republiky. O stabilní situaci a vyspělosti naší země svědčí i vstup do NATO v roce 1999 a hlavně vstup do Evropské unie v roce 2004, což s sebou přineslo celou řadu legislativy, změn zákonů a směrnic. Aby mohla společnost provozovat svoji činnost, musí splňovat určité právní a legislativní podmínky. Rovněž musí dodržovat celou řadu zákonů, u kterých musí společnost neustále sledovat jejich novely. V bankovnictví jsou nejdůležitější zákony, kterými se musí společnost řídit tyto: •

Zákon č. 21/1992 Sb., o bankách, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č. 6/1993 Sb., o České národní bance, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č.513/1999 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č. 124/2002 sb., o platebním styku,

•

Zákon č. 189/2004 Sb., o kolektivním investování,

•

Zákon č. 129/1995 Sb., devizový zákon,

•

Zákon č. 363/1999 Sb., o pojišťovnictví,

•

Zákon č. č. 563/1991 Sb., o účetnictví,

•

Zákon č. 591/1992 Sb., o cenných papírech, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č. 101/2000 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů,

•

Zákon č.235/2004 Sb., o daních z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů.

28

4.2.1.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostřední je pro bankovnictví velmi důležité a podstatné. Ekonomické prostředí tvoří makroekonomické faktory, které ovlivňují hospodářství a působí na jeho vývoj. Nejdůležitějšími makroekonomickými faktory jsou vývoj HDP, míra inflace, směnný kurz, sazby České národní banky, notifikace vládního deficitu a dluhu a míra nezaměstnanosti. •

Vývoj HDP

Hrubý domácí produkt představuje souhrn hodnot přidaných zpracováním ve všech odvětvích činností považovaných v systému národního účetnictví za produktivní (tj. včetně služeb tržních i netržních). Jde o propočet v kupních cenách, za které jsou realizovány tržní výkony (tzn. včetně daní z produktů a bez dotací na produkty). U netržních služeb je přidaná hodnota vyjádřena jako souhrn náhrad zaměstnancům a spotřeby fixního kapitálu. Prvotní propočet je proveden v běžných cenách.

Graf 1: Vývoj HDP v běžných cenách v mld. Kč v letech 2003 – 2008 HDP v běžných cenách v m ld. Kč v letech 2003 - 2008 4 000,0

3 530,2

3 500,0

mld. Kč

3 000,0

2 577,1

2 814,8

2 983,9

3 705,9

3 215,6

2 500,0 2 000,0 1 500,0 1 000,0 500,0 0,0 2003

2004

2005

Zdroj: www.czso.cz

29

2006

2007

2008

Graf 2: Vývoj HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2003 – 2008

Kč na 1 obyvatele v běžných cenách

HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2003 - 2007

350 000 300 000

252 617

275 770

291 561

341 989

355 319

2007

2008

313 213

250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2003

2004

2005

2006

Zdroj: www.czso.cz Graf 3: Vývoj HDP v reálných cenách v procentech v letech 2003 – 2008 HPD v reálných cenách v procentech v letech 2003 - 2008 8

6,8 6,3

7

6,0

6 4,5

%

5 4

3,6

3,2

3 2 1 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Zdroj: www.czso.cz Česká ekonomika vzrostla v roce 2008 o 3,2 %, což je oproti roku 2007 zpomalení o 2,8 procentního bodu. V první polovině roku byla hlavním důvodem mírného zpomalení reforma z ledna 2008, která zvedla cenovou hladinu a ubrala z jinak velice rychlého růstu nominálních mezd. Spotřeba tak přidala v témže období jenom 3 %. Ve druhé polovině roku a zejména ve 4. čtvrtletí 2008 se na růstu začaly projevovat dopady finanční krize. Česká republika sice první bankovní vlnu krize ustála, jako malá a otevřená ekonomika se však nemůže vyhnout dramatickému propadu zahraniční poptávky v posledních třech měsících roku 2008. Vzhledem k vysokému podílu průmyslu na hrubé přidané hodnotě (1/3, vůbec 30

nejvíce ze zemí Evropské unie) a vzhledem k výrazné orientaci průmyslu na vývoz tak není překvapivé, že se výrazné propady objednávek ze zahraničí ve 4. čtvrtletí 2008 promítly do více než 13% poklesu průmyslové produkce. Růst v posledním čtvrtletí 2008 tak spadl v meziročním srovnání na 0,7 % a ve srovnání s předchozím čtvrtletím dokonce klesl o 0,9 %. •

Míra inflace

Obecně inflace znamená všeobecný růst cenové hladiny v čase. Statistické vyjadřování inflace vychází z měření čistých cenových změn pomocí indexů spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného koše reprezentativních výrobků a služeb (cca 730) ve dvou srovnávaných obdobích, přičemž váha (resp. význam), která je jednotlivým cenovým reprezentantům ve spotřebním koši přisouzena, odpovídá podílu daného druhu spotřeby, který zastupují, na celkové spotřebě domácností. Do spotřebního koše je zařazeno potravinářské zboží (potraviny, nápoje, tabák), nepotravinářské zboží (odívání, nábytek, potřeby pro domácnost, drogistické a drobné zboží, zboží pro dopravu a volný čas, zboží pro osobní péči aj.) a služby (opravárenské, z oblasti bydlení, provozu domácnosti, zdravotnictví, sociální péče, dopravy, volného času, vzdělávání, stravování a ubytování, osobní péče a služby finanční).

Graf 4: Míra inflace v % v letech 2003 – 2008 Míra inflace v % v letech 2003 - 2008 7

6,3

6

v%

5 4 2,8

3

2,5

2,8

1,9 2 1

0,1

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Zdroj: www.czso.cz

Z uvedeného grafu vyplývá, že míra inflace za poslední roky relativně dost vzrostla a to z 0,1 % na téměř 6,5 %. Vyšší inflace znehodnocuje příjmy a úspory. Obecně znamená vyšší míra inflace i vyšší úrokové sazby, což způsobuje nižší odbyt. 31

V lednu 2008 dosáhla inflace 10letého maxima a to 7,5 %. Ekonomové tvrdí, že inflace klesne v druhé polovině roku 2009. Míra inflace v lednu 2009 činila 5,9 %, v únoru 2009 5,4 % a v březnu 2009 5 %. Z čehož je patrné, že se ekonomové nemýlili a koncem roku 2009 by se míra inflace mohla ustálit na hranici 3 %, což je pro českou ekonomiku přijatelná hodnota. •

Směnný kurz

Nejdůležitějšími kurzy pro českou ekonomiku jsou jednoznačně CZK/EUR a CZK/USD. V následující tabulce je uveden vývoj kurzů v letech 2003 – 2008.

Tab. 4: Kurzy CZK/EUR a CZK/USD v letech 2003 - 2008 Roky Kurzy

2003

2004

2005

2006

2007

2008

CZK/EUR 31,844 Kč 31,904 Kč 29,784 Kč 28,343 Kč 27,762 Kč 24,942 Kč CZK/USD

28,227 Kč 25,701 Kč 23,947 Kč 22,609 Kč 20,308 Kč 17,035 Kč

Zdroj: www.czso.cz

V tabulce jsou uvedeny hodnoty, které jsou průměry denních nominálních kurzů koruny vůči euru a americkému dolaru za rok. Z tabulky je patrné, jak česká koruna v jednotlivých letech posilovala a to jak vůči euru, tak i americkému dolaru. Posilující koruna má pozitivní vliv na firmy, které mají vyšší import a naopak negativní vliv na ty firmy, které mají vyšší export. V současné době se směnný kurz CZK/EUR pohybuje kolem hodnoty 26,721 – 27,583 Kč. Směnný kurz CZK/USD osciluje kolem hodnot 20,500 – 21,140 Kč. Což je rapidní oslabení české koruny vůči euru a americkému dolaru oproti roku 2008. •

