MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ
Provozně ekonomická fakulta
Prostředí dopravní firmy bakalářská práce
Jméno a příjmení:
Michaela Vágnerová
Vedoucí bakalářské práce:
doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Brno 2007
Prostředí dopravní firmy
Bakalářská práce, MZLU – PEF, Brno 2007 63 stran, 12 tabulek, 10 obrázků
ABSTRAKT
Obsahem bakalářské práce je analýza vnitřního a vnějšího prostředí dopravní firmy BORS Břeclav, která se zabývá zejména nákladní dopravou. Analýza je zpracována na základě studia odborné literatury a získaných interních informací zkoumané firmy. Vlastní práce zahrnuje část teoretickou a praktickou. Teoretická část vymezuje pojem prostředí firmy a jeho klasifikaci, uvádí různé metodické přístupy k provedení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a popisuje sestavení SWOT analýzy s významem jednotlivých strategií. Praktická část je zaměřena na představení dopravní firmy, její charakteristiku a analýzu činností které na organizaci působí. U vnitřního prostředí jsou klasifikovány faktory na principu hodnotového řetězce podle Portera a u vnějšího prostředí je provedena analýza PESTE a Porterův model pěti konkurenčních sil. Na základě těchto analýz jsou uvedeny hlavní silné a slabé stránky, ale i příležitosti a hrozby. Závěrem je uvedena SWOT matice a formulovány strategie pro budoucí rozvoj firmy. Jako nejvhodnější jsou zvoleny strategie, zaměřené na snížení vyjednávací síly zákazníků a další rozvoj poskytovaných služeb ve spojení s prezentováním webových stránek v dalších světových jazycích.
2
ABSTRAKT
There is an analysis of internal and external neighborhood of Transport Company BORS Břeclav that is oriented on freight in my bachelor’s work. The Analysis is based on internal information from that company and on scientific literature. The bachelor’s work is divided in theoretical and practical part.
In theoretical part there is
determination of Company neighborhood and its classification. It also shows different methodical approaches to analyses of internal and external neighborhood and describes how to make SWOT analysis with regard to each strategy. The practice part of my bachelor’s work is focused on description of the freight company, its characteristics and analyses of activities that affects it. Internal neighborhood factors are classified by Porter’s value string principals. External neighborhood is analysed by PESTE and Porter’s five competitive forces model. Strengths, weaknesses, opportunities and threats were discovered and described through these analyses. SWOT matrix and future development strategy are formulated in conclusion. As the most useful were chosen strategies that were oriented on decreasing of costumer negotiating power and strategies of further services development on its web pages that should be multilingual.
3
Prohlášení
Prohlašuji, že tuto bakalářskou práci „Prostředí dopravní firmy“ jsem vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D., a že jsem v závěru práce uvedla všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 25.5.2007
…………………………… podpis autora
4
Poděkování
Na tomto místě bych velice ráda poděkovala vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D., za cenné rady a pomoc poskytnutou při zpracování této bakalářské práce.
5
OBSAH: Prostředí dopravní firmy 1. ÚVOD
7
2. CÍL A METODIKA PRÁCE
9
3. PŘEHLED LITERATURY
10
3.1. Vymezení pojmu PROSTŘEDÍ FIRMY a jeho klasifikace 3.2. Analýza vnitřního prostředí 3.2.1. silné a slabé stránky 3.2.2. modely analýzy vnitřního prostředí 3.3. Analýza vnějšího prostředí 3.3.1. oborové prostředí a makroprostředí 3.3.2. příležitosti a hrozby 3.3.3. metody analýzy vnějšího prostředí 3.4. SWOT analýza
10 11 11 12 13 14 15 16 20
4. VÝSLEDKY
21
4.1. Představení firmy BORS Břeclav 4.1.1. název firmy „BORS“ 4.1.2. vznik firmy 4.1.3. činnost firmy 4.2. Vnitřní prostředí firmy BORS 4.2.1. hodnotový řetězec 4.2.2. silné a slabé stránky 4.3. Vnější prostředí firmy BORS 4.3.1. PESTE analýza 4.3.2. konkurenční prostředí v odvětví podle Portera 4.3.3. příležitosti a hrozby 4.4. SWOT analýza
21 23 23 23 33 33 39 40 40 48 52 53
5. DISKUSE
56
6. ZÁVĚR
60
7. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
62
8. PŘÍLOHY
63 6
1. ÚVOD Silniční doprava v současné době představuje ve všech ekonomicky rozvinutých a rozvíjejících se zemích významnou součást sektoru služeb. Jejími základními přednostmi jsou relativní rychlost, dostupnost, operativnost, rychlá přizpůsobivost změnám poptávky a schopnost bezproblémově realizovat systém přeprav. Využívá velmi husté sítě pozemních komunikací a proto má ze všech druhů pozemní dopravy nejsnazší dostupnost a nejvyšší rychlost přemístění. Od roku 1990 došlo v silniční dopravě k nejsilnějším a nejrychlejším změnám v rámci celého oboru dopravy, protože zde existovaly nejlepší podmínky pro transformaci a realizaci tržních podmínek. Potvrzuje to i skutečnost, že silniční doprava se využívá v případě poruch nebo překážek v jiných druzích dopravy, je poměrně málo náročná na odbornou způsobilost k jejímu provozování, podnikání v silniční dopravě je nejméně náročné ze všech druhů dopravy, jelikož kapitál vložený do podnikání se relativně rychle obrací a také pravidla ekonomiky silniční dopravy jsou poměrně jednoduchá a lehce pochopitelná. Po transformaci a privatizaci v dopravě vznikl značný počet nových podnikatelských subjektů. Rovněž vzrostl počet zahraničních firem působících na českém trhu, což vedlo k výraznému zesílení konkurence. Také velká část bývalých podniků nese v současné době úděl provozovat vedle dopravy nákladní také dopravu osobní, čímž mají těžší postavení v dnešní konkurenční tržní ekonomice. Silniční doprava má přes všechny své klady jednu velkou nevýhodu, a to je negativní dopad na životní prostředí. Projevuje se především produkcí emisí znečišťujících prostředí a vysokou hladinou hluku. Dnes již většina evropských zemí přijímá různá opatření k minimalizaci těchto negativních dopadů.
7
Analýza prostředí firmy je nutná k uvědomění si vlivů vnějšího a vnitřního prostředí a k volbě vhodné strategie, která zajistí konkurenceschopnost podniku vůči ostatním firmám. Tato práce se zabývá prostředím silničního dopravce a na základě analýzy prostředí, které tuto firmu ovlivňuje, doporučuje strategie uplatnitelné pro dosažení stanovených cílů.
8
2. CÍL A METODIKA PRÁCE Cílem bakalářské práce je na základě získaných informací a analýzy prostředí formulovat možné budoucí strategie dopravní firmy BORS Břeclav. K dosažení tohoto cíle bude nejprve popsáno vnitřní a vnější prostředí společnosti a s využitím SWOT matice budou formulovány strategie vycházející z identifikovaných faktorů prostředí.
Za účelem splnění cíle budou uplatňovány tyto metody: •
analýza vnitřního prostředí společnosti -
identifikace silných a slabých stránek využitím metodiky hodnotového řetězce
•
analýza vnějšího prostředí společnosti -
identifikace
příležitostí
a
hrozeb
využitím
modelu
faktorů
konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera a PESTE analýzy •
sestavení SWOT analýzy -
shrnutí uvedených metod
-
uspořádání silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb do SWOT matice
-
formulace strategií
Pro splnění cíle této bakalářské práce budou podklady a informace týkající se prostředí firmy zjišťovány zejména z interních informací společnosti BORS Břeclav, odborné literatury a internetových stránek.
9
3. PŘEHLED LITERATURY 3.1. Vymezení pojmu PROSTŘEDÍ FIRMY a jeho klasifikace
Tak jako každý jedinec, skupina, rodina a společnost žijí a existují v určitém prostředí, jehož jsou součástí, jsou jím ovlivňovány a zpětně na něj působí, tak i jednotlivé organizace jsou součástí určitého prostředí.[1] Prostředí organizace v sobě skrývá široké spektrum činitelů, zásad, podmínek a také pravidel.
Mezi dvě hlavní složky prostředí organizace patří vnější a vnitřní
prostředí. Vnitřním prostředím rozumíme vzájemné vztahy, které existují uvnitř organizace a vnější je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci.[1] Jelikož existuje mnoho složek tohoto prostředí a jsou značně mnohotvárné, je nutná jejich klasifikace. Obvykle se složky neboli faktory prostředí rozlišují na mezinárodní, národní, regionální a oborové (odvětvové), které tvoří vnější prostředí a na podnikové, které tvoří prostředí vnitřní.
MEZINÁRODNÍ PROSTŘEDÍ
MAKROPROSTŘEDÍ
NÁRODNÍ PROSTŘEDÍ
OBOROVÉ PROSTŘEDÍ
REGIONÁLNÍ PROSTŘEDÍ
VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ
PROSTŘEDÍ FIRMY
VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ
Obr. č. 1: Základní rozdělení prostředí Zdroj: (Pošvář - Erbes, 2002)
10
Jednotlivé faktory prostředí organizace se velmi často mění, a to jak v prostoru, tak i v čase. Změna jednoho faktoru často vyvolává změnu faktorů dalších a nastává řetězová reakce změn. Mění se také intenzita jejich vzájemného působení.
3.2. Analýza vnitřního prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř podniku. Jde tedy o vnitřní prostředí podniku. Pro pochopení vnitřního prostředí je účelné podnik (organizaci) definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a
věcné prostředky propojené vzájemnými a řídícími a komunikačními
vazbami. Jde tedy o otevřený systém, spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. [1] Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci.
3.2.1. Silné a slabé stánky Silné stránky představují pozitivní faktory, které přispívají k úspěšné činnosti podniku a výrazně ovlivňují jeho prosperitu. Vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepších výsledků než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly.
