Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Prostředí zemědělského podniku Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D.

Bc. Iva Hrubošová

Brno 2009

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Prostředí zemědělského podnikuÿ vypracovala samostatně za použití zdrojů uvedených v seznamu literatury a pod vedením Ing. Dagmar Kudové, Ph.D.

Brno 2009

....................................................

Na tomto místě bych chtěla vyjádřit poděkování všem, kteří mi jakýmkoliv způsobem pomáhali při zpracování diplomové práce a to jak zajímavými a konstruktivními nápady, tak ochotou a trpělivostí. Zejména bych chtěla poděkovat paní Ing. Dagmar Kudové, Ph.D. za svědomité vedení mé diplomové práce a za její odborné rady, náměty a připomínky. Děkuji také panu řediteli společnosti Topagra, spol. s r. o. Ing. Františku Vališovi nejen za poskytnutí příslušných informací, ale především za jeho ochotu a spolupráci. A také děkuji oběma ekonomkám hodnoceného podniku za vstřícnost a ochotu.

4

Abstrakt Hrubošová I., Prostředí zemědělského podniku Cílem diplomové práce je navrhnout strategie zemědělského podniku Topagra, spol. s r. o. Podnikové strategie byly vytvořeny na základě situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Pomocnými nástroji při sestavení strategií byly matice IE, matice SPACE a SWOT analýza. Silné stránky zemědělského podniku spočívají zejména v kvalitním managementu, dlouholeté tradici, vysokých výnosech plodin a vysoké užitkovosti dojnic. Slabé stránky podniku zahrnují nevyužívání dotací na investice z programů EU, malá pozice na trhu a s tím související malá vyjednávací síla při jednání s odběrateli. Příležitosti se společnosti nabízí v možnosti čerpat nejrůznější dotace, využívat moderních strojů v rostlinné i živočišné výrobě a v rostoucí spotřebě mléka a mléčných výrobků v ČR. Naopak ale musí podnik čelit hrozbám představujícím klesající ceny na trhu mléka i obilovin a rostoucí konkurenci ze států EU. V rámci strategií maxi-maxi je podniku navrženo udržet si chov kvalitního skotu a produkovat ekologické výrobky rostlinné i živočišné výroby. Strategie minimini doporučuje spojovat se do velkých odbytových družstev s cílem posílit svou vyjednávací pozici.

Abstract Hrubošová I., The environment of the agricultural plant The goal of the thesis is to suggest policies for the agricultural plant Topagra, spol. s r. o. The thesis carries out a situation analysis of an external environment of agriculture and a situation analysis of an internal environment. The IE matrix, the SPACE matrix and the SWOT matrix were strategic management tools used to develop the policies. The strengths of the agricultural plant are a quality management, a longtime tradition, a high yield of farm crops and a high milk yield. The weaknesses are not drawing any subsidies from investment programmes, a weak position in the market and a weak bargaining position with customers. The opportunities are subsidies from EU, making use of modern technologies in plant production and animal production and growing consumption of milk products in the Czech Republic. The threats are decreasing prices in the market of milk and cereals and growing competition from the states of EU. The policies maxi-maxi suggest to hold a quality farm animal breeding and to produce ecological products of plant and animal production. The policies mini-mini recommend to cooperate with other agricultural plants with a view to strengthen a negotiating position.

5

OBSAH

Obsah 1 Úvod

7

2 Literární přehled 2.1 Strategický management . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Prostředí managementu . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Vnější prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Makroprostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Oborové prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Situační analýza vnějšího prostředí . . . . . . 2.4 Vnitřní prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 McKinseyho model 7S . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Princip faktorů úspěchu . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Princip hodnotového řetězce . . . . . . . . . . 2.4.4 Finanční analýza . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Situační analýza vnitřního prostředí . . . . . . 2.5 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí . . . . . . . 2.6.1 Matice EFE a IFE . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2 Vnitřně-vnější matice (IE) . . . . . . . . . . . 2.6.3 Matice hodnocení strategické pozice (SPACE)

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 10 11 11 13 17 17 17 19 19 20 24 24 26 26 26 28

3 Cíl práce a metodika 31 3.1 Cíl práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.2 Metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika podniku . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Poslání a cíl podniku . . . . . . . . . . 4.1.2 Klimatické a půdní podmínky . . . . . 4.1.3 Organizační a řídicí struktura podniku 4.1.4 Výrobní střediska . . . . . . . . . . . . 4.2 Vnitřní prostředí podniku . . . . . . . . . . . 4.2.1 Lidské zdroje . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Dotace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Hodnotový řetězec . . . . . . . . . . . 4.2.4 Finanční analýza . . . . . . . . . . . . 4.2.5 Situační analýza vnitřního prostředí . . 4.3 Vnější prostředí podniku . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Makroprostředí . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Oborové prostředí . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Situační analýza vnějšího prostředí . . 4.4 Nástroje formulace strategií . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

33 33 34 34 37 38 46 46 47 48 50 54 56 56 69 75 77

6

OBSAH

4.5 4.6

4.4.1 Vnitřní matice IFE . 4.4.2 Vnější matice EFE . 4.4.3 Vnitřně-vnější matice 4.4.4 Matice SPACE . . . SWOT analýza . . . . . . . Návrhy a formulace strategií 4.6.1 Strategie SO . . . . . 4.6.2 Strategie WO . . . . 4.6.3 Strategie TS . . . . . 4.6.4 Strategie WT . . . .

. . . . IE . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

77 78 78 79 82 83 83 84 85 85

5 Diskuze

87

6 Závěr

89

Literatura

91

Seznam použitých zkratek

94

1

1

ÚVOD

7

Úvod

Zemědělská výroba je jedním z tradičních odvětví národního hospodářství. Podíl zemědělství spolu s lesnictvím na hrubé přidané hodnotě v národním hospodářství se přibližuje průměru zemí bývalé evropské patnáctky. České zemědělství má za sebou stoletími prověřenou tradici, která zaručovala soběstačnost národa v základních potravinách. Důležitost zemědělství netkví pouze ve výrobě potravin a ostatních zemědělských produktů, ale jeho velký význam spočívá také v zachovávání kulturní krajiny a ekologického přístupu k životnímu prostředí. Zemědělství v ČR před rokem 1989 patřilo v centrálně direktivním systému k silně upřednostňovaným odvětvím, z čehož vyplývala jeho neúměrná dimenze, ale poměrně kvalitní národohospodářská efektivnost. Přechod k tržnímu hospodářství znamenal výrazný tlak na přizpůsobení se zemědělství novým ekonomickým podmínkám a odbytovým možnostem z hlediska jejich rozměru, struktury a výkonnosti. Na konci roku 1989 neexistoval v podstatě v tehdejším Československu soukromý sektor, dvě třetiny zemědělské půdy obhospodařovala jednotná zemědělská družstva a jedna třetina státní půdy patřila státním statkům. Mezi hlavní úkoly zemědělské politiky po roce 1989 patřila obnova vlastnických práv k půdě a jinému zemědělskému majetku cestou restitucí, privatizace a transformace, dále restrukturalizace a nové rozmístění zemědělské výroby. Dlouhodobé cíle pak byly orientovány zejména na koncepci trvale udržitelného zemědělství v podmínkách postupné liberalizace světového agrárního trhu. [31] Zemědělští podnikatelé dnes v ČR hospodaří na přibližně 4 264 tis. ha zemědělské půdy, která tak tvoří asi polovinu celkové rozlohy státu. Na jednoho obyvatele republiky připadá 0,42 ha zemědělské půdy, z toho 0,30 ha půdy orné, což je přibližně evropský průměr. [15] Zatímco výměra orné půdy v posledních deseti letech trvale klesá, výměra pozemků evidovaných v katastru nemovitostí jako trvalé travní porosty se naopak zvýšila. Polovina zemědělského půdního fondu se nachází v oblastech méně příznivých pro hospodaření (tzv. LFA oblasti) a to jsou právě oblasti, kde se zakládání a udržování luk a pastvin podporuje. Většina zemědělské půdy je nyní ve vlastnictví fyzických a právnických osob. České a moravské zemědělství lze charakterizovat velkou roztříštěností vlastnictví půdy a velkým podílem najaté půdy od velkého počtu pronajimatelů. Velikostní struktura podniků se výrazně liší od struktury podniků ve 25 členských zemích Evropské unie. Podniky s více než 50 ha zemědělské půdy totiž zaujímají 92,2 % z celkové výměry obhospodařované zemědělské půdy. Některé charakteristiky českého zemědělství se postupně přibližují průměru EU. Příkladem je podíl pracovníků v primárním sektoru ekonomiky. Podíl pracovníků v zemědělství ve struktuře zaměstnanosti od začátku 90. let neustále klesá. Koncepce agrární politiky České republiky je rozdělena na dvě etapy. První etapa (revitalizace) byla ukončena do konce roku 2001 a byla zaměřena především na zotavení a stabilizaci zemědělského sektoru České republiky a na institucionální

1

ÚVOD

8

přípravu jeho vstupu do EU. Koncepce druhé etapy (adaptace) směřuje k co nejrychlejšímu plošnému přizpůsobení agrárního sektoru České republiky podmínkám společné zemědělské politiky EU ve všech jejích oblastech (strukturální, regionální, environmentální a venkovská). Zemědělství dnes již neslouží pouze výrobě potravin, ale přebírá na sebe i důležité společenské a ekologické funkce. Zemědělská činnost je nedílnou, ne-li esenciální složkou venkovského prostoru, který si zaslouží péči a podporu. Zemědělci jsou k těmto podobným prospěšným činnostem pro veřejnost i životní prostředí vedeni i celou škálou dotačních nástrojů, ať již národních či evropských. [32] Cílem předkládané práce je navrhnout strategie zemědělskému podniku Topagra, spol. s r. o, který se zabývá živočišnou i rostlinnou výrobou. Tomuto úkolu bude předcházet důkladná analýza vnitřního a vnějšího prostředí.

2

LITERÁRNÍ PŘEHLED

2 2.1

9

Literární přehled Strategický management

Pojem strategie pochází od řeckého slova strategos, znamenající obecný. Strategie se týká určení poslání a dlouhodobých cílů podniku, určení zaměření činnosti a alokace zdrojů potřebných pro dosažení zamyšlených záměrů. [4] Mintzberg definuje strategii pomocí 5 P. 1. Plan (plán) – nejčastější pojetí, kde je strategie definována jako unifikovaný, komplexní a integrovaný plán navržený k zabezpečení toho, že bude dosaženo základních cílů podniku. 2. Ploy (komplot) – strategie chápána jako plánovaný manévr oznamovaný konkurenci s cílem odradit ji od podobných kroků, případně zjistit její možnosti. 3. Pattern (vzor/model chování) – budoucí strategie se odvíjí od již realizovaných strategií a zdůrazňuje konzistenci v chování organizace. 4. Position (pozice) – toto pojetí klade důraz na umístění organizace v prostředí a vymezuje strategii pomocí specifických produktů dodávaných na specifický trh. 5. Perspective (perspektiva/charakter organizace) – strategie je způsob podnikání, perspektiva sdílená všemi členy organizace. [12] Strategický management je proces, který lze stručně charakterizovat následovně: – určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů, – plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů, – plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím, – soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle, – postoj podniku k tomu, jak, kdy, kde, komu by měl konkurovat a proč. [12] Strategické plánování musí být nepřetržitý cyklus, jak je ukázáno na obrázku 1. Tento cyklus začíná formulováním poslání společnosti. Pokračuje analýzou vnějšího prostředí společnosti, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu/výkonu společnosti. Dalším krokem by mělo být stanovení reálné konkrétnější strategické vize a konečných strategických cílů pro společnost, podložené zamyšlením se nad budoucností a snahou o její předvídání. V následující fázi výběru strategie nastupuje ve výrazné míře využití některých zvolených technik a generování několika možných alternativních strategií, zaměřujících úsilí vynaložené celou společností směrem k dosažení strategické vize. Důležitou úlohu hraje vyhodnocení těchto strategií, výběr strategie na základě zvolených kritérií. Celý proces potom pokračuje stanovením krátkodobých cílů a vývojem odpovídající taktiky, která pomocí krátkodobých projektů vede k implementaci strategického plánu na nejnižší, operační úrovni během každodenního řízení firmy. Nejen na závěr tohoto cyklu je nutné celý proces vyhodnotit a porovnat dosažený stav s plánovanými strategickými cíli. Monitorování je nutné provádět neustále a při zjištění kritických odchylek se vrátit k předcházejícím krokům a uskutečnit nápravné akce. Velmi důležité je, aby

2.2

10

Prostředí managementu

organizace, která projde celým tímto cyklem strategického plánování, pokračovala okamžitě od začátku a nepřetržitě tento koloběh opakovala. [8] 1. Formulace poslání společnosti

2. Strategická analýza

6. Monitorování a vyhodnocování

3. Strategické cíle/vize

5. Implementace strategie, taktika

4. Výběr strategie

Obrázek 1: Strategický plánovací model Zdroj: [8]

2.2


Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedena na obrázku 2. Vnější prostředí

Makroprostředí

Mezinárodní prostředí Národní prostředí


Oborové prostředí Regionální prostředí Vnitřní prostředí

Obrázek 2: Prostředí managementu Zdroj: [12]

2.3

Vnější prostředí

11

Faktory prostředí se často člení podle dalších kritérií na: 1. Faktory všeobecné a specifické. 2. Faktory přímé a nepřímé. 3. Faktory managementem ovlivnitelné (kontrolovatelné) a neovlivnitelné (nekontrolovatelné). 4. Faktory předvídatelné a nepředvídatelné. Faktory prostředí managementu jsou proměnlivé v prostoru a v času a mění se také intenzita jejich vzájemného působení. Změna jednoho faktoru často vyvolá řetězovou změnu dalších faktorů. [11]

2.3


Pojem vnější prostředí lze popsat jako souhrn faktorů, které mají původ mimo firmu. Tyto faktory ovlivňují strategickou pozici podniku a vytvářejí potenciální příležitosti a hrozby pro jeho činnost. [11] 2.3.1

Makroprostředí

Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace zpravidla působí nepřímo. Klasifikace složek makroprostředí se označuje jako PESTE analýza. [11] 1. Politické a právní prostředí. Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU, představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí ať již v roli zaměstnanců, či spotřebitelů. Předpisy a vyhláškami je upravena i bezpečnost práce. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. 2. Ekonomické prostředí. Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah i obsah příležitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny. Ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě, zvyšuje příležitosti na trhu a opačně.

2.3


12

Podobně úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku a ovlivňuje skladbu použitých finančních prostředků a tím, že určuje cenu kapitálu, významně ovlivňuje investiční aktivitu podniku, resp. jeho rozvoj. Nízká úroveň úrokové míry představuje příležitosti pro realizaci podnikových záměrů. Obdobně bud i vliv míry inflace, která je jedním ze základních ukazatelů charakterizujících stabilitu ekonomického vývoje. Dalším indikátorem je devizový kurz, který ovlivňuje především konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích. 3. Sociální a demografické prostředí. Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatelstva. Sociální faktory zahrnují důvěru, ocenění, postoje, výběr a životní styl obyvatel. Tyto elementy jsou výsledkem kulturních, ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života člověka. Podobně jako ostatní oblasti jsou i faktory sociální v neustálém vývoji, který plyne z úsilí jednotlivců naplnit své tužby a potřeby. Poznání trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. [14] 4. Technické a technologické prostředí. Pojem technologie zahrnuje veškeré znalosti o tom, jak věci dělat. Zahrnuje vynálezy, techniky a ohromné množství organizovaných znalostí. Technologie má hlavní vliv na to, jak se věci dělají, jak se konstruuje, vyrábí, distribuuje a jak se prodává zboží či služby. Mezi užitky technologie patří vyšší produktivita, vyšší životní úroveň, více volného času a větší množství rozmanitých výrobků. [18] Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců. [11] 5. Ekologické prostředí. Zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat. [11]

2.3


2.3.2

13

Oborové prostředí

Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. Dle Pošváře a Erbese obsahuje oborové prostředí mnoho velmi rozdílných působících složek: 1. Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál a atraktivita trhu. 2. Úroveň odvětví, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví, flexibilita odvětví a bariéry výstupu. 3. Životní stádium vývoje odvětví. Koncentrace a segmentace odvětví. 4. Konkurence v odvětví, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady. 5. Závislost odvětví na konjuktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. 6. Ziskovost odvětví, perspektiva jeho rozvoje, možnosti exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví. [11] Existuje několik přístupů, jak zkoumat oborové prostředí. Jsou jimi např. „3Cÿ podle Kotlera, Porterův diamant, Porterův model konkurenčních sil aj. Zmíněnými přístupy se zabývají následující odstavce. Porterův diamant Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví znázorňuje tzv. Porterův diamant (Obrázek 3).

2.3

14


Strategie a management organizace, rivalita v odvětví

Faktorové podmínky

Podmínky poptávky

Příbuzná a podpůrná odvětví

Obrázek 3: Porterův diamant Zdroj: [11]

První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví. Čím vyšší je úroveň managementu a čím intenzivnější je konkurence uvnitř odvětví, tím vyšší je soutěživost (rivalita) konkurentů, tím rychlejší je technický a technologický rozvoj a tím vyšší je celková úroveň oboru. Druhou skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky, ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupinu činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb (technologií, součástek aj.) z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Poslední skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň odvětví v určitém regionu (oblasti, státu) jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví; přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví (pro zemědělství, těžební průmysl aj.); vzdělanost a životní úroveň obyvatelstva a s ní související náklady na pracovní síly aj. [11]

2.3

15


Porterův model konkurenčních sil Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Klíčovým aspektem prostředí, v němž firma působí, je to, resp. ta odvětví, v nichž soutěží. Jelikož vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách, popsaných na Obrázku 4. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Potenciální noví konkurenti (Ohrožení ze strany nových potenciálních konkurentů)

Dodavatelé (Dohadovací schopnost dodavatelů)

Konkurenční rivalita (Rivalita - soupeření mezi stávajícími organizacemi)

Odběratelé (Dohadovací schopnost odběratelů)

Náhradní (nové) výrobky (Ohrožení ze strany náhradních výrobků substitutů)

Obrázek 4: Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj: [9]

1. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem. Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá. Existuje několik hlavních zdrojů překážek vstupu: a) Úspory z rozsahu, b) Diferenciace produktu,

2.3

2.

3.

4.

5.


16

c) Kapitálová náročnost, d) Přechodové náklady, e) Přístup k distribučním kanálům, f) Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu, g) Vládní politika. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty. Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají se metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů. Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví. Vyjednávací vliv odběratelů. Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví. Skupina odběratelů je silná tehdy, platí-li následující okolnosti: – skupina je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje, – produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů, – produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované, – jestliže mu nehrozí velké přechodové náklady, – jestliže dociluje nízkého zisku, – odběratelé vytvářejí znatelnou hrobu zpětné integrace, – produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb, – odběratel je plně informován. Vyjednávací vliv dodavatelů. Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Podmínky, jež posilují postavení dodavatele, jsou obdobné těm, které činí vlivným odběratele. Jsou to zejména tyto podmínky: nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává, nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví, odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny aj. [9]

2.4

Vnitřní prostředí

2.3.3

17

Situační analýza vnějšího prostředí

Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit, co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat, co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizace nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. [11] Příležitostmi jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. Příznivé podmínky mohou obsahovat změny v zákonech, rostoucí počet obyvatel-zákazníků, uvedení nových technologií. Příležitosti by neměly být posuzovány jen ve světle současných podmínek, ale hlavně z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na organizaci. Hrozby jsou současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Nepříznivé podmínky mohou obsahovat vstup silného konkurenta na trh, pokles počtu zákazníků, legislativní změny apod. [8] Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období příležitostí a v jiném období hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí v jednom regionu může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou v jiném regionu a naopak. Příležitosti a ohrožení je nutno vztahovat vždy k určité organizaci, k výrobku nebo službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou organizace hrozbou. [11]

2.4


Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Organizace je chápána jako sociálně – technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. [11] Existuje několik přístupů, podle kterých lze klasifikovat základní faktory vnitřního prostředí a to: – McKinseyho model 7S, – princip faktorů úspěchu, – princip hodnotového řetězce, – princip klíčových faktorů. 2.4.1

McKinseyho model 7S

McKinseyho model 7S (obrázek 5) nemůže být ve skutečnosti považovaný za čistě strategický model, ale spíše za způsob přemýšlení o rozvoji nebo přestavbě organizace. Jeho název vychází ze sedmi faktorů, které McKinsey považoval za důležité

2.4

18


v kontextu organizačního rozvoje: strategie, schopnosti, sdílené hodnoty, struktura, systémy, spolupracovníci a styl. Strategie říká společnosti, jak se musí přizpůsobit ke svému prostředí a využít svůj organizační potenciál, zatímco analýza schopností odpovídá na otázku, jak by měla být strategie implementována. Struktura společnosti je možná nejznámějším z konceptů, které se vztahují k organizační změně. Týká se způsobu, jakým jsou oblasti, divize a jednotky společnosti navzájem seskupené. Systémy mohou být definované jak postupy nebo procesy, které se nachází ve společnosti, a které zahrnují velké množství lidí za účelem určení důležitých otázek, provedení záležitostí nebo učinění rozhodnutí. Systémy mají velice silný vliv na to, co se stane ve většině organizací a zajišťují managementu mocný nástroj pro vytváření změn. Spolupracovníci se týkají otázky, jaký typ lidí organizace potřebuje. Není to tolik otázka jednotlivých osob, jako celkového know-how vlastněného lidmi v organizaci. Styl se skládá ze dvou prvků: osobní styl a symbolické činnosti. Styl managementu není záležitostí osobního stylu, ale toho, co výkonní pracovníci v organizaci dělají, jak používají svůj osobní signalizační systém. Sdílené hodnoty se vztahují k jednomu nebo více vodícím tématům společnosti, věcem, o kterých každý ví, že jsou obzvláště důležité a rozhodující pro přežití a úspěch společnosti. [6]

STRUKTURA

STRATEGIE

SYSTÉMY

SDÍLENÉ HODNOTY

SCHOPNOSTI

STYL

SPOLUPRACOVNÍCI

Obrázek 5: McKinseyho model „7Sÿ Zdroj: [6]

2.4


2.4.2

19

Princip faktorů úspěchu

Princip faktorů (potenciálů) úspěchu vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími faktory úspěchu, resp. oblasti, kde je třeba hledat nedostatky jsou zpravidla: 1. Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing – výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí, 2. Uspokojování potřeb zaměstnanců – spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace, 3. Neznámá rizika a nebezpečí – poznané nebezpečí – zažehnané nebezpečí, 4. Nahromaděné neřešené problémy – nevyřešený problém je slabá stránka organizace, 5. Finanční situace. [11] 2.4.3

Princip hodnotového řetězce

Každý podnik představuje soubor činností, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat jeho výrobek. Všechny tyto činnosti se dají znázornit s použitím hodnotového řetězce, jak ukazuje obrázek 6. Hodnotový řetězec podniku a způsob, jak podnik provádí jednotlivé činnosti, jsou odrazem jeho historického vývoje, jeho strategie, jeho přístupu k realizaci této strategie a vnitřní ekonomiky těchto činností samotných. Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu a sestává z hodnototvorných činností a marže. Hodnototvorné činnosti jsou fyzicky a technologicky odlišné činnosti, které podnik koná. Jsou to stavební kameny, jimiž podnik vytváří výrobek mající pro jeho kupce určitou hodnotu. Marže je rozdíl mezi celkovou hodnotou a souhrnnými náklady na vykonání potřebných hodnototvorných činností. Hodnototvorné činnost lze rozdělit na dva všeobecné typy: primární činnosti a podpůrné činnosti. Primární činnosti jsou činnosti zabývající se fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem a dodáním kupujícímu a následným servisem. Lze je rozdělit do pěti generických kategorií: 1. Řízení vstupních operací. Činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů na daný výrobek. 2. Výroba a provoz. Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby výrobku. 3. Řízení výstupních operací. Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí výrobku kupujícím. 4. Marketing a odbyt. Činnosti, které mají kupujícím umožnit koupit si daný výrobek a lákat je ke koupi. 5. Servisní služby. Činnosti spojené s poskytováním služeb k zvýšení nebo udržení hodnoty výrobku.