Sazby ČNB

Sazby ČNB jsou pro banky velmi důležitým faktorem. Sazby ČNB udávají, za kolik si banky od ČNR půjčují a naopak. ČNB také udává výši povinných minimálních rezerv. Každá banka, která má v ČR bankovní licenci, je povinna držet na svém účtu v Zúčtovacím centru ČNB předem stanovený objem peněžních prostředků. Povinná minimální rezerva je stanovena na 2 % z objemu primárních závazků dané banky v předchozím období. 2 týdenní Repo sazba je hlavním měnovým nástrojem ČNB, kterým ovlivňují množství peněz v ekonomice. Banka stahuje měnu z oběhu prodejem svým cenných papírů 32

a naopak ji do oběhu uvolňuje nákupem stejných cenných papírů. Obě strany se při této operaci zavazují, že po uplynutí doby splatnosti, ČNB vrátí věřitelské bance zapůjčenou jistinu, která je zvýšená o dohodnutý úrok a věřitelská banka zase vrátí ČNB její cenné papíry. Diskontní sazba je úrok z diskontního úvěru. Banky mají možnost uložit přes noc u ČNB bez zajištění svoji přebytečnou likviditu, když o to požádají 15 minut před uzávěrkou účetního dne v Zúčtovacím centru ČNB. Minimální objem je 300 mil. Kč a dále celé násobky 100 mil. Kč. Takto uložená depozita jsou úročena diskontní sazbou, která proto obvykle představuje dolní mez pro pohyb krátkodobých úrokových sazeb na peněžním trhu. Touto sazbou tedy ČNB ovlivňuje zprostředkovaně měnovou bázi. Lombardní sazba je úrok z lombardního úvěru. Tento typ úvěru je poskytován centrální bankou komerčním bankám proti zajištění zástavou cenných papírů. Banky si můžou přes noc od ČNB vypůjčit formou repo operace likviditu. Musí však o to požádat nejpozději 25 minut před uzávěrkou účetního dne v Zúčtovacím centru ČNB. Minimální objem není stanoven. Finanční prostředky v rámci tohoto úvěru jsou úročeny lombardní sazbou. Lombardní sazba představuje horní mez pro pohyb krátkodobých úrokových sazeb na peněžním trhu. Tab. 5: Sazby ČNB v letech 2003 - 2009 Rok Sazby

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2T repo sazba (v %)

2,00

2,50

2,00

2,50

3,50

2,25

1,75

Diskontní sazba (v %)

1,00

1,50

1,00

1,50

2,50

1,25

0,75

Lombardni sazba (v %)

3,00

3,50

3,00

3,50

4,50

3,25

2,75

Zdroj: www.finance.cz V tabulce jsou uvedeny hodnoty sazeb vždy ke konci daného roku. ČNB sazby mění několikrát ročně. Je patrné, jak ČNB ovlivňuje množství peněz v ekonomice. Když jsou sazby na nižší úrovni, ČNB uvolňuje peníze do oběhu. Naopak, když jsou na vyšší úrovni, peníze stahuje. V tabulce jsou uvedeny i aktuální sazby v roce 2009. Tyto sazby jsou na nižší úrovni, což značí, že ČNB uvolňuje finanční zdroje. I tento jev je důsledek finanční krize.

33

•

Notifikace vládního deficitu a dluhu

Vládní přebytek/deficit je výše čistých půjček nebo výpůjček včetně úroků ze swapových operací. Vyjadřuje schopnost sektoru vládních institucí v daném roce financovat (+) jiné sektory ekonomiky nebo potřebu tohoto sektoru být jimi financován (-). Vládní dluh zahrnuje závazky sektoru vládních institucí vyplývající z přijatých vkladů, vydaných úvěrových cenných papírů jiných než účasti (s výjimkou finančních derivátů) a přijatých půjček. Notifikaci vládního deficitu a dluhu provádí a předkládá Evropské komisi každá členská země Evropské unie vždy za čtyři uplynulé roky a formou projekce i pro běžný rok, a to vždy ke konci března a září. Propočet požadovaných souhrnných ukazatelů je založen na metodice Evropského systému národních účtů (ESA 1995). Podle maastrichtských kriterií by výše deficitu neměla překročit 3 % a kumulovaného dluhu 60 % hrubého domácího produktu.

Tab. 6: Notifikace vládního deficitu a dluhu v letech 2005 - 2008

Zdroj: www.czso.cz Z tabulky je zřejmé, že Česká republika tyto požadavky splňuje ve všech kritérií. Výše deficitu má dokonce klesající tendenci, lze z toho vyvozovat, že česká ekonomika je stále stabilnější a silnější. Díky americké krizi však deficit v roce 2009 bude pravděpodobně rapidně vyšší. •

Míra nezaměstnanosti

Za nezaměstnaného je v ekonomické teorii považována osoba schopná pracovat, která však nemůže najít placené zaměstnání. Obecně se za nezaměstnaného považuje osoba, která: je starší patnácti let, aktivně hledá práci, je připravena k nástupu do práce do 14 dnů.

34

Graf 5: Míra nezaměstnanosti v % v letech 2003 – 2008

%

Míra nezam ěstnanosti v % v letech 2003 - 2008 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

7,8

8,3

7,9 7,1 5,3 4,4

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Zdroj: www.finance.cz V tabulce je vidět postupné snížení míry nezaměstnanosti z více než 8,3 % na 4,4 %. Aktuální míra nezaměstnanosti byla v lednu 2009 6,8 %, v únoru 7,4 % a v březnu dokonce 7,7 %. Důvodem zvyšování míry nezaměstnanosti je především ekonomická krize, která má dopad i na Českou republiku a to zejména krachem českých firem, které jsou závislé na exportu a také ústupem zahraničních investorů.

4.2.1.3 Sociální prostředí Nejdůležitějším faktorem sociálního prostředí je počet a věková a vzdělanostní struktura obyvatelstva. V roce 2008 se počet obyvatel České republiky zvýšil oproti předchozímu roku o 86 400 na 10 467 542 obyvatel. I když byl přirozený přírůstek ještě vyšší než v roce 2007, převážnou část celkového růstu počtu obyvatel tvořil opět přírůstek zahraniční migrace (71 800). Zvýšila se však také úroveň rozvodovosti, a to dokonce na rekordní hodnotu - 49,6 % manželství končících rozvodem. Vzrůstající počet obyvatelstva má pro bankovnictví pozitivní vliv z hlediska narůstající klientely. I když údaj o rozvodovosti za minulý rok není příliš příznivý, v bankovním sektoru lze tento trend považovat za pozitivní. Mnoho manželů využívá jen jeden společný bankovní účet, kvůli rozvodu jsou však nuceni zařídit si každý svůj účet. Vzdělanost obyvatelstva je uvedena v následující tabulce, hodnoty jsou uváděny v procentech.

35

Tab. 7: Obyvatelstvo ČR podle nejvyššího dosaženého vzdělání v %

Věk

Pohlaví

Základní

muži 20-24 ženy 20-24 muži 25-29 ženy 25-29 muži 30-34 ženy 30-34 muži 35-39 ženy 35-39 muži 40-44 ženy 40-44 muži 45-49 ženy 45-49 muži 50-54 ženy 50-54 muži 55-59 ženy 55-59 Zdroj: www.czso.cz

8,6 7,6 6,5 6,4 6,3 7,4 6,7 10,0 7,1 15,7 10,1 23,2 9,5 22,1 10,7 30,4

Nejvyšší ukončené vzdělání Střední Vyšší VysokoStřední s maturitou odborné školské 41,8 40,4 4,1 3,2 26,4 52,8 7,3 4,1 49,3 27,6 3,5 10,9 38,3 36,3 6,1 11,0 47,6 28,2 2,0 13,4 36,7 37,8 4,3 12,2 47,1 26,6 1,8 15,4 34,2 36,7 4,7 12,9 52,7 21,1 1,7 15,3 36,7 29,3 5,0 11,9 52,7 19,5 1,9 13,9 35,1 26,5 4,8 9,0 53,9 20,5 2,5 12,0 36,0 28,9 4,7 7,1 50,3 21,2 3,6 12,7 30,2 25,1 4,5 8,6

Bez vzdělání 0,5 0,3 0,4 0,3 0,5 0,4 0,5 0,4 0,5 0,4 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,4

Hodnoty uvedené v tabulce jsou podle výsledků sčítání lidu, které naposledy proběhlo v roce 2001. Procentní hodnoty ukazují, že vzdělanost obyvatelstva stále stoupá a to i u žen. Se základním vzděláním je nejvíce obyvatel v pokročilejším věku a to převážně žen. Dříve ženy měly velmi brzy děti a to mělo dopad i na jejich vzdělání. V současnosti je naopak trend mít děti až v pozdějším věku, užívat si, poznávat svět, studovat a pak se zaměřit na kariéru. Tudíž neustále stoupá počet vysokoškolsky vzdělaných lidí a to i žen. Pro bankovnictví jsou nejlepšími a nejčastějšímu klienty lidé středního věku s vyšším vzděláním. Zvyšující se vzdělanost je tedy pro banky velmi pozitivní jev. S vyšší vzdělaností jde také ruku v ruce finanční gramotnost obyvatelstva. Lidé stále častěji přemýšlí, jak své peníze co nejlépe investovat a zhodnotit. Banky tedy jsou a budou vyhledávanou institucí, která lidem pomáhá mít přehled o svých financích.

