Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Pohořelice, a.s. Vedoucí práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Faktory úspěchu Rybníkářství Pohořelice, a.s. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D.

Jiří Osička

Brno 2008

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Dagmar Kudové, Ph.D. za vedení práce, konzultace, užitečné rady a připomínky. Dále bych chtěl poděkovat firmě Rybníkářství Pohořelice a.s., která mi umožnila vypracovat bakalářskou práci a poskytla nutné materiály.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Faktory úspěchu Rybníkářství Pohořelice, a.s.ÿ vypracoval samostatně, s použitím veškerých pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury.

V Brně 26. května 2008

....................................................

4

Abstract Osička, J. Success factors of Rybníkářství Pohořelice, a.s. Bachelor thesis. Brno, 2008. The thesis is through a situational analysis of the internal environment to formulate a business success factors of Rybníkářství Pohořelice, a.s. The earliest work is characterized by internal environment and the company subsequently established value chain according to Porter. On the basis of the material is produced financial analysis firm. In the situational analysis of the internal environment have been identified strengths and weaknesses and then identified success factors. Key words: internal environment, value chain, Financial Analysis, strengths and weaknesses, success factors

Abstrakt Osička, J. Faktory úspěchu Rybníkářství Pohořelice, a.s. Bakalářská práce. Brno, 2008. Obsahem bakalářské práce je prostřednictvím situační analýzy vnitřního prostředí formulovat faktory úspěchu firmy Rybníkářství Pohořelice, a.s. V této práci je nejdříve charakterizováno vnitřní prostředí podniku a následně je sestaven hodnotový řetězec podle Portera. Na základě poskytnutých materiálů je vypracována finanční analýza podniku. V rámci situační analýzy vnitřního prostředí byly určeny silné a slabé stránky podniku a následně pak identifikovány faktory úspěchu. Klíčová slova: vnitřní prostředí, hodnotový řetězec, finanční analýza, silné a slabé stránky, faktory úspěchu

5

OBSAH

Obsah 1 Úvod 2 Přehled literatury 2.1 Úvod do managementu . . . . . . . . . 2.2 Charakteristika prostředí managementu 2.2.1 Vnější prostředí . . . . . . . . . 2.2.2 Vnitřní prostředí . . . . . . . . 2.2.3 Organizační struktura . . . . . 2.2.4 Organizační struktura řízení . . 2.3 Hodnotový řetězec . . . . . . . . . . . 2.4 Finanční analýza . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Ukazatele rentability . . . . . . 2.4.2 Ukazatele aktivity . . . . . . . 2.4.3 Ukazatele likvidity . . . . . . . 2.4.4 Ukazatele zadluženosti . . . . . 2.4.5 Ukazatele tržní hodnoty firmy . 2.5 Situační analýza vnitřního prostředí . .

7 . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

9 9 10 11 11 13 14 14 15 16 17 18 19 20 20

3 Cíl a metodika práce 22 3.1 Cíl práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2 Metodika práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 4 Vlastní práce 4.1 Představení společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Historie a vznik společnosti . . . . . . . . . . 4.1.2 Profil společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Nabídka služeb . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4 Cíle společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.5 Pohořelický kapr - chráněné označení původu 4.1.6 Personální činnost . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.7 Organizační a řídící struktura . . . . . . . . . 4.1.8 Technologie a výroba . . . . . . . . . . . . . . 4.1.9 Produkce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.10 Distribuce a odbyt . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Hodnotový řetězec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Primární činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Sekundární činnosti (podpůrné) . . . . . . . . 4.3 Finanční analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Ukazatele rentability . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Ukazatele aktivity . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Ukazatele likvidity . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Ukazatele zadluženosti . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23 23 24 24 26 26 27 28 30 32 34 36 38 38 40 40 42 43 44 45

OBSAH

6

4.4 4.5

Situační analýza vnitřního prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Faktory úspěchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5 Diskuse

51

6 Závěr

52

7 Literatura

53

Přílohy

55

A Klasa - Kapří podkovy individuálně mražené

56

B Klasa - Kapr porcovaný mražený-vakuově balený

58

C Certifikát - Systém kritických bodů (HCCP) ve zpracování ryb

60

D Certifikát - BRC Global Standard-Food:Issue 4

62

1

1

ÚVOD

7

Úvod

Chov ryb na našem území má téměř tisíciletou tradici. Kdy byly založeny první vodní nádrže se nedá s jistotou říci, ale nejstarší písemný doklad je v „kladburské listiněÿ z roku 1115. Významný rozvoj rybníkářství začal ve 14. století. Také císař Karel IV. výrazně podporoval výstavbu rybníků, zdokonalila se jejich stavební technologie a rybníkáři se pouštěli do budování rozlehlých nádrží. Důkazem jsou v té době vzniklé rybníky Dvořiště, Holná, nebo Velký rybník u Doks - dnešní Máchovo jezero. K významnému kvalitativnímu obratu došlo počátkem 15. století, kdy do praxe vstoupila metoda odděleného chovu plůdku, násady a tržního kapra. Tento počin přinesl znatelné zvýšení hektarové produkce. V této době, tedy v 15. století, začala éra tzv. zlatého věku rybníkářství a pokračovala po celé století 16. Došlo k bouřlivé výstavbě rybníků, které byly považovány za výhodnou investici. Mimo individuálních rybníků se budovaly celé rybniční soustavy. Odhaduje se, že tehdy existovalo asi 25 tisíc rybníků o celkové výměře 180 tisíc hektarů, což je více než trojnásobek současného stavu. Avšak v 18. století se situace začala razantně měnit. Růst obyvatelstva si vyžádal rozvoj zemědělství a rybníky, které byly vybudovány na úrodných půdách se začaly vysušovat a přeměňovat na pole a louky. Nejintenzivnější rušení zasáhlo úrodné oblasti jako jsou Pardubicko, Plzeňsko, Poděbradsko a jižní Morava. Jižním Čechám se tato „katastrofaÿ vyhnula, protože zde byly rybníky založeny převážně na mokřadech a jejich vysušováním by nebylo co získat. Postupně do roku 1840 se tedy plocha rybníků zmenšila z původních 180 tisíc hektarů na pouhopouhých 37 tisíc hektarů. Období první republiky (1918 - 1939) přineslo příznivější rozvoj. Vznikla rybářská škola ve Vodňanech, později pak v Praze státní rybářský výzkumný ústav, narůstala produkce tržních ryb, která činila v roce 1930 více jak 3200 tun. Ovšem hospodářská krize a posléze druhá světová válka tento příznivý vývoj utlumila. V období po 2. světové válce byly rybníky zestátněny a vznikl státní podnik Státní rybářství, jenž měl ve své moci veškerý chov ryb. Nutno říci že pod taktovkou této organizace byly vytvářeny nové technologie zajištující rychlejší růst produkce. Došlo doslova k boomu v tomto odvětví a výsledkem bylo, že v roce 1989 bylo na území České republiky vyprodukováno 17,3 tisíce tun tržních ryb. Po převratu v roce 1989 došlo k privatizaci Státního rybářství a všech jeho podniků. Do sektoru chovu ryb vstoupily soukromé osoby, vznikly většinou akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. V dnešní době lze rybářství v České republice rozdělit na dvě části, a to produkční rybářství a hospodaření v rybářských revírech. Hlavní součástí produkčního rybářství je rybníkářství. To je založeno na uměle vytvořených vodních plochách. Rybníky dnes ale neslouží jen pro produkci ryb. Mimo to plní i další funkce v krajině jako je retence vody, ochrana proti povodním, biologické čištění vody,vytváří plochy pro hnízdění ptactva, plní rekreační poslání a přispívají k zachování biodiverzity.

1

ÚVOD

8

Dnes se na území České republiky nachází více než 24 tisíc rybníků a vodních nádrží. Celková plocha rybníků činí téměř 52 tisíc hektarů, z toho je 42 tisíc hektarů využito k chovu ryb. Teoreticky by celkový objem vody mohl činit zhruba 600 milionů m3, ale skutečné množství se bude pohybovat asi kolem 400 milionů m3. Příčinou této enormní odlišnosti je vysoký stupeň zabahnění rybníků. To je důsledkem chybného rozhodnutí minulého politického systému o neuvážením rozsáhlém scelování orné půdy v okolí rybníků. Čímž docházelo po desetiletí ke splachům z povodí do rybníků. Výsledkem je tedy, že celá jedna třetina kapacity rybníků je dnes zanesena bahnem. Náprava této situace není jednoduchou záležitostí a vyžaduje čas a nemalé náklady. Kapr z České republiky je považován za vysoce kvalitní rybu jak na domácím, tak i zahraničním trhu. Byla mu udělena ochranná známka - Český kapr, což je jakostní záruka pro konzumenty. Ročně se u nás vyprodukuje kolem 20 tisíc tun tržních ryb. Z tohoto objemu jde přibližně polovina na export. Klíčovou rybou je tradičně kapr, kterého se ročně vyprodukuje na 17 tisíc tun. Ve srovnání s minulostí, kdy byla centrem pozornosti zejména chovatelská technologie, jsou dnes na prvním místě hlavně ekonomika chovu ryb a marketingové otázky. Velký tlak je také vyvíjen ze strany ochrany přírody, kdy je rybník chápán jako mokřad, stanoviště vzácných živočichů a organismů. Právě z tohoto důvodu vznikají pro rybníkáře velké problémy, protože jejich zájem musí být podřízen právě ochraně přírody. Proto lze konstatovat, že současný chov ryb se odehrává ve vysoce konkurenčních tržních podmínkách a náročném ekonomickém prostředí. Cílem této práce je charakterizovat Rybníkářství Pohořelice, a.s. a identifikovat klíčové faktory úspěchu

2

PŘEHLED LITERATURY

2 2.1

9

Přehled literatury Úvod do managementu

Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Je to proces systematický, protože manažer má vnášet do svých aktivit řád a vykonávat své úkoly způsobem, který je uznáván dalšími členy organizace a je v souladu s jejich očekáváním. Je to proces zaměřený na dosažení cílů, to znamená, že úkoly a aktivity jsou odvozovány z cílů stanovených členům organizace. [2] Samotné slovo management pochází z latinského manus, které v překladu znamená ruka a z latinského slova agere, což v překladu znamená jednat. S managementem, i když ne v té podobě v jaké ho známe dnes, jsme se mohli setkat již v dobách dávno minulých. Už starodávní faraoni, vládnoucí před mnoha tisíci léty měli své rádce, úředníky a „manažeryÿ, kteří se starali o chod země a o vládcův majetek. Příkladem jsou egyptské pyramidy. Vybudování jedné pyramidy si vyžádalo až 100 000 pracovníků, kteří ji stavěli po dobu 20 let. Tady vzniká otázka kdo to vše koordinoval? Kdo zajišťoval materiál a kdo plánoval kdo bude co dělat? Odpověď je „manažerÿ i když se mu asi tehdy tak neříkalo, byl to pořád někdo, kdo musel plánovat a organizovat lidi. Prvopočátky vzniku „novodobého managementuÿ jsou datovány na začátek 20. století. Hlavním představitelem ve vývoji řízení byl Frederick W. Taylor. Jeho cílem bylo inženýrsky zdokonalit řízení práce. Chtěl z něj udělat novou odbornost. Byl uznáván jako „otec vědeckého managementuÿ. Taylor byl první, kdo přeměnil řízení a činnosti závislé na schopnostech řídících orgánů v činnost založenou na znalostech určitých zásad a uskutečňovanou pomocí vhodné techniky. Stejně jako při zavedení strojového systému se člověk musel přizpůsobovat výrobnímu procesu, měli se řídící orgány přizpůsobovat nové soustavě řízení. [15] Dalšími zakladateli a propagátory managementu, kteří působili v té době byli Frank G. Gilbert, jenž se zabýval řízením ve stavebnictví, nebo Henry Ford, známý využitím normalizace a hromadné výroby v automobilovém průmyslu, dále Henri Fayol, propagující názor, že by se měly principy řízení učit na všech stupních škol. Dalším představitelem byl Max Weber, jehož hlavním přínosem bylo rozdělení práce a jejího formálního přidělení. Weber také vymezil tři typy organizací a to: tradiční, vůdcovskou a ideální. Pojem management se rychle rozšířil po celém světě. S touto „expanzíÿ se během minulého století vynořila kvanta definicí od různých autorů, které se daný pojem snaží co nejlépe vystihnout a definovat. Jedno století existence managementu jako vědy o řízení podniku přineslo řadu teorií, poznatků a názorů. Charakteristika podniku Rozvoj managementu je těsně spojen s rozvojem podnikání. Podnikáním se rozumí samostatná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na

2.2

10

Charakteristika prostředí managementu

vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Obecnou organizační a právní formou podnikání je podnik. [9] V dnešní době se v ekonomice setkáváme s velkým počtem podniků, které se liší předmětem své hospodářské činnosti, velikostí, ale i charakterem vlastnictví a rozmanitostí právních forem. Podnik je nejčastěji definován jako základní jednotka národního hospodářství, plánovitě organizovaná, která prostřednictvím nejúčelnější kombinace výrobních faktorů usiluje o dosažení vytyčených cílů. [4] Kromě podniků, jejichž primárním cílem je dosahování zisku jsou součástí národního hospodářství také neziskové organizace. To znamená, že jejich cílem není dosažení zisku a jejich provoz je dotován státem. Jsou to například školy, nemocnice, sociální ústavy, policie, armáda apod. Z tohoto důvodu se muselo dojít jak v teorii, tak i v praxi k rozlišení managementu na management podnikový a management neziskových organizací.

2.2


Každý z nás žije v určitém prostředí, které ovlivňuje a naopak, ve kterém je ovlivňován. Stejně tak je to i u firem a organizací. Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. [9] Prostředí managementu

Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

Oborové prostředí

Makroprostředí Mezinárodní prostředí Národní prostředí Regionální prostředí

Obr. 1: Schéma prostředí managementu. Zdroj: [9]

2.2


2.2.1

11

Vnější prostředí

Vnější prostředí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace ve větší či menší míře ovlivňují též technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní sociální a internacionální vlivy. [3] Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: 1. rozvoj informačních a komunikačních technologií 2. rostou požadavky zákazníků 3. roste intenzita konkurence 4. stupňuje se globalizace trhů 5. omezuje se vliv vlád 6. sbližují se sektory odvětví 7. roste význam životního prostředí [9] Vnější prostředí managementu je tedy tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, a to v tzv. makroprostředí a v oborovém prostředí. [9] Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace zpravidla působí nepřímo. [9] Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví dle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Vzhledem k tomu, že součástí oborového (odvětvového) prostředí jsou nejen producenti, nabízející, ale i poptávající zákazníci, lze pro účely zkoumání odvětvového prostředí použít definici Přibové, podle níž odvětví je skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. [9] 2.2.2

Vnitřní prostředí

Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace (podniku). Je to tedy vnitřní prostředí podniku (organizace). Pro jeho pochopení je účelné podnik (organizaci) definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. [9]

2.2


12

Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha lze v rámci celopodnikového systému rozlišovat systém prováděcí, zabývající se procesem výroby, použitím zboží a osob, zahrnující podsystémy - výrobu, nákup, odbyt, výzkum, vývoj aj. a systém řídící, zahrnující podsystémy - hodnotový, plánovací a kontrolní, informační, organizační a podsystém personálního řízení. [9] Všeobecně panuje názor, že základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky tzv. systému „7Sÿ firmy McKinsey. McKinseyho model „7Sÿ Koncepce „7Sÿ je produktem činnosti velké konzultační a poradenské firmy McKinsey. Poprvé byla tato koncepce publikována v práci R. T. Pascala a A. G. Athose „The Art of Japanese Managementÿ ( v překladu „Umění japonského managementuÿ) v roce 1981. [16] Mckinseyho model „7Sÿ nemůže být ve skutečnosti považován za čistě strategický model, ale spíše za způsob přemýšlení o rozvoji nebo přestavbě organizace. Jeho název vycházel ze sedni faktorů, které McKinsey považoval za důležité v kontextu organizačního rozvoje. Strategie (strategy) Struktura (structure) Spolupracovníci (staff) Systémy managementu (systems) Sdílené hodnoty (shared values) Styl managementu (style) Schopnosti (skills) [6]

Jiný přístup ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace představuje tzv. princip klíčových faktorů, který považuje za klíčové: 1. lidské zdroje 2. výzkum a vývoj 3. finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování 4. marketing 5. organizační úroveň a image organizace

Další přístup tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími potenciály (faktory) úspěchu, resp. oblasti, kde je třeba hledat nedostatky jsou zpravidla: 1. kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing

2.2

2. 3. 4. 5.


13

uspokojování potřeb zaměstnanců neznámá rizika a nebezpečí nahromaděné neřešené problémy finanční situace [9]

2.2.3

Organizační struktura

Smyslem organizační struktury je rozdělení práce mezi členy organizace a koordinace jejich aktivit, tak aby byly zaměřeny na dosahování organizačních cílů. Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace. Organizační struktura umožňuje: • efektivní činnost organizace a využití zdrojů • sledování aktivit organizace • přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů • koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti • přizpůsobení změnám v okolí • sociální uspokojení členů, kteří pracují v organizaci Typy organizačních struktur: Funkcionální struktura – Je základní organizační formou, ve které se pracovníci sdružují podle podobnosti úkolů, dovedností nebo aktivit. Divizionální struktura – Vzniká vydělením relativně samostatných divizí. Ty jsou rozděleny podle: • druhu výroby či služby • podle geografického umístění jednotlivých částí organizace • podle typu zákazníka Smíšená organizační struktura – Je kompromisem mezi funkcionální a divizionální strukturou. Maticová (projektová) organizační struktura – Spojuje prvky funkcionální a divizionální struktury. Každý pracovník má dva nadřízené - jednak odborného vedoucího a jednak vedoucího týmu. Odpovídá oběma. Odborné týmy jsou složeny z pracovníků několika útvarů a ti všichni se podílejí na řešení jednotlivých úkolů. Procesní organizační struktura – Má podobu autonomních dílčích jednotek organizovaných okolo jednotlivých procesů. Jejich činnost je koordinována na principu vztahů interních zákazníků a dodavatelů, přičemž organizace jako celek využívá výhod centralizovaného ekonomického řízení. [2]

2.3

Hodnotový řetězec

2.2.4

14

Organizační struktura řízení

Organizační struktura řízení podniku (řídící struktura) je strukturou útvarů řízení, orgánů řízení a řídících pozic (funkcí) a jejich vzájemných vztahů. Jestliže organizační struktura podniku vyjadřuje z jakých vnitropodnikových jednotek je organizace složena, pak řídící struktura vyjadřuje, které útvary a orgány tyto vnitropodnikové jednotky řídí. Typy řídících struktur: Liniová řídící struktura – Je tvořena pouze liniovými útvary s jednoznačnými liniovými vazbami mezi vedoucími a podřízenými. Funkcionální řídící struktura – Je tvořena funkcionálními útvary, které plní funkci útvarů liniových. Liniově štábní struktura – Usiluje o využití výhod liniové a funkcionální struktury. Maticová (projektová) řídící struktura – Kombinuje prvky liniové a funkcionální struktury a představuje dočasnou strukturu specializovaných skupin určenou pro řešení specifických úkolů. [9]

2.3


Každá firma, která chce prosperovat nebo vůbec přežít, musí mít zákazníky pro své služby nebo pro nákup svých výrobků. Zákazníci však požadují určitou hodnotu výrobků a služeb a prakticky o té hodnotě i rozhodují. Hodnota jsou tedy vlastnosti, přínosy a další aspekty výrobků a služeb, za něž jsou zákazníci ochotni vynaložit své zdroje - peníze. [11] Tato hodnota je poskytována zákazníkům pomocí transformačního procesu, do něhož vstupuje materiál a další zdroje a z něhož vystoupí výrobek nebo služba. Do tohoto procesu není zapojen jenom výrobce, či poskytovatel služeb, ale všichni, kteří jsou s ním spojeni jako např. dodavatelé, konkurence a dokonce i samotní zákazníci. Výsledkem je tzv. hodnotový řetězec. Hodnotový řetězec je soubor na sebe navazujících pracovních činností, které přidávají hodnotu každému kroku, počínaje od zpracování suroviny až po dokončení produktu a jeho předání zákazníkovi. Tento řetězec může obsahovat i dodavatele dodavatelů a zákazníky zákazníků. [11] Poprvé byla koncepce hodnotového řetězce, vyvinutá Michaelem Porterem, zveřejněna v roce 1985 v jeho knize Competitive Advantage (Konkurenční výhoda). Hodnota je v tomto kontextu definována jako to, co jsou kupující ochotni zaplatit za to, co dostanou od dodavatelů. Společnost je zisková, pokud hodnota, kterou vytvoří, převýší náklady na její vytvoření. Analýza konkurenční situace musí být tudíž založená na nákladech, ne na hodnotě. [6]

2.4

Finanční analýza

15

Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje: 1. Primární činnosti (řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby) 2. Sekundární (podpůrné) činnosti (procesy vytváření organizační a řídící struktury podniku, řízení pracovních sil, technický rozvoj a obstaravatelské činnosti) [9]

Obr. 2: Hodnotový řetězec podle Portera. Zdroj: [9]

2.4

Finanční analýza

Aby mohla firma plnit své finanční závazky, tak musí mít k dispozici určité finanční zdroje. Firma by měla dostát svým závazkům jak ze strany dodavatelů, kterým musí platit za dodaný materiál nebo suroviny, tak ze strany zaměstnanců při proplácení jejich mezd a samozřejmě i odvádět příslušné daně státu. Úspěšnost firmy a jejích aktivit se přímo odráží ve finanční situaci firmy. Analýzu finanční situace firmy nepoužívají jen manažeři, ale i obchodní partneři firmy, banky, investoři a jiní. Finanční analýza dokáže odhalit slabé a silné stránky podniku, jejich příčiny a poskytnout údaje na kvalifikované rozhodování. [2] Obecně je cílem finanční analýzy (globální posouzení finanční pozice podniku) za pomoci specifických metodických postupů provedení diagnózy finančního hospodaření firmy, odhalení případných poruch v době, kdy je možno ještě bez větších dopadů napravit a ukázat i na silné stránky, kterých může podnik naopak využít ve svůj prospěch. [22] Základním zdrojem informací jsou účetní výkazy: rozvaha, výkaz zisků a ztrát či výkaz cash flow. Tyto přehledy jsou výstupem účetnictví, které by mělo být podle zákona věrným obrazem o majetkové, finanční a výnosové situaci podniku. Pouze tyto informace však nestačí a je potřebné získat a analyzovat i informace z venkovního prostředí firmy jako jsou např. ekonomická opatření vlády, údaje z finančního trhu, aktivity konkurence, požadavky finančních institucí atd. [2] Metody užívané ve finanční analýze podniku jsou založeny na použití ukazatelů, zejména ukazatelů poměrových. Za dlouhou dobu používání poměrových ukazatelů bylo navrženo velké množství, řádově desítky ukazatelů, z nichž některé se liší pouze drobnými modifikacemi. Praktickým užíváním se vyčlenila skupina ukazatelů

2.4

Finanční analýza

16

všeobecně akceptovaných, které umožňují vytvořit si základní představu o finanční situaci podniku. [22] Pro hodnocení majetkové a finanční situace podniku se užívají tyto poměrové ukazatele: • Ukazatele rentability • Ukazatele aktivity • Ukazatele likvidity • Ukazatele zadluženosti • Ukazatele tržní hodnoty firmy [22] 2.4.1

Ukazatele rentability

Ukazatele rentability, označované též jako ukazatele výnosnosti vycházejí z různých forem míry zisku, který je všeobecně akceptován jako vrcholový ukazatel efektivnosti podniku. Rentabilita je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisky použitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku z podnikání. Ukazatele rentability zobrazují kombinovaný vliv ukazatelů zadluženosti, platební schopnosti a aktivity na výsledky hospodaření podniku. Patří do tzv. mezivýkazových poměrových ukazatelů, neboť využívají údajů jak z rozvahy, tak z výkazu zisků a ztrát. V praxi jsou používány tři základní ukazatele rentability: • rentabilita celkového vloženého kapitálu • rentabilita vlastního kapitálu • rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu Rentabilita celkového vloženého kapitálu - ROA (Return on Assets) Rentabilita celkového vloženého kapitálu vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání.

Zdaněná verze: ROA [%] = {[Z + U * (1-DS)] / celková aktiva} * 100 Z..hospodářský výsledek po zdanění U..nákladové úroky DS..sazba daně z příjmu

Nezdaněná verze: ROA [%] = (ZUD / celková aktiva)*100 ZUD... hospodářský výsledek před zdaněním + nákladové úroky

2.4

Finanční analýza

17

Rentabilita vlastního kapitálu - ROE (Return on Equity) Rentabilita vlastního kapitálu, označovaná též jako výnos na vlastní kapitál, vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku. ROE [%] = (Zisk po zdanění / VK) * 100 VK. .vlastní kapitál Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu - ROCE (Return on Cupital Employed) Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu, označovaná i jako rentabilita celkového investovaného kapitálu, umožňuje posoudit výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu. ROCE [%] = [Z + U * (1-DS)] / (DZ + VK) * 100 Z..hospodářský výsledek po zdanění U..nákladové úroky DS..sazba daně z příjmu DZ..dlouhodobé cizí zdroje VK..vlastní kapitál [22] 2.4.2

Ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity, které můžeme označit také jako ukazatele obratovosti nebo vázanosti kapitálu, měří jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Má-li jich více než je účelné, vznikají zbytečné náklady a tím i nízký zisk. Má-li jich málo, přichází o tržby, které by mohl získat. Pomocí ukazatelů aktivity může analytik zjistit, zda je velikost jednotlivých druhů aktiv v přiměřeném poměru k současným nebo budoucím hospodářským aktivitám podniku. Ukazatele aktivity přebírají vstupní údaje z obou základních účetních výkazů, tzn. z rozvahy a z výkazu zisků a ztrát. Mají bud podobu rychlosti obratu, tedy poměrového ukazatele, který vyjadřuje, kolikrát se příslušná složka podnikového majetku přemění ve sledovaném období v peněžní prostředky nebo doby obratu, vyjadřující jak dlouho tato přeměna trvá. Obrat celkových aktiv • měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku • ukazuje, jak se zhodnocují stálá i oběžná aktiva ve výrobní činnosti podniku bez ohledu na zdroje krytí těchto aktiv • podstatně se mění podle oboru činnosti obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem

2.4

Finanční analýza

18

Obrat dlouhodobého hmotného majetku • je ukazatel efektivnosti a intenzity využívání budov, strojů, zařízení, dopravních prostředků a dalšího dlouhodobého hmotného majetku • výsledná hodnota bývá srovnávána s odvětvovými průměry obrat DHM = tržby / DHM v zůstatkových cenách Obrat zásob • udává, kolikrát za rok se zásoby přemění v ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob obrat zásob = tržby / zásoby Doba obratu zásob • udává jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob • obecně platí, čím vyšší obratovost zásob a čím kratší doba obratu zásob, tím lépe doba obratu zásob = 365 / obrat zásob Obrat pohledávek • udává počet obrátek, tedy transformace pohledávek v hotové peníze • čím rychlejší je obrat pohledávek, tím lépe pro podnik obrat pohledávek = tržby / průměrný stav pohledávek Doba obratu pohledávek • vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat, než obdrží platby od svých odběratelů doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek [22] 2.4.3

Ukazatele likvidity

Likvidita je momentální schopnost podniku uhradit své splatné závazky. Je měřítkem okamžité, respektive krátkodobé platební schopnosti podniku. Platební schopností obecně je chápána schopnost podniku hradit své závazky. Ohrožení platební schopnosti je významným finančním rizikem a může podnik přivést až k bankrotu. Proto je zajištění této schopnosti podniku věnována ve finančních analýzách velká pozornost a získaným výsledkům je všemi uživateli přikládána velká důležitost.

2.4

Finanční analýza

19

Běžná likvidita • vyjadřuje kolika Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků podniku, což udává, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost • optimální hodnota je 2 běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Pohotová likvidita • poměřuje pouze pohotová oběžná aktiva s krátkodobými závazky • optimální hodnota je 1 - 1,5 pohotová likvidita = (oběžná aktiva - zásoby) / krátkodobé závazky Hotovostní likvidita • do čitatele zahrnuje peníze v hotovosti, na běžných účtech u bank, termínované vklady se splatností do 3 měsíců a krátkodobý finanční majetek • nedostatkem je, že nebere v úvahu strukturu krátkodobých závazků z pohledu jejich skutečné splatnosti • optimální hodnota je 0,2 - 0,5 hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky [22] 2.4.4

Ukazatele zadluženosti

Ukazatele zadluženosti, označované též jako ukazatele řízení dluhu, měří rozsah v jakém je firma financována cizími zdroji. Hodnotí v podstatě finanční strukturu podniku. K hodnocení zadluženosti podniku je užíváno několik ukazatelů, které jsou odvozeny z údajů v účetním výkazu rozvaha. Celková zadluženost [%] = (celkové závazky / celková aktiva) * 100 Dlouhodobá zadluženost [%] = (dlouhodobé závazky / celková aktiva) * 100 Krátkodobá zadluženost [%] = (krátkodobé závazky / celková aktiva) * 100 Míra samofinancování [%] = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100 Dluh na vlastním kapitálu = celkové závazky / vlastní kapitál Úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky / nákladové úroky Podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva [22]

2.5

Situační analýza vnitřního prostředí

2.4.5

20

Ukazatele tržní hodnoty firmy

Ukazatele tržní hodnoty firmy vycházejí z údajů o kapitálovém trhu, tedy z údajů charakteru mimoúčetního, tržního. Slouží především pro rozhodování investorů o tom, kam vložit svůj přebytečný kapitál, neboť vypovídají o návratnosti vloženého kapitálu. Slouží ale i pro rozhodování podnikové, neboť jsou odrazem toho, jak budoucnost podniku vidí investoři. [22]

2.5


Hlavním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky podniku a určit jeho pozici na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možné charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Naopak slabé stránky jsou vše, co se organizaci nedaří. V čem je horší ve srovnání s konkurencí. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Metodické postupy, používané při situační analýze vnitřního prostředí, mohou být rozdílné podle toho z jakých principů klasifikace a definování faktorů vnitřního prostředí se vychází. Jsou-li např. východiskem potenciály úspěchu, doporučuje se následující metodický postup: První krok – zjištění a analýza silných a slabých stránek V této části budou podrobeny analýze zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. V prvním kroku analýzy se osvědčil postup, který spočívá ve: • zjištění a analýze minulých úspěchů a neúspěchů • analýze příčin minulých úspěchů a neúspěchů • stanovení silných a slabých stránek, které budou působit i v budoucnosti a budou sloužit jako základna pro budoucí strategie organizace Pro získání objektivnějšího obrazu silných a slabých stránek se doporučuje doplnit vlastní pohled organizace z vnějšku, tzn. využít názory dodavatelů, spolupracujících organizací a zákazníků.

2.5


21

Druhý krok – analýza potenciálů Tzn. faktorů úspěchu organizace odvětví. Takovými faktory mohou být: znalost značky, hodnocení značky, kvalita výrobku, šířka sortimentu, distribuce, služba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla, technologické know-how aj. Faktory úspěchu vyplývají z analýz odvětví a konkurence. Na základě těchto faktorů je podnik srovnávaný s jedním nebo několika nejsilnějšími konkurenty. Pro srovnávací analýzu se doporučuje použít např. následující sedmibodovou stupnici:

Obr. 3: Příklad hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu. Zdroj: [9]

Třetí krok – určení klíčových schopností Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence (tj. oblasti výkonů) a z nich klíčové výrobky. Klíčové schopnosti, kompetence a výrobky jsou ty, které: • umožňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům • zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka nebo snižují náklady • jsou jedinečné, obtížně napodobitelné konkurencí [9]

3

CÍL A METODIKA PRÁCE

3 3.1

22

Cíl a metodika práce Cíl práce

Cílem bakalářské práce je určit faktory úspěchu firmy Rybníkářství Pohořelice a.s., která se zabývá produkcí a zpracováním sladkovodních ryb. V závěru bakalářské práce budou formulovány silné a slabé stránky podniku, identifikovány faktory úspěchu a společnost bude celkově zhodnocena. V této práci bude nejdříve charakterizována celá společnost. V dalším krokem bude zhodnocení procesu pomocí hodnotového řetězce. Následně bude provedena finanční analýza, situační analýza vnitřního prostředí podniku a budou určeny silné a slabé stránky podniku a faktory úspěchu s doporučením dalšího vývoje podniku.

3.2

Metodika práce

Bakalářská práce je rozdělena na dvě části, na část teoretickou a na ni navazující část praktickou. Teoretická část je zpracována na základě studia odborné literatury, která je uvedena v seznamu použité literatury. Praktická část vychází z teoretické. V úvodu praktické části je představena a podrobně popsána akciová společnost Rybníkářství Pohořelice od jejího založení až po současnost. Charakteristika podniku vychází z její historie, celkového profilu, nabídky služeb, dlouhodobých i krátkodobých cílů, dále je rozebrána její organizační a řídící struktura, personální činnost, technologie a výroba, následně pak produkce a distribuce. Na základě výše zmíněné charakteristiky společnosti bude sestaven hodnotový řetězec podle Portera. Z údajů poskytnutých účetní jednotkou bude následně vypracována finanční analýza společnosti, která se bude skládat z ukazatelů rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti. Posledním krokem praktické části bude situační analýza vnitřního prostředí společnosti. Na jejím základě budou určeny silné a slabé stránky podniku a faktory úspěchu. Zjištěné výsledky budou komentovány v diskusi, kde budou navrženy případné náměty. Celou práci ukončí závěr, ve kterém budou zhodnoceny všechna předešlá zjištění.

4

23

VLASTNÍ PRÁCE

4 4.1

Vlastní práce Představení společnosti

Obchodní firma: Sídlo firmy: Telefon: Fax: E-mail: Webové stránky: IČ: Právní forma: Den zápisu:

Rybníkářství Pohořelice a.s. Vídeňská 717, 691 23 Pohořelice +420 519 424 372-5 +420 519 424 243 [email protected] www.rybnikarstvi-pohorelice.cz 46961062 Akciová společnost 28.9.1992

Společnost je vedená v obchodním rejstříku vedeného Krajským soudem v Brně oddíl B, vložka 885

Obr. 4: Logo firmy. Zdroj: [12]

Obr. 5: Logo Pohořelického kapra - chráněného označení původu. Zdroj: [12]

4.1

Představení společnosti

24

Předmět podnikání: • poradenská a konzultační činnost v oblasti rybářství a ochrany vod • rostlinná výroby a živočišná výroba - chov ryb, chov drůbeže • udržování základních prostředků včetně meliorací a zúrodňování rybničních ploch • poskytování prací a služeb • výstavba a provoz malých vodních elektráren • sportovní rybolov • činnost účetních poradců • zpracování ryb a drůbeže • silniční motorová doprava nákladní • koupě zboží za účele jeho prodeje a prodej • ubytování 4.1.1

Historie a vznik společnosti

Historie rybníkářství má na jižní Moravě mnohasetletou tradici. Kořeny sahají až do 12. - 13. století. První písemná zmínka pochází již z roku 1396, a to o opravě Měnínského rybníka markrabětem Joštem. K největšímu rozmachu rybníkářství na Pohořelicku došlo koncem 15. a v první polovině 16. století, kdy byl vybudován náhon, který vodou z řeky Jihlavy napájel stávající i nově vzniklé rybníky. V té době byly vybudovány také rybníky Starý (kolem roku 1520), Lenovický (dnes Novoveský, 1536) a Vrkoč (1552). Avšak po této „zlaté éře rybníkářstvíÿ nastalo období stagnace a postupného úpadku. Obrat k lepšímu nastal až po konci II. světové války v roce 1945. Zanesené rybníky byly obnovovány a rekonstruovány a dne 1. ledna 1965 vznikl národní podnik Státní rybářství Pohořelice se sídlem v Pohořelicích. Pod vedením Státního rybářství byly vytvořeny nové technologie chovu ryb, který zajišťovaly rychlejší růst produkce ryb. Po listopadových událostech roku 1989 došlo k menším změnám v podniku. 1. ledna 1991 vznikl podnik Státní rybářství Pohořelice, ale k daleko zásadnější změně došlo 1. dubna 1994, kdy v rámci privatizace vznikla akciová společnost Rybníkářství Pohořelice a.s. . 4.1.2

Profil společnosti

Akciová společnost Rybníkářství Pohořelice, a.s. hospodaří na rybnících o celkové výměře 1 614 ha, z toho je 1 228 ha vlastních a 386 ha pronajatých. Tyto rybníky jsou rozesety po jižní Moravě a to v okresech Břeclav, Znojmo, Vyškov, Brno venkov a Blansko. Firma Rybníkářství Pohořelice se díky příznivým klimatickým a půdním podmínkám řadí mezi přední producenty ryb v České republice. Ročně vyprodukuje

4.1


25

průměrně 1 200 až 1 500 tun tržních ryb. Firma si sama zajišťuje odchov všech ročníků násadových ryb z vlastní produkce. Hlavní tržní rybou je kapr, který představuje cca 85 % celkové produkce. Mezi další chovné ryby patří tolstolobici, amuři, líni, candáti, štiky a sumci. Firma se také okrajově zabývá chovem jesenů, KOI kaprů, karasů obecných, bolenů, plotic, perlínů a mimo jiné je taky snahou firmy rozšíření chovu ohrožených a reofilních druhů ryb například ostroretky. Rybníkářství Pohořelice ročně vyprodukuje kolem 20 mil. ks váčkového plůdku kapra, 10 mil. ks váčkového plůdku býložravých ryb (zejména amur a tolstolobik), 500 tis. ks sumce, 5 mil. jiker candáta a 0,5 mil. ks plůdku štiky. Veškeré ryby jsou chovány v rybnících, na kterých se hospodaří na základě výjimek udělených vodoprávním úřadem. Cílem hnojení je dodání živin do rybničního ekosystému v optimálním vzájemném poměru. Ryby jsou krmeny pouze kvalitním krmivem, a to zejména celými zrninami: pšenicí, triticalem, ječmenem a žitem. Menší část krmiv (asi 5 %) se podává ve formě kompletních krmných granulovaných směsí. Zdravotní stav rybích obsádek je pod neustálým dohledem jak kvalifikovaných pracovníků, tak i veterináře. Ke kontrole slouží tzv. kontrolní dohlídky, které jsou prováděny u plůdkových výtažníků 1 x za 14 dní a u starších ryb pak 3 x za vegetační období. Rybníkářství Pohořelice má vlastní zpracovnu sladkovodních ryb v Mušově. Zde se zpracovává celý sortiment sladkovodních ryb. Ty ryby, které firma nechová, tak za účelem úplnosti sortimentu nakupuje. Ročně se zpracuje cca 270 tun ryb. Dále se firma kromě výroby a zpracování ryb zabývá i obchodem s rybami. K dispozici má troje sádky, a to ve Velkém Dvoře, v Jaroslavicích a v Hlohovci, které mají dohromady kapacitu 9 000 q ryb. Vyprodukované ryby jsou dodávány nejen do maloobchodní sítě, ale i velkoodběratelům, kteří ryby dále distribuují. Téměř 40 % z celkové produkce je určeno pro zahraniční trh. Největším zahraničním odběratelem je tradičně Slovenská republika, za ní následuje Rakousko, dále pak Polsko a Německo. Nezanedbatelný je i prodej „v drobnémÿ, kdy si mohou zákazníci zakoupit rybu buď přímo na sádkách, kde je celoroční prodej, nebo příležitostně při stánkovém prodeji při výlovech rybníků. Ročně se tímto způsobem prodá více jak 70 tun ryb. Firma je organizačně členěna na několik středisek. Středisko správní, ve kterém je vedení firmy, sídlí v Pohořelicích. Výrobní střediska jsou ve Velkém Dvoře, v Jaroslavicích a v Hlohovci. Dalším střediskem je zpracovna ryb Mušov. Zde se pracovníci kromě zpracování ryb zabývají i odlovem ryb na střední nádrži vodního díla Nové Mlýny. Na Věstonické nádrži organizuje firma také sportovní rybolov, stejně jako na nádrži Těšetice a na Výtažníku A v Jaroslavicích. Za zmínku stojí také možnost lovu trofejních ryb na rybníce Pod mlýnem v Sedleci.

4.1


4.1.3

26

Nabídka služeb

Hlavní činností, kterou se firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. zabývá je chov ryb. Mimo to poskytuje celou řadu dalších služeb, které jsou buď více, nebo méně spojeny s rybářskou výrobou rybníkářstvím a rybářstvím vůbec. Jsou to: • rybářské práce a služby, související s chovem ryb včetně zúrodňování rybničních ploch • zpracování návrhů zarybňovacích plánů a výpočet krmných dávek • odsávání bahnitých nánosů ze dna rybníků a toků plovoucím sacím bagrem • poradenská a konzultační činnost v rybářství, chovu ryb a ochraně vod • silniční nákladní doprava • účetní poradenství • zpracování ryb - rybí výrobky a produkty • exkurze na jarní a podzimní výlovy rybníků s odborným výkladem 4.1.4

Cíle společnosti

Hlavním cílem firmy Rybníkářství Pohořelice, a.s. je udržitelný rozvoj a stabilní pozice na trhu se sladkovodními rybami, ať už se jedná o trh český nebo zahraniční. Pod tímto zeširoka uvedeným cílem se skrývají menší, dílčí cíle, které lze rozdělit na krátkodobé a dlouhodobé. Krátkodobé cíle: • • • • • • • • • •

Modernizace zpracovatelských kapacit. Zlepšení investičních možností. Modernizace výroby za použití inovačních výrobních metod a technologií. Výroba vysoce jakostních výrobků. Rozšíření sortimentu zpracovávaných ryb a výrobků z ryb. Zaměřit propagaci na provozovny veřejného stravování (jako např. restaurace, školní a závodní jídelny apod.). Zavedení energeticky úsporných a ekologicky šetrných technologií. Vhodné zabezpečení rybochovných zařízení a rybníků proti rybožravým predátorům. Podpoření maloobchodního prodeje ryb. Zvýšení produktivity práce.

Dlouhodobé cíle: • Zvýšení produkční kapacity akvakultury (výstavba nových jednotek nebo rozšíření stávajících). • Rozšíření možností chovu ryb ve sladkovodní akvakultuře.

4.1


27

• Modernizovat a podpořit již existující rybochovná zařízení (technologie, objekty, výrobní zařízení). • Výstavba nových rybníků. • Odbahnění stávajících, nejvíce zanesených rybníků. • Zavedení sortimentu nových druhů ryb, jejichž produkce je v akvakultuře nízká nebo neexistuje. • Modernizace pracovních postupů včetně aplikace fyzicky méně náročných a ergonomicky vhodnějších zařízení. • Obnova a rekonstrukce rybníků včetně jejich hrází a funkčních objektů za účelem obnovy jejich základních funkcí a zlepšení bezpečnosti jejich provozu. • Zlepšení vodohospodářských a mimoprodukčních funkcí s důrazem na posílení jejich retenčních schopností. • Udržení stávající produkce tržních sladkovodních ryb. • Podpora ochrany a zlepšování životního prostředí a přírodních zdrojů. • Vývoj a výroba nových výrobků a nových výrobních technologií. • Posílit spotřebu ryb v ČR prostřednictví propagační kampaně. • Zlepšení kvality vodního prostředí v rybnících. 4.1.5

Pohořelický kapr - chráněné označení původu

Rybníkářství Pohořelice, a.s. úspěšně v rámci Evropské unie zaregistrovala svůj produkt POHOŘELICKÝ KAPR - chráněné označení původu. Pohořelický kapr tedy nesmí být chován žádným jiným producentem ryb mimo vymezenou zeměpisnou oblast. Firma měla chráněné označení původu Pohořelický kapr zaregistrováno již od roku 2002 u Úřadu průmyslového vlastnictví ČR. Ovšem vstupem ČR do EU v roce 2004 bylo nutné značku přeregistrovat na základě předpisů EU. Žádost o registraci chráněného označení původu byla podána Komisi EU již v záři roku 2004. Celý proces schvalovací procedury byl hodně složitý a zdlouhavý. Poslední termín pro případné připomínky některého ze států EU byl 25.2.2007. Tímto dnem byla celá procedura ukončena a následovala samotná registrace chráněného označení původu Pohořelický kapr, uveřejněním v Úředním věstníku Evropské unie. Toto nařízení vstoupilo v platnost 29.5.2007. Pro Pohořelického kapra jsou typické výborné růstové schopnosti a velmi dobrá zmasilost. V podstatě se jedná o čistě biologický produkt, protože jeho výroba je založena na využívání přirozené produkce rybníků v kombinaci s přikrmováním celými obilovinami. Dalším důležitým aspektem pro dosažení těchto vlastností je dodržování správné výrobní praxe, technologických postupů, šlechtění a v neposlední řadě zde hrají důležitou roli také jedinečné přírodně klimatické podmínky dané geografické oblasti, ve které je Pohořelický kapr chován, a která je pro jeho produkci a kvalitu výjimečná.

4.1


28

Mimo chráněné označení původu - Pohořelického kapra vlastní firma také řadu dalších certifikátů a ocenění: • KLASA - Kapří podkovy individuálně mražené (uděleno MZe ČR) • KLASA - Kapr porcovaný mražený-vakuově balený (uděleno MZe ČR) • BRC Global Standard - Food: Issue 4 Grade A - Zpracování sladkovodních ryb, výroba chlazených, mražených, uzených a marinovaných ryb. (uděleno BUREAU VERITAS Certification) • Certifikát: Systém kritických bodů (HACCP) ve zpracování ryb uděleno BUREAU VERITAS Certification) • Certifikát: Zlatá chuť jižní Moravy - Kapr obecný (mražené podkovy) • Certifikát: Zlatá chuť jižní Moravy - Kapr obecný (chlazené porce) 4.1.6

Personální činnost

Společnost se svojí velikostí řadí mezi velké podniky a zaměstnává na plný úvazek průměrně 80 až 90 pracovníků. Ti jsou rozmístěni do jednotlivých středisek úměrně podle potřeb společnosti. Firma se modernizací zařízení snaží zajistit svým zaměstnancům kvalitní pracovní prostředí a tím zlepšit celkové pracovní podmínky. Nejen vedoucí pracovníci, ale i rybáři a dělníci jsou pravidelně vzděláváni, účastní se školení a odborných seminářů. Samozřejmostí jsou i zaměstnanecké benefity. Práce v rybářském oboru je dosti specifická a vyžaduje nutnou odbornost. Proto se při obsazování pracovních míst hledají kvalifikovaní pracovníci, většinou absolventi středních a vysokých rybářských škol. Na sezónní práce jsou najímáni brigádníci, většinou to jsou studenti rybářských škol, kteří jsou zde na praxi. V průběhu posledních deseti let došlo k mírnému poklesu stálých zaměstnanců. Je to dáno hlavně inovací a modernizací strojního zařízení, kdy je automatizací nahrazena lidská pracovní síla. Důvodem je mimo jiné i snaha snižovat náklady na výrobu.

Tab. 1: Vývoj zaměstnanosti za období let 1998 - 2007. Zdroj: [12]

Tabulka č.1 charakterizuje strukturu rozmístění a počty pracovníků v jednotlivých střediscích. Na první pohled je patrné, že od roku 1999 se celkový počet zaměstnanců snižuje z celkových 90ti na dnešních 78. Tento pokles však není nijak drastický, protože snižování počtu zaměstnanců probíhalo během deseti let pozvolna a rovnoměrně, což dokazuje i následující graf č.1.

4.1


29

Graf 1: Vývoj zaměstnanosti za období let 1998 - 2007. Zdroj: [12]

Tabulka č. 2 ukazuje strukturu sezónních a vypomáhajících pracovníků (brigádníků) v jednotlivých střediscích v průběhu posledních deseti let. Jedná se o průměrný evidovaný přepočtený stav podle odpracovaných hodin. Z tabulky je nápadný prudký meziroční pokles v období 2006/2007. Tento jev byl zapříčiněn uplatněním novely zákoníku práce, kdy většina jednorázových a krátkodobých pracovních poměrů brigádníků a vedlejších činností stálých pracovníků byla nahrazena dohodami o provedení práce a pracovní činnosti - tyto se do přepočtených stavů nezapočítávají.

Tab. 2: Průměrný evidovaný přepočtšný stav brigádníků za období let 1998 - 2007. Zdroj: [12]

V grafu č. 2 je lépe vidět prudký meziroční pokles průměrného evidovaného počtu brigádníků v období roku 2006/2007. Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání je uvedena v tabulce č. 3, kde je také patrná převaha vyučených pracovníků, kteří působí jako dělníci ve výrobě. Zaměstnanci se střední školou jsou na vyšších postech a jsou to převážně absolventi střední rybářské školy. Vysokoškolsky vzdělaní pracovníci působí na vedoucích pozicích bud jednotlivých středisek nebo jako manažeři firmy. Poslední tabulka č. 4 ukazuje strukturu zaměstnanců firmy podle pohlaví. Z údajů v ní uvedených je na první pohled zřejmé, že podnik zaměstnává více můžu než žen. Tento stav se dá jednoduše vysvětlit. Rybářská práce je fyzicky hodně ná-

4.1


30

Graf 2: Průměrný evidovaný přepočtený stav brigádníků za období let 1998 - 2007. Zdroj: [12]

Tab. 3: Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání za období let 2001 - 2007. Zdroj: [12]

ročná a většina pracovníků jsou dělníci nebo rybáři. Z toho důvodu je zaměstnáno méně žen. Ženy vykonávají pouze kancelářskou práci a administrativu.

Tab. 4: Struktura zaměstnanců podle pohlaví za období let 2001 - 2007. Zdroj: [12]

4.1.7

Organizační a řídící struktura

Firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. je, jak už plyne z názvu, akciovou společností, která vznikla privatizací státního podniku Státní Rybářství Pohořelice s.p. Svoji velikostí spadá Rybníkářství Pohořelice do kategorie velkých podniků a tudíž nejlepší právní formou podnikání, kterou bylo možno zvolit je již zmíněná akciová společnost, kde akcionáři ručí pouze majetkovým vkladem do společnosti a neručí za závazky firmy osobním majetkem. Tedy podstatu této formy společnosti tvoří kapitálová účast akcionářů, kteří ovšem pro společnost pracovat nemusejí a ani se nemusejí účastnit činnosti jejich výkonných orgánů. Základní kapitál akciové společnosti bez veřejné nabídky akcií musí ze zákona činit minimálně 2 mil Kč.

4.1


31

Akciovou společnost Rybníkářství Pohořelice tvoří tyto čtyři orgány: Valná hromada • valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti a skládá se ze všech na ní přítomných akcionářů • valnou hromadu svolává představenstvo • koná se nejméně 1x ročně Představenstvo • je statutární orgán, který řídí celou společnost a jedná jejím jménem • členové představenstva rozhodují o všech záležitostech společnosti, které nejsou obecně závaznými právními předpisy, stanovami společnosti nebo usnesením valné hromady vyhrazeny do působnosti valné hromady • předkládá zprávy valné hromadě o podnikatelské činnosti • vede účetnictví a předkládá účetní závěrky valné hromadě ke schválení • představenstvo má 5 členů a rozhoduje většinou hlasů Dozorčí rada • dozorčí rada je nejvyšším kontrolním orgánem společnosti a zajišťuje vnitřní kontrolu hospodaření • dohlíží na výkon působnosti představenstva a na podnikatelskou činnost • přezkoumává účetní závěrky • při své činnosti se řídí zásadami a pokyny schválenými valnou hromadou • dozorčí rada má 6 členů, jejichž funkční období je 5 let • 2/3 členů dozorčí rady volí valná hromada a 1/3 volí zaměstnanci • dozorčí rada zasedá nejméně 4x ročně Ředitel společnosti • je jmenován a odvoláván představenstvem • řídí činnost společnosti v rozsahu pravomocí, které mu byly uděleny představenstvem • ředitel je oprávněn řídit výkon běžných činností společnosti jako například: – vykonávat usnesení orgánů společnosti – obstarávat běžné záležitosti společnosti – vykonávat působnost, kterou na něho přeneslo představenstvo – jednat za společnost v rozsahu písemného pověření představenstvem – vystupovat za společnost v zaměstnaneckých vztazích • za zaviněné porušení svých povinností odpovídá podle příslušných ustanovení zákoníku práce

4.1

32


Organizační struktura Firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. je tvořena třemi výrobními středisky a jednou zpracovnou ryb. Celou společnost pak zastřešuje ředitelství, které sídlí mimo uvedená střediska a koordinuje jejich činnost. Umístění jednotlivých výrobních středisek je dáno geografickým rozmístěním rybníků na jižní Moravě. Celá organizační struktura je tedy divizionálního územního typu.

Ředitelství

Středisko Velký Dvůr

Středisko Jaroslavice

Středisko Hlohovec

Zpracovna ryb Mušov

Obr. 6: Schéma organizační struktury podniku. Zdroj: [12]

Řídící struktura V důsledku diferenciace řídících činností je vedení celé společnosti rozděleno na jednotlivé útvary řízení. Rybníkářství Pohořelice má celkem čtyři úseky řízení, a to ředitele společnosti, výrobní úsek, obchodní úsek a ekonomický úsek. Jednotlivé úseky mají přímou rozhodovací pravomoc a také odpovědnost za svá rozhodnutí. Lze tedy konstatovat že se jedná o liniovou řídící strukturu.

Ředitel

Výrobní náměstek

Obchodní náměstek

Ekonomický náměstek

Obr. 7: Schéma liniové řídící struktury podniku. Zdroj: [12]

4.1.8

Technologie a výroba

Technologie chovu ryb, zejména pak kapra, hraje důležitou roli v celém procesu produkce ryb a má velký vliv na celkové postavení firmy na trhnu se sladkovodními

4.1


33

rybami, ať už na českém nebo zahraničním, protože pouze kvalitní ryby budou poptávány. Proto společnost Rybníkářství Pohořelice zaměřuje pozornost na tuto sekci a klade velký důraz na kvalitu celé výroby. Výrobní cyklus chovu ryb budu prezentovat na kaprovi, protože ten tvoří páteř celé výroby společnosti a je hlavním produktem. U ostatních druhů ryb bude popisovaný proces chovu víceméně stejný až na menší drobnosti. Výrobní cyklus kapra začíná ve speciální rybí líhni. Zde jsou vytírány tzv. generační (mateční) ryby, což jsou vlastně ryby určené pouze k reprodukci a nejsou tedy rybami tržními. Generační ryby jsou jikernačky (samice) a mlíčáci (samci), kteří jsou vybíráni podle chovatelských zásad a metodických pokynů. Rybníkářství Pohořelice má uznané dvě chovné linie kapra - Pohořelského lysce a Mariánsko-lázeňského šupinatého kapra, kteří jsou zařazeni do genových zdrojů ČR. Mezi další chovné linie, kterými firma disponuje jsou Tatajský kapr, M2, M72, Přerovský šupináč a čistá dunajská forma kapra - tzv. Sazan. V letních měsících tedy probíhá v líhni výtěr kaprů, který provádí zkušený, vyškolený personál. Oplodněné jikry jsou umístěny do zukských láhví a po zhruba týdnu, v závislosti na teplotě vody se z embrií líhne plůdek. Plůdek se po rozplavání a nadechnutí vzduchu do plynového měchýře vysazuje do speciálních plůdkových výtažníků kde zůstává asi rok. Následně je pak plůdek sloven a přemístěn do násadového rybníka, kde je chován opět jeden rok a následně je opět sloven a přemístěn, tentokrát už ale do hlavního produkčního rybníka. Po roce je už nyní dospělá tržní ryba vylovena a určena k distribuci ke koncovým zákazníkům. Z výše uvedeného postupu tedy vyplývá, že výrobní cyklus kapra určeného pro konzumaci trvá minimálně tři roky. V třetím roce života má kapr průměrnou hmotnost do 2,5 kg a je označován jako kapr 1. třídy. Poptávka na trhu většinou vyžaduje těžší rybu, jejíž výrobní cyklus je ovšem o rok delší. Kapr výběr má hmotnost nad 2,5 kg a jeho chov trvá minimálně 4 roky. Z toho vyplývá, že letos vytřený kapr se dostane na trh nejdříve v roce 2011. Pohořelický kapr je takřka biologický produkt, protože se živí pouze planktonem v rybníce a je částečně přikrmován pouze kvalitními celozrnnými obilovinami. Celý proces produkce kapra je ovšem také ohrožován různými nástrahami přirozeného vývoje. Velké nebezpečí pro kapra představují například rybožraví predátoři v čele s kormoránem velkým, volavkou popelavou a vydrou říční. Ti ročně způsobí škody za miliony korun. Dalším nebezpečím jsou pro ryby různá parazitální, bakteriální či virová onemocnění. Největší nebezpečí v chovu kapra je onemocnění pod názvem KHV neboli herpesviroza, která se však zatím na území ČR neobjevila na rozdíl od okolních států. Z toho plyne, že chov ryb není jednoduchou záležitostí. Je ovlivněn řadou faktorů, jak objektivních (přirozené ztráty) tak subjektivních (vlivy predátorů nebo různá omezení ze strany orgánů ochrany přírody). Firma Rybníkářství Pohořelice se snaží co nejvíce inovovat rybářské vybavení tak, aby bylo s rybou zacházeno co nejšetrněji, aby byla v co nejlepší kondici a aby při manipulací s ní nedocházelo k povrchovým poraněním. V průběhu životního cyklu ryby je s ní hodně manipulováno, ať už se jedná o lovení, převoz, nakládání,

4.1


34

skládání, manipulace na sádkách apod. Při těchto činnostech se používají speciální rybářská vybavení jako například bezuzlíkaté sítě, které omezují povrchová poranění ryb v sítích, automatické kesery, které jsou používány při výlovech rybníků a jsou zdokonaleny o vnitřní plachtu, jenž zajišťuje šetrné přemístění ryby z vody na brakovací stůl. Brakovací stoly jsou vylepšeny neustálým přívodem vody pro šetrnější manipulaci s rybou. Speciální výtahy ryb, určené pro jejich naložení na nákladní automobil mají výškově stavitelné skluzy, které se řídí dle výšky auta. Novinkou jsou také zavodněné výtahové koše, aby se ryby nepoškozovaly. V poslední době firma vyměňuje staré železné přepravní bedny za nové plastové, které jsou izotermické, tzn. že v letních měsících ochlazují vodu. Navíc jsou opatřeny většími otvory pro šetrnější vypouštění ryb. Společností vlastněná zpracovna sladkovodních ryb zpracovává všechny druhy chovaných ryb. Celá zpracovna splňuje veškerá hygienická kritéria Evropské unie a je v souladu s českými právními předpisy. Ve zpracovně se zpracovávají ryby podle požadavků trhu, nevyrábí do zásoby, ale více méně dle objednávek od odběratelů. Ryby jsou ke zpracování dodávány z centrálních sádek ve Velkém Dvoře. Následně jsou usmrceny elektrickým proudem, poté jsou speciálním strojem odšupinovány, následuje kuchání, odstranění hlavy a půlení ryb. V poslední fázi jdou takto očištěná těla ryb do speciální pračky, kde jsou vyprána. Nyní je lze podle požadavků upravit na další výrobky: podkovy, steaky nebo filety. Takto zpracované produkty lze balit třemi různými způsoby. První způsob je ryba čerstvě chlazená na ledu, uložena ve speciálních polystirenových bednách. Při této formě balení je doba spotřeby pouze jeden týden. Druhým způsobem je ryba vakuově balená do sáčků. Doba spotřeby je dva týdny. A třetím způsobem je šokové hluboké zamrazení na teplotu - 40C. Ryba je pak následně uložena do mrazících boxů a tímto způsobem ji lze skladovat až jeden rok při teplotě -18C. Takto upravené výrobky jsou distribuovány odběratelům, převážně velkým obchodním řetězcům pomocí dvou nákladních aut s chladícím zařízením. Celý tento proces zpracování je samozřejmě také pod bedlivým dohledem státní veterinární inspekce, která dozoruje celý provoz a sepisuje protokoly o dohledu. Zpracovna ryb má také zavedený certifikovaný systém HACCP a BRC. 4.1.9

Produkce

Společnost Rybníkářství Pohořelice, a.s. obhospodařuje zhruba 140 rybníků a speciálních komor, jenž jsou rozesety po jižní Moravě. Celková výměra těchto rybníků je 1 614 ha a každoročně firma vyprodukuje 1 200 až 1 500 tun ryb. Oblast jižní Moravy poskytuje pro chov ryb příznivé klimatické podmínky, což je první předpoklad úspěšného chovu nejen Pohořelického kapra, který představuje většinu z celkové produkce firmy, ale i ostatních druhů ryb. Firma nabízí celý sortiment sladkovodních ryb, mezi ty nejvýznamnější patří: kapr, tolstolobik, amur, štika, lín, candát, sumec, bílá ryba (cejn, karas), úhoř a okoun. Celou tuto nabídku živých ryb zpracovává firma také ve své zpracovně

4.1


35

ryb na Mušově. Nabízeny jsou tak čerstvé ryby kuchané, mražené a vakuově balené nebo ryby uzené. Odchovy generačních a remontních ryb jsou prováděny tak, aby odpovídaly potřebám společnosti. Případný nedostatek jakéhokoli druhu je řešen nákupem od vybraných spolupracujících producentů ryb. Produkce kapra a vůbec všech nabízených sladkovodních ryb je každoročně ovlivňována řadou faktorů. Tím největším jsou však rozmary počasí. Například extrémní teploty v letních měsících mohou způsobit jednak nepříznivý kyslíkový režim a chemismus vody a tím nižší přírůstky. Srážkový deficit zapříčiní nedostatek vody v rybnících, jenž významně ovlivňuje celý chov a tedy i produkci. Dalšími významnými faktory, působícími na výši produkce jsou výskyt různých onemocnění ryb nebo enormní predace kormoránů. V neposlední řadě to jsou také různá omezení ochránců přírody, kteří výrazně zasahují do celého výrobního procesu. Produkce společnosti se tedy v průběhu let liší, a to v závislosti na intenzitě vlivu výše zmíněných faktorů, což dokazuje i následující tabulka č. 5, ve které je uveden výlov tržních ryb v letech 2000 až 2007 v kg.

Tab. 5: Výlov tržních ryb v letech 2000 až 2007 v kg. Zdroj: [12]

Z tabulky č. 5 je patrné kolísání celé produkce, což lépe znázorňuje graf č. 3, ve kterém je nastíněn vývoj celkové produkce a produkce kapra. Z grafu lze vyčíst, že „extrémníÿ výkyv nastal v roce 2003, kdy celkový výlov ryb dosahoval nejvyšších hodnot

4.1


36

Graf 3: Vývoj celkové produkce a produkce kapra za období let 2000 až 2007 v kg. Zdroj: [12]

4.1.10

Distribuce a odbyt

Společnost nabízí svoji produkci jak na trhu tuzemském, tak i na trhu zahraničním. Mezi nejvýznamnější exportní země patří tradičně Slovensko, Rakousko, Německo a Polsko. Do těchto zemí se ročně vyveze až 40 % celé produkce firmy. Zbytek je udán na českém trhu. Největší odbyt je již tradičně před Vánocemi a Velikonocemi. Firma upřednostňuje nepřímou distribuční cestu. Jako distribuční mezičlánek tu fungují velké obchodní řetězce, které jsou zároveň nejvýznamnějšími odběrateli. Mezi tyto obchodní řetězce patří zejména společnosti Makro a Tesco. Velká část ryb se prodává také přímou distribuční cestou, a to zejména stánkovým prodejem před Vánoci či Velikonoci nebo při zvláštních příležitostech jako jsou výlovy rybníků. Přímý prodej ryb je celoročně na sádkách ve Velkém Dvoře, kde je možnost zakoupit živou rybu dle aktuálně nabízeného sortimentu. Přímou distribuční cestu využívá také mnoho zákazníků z řad podnikatelů či rybářů. Ti si na objednávku nechají ryby dovézt nebo si jejich odvoz zajistí sami.

Tab. 6: Prodej živých ryb letech 2000 až 2007. Zdroj: [12]

4.1


37

Odbyt živých ryb je celkem konstantní a je dán neměnící se poptávkou trhu, což dokazuje tabulka č. 6 a názorněji pak i graf č. 4, kterém je znázorněn celkový prodej ryb v letech 2000 až 2007. Hodnoty v tabulce prodeje ryb se však neshodují s hodnotami produkce společnosti, což by mohlo být na první pohled zarážející. Je to dáno tím že firma reaguje na aktuální požadavky trhnu. Pokud je poptávka vyšší než je celková produkce, pak firma doplňuje sortiment nákupem od jiných chovatelů ryb tak, aby pokryla aktuální poptávku.

Graf 4: Celkový prodej živých ryb letech 2000 až 2007. Zdroj: [12]

Z grafu č. 4 lze vyčíst, že prodej živých ryb je takřka konstantní, i když v posledních pěti letech dochází k nepatrnému poklesu. Naopak prodej výrobků z ryb, ať už se jedná o ryby čerstvě kuchané, mražené, vakuově balené nebo ryby uzené, zcela jistě stoupá, což dokazují hodnoty uvedené v tabulce č. 7. Graf č. 5 toto tvrzení názorně dokazuje.

Tab. 7: Prodej výrobků z ryb letech 2000 až 2007. Zdroj: [12]

4.2


38

Graf 5: Celkový prodej výrobků z ryb letech 2000 až 2007. Zdroj: [12]

4.2


Jestli chce firma prosperovat, tak si musí udržet své zákazníky. To se jí povede pouze za předpokladu, že bude nabízet kvalitní produkty, protože zákazníci požadují určitou hodnotu výrobků či produktů a vlastně o úrovni této hodnoty svými nákupy i rozhodují. Odpověď na otázku co nebo kdo a jakým způsobem se podílí na vytváření spotřebitelské hodnoty, která je tím klíčovým faktorem k uspokojení zákazníka nám poskytne hodnotový řetězec. Pomocí hodnotového řetězce můžeme určit devět strategicky významných činností, které se určitou měrou podílejí na tvorbě hodnoty produktu. Těchto devět významných činností se dále dělí na primární a sekundární (podpůrné) činnosti. 4.2.1

Primární činnosti

Řízení vstupních operací V rybářském oboru je vstupem do výroby především kvalitní plůdek, který je závislý na jakostních vlastnostech chovných linií generačních ryb. Proto je na výběr chovných linií generačních ryb kladen velký důraz. Dále je důležitá také kvalita krmiv a hlavně také kvalita vody, která musí mít zajištěn dostatek kyslíku a potřebných živin. Výroba a provoz Výrobní cyklus kapra, jako stěžejní ryby, trvá minimálně tři roky. Jeho „výrobaÿ začíná v líhni a pokračuje chovem v rybnících. Tři roky je poměrně dlouhá doba, tudíž se musí dbát na správný postup péče o ryby, aby nedocházelo k případným úhynům. Firma se snaží zlepšovat a inovovat veškerá rybářská zařízení a stroje, tak aby bylo s rybami zacházeno co nejšetrněji. Dále jsou hlavně v letních měsících

4.2


39

prováděny kontrolní odlovy, aby se zjistily případné nedostatky v chovu. Pokud se nějaké vyskytnou je třeba sjednat co nejrychleji nápravu. Velký důraz je kladen také na zdravotní stránku ryb, proto jsou v týdenních nebo čtrnáctidenních intervalech prováděny veterinární prohlídky. Řízení výstupních operací Firma musí mít k dispozici neustále určité množství ryb tak, aby v případě potřeby mohla uspokojit celoročně požadavky zákazníků. Část tržní ryby se loví proto i v jarním období a od měsíce července pak probíhají odlovy tržního kapra na plné vodě. Výlovy začínají na podzim, kdy se loví většina rybníků s tržními rybami. Ty jsou následně dopraveny na centrální sádky ve Velkém Dvoře, kde jsou „vysádkoványÿ a připraveny k distribuci na vánoční trh. Ryby určené ke zpracování jsou podle potřeby trhu zpracovávány postupně, většinou na objednávku, protože jejich doba spotřeby není moc dlouhá a nedá se tudíž zpracovávat do zásoby. Marketing a odbyt Rybníkářství Pohořelice využívá k propagaci svých produktů různé způsoby. Tím prvním je například účast v různých televizních pořadech, potažmo i ve zprávách. Dále jsou to například rozhovory v rádiu nebo reklama v rádiu. Firma používá i reklamu v tisku zejména pak v odborných rybářských časopisech. Veškerou produkci firmy je možno najít i na vlastních internetových stránkách. Firma se také snaží zviditelnit poskytováním různých sponzorských darů, zejména pak základní škole nebo základní umělecké škole v Pohořelicích. Každoročně probíhá na podzim slavnostní výlov rybníka Vrkoče. Tato akce se již stala tradicí a každoročně sem zavítá až několik desítek tisíc návštěvníků, kteří zde mohou ochutnat rybí speciality a zakoupit i živou rybu. Rybníkářství Pohořelice se také pyšní řadou získaných ocenění, kterým dominuje značka Pohořelický kapr - chráněné označení původu, zaregistrované u Evropské unie. Společnost využívá přímou i nepřímou distribuci svých produktů. Největší odbyt ryb je přes velké obchodní řetězce. Celoročně se ryby prodávají i na centrálních sádkách ve Velkém Dvoře. Před Vánoci nebo při zvláštních příležitostech jako je například výlov rybníka je možnost koupit ryby na stánkovém prodeji. Servisní služby Firma zajišťuje svým zaměstnancům potřebná školení, exkurze na rybářské veletrhy případně i účast na odborných seminářích či konferencích. Společnost také využívá právního poradenství při sepisování důležitých smluv či servisních služeb na informační technologie. Na druhou stranu také poskytuje poradenské služby v oblasti rybářství a vodního hospodářství.

4.3

Finanční analýza

4.2.2

40

Sekundární činnosti (podpůrné)

Obstaravatelská činnost Rybníkářství Pohořelice nakupuje od svých dodavatelů kvalitní krmiva, převážně obiloviny. V některých případech nakupuje také různé speciální krmné směsi, určené pro výživu zejména plůdku a násadových ryb. Pokud poptávka převyšuje nabídku, nakupuje firma také od vybraných dodavatelů násadové ryby pro zajištění dostatečného množství tržních ryb. Důraz je také kladen na nákup špičkového technického vybavení potřebného pro denní rybářský provoz. Technologický rozvoj Ve snaze co nejvíce zkvalitnit produkci ryb využívá společnost nejmodernější technologie a stroje, které se snaží neustále zdokonalovat a inovovat dle potřeby a nejnovějších poznatků v chovu ryb. Řízení pracovních sil Rybníkářství Pohořelice spadá do kategorie středních podniků. Řídící struktura podniku je liniová. V čele podniku stojí ředitel, dále se společnost dělí na tři úseky: výrobní, obchodní a ekonomický. Každý úsek si obstarává zaměstnance samostatně pomocí výběrového řízení. Všichni zaměstnanci jsou průběžně školeni v činnostech, které v podniku vykonávají. Na jednoduché práce jsou pak najímáni brigádníci, při podzimních výlovech pomáhají studenti středních a vysokých škol rybářského zaměření. Infrastruktura podniku Vzhledem ke geografické rozmanitosti rybníků se společnost dělí na tři výrobní střediska, jednu zpracovnu ryb a ředitelství. Tato organizační struktura je divizionálního typu.

4.3

Finanční analýza

Nedílnou součástí analýzy vnitřního prostředí podniku je také finanční analýza. Ta vychází z účetních výkazů společnosti jako jsou rozvaha, výkaz zisků a ztrát či cash flow. Vybrané ukazatele se budou počítat dle metodiky uvedené v přehledu literatury. Údaje ve výše uvedených tabulkách č. 8 a 9 prezentují vybrané položky z rozvahy a z výkazu zisků a ztrát za období let 2003 až 2007. Z tabulky č. 8 je na první pohled patrné, že oběžná aktiva tvoří z velké části pohledávky, což pro firmu není žádoucí efekt a měla by se důraznějším vymáháním pohledávek snažit tyto hodnoty snížit. Z údajů v tabulce č. 9 můžeme pozorovat

4.3

Finanční analýza

41

Tab. 8: Vybrané údaje z rozvahy (v tis. Kč). Zdroj: [12]

Tab. 9: Vybrané údaje z výkazu zisků a ztrát (v tis. Kč). Zdroj: [12]

klesající hodnoty hospodářského výsledku. Děje se tak vlivem stoupajících nákladů, se kterými však adekvátně nerostou ceny produktů.

4.3

Finanční analýza

4.3.1

42

Ukazatele rentability

Ukazatele rentability hodnotí ziskovost aktiv. Vypovídají o schopnosti podniku vytvářet nové zdroje.

Tab. 10: Ukazatele rentability v letech 2003 až 2007 v %. Zdroj: [12], vlastní práce

Graf 6: Ukazatele rentability v letech 2003 až 2007 v %. Zdroj: [12], vlastní práce

Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání. Z výše uvedených výpočtů plyne, že firma dosahovala nejlepšího výsledku v roce 2003, kdy ROA činila 8,31 %. To znamená, že podnik v roce 2003 z 1 Kč celkových aktiv vytvořil 8 haléřů čistého zisku. Během sledovaného období však hodnoty ROA klesaly a nejhoršího výsledku dosáhla firma v roce 2007, kdy byl zisk na 1 Kč aktiv pouze necelé dva haléře. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku. Firma dosahovala nejlepší hodnoty v roce 2003, kdy na 1Kč vlastního kapitálu měla zisk 0,13 Kč. Ovšem od tohoto roku se hodnota ROE postupně zhoršovala až na 2,98 % v roce 2007. Poslední sledovaný ukazatel rentability je ROCE, což je rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu a ta posuzuje výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu. ROCE dosahovala téměř stejných hodnot jako ROA a oba ukazatele měli téměř totožný průběh jak dokazuje tabulka č. 10 a graf č. 6.

4.3

Finanční analýza

4.3.2

43

Ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity, někdy též označované jako ukazatele obratovosti nebo vázanosti kapitálu, měří jak podnik hospodaří se svými aktivy.

Tab. 11: Ukazatele aktivity v letech 2003 až 2007. Zdroj: [12], vlastní práce

Graf 7: Ukazatele aktivity v letech 2003 až 2007. Zdroj: [12], vlastní práce

První sledovaný ukazatel v tabulce č. 11 je obrat celkových aktiv, který měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku.Obrat celkových aktiv ukazuje kolik tržeb vyprodukuje 1 Kč aktiv. Jeho hodnoty se ve sledovaném období nijak závratně neměnily. Nejlepšího výsledku 0,62 dosáhl podnik v roce 2004. Obrat dlouhodobého hmotného majetku ukazuje efektivnost využívání budov, strojů a zařízení podniku. Udává kolikrát se za rok obrátí hodnota DHM v tržbách. Z výsledků uvedených v tabulce je patrné, že se DHM obrátí v tržbách přibližně jednou za rok. Obrat zásob udává kolikrát za rok se zásoby obrátí v tržbách. Doba obratu zásob tedy udává jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. V našem případě se doba obratu zásob pohybuje v rozmezí 80 až 107 dní. Obrat pohledávek určuje počet transformací pohledávek v hotové peníze. Doba obratu pohledávek je doba, kterou musí podnik v průměru čekat, než odběratelé

4.3

Finanční analýza

44

zaplatí své závazky vůči němu. Čím nižší je hodnota tohoto ukazatele, tím je to pro podnik výhodnější. Ve sledovaném období se doba obratu pohledávek pohybovala v rozmezí 96 až 117 dní. Naopak je pro podnik výhodnější, aby byla doba obratu závazků co nejdelší, protože čím později platí podnik své závazky, tím lépe pro něj. V našem případě je doba obratu závazků přibližně 200 až 220 dní. 4.3.3

Ukazatele likvidity

Běžná likvidita vyjadřuje kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil veškerá svá oběžná aktiva v hotovost. Optimální hodnota je 2.

Tab. 12: Ukazatele likvidity v letech 2003 až 2007. Zdroj: [12], vlastní práce

Graf 8: Ukazatele likvidity v letech 2003 až 2007. Zdroj: [12], vlastní práce

V našem případě běžná likvidita nabývá hodnot vyšších než je optimum, a to v rozmezí 2,35 až 3,04. To znamená, že je podnik schopen plně krýt své závazky. Pohotová likvidita poměřuje pouze pohotová oběžná aktiva s krátkodobými závazky. Optimální hodnota by měla být v rozmezí 1 - 1,5 a podnik jí dosahoval pouze v letech 2005 a 2006. Hotovostní likvidita udává skutečnou platební schopnost podniku. Optimální hodnota je 0,2 - 0,5. Z výpočtů vychází, že ji podnik splňoval pouze v roce 2005. V dalších letech však nedocházelo k výrazným odchylkám od optimální hodnoty.

4.3

Finanční analýza

4.3.4

45

Ukazatele zadluženosti

Ukazatele zadluženosti vypovídají o tom, v jakém rozsahu je firma financována cizími zdroji. Hodnoty ukazatelů zadluženosti jsou uvedeny v tabulce č. 13. V grafu č. 9 je pak nastíněn vývoj celkové, dlouhodobé a krátkodobé zadlužeností podniku.

Tab. 13: Ukazatele zadluženosti v letech 2003 až 2007. Zdroj: [12], vlastní práce

Graf 9: Ukazatele zadluženosti v letech 2003 až 2007. Zdroj: [12], vlastní práce

Celková zadluženost udává zadluženost celkového majetku podniku. Čím je tato hodnota vyšší, tím je vyšší i riziko pro věřitele. Z výše uvedeného grafu č. 9 je patrné, že celková zadluženost v posledních letech mírně klesá, ale i tak se pohybuje okolo 30 %. V roce 2003 se na celkové zadluženosti nejvíce podílela dlouhodobá zadluženost. Během následujících let se však podíl krátkodobé a dlouhodobé zadluženosti vyrovnal. Míra samofinancování bývá považována za nejvýznamnějšího ukazatele celkové finanční situace podniku. Vyjadřuje proporci, v jaké jsou aktiva podniku financována penězi vlastníků a je závislá na vývoji celkové zadluženosti. V našem případě se míra samofinancování drží na stejné úrovni po celé sledované období a její průměrná hodnota se pohybuje okolo 62 %. Dluh na vlastním kapitálu udává jaká hodnota závazků připadá na 1 Kč vlastního kapitálu. Z tabulky vyplývá, že nejlepší hodnoty dosahuje podnik v roce 2007,

4.4


46

kdy na 1 Kč vlastního kapitálu připadá 0,48 Kč závazků. Úrokové krytí vypovídá o schopnosti krýt nákladové úroky ze svého zisku před zdaněním. Ideální hodnotou by mělo být číslo v rozmezí 3 - 8 a platí čím vyšší je tato hodnota tím lépe. Podnik ve všech letech značně převyšuje optimum, což svědčí o dobré schopnosti podniku krýt nákladové úroky. Ukazatel podkapitalizování by měl být vyšší než jedna, jinak je podnik podkapitalizován a využívá tedy více cizích zdrojů než by bylo vhodné. V našem případě jsou však ve všech letech hodnoty vyšší jak jedna, což je pro podnik dobré, protože využívá více vlastních zdrojů.

4.4


Prvním krokem situační analýzy vnitřního prostředí firmy Rybníkářství Pohořelice, a.s. je určit na základě předešlé celkové analýzy vnitřního prostředí silné a slabé stránky podniku a seřadit je dle důležitosti. Silné stránky podniku: 1. Pohořelický kapr - chráněné označení původu. Rybníkářství Pohořelice vlastní jako jediná společnost ze všech producentů sladkovodních ryb v ČR chráněné označení původu kapra, zaregistrované u Evropské unie. Pohořelický kapr tedy není chován žádným jiným producentem ryb mimo vymezenou zeměpisnou oblast. 2. Získaná ocenění, vysoká jakost produktů. Mimo chráněného označení původu - Pohořelického kapra, vlastní firma další ocenění a certifikáty, které dokazují vysokou jakost produktů a výrobků z ryb. Mezi tyto významné ocenění patří značka Klasa nebo certifikát Zlatá chuť jižní Moravy. Zpracovna ryb má zavedené certifikované systémy HACCP a BRC. 3. Silná pozice na trhu. Společnost Rybníkářství Pohořelice je nejvýznamnějším producentem sladkovodních ryb na jižní Moravě a zároveň se řadí mezi přední producenty ryb v České republice. 4. Bohatý sortiment. Firma produkuje všechny druhy hospodářsky významných sladkovodních ryb. Mimo to produkuje také široký sortiment výrobků z ryb. 5. Vysoká produkce ryb na hektar. Firma dosahuje vysoké produkce ryb na hektar, která se každoročně pohybuje okolo 750 až 800 kg/ha. 6. Příznivé půdní a klimatické podmínky. Oblast jižní Moravy umožňuje díky příznivým klimatickým podmínkám chov teplomilnějších druhů ryb jako je amur, tolstolobik, tolstolobec nebo sumec. Příhodné zdejší klima se také pozitivně odráží v chovu kapra.

4.4


47

7. Moderní technologie a know-how. Firma stále inovuje a zlepšuje rybářské vybavení, aby dosáhla co nejšetrnějšího zacházení s rybou při minimálních nákladech. 8. Vysoká kvalita plemenného materiálu. Kvalita a jakost ryb se odvíjí od kvality plemenného materiálu. Proto firma věnuje velkou pozornost tzv. generačním rybám, které jsou základem celého chovu. Generační ryby určené k reprodukci jsou tedy vybírány podle přísných metodických pokynů a zásad chovu. 9. Dostatek zpracovatelských kapacit. Rybníkářství Pohořelice disponuje rybníky o celkové výměře 1 614 ha. Sádkování živých sladkovodních ryb zajišťují troje sádky - ve Velkém Dvoře, v Hlohovci a v Jaroslavicích. Produkci rybích výrobků zase zpracovna ryb na Mušově. 10. Dobrá organizace práce. Společnost díky schopnému managementu naplno využívá své produkční, distribuční a zpracovatelské kapacity. Vhodným rozložením rybí obsádky v rybnících má zajištěny odlovy a prodej tržních ryb v průběhu celého roku. 11. Čerpání dotací. Výhodou je také čerpání dotací jak z Evropské unie, tak i z národních zdrojů České republiky, zejména na odbahňování rybníků a opravy technických prvků rybníků. 12. Propagace podniku. Firma má poměrně rozvinutou reklamní a propagační činnost. Ať už se jedná o reklamu v rádiu, novinách či odborných časopisech, nebo propagační reklamní předměty a brožurky. Významnou roli hraje také tradiční slavnostní výlov rybníka Vrkoče, který každoročně přiláká až desetitisíce návštěvníků. Podrobné informace i o firmě je možno dostat na nových internetových stránkách. 13. Rozvinutá spolupráce s vysokými školami a výzkum. Výhodou je také spolupráce s vysokými školami a výzkum v oblasti rybářství. Rybníkářství Pohořelice spolupracuje zejména s Mendelovou zemědělskou a lesnickou univerzitou v Brně a Jihočeskou univerzitou v Českých Budějovicích VÚRH Vodňany. 14. Historie rybníkářství v oblasti jižní Moravy. Rybníkářství má v oblasti jižní Moravy bohatou historii. První rybníky v této oblasti byly budovány již ve 12. století. Slabé stránky podniku: 1. Nízká ekonomická návratnost. Zemědělství patří v České republice mezi nejméně výnosné odvětví. Jinak tomu není ani v rybníkářství, což dokazují kolísající meziroční výsledky hospodaření společnosti. Příčinou nízkých zisků je exponenciální růst nákladů, při zachování stejné prodejní ceny ryb.

4.5

Faktory úspěchu

48

2. Nevyhovující podmínky pro maloobchodní prodej. V České republice je velice nízká spotřeba sladkovodních ryb, která se pohybuje okolo necelého kilogramu ryb za rok na jednoho obyvatele. Jednou z příčin je absence speciálních prodejen ryb, kde by se ryby prodávaly celoročně. Pro velké obchodní řetězce je prodej ryb méně atraktivní z důvodu nízké tržby z jednoho čtverečního metru oproti jinému zboží. 3. Vyšší náklady kvůli roztroušenosti rybníků. Vzhledem k roztroušenosti rybníků po celé jižní Moravě dochází k nárůstu nákladů, zejména na dopravu. 4. Vysoký obsah sedimentů v obhospodařovamých rybnících. Vlivem scelování orné půdy v okolí rybníků došlo během posledních desetiletí vlivem erozí půdy k zanášení rybničního dna bahnem. Společnost se tuto situaci snaží řešit odbahňovaním, což však vyžaduje značné finanční prostředky. Ty jsou získávány částečně z dotací Ministerstva zemědělství České republiky a částečně z vlastních zdrojů.

4.5

Faktory úspěchu

Druhým krokem situační analýzy vnitřního prostředí je analýza potenciálů, neboli faktorů úspěchu organizace. Firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. bude srovnána s jejím největším konkurentem - Rybářstvím Třeboň a.s. Rybářství Třeboň a.s. je největším producentem sladkovodních ryb v České republice. Na celkové produkci v České republice se podílí cca 15 %. Třeboňští rybáři hospodaří na ploše 7 426 ha rybníků a jejich roční produkce ryb činí cca 3 000 tun. V rámci analýzy potenciálů budou srovnávány vybrané faktory. Těmito faktory úspěchu jsou přírodní podmínky, které výrazným způsobem ovlivňují celou produkci sladkovodních ryb. Dále pak produkce na hektar, jenž určuje výtěžnost rybníka a tedy poukazuje na efektivnost jeho využití. Důležitou roli hraje také propagace, jako nepostradatelný prvek marketingového mixu. Výrobní plochy a zpracovatelské kapacity určují množství celkové produkce, stejně tak technologie a vybavení. Získaná ocenění v České republice a v zahraničí ovlivňují nákupní rozhodnutí zákazníků. Stabilní pozice na trhu určuje prosperitu firmy. V poslední řadě je to také nabízený sortiment produktů a výrobků. Výsledek srovnáním výše zmíněných faktorů úspěchu u firem Rybníkářství Pohořelice, a.s. a Rybářství Třeboň a.s. je uveden v hodnotící stupnici na obrázku č. 8, kde nulová konstanta označuje potenciál konkurenční firmy a červeně označená křivka pak potenciál společnosti Rybníkářství Pohořelice, a.s. Na první pohled je patrné, že obě firmy mají řadu klíčových faktorů shodných. Prvním shodným klíčovým faktorem jsou přírodní podmínky. Oblasti jižní Moravy i oblasti jižních Čech mají příhodnou nadmořskou výšku a dobré půdní i klimatické podmínky pro chov ryb.

4.5

Faktory úspěchu

49

Dalším shodným klíčovým faktorem je propagace. Reklama a propagace produktů českého rybářství je centrálně řízena Rybářským sdružením ČR, který sdružuje 60 producentů ryb. Obě dvě srovnávané firmy si ještě navíc zajišťují vlastní propagaci v kraji, kde působí, potažmo i v zahraničí. Zpracovatelské kapacity jsou také na stejné úrovni, protože každá z firem vlastní pouze jednu zpracovnu ryb, kde je produkováno takové množství výrobků z ryb, aby plně dostačovalo požadavkům trhu. Úroveň technické vybavenosti a technologických postupů je dalším shodným faktorem. Stejně jako nabízený sortiment tržních, hospodářsky významných ryb. Obě firmy také dosáhly stejných ocenění a certifikátů v rámci České republiky. Významným klíčovým faktorem je pro firmu ochranné označení původu Pohořelický kapr, které je zaregistrované u Evropské unie. Pohořelický kapr je zatím jediný produkt rybářské výroby v České republice, který používá ochranné označení původu v rámci celé Evropské unie. Naopak kritickým faktorem jsou pro společnost Rybníkářství Pohořelice, a.s. výrobní kapacity. Konkurenční Třeboň má téměř 5x větší plochu obhospodařovaných rybníků než Pohořelice. To je dáno zejména historickým vývojem, kdy byly v minulosti masivně budovány rybníky hlavně na jihu Čech, proto je dnes v této oblasti větší rybniční potenciál. Klíčovým faktorem Rybníkářství Pohořelice, který částečně nahrazuje deficit rybniční plochy je větší produkce na hektar. Oproti největšímu konkurentovi dosahuje firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. téměř dvojnásobné produkce kilogramů ryb na hektar.

4.5

Faktory úspěchu

50

Obr. 8: Hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu Rybníkářství Pohořelice, a.s. Zdroj: vlastní práce

5

5

DISKUSE

51

Diskuse

Firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. si za dobu své existence vybudovala poměrně silnou pozici, jak na českém, tak i na zahraničním trhnu se sladkovodními rybami. Pomocí situační analýzy vnitřního prostředí byly identifikovány silné stránky a slabé stránky podniku, ze kterých byly následně určeny klíčové faktory úspěchu. Těch by se měla firma držet a dále je rozvíjet, protože na nich více méně závisí úspěšnost celého podniku. Jedním z klíčových faktorů, který firmě poskytuje náskok před konkurencí a ze které může podnik profitovat je chov ryb v příznivých klimatických podmínkách jižní Moravy. Právě ono příznivé klima se pozitivně odráží v chovu kapra a dále umožňuje také chov teplomilnějších druhů ryb jako je amur bílý, tolstolobik bílý, tolstolobec pestrý a sumec velký. Na tento klíčový faktor navazuje vysoká produkce ryb na hektar a používané technologie výrobních procesů a moderní vybavení podniku. Kombinací těchto faktorů dosahuje podnik vysoce jakostních produktů, za které získává nejrůznější ocenění a certifikáty. Dalším klíčovým faktorem pro podnik je bohatý sortiment ryb a rybích produktů a dostatečné zpracovatelské kapacity, protože v dnešní době začíná mnoho lidí „experimentovatÿ a mají tendenci zkoušet i nové druhy, dosud neochutnaných ryb. Dalším klíčovým faktorem je propagace nejen produktů, ale celé firmy. Ta pomáhá firmě se více zviditelnit a tedy upevnit svoji pozici na trhu. Největším úspěchem podniku a tedy i klíčovým faktorem je získané ochranné označení původu - Pohořelický kapr. Tímto krokem se podnik stal více konkurenceschopnějším nejen v České republice, ale i v zahraničí. Mezi další silné stránky podniku se řadí dobrá organizace práce, která úzce souvisí s kvalitou celého výrobního procesu. Na něj navazuje vysoká kvalita plemenného materiálu. Ta má veliký vliv na jakost a kvalitu produkovaných ryb. Podnik by se měl ale také zaměřit na jeho slabé stránky a snažit se je co nejvíce eliminovat. Jedná se zejména o vysoký obsah sedimentů v rybnících, což se firma snaží postupně řešit. Odbahňování rybníku je ale věcí poměrně nákladnou a dlouhodobou. Po finanční stránce je na tom podnik z širšího pohledu docela dobře, což dokazuje finanční analýza. Jediné co se dá vytknout, je vysoký podíl krátkodobých pohledávek na oběžných aktivech a poměrně dlouhá doba splatnosti pohledávek. V oblasti likvidity má podnik všechny ukazatele vyšší než jsou optimální hodnoty. Znepokojující je ovšem výsledek hospodaření, který rod od roku klesá, i když se firma stále drží v kladných hodnotách. Příčinou klesajícího výsledku hospodaření jsou vyšší náklady na výrobu a vysoký podíl nákladů na opravy rybníků. Ostatní ukazatelé finanční analýzy nevykazovaly žádné závažné nedostatky. Rybníkářství Pohořelice, a.s. se řadí mezi největší firmy ve svém oboru v rámci ČR a je zároveň největším producentem ryb na jižní Moravě. V množství produkce ryb si stále udržuje svůj standard, který je dán výrobními a zpracovatelskými kapacitami.

6

6

ZÁVĚR

52

Závěr

Cílem mé bakalářské práce bylo určit na základě situační analýzy vnitřního prostředí faktory úspěchu firmy Rybníkářství Pohořelice, a.s. Po celkové analýze vnitřního prostředí firmy a definování primárních a sekundárních činností pomocí hodnotového řetězce byly určeny na základě situační analýzy vnitřního prostředí silné a slabé stránky podniku, což byl první krok k identifikaci klíčových faktorů úspěchu. Na základě zjištěných skutečností byly určeny tyto klíčové faktory úspěchu: • přírodní podmínky • produkce na hektar • zpracovatelské kapacity • technologie • pozice na trhu • sortiment • propagace • české a zahraniční ocenění a certifikáty Významným kritickým faktorem je pro firmu nedostatek výrobní kapacity, z důvodu menšího počtu rybníků na jižní Moravě a vodní plochy vůbec. Společnost tedy může těžit zejména z příhodných klimatických podmínek, které s kombinací výrobní technologie a bohatým sortimentem umožňuje dosahovat vysoké produkce na hektar. Dostatečné zpracovatelské kapacity a propagace firmy, ryb a rybích výrobků napomáhá společně se získanými českými i zahraničními certifikáty k dobré pozici na trhu se sladkovodními rybami. Závěrem lze konstatovat, že se firma Rybníkářství Pohořelice, a.s. řadí mezi stabilní podniky a svojí produkcí je schopna konkurovat ostatním producentům ryb.

7

7

LITERATURA

53

Literatura

[1] BERKA, R. Aquaculture and Freshwater Fish Market in Czech Republic, České Budějovice, Czech Republic:Czech Fish Farmers Association, 2006. 36s. [2] BĚLOHLÁVEK, F. - KOŠŤAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. [3] DONNELLY, H. J. - GIBSON, L. J. - IVANCEVICH, M. J. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824s. ISBN 80-7169-422-3. [4] HLAVÁČKOVÁ, R. Základy podnikání. 1.vyd. Brno: B.I.B.S., a.s., 2004. 90s. ISBN 80-86575-70-5. [5] INGR, I. Jakost a zpracování ryb. 1.vyd. Brno: MZLU v Brně, 2004. 107s. ISBN 80-7157-804-5. [6] KARLÖF, B. - LÖVINGSSON, H.F. Management od A do Z. 1 vyd. Brno: Computer Press, 2006. 309s. ISBN 80-251-1001-X. [7] KOONTZ, H. - WEIHRICH, H. Management. 10.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659s. ISBN 80-85605-45-7. [8] Operační program rybářství 2007 - 2013, Praha: Ministerstvo zemědělství ČR, 2007. 60s. [9] POŠVÁŘ, Z. - ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6. [10] POŠVÁŘ, Z. - TOMŠÍK, P. - ŽUFAN, P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 127 s. ISBN 80-7157-748-0. [11] ROBBINS, S. P. - COULTER, M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. Profesionál. ISBN 80-247-0495-1. . [12] Rybníkářství Pohořelice, a.s. - vnitropodnikové materiály. [13] Situační a výhledová zpráva - Ryby 2005, Praha: Ministerstvo zemědělství ČR, 2005. 40s. ISBN 80-7084-445-0. [14] Situační a výhledová zpráva - Ryby 2007, Praha: Ministerstvo zemědělství ČR, 2007. 41s. ISBN 978-80-7084-598-1. [15] UMLAUFOVÁ, M. Management a trendy jeho vývoje. 1.vyd. České budějovice: DT ČSVTS České Budějovice, 1990. 164s. ISBN 80-02-00460-4. [16] VÁGNER, I. Systém managementu. 2. vyd. Brno: Vydavatelství MU, 2007. 432s. ISBN 978-80-210-4264-3. [17] VONDRÁČEK, L. - VONDRÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 295s. ISBN 80-7261-143-7. [18] ZADRAŽILOVÁ, D. - KHELEROVÁ, V. Management obchodní firmy. 1.vyd. Praha: Grada, 1994. 293s. ISBN 80-85623-72-2. Internetové zdroje [19] Rybníkářství Pohořelice [online] c2006 [cit. 2008-05-05]. Dostupný z WWW: .

7

LITERATURA

54

[20] Produkční rybářství v České republice [online]. 2005 [cit. 2008-04-05]. Dostupný z WWW: . [21] Vývoj sazby daně z příjmu PO [online]. 2008 [cit. 2008-04-19]. Dostupný z WWW: . [22] Opora uis - podnikové finance [online]. 2007 [cit. 2007-05-23]. Dostupný z WWW: . [23] Studie spotřeby sladkovodních ryb [online]. 2008 [cit. 2008-04-18]. Dostupný z WWW: . [24] Rybářství Třeboň a.s. [online]. 2008 [cit. 2008-05-18]. Dostupný z WWW: . Řízený rozhovor [25] Osička, R. Výrobní náměstek Rybníkářství Pohořelice, a.s., [ 2008-05-23]. [26] Laudát, J. Ekonomický náměstek Rybníkářství Pohořelice, a.s., [ 2008-04-12].

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Pohořelice, a.s. Vedoucí práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D

Recommend Documents