20


Infrastruktura podniku

Podpůrné činnosti

2.4

Řízení pracovních sil Technologický rozvoj Marže

Obstaravatelská činnost Řízení vstupních operací

Výroba a provoz

Řízení výstupních operací

Marketing a odbyt

Servisní služby

Primární činnosti

Obrázek 6: Hodnotový řetězec podle Portera Zdroj: [10]

Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce. Podpůrné činnosti tvoří čtyři kategorie: 1. Obstaravatelská činnost. Obstarávání je chápáno jako funkce, tj. jako nákup vstupů užitných v hodnotovém řetězci podniku, nikoli jako koupené vstupy samotné. Mezi koupené vstupy patří suroviny, zásoby a jiné spotřebitelné položky. 2. Technologický rozvoj. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii, ať je to know-how, výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení. 3. Řízení pracovních sil. Řízení pracovních sil sestává z činností týkajících se náboru, najímání, výcviku, dalšího rozvoje a platů zaměstnanců všeho druhu. Napomáhá jak jednotlivým primárním i podpůrným činnostem, tak i hodnototvornému řetězci jako celku. 4. Infrastruktura podniku. Infrastruktura podniku se skládá z řady činností, jež zahrnují generální ředitelství, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti. Na rozdíl od jiných podpůrných činností napomáhá infrastruktura obvykle celému řetězci a ne jednotlivým činnostem. [10] 2.4.4

Finanční analýza

Finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, které jsou obsaženy především v účetních výkazech. Finanční analýza v sobě zahrnuje hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek.

2.4

21


Hlavním smyslem finanční analýzy je připravit podklady pro kvalitní rozhodování o fungování podniku. Existuje velmi úzká spojitost mezi účetnictvím a rozhodováním o podniku. Účetnictví předkládá z pohledu finanční analýzy do určité míry přesné hodnoty peněžních údajů, které se však vztahují pouze k jednomu časovému okamžiku a tyto údaje jsou víceméně izolované. Aby mohla být tato data využita pro hodnocení finančního zdraví, musí být podrobena finanční analýze. Finanční analýza je mimo jiné součástí SWOT analýzy. Objektivně se při jejím zpracovávání jedná o identifikaci slabin ve firemním finančním zdraví, které by mohly v budoucnu vést k problémům, a silných stránek souvisejících s možným budoucím zhodnocením majetku firmy. Poměrové ukazatele jsou nejčastěji používaným rozborovým postupem k účetním výkazům z hlediska využitelnosti i z hlediska jiných úrovní analýz. Nejpravděpodobnějším důvodem je fakt, že analýza poměrovými ukazateli vychází výhradně z údajů ze základních účetních výkazů. [13] Většina klasifikací poměrových ukazatelů se shoduje s tříděním do pěti základních skupin: 1. Ukazatele likvidity Poměrové ukazatele likvidity, které analytici považují za jedny z rozhodujících indikátorů platební schopnosti podniků, odvozují likviditu podniku od poměru nejlikvidnější skupiny podnikových aktiv, tj. oběžných aktiv, ke krátkodobým závazkům splatným do jednoho roku. [7] Rozlišují se tři úrovně ukazatelů krátkodobé likvidity:

Běžná likvidita = Pohotová likvidita = Hotovostní likvidita = Cash flow likvidita =

Oběžná aktiva Krátkodobé závazky Finanční majetek + Krátkodobé pohledávky Krátkodobé závazky Finanční majetek krátkodobé povahy Krátkodobé závazky CF z provozní činnosti Krátkodobé závazky

2. Ukazatele rentability Pod pojmem rentabilita rozumíme měřítko schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, resp. dosahovat zisku pomocí investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku z podnikání. [7]

ROE =

Zisk po zdanění × 100[%] Vlastní kapitál

ROA =

Zisk před zdaněním a úroky × 100[%] Aktiva celkem

2.4

22


ROCE =

HV po zdanění + Nákladové úroky × (1 − daňová sazba) × 100[%] Dlouhodobé cizí zdroje + Vlastní kapitál

kde ROE (Return On Equity) je rentabilita vlastního kapitálu, ROA (Return on Assets) znamená rentabilita celkového vloženého kapitálu a ROCE (Return On Capital Employed) představuje rentabilitu dlouhodobě investovaného kapitálu. Dalšími ukazateli jsou:

Finnanční rentabilita vloženého kapitálu = Finanční rentabilita vlastního kapitálu =

Cash flow × 100[%] Celkový vložený kapitál Cash flow × 100[%] Vlastní kapitál

3. Ukazatele zadluženosti Pojmem zadluženost vyjadřujeme skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv ve své činnosti cizí zdroje, tedy dluh. V reálné ekonomice u velkých podniků nepřichází v úvahu, že by podnik financoval veškerá svá aktiva z vlastního nebo naopak jen z cizího kapitálu. [13]

Ukazatel věřitelského rizika = Celková zadluženost =

Cizí zdroje Aktiva celkem Celkové závazky × 100[%] Aktiva celkem

Dlouhodobá zadluženost =

Dlouhodobé závazky × 100[%] Aktiva celkem

Krátkodobá zadluženost =

Krátkodobé závazky × 100[%] Aktiva celkem

Koeficient samofinancování = Úrokové krytí =

Vlastní kapitál × 100[%] Aktiva celkem EBIT Nákladové úroky

4. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří schopnost společnosti využívat investované finanční prostředky a měří vázanost jednotlivých složek kapitálu v jednotlivých druzích aktiv a pasiv. Tyto ukazatele nejčastěji vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů nebo aktiv nebo dobu obratu – což je reciproká hodnota k počtu obrátek. [13]

2.4

23


Obrat celkových aktiv = Obrat zásob = Doba obratu zásob = Obrat pohledávek = Doba obratu pohledávek = Obrat závazků = Doba obratu závazků = Obrat DHM =

Tržby Aktiva celkem Tržby Zásoby 365 Obrat zásob Tržby Průměrný stav pohledávek 365 Obrat pohledávek Tržby Závazky 365 Obrat závazků Tržby DHM v zůstatkových cenách

5. Ukazatele tržní hodnoty Ukazatele tržní hodnoty pracují s tržními hodnotami. Vyjadřují hodnocení firmy pomocí burzovních ukazatelů. Jsou důležité zejména pro investory či potenciální investory z hlediska hodnocení návratnosti investovaných prostředků. K nejdůležitějším ukazatelům této skupiny patří účetní hodnota akcií, čistý zisk na akcii, dividendový výnos, ukazatel P/E a poměr tržní akcie k účetní hodnotě. [13] MVA – tržní přidaná hodnota (Market Value Added) je ukazatelem, kterým můžeme změřit výkonnost firmy. Vypočítá se jako rozdíl tržní hodnoty akcií, tj. částky kterou by nyní akcionáři získali prodejem svých akcií, a investovaného kapitálu, tj. částky, kterou do firmy vložili. Někdy se MVA počítá za celý podnik jako tržní hodnota společnosti minus celková částka, kterou investoři do společnosti vložili. [16] EVA – ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added) má širší uplatnění než MVA. Je číselným vyjádřením cíle podniků, které uplatňuje management založený na hodnotě (VBM – Value Based Management). Vychází z myšlenky, že očekávaný výnos musí pokrýt jak náklady na cizí kapitál (úroky), tak i náklady na vlastní kapitál. Ukazatel EVA je reziduem výnosů, který zůstane po odečtení všech nákladů včetně nákladů vlastního kapitálu od hospodářského výsledku. Vychází se z provozního hospodářského výsledku po zdanění NOPAT, od něhož se odečtou veškeré náklady na použitý kapitál. [16]

2.5

24

SWOT analýza

EVA = NOPAT − C · WACC, kde C je celkový použitý (investovaný) provozní kapitál, NOPAT je provozní hospodářský výsledek po zdanění a WACC jsou průměrné náklady na kapitál. 2.4.5

Situační analýza vnitřního prostředí

Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. [11] Silné stránky mohou být hledány a analyzovány především v následujících oblastech: – finanční síla organizace, – výzkum a vývoj, – výrobková politika – úroveň managementu, – organizace firmy, – napojení na infrastrukturu, – image firmy či výrobku atd. [17] Silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Organizační předností je jasná kompetence, zdroj nebo schopnost, která umožňuje firmě získat konkurenční výhodu. Může to být přístup ke kvalitnějším materiálům, dobré finanční vztahy, vyspělá technologie, distribuční kanály nebo vyspělý tým top manažerů. Slabé stránky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Nedostatkem může být absence nezbytných zdrojů a schopností, chyba v rozvoji nezbytných zdrojů. Manažeři s neodpovídajícími strategickými schopnostmi, neúměrné finanční zatížení, morálně zastaralé stroje apod. [1] Situační analýza vnitřního prostředí obsahuje následující dílčí kroky: 1. Zjištění a analýza silných a slabých stránek – zejména výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. 2. Analýza potenciálů, tj. faktorů úspěchu organizace v odvětví – znalost značky a její hodnocení, kvalita výrobku, šíře sortimentu, distribuce, služba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla, technologické know-how aj. 3. Určení klíčových schopností – v různých oblastech podniku mohou být zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se vyvinou klíčové kompetence nebo-li oblasti výkonů a z nich klíčové výrobky, které: – umožňují organizace přístup k větším nebo novým trhům, – zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka nebo snižují náklady, – jsou jedinečné, obtížně napodobitelné konkurencí. [11]

2.5

SWOT analýza

SWOT analýza je komplexní metodou kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy a její současné pozice. Je silným nástrojem pro

2.5

25

SWOT analýza

celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů a v podstatě zahrnuje postupy technik strategické analýzy. Jádro metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin (tedy faktory vyjadřující silné nebo slabé stránky organizace a faktory vyjadřující příležitosti a hrozby jako vlastnosti vnějšího prostředí). Analýzou vzájemné interakce jednotlivých faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a hrozbám na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. SWOT je zkratkou slov strengths (přednosti = silné stránky, weaknesses (nedostatky = slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby). SWOT analýza tedy představuje kombinaci dvou analýz, S–W a O–T. Analýza SWOT vychází z předpokladu, že organizace dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Analýza SWOT je pro tvůrce strategických plánů užitečná v mnoha směrech: – Poskytuje manažerům logický rámec pro hodnocení současné a budoucí pozice jejich organizace – Podle tohoto hodnocení mohou manažeři posoudit strategické alternativy, které by mohly být v jejich situaci ty nejvhodnější. – Může být prováděna periodicky, aby manažery informovala o tom, které interní nebo externí oblasti nabyly nebo naopak ztratily na významu vzhledem k podnikovým činnostem. – Vede ke zlepšení výkonnosti organizace. [2] Tabulka 1: Schéma SWOT analýzy

O – příležitosti T – hrozby

S – silné stránky W – slabé stránky Strategie SO Strategie WO Strategie ST Strategie WT Zdroj: [2]

Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly jako prioritní být realizovány SO a WT na něž by měly být soustřeďovány podnikové zdroje. [11]

2.6

Pomocné nástroje pro analýzu prostředí

2.6 2.6.1

26

Pomocné nástroje pro analýzu prostředí Matice EFE a IFE

Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix – EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix – IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu – deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti apod.) 2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na počet kritických faktorů úspěchu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka 2. [12] 2.6.2

Vnitřně-vnější matice (IE)

Vnitřně-vnější matice (Internal-External Matrix) umisťuje divize organizace do devítibuňkového grafu a je založena na dvou klíčových dimenzích: celková vážená skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y. To znamená, že každá divize organizace by měla sestavit matice IFE a EFE pro svou část orga-

2.6

27


Tabulka 2: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/vnitřního prostředí

Faktor

Váha

Seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího/vnitřního prostředí Celkem

h0; 1i

Známka Vážené skóre h1; 4i

Váha × reakce

1,00

Suma

Zdroj: [12]

nizace. Celková vážená skóre, zjištěná pro jednotlivé divize, potom umožňují tvorbu IE matice pro celou firmu. Hodnoty z matice IFE na ose x znamenají: – 1,00–1,99 – slabou vnitřní pozici, – 2,00–2,99 – průměr, – 3,00–4,00 – silnou vnitřní pozici. Obdobně potom hodnoty matice EFE na ose y vyjadřují: – 1,00–1,99 – nízké skóre, – 2,00–2,99 – střední skóre, – 3,00–4,00 – vysoké skóre. Běžnou praxí je tvorba matice IE jak pro současný stav, tak i pro stav, který se předpokládá pro uplatnění uvažovaných strategií. Tento postup vlastně předpovídá vliv současných strategických rozhodnutí na firemní portfolio divizí. Obecnou podobu vnitřně-vnější matice ukazuje obrázek 7. Skóre z IFE

Skóre z EFE

4,0

3,0

2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

2,0

1,0

Obrázek 7: Vnitřně-vnější matice Zdroj: [12]

Matici IE může být rozdělena do tří hlavních oblastí, které se liší svým významem pro firmu.

2.6


28

– I, II, IV Růst a rozvoj – nejvhodnějšími strategiemi pro divize patřící do těchto polí jsou strategie intenzivní (pronikání trhu, rozvoj trhu a vývoj nových výrobků) a integrační (zpětná, dopředná a horizontální integrace). – III, V, VII Udržení a posílení – pro divize řadící se do jednoho z těchto polí jsou vhodné zejména strategie pronikání trhu a vývoj nových výrobků. – VI, VIII, IX Sklizeň nebo prodej – pro tyto divize jsou vhodné obranné strategie (joint venture, snižování nákladů, likvidace) Úspěšné organizace dosahují portfolia divizí rozmístěných uvnitř nebo v blízkosti pole I matice IE. [12] 2.6.3

Matice hodnocení strategické pozice (SPACE)

Matice hodnocení strategické pozice (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) je vlastně vektorový graf, jehož čtyři kvadranty ukazují vhodnost použití agresivních, konzervativních, obranných nebo soutěživých strategií pro danou organizaci. Osy matice SPACE reprezentují dvě vnitřní dimenze (finanční síla – FS a konkurenční výhoda – CA) a dvě vnější dimenze (stabilita prostředí – ES a síla odvětví – IS). Tyto čtyři skupiny faktorů jsou nejvýznamnějšími determinanty celkové strategické pozice organizace. Tvorba matice SPACE probíhá v následujících krocích: 1. Výběr množiny proměnných charakterizujících finanční sílu (FS), konkurenční výhodu (CA), stabilitu prostředí (ES) a sílu odvětví (IS). 2. Oznámkování reakce firmy na jednotlivé faktory v jednotlivých dimenzích. 3. Výpočet průměrných hodnot pro FS, CA, IS a ES sečtením hodnot přiřazených jednotlivým faktorům a podělením tohoto součtu počtem proměnných pro danou dimenzi. Pokud je to však možné, měl by průměr být spíše zvážen podle relativní důležitosti jednotlivých faktorů – s využitím principu tvorby matic EFE a IFE. 4. Sečtení vypočtených průměrných hodnot pro CA a IS a stanovení výsledného bodu na ose x. Sečtení vypočtených průměrných hodnot pro FS a ES a stanovení výsledného bodu na ose y matice SPACE. 5. Vynesení výsledného bodu [x; y] do grafu. 6. Nárys směrového vektoru z počátku matice SPACE (bod [0; 0] přes vynesený bod [x; y]. Tento vektor ukazuje typ doporučovaných strategií – agresivní, soutěživé, obranné nebo konzervativní. Podle sklonu vektoru lze rovněž usuzovat na přesnost obecného doporučení. Obecnou podobu matice hodnocení strategické pozice ukazuje obrázek 8.

2.6

29


Finanční síla

KONZERVATIVNÍ

AGRESIVNÍ

Pronikání trhu Rozvoj trhu Vývoj výrobku Příbuzná diverzifikace

Pronikání trhu Rozvoj trhu Vývoj výrobku Dopředná, zpětná a horizontální integrace Příbuzná, nepříbuzná a horizontální diverzifikace

Konkurenční výhoda OBRANNÉ (DEFENZIVNÍ)

SOUTĚŽIVÉ (KONKURENČNÍ)

Snižování výdajů Zbavování se majetku Likvidace Příbuzná diverzifikace

Dopředná, zpětná a horizontální integrace Pronikání trhu Rozvoj trhu Vývoj výrobku Joint venture

Síla odvětví

Stabilita prostředí

Obrázek 8: Matice hodnocení strategické pozice Zdroj: [12]

Směrový vektor se může nacházet v následujících čtyřech kvadrantech: – Agresivní kvadrant – nachází-li se organizace v tomto kvadrantu, signalizuje to, že má vynikající pozici k zapojení svých silných stránek do využití příležitostí ve vnějším prostředí, překonání slabých stránek a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí. Pro firmu se zdají být nejvhodnější strategie jako pronikání trhu, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků, zpětná, dopředná nebo horizontální integrace, diverzifikace, případně kombinace těchto strategií. – Konzervativní kvadrant – indikuje firmu, která by měla využívat svých základních schopností a nepřebírat na sebe přílišné riziko. Konzervativní strategie většinou zahrnují pronikání trhu, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků a soustřednou diverzifikaci. – Obranný (defenzivní) kvadrant – firma by se měla soustředit na zdokonalování slabých stránek a předcházení hrozbám. Defenzivní strategie zahrnují snižování výdajů, zbavování se majetku, likvidaci a soustřednou diverzifikaci. – Soutěživý (konkurenční) kvadrant – naznačuje vhodnost použití konkurenčních strategií jako jsou zpětná, dopředná a horizontální integrace, pronikání trhu, rozvoj trhu, vývoj nových výrobků nebo spojení se s jinou firmou. Matice SPACE vychází ze subjektivního hodnocení situace, což je třeba si uvědomit při interpretaci výsledků matice. Důraz je kladen mnohem více na proces

2.6


30

tvorby, než na konečný výsledek. Už na základě zvážení nejpodstatnějších faktorů v jednotlivých dimenzích a reakce firmy na ně by mělo být zřejmé, kam by mělo směřovat hlavní úsilí firmy v budoucnosti. [12]

3

CÍL PRÁCE A METODIKA

3 3.1

31

Cíl práce a metodika Cíl práce

Cílem diplomové práce je navrhnout možné alternativní podnikové strategie. K dosažení tohoto cíle je nezbytné splnit následující dílčí cíle: 1. Situační analýza vnitřního prostředí pomocí Porterova hodnotového řetězce a finanční analýzy. 2. Situační analýza vnějšího prostředí pomocí PESTE analýzy a Porterova modelu konkurenčních sil. 3. Matice IE sestavená z matice EFE a IFE. 4. Matice SPACE, která zhodnotí strategickou pozici podniku. 5. SWOT analýza, pomocí níž budou definovány strategie SO, ST, WO a WT. 6. Návrh strategií. Výsledkem uvedených dílčích částí bude stanovení vhodných strategických doporučení podniku.

3.2

Metodika

Metodika práce vyplývá z výše formulovaného cíle práce, tj. navrhnutí podnikových strategií, čemuž bude předcházet identifikace vnitřního a vnějšího prostředí zemědělského podniku a sestavení matic IE, SPACE a SWOT. Práce obsahuje část teoretickou a praktickou. Teoretická část charakterizuje metodické přístupy ke zkoumání prostředí podniku a vychází z odborné literatury, publikací a internetových zdrojů, uvedených v seznamu použité literatury. V praktické části je nejprve uvedena základní charakteristika sledovaného zemědělského podniku. V rámci analýzy zemědělské problematiky byly použity vnitropodnikové materiály získané od společnosti Topagra, spol. s r. o zahrnující zejména zakladatelskou smlouvu, výroční zprávy, rozvahy, výkazy zisků a ztrát a jiné. Další informace byly čerpány z odborné literatury a internetových zdrojů. Další část informací byla získána na základě řízeného rozhovoru s ředitelem podniku a konzultacemi s oběma ekonomkami podniku. V průběhu zpracování diplomové práce byly použity metody analýzy a syntézy a metody indukce a dedukce. Metoda analýzy byla aplikována v celém průběhu zpracování diplomové práce, což představuje rozklad celku na jednotlivé části, jimiž jsou věcné prvky, vlastnosti a vzájemné vztahy. Důraz byl kladen zejména na souvislosti. Metoda syntézy byla použita rovněž v celé práci a dospěla k vytvoření celistvé představy zkoumaných jevů a umožnila odhalit vnitřní zákonitosti fungování a vývoje jevu, strukturu, vzájemné procesy a vztahy, a tím i celkovou povahu jevu. Metoda indukce vychází z empiricky zjištěných faktů a dospívá k obecným závěrům.

3.2

Metodika

32

Metoda dedukce tj. kdy z obecnějších poznatků, resp. závěrů byly odvozovány závěry pro konkrétní jednotlivá řešení.

4

VLASTNÍ PRÁCE

4 4.1

33

Vlastní práce Charakteristika podniku

Obchodní firma: Topagra, spol. s r. o. Sídlo: Topolná 164, PSČ 687 11 Datum zápisu: 31. prosince 1991 Identifikační číslo: 440 18 711 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 180 000 Kč Podíl vyšší než 20 %: žádný ze společníků nemá podíl vyšší než 20 % Předmět podnikání: – zemědělská výroba – silniční motorová doprava – řeznictví a uzenářství – velkoobchod – maloobchod se smíšeným zbožím – maloobchodní prodej a pronájem zvukových a zvukově obrazových záznamů a jejich nenahraných nosičů – maloobchod s tabákovými výrobky – přípravné práce pro stavby – skladování zboží a manipulace s nákladem – pronájem a půjčování věcí movitých Topagra, spol. s r. o. vznikla zapsáním do obchodního rejstříku 31. prosince roku 1991. Vlastní podnikatelská činnost začala na jaře 1992. Do té doby byl podnik jednou ze zemědělských farem družstva Bílovice. Do roku 1992 se zde nacházel velkochov dojnic. Postupně docházelo k omezování živočišné výroby, dovybavení podniku mechanizací a vystavění posklizňové linky pro produkty rostlinné výroby. Vlastní činnost probíhá v sídle společnosti v Topolné. Výrobní činnost je organizována v hospodářských střediscích vytvářených odvětvově podle druhu činnost tj. ve středisku rostlinné výroby, živočišné výroby, mechanizačním středisku, obchodním středisku a správním středisku. Účetní jednotka má podíl na základním jmění společnosti: – Topagra Odbyt, s. r. o. se sídlem Topolná 164, – Mlékárenská společnost s. r. o. Zlín v likvidaci, – Agrobanka a. s. Společnost je členem důležitých organizací: – Agrární komora ČR, – Zemědělský svaz ČR, – Mlékařské odbytové družstvo, – Svaz chovatelů českého strakatého skotu.