Silné stránky lze charakterizovat jako: -
významné vlastnosti podniku, výrobků nebo služeb, které jsou vnímané jako pozitivní a také takto posuzované zákazníkem
-
významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí
-
přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace
11
Definování silných a slabých stránek organizace, výrobku nebo služby je velice obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurencí. Pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. [1]
3.2.2. Metody analýzy vnitřního prostředí
Existuje celá řada metodických přístupů k analýze vnitřního prostředí, například analýza „7S“, princip klíčových faktorů nebo princip faktorů úspěchu. V praktické části této práce bude využit postup podle hodnotového řetězce, proto popisuji pouze tuto metodu. Hodnotový řetězec definuje a
rozlišuje činnosti, kterými se jednotlivé
organizace od sebe liší a které ovlivňují jejich zisk. Analýza hodnotového řetězce vychází z analýzy přidané hodnoty jednotlivých části podnikových procesů, jenž byla původně využívána pro určení potenciálu úspor nebo zvýšení přidané hodnoty. Hodnotový řetězec definuje činnosti kterými se společnost zabývá a které ovlivňují její zisk. Podle něj není podnik vnímán jako soubor výrobních prostředků, ale jako určité specifické postupy, jež tyto výrobní prostředky využívají.
Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje primární a sekundární činnosti. Mezi primární patří: -
řízení vstupních operací (činnosti, které jsou spojeny s příjmem, uskladněním a vnitřní distribucí vstupů k výrobku nebo službě)
-
výroba a provoz (transformace vstupů na výstupy)
-
řízení výstupních operací (distribuce výrobků nebo služeb k zákazníkům)
-
marketing a odbyt (řízení prodeje a reklama)
-
servisní služby (zvýrazňují hodnoty výrobku nebo služby)
Každá výše uvedená primární činnost je propojena se čtyřmi sekundárními činnostmi: -
firemní infrastruktura (plánování, řízení kvality aj.)
-
lidské zdroje (nábor zaměstnanců, jejich rozvoj a odměňování)
12
-
technologický rozvoj (každá činnost má svoji technologii – vývoj, výzkum aj.)
-
zajišťování zdrojů (obstarává vstupy k primárním činnostem)
Obr. č. 2: Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: (Pošvář - Erbes, 2002)
Organizace většinou nevykonávají všechny tyto činnosti od vývoje produktu, přes výrobu až k distribuci. Většinou jsou specializované a jsou součástí většího systému. Hodnotové řetězce podniků jednoho odvětví mohou vykazovat značné rozdíly. Je tomu zejména protože mají různé podnikové strategie, struktury nebo podnikové procesy.
3.3. Analýza vnějšího prostředí
Vnější prostředí je velmi široký pojem, který zahrnuje celou řadu faktorů a složek. Tyto jednotlivé faktory a složky působí na chování firmy, vytváří podmínky pro podnikání a v konečné fázi ovlivňují samotnou existenci podniku. Je to souhrn všech podmínek,
13
které působí na organizaci z vnějšku, vznikají mimo organizaci. Liší se v závislosti na povaze problému a neustále se vyvíjí v čase.
Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické tyto rysy: •
rozvoj informačních a telekomunikačních technologií
•
růst intenzity konkurence
•
růst požadavků zákazníků
•
omezení vlivu vlád
•
sbližující se odvětví a sektory
•
stupňující se globalizace trhů
•
růst významu životního prostředí [1]
3.3.1. Oborové prostředí a makroprostředí Analýza vnějšího prostředí firmy se odvíjí od popisu dvou základních složek, a to oborového prostředí a makroprostředí. Oborové neboli odvětvové prostředí představuje skupinu firem, které produkují stejné nebo úzce zaměnitelné výrobky a uchází se o stejné zákazníky. Zahrnuje faktory, které ovlivňují schopnost podniku obsluhovat trhy. Patří
sem:
podnik,
dodavatelé,
zákazníci,
konkurenti,
veřejnost
a
tržní
zprostředkovatelé. Tyto faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí závisí např. na počtu organizací nebo na vyzrálosti odvětví.
Rozlišujeme tyto skupiny faktorů, které tvoří podstatnou část odvětvového prostředí: •
velikost trhu
•
úroveň odvětví
•
životní stádium vývoje odvětví
•
konkurence v odvětví
•
závislost odvětví
•
ziskovost odvětví [1] 14
Makroprostředí je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena složkami vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Makroprostředí se skládá z větších společenských sil, které ovlivňují veškeré účastníky v oborovém prostředí. Patří sem: demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní síly. [4] Situační analýza vnějšího prostředí je nepřetržitý, cílevědomý a systematický proces. Výsledky analýzy vnějšího prostředí přispívají k nalezení reálné představy o pozici firmy vzhledem k jejímu okolí. [3]
3.3.2. Příležitosti a hrozby Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které se organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit.[1] Příležitosti a hrozby patří k vlivům, které podnikové vedení může ovlivnit jen v malé míře a proto je musí neustále sledovat a vyhodnocovat. Příležitosti představují pro podnik takové možnosti, s jejichž realizací se zvyšuje možnost lepšího využití disponibilních zdrojů a účinnějšího splnění vytyčených cílů. Vyplývají ze situací, které podnik zvýhodňují před konkurencí. Jsou přestavovány oblastmi, ve kterých má podnik všechny předpoklady pro úspěšné uskutečňování marketingové činnosti a získání konkurenční výhody.[5] Hrozby jsou situace, které vznikají také ve vnějším prostředí a působí na podnikatelský subjekt negativně např. tím, že snižují poptávku nebo zvyšují náklady na výrobky a služby. Faktory vnějšího prostředí mohou jednotlivě nebo i v různých kombinacích znamenat zhoršení situace celého podniku. Mohou tedy vystavit podnik nebezpečí neúspěchu a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. [2] Příležitosti a hrozby jsou velice proměnlivé, stejně jako jednotlivé faktory prostředí. Situace, která je příležitostí pro jeden podnik může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou pro podnik jiný. Příležitosti
a hrozby také velmi úzce souvisí
s konkurencí a jejími aktivitami. Závisí zejména na intenzitě konkurence v odvětví, na složitosti vstupů na trhy a na síle a koncentraci kupujících a prodávajících.
15
Současné příležitosti se mohou stát hrozbami, pokud podnik nebude včas reagovat a stejně tak se mohou hrozby stát příležitostmi, jestliže podnik přizpůsobí své chování hrozbám lépe než konkurence.
3.3.3. Metody analýzy vnějšího prostředí Při zkoumání prostředí podniku se používají různé metody a techniky. Jejich cílem je získat pokud možno co nejobjektivnější obraz o změnách a vývoji prostředí. Pro účely zkoumání makroprostředí se používá PESTE analýza (někdy se užívá ve změněném pořadí STEPE analýza). Tato metoda vychází z předpokladu, že klíčovými součástmi jsou faktory politické (legislativní), ekonomické, sociální, technické a technologické, a ekologické. [4]
Politické prostředí Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti a vytvářejí právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické prostředí vytváří především vláda, navrhuje zákony a vyhodnocuje jejich dodržování. Klade na podnikatele vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů.[1]
Ekonomické prostředí Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a strukturu národního hospodářství. Na rozhodování organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. [1]
Sociální prostředí Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na rozhodování organizací působí zejména sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, příjmy, výdaje a preference různých kategorií obyvatelstva.[1]
16
Technické a technologické prostředí Zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje informačních technologií.[1]
Ekologické prostředí Zde jsou faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody i půdy neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je pod dohledem státních orgánů. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže.[1]
Základním úkolem PESTE analýzy je určit jednotlivé oblasti, které mohou svými změnami mít významný dopad na podnik. Jde spíše jen o odhad než o konkrétní předpověď. Důležité není ani tak vypracovat správně roztříděný seznam těchto vlivů, ale spíše určit významné faktory pro daný podnik.
Pro analýzu vnějšího oborového prostředí se používá model faktorů konkurenčního prostředí v odvětví podle Portera.
17
Potencionální noví konkurenti
Hrozba vstupu nových konkurentů
Odvětvová konkurence
Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla zákazníků
Hrozba nových výrobků či služeb
Hrozba substitutů
Obr. č. 3: Konkurenční prostředí v odvětví podle Portera Zdroj: (Pošvář - Erbes, 2002)
Michael Porter identifikoval pět konkurenčních sil, které ovlivňují dlouhodobou ziskovou přitažlivost trhu. Na základě tohoto modelu se provádí analýza odvětví, kde se zkoumá, jak určitý podnik ovlivňují dodavatelé, zákazníci, konkurenti, potencionální uchazeči a substituční produkty, kteří následně vytvářejí tyto hrozby.
Hrozba intenzivního odvětvového soupeření: tržní segment není přitažlivý, působí-li v něm velký počet silných konkurentů. Jeho přitažlivost je dále oslabována, jestliže tempo růstu prodeje na trhu stagnuje nebo dokonce klesá. Pak nelze plně využít výrobních kapacit, fixní náklady jsou vysoké a konkurence má na trhu silné postavení. Tyto podmínky potom vedou k cenovým
18
válkám, k rychlému tempu zavadění nových výrobků, a tím i k vysokým nákladům na získání dobrého konkurenčního postavení.[2]
Hrozba vstupu nových konkurentů: dostavuje se tehdy, když je na rostoucím trhu dosahováno nadprůměrných zisků. Závisí i na velikosti vstupních a výstupních bariér. Mezi nejpřitažlivější segmenty patří ty, jejichž vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní bariéry nízké. V takovém případě může do odvětví vstoupit pouze málo firem a naopak firmy, kterým se v odvětví nedaří, je mohou snadno opustit. [2]
Hrozba substitučních produktů či služeb: je-li v segmentu více skutečných nebo potencionálních substitučních produktů, je tento segment nepřitažlivý. Substituční výrobky limitují ceny, a tím i zisky podniku.[2]
Hrozba rostoucího vlivu zákazníků: segment je nepřitažlivý, jsou-li v něm zákazníci s vysokým nebo rostoucím kupním vlivem. Snaží se stlačovat ceny a vyžadují kvalitnější výrobky a služby. Síla zákazníků je tím větší, čím více jsou koncentrovaní a organizovaní. Ochranou proti jejich nadměrnému vlivu je volba takových zákazníků, jejichž vyjednávací síla je poměrně malá a zároveň nemají dostatek sil přejít ke konkurenci. Výbornou obranou je však vyvinutí špičkové nabídky, kterou ani silní zákazníci nebudou schopni odmítnout.[2]
Hrozba rostoucího vlivu dodavatelů: segment je nepřitažlivý, pokud dodavatelé mohou zvyšovat ceny nebo redukovat objem dodávek. Nejlepší obranou proti jejich rostoucímu vlivu je budování integračních vztahů s dodavateli a využívání většího počtu dodavatelů.[2]
19
3.4. SWOT analýza SWOT je zkratkou anglických slov STRENGTHS (přednosti, silné stránky organizace), WEAKNESSES (nedostatky, slabé stránky), OPPORTUNITIES (příležitosti ve vnějším prostředí), THREATS (hrozby z vnějšího prostředí).[6] Analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informace pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných a slabých stránek, a příležitostí a hrozeb, a která tvoří východiska k plánování jednotlivých strategií. Na základě vzájemného porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek prostředí vnitřního, vyplývají čtyři možné skupiny strategií, jak mohou organizace reagovat na změny vnějšího prostředí.
Význam jednotlivých strategií: Strategie SO (strengths-opportunities) - maximální využití příležitostí a silných stránek Strategie WO (weaknesses-opportunities)
-
maximální
využití
příležitostí
a
minimalizace slabých stránek Strategie ST
(strengths-threats) - využití silných stránek při minimalizaci hrozeb
Strategie WT (weaknesses-threats) - minimalizace slabých stránek a hrozeb
SWOT analýza se nejčastěji vypracovává formou matice.
Tabulka č. 1: SWOT analýza Vnitřní
Silné stránky (STRENGTHS)
Slabé stránky (WEAKNESSES)
Příležitosti (OPPORTUNITIES)
SO – Maxi Maxi
WO – Mini Maxi
Hrozby (THREATS)
ST – Maxi Mini
WT – Mini Mini
Vnější
Zdroj: (Pošvář - Erbes, 2002)
20
4. VÝSLEDKY 4.1. Představení firmy BORS Břeclav
BORS Břeclav a. s. Bratislavská 26 690 62 Břeclav tel.: +420/519 444 200 fax: +420/519 444 203 e-mail:
[email protected] www.bors.cz IČO: 499 69 242 DIČ: CZ 499 69 242
Obr. č. 4: Sídlo firmy v Břeclavi Zdroj: www.bors.cz
21
Provozovna Mikulov, Jiráskova 2, 692 01 Mikulov
Obr. č. 5: Sídlo firmy v Mikulově Zdroj: www.bors.cz
Provozovna Hustopeče, Bratislavská 9, 693 41 Hustopeče
Obr. č. 6: Sídlo firmy v Hustopečích Zdroj: www.bors.cz
22
4.1.1. Název firmy „BORS“ Název „BORS“ charakterizuje dynamickou a moderní firmu, orientovanou na uspokojení zákazníka. BORS není žádnou zkratkou. Toto jméno náleželo jednomu z legendárních rytířů Kulatého stolu anglického krále Artuše. Symbolizuje dravost, vytrvalost a čestné jednání. Všichni rytíři Kulatého stolu patřili mezi nejlepší muže v zemi, byli udatní a odvážní. Ale jen rytíř Bors a jeho dva kolegové mohli spatřit svatý grál, protože jejich duše neovládala řevnivost, hrabivost a přehnaná ctižádost.
4.1.2. Vznik firmy Společnost BORS Břeclav počátkem roku 2001
změnou názvu nahradila na
břeclavském okrese více než padesátiletou tradici značky ČSAD Břeclav. Počátky společnosti BORS Břeclav však sahají až do roku 1949. Tehdy vznikl dopravní závod v Hustopečích u Brna vyčleněním z podniku ČSAD Kyjov. V roce 1960 v rámci centralizace vznikl jeden závod se sídlem v Břeclavi, s provozovnami v Hustopečích a v Mikulově.
Po změně režimu se závod ČSAD Břeclav i se svými provozovnami
osamostatnil a rámci druhé vlny kupónové privatizace vznikla 1. ledna 1994 akciová společnost rozčleněná na provozovny Břeclav, Hustopeče a Mikulov. Nově vzniklá akciová společnost zaměřila své aktivity na provozování a rozvoj nákladní dopravy, neztrátové osobní dopravy, poskytování komplexních a kvalitních celních služeb, provozování veřejné čerpací stanice pohonných hmot a mycí linky. Od roku 2001 naplňuje ČSAD Břeclav a.s. své cíle pod novým obchodním názvem BORS Břeclav a.s. Ke svým aktivitám připojila provoz autosalonu a servisu Renault. Svoji činnost zahájila také divize sport otevřením nové tenisové haly BORS CLUB. Společnost zaměstnává celkem 340 pracovníků.
4.1.3. Činnost firmy Hlavní činností firmy je provozování nákladní a osobní dopravy. Další aktivity zaměřuje především na: •
komplexní a kvalitní celní služby
23
•
provozování veřejné čerpací stanice pohonných hmot
•
prodej a servis automobilů značky RENAULT
•
provozování a rozvoj sportovních aktivit
Jelikož aktivity společnosti BORS Břeclav jsou velice rozsáhlé, zaměřila jsem se ve své práci především na dopravu nákladní. Je jí tedy věnována největší pozornost při představování firmy a také celá praktická část je zaměřena pouze na divizi nákladní dopravy. Jednotlivé analýzy ve vnitřním a vnějším prostředí i vypracované strategie se týkají pouze této divize. 1. Divize nákladní dopravy Společnost BORS Břeclav se zabývá mezinárodní i vnitrostátní nákladní dopravou. V přepravních službách se orientují na západní Evropu - Německo, Francii, Anglii a Itálii, z východní Evropy především na Slovensko, Maďarsko a země bývalé Jugoslávie. Společnost je schopna zajistit časové nakládky a vykládky (tím se myslí, že vozidlo musí být u klienta ve stanovený čas) a přepravu zboží podle předpisu ADR (přeprava nebezpečného zboží, které podléhá speciálnímu vybavení a proškolení řidičů). V rámci spedičních služeb provádí společnost prostřednictvím divizního střediska i mezinárodní a vnitrostátní zasílatelství. Středisko spedice doplňuje komplex činností nákladní dopravy a zajišťuje kvalitní, rychlou a cenově výhodnou dopravu. Vozový park Divize nákladní dopravy ve vozovém parku disponuje 60 vozidly. Z toho je 58 souprav vozidel o nosnosti vyšší než 15 tun. Všechna vozidla jsou
monitorována
prostřednictvím systému GPS, splňují nejnáročnější ekologické požadavky a také normu EURO 2 a EURO 3. Procentuální zastoupení vozidel: 46 vozidel s motory EURO 3
- 77%
14 vozidel s motory EURO 2
- 23%
24
Tabulka č. 2: Tahače návěsů TYP
MOTORY
MB ACTROS 1843
EURO 3
DAF FA 85.400
EURO 2
DAF FT 95.360
EURO 2
DAF XF 95.430
EURO 2
IVECO MP 440
EURO 2
Zdroj: www.bors.cz
Tabulka č. 3: Návěsy TYP
LOŽNÝ PROSTOR
ROZMĚR
NOSNOST
PALETY (KS)
KÖGEL KÖGEL
96 CBM 91 CBM
13,6 x 2,50 x 2,85 m 13,6 x 2,48 x 2,70 m
27 t 27 t
34 34
KÖGEL
85 CBM
13,6 x 2,48 x 2,60 m
27 t
34
Zdroj: www.bors.cz
Tabulka č. 4: Velkoobjemové soupravy -výměnné mostové nástavby TYP IVECO MP 240 IVECO LD 260 MB ACTROS II 2541
MOTORY
UŽITNÁ HMOTNOST
EURO 2 EURO 3 EURO 3
22 t 22 t 23 t
Zdroj: www.bors.cz
25
Tabulka č. 5: Soupravy s velkokapacitními nástavbami - pevné TYP
LOŽNÝ PROSTOR
ROZMĚR
57 CBM
7,7 x 2,48 x 3,0 m
12 + 12,5 t
19
57 CBM
7,7 x 2,48 x 3,0 m
12,5 t
19
MB ACTROS RENAULT Premium
NOSNOST PALETY (KS)
Zdroj: www.bors.cz
Tandemové přívěsy přívěsy pro velkoobjemové výměnné mostové nástavby: -
KÖGEL
-
PANAV
Tabulka č. 6: Přívěsy s pevnými velkoobjemovými nástavbami TYP
LOŽNÝ PROSTOR
ROZMĚR
NOSNOST
PALETY (KS)
PANAV
57 CBM
7,7 x 2,48 x 3,0 m
12,5 t
19
Zdroj: www.bors.cz
Velkokapacitní výměnné mostové nástavby s oboustrannou boční shrnovací plachtou. Tabulka č. 7: Výměnné mostové nástavby TYP
LOŽNÝ PROSTOR
ROZMĚR
KÖGEL
57 CBM
7,7 x 2,48 x 3 m
10,7 t
19
PANAV
57 CBM
7,7 x 2,48 x 3 m
10,7 t
19
NOSNOST PALETY (KS)
Zdroj: www.bors.cz
26
Lehká vozidla o nosnosti do 3,1 t Tabulka č. 8: Ostatní vozidla TYP
LOŽNÝ PROSTOR
ROZMĚR
NOSNOST
PALETY (KS)
42 CBM
6,60 x 2,48 x 2,55 m
2,7 t
16
30,6 CBM
5,80 x 2,40 x 2,20 m
3,1 t
11
DAF 45 B
Renault MASCOTT
Zdroj: www.bors.cz
Opravárenské středisko Břeclav Činnost opravárenského střediska je směřována především do vlastního vozového parku, čímž společnost získává konkurenční výhodu v oblasti nákladní dopravy. Prováděním kvalitních služeb se společnost snaží dosáhnout nejvyšší spolehlivosti vozidel. K tomu napomáhá dlouholetá praxe a kvalifikovanost pracovníků, která je zvyšována prostřednictvím školení. Všechny servisní zásahy, které společnost provádí, nabízí také externím zákazníkům. BORS Břeclav nabízí tyto služby: •
kompletní opravy vozidel LIAZ, KAROSA, AVIA
•
pozáruční časový servis
•
mechanické opravy brzdových systémů
•
seřízení brzd, kontrola mechanických částí brzd všech typů vozidel
•
seřízení geometrie řídící nápravy
•
opravy a seřizování vstřikovacích čerpadel
•
prodej originálních autodoplňků a příslušenství
•
opravy a seřizování vstřikovacích trysek
•
opravy elektroinstalace
•
opravy přípojných vozidel 27
•
měření emisí vznětových motorů
•
kompletní opravy náprav
Sklad náhradních dílů Společnost BORS Břeclav má vlastní sklad náhradních dílů, kde se zaměřuje především na: •
originální díly Mercedes, IVECO, Karosa
•
originální díly SAF, BPW
•
díly renomovaných výrobců
•
autobaterie BANER
•
oleje a maziva OMV
2. Divize osobní dopravy BORS Břeclav provozuje městskou hromadnou dopravu v Břeclavi a v Mikulově, pravidelnou linkovou dopravu příměstskou, dálkové linky a zájezdovou dopravu. V roce 2005 se akciová společnost zapojila do Integrovaného dopravního systému Jihomoravského kraje. Městská autobusová doprava Na základě požadavků zajišťuje společnost BORS Břeclav provoz městské hromadné dopravy v Břeclavi a v Mikulově. Provoz v Břeclavi zajišťují autobusy značky KAROSA, v Mikulově pak jeden malokapacitní autobus MERCEDES-BENZ. Vozový park byl v roce 2005 rozšířen o nízkopodlažní autobus CITELIS. Standardem u všech autobusů je odbavení cestujících pomocí čipových karet. V rámci zlepšování služeb pro cestující plánuje společnost vybavení městských autobusů akustickým informačním systémem a rozšíření vozového parku o další nízkopodlažní autobusy.
28
Linková autobusová doprava V rámci příměstské linkové dopravy zajišťuje společnost
obslužnost významného
území Jihomoravského kraje, a to území Břeclavska, Mikulovska, Hustopečska a Pohořelicka, s důrazem na přepravu osob do jihomoravské metropole Brna. Příměstskou linkovou dopravu zajišťují autobusy značky KAROSA. Všechny autobusy jsou vybaveny elektronickými strojky pro bezhotovostní úhradu jízdného pomocí čipových platebních karet. Dálková autobusová doprava Zajišťuje pravidelné linky do Prahy kvalitními a spolehlivými autobusy KAROSA. Předprodejní kanceláře jsou umístěny na ulici 28. Října v Břeclavi a na autobusovém nádraží v Hustopečích. Zájezdová autobusová doprava BORS Břeclav nabízí zájezdovou autobusovou dopravu osob v tuzemsku i v zahraničí. Dle požadavků zákazníka zajišťuje přepravu osob při pobytových a poznávacích zájezdech, sportovních a kulturních akcích, slavnostních příležitostech apod. Prvořadým cílem divize osobní dopravy je udržet trend zvyšování standardu veřejné dopravy tak, aby bylo vyhověno rostoucím požadavkům cestujících.
3. Celní služby Společnost BORS poskytuje v rámci celních služeb celou řadu činností: •
vystavování celních prohlášení do režimů dovoz, vývoz a tranzit
•
kompletní zpracování a vyplňování celních dokladů
•
zpracování celních dokladů pro uskladnění a správu zboží v celních skladech
•
uskladňování zboží ve veřejných celních skladech
29
•
přímé i nepřímé zastoupení klientů v celním řízení včetně zajištění celního dluhu formou ručení
•
poradenská činnost k celním předpisům EU, při dovozu a vývozu zboží, v otázkách zbožíznalství
•
poradenství v daňovém a správním řízení v oblasti spotřební daně
•
prodej dálničních známek
•
pronájem skladových a kancelářských prostor
•
vystavování zjednodušených průvodních dokladů při vývozu pohonných hmot
•
vystavování dokladů o dopravě při dovozu pohonných hmot
•
směnárenská činnost
4. Čerpací stanice
Čerpací stanice BORS Břeclav a. s. je umístěna na Bratislavské ulici v těsné blízkosti sídla společnosti a její provozní doba je nepřetržitá. Čerpací stanice nabízí automobilové benzíny a naftu dovážené z Rakouska od firmy OMV a LPG od firmy Český Plyn. Můžeme říci, že vlastní čerpací stanice je velkým přínosem pro divizi nákladní dopravy.
Nabízené druhy benzínů a nafty: Natural 95 Natural 98 Special 91 Nafta Součástí čerpací stanice je
středisko péče o vozidla, které je největším
komplexem tohoto charakteru břeclavském okrese. Zákazník má možnost sledovat práce na svém vozidle v pohodlí z kiosku pomocí zabudovaného kamerového systému. Součástí střediska péče o vozidla je venkovní mytí vozidel na samoobslužném mincovním vysokotlakém automatu, ruční mytí vozidla s obsluhou, automatická mycí linka s kloubovými kartáči a ošetření interiéru a laku vozidla.
30
V areálu čerpací stanice je kiosek, kde si zákazníci mohou nakoupit potraviny, nápoje a běžný sortiment olejů, provozních náplní a doplňků do vozidel. Dále je zde možnost dobití kreditu na mobilním telefonu či podání sázky na terminálu Sazky. 5. RENAULT Společnost BORS Břeclav je „smluvním partnerem Renault poměrně krátkou dobu - od roku 2002, přesto si již dokázala v této oblasti získat významné postavení. Vozidla značky Renault jsou již sedm let nejprodávanějšími v Evropě, ať již v oblasti osobních či lehkých užitkových vozů. Vozidla Renault jsou také považována za jedny z nejbezpečnějších, což je prokazováno při testech prováděných konsorciem Euro NCAP. Nejen vysoká bezpečnost, ale také dlouholetá tradice a stálá vysoká kvalita vozidel značky Renault, vedla společnost BORS Břeclav k volbě stát se "Renault Partnerem".[13] BORS Břeclav svým zákazníkům nabízí: •
bohaté zkušenosti
•
jistotu silného mezinárodního partnera
•
vysoký standard služeb
•
prodej, servis a půjčovnu vozů
•
velmi výhodné leasingové podmínky
•
možnost odpočtu DPH u celé řady osobních a užitkových vozů
•
pro majitele vozidel Renault asistenční službu 365 dní v roce po 24 hodin
6. Divize SPORT
V roce 2003 byl v Břeclavi vybudován moderní tenisový areál BORS CLUB. Jsou zde k dispozici tři tenisové kurty s povrchem DECO TURF. Jde o velmi příjemný povrch, na němž se ve světě profesionálního tenisu hraje řada špičkových turnajů.
31
Provoz areálu je rozdělen na letní a zimní sezónu. V letním období
se hraje na
odkrytých dvorcích a na zimní sezónu jsou všechny kurty překryty přetlakovou halou TECHTEX a vytápěny na stabilní teplotu 16°C.
Obr. č. 7: Mapa areálu BORS Břeclav Zdroj: www.bors.cz
Výhody: •
parkování s vozidly přímo v areálu
•
půjčování tenisových raket a míčků
•
prodej tenisového vybavení, oblečení a sportovní obuvi
•
dětský koutek
•
café bar s kabelovou TV
•
šatny a sociální zařízení
•
tenisové kurzy pro začínající tenisty
•
nízké ceny s ohledem na kvalitu poskytovaných služeb
32
4.2. Vnitřní prostředí firmy BORS 4.2.1. Hodnotový řetězec Cílem každého podniku je provádět takové činnosti, které vedou k tvorbě zisku. Podnik by se měl snažit tyto činnosti zdokonalovat, následně na to je analyzovat a na tomto základě snižovat své náklady. Hodnotový řetězec definuje činnosti, kterými se společnost zabývá a které ovlivňují její zisk. Analýza hodnotového řetězce specifikuje a hodnotí devět významných činností podniku, které se skládají z pěti základních (primárních) a čtyř podpůrných (sekundárních).
Primární činnosti 1. Vstupní logistika (řízení vstupních operací) Podnik se zaměřuje především na kvalitu svých služeb, snaží se tedy, aby již prvotní kontakt se zákazníkem byl na vysoké úrovni. Vzhledem ke konkurenci, která je nemalá, si podnik musí každého zákazníka velice vážit. Pokud si zákazník objedná službu nákladní dopravy přes e-mailovou objednávku*, je ihned zpětně kontaktován a podrobněji informován o požadované službě a průběhu celé přepravy. V případě telefonického kontaktu má zákazník většinou již připravené dotazy a pokud jsou mu nabídnuty vyhovující podmínky, objednávka je provedena přímo po telefonu. Těmto zákazníkům jsou potom poskytnuty informace o způsobu převzetí nákladu, možnosti uskladnění, době a ceně přepravy, pojištění, způsobu úhrady a možnosti využití slev, při další objednávce přepravních nebo i jiných služeb, které společnost poskytuje. Tento způsob využívají více noví zákazníci nebo ti, kteří službu potřebují jen zřídka. Vstupní logistika je tedy založena na ochotě a celkovému přístupu k zákazníkovi, tedy na prvotní image společnosti.
-------------------------------------* Příloha č. 1 – Objednávka přepravy společnosti BORS Břeclav
33
2. Výrobní operace (výroba a provoz) Aby byla kvalita poskytovaných služeb na vysoké úrovni, je nutné k tomu mít technické
vybavení
v
bezvadném
stavu.
V
důsledku
této
skutečnosti
se
společnost snaží obnovovat pravidelně vozový park a snižovat průměrné stáří nákladních vozidel. Současný trend společnosti je zaměřený na provozování velkoobjemových souprav s výměnnými mostovými nástavbami. Tyto nástavby mají jedinečnou výhodu, že se od návěsu dají odpojit a ponechat klientovi k dispozici pro nakládku. Tuto službu lze považovat za jednu z velkých výhod oproti menším konkurenčním společnostem.
Rozměry velkoobjemových souprav: •
nosnost
12 tun
•
délka
7.730 mm
•
šířka
2.540 mm
•
výška
3.010 mm
Provedení velkoobjemových souprav: •
zvedací střecha 100 mm
•
boční shrnovací plachta
•
shrnovací střecha
•
posuvné střední sloupky
•
možnost kombinované dopravy
•
možnost nakládky vozíkem
Přednosti: •
možné využití jako ložná plocha
34
•
provedení příjmu zboží
•
redukce přepravních nákladů
3. Výstupní logistika (řízení výstupních operací) Jelikož společnost BORS Břeclav není výrobním podnikem, ale společností která poskytuje služby, můžeme za výstupní operace považovat včasné a bezproblémové doručení nákladu, informovaní zákazníka o úspěšném poskytnutí služby, aktivní přístup při řešení reklamací a také rychlé řešení při vzniku škod. Můžeme zde zahrnout i poděkování za využití služeb společnosti a příjem zákazníkovi platby.
4. Marketing a odbyt (řízení prodeje a reklama) Pod pojmem marketing rozumíme úspěšně dosahovat zisku takovým způsobem, aby nejspokojenější byl především zákazník. To je i jedním z cílů
společnosti BORS
Břeclav, jelikož spokojený zákazník je vždy tou nejlepší reklamou. Vedle spokojeného zákazníka ještě společnost využívá pro svoje reklamní účely vlastní nákladní vozidla. Většina z nich má na bočních stranách vozu velkou reklamu na služby, které společnost poskytuje. Jelikož nákladní auta jsou stále na cestách, je úspěšnost takovéto reklamy předem zaručena.
5. Servisní služby Společnost BORS Břeclav kromě svých základních služeb nákladní dopravy další doplňkové služby neposkytuje. Oproti konkurenci se tak dostává do nevýhody a tím ukazuje svoji slabou stránku.
35
Sekundární činnosti pobočka Hustopeče
1. Firemní infrastruktura
Centrála společnosti BORS Břeclav
divize osobní dopravy
pobočka Mikulov
divize sport čerpací stanice
celní služby
RENAULT
divize nákladní dopravy nákladní doprava spedice
Obr. č. 8: Firemní infrastruktura společnosti Zdroj: Sestaveno autorem
Centrála firmy BORS je v Břeclavi, kde sídlí vedení společnosti a také divize nákladní dopravy. V Hustopečích je pak pobočka osobní dopravy a opravárenské středisko, na pobočce v Mikulově jsou sklady. Divize nákladní dopravy má dvě střediska a to nákladní dopravu a spedici. Je to samostatně hospodařící
vnitropodnikový úsek, který plní příslušné
funkce, pro které byl vytvořen. Střediska v nákladní divizi spolupracují a vzájemně si vypomáhají. Je to velice výhodné, protože pokud náklad není celý odvezen spedice jej
36
prodá a naopak, pokud má spedice vhodný náklad, je upřednostněn jeho odvoz k zákazníkovi. 2. Lidské zdroje Společnost BORS Břeclav
zaměstnává pouze v divizi nákladní dopravy přes sto
pracovníků. Největší počet zaujímají řidiči a přesto je jich stále nedostatek. Jsou nejvíce vytěžováni a je na ně vyvíjen neustálý tlak. Musejí procházet pravidelnými školeními a být spolehlivými a profesionálními řidiči. I vzhledem k tak velkému počtu
zaměstnanců je
fluktuace
poměrně nízká, což
můžeme považovat za silnou stránku společnosti. Důvodem k tomu je stabilní zázemí rozvíjející se společnosti, motivující finanční ohodnocení, jízdní výhody pro zaměstnance i pro rodinné příslušníky a celá řada dalších zaměstnaneckých výhod.
Pracovníci nákladní dopravy Nejvyšší pozici zaujímá ředitelka divize nákladní dopravy Ing. Hyklová Saskia, jejím asistentem je Ing. Spěvák Radim. Na středisku dispečerů je zaměstnáno pět pracovníků: o Bárová Lenka o Vozar Marek o Hercog Libor o Poláček Patrik o Šimeček Jiří Na středisku zasilatelství pracují tři speditéři: o Ciprys Dalibor o Uhrová Barbora o Vrzalová Julie Dále společnost BORS Břeclav zaměstnává dvě kalkulantky, technického dispečera, přes sedmdesát řidičů nákladní dopravy a dvacet opravárenských pracovníků. 37
V současné době společnost BORS Břeclav hledá pracovníky na pozici: o SPEDITÉR/SPEDITÉRKA pro ČR o SPEDITÉR/SPEDITÉRKA pro SR o ŘIDIČ MEZINÁRODNÍ KAMIONOVÉ DOPRAVY o AUTOMECHANIK pro provozovnu Hustopeče o AUTOOPRAVÁŘ pro provozovnu Hustopeče
3. Technologický rozvoj I když je společnost BORS Břeclav na trhu již řadu let, není zastaralá a nemoderní. Její snaha je neustále růst a rozvíjet se, proto také využívá moderního zařízení a novým technologiím a poznatkům je velice nakloněna. V roce 2005 si nechala společnost BORS Břeclav instalovat zcela nový softwarový program, který je velkým přínosem jak pro vedení společnosti, tak i pro řadové zaměstnance a zároveň jej můžeme považovat za konkurenční výhodu.
4. Zajišťování zdrojů Nejdůležitějším zdrojem pro vykonávání nákladní přepravy jsou přepravní vozidla. Zajišťování nových přepravních vozů není ale pro společnost snadné, zejména z důvodů finančních. Společnost pořizuje vždy najednou minimálně šest vozidel, proto jsou nakupována zásadně na leasingové smlouvy, což není výhodné. Platba v hotovosti je ale pro firmu BORS Břeclav nereálná. Přestože má společnost šedesát vozidel, musí využívat tzv. přepravních burz. Jde o systém, kde si různé společnosti vyhledávají volné vozy pro svoje přepravy, protože zrovna sami žádné volné nemají. Nebo naopak zde zadávají, že mají k dispozici volný vůz a jsou schopni uskutečnit přepravu pro jinou společnost. Vytíženost vozového parku je z důvodů dlouhodobě uzavřených smluv se stálými klienty na pravidelnou přepravu. Jsou to společnosti GUMOTEX a PEGAS
38
Znojmo, které mají již stanovené pevné ceny a v případě jejich objednávky společnost BORS Břeclav musí zajistit přepravu.
4.2.2. Silné a slabé stránky Na základě analýzy vnitřního prostředí je možné určit tyto silné a slabé stránky:
Silné stránky: •
provozování velkoobjemových souprav s výměnnými mostovými nástavbami
•
reklama na vlastních nákladních vozidlech
•
vzájemná spolupráce mezi spedicí a střediskem nákladní dopravy
•
nízká fluktuace zaměstnanců
•
nový softwarový program
•
vlastní čerpací stanice, opravárenské středisko a sklad náhradních dílů
•
internetové stránky
•
formulář objednávky přepravy přímo na www stránkách
Slabé stránky: •
neposkytování doplňkových služeb
•
nákup vozidel na leasingové smlouvy
•
využívání přepravních burz
•
velká vytíženost řidičů nákladní dopravy
•
nedostatek řidičů nákladní dopravy
39
4.3. Vnější prostředí firmy BORS 4.3.1. PESTE analýza Politické a právní prostředí Jednou z důležitých věcí, kterou nesmí žádná společnost opomenout je, že musí sledovat vývoj legislativy v dané zemi. Je nutné, aby věnovala pozornost jak novým zákonům, tak i jejich novelizacím. Pro všechny podnikající společnosti jsou nejvíce důležité zákony týkající se daně z příjmů, zákon o DPH, občanský a obchodní zákoník a také zákoník práce.
Pro dopravní společnosti jsou navíc důležité zejména: •
zákon o silničním provozu
•
zákon o provozu na pozemních komunikacích
•
zákon o získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel
•
zákon o silniční dopravě
•
zákon o podmínkách provozu vozidel nepozemních komunikacích
•
vyhláška MD o řidičských průkazech a o registru řidičů
•
vyhláška MZ o stanovení zdravotní způsobilosti k řízení motorových vozidel
•
vyhláška MZV o Evropské dohodě o mezinárodní silniční přepravě nebezpečných věcí
•
vyhláška o technických prohlídkách a měření emisí vozidel
•
vyhláška o užívání zpoplatnění pozemních komunikacích
•
nařízení vlády o výši časových poplatků a o výši sazeb mýtného za užívání určených pozemních komunikací
40
Tabulka č. 9: Sazby mýtného pro dálnice a rychlostní silnice Tabulka mýtných sazeb (Kč/km) Emisní třída do Euro II
Emisní třída Euro III nebo vyšší
Počet náprav 2
3
4<
2
3
4<
2,30
3,70
5,40
1,70
2,90
4,20
Zdroj: Ministerstvo dopravy
Některé z výše uvedených zákonů jsou již ovlivněny vstupem ČR do EU. Politicko – právní prostředí EU není však jednoznačně vymezené, část z něj ovlivňují instituce EU a část národní vlády. Řekněme, že právo EU právem národním prorůstá, místy jej doplňuje a někde naopak zcela chybí a příslušná legislativa existuje výhradně na národní úrovni. Pro účastníky trhu EU je důležité, že společné právo EU je nadřazeno právu členských států a pokud by se s ním dostalo do konfliktu musí být národními soudci aplikováno přednostně právo EU. Pro firmy a podniky se 1. května 2004 otevřel skoro neomezený přístup na trh zemí Unie. Vstupem na tento trh byly zrušeny pravidelné celní kontroly pohybu zboží. Toto osvobození se však netyká daní, které jsou upraveny národními předpisy jednotlivých členských států. Členství v EU zároveň však znamená volný přístup na trh ČR konkurenčním firmám z EU. Tak vzniklo nové a vysoce náročné konkurenční prostředí. Přístup západoevropské konkurence na český trh je již limitován převážně jen jazykovými, zvykovými a vzdálenostními bariérami. Čeští podnikatelé ztratili cenovou konkurenční výhodu a budou se muset naučit prosazovat vysokou produktivitou a necenovými faktory konkurence: kvalitou, inovací, rychlostí, servisem a péčí o zákazníka.
41
Ekonomické prostředí Makroekonomický
vývoj
ekonomiky
je
sledován
na
základě
jednotlivých
makroekonomických ukazatelů, mezi které například patří vývoj reálného HDP, výše HDP na jednoho obyvatele, míra inflace a měnový kurz, míra nezaměstnanosti nebo výše spotřeby domácností. Vývoj reálného HDP Od roku 2002 dochází k postupnému zvyšování tempa přírůstku HDP. V roce 2006 hrubý domácí produkt vzrostl reálně meziročně o 6,1 %, tedy stejným tempem jako v roce 2005. Na zvýšení celkového ekonomického výkonu se však jednotlivé složky poptávky podílely v obou letech odlišně. Zatímco v roce 2005 mělo klíčovou roli v ekonomickém růstu výrazné zlepšení exportní výkonnosti ekonomiky, v právě uplynulém roce to naopak byly výdaje na konečnou spotřebu a tvorba hrubého kapitálu. Hrubý domácí produkt v běžných cenách se v roce 2006 meziročně zvýšil o 7,9 % na 3.204,1 mld. Kč.
Obr. č. 9: Hrubý domácí produkt Zdroj: ČSÚ
42
Poslední roky představují vrchol v růstové fázi české ekonomiky a tím se také ČR řadí mezi státy EU-25 s nejrychleji rostoucí ekonomikou. ČR si tedy upevnila svoji ekonomickou pozici v mezinárodním společenství. Také plánované přijetí eura vytvoří podmínky pro prohloubení a završení ekonomické integrace ČR do eurozóny. ČR bude těžit z přílivu finančních prostředků ze strukturních fondů, které ve velké míře přispějí na vytváření moderní infrastruktury. Ta by také měla být stimulem pro příliv zahraničních investic.[9] Inflace Inflace je obecně definována jako růst cenové hladiny, to znamená že charakterizuje míru znehodnocování měny v přesně vymezeném časovém období. V lednu tohoto roku ceny tržních služeb v podnikatelské sféře byly
vyšší o 2,0 %, vzrostly ceny za
podnikatelské služby a služby v oblasti nemovitostí a pronájmu o 3,1 % a dále v nákladní dopravě a skladování o 1,8 %. Zvýšení míry inflace v dopravě bývá zejména v důsledku zdražení cen ropy. Kurz české měny Již na konci roku 2005 posílila výrazně česká měna vůči euru, když byla obchodována na úrovni 28,80 CZK/EUR. V lednu roku 2006 dokonce dosáhla úrovně 28,65 CZK/EUR. V průběhu roku vůči euru ještě posílila přibližně o 5%. Tento vývoj má pozitivní cenový vliv na
obchodní bilanci a tudíž by nemělo dojít k ohrožení
konkurenceschopnosti českého exportu. Míra nezaměstnanosti Míra nezaměstnanosti v březnu letošního roku
výrazně poklesla a rychleji, než
očekávali analytici. Počet nezaměstnaných osob dosáhl 311,2 tisíc, což je nejnižší úroveň od roku 1998 a průměrný počet zaměstnaných se zvýšil oproti závěru roku 2006 o 23,9 tisíc osob. Pokles nezaměstnanosti se projevil více v mužské složce populace a to zvláště v pětileté věkové skupině 25-29 let. Převážná část všech nezaměstnaných (73,1 %) jsou osoby se středním vzděláním bez maturity nebo se základním vzděláním. Je velice
pravděpodobné, že nezaměstnanost se bude
43
dále snižovat. V nižší čísla ale zřejmě doufat nelze. Radikálnějšímu poklesu nezaměstnanosti na úroveň mezi třemi a čtyřmi procenty, jakou dnes mají v rámci EU severské země, brání u nás nedostatečná flexibilita trhu práce a stavu nepřispívá ani nastavení systému sociálních dávek, jejichž pobírání je pro některé nezaměstnané stále výhodnější než práce.[10]
Obr. č. 10: Zaměstnanost a nezaměstnanost Zdroj: ČSÚ
Sociální prostředí Sociální prostředí není vždy chápáno jednotně. Více méně panuje shoda, že sociální prostředí můžeme chápat: v užším pojetí – kam patří regulace podmínek zaměstnanosti, odměňování a sociální zabezpečení
44
v širším pojetí – zde se zahrnuje vzdělávání, bydlení, zdravotní péče a řada dalších podobných činností Úroveň sociálního prostředí v dopravě je výrazně závislá na stupni ekonomického rozvoje ČR, což tedy znamená i rozdílnou úroveň sociálních vymožeností pro občany. Sociální prostředí je také i do určité míry závislé na tom, jaká koalice je zrovna u moci.[7]
Mezi důležité prvky zkvalitňující oblast sociálního prostředí v dopravě patří: •
rozvoj výchovy a vzdělávání pracovníků v dopravě
•
objektivizace potřeby a struktury pracovníků
•
vytváření systému vzdělávání a přípravy zaměstnanců i za pomoci mezinárodních programů
•
sledování vývoje zaměstnanosti s cílem podpory takových změn a technologií, které zvyšují bezpečnost dopravy, produktivitu práce
a zlepšují stabilitu
podniku •
prohloubení podpory komplexního systému péče o zaměstnance zahrnující zdravotní, sociální a stabilizační prvky.
V důsledku rostoucí konkurence v dopravě může docházet k bankrotům dopravních firem (zejména u malých a středních dopravců) a tím i k omezování pracovních příležitostí. Proto je nutné aby dopravní společnosti počítali se sociálním programem, který by zahrnoval zejména opatření ke zmírnění dopadů poklesu počtu zaměstnanců, tak i problematiku rekvalifikace.
45
Technické a technologické prostředí Rozšířením EU došlo k dalšímu zvýšení volného pohybu osob a zboží, tím také vyvstaly problémy spojené s dopravou, např. nehody na silnicích, zpoždění v letecké dopravě nebo problém bezpečnosti. Pro řešení těchto problémů Evropská komise podporuje zavádění inteligentních dopravních systémů a služeb* napříč všemi druhy dopravy, ke zvýšení efektivity a bezpečnosti dopravy.
Podpora a rozvoj ITS v ČR Česká republika vnímá tuto problematiku velmi intenzivně. Má v srdci Evropy z dopravního hlediska strategickou polohu a její dopravní infrastruktura musí tedy umožnit nejen plynulé spojení s evropskými průmyslovými a obchodními centry, ale také musí uživatelům dopravy poskytnout odpovídající služby. V praxi se postupně zavádějí telematické aplikace (např. hlavní řídící ústředny ve velkých městech, aplikace pro sledování intenzity dopravy, pro monitorování počasí, telematické aplikace pro zvýšení bezpečnosti tunelů a podobně). V oblasti silniční dopravy je v České republice třeba postupně vybudovat řídící a informační systémy dopravy především na dálniční síti. Pro českou síť silnic a dálnic je také nutné zajistit poskytování jazykově nezávislých dopravních informací pro řidiče.[11] Evropská
komise
podporuje
rozvoj
moderních
systémů
v
dopravě
prostřednictvím příspěvku z rozpočtu pro trans-evropské dopravní sítě (TEN-T). Pro roky 2001-2006 bylo dáno k dispozici na projekty Inteligentních dopravních systémů a služeb celkově pro všechny členské země EU 280 milionů EUR.[11]
Hlavním cílem telematiky je tedy zvyšování kvality a komfortu dopravy, zajištění mobility, zvyšování bezpečnosti, zlepšení služeb, eliminace negativních dopadů na životní prostředí a v neposlední řadě zvýšení hospodárnosti a efektivnosti dopravních procesů. Využívání nových technologií je tedy pro všechny dopravce velkou výhodou a přináší užitek. Jsou to však záležitosti finančně náročné a každá dopravní společnost si jej nemůže dovolit.[12]
46
Ekologické prostředí I když je současná ekologická legislativa přísná, přesto by měly dopravní společnosti chápat potřebu chránit životní prostředí. Zejména protože od vstupu ČR do EU se podstatně zvýšil podíl silniční dopravy na celkovém přepravním výkonu. Celkové emise oxidu uhličitého neustále stoupají. Zásadní podíl na tomto růstu má jak individuální automobilová doprava, tak i silniční nákladní doprava.[10]
Tabulka č. 10: Emise oxidu uhličitého (CO2) za jednotlivé druhy dopravy (tis. t) Emise oxidu uhličitého (CO2) za jednotlivé druhy dopravy (tis. t) 2000
2001
2002
2003
2004
2005
Doprava celkem
13 824 14 482 14 636 16 141 15 829 16 360
Individuální automobilová doprava
6 364
6 343
6 330
6 924
8 874
8 947
Silniční veřejná osobní doprava včetně autobusů MHD
1 589
1 773
1 624
1 834
1 503
1 577
Silniční nákladní doprava
3 875
4 356
4 618
5 141
4 120
4 322
Železniční doprava - motorová trakce
537
606
604
665
254
259
Vodní doprava
70
59
54
53
9
11
1 389
1 345
1 406
1 524
1 069
1 244
Letecká doprava
Zdroj: Ministerstvo dopravy
I přes veškerou snahu způsobují dopravní společnosti zátěž pro životní prostředí a proto by se měly snažit dodržovat principy politiky životního prostředí a současně také aktivně minimalizovat veškeré možné negativní enviromentální dopady plynoucí z jejích činností..
47
Principy politiky životního prostředí pro dopravní společnosti: •
důsledné dodržovaní zákonných norem
•
pravidelná kontrola podnikové ochrany životního prostředí a preventivní předcházení případným negativním enviromentálním vlivům
•
hospodárné nakládání s pohonnými hmotami
•
pravidelné servisní prohlídky vozového parku
•
optimalizace a plánování přepravních tras vedoucí ke snižování negativních dopadů na životní prostředí
•
ekologická likvidace nebezpečných odpadů
•
vedení zaměstnanců k zodpovědnému chování vůči životnímu prostředí
4.3.2. Konkurenční prostředí v odvětví podle Portera Stávající konkurence v odvětví Konkurenty pro společnost BORS Břeclav jsou různé firmy a organizace se kterými soupeří o své zákazníky. Za konkurenty divize nákladní dopravy společnosti BORS Břeclav lze považovat každou dopravní společnost, která také provozuje nákladní dopravu a disponuje stejným či vyšším počtem vozidel. Za nejdůležitější konkurenty lze však považovat společnosti se sídlem v nejbližším okolí Břeclavi.
Mezi nejvýznamnější konkurenční společnosti patří: •
GONDRAND, a.s.
Provozuje
mezinárodní dopravu a spedici, mezinárodní přepravu celovozových a
dílčích zásilek, přepravy letecké a námořní a také logistické služby – zastupování při celním řízení, skladování. •
DHL EXEL SUPPLY CHIN, s.r.o
Zabývá se logistickými a spedičními službami, mezinárodní a vnitrostátní nákladní dopravou, leteckou a námořní dopravou. Zaujímá přední postavení na globálním trhu 48
mezinárodní logistiky a pozemní i letecké dopravy. Je také největší společností na světě, která poskytuje služby v oblasti námořní přepravy a smluvní logistiky. •
FRANTIŠEK SOVIČKA
Je menší dopravní společnost, která provozuje nákladní vnitrostátní a mezinárodní silniční dopravu vozidly do 3,5 tuny celkové hmotnosti.
•
LUDĚK ŠTORK
Zajišťuje mezinárodní kamionovou dopravu a také dopravu pomocí velkoobjemových souprav po celé západní a jižní Evropě. •
UNION – CARS, s.r.o.
Provozuje mezinárodní i vnitrostátní nákladní dopravu do 12-ti tun po celé západní a jižní Evropě.
•
COLLECT SPEDITION, s.r.o.
Provádí export a import celovozových a sběrných zásilek
plachtovými návěsy,
krátkodobé skladování a výjimečně přepravy ADR.
•
I.T.L. Břeclav, spol. s r.o.
Poskytuje služby ve vnitrostátní i mezinárodní nákladní dopravě a spedici.[8]
Vyjednávací síla konkurence je na daném trhu vysoká, protože služby nabízené jednotlivými firmami jsou srovnatelné se službami, které nabízí společnost BORS Břeclav. Největší ohrožení však přichází od firmy DHL, která je v podvědomí zákazníků velice známá a tím získává konkurenční výhodu.
49
Zákazníci Divize nákladní dopravy zajišťuje své služby zákazníkům z celé Moravy. Největší podíl tvoří zákazníci, kteří sice využívají přepravních služeb společnosti BORS Břeclav pravidelně, ale nejsou ke společnosti nikterak vázáni. Mají registraci, na základě které jsou jim poskytovány jednotlivé slevy a výhody. Tato skupina zákazníků je největší a také nejdůležitější, protože zajišťuje neustálý přísun objednávek a tím samozřejmě i příjmy a zisky pro společnost. Platby uskutečňují převážně v hotovosti, ale mohou i formou spotřebitelského úvěru. Další skupinou zákazníků jsou tzv. nasmlouvaní zákazníci, kteří pokrývají přibližně 10% objednávek. Jedná se o firmu Gumotex a Pegas Znojmo. Tito klienti jsou již dlouholetými zákazníky a jsou s nimi sepsány odběratelské smlouvy na poskytnutí služeb s prodlouženou splatností. Tyto smlouvy jsou uzavírané po dobu jednoho roku a obě strany se tím zavazují, že dostojí svým závazkům. Klienti, že budou výhradně využívat pouze služeb této společnosti a naopak pro BORS Břeclav to znamená, že musí za každých okolností převzít objednávku a zajistit přepravu zboží. Zbývající část tvoří zákazníci, kteří svoji činnost zrušili nebo upřednostnili konkurenci. Vzhledem k tomu, že služby nabízené konkurenčními firmami jsou velice podobné, lze tedy říci, že vyjednávací síla odběratelů záleží především na velikosti a objemu objednávky. Hrozby přechodu ke konkurenci jsou úplně běžné. Společnosti BORS Břeclav hrozí zejména od zákazníků, kteří s ní nemají sepsanou odběratelskou smlouvu. Jelikož pokrývají velkou část objednávek, mohlo by v případě odchodu některých zákazníků ke konkurenci, dojít k ohrožení společnosti. U zákazníků Pegas Znojmo a Gumotex se v nejbližší době nepředpokládá přechod ke konkurenci. Do budoucnosti by ale odchod těchto klientů mohl být pro společnost hrozbou. Z těchto důvodů je možné říci, že vyjednávací síla zákazníků je velká. . Dodavatelé U společnosti, která se nezabývá výrobou ani nákupem a
prodejem zboží, ale
poskytováním služeb nákladní dopravy je možné za dodavatele označit pouze prodejce nákladních vozidel. Jelikož společnost BORS Břeclav přepravní vozidla nenakupuje po
50
jednom, ale minimálně po šesti vozech jednou za určitou dobu, nemohou ji dodavatelé nijak výrazně ovlivňovat. Vyjednávací schopnost dodavatelů je tedy nízká, což se ukazuje jako příležitost pro společnost BORS Břeclav, protože si může klást podmínky např. požadovat slevy při odběru, pod podmínkou, že přejdou k jiné společnosti.
Substituty Za hlavní substitut v oblasti nákladní dopravy považujeme obdobné služby, které nabízí
konkurenční společnosti. Na trhu se vyskytují převážně firmy, které poskytují
přepravu velice podobného typu jako společnost BORS Břeclav. Konkurenční služby jsou provozovány jen
v jiném složení, jinými přepravními vozy nebo za jiných
podmínek. Pokud zákazník nehledá výjimečnou službu je pro něj kromě nabízené ceny nepodstatné, kterou dopravní firmu si vybere. Společnost BORS Břeclav se proto snaží neustále své služby rozšiřovat, aby mohla uspokojit každého zákazníka. Na základě takového přístupu je zde velká příležitost získání nových zákazníků. Jako další substitut je nutné uvést jinou formu dopravy. Jedná se především o dopravu leteckou a železniční, které dopravní společnosti mohou považovat za určitou hrozbu, ale ne za výraznou konkurenci. Letecká doprava je sice dražší než nákladní a nedokáže pojmout tak velký náklad, ale zato je výrazně rychlejší. U železniční dopravy je nevýhodou malá dostupnost, takže se stejně pro dopravení na místo kombinuje s dopravou nákladní. Naopak výhodou je schopnost odvozu obrovské nakládky najednou, ale přesto podle statistik je více využívána doprava nákladní.
51
Tabulka č. 11: Mezioborové srovnání přepravních výkonů nákladní dopravy 2000
2001
2002
Přeprava věcí celkem (tis. tun)
523 249
546 501
577 390
Železniční doprava (tis. tun)
98 255
97 218
Silniční doprava (tis. tun)
414 725
Vnitrozemská vodní doprava (tis. tun)
2003
2004
2005
551 511
565 365
560 037
91 989
93 297
88 843
85 613
438 683
474 883
447 956
466 034
461 144
1 907
1 910
1 686
1 277
1 275
1 956
Letecká doprava (tis. tun)
16
16
18
20
21
20
Ropovody (tis. tun)
8 346
8 674
8 815
8 962
9 192
11 305
Zdroj: Ministerstvo dopravy
Potenciálně nově vstupující firmy Trh s nákladní dopravou se jeví jako poměrně přístupný pro nově vstupující firmy, především po vstupu ČR do EU a po otevření našich hranic. Hrozbou se tedy stávají zahraniční firmy, které by mohly chtít odkoupit určité
konkurenční dopravní
společnosti a tak nastartovat cenovou válku na trhu. Zároveň se otevření hranic stává příležitostí pro ostatní dopravní společnosti.
4.3.3. Příležitosti a hrozby Na základě analýzy vnějšího prostředí je možné určit tyto příležitosti a hrozby: Příležitosti: •
podpora Evropské komise při zavádění ITS
52
•
finanční prostředky ze strukturních fondů
•
získání nových zákazníků na základě rozšiřování služeb
•
nízká vyjednávací síla dodavatelů
•
rozšíření trhu po vstupu do EU
•
sociální programy pro zaměstnance
Hrozby: •
nedostatek kapitálu na nové technologie
•
poplatky (mýtné) za užívání pozemních komunikací
•
růst cen služeb v důsledku inflace
•
vstup zahraničních konkurentů
•
letecká a železniční doprava
•
velká vyjednávací síla zákazníků
•
přechod zákazníků ke konkurenčním firmám
•
budoucí ztráta klientů Gumotex a Pegas Znojmo
•
vysoká vyjednávací síla konkurentů
4.4. SWOT analýza SWOT analýza vychází ze závěrů analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, z jejich silných a slabých stránek, a příležitostí a hrozeb. Výsledky jsou sestaveny do SWOT matice. 53
Tabulka č. 12: SWOT matice
Vnitřní prostředí
Silné stránky:
Slabé stránky:
- provozování velkoobjemových souprav
- neposkytování doplňkových služeb
- reklama na vlastních nákladních vozech
- nákup vozidel na leasingové smlouvy
- spolupráce mezi spedicí a střediskem nákladní
- využívání přepravních burz
dopravy
- velká vytíženost řidičů nákladní dopravy
- nízká fluktuace zaměstnanců
- nedostatek řidičů nákladní dopravy
- nový softwarový program - vlastní čerpací stanice, opravárenské středisko a sklad náhradních dílů
Vnější prostředí
- internetové stránky - formulář objednávky přepravy přímo na www stránkách
Příležitosti:
Strategie ‚maxi-maxi‘
Strategie ‚mini-maxi‘
- podpora Evropské komise při zavádění ITS
- využít zkušeností dispečerů pro získání klientů
- rozšířit doplňkové služby a tím získat nové klienty
- finanční prostředky ze strukturních fondů
v zemích EU
- získat kapitál ze strukturních fondů
- získání nových zákazníků na základě rozšiřování
- využít internetových stránek pro rozšíření
- přijímat nové řidiče i z jiných zemí EU
služeb
působnosti v zahraničí
- zaměřit se na nákup dalších vozů namísto
- nízká vyjednávací síla dodavatelů
- nabízet co nejvíce přepravu
velkoobjemovými
využívání přepravních burz
54
- rozšíření trhu po vstupu do EU
soupravami
- sociální programy pro zaměstnance
- propagovat společnost i jinými formami reklamy
- možnost zřídit sociální program
- využít silných stránek společnosti k oslovení nových zákazníků
Hrozby:
Strategie ‚maxi-mini‘
Strategie ‚mini-mini‘
- nedostatek kapitálu na nové technologie
- snížit vyjednávací sílu zákazníků získáním dalších
- udržet si profesionální řidiče, aby v budoucnu
- poplatky (mýtné) za užívání pozemních komunikací
klientů na odběratelskou smlouvu
nepřecházeli k zahraničním firmám
- růst cen služeb v důsledku inflace
- využít zkušeností, kvality vozidel a bezpečnosti
- efektivně využívat vozidla a přepravovat zboží
- vstup zahraničních konkurentů
přeprav v konkurenčním boji
vhledem k povinnosti platit mýtné
- velká vyjednávací síla zákazníků
- nabízet zákazníkům výhodnější ceny na základě
- přechod zákazníků ke konkurenčním firmám
výhody vlastní čerpací stanice
- budoucí ztráta klientů Gumotex a Pegas Znojmo
- snažit se o prodloužení odběratelských smluv u
- vysoká vyjednávací síla konkurentů
klientů Gumotex a Pegas Znojmo
Zdroj: Sestaveno autorem
55
5. DISKUSE Hlavním úkolem předkládané bakalářské práce bylo provést charakteristiku dopravního podniku a analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Součástí hodnocení vnitřního prostředí byla analýza hodnotového řetězce. Výsledkem této analýzy bylo definování významných činností podniku a na tomto základě formulovány následující nejdůležitější silné a slabé stránky vnitřního prostředí. Silné stránky: •
provozování velkoobjemových souprav s výměnnými mostovými nástavbami
•
reklama na vlastních nákladních vozidlech
•
vzájemná spolupráce mezi spedicí a střediskem nákladní dopravy
•
nízká fluktuace zaměstnanců
•
nový softwarový program
•
vlastní čerpací stanice, opravárenské středisko a sklad náhradních dílů
•
internetové stránky
•
formulář objednávky přepravy přímo na www stránkách
Slabé stránky: •
neposkytování doplňkových služeb
•
nákup vozidel na leasingové smlouvy
•
využívání přepravních burz
•
velká vytíženost řidičů nákladní dopravy
•
nedostatek řidičů nákladní dopravy
Při hodnocení vnějšího prostředí jsem použila PESTE analýzu, která ukázala, že podnikatelské prostředí v ČR je velice proměnlivé. Velkou změnou byl například vstup ČR do EU a s ním i spojená úprava právních předpisů a výrazné ovlivnění základních makroekonomických
údajů.
Jako
druhý jsem
použila
Porterův
model
pěti
konkurenčních sil. Jeho analýza prokázala, že hlavními účastníky trhu kteří ovlivňují
56
společnost BORS Břeclav, jsou konkurenti a zákazníci. Na základě uvedených analýz jsem formulovala hlavní příležitosti a hrozby vnějšího prostředí. Příležitosti: •
podpora Evropské komise při zavádění ITS
•
finanční prostředky ze strukturních fondů
•
získání nových zákazníků na základě rozšiřování služeb
•
nízká vyjednávací síla dodavatelů
•
rozšíření trhu po vstupu do EU
•
sociální programy pro zaměstnance
Hrozby: •
nedostatek kapitálu na nové technologie
•
poplatky (mýtné) za užívání pozemních komunikací
•
růst cen služeb v důsledku inflace
•
vstup zahraničních konkurentů
•
letecká a železniční doprava
•
velká vyjednávací síla zákazníků
•
přechod zákazníků ke konkurenčním firmám
•
budoucí ztráta klientů Gumotex a Pegas Znojmo
•
vysoká vyjednávací síla konkurentů
Závěrem jsem sestavila SWOT matici s jednotlivými strategiemi, které by měly podpořit rozvoj firmy do budoucnosti.
57
Strategie SO „maxi–maxi“ Divize nákladní dopravy společnosti BORS Břeclav by se měla snažit uplatnit své silné stránky na využití příležitostí, které vyplynuly z analýzy vnějšího prostředí. Jednou ze silných stránek společnosti jsou její webové stránky. Jejich grafika, informace i samotná prezentace jsou na vysoké úrovni, přesto by bylo vhodné prezentovat tyto stránky v jiných světových jazycích. Tím by mohla společnost oslovit i získat řadu nových zákazníků z okolních i vzdálenějších států. Vytvoření takových stránek není v dnešní době velkým problémem, proto bych doporučovala společnosti BORS, aby si nechala vypracovat několik nabídek od různých společností a na jejich základě se pro jednu rozhodla. Společnost BORS Břeclav by tím získala konkurenční výhodu a také by si zajistila další reklamu. Do budoucnosti by prezentace takových stránek přinesla společnosti zaručené výhody. Současný trend společnosti je zaměřený na provozování velkoobjemových souprav. Tyto soupravy v dnešní době nevlastní každá společnost, ale jsou víceméně výsadou velkých dopravních firem. Proto si myslím, že by měly být maximálně využívány. Zaměstnanci společnosti BORS Břeclav by měli
tyto služby aktivně
nabízet a bylo by vhodné podpořit je i reklamou. Touto cestou je možné získat nové klienty, kteří by mohli využívat služeb společnosti i v budoucnu a stát se tak dlouhodobými zákazníky.
Strategie „maxi-mini“ Podstatou této strategie je využití silných stránek na snížení hrozeb. Nákladní divize by měla pro boj s konkurencí využít profesionality a zkušeností řidičů i dalších zaměstnanců. Kvality vozového parku, bezpečnosti a spolehlivosti přeprav. Dále by svoji snahu měla vynaložit na prodloužení odběratelských smluv s klienty Gumotex a Pegas Znojmo. Pro společnost jsou tito klienti důležití, protože zaručují pravidelné přepravy zboží. Mohlo by se ale stát, že by koncem roku některý z těchto klientů mohl chtít přejít ke konkurenci. Proto by bylo vhodné předejít takové hrozbě a nabídnout klientům lepší podmínky pod podmínkou prodloužení smlouvy např. na tři roky. Tím by si společnost zajistila, na nejbližší budoucnost, stálost těchto
58
klientů a určitou část zisku. Stejně tak by bylo vhodné přilákat nové nebo stávající zákazníky pro podpis nové odběratelské smlouvy. Doporučovala bych tedy vytvořit tým pracovníků, kteří by se zajímali o tento problém a tím se zároveň snažili o snížení vyjednávací síly zákazníků.
Strategie „mini-maxi“ Tato strategie je založená na překonání vlastních slabých stránek a využití příležitostí, které nabízí vnější prostředí. Společnost BORS Břeclav se snaží pro divizi nákladní dopravy přijmout nového zaměstnance na pozici řidiče. Neustále inzeruje v novinách i na
internetových
stránkách. Profesionálních a spolehlivých řidičů nákladních vozidel je však nedostatek. Proto by společnost měla uvažovat o zaměstnávání řidičů i z jiných zemí EU. K tomu by opět mohla využít webové stránky v dalších cizích jazycích. Dále by se společnost měla snažit méně využívat přepravních burz V tomto případě jsou náklady na přepravu
výrazně dražší, ale zákazníkovi se to na ceně
neprojeví. Toto navýšení hradí společnost a to se následně promítá do zisku. Proto bych doporučovala rozšíření vozového parku. S tím opět souvisí i přijetí dalšího řidiče. Strategie „mini-mini“ Tato strategie je zaměřená na odstranění nedostatků a vyplývajících ze slabých stránek a hrozeb. Společnost BORS Břeclav by měla udržovat dobré vztahy se svými zaměstnanci. Musí se snažit poskytnout zejména řidičům takové pracovní podmínky, aby neměli snahu odcházet ke konkurenčním firmám, protože není jednoduché na tuto pozici najít vhodné pracovníky. K tomu by mělo napomoci přijetí nových řidičů a tím snížení vytíženosti řidičů stávajících. Vzhledem k povinnosti platit mýtné je důležité, aby vozidla byla co nejefektivněji využívána. Zde bych doporučovala, aby firma pořádala pravidelné porady, kde by si pracovníci mohli sdělit potřebné nedostatky v přepravě a následně je odstranit. Společnost ohrožuje řada faktorů, přesto si myslím, že má na trhu takové postavení, že je schopna v tomto náročném podnikatelském prostředí přežít a déle se rozvíjet. 59
6. ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se zaměřila na charakteristiku prostředí dopravní společnosti a následně na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí. Z těchto analýz pak vycházejí vhodná alternativní doporučení podle kterých by se podnik, dle mého názoru, měl řídit a plánovat další svoji činnost. Metodických přístupů i analýz vnějšího a vnitřního prostředí aplikovatelných na danou dopravní společnost je celá řada, od různých autorů. Pro svoji práci jsem si vybrala pouze takové, které se na společnost BORS Břeclav daly nejlépe uplatnit. Společnost BORS Břeclav je dopravní společností, která na trhu působí poměrně dlouhou dobu a vybudovala si zde i stabilní postavení. Její činností je převážně doprava a to zejména doprava nákladní. Přesto svoji činnost zaměřuje i do jiných oblastí, které také s dopravou souvisí. Na konkurenčním trhu se snaží prosadit především kvalitou a komplexností služeb, flexibilitou a přístupem k zákazníkovi. V teoretické části byly tedy podrobněji popsány PESTE analýza, konkurenční prostředí v odvětví podle Portera a model hodnotového řetězce podle Portera. Další z možných analýz byly pouze zmíněny, jelikož popis všech ostatních by přesahoval rozsah práce a mohl by být předmětem práce jiné. V praktické části jsem se snažila provést analýzu společnosti BORS Břeclav. Vzhledem k tomu, že nejsem zaměstnancem této společnosti jsem byla odkázaná pouze na informace, které mi poskytlo vedení prostřednictvím pověřených zaměstnanců. Nejdříve jsem ve své práci charakterizovala firmu a následně na to jsem provedla analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, která vedla k sestavení SWOT analýzy. Cílem bakalářské práce bylo na základě získaných informací a analýzy prostředí formulovat možné budoucí strategie dopravní firmy BORS Břeclav. Na základě zjištěných skutečností mohu tedy firmu BORS Břeclav charakterizovat jako společnost s velmi dobrými vyhlídkami do budoucnosti. V současnosti má velmi dobré postavení na trhu, přesto by měla pokračovat v aktivitách směřujících k její stabilizaci. Měla by využívat a propagovat své přednosti oproti konkurenci a naopak by měla potlačit slabé stránky a tím se stát i více konkurenceschopná.
60
Domnívám se, že v rozsahu bakalářské práce nelze dostatečně vystihnout a vyhodnotit veškeré interní faktory a podmínky vnitřního a vnějšího prostředí podniku, či dokonce využít existující přístupy pro formulaci alternativních doporučení. Závěrem bych ráda dodala, že spolupráce se společností BORS Břeclav pro mě byla velkým přínosem a doufám, že mnou provedené analýzy poskytnou společnosti užitečné informace.
61
7. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]
POŠVÁŘ, Z. – ERBES, J.: Management I. Brno: MZLU, 2002, 155 stran. ISBN 80-7157-633-6.
[2]
KOTLER, P.: Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2001, 719 stran. ISBN 80-247-0016-6.
[3]
SEDLÁČKOVÁ, H.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000, 101 stran. ISBN 80-7179-422-8
[4]
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management. Olomouc: Rubico, 2001, 642 stran. ISBN 80-85839-45-8
[5]
HORÁKOVÁ, H.: Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1997, 90 stran.
[6]
STADLER, S.: Strategický management. Brno: MU, 2000, 258 stran. ISBN 80210-2304-X
[7]
DRAHOTSKÝ, I., ŠARADÍN, P.: Dopravní politika. Pardubice: Universita Pardubice, 2003, 127 stran. ISBN 80-7194-511-0
[8]
www.firmy.cz
[9]
www.businessinfo.cz
[10]
www.czso.cz
[11]
www.novinky.cz
[12]
www.mdcr.cy
[13]
www.bors.cz
62
8. PŘÍLOHY Příloha č. 1: Objednávka přepravy společnosti BORS Břeclav
63
64