4.2.1.4 Technické a technologické prostředí Technický a technologický rozvoj je pro bankovnictví jedním z nejdůležitějších faktorů. Pracovníci banky používají výpočetní techniku neustále. Stačí „kliknout“ a zjistí vám účetní zůstatek nebo provedené bankovní operace za poslední rok a to díky technice, bez které by se v dnešní době bankovnictví neobešlo. 36

Technologický a technický rozvoj usnadňuje práci také klientům bank. Placení debetní nebo kreditní kartou je dnes už samozřejmostí. Počty bankomatů se v České republice také zvyšují a boom v současné době zažívá především internetové bankovnictví1. To je pro klienty nejen praktické, ale hlavně rychlé a pohodlné. Nejvíce však klienti bank využívají právě debetní a kreditní karty. Zřejmě již brzy bude platit co Čech, to jedna platební karta. Na konci září banky registrovaly 9,8 milionu platebních karet při počtu 10,45 milionu obyvatel. Jen za třetí čtvrtletí stoupl počet karet o 944 000 kusů. Hlavní měrou se o to zasloužily kreditní karty, jejichž suma vzrostla od konce prvního pololetí o mohutných 72 % na 2,2 milionu. Češi využívají karty zejména pro výběry hotovosti. Ve třetím čtvrtletí se objem vybraných peněz přiblížil sumě 150 miliard korun, zatímco obchodníkům lidé za zboží a služby zaplatili jen 48,4 miliardy korun. V září bylo v Česku 3445 bankomatů a platit kartou bylo možné na takřka 56 500 místech. Se stávajícím trendem bude za pár let platba v hotovosti už jen pouhým přežitkem.

4.2.1.5 Ekologické prostředí Ekologie a ochrana životního prostřední je v současné době skloňována ve všech pádech. Propagují se bio potraviny a dohlíží se na ekologičnost společností. Výdaje na ochranu životního prostředí se stále zvyšují a problematiku ekologie řeší nejen Česká republika, ale i celá Evropa. Jelikož banky nabízí svým klientům výhradně služby, nemají banky na životní prostředí nijak závažný dopad. Nutno však podotknout, že banky mají nemalou spotřebu papírů a jejich odpad tvoří převážně právě papír. Banky ale papír třídí a využívají služeb recyklačních firem, takže ekologický dopad je opravdu minimální. Jak už bylo zmíněno, stále se zvyšuje využívání internetového bankovnictví, což má kladný dopad i na spotřebu papíru v bankách. Klient, který přijde do banky zadat např. trvalý příkaz, dostane kopii dvou papírů s dokumentací, originál zakládá banka. Internetové bankovnictví má tedy kladný dopad na ekologii, protože u něj odpadá nutnost papírové dokumentace.

1

Internetové bankovnictví je jedna z metod přímého bankovnictví. Pomocí internetového

bankovnictví klient může spravovat své bankovní účty, například zjistit aktuální zůstatky, zadat jednorázový nebo trvalý příkaz k úhradě a podobně. Z hlediska klienta je výhodou rychlý a snadný přístup k účtu, z hlediska banky úspora pracovníků na přepážkách. Nevýhodou jsou možné bezpečnostní problémy, protože informace a příkazy se předávají z často nedostatečně zabezpečených počítačů klientů přes běžné internetové spojení.

37

4.2.2 Analýza oborového prostředí 4.2.2.1 Analýza konkurenčních sil Ohrožení ze strany nově vstupujících firem mBank mBank vstoupila na český trh v listopadu 2007. Nabídka produktů a služeb zahrnuje v první fázi osobní a spořící účty a platební karty, dále pak hypoteční úvěry, spotřebitelské půjčky a kreditní karty. Samozřejmostí jsou také služby finančního poradenství. Obchodní síť mBank v ČR tvoří 9 finančních center a 17 mKiosků. Finanční centra jsou postupně budována ve větších městech, mKiosky jsou situovány do největších obchodních center. Návštěvník v nich najde terminály se stálým přístupem na internet k obsluze svých účtů, telefony s přímým spojením na call centrum banky (mLinku) a v neposlední řadě také finanční poradce. Hlavním distribučním kanálem zůstává internet a telefon. Díky tomu, že mBank je výhradně internetová banka, může si dovolit nabízet téměř všechny poskytované služby bez poplatků. To zajisté láká mladé lidi a studenty, kteří jsou zběhlí ve výpočetní technice a ovládání internetu. Česká spořitelna tímto přichází o mladé klienty a perspektivní studenty.

Vstup do odvětví nově vstupujícími firmami není jednoduchý a to především z důvodu obrovské konkurence v daném odvětví. Rovněž důležitým aspektem je konzervatismus zákazníků a pocit nedůvěry v neznámé a neosvědčené bankovní domy. Lidé mají strach o své finanční prostředky, proto je ukládají do bank, které mají tradici, i když vědí, že jejich výnos bude nižší.

Zákazníci Dříve byla zákazníky bankovních domů převážně střední generace a to ta movitější. Postupem se bankovní služby staly samozřejmostí a dnes jsou klienty banky téměř všichni, od studenta základní školy až po babičku v důchodovém věku.

38

Graf 6: Počet klientů České spořitelny v letech 2003 – 2008 Počet klientů v letech 2003 -2008 6000000

5519627

5353923

5326378

5276897

5294470

5293632

2004

2005

2006

2007

2008

5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2003

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2008)

V tabulce s počtem klientů můžeme vidět mírně klesající tendenci. Tento trend je způsoben především odchodem mladých klientů ke konkurenci za vidinou příznivějších podmínek. Tento pokles je ale tak nepatrný, že se Česká spořitelna nemusí prozatím znepokojovat. Měla by však vzít v potaz důsledky, které by mohly nastat v případě, že se konkurence osvědčí a počet klientů, kteří odejdou za konkurencí, poroste.

Graf 7: Počty klientů největších konkurentů Počty klientů největších konkurentů 6000000

5293632

5000000 4000000

3047000 3000000

1577000

2000000

886800 1000000 0

ČS

ČSOB

KB

GE

Zdroj: vlastní práce Z tabulky je patrné, že Česká spořitelna je leaderem na trhu a její počet klientů je téměř dvojnásobný, než u jejího největšího konkurenta ČSOB.

39

Nejvýznamnější konkurenti v odvětví ČSOB Československá obchodní banka, a. s. působí jako univerzální banka v České republice. ČSOB byla založena státem v roce 1964 jako banka pro poskytování služeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací. V červnu 2000 ČSOB převzala Investiční a poštovní banku. Obchodní profil ČSOB zahrnuje tyto segmenty: fyzické osoby, malé a středně velké podniky, korporátní klientela a nebankovní finanční instituce, finanční trhy a privátní bankovnictví. V retailovém bankovnictví v ČR působí společnost pod dvěma obchodními značkami – ČSOB a Poštovní spořitelna, která využívá pro svou činnost rozsáhlé sítě České pošty. Klienti ČSOB jsou obsluhováni na 227 pobočkách v ČR, klienti Poštovní spořitelny jsou obsluhováni prostřednictvím 32 Finančních center Poštovní spořitelny a zhruba na 3 350 obchodních místech České pošty. ČSOB i Poštovní spořitelna dále poskytují své služby prostřednictvím různých kanálů přímého bankovnictví. Pobočková síť ČSOB nabízí současně se svými produkty a službami i produkty a služby celé Skupiny ČSOB. Ucelená nabídka služeb tak kromě bankovních služeb zahrnuje i pojistné a penzijní produkty, financování bydlení, kolektivní investování a správu majetku a specializovaných služeb. Služby spojené s obchodováním na finančních trzích poskytuje Patria, sesterská společnost ČSOB.

KB Komerční banka je součástí mezinárodní skupiny Société Générale a poskytuje komplexní služby drobného, podnikového a investičního bankovnictví. Další společnosti finanční skupiny Komerční banky nabízejí specializované služby, mezi které patří penzijní pojištění, stavební spoření, factoring, spotřebitelské úvěry a pojištění. Služby samotné Komerční banky využívalo v roce 2007 téměř 1,58 milionu zákazníků prostřednictvím telefonního, internetového a mobilního bankovnictví a také 386 poboček a 661 bankomatů po celé České republice. V rámci pobočkové sítě banka vybudovala 35 specializovaných business center pro střední podniky a municipality a čtyři centra pro velké podniky.

GE Money Společnost General Electric byla založena v roce 1892. Významnou součástí finanční divize GE je skupina GE Money. Ta spravuje aktiva ve výši 40

211 miliard USD a ve více než 50 zemích zaměstnává 60 tisíc lidí. Je poskytovatelem finančních služeb pro 130 milionů klientů - jednotlivců i malých a středních podniků. K produktům a službám, které poskytuje, patří osobní půjčky a podnikatelské úvěry, platební a úvěrové karty, konsolidace úvěrů, hypotéky, refinancování hypoték, depozita, investiční produkty, úvěrové pojištění, leasing automobilů, ale i poradenství v oblasti získávání veřejné podpory na vybrané typy projektů.

4.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí 4.2.3.1 Příležitosti •

Příznivá geografická poloha umožňující spojení mezi východem a západem.

•

Neexistence zásadních makroekonomických nerovnováh.

•

Relativně nízké vnější i vnitřní zadlužení.

•

Zdravý bankovní sektor s dobrou úrovní likvidity.

•

Zvyšující se nutnost bankovních účtů.

•

Zvyšující se migrace do ČR.

•

Nižší sazby ČNB.

•

Stavební boom a z toho plynoucí potřeba hypotečních úvěrů.

4.2.3.2 Hrozby •

Stávající ekonomická recese.

•

Pokles důvěry klientů v bankovní domy.

•

Pokles ekonomické výkonnosti České republiky.

•

Klesající investice.

•

Stagnující osobní spotřeba.

•

Rostoucí míra nezaměstnanosti.

•

Volatelní kurz české koruny s krátkodobou tendencí k mírnému oslabování.

•

Změny v měnové politice ČNB.

•

Zvyšující se konkurence.

•

Zpřísnění podmínek pro poskytnutí hypoték.

•

Uspěchaný styl života.

41

4.3 Analýza vnitřního prostředí 4.3.1 „7S“ firmy McKinsey 4.3.1.1 Strategie Hlavní strategické cíle České spořitelny pro rok 2009 jsou definovány takto: •

věnovat nadále péči a pozornost potřebám klientů a posilování jejich důvěry v Českou spořitelnu,

•

pokračovat v rozvíjení těch aktivit, produktů a služeb, které se již v minulých letech osvědčily a přinesly inovace,

•

kontrolovat provozní náklady,

•

přinášet vlastní projekty a podílet se i na skupinových projektech a rozvojových iniciativách,

•

maximálně využívat předností skupinových synergií v rámci Erste Group,

•

posilovat kooperaci mezi jednotlivými členy Erste Group a harmonizovat základní procesy v bance i ve skupině.

4.3.1.2 Struktura Představenstvo společnosti mělo k 31. 12. 2008 sedm členů. V souladu se zákonem o bankách jsou všichni členové představenstva zároveň exekutivními členy. Předseda představenstva je zároveň generální ředitel a členové představenstva jsou současně náměstky generálního ředitele. Toto spojení je podmíněno přímo zákonem o bankách. Představenstvo společnosti je statutárním orgánem České spořitelny, jež společnost řídí a jedná jejím jménem, odpovídá za dlouhodobé strategické směřování a provozní řízení společnosti. Jeho působnost je vymezena stanovami a vnitřními předpisy společnosti a právními předpisy ČR. Stanovy společnosti určují, že představenstvo musí k celé řadě úkonů obdržet předchozí vyjádření či souhlas dozorčí rady. Představenstvo pravidelně předkládá dozorčí radě zprávy týkající se činnosti společnosti. Představenstvo se schází minimálně dvakrát za měsíc. Dozorčí rada společnosti má 12 členů a dohlíží na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti. Dozorčí rada také dává předchozí vyjádření k jmenování a odvolání ředitele interního auditu a vyjadřuje se k výběru externího auditora. 42

Stanovy určují, že dvě třetiny členů dozorčí rady volí valná hromada a jednu třetinu zaměstnanci. Délka funkčního období člena dozorčí rady je tři roky. Člen představenstva volí a odvolává dozorčí rada. Délka funkčního období člena dozorčí rady je čtyři roky. V České spořitelně jsou k podpoře činnosti zřízeny výbory dozorčí rady a představenstva. Výbory dozorčí rady: •

Výbor pro audit,

•

Výbor pro finanční trhy,

•

Úvěrový výbor.

Výbory představenstva: •

Výbor pro řízení aktiv a pasiv,

•

Investiční výbor,

•

Výbor ATM (bankomaty),

•

Výbor pro služby klientům,

•

Výbor pro sponzoring a další.

Česká spořitelna má své právní i účetní oddělení. Rovněž banka provádí interní a externí audit. Úlohou externího auditora je vydat na základě provedeného auditu výrok ke konsolidační účetní závěrce. Interní audit je nezávislá, objektivně ujišťovací a konzultační činnost zaměřená na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v bance. Interní audit pomáhá České spořitelně dosahovat jejích cílů tím, že přináší systematický metodický přístup k hodnocení a zlepšování účinnosti systému řízení rizik, řídících a kontrolních procesů a správy a řízení banky. Interní audit provádí ve všech útvarech České spořitelny monitorování procesů a činností včetně sledování úrovně, funkčnosti a efektivnosti řídicího a kontrolního systému, ověřování plnění opatření z interních a externích auditů a kontrol. Interní audit poskytoval v roce 2008 vedoucím zaměstnancům České spořitelny, výboru pro audit a dozorčí radě zprávy, informace a ujištění o stavu rizik v bance.

43

Obr. 5: Organizační struktura v oblastních pobočkách ČS

Manažer pobočky

Zástupce manažera

Podpora pro soukromou a

Firemní

Privátní

poradci

poradci

Poradci

Pokladní

firemní klientelu

Zdroj: vlastní práce

4.3.1.3 Systémy řízení Hlavní aktivity banky • Přijímání vkladů od veřejnosti, • Poskytování úvěrů, • Investování do cenných papírů na vlastní účet, • Platební styk a zúčtování, • Vydávání platebních prostředků, např. platebních karet, cestovních šeků • Poskytování záruk, • Otvírání akreditivů, • Obstarávání inkasa, • Obchodování na vlastní účet nebo na účet klienta s devizovými hodnotami, v oblasti termínovaných obchodů a opcí včetně kurzových a úrokových obchodů, s převoditelnými cennými papíry, • Účast na vydávání akcií a poskytování souvisejících služeb • Úschova a správa cenných papírů nebo jiných hodnot, • Pronájem bezpečnostních schránek, 44

• Poskytování porad ve věcech podnikání, • Finanční makléřství, • Výkon funkce depozitáře, • Směnárenská činnost (nákup devizových prostředků), • Vydávání hypotečních zástavních listů podle zvláštního zákona a další.

Druhy služeb poskytnuté dceřinými společnostmi •

Správa fondů,

•

Stavební spoření a úvěry,

•

Penzijní připojištění,

•

Pojišťovací služby,

•

Finanční leasing,

•

Factoring,

•

Poradenství,

•

Poskytování investičních služeb,

•

Realitní činnost,

Systém přijímání a motivace zaměstnanců Česká spořitelna má v každé oblastní pobočce personální oddělení, kde jsou prováděna přijímací řízení. Na webových stránkách je k dispozici výčet aktuálně neobsazených pracovních pozic, pokud zájemce některá pozice zaujme a splňuje dané požadavky, stačí zaslat životopis a pokud personální oddělení vyhodnotí zájemce jako vhodného kandidáta, je pozván na pohovor. Nabídka volných míst obsahuje také možnosti uplatnění pro absolventy nebo ty, kteří hledají práci na zkrácený pracovní úvazek či jen krátkodobou brigádu. Zaměstnance banka motivuje také řadou benefitů, kterými jsou: jeden týden dovolené navíc (celkem 5 týdnů v kalendářním roce), příspěvek na stravování, příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění, zvýhodněné spotřebitelské úvěry, zvýhodněná úroková sazba sporožirového účtu, zvýhodněná nabídka vybraných produktů dceřiných společností a příspěvek na rekreaci.

45

Technické a technologické služby České spořitelny Klienti banky také využívají technologických služeb České spořitelny, které jim usnadní práci a kontrolu svého bankovního účtu. Klienti České spořitelny stále častěji využívají platebních karet a internetového bankovnictví, které jim umožňuje dohlížet na jejich účet kdykoliv se jim zachce. •

Platební karty a bankomaty Graf 8: Počet aktivních karet v (tis.) Počet aktivních karet v (tis.) 3500 3000

3340

3340

2007

2008

3096

2942 2758 2577

2500 2000 1500 1000 500 0 2003

2004

2005

2006

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2008)

Celkový počet platebních karet v roce 2007 se zvýšil ve srovnání s rokem 2006 o téměř čtvrt milionu. Podobně jako v minulých letech stojí za navyšováním počtu karet růst karet kreditních, jejichž počet dosáhl výše 622 000, což je 39% nárůst. Stagnace počtu platebních karet v roce 2008 byla způsobena snížením počtu kreditních karet. Graf 9: Karetní transakce v síti ČS Karetní transakce v síti ČS 54,6

60 50

43 35,5

40 30 20

25,8 19,8

29,5

26,2 21,9

20,9

26,4 21,7

15,6

10 0 2003

2004

2005

2006

2007

Objem karetních transakcí v síti ČS (mld.Kč) Počet karetních transakcí v síti ČS (mil.)

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2008) 46

2008

Držitelé platebních karet uskutečnili v roce 2008 o 63 % více transakcí než v předchozím roce, a to celkem 43 milionů. Z pohledu transakčních poplatků důležitější ukazatel objemu uskutečněných transakcí na terminálech České spořitelny stoupl v porovnání s předchozím obdobím o 54 % na 54,6 mld. Kč. Česká spořitelna k 31. 12. 2008 provozovala 1164 bankomatů, z nichž 51 je upraveno pro potřeby nevidomých a slabozrakých občanů. Bankomaty České spořitelny zároveň pracují jako multifunkční centra, vedle standardních funkcí umožňují zadávání jednorázových platebních příkazů, platit složenky, dobíjení mobilních telefonů, změnit PIN2, získat informace o zůstatku účtu a novou funkcí u některých bankomatů je možnost vkladu v hotovosti. Objem výběrů hotovosti v síti bankomatů České spořitelny dosáhl v roce 2008 celkově 306,2 mld. Kč, tj. o 9 % více než v předchozím roce, počet výběrů vzrostl o 6 % na 87,5 milionů. Počet dobití mobilních telefonů dosáhl 3,0 milionu a hodnota objemu dobití se blíží hranici 0,9 mld. Kč. •

Internetové bankovnictví SERVIS 24 je vyhledávanou službou přímého bankovnictví, o čemž svědčí stabilně

rostoucí zájem aktivních uživatelů. K 31. prosinci 2008 počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 činil 1,2 milionu, což přestavuje 5% nárůst. Celkový počet transakcí provedených prostřednictvím služby SERVIS 24 překročil hranici 71 milionů, což ve srovnání s minulým obdobím představuje zvýšení o 20 %. Graf 10: Počet aktivních klientů SERVIS 24 (tis.) Počet aktivních klientů SERVIS 24 (tis.) 1400 1139

1200

1196

1031 930

1000 765

800 610 600 400 200 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Zdroj. Výroční zpráva ČS, (2008) 2

PIN je akronym z anglického personal identification number, což znamená osobní identifikační číslo.

Jedná se o jedinečný identifikátor, pomocí kterého je možné se autorizovat např. platební karty, mobilní telefony, apod.

47

•

Internetové portály Vzrůstající počet návštěvníků webových portálů České spořitelny ukazuje, že webové

portály se pro klienty stávají stále důležitější. Návštěvnost portálu www.csas.cz se vyšplhala na 1,5 milionu uživatelů za měsíc. Ohlasy klientů uvádějí, že webové portály jsou dnes hlavním zdrojem informací o produktech a službách banky u téměř všech skupin uživatelů.

4.3.1.4 Spolupracovníci Graf 11: Počet zaměstnanců České spořitelny a.s. Počet zaměstnanců 12000

11234

11019

10689 10097

10098

10145

2006

2007

2008

10000 8000 6000 4000 2000 0 2003

2004

2005

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2008) Průměrný počet zaměstnanců České spořitelny v jednotlivých letech mírně klesá, tento trend lze vysvětlit tím, že lidé stále častěji využívají internetové bankovnictví a bankomaty, tudíž mírně poklesl počet těch zaměstnanců, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky. Téměř 24 % zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání, podíl mužů překračuje jednu čtvrtinu všech zaměstnanců (26 %), průměrný věk zaměstnance stabilně činí 39,2 roku. V České spořitelně je 48 % pracovníků zaměstnáno minimálně 10 let. Souhrnná průměrná mzda zaměstnance mateřské banky včetně odměn vázaných na hospodaření banky dosáhla v roce 2008 výše 44 382 Kč, což představuje meziroční nárůst o 1 %. Banka si uvědomuje, že zaměstnanci jsou tím nejdůležitějším pro její úspěch v silně konkurenčním prostředí. Právě zaměstnanci jsou v přímém kontaktu s klienty a mají hlavní vliv na jejich spokojenost s produkty a službami banky. Proto je důležité, aby jim Česká spořitelna nabídla rovné podmínky, přátelské pracovní prostředí, možnost se dále vzdělávat a motivaci. Vhodně zvolené formy, metody a cíle vzdělávacích aktivit vytváří prostředí podporující zvyšování kvalifikovanosti a profesionality zaměstnanců. 48

Zaměstnancům banka nabízí škálu benefitů, mezi kterými nechybí celoživotní vzdělávání či podpora matek na mateřské dovolené. V září 2008 vznikl program na podporu rovných příležitostí – tzv. Diversitas, který se zaměřuje na otázky kolem nerovnosti v počtu žen a mužů na manažerských postech, rozdíly v odměňování, možnosti osobního a profesního růstu, podmínky pro návrat z mateřské či rodičovské dovolené, efektivní sladění profesního a soukromého života atp. Významné jsou také projekty, které přímo zapojují zaměstnance do naplňování strategie CSR.

4.3.1.5 Styl vedení V pobočkách České spořitelny každý den manažeři vedou ranní poradu, kde své zaměstnance seznamují s výkony předešlého dne a snaží se je motivovat k dalším cílům. Po řízeném rozhovoru s několika zaměstnanci České spořitelny vyšlo najevo, že ne zcela jsou zaměstnanci spokojeni s vedením poboček. Výtky byly adresovány především na úroveň porad a výkonností zástupců manažera. Rovněž negativně hodnotili bodový systém výkonnosti zaměstnanců. Nutno podotknout, že někteří manažeři nemají vysokoškolské ani ekonomické vzdělání.

4.3.1.6 Schopnosti Česká spořitelna klade důraz především na znalosti a dovednosti svých zaměstnanců. Proto zaměstnanci musí pravidelně absolvovat vybraná školení a získat potřebnou kvalifikaci. Systémy interního a externího vzdělávání jsou základními pilíři procesu vzdělávání a rozvoje. Česká spořitelna klade důraz na vzdělávání v oblasti zlepšování služeb. V oblasti interního vzdělávání je soustředěna pozornost především na zaškolení zaměstnanců v nových produktových řadách a inovací jednotlivých bankovních aplikací a také na zákonné požadavky na školení zaměstnanců. Každý zaměstnanec po přijetí musí projít měsíčním školením, které probíhá ve specializovaných pracovištích. Po absolvování tohoto školení, musí zaměstnanec podstoupit závěrečnou zkoušku, která ověří jeho nabyté vědomosti. Technologický rozvoj je pro Českou spořitelnu rovněž velmi důležitý. Zaměstnanci dnes a denně používají výpočetní techniku, kterou musí precizně ovládat. Česká spořitelna má vlastní síť INTRANET, kde zaměstnanci mají k dispozici veškeré podklady, předpisy, novinky, informace o produktech, novely a aktualizace, které jim umožňují kvalitní poradenství. 49

4.3.1.7 Sdílené hodnoty Protože Česká spořitelna musí čelit tvrdému konkurenčnímu boji, je pro ni prioritou, aby si získala nové a udržela si své stávající klienty. Kromě poskytování bankovních služeb se banka snaží zaujmout veřejnost i jinými způsoby. České spořitelně dobré jméno dělá například to, že obhájila v sedmém ročníku soutěže MasterCard Banka 2008 ocenění Nejdůvěryhodnější banka roku. Od roku 2004 tak získala toto ocenění již popáté za sebou. První místo Finanční skupina České spořitelny obsadila i v dalších dvou kategoriích: Úvěr roku s Chytrou kartou ČS a Životním pojištěním roku.

Česká spořitelna získala také prestižní ocenění „Banka roku pro Českou republiku“ v mezinárodní soutěži časopisu The Banker: Bank of the Year 2008 konané v Londýně. Tato soutěž oceňuje působení bankovních institucí v zemích celého světa.

Česká spořitelna se také zabývá charitativní činnosti, která zároveň působí jako propagační činnost. Česká spořitelna udržuje a rozvíjí mecenášskou tradici, která stála u samého zrodu spořitelnictví před 180 lety. Podporuje charitativní neziskové společnosti a organizace, občanská sdružení, obecně prospěšné organizace, nadace a nadační fondy. V roce 2002 se stala zřizovatelem Nadace České spořitelny, jejímž účelem je podpora projektů v oblasti kultury, vzdělávání, vědy, veřejných a sociálních záležitostí, zdravotní péče, charity, komunálních aktivit, sportu a ekologie. Z prostředků nadace jsou finančními dary podporovány neziskové charitativní společnosti a sdružení, jako např. Charita Česká republika, Život 90, Sananim, Nadační fond Livie a Václava Klausových, Nadace VIA 50

nebo Nadace Partnerství. Od roku 2005 zapojuje Česká spořitelna do charitativních aktivit svoje klienty v rámci věrnostního Bonus Programu, jehož prostřednictvím mohou klienti své body za platby kartou věnovat na vybrané charitativní projekty. Od roku 2007 umožňuje Česká spořitelna všem svým zaměstnancům věnovat dva pracovní dny v roce na charitativní a obecně prospěšné účely. Svou společenskou zodpovědnost na finančním trhu prezentuje Česká spořitelna iniciativou politiky zodpovědného úvěrování. V lednu 2008 stála u zrodu Poradny při finanční tísni, nezávislé organizace, prvním svého druhu v ČR. Banka se také snaží, aby kvalita poskytovaných služeb byla co nevyšší, proto již sedmým rokem je klientům k dispozici tým ombudsmanů. Členové týmu řeší problémy klientů kromě češtiny také v anglickém a německém jazyce. Skladba podání klientů je rozmanitá, nejedná se pouze o reklamace, a také o podněty, náměty na zlepšení, stížnosti, pochvaly a dotazy. Pracovníci jsou k dispozici zejména v těchto případech: •

klient není spokojen s vyřízením svého podání na základní úrovni, tedy v rámci obchodního místa

•

z důvodu charakteru podání není vhodné řešení v rámci příslušného obchodního místa

•

řešení podání přesahuje rámec možností obchodního místa

51

4.3.2 Finanční analýza 4.3.2.1 Bilanční ukazatele Tab. 8: Bilanční ukazatele ČS v mil. Kč Bilanční ukazatel

2006

2007

2008

Bilanční suma

728 393

814 125

862 230

Pohledávky za bankami

73 179

65 688

93 306

Pohledávky za klienty

329 105

418 415

461 424

Závazky k bankám

46 361

58 482

57 561

Závazky ke klientům

537 487

588 526

642 504

Vlastní kapitál

48 594

55 576

64 805

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2007,2008) Bilanční suma České spořitelny dosáhla k 31. prosinci 2008 objemu 862,2 mld. Kč. V porovnání s koncem roku 2007 se objem bilanční sumy zvýšil o 6 %, což v absolutním vyjádření představuje nárůst o 48,1 mld. Kč. Na nárůstu bilanční sumy se na straně zdrojů podílejí zejména závazky ke klientům a vlastní kapitál. Na aktivní straně obchodů stojí především růst klientských úvěrů a mezibankovních pohledávek.

4.3.2.2 Ukazatele z výkazu zisku a ztát Tab. 9: Ukazatele z výkazu zisku a ztát ČS v mil. Kč Ukazatel z VZZ

2006

2007

2008

Provozní výnosy

32 471

36 075

42 712

Provozní náklady

17 361

18 349

19 541

Provozní zisk

15 155

17 726

23 171

Zisk po zdanění

10 559

12 376

15 771

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2007,2008) K 31. prosinci 2008 vykázala Česká spořitelna zisk po zdanění ve výši 15 771 mld. Kč. V porovnání s rokem 2007, kdy zdaněný zisk činil 12 376 mil. Kč, vzrostl o 3 395 mil. Kč. Na výsledky České spořitelny mají vliv tři významné okolnosti a to provozní zisk banky, který vzrostl v meziročním srovnání o 31 % na 23 171 mil. Kč, dále jednorázový 52

výnos z prodeje Pojišťovny České spořitelny v objemu 4 261 mil. Kč, a také krize na finančních trzích, která se promítá v záporném výsledku z přecenění finančních aktiv.

4.3.2.3 Ukazatele zadluženosti Tab. 10: Celková zadluženost ČS v %

Celková zadluženost

2006

2007

2008

88,18

88,26

90,09

2006

2007

2008

6,84

7,03

7,58

2006

2007

2008

1288,11

1256,06

1188,25

Zdroj: vlastní práce Tab. 11: Míra samofinancování ČS v %

Míra samofinancování Zdroj: vlastní práce

Tab. 12: Dluh na vlastní kapitál ČS v %

Dluh na vlastní kapitál Zdroj: vlastní práce

Vzhledem k tomu, že bankovnictví je specifické odvětví, nelze výsledky finanční analýzy posuzovat podle obecných kritérií, ale musí se srovnávat s průměrem v odvětví. Z údajů ze statistického úřadu bylo zjištěno, že průměrná míra zadluženosti bankovních peněžních institucí v roce 2007 dosáhla téměř 96 %. I celková zadluženost České spořitelny se pohybuje kolem průměru. Těchto hodnot bankovní domy dosahují v důsledku toho, že jejich předmětem podnikání je hospodaření s cizími finančními prostředky. S celkovou zadlužeností souvisí i míra samofinancování a dluh na vlastní kapitál. I tyto hodnoty jsou výrazně odlišné od standardních výsledků. Důvody rozdílnosti jsou stejné jako v případě celkové zadluženosti.

53

4.3.2.4 Ukazatele likvidity Tab. 13: Běžná likvidita ČS v %

Běžná likvidita

2006

2007

2008

12,17

8,09

11,64

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2007,2008) Z hlediska řízení likvidity byl nejvýznamnějším trendem roku 2008 růst objemu střednědobých a dlouhodobých aktiv, zejména klientských úvěrů (meziroční nárůst objemu o 10 %, vzrostly zejména objemy hypotečních úvěrů a úvěrů fyzickým osobám) a státních dluhopisů v portfoliu drženém do splatnosti (nárůst o 19 %). Tento trend byl do značné míry ovlivněn finanční krizí, která v polovině září vstoupila do druhé fáze. Na straně pasiv došlo k významnému nárůstu objemu klientských vkladů o 9 %. Vnitřní limit stanovený pro hodnotu ukazatele běžné míry likvidity byl během celého roku 2008 plněn. Běžná míra likvidity je definována jako podíl rychle likvidních aktiv a rychle likvidních pasiv. Pro ilustraci k 31. prosinci 2008 bylo za rychle likvidní považováno 62,5 mld. Kč aktiv a do jmenovatele pro výpočet běžné likvidity vstupovalo 537,1 mld. Kč pasiv.

4.3.2.5 Ukazatele rentability Tab. 14: Rentabilita celkového vloženého kapitálu ČS v %

ROA

2006

2007

2008

1,5

1,5

1,8

2006

2007

2008

23,0

23,8

26,3

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2007,2008) Tab. 15: Rentabilita vlastního kapitálu ČS v %

ROE

Zdroj: Výroční zpráva ČS, (2007,2008) Klíčový ukazatel návratnosti vlastního kapitálu (ROE) se díky nárůstu čistého zisku zlepšil na 26,3 %. V roce 2007 činilo ROE 23,8 %. Zlepšil se i ukazatel výnosnosti aktiv (ROA) na 1,8 %.

54

4.3.3 Situační analýza vnitřního prostředí 4.3.3.1 Silné stránky • Kvalitní databáze klientů. • Dobré jméno společnosti. • Kvalitní internetové bankovnictví. • Dobrá přístupnost bankomatů. • Strategické rozmístění poboček. • Největší banka v ČR. • Banka s největším počtem klientů. • Banka vzbuzující pocit jistoty. • Zvyšující se zisk společnosti. • Zapojení v charitativní činnosti. • Kvalitní marketing.

4.3.3.2 Slabé stránky •

Fluktuace zaměstnanců na pozici poradce.

•

Vyšší úrokové sazby než konkurence.

•

Horší finanční motivace zaměstnanců na nižších pozicích.

•

Bodový systém hodnocení výkonnosti zaměstnanců.

•

Pracovní doba Po-Pá; 9-17.

•

Nabízení ne zcela výhodných produktů pro klienty za vidinou zisku.

•

Čekací doba klientů.

•

Mnoho klientů staršího věku, kteří v bance drží jen vkladní knížky s minimální hodnotou.

•

Díky vysoké fluktuaci zaměstnanců na pozici poradce, není vždy odbornost zaměstnanců na nejvyšší úrovni.

•

Ne příliš zvýhodňující podmínky pro studenty a mladé klienty.

55

4.4 SWOT analýza Vnitřní

Silné stránky:

prostředí • Kvalitní databáze klientů.

• Dobré jméno společnosti. • Kvalitní internetové bankovnictví. • Dobrá přístupnost bankomatů. • Strategické rozmístění poboček. • Strategické investování. • Banka s největším počtem klientů. • Banka vzbuzující pocit jistoty. • Zvyšující se zisk. • Zapojení v charitativní činnosti. • Kvalitní marketing.

Vnější prostředí Příležitosti: • Příznivá geografická poloha. • Neexistence zásadních makroekonomických nerovnováh. • Relativně nízké vnější i vnitřní zadlužení. • Zvyšující se nutnost bankovních účtů • Zvyšující se migrace do ČR. • Nižší sazby ČNB. • Stavební boom→ potřeba hypotečních úvěrů. • Zdravý bankovní sektor s dobrou úrovní likvidity.

Hrozby: • Stávající ekonomická recese. • Pokles důvěry klientů v bankovní domy. • Zvyšující se konkurence. • Klesající investice. • Zpřísnění podmínek pro poskytnutí hypoték. • Stagnující osobní spotřeba. • Rostoucí nezaměstnanost. • Pokles ekonomické výkonnosti České republiky. • Volatelní kurz české koruny s tendencí k mírnému oslabování. • Uspěchaný styl života.

Strategie SO maxi-maxi

Slabé stránky: • • • • • • • • • • •

Fluktuace zaměstnanců. Vyšší úrokové sazby. Bodový systém. Čekací doba klientů. Horší finanční motivace na nižších pozicích. Pracovní doba Po-Pá; 9-17. Nabízení ne vždy zcela výhodných produktů. Mnoho klientů vyššího věku držící VK s min. hodnotou. Ne vždy 100% odbornost zaměstnanců. Jazyková úroveň zaměstnanců. Ne příliš zvýhodňující podmínky pro mladé klienty.

Strategie WO mini-maxi

1. Využití kvalitního a 1. Jelikož ČNB snížila kreativního marketingu úrokové sazby, může si i k získání nových klientů. ČS dovolit snížit je také. 2. Zaměření reklamy na 2. Zvýšení úrovně hypoteční úvěry pro jazykových dovedností mladé klienty, díky např. jazykovými kurzy a kterým si můžou zaměřit nabídku produktů pohodlně a rychle pořídit na cizince žijící v ČR. vlastní bydlení. 3. Zaměření na seniory, 3. Půjčení finančních zdrojů přesvědčit je, aby od ČNB za nižší úrokové naspořené finance uložily sazby a následné výhodné do banky, kde se budou investování. úročit. Strategie ST maxi-mini

Strategie WT mini-mini

1. Klást důraz na dobré 1. Zvýšení mezd jméno společnosti a tím zaměstnancům na nižších získat zpět důvěru klientů. pozicích a tím zabránění 2. Využití stávajících fluktuace zaměstnanců. strategií a dobrého jména 2. Rozšíření pracovní doby i banky k minimalizaci na sobotu a tím zvýšit důsledků finanční krize. konkurenceschopnost. 3. Využití kvalitní databáze 3. Využít nezaměstnanosti klientů k rozesílání k získání schopných informací o nabízených zaměstnanců z finančního produktech a sektoru, kteří díky finanční službách→lidé nemusí krizi přišli o zaměstnání a chodit do banky a to jim tím zvýšit odbornost. šetří čas. 56

5 Diskuze Ze SWOT analýzy bylo určeno několik strategií, které by České spořitelně mohly pomoci zvýšit její konkurenceschopnost a upevnit její postavení na trhu. Za nejdůležitější strategie jsou považovány snížení úrokových sazeb, prodloužení pracovní doby a zvýšení mezd zaměstnancům na nižších úrovních. V prvním čtvrtletí roku 2009 bylo celkově prodáno téměř o jednu třetinu méně hypotečních úvěrů než v loňském roce. Hlavním důvodem pravděpodobně bude snížení důvěry v bankovní domy a obavy z neschopnosti splácení hypotéky díky vysokým úrokům. Nabízí se tedy varianta snížení úrokových sazeb a to nejen u hypotečních úvěrů, ale i u krátkodobějších půjček. Vzhledem k nízkým úrokovým sazbám České národní banky, které jsou nejnižší v historii České republiky (k 11. 5. 2009 činila 2T repo sazba 1,5 %, diskontní sazba 0,5 % a lombardní sazba 2,5 %.), si Česká spořitelna může dovolit snížit úrokové sazby, aniž by přišla o zisky a tím přilákala jak stávající tak i nové klienty. Česká spořitelna se svými 646 pobočkami je pokládána za největší banku České republiky. Pracovní doba ve větších pobočkách je od 09:00 do 17:00 hodin, v sobotu a neděli je zavřeno. V Brně jsou tyto pobočky pouze dvě a to na ulici Jánská a Kounicova. V menších pobočkách jako je například pobočka v Kuřimi, či zbývající pobočky v Brně (Bohunice, Cejl, Husovice, Kobližná, Kohoutovice, Královo Pole, Křenová, Křídlovická, Max centrum Brno, Pánská, Slatina, Údolní, Vinohrady, Žabovřesky a Židenice) je pracovní doba následují: Po: 09:00 - 12:30, 13:30 - 17:00 Út: 09:00 - 12:30 St: 09:00 - 12:30, 13:30 - 17:00 Čt: 09:00 - 12:30, 13:30 - 16:00 Pá: 09:00 - 12:30, 13:30 - 16:00 So: zavřeno Ne: zavřeno V největších městech jako Praha, Brno, Ostrava funguje pár poboček v obchodních centrech i o víkendech, ale jejich počet je opravdu minimální. Lidé, kteří jsou zaměstnáni na plný pracovní úvazek s podobou pracovní dobou, nemají nejmenší šanci vyřídit si své bankovní záležitosti, aniž by si nemuseli vzít dovolenou. I když by se chtěli dostavit do banky například ve své polední pauze, tak v menších pobočkách je provoz přerušen a do větších poboček to může být z časového hlediska příliš náročné. Pokud se klient do větší pobočky, kde mají otevřeno i přes poledne přece jen dostane, zajisté ho hned odradí fronta klientů, která 57

netrpělivě čeká, až na ně dojde řada. Tento jev je způsoben právě jedinou možností řady klientů jak se dostat do banky a také polední pauzou zaměstnanců. I když zaměstnanci chodí na oběd postupně, v pobočce je chybějící zaměstnanec znát. Proto by rozšíření pracovní doby i na sobotní provoz minimálně ve větších pobočkách bylo na místě. Po provedení analýzy konkurence bylo zjištěno, že žádný z největších konkurentů České spořitelny víkendový provoz nenabízí, tudíž by Česká spořitelna po zavedení sobotního provozu získala konkurenční výhodu. Ve vlastní práci je uvedena souhrnná průměrná mzda zaměstnance mateřské banky v roce 2008 a to 44 382 Kč. Tato hodnota se však ani v nejmenším nepřibližuje mzdě poradců, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty. Průměrná mzda se vyšplhala na tuto hodnotu především díky mzdám manažerům a vedoucích pracovníků, kteří mají několikanásobné mzdy než poradci. Díky nižším příjmům dochází k časté fluktuaci zaměstnanců na pozici poradce. To vyvolává nejen nedůvěru klientů, ale i nižší odbornost zaměstnanců. Zvýšením mzdy těchto zaměstnanců by došlo ke snížení fluktuace. To v klientech vyvolá pocit větší důvěry, vyšší odpornost poradců a tím i kratší doba obsluhy klientů, či li, kratší čekací doba a tím i vyšší spokojenost klientů.

58

6 Závěr Tato bakalářská práce byla zaměřena na vnitřní a vnější prostřední banky, konkrétně banky Česká spořitelna a.s. Nejdříve byly vybrány literární zdroje k vytvoření teoretického přehledu. Poté byla vypracována vlastní práce, ve které byla uplatněna PESTE analýza, model faktorů konkurenčního prostředí podle Portera, model „7S“ firmy McKinsey, finanční analýza a situační analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Ze získaných údajů byla sestavena SWOT matice, díky níž byly stanoveny strategie SO maxi - maxi, WO mini – maxi, ST mini – maxi a WT mini – mini. K vypracování vlastní práce sloužila především výroční zpráva České spořitelny a webové stránky této společnosti. Na základě zjištěných údajů lze zkoumanou banku charakterizovat jako velmi silný a stálý podnik a to i v době ekonomické recese. Díky tomu, že je Česká spořitelna leader na trhu vzbuzuje u klientů pocit jistoty a důvěry. Nároky klientů však neustále rostou, vyžadují nejlepší finanční produkty, služby a poradenství. Chtějí produkty a služby, které si mohou přizpůsobit své situaci a které jsou hodnotné. Zároveň nastupuje generace klientů, která stále více hledí nejen na to, co jí banka umí nabídnout, ale také na to, jak to nabízí – zda s ohledem na okamžitý výnos, nebo s ohledem na dlouhodobé zájmy klientů. Proto Česká spořitelna nemůže spoléhat jen na důvěru stávajících klientů, ale musí neustále inovovat své produkty a služby, být vůči zákazníkům loajální a také se neustále snažit přilákat nové klienty a to především ty mladé a perspektivní. K tomu, aby Česká spořitelna zůstala nejúspěšnější bankou na českém trhu a nadále vzbuzovala v klientech pocit jistoty a důvěry měla by dodržovat tyto tři nejvhodněji navržené strategie, a to snížit úrokové sazby u hypotečních úvěrů i krátkodobějších půjček, prodloužit otevírací doby poboček i na sobotu a zvýšit mzdy zaměstnancům na pozici poradce. Úplným závěrem citace předsedy představenstva a generálního ředitele Gernota Mittendorfa: „Přestože se nacházíme v poměrně složitém období, jsem přesvědčen, že příští rok Vám budu moci opět prezentovat řadu dobrých zpráv. Každá krize jednou skončí a každá krize přináší hodnotná poznání a příležitosti.“

59

7 Literatura 7.1 Literární zdroje • DONNELLY, J. H. -- GIBSON, J. L. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. • KOTLER, F. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2001. ISBN 80-247-0016-6. •

PORTER, M. E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.2.

•

PORTER, M. E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

•

POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.

•

SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2000. 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8.

•

WEIHRICH, H. -- KOONTZ, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.

•

ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku 1. Brno: MZLU v Brně, 2001. 106 s. ISBN 80-7157-339-6.

7.2 Vnitropodnikové zdroje •

Výroční zpráva České spořitelny a.s., 2007, 290 s.

•

Výroční zpráva České spořitelny a.s., 2008, 308s.

60

7.3 Internetové zdroje •

Česká národní banka [online].poslední revize 2009 [cit.2009-12-04]. Dostupné z:.

•

Česká

spořitelna

[online].poslední

revize

2009

[cit.2009-10-03].

Dostupné

z:. •

Český statistický úřad [online].poslední revize 2009 [cit.2009-06-04]. Dostupné z:.

•

ČSOB

[online].poslední

revize

2009

[cit.2009-06-05].

Dostupné

z:. •

Finance.cz

[online].poslední

revize

2009

[cit.2009-02-05].

Dostupné

[cit.2009-06-05].

Dostupné

z:. •

GE

Money

[online].poslední

revize

2009

z:. •

KB [online].poslední revize 2009 [cit.2009-06-05]. Dostupné z:.

•

mBank

[online].poslední

revize

2009

z:.

61

[cit.2009-06-05].

Dostupné

Seznam tabulek Tab. 1: Matice SWOT..................................................................................................... 24 Tab. 2: Základní fakta společnosti k 31. 12. 2008.......................................................... 27 Tab. 3: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny ............................................... 27 Tab. 4: Kurzy CZK/EUR a CZK/USD v letech 2003 - 2008 ......................................... 32 Tab. 5: Sazby ČNB v letech 2003 - 2009 ....................................................................... 33 Tab. 6: Notifikace vládního deficitu a dluhu v letech 2005 - 2008 ................................ 34 Tab. 7: Obyvatelstvo ČR podle nejvyššího dosaženého vzdělání v %........................... 36 Tab. 8: Bilanční ukazatele ČS v mil. Kč......................................................................... 52 Tab. 9: Ukazatele z výkazu zisku a ztát ČS v mil. Kč.................................................... 52 Tab. 10: Celková zadluženost ČS v %............................................................................ 53 Tab. 11: Míra samofinancování ČS v %......................................................................... 53 Tab. 12: Dluh na vlastní kapitál ČS v %......................................................................... 53 Tab. 13: Běžná likvidita ČS v %..................................................................................... 54 Tab. 14: Rentabilita celkového vloženého kapitálu ČS v %........................................... 54 Tab. 15: Rentabilita vlastního kapitálu ČS v %.............................................................. 54

Seznam grafů Graf 1: Vývoj HDP v běžných cenách v mld. Kč v letech 2003 – 2008 ........................ 29 Graf 2: Vývoj HDP na 1 obyvatele v běžných cenách v letech 2003 – 2008................. 30 Graf 3: Vývoj HDP v reálných cenách v procentech v letech 2003 – 2008 ................... 30 Graf 4: Míra inflace v % v letech 2003 – 2008 .............................................................. 31 Graf 5: Míra nezaměstnanosti v % v letech 2003 – 2008............................................... 35 Graf 6: Počet klientů České spořitelny v letech 2003 – 2008......................................... 39 Graf 7: Počty klientů největších konkurentů .................................................................. 39 Graf 8: Počet aktivních karet v (tis.)............................................................................... 46 Graf 9: Karetní transakce v síti ČS ................................................................................. 46 Graf 10: Počet aktivních klientů SERVIS 24 (tis.)......................................................... 47 Graf 11: Počet zaměstnanců České spořitelny a.s. ......................................................... 48

Seznam obrázků Obr. 1: Prostředí managementu ........................................................................................ 8 Obr. 2: Porterův diamant ................................................................................................ 14 Obr. 3: Model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera ...................... 15

Obr. 4: „7S“ firmy McKinsey......................................................................................... 21 Obr. 5: Organizační struktura v oblastních pobočkách................................................... 44