4.1

Charakteristika podniku

34

V květnu roku 2006 založila Topagra, spol. s r. o. jako jediný společník dceřinou společnost Topagra Odbyt s. r. o., jejímž prostřednictvím chtěl podnik prodávat část své produkce. Následující přehled uvádí základní informace o dceřiné společnosti. Název společnosti: Topagra, Odbyt s. r. o. Sídlo: Topolná 164, PSČ 687 11 Datum vzniku: 26. května 2006 Základní kapitál: 200 000 Kč Podíl vyšší než 20 %: Topagra, spol. s r. o. – 100% podíl na zákl. kapitálu Předmět podnikání: velkoobchod zprostředkování obchodu a služeb specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím Založení dceřinné společnosti mělo za cíl zajistit výhodnější podmínky pro odbyt výrobků společnosti Topagra, spol. s r. o a taky přiznání dotace. Dotace vyplacená ale nebyla a v současné době mateřský podnik svou dceřinnou společnost nijak nevyužívá. 4.1.1

Poslání a cíl podniku

Posláním zemědělského podniku je: – udržení potravinové bezpečnosti, – zachování vysokého standardu v oblasti pohody zvířat, – ochrana životního prostředí, – zachování tradiční venkovské krajiny, – udržení biodiversity, – napomáhat vyrovnanému regionálnímu rozvoji a udržení zaměstnanosti na venkově, – zabezpečovat ochranu životaschopné venkovské komunity a infrastruktury. V důsledku nízké výkupní ceny mléka a celosvětové krizi v mléčném sektoru bude nejdůležitější v nejbližším období stabilizovat příjmy farmy, udržet chov dojeného skotu a tím i stávající zaměstnanost. Dlouhodobějším cílem podniku je nadále hospodařit v souladu a pravidly Crosscompliance, tzn. nejen produkovat kvalitní a zdravé suroviny pro výrobu potravin, ale i nést odpovědnost za ochranu životního prostředí, kvalitu a množství vody, uchování různorodosti přírody. 4.1.2

Klimatické a půdní podmínky

Podnik se nachází v řepařské zemědělské oblasti II. Tato oblast zahrnuje území v teplém a vlhkém klimatu s výraznou převahou nejproduktivnějších řepařských půd – černozemního a hnědozemního charakteru v rovinném terénu (sklonitost do 3

4.1

35


stupňů) s nejvyšším stupněm zornění (nad 90 %), v nadmořské výšce do 250 m. Vyznačuje se optimálními předpoklady pro pěstování cukrovky, kvalitní potravinářské pšenice a sladovnického ječmene, všech druhů polní zeleniny. Produkční schopnost půd je v rozmezí 76 až 84 bodů. Na celkové výměře zemědělské půdy ČR se podílí 3,1 %. [19] Výměra obhospodařované zemědělské půdy v roce 2007 podle katastrů je uvedena v tabulce 3. Úřední cena pozemků se pohybuje v rozmezí od 79 400 Kč do 146 100 Kč · ha−1 . Tabulka 3: Výměra obhospodařované zemědělské půdy k 31. 12. 2007

Obec

Katastrální území Výměra (ha) Cena (Kč · ha−1 )

Topolná Bílovice Březolupy Bílovice Mistřice Kněžpole Napajedla Spytihněv Babice Komárov

Topolná Bílovice Březolupy Včelary Mistřice II. Kněžpole Napajedla Spytihněv Babice Komárov

679,49 128,94 6,62 33,86 27,92 11,06 136,28 33,00 14,69 0,05

102 200 99 100 99 500 83 700 135 700 109 400 85 100 116 500 146 100 79 400

Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Jak je vidět v tabulce 4, struktura půdního fondu dle užití se v čase mění. Zemědělský podnik si musí většinu obhospodařované půdy pronajímat, s tím jsou spojeny náklady. Podnik má snahu půdu od cizích vlastníků odkupovat, ale to pouze v případě, kdy má volné peněžní prostředky. Tabulka 4: Struktura půdního fondu dle užití v ha

Ukazatel

2005

2006

2007

Vlastní půda obhospodařovaná 16,00 26,00 62,42 Půda cizích vlastníků 1 054,97 1 044,26 1 006,49 – z toho půda státní 27,00 27,00 6,33 Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Tabulka 5 ukazuje strukturu zemědělské půdy v letech 2005–2007. Poměr mezi osevní plochou a trvalými travními porosty zůstává ve sledovaných letech téměř stejný.

4.1

36


Tabulka 5: Zemědělská půda v letech 2005–2007 v ha

Ukazatel

2005

Osevní plocha úhrnem Trvalé travní porosty Zemědělská půda celkem

2006

2007

1 005,58 1 004,05 1 000,30 65,39 66,21 68,61 1 070,97 1 070,26 1 068,91


Topagra, spol. s r. o. má sídlo v obci Topolná na Uherskohradišťsku (Zlínský kraj) v nadmořské výšce 188 m n. m. Při stanovení klimatických podmínek v oblasti působení podniku bylo čerpáno z dat uveřejněných Českým hydrometeorologickým ústavem v Praze. Průměrná teplota v daném území v období 1961–1990 byla 8,1◦ C. Tabulka 6 zachycuje průměrnou teplotu vzduchu v jednotlivých letech 2000–2008. Průměr teploty za sledované období činil 8,7◦ C. Teplota se tedy v čase zvyšuje. Situace je mnohem lépe viditelná z obrázku 9. Červená čára v grafu znázorňuje průměrnou teplotu v období 1961–1990. Tabulka 6: Průměrná teplota vzduchu ve stupních Celsia

Území

2000

Zlínský kraj

2001 2002 2003

9,5

8,5

9,3

2004 2005 2006

8,7

8,0

7,6

8,3

2007 2008 9,2

9,2

Zdroj: Český hydrometeorologický ústav

10

9,5

9,3 8,5

8,7 8

8

9,2

9,2

2007

2008

8,3 7,6

6 4 2 0 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2009

Obrázek 9: Graf průměrné teploty v letech 2000–2008 Zdroj: [22]

Průměrné srážky v daném území v období 1961–1990 byly 786 mm. Tabulka 7 ukazuje průměrné srážky v jednotlivých letech 2000–2008. Stejně jako teplota i srážky jsou v průměru vyšší. Průměr za období 2000–2008 dosahuje hodnoty 791 mm.

4.1

37


Tabulka 7: Průměrné srážky v mm

Území Zlínský kraj

2000 802

2001 2002 2003 934

810

591

2004 2005 2006 734

875

806

2007 2008 864

703

Zdroj: Český hydrometeorologický ústav

4.1.3

Organizační a řídicí struktura podniku

Právní formou podniku je společnost s ručením omezeným. Orgány společnosti tvoří valná hromada a jednatelé. Valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti. Skládá se ze všech na ní přítomných společníků. Do působnosti valné hromady zejména patří: schvalování řádné, mimořádné a konsolidované účetní závěrky, rozdělení zisku a úhrady ztrát, rozhodování o změně obsahu společenské smlouvy, jmenování, odvolávání a odměňování jednatele a další činnosti dané společenskou smlouvou ze dne 27. prosince 1991. Každý společník má jeden hlas na každých 1 000 Kč svého vkladu. Valná hromada je schopná usnášení, jsou-li na ni přítomni společníci, kteří mají alespoň polovinu všech hlasů. Valnou hromadu svolává jednatel nejméně dvakrát za rok, a to vždy do jednoho měsíce od zpracování řádné účetní závěrky a v září každého roku. V současné době má podnik osm společníků. Statutární orgánem společnosti je pět jednatelů. Jménem společnosti jedná a podepisuje jednatel ing. František Vališ a kterýkoliv další z jednatelů. Jednatelé jsou povinni zajistit řádné obchodní vedení společnosti, vedení předepsané evidence společnosti a jejího účetnictví, vést seznam společníků, svolávat valnou hromadu a připravovat její program a informovat společníky o záležitostech společnosti. Jednatel je oprávněn rozhodovat o použití rezervního fondu, počtu zaměstnanců, jejich náboru či propouštění. Řídicí strukturu podniku zachycuje obrázek 10. Jedná se o liniovou řídicí strukturu, kde existuje jeden odpovědný vedoucí (v tomto případě ředitel Topagry spol. s r. o.). Jsou jasně definovány vazby mezi podřízenými a nadřízenými a je zde přesně vymezena kompetence. Je ovšem nutná dokonalá informovanost vedoucího ze všech pěti podřízených oblastí (agronom, zootechnik, mechanizátor, ekonom, odpovědná vedoucí prodejny Koloniál). Vzhledem k tomu, že se jedná o společnost s malým počtem zaměstnanců, je tato řídicí struktura zcela vyhovující.

4.1

38


Ředitel

Agronom

Zootechnik

Mechanizátor

Ekonom

Odpovědná vedoucí prodejny Koloniál

Obrázek 10: Řídicí struktura organizace Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Organizační strukturu podniku ukazuje obrázek 11. Jedná se o funkcionální organizační strukturu, kdy jsou jednotlivé úlohy rozděleny do pěti oddělených funkčních oblastí. Tyto oblasti jsou autonomní a jsou řízeny manažerem.

Ředitelství

Středisko rostlinné výroby

Středisko živočišné výroby

Mechanizační středisko

Obchodní středisko

Správní středisko

Obrázek 11: Organizační struktura podniku Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

4.1.4

Výrobní střediska

Výrobní činnost je organizována v hospodářských střediscích vytvářených odvětvově podle druhu činnost tj. ve středisku rostlinné výroby, živočišné výroby, mechanizačním středisku, obchodním středisku a správním středisku. Středisko rostlinné výroby Zemědělský podnik se sice nachází v řepařské zemědělské oblasti II., ale protože cukrovary v okolí zanikly, řepa se zde již od roku 2000 nepěstuje. Osevní plochy jednotlivých plodin v letech 2005–2007 zachycuje tabulka 8. Největší zastoupení v pěstovaných plodinách mají v současné době z obilovin pšenice ozimá a z technických plodin řepka, jak je vidět na obrázku 12. Další významnou obilovinou je ječmen jarní, pouze malou část osevní plochy zaujímá kukuřice na

4.1

39


Tabulka 8: Osevní plochy v letech 2005–2007 (ha)

Zemědělská plodina Pšenice ozimá Ječmen jarní Kukuřice na zrno Obiloviny celkem Řepka Mák Technické plodiny celkem Kukuřice na zeleno a siláž Vojtěška Pícniny na orné půdě celkem

2005

2006

2007

389,20 156,01 80,70 625,91 172,02 48,50 220,52 85,60 64,19 149,79

380,96 101,22 58,51 540,69 193,42 46,30 239,72 72,89 75,32 148,21

402,62 110,90 65,93 579,45 210,09 55,28 265,37 80,16 75,32 155,48


zrno. Z technických plodin podnik pěstuje ještě mák. Doplňkovými plodinami jsou kukuřice na zeleno a siláž a vojtěška. Obrázek 12 ukazuje strukturu osevní plochy v letech 2005–2007, vyplývají z něj následující skutečnosti: – Pšenice ozimá – je strategickou plodinou v zemědělském podniku a její plocha mezi roky 2006 a 2007 stoupla o více jak 120 ha. – Ječmen jarní – v roce 2005 zaujímal největší osevní plochu ve sledovaných letech. Ječmen jarní směřuje z podniku hlavně na slad. – Kukuřice na zrno – mezi obilovinami je tato plodina zastoupena nejmenší částí. – Řepka – její plocha v letech 2005–2007 neustále roste, je to druhá strategická plodina v podniku. – Mák – pěstuje společnost až od roku 2005, v současnosti zaujímá téměř 6 % osevní plochy.

4.1

40


100,00%

80,00% Vojtěška Kukuřice na zeleno Mák Řepka Kukuřice na zrno Ječmen jarní Pšenice ozimá

60,00%

40,00%

20,00%

0,00% 2005

2006

2007

rok

Obrázek 12: Struktura osevní plochy v letech 2005–2007 Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Výnosy jednotlivých plodin jsou zaznamenány v tabulce 9. Pro srovnání je uvedena i tabulka výnosů zemědělských plodin v celé České republice a ve Zlínském kraji v kapitole Oborové prostředí (tabulky 31 a 32). Podnik dosahuje nadprůměrných výnosů v rámci ČR i Zlínského kraje u kukuřice na zrno a řepky ozimé ve všech sledovaných letech, u pšenice ozimé v letech 2005 a 2007. Ječmen jarní dosahuje podprůměrných výnosů. Co se týče máku, tak pouze v roce 2006 byly jeho výnosy nižší než je republikový průměr, jinak se pohybovaly kolem průměru. Výsledek hospodaření v roce 2006 významně ovlivnily atypické výkyvy počasí, které přes jarní povodně vyvrcholily dešťovým obdobím v době žní. Výnosy kukuřice a řepky ozimé částečně zmírnily propad tržeb v RV v roce 2006 (obrázek 13), na němž se podílely nízké výnosy obilovin a máku. Tabulka 9: Výnosy plodin v letech 2004–2007 v t · ha−1

Osivo Pšenice ozimá Ječmen jarní Kukuřice zrno Řepka ozimá Mák

2005 2006 5,74 3,96 9,50 3,82 0,94

4,33 2,89 9,50 3,31 0,23

2007 6,03 3,64 9,53 3,78 0,57


Tabulka 10 zaznamenává množství hlavních výrobků rostlinné výrobky, která se

4.1

41


v jednotlivých letech prodala, průměrnou realizační cenu hlavních výrobků rostlinné výroby a průměrné náklady na tunu hlavního výrobku rostlinné výroby. Realizovaná množství pšenice a ječmene jsou v roce 2005 největší, naopak v roce 2006 nejmenší. Je to dáno zejména tím, že v roce 2006 se zaselo těchto plodin méně oproti roku předcházejícímu a současně bylo dosaženo nižších výnosů. Prodané množství kukuřice a řepky se neustále zvyšuje. Zcela výjimečným byl rok 2007, kdy se realizační ceny všech výrobků výrazně zvýšily, zatímco náklady na tunu hlavního výrobku se rapidně neměnily. Zajímavé je sledovat vývoj ceny ječmene, který byl v roce 2006 prodáván v průměru za 2 640 Kč · t−1 , kdežto v roce 2007 za 4 888 Kč · t−1 . Náklady na tunu ječmene v roce 2006 činily 5 046 Kč a v roce 2007 se snížily na 3 844 Kč · t−1 . Průměrná realizační cena pšenice v roce 2007 také významně vzrostla z 2 420 Kč · t−1 v roce 2006 na 4 485 Kč · t−1 v roce 2007. Průměrné náklady na pšenici v letech 2006 a 2007 zůstaly přibližně stejné. Také kukuřice na zrno byla prodávána za mnohem vyšší cenu v roce 2007 oproti roku předcházejícímu, úměrně realizační ceně vzrostly ale i její průměrné náklady. Tabulka 10: Realizovaná množství, průměrná cena a průměrné náklady na hlavní výrobky RV v letech 2005–2007

Ukazatel

Výrobek

pšenice Realizovaná množství ječmen kukuřice na zrno v tunách řepka pšenice Průměrná realizační ječmen kukuřice na zrno cena v Kč · t−1 řepka pšenice Průměrné náklady ječmen −1 kukuřice na zrno v Kč · t řepka

2005 2006 2007 2 248 579 190 624 2 005 2 958 2 595 5 430 2 355 3 093 3 305 6 023

1 584 164 482 569 2 420 2 640 2 403 6 696 2 760 5 046 2 168 5 635

1 897 324 507 718 4 485 4 888 5 538 6 900 2 817 3 844 2 820 5 529


Vývoj v průměrných realizačních cenách hlavních výrobků RV způsobil, že v roce 2007 dosáhl zemědělský podnik vysokých tržeb v rostlinné výrobě, jak je vidět na obrázku 13.

4.1

42


25000 19061

tržby v tis. Kč

20000 15000 10853

10000

9501

5000 0 2005

2006

2007

Obrázek 13: Tržby rostlinné výroby v letech 2005–2007 v tis. Kč Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Středisko živočišné výroby V živočišné výrobě se společnost zabývá pouze chovem skotu. Stav skotu k 31. 12. 2007 činil 584 kusů, z toho 299 krav, 118 telat do 6 měsíců, 145 jalovic do 5 měsíců březosti a 22 vysokobřezí jalovic. Dojnice jsou umístěny ve dvou stájích, jedná se o volné ustájení se stelivovou technologií. Samotné dojení probíhá v tandemovém typu dojírny, která je vhodná především pro malé a střední velikosti stád. Dojírna má celkově 8 dojících míst a výkon nastavený na přibližně 60 kusů krav za hodinu. Dojení krav probíhá dvakrát denně a zabere vždy 4–5 hodin. Je zajišťováno dvěma směnami, ranní a odpolední. Na každé směně pracuje jedna dojička. Během celého dne se v provozu střídají dva stájníci, kteří mají dvanáctihodinovou pracovní dobu. V tabulce 11 jsou zaznamenány základní výrobní ukazatele živočišné výroby. Celkový prodej mléka se pohybuje okolo 2 mil. litrů za rok. V rámci živočišné výroby se sleduje užitkovost hospodářských zvířat. Tato užitkovost je vyjádřena jako průměrná roční dojivost jedné krávy v litrech. V kapitole Oborové prostředí je uvedena i pro srovnání tabulka 33 zachycující užitkovost v rámci celé ČR. Průměrná roční dojivost jedné krávy je ve všech sledovaných letech vyšší než je celorepublikový průměr. Průměrný obsah tuku v mléce je 4,506 %. Obsah tuku je stále rozhodujícím faktorem při kvalitativním hodnocení mléka. Ještě stále se realizační cena mléka určuje podle obsahu tuku a bílkovin s přihlédnutím k mikrobiální kvalitě. Stav skotu je přibližně stále stejný a činí asi 580 kusů, z toho krav je přibližně 300 kusů. Zemědělský podnik chová plemeno českého strakatého skotu. Český strakatý skot je původním plemenem skotu na území České republiky. Je součástí celosvětové populace strakatých plemen shodného fylogenetického původu, rozšířené, pro svoje vynikající vlastnosti a široké využití, na všech kontinentech. Na celkových stavech skotu v ČR se podílí v současné době přibližně jednou polovinou.

4.1

43


Chovný cíl plemene je zaměřen na vysokou a hospodárnou produkci kvalitního mléka a masa. V dlouhodobější perspektivě charakterizuje mléčnou užitkovost cílový požadavek 6 000 až 7 500 kg mléka s obsahem bílkovin nad 3,5 %. Masnou užitkovost pak průměrný denní přírůstek nad 1 300 g v intenzivním výkrmu býků a jatečná výtěžnost nad 58 %. Chov v Topagře, spol. s r. o. dosahuje těchto parametrů již v současné době. Zpracovatelský průmysl oceňuje dobrou a standardní kvalitu suroviny dodávané z chovů strakatého skotu: mléko v nejvyšších třídách jakosti s žádoucím obsahem mléčných složek a vysokou výtěžnost kvalitního, chuťově výrazného masa, vhodného ke všem formám technologického využití.[37] Za zajímavou zmínku stojí, že pro období 1. 10. 2007 – 30. 9. 2008 v rámci soutěže pořádané pod záštitou Svazu chovatelů českého strakatého skotu si odnesla 1. místo dojnice z Topagry, spol. s r. o. v kategorii Druhá a další laktace. Hodnotícími kritérii byly procento tuku a bílkovin v mléce a celkové množství nadojeného mléka. Tabulka 11: Základní výrobní ukazatele živočišné výroby

Ukazatel

2005

2006

2007

Celkový prodej živočišných výrobků – jatečný skot v kg ŽH 35 960 38 322 31 456 – mléko v l 1 992 630 1 926 734 2 003 618 Užitkovost – dojnice – průměrná roční dojivost v l 6 810 6 760 7 106 Stavy zvířat – skot celkem v ks 580 584 576 – skot celkem ve VDJ 449 475 463 – stav krav celkem 294 298 302 Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Tabulka 12 zachycuje množství hlavních výrobků živočišné výroby, která se prodala v letech 2005–2007, průměrnou realizační cenu za hlavní výrobky a průměrné náklady. Celkový prodej mléka se pohybuje okolo 2 mil. litrů za rok. Průměrně podnik prodá 10 tun telat do 6 měsíců. Průměrná realizační cena mléka se pohybuje v rozmezí od 8,00 do 8,29 Kč · −1 l , což je ale pokaždé méně než jsou náklady na litr mléka. Zemědělský podnik proto čerpá řadu dotací, aby nebyl ztrátový. Situace v prodeji telat do 6 měsíců je pozitivnější, náklady na telata jsou ve všech letech nižší než je realizační cena za tento výrobek živočišné produkce. Celkové náklady za celé stádo dojnic zahrnují zejména pracovní náklady přímé, sociální a zdravotní pojištění, náklady na krmiva a steliva, energie, léčiva a dezinfekční prostředky, veterinární a plemenářské služby, odpisy, režijní náklady a jiné náklady.

4.1

44


Tabulka 12: Realizovaná množství, průměrná cena a průměrné náklady na hlavní výrobky ŽV v letech 2005–2007

Výrobek

Jednotka

Realizovaná množství dojnice (základní stádo) telata do 6 měsíců Průměrná realizační cena dojnice (základní stádo) telata do 6 měsíců Průměrné náklady v Kč dojnice (základní stádo) telata do 6 měsíců

2005

2006

2007

litr kg přírůstku v Kč litr kg přírůstku

1 931 395 9 436

1 926 734 11 118

2 003 618 9 675

8,29 80,27

8,00 90,96

8,07 87,00

litr kg přírůstku

8,60 78,29

8,73 77,41

8,47 70,34


Tržby v živočišné výrobě se mezi lety 2006 a 2007 zvýšily o více než 2 mil. Kč, jak je vidět z obrázku 14. Nezaznamenaly však takový výrazný růst, tak jako tomu bylo v rostlinné výrobě. Je to dáno zejména nízkými výkupními cenami mléka, které tvoří strategickou surovinu v živočišné výrobě. 25000

tržby v tis. Kč

20000

19559 17749

17470

2005

2006

15000 10000 5000 0 2007

Obrázek 14: Tržby živočišné výroby v letech 2005–2007 v tis. Kč Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

Mechanizační středisko Mechanizační středisko zajišťuje především polní práce, které zahrnují zasetí, kombajnové práce, sběr slámy a sena, sečení trávy, postřikování polí, hnojení a jiné. Dále se mechanizační středisko stará o dopravu a vyskladňování obilí k odběratelům a také obstarává zimní údržbu komunikace v obci Topolná. Je to důležité pro bezproblémový průjezd obcí v zimním období při převozu mléka k odběrateli.

4.1


45

Strojový park podniku je velmi obsáhlý a každoročně dochází k jeho obměně nebo minimálně údržbě. Následující výčet uvádí stěžejní stroje, které podnik používá: – Rozmetadlo Amazone, – Secí kombinace Rabewerk, – Kombajn Claas Dominátor, – Řezačka Claas Jaguar, – Krmný vůz Pegasus Vorax 7, – Senážní vůz Pöttinger Europrof, – Secí stroj Great Plains, – Kolový nakládač UNC Locust, – Nakládač Manitou Mlt 523, – Sklízecí mlátička Claas Mega 3, – Krmný návěs Kamzík, – Pluh Kverneland, – Postřikovač Hardy, – Auto T 815, – Nákladní auto Tatra 815 – 3 kusy, – Nákladní auto T-148NK, – Podvozek Grand Super, – Autojeřáb, – Kolový traktor John Deere 8300, – Kolový traktor JD 5720. Obchodní středisko Do obchodní činnosti spadá provozování prodejny Topagra s. r. o. Koloniál Topolná se sídlem v Topolné 1, 687 11 Topolná. Prodejna nabízí široký sortiment potravin, ovoce a zeleniny, čerstvého masa a uzenin, dovážené především z Inpostu Uherské Hradiště a z Jatek Jarošov, a také drogistický sortiment. Prodejna je součástí nezávislé maloobchodní sítě Bala. Tato nezávislá maloobchodní síť v ČR ve svých sítích Bala a Gastro v současnosti propojuje už více než 1000 kmenových členů po celé republice. Spolupráce s touto sítí funguje formou franchízingu a Bala zajišťuje pro Koloniál Topolná veškerou marketingovou podporu a zprostředkování obchodních podmínek. Tato forma spolupráce je pro podnik výhodná zejména pro to, že získává množstevní rabaty. Za členství v této síti podnik platí každý měsíc částku 500 Kč. Správní středisko Správní středisko podniku má na starosti vedení účetnictví, evidenci veškerého dlouhodobého majetku a zásob, zajišťování financování podniku, což obnáší vyřizování dotací a případně úvěrů, komunikaci s různými úřady, koordinaci řízení firmy a

4.2

Vnitřní prostředí podniku

46

další důležitou administrativu spojenou s podnikáním. Jelikož podnik nemá personální oddělení, správní středisko zajišťuje i řízení lidských zdrojů zahrnující evidenci pracovníků, vyplácení mezd a odměn a dále výběrová řízení. Při výběrových řízení má konečné slovo vždy ředitel podniku. Do správního střediska patří dvě ekonomky a dále hlídači a vrátní.

4.2 4.2.1

Vnitřní prostředí podniku Lidské zdroje

Management podniku rozvrhuje efektivně práci jednotlivých zaměstnanců. Práce v zemědělství je silně ovlivňována ročním obdobím, proto musí někteří pracovníci počítat s nárazovými přesčasy s ohledem na dodržování Zákoníku práce, a to zejména v době sklizňových prací. Společnost nemá personální oddělení. Tato činnost je realizována prostřednictvím ekonomického úseku. Výběrová řízení se uskutečňují interně a konečné slovo při výběru má vždy ředitel podniku. V současné době podnik zaměstnává 35 pracovníků, z nichž 16 zaměstnanců jsou ženy. V středisku rostlinné výroby je zaměstnaný jeden pracovník, v středisku živočišné výroby 12 pracovníků, mechanizační středisko zaměstnává 10 pracovníků, správní středisko 8 a obchodní středisko 4 prodavačky. Nejvyšší dosažené vzdělání zaměstnanců je v rámci podniku různorodé. Vysokoškolské zemědělské vzdělání mají 2 zaměstnanci, střední odborné vzdělání se zaměřením na zemědělství vystudovalo 5 zaměstnanců. 10 zaměstnanců je vyučeno v oboru, dva jsou vyučeni v nezemědělském oboru, 9 pracovníků má základní vzdělání. 3 prodavačky jsou vyučené v oboru, 1 prodavačka má základní vzdělání. Zbývající pracovníci (hlídači, vrátní) jsou vyučení nebo se základním vzděláním. Topagra, spol. s r. o. pociťuje relativní nedostatek kvalifikované pracovní síly. Odvětví zemědělství má neustále rostoucí požadavky na zaměstnance. Je to dáno vývojem technologií, které jsou mnohem více náročnější na obsluhu, než tomu bylo v minulosti. Každý stroj je řízen výpočetní technikou, kterou leckdy pracovníci se základním vzděláním nejsou schopni ovládat nebo ovládají nesprávným způsobem a životnost stroje se snižuje. Podnik má především problém sehnat opravdu kvalifikovaného zaměstnance do úseku mechanizace. Věkovou strukturu zaměstnanců je v zemědělském podniku značně nepříznivá. Nejmladší zaměstnanec podniku má 30 let, nikdo mladší zde nepracuje. Do věkové kategorie 31–40 let spadá 7 zaměstnanců, do věkové skupiny 41–50 let patří 9 pracovníků. Nejvyšší zastoupení představuje věková skupina 51–60 let. To představuje pro podnik další problém. Tato skupina pracuje v zemědělství většinou spoustu let a pracovala i v dobách, kdy ještě neexistovala taková moderní technika jako nyní. Řada zaměstnanců pociťuje již teď zdravotní problémy způsobené těžkou prací v zemědělství a v horizontu pěti let by tato situace mohla být ještě horší.

4.2

47


Počet zaměstnanců v podniku se v letech 2005–2007 (tabulka 13) nijak rapidně neměnil, v roce 2006 byli propuštěni dva zaměstnanci a v roce 2008 další zaměstnanec. Každý rok dochází k nárůstu mezd, průměrná mzda v zemědělském podniku je vyšší než celorepublikový průměr v tomto oboru. Tabulka 13: Zaměstnanci a hrubé mzdy v letech 2005–2007

Ukazatel

2005

2006

2007

Počet zaměstnanců 38 36 36 Mzdy za rok celkem v tis. Kč 7 734 7 448 8 193 Mzda na 1 zaměstnance/měsíc v Kč 16 960 17 240 18 965 Zdroj: Vnitropodnikové materiály Topagra, spol. s r. o.

4.2.2

Dotace

Financování zemědělských podniků pomáhá systém dotací. Po vstupu do EU má zemědělský podnik nárok na přímé platby – SAPS a doplňkové platby TOP-UP. Další dotace může podnik získat na základě zákona č. 252/1997 Sb. V letech 2004– 2006 mohly zemědělské podniky čerpat neinvestiční podpory z HRDP a investiční podpory z Operačního plánu zemědělství. Zemědělci mají také nárok na vrácení části spotřební daně, kterou zaplatili za naftu při jejím nákupu a kterou spotřebovali při zemědělských činnostech. Tabulka 14 uvádí přehled přiznaných podpor zemědělskému podniku v letech 2005–2007. V roce 2005 se zemědělský podnik prakticky stále potýkal s nedostatkem finančních peněžních prostředků, což bylo ještě znásobeno nepřiznáním již schválené finanční podpory z Operačního plánu na rekonstrukci kravína K-200. V roce 2005 zemědělský podnik v rámci dotací získal celkem 6 611 764,68 Kč, přičemž největší podíl na dotacích mají právě podpory z EU – SAPS a TOP-UP. Celková částka přiznaných podpor byla v roce 2006 víc jak o milion Kč vyšší proti předchozímu roku. Je to dáno zejména zvyšující se podporou z EU, která bude do roku 2013 neustále růst. Významnou mimořádnou podporou byla i dotace na zmírnění škod na polních kulturách způsobených povodněmi v roce 2006, která činila 591 511 Kč. V roce 2006 se zemědělský podnik po předchozím nezdaru již nepokoušel získat dotace na investiční akce z Operačního programu zemědělství. Celková suma podpor v roce 2007 dosahuje částky 7 046 396,28 Kč, z nichž největší část opět tvoří dotace z EU a to přímé platby a doplňkové platby.

4.2

48


Tabulka 14: Hodnocení podpor v letech 2005–2007

Název podpůrného programu

2005

2006

2007

Přímé platby – SAPS 2 260 960,79 2 694 700,61 Doplňkové platby TOP-UP A. Platba na pěstování vyjmeno1 777 357,09 1 715 205,41 vaných plodin na orné půdě B. Platba na chov přežvýkavců 900 963,40 1 106 473,76 Dotace na základě zákona č. 252/1997 Sb. A. Podpora udržování a zlepšo21 565,00 21 712,00 vání genetického potenciálu hospodářských zvířat B. Podpora ozdravování polních 18 000,00 14 400,00 a speciálních plodin C. Nákazový fond: 25 850,00 39 845,00 D. Poradenství a vzdělávání – 30 000,00 HRDP A. Ošetřování travních porostů 129 542,40 127 123,20 B. Péče o krajinu – pěstování meziplodin 618 987,00 611 476,00 PGRLF 282 539,00 333 138,00 Ostatní podpory – Vratka spotřební daně u nafty 576 000,00 522 753,00 Další: Dotace na zmírnění škod na pol– 591 511,00 ních kulturách způsobených povodněmi r. 2006 Celkem 6 611 764,68 7 808 337,98

2 983 862,40 1 755 626,53 1 111 320,40

21 712,00

– 55 235,75 – 131 731,20 – 413 483,00 573 425,00 –

7 046 396,28


4.2.3

Hodnotový řetězec

Klasifikace faktorů hodnotového řetězce byla provedena dle Portera a analyzuje nejprve primární činnosti zemědělského podniku a poté sekundární činnosti. Primární činnosti 1. Řízení vstupních operací. Zemědělská výroba patří k primárnímu sektoru, kde je těžké určit, co je vstupem pro danou výrobu. V rostlinné výrobě by se dalo uvažovat o geografické oblasti, kde se daný podnik nachází. Je možné posoudit, zda jsou v dané oblasti vhodné

4.2

2.

3.

4.

5.


49

klimatické podmínky k pěstování. Topagra, spol. s r. o. se nachází v obci Topolná na Uherskohradišťsku v nadmořské výšce 188 m n. m. Toto území nepatří do LFA, čili méně příznivé oblasti a oblasti s ekologickými omezeními. Dalším vstupem je osivo, které podnik odebírá od dodavatelských firem a pokaždé dbá na výběr kvalitního osiva. Za vstupy v živočišné výrobě lze považovat samotný skot a dále pak krmné směsi. Podnik si zajišťuje hospodářská zvířata z vlastních zdrojů. Dodavatele krmných směsí si pečlivě vybírá a snaží se pro své stádo zajistit kvalitní krmivo. Výroba a provoz. Výroba v rostlinném úseku představuje dlouhodobý proces začínající zasetím daných plodin, ochranou těchto plodin před nejrůznějším plevelem a nemocemi a konečně sklizeň dané úrody. Výroba v živočišném středisku začíná samotným narozením hospodářského zvířete, o které je třeba pečovat hned od začátku jeho života, ať už se jedná o kvalitní potravu nebo veterinární péči zahrnující pravidelné prohlídky a očkování. Poté co se stane kráva dojnicí, tak začíná produktivní část jejího života, kdy přináší podniku největší přínos. Býčci jsou prodáni na výkrm. Samotné dojení krav probíhá v tandemovém typu dojírny, která je velmi efektivní a dokáže nahradit lidskou práci a šetřit tak mzdové náklady. Dojírna má celkově 8 dojících míst a výkon nastavený na přibližně 60 kusů krav za hodinu. Řízení výstupních operací. Po žních jsou obiloviny umístěny ve skladech a poté směřují k odběratelům. Mléko je skladováno v mléčnici, která se nachází hned vedle dojírny. Mléko z dojírny putuje přes potrubí do dvou nádrží o celkovém objemu 5000 l. Zde je mléko chlazeno. Pomocí výpočetní techniky, která je v mléčnici nainstalována, je možné zjistit základní údaje o mléce, jako teplota, obsah tuku a bílkovin. K odběratelům je mléko odváženo vždy jedenkrát denně, to zajišťuje mlékař. Marketing a odbyt. Zemědělský podnik nemá žádné marketingové oddělení. Odbyt zemědělských výrobků je zajištěn na základě jednoročních smluv se třemi firmami. Dále se mohou během sezóny objevit i drobní odběratelé. To záleží na aktuální poptávce. Odbyt mléka je zajištěn prostřednictvím odbytového družstva Mléko Kunín, které má podniku zajistit lepší cenové podmínky. Servisní služby. Podnik využívá poradenské služby ve všech svých oblastech činnosti. V rostlinné výrobě se jedná zejména o osiva, hnojení a chemické ošetřování. V rámci živočišné výroby podnik využívá poradenství ve vztahu k výživě dojnic, dodávek různých vitamínových koncentrátů. Některé koncentráty se vyrábějí přímo na farmě. V rámci úseku mechanizace musí být personál vždy zaškolen a seznámen s obsluhou nového stroje.

4.2


50

Sekundární činnosti 1. Obstaravatelská činnost. Nákupy agrochemie si podnik zajišťuje sám, má dlouholeté zkušenosti. Při nákupu nového zemědělského stroje musí podnik provést vždy pečlivý výběr mezi různými dodavateli zemědělské techniky. Jedná se většinou o větší investice, kdy musí podnik zvážit i různé možnosti financování, ať už dotace nebo úvěr. 2. Technologický rozvoj. V této oblasti je podnik přístupný všem možnostem z externího prostředí. Zajímá se o nové technologie a každoročně provádí obměnu nebo aspoň údržbu svého strojního parku. S nákupem každého stroje souvisejí i školení týkající se samotné obsluhy a údržby daného stroje. Tato školení jsou zajišťována prostřednictvím dodavatelské firmy. Dodavatelské firmy taktéž provádí pravidelnou technickou kontrolu vozidla. 3. Řízení pracovních sil. Podnik nemá vlastního personalistu, protože se jedná o firmu s malým počtem zaměstnanců. Výběrová řízení jsou realizována interně a konečné slovo při výběru má vždy ředitel podniku. V poslední době je problémem sehnat kvalitní personál, který by byl schopen ovládat moderní technologie. 4. Infrastruktura podniku. Infrastruktura podniku zahrnuje kvalitní management. Ředitel podniku má dlouhodobé zkušenosti v oboru zemědělství. Orientuje se téměř ve všech oblastech spojených se zemědělství, ať už se jedná o legislativu, zemědělskou výrobu nebo živočišnou výrobu. Má přehled také o nejrůznějších technologií a jeho největší předností je skutečný vztah k přírodě, bez něhož by tuto práci ani nemohl vykonávat. Vzhledem k tomu, že má praxi jako zootechnik i agronom, je schopen tyto profese kdykoliv v případě potřeby nahradit. Podnik je členem Mlékařského odbytového družstva a Svazu chovatelů českého strakatého skotu. Prostřednictvím těchto organizací je zajištěn plynulý chod podniku. Tyto organizace poskytují lepší podmínky a zároveň informují o nových změnách a možnostech provozu zemědělského podniku. 4.2.4

Finanční analýza

Hlavním úkolem finanční analýzy je komplexní posouzení současné finanční a ekonomické situace společnosti za pomoci specifických postupů a metod. Finanční analýza poukazuje nejen na silné stránky podniku, ale zároveň pomáhá odhalit případné poruchy ve finančním hospodaření. Zdrojem informací pro její sestavení jsou účetní výkazy, které umožňují nastínit budoucí vývojové trendy. [13] Finanční analýza podniku je sledována za období čtyř let, tj. od roku 2004 do roku 2007. V následujících tabulkách 15, 16 jsou uvedeny údaje nutné pro výpočet jednotlivých ukazatelů finanční analýzy. Tyto údaje vycházejí z rozvah a výkazů zisku a ztrát za jednotlivé roky. V rámci finanční analýzy byly vypočteny poměrové ukazatele – rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti.

4.2

51


Tabulka 15: Údaje z rozvahy potřebné pro finanční analýzu (v tis. Kč)

Položka z rozvahy Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Dlouhodobý hmotný majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Finanční majetek Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Běžné bankovní úvěry

2004

2005

2006

2007

48 040 29 050 27 703 18 779 11 072 0 6 546 1 161 48 040 5 335 42 536 2 161 30 108 5 167 5 100 5 100 0

45 624 26 705 25 360 18 553 11 460 0 3 055 4 038 45 624 6 127 39 289 3 600 29 464 3 025 3 200 3 200 0

49 854 30 509 28 233 18 995 11 054 0 3 254 4 687 49 854 9 597 39 945 4 600 25 846 2 648 6 851 6 851 0

52 560 29 688 28 296 22 516 13 302 0 7 221 1 993 52 560 20 222 32 334 1 914 18 381 5 749 6 290 6 290 0


V tabulce 16 je možné sledovat, že v roce 2007 společnost dosáhla výrazně vyššího zisku než tomu bylo v předcházejících letech. Rok 2007 byl zcela výjimečný vývojem cen prakticky všech zemědělských komodit produkovaných podnikem. V průběhu žní došlo k podstatnému zvýšení cen obilovin i řepky, ve 4. čtvrtletí pak k významnému nárůstu ceny mléka. Tyto cenové skoky zvýšily podniku tržby za vlastní výrobky asi o 30 %, zatímco ceny vstupů se výrazněji zvýšily vesměs až počátkem roku 2008. Právě tato situace způsobila společně s velmi dobrými výrobními výsledky výjimečnost roku 2007. Tabulka 16: Údaje z VZZ potřebné pro finanční analýzu (v tis. Kč)

Položka z VZZ Tržby Odpisy nehmotného a hmotného majetku Změna stavu rezerv Nákladové úroky HV před zdaněním HV po zdanění

2004

2005

2006

2007

39 972 36 840 35 321 45 871 4 765 5 075 6 056 6 387 2 005 1 443 1 000 −2 743 385 239 316 387 1 250 1 192 3 843 11 581 1 128 1 192 3 843 11 105


4.2

52


Analýza rentability Vypočtené ukazatele rentability zachycuje tabulka 17, udávají, jak byly investované prostředky zhodnoceny. Ukazatel ROE, který má stěžejní význam pro vlastníky podniku, má rostoucí tendenci, od hodnoty 21,14 % v roce 2004 se dostal až na hodnotu 54,92 % v roce 2007. Ukazatel ROA se v průběhu čtyř sledovaných let neustále zvyšoval. V roce 2007 dosáhl hodnoty 22,77 %, což znamená, že na 1 Kč vloženého kapitálu připadalo 0,23 Kč zisku. Ukazatel ROCE od roku 2004 neustále stoupal. Významný skok zaznamenal v roce 2007, kdy jeho hodnota dosáhla 25,39 %. Finanční rentabilita vloženého kapitálu se ve sledovaném období pohybovala v rozmezí od 16,50 do 28,06 %. Finanční rentabilita vlastního kapitálu od roku 2004 neustále klesá. V roce 2007 ukazovala 72,94 %. Ukazatel finanční rentability vlastního kapitálu nás informuje, že 1 Kč vlastního kapitálu přinesla v roce 2007 pro podnik 0,73 Kč peněžního toku. Tabulka 17: Analýza rentability

Ukazatele rentability ROE ROA ROCE Fin. rentabilita vloženého kapitálu Fin. rentabilita vlastního kapitálu

2004

2005

2006

2007

21,14 % 3,40 % 3,47 % 16,50 % 148,04 %

19,45 % 3,14 % 3,53 % 16,98 % 125,84 %

40,04 % 8,34 % 9,65 % 22,00 % 113,57 %

54,92 % 22,77 % 25,39 % 28,06 % 72,94 %

Zdroj: Vlastní výpočty

Analýza aktivity Vypočtené hodnoty z analýzy aktivity jsou zaznamenány v tabulce 18. Obrat celkových aktiv měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Hodnota celkových aktiv se v ročních tržbách neobrátí ani jedenkrát. Tento ukazatel se v podniku pohybuje v rozmezí od 0,71 do 0,87. Obrat zásob hodnotí, kolikrát za rok se zásoby přemění na ostatní formy oběžného majetku až po opětovný nákup zásob. Zásoby se v podniku přemění na ostatní formy oběžného majetku v průměru 3,2 krát. Doba obratu zásob je relativně rychlá. Pohledávky se v podniku transformovaly v hotové peníze zhruba 6× v letech 2004 a 2007 a v letech 2005 a 2006 obrat pohledávek činil 12 a necelých 11. Doba obratu pohledávek vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik v průměru čekat, než obdrží platby od svých odběratelů. V prvním roce tato doba činila asi 60 dnů, v dalších dvou letech 30 a 33 dnů a v roce 2007 se doba opět zvýšila a to na 57 dnů. Obrat závazků činil v letech 2004 a 2005 1,13, v dalších letech se mírně zvyšoval a v roce 2007 byl 1,90. Doba obratu závazků vyjadřuje dobu, za kterou průměrně podnik hradí své závazky vůči dodavatelům. Pozitivní skutečností je, že se tato doba v podniku zkracuje.

4.2

53


Tabulka 18: Analýza aktivity

Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv Obrat zásob Doba obratu zásob Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek Obrat závazků Doba obratu závazků

2004

2005

2006

2007

0,83 0,81 0,71 0,87 3,61 3,21 3,20 3,45 101,10 113,54 114,23 105,85 6,11 12,06 10,85 6,35 59,77 30,27 33,63 57,46 1,13 1,13 1,24 1,90 322,11 321,89 294,45 192,00


Analýza likvidity Jednou ze základních podmínek úspěšné existence podniku v tržních podmínkách je jeho trvalá platební schopnost. K měření platební schopnosti slouží ukazatele likvidity [7]. Běžná likvidita udává, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku přeměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost. Optimální hodnota běžné likvidity je 2. V tabulce 19 lze vidět vypočtené hodnoty tohoto ukazatele v letech 2004–2007. Běžná likvidita ani v jednom roce nedosáhla optimální hodnoty. Ve všech případech se podnik nacházel nad optimem. Pohotová likvidita charakterizuje nejpřesněji platební pohotovost, tj. schopnost podniku krýt peněžními prostředky závazky z obchodního styku a závazky vůči zaměstnancům. Optimální hodnota pohotové likvidity je 1–1,5. Pro zachování likvidity firmy by neměla hodnota ukazatele klesnout pod 1. Tuto podmínku Topagra, spol. s r. o. splňuje. V letech 2004 a 2007 dosahuje optimálních hodnot, v letech 2005 a 2006 se podnik nacházel nad optimem. Hotovostní likvidita měří schopnost firmy hradit právě splatné dluhy. Optimální hodnota hotovostní likvidity je 0,2–0,5. Tento ukazatel je vyhovující ve všech letech, pouze v roce 2006 je hodnota 1,77. Vyšší hodnota ale není pro podnik takovým problémem jako by byla hodnota nižší oproti optimální. Tabulka 19: Analýza likvidity

Ukazatele likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita

2004 2005 3,63 1,49 0,22

6,13 2,34 1,33


2006 2007 7,17 3,00 1,77

3,92 1,60 0,35

4.2

54


Analýza zadluženosti Vypočtené údaje jednotlivých ukazatelů analýzy zadluženosti ukazuje tabulka 20. Ukazatel celkové zadluženosti hodnotí, jak je podnik financován cizími zdroji. Optimální hodnota zadluženosti by se měla pohybovat okolo 50 %, což znamená, že podnik by měl být financován z 50 % vlastních a z 50 % cizích zdrojů. Platí, že čím je vedení podniku konzervativnější, tím je jeho zadluženost nižší. Celková zadluženost je potom součtem dlouhodobé a krátkodobé zadluženost. Celková zadluženost společnosti od roku 2004 neustále klesá, od hodnoty 84,04 % se podnik dopracoval až na hodnotu 57,88 %. Celková zadluženost je tvořena z větší části dlouhodobou zadlužeností. Celková zadluženost podniku má klesající tendenci a blíží se k optimální hodnotě, což je velmi pozitivní. Ukazatel míry samofinancování je doplňkem k ukazateli celkové zadluženosti a bývá považován za nejvýznamnější ukazatel celkové finanční situace podniku. Jak vyplývá z předchozího textu, míra samofinancování od roku 2004 neustále roste. V roce 2007 dosahovala hodnoty 38,74 %. Dluh na vlastním kapitálu má klesající tendenci. Ukazatel věřitelského rizika se pohybuje v rozmezí od 0,62 do 0,89. Podle ukazatele podkapitalizování lze hovořit o tom, že podnik snižuje svou zadluženost. Ve všech sledovaných letech je míra podkapitalizování vyšší jak 1. Díky tomu byl dlouhodobý majetek kryt dlouhodobým kapitálem. Tabulka 20: Analýza zadluženosti

Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost Dlouhodobá zadluženost Krátkodobá zadluženost Míra samofinancování Dluh na vlastním kapitálu Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel podkapitalizování

2004

2005

2006

2007

84,04 % 78,22 % 70,90 % 73,29 % 71,59 % 65,59 % 10,76 % 6,63 % 5,31 % 11,11 % 13,43 % 19,25 % 7,57 5,82 3,68 0,89 0,86 0,80 1,22 1,33 1,16

57,88 % 46,94 % 10,94 % 38,47 % 1,50 0,62 1,30


4.2.5

Situační analýza vnitřního prostředí

Cílem situační analýzy vnitřního prostředí podniku je identifikovat silné a slabé stránky podniku. Silné a slabé stránky jsou seřazeny dle důležitosti od nejvýznamnější po nejméně významnou. Silné stránky 1. Kvalitní management. Kvalitní management spočívá v dlouholetých zkušenostech v oblasti řízení zemědělského podniku a praxí na různých pozicí v zemědělském podniku.

4.2


55

2. Dlouholetá tradice. Podnik působí na našem trhu již od roku 1992 a díky tomu má sedmnáctileté zkušenosti v rostlinné i živočišné výrobě. Za tu dobu si podnik vybudoval dobré jméno v oblasti, kde působí. 3. Nadprůměrná dojivost krav. Dojivost krav v podniku se v posledních letech pohybuje výrazně nad celorepublikovým průměrem, což svědčí o kvalitní péči o krávy. Tato péče začíná již od samotného narození a díky mnohaletému šlechtění dosahují krávy vysoké užitkovosti. 4. Vysoké výnosy některých zemědělských plodin. Podnik dosahuje nadprůměrných výnosů v rámci ČR i Zlínského kraje u kukuřice na zrno a řepky ozimé ve všech sledovaných letech, u pšenice ozimé v letech 2005 a 2007. To je způsobeno jednak výhodnou geografickou polohou podniku a také kvalitním obhospodařováním půdy. 5. Kvalitní produkty. Vyprodukované mléko dosahuje vysoké kvality, což je dáno vysokým obsahem tuku, bílkovin a mikrobiální kvalitou, která splňuje požadavky EU. 6. Diverzifikovaná zemědělská produkce. Zemědělský podnik má smíšenou rostlinnou a živočišnou produkci jako základ pro jejich příjmovou stabilitu. V případě problémů v jedné oblasti mohou být finanční ztráty dorovnané druhou oblastí. 7. Výhodná lokalita pro pěstování zemědělských komodit. Topagra, spol. s r. o. hospodaří v příznivé zemědělské oblasti. Nepatří tudíž do žádné z nepříznivých oblastí ani oblastí z ekologickými omezeními, tzv. LFA. To může představovat určitou konkurenční výhodu oproti ostatním zemědělským podnikům v České republice. 8. Zavedené odběratelské vztahy. Zemědělský podnik má stabilní odběratelské vztahy jak s odběrateli rostlinných výrobků, tak s odběrateli živočišné produkce. 9. Zlepšující se finanční situace podniku. Podle finanční analýzy se podnik nachází v uspokojivé finanční situaci. Ukazatele rentability sice nedosahují tak vysokých hodnot, důležitá je ale tendence, která je rostoucí. Rovněž zadluženost podniku se vyvíjí příznivě, od roku 2004 neustále klesá a v roce 2007 již dosahovala téměř optimální hodnoty. 10. Každoroční modernizace. Zemědělský podnik sleduje trendy v oblasti rostlinné i živočišné výroby. Každý rok zajišťuje modernizace – ať již svého strojového parku nebo svých budov (kravín, dojírna, sklad, provozní budovy). 11. Nadprůměrné mzdy. Mzdy v zemědělském podniku jsou vyšší než jsou průměrné hrubé mzdy v ČR v oblasti zemědělství. To vyplývá z porovnání tabulky 13 a 28.

4.3

Vnější prostředí podniku

56

Slabé stránky 1. Nevyužívání dotací na investice z programů EU. Zemědělský podnik dosud nebyl úspěšný ve zpracování investičního projektu financovaného z prostředků EU. 2. Slabá pozice na trhu. Trh zemědělských komodit je velmi specifický a podobá se dokonalé konkurenci. Je tvořen mnoha firmami vyrábějícími stejný produkt a vyjednávací síla každé z firem je velmi malá. 3. Malá vyjednávací síla při jednání s odběrateli. Při vyjednávání výkupních cen zemědělských komodit, zejména mléka, nemá podnik dostatečnou sílu, aby si vyjednal takové smluvní podmínky, se kterými bude spokojený. To poté zapříčiňuje značné finanční potíže podniku. 4. Nepříznivá věková struktura zaměstnanců. Nejvyšší zastoupení zaměstnanců představuje věková skupina 51–60 let. Mladí lidé nemají o práci v podniku zájem. Tato starší věková struktura je pro podnik určitým problémem. Pociťuje již řadu zdravotních problémů způsobených těžkou prací v zemědělství, kdy ještě neexistovala taková moderní technika. 5. Málo kvalifikovaní zaměstnanci. Podnik má problém sehnat dostatečně kvalifikované pracovníky, kteří by byli schopni správně ovládat moderní stroje a zajistit tak jejich delší životnost. 6. Nejasně formulované cíle a strategie podniku. 7. Nízká úroveň marketingové činnosti. Podnik nemá marketingové oddělení a propagaci podniku se žádným způsobem nevěnuje. Společnost se neprezentuje ani žádnými webovými stránkami na internetu. Také chybí propagace prodejny, kterou podnik provozuje. 8. Většina obhospodařované půdy patří cizím vlastníkům.

4.3 4.3.1

Vnější prostředí podniku Makroprostředí

Makroprostředí je zkoumáno pomocí PESTE analýzy, která vnější prostředí rozděluje na pět vzájemně se ovlivňujících částí. Politické a právní prostředí České zemědělské podniky, které provozují rostlinnou výrobu nebo živočišnou výrobu zaměřenou na skot, se musí řídit legislativou Evropské unie a legislativou České republiky. Základní legislativa Evropské unie: – Nařízení Rady (ES) č. 1234/2007, kterým se stanoví společná organizace zemědělských trhů a zvláštní ustanovení pro některé zemědělské produkty – Nařízení Rady (ES) č. 248/2008, kterým se mění nařízení Rady (ES) č. 1234/2007, pokud jde o vnitrostátní kvóty pro mléko

4.3


57

– Nařízení Rady (ES) č. 415/2008, o rozdělení vnitrostátních referenčních množstvích stanovených na období 2007/2008 v příloze I. nařízení Rady (ES) č.1788/2003 – Nařízení 92/102 o identifikaci a registraci zvířat, – Směrnice 2629/97 o podmínkách ušních známek, systémech registrů a pasů pro identifikaci skotu, – Nařízení č. 1254/1999 o společné organizaci trhu s hovězím a telecím masem, – Nařízení č. 1255/1999 o společné organizaci trhu s mlékem a mléčnými výrobky, – Nařízení č. 595/2004, které zakládá přesná pravidla pro aplikaci nařízení č. 1788/2003 ustavujícího systém poplatků v sektoru mléka a mléčných výrobků, – Nařízení č. 1760/2000 zakládající systém identifikace a registrace hovězího dobytka, označování zvířat a produktů z hovězího masa a pozměňující nařízení č. 820/97 – Nařízení č. 1784/2003 o společné organizaci trhu obilovin, – Nařízení č. 824/2000, kterým se stanoví postupy přejímání obilovin intervenčními agenturami a metody analýzy pro určování kvality obilovin, – Nařízení č. 2148/1996 stanovující pravidla pro hodnocení a monitorování veřejných intervenčních zásob zemědělských výrobků, Základní legislativa České republiky: – Zákon č. 252/1997 Sb., o zemědělství, ve znění pozdějších předpisů, – Zákon č. 256/2000 Sb., o Státním zemědělském intervenčním fondu, ve znění pozdějších předpisů, – Nařízení vlády č. 244/2004 Sb., o stanovení bližších podmínek pro uplatňování dávky v odvětví mléka a mléčných výrobků v rámci společné organizace trhu s mlékem a mléčnými výrobky, ve znění nařízení vlády č. 517/2004 Sb.; č. 258/2005 Sb.; č. 293/2007 Sb. – Vyhláška MZe č. 136/2004, o označování zvířat, ve znění pozdějších předpisů, – Zákon č. 9/2009 Sb. o hnojivech, pomocných půdních látkách, pomocných rostlinných přípravcích a substrátech a o agrochemickém zkoušení zemědělských půd (zákon o hnojivech), ve znění pozdějších předpisů, a další související zákony, – Vyhláška č. 91/2007 Sb. o skladování a způsobu používání hnojiv, ve znění pozdějších předpisů, – Zákon č. 299/2007 Sb. o uvádění do oběhu osiva a sadby pěstovaných rostlin a o změně některých zákonů (zákon o oběhu osiva a sadby), ve znění zákona č. 444/2005 Sb. a zákona č. 178/2006 Sb., – Vyhláška č. 151/2005 Sb., kterou se stanoví vzory formulářů pro hlášení osob pěstujících mák setý nebo konopí a způsob vyplňování a nakládání s uvedenými formuláři, – Vyhláška č. 425/2005 Sb. o minimálních standardech pro ochranu hospodářských zvířat, – Zákon č. 286/2003 Sb., který je úplným zněním zákona č. 166/1999 Sb., o veterinární péči a o změně některých souvisejících zákonů (veterinární zákon)

4.3


58

– Směrnice 999/2001 o pravidlech prevence BSE. Vzhledem k tomu, že prochází legislativa rychlými změnami, musí ji podniky neustále sledovat a přizpůsobovat se ji. V zemědělství existuje rozsáhlý systém dotací, ať již z Evropské unie nebo ze státního rozpočtu ČR. Podpůrné programy vycházející ze Společné zemědělské politiky EU lze velmi zjednodušeně rozdělit na: • programy podpory produkce (přímé platby – v ČR tzv. zjednodušené platby), jejichž čerpání je nárokové a nepodléhá nijak složité administrativě. • programy zaměřené na rozvoj venkova, kde je podmínkou zpracovat příslušný projekt, což nebývá jednoduché. Mezi oběma polohami je celá řada podpůrných programů, jejichž charakter je zároveň produkční a zároveň rozvojový. Kromě evropských programů je možné čerpat finanční prostředky prostřednictvím specifických národních programů, podmínkou jejich existence je však tzv. notifikace Bruselem. Primárním rizikem čerpání podpor je volba optimální struktury podpor a vysoká administrativní náročnost účasti v některých rozvojových programech. Toto riziko pociťují především menší podnikatelé v zemědělství. Do oblasti přímých plateb patří tři základní typy podpor: – základní jednotná platba na plochu (SAPS), – doplňková platba k platbě na plochu (TOP-UP), – podpora méně příznivých oblastí a oblastní s ekologickými omezeními (LFA). V případě SAPS se podpora poskytuje na následující kultury: orná půda, travní porost, vinice, chmelnice, ovocné sady a jiné kultury. Cílem doplňkových plateb (TOP-UP) je zvýšená podpora příjmů zemědělců u stanovených strategických komodit. Jde o platby na: pěstování lnu na vlákno, pěstování chmele, chov přežvýkavců, pěstování plodin na orné půdě. Do přistoupení k EU existovaly tři formy podpor: – Nařízení vlády na podporu mimoprodukčních funkcí zemědělství, – Podpůrný a garanční rolnický a lesnický fond (PGRLF), – SAPARD (na investice). Pro období 2004–2006 se tyto nástroje změnily do dvou forem: – Horizontální plán rozvoje venkova (HRDP, neinvestiční podpory), – Operační program zemědělství (OP, na investice). V roce 2007 došlo ke sjednocení dosud roztříštěných programů rozvoje venkova do jediného Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EAFRD). EAFRD je finanční nástroj na podporu rozvoje venkova, který spadá do společné zemědělské politiky EU. Prostředky z EAFRD slouží ke zvýšení konkurenceschopnosti zemědělství a lesnictví, zlepšení životního prostředí a krajiny nebo kvality života ve venkovských oblastech a diverzifikace hospodářství venkova. V ČR jsou z něj hrazeny projekty předložené do tzv. Programu rozvoje venkova ČR, jehož řídícím orgánem je Ministerstvo zemědělství ČR, zprostředkujícím subjektem Státní zemědělský intervenční fond.

4.3


59

ČR musela spolu s přístupovou smlouvou přijmout deformovaná pravidla financování zemědělství pro nové členské státy, které jim přiznává až do roku 2013 pouze část přímých plateb, jež získávají státy EU-15. Rozfázování přímých plateb v letech 2005–2013 dle původních kodaňských závazků vypadá následovně: rok 2005 – 30 %, rok 2006 – 35 %, rok 2007 – 40 %, rok 2008 – 50 %, rok 2009 – 60 %, rok 2010 – 70 %, rok 2011 – 80 %, rok 2012 – 90 %, rok 2013 – 100 % přímých plateb poskytovaných v rámci EU z evropského rozpočtu. Tento stav může česká vláda kompenzovat pouze částečně z vlastních národních zdrojů. [3] Zemědělské podniky mohou dále získat dotace ze státního rozpočtu na základě zákona č. 252/1997 Sb. Jedná se zejména o tyto podpory: – Podpora komplexní sklizně máku setého, – Podpora udržování a zlepšování genetického potenciálu vyjmenovaných hospodářských zvířat, – Podpora ozdravování polních a speciálních plodin, – Nákazový fond – Kadavery, IBR, – Poradenství a vzdělávání, – Podpora zpracování zemědělských produktů. Vstup ČR do EU znamenal také přizpůsobení se systému mléčných kvót panujících v EU. Systém mléčných kvót byl v EU zaveden v roce 1984 za účelem omezení nadprodukce mléka, stabilizace trhu, ustálení kolísavosti nákupních cen a garantování určité cenové hladiny mléka a mléčných výrobků. V České republice začal být systém mléčných kvót uplatňován již před vstupem do EU tj. v roce 2001. Po vstupu ČR do EU byla administrace mléčných kvót upravena pravidly Společné zemědělské politiky EU. Členským státům EU jsou v rámci systému stanovena vnitrostátní referenční množství (VRM) mléka pro dodávky a pro přímý prodej. Výše vnitrostátních kvót mléka je EU v jednotlivých kvótových letech upravována na základě realizovaných a schválených změn individuálních referenčních množství mléka, která jsou přidělena jednotlivým producentům mléka. [36] Vývoj výše vnitrostátních referenčních množství mléka ČR v jednotlivých kvótových letech zaznamenává tabulka 21. K tabulce je nutné dodat, že od 1. 4. 2006 byla ČR uvolněna restrukturalizační rezerva ve výši 55 788 000 kg, od 1. 4. 2008 bylo zvýšeno vnitrostátní ref. množství mléka pro dodávky o 50 000 000 kg a od 1. 4. 2008 bylo zvýšeno vnitrostátní ref. množství mléka pro přímý prodej o 4 758 620 kg. Přístupová smlouva stanovila pro nové členské státy i reprezentativní obsah tuku v dodávaném mléce, v případě ČR je to 4,21 %.

4.3

60


Tabulka 21: Vývoj výše vnitrostátních referenčních množství mléka ČR v jednotlivých kvótových letech

Kvótový rok Výše VRM mléka pro dodávky (kg) 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2007/2008 2008/2009

2 614 412 222 2 678 931 873 2 735 310 008 2 735 402 882 2 785 402 882

Výše VRM mléka pro přímý prodej (kg) 67 730 778 3 211 127 2 620 992 2 528 118 7 286 738

Zdroj: SZIF

Chov skotu představuje odvětví, v němž EU v posledních letech výrazně zpřísnila legislativu týkající se veterinárních opatření, welfare zvířat a identifikace a registrace skotu. Značnou roli zde sehrály epidemie chorob, které během posledních let v řadě členských států ovlivnily situaci chovů skotu (BSE, slintavka a kulhavka). Tyto skutečnosti si vyžádaly poměrně významné úpravy i v oblasti české legislativy vztahující se ke komoditám skot a hovězí maso při jejím slaďování s požadavky EU. Chovatelé skotu musí splňovat poměrně náročné legislativní podmínky v rámci tzv. Zásad správné zemědělské praxe. [3] Ekonomické prostředí Tabulka 22 zachycuje vybrané makroekonomické údaje v České republice v letech 2005–2007. Vývoj základních ekonomických údajů jako HDP, nezaměstnanost se v letech 2005–2007 vyvíjí značně pozitivně, což nebude možné s největší pravděpodobností tvrdit o roku 2008. Tržby v zemědělství v reálném vyjádření zaznamenaly v letech 2006 a 2007 pokles.

4.3

61


Tabulka 22: Vybrané makroekonomické údaje ČR

Ukazatel

Jednotky

2005

2006

2007

HDP HDP na 1 obyvatele Míra regist. nezaměstnanosti Průměrné hrubé nomin. mzdy Průměrné reálné mzdy Tržby v zemědělství Ceny zemědělských výrobců Míra inflace CZK/EUR CZK/USD

mld. Kč, b.c. 2 983,9 3 215,6 3 530,2 Kč/obyv., b.c. 291 561 313 213 341 989 %, průměr 8,97 8,13 6,62 %, r/r 5,3 6,5 7,3 %, r/r 3,3 3,9 4,4 %, r/r, reálně 8,0 −3, 7 −6, 6 %, r/r, průměr 8,1 −9, 4 1,1 %, r/r, průměr 1,9 2,5 2,8 Kč, průměr 29,784 28,343 27,762 Kč, průměr 23,947 22,609 20,308 Zdroj: ČSÚ

Podle statistických údajů o postavení zemědělství v české ekonomice lze konstatovat, že jeho důležitost měřená podílem odvětví na HDP se trvale snižuje ze 7,5 % v 90. letech minulého století na dnešních 4,5 %. To potvrzuje i vývoj počtu pracovníků v zemědělské prvovýrobě, který ze zhruba půl milionu osob v roce 1990 klesl o více než dvě třetiny. Souhrnné údaje o zemědělství udává tabulka 23. Tabulka 23: Souhrnné údaje o zemědělství v mil. Kč v běžných cenách

Č. Ukazatel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Rostlinná produkce – obiloviny Živočišná produkce – skot – mléko Produkce zem. výrobků (1+3) Produkce zem. služeb Zemědělská produkce (6+7) Nezemědělské vedlejší činnosti Produkce zem. odvětví (8+9) Mezispotřeba celkem Hrubá přidaná hodnota (10-11) Spotřeba fixního kapitálu Čistá přidaná hodnota (12-13)

2000

2005

2006

2007

49 765 19 643 50 551 7 445 19 041 100 316 872 101 188 – 101 188 70 763 30 425 11 829 18 596

49 962 20 088 47 698 5 459 21 354 97 660 2 164 99 824 3 068 102 892 75 600 27 292 12 992 14 300

49 484 18 973 47 795 7 885 20 174 97 279 2 346 99 626 2 640 102 265 76 519 25 747 13 501 12 246

66 461 30 612 48 985 7 809 21 123 115 446 2 327 117 773 2 304 120 077 86 624 33 453 13 624 19 829

Zdroj: ČSÚ

V rámci zemědělství je důležité sledovat vývoj ceny zemědělských výrobců.

4.3

62


Vývoj cen zemědělských výrobců v roce 2008 zaznamenává neustálý pokles. Za listopad 2008 se ceny výrobců zemědělských výrobků proti stejnému období předchozího roku snížily o 19,5 %. U potravinářské pšenice byla v listopadu 2008 průměrná cena 3 549 Kč · t−1 a proti listopadu roku 2007 se cena snížila o 2 270 Kč · t−1 . Ječmen sladovnický, jehož průměrná cena v listopadu 2008 činila 5 200 Kč · t−1 , vykázal cenový pokles o 781 Kč · t−1 proti stejnému období roku 2007, kdy jeho cena činila 5 981 Kč · t−1 . Meziroční pokles zaznamenala krmná kukuřice, jejíž cena v listopadu 2008 činila 2 631 Kč · t−1 , oproti stejnému období v roce 2007 se tak snížila o 2 885 Kč · t−1 Průměrná cena semene řepky olejné v listopadu 2008 činila 8 491 Kč · t−1 , byl tak prokázán mírný pokles oproti stejnému období v roce 2007 o 11 Kč · t−1 . Také situace na trhu mléka se vyvíjí značně negativně. V prosinci 2008 došlo k dalšímu poklesu ceny placené zemědělcům (CZV) za mléko kravské třídy Q. Trend poklesu ceny započal v únoru 2008 a dosud pokračuje, jak je vidět i z grafu na obrázku 15. Lednová rekordní cena (10,10 Kč · l−1 ) tak nebyla dosud překonána a prosincová cena byla 2,89 Kč pod její úrovní (v lednu dosáhla cena nejvyšší hodnoty minimálně za posledních 14 let). 10,5

10

9,5

9

Kč/l

2002 2003

8,5

2004 2005 2006 2007

8

2008 7,5

7

6,5 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

měsíc

Obrázek 15: Vývoj ceny placené zemědělcům za kravské mléko třídy Q Zdroj: SZIF

Vývoj cen elektrické energie v České republice za posledních 10 let zachycuje graf na obrázku 16. Údaje jsou k 1. 1. každého roku. Cena elektrické energie se od roku 2000 průměrně zvyšuje o přibližně 8 % ročně. Nárůst ceny za 10 let je 78 %. [39]

4.3

63


5000 4500 4000

Kč / MWh

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Rok

Obrázek 16: Vývoj cen elektrické energie v letech 2000–2009 Zdroj: [39]

Sociální prostředí V sociálním prostředí je zkoumán především vývoj počtu obyvatel, peněžních příjmů a spotřeby jednotlivých druhů potravin. V roce 2007 byla zaznamenána nejvyšší kladná hodnota přirozeného přírůstku obyvatel ČR za posledních 25 let. Po přičtení přírůstku zahraničním stěhováním (83,9 tis.) je výsledkem růst populace České republiky během roku 2007 o 93,9 tisíce osob na 10 381 tisíc. Nezaměstnanost v České republice v lednu roku 2009 prudce vzrostla o osm desetin procentního bodu a dosáhla hodnoty 6,8 %. Jednalo se tak o největší jednorázový měsíční nárůst v historii ČR. Nárůst míry nezaměstnanosti je do značné míry ovlivněn celkovou ekonomickou situací. Vývoj počtu obyvatel a obecnou míru nezaměstnanosti v působišti zemědělského podniku ve Zlínském kraji ukazuje tabulka 24. Tabulka 24: Stav obyvatel a míra nezaměstnanosti ve Zlínském kraji

Ukazatel

2005

Stav obyvatel Obecná míra nezaměstnanosti v %

2006

2007

590 142 589 839 590 780 9,4 7,0 5,5

Zdroj: ČSÚ

Tabulka 25 zaznamenává počet pracovníků v zemědělství podle věkových skupin. Jedná se o výsledky Agrocenzu 2000 a Strukturálního šetření v zemědělství v roce 2003, 2005 a 2007. Počet pracovníků je uveden v období vždy od října předchozího roku do září následujícího roku, takže např. rok 2000 přesněji znamená počet pracovníků v období říjen 1999 až září 2000. Jak je vidět z tabulky 25, dochází v zemědělství k mírnému zvyšování počtu zaměstnanců. Je možné také sledovat

4.3

64


zhoršování věkové struktury. K velkému nárůstu počtu pracovníků dochází zejména ve věkové skupině 55–64 let a 65 a více let. Tabulka 25: Pracovníci v zemědělství podle věkových skupin

Ukazatel

2000

2003

2005

2007

Pracovníci celkem 157 232 věková skupina do 24 let 9 054 25–34 let 25 746 35–44 let 39 502 45–54 let 61 460 55–64 let 19 110 65 a více let 2 360

163 273

183 648

191 939

8 918 25 314 35 625 56 845 31 218 5 353

9 310 26 831 36 071 55 546 42 760 13 130

11 338 27 985 37 253 52 971 47 364 15 028

Zdroj: ČSÚ

Tabulka 26 zachycuje vývoj počtu žen v zemědělství ve sledovaném období. Počet žen v zemědělství narůstá, ale vzhledem k tomu že narůstá celkový počet pracovníků, procento žen v zemědělství se nezvyšuje, pohybuje se pořád kolem 35 %. Také u žen dochází ke zhoršování věkové struktury, jedná se opět o dvě nejstarší věkové skupiny. Tabulka 26: Ženy v zemědělství podle věkových skupin

Ukazatel

2000

2003

2005

2007

Ženy celkem 55 371 56 591 Procento žen v zemědělství 35,22 % 34,66 % věková skupina do 24 let 2 092 2 230 25–34 let 7 991 7 983 35–44 let 14 823 13 282 45–54 let 25 232 22 642 55–64 let 4 450 8 742 65 a více let 783 1 712

61 981 33,75 %

68 808 35,85 %

2 537 8 245 13 216 21 102 12 619 4 262

3 510 9 495 14 298 20 643 15 501 5 361

Zdroj: ČSÚ

Vývoj reálné mzdy v ČR a v odvětví zemědělství, myslivost, lesnictví ukazuje tabulka 27. V roce 2007 došlo k výraznému přírůstku reálné mzdy v sekci zemědělství, myslivost, lesnictví. V roce 2008 byl přírůstek 3,1%, což je více než celorepublikový průměr. Podíl zaměstnanců pracujících v odvětví zemědělství, myslivost a lesnictví v roce 2007 činil 3,27 %.

4.3

65


Tabulka 27: Meziroční přírůstky/úbytky reálné mzdy v letech 2005–2008 v procentech

Ukazatel

2005 2006

Česká republika celkem Zemědělství, myslivost, lesnictví

3,4 3,5

3,9 4,3

2007 2008 4,4 7,2

2,1 3,1

Zdroj: ČSÚ

Vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy kvalifikovaných dělníků v zemědělství, lesnictví a rybolovu dle KZAM 1 zachycuje tabulka 28. Tabulka 28: Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR podle hlavních tříd KZAM v Kč

Pracovní zařazení

2005

2006

2007

kvalifikovaní dělníci v zemědělství, lesnictví a rybolovu 13 547

15 156

16 875

Zdroj: ČSÚ

Spotřeba mléka a mléčných výrobků má v ČR od roku 2000 neustále stoupající tendenci, jak ukazuje tabulka 29. V roce 2006 byla spotřeba těchto surovin 239,4 kg na osobu. Vyšší domácí spotřebu ovlivňuje dobrá reklama s vysvětlením dietologů a lékařů vůbec, v čem jsou mléčné výrobky zdravé a nepostradatelné pro dobrý vývoj organismu. Velmi dobře se v tomto ohledu osvědčilo „školní mlékoÿ, kdy si děti od základní školy zvykají na pravidelné pití mléka a konzum zdravých mléčných výrobků. Určitou výhodou je i kampaň podporovaná státem propagující kvalitní české potraviny s označením Klasa. Týká se to i řady mlékáren a mléčných výrobků. Spotřeba hovězího masa v posledních letech osciluje kolem hodnoty 11 kg na osobu za rok (tabulka 29). Pouze v roce 2005 se spotřeba tohoto masa dostala na úroveň 9,9 kg na osobu, což bylo pravděpodobně způsobeno obavou obyvatelstva z nemoci BSE, která se v letech 2001–2005 objevovala poměrně často. Dle Státní veterinární správy počet ročně odhalených případů nákazy od jejího prvního výskytu v roce 2001 rostl až do roku 2005, kdy kontroly zachytily osm nakažených zvířat, od roku 2006 postupně klesal. V roce 2008 nebyl v ČR zjištěn poprvé od roku 2001 žádný případ výskytu BSE.

1

Národní klasifikace zaměstnání zavedená Českým statistickým úřadem v roce 1994 pro potřeby sledování jednotlivých skupin (druhů) zaměstnání v ČR a možnost jejich mezinárodního srovnávání

4.3

66


Tabulka 29: Spotřeba vybraných druhů potravin na 1 obyvatele v kg

Ukazatel

2000 2002

2003 2004 2005 2006

Pšeničná mouka Hovězí maso Mléko a mléčné výrobky

86,6 12,3 214,1

91,0 11,5 223,4

93,7 11,2 220,6

91,2 10,3 230,0

87,9 9,9 238,3

91,8 10,4 239,4

Zdroj: ČSÚ

Tabulka 30 zachycuje základní údaje o vývoji spotřeby bioproduktů v letech 2005–2007. Spotřeba produktů pocházejících z ekologického zemědělství v posledních letech v ČR neustále roste, jak je ukázáno na obrázku 17. V roce 2007 se spotřeba více jak zdvojnásobila oproti roku 2005. Lidé nakupují více bioproduktů hned z několika důvodů: péče o vlastní zdraví (obavy z nemocí — BSE apod., strach z reziduí léčiv, pesticidů a chemických látek v potravinách atd.), lepší chuť, starost o životní prostředí, zájem na zlepšení podmínek chovaných hospodářských zvířat [38]. Tabulka 30: Spotřeba biopotravin v ČR v letech 2005–2007

Rok

2005

Spotřeba v mld. Kč Podíl na celk. spotřebě potravin a nápojů Spotřeba biopotravin na obyvatele v Kč

0,51 0,18 50

Zdroj: [38]

1,6

spotřeba v mld. Kč

1,4

1,29

1,2 1 0,76

0,8 0,6

0,51

0,4 0,2 0 2005

2006 rok

Obrázek 17: Graf spotřeby biopotravin v ČR v mld. Kč Zdroj: [38]

2007

2006 2007 0,76 0,35 74

1,29 0,55 126

4.3


67

Technické a technologické prostředí Technické a technologické prostředí v zemědělství se neustále vyvíjí a v dnešní době je možné na trhu nalézt různé druhy zemědělské techniky, která může značně zjednodušit práci, ať již v rostlinné nebo živočišné výrobě. Podle Českého statistického úřadu se stroje a zařízení v zemědělství dělí na následující kategorie: traktory (kolové, pásové) a malotraktory, pluhy traktorové, stroje na zpracování půdy, žací stroje, sklízecí mlátičky, sklízeče brambor, sklízecí řezačky samojízdné, rozmetadla tuhých průmyslových hnojiv, rozmetadla hnoje a kompostu, samostatní dojírny a zavlažovací zařízení. Kromě strojů a zařízení patří mezi významné technologie nejrůznější prostředky agrochemie. I v zemědělství je v dnešní době možné nalézt nejrůznější výpočetní technologie, např. ve formě různého softwaru zjednodušujícího administrativu firmy a umožňujícího snadnější rozhodování v podniku. V posledních letech se začíná prosazovat trend hospodaření označovaný u nás jako precizní zemědělství. Precizní zemědělství vychází z toho, že různé části jednoho pole mohou mít mírně odlišné vlastnosti a tomu je třeba přizpůsobit i jejich obdělávání. Precizní zemědělství, označované někdy jako lokálně cílené hospodaření, znamená z technického hlediska aplikaci moderních informačních technologií v zemědělské výrobě K aplikaci toho způsobu hospodaření se využívají technologie GPS, satelitní navigace a systém Glonass. Nejdříve se objevila myšlenka spojit informace o poloze s informacemi o výnosu. Protože tato data se sledují zpravidla během sklizně, lze hovořit o údajích o okamžité poloze stroje a okamžitém výnosu sklízené plodiny. Spojením těchto dvou informací a jejich grafickým znázorněním lze získat tzv. výnosovou mapu daného pozemku. Jako první se objevila možnost mapování výnosů u sklízecích mlátiček, poté u sklízecích řezaček. [20] Další významnou technologií v zemědělství je v dnešní době genové inženýrství. Požaduje-li šlechtitel u plodiny určitou vlastnost, pak na základě rozsáhlých výzkumů může najít gen, který ji určuje. Vybraný gen pak zasadí mezi vlastní geny plodiny a při velké pečlivosti získá plodinu nesoucí požadovanou vlastnost. Tato metoda je známá pod pojmem genové inženýrství a výsledkem je geneticky modifikovaný organismus, čili GMO, nebo plodina GMP. I když je geneticky modifikované osivo dražší, úspora na insekticidech a výjezdech do porostů spolu se zvýšením výnosu představuje podstatný finanční přínos. [3] Výběr správné technologie může znamenat výrazné navýšení produktivity práce a zároveň úsporu na mzdových nákladech, kdy lidskou práci mohou nahradit stroje. Ekologické prostředí Náklady na ochranu přírody, vody, ovzduší a půdy neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění.

4.3


68

Ekologické prostředí do jisté míry souvisí s prostředním technickým. Zemědělské odvětví samo o sobě není nejvýznamnějším producentem znečištění. Daleko více se na devastaci životního prostředí podílejí průmyslové podniky. Nezanedbatelným zdrojem znečištění, které mohou zemědělské podniky produkovat, je používání agrochemie, ať už ve formě nejrůznějších hnojiv nebo pesticidů. Vlivem rostoucím teplot se v našich zemědělských šířkách objevují škodlivé plodiny a nejrůznější nemoci, které se zde v devadesátých letech minulého století vůbec nevyskytovaly. Spotřeba agrochemii se neustále zvyšuje. Dokazují to i údaje z Českého statistického úřadu, který sleduje spotřebu minerálních hnojiv celkem. V letech 2003/2004 byla tato spotřeba 293 144 tun a v období 2006/2007 už to bylo 301 864 tun. Na celkové spotřebě se podílejí dusíkatá, fosforečná a draselná hnojiva. U všech těchto kategorií spotřeba stoupá. Dalším zdrojem znečištění mohou být zemědělské stroje. Zemědělské podniky musí dodržovat Nařízení vlády č. 114/2008 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 79/2007 Sb., o podmínkách provádění agroenvironmentálních opatření. V zemědělství se do popředí dostává trend ekologického hospodaření. Ekologické zemědělství je pokrokový způsob hospodaření, který bere ohled na přirozené koloběhy a závislosti a umožňuje tak produkovat vysoce kvalitní a hodnotné potraviny. Jeho prioritou je kvalita, nikoli kvantita produkce. Je založené na zásadách etičtějšího přístupu vůči chovaným zvířatům, ochrany životního prostředí, šetření neobnovitelných zdrojů, ochraně zdraví populace ale i udržení zaměstnanosti v zemědělství a na venkově a udržení biodiverzity. Je jedním z prostředků trvale udržitelného rozvoje. V České republice byl rozvoj ekologického zemědělství umožněn až demokratickými změnami ve společnosti po roce 1989. ČR se nachází na špičce mezi novými zeměmi EU a řadí se na přední světové místo v rozsahu ploch zařazených do ekologického hospodaření. Poptávka po bioproduktech v ČR neustále roste, řada výrobků musí být dovážena ze zahraničí. Využití zemědělských plodin a zbytkového zemědělského materiálu k nepotravinářským účelům je v dnešní době významnou příležitostí. Bioenergie je obnovitelná energie, která vzniká uvolněním chemické energie ze surovin biologického původu. Tyto zdroje energie se označují jako biomasa. Z ní jsou vyráběny rozmanité typy biopaliv, zejména bioetanol, bionafta a bioplyn. Bioetanolový program je podle EU především nástrojem podpory zemědělské prvovýroby a využití veškeré její produkce, dále potom zlepšení obchodní bilance států, podpory rozvoje venkova spolu s vytvářením nových pracovních příležitostí a v neposlední řadě je i pozitivním přínosem na životní prostředí. Na konci roku 2010 má energetický podíl biopaliv tvořit v každém členském státě EU 5,75 % z energie dodané pro dopravu v benzínu a naftě. V České republice se bioetanol začal přimíchávat do pohonných hmot 1. ledna 2008. V současné době se u nás na rozdíl od okolních členských států neuplatňují žádná zvýhodnění pro přímíchávání ani pro výrobu bioetanolu, což domácí producenty znevýhodňuje. Z plodin se nejčastěji zpracovává na bioetanol kukuřice, neboť poskytuje nejvyšší výnos bioetanolu vztažený na hektar oseté plochy. Jako velmi vhodnou alternativou se jeví tritikale a

4.3

69


pšenice. [20] Bionaftu lze vyrábět z jakéhokoliv rostlinného oleje. V České republice se nejčastěji používá k výrobě olej získaný z řepky olejné. Největší potenciál výroby bioplynu je v tzv. zemědělských bioplynových stanicích, které k energetickému využití zpracovávají pouze vstupy ze zemědělské prvovýroby, zejména statková hnojiva a cíleně pěstované plodiny (např. kukuřice). Zemědělská bioplynová stanice má smysl a význam zejména je-li přímo zapojena do procesu zemědělské výroby. Pro zemědělce jsou zemědělské BPS novým a stabilním zdrojem příjmů, navíc vytvářejí a stabilizují pracovní místa, produkují ekologickou energii a kvalitní hnojivo. Přispívají tak k ochraně životního prostředí a navíc k energetické nezávislosti regionu i země. 4.3.2

Oborové prostředí

V rámci zemědělského prostředí je možné porovnávat v rostlinné výrobě hektarové výnosy sklizně zemědělských plodin u jednotlivých podniků a v živočišné výrobě užitkovost hospodářských zvířat. Tabulka 31 ukazuje hektarové výnosy sklizně zemědělských plodin v ČR v t · ha−1 . U pšenice ozimé docházelo v letech 2004–2006 k poklesu výnosů, v roce 2007 ale opět k mírnému růstu. Stejný trend kopíruje i ječmen jarní. Výnosy u kukuřice se ve sledovaných letech pohybují v rozmezí od 6, 13t · ha−1 do 7, 17t · ha−1 , u řepky ozimé v rozmezí od 2, 88t · ha−1 do 3, 60t · ha−1 . Výnosy máku v ČR od roku 2004 neustále klesají. Tabulka 31: Výnosy sklizně zemědělských plodin v ČR v t · ha−1

Zemědělská plodina Pšenice ozimá Ječmen jarní Kukuřice zrno Řepka ozimá Mák

2005 5,05 4,21 7,17 2,88 0,82

2006 2007 4,49 3,59 6,75 3,01 0,55

4,86 3,80 6,80 3,06 0,58

Zdroj: ČSÚ

Tabulka 32 ukazuje hektarové výnosy sklizně zemědělských plodin v rámci Zlínského kraje. Pšenice ozimá dosahuje ve všech sledovaných letech vyšších výnosů než je republikový průměr, to samé lze říct o ostatních plodinách, s výjimkou ječmene, který v roce 2007 dosahoval nižších výnosů než průměr ČR.

4.3

70


Tabulka 32: Výnosy sklizně zemědělských plodin ve Zlínském kraji v t · ha−1

Zemědělská plodina Pšenice ozimá Ječmen jarní Kukuřice zrno Řepka ozimá

2005 5,22 4,40 7,29 2,93

2006 2007 4,66 3,85 6,99 3,15

5,06 3,52 7,20 3,09

Zdroj: ČSÚ 8 7 6 pšenice ČR pšenice Zlínský kraj ječmen ČR ječmen Zlínský kraj kukuřice ČR kukuřice Zlínský kraj řepka ČR řepka Zlínský kraj

5 4 3 2 1 0 2005

2006

2007

Obrázek 18: Srovnání výnosů vybraných plodin ČR a Zlínského kraje v letech 2005–2007 Zdroj: [38]

Průměrná užitkovost krav v České republice a Zlínském kraji je zaznamenána v tabulce 33. Od roku 2004 má průměrná roční dojivost jedné krávy v ČR rostoucí trend. Průměrná roční dojivost jedné krávy ve Zlínském kraji má také rostoucí trend a navíc je mnohem vyšší než republikový průměr. Tabulka 33: Průměrná roční dojivost jedné krávy v litrech v letech 2005–2007

Ukazatel

2005

2006 2007

Česká republika Zlínský kraj

6 254 6 741

6 370 6 893

6 548 7 219

Zdroj: ČSÚ

Z obrázku 19 je vidět, že užitkovost krav Zlínského kraje je ve všech sledovaných letech vyšší než užitkovost krav ČR.

4.3

71


7400 7200 7000 6800 litry

6600 dojivost ČR dojivost Zlínský kraj

6400 6200 6000 5800 5600 2005

2006

2007

rok

Obrázek 19: Srovnání užitkovosti krav ČR a Zlínského kraje v letech 2005–2007 Zdroj: [23] a [24]

Oborové prostředí je analyzováno na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil. 1. Nově vstupující firmy. Každá nově vstupující zemědělská firma musí brát v úvahu následující bariéry vstupu do odvětví: – získání pozemku pro podnikání, – finanční bariéry zahrnující nákup půdy, postavení zemědělských staveb, pořízení zemědělských technologií, – složitý systém dotací a nevýhodné podmínky oproti bývalým státům EU-15 až do roku 2013, – přísná legislativa ohledně hygienických požadavků, 2. Stávající konkurenti. Podle Českého statistického úřadu bylo v roce 2007 na území České republiky registrováno 39 396 hospodařících subjektů v zemědělství. Z toho 28 222 činily fyzické osoby v Registru ekonomických subjektů a 8 233 nezaregistrovaných fyzických osob. Zbývající počet tvoří právnické osoby (2 941 společností), které se člení na obchodní společnost – společnosti s ručením omezeným a akciové společnosti a dále družstva. Intenzita soupeření mezi stávajícími zemědělskými podniky není tak značná jako v jiných odvětví. Podnik Topagra, spol. s r. o. konkurenci mezi oblastními zemědělci nepociťuje. Naopak snaží se spolupracovat a sdružovat do nejrůznějších družstev, aby posílili svoji sílu proti odběratelům. Daleko větší hrozbou pro české zemědělské podniky je konkurence ze zahraničí. Při srovnání České republiky se státy EU-27 se rostlinná produkce umístila na

4.3


72

7. místě (obrázek 20), v roce 2005 vyrobila v základních cenách 39,4 tis. EUR za 100 hektarů zemědělské půdy. Přitom průměr EU-27 byl více než dvojnásobný 88,2 tis. EUR/100 ha. Absolutně vede Nizozemí, kterému pomáhá i rozšířené pěstování květin. V produkci živočišné výroby v základních cenách v roce 2005 s 37,6 tis. EUR na 100 hektarů zemědělské půdy se ČR umístila v rámci EU-27 stejně jako v rostlinné výrobě na 7. místě od konce (obrázek 21). Průměr EU byl 70,6 tis. EUR/100 ha.

Obrázek 20: Produkce rostlinné výroby v zákl. cenách v zemích EU v roce 2005 (tis. EUR/100 ha) Zdroj: ČSÚ

Obrázek 21: Produkce živočišné výroby v zákl. cenách v zemích EU v roce 2005 (tis. EUR/100 ha) Zdroj: ČSÚ

Po rozšíření Evropské unie se čeští zemědělci ocitli na společném trhu s Polskem – novou agrární velmocí Evropy. A to se rázem projevilo i na českém zemědělském dovozu. Import masa se od roku 2003 zvýšil třicetkrát a v roce 2005 už dosáhl 1,6 miliardy korun. Dovoz mléčných výrobků stoupl za tu dobu trojnásobně. Ačkoliv polští zemědělci berou stejné nebo dokonce nižší dotace než čeští zemědělci, dokážou vyrábět levněji. Důvodem jsou zejména nižší mzdy. [21] 3. Náhradní výrobky – substituty.

4.3


73

Každá zemědělská plodina je svým způsobem jedinečná a nenahraditelná, proto v oblasti pěstování zemědělských plodin neexistují substituty. Příroda nevytvořila dvě identické plodiny. Kravské mléko je rovněž surovina, která je téměř nenahraditelná a má svoji typickou chuť. Jedinými substituty, o kterých by se dalo uvažovat, jsou jiné druhy živočišného mléko nebo rostlinné nápoje. K živočišných mlékům lze zařadit kozí a ovčí mléko. Obě tyto suroviny se na našem trhu téměř nevyskytují. Velkochovy koz nebo ovcí nemají v našich zeměpisných šířkách tradici. K rostlinným nápojům patří zejména sojový, pšeničný, mandlový, sezamový, ořechový a jiné druhy. Chuťové vlastnosti rostlinného nápoje a živočišného mléka jsou ovšem velmi rozdílné a zcela dobře rozeznatelné. Navíc výroba rostlinného nápoje je značně nákladná, což se projevuje i na konečné ceně takového nápoje. Rostlinný nápoj je několikanásobně dražší jak mléko kravské, a proto i z tohoto důvodu se nejedná o substitut jako takový. Rostlinné mléko může být uvažováno spíše jako alternativa pro lidi trpící alergiemi na živočišné druhy mléka. Z hlediska výživového však kravské mléko odpovídajícími sójovými nápoji nahradit nelze, zvláště ne ve výživě dětí, protože složení sójových nápojů se od složení kravského mléka podstatně liší. Z tohoto důvodů se také podle vyhlášky Ministerstva zemědělství č. 329/1997 Sb. ve znění platných předpisů nesmí používat názvu sójové mléko, ale sójový nápoj. 4. Odběratelé. V zemědělském podniku lze odběratele rozdělit do dvou skupin: odběratele rostlinných produktů a odběratele živočišných produktů a to jednak mléka nebo býčků a krav na jatka. Mezi nejvýznamnější odběratele zemědělských komodit Topagry, spol. s r. o. patří následující tři společnosti. – ZZN Pomoraví a. s. Hodonín Tato společnost je odběratelem a zároveň i dodavatelem Topagry, spol. s r. o. Hlavní činnosti, které řadí firmu mezi odběratele, jsou nákup, skladování, úprava a obchod s rostlinnými produkty — obiloviny, luštěniny, olejniny. – Lukrom, spol. s r. o. Společnost Lukrom, spol. s r.o. je druhým významným odběratelem obilovin. Tato společnost poskytuje komplexní služby zemědělské veřejnosti. Je tvořena šesti divizemi – divize agrochemie a zemědělských komodit, divize výroby krmných směsí a živočišné výroby, divize zajišťující výrobu kvalitních vín a ekonomicko-právní divize. Tato společnost se rovněž řadí mezi odběratele a dodavatele. – Sladovny Soufflet ČR, a. s. Sladovny Soufflet ČR, a. s. používají ječmen jarní k výrobě sladu, který potom prodávají pivovarům. Tato společnost je klíčovým dodavatelem sladu ve Střední Evropě.

4.3


74

S největšími odběrateli má podnik sepsány jednoroční smlouvy, ve kterých ale nejsou stanoveny ceny. Podnik měl snahu, aby se v rámci smluv stanovila alespoň cena minimální, ale na to odběratelé nepřistoupili. Mezi další odběratele lze zařadit ještě například Farma Blatiny - CZ, s. r. o. nebo Chemagra s. r. o.. V průběhu žní se často objevuje řada náhodných odběratelů, kteří uskuteční pouze jednorázový obchod. Vždy záleží na tom, jak úrodný je rok v celé oblasti a jaká je tedy poptávka po obilovinách. Odběratel mléka je fyzická nebo právnická osoba, která je podnikatelem podle obchodního zákoníku, je Fondem schválena a registrována jako odběratel mléka a nakupuje syrové kravské mléko od držitelů IRM pro dodávky. Mezi nejvýznamnější odběratele živočišných komodit Topagry, spol. s r. o. patří následující společnosti společnosti. – Mlékárna Kunín a. s. Společnost Topagra, spol. s r. o. dodává své mléko do Mlékárny Kunín a. s. Uskutečňuje se tak prostřednictvím odbytového družstva Mléko Kunín odbytové družstvo. Díky zprostředkování by měla mít firma zajištěné lepší výkupní podmínky. Tlak ze strany mlékáren je při stanovování výkupních cen mléka obrovský. Dá se říct, že Topagra, spol. s r. o. nemá v tomto boji žádnou sílu a není schopna cenu výrazně ovlivnit. Podnik má s Mlékárnou Kunín a. s. sjednánu smlouvu na dobu pěti let, ale ani v této smlouvě nebylo možné domluvit alespoň minimální výkupní cenu mléka. Dalším významným odběratelem je společnost Eurepol, spol. s r. o. – Eurepol, spol. s r. o. je specializovaná firma na výkrm skotu, odkupuje od podniku jatečná telata – býčky a krávy na jatka. 5. Dodavatelé. Dodavatelé v zemědělství mohou být rozděleni do několika skupin: a) dodavatelé agrochemie – pesticidů, hnojiv, b) dodavatelé krmných směsí, c) dodavatelé zemědělské techniky a technologie, d) dodavatelé elektrické energie, plynu a vody, e) dodavatelé výpočetní techniky. Mezi nejvýznamnější dodavatele společnosti Topagra, spol. s r. o. patří zejména následující společnosti. – Lukrom, spol. s r. o. dodává především agrochemii a krmné směsi do živočišné výroby. – ZZN Pomoraví a. s. Hodonín patří rovněž k dodavatelům agrochemie a krmných směsí. ZZN Pomoraví a. s. působí převážně v domovských regionech Hodonín, Břeclav, Uh. Hradiště a Brno-venkov a v některých okresech na Slovensku. Hlavní předměty činnosti jsou výroba a prodej kompletních a doplňkových krmných směsí pro všechny kategorie hospodářských zvířat,

4.3


75

obchod s pesticidy a průmyslovými hnojivy, výroba a prodej osiv – vlastní množitelská licence, komplexní odborný a poradenský servis. – Provit, a. s. je dodavatelem zemědělských komodit, krmných surovin a různých aditiv. – Mikrop Čebín a. s. se zabývá vývojem, vlastní výrobou a distribucí minerálních a minerálně-vitamínových premixů i směsí pro výživu všech druhů hospodářských zvířat. Společnost navazuje na vlastní 30-ti letou tradici v tomto oboru a v současné době se řadí k nejvýznamnějším českým výrobcům pro krmivářský průmysl. – Lukrom Zlín a. s. se zabývá prodejem a servisem zemědělské techniky, náhradních dílů a poskytování souvisejících služeb včetně pomoci se získáváním finančních zdrojů určených na profinancování nákupu zemědělských strojů a zařízení. V současné době společnost zastupuje na českém trhu významné světové výrobce zemědělské techniky – John Deere, Luclar, Mutti, Horsch, Hawe, Hardi, a výrobce dojící techniky značky Agromilk. Dalším menším dodavatelem je Kropa s. r. o. 4.3.3

Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýza vnějšího prostředí zkoumá, jaké příležitosti a hrozby se podniku nabízí. Příležitosti a hrozby jsou seřazeny dle důležitosti od nejvýznamnější po nejméně významnou. Příležitosti 1. Systém dotací. Odvětví zemědělství je založeno na rozsáhlém systému dotací. Je možné získat dotace pro různé činnosti, ať již rostlinné nebo živočišné výroby. 2. Vývoj moderních strojů v rostlinné i živočišné výrobě. Každoročně přicházejí na trh nové zemědělské technologie, které mají dokonalejší vlastnosti, představují pohodlnější obsluhu, lepší výkonnost a také úsporu v nákladech. 3. Rostoucí spotřeba mléka a mléčných výrobků. Od roku 2000 dochází v ČR neustále k růstu spotřeby mléka a mléčných výrobků. 4. Výroba a prodej bioenergie. Výroba a prodej bioenergie skýtá efektivní využití nadprodukce rostlinné výroby. 5. Rostoucí zájem o produkty pocházející z ekologického zemědělství. Spotřeba biopotravin se v ČR v letech 2005–2007 více jak zdvojnásobila. 6. Využití softwaru v rostlinné výrobě. Počítačové programy mohou značně zjednodušit administrativu ve firmě a ušetřit tak čas na důležitější činnosti prováděné v podniku. Kvalitní software umož-

4.3


76

ňuje přehlednou evidenci o všech činnostech v podniku a následné srovnávání důležitých údajů za určité období. 7. Nový trend hospodaření označovaný jako precizní zemědělství. Precizní zemědělství využívá GPS technologie a satelitní navigace k efektivnějšímu hospodaření a vychází z předpokladu, že obhospodařovaná půda není homogenní celek. 8. Využití internetu jako významného zdroje informací. Internet představuje v dnešní době obrovský zdroj informací dostupný všem. Pomocí internetu mohou podniky získat informace o aktuálním dění v zemědělské oblasti, mohou se rychle dozvědět o nejnovějších poznatcích, technologií, konkurenci, mají snadný přístup k veškeré legislativě. Elektronická komunikace představuje rychlejší vyřizování záležitostí s veškerými subjekty vně i uvnitř podniku. 9. Rychlý rozvoj moderních zemědělských technologií, jako jsou biotechnologie a genetika. Hrozby 1. Propad cen na trhu mléka. Od února 2008 neustále klesají ceny placené zemědělcům za kravské mléko třídy Q. Cena mléka v prosinci 2008 klesla až na 7,21 Kč. 2. Propad cen na trhu obilovin Vývoj cen obilovin má v současnosti neustále klesající trend, což je pro zemědělce velmi znepokojující stav. Ceny výrobců zemědělských výrobků se v listopadu 2008 snížily o 19,5 % proti stejnému období předchozího roku. 3. Rostoucí konkurence ze států EU. Od vstupu ČR do EU je patrné, že se na našem trhu ve značné míře prosazují dovážené produkty z jiných zemí EU-27. Konkurencí je zejména dovoz z Polska produkovaný za nižších výrobních nákladů, což se týká mléčných výrobků. I tato situace přispívá k postupnému snižování početních stavů dojnic v ČR. 4. Diskriminace českých zemědělců na společném trhu EU až do roku 2013. Tato diskriminace představuje významnou konkurenční nevýhodu českých zemědělců oproti státům bývalé EU-15. 5. Kvóty na jednotlivé zemědělské komodity. Evropská unie stanovuje mléčnou kvótu, reprezentativní obsah tuku v dodávaném mléce, také omezení týkající se počtu dojnic. 6. Ekonomická krize. 7. Rostoucí ceny energií a služeb. 8. Růst nákladů. Rostoucí náklady jsou spojeny především s rostoucí spotřebou agrochemie, která je potřeba na ochranu úrody před nejrůznějšími chorobami. 9. Negativní přírodní a klimatické jevy.

4.4

77

Nástroje formulace strategií

Počasí je jedním z faktorů, který nelze žádným způsobem ovlivnit. Nikdy není možné dopředu odhadnout, jaký bude rok, existují rizika zvýšení výskytu extrémních klimatických jevů, opakované přírodní kalamity, riziko záplav, sucha, půdní eroze a utužení půdy. Vysoké teploty také přinášejí řadu nemocí a plevelů, které nepříznivě ovlivňují úrodu. 10. Vysoké ceny zemědělské půdy. 11. Zpřísnění legislativy týkající se chovu skotu. Zemědělské podniky musí dodržovat legislativu týkající se veterinárních opatření, welfare zvířat a identifikace a registrace skotu. 12. Zhoršování věkové struktury pracovníků v zemědělství. V letech 2000–2007 došlo v ČR k významnému nárůstu počtu pracovníků v zemědělství ve věkové skupině 55–64 let a skupině 65 a více let.

4.4 4.4.1

Nástroje formulace strategií Vnitřní matice IFE

Na základě analýzy vnitřního prostředí byly určeny faktory a k nim přiřazeny váhy podle jejich důležitosti, kdy součet všech vah dává jedna. Následovalo oznámkování faktorů a konečné sestavení matice s určením výsledného IFE skóre. Známka 4 charakterizuje velmi dobrou reakci podniku, známka 1 velmi špatnou reakci. Tabulka 34: Matice hodnocení vnitřních faktorů IFE

Faktor

Váha

Kvalita managementu Dlouholetá tradice Lokalita zemědělské půdy Pozice na trhu Výnosy plodin Užitkovost hospodářských zvířat Finanční situace podniku Čerpání dotací z programů EU Vyjednávací síla Modernizace Formulace cílů a strategií podniku Marketingová činnost Věková struktura a kvalifikace zaměstnanců Celkové vážené skóre

0,10 0,07 0,09 0,06 0,08 0,09 0,09 0,11 0,06 0,06 0,07 0,05 0,07

Známka Vážené skóre 4 3 4 1 4 4 3 1 2 3 1 1 2

0,40 0,21 0,36 0,06 0,32 0,36 0,27 0,11 0,12 0,18 0,07 0,05 0,14 2,65

Zdroj: Vlastní práce

Celkové vážené skóre matice IFE ukazuje na mírně nadprůměrnou reakci podniku na faktory vnitřního prostředí firmy.

4.4

78


4.4.2

Vnější matice EFE

Na základě analýzy vnějšího prostředí bylo stejným způsobem určeno výsledné EFE skóre. Jednotlivé faktory spolu s váženým skóre udává tabulka 35. Tabulka 35: Matice hodnocení vnějších faktorů EFE

Faktor

Váha

Dotace do zemědělství Moderní technologie ve výrobě Výroba a prodej bioenergie Růst spotřeby mléka a mléčným výrobků Produkty z ekologického zemědělství Propad cen na trhu obilovin Propad cen na trhu mléka Rostoucí konkurence ze států EU Diskriminace českých zemědělců Kvóty na zemědělské komodity Nepřízeň počasí Zhoršování věkové struktury pracovníků Celkové vážené skóre

0,14 0,07 0,08 0,06 0,03 0,10 0,12 0,10 0,09 0,08 0,07 0,06

Známka Vážené skóre 1 3 2 4 1 2 2 2 3 2 4 1

0,14 0,21 0,16 0,24 0,03 0,20 0,24 0,20 0,27 0,16 0,28 0,06 2,19


Celkové vážené skóre matice EFE ukazuje na podprůměrnou reakci podniku na faktory vnějšího prostředí firmy. 4.4.3

Vnitřně-vnější matice IE

Výsledky zjištěné z matice vnitřních faktorů IFE a matice vnějších faktorů EFE lze přenést do společné vnitřně-vnější matice IE (obrázek 22), kde pozice výsledného bodu určuje možné vhodné strategie podniku. Z obrázku 22 je patrné, že podnik se řadí do diagonálního pole V, které reprezentuje průměrné strategické postavení. Společnost by měla vyhledávat možnosti pro udržení a posílení stávajících pozic na trhu. Vhodnými strategiemi proto mohou být vývoj výrobku a pronikání na trh.

4.4

79


Skóre z IFE

Skóre z EFE

4,0

3,0

2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

2,0

1,0

Obrázek 22: Vnitřně-vnější matice IE Zdroj: Vlastní práce

4.4.4

Matice SPACE

Matice SPACE představuje vektorový graf, jehož čtyři kvadranty ukazují vhodnost použití agresivních, konzervativních, obranných nebo soutěživých strategií pro daný podnik. Známky pro jednotlivé faktory finanční síly a sílu odvětví se pohybují v rozmezí od 1 do 6, kde 1 znamená nejhorší a 6 nejlepší. Známky pro jednotlivé faktory stability prostředí a konkurenční výhody jsou vybrány z intervalu h−1, −6i, kde −1 znamená nejlepší a −6 nejhorší. Faktory a jejich hodnocení pro stanovení osy x jsou zaznamenány v tabulce 36. Celkové vážené skóre pro sílu odvětví je 2,37 a celkové vážené skóre pro konkurenční výhodu je −3, 49. Faktory a jejich hodnocení pro stanovení osy y jsou zaznamenány v tabulce 37. Celkové vážené skóre pro finanční sílu činí 4,21 a pro stabilitu prostředí −3, 57.

4.4

80


Tabulka 36: Faktory a jejich ocenění pro stanovení osy x

Faktor Váha Síla odvětví (IS) Ziskový potenciál 0,15 Finanční stabilita 0,24 Technologie 0,18 Nové trhy 0,14 Potenciál růstu podniku 0,10 Zájem o práci v oboru 0,19 Celkové vážené skóre Konkurenční výhoda (CA) Podíl na trhu 0, 12 Kvalita výrobků 0, 23 Věrnost zákazníků 0, 19 Cena výrobků 0, 17 Kvalifikace pracovníků 0, 20 Vliv na dodavatele 0, 09 Celkové vážené skóre

Známka Vážené skóre 3 2 4 1 2 2

0,45 0,48 0,72 0,14 0,20 0,38 2,37

−6 −2 −3 −5 −4 −1

−0, 72 −0, 46 −0, 57 −0, 85 −0, 80 −0, 09 −3, 49

Zdroj: Vlastní práce Tabulka 37: Faktory a jejich ocenění pro stanovení osy y

Faktor Váha Finanční síla (FS) Zadluženost 0,16 Likvidita 0,11 Zisk 0,18 Rentabilita 0,19 Nutnost překlenovacího úvěru 0,16 Riziko podnikání 0,20 Celkové vážené skóre Stabilita prostředí (ES) Technologické změny 0, 22 Variabilita poptávky 0, 13 Míra inflace 0, 16 Ceny konkurence 0, 19 Cenová elasticita poptávky 0, 12 Bariéry vstupu na trh 0, 18 Celkové vážené skóre

Známka Vážené skóre


4 5 5 4 6 2

0,64 0,55 0,90 0,76 0,96 0,40 4,21

−3 −4 −3 −5 −2 −4

−0, 66 −0, 52 −0, 48 −0, 95 −0, 24 −0, 72 −3, 57

4.4

81


Následující postup je klíčem k výpočtu výsledného bodu a udává tak charakter konečných strategií podniku.

x = IS + CA x = 2, 37 − 3, 49 x = −1, 12 y y y [x; y]

= = = =

F S + ES 4, 21 − 3, 57 0, 64 [−1, 12; 0, 64]

Výsledný bod se nachází ve druhém kvadrantu, jak je vidět na obrázku 23. Druhý kvadrant v grafu naznačuje konzervativní strategie, které by měl podnik realizovat. Jedná se zejména o strategie pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj výrobku a příbuzná diverzifikace. Příbuzná diverzifikace znamená přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku. Finanční síla

0,64 Konkurenční výhoda

-1,12

Síla odvětví

Stabilita prostředí

Obrázek 23: Výsledná matice SPACE Zdroj: Vlastní práce

Z výše uvedeného textu vyplývá, že výsledky získané z matice SPACE a z předchozí vnitřně-vnější matice se shodují.

4.5

82

SWOT analýza

4.5

SWOT analýza

Tabulka 38: SWOT matice pro společnost Topagra, spol. s r. o.

Vnitřní faktory @ @ @ @ @ @ @ @ @

Vnější faktory

@ @

Příležitosti 1. Systém dotací 2. Vývoj moderních strojů 3. 4. 5. 6.

v RV a ŽV Rostoucí spotřeba mléčných výrobků Výroba a prodej bioenergie Rostoucí zájem o bioprodukty Rostoucí využití internetu

Hrozby 1. Propad cen na trhu mléka a obilovin konkurence z EU Diskriminace českých zemědělců Mléčné kvóty Negativní přírodní jevy Ekonomická krize

2. Rostoucí 3. 4. 5. 6.

Silné stránky 1. Kvalitní management 2. Dlouholetá tradice 3. Výhodná lokalita pod-

Slabé stránky 1. Nevyužití dotací z EU 2. Slabá pozice na trhu 3. Nepříznivý věk a málo

niku 4. Vysoké výnosy plodin 5. Nadprůměrná dojivost krav a kvalitní mléko 6. Zavedené odběratelské vztahy

kvalif. zaměstnanci 4. Nízká úroveň marketingové činnosti 5. Malá vyjednávací síla

1. Udržení chovu kvalit- 1. Využití dotací na ního skotu investice z programů 2. Produkce ekologických EU výrobků RV i ŽV 2. Propagace podniku 3. Zintenzivnění pěstopomocí internetu vání řepky 3. Pravidelná školení 4. Zavedení bioplynové v oblasti moderních stanice technologií

1. Expanze na nové trhy 1. Spojování se do vět2. Navýšení individuších odbytových družálního referenčního stev množství mléka 2. Výběr zaměstnanců 3. Udržování a rozvoj na trhu práce zavedených odběratelských vztahů


4.6

Návrhy a formulace strategií

4.6

83


Ze sestavené SWOT matice je možné navrhnout čtyři skupiny strategií pro reagování podniku na změny prostředí. 4.6.1

Strategie SO

Strategie SO nebo-li strategie maxi-maxi jsou založené na maximalizaci silných stránek a maximalizaci příležitostí. 1. Udržení chovu kvalitního skotu Zemědělský podnik díky svému dlouholetému šlechtění dosahuje nadprůměrné dojivosti u svého stáda dojnic. Dále je to způsobeno kvalitní péčí o hospodářská zvířata a také vhodnými podmínkami pro chov skotu. Společnost vlastní moderní tandemovou dojírnu, v roce 2005 zrekonstruovala kravín K-200. Tuto situaci by se měl zemědělský podnik snažit udržet a to zejména kvalitní veterinární a ošetřovatelskou péčí a také vhodným krmivem. Svůj postup v péči o skot by měl zachovat. Vzhledem k tomu, že společnost má zrekonstruovanou dojírnu i kravín, v následujících letech není další modernizace v živočišné výrobě nutná, s výjimkou nutné opravy centrálního hnojiště. 2. Produkce ekologických výrobků rostlinné i živočišné výroby Poptávka po ekologických produktech v ČR stoupá a řada výrobků musí být dovážena ze zahraničí. Zemědělský podnik má mnohaleté zkušenosti v zemědělství a management podniku je informovaný o nejnovějších trendech v zemědělské výrobě. Jelikož produkuje výrobky vysoké kvality, měl by se zaměřit na jejich další vývoj a snažit se uspokojit rostoucí poptávku po bioproduktech. Společnost by mohla část své produkce zahrnout do ekologického hospodaření, jelikož má výhodné umístění a dobré půdní podmínky. Do ekologického hospodaření by mohla být zahrnuta rostlinná i živočišná výroba. Zásady hospodaření ekologickým způsobem zahrnují zejména: nepoužívat chemicko-syntetických prostředků ochrany rostlin a hnojení, pestrý osevní postup, zachování a zvyšování půdní úrodnosti zachováním a udržováním biologické aktivity půdy a biodiverzitou, vyvážený koloběh živin optimální koncentrací zvířat na ploše, přirozený chov zvířat s možností výběhu a v harmonii s přírodou, ekologické krmení s vyloučením krmných mouček, extrahovaných šrotů, antibiotik a stimulátorů růstu, udržování dobrého zdravotního stavu zvířat zejména podporováním jejich přirozené odolnosti. Zemědělský podnik by si díky produkci ekologických rostlinných produktů a biomléka mohl rozšířit svou odběratelskou síť a rozšířit tak své pole působnosti. 3. Zintenzivnění pěstování řepky Zemědělský podnik by se měl zaměřit na plodiny, u kterých dosahuje vysokých výnosů a rozšířit tak jejich plochu, aby dosáhl vyšších zisků. Společnost dosahuje vysokých výnosů řepky, proto by mohla zvýšit její osevní plochy. Řepka se kromě potravinářského průmyslu může využít také k výrobě bionafty, což

4.6


84

značně rozšiřuje možnost jejího zpracování. S tím souvisí také rozšíření odběratelských vztahů zahrnující právě výrobce ekologického paliva. 4. Zavedení bioplynové stanice Zemědělská bioplynová stanice je největším potenciálem výroby bioplynu. Tato stanice k energetickému využití zpracovává pouze vstupy ze zemědělské prvovýroby, zejména statková hnojiva jako např. kejda a hnůj a dále cíleně pěstované plodiny, např. kukuřice. Kukuřici zemědělský podnik již pěstuje, v případě zavedení bioplynové stanice by bylo potřeba osevní plochu kukuřice nepatrně zvýšit. Pro zemědělský podnik může být BPS novým a stabilním zdrojem příjmů. 4.6.2

Strategie WO

Strategie WO jsou zaměřené na minimalizaci slabých stránek a maximalizaci příležitostí. 1. Využití dotací na investice z programů EU Dotační programy z Evropské unie skrývají velké množství finančních prostředků. V současné době je možné finanční podporu získat z programového dokumentu EAFRD. Pro zemědělský podnik by mohla být zajímavá zejména osa I. týkající se zlepšování konkurenceschopnosti zemědělství, což obnáší hlavně modernizaci zemědělského podniku. K získání takové dotace je nutné kvalitně zpracovat konkrétní projekt se všemi formálními náležitostmi, které jsou k projektu potřeba. Jelikož v zemědělském podniku neexistuje žádné specializované oddělení, které by se projekty zabývalo, bylo by vhodnější využít služeb poradců, kteří mají s projekty zkušenosti. 2. Propagace a využití internetu Zemědělský podnik nemá marketingové oddělení a propagaci podniku se nijak intenzivně nevěnuje. Prvním krokem propagace by bylo vhodné prezentovat se na internetu prostřednictvím vlastních webových stránek, což je v dnešní době již určitá nutnost a samozřejmost. Dodavatelé a odběratelé se při výběru svých obchodních partnerů často rozhodují na základě webových stránek firmy. Webová stránka firmy představuje určitý první dojem, který může na své potenciální partnery podnik udělat. 3. Pravidelná školení v oblasti moderních technologií Snahou této strategie je maximálně využít nejmodernější zemědělské technologie a zároveň eliminovat nekvalifikovatelnost zaměstnanců podniku. Aby bylo používání veškeré techniky maximálně efektivní, je nutné zaměstnancům organizovat pravidelná školení. Prostřednictvím těchto školení by pracovníci byli informování o nových trendech v zemědělství a o tom, jak správně používat techniku, kterou vlastní zemědělský podnik. Školení by také sloužila k pravidelnému osvojování si těchto znalostí. Následovat by měla kontrola, jestli zaměstnanci poznatků ze školení využívají.

4.6


4.6.3

85

Strategie TS

Strategie TS vycházejí z maximalizace silných stránek a minimalizace hrozeb. 1. Expanze na nové trhy Zemědělská společnost má oproti svým konkurentům výborné výsledky v živočišné výrobě. Tuto silnou stránku by podnik mohl využít při snaze expandovat na nové trhy, prodávat své mléko dalším odběratelům a posílit tím svoji konkurenceschopnost na trhu. V České republice roste spotřeba mléka a mléčných výrobků a dá se předpokládat, že mlékárny budou na tento trend reagovat a budou mít snahu odkupovat větší množství mléka. Podnik produkuje mléko vysoké kvality, což mu dává možnost uplatnit se na širším trhu. 2. Navýšení individuálního referenčního množství mléka Zemědělský podnik dosahuje nadprůměrné dojivosti. Individuální referenční množství mléka je menší než je skutečná produkce. Podnik by měl navýšit individuální referenční množství a to buď z vyčleněné části rezervy Státního zemědělského intervenčního fondu nebo převodem nebo přechodem od jiného držitele mléčné kvóty, který produkci mléka snižuje nebo ukončuje. Tímto krokem by podnik mohl jednak navýšit své tržby a taky se vyhnout mléčné dávce, kterou musí podnik zaplatit v případě překročení IRM mléka. 3. Udržování zavedených odběratelských vztahů Podnik by měl maximálně využít stabilní vztahy s odběrateli a snažit se vyjednat si lepší smluvní podmínky. Dále by měl podnik pracovat na možnosti získat si nové odběratele pro odkup dodatečného množství zvýšené produkce, zejména v rostlinné výrobě. Rostlinná výroba je více závislá na počasí a proto se vyprodukované množství v jednotlivých letech liší. Podnik by měl sledovat aktuální trendy v poptávce odběratelů zemědělských komodit a vyhodnocovat jejich požadavky. 4.6.4

Strategie WT

Strategie WT jsou založené na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci hrozeb. 1. Spojování se do větších odbytových družstev Vzhledem k tomu, že jsou české zemědělské podniky diskriminovány na společném zemědělském trhu EU, roste konkurence ze zemí EU a k tomu má podnik malou vyjednávací sílu s odběrateli. Jeho snahou by mělo být spojovat se do nejrůznějších odbytových družstev, aby posílil svoji pozici a sílu na trhu vůči odběratelům a zpracovatelům. Odběratelé mléka čili mlékárny čelí vysokému tlaku obchodních řetězců a potažmo tak tlačí na snížení ceny vstupní suroviny — mléka. Existuje mnoho zemědělců, kteří chtějí dodávat svou surovinu jedné mlékárně, kvůli své roztříštěnosti jsou proti ní mnohonásobně slabší. Každý z podniků sám o sobě představuje zlomek dodávek, takže snížení ceny vykupovaného mléka je jednodušší než prosadit zvýšení ceny výrobků do řetězce. V současné době podnik prodává své mléko prostřednictvím Mléko Kunín odbytové družstvo. Toto družstvo působí na trhu teprve od roku 2007 a nemá

4.6


86

ještě stabilní postavení. Spolupráce zemědělského podniku s tímto družstvem tedy nepřinesla významné zlepšení při jednání s odběrateli. Zemědělský podnik by měl vstoupit do většího odbytového družstva. 2. Výběr zaměstnanců na trhu práce Současná ekonomická krize způsobila omezování výroby nebo dokonce zánik mnoha významných zejména průmyslových společností. S tím souvisí vysoký nárůst nezaměstnanosti. To může znamenat pro zemědělský podnik příležitost pro výběr nových zaměstnanců na trhu práce. Věková struktura současných zaměstnanců není příliš příznivá a podnik má problémy i sehnat kvalifikované zaměstnance. Současnou situaci by měl podnik využít a zaměřit se na výběrová řízení s cílem najít a zapracovat nové zaměstnance.

5

5

DISKUZE

87

Diskuze

Zemědělství je svým způsobem velmi specifický obor. Každý zemědělec, který začíná s podnikáním asi nepředpokládá, že touto činností vytvoří obrovský zisk a jednoduchým způsobem a rychle zbohatne. Základním předpokladem úspěšného zemědělce by měl být velmi pozitivní vztah k přírodě. Každý zemědělec musí být připraven také na veškeré negativní stránky podnikání, kterými jsou zejména nepředvídatelné počasí. K tomu, že jsou podmínky v zemědělském podnikání značně složité, napovídají i obrovské výdaje směřované z rozpočtu Evropské unie do zemědělství. Společná zemědělská politika EU je v současné době nejnákladnější politikou Společenství a je administrativně značně náročná. Zemědělství v současné době neplní již pouze funkci dodavatele živočišných a rostlinných komodit, tak jako tomu bylo v minulosti, i když je to bez pochyb nejvýznamnější funkce. Zemědělské podniky by měly mít navíc snahu také zachovávat přírodní ráz krajiny, chránit a pečovat o životní prostředí a udržovat zaměstnanost na venkově. K těmto a dalším cílům se je snaží motivovat Evropská unie, která na základě žádostí poskytuje řadu dotací. Legislativní prostředí v zemědělské oboru ale není dokonalé a také prestiž zemědělce není v dnešní době bohužel vysoká. Je to určitě obrovská škoda, protože na zemědělce by se mělo pohlížet spíše jako na někoho, kdo má zájem udržovat krajinu, starat se o její podobu a zachovávat v dnešní přetechnizované době co nejvíce přírody. Pokud nebudou pro zemědělce vytvořeny odpovídající podmínky, nebudou podnikatelé do tohoto odvětví vstupovat a teprve tehdy by to mohl být pro Českou republiku opravdový problém. Vymyslet v dnešní době zaručeně efektivní podnikovou strategii pro zemědělský podnik není rozhodně lehký úkol. Zemědělské prostředí se velmi rychle mění a to, co by mohlo být účinné teď, nemusí být účinné již v krátkém časovém horizontu. Cílem předkládané práce bylo hlavně zhodnotit zemědělské prostředí jako celek ze všech různých úhlů pohledu a nalézt co nejvíce příležitostí, které nahrávají zemědělským podnikům. Nové podnikatelské strategie by měly sloužit spíše k udržení životaschopnosti podniku a zajištění odpovídající životní úrovně zaměstnanců v zemědělství. Navržené strategie pro podnik je nutné brát jako určité návrhy. K uskutečnění každé z nich by bylo potřeba pečlivě vypracovat odpovídající projekt, který by vyčíslil předpokládané náklady zavedené změny a předpokládané výnosy pro podnik a případně návratnost investice. Zpracovaní takových projektů by mohlo být tématem další samostatné práce. V předkládané práci musí být brán v úvahu také fakt, že je hodnoceno finanční zdraví podniku pouze do roku 2007. Je to dáno tím, že zemědělský podnik využívá služeb daňového poradce a výsledek finančního hospodaření za rok 2008 není v této době známý. Ale už teď se dá předpokládat, že rok 2008 nebyl pro podnik zdaleka tak úspěšný jako rok předcházející. Této nepříznivé situaci napovídá vývoj cen na trhu mléka v roce 2008, kdy se ceny neustále propadaly a tento trend pokračuje

5

DISKUZE

88

i v roce 2009. Rozdíl mezi náklady na jeden litr mléka a průměrnou realizační cenou bude s největší pravděpodobností vyšší než v předcházejících letech. Ani vývoj cen na trhu obilovin není příznivý. Proto se dá očekávat, že podnik bude mít nižší tržby v živočišné i rostlinné výrobě. Tato nepříznivá situace je z velké části zapříčiněna ekonomickou krizí, která zasáhla v současné době celosvětové hospodářství téměř ve všech oborech, včetně zemědělství. Dopady krize jsou vidět nejen na propadech cen mléka, ale i v horším přístupu zemědělců k úvěrům nebo snížené poptávce po komoditách. Ekonomická krize přináší pro zemědělství i pozitivní stránky. Propouštění zaměstnanců z některých průmyslových oborů zlepšuje podmínky pro výběr kvalitnějších zaměstnanců do zemědělství. Zemědělské podniky se totiž poslední dobou začaly potýkat s nedostatkem nejen kvalitní, ale i jakékoli pracovní síly, a to kvůli celkově nižším mzdám v oboru v porovnání s jinými profesemi.

6

6

ZÁVĚR

89

Závěr

Cílem diplomové práce na téma „Prostředí zemědělského podnikuÿ bylo navrhnout strategie zemědělskému podniku Topagra, spol. s r. o. Topagra, spol. s r. o. působí na českém trhu již od roku 1992, za 17 let své činnosti získala zkušenosti v různých oblastech zemědělské činnosti a zavedla si stabilní postavení na trhu. Zemědělský podnik se nachází v obci Topolná, což je výhodná lokalita pro pěstování zemědělských plodin. Většina obhospodařované zemědělské půdy patří cizím vlastníkům. Samotný podnik se skládá z pěti středisek, z nichž nejvíce pozornosti je věnováno středisku rostlinné výroby a středisku živočišné výroby. Převážnou část tržeb tvořila až do roku 2007 živočišná výroba, v roce 2007 se tento poměr již vyrovnal a rostlinná výroba dosáhla stejných tržeb jako živočišná výroba. V rostlinné výrobě se podnik věnuje pěstování obilovin, z nichž nejvýznamnější je pšenice a pěstování technických plodin, z nichž strategickou plodinu tvoří řepka. Společnost dosahuje vysokých výnosů u všech svých plodin. Průměrná realizační cena za tunu hlavního výrobku rostlinné výroby je většinou vyšší než jsou náklady na tyto výrobky. V živočišné výrobě se zemědělský podnik zabývá chovem skotu. Chovným plemenem je český strakatý skot. Užitkovost dojnic je nadprůměrná. Hlavním produktem, tvořící převážnou většinu tržeb, je mléko, které dosahuje vysoké kvality. Náklady na litr vyprodukovaného mléka vždy převyšují průměrnou realizační cenu, za kterou se mléko prodává. Tato nepříznivá situace musí být kompenzována dotacemi. K dnešnímu dni podnik čítá 35 zaměstnanců, kteří v roce 2007 dostávali nadprůměrné mzdy v zemědělské činnosti. Věková struktura zaměstnanců není příznivá a tito pracovníci mají často problémy s obsluhou moderní zemědělské techniky. Společnost podniká v nelehkých podmínkách. Legislativní prostředí z největší části vytváří Evropská unie, která stanovuje mléčné kvóty, spravuje vyplácení nejrůznějších dotací a také stanovuje směry, kterými by se zemědělství mělo ubírat. Vývoj cen na trhu mléka a trhu obilovin je pro producenty značně nepříznivý. Zároveň rostou ceny energií a vstupů. Na druhou stranu se podniku nabízí řada příležitostí v podobě multifunkčního zemědělství zahrnující zejména výrobu ekologických produktů nebo výrobu bioplynu. Nejrůznější moderní technologie mohou zemědělcům usnadnit podnikání. Po důkladném prozkoumání vnitřního a vnějšího prostředí podniku byly pomocí vnitřně-vnější matice, matice SPACE a SWOT matice stanoveny strategie pro zemědělský podnik. V rámci strategií SO bylo podniku doporučeno udržet si chov kvalitního skotu, který dosahuje v současnosti výborných výsledků. Vzhledem k rostoucímu zájmu o produkty z ekologického zemědělství a neuspokojenou poptávkou po těchto výrobcích v ČR stojí za zvážení zahrnout část své produkce do ekologického hospodaření. V dnešní době se stalo určitou nutností věnovat větší pozornost ochraně životního prostředí, proto další doporučovanou strategií je zintenzivnění

6

ZÁVĚR

90

pěstování řepky, která by sloužila k výrobě bionafty. Za zvážení určitě stojí i zavedení bioplynové stanice. Evropská unie sice klade řadu požadavků na zemědělce, ale také nabízí vysokou finanční podporu. Nutností je ovšem zpracovat administrativně náročný projekt. K uskutečnění této strategie by mohli napomoct zkušení projektoví poradci. Velké možnosti taktéž nabízí internet, prostřednictvím něhož může firma zvýšit svou propagaci. A opomíjet by se neměla ani pravidelná školení zaměstnanců v oblasti zemědělských technologií a nejnovějších poznatků. V rámci strategií TS by společnost měla expandovat na nové trhy a vybudovat si tak novou síť zákazníků a tím posílit svoji konkurenceschopnost. Podnik by se dále měl snažit o navýšení individuálního množství mléka a udržovat si zavedené odběratelské vztahy. Strategie WT snažící se o minimalizaci slabých stránek a hrozeb zahrnují zapojování se do větších odbytových družstev, která by vytvořila lepší podmínky pro podnik při vyjednávání o cenách. V důsledku ekonomické krize je na trhu práce rostoucí nabídka pracovních sil, čehož by měl podnik využít k náboru nových kvalifikovaných zaměstnanců.

LITERATURA

91

Literatura [1] Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O., Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8 [2] Dědina, J., Cejthamr, V., Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4 [3] Fajmon, H., Čeští zemědělci a Společná zemědělská politika Evropské unie. Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury, 2006. 127 s. [4] Johnson, G., Scholes, K., Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-220-3 [5] Jirásek, J. A., Strategie, Umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing, 2002. 194 s. ISBN 80-86419-22-3 [6] Karlöf, B., Management od A do Z. Brno: Computer Press, a. s., 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X [7] Kolář, P., Mrkvička, J., Finanční analýza. Praha: ASPI a. s., 2006. 228 s. ISBN 80-7357-219-2 [8] Košťan, P., Šuleř, O., Firemní strategie, plánování a realizace. Praha: Computer Press, a. s., 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8 [9] Porter, M. E., Konkurenční strategie. Praha: Viktoria Publishing a. s., 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2 [10] Porter, M. E., Konkurenční výhoda. Praha: Viktoria Publishing a. s., 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0 [11] Pošvář, Z., Erbes, J., Management I.. Brno: MZLU v Brně, 2006. 156 s. ISBN 80-7157-633-6 [12] Pošvář, Z., Tomšík, P., Žufan, P., Management II.. Brno: MZLU v Brně, 2006. 126 s. ISBN 978-80-7157-748-5 [13] Růčková, P., Finanční analýza. Praha: Grada Publishing a. s., 2008. 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2 [14] Sedláčková, H., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 807179-422-8 [15] Statistická ročenka České republiky 2008. Praha: Nakladatelství Scientia, spol. s r. o., 2008. s. ISBN 978-80-250-1735-7 [16] Synek, M.a kol., Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing a. s., 2003. 466 s. ISBN 80-247-0515-X [17] Veber, J.a kol., Management, Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2004. 704 s. ISBN 80-7261-029-5 [18] Weihrich, H., Koontz, H., Management. Praha: East Publishing s. r. o., 1993. 659 s. ISBN 80-7219-014-8

LITERATURA

[19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26]

[27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38]

92

Internetové zdroje Agrokrom [online]. 2009 [cit. 2009-03-20]. Dostupný z WWW: Agroweb – internetový zemědělský portál [online]. 2009 [cit. 2009-02-28]. Dostupný z WWW: Asociace soukromého zemědělství ČR [online]. 2006 [cit. 2009-03-22]. Dostupný z WWW: Český hydrometeorologický ústav [online]. 2009 [cit. 2009-03-20]. Dostupný z WWW: Český statistický úřad [online]. 2009 [cit. 2009-02-21]. Dostupný z WWW: Český statistický úřad – Zlín [online]. 2009 [cit. 2009-03-21]. Dostupný z WWW: Euroskop.cz – věcně o Evropě [online]. 2009 [cit. 2009-03-02]. Dostupný z WWW: Finance.cz [online]. 2009 [cit. 2009-02-20]. Dostupný z WWW: Lukrom, spol. s r. o. [online]. 2009 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: Lukrom Zlín a. s. [online]. 2009 [cit. 2009-01-28]. Dostupný z WWW: MIKROP Čebín a. s. [online]. 2005 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. 2009 [cit. 2009-02-22]. Dostupný z WWW: Ministerstvo zahraničních věcí [online]. 2009 [cit. 2009-04-19]. Dostupný z WWW: Ministerstvo zemědělství [online]. 2009 [cit. 2009-02-22]. Dostupný z WWW: Morava Mlékařské odbytové družstvo [online]. 2009 [cit. 2009-02-19]. Dostupný z WWW: Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. 2009 [cit. 2009-01-30]. Dostupný z WWW: Provit, a. s. [online]. 2009 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: Státní zemědělský intervenční fond [online]. 2009 [cit. 2009-03-02]. Dostupný z WWW: Svaz chovatelů českého strakatého skotu [online]. 2009 [cit. 2009-02-19]. Dostupný z WWW: Trávníček, P., Ekologické potraviny [online]. 2009 [cit. 2009-03-20]. Dostupný z WWW:

LITERATURA

93

[39] Vývoj cen energií [online]. 2009 [cit. 2009-04-10]. Dostupný z WWW: [40] Zemědělské podniky [online]. 2009 [cit. 2009-02-24]. Dostupný z WWW: [41] ZZN Pomoraví a. s. Hodonín [online]. 2009 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW:

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

Seznam použitých zkratek b. c. BPS BSE ČSÚ ČESTR CF ČR DHM EAFRD EU ES HRDP HV IBR IRM KZAM LFA OP PGRLF RV SAPS SZIF TOP-UP VDJ VRM ŽH ŽV

Běžné ceny Bioplynová stanice Bovinní spongiformní encefalopatie Český statistický úřad Český strakatý skot Cash flow Česká republika Dlouhodobý hmotný majetek Evropský fond pro rozvoj venkova Evropská unie Evropská společenství Horizontální plán rozvoje venkova Hospodářský výsledek Infekční bovinní rhinotracheitida Individuální referenční množství Národní klasifikace zaměstnání Méně příznivé oblasti a oblasti s ekologickými omezeními Operační program Podpůrný a garanční rolnický a lesnický fond Rostlinná výroba Jednoduchá platba na plochu Státní zemědělský intervenční fond Doplňková platba k jednotné platbě na plochu Velká dobytčí jednotka Vnitrostátní referenční množství Živá hmotnost Živočišná výroba

94

SEZNAM TABULEK

95

Seznam tabulek Tabulka 1: Schéma SWOT analýzy

25

Tabulka 2: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/vnitřního prostředí 27 Tabulka 3: Výměra obhospodařované zemědělské půdy k 31. 12. 2007 35 Tabulka 4: Struktura půdního fondu dle užití v ha

35

Tabulka 5: Zemědělská půda v letech 2005–2007 v ha

36

Tabulka 6: Průměrná teplota vzduchu ve stupních Celsia

36

Tabulka 7: Průměrné srážky v mm

37

Tabulka 8: Osevní plochy v letech 2005–2007 (ha)

39

Tabulka 9: Výnosy plodin v letech 2004–2007 v t · ha−1

40

Tabulka 10: Realizovaná množství, průměrná cena a průměrné náklady na hlavní výrobky RV v letech 2005–2007 41 Tabulka 11: Základní výrobní ukazatele živočišné výroby

43

Tabulka 12: Realizovaná množství, průměrná cena a průměrné náklady na hlavní výrobky ŽV v letech 2005–2007 44 Tabulka 13: Zaměstnanci a hrubé mzdy v letech 2005–2007

47

Tabulka 14: Hodnocení podpor v letech 2005–2007

48

Tabulka 15: Údaje z rozvahy potřebné pro finanční analýzu (v tis. Kč) 51 Tabulka 16: Údaje z VZZ potřebné pro finanční analýzu (v tis. Kč)

51

Tabulka 17: Analýza rentability

52

Tabulka 18: Analýza aktivity

53

Tabulka 19: Analýza likvidity

53

Tabulka 20: Analýza zadluženosti

54

SEZNAM TABULEK

96

Tabulka 21: Vývoj výše vnitrostátních referenčních množství mléka ČR v jednotlivých kvótových letech 60 Tabulka 22: Vybrané makroekonomické údaje ČR

61

Tabulka 23: Souhrnné údaje o zemědělství v mil. Kč v běžných cenách 61 Tabulka 24: Stav obyvatel a míra nezaměstnanosti ve Zlínském kraji 63 Tabulka 25: Pracovníci v zemědělství podle věkových skupin

64

Tabulka 26: Ženy v zemědělství podle věkových skupin

64

Tabulka 27: Meziroční přírůstky/úbytky reálné mzdy v letech 2005– 2008 v procentech 65 Tabulka 28: Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR podle hlavních tříd KZAM v Kč 65 Tabulka 29: Spotřeba vybraných druhů potravin na 1 obyvatele v kg 66 Tabulka 30: Spotřeba biopotravin v ČR v letech 2005–2007

66

Tabulka 31: Výnosy sklizně zemědělských plodin v ČR v t · ha−1

69

Tabulka 32: Výnosy sklizně zemědělských plodin ve Zlínském kraji v t · ha−1 70 Tabulka 33: Průměrná roční dojivost jedné krávy v litrech v letech 2005–2007 70 Tabulka 34: Matice hodnocení vnitřních faktorů IFE

77

Tabulka 35: Matice hodnocení vnějších faktorů EFE

78

Tabulka 36: Faktory a jejich ocenění pro stanovení osy x

80

Tabulka 37: Faktory a jejich ocenění pro stanovení osy y

80

Tabulka 38: SWOT matice pro společnost Topagra, spol. s r. o.

82

SEZNAM OBRÁZKŮ

97

Seznam obrázků Obrázek 1: Strategický plánovací model

10

Obrázek 2: Prostředí managementu

10

Obrázek 3: Porterův diamant

14

Obrázek 4: Porterův model pěti konkurenčních sil

15

Obrázek 5: McKinseyho model „7Sÿ

18

Obrázek 6: Hodnotový řetězec podle Portera

20

Obrázek 7: Vnitřně-vnější matice

27

Obrázek 8: Matice hodnocení strategické pozice

29

Obrázek 9: Graf průměrné teploty v letech 2000–2008

36

Obrázek 10: Řídicí struktura organizace

38

Obrázek 11: Organizační struktura podniku

38

Obrázek 12: Struktura osevní plochy v letech 2005–2007

40

Obrázek 13: Tržby rostlinné výroby v letech 2005–2007 v tis. Kč

42

Obrázek 14: Tržby živočišné výroby v letech 2005–2007 v tis. Kč

44

Obrázek 15: Vývoj ceny placené zemědělcům za kravské mléko třídy Q 62 Obrázek 16: Vývoj cen elektrické energie v letech 2000–2009

63

Obrázek 17: Graf spotřeby biopotravin v ČR v mld. Kč

66

Obrázek 18: Srovnání výnosů vybraných plodin ČR a Zlínského kraje v letech 2005–2007 70 Obrázek 19: Srovnání užitkovosti krav ČR a Zlínského kraje v letech 2005–2007 71 Obrázek 20: Produkce rostlinné výroby v zákl. cenách v zemích EU v roce 2005 (tis. EUR/100 ha) 72

SEZNAM OBRÁZKŮ

98

Obrázek 21: Produkce živočišné výroby v zákl. cenách v zemích EU v roce 2005 (tis. EUR/100 ha) 72 Obrázek 22: Vnitřně-vnější matice IE

79

Obrázek 23: Výsledná matice SPACE

81

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Recommend Documents