Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu. Řízení kariéry. Bakalářská práce. prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Řízení kariéry Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Eva Blechová

Brno 2011

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za ochotu, konzultace a cenné rady, kterými přispěl k vypracování bakalářské práce. Zároveň bych tímto chtěla poděkovat vedení všech firem holdingu Kapucín za jejich ochotu při vyplňování potřebných testů a poskytování informací.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně s použitím informací čerpaných z literárních zdrojů uvedených v seznamu na konci práce. V Brně dne 14. května 2011

__________________

Abstract Blechová, E. Career management. Bachelor thesis. Brno, 2011 The aim is to examine the situation from the perspective of the career management of employees and employers to determine whether the right direction. Where to find a solution to remedy the situation. The work is theoretically focused on terms that relate to the given topic and also is listed the theory of career development. The final section deals with the management career in the private holding company. The company is shortly introduced and theoretical knowledge is applied in practice, where they are listed and proposed solutions for the company. Keywords Career, career management, career anchors, career move.

Abstrakt Blechová, E. Řízení kariéry. Bakalářská práce. Brno, 2011. Cílem práce je prozkoumat situaci řízení kariéry z pohledu zaměstnanců i zaměstnavatelů a zjistit, zda se ubírá správným směrem. Popřípadě nalézt řešení, které situaci napraví. Práce je teoreticky zaměřena na pojmy, které s daným tématem souvisí a také je zde uvedena teorie kariérového vývoje. Ve výsledkové části se zabývá řízením kariéry v soukromé holdingové společnosti. Společnost je krátce představena a teoretické poznatky jsou aplikovány na praxi, kde jsou uvedena i navrhovaná řešení pro společnost. Klíčová slova Kariéra, řízení kariéry, kariérové kotvy, kariérový pohyb.

Obsah

5

Obsah 1

2

3

Úvod

9

1.1

Úvod .......................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce ...................................................................................................10

1.3

Materiál a metodika práce ....................................................................... 11

Literární rešerše

13

2.1

Řízení lidských zdrojů..............................................................................13

2.2

Kariéra......................................................................................................14

2.3

Kariérová zralost......................................................................................15

2.4

Osobnost v organizaci..............................................................................15

2.5

Teorie kariérního vývoje ..........................................................................16

2.5.1

Hollandův model typů osobnosti.....................................................16

2.5.2

McClellandovy typy potřeb .............................................................. 17

2.5.3

Typy osobnosti I. Myersové a K.Briggsové......................................18

2.5.4

Kariérové kotvy ............................................................................... 20

2.6

Řízení kariéry .......................................................................................... 22

2.7

Kariérový pohyb...................................................................................... 25

2.8

Kariérový plán......................................................................................... 27

2.9

Hierarchie funkcí ve stavební firmě ....................................................... 29

Výsledky a diskuse

30

3.1

Představení skupiny firem Kapucín ....................................................... 30

3.2

Osobnost v organizaci (postupný vývoj manažerů) ............................... 32

3.3

Test úrovně manažera............................................................................. 36

3.4

Test kariérových kotev............................................................................ 38

3.5

Test osobnosti podle Myerssové a Briggsové ......................................... 40

3.6

Shrnutí vyhodnocení jednotlivých manažerů ........................................ 42

3.7

Řízení kariéry v holdingu........................................................................ 44

3.7.1

Vytváření pracovních míst .............................................................. 44

Obsah

6

3.7.2

Plánování a získávání pracovních sil .............................................. 44

3.7.3

Vzdělávání pracovníků.................................................................... 45

3.7.4

Kariérový pohyb.............................................................................. 46

3.8

Doporučení jednotlivým manažerům..................................................... 47

4

Závěr

50

5

Literatura

53

5.1

Literární zdroje ....................................................................................... 53

5.2

Elektronické zdroje ................................................................................. 54

Přílohy A

Rozhovor s manažery

B

Test úrovně manažera

C

Test kariérových kotev

D

Plán rozvoje lidských zdrojů (2010)

E

Plán rozvoje lidských zdrojů (2011)

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Aktivity řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007)

13

Obr. 2 Plánování a řízení kariéry v kontextu firmy (Pártl, 2001 in Tureckiová, 2004) 24 Obr. 3

Kompetenční model ConocoPhillips (Hroník, 2006)

25

Obr. 4

Směry kariéry (Bělohlávek, 1996)

26

Obr. 5 Kariérové dráhy určující pohyb pro malé a střední podniky (Hroník, 2007) 27 Obr. 6

Stávající struktura holdingu (Zdroj: vlastní)

32

Obr. 7

Navrhovaná struktura holdingu (Zdroj: vlastní)

49

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1 Dimenze osobnostní typologie (Crkalová, Riethof, 2007)

18

Tab. 2 Příklady častých voleb zaměstnání každého ze 16 typů typologie K. Briggsové a I. Myersové (Vendel, 2008)

20

Tab. 3

Obsah kariérového plánu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996)28

Tab. 4

Test úrovně jednotlivých manažerů (Zdroj: vlastní)

Tab. 5 Souhrnná tabulka vyhodnocující kariérové kotvy jednotlivých manažerů (Vlastní)

36

38

Tab. 6 Výsledková tabulka osobností podle Myerssové a Briggsové (Zdroj: vlastní) 40 Tab. 7

Shrnutí všech testů (Zdroj: vlastní)

42

Tab. 8 Zjednodušené schéma následnictví manažerů (Armstrong, 2007) 47 Tab. 9 Kariérový plán pro Ing. Svobodu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996)

48

Úvod

9

1 Úvod 1.1

Úvod

"Nejcennější hodnotou ve světě je rozdíl mezi tím, čím jsme, a tím, čím se stát můžeme." (Ben Herbster) Na úvod se začíná tímto citátem, a to z toho důvodu, že se přesně hodí pro téma dané práci. Je důležité uvědomit si, čím jsme a čím můžeme být. Každý manažer by se měl zajímat o svoji budoucnost, ale také i o budoucnost svých zaměstnanců a podniku. Řízení kariéry je součástí řízení lidských zdrojů, které by mělo v rámci personálního útvaru fungovat kvalitně, pokud chce firma dosáhnout také kvalitních výsledků. Volba tématu je zajímavá jednak pro organizaci, tak jako rada pro budoucí manažery, ale i pro lidi obecně. Každý by přece měl mít jasnou představu o tom, co chce v životě dokázat a kde chce být například za deset let. Jeden zlomový okamžik dokáže člověku změnit celý život. A proto je kariéra, ať už profesní nebo osobní, jedním z nejdůležitějších zlomových okamžiků člověka. To, jakým způsobem člověk směřuje k dosahování cílů, jak dosáhne daných cílů, když se plány najednou zhroutí. Fakt, že se člověk může vypracovat z ničeho někam, je opravdu působivé a zajímavé. Na základě výsledků a doporučení v závěru práce by se společnost měla umět lépe potýkat s kariérou svých zaměstnanců, manažerů a měla by mít celkově přínos pro firmu v oblasti lepší konkurenceschopnosti. Společnost, která má perfektně propracovanou oblast kariéry tedy ví, na jakých pozicích jsou jednotliví zaměstnanci, na jakých pozicích by mohli být za několik let a jaké mají další možnosti v jejich růstu, směřuje dalším krokem k úspěchu. Nezaručí jim to sice pravidelné zakázky ani dlouhodobý zisk, ale zato se dokáže lépe přizpůsobit podmínkám trhu, což je v dnešní době, kde je konkurence velice rozmanitá, důležité. Každý člověk se v životě setkává s různými situacemi, které lze považovat za úspěch ve své životní kariéře. Může to být například úspěšné zdolání zkoušky na střední školu, složení maturity, dopis o přijetí na vysněnou vysokou školu, promoce, skvělá práce a profesní růst na lepší pozice. Tohle jsou situace, který téměř každý zažil nebo ještě zažije. Práce bude zaměřena na holding celkově, protože jak je patrné, jednatelé jednotlivých firem jsou zároveň i manažeři a jeden manažer působí jako manažer například 3 firem. Proto jsem se rozhodla, že firmu pojmu jako jeden celek,

Úvod

10

ve kterém působí několik manažerů. Je jisté, že každá firma může fungovat samostatně, v praxi tak i působí, ale zároveň nejdůležitějšími zákazníky jsou právě jednotlivé firmy. Většina zákazníků, když mají nabídku např. na stavbu domu, využije služeb všech firem najednou. Tedy projekt zadá Plán projektu Kapucín, s. r. o., nechá si dům postavit od Kapucín – Realizace staveb, s. r. o., materiál na stavbu dodává Kapucín – Market, s. r. o. Fakturaci, výplatu mezd a evidenci provádí Kapucín, s. r. o. a pokud je potřeba vybavit kanceláře, pořídit kopírky, faxy, telefony a jiné, prodej zařídí Kapucín – Repro, s. r. o. Proto si myslím, že pokud bude dobrý manažer v jedné firmě, bude mít perfektně zvládnutou oblast kariéry svoji i svých zaměstnanců, bude mít čas na obstarávání zakázek, následovníky, kteří za něj práci převezmou, když bude na důležitém jednání, bude mít větší obraty a na tom bude záviset osud i ostatních firem. Jelikož jsou firmy velice úzce vzájemně propojeny, dceřiné společnosti odvádí část zisku do mateřské, ze které se pak financují projekty všech firem.

1.2 Cíl práce Práce bude zaměřena na jednu z mnoha částí řízení lidských zdrojů a to na oblast řízení kariéry. Vzhledem k tomu, že je tento pojem velice rozsáhlý, zasáhne i z části plánování kariéry. Cílem práce je zjistit, jak se vyvíjí a dále bude vyvíjet kariéra manažerů a zaměstnanců od začátku až po dosažení úspěchu ve společnosti Kapucín. Dále bude stanovovat, jak je ve firmě naplánovaná kariéra, aby manažer, případně zaměstnanec postoupil ve své kariéře na vyšší stupeň. Hlavním cílem je navrhnout řešení pro zlepšení kariérního růstu v dané firmě. Teoretická část se bude zabývat základními pojmy, významem, důležitostí a vazbou této oblasti na řízení lidských zdrojů. Zamíří i do teorie kariérního vývoje. V praktické části budou vybráni jednotliví manažeři a zaměstnanci holdingu Kapucín. Pomocí rozhovoru s nimi a některých dalších manažerských nástrojů bude zjištěno, jak vypadá jejich situace ve firmě z pohledu této oblasti řízení lidských zdrojů. Rozhovor zjistí patřičný rozvoj jednotlivých manažerů od počátku kariéry až doposud. Na základě poznatků z teoretické části se využijí další metody, které umožní lepší orientaci ve firmě. Mimo jiné se bude práce také stručně zabývat i těmito dílčími částmi: • průběh kariéry – vývoj manažerů (tuto oblast bude vytvořena pomocí rozhovoru s jednotlivými manažery)

Úvod

11

• úroveň manažera – určení, zda je manažer na vhodné pozici, pokud ne, určí se, co by měl dělat (test úrovně manažera, test osobnosti podle Myerssové a Briggsové) • doporučení manažerům – co by měli dělat, na co se zaměřit; vytvoření potřebných pomůcek (schéma následnictví) • rozvoj kariéry – zjistí se, jaké nástroje používají ve společnosti pro řízení a plánování kariéry V závěru se práce zaměří na doporučení dalšího postupu jednotlivým manažerům a zaměstnancům jak obecně, tak i prakticky, vytvoří se krizové scénáře a návrh budoucího uplatnění mé práce.

1.3 Materiál a metodika práce Nejprve se nastudují potřebné publikace na dané téma, pomocí kterých se vytvoří teoretická část bakalářské práce. Čerpat se bude ze zkušeností získaných během studia, dále z internetu a samozřejmě z knih, které budou uvedeny na konci práce v seznamu použité literatury. V praktické části se vybere podnik, na který bude práce zaměřena. Pro tuto práci byla zvolena holdingová společnost Kapucín. Vyhledají se konkrétní manažeři podniku. S manažery bude vytvořen strukturovaný rozhovor, který bude i součástí praktické části. Jeho konkrétní obsah bude uveden v příloze. Z jejich odpovědí se poté vyhodnotí situace kariéry v podniku. Zjistí se jejich osobní vývoj, který bude důležitý pro další rozvoj práce. Na základě tohoto rozhovoru se zpracuje část průběh kariéry, která bude vypovídat o jejich profesním růstu v životě. Zaměří se na minulost, současnost i jejich budoucí vize. Dále se vytvoří test kariérových kotev, aby se ujistilo, že daní pracovníci ve firmě pracují skutečně na pozicích, které odpovídají jejich kompetencím a schopnostem. Tento test je také uveden v příloze. Byl čerpán z webových stránek studentů filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci http://sociologie1.wz.cz, kde pod sekcí stahuj ve 4. roce studia byl uveden ve formátu .doc. Pokud neodpovídá kotva dané pozici, tak se vyhodnotí návrh na zlepšení jejich pracovní náplně. S tímto souvisí i další pomůcka, která bude v práci použita a to test osobnosti podle Myersové a Briggsové, který určí, jací jsou jednotliví manažeři a pomůže rozhodnout o jejich lepším zaměření ve společnosti. Tento test je možno vyzkoušet online na stránkách http://testosobnosti.zarohem.cz/test.asp, které nabízí i online vyhodnocení

Úvod

12

zdarma. Samostatná charakteristika je pak uvedena na webových stránkách http://www.mujtyp.cz/typy-osobnosti/. Personalista společnosti musí mít založené informace o svých zaměstnancích i zaměstnavatelích. Také musí mít nástroje, pomocí kterých společnost dbá na vzdělání a rozvoj zaměstnanců. Navštíví se tedy personalista, který by měl být ochotný nahlédnout do těchto nástrojů. Období, kdy budou zkoumány jednotlivé faktory a prováděny testy bude v době od února 2011 do března 2011. V závěru budou zhodnoceni jednotliví manažeři holdingu a také vyhodnocen konkrétní návrh na vylepšení jejich strategií. Vyhodnocení bude provedeno v měsíci dubnu 2011.

Literární rešerše

13

2 Literární rešerše V teoretické části se bude práce zabývat jednotlivými pojmy, které souvisí s kariérou. Řízení kariéry je součástí řízení lidských zdrojů. Tato oblast je velice důležitá pro podnik, a proto se zaměří nejprve na tento pojem.

2.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je jednou z nejdůležitějších částí řízení podniku. Armstrong (2007) definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí. Lidé vytváří pracovní sílu podniku. Pokud tento faktor nebude zajištěn na vysoké úrovni, nemůže mít ani podnik vysokou úroveň. Vždyť přece právě na lidech závisí, jak dobře a kvalitně bude práce odvedena. Manažeři nebo personalisté se musí o své pracovníky starat, zajišťovat jim pravidelné vzdělávání, musí je správně motivovat a pečovat o ně. Úkolem řízení lidských zdrojů určování pracovní doby, vytváření vhodných pracovních podmínek, plánování lidských zdrojů, vyhledávání a výběr zaměstnanců, hodnocení a odměňování zaměstnanců, rozvoj jejich pracovní kariéry a mnoho dalších činností, které jsou zobrazeny na obr.1.

Obr. 1

Aktivity řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007)

Literární rešerše

14

2.2 Kariéra Každý člověk má své sny, představy a touhy. Cílem většiny lidí je splnit si své sny a pokud možno, co nejlépe. Někdo má za sen vybudovat profesní kariéru, být úspěšný a mít hodně peněz, někdo zas bere úspěch ve vybudování stabilní rodiny, která se podrží ve všech situacích. V každém případě zhodnocením svého života, naplněním či nenaplněním těchto snů a ideálů se dostaneme k pojmu vnitřní kariéra. Jedná se v podstatě o hledání vlastní cesty životem. My sami si určujeme, zda budeme úspěšní a spokojení sami se sebou. My určujeme cíle, které chceme dosáhnout. Jsou to pocity, které člověka naplňují v jeho životě. (Brenner, 2008) Dá se říct, že je to vnitřní postoj člověka k práci, k životu a ke všem hodnotám, které uznává. Vývoj zaměstnance od počátku nástupu do práce, přes jeho různé postoje a chování, které souvisejí s pracovními aktivitami můžeme nazývat kariérou. Přesněji pak vnější kariérou. Jak dále uvádí Dědina, Cejthamr (2005), kariéra má 3 základní cykly. Prvním z nich je růst v zaměstnání. Člověk poprvé začne přemýšlet o své kariéře při přechodu ze základní školy na střední a to volbou střední školy. Tomuto rozhodnutí se říká kariérní zralost. Kariéru začne realizovat mezi 25. a 30. rokem svého života. Taková osoba je plná snů, energie a kreativity. Plánuje si život a snaží se uskutečňovat své cíle tak, aby vedly k co největšímu uspokojení. Začátkem profesní kariéry tedy můžeme považovat podepsání pracovní smlouvy ve firmě. Tímto aktem se zaměstnanec učí novým dovednostem a získává nové zkušenosti, které jsou dobrým základem pro nastartování kariéry. Druhým cyklem je stabilizace kariéry. Kolem 40. roku může být člověk na vrcholu kariéry v případě, že dosáhl svých snů. Zaměstnanec se již dostatečně proškolil a je na vrcholu svých pracovních sil. Pracuje spolehlivě a na plno. Dosahuje maximálního růstu na dané pozici či v dané firmě. Takový člověk se věnuje více rodině, přátelům a koníčkům. V opačném případě přichází tzv. krize středního věku, kdy přemýšlí o tom, že nedosáhne toho, co si stanovil a po čem před cca 10 lety toužil. Na tento cyklus navazuje třetí, který se nazývá přeměna. Je to ta fáze kariéry, kde se už na dosavadní pozici nemůže nic vylepšit a nastává příprava buď na novou pozici nebo na přechod do nového zaměstnání, které umožňuje další kariérní růst. Pokud je člověk na vrcholu, tak tento cyklus může stagnovat. V 60 letech už lidé přemýšlejí o odchodu do důchodu a snaží se s tím vyrovnat. V této fázi člověk odchází do pozadí a na jeho místo nastupuje jeho následovník, kterého si vychoval.

Literární rešerše

15

2.3 Kariérová zralost Tento pojem definoval Vendel (2008) a znamená vyspělost každého člověka realizovat své schopnosti na daném stupni své volby zaměstnání. Jednoduše řečeno, je to uvědomění si, zda na danou pozici má zaměstnanec vhodné schopnosti či nikoliv, zda je dokáže zrealizovat tak, jak si vedení společnosti představuje a jestli rozhodnutí, která určují kariérní stupeň, jsou reálná a stabilní. Tato zralost by se měla postupně vyvíjet s věkem a zkušenostmi dané osoby. Největší rozmach bývá v dospívání. U dívek tedy při přechodu ze základní školy na střední, u chlapců o trošku později. Tímto je myšleno, že ženy už na střední škole mají většinou lepší představu o své kariéře než chlapci v témže věku. Při dosažení kariérní zralosti pak všichni plánují, jaké potřebné vzdělání musí dosahovat ke své práci a snaží se tuto představu realizovat. Nikdo ale nemůže říct, že v dospívání tato zralost končí. Naopak. Právě v dospívání začal největší rozmach a nadále se neustále vyvíjí.

2.4 Osobnost v organizaci V oblasti řízení kariéry je velice důležité, kdo bude tím, kdo bude řídit a plánovat kariéru v organizaci. Přece lidské zdroje jsou právě tím faktorem, který drží organizaci na nohách. Jak už bylo výše řečeno, o zaměstnance musí být dobře postaráno, aby vykonávali svoji práci v souladu s cíli společnosti. Jak uvádí Dědina, Cejthamr (2005), poznání osobnosti umožní předvídat a vysvětlovat chování daného člověka v různých situacích. Dále také umožní lepší motivaci a jeho budoucí profesní růst. Poznání osobnosti rozdělují podle 3 hledisek: 1.

Vývojové hledisko Člověk se jako osobnost nerodí, ale postupem času se vytváří. Pochopitelně musí mít jisté předpoklady k dané osobnosti, jako například biologické hodnoty nebo vnější faktory, které ho ovlivňují - působení rodičů, přátel nebo spolužáků. V dlouhodobém hledisku se člověk neustále vyvíjí.

2.

Hledisko fungování osobnosti „Zde hrají roli vnitřní dispozice a aktuální projevy a relativní stálost uspořádanosti je pozadím pro vnitřní a vnější dynamiku jednání člověka.“ (Dědina, Cejthamr, 2005). Za vnitřní dispozice se mohou považovat svědomí, genová dispozice, zděděná a vrozená výbava.

Literární rešerše

3.

16

Hledisko studia osobnosti

V tomto hledisku je pak důležité zkoumat začlenění osoby do sociálních vztahů, jaké má vazby k okolí a jaké má celkové vztahy s ostatními. Je jasné, že kromě charakteru osobnosti jsou důležité i schopnosti, vlastnosti, zkušenosti a dovednosti, které má a jakým způsobem s nimi pracuje.

2.5 Teorie kariérního vývoje 2.5.1

Hollandův model typů osobnosti

J. Holland vytvořil v roce 1997 model typů osobnosti, kde zastává názor, že většina lidí patří do jednoho z 6 typů, které definoval. (Vendel, 2008) Jednotlivé typy tedy jsou: 1.

Realistický typ Ti lidé, kteří mají výborné schopnosti a dovednosti manipulovat se stroji v oblasti mechaniky, techniky, elektrotechniky. Jsou prakticky založení a nemají rádi poučování a vychovávání. Typickými zaměstnanci jsou dělníci, zemědělci, skladníci nebo zlatníci.

2.

Vědecký typ Tento typ lidí má zálibu v matematice, logice, řešení vědeckých problémů. Rád se učí novým věcem a ve škole dává přednost matematice, fyzice, chemie.

3.

Umělecký typ Tito lidé projevují své emoce pomocí hudby, tance, herectví, malování. Jsou to tvořiví lidé, kteří nemají rádi obyčejné činnosti.

4.

Společenský typ Typ těchto lidí dává přednost činnostem, kde by využili své schopnosti skvěle pracovat s ostatními lidmi. Mají rádi etiku a sociální vědy. Mají dobré uplatnění v oblasti sociální péče, jsou výborní učitelé, psychologové nebo poradci.

5.

Podnikavý typ Tento typ se zajímá o obchodování, majetek, popularitu, přesvědčování a vedení lidí. Jsou cílevědomí a soutěživí. Jejich působení se zaměřuje na oblast marketingu a managementu. Ve své oblasti jsou velmi vytrvalí.

Literární rešerše

6.

17

Konvenční typ Tito lidé nijak nevybočují z řady. Mají rádi peníze, je na ně spolehnutí a respektují řád a nastavená pravidla. Jsou pečliví a ovládají bez problému administrativní práce. Vhodným povoláním pro tento typ lidí je tedy práce v administrativě, úředníci, účetní, knihovníci.

2.5.2

McClellandovy typy potřeb

D. C. McClelland popsal v roce 1989 potřeby lidí v motivačním systému. Tyto potřeby rozdělil na explicitní a implicitní. Explicitní potřeby jsou takové, které se soustředí spíš na vnímání prostředí. Jedná se o osobní cíle, které si člověk stanovil a způsob, jak jich dosáhnout. Implicitní potřeby jsou pak takové, které vychází z vlastností člověka. Tyto vlastnosti jsou dány již od dětství a postupně se rozvíjejí. Už tedy od dětství se pozná, jaké dítě má potřeby a tím se může směrovat jeho budoucí život a kariéra. Implicitní potřeby definují 3 kariérové typy (Vendel, 2008): 1.

Lidé s potřebou výkonu Jako malí si pravděpodobně staví hrady na pískovišti a chlubí se svými výsledky rodičům, snaží se, aby jejich bábovička byla lepší než kamarádova. Dají přednost vytváření tunelu z písku před honěnou nebo slepou bábou. Osoby s touto potřebou mají vysoký nárok na svůj výkon a potřebují vidět výsledky. Stanoví si takové cíle, aby je mohli splnit. K jejich štěstí jim stačí pocit dobře vykonané práce, která se okamžitě promítne do výsledků jejich snažení. Rádi pracují samostatně, ale mají vysokou míru zodpovědnosti. Úkoly nejsou ani příliš jednoduché, protože by tím utrpělo jejich ego, ale ani příliš složité, protože rádi soupeří s ostatními. Ideální prací pro ně je oblast prodávání výrobků.

2.

Osoby s potřebou afilace Tito lidé jako děti se rádi zapojovali do všech společenských her, těšili se do školky a hráli si s ostatními. Hráli „na schovku“ a těšili se, až je ostatní najdou. Jedná se osoby, kteří vyžadují styk s ostatními lidmi. Jejich cílem je udržovat a navazovat přátelské vztahy, udržovat tým a pracovat v něm. Neradi jsou pracují samostatně. Výborné využití v praxi pro tyto osoby je práce v personální, sociální oblasti nebo public relation.

Literární rešerše

3.

18

Osoby s potřebou moci To je takový člověk, který když byl malý, aktivně organizoval společenské hry. Když ho už nebavily, přicházel s novým nápadem na další aktivitu. Snažil se prosazovat svoje nápady a byl zklamaný nebo možná i naštvaný, když se jeho nápad dětem nelíbil. Lidé s potřebou moci mají skvělé schopnosti řídit ostatní, ovlivňovat jejich názory, vést lidi a motivovat je k lepším výsledkům. Je jasné, že jsou největším přínosem do firmy, kde působí na vedoucích pozicích a těší se z úspěchu všech jako celku, mnohem více, než z úspěchu vlastního. Takoví lidé by měli být manažery, učitelé nebo například novináři.

2.5.3

Typy osobnosti I. Myersové a K.Briggsové1

Přestože se jedná o psychologické typy, mnoho kariérních poradců je využívá právě pro určování kariéry. Tato teorie pochází od C. G. Junga, který zjistil, že chování lidí je vrozené, a že lidé používají psychiku, ve které probíhají 2 procesy. Těmito procesy je vnímání, tedy přijímání informací a vyvozování závěrů z přijímaných informací, a tím je usuzování (rozhodování). Přijímání informací pak může být dvěma způsoby. Někteří lidé přijímají vnímají informace pomocí smyslů, jiní zas pomocí intuice. Takto se může rozdělit i usuzování. Lidé se mohou rozhodovat podle myšlení nebo podle cítění. Dalším způsobem, jak rozdělit lidi je podle toho, odkud čerpají energii. Pro někoho je energií příroda, přátelé, aktivity a zážitky z nich. Tito lidé se zařazují do oblasti extroverze. Naopak ti, kteří čerpají energii z myšlenek, vzpomínek, pocitů, zkrátka ze všeho, co se děje uvnitř nich samotných, se zařazují do oblasti introverze. Tyto procesy jsou znázorněny v tabulce č. 1, kde je vymezena jednotlivá typologie dimenze osobností. Tab. 1

1

Dimenze osobnostní typologie (Crkalová, Riethof, 2007)

Extroverze (E)

Kde získáváme energii?

Introverze (I)

Smysly (S)

Jak získáváme informace?

Intuice (N)

Myšlení (T)

Jak se rozhodujeme?

Cítění (F)

Usuzování (J)

Jak si organizujeme život?

Vnímání (P)

tento test si můžete vyzkoušet i vy: http://testosobnosti.zarohem.cz/test.asp

Literární rešerše

19

Na základě této teorie vytvořila I. Myersová a K. Briggsová dotazník preferencí, který určí, jaký typ se ve vás ukrývá. Díky němu se lépe poznají charaktery, které pracují v týmu a které řídí společnost. Díky tomuto rozdělení může kariérní poradce pomoci společnosti. Může určit, jak s danou osobou komunikovat, na jaké profese se hodí, jak vyjadřuje svoje nepokoje a jakým způsobem řeší problémy. (Crkalová, Riethof, 2007) Dotazník se skládá z několika otázek, které vymezují, výše uvedené skupiny. Podle toho, jak jednotlivci odpovídají na otázky, budou rozděleni na základě preferencí do různých skupin. Kombinací jednotlivých písmen lze dostat 16 skupin osob. Tyto osoby mají stejné vlastnosti, preference a schopnosti pro práci v týmu. Myersová a Briggsová určily jednotlivé charakteristiky i vhodná povolání, které jsou uvedeny v následující tabulce. (Vendel, 2008)

Literární rešerše

20

Tab. 2 Příklady častých voleb zaměstnání každého ze 16 typů typologie K. Briggsové a I. Myersové (Vendel, 2008)

Introvert, smysly, myslící, usuzující (ISTJ) účetní inženýr technik obráběč kovů Introvert, smysly, myslící, vnímavý (ISTP)

řemeslník konstruktér mechanik statistik Extrovert, smysly, myslící, vnímavý (ESTP)

auditor marketing policista prodavačka Extrovert, smysly, myslící, usuzující (ESTJ)

správce finanční manažer ředitel prodavač

2.5.4

Introvert, smysly, cítící, usuzující

Introvert s intuicí, cítící, usuzující

Introvert s intuicí, myslící, usuzující

(ISFJ)

(INFJ)

(INTJ)

zdravotník terapeut, poradce učitel služby Introvert, smysly, cítící, vnímavý (ISFP)

administrativa konstruktér malíř skladník Extrovert, smysly, cítící, vnímavý (ESFP)

péče o dítě báňský inženýr sekretářka supervizit Extrovert, smysly, cítící, usuzující (ESFJ)

kosmetička úředník sekretářka učitel

umělec, spisovatel psychiatr sociální pracovník učitel Introvert s intuicí, cítící, vnímavý (INFP)

umělci a baviči redaktor psycholog spisovatel Extrovert s intuicí, cítící, vnímavý (ENFP)

herec poradce novinář hudebník Extrovert s intuicí, cítící, usuzující (ENFJ)

herec psycholog konzultant učitel

PC analytik inženýr, vědec soudce advokát Introvert s intuicí, myslící, vnímavý (INTP)

umělec PC analytik inženýr, vědec spisovatel Extrovert s intuicí, myslící, vnímavý (ENTP)

herec novinář marketing fotograf Extrovert s intuicí, myslící, usuzující (ENTJ)

správce bankovní pracovník právník ředitel

Kariérové kotvy

Dalším pojmem, který se bezprostředně týká kariéry jsou tzv. kariérové kotvy. Dle Edgara H. Scheina, který definoval v roce 1978 5 kariérových kotev, je to souhrn individuálně vnímaných talentů, motivů a hodnot, které slouží člověku

Literární rešerše

21

k naplňování svých představ, potřeb a cílů v rámci své osobní kariéry. Jde v podstatě o to, jak člověk vidí sám sebe. Každá profese by měla mít jednu dominantní kotvu, přestože člověk sám o sobě může disponovat schopnostmi i dvou či více. Rozdělení kariérových kotev (Bělohlávek, 1996): 1.

Technicko-funkční kompetence Růst kariéry v rámci své dané odbornosti, ve které může vynikat. Netouží tedy po vedoucích pozicích, ale upřednostňuje být dobře finančně ohodnocen za své odborné znalosti.

2.

Manažerská kompetence Je potřeba za člověka nést odpovědnost, dokáže pracovat ve stresu, v časové tísni, dělá důležitá rozhodnutí. Je to souhrn interpersonálních, emocionálních a analytických kompetencí, které daný člověk preferuje.

3.

Jistota Takoví lidé nemají potřebu se nijak prosazovat, chybí jim odvaha a jsou rádi za to, že se drží na své pozici. Nemají vysoké ambice, stačí jim jistota daného místa.

4.

Autonomie (a nezávislost) Tento člověk se brání vyšší autoritě, není spokojený na pozici, kde nemůže být svým vlastním šéfem a také se brání obecným pravidlům, často mění zaměstnání a hledá, kde by byl nejspokojenější. Má tendence zkoušet vlastní podnikání.

5.

Kreativita

Člověk, jehož prioritou je tato kreativní kotva, má potřebu neustále vytvářet své vlastní výtvory, má skvělé dispozice na profesi, která mu umožňuje rozvíjet jeho talent. Jak uvádí časopis HR News (2004), byly definovány ještě další 3 kariérové kotvy. Tyto kotvy dále popisuje Lemrová (2006): 6.

Služba (vztahy mezi lidmi) Tato kotva vyjadřuje potřebu člověk upřednostňovat své hodnoty nad odbornost. Smyslem a důležitost v jejich práci je potřeba pomáhat ostatním. Ideálním příkladem jsou lékaři, policisté, psychologové...

7.

Osobní vítězství a soutěže (výzva) Motivací této kotvy je jediné a to zvítězit. Jde o potřeby, ideály a zkoušky překonávat dané cíle, být precizní a v konkurenčním pohledu být

Literární rešerše

22

jednoznačně na vrcholu. Tito lidé mají vysoké nároky na sebe, ale i na ostatní, mnohdy neakceptují fakt, že někteří těmto nárokům nestačí. Jsou silní a velice cílevědomí. 8.

Životní rovnováha (styl) Kotva, která se zaměřuje na skloubení životního stylu, zájmů, preferencí, osobního život s pracovní kariérou. Mít práci, ale takovou, kde zbývá čas na volnočasové aktivity. Péče o rodinu je pro tuto kotvu velice důležitá.

2.6 Řízení kariéry Řízení kariéry definoval Armstrong (2007) jako nabízení příležitostí postupu ze stávající pozice na pozici lepší a k rozvíjení jejich kariéry. Řízení kariéry rozdělil na tři části. První část se zabývá vzděláváním zaměstnanců a jejich rozvojem. Jde o prohlubování dosavadních zkušeností a získávání nových informací v oblasti, na kterou se zaměřují. Koubek (2000) uvádí, že kvalifikace a vzdělání lze změřit jen velice obtížně. Jedná se o posuzování těchto vlastností a schopností pouze na základě dosaženého vzdělání v kombinaci s délkou praxe. Čím náročnější zaměstnání, tím jsou požadavky na vzdělání větší. Rozvoj vzdělávání tedy umožňuje postup zaměstnanců na náročnější pozice v zaměstnání. Vzdělávání zaměstnanců se dále dělí dle Turckiové (2004) na tři části. A to organizování jednotlivých vzdělávacích akcí, systematický přístup a koncepce učící se organizace. Za jednotlivé vzdělávací akce se považují různá školení, rekvalifikační kurzy apod., která zaměstnanci pomohou vyplnit rozdíly mezi svými schopnostmi a požadavky zaměstnavatele na jejich kvalifikaci. Systematický přístup pak propojuje strategii daného podniku s podnikovým systémem vzděláváním, a tak se stává součástí personální práce. Koncepce učící se organizace je založena na vzdělávání organizace z praxe a zkušeností, které jim nedá žádná příručka, ale pouze vlastní zkušenosti, které jsou k nezaplacení. Druhá část řízení kariéry se zabývá plánováním kariéry, které vytváří plán funkčního růstu dle potřeb organizace. Zaměstnanci pak tato část udává směr, kterým by se mohl jeho život dále ubírat. Postup v kariéře pak je závislý na tom, co lidé potřebují znát a umět ke svému výkonu na pracovišti, aby tím mohli efektivně přispívat k uspokojování cílů organizace. Manažer má zajistit správný rozvoj kariéry svých zaměstnanců, který je tedy závislý na schopnostech, vzdělání a zkušenostech zaměstnance, a tím mu přiděluje jistou míru odpovědnosti. Jednotlivé úrovně vzdělání a praxe se může shrnout do určitých částí, které tvoří kariérovou mapu. Jednotlivé oblasti pak znázorňují, ve které úrovni se daný člo-

Literární rešerše

23

věk nachází (a to jak zaměstnanec, tak i manažer), a která úroveň by mohla pro něj následovat. Jinak řečeno, mapa kariéry se může definovat jako schopnosti, které lidé potřebují k dalšímu postupu v jejich kariéře. Tato mapa má pak i vliv na odměňování zaměstnanců. Souvislosti mezi plánováním a řízením kariéry uvádí Milkovich a Boudreau (1993). Každý článek společnosti má jiné úlohy v této oblasti. Úlohy zaměstnance jsou jiné, než úlohy manažera a ty jsou jiné než úlohy organizace. Zaměstnanec musí vědět, jaké má své schopnosti, zájmy a hodnoty. Tímto se sám může rozhodnout, jakým směrem se bude jeho kariéra ubírat. Dále by se měl rozhodnout, jakým způsobem bude dosahovat svých cílů. Tyto poznatky pak musí projednat s manažerem. Pokud jsou jeho schopnosti dostatečné pro naplánovanou kariéru, stačí v poslední fázi tyto kroky dodržovat. Takto si tedy zaměstnanec naplánoval kariéru. Aby mohl lépe řídit svoji kariéru, musí svého nadřízeného informovat o svých dovednostech, které získal v průběhu všech zaměstnání a dalších pracovních zkušenostech. Nadřízený má mít zájem na tom, aby se jeho zaměstnanci mohli dále rozvíjet a přinášet firmě lépe odvedenou práci. Manažer pak motivuje zaměstnance, aby si plánovali svůj rozvoj. Na základě jejich plánů pak posoudí reálnost cílů, které si stanovili. Pomůže jim vytvořit kariérní plán a sleduje dodržování plánu. Musí také ověřit schopnosti a dovednosti, které mu zaměstnanec sdělil. Pokud se naskytne výhodná pracovní příležitost, musí o ní informovat zaměstnance. Velice důležitou činností v rámci řízení kariéry je použití všech získaných informací k výběru vhodných kandidátů na pracovní pozici a navržení možností rozvoje pro nové zaměstnance. Oblast plánování a řízení kariéry spadá i pod úkoly celé organizace. V rámci plánování kariéry musí organizace poskytovat modely pro rozvoj kariéry, poradenské služby, organizovat školení o plánování rozvoje kariéry a to jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Poskytuje také informační služby na pomoc manažerům při jejich rozhodování. Je tedy oporou manažerů, když potřebují pomoc nebo si nejsou jisti. Organizace musí mít přehled o aktuálních informacích a snaží se je efektivně využívat. Sleduje hodnocení a efektivitu celé této oblasti.

Literární rešerše Dynamika

kariéry

Politika a řízení kariéry

24 Hodnocení pracovního výkonu/potenciálu

Plánování následnictví

Sebehodnocení

Plánování kariéry

Rozvoj manažerů

Kariérní poradenství

Rozvoj kariéry

Koučink Prognózy poptávky /nabídky

Obr. 2

Získávání pracovníků

Počáteční vzdělávání

Vzdělávání manažerů

Plánování a řízení kariéry v kontextu firmy (Pártl, 2001 in Tureckiová, 2004)

S touto částí úzce souvisí i hodnocení pracovníků a jejich motivační systém. Jak uvádí Hroník (2006), patří do motivačního systému právě odměňování a rozvoj vzdělání zaměstnanců. Od hodnocení pracovníků se odvíjí veškeré důležité informace, které jsou závislé na postupném odměňování daných zaměstnanců. Pokud budou mít zaměstnanci dobré hodnocení, mají lepší možnost dosáhnout svých cílů. Ty jim pak mohou otvírat další cesty. V dnešní době je obrovský rozmach informačních technologií a tak se není čemu divit, že se lze setkat s tzv. eassessment, což umožňuje permanentní hodnocení pracovníků online. V rámci plánování kariéry je vhodné zavést tzv. kompetenční model. Jedná se o uspořádané kompetence jednotlivých lidí. Jak uvádí dále uvádí Hroník, obecnými výhodami jsou: • sjednocení „jazyka“ manažerů, personalistů • poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení • propojitelnost s vyhodnocením „čísel“ • základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj • možnost koncipovat cílené rozvojové programy Samozřejmě existuje spousta kompetenčních modelů. Jako příklad byl vybrán kompetenční model ConocoPhillips, který je zobrazen na obr. 3. Na základní úrovni se ukazuje profesionalita společnosti. Je to základní kámen, který drží organizaci po hromadě. Tam lze najít odbornost a provozní způsobilost. Na stabilním základě stojí kompetence, které by měl ovládat střední manažer. Tedy manažerské kompetence, kam se řadí podnikatelské myšlení, orientace na obchod, personální řízení a řízení informací. Top manažer, tedy leader má na starosti vršek pyramidy, který se skládá z koučování a vedení lidí, kreativního myš-

Literární rešerše

25

lení a integrity. Hodnoty s názvem SPIRIT lze považovat za lepidlo systému. Znamenají v překladu bezpečnost, lidé, bezúhonnost, odpovědnost, inovace, týmová práce.

Obr. 3

Kompetenční model ConocoPhillips (Hroník, 2006)

A třetí část se zaměřuje na plánování následnictví stávajících manažerů. Tato část je důležitá z toho důvodu, že firma potřebuje mít stále schopné a funkční manažery, kteří by dokázali vést společnost tak, aby co nejvíce napomáhali naplňovat cíle stanovené podnikem. Vedení firmy vypracovává hodnocení na pracovníky, kteří jsou o jeden organizační stupeň nižší. Určují díky tomu dva nebo tři náhradníky na každé pracovní místo. Plánují tak nejen náhradní místa, ale také možné změny, které by mohly být v rámci podniku. Mají tak přehled o všech, kteří se na jakou práci hodí.

2.7 Kariérový pohyb Během svého zaměstnání i života celkově člověk mění pozice. Jednou ho povýší na lepší pozici, jindy zas sníží na nižší úroveň. Jindy přechází z jednoho oddělení do druhého a zas jinam. Tento pohyb se musí sledovat a nazývá se kariérový pohyb. (Bělohlávek, 1996). E. H. Schein zkoumal v roce 1978 právě tyto změny v pohybu kariéry a rozdělil tři typy kariérového pohybu. (Bělohlávek, 1996).

Literární rešerše

1.

26

Hierarchický rozměr Tento pohyb znamená postup zaměstnance na vyšší úroveň v rámci organizace. Zcela výjimečně se stane, že zaměstnanec sestoupí na nižší úroveň. Tento rozměr se nazývá vertikální pohyb. Některé firmy mají možnost rozsáhlého vertikálního pohybu. Bělohlávek uvádí jako příklad armádu, kde se lze vyšplhat z vojína na armádního generála. Jiné organizace pak nemají tak rozsáhlý vertikální pohyb a maximální postup může být o jeden nebo několik málo stupňů.

2.

Funkcionální či technický rozměr Jak už název vypovídá, jedná se o pohyb mezi jednotlivými funkcemi v organizaci. Tento pohyb může nastat například díky rekvalifikaci, kde se z administrativního pracovníka stane účetní nebo ekonom. Takto lze změnit i zaměstnání a pak se jedná o horizontální laterální pohyb. Pochopitelně se v praxi běžně stává, že tento pohyb na jinou pozici může být i ve směru vertikálním, takže kromě změny povolání se dosáhne i povýšení z původní profese.

3.

Radiální rozměr

Tento rozměr je spojen s tzv. horizontálním centrálním pohybem. To znamená, že pracovník, který vykonává danou funkci v obecné rovině, získá pozici, která je na stejné horizontální úrovni, ale obsahuje více specializované funkce. Jako příklad uvádí Bělohlávek přesun z ředitele výrobní divize na funkci technického ředitele v organizaci. Na obr. 4 jsou pak znázorněny směry kariéry podle Bělohlávka (1996)

Obr. 4

Směry kariéry (Bělohlávek, 1996)

Rozsáhlý kariérový pohyb se uplatňuje převážně ve velkých firmách.

Literární rešerše

27

Co se týká malých a středních podniků, tam je pohyb velice omezený a vyznačuje se podle počtu projektů. Čím víc úspěšných projektů, tím větší šance na kariérový postup. Kariérové mapy a dráhy jsou jednotlivé body v kariéře zaměstnanců, které vytváří směr jejich kariéry. Tím vzniká kariérový pohyb. Takto lze chápat teorii Hroníka (2007).

Obr. 5

Kariérové dráhy určující pohyb pro malé a střední podniky (Hroník, 2007)

V oblasti kariérového pohybu je vhodné zmínit i Peterův princip. Tento princip je v oblasti kariéry velmi důležitý a s jeho znalostí může firma lépe prosperovat. Dle Dědiny, Cejthamra (2005) se jedná o profesní postup ve firmě do té doby, než zaměstnanec není schopen zvládat danou pozici. S tímto závěrem přišel L. J. Peter, který je považován za otce hierarchologie. Stručně řečeno, práci ve firmě kvalitně vykonávají pouze ti, kteří jsou na pozici, kterou jsou schopni zvládat, ti, kteří jsou povýšeni a dosáhnou této úrovně neschopnosti jsou pak spíše přítěží pro firmu. Ideálem by bylo, aby vedení firmy bylo takové, že přesně ví, co mají dělat a stačí jim na to jejich schopnosti. S dalším růstem by mohli spíše ohrožovat firmu. Na tento princip naráží i tzv. Godinův zákon, který říká: „Velikost neschopnosti je přímo úměrná výši postavení.“

2.8 Kariérový plán Každý člověk má cíle jak osobní, tak kariérní. Aby tyto cíle mohl plnit, potřebuje mít přehled o svých činnostech. Nejpřehlednějším nástrojem pro řízení kariéry je kariérní plán, který zjistí potřeby zaměstnanců. Kariérový plán obsahuje základní informace o zaměstnanci. Tyto informace lze získat z jeho osobních složek. Převážně z pracovní smlouvy nebo z životopisu. Dále obsahuje informace o kariérové orientaci. Tato informace je důležitá pro zaměstnavatele, aby věděl, jakým směrem se jeho budoucí zaměstnanec bude orientovat, na jakou práci se hodí a v čem mu pomoci.

Literární rešerše

28

Je také důležité zaměřit se na to, jakou vykonává pozici nyní a jakou bude vykonávat pozici do budoucna. Jaké kompetence mu chybí, které naopak na danou pozici přebývají. V poslední části by se zaměstnavatel při tvorbě plánu měl zaměřit na návrh jeho budoucí kariéry. Tedy další vzdělávání, úpravu pozice a tak dále. Kariérový plán je zobrazen v tabulce č. 3. Tab. 3

Obsah kariérového plánu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996)

Oblast

Základní údaje

Kariérová orientace

Současná pozice

Budoucí pozice

Položka

Jméno Věk Vzdělání Dosavadní zaměstnání Kariérová kotva Profesionální orientace Motivace Odpovídající kompetence Nadbytečné kompetence Chybějící kompetence Odpovídající kompetence Nadbytečné kompetence Chybějící kompetence Praxe v jiných oblastech Stáže v jiných organizacích

Navrhované intervence

Další vzdělávání Výcvik v manažerských dovednostech Úprava pracovní pozice

Informační zdroj

Osobní materiály Rozhovor Posuzování Diagnostika Analýza pozice Posuzování Diagnostika Analýza pozice Posuzování Diagnostika Analýza pozice Nabídky Smlouvy o spolupráci Nabídka vzdělávacích institucí Nabídka poradenských firem Analýza pozice

Další známým rozhodovací principem je pak Eisenhowerův princip. Ten rozlišuje právě úkoly, které jsou důležité, nedůležité a naléhavé, nenaléhavé. Ty, které jsou důležité a naléhavé řeší manažer sám. Ty, které jsou důležité, ale nevyžadují jejich plnění okamžitě, by měl manažer delegovat jejich přípravu. Tím si ušetří práci a čas, a zároveň svým zaměstnancům poskytne příležitost zdokonalovat se v řešení důležitých úkolů. Pokud budou plnit své úkoly tak, jak si ma-

Literární rešerše

29

nažer představuje, mají v budoucnu šanci stát se jejich následovníkem. Úkoly, které jsou méně důležité, ale naléhavé pak může delegovat celé a pouze kontrolovat jejich včasné plnění. Pak jsou úkoly, které jsou nedůležité a nespěchají. Tyto úkoly by manažer měl delegovat všechny.

2.9 Hierarchie funkcí ve stavební firmě V každé firmě existuje hierarchie funkcí. (Linkeschová, Dohnal, 2000) Podřízený má nad sebou nadřízeného, ten je podřízeným svého nadřízeného a tak dále až k tomu, kdo je majitelem, manažerem nebo jednatelem dané společnosti. Vzhledem k tomu, že se moje práce zabývá spíše oblastí řízení kariéry ve firmě, zaměřené na stavebnictví, je důležité podotknout i tuto hierarchii. Na stavbě je nejnižším rozhodovacím orgánem mistr. Mistr má na starosti komunikaci mezi vedením stavby a dělníky, kteří na stavbě pracují. Jeho rozhodovací kompetence spadají na konkrétní stavební zakázku. Dalším článkem v hierarchii je stavbyvedoucí. Člověk nesoucí tuto funkci je rozhodujícím orgánem v řízení dané stavební firmy. Jeho úkolem je dozor na stavbách. Dává pokyny jednotlivým mistrům, kteří zajišťují dle jeho pokynů dodržování plánů zakázky přímo na stavbě. Nadřízeným stavbyvedoucího je pak hlavní stavbyvedