Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu
Výběr a optimální složení dodavatelů pro maloobchod rychloobrátkovým zbožím
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Marek Záboj, Ph.D.
Vypracoval: Michal Možný
Brno 2009
PROHLÁŠENÍ: Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně a použil jsem pramenů, které cituji a uvádím v bakalářské práci.
V Brně dne…………..
……………………. Michal Možný
Děkuji panu Ing. Markovi Zábojovi, Ph.D. z ústavu marketingu a obchodu na Mendlově zemědělské a lesnické univerzitě v Brně za jeho ochotu, cenné rady a odborné připomínky při vedení mé bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat Petrovi Nečasovi za poskytnuté materiály o maloobchodní prodejně.
Abstrakt Možný,
M.
Výběr
a
optimální
složení
dodavatelů
pro
maloobchod
rychloobrátkovým zbožím, Bakalářská práce, Brno, 2009 Tato bakalářská práce se zabývá výběrem a optimálním složením dodavatelů pro maloobchodní prodejnu Mléčný bar v Kuřimi. Po analýze nákupního procesu a zjištění současného stavu dodavatelské sítě byla navržena kritéria, pomocí kterých dojde
k hodnocení
dodavatelů.
Po
aplikování
do
praxe
došlo
k vyhodnocení výsledků.
Klíčová slova nákupní proces , výběr dodavatele, dodavatelská síť, hodnocení dodavatele
Abstract Možný, M. The choosing and proper assembling of suppliers for a retailer of frequently rotated goods. This Bachelor’s project deals with the choosing and properly assembling of suppliers for the Milk Bar in Kuřim. After analyzing the purchasing process and determining the status of the supply network, criteria were proposed by which the suppliers would be evaluated.
After testing, the results were
evaluated.
Key words purchasing/ buying process, choosing suppliers, supply network, evaluating suppliers
Obsah 1 Úvod ........................................................................................ 7 2 Cíl práce .................................................................................. 8 3 Metodika................................................................................. 8 4 Literární rešerše ..................................................................... 9 4.1 Nákup v obchodní činnosti podniku ............................................................ 9 4.1.1 Funkce nákupu ........................................................................................... 9 4.1.2 Cíle nákupu.............................................................................................. 10 4.1.3 Faktory ovlivňující nákupní proces........................................................... 12 4.1.4 Nákup maloobchodu................................................................................. 14 4.2 Výběr dodavatele .......................................................................................... 14 4.2.1 Základní komunikace s dodavatelem......................................................... 14 4.2.2 Kritéria rozhodování při výběru dodavatele ............................................. 16 4.2.3 Výběr a spolupráce dodavatele z hlediska jakosti ..................................... 19 4.2.4 Kategorizace dodavatelů .......................................................................... 21 4.2.5 Nové nákupní příležitosti .......................................................................... 23 4.2.6 Sledování a hodnocení výkonu dodavatele................................................ 24
5 Vlastní práce......................................................................... 27 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8
Charakteristika maloobchodní firmy .......................................................... 27 Maloobchodní prodejna - Mléčný bar ......................................................... 28 Charakteristika dodavatelů.......................................................................... 29 Nákupní proces v maloobchodní prodejně ................................................ 32 Způsob vyhodnocování dodavatelů v prodejně v Kuřimi........................ 34 Návrh na měření výkonnosti dodavatelů................................................... 35 Navržená kritéria .......................................................................................... 36 Výsledky hodnocení ..................................................................................... 38
6 Diskuze ................................................................................. 42 7 Závěr ...................................................................................... 44 8 Použitá literatura ................................................................. 46 9 Přílohy ................................................................................... 47
6
1
Úvod
Maloobchod zajišťuje pro zákazníka širokou nabídku sortimentu zboží. Cílem maloobchodníka je realizovat zisk. Vstup velkých retailingových společností na český trh znamenal pro mnoho maloobchodníků existenční problémy. Pro maloobchod je důležité najít si relevantní pozici na maloobchodním trhu a využít svých výhod, jako např. samostatnost, nabídka kvalitního zboží, dostupnost a osobní přístup k zákazníkům. Vedoucí pracovníci maloobchodních prodejen musí mít jasné cíle, vědět co, kde a kdy přesně nakoupit. V nynější době, kde jsou silné tendence ke globalizaci trhu se možnosti, jak získat potřebný vstup hodně rozšiřují. Právě vyhledávání a výběr vhodných dodavatelů je jedním z nejdůležitějších rozhodování, které souvisí s nákupem každého podniku a má vliv na hospodářský výsledek, projevuje se i v zásobách, nákladech a prodejnosti výrobků. Všechny tyto faktory se pak projevují v konečném zisku. Firmy, které chtějí být konkurenceschopné musí klást důraz na vyhledávání vhodných dodavatelů s nižšími náklady a nižšími cenami nakupovaných výrobků, než jsou dodavatelé stávající při stejných smluvním podmínkách o stejné nebo lépe vyšší kvalitě. Firmy se musí snažit zajistit svým zákazníkům výrobky, co nejvyšší kvality za co nejnižší cenu. Pokud bude chtít maloobchodní prodejna lahůdek v Kuřimi plnit tyto požadavky, musí se především zaměřit na vysokou kvalitu a jakost dodávek od vhodných dodavatelů. Je důležité hodnocení ať už stávajících nebo nových dodavatelů,
díky
kterému
může
vedoucí
dodavatelskou síť.
7
pracovník
vytvořit
optimální
2
Cíl práce
Cílem této bakalářské práce je zhodnocení stávající dodavatelské sítě, případně vytvoření optimální sítě dodavatelů pro maloobchodní prodejnu lahůdek v Kuřimi. Dílčí cíle pro práci jsou:
3
charakterizování maloobchodní prodejny v Kuřimi
zjištění současného stavu dodavatelské sítě
navrhnout způsob hodnocení dodavatelů
zhodnocení dodavatelské sítě
Metodika
V první řadě bylo důležité rozebrat nákupní procese v maloobchodní prodejně v Kuřimi a zjistit, jestli v prodejně existuje nějaký způsob hodnocení dodavatelů. Po zjištění prvotních informací došlo k nastudování literatury, která souvisí s nákupní činností podniku, výběrem, hodnocením dodavatelů a následné vytvoření optimální dodavatelské sítě. Dále
byla
provedena stručná charakteristika prodejny
a stávající
dodavatelské sítě, také analýza průběhu nákupního procesu, jak při novém, tak opakovaném nákupu. Aby probíhal výběr případného nového dodavatele, spolupráce se stávajícími co nejefektivněji, byl vytvořen návrh na vyhodnocování dodavatelů. K hodnocení byl vyhotoven i speciální formulář. Došlo ke zvolení nejdůležitějších kritérií pro prodejnu, provedena aplikace těchto kritérií na stávající dodavatelskou síť a vytvořeno hodnocení dodavatelů. Výsledky jsou prezentovány za měsíce říjen – prosinec pomocí tabulek a grafů.
8
4
Literární rešerše
Literatura, která je nutná k pochopení daného tématu je rozdělena do dvou celků. V prvním se pojednává o nákupní činnosti podniku a nakupování maloobchodu, druhá část popisuje výběr dodavatele a jeho následné hodnocení.
4.1
Nákup v obchodní činnosti podniku
Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity a zahrnuje činnosti, které v podniku probíhají za
účelem získání
hmotných i nehmotných vstupů
do podniku. Do nákupu nespadá kapitál a pracovní síla. Nákup lze též charakterizovat jako: „soubor činností podniku, které souvisejí se stanovením potřeb materiálových zdrojů na zabezpečení předmětu činnosti podniku a spojených s jejich obstaráváním, dopravou, příjmem, distribucí vstupů, řízením zásob a případnou jejich úpravou před předáním do výroby, kontrolou a reklamací nekvalitních vstupů.“ [M. Záboj, 2007] Útvar nákupu se většinou stará o nákupní činnosti podniku. Aby správně fungoval, musí dojít ke správnému a přesnému vymezení úkolů, které bude plnit, zvolení vhodné komunikace a způsobu řešení vztahů s vnitřním a vnějším okolím, optimální volba metod k řízení procesu nákupu a také na účinnosti ekonomické stimulace útvaru.
4.1.1 Funkce nákupu Základní funkcí útvaru nákupu je efektivní zabezpečení průběhu procesů surovinami, výrobky a službami v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. „Ke splnění této funkce je potřeba:
zjistit včas a velmi přesně budoucí potřeby materiálu
zjištění a zvolení optimálních zdrojů pro uspokojení potřeb
9
úplné projednání a včasné uzavření smlouvy u ekonomicky výhodných dodávkách, sledovat realizaci těchto dodávek, projednat vzniklé změny v potřebách, či odchylky v dodávkách
udržovat a využívat zásoby co nejefektivněji
zajišťovat nákup materiálu v odpovídající kvalitě
zabezpečení rozvoje řídících i hmotných procesů po stránce technické, personální a organizační“ [M. Záboj, 2007]
4.1.2 Cíle nákupu „Cílem je vytvoření dlouhodobých vztahů k vnějším zdrojům. Firma chce dosáhnout efektivního řešení při optimálních dopravních, transakčních a dalších nákladech, v co nejkratším čase a v nejlepší kvalitě, spolu s neustálým hledáním dalších možností kooperace.“ [M. Synek a kolektiv, 2007] Základní cíle podniku slouží jako směrnice pro cíle v oblasti nákupu. Mezi cíle nákupu patří:
uspokojování potřeb
snižování nákupních nákladů
zvyšování jakosti nákupu
snižování nákupního rizika
zvyšování flexibility nákupu
, Uspokojování potřeb Potřeba je stimulem aktivit podniku, k uspokojování potřeb dochází pomocí směny. Lidé mající potřebu přidělují výrobkům a službám hodnotu. Směna je získání požadovaného produktu od někoho, kterému je nabídnuto něco na oplátku. Po směně jsou obě strany bohatší než před směnou.
10
Snižování nákupních nákladů Ke snížení nákladů může dojít, ať už u celkového nákupu nebo jen u jednotlivých předmětů nákupu. Zároveň musí být brána zřetel na ostatní cíle podniku. Snížením nákladů může dojít k nárůstu rizika, snížení kvality, atd. Snižování nákladů se týká nákladů na předmět nákupu, či snižování nákladů spojených s nákupem (dopravní náklady). Snížení nákladů lze dosáhnout také díky rabatům a subvencím.
Zvyšování jakosti nákupu V oblasti nákupu by měla být jakost samozřejmostí, někdy ale nastává rozpor mezi požadavky na jakost na jedné straně a nabídkou na straně druhé. Jakost se současně týká pořizovaného předmětu i nákupních podmínek. Je určena také množstvím, dodací lhůtou, dodržováním cen a možnostmi komunikace.
Snižování nákupního rizika U nakupovaného produktu se jakost různí. Pokud dojde ke snížení jakosti, zvyšuje se riziko nákupu. Riziko nastane i v situaci, kdy vybraná varianta není již ideální z hlediska plnění cílů a požadavků (neplnění podmínek, nedodržení parametrů u výrobku), které si nákupce stanovil (nastane neplánovaná událost). Riziko lze snížit zvolením dlouhodobé dodavatelské smlouvy při fixních cenách, ovšem podnik nemůže reagovat na nové situace, které na trhu nastanou (výhodný příležitostní nákup, zvýšená poptávka, atd.)
11
Zvyšování flexibility nákupu Při nejisté budoucnosti je dobré mít flexibilnější plánování, protože flexibilita velmi úzce souvisí s rizikem. Riziko se odhaduje ještě před vznikem chyby. Flexibilita nákupu při existujícím riziku umožňuje i po vzniku neplánovaných událostí volbu alternativ, které podniku dávají prostor k přizpůsobení se. Ke snížení flexibility naopak dojde při využití dlouhodobých smluv.
4.1.3 Faktory ovlivňující nákupní proces Nákupní rozhodnutí ovlivňuje celá řada faktorů, výsledek primárně závisí na manažerských rozhodnutích. U malých podniků dochází k rozhodnutí na základě očekávané poptávky zákazníků, kdež to velké podniky vycházejí z podnikových plánů výroby a prodeje.
Podmínky dodávky Každá dodávka je provedena za předem daných dodacích i platebních podmínek, které jsou zaznamenány v kupní smlouvě.
Jakost Výrobek musí mít vhodnou jakost pro zamýšlený účel, snaha získat co nejvyšší jakost za co nejnižší cenu. Využívá se hodnotová analýza. Při analýze dochází ke studii výrobku nebo komponentů a určí se, jestli při zpravování nebo změně přinese komponent nebo výrobek uživateli stejnou hodnotu s nižšími náklady nebo vyšší hodnotu se stejnými náklady. Dochází ke sledování několika faktorů jako jsou například náklady, jestli nejsou vyšší než je nutné, vhodná změna designu, či jestli je nějaký problém při získání výrobku.
12
Množství U nákupního procesu je důležité nakoupit vhodné množství materiálu nebo výrobku. Odběratel se bude snažit dosáhnout při nákupu množstevních slev, avšak zároveň musí dávat pozor na nadměrné množství zásob. S většími zásobami mohou narůst náklady na skladování, zkažení, znehodnocení produktu. S nižším nakoupeným množstvím odpadají problémy s nadměrnými zásobami, ale pro odběratele to znamená častější objednávky a vyšší jednicové náklady. Cena Cena jde většinou ruku v ruce s kvalitou. Nejlepší cena nemusí vždy znamenat nejnižší nákupní cenu. Při nejnižší ceně nemusí vyhovovat nabízená kvalita a služba. V podnikání je cílem získat co nejvyšší hodnotu zboží splňující požadavky za co nejnižší nákupní cenu.
Čas Důležité je vědět, kdy nakoupit výrobky nebo služby. Pokud dochází k rozhodnutí podle očekávané poptávky po produktech, je nutné určit dodací lhůtu, aby bylo možné reagovat i na příležitostnou poptávku. Dodací lhůta je doba, která uplyne od předání objednávky odběratelem až po dodání zboží u odběratele. Dodací spolehlivost udává pravděpodobnost, s jakou bude dodací lhůta dodržena.
Dodavatel Jeden z hlavních faktorů, který je předpokladem dobrého nákupu je výběr dodavatele. Výběr dodavatele musí být proveden podle potřeb podnikatele, špatný výběr může pokazit obchodní strategii podniku.
13
4.1.4 Nákup maloobchodu „Mezi základní požadavky maloobchodu patří druh, kvalita a cena zboží. Další požadavky jsou z hlediska logistiky a to především způsob a zajištění nákupu. Důležitá je rychlá odezva na objednávku, pohodlný výběr z hlediska časového, přijatelné velikosti dodávek a jejich počet, atd.“ [L. Pražská, J. Jindra, 2002] U maloobchodu s potravinářským zbožím s
regionálním rozložením
dochází k nákupu přímo ve výrobě nebo u dovozce spotřebního zboží. Tento způsob nákupu se také vyskytuje u dodávek od místních výrobců všeobecně a u specializovanějšího sortimentu. Druhá možnost je nákup u samostatných velkoobchodních podniků a vlastních retailingových centrál.
4.2
Výběr dodavatele
Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí je správný výběr dodavatele. Tento výběr se velmi úzce dotýká nákupu každého podniku. Obtížnost a závažnost rozhodování roste s nákupními možnostmi podniku. Nyní se podstatně rozšířily možnosti k získání potřebného vstupu a to především díky globalizaci trhu. U konkrétního rozhodování o dodavateli je nutné brát na zřetel mnoho kritérií, která se týkají nejen marketingového mixu, ale i dalších vnějších i vnitropodnikových faktorů. Správná volba dodavatele má velký vliv jak na hospodaření podniku, tak i na realizaci dlouhodobých cílů a jeho rozvoji . Správnost či nesprávnost volby se také promítá v nákladech, kvalitě, prodejnosti výrobků a tím pádem i zisku.
4.2.1 Základní komunikace s dodavatelem Dříve než dojde k rozhodnutí o dodavateli je potřeba získat velké množství informací, na základě kterých dojde k rozhodnutí. Po vybrání vhodného
14
dodavatele nelze přestat v hledání nového dodavatele, který by nabízel lepší podmínky. „Nákupní aktivity, které probíhají po vybrání dodavatele a před realizací dodávky bývají označovány jako operativní řízení nákupního procesu. Obsahem operativního řízení nákupu jsou:
předpověď a specifikace budoucích potřeb podle vnitropodnikových spotřebitelů, materiálu a dodavatelů, redukovaných o stav zásob
rozhodnutí o podmínkách dodávek a jejich zaznamenání v objednávce
postupovat dle platných právních norem při jednání s dodavatelem (projednávání kupních smluv)
udržování styků s dodavatelem a vnitropodnikovými spotřebiteli v době mezi potvrzením smlouvy a realizací dodávky“ [J. Tomek, J. Hofman, 1999]
Důležité při výběru dodavatele není jen od koho nakoupit, ale také rozhodování o podmínkách dodávek. Zde se klade důraz na výchozí kontakt s dodavatelem. Jakmile dojde ke kontaktu (telefonický, osobní, fax, dopis, atd.) je potřebné vědět, co od toho očekáváme a včas získat potřebné informace k posouzení vhodnosti dodavatele. Pro rozhodování je také potřebné mít aktuální informace o nákladech, které se budou týkat pořízení dodávky od potencionálních dodavatelů a jaké se naskytnou možnosti ke zvýšení hospodárnosti těchto dodávek. Po vybrání dodavatele musí nákupce vypracovat návrh objednávky. Objednávka obsahuje kromě věcí stanovených zákonem i ty, na kterých se obě strany dohodnou, či ty, kterou jsou obvyklé pro objednanou komoditu. Jedna z částí rozhodování je i stanovení velikosti objednávky a frekvence dodávek. U velikosti objednávky je dobré se zaměřit i na další podmínky dodávek, jako je
15
například množstevní sleva. Na všechna rozhodnutí je důležité nahlížet a vyhodnocovat
je
z hlediska
vlivu
na
konečné
výsledky
podniku.
Při rozhodování se naskytne nebezpečí určitých návyků jako například:
zaměření a spoléhání se na určitého dodavatele
realizace
špatných,
zbrklých
rozhodnutí
z větší
skupiny
potencionálních dodavatelů
4.2.2 Kritéria rozhodování při výběru dodavatele Při rozhodování o dodavateli přichází na řadu celá řada kritérií, které souvisejí s nabízenými výrobky a službami a podle kterých dochází ke konečnému rozhodnutí o dodavateli. Obecně platí postup:
sepsání seznamu faktorů, které budou sloužit k hodnocení
faktorům přiřadit relativní důležitost
vytvoření vhodné hodnotící stupnice
vyhodnocení
Pro praktické hodnocení je ovšem důležité využívat ty kritéria, která jsou podstatná z hlediska konkrétních podmínek podniku. Upřednostnit ty, která mají vliv na ekonomické a obchodní výsledky podniku. Faktory, pomocí kterých dochází k hodnocení dodavatelů:
cenové podmínky o cena/kvalita o rabat, skonto o pojištění o dovozné o bonusy o lhůta splatnosti
16
necenové podmínky – kvantifikovatelné o doba dodávky o počet polhůtních dodávek o počet neúplných dodávek o podíl zmetků o podíl poškozených obalů o počet dodávek s nevyhovujícím množstvím
necenové podmínky – nekvantifikovatelné o jednání o neznalost o image o finanční síla a stabilita dodavatele o vyřizování reklamací
„Nejčastěji užívaná kriteria při rozhodování o dodavateli:
schopnost dodání co do množství a provedení
kvalita, spolehlivost a preciznost
cena, slevy, přirážky
úroveň služeb, servis
technické, inovační schopnosti
výkonnost managementu
výrobní kapacita (propustnost, rezervy)
poradenství a technická pomoc
systém kontroly kvality
pověst firmy, goodwill, image
finanční situace
postoj ke kupujícímu
17
úroveň komunikace a přístup k ní
pomoc při odborné přípravě užití
management a organizace prodeje
kvalita balení“ [J. Tomek, J. Hofman, 1999]
Před uskutečněním konečného rozhodnutí je dobré podrobněji a přesněji projednat některá závažnější kritéria. Při rozhodování je potřeba vybrat, jestli se bude využívat služeb jednoho, či více dodavatelů. Někdy je výhodnější volba více dodavatelů, protože se tím vymaže závislost na jediném dodavateli, dále se naskytne možnost porovnání dodavatelů a může dojít k získání argumentů k vylepšení podmínek nákupu. „U opakovaných nákupů je dobré rozhodnout o dodavateli na základě aktualizovaného souboru informací s možností porovnání s novými nákupními možnostmi. Při nákupním rozhodování existují dvě skupiny dodavatelů:
dodavatelé velmi malí: jsou pro ně velmi důležité i malé zakázky, často to bývají dodavatelé místní, u kterých je na prvním místě výborná pověst po okolí města, ve kterém pobývají, jsou spolehliví, pružní a dá se s nimi snáze jednat než s většími dodavateli
větší dodavatelé: dodávají široký sortiment výrobků, jsou schopni dodávat často i velmi pohotově, na druhou stranu očekávají aktivitu od kupujícího a ústupky v kvalitativních parametrech
Další dělení dodavatelů je podle přístupu k inovacím svých výrobků:
konzervativní: příliš se nezajímá o inovace, klade důraz na spolehlivost, sortiment nechává nezměněný po dlouhou časovou dobu
inovační: naprostý opak konzervativního typu, snaží se prosazovat jak změny výrobku, tak i technologie výroby, zaměřuje se i na inovace v marketingovém mixu, problémem bývá menší stabilita a může dojít
18
k počátečním problémům ve vzájemných vztazích, velmi náročné bývá získávání stále aktuálních informací, ovšem u tohoto druhu dodavatele je to nezbytné“[M. Záboj, 2007, J. Tomek, J. Hofman, 1999] Odběratel
vstupuje
do
vztahu
s dodavatelem
s cílem
dlouhodobé
prosperity a zvyšování zisku. Měl by se také jednou za čas podívat na vztah z druhé strany, tj. „očima dodavatele“. K rozhodnutí o dodavateli lze dospět pomocí:
odpovědného jedince
týmu
bodovacího hodnocení (prostá forma, vážená forma)
kombinací
Ovšem nastávají i specifické případy, kdy je přímo nákupci řečeno, že musí nakoupit nejlevnější zboží a to především s ohledem na finanční možnosti firmy. Dále to může být špatný přístup nákupčího, kdy mu více záležím na vlastním prospěchu, či nevytváří takové úsilí, jaké by bylo v ten daný moment vhodné.
4.2.3 Výběr a spolupráce dodavatele z hlediska jakosti Při nákupu od dodavatele je jedním z důležitých kritérií jakost dodávky. Existuje 8 obecně uznaných zásad, které spadají do souboru ISO 9000:
zaměření na zákazníka: organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají porozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit požadavky zákazníků a snažit se překonat očekávání zákazníků
vedení: vedoucí pracovníci prosazují jednotnost účelu a směru organizace, mají vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž mohou být pracovníci plně zapojeni na dosahování cílů organizace
19
zapojení pracovníků: pracovníci na všech úrovních jsou podstatou organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností ve prospěch organizace
procesní přístup: požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces
systémový a řízení
přístup
vzájemně
k managementu: souvisejících
identifikování,
procesů
jako
porozumění
systému
přispívá
k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů
neustálé
zlepšování:
neustálé
zlepšování
celkové
výkonnosti
organizace má být trvalým cílem organizace
přístup k rozhodování zakládající se na faktech: efektivní rozhodování jsou založena na analýze údajů a informací
vzájemně výhodné dodavatelské vztahy: organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně výhodné vztahy zvyšují schopnost obou vytvářet hodnotu“ [ČSN EN ISO 9004 ed.2, 2002]
U těchto ISO norem nezávisí na vlastnostech procesů, či povaze výrobků a proto jsou široce uplatnitelné. Normy ISO 9000 nejsou závazné do doby, než se dodavatel ve smlouvě upíše odběrateli, že u sebe využívá některou s ISO norem a tím pádem se pro něj stává tato norma závazným předpisem. Také se musí brát na zřetel, jestli se jedná o první nákup, či nákup opakovaný. Záleží i jaké jsou zkušenosti s daným dodavatelem, jestli byl spolehlivý, vyhověl požadavkům, atd. Záruky o jakosti dodávky jsou jedno z hlavních kritérií při vlastním rozhodování o dodavateli. Zabezpečení jakosti dodávek je důležitou součástí vztahu mezi dodavatelem a odběratelem, tento vztah bývá hlavně založen na vzájemné vstřícné komunikaci a na dodržování legislativních norem, které upravují dodavatelsko-odběratelský
vztah.
Aby
20
dodržování
jakosti
dodávek
bylo
bezproblémové, je dobré mít trvalou možnost komunikace s dodavatelem, udržovat aktivní spolupráci jak v přesných specifikacích objednávek, včasné oznámení závad, dále jak tyto závady co nejrychleji a nejúčinněji odstranit. „Při sestavování systému zabezpečení jakosti dodávek existuje několik přístupů:
kontrola dodávaných výrobků již u dodavatele (to nevylučuje možnost následného odmítnutí dodávky odběratelem)
kontrolu původní dokumentace jakosti dodávek pouze namátkovou faktickou kontrolou dodávek – to je možné zejména tehdy, jestliže jde o dodávky, u kterých jsou záruky bezvadných dodávek podle zkušeností z minulosti
dodávky „na výrobní pás“, kdy kontrola úplně odpadá, realizuje se pouze namátková kontrola některých z dodávek“ [I. Burstinner, 1994]
4.2.4 Kategorizace dodavatelů Při hodnocení dochází k rozdělení dodavatelů do tří skupin (viz tabulka 1). Pro dodávku se
berou v úvahu pouze
dodavatelé z kategorie
A
a B,
u nevyhovujících dodavatelů nelze uvažovat o dodávce. Pokud jsou i dodavatelé, kteří nejsou zatím zařazeni v žádné kategorii, je dobré využít specifický postup, např. zpřísnění kontroly dodávek.
Přehodnocení dodavatele Dochází-li k opakovaným nedostatkům při realizaci dodávek v jakosti a dalších parametrech, které jsou dány ve smlouvě musí vedoucí nákupu učinit určité kroky ve vztahu k dodavateli. Pokud po domluvě s dodavatelem nenastane změna nebo není záruka, že požadovaná změna nastane v daném čase, tak je dodavatel přeřazen do nižší kategorie.
21
Přehodnocení zařazení dodavatele do příslušné kategorie se provádí pololetně. Hodnocení je učiněno podle aktuálních informací o skutečnosti v minulém období. Odpovědnost za hodnocení nese vedoucí nákupu.
Tabulka 1: Kategorizace dodavatelů Kategorie Označení A
Charakteristika
Dodavatel plně Dodavatel již dlouhodoběji prokázal schopnost vyhovující
dodržování
všech
dohodnutých
požadavků
týkajících se kvality dodávek, je v tomto směru stabilně spolehlivý, riziko selhání je prakticky nulové.
Je
zajištěna
trvalá
komunikace
a vstřícnost. B
Dodavatel
Dodavatel celkem uspokojivě plní dohodnuté
podmíněně
a předepsané parametry jakosti. Pokud se objeví
vyhovující
a prokáží nedostatky, je vstřícně ochoten k jejich odstranění, přičemž pro toto odstranění má reálné předpoklady
C
Dodavatel
Dodavatel, jenž vykazuje i podstatné nedostatky
nevyhovující
a opakované parametrů
slabiny, jakosti,
pokud
přičemž
jde u
o
plnění
něho
nejsou
předpoklady pro rychlou nápravu. V tomto případě je nutno volit náhradního – nového – dodavatele. Zdroj: J. Tomek, J. Hofman, 1999
22
4.2.5 Nové nákupní příležitosti V prvotních fázích dochází k vyhledávání takových dodavatelských firem, které nabízejí výhodný nákup. Může jít jak o nový, opakovaný či modifikovaný nákup, kdy se uvažuje o změně dosavadního dodavatele. Při vyhledávání nových dodavatelů se pozornost klade většinou na ty, kteří nabízí oproti stávajícím nějaké výhody jako např.:
levnější výrobky při zachování kvality (maximálně kvalita o něco nižší, ale stále přijatelná pro daný výrobek) a služeb
poskytnutí slev (množstevní, sezónní, hotovostní) při nezměněných podmínkách nebo za podmínek, které sice znamenají zvýšení nákladů pro podnik (vyšší zásoby, větší logistické náklady), ale tyto náklady jsou nižší než sleva, která je poskytnuta
nabídnutí výrobků špičkové kvality, které jsou sice dražší, ale budou se prodávat za cenu odpovídající kvalitě výrobku
nabízí široké spektrum sortimentu v několika provedeních (různé rozměry, jakostní provedení), díky nimž je snazší vytvořit takovou nabídku, která uspokojí požadavky zákazníků
neustále inovuje svoje výrobky, využívá nových technologií a snaží se maximálně vyhovět požadavkům odběratele
poskytují výhodnější platební, dodací a cenové podmínky, jsou ochotni o těchto podmínkách jednat (pro odběratele je efekt z těchto podmínek vždy pozitivní)
mají dobrou pověst v okolí, upoutávají na sebe vhodnou reklamou a zakládají si na dobrém obchodním jednání
23
zaručují stabilitu obchodního vztahu, ale dokáží přistoupit na změny v případech, které byly vyvolány nepředvídatelnými okolnostmi, např. tržními
zřetelně oznámí, co od dodavatelsko-odběratelského vztahu očekávají
4.2.6 Sledování a hodnocení výkonu dodavatele Ke sledování a hodnocení dodavatelů dochází pomocí předem zvolených kritérií, které byly brány ve fázi volby a které byly pro konečné rozhodnutí nejdůležitější. Odběratel se rozhoduje podle hodnocení dodavatele o pokračování navázané spolupráce, upravení stávajících vztahů nebo o úplném zrušení obchodních vztahů. Může dojít také k hodnocení podle splnění očekávání, které si odběratel při volbě kladl. „Jde například:
zisk diskontu při větším odběru zboží
dodavatel dodá i menší množství požadovaného výrobku
poskytování slev za určitý objem nákupu (ve smlouvě určené období: např. jeden rok)
přesné určení časového harmonogramu dodávek, dodržování přesnosti dodávek a rozvrhnutí časového plánu na delší období
při okamžité dodávce požadování přiměřené provize
včasná informovanost při jakémkoliv problému (zpoždění dodávek, technické problémy, změny v dodávce, atd.)
podávat celkový přehled o celém sortimentu výrobků a poskytovaných službách
snaha o dlouhodobou spolupráci a dodržování základních principů obchodní etiky při nákupním procesu“ [J. Tomek, J. Hofman, 1999]
24
Jako důležitá součást hodnocení dodavatele je také hodnocení jeho životaschopnosti. Platí to při dodávkách pro výkony, které mají delší dobu realizace a vyžadují stejný vstupní materiál. Pro odběratele je dobré vědět, jestli firma dokáže dostát svým závazkům po celou dobu. Nastává to také v případě, kdy je dodávaný komponent důležitou součástí finálního výrobku. Při jakýchkoliv pochybnostech je dobré vědět, jaké alternativy se odběrateli nabízí. Vztah, který mezi odběratelem a dodavatelem vzniká musí být výhodný pro obě dvě strany. I odběratel se musí snažit, aby dodavatel prosperoval. Pokud bude docházet k prosperitě dodavatele, má odběratel větší šanci vyjednat výhodnější podmínky při uzavření obchodního vztahu. Odběratel by měl dodavatele přesvědčit, že je pro něj výhodným, perspektivním a stálým zdrojem příjmů. Měl by vědět, co přesně od dodavatele bude požadovat, udržovat komunikaci s dodavatelem (pomocí písemné formy, telefonicky, ústně, atd.), sledovat a včasně reagovat na připomínky a návrhy, které by dodavatel předkládal. V rámci taktického plánování
dochází
ke
konkrétním
kontaktům
s dodavatelem.
Dojde
zde k upřesnění dlouhodobých dohod, navázání co nejvýhodnější spolupráce v oblasti
jakosti
dodávaných
výrobků
a
služeb,
logistických,
cenových
a informačních podmínek. Při přímých osobních kontaktech dochází k výměně informací o změnách, které nastávají nebo se očekávají. Odběratel se však nemůže spolehnout pouze na jednoho dodavatele a získávat od něj informace, i když by tento dodavatel byl velmi spolehlivý a výhodný. Je pro něj výhodné mít informace i o konkurentech daného dodavatele, protože v případě zjištění lepších podmínek u konkurenta může dojít ke změně dodavatele, či k motivaci současného dodavatele, aby zlepšil svoje služby a vytvořil výhodnější podmínky spolupráce. I odběratel musí dbát na své dobré pověsti na straně nákupu, díky které může vyzískat výhodnější nabídky, požádat o dočasný ústupek při náhlé platební
25
neschopnosti. Při jednání s dodavateli musí mít nákupce osvojené marketingové myšlení. Musí jasně a srozumitelně seznámit dodavatele se svými nákupními cíli. Dodání jistoty, že obchodní spolupráce bude dlouhodobější a za stabilních podmínek, pokud budou dodrženy stanovené parametry a jakost výrobku. „Nákupce musí mít zcela jasné odpovědi na tyto dílčí otázky:
Je jednání s dodavatelem správné?
Do jaké míry může uplatňovat požadavky, které odpovídají jeho tvůrčím námětům?
Nelze získat lepšího dodavatele, než je ten nynější?
Ví dodavatel, co od něho odběratel očekává?
Ví dodavatel o problémech, které musí firma řešit?
Vědí nákupci, jak si jich dodavatelé cení a jakou roli hrají v jejich plánech?
Můžeme jako odběratel skutečně ovlivnit naše vzájemné vztahy?
Do jaké míry lze počítat s dodavatelem v budoucnosti a do jaké míry bude mít možnost přistoupit na změnu kvantitativních a kvalitativních podmínek dodávek (dodávaného množství, změnu režimu dodávek na režim „just-in-time“, změnu požadavků na služby, logistiku apod.)?“ [J. Tomek, J. Hofman, 1999]
Porovnání dodavatelů umožňuje ohodnotit výkonnost těch, se kterými nákupce už spolupracoval. Jakmile dojde k ohodnocení stávajících dodavatelů získává nákupce informace o ostatních dodavatelích. Po vyzvání dodavatelé předloží nabídky k podrobné analýze. Analýza pomůže k hodnocení a vybrání dodavatelů, se kterými bude vedeno vyjednávání.
26
5
Vlastní práce
Vlastní práce se zabývá výběrem optimálních dodavatelů pro maloobchodní prodejnu Mléčný bar v Kuřimi. V první části je prodejna charakterizována a podrobněji popsán seznam stávajících dodavatelů. Dále bude analyzován nákupní proces a navržen systém hodnocení dodavatelů. Nakonec bude systém hodnocení uveden do praxe a dojde k vyhodnocení optimálnosti dodavatelů.
5.1
Charakteristika maloobchodní firmy
Výroba lahůdek studené kuchyně vznikla v roce 1996. Byla založena ve vesnici Vavřinec, jako rodinná firma. Hlavní působnost je v oblasti Moravského Krasu. Postupem času došlo k vybudování dobré pozice na Blanensku, Boskovicku. Cílem této rodinné firmy je vyrábět a produkovat kvalitní a dobré produkty. Podnik si vybudoval a zakládá si na dobré pověsti v blízkém okolí, která bývá pro tento druh rodinných firem velmi důležitá. Nabídka produktů obsahuje:
saláty
pomazánky
obložené chlebíčky
obložené mísy
deserty
bagety
pletýnky
aspikové dorty
V poslední době společnost investovala do vývoje výroby a rozvoje firmy, začíná budovat nový sklad, který by měl sloužit k pohodlnější manipulaci se zbožím a lepší organizaci logistiky. Není problém také dovést produkty
27
na rodinné akce, či oslavy. Rozvoj firmy dokládá také snaha o proniknutí na další pole působnosti. Začíná pronikat na brněnský trh a na kuřimský mikroregion. Právě v Kuřimi se firma rozhodla otevřít prodejnu se svými výrobky a s dalším rychloobrátkovým zbožím.
5.2
Maloobchodní prodejna - Mléčný bar
Pro vybudování pevné pozice na Kuřimsku byla otevřena maloobchodní prodejna v největším městě tohoto mikroregionu v Kuřimi. Pro založení byla zvolena vhodná lokalita náměstí, kde se soustředí dění ve městě a denně zde projde mnoho lidí. Otevřeno je celý týden i v sobotu a to hlavně pro výdej případných objednávek zákazníkům. Proto je důležité mít vybrané dodavatele, pro které nebude problém dovést zboží v brzkých ranních hodinách. Prodejna se nachází v menších prostorech a tedy není skoro žádný prostor pro skladování. Musí se velmi přesně určit objem denních dodávek zboží, aby nevznikaly nadměrné zásoby, které by bylo problémové uskladnit. Po otevření prodejny byly prodávány hlavně výrobky studené kuchyně, nyní vedoucí pracovník provádí opakovaný nákup od dodavatelů, kteří se ustálili na současný stav:
Výroba studené kuchyně – Antonín Nečas
Pivovar Černá Hora, a. s.
Petr Havíř – obalové materiály
Novojan
Vinofol s.r.o.
Zemspol, a. s.
28
5.3
Charakteristika dodavatelů
Výroba studené kuchyně – Antonín Nečas Hlavní dodavatel pro maloobchodní prodejnu. Dodává největší část sortimentu do obchodu. Každodenní dovoz zboží je řešen tak, že syn, který je i odpovědný vedoucí této maloobchodní prodejny a zůstává v prodejně po celý den, doveze zboží ráno přímo z výrobny do prodejny. Tím dochází k vyřešení problémů s logistikou a minimalizaci nákladů na logistiku a také k minimalizaci problémů, které by mohly nastat, když by prováděl dovoz zboží jiný pracovník, než vedoucí prodejny. Velmi dobré dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou zde zaručeny. Z hlediska cenových podmínek je na každý výrobek poskytnuta sleva 10% z ceny výrobku. Výhodou pro vedoucího je, že zná kvalitu výrobků a ví, že poměr ceny a kvality je velmi dobrý. Z necenového hlediska je na vynikající úrovni jak jednání, tak i vyřizování případných reklamací. Díky každodennímu styku je dobrá i komunikace. Při promptní objednávce vznikají další výhody tohoto vztahu, jako například rychlá komunikace, žádné přirážky k ceně zboží, atd. Jako jeden z mála problémů se jeví omezenost ve výrobní kapacitě. Protože se jedná o rodinnou firmu, tak jsou omezeny výrobní prostory a tedy i počty výrobků za den. Při větší objednávce musí říct zákazník minimálně den dopředu, protože není možné skladovat větší množství na prodejně. Nyní dodává do prodejny tyto výrobky:
saláty
bagety
chlebíčky
aspikové dorty
nakládané jemné párky
vejce v kelímku
29
Pivovar Černá Hora, a. s. Pivovar byl vybrán jako dovozce alkoholických i nealkoholických nápojů. Důvod výběru a uzavření smlouvy s tímto dodavatelem byly kladné předchozí zkušenosti vedoucího maloobchodní prodejny. Byly dodávány kvalitní výrobky, termíny dodávek byly vždy dodrženy a komunikace s dodavatelem je velmi rychlá a pružná, probíhá pomocí telefonu, faxu nebo e-mailu. Mezi další výhody dodavatele patří snaha podávat přehled o celém svém sortimentu (včetně informací o novinkách) a široká paleta poskytovaných služeb, jako např. bezplatné zapůjčení výčepního zařízení na nealkoholické nápoje (točené limonády kombajnérka a grena). Dodávky jsou uskutečňovány 1x za 14 dní. Do prodejny jsou dodávány výrobky:
alkoholické nápoje (pouze ve skle): o pivo o pálenka o likér
nealkoholické nápoje: o nealkoholické pivo o ochucené limonády (PET lahve, točené) o stolní vody
Zemspol, a. s. Jako dodavatel pečiva a pekárenských výrobků byl zvolen Zemspol, a. s., který sídlí ve Sloupě v okresu Blansko. Společnost byla vybrána díky velmi dobrému poměru cena/kvalita. V roce 2007 obdrželi certifikát od značky Moravský kras – regionální produkt a dále ocenění „Zlatá chuť jižní Moravy“ za výrobek - svatební koláče. Vedoucí pracovník se dohodl na denních dodávkách zboží, které ráno
30
na prodejně sám přebíral a kontroloval. Forma úhrady probíhá v hotovosti a lhůta splatnosti je 10 dní. Pečivo a pekárenské výrobky dodávané do prodejny:
závin makový
rohlík standart
vánočka
slunečnicový chléb
slunečnicová bageta
gyros
grahámek
Vinofol s. r. o. – vinařství Novosedly Po provedení dotazníkové akce u zákazníků i potencionálních zákazníků v městě Kuřimi bylo vedoucím zjištěno, že v Kuřimi chybí prodejna se stáčeným vínem a tak se rozhodl zacelit díru na trhu vytvořením dodavatelsko-odběratelského vztahu s firmou Vinofol s. r. o. Odebírá od nich jednou měsíčně celkem 50 l sudového vína, se kterým je dodáno i stáčení zařízení. Víno je rozděleno na:
červené o Frankovka (15 l) o Modrý Portugal (15 l)
bílé o Muller Thurgau (10 l) o Veltlínské zelené (10 l)
Novojan – cukrárna a výrobna jemného pečiva Jako dodavatel jemného pečiva byl vybrán Novojan, firma sídlící v Čebíně, který leží necelých 10 km od Kuřimi. Dodávky probíhají každý den v 9:00. Prodejna
31
otevírá v 7:30 a proto zde vzniká problém, že v brzkých ranních hodinách nebudou na prodejně výrobky k dostání. Kromě každodenních objednávek cukrárenských výrobků dochází k objednání zboží na vánoční období (vánoční cukroví, diabetické vánoční cukroví), velikonoční období (velikonoční beránek) a speciální akce (narozeninové dorty). Občas se stává, že zde dojde ke špatné komunikaci ze strany dodavatele a dojde k neúplné dodávce nebo k dodávce s nevyhovujícím množstvím. Dodávané výrobky:
cukrárenské o větrníky o věnečky o špičky o laskonky o ovocné košíčky
moučníky, výrobky z kynutého těsta o třené rohlíčky o povidlové koláče o tvarohové koláče o hanácký koláč o pirohy marmeládové
5.4
Nákupní proces v maloobchodní prodejně
Dochází zde k dodání výrobků nebo služeb od dodavatelů za účelem prodeje zákazníkovi maloobchodní prodejny. Nákup, který provádí vedoucí prodejny probíhá v několika krocích. Záleží také o jaký nákup se jedná:
nový nákup, modifikovaný
opakovaný nákup
32
První, modifikovaný nákup Jde o vyhledání vhodného dodavatele pro nákup nových výrobků, služeb nebo vedoucí chce provést změny ve specifikaci výrobku, cenových, platebních a dodacích podmínkách nebo dochází přímo ke změně dodavatele. První nebo modifikovaný nákup probíhá v těchto krocích:
identifikace potřeby – nový výrobek, případně požadavek na změnu
určení
výrobku
–
přesné
popsání
výrobku před
poptáváním
u dodavatelů
zjišťování možných dodavatelů – provede se průzkum trhu, zjistí se potencionální vhodní dodavatelé
shromáždění nabídek a vybrání dodavatele – vedoucí pracovník shromáždí a po té vyhodnotí obdržené nabídky a vybere vhodného dodavatele pro dodání výrobku, služby Identifikace potřeby
Určení výrobku
Zjišťování možných dodavatelů
Shromáždění nabídek a vybrání dodavatele
Obrázek č. 1: Proces prvního nebo modifikovaného nákupu Zdroj: autor bakalářské práce
33
Opakovaný nákup Při opakovaném nákupu dochází k nákupu na základě předchozích zkušeností. Lze využít údaje z minulého nákupního procesu. Opakovaný nákup je popsán v krocích:
sjednání objednávky a sepsání smlouvy – zde nákupčí využije údaje z minulého nákupního procesu
kontrola dodávky – sledování a kontrola plánu dodávek, který je dohodnut s dodavatelem
hodnocení dodavatele – dochází k hodnocení dodavatele podle zvolených kritérií Sjednání objednávky a sepsání smlouvy
Kontrola dodávky
Hodnocení dodavatele
Obrázek č. 2: Proces opakovaného nákupu Zdroj: autor bakalářské práce
5.5
Způsob vyhodnocování dodavatelů v prodejně v Kuřimi
Hodnocení
dodavatelů
v maloobchodní
prodejně
bylo
prováděno
velmi
jednoduše, nebyla určena přesná metodika ani postup. Záleželo na subjektivním dojmu vedoucího nebo na předchozích zkušenostech. Parametr, kterému byla při výběrových řízeních přikládána největší váha byla cena. Přesně daný postup,
34
podle kterého by se provádělo hodnocení dodavatelů, u kterých docházelo k opakovanému nákupu nebyl dán a tak neexistoval přehled o jejich vhodnosti pro tento typ nákupu. Naštěstí i přes tyto nedostatky byl vybrán vcelku úzký seznam dodavatelů, se kterými byl navázán dodavatelsko-odběratelský vztah. Výhodou tohoto stavu je lepší spolupráce v dodavatelsko-odběratelském vztahu, vedoucí pracovník má více času ke kontrole dodávek každého dodavatele, může reagovat na inovace v nabídkách jednotlivých dodavatelů a lépe může dojít ke konečnému hodnocení pro případný další nákup. Velké množství dodavatelů by mělo za následek nepřehlednost a mohlo by docházet k chybám při přijetí dodávek. Nebylo by přesně určeno, který dodavatel je výhodnější pro opakovaný nákup a způsob vyhodnocení by byl mnohem složitější.
5.6
Návrh na měření výkonnosti dodavatelů
Jako základní kritéria pro hodnocení výkonnosti dodavatelů byly navrženy:
cena výrobku
systém jakosti
schopnost produkce (výroby)
systém komunikování
kvalita dodávek
geografická poloha
Dále došlo k navržení bodového hodnocení jednotlivých kritérií podle důležitosti pro prodejnu. Navržené hodnocení bylo implementováno na stávající dodavatele a výsledky prokonzultovány s vedoucím prodejny. Po provedení analýzy
35
a zjištění výsledků bodového hodnocení byl navržen způsob vyhodnocení dodavatelů, který je podle dosažených bodů rozdělí do tří skupin:
dodavatel plně vyhovující (A) – dodavatel dokáže dodržovat všechny dohodnuté požadavky týkající se kvality výrobku, dodávek, riziko selhání je zde skoro nulové, komunikaci udržuje na kvalitní úrovni, jednání jsou vždy rychlá a vstřícná
dodavatel vyhovující s podmínkou (B) – dodavatel dobře plní dohodnuté podmínky, pokud se objeví nějaký nedostatek je ochoten nedostatek odstranit, má pro to i dobré předpoklady
dodavatel nevyhovující nebo nový dodavatel (C) – dodavatel prokazuje podstatné nedostatky a nemá předpoklady k jejich nápravě, není přijatelný
jako
dlouhodobý
dodavatel
a
porozhlédnout po novém dodavateli
5.7
Navržená kritéria
Cena výrobku
nejnižší cena – 40 bodů
průměrná cena – 20 bodů
vysoká cena – 0 bodů
Systém jakosti
systém jakosti ověřený certifikátem – 20 bodů
systém jakosti bez certifikátu – 10 bodů
není zavedený systém jakosti – 0 bodů
36
proto
je
vhodné
se
Schopnost produkce (výroby)
uspokojení všech objednávek, včetně mimořádných – 20 bodů
uspokojení všech objednávek, někdy i mimořádných – 10 bodů
uspokojení všech objednávek – 0 bodů
Úroveň komunikace
komunikace na vysoké úrovni – 20 bodů
dobrá komunikační úroveň – 10 bodů
komunikace na základní úrovni – 0 bodů
Kvalita dodávek Procento vadných dodávek je dáno jako poměr vadných a dobrých dodávek. Dobrá dodávka je taková, že dojde k dodání výrobků podle specifikace objednávky a žádný výrobek není vadný.
do 5 % – 30 bodů
do 10 % – 20 bodů
do 15%– 10 bodů
nad 20% – 0 bodů
Geografická poloha
dodavatel je vzdálen méně než 20 km od prodejny – 10 bodů
dodavatel je vzdálen mezi 20 – 40 km od prodejny – 5 bodů
dodavatel je vzdálen více než 40 km od prodejny – 0 bodů
37
5.8
Výsledky hodnocení
Po navržení hodnotících kritérií došlo spolu s vedoucím prodejny k zavedení systému hodnocení dodavatelů do praxe. Formulář k hodnocení dodavatelů vyplní vedoucí pracovník, po vyplnění dojde k přiřazení do příslušné třídy podle koncového bodového ohodnocení. Rozdělení dodavatelů probíhá proto, aby se zjistilo, jestli se daný dodavatel zlepšuje nebo zhoršuje a zda je pro prodejnu dobré s ním jednat. Vyhodnocení je zaznamenáno v tabulce.
Tabulka č. 2: Bodové ohodnocení podle měsíců v roce 2008 Bodové ohodnocení podle měsíců v roce 2008 Dodavatel
Říjen
Listopad
Body Třída
Body
Třída Body
Třída
Body
115
A
115
A
125
A
119
Pivovar Černá 130
A
130
A
120
A
127
Antonín
Prosinec
Průměr
Nečas
Hora Novojan
100
B
110
A
110
A
107
Vinofol s. r. o.
110
A
100
B
130
A
114
Zemspol a. s.
125
A
115
A
125
A
122
Zdroj: autor bakalářské práce
Pro lepší znázornění byli dodavatelé rozděleni do dvou skupin a data zadána do grafů. První graf znázorňuje hodnocení dodavatelů nápojů, kde je vidět, že dodavatel z Černé Hory se po celou dobu hodnocení nachází ve třídě A, dodavatel Vinofol s. r. o. se za sledované období v průměru taky dostal do třídy A, ovšem v měsíci listopadu byl ve třídě B, což je dodavatel vyhovující s podmínkou.
38
U druhého grafu je zobrazeno hodnocení pekárenských a lahůdkářských výrobků, kde nejhůře vychází dodavatel Novojan, který se v průměrném hodnocení za sledované období dostal do třídy B.
Graf č.1: Hodnocení dodavatelů dovážejících alkoholické a nealkoholické nápoje
140
dosažené body
120 100 80
Pivovar Černá Hora 60
Vinofol s. r. o.
40 20 0 říjen
listopad
prosinec
průměr
měsíce
Zdroj: autor bakalářské práce
Graf č.2: Hodnocení dodavatelů dovážejících výrobky pekárenské, cukrárenské a lahůdky
140
dosažené body
120 100 80
Antonín Nečas Novojan
60
Zemspol a. s.
40 20 0 říjen
listopad
prosinec měsíce
Zdroj: autor bakalářské práce
39
průměr
Ideálního stavu se podařilo dosáhnout v měsíci prosinci, kdy všichni dodavatelé splňují bodová kritéria třídy A (viz graf 3). Z průměrných hodnot (viz graf 4) za sledované období vyplývá, že nejlépe je na tom dodavatel z Černé Hory, který dosáhl největšího bodového zisku. Pro vedoucího podniku je dobré, že žádný dodavatel nepropadl a nepatří do třídy C, která by byla z hlediska dlouhodobých vztahů nepřijatelná.
Graf č.3: Vyhodnocení dodavatelů dle třídy 6
počet dodavatelů
5 4 Třída A
3
Třída B
2 1 0 říjen
listopad
prosinec měsíce
Zdroj: autor bakalářské práce Pozn.:
třída A – dodavatel plně vyhovující třída B – dodavatel vyhovující s podmínkou
40
průměr
Graf č.4: Průměrné bodové hodnocení dodavatelů za měsíce říjen - prosinec 130 125
dosažené body
120 115 průměr 110 105 100 95 Antonín Nečas Pivovar Černá Hora
Novojan
Vinofol s. r. o.
dodavatelé
Zdroj: autor bakalářské práce
41
Zemspol a. s.
6
Diskuze
Po analyzování nákupního procesu, který v prodejně probíhá a to jak u nového tak opakovaného nákupu došlo ke zjištění současné dodavatelské sítě, kterou tvoří 5 dodavatelů. Dva, kteří dováží alkoholické a nealkoholické nápoje, zbylí dováží pekárenské, cukrárenské a lahůdkářské výrobky. Z hodnocení dodavatelů nápojů (alkoholických i nealkoholických) vyplývá, že Pivovar Černá Hora se po celou dobu hodnocení nachází v třídě A, takže se jeví jako velmi spolehlivý dodavatel. Po celou dobu, kdy bylo hodnocení prováděno nenastal žádný výraznější problém v dodávkách, či kvalitě výrobku. V měsíci prosinci došlo k vadné dodávce, která ovšem byla hned další den nahrazena, komunikace byla na vynikající úrovni. U Vinofolu s. r. o. došlo k poklesu v měsíci listopadu, kdy se propadl do třídy B, především kvůli neúplné dodávce, která byla další den dodána. V měsíci prosinci už proběhlo vše bez problémů a i v průměru se dostala firma do třídy A. Vyhodnocení
dodavatelů
dovážejících
pekárenské,
cukrárenské
a lahůdkářské výrobky je nastíněno v grafu 2. Jediný dodavatel, který se v průměru dostal o pár bodů do třídy B je čebínský Novojan. Bylo to především díky špatné komunikaci a kvalitě dodávek. Z pěti současných dodavatelů patří v průměru za 3 měsíce 4 do třídy A a 1 do třídy B. Nejlepšího výsledku bylo dosaženo v měsíci prosinci, kdy všichni dodavatelé patřili do třídy A. Výborné pro prodejnu je, že žádný z dodavatelů se nenachází ve třídě C, která je nevyhovující. Dodavatelé, kteří se umístili ve třídě A jsou pro prodejnu plně vyhovující, je dobré s nimi spolupracovat i na dále a uzavřít s nimi dlouhodobější smlouvy, při kterých by existovala možnost získat ještě výhodnější cenové nabídky, např. díky množstevní slevě. Na druhou stranu bude muset vedoucí prodejny brát na zřetel stav zásob, protože díky malým
42
skladovacím prostorům musí vždy velmi dobře zvážit, jak často a v jakém množství realizovat objednávku. V průměrném hodnocení je na tom nejhůře Novojan, který se nachází v třídě B a jeho průměrné hodnocení je 107 bodů. U tohoto dodavatele vzniká největší problém v úrovni jeho komunikace, která není na kvalitní úrovni a občasné vadné dodávce. Při vyřizování objednávek nastane někdy problém dovolat se potřebné osobě, vyřizování reklamací bývá zdlouhavé. S tímto dodavatelem by bylo dobré vytvořit úzkou spolupráci, která by měla za cíl vybudovat oboustranně lepší komunikaci, pružnější řešení reklamací a zlepšování dodávek zboží, aby mohlo dojít k trvalému přesunutí dodavatele do třídy A, protože potenciál, který ukázal v měsících listopad a prosinec na to má. Dodavatel by se měl zachovat už i proto, že je v Kuřimi velmi populární, má dobrou pověst mezi lidmi a je umístěn blízko prodejny. Pokud by v blízké době došlo ke stavu, že dodavatelé by dosahovali maximálního počtu bodů, musel by se celý systém hodnocení předělat a zvolit jiná kritéria hodnocení. Hodnocení bylo s vedoucím prodejny aplikováno do praxe a dodavatelé byly zhodnoceni v měsících říjen až prosinec v roce 2008. Výsledky byly zapsány do tabulek a ty po té převedeny do grafických znázornění. Hodnocením dodavatelů bylo zjištěno, že stávající dodavatelská síť je optimální, ale i nadále by měl vedoucí prodejny provádět pravidelné hodnocení dodavatelů.
43
7
Závěr
Bakalářská práce se dotýká jednoho z nejdůležitějších rozhodnutí, kterým je vhodný výběr dodavatele a jeho následného hodnocení. Před samotným výběrem dodavatele musí vedoucí nákupu, či vedoucí prodejny vědět, co přesně od dodavatelsko-odběratelského vztahu očekává. Vytvořený vztah musí být výhodný pro obě strany. Obzvlášť u dodávaného množství a frekvencí dodávek musí být často kladen důraz na skladovací prostory, vedoucí nákupu musí zabránit vzniku nadbytečných zásob, kdy zvláště u maloobchodních prodejen není dostatečný prostor ke skladování. Často bývají dodavatelé vybíráni na základě předchozích zkušeností nebo podle cenového hlediska, což nemusí být ve finálním kontextu nejvhodnější variantou, musí se hledět také na kvalitu výrobku. U vybraných dodavatelů by mělo být prováděno periodické hodnocení podle navržených kritérií, která musí být vhodná pro danou prodejnu nebo podnik. Jako metoda bývá velmi často používám hodnotící formulář, pro podrobnější hodnocení může být využito i další metody, jako například hodnocení grafickou metodou. Při hodnocení pomocí hodnotícího formuláře dojde k rozdělení dodavatelů do tříd podle bodového zisku. Snahou je, aby všichni dodavatelé patřili do nejvyšší třídy, ale také musí být brán zřetel na cenu dodávek, která by měla být co nejnižší. Tady už bude záležet na vedoucím nákupu a na konkrétních cílech podniku, jaký pro ně bude přijatelný poměr mezi cenou a kvalitou. Dodavatel, který po delší dobu nebude patřit do tříd, které jsou pro firmu uspokojivé a nebude zde vidět snaha posunout se do těchto tříd, by měl být nahrazen jiným dodavatelem. V době, kdy dochází ke stále většímu využití informatických technologií se dá očekávat průnik technologií i do tohoto vztahu. Díky tomu dojde k usnadnění
44
a zrychlení
komunikace
mezi
oběmi
zainteresovanými
stranami.
Řešení
objednávek pomocí informační techniky se také nabízí, ovšem to spíše platí pro větší obchodní společnosti než pro maloobchodníky, protože tento způsob je velmi náročný na technické vybavení. Využití e-mailu nebo faxu při objednávce je nyní stále častější a dochází tím k nahrazování písemné objednávky.
45
8
Použitá literatura
1. BURSTINER, I. Základy maloobchodního podnikání. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994, 880 s, ISBN 80-85605-55-4
2. ČSN EN ISO 9004 ed. 2, (2002), Český normalizační institut, Praha, 94 stran
3. PERROTIN, R. -- HEUSSCHEN, P. Jak nakupovat se ziskem, 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999, 177 s, ISBN 80-7226-253-X
4. PRAŽSKÁ, L. -- JINDRA, J. Obchodní podnikání: retail management, 2. vyd. Praha: Management Press, 2002, 874 s, ISBN 80-7261-059-7
5. Synek, M. a kolektiv (2007), Manažerská ekonomika, 4. aktualizované a rozšířené vydání, Granda Publishing, a. s., 464 stran, ISBN 978-80-247-1992-4
6. TOMEK, J. -- HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku, 1. vyd. Praha: Management Press, 1999, 276 s, ISBN 80-85943-73-5
7. ZÁBOJ, M. Obchodní operace, 1. vyd. Ostrava: KEY Publishing, 2007, 148 s, ISBN 978-80-86575-51-3
46
9
Přílohy
Příloha č. 1: Formulář k hodnocení dodavatelů
Hodnocení dodavatele Dodavatel:
Datum:
Objednané zboží: Datum objednávky:
Datum dodání:
Hodnotící kritéria
Možné body
Dosažené body
Cena
40
20
0
-
Systém jakosti
20
10
0
-
Schopnost produkce
20
10
0
-
Úroveň komunikace
20
10
0
-
Kvalita dodávek
30
20
10
0
Geografické poloha
10
5
0
-
Celkem Hodnocení
140 – 110 bodů (A)
dodavatel plně vyhovující
109 – 90 bodů (B)
dodavatel vyhovující s podmínkou
méně než 90 (C)
nevyhovující nebo nový dodavatel, u kterého se nehodnotí kritéria 3, 4, 5
47
