MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

BRNO 2007

IRENA ŠESTÁKOVÁ

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Fakulta provozně ekonomická Ústav managementu

Bakalářská práce STRATEGICKÝ MANAGEMENT MLÉKÁRENSKÉ FIRMY

Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. BRNO 2007

Vypracovala: Irena Šestáková

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci s názvem: „Strategický management mlékárenské firmy“ vypracovala samostatně za použití materiálů uvedených v kapitole: „Literatura“.

V Brně, dne 21. 4. 2007

…………………….

Poděkování

Na tomto místě bych ráda upřímně poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D., za užitečné rady, připomínky a odborné vedení při vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat vedení firmy Jaroměřické mlékárny, a. s., za poskytnutí firemních údajů.

Abstrakt Šestáková Irena. Strategický management mlékárenské firmy. Bakalářská práce. Brno, 2007.

Tématem bakalářské práce je „Strategický management mlékárenské firmy“. Cílem mé práce je navrhnout nové, účinnější strategie pro firmu Jaroměřická mlékárna, a. s. Prostřednictvím SWOT analýzy je zde hodnoceno vnější prostředí, jeho příležitosti, hrozby a dále je zde posuzováno vnitřní prostředí, kde jsou charakterizovány silné a slabé stránky. Výsledkem práce je sestavení strategických návrhů a doporučení pro budoucí rozvoj firmy a zvýšení její konkurenceschopnosti. Nejvhodnější strategie jsou podrobně rozpracovány.

Abstract Šestáková Irena. Strategic management of a dairy company. Bachelor thesis. Brno, 2007.

This bachelor thesis deals with “Strategic management of a dairy company“. The objective of my thesis is to propose new and more efficient strategies directly created for the Jaroměřická mlékárna, a. s. SWOT analysis describes external environment, its opportunities and threats as well as internal environment where the strengths and weaknesses are identified. The

result

of

my

thesis

is

formulation

of

strategic

proposals

and recommendations for future development of the company and increase of its competitive strength. The most suitable strategies are described in detail.

OBSAH: 1.

ÚVOD…… ….................................................................................................7

2.

CÍL PRÁCE, METODIKA ..........................................................................8

3.

PŘEHLED LITERATURY..........................................................................9

3.1.

Management a podnikový management .....................................................9

3.2.

Pojem „strategie“ a proces strategického managementu ........................10

3.3.

Význam strategie .........................................................................................11

3.4.

Strategická analýza prostředí ....................................................................12

3.5.

Vnější prostředí ...........................................................................................12

3.5.1. Situační analýza vnějšího prostředí...............................................................16 3.6.

Vnitřní prostředí .........................................................................................17

3.6.1. Situační analýza vnitřního prostředí..............................................................19 3.7.

SWOT analýza ............................................................................................20

4.

VLASTNÍ PRÁCE ......................................................................................24

4.1.

Jaroměřická mlékárna, a. s. ......................................................................24

4.2.

Vnější prostředí ..........................................................................................30

4.2.1. Makroprostředí ..............................................................................................30 4.2.2. Mikroprostředí ..............................................................................................40 4.2.3. Situační analýza vnějšího prostředí ..............................................................44 4.3.

Vnitřní prostředí ........................................................................................48

4.3.1. „7S“ firmy McKinsey ...................................................................................48 4.3.2. Situační analýza vnitřního prostředí .............................................................57 4.4.

SWOT analýza ............................................................................................60

4.5.

Strategie .......................................................................................................62

5.

DISKUZE ....................................................................................................67

6.

ZÁVĚR ........................................................................................................68

7.

LITERATURA ............................................................................................70 GRAFY, OBRÁZKY,TABULKY................................................................72 PŘÍLOHY…..................................................................................................73

1. ÚVOD Vstupem České republiky do EU v roce 2004 bylo vytvořeno vysoce konkurenční prostředí, ve kterém není místo pro slabé, nevýkonné a neefektivní podniky. Předvídání problémů, soustavné sledování situace na trhu a vyhledávání nových tržních příležitostí je nezbytností. Malý český národní trh přestal existovat a nahradil ho trh evropský, kontinentální. V důsledcích to znamená, že všichni výrobci a prodejci vyrábí a nabízí na trhu to, co je pro ně nejvýhodnější a nejefektivnější. Řada výrobků, které se běžně vyráběly, jsou z trhu vytlačeny a na jejich místo pronikají výrobky z ostatních evropských zemí. Aktivity silných mezinárodních společností se zintenzivňují a rozšiřují. Spotřebitelé požadují kvalitní, zdravotně nezávadné a racionální produkty. Legislativa EU, kterou se musíme řídit, je v mnoha směrech velmi přísná, stejně jako nejrůznější normy a standardy.(3)

České podniky jsou v důsledku toho v těžké pozici. Musí zvolit vhodnou strategii podnikání, která by jim umožnila udržet se a obhájit své postavení na trhu. Není to lehký úkol, proto jsem se rozhodla vypracovat tuto bakalářskou práci na téma: „Strategický management mlékárenské firmy“.

V práci se budu nejprve věnovat hlavním pojmům souvisejícím s vybraným tématem za pomoci odborné literatury v teoretické části. Později přejdu k části praktické, kde za pomoci analýzy vnějšího prostředí a vnitřního prostředí, zjistím příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky. Tyto příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky aplikuji do SWOT matice, z které by měly vyplynout navrhované strategie.

Musím si ale zde položit otázku: „Je možné v dnešní velmi konkurenční době vymyslet takové strategie, které by pomohly typicky české, střední firmě podnikající v mlékárenském průmyslu?“. Odpovědí na ni by měla být tato práce.

7

2. CÍL PRÁCE A METODIKA Cíl práce Hlavním cílem mé bakalářské práce na téma „Strategický management mlékárenské firmy“ je návrh alternativních strategií pro vybraný subjekt. Součástí práce je charakterizovat současné vnější a vnitřní prostředí firmy Jaroměřická mlékárna a.s., identifikovat příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky. Silné a slabé stránky se vztahují k firmě, zatímco příležitosti a hrozby jsou obvykle brány jako externí faktory, nad nimiž firma nemá kontrolu. Důvodem ke zvolení výše uvedeného tématu je skutečnost, že v současné tržní ekonomice je nezbytné, aby firma neustále identifikovala své silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, plynoucí z okolního prostředí, ale také zjišťovala a pravidelně vyhodnocovala svou tržní pozici a pozici konkurenčních firem.

Metodika práce Bakalářská

práce

bude

rozčleněna

na

dvě

hlavní

části,

teoretickou

a praktickou. Teoretická část bakalářské práce bude pojednávat o managementu a strategii. Dále zde bude rozebráno vnější a vnitřní prostředí. Vnější prostředí je tvořeno faktory, které mají původ mimo podnik. Tyto faktory jsou tvořeny v makroprostředí a mikoroprostředí.

Makroprostředí

bude

tříděno

podle

PESTE

analýzy

a v mikoroprostředí se soustředím na konkurenci, odběratele (zákazníky) a dodavatele. Ve vnitřním systému se zaměřím na složky známé jako systém „7S“ firmy McKinsey. Velice podrobně zde bude popsána situační analýza prostředí a matice SWOT pro formulování strategií, kterou se práce bude zabývat. Tato část práce bude zpracována především na základě prostudované odborné literatury. Druhá část bude částí praktickou. Bude vycházet z konkrétních údajů a informací, které mi poskytla firma Jaroměřická mlékárna a. s. Bude zde použita metoda SWOT analýzy a matice SWOT. Na základě prostudování všech údajů, které zde budou uvedeny, budou navrženy strategie, které upevní a na trhu.

8

posilní postavení firmy

3. PŘEHLED LITERATURY 3.1. Management a podnikový management Management jako obor

Rozvoj managementu a jeho rostoucí vliv na ekonomiku a životní standard má poměrně krátkou historii. Proto i jeho studium je relativně novou záležitostí. Mnozí z těch, kteří patřili mezi průkopníky teorie managementu, patřili mezi praktické manažery. Vycházeli ze svých praktických zkušeností, které se snažili zobecňovat, a vytvářeli tak obecně principy, o nichž byli přesvědčeni, že je lze aplikovat v řadě dalších obdobných situací.(2)

Anglickému pojmu „management“ můžeme přiřadit české slovo „řízení“. Řízením rozumíme obvykle řízení podnikové. V současné literatuře najdeme stovky vysvětlení a definic pojmu „management“. Například podle H. Koontze a H. Weihricha: „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů“. Jinou definici uvádějí ve své knize J. H. Donnelly, J. L. Gibbon a J. M. Ivancevich: „Management lze chápat jako proces

koordinování

činností

skupiny

pracovníků,

realizovaný

jednotlivcem,

nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací“.

Pojem management je možno vymezit čtyřmi jeho obsahovými oblastmi: 1. Management je chápán jako souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí. 2. Management je chápán v širším významu než vedení lidí a je zpravidla charakterizován jako souhrn specifických aktivit zahrnujících tzv. manažerské funkce. 3. Pojem management je používán pro označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti a funkce. 4. Management jako vědní disciplína.(7)

9

Podnikový management

Je to proces samostatného a cílevědomého usměrňování výrobních, servisních a podnikových činností prostřednictvím lidské práce a organizačních zdrojů, zaměřené na dosažení podnikatelských cílů.(7)

3.2. Pojem „strategie“ a proces strategického managementu Pojem „strategie“ má původ ve starém Řecku a je odvozen od slova „strategie“, které znamená „obecný“. Tento pojem bývá používán různým způsobem, ať už ve vojenské

či civilní

činnosti.

V ekonomice

je

obvykle

chápán

z hlediska

konkurenčních důsledků činností a manažeři ho používají k vyjádření široké oblasti podnikových operací. Slovo

„strategie“

původně

označovalo

umění

vojevůdce.

Toto

slovo

se vztahovalo k psychologickým vlastnostem vojevůdce a ke způsobu, jakým se zhostil své role. Do dob Periklových (450 př.n.l.) se význam pojmu pozměnil: byl používán ve spojitosti s některými manažerskými dovednostmi (správa, vedení, mluvený projev, moc). V dobách Alexandra Makedonského už byl používán ve smyslu schopnosti využít sil k přemožení opozice a k vytvoření uceleného systému všeobecné nadvlády. Dá se říci, že koncepce strategie z období Alexandra Makedonského převažuje i v současné době v propracovaných strategiích v politické, diplomatické, vojenské nebo sportovní oblasti a samozřejmě i v podnikatelském světě (TICHÁ, 1998). Od konce druhé světové války pocházejí také první pokusy o definici pojmu „strategie“ v podnikatelském kontextu. Například Henry Mintzberg definuje strategii pomocí „5P“:

1. Plan (plán) – nejčastější pojetí, kde je strategie definována jako unifikovaný, komplexní a integrovaný plán navržený k zabezpečení toho, že bude dosaženo základních cílů podniku. 2. Ploy (komplot) – strategie chápána jako plánovaný manévr oznamovaný konkurenci s cílem odradit ji od podobných kroků, případně zjistit její možnosti.

10

3. Pattern (vzor/model chování) – budoucí strategie se odvíjí od již realizovaných strategií a zdůrazňuje konzistenci v chování organizace. 4. Position (pozice) – toto pojetí klade důraz na umístění organizace v prostředí a vymezuje strategii pomocí specifických produktů dodávaných na specifický trh. 5. Perspective (perspektiva/charakter organizace) – strategie je způsob (koncepce) podnikání, perspektiva sdílená všemi členy organizace.

Sladěním tří základních prvků označovaných jako EVR (Environment – prostředí, Values – hodnoty, Resources – zdroje) lze strategii definovat takto: „Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníky -, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati,“(JOHNSON, 2000).

Strategický management je proces, který lze stručně charakterizovat následovně (ANSOFF, 1979):

-

určení dlouhodobého zaměření podniku a příjímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů,

-

plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů,

-

plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím,

-

soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle,

-

postoj podniku k tomu, JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ.(8)

3.3. Význam strategie V současné době v žádném případě neexistuje jediná cesta jak implementovat strategii a řídit strategickou změnu, a ani žádná jednoduchá technika nebo model nemůže poskytnout správnou odpověď vztahující se k tomu, co by organizace měla dělat. Naopak, manažeři jako tvůrci strategie by měli využívat řadu teorií a koncepcí, které jsou k dispozici a adaptovat je na vlastní situaci a okolnosti firem a organizací,

11

které řídí. Proto je důležité, aby manažeři organizací a firem rozvíjeli svou schopnost strategicky myslet.(24)

3.4. Strategická analýza prostředí Manažerský přístup ke strategii musí být dynamický, flexibilní a inovační. Management musí pochopit mocnou roli, kterou v organizaci hrají hodnoty a cíle, důležitost strategického procesu z hlediska komunikace. Musí pochopit hlavní roli intuice. Účelem strategické analýzy proto není poskytnout odpovědi, ale pomoci pochopit problém.

Při formulaci strategie musí podnik reagovat s dostatečným předstihem na očekávané změny v působení okolí na její činnosti. Vychází přitom z odhadu budoucích trendů a jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat.(6) Analýza prostředí se skládá z analýzy orientované na vnější okolí podniku a analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku, které spolu souvisí a jsou vzájemně propojené.

3.5. Vnější prostředí Vnější prostředí je oblast, která existuje vně organizace a zahrnuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Cílem analýzy vnějšího prostředí je odhalit příležitosti a hrozby pro firmu. Mezi nejvýznamnější faktory patří technologické, ekonomické, politické, kulturní, sociální a ekologické, ale také dodavatelé, konkurenti a zákazníci. Vnější prostředí se dělí na makroprostředí a mikroprostředí.

MAKROPROSTŘEDÍ

Je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí.(7)

12

Pro analýzu makroprostředí používáme PESTE analýzu. Základním úkolem této analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik a odhadnout k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. PESTE analýza může být také dobrou metodou pro určení dlouhodobých vlivů nebo na předvídání jejich výskytu v budoucnosti.(4)

PESTE analýza:

1. POLITICKÉ A PRÁVNÍ PROSTŘEDÍ. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti., vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. (7)

2. EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace,

státní rozpočet,

zahraniční obchod,

úroveň

a diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj.(7)

3. SOCIÁLNÍ PROSTŘEDÍ. Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět.(7)

13

4. TECHNICKÉ A TECHNOLOGICKÉ PROSTŘEDÍ. Toto prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizace. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou živnost a existenci organizace. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců.(7)

5. EKOLOGICKÉ PROSTŘEDÍ. Toto prostředí zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat (např. v oborech ochrany vod, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj.).(7)

MIKROPROSTŘEDÍ

Analýza odvětví spočívá v odhalení změn v mikroprostředí podniku a jejich vlivu na odvětví. Zejména jde o zachycení vývojových trendů v rozvoji technologií a výrobkových inovací, o změny v kupním a spotřebním chování zákazníků a v chování konkurence a z toho plynoucí příležitosti a ohrožení podniku.

Analýza konkurenční pozice představuje zjištění pozice v odvětví, tj. odhalení zdrojů a schopností podniku a z toho plynoucích silných a slabých stránek ve srovnání s konkurencí z hlediska schopnosti využít příležitostí a eliminovat ohrožení na trhu.(1)

14

Do analýzy odvětví řadíme především následující skupiny subjektů:

1. KONKURENCE. Konkurenti jsou různé podniky a organizace, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje (např. pracovní síly). Pro udržení trvalé prosperity musejí organizace podnikat takové kroky, které jsou zaměřeny na budování a udržování takových konkurenčních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. Potřebné informace lze získat pomocí analýz konkurence. Cílem těchto analýz je identifikovat konkurenční strategie, taktiky, výhody a také jejich slabé stránky. Právě pomocí důkladných analýz konkurence lze tyto aktivity konkurence předvídat a včasně na ně reagovat.(2)

2. ZÁKAZNÍCI. Do skupiny zákazníků můžeme řadit jednotlivce, kteří se liší v mnoha směrech, třeba věkem, životním stylem, vzděláním, příjmy. Zákazníci mohou být ale i celé organizace odlišující se zejména svými požadavky na rozsah poskytovaných služeb a zejména na jejich kvalitu. Organizace se obvykle snaží identifikovat potřeby a přání zákazníků pomocí průzkumu trhu, který bývá zaměřen

na

současné

i potencionální

zákazníky.

Neznalost

změn

v zákazníkových preferencích může vést k velkým ztrátám. V současné době, kdy je boj o zákazníka značný, společnosti vynakládají obrovské úsilí na zvyšování jakosti, ať již se jedná o rychlé poskytování požadovaných služeb nebo dokonalé provedení výrobků.(2)

3. DODAVATELÉ. Můžeme konstatovat, že všechny organizace potřebují určité zdroje – kapitál, zařízení, služby aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo služby. Organizace, které tyto zdroje poskytují se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují pro nakupující organizace vstupy, které ovšem mohou být buď nedodány nebo dodány ve špatné kvalitě. Proto se mnoho organizací snaží eliminovat tyto problémy tím, že objednávají jednotlivé druhy zboží od několika firem. Obecně totiž platí, že více dodavatelů vytváří lepší trvalé předpoklady pro plynulost produkce či včasné poskytování služeb.(2)

15

3.5.1. Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit.

TRŽNÍ PŘÍLEŽITOSTI. Definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na:

1. Množství potenciálních kupujících. 2. Kupní síle potenciálních kupujících. 3. Ochotě potenciálních kupujících nakupovat.

Tržní příležitost existuje, když identifikujeme dostatečně velkou skupinu lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to:

1. Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek. 2. Nabídka existujícího výrobku nebo služby novým způsobem. 3. Nabídka nového výrobku nebo služby.

HROZBY (ohrožení) jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace.

Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a v prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období (nebo v krátkém období) příležitostí a v jiném období za 3 či 5 let (nebo v dlouhém období) hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí

16

v jednom regionu může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou v jiném regionu a naopak. Příležitosti a ohrožení je nutno vztahovat vždy k určité organizaci, k výrobku nebo službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou organizaci hrozbou. Hledání, identifikování a využívání příležitostí je nezbytnou složkou manažerské kompetence. Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správní příležitosti získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí ohrožení. Faktory vnějšího prostředí spolu souvisí a neustále se mění. Změna jednoho faktoru vyvolává změny faktorů dalších. Manažer musí sledovat tendence působící ve vnějším prostředí nepřetržitě.(7)

3.6. Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Je to tedy vnitřní prostředí organizace. Pro jeho pochopení je účelné organizaci definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí.

Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence organizace na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím.

Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha (5) lze v rámci celopodnikového systému rozlišovat systém prováděcí, zabývající se procesem výroby, použitím zboží a osob, zahrnující podsystémy – výrobu, nákup, odbyt, výzkum, vývoj, aj. a systém řídící, zahrnující podsystémy – hodnotový, plánovací a kontrolní, informační, organizační a podsystém personálního řízení.

17

Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém “7S” firmy McKinsey.(7)

“7S” poradenské firmy McKinsey charakterizuje 7 nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory jsou v angličtině formulovány tak, aby začínaly písmenem “S”.

Jsou to:

1. STRATEGIE (Strategy) tj. Soustava dlouhodobých cílů, postupů jejich dosažení, včetně potřebných zdrojů a včetně způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace.

2. STRUKTURA (structure) je chápaná jako vnitřní organizační a řídící struktura organizace, včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních a kontrolních vazeb.

3. SYSTÉMY ŘÍZENÍ (Systems) zahrnují např. systémy řízení výroby, (pružné výrobní systémy), systém přijímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců.

4. SPOLUPRACOVNÍCI (Staff) jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce.

5. STYL VEDENÍ (Style) je způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí.

6. SCHOPNOSTI (Skills) představují úroveň znalostí, schopností a dovedností všech zaměstnanců organizace.

7. SDÍLENÉ HODNOTY (Shared values) vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají

18

(sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace. Jsou základem kultury organizace.(7)

3.6.1. Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví.

SILNÉ STRÁNKY vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako:

1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace.

Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných stránek používat metody skupinového řešení problémů.

Metodické postupy používané při situační analýze vnitřního prostředí mohou být rozdílné podle toho z jakých principů klasifikace a definování faktorů vnitřního prostředí se vychází. Jsou-li např. východiskem potenciály (faktory) úspěchu, doporučuje se následující metodický postup:

19

1. Prvním krokem analýzy potenciálů je zjištění a analýza silných a slabých stránek. Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. 2. Druhým krokem je analýza potenciálů tj. faktorů úspěchu organizace v odvětví. Takovými faktory mohou být: znalost značky, hodnocení značky, kvalita výrobku, šířka sortimentu, distribuce, služba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla, technologické know-how aj.

3. Třetím krokem je určení klíčových schopností. Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence a z nich klíčové výrobky.(7)

3.7. SWOT analýza Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT (TOWS) analýza se vypracovává nejčastěji formou matice.(7)

20

Matice SWOT pro formulování strategií

Vnitřní prostředí

Silné stránky(S)

Slabé stránky (W)

síly managementu, financí,

slabosti v oblastech

marketingu,výzkumu

uvedených v políčku silné

a vývoje

stránky

Příležitosti (O)

Strategie SO

Strategie WO

např. současné a budoucí

maxi – maxi

mini – maxi

ekonomické podmínky,

potenciálně nejúspěšnější

např. strategie rozvoje

politické a sociální změny,

strategie, využívající síly

pro

nové výrobky, služby

organizace pro zužitkování

aby bylo

a technologie

příležitostí

výhod příležitostí

Hrozby (T)

Strategie ST

Strategie WT

např. nedostatek energie,

maxi – mini

mini – mini

konkurenceschopnosti

např. použití vnitřních sil

např. redukování,

a nedostatek v oblastech

k překonání hrozeb,

likvidace, nebo joint

uvedených v předchozím

nebo pro jejich obejití

venture

Vnější prostředí

překonání

slabostí,

možno

využít

políčku příležitosti

Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování firmy na změny vnějšího prostředí:

1. SO STRATEGIE jsou strategie využívající silných

stránek

podniku

ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějších prostředí. Maximalizuje silné stránky a maximalizuje příležitosti. Jedná se o nejžádanější situaci, při níž společnost může využít svých sil k využití příležitostí. Ve skutečnosti je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace. Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se mohl soustředit na příležitosti.

21

2. WO STRATEGIE jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů. Minimalizuje slabé stránky a maximalizuje příležitosti. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buďto dále tyto oblasti rozvíjet v rámci podniku, nebo může požadovat potřebné kompetence (jako jsou technologické nebo personální dovednosti) z vnějšího prostředí, a tím vytvořit možnost pro využití externích příležitostí.

3. ST STRATEGIE jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením. Maximalizuje silné stránky a minimalizuje hrozby. ST strategie vychází z předpokladu, že se síly organizace střetnou s hrozbami ve vnějším prostředí. Takto může společnost využít své technologické, finanční, manažerské nebo marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu nového výrobku, který uvedla na trh konkurenční firma.

4. WT STRATEGIE jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutí se ohrožení zvenčí. Maximalizuje silné stránky a minimalizuje hrozba. WT strategie může například vyžadovat, aby společnost použila redukování či likvidaci.

Podle Koontze matice SWOT má širší rozsah než matice jiné. “Představuje koncepční rámec pro systematickou analýzu, která usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami organizace.”(4)

Na základě analýzy SWOT může firma přikročit k určení specifických cílů pro dané plánovací období. Tato etapa strategického plánovacího procesu se nazývá formulování cílů. Manažeři používají pojem cíle pro stanovení úkolů, které se vyznačují velikostí a časem. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat, kontrolovat.

22

Velmi málo firem má pouze jeden cíl. U svých podnikatelských aktivit většina z nich sleduje určitou kombinaci cílů zahrnujících rentabilitu, zvýšení tržního podílu, omezení rizika, image atd. Cíle určují, kam se chce firma dostat, strategie určuje, jak se tam dostat.(5)

Jestliže podnikatel dokáže identifikovat hlavní síly, které působí v rámci jeho podniku, má dobrý předpoklad k vytvoření strategie, která povede ke zlepšení výsledků.

23

4. VLASTNÍ PRÁCE 4.1. Jaroměřická mlékárna, a. s.

Obr. č. 1.) Jaroměřická mlékárna, a. s. Jaroměřice nad Rokytnou Firma Jaroměřická mlékárna, a. s. je neustále se rozvíjející firma, působící jak na českém, tak na zahraničním trhu v oblasti výroby a prodeje mléka a mléčných výrobků. Hlavním produktem je výroba tvarohu a sýrů. Doplňkový sortiment tvoří výroba pomazánkových másel, másla, smetanového sýru Fénix a dalších výrobků. Jaroměřická mlékárna prodává výrobky i dalších mlékáren. Jde například o výrobky od firem Danone, Yoplait, Meggle, Olma, Madeta, Zott a další.

Jaroměřická mlékárna byla založena již v roce 1937, jako mlékárna pro zpracování 10 000 litrů mléka. Do roku 1990 byla součástí státního podniku Lacrum Brno. Od roku 1994 je mlékárna akciovou společností, jejímž majoritním vlastníkem je fyzická osoba. Základní kapitál zapsaný v obchodním rejstříku činí 32 117 000 Kč. Podnik je zapsaný u rejstříkového soudu v Brně. Mlékárna prošla řadou stavebních úprav, kdy se investovalo především do rozšíření provozů tvarohárny a sýrárny a přestavby čističky odpadních vod, a stala se tak moderním evropským potravinářským podnikem.

V dnešní době patří Jaroměřická mlékárna mezi 10 největších mlékáren v České republice. Roční obrat podniku se pohybuje okolo jedné miliardy korun a každý rok roste.

24

Mlékárna je držitelem certifikátu ISO 9001 v rozsahu platnosti „výroba a prodej mléka a mléčných výrobků“, a také značky kvality KlasA pro výrobky tvaroh měkký, pomazánkové máslo lahůdkové, Zámecký sýr, Archivní sýr a Fénix lahůdkový, obdržená od ministerstva zemědělství. Od 1. 9. 2003 může Jaroměřická mlékárna vyvážet výrobky do Evropské Unie. Toto povolení získala od státní veterinární správy.

Všechny potravinářské podniky v členských zemích EU musí mít zavedeny komplexní systémy a postupy pro vysledovaní produkce, což klade vysoké finanční nároky na technické vybavení a také na zvýšený počet dokladů v systému.

V polovině roku 2002 bylo přijato nové logo mezinárodního znění. Obchodní značka FAUN již začíná být vštěpována do povědomí zákazníků.(viz. příloha 2)

Jaroměřická mlékárna, a. s. má sídlo v Jaroměřicích nad Rokytnou, ulice Kaunicova 198 a zaměstnává přibližně 150 zaměstnanců. Od roku 2003 je majetkově provázána s mlékárnou J+R, s. r. o. se sídlem v Moravských Budějovicích. Od konce roku 2002 má pronajatý centrální sklad v Modřicích u Brna , kde je současně sídlo obchodního oddělení. Ve středisku Želetava se nachází zrající sklepy pro vyrobené sýry z Jaroměřické mlékárny a mlékárny J+R v Moravských Budějovicích.

Obr. č. 2.) J+R s.r.o. Moravské Budějovice

V roce 2006 firma zrušila velkoobchodní sklad v Kunovicích, který nahradila velkoobchodním skladem v Nedakonicích a zároveň v měsíci listopadu zásobování oblasti, která byla v minulosti zásobovaná mlékárnou Kyjov.

25

zahájila

Obr. č. 3.) Umístění podniku

Základní kapitál firmy je rozdělen na 32 117 kusů akcií, každá má jmenovitou hodnotu 1000 Kč. Akcie jsou vydány na jméno s charakterem veřejně obchodovatelných cenných papírů, které jsou vydány v zaknihované podobě a jsou převoditelné jen se souhlasem představenstva. Majoritním vlastníkem je fyzická osoba.

Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Do její působnosti náleží například změna stanov, rozhodování o zvýšení nebo snížení základního kapitálu, volba a odvolání členů představenstva a dozorčí rady. Statutárním orgánem Jaroměřické mlékárny je představenstvo, které má 5 členů.

Představenstvo jedná jménem

společnosti. Předsedu představenstva volí členové. Za společnost jedná předseda nebo místopředseda představenstva a jeden člen představenstva. Nejvyšším kontrolním orgánem je dozorčí rada, která má 3 členy. Ti jsou oprávněni nahlížet do všech dokladů týkajících se společnosti.

26

Schéma organizace a řízení Jaroměřické mlékárny, a. s. Valná hromada Představenstvo (5)

Dozorčí rada (3)

Ředitel (1) Manažer jakosti (1)

Sekretariát (1)

Představitel vedení Mikrobielní laboratoř

Výrobní útvar (1)

Obchodní útvar (1)

Ekonomický útvar (1)

MTZ (1) Vedoucí MTZ Bezpečnost práce

Nákup mléka (2)

Pom.máslo (8) Metrolog podniku

Tvarohárna, paster Příjem mléka, laboratoře (18) Sýrárna (15)

Zrací sklepy (11)

Údržba (6)

Středisko Jaroměřice (10)

Vedoucí úseku (1)

Hlavní účtárna (1)

Expedice Doprava

Středisko Brno (21)

Vrátnice (4) Úklid (2)

Finanční účtárna (2)

Personální a mzdy (1)

Expedice Doprava

Středisko Kunovice (2)

Expedice

Středisko Želetava (5) Energocentrum ČOV (2) Zrací sklepy porcovna odbytové oddělení

Obchodní zástupci (8)

Poznámka: Čísla v závorkách udávají počet pracovníků na jednotlivých střediscích.

Obr. č. 4) Schéma organizace a řízení společnosti Jaroměřická mlékárna, a. s.

27

Organizační uspořádání společnosti Jaroměřická mlékárna, a.s. JAROMĚŘICE NAD ROKYTNOU -

sídlo společnosti

-

výroba tvarohů, pomazánkových másel, smetanového sýru Fénix, Zámeckého sýru a eidamských bloků

J+R s.r.o. MORAVSKÉ BUDĚJOVICE -

majetkově provázána s Jaroměřickou mlékárnou, a.s.

-

výroba mléka, smetany, podmáslí, Archivního sýru a eidamské cihly

Centrální sklad Jaroměřické mlékárny, a.s. MODŘICE u Brna -

sídlo obchodního oddělení

-

sklad vlastních a přikoupených výrobků

-

rozvozové linky k zákazníkům

Jaroměřická mlékárna, a.s. - středisko ŽELETAVA -

zrající sklepy pro vyrobené sýry v Jaroměřické mlékárně, a. s. a mlékárně J+R, s. r. o.

-

balicí linka na plátky a bločky

Jaroměřická mlékárna, a. s. - odbytové středisko Laksyma, a. s. – NEDAKONICE -

velkoobchodní sklad vlastních a přikoupených výrobků

-

rozvozové linky k zákazníkům

Jaroměřická mlékárna, a. s. - velkoobchodní sklad OLOMOUC -

velkoobchodní sklad vlastních a přikoupených výrobků

-

rozvozové linky k zákazníkům

Konkurence je projevem hospodářské soutěže a v mlékárenském odvětví to platí dvojnásob. Jako následek přechodu na tržní hospodářství se otevřel konkurenci trh, a ta se rozmohla. Na českém trhu je přibližně 60 – 70 mlékáren. Mezi hlavní konkurenty Jaroměřické mlékárny patří Madeta, Olma, Sedlčany, Kunín, Olešnice a další.

28

Přehled hlavních výrobků Jaroměřické mlékárny, a. s.:

- tvarohy: -

měkký,

-

tučný,

-

průmyslový,

- pomazánková másla: -

lahůdkové,

-

šunka s předsmaženou cibulkou,

-

česnek s cibulkou,

-

pažitka s koprem,

-

paprika s feferonkou,

- termizovaný sýr Fénix: -

lahůdkový,

-

křen,

-

bylinky,

-

pikant,

- zámecký sýr 45 % t.v.s. – sýr z vysokodohřívané sýřeniny ementálského typu, - moravský blok 45 % t.v.s. – tvrdý sýr z vysokodohřívané sýřeniny, - eidam 45 %, 40 %, 30 %, 20 % t.v.s. – tvrdý sýr z nízkodohřívané sýřeniny, - porcované sýry přírodní a uzené.

29

4.2. Vnější prostředí 4.2.1. Makroprostředí K určení významných faktorů jednotlivých složek makroprostředí jsem využila PESTE analýzu. Cílem provedení této analýzy je vymezení zejména těch faktorů, které mohou mít na firmu podstatný vliv.

PESTE analýza

a) Politické a právní prostředí

V roce 2006 sněmovní volby přinesly naprosto nečekaný výsledek. Strany ODS, KDU-ČSL a Strana zelených dostaly v dvousetčlenné Sněmovně 100 mandátů, druhý tábor, tedy ČSSD a KSČM také 100 mandátů. Prezident nakonec pověřil podle ústavních tradic sestavením vlády předsedu vítězné strany, tedy Mirka Topolánka. Ten začal jednat o koalici ODS, KDU-ČSL a SZ. Během trojkoaličního jednání začala ale s ODS vyjednávat i ČSSD. Trojkoalice se ale samovolně rozpadla a jednání dvou nejsilnějších stran, také netrvala dlouho. Vládu nakonec sestavila ODS sama a i když se snažila, podporu nakonec nevyjednala. ČSSD nabízela ODS velkou koalici, ta to nejprve odmítla, ale později začal Topolánek se sociální demokracií jednat. Strany tak pomalu a dlouze domlouvali podrobnosti reforem, skupiny, které je budou připravovat, a překvapení a nečekané obraty z prvních měsíců jednání se už nekonaly.(22)

Toto půlroční bezvládí a politická nestabilita měly dopad i na Jaroměřickou mlékárnu, protože se během této doby netvořily žádné zákony.

Stát bohužel také nijak nepřispívá na podniky, které zpracovávají zemědělské produkty.

30

Vstup České republiky do Evropské unie přinesl řadu změn v podnikatelském prostředí. ČR musela upravit svůj legislativní rámec tak ,aby byl v souladu s právem EU.

Podniky se musí potýkat se značnou administrativní náročností, neefektivní vymahatelností práva nebo přijímáním množství zcela nových zákonů či novel k dosavadním zákonům, což přispívá k nepřehlednosti a složitosti právního prostředí. To vše klade zvýšené nároky na vedoucí pracovníky.

Firmám se také naskytly příležitosti využít nové možnosti, jako je například odstranění omezení obchodu nebo získání podpor podnikání financovaných z prostředků strukturních fondů EU.

Rolníci by letos měli na přímých platbách z EU dostat přes deset miliard korun proti zhruba 8,8 miliardám korun loňský rok. Nařízení upravující podmínky pro vyplácení těchto peněz, projedná vláda. Přímé platby, základní zemědělské podpory, budou letos v tuzemsku dosahovat 40 procent úrovně ve starých členských zemích EU. Stát hodlá plně využívat možnosti dané přístupovou smlouvou a dorovná je až na 70 procent. Celkově by mělo jít o více než 17 miliard korun.(10)

Zemědělství dosáhlo už třetí rok za sebou zisku, přes sedm miliard korun. Rekordní dotace převýšily 27 miliard. Zemědělci ale poukazují i na jiná čísla. Například agrární a potravinářský dovoz loni převýšil vývoz o téměř 33 miliard. Rolníci poukazují také na to, že obchodní řetězce dovážejí potraviny mnohem víc než dříve.(15)

„Je zapotřebí podporovat české výrobky“. Agrární komora tvrdí, že naše potraviny jsou lepší, protože máme přísnější normy a vynikající kontroly.(16)

Velké změny po vstupu ČR do EU nastaly i firmě Jaroměřická mlékárna a.s. Zvýšila se konkurence ze západu (hlavně z Německa) až o 40 procent. Vznikl obrovský přetlak mléčných výrobků, a také tlak řetězců na cenu. Větší šanci má ten, kdo vyrábí nějakou specialitu, kterou ostatní nedělají. ČR také pořád přesahuje o 2,5 % povolenou výrobní kvótu. V praxi to znamená snížení stáda dojnic. To bude mít za následek zkrachování některých velkých mlékáren.

31

Na začátku 90 let bylo v ČR cca 160 mlékáren, dnes je jich cca 60 a podle předpovědí odborníků by měla ještě 1/3 zkrachovat.

Velký dopad na Jaroměřickou mlékárnu a.s. bude mít i rozhodnutí Bruselu, který zakázal Čechům název „pomazánkové máslo“. Brusel definitivně odmítl udělit Česku výjimku, díky níž by mohl být název oblíbené pochoutky zachován. Název „pomazánkové máslo“ proto musí do 2. čtvrtletí 2008 zmizet z pultů“ řekl to ministr zemědělství Petr Gandalovič.(23)

b) Ekonomické prostředí

Česká republika v posledních pěti letech patřila mezi nejrychleji rostoucí evropské ekonomiky. Ve střední Evropě ji podle dynamiky hrubého domácího produktu předstihlo jen Slovensko, v západní Evropě pak Irsko. Podle posledního rozsáhlého průzkumu, který provedli experti Evropské komise loňského listopadu – prosince, se tak Češi mohli oprávněně zařadit do tábora „eurooptimistů“.(14)

Zatímco v roce 2005 mělo klíčovou roli v ekonomickém růstu výrazné zlepšení exportní výkonnosti ekonomiky, v právě uplynulém roce to naopak byly výdaje na konečnou spotřebu a tvorba hrubého kapitálu.(19)

V roce 2006 na poptávkové straně vzrostly výdaje domácností na konečnou spotřebu o 4,6 % (19), prodalo se i více výrobků mlékárny a tím se jí zvýšil obrat oproti roku 2005 o 20,9 %.

Na nabídkové straně ekonomiky se na zvýšení celkové hrubé přidané hodnoty podílel především zpracovatelský průmysl růstem o 14,0 %.(19)

32

Graf č. 1) Růst reálného HDP v ČR (%)

Zdroj: www.euroekonom.cz

Nezaměstnanost

Celková zaměstnanost se ve 4. čtvrtletí 2006 zvýšila proti stejnému období roku 2005 o 57,9 tis. osob a dosáhla nejvyšší úrovně od poloviny roku 1998. Počet podnikatelů vzrostl o 30,0 tis., což je téměř na úrovni přírůstku počtu zaměstnanců (30,8 tis.). Počet nezaměstnaných osob podle metodiky ILO se meziročně snížil o 65,2 tis. osob a počet dlouhodobě nezaměstnaných o 31,0 tis. osob. Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,3 procentního bodu na 6,6 %, což byla nejnižší úroveň v posledních osmi letech.(20)

Míra nezaměstnanosti se v březnu 2007 snížila na 7,3 % ze 7,7 % v únoru 2007. Počet lidí bez práce pomohly snížit dobrý výkon ekonomiky a mírná zima.

33

Graf č. 2.) Nezaměstnanost v ČR ke konci roku v %

Poznámka: Původní metodika začíná v roce 1991 a končí v roce 2005 je znázorněna zelenou barvou. Nová metodika začíná v roce 2005 a pokračuje do roku 2007 je znázorněna modrou barvou.

Zdroj: www.euroekonom.cz

Průměrná roční měsíční mzda

Průměrná hrubá měsíční nominální mzda na fyzické osoby vzrostla ve 4. čtvrtletí roku 2006 proti předchozímu čtvrtletí po očištění od sezónních vlivů o 1,6 %.

Průměrná hrubá měsíční nominální mzda činila 21 952 Kč, což je o 1 283 Kč (6,2 %) více než ve stejném období roku 2005. Spotřebitelské ceny se za 4. čtvrtletí 2006 v porovnání se stejným obdobím předchozího roku zvýšily o 1,5 %, reálná mzda vzrostla o 4,6 %, což je nejvíce od 1. čtvrtletí 2004. V podnikatelské sféře se průměrná mzda zvýšila o 1 390 Kč (6,7 %) na 22 021 Kč, reálná mzda vzrostla o 5,1 %.

34

V nepodnikatelské sféře se průměrná mzda zvýšila o 912 Kč (4,4 %) na 21 712 Kč, reálná mzda vzrostla o 2,9 %.(20)

Graf č. 3.) Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR

Zdroj: www.euroekonom.cz

Snížením nezaměstnanosti se zvyšují i příjmy obyvatelstva, což se projevuje ve větším prodeji výrobků Jaroměřické mlékárny a v důsledku toho se zvyšuje výroba.

Kurz české koruny

Významným faktorem ovlivňující zahraniční obchod a cenovou hladinu je kurz české měny. Vždy je nutné se zaměřit na sledování relativních měn, tedy měn těch zemí, z nichž pochází většina dovozů a do nichž míří většina vývozů. Co se týče vývoje devizového kurzu české koruny, tak česká měna vůči euru i americkému dolaru až na určité výkyvy od roku 2000 posiluje. Podle predikce České národní banky se odhady kurzu v delším časovém horizontu koncentrují kolem 28 CZK/EUR.(19)

35

Eurozóna:

s

USA:

Slovensko:

Aktuálně:: 1 EUR = 27,930 Kč

1 USD = 20,917 Kč

100 SKK = 83,435 Kč

Před rokem:1 EUR = 28,515 Kč

1 USD = 23,339 Kč

100 SKK = 76,005 Kč

Dovoz a vývoz mléčných výrobků

V roce 2006 výrazně narostl dovoz mléčných výrobků zejména z Německa, Polska, Slovenska, Rakouska, ale i ostatních zemí, proto je pro nás důležité sledovat postavení české koruny vůči ostatním měnám. Novými, významnými odběrateli Jaroměřické mlékárny a.s. se v roce 2006 staly zahraniční společnosti ERU Hungaria z Maďarska a Milkagro Sabinov ze Slovenska. Díky spolupráci se společností Milagro Sabinov vzrostl export na Slovensko na 14 mil. Kč oproti 750 tis. Kč v roce 2005. Společně s exportem do Maďarska tvoří vývoz společnosti cca 2 %.

c) Sociální prostředí

Demografie

Nárůst počtu živě narozených na 105,8 tisíce spolu s poklesem počtu zemřelých na 104,4 tisíce vedl ke kladné hodnotě přirozeného přírůstku, která v roce 2006 činila 1,4 tisíce osob. Po přičtení přírůstku zahraničním stěhováním (34,7 tis.) je výsledkem růst populace České republiky během roku 2006 o 36,1 tisíce osob. Ukazatel úhrnné plodnosti vzrostl na hodnotu 1,33 živě narozených dětí na jednu ženu v reprodukčním věku. Podle výsledků předběžné statistické bilance činil počet obyvatel České republiky k 31. prosinci 2006 celkem 10 287 189. Přirozený přírůstek dosáhl 1,4 tisíce osob, přičemž naposledy byla kladná hodnota přirozeného přírůstku zaznamenaná v roce 1993.(20) Zvyšujícím se počtem obyvatel v ČR se mlékárně teoreticky zvyšuje i počet spotřebitelů.

36

Stárnutí populace, a tedy i pracovní uplatnění stále starších lidí řeší celá západní Evropa. V Německu, kde plánují zvýšení věku pro odchod do důchodu až na 67 let, objevuje se stále víc firem, které to neberou na lehkou váhu. U lidí v předdůchodovém věku si cení zkušeností, loajality a disciplíny.(13) Také naše vláda zamýšlí zvýšit věkovou hranici odchodu do důchodu. Jaroměřická mlékárna bude za pár let řešit také tuto otázku starších zaměstnanců a bude na to muset reagovat.

Tab. č. 1.) Vývoj věkové struktury

LÉTA

POČET LIDÍ K 31.12.2002 (V TISÍCÍCH) 663 775 925 722 708 632 769 806 720 509

15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

POČET LIDÍ K 30.9.2006 (V TISÍCÍCH) 651 694 841 889 702 697 661 768 781 625

Zdroj: Vlastní práce podle Hospodářských novin

Životní úroveň

Finanční situace a životní úroveň českých domácností se od roku 2004 zlepšuje. Vyplývá to z výsledků průzkumu společnosti STEM. Nyní 61 procent lidí považuje životní úroveň své domácnosti spíše za dobrou a 4 procenta za velmi dobrou. Před třemi roky ji kladně hodnotilo celkem 51 procent dotázaných. Naopak za spíše špatnou ji nyní označilo 31 procent a za velmi špatnou 4 procenta. Za špatnou ji častěji mají nezaměstnaní, stoupenci KSČM, důchodci a lidé s nižším vzděláním. (11)

Životní úroveň domácností se zlepšuje, což má dopad i na mlékárnu. Lidé si můžou koupit i dražší výrobky mlékárny a ve větším množství.

37

d) Technické a technologické prostředí

Osobní počítač používá 97 % firem s více než deseti zaměstnanými osobami a jejich podíl se meziročně téměř nezměnil. Pokud se jedná o připojení k internetu, disponuje jím kolem 95 % firem.(19) Světu z hlediska nejlepšího prostředí pro informační a komunikační technologie dominuje Skandinávie. Naopak Amerika svůj někdejší primát technologického krále pomalu ztrácí. Vyplývá to z žebříčku 122 zemí podle technologické vyspělosti, který včera zveřejnila v Ženevě sídlící organizace Světové ekonomické fórum (WEF) ve spolupráci se společností Cisto. Česká republika se pravidelně v žebříčku umisťuje ve třetí desítce, a tak tomu bylo i letos, kdy jsme skončili na 34. místě.(9)

Jaroměřická mlékárna má také své internetové stránky www.mlékárna.cz, kde je popsána historie firmy, výrobky, novinky, objednávkový katalog a řadu zajímavých informací o Jaroměřické mlékárně.

e) Ekologické prostředí Graf č. 4.) Znečišťující látky vypouštěné podniky do vodních toků, 1995 - 2005

Zdroj: csu.statnisprava.cz

38

Postupná modernizace podpůrných provozů ekologické chladivo a v neposlední řadě zmodernizování předčištění odpadních vod je zárukou ekologické budoucnosti v Jaroměřické mlékárně.

Produkce odpadů

Jaroměřická mlékárna uzavřela smlouvu o sdružení plnění se společností EKOKOM, a. s. s účinností od 1.4.2002, plní své povinnosti zajistit zpětný odběr a využití odpadu z obalů způsobem § 13 odst. 1 písm. c) zákona o obalech a zapojila se do systému sdruženého plnění EKO-KOM.( v příloze č. 3 - Osvědčení)

Graf č. 5.) Produkce odpadů, podniky celkem, 1998 - 2005

Zdroj: csu.statnisprava.cz

39

4.2.2. Mikroprostředí a) Konkurence

Po vstupu České republiky do EU se zvýšila Jaroměřické mlékárně konkurence ze zahraničí. Výrazně narostl dovoz mléčných výrobků zejména z Německa, Polska, Slovenska, Rakouska, ale i ostatních zemí. S ohledem na skutečnost, že po vstupu do EU se cena másla řídí evropskou či světovou cenou, která je výrazně nižší a bohužel nedochází k jejímu zvýšení v určitých obdobích tak jako v minulosti, musí Jaroměřická mlékárna a.s. snižovat produkci másla a zvyšovat produkci jiných „tučných výrobků“.

Také tlak řetězců na neustálé snižování cen a růst cen základní suroviny (mléka) dělá Jaroměřické mlékárně, ale i jiným českým mlékárnám velké problémy.

V průběhu roku 2006 ukončilo svoji výrobu na 30 mlékárenských provozů, i přesto má Jaroměřická mlékárna ještě velkou konkurenci.

Mezi hlavní konkurenty Jaroměřické mlékárny patří Madeta, Olma, Sedlčany, Kunín, Olešnice a další.

Největší konkurent Jaroměřické mlékárny je firma Madeta, a. s. České Budějovice

Akciová společnost Madeta vznikla 1. května 1992 na základě výsledků druhého kola kuponové privatizace. Dnešní obchodní název zaregistrovala firma až v dubnu 2002, do privatizace totiž vstoupila v roce 1991 pod značkou Jihočeské mlékárny – původně jako státní akciová společnost. Činnost tato soukromá akciová společnost rozvíjí s ryze českým kapitálem. Značku Madeta spojuje veřejnost především s kvalitními jihočeskými sýry. Akciová společnost Madeta, jejíž základní jmění představuje 755 miliónů korun, je největším zpracovatelem mléka v zemi. Ročně vykoupí zhruba půl miliardy litrů této

40

suroviny, což je pětina z celkového objemu produkce České republiky. Roční obrat firmy se pohybuje kolem 6 miliard korun.

Madeta zaměstnává 1700 pracovníků v osmi specializovaných závodech – v Českých Budějovicích, Českém Krumlově, Jindřichově Hradci, Pelhřimově, Plané nad Lužnicí, Prachaticích, Řípci a Strakonicích. Přibližně čtvrtinu objemu zboží v hodnotě jedné miliardy korun firma exportuje. Hlavním vývozním artiklem zůstává dlouhodobě máslo, sušené mléko a přírodní sýry. Největšími zahraničními odběrateli jsou kromě Libanonu státy Evropské unie, dále Spojené arabské emiráty, Rusko, Asie, USA, Jižní Afrika a Jižní Amerika. V roce 2000 zahájila Madeta obchod také se Slovenskou republikou, kde založila obchodní společnost. Z hlediska podílu na tuzemském trhu je Madeta největším producentem v oblasti tavených a přírodních sýrů, trvanlivého a sušeného mléka, másla, tvarohů a sušených krmných směsí. Akciová společnost Madeta disponuje certifikátem evropských norem jakosti ISO 9000, který ji opravňuje vyvážet do zemí Evropské unie. Největší výhodou této firmy je možnost snižování ceny svých produktů.

Společnosti Madeta, ale i jiným mlékárnám,

způsobilo velké problémy

uveřejnění článku o listerii. Madetě klesly tržby o více než 100 milionů korun, prohlásil to generální ředitel společnosti Milan Teplý. Madeta podle Teplého v lednu vyráběla například sýry Romadúr a Niva na úrovni 40 % běžného objemu produkce. Nasmlouvané dodávky sýrů například kvůli obavám z listerie odřekl jeden obchodní řetězec. Přitom v Madetě výskyt bakterie vůbec nezjistili. Podle ředitele se objevily nepřesné informace, podle kterých mezi rizikové skupiny patří sýry z nepasterovaného mléka. Ty se však v tuzemsku nevyrábějí.(12)

41

b) Zákazníci, odběratelé

Rozdělení největších odběratelů Jaroměřické mlékárny, a. s.: Řetězce: Billa, Delvita, Terno, Ahold, Globus, Interspar, Kaufland, Carrefour, Tesco. Diskontní řetězce: Norma, Lidl, Kaufland. Velkoobchody : Makro, Alimpex, Madevia, Artus. Mlékárny: BEL sýry Česko (bývalá Želetavská sýrárna), Mlékárna Valašské Meziříčí, Mlékárna Kyjov, Zott, Megle, Mlékárna Olešnice, ZELPo-K, Laksyma Nedakonice, A.W. spol. s.r.o.. Jednoty: Jednota Mikulov, Jednota Hodonín, Jednota Moravský Krumlov, Jednota Uh. Ostroh, Jednota Vel. Meziříčí. Ostatní: Psych. léčebna Brno, Nemocnice v Třebíči, Fak. nemocnice Brno atd. + řada malých živnostníků.

Graf č. 6.) Procentní rozdělení odběratelů

Procentní rozdělní odběratelů

15% 10%

40%

15% 10%

řetězce diskontní řetězce velkoobchody mlékárny jednoty ostatní

10%

Zdroj: Vlastní práce podle výroční zprávy a dalších dokumentů mlékárny

42

Zákazníci Podle dotazníku na tvaroh, který mi zapůjčila Jaroměřická mlékárna jsem zjistila, že tvaroh nejvíce nakupují ženy, ve středním věku.

c) Dodavatelé

Jaroměřická mlékárna neprodává pouze vlastní výrobky, ale také výrobky ostatních mlékáren. Mezi nejznámější patří výrobky od podniků Danone, Yoplait, Meggle, Olma, Bel sýry Česko, Pribina Přibyslav, Zott, Unilever, TPK Hodonín, Mlékárna Valašské Meziříčí, Alimpex Food a další.

Těchto výrobků je značné množství, proto vyjmenovávám jen některé z nich: Danone: Activia tvarohová vanilka, Activia tvarohová jahoda, Vitalinea jogurt, Actimel, Yoplait: Yoplait jogurt, Zakysaná smetana, Kinder mléčný řez, Meggle: Trvanlivé mléko, Máslo, Olma: Maty smetanový sýr, Dezert, Bel sýry Česko: Smetanito, Gervais, Almette, Pribina Přibyslav: Pribináček, Tavený sýr, atd.

Graf č. 7.) Podíl vlastních a přikoupených výrobků

Prodej výrobků

21% Vlastní výrobky Přikoupené výrobky 79%

Zdroj: Vlastní práce podle výroční zprávy a dalších dokumentů mlékárny

43

Pro kvalitní výrobu je důležité zajištění kvalitního mléka. Proto je úkolem společnosti zabezpečit vhodné dodavatele a uzavírání dlouhodobých smluv na dodávky mléka. Na kvalitu mléka dohlíží tým lidí, kteří jsou v těsném kontaktu s dodavateli mléka. Denně zpracuje mlékárna přibližně 250 000 litrů mléka, které v současné době odebírá od 49 mlékařských odbytových družstev i od soukromých producentů mléka z Jihomoravského kraje a z kraje Vysočina. Svoz mléka je podřízen svoznému plánu, který je vytvořen po dohodě s dodavateli. Mléko sváží cisterny, které vyhovují přísným normám. Jejich kapacita se pohybuje od 8 000 do 32 000 litrů mléka.

Dodavatelé mléka: Mlékařské odbytové sdružení Třebíč, MORAVA- mlékařské odbytové družstvo Vyškov, Mléko Polná odbytové družstvo, ZD Výčepy družstvo, Mikros- vín, Mikulov, BLATINIE a.s., AGRO- STONAŘOV družstvo a další.

4.2.3. Situační analýza vnější prostředí Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit.(7)

Tržní příležitosti Jaroměřické mlékárny a.s.

Vstup do EU Vstup České republiky do Evropské unie může mlékárně pomoci v rozšíření trhu do zahraničí. Je zde možnost získání nových trhů - spíše východních - Polsko, Slovensko a Maďarsko. S některými zahraničními odběrateli už mlékárna spolupracuje. Vstupem do Evropské unie mají čeští zemědělci nárok na vyšší dotace.

44

Nové trhy Rozšiřovat trh lze také i v tuzemsku a také se zeměmi nepatřícími do EU. Je však nutné prozkoumat možnosti proniknutí na tyto trhy, určit mezery v nabídce mléčných výrobků a hlavně zjistit poptávku po mléčných výrobcích.

Popularita mléčných výrobků Se stávajícím trendem zdravé a výživné stravy výrazně stoupá také popularita mléčných výrobků.

Růst reálného HDP ČR patří mezi nejrychleji rostoucí evropské ekonomiky. Růst reálného HDP zapříčinila vyšší spotřeba domácností, což má důsledek ve větším prodeji výrobků mlékárny a dopad i na obrat mlékárny.

Nezaměstnanost Míra nezaměstnanosti se stále snižuje. To platí i v Jihomoravském kraji, kde se nachází mlékárna. Snižováním nezaměstnanosti se zvyšují finanční příjmy obyvatelstva, což se projeví větším prodejem výrobků mlékárny.

Průměrná měsíční mzda Průměrná hrubá měsíční mzda se zvýšila oproti loňskému roku o 1283 Kč (6,2%). Zákazníci si můžou koupit i dražší výrobky Jaroměřické mlékárny.

Česká měna Česká měna vůči euru a americkému dolaru až na určité výkyvy od roku 2000 posiluje. To je pro mlékárnu dobré z hlediska zahraničního obchodu.

Růst populace ČR Kladná hodnota přirozeného přírůstku v roce 2006 činila 1,4 tisíce osob. Růst populace se během roku 2006 v ČR zvýšil o 36,1 tisíce osob (po přičtení přírůstku zahraničního stěhování 34,7). Jaroměřické mlékárně se zvyšuje počet potenciálních zákazníků.

45

Životní úroveň domácností Finanční situace a životní úroveň domácností se od roku 2004 zlepšuje. Jaroměřické mlékárně se z tohoto důvodu může zvýšit obrat.

Informační a komunikační technologie Klade se velký důraz na zvyšování informační a komunikační technologie. Mlékárna vlastní počítačovou techniku, mezi útvary je elektronické spojení. Mlékárna má vlastní internetové stránky.

Odběratelé a dodavatelé Jaroměřická mlékárna má své stálé odběratele a snaží se získat nové. Spolupracuje s mnoha dodavateli. Má dlouhodobé smlouvy s několika dodavateli mléka. Neprodává jen své výrobky, ale i výrobky jiných mlékáren.

Hrozby Jaroměřické mlékárny a.s.

Vstup do EU Vstupem ČR do EU se zvýšila konkurence ze zahraničí nejvíce z Německa, Polska, Slovenska a Rakouska (dovoz převýšil vývoz o 33 miliard Kč.). Při vstupu do EU vznikla pro podniky značná administrativní náročnost, vzniklo mnoho nových zákonů.

Konkurence Konkurence je velká i v České republice. Mnoho českých mlékáren muselo po vstupu do EU zastavit svou činnost (asi 30 mlékáren), ale i tak zůstala Jaroměřické mlékárně ještě velká konkurence (cenová politika největší společnosti na českém mlékárenském trhu).

Obchodní řetězce Zvyšuje se tlak řetězců na neustálé snižování cen. Obchodní řetězce stále více výrobků dováží.

46

Cena másla Cena másla se řídí evropskou a světovou cenou z tohoto důvodu musí mlékárny výrobu másla omezit a zaměřit se na jiné výrobky.

Politická situace Nestabilní politická situace (vláda má jen těsnou většinu v parlamentu).

Nesolventnost odběratelů Tento fenomén se poslední dobou na české trhu velmi rozšířil, bojuje s ním drtivá většina výrobních podniků. Vedení mlékárny v tomto směru uplatňuje striktní opatření: „kdo třikrát nezaplatí fakturu, nebude mu dodáno zboží“.

Stárnutí populace S tímto problémem se bude muset vypořádat i Jaroměřická mlékárna, budou převládat starší zaměstnanci.

Problémy u dodavatelů mléka Současný stav u chovatelů skotu je velmi ohrožen různými nemocemi, které postihují všechna zvířata ( slintavka, kulhavka a BSE – nemoc šílených krav). Rozšíření těchto nemocí by mohlo způsobit velké škody u chovatelů, a tím následně i u zpracovatelů mléka, neboť nabídka hlavní suroviny- mléka by značně poklesla.

47

4.3. Vnitřní prostředí Při analýze vnitřního prostředí vycházím z metodiky „7S“ firmy McKinsey.(7)

4.3.1. „7S“ firmy McKinsey

Strategie:

V roce 2006 dosáhla Jaroměřická mlékárna a.s. obratu 1,3 mld. Kč a tím zvýšila svůj obrat oproti roku 2005 o 20,9%. V tomto potěšitelném výsledku by chtěla pokračovat i v roce 2007, její výhodou je dobré jméno firmy u veřejnosti a znalost obchodní značky Faun u spotřebitelů.

Hospodářský výsledek za účetní období už bohužel není tak potěšitelný, je to ztráta 1 922 213,47 Kč.(18)

Tab. č.2.) Výsledky hospodaření za roky 2002-2006 uvedené v tis. Kč.

CELKEM 2002 ROKY Hosp.výsledek 1 616 za úč. období

2003

2004

2005

2006

- 217

8 389

1 424

- 1 922

Zdroj: Vlastí práce podle výroční zprávy z roku 2006

Cíle:

-zvýšit podíl na trhu z 15 % na 25 % intenzivnějším oslovením zákazníků -uvedení nových produktů na trh -zvýšit obrat o 25 % v letošním roce -zajištění vyššího exportu na Slovensko, Polsko, Rakousko,Maďarsko -nové kvalitnější balení výrobků -snížení nákladů na svoz mléka optimalizací svozného plánu -snížit vzniklou ztrátu

48

Jaroměřické mlékárně zatím chybí marketingové oddělení z tohoto důvodu se na tvorbě marketingových strategií podílejí pracovníci z jiných oddělení a nově přijatá pracovnice specializovaná na marketing.

Marketingová strategie, kterou využívá mlékárna.

Strategie spočívá v oslovení nových zákazníků reklamou, upozornění na nové, kvalitní výrobky a obaly. Zavedení jednání s možnými distributory do zahraničí.

a) Produkty – novinky

V měsíci březnu 2006 na trh uvedla strouhaný sýr s názvem Spaghetti cheese (eidam 45 %) a Pizza cheese (eidam 30 %). Sýr je balen v praktickém 200 g sáčku, který se dá po otevření znovu uzavřít. V měsíci říjnu

roku 2006

zahájila Jaroměřická mlékárna výrobu Fénixu

smetanového sýru 62,5g.

Postupně byl na trh uveden i smetanový sýr Fénix v novém, atraktivním designu. Rodinné balení Fénix MAXI 300 g bylo nahrazeno Fénixem MAXI 200 g. Fénix MAXI 200 g je balen do stejného typu vaničky, jako naše nová pomazánková másla (obal K3).

49

Začátkem roku 2007 uvedla mlékárna na trh novou řadu výrobků BABETKA. Řada, se skládá ze čtrnácti různých druhů mléčných výrobků. Všechny se vyznačují lahodnou chutí, rychlou konzumní pohotovostí, výraznými obaly.(21)

Od 1.10.2006 postupně a od 1.11. plně převzala Jaroměřická mlékárna obchodní aktivity mlékárny Kyjov a tím rozšířila oblast pro zásobování tuzemského trhu v této oblasti jejími výrobky. Zásobování zmíněného regionu provádí jak z centrálního skladu Brno-Modřice, tak ze skladu v Nedakonicích. Jedná se o

výrobky Jaroměřické

mlékárny, a. s. a výrobky přikoupené od dalších výrobců.

Z pohledu oprav a investic došlo v Jaroměřické mlékárně a.s. v roce 2005 k prostorovému rozšíření výroby tvarohů a skladovacích prostor. V nových prostorách se změnila technologie výroby. Odkapaný tvaroh se promíchá v míchačce o objemu 3000 kg a odtud pomocí čerpadla jde do balících strojů. Změnou této technologie se vyrovnaly sušiny a jedna výrobní šarže je 2500 kg.

V úvodu roku 2006 se rozhodla mlékárna využít podpůrný program Mze. Jelikož se zvýšila produkce porcovaných sýrů, které se nakupují, rozhodlo vedení společnosti o zakoupení třetí lisovací vany na eidamské sýry.

Jaroměřická mlékárna by chtěla pokračovat v tomto trendu, výroby nových, kvalitních výrobků a chtěla by se také zaměřit na nové obaly a nové technologie. V kvalitě výrobků by jí měl dopomoci certifikovaný systém kvality ISO 9001, který zavedla. ( v příloze č.5 – Certifikát) Výrobky Jaroměřické mlékárny jsou oceněné značkou KlasA, kterou uděluje ministr zemědělství kvalitním českým potravinám.

b) Distribuce

Jaroměřická mlékárna využívá distribuci přímou i nepřímou. Z jejích skladů se vyrobené zboží rozváží do skladů jednotlivých obchodních partnerů nebo přímo do prodejen. Drobní podnikatelé a živnostníci využívají hlavně

50

objednávkový systém. Objednané zboží je pak rozváženo vlastními nebo pronajatými vozy. Téměř kompletní sortiment je možné si zakoupit také v podnikové prodejně. Ta se nachází v Moravských Budějovicích na ulici Chelčického, nedaleko mlékárny J+R, s. r. o. Mlékárna má své vlastní webové stránky, v budoucnu plánuje i obchodování přes internet. Problémem mlékárny není distribuce výrobků, ale spíše drahý dovoz mléka od dodavatelů.

c) Cenová politika

Podnik si může stanovit několik metod cen. V Jaroměřické mlékárně se používá nákladově orientovaná metoda. Cena vznikne tak, že podnik stanoví průměrnou míru zisku, kterou přičte k nákladům na výrobu. Důležitou otázkou u každého výrobku je určení velikosti zisku, který může podnik k výrobní ceně přičíst. Neměl by být moc vysoký, aby byl zákazník ochoten výrobek koupit, ale také by neměl být příliš nízký, aby nesnižoval celkový zisk podniku. Jaroměřická mlékárna při stanovení velikosti zisku bere v úvahu především prodejnost výrobku, což se zatím jeví jako optimální.

d) Propagace

K uskutečnění cílů marketingové komunikace může podnik využít jedné nebo více forem stimulace, reklamy, podpory prodeje, publicity nebo osobního prodeje. Jaroměřická mlékárna se snaží využívat všechny, bohužel jí chybí finanční prostředky. Reklama: Tento nástroj propagace využívá mlékárna nejčastěji. Nejvíce inzerce v časopisech, nebo také spoty v rádiu. Plánuje inzerci v časopisech Apetit, Moderní obchod, Albert. Mezi exteriérovými médii by chtěla mlékárna použít billboardy a reklamu na dopravních prostředcích.

51

Podnik by chtěl také aktualizovat položky v barevném katalogu výrobků. Bude vytištěno 300 až 500 ks tohoto katalogu, který bude distribuován odběratelům. Podpora prodeje: Podnik se chce zaměřit především na podporu prodeje v distribuční síti. Jedná se především o prezentaci produktů na veletrzích, výstavách a prodejních dnech. Publicita: Mlékárna by také chtěla přepracovat a rozšířit webové stránky včetně jejich jazykových mutací v němčině a angličtině. Osobní prodej: Největší pozornost se soustředí na obchodní zástupce, kteří jednají s možnými odběrateli. Mlékárna má bohužel zatím málo obchodních zástupců, není možné jimi pokrýt celou ČR. Další cíl je vývoz produktů do zahraničí. Mlékárna plánuje jednání s dalšími distributory. Jedná se o vývoz na polský trh (firma Napoleon by chtěla naše pomazánková másla pod svou vlastní značkou), a také vývoz do Rakouska.

Struktura:

Představitelé společnosti: Ředitel společnosti:

p.Věžník Jiří

Představenstvo: předseda:

p.Věžník Jiří

Místopředseda představenstva:

ing. Jakubec Jaroslav

Členové:

ing. Matějek Josef p. Novotný Josef ing. Štěpán Vlastimil

Dozorčí rada: předseda:

ing. Palát Zdeněk

Členové:

ing. Němec Pavel p.Ležák Vlastimil

Management společnosti: Obchodní náměstek:

p. Novák Karel

Výrobní náměstek:

ing. Pirochta Ivo

Ekonom:

p. Novotný Josef

Organizační struktura viz. obrázek č. 4.

52

Systémy řízení:

Na výrobu dohlíží vedoucí výroby, vydává příkazy všem podřízeným. Na kvalitu mléka dohlíží tým lidí, kteří jsou v těsném kontaktu s dodavateli mléka. Vyškolený vzorkový pracovník odebere minimálně 2x měsíčně vzorek mléka, který se odesílá do akreditované centrální laboratoře v Pardubicích, kde jsou vzorky podrobeny testům. Mlékárna má také vlastní laboratoř, kde se provádějí další specifické testy. Denně zpracuje mlékárna přibližně 250 000 litrů mléka.

Přijímání zaměstnanců zajišťuje personální útvar, a to většinou na základě vstupního pohovoru. Nový zaměstnanec má 3 měsíce zkušební dobu, kdy může dát zaměstnanec i firma výpověď bez udání důvodu.

Nově přijímaní pracovníci procházejí vstupním zaškolením, jehož délka a konkrétní náplň je závislá na funkci, kterou budou vykonávat. Každému novému pracovníkovi je přidělen zkušený pracovník, který jeho zaškolení vede. Popisy jednotlivých funkcí jsou součástí organizačního řádu. Personální agendu vede mzdová účetní v souladu s platnými právními předpisy. Odměňování zaměstnanců je 9. dne v měsíci, kdy je mzda zaslána na účet pracovníka. Jestliže je splněna norma, dostávají zaměstnanci prémie.

Spolupracovníci:

Jaroměřická mlékárna, a. s. zaměstnává cca 150 zaměstnanců, v managementu pracuje cca 30 lidí.

Ředitel ISO manažer Výrobní náměstek (příjem mléka, výroba tvarohu, výroba pomazánkového másla a Fénixu, výroba přírodních sýrů, zrající sklepy) Ekonomický náměstek (ekonomická účtárna + mzdová účtárna) Obchodní ředitel (odbytové oddělení v Jaroměřicích nad Rokytnou, odbytové oddělení v Kunovicích, centrální sklad a odbyt v Modřicích, odbytové oddělení v Želetavě,

53

odbytové oddělení v Moravských Budějovicích, odbytové oddělení v Olomouci marketingové oddělení)

Pracovníci jsou na jednotlivé funkce zařazováni v závislosti na jejich vzdělání, výcviku, dosavadní praxi, dovednostech a zkušenostech. Základní informaci o odpovědnosti, pravomoci a vztazích mezi útvary a jednotlivými pracovníky dává organizační schéma. Odpovědnosti a pravomoci jednotlivých útvarů a působnost útvarů je popsána v organizačním řádu. Součástí organizačního řádu jsou i popisy jednotlivých funkcí. S popisem pracovní funkce je každý pracovník seznámen při nástupu do firmy, nebo při změně pracovního zařazení.

Odpovědnost za jakost. Ve společnosti byl jmenován představitel vedení pro jakost, který zastává současně funkci manažera kvality, s takovými pravomocemi a odpovědností, aby bylo zabezpečeno vytvoření a udržování systému jakosti v souladu s požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2001. Současně byl jmenován i zástupce představitele pro jakost. Kromě udržování a zlepšování systému řízení jakosti připravuje podklady pro přezkoumání systému vedením.

Odpovědnost v obchodní činnosti. Obchodní náměstek zodpovídá za vypracování smlouvy na základě požadavků odběratele. Ředitel společnosti odpovídá za naplnění směrnice, její přezkoumání a za uzavření smlouvy. Výrobní náměstek posuzuje proveditelnost požadavků zákazníka ve výrobě. Po vyhodnocení daného stavu zajišťuje jejich proveditelnost ve výrobě. Ekonomický náměstek odpovídá za správnost a úplnost obchodních smluv z hlediska legislativy. Vedoucí obchodního oddělení zodpovídá a zajišťuje styk se zákazníkem a zjišťuje jeho požadavky a na jejich základě předá požadavek do výroby. Referent odbytu zodpovídá a zajišťuje styk se zákazníkem, zjišťuje jeho požadavky a zajišťuje vedení databanky zákazníka. Obchodní zástupci kontaktují potenciální zákazníky osobní návštěvou a zjištěním z médií.(17)

54

Styl vedení:

Pokud chce Jaroměřická mlékárna dosáhnout svých cílů, a co největšího zisku musí se na strategii firmy podílet všichni pracovníci firmy, ne jen manažeři. Důležitá je správná motivace pracovníků, ale i dobrý přístup k zaměstnancům. Popisy funkcí vypracovává nadřízený pro své podřízené a schvaluje je ředitel. Vnitřní komunikace ve společnosti probíhá formálním i neformálním způsobem. Jednou z forem předávání informací jsou porady, které probíhají na několika úrovních. Porady vedení probíhají jedenkrát týdně, porady jednotlivých úseků zpravidla jednou měsíčně. Z porad jsou vyhotoveny zápisy. Na výrobních úsecích probíhají každodenně krátké operativní porady. Informace mezi úseky jsou předávány i po počítačové síti. V Jaroměřické mlékárně se uplatňuje demokratický styl vedení, založený na spolupráci vedoucího a spolupracovníků, přičemž vedoucí rozhoduje sám na základě konzultací se spolupracovníky, nebo rozhodují společně.

Schopnosti:

Společnost podporuje vstupní a další školení všech pracovníků společnosti. Ředitel, vedoucí útvarů a vedoucí středisek jsou odpovědni za určení potřeb vzdělání, školení a praktických zkušeností pracovníků v rámci své oblasti řízení a za založení a udržování záznamů o provedené přípravě pro každého jednotlivce. Potřeba výcviku a školení zaměstnanců je přezkoumána na pravidelných poradách vedení. Každý nový pracovník nebo pracovník přiřazený na nové místo má svým nadřízeným stanoven plán zácviku. Součástí zácviku je seznámení s bezpečnostními, hygienickými a technologickými předpisy pro dané místo. Základní školení bezpečnosti a ochrany zdraví pří práci provádí bezpečnostní technik závodu, seznámení s bezpečnostními předpisy, platnými pro dané místo, seznamuje pracovníky jejich nadřízený. Ten také provádí seznámení nového zaměstnance s dokumentací systému jakosti, která s jeho pracovním místem souvisí. Všichni pracovníci jsou pravidelně jednou ročně proškolováni v bezpečnosti práce, požární ochraně a prevenci, dodržování technologie a zacházení s odpady. Interní školení je prováděno buď proškolenými pracovníky společnosti, nebo externími specialisty.

55

Dokolování a zvyšování kvalifikace je prováděno i formou neplánovaných školení, seminářů a podobných akcí, pořádaných různými externími organizacemi. Účast na těchto akcích schvaluje ředitel společnosti nebo příslušný náměstek. Každý výcvik, školení a přezkoušení je zaznamenáváno. Úroveň výcviku a školení je hodnocena.(17) Na schopnostech a dovednostech zaměstnanců závisí celá firma a její výsledky. Jaroměřická mlékárna se snaží udržet pracovníky, kteří pracují v této firmě déle, protože mají více zkušeností, než nováčci. Bohužel nyní v mlékárně převládají nový pracovníci, kteří nemají žádnou praxi v mlékárenském průmyslu.

Vstupem ČR do EU se zvýraznil problém nedostatečné znalosti cizích jazyků u zaměstnanců.

Sdílené hodnoty:

Všechny procesy ve firmě jsou vytvořeny s cílem co nejlépe uspokojovat potřeby zákazníků podle jejich požadavků a specifikací. Současně musí být výroba a prodej ekonomicky efektivní. Bez zpětné vazby od zákazníků a spotřebitelů nelze trvale udržovat postavení společnosti na současném náročném trhu s potravinami. Proto byl ve společnosti vytvořen tým obchodních zástupců, kteří jsou ve stálém kontaktu se zákazníky a trvale zjišťují jejich potřeby také s cílem prohloubit důvěru ve výrobky Jaroměřické mlékárny.

Politika jakosti mlékárny se vztahuje jak k potřebám a očekáváním zákazníků, tak i k potřebám firmy, jejího vlastníka a zaměstnanců. Prostředkem pro realizaci firemní politiky je systém jakosti budovaný podle zásad procesního přístupu podle normy ČSN EN ISO 9001:2001, s cílem postupného zabudování zásad šetrného chování firmy v ochraně životního prostředí. Dlouhodobé zastoupení kvalitních mléčných výrobků na českém trhu a aktivní osobní přístup na všech úrovních práce v podniku k řešení úkolů a pocit osobní odpovědnosti každého pracovníka je zárukou, že výrobky Jaroměřické mlékárny, a. s., i vyrobené ve spolupráci s mlékárnou J+R se budou i nadále prosazovat na českém i zahraničním trhu.

56

4.3.2. Situační analýza vnitřního prostředí Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví.(7)

Silné stránky Jaroměřické mlékárny, a. s.

Zvyšující se obrat Jaroměřické mlékárně se zvýšil obrat oproti loňskému roku o 20,9 % na 1,3 miliard.

Zavedený systém jakosti podle normy ČSN EN ISO 9001:2001 Certifikace ISO 9001 řadí mlékárnu mezi špičkové, moderní, evropské potravinářské podniky. Certifikát stvrzuje vybudovaný, dokumentovaný a zavedený systém jakosti podle normy ČSN EN ISO 9001:2001 v rozsahu platnosti „výroba a prodej mléka a mléčných výrobků“.

Nové výrobky a nová technologie výroby. Jaroměřická mlékárna má mnoho nových výrobků, kterými chce zaujmout další zákazníky. Mlékárna se také snaží o nové technologie výroby.

Nové obaly, gramáže, příchutě. Mlékárna se snaží obnovovat i starší výrobky např. novými obaly, gramáží nebo dalšími příchutěmi výrobků.

Dobré jméno podniku a obchodní značka Faun Mlékárna má dobré jméno u veřejnosti, a také zavedenou obchodní značku Faun, která je známá u zákazníků.

Majitel firmy Majitel firmy má zájem na prosperitě firmy a zajišťuje veškerá strategická rozhodnutí.

57

Zaměstnanci Provádějí se pravidelná školení zaměstnanců. Každý nový pracovník má svým nadřízeným stanoven plán zácviku. Součástí zácviku je seznámení s bezpečnostními, hygienickými a technologickými předpisy pro dané místo.

Styl vedení a komunikace V této firmě se používá demokratický styl vedení. Komunikace je zde prováděna formou formální i neformální.

Podniková kultura Na jednotlivých pracovištích je výborný kolektiv a přátelské vztahy. To je obrovským motivačním motorem, avšak zároveň dvouhlavou zbraní. Pracovníka, který se ukáže jako neschopný své funkce, přece kamarádi nemohou vyhodit.

Pružný provoz Mlékárnu lze řadit kapacitně mezi ty menší na našem trhu, to s sebou přináší velice pružný provoz a možnost rychle reagovat na změnu tržních podmínek.

Nové odbytové středisko v Nedakonicích V roce 2006 bylo otevřeno nové odbytové středisko v Nedakonicích v areálu mlékárny Laksyma Nedakonice, od které Jaroměřická mlékárna převzala kompletně celý odbyt.

Nové obchodní aktivity V září 2006 ukončila svou činnost mlékárna Kyjov a Jaroměřická mlékárna, po dohodě s ní, převzala všechny její odběratele.

Internetové stránky Mlékárna má své internetové stránky, kde se zákazníci více dozví o historii firmy, výrobcích,novinkách atd.

58

Slabé stránky Jaroměřické mlékárny, a. s.

Chybí marketingové oddělení Marketing a reklama hrají důležitou roli v ovlivňování zákazníků. Činnosti týkající se marketingu museli zatím vykonávat pracovníci jiných oddělení jako vedlejší funkce. Novinkou v této oblasti je alespoň nedávné přijetí pracovnice výhradně specializované na marketing.

Nedostatek finančních prostředků na reklamu Jaroměřická mlékárna se snaží zaujmout nové zákazníky reklamou (ochutnávky, regionální akce), bohužel na dražší reklamy např. v televizi nemá dostatečné finanční prostředky.

Nedostatek obchodních zástupců Ideální počet kvalitních obchodních zástupců pro dokonalejší pokrytí celé ČR stále není naplněn.

Mnoho nových pracovníků s malou zkušeností Nový pracovníci (hlavně absolventi) nemají žádnou zkušenost s mlékárenskou výrobou.

Nečistý konkurenční boj a nezájem Obchodní zástupci se často setkávají se špatně vyskládaným zbožím, prohazováním cedulek, a jinými formami nečistého konkurenčního boje, či nezájmu prodavaček.

Jazyková bariéra zaměstnanců Mnoho zaměstnanců mlékárny neumí žádný cizí světový jazyk. Hlavně vedení a vedoucí pracovníci by se měli snažit tento nedostatek odstranit.

Velké náklady na svoz mléka Mlékárna platí nemalé finanční prostředky za svoz mléka.

59

4.4 SWOT analýza Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu která je založena na analýze silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT analýza se vypracovává nejčastěji formou matice.(7)

60

Tab. č. 3.) SWOT analýza Jaroměřické mlékárny, a. s. SILNÉ STRÁNKY(S) VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

PŘÍLEŽITOSTI(O)

1. 2. 3.

Vstup do EU Nové trhy Popularita mléčných výrobků 4. Růst reálného HDP 5. Nezaměstnanost 6. Průměrná měsíční mzda 7. Česká měna 8. Růst populace ČR 9. Životní úroveň domácností 10. Informační a komunikační technologie 11. Odběratelé a dodavatelé HROZBY(T)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Vstup do EU Konkurence Obchodní řetězce Cena másla Politická situace Nesolventnost odběratelů Stárnutí populace Problémy u dodavatelů mléka

12. 13.

Zvyšující se obrat Zavedený systém jakosti podle normy ČSN EN ISO 9001:2001 Nové výrobky a nová technologie výroby Nové obaly, gramáž, příchutě Dobré jméno podniku a obchodní značka Faun Majitel firmy Zaměstnanci Styl vedení a komunikace Podniková kultura Pružný provoz Nové odbytové středisko v Nedakonicích Nové obchodní aktivity Internetové stránky

STRATEGIE SO maxi – maxi 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Expanze na nové trhy Získání nových zákazníků Výroba nových a kvalitních výrobků Dobré vztahy s odběrateli a dodavateli Rozšíření nabídky na internetu Dobré vztahy mezi zaměstnanci

SLABÉ STRÁNKY(W) 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

STRATEGIE WO mini – maxi 1. 2. 3. 4.

5. 6.

STRATEGIE ST maxi – mini 1. 2. 3. 4. 5.

Strategie udržení spotřebitele Zjišťování požadavků na trhu Výroba novinek Kontrola nezaplacených faktur Využití dobrého jména podniku

61

Chybí marketingové oddělení Nedostatek finančních prostředků na reklamu Nedostatek obchodních zástupců Mnoho nových pracovníků s malou zkušeností Nečistý konkurenční boj a nezájem Jazyková bariéra zaměstnanců Velké náklady na svoz mléka

Vytvořit nové marketingové oddělení Zvýšit počet obchodních zástupců Zvyšování podílu reklamy Spolupráce se zahraničními partnery Snížit náklady na výrobu i svoz mléka Odstranit jazykovou bariéru zaměstnanců

STRATEGIE WT mini – mini 1. 2. 3.

Být lepší firmou jak ostatní Nenechat se zaskočit konkurencí Více se zaměřit na zaměstnance

4.5. Strategie Na základě vzájemného porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají z matice čtyři možné skupiny strategií:

STRATEGIE SO maxi – maxi

Expanze na nové trhy Mlékárna by měla zaměřit svoji pozornost na nové trhy. Mohla by se jí naskytnou možnost produkovat více výrobků většímu okruhu zákazníků, a tím dosahovat větších zisků. Měla by také využít vstup ČR do EU a najít si zde nové trhy, doporučuji spíše výhodní trhy ( Polsko, Slovensko, Maďarsko). Východní trhy z důvodu nízkých dotací od státu, což má za následek vyšší cenu jejich sýrů a ceny našich sýrů jim můžou lépe konkurovat. Dalším důvodem je zatím menší dovoz z ostatních států oproti západu. Západ už je přesycen mléčnými výrobky.

Získávání nových zákazníků Popularita mléčných výrobků stoupá, proto by neměl být problém získávat nové zákazníky. Doporučuji v reklamě využít toho, že mléčné výrobky jsou zdravé a výživné. Velkou výhodou při získávání zákazníků je i zvyšující se životní úroveň obyvatelstva ČR.

Výroba nových a kvalitních výrobků Jaroměřická mlékárna by měla pokračovat v trendu výroby nových a kvalitních výrobků. Pokračovala bych ve výrobě Fénixu a pomazánkových másel ( již pod novým jménem např. „Smetanové máslo s česnekem a cibulkou“) a vymyslela bych nové příchutě. Vytvořila bych novou sadu výrobků vyrobených na přírodní bázi s malým obsahem tuku např. jogurty atd. K tomu aby výrobky byly kvalitní, by měl dopomoci i systém řízení jakosti podle norem ČSN EN ISO 9001:2001, jehož certifikaci již mlékárna získala.

62

Dobré vztahy s odběrateli a dodavateli Je třeba upevňovat dobré vztahy s odběrateli i dodavateli, cenit si hlavně věrnosti dodavatelů mléka v ČR a sepisovat s nimi dlouhodobé smlouvy. Dále je nutné stále hledat nové dodavatele i odběratele u nás i v zahraničí.

Rozšíření nabídky na internetu Akciová společnost má svoje vlastní webové stránky na internetu. Jejich prostřednictvím informuje o podniku, výrobcích, novinkách. Mohla by však rozšířit svoji nabídku například o možnost objednávání zboží přes internet, a tím se přiblížit modernímu přístupu obchodování.

Dobré vztahy mezi zaměstnanci V Jaroměřické mlékárně jsou přátelské vztahy mezi zaměstnanci, komunikace vedoucích pracovníků s podřízenými je také dobrá. Mlékárna by měla využít této situace a pomocí ústních nebo písemných pohovorů zjistit od zaměstnanců jejich připomínky, názory a nápady.

STRATEGIE ST maxi – mini

Strategie udržování spotřebitele Společnost by se měla snažit udržet si své spotřebitele, případně přilákat nové. Mohla by se zaměřit na vylepšování poskytovaných služeb spotřebitelům pomocí množstevních slev, bonusů, či pořádat různé ochutnávky přímo v prodejnách, kde se objevují její výrobky.

Zjišťování požadavků na trhu Průzkum trhu je důležitou součástí každého podnikání. Je velmi důležité znát potřeby a přání zákazníků a přizpůsobit jim svoje výrobky. Mlékárna může provádět průzkum trhu pomocí dotazníků přímo u zákazníků v prodejnách. Tyto informace mají většinou velkou vypovídací schopnost.

63

Výroba novinek Po vstupu do EU je velký přetlak mléčných výrobků. Větší šanci uspět má ten, kdo vyrábí nějakou specialitu, proto by jsem se zaměřila na ty výrobky a novinky, které v Evropě nemají. (Fénix s různými příchutěmi, atd.)

Kontrola nezaplacených faktur S tímto fenomén „nezaplacení faktury“, bojuje drtivá většina výrobních podniků. Navrhuji přijmout nového zaměstnance, který by měl na starosti upomínky odběratelům, nebo – pokud je částka vyšší – využívání právních kroků.... Jedna z možností je i pozastavení dalších dodávek zboží.

Využití dobrého jména podniku Jaroměřická mlékárna má dobré jméno u svých odběratelů, dodavatelů, zákazníků, ale i veřejnosti. Využila bych toho především v reklamě.

STRATEGIE WO mini – maxi

Vytvořit nové marketingové oddělení Marketing a reklama hrají v západním světě klíčovou roli v ovlivňování zákazníků, proto je vytvoření nového marketingového oddělení nezbytností.

Zvýšit počet obchodních zástupců Ideální počet kvalitních obchodních zástupců pro pokrytí celé České republiky v Jaroměřické mlékárně stále chybí. Při tom obchodní zástupci jsou první spojení mezi firmou, obchodními řetězci a zákazníkem.

Zvyšování podílu reklamy Přesto, že mlékárna vydává nemalé finanční částky na reklamu je to stále proti konkurenci málo. Doporučuji zvýšit podíl reklamy na letácích, v časopisech, novinách a na billboardech. Zaměřila bych se hlavně na reklamu v televizi. Vymyslela bych například vtipný reklamní šot na výrobek Fénix.

64

Spolupráce se zahraničními partnery Reklama, propagace, distribuce, výrobní zařízení atd. nejsou levnou záležitostí, proto navrhuji spolupráci se zahraničním partnerem či zahraniční firmou podnikající v mlékárenském průmyslu. Tento zahraniční partner by přinesl do společnosti nejen finanční zdroje, ale také nové myšlenky.

Snížit náklady na výrobu i svoz mléka Jedině snižování

nákladů

je prostředkem

k vyšší

rentabilitě výrobků.

Proto navrhuji zamyslet se nad výrobním a distribučním plánem svozu mléka a hledat skulinku, jak snížit náklady.

Odstranit jazykovou bariéru zaměstnanců Pro vstup na zahraniční trhy je nutností znalost alespoň jednoho světového jazyka. Z tohoto důvodu navrhuji zavést kurzy německého nebo anglického jazyka pro vedoucí pracovníky.

STRATEGIE WT mini – mini

Být lepší firmou než ostatní Velkou výhodou Jaroměřické mlékárny je zavedení certifikovaného systému řízení jakosti dle ISO 9001. Bohužel některé řetězce, jež mají britského majitele vyžadují systém BRC. Pokud do těchto řetězců bude chtít mlékárna dodávat musí tento systém mít, proto navrhuji této systém zavést.

Nenechat se zaskočit konkurencí Přesto, že některé větší konkurenční firmy mají větší výhody (možnost snižování cen), než Jaroměřická mlékárna, je třeba, aby se mlékárna nezalekla a dál bojovala o své přežití a zisky. Je třeba zaměřit se na zmodernizování výrobních prostor, zvyšování kvalifikace pracovníků, vývoj nových výrobků atd.

65

Více se zaměřit na zaměstnance Zaměstnanci (a také noví pracovníci s malou zkušeností) jsou nejdůležitější částí firmy, proto je důležité je patřičně motivovat. Navrhuji zvýšení prémií za nadprůměrnou práci alespoň o 30 %, zvýšení dovolené o dva až tři dny, vydání bonusů na cvičení, plavání, masáže, kosmetiku v hodnotě 1000 Kč a více, zvýšení stravného z nynějších 40 Kč za kus na 60 Kč za kus. atd.

66

5. DISKUZE Firmy, které chtějí podnikat v dnešní době se musí spoléhat jen na sebe a stanovit si takové strategie, které jim umožní přežít, případně rozvíjet se i na vysoce konkurenčním trhu. Z tohoto důvodu jsem si také vybrala toto téma: „Strategický management mlékárenské firmy“. V této práci jsem dospěla k návrhu několika strategií a je jen na managementu Jaroměřické mlékárny zda je použije, nebo ne. Mezi nejdůležitější strategie, které by mohly být přínosem pro mlékárnu a které doporučuji jsou: Firma Jaroměřická mlékárna, a. s. by měla využít své výrobní vybavenosti, technických znalostí, potenciálu v dobrých zaměstnancích, k tomu aby zvýšila počet zakázek a mohla expandovat na nově vzniklých trzích, doporučuji spíše východní trhy (Polsko, Slovensko, Maďarsko) z důvodu menšího zásobování jinými státy. Mlékárna je závislá i na tom, jak se jí daří splnit přání a požadavky zákazníků. Navrhla jsem zvýšit počet obchodních zástupců a vytvořit marketingové oddělení, které by mělo na starost reklamu a propagaci. Požadavky a přání zákazníků je možné získat pomocí dotazníků. Finanční prostředky na reklamu bych zajistila ve spolupráci s dalším partnerem. Důležitou strategií je i strategie výrobková zaměřená na nové výrobky, gramáže a obaly.

Na druhé straně mezi méně realizované strategie z pohledu managementu bych zařadila: Rozšíření nabídky na internetu např. o možnost obchodování. Tato oblast je sice na internetu značně využívána, avšak v jiných odvětvích podnikání. Také zavedení

systému

řízení

kvality BRC

požadovaného

některými

maloobchodními řetězci nebude v nejbližší době reálné, z důvodu velkého finančního zatížení souvisejícího s realizací tohoto projektu.

67

6. ZÁVĚR Cílem mé práce na téma: „ Strategický management mlékárenské firmy“ byl návrh alternativních strategií pro firmu Jaroměřická mlékárna, a.s..

Firma Jaroměřická mlékárna, a. s. je neustále se rozvíjející firma, působící jak na českém, tak na zahraničním trhu v oblasti výroby a prodeje mléka a mléčných výrobků. Patří mezi 10 největších mlékáren v České republice, zaměstnává asi 150 pracovníků a je držitelem certifikátu ISO 9001 a značky kvality KlasA.

Mou práci jsem začala stručnou charakteristikou firmy a poté jsem přistoupila k analýze

vnějšího

a

vnitřního

prostředí.

Vnější

prostředí

jsem

rozdělila

na makroprostředí a mikroprostředí. Pro zkoumání a analýzu makroprostředí jsem využila třídění podle PESTE analýzy a u mikroprostředí jsem využila rozdělení na konkurenci, odběratele a dodavatele. Ve vnitřním prostředí jsem se zaměřila na složky známé jako systém „7S“ firmy McKinsey. Dále jsem zjistila příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí a silné a slabé stránky z vnitřního prostředí. Mezi největší příležitosti mlékárny patří vstup ČR do EU a rostoucí ekonomika ČR. Bohužel vstup do EU patří i do hrozeb, a to zejména proto, že mlékárně se několikanásobně zvýšila konkurence. Silnou stránkou mlékárny je zavedený systém řízení jakosti podle norem ISO 9001, výroba nových výrobků a výborná komunikace mezi zaměstnanci. K slabším stránkám patří nedostatek finančních prostředků na reklamu, a velmi chybí i marketingového oddělení. Příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky se staly základem pro vytvoření SWOT matice. Pomocí SWOT matice jsem vytvořila několik strategií. Mezi nejdůležitější patří: 1. Expanze na nové trhy. 2. Získávání nových zákazníků. 3. Výroba nových a kvalitních výrobků. 4. Spolupráce se zahraničními partnery. 5. Vytvoření nového marketingového oddělení. 6. Zvýšení počtu obchodních zástupců.

68

V úvodu jsem si položila otázku, zda je možné v dnešní velmi konkurenční době vymyslet takové strategie, které by byly vodítkem pro českou, střední firmu podnikající v mlékárenském průmyslu. Odpovědí je ano, je to možné, vytvoření této práce je toho důkazem.

69

7. LITERATURA Knihy: (1) DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4. (2) DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3 (3) FORET, M., PROCHÁZKA, P., ŠAŠINKA, O. Evropská unie – evropské marketingové prostředí. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999. 100 s. ISBN 80-7226-203-3. (4) KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8 (5) KOTLER, P. Marketing Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. (6) PITRA, Z. Technický management. 1. vyd. Praha: Hand H, 1992. 198 s. ISBN 80-85467-72-0. (7) POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-757-633-6. (8) POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2004. 124 s. ISBN 80-7157-748-0.

Články z novin: (9) BIČÍK, M. Světu nových technologií dominuje Skandinávie. Hospodářské noviny, 2007, roč. 51, č. 50, s. 23. (10) ČESKÁ TISKOVÁ KANCELÁŘ. Více peněz pro rolníky. Břeclavský deník ROVNOST, 2007, roč. 122, č. 27, s. 12. (11) ČESKÁ TISKOVÁ KANCELÁŘ. Lidé si chválí životní úroveň. Břeclavský deník ROVNOST, 2007, roč. 122, č. 20, s. 11.

70

(12) ČESKÁ TISKOVÁ KANCELÁŘ. Listerie snížily tržby mlékáren. Břeclavský deník ROVNOST, 2007, roč. 122, č. 15, s. 11. (13) KALÁB, V., PŘIKRYL, J. Bez lidí nad 50 to nepůjde, zjišťují firmy. Hospodářské noviny, 2007, roč. 51, č. 60, s. 14. (14) LAVIČKA, V. Česku se daří, ale za Rakouskem je daleko. Hospodářské noviny, 2007, roč. 51, č. 55, s. 20. (15) MAŘÍK, K. Cítíme se zbyteční, stěžují si zemědělci. Hospodářské noviny, 2007, roč. 51, č. 54, s. 19. (16) VENER, J. Rolníci zvažují protesty. Břeclavský deník ROVNOST 2007, roč.122, č.18, s. 12.

Firemní dokumentace: (17) Příručka jakosti Jaroměřické mlékárny, a. s. (18)

Výroční zpráva 2006

Internet: (19) Český statistický úřad [on-line]. [cit. 2007-04-04], dostupné na (20) Euroekonom [on-line]. [cit. 2007-04-04], dostupné na (21) Jaroměřická mlékárna, a. s.[on-line]. [cit. 2007-05-04], dostupné na (22) Magazín deníku Právo [on-line].[cit. 2007-04-04], dostupné na (23) Magazín deníku Právo [on-line].[cit. 2007-04-04], dostupné na (24) Obchodní věstník [on-line]. [cit. 2007-03-11], dostupné na

71

SEZNAM GRAFŮ: 1. Růst reálného HDP v ČR (%), dostupné na 2. Nezaměstnanost v ČR ke konci roku v %, dostupné na 3. Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR, dostupné na 4. Znečisťující látky vypouštěné podniky do vodních toků 1995 – 2005, dostupné na 5. Produkce odpadů podniky celkem, 1998 – 2005, dostupné na 6. Procentní rozdělení odběratelů 7. Podíl vlastních a přikoupených výrobků

SEZNAM OBRÁZKŮ:

1. Jaroměřická mlékárna, a. s. 2. J + R s. r. o. Moravské Budějovice 3. Umístění podniku 4. Schéma organizace a řízení společnosti Jaroměřická mlékárna, a. s.

SEZNAM TABULEK:

1. Vývoj věkové struktury 2. Výsledovka za roky 2002 – 2006 uvedená v tis. Kč 3. SWOT analýza Jaroměřické mlékárny, a. s.

72

PŘÍLOHY:

1. Výrobky mlékárny 2. Logo Jaroměřické mlékárny, a. s. 3. Osvědčení o uzavření smlouvy 4. Doklad o schválení a registraci 5. Certifikát 6. Dotazník

73

Příloha 1.) Výrobky mlékárny

Tvaroh měkký, aluminiová folie, 250 g

Tvaroh tučný, aluminiová folie, 250 g

Eidamská cihla 30 % (cca 2,5 kg)

Eidamská cihla 30 % bloček 200 g nebo 300 g

Tvaroh měkký, plastové střívko, 250 g

Eidamská cihla 45 % (cca 2,5 kg)

Eidamská cihla 45 % bloček 200 g nebo 300 g

74

Zámecký sýr 45 %

Zámecký sýr 45 %

plastová folie cca 2,5 kg

plastová vanička plátky 100 g

Pomazánkové máslo lahůdkové 180 g

Fénix smetanový sýr lahůdkový 100 g a 300 g

75

Příloha 2.) Logo Jaroměřické mlékárny, a. s.

Příloha 3.) Osvědčení o uzavření smlouvy

76

Příloha 4.) Doklad o schválení a registraci činností

77

Příloha 5.) Certifikát

78

Příloha 6.) Dotazník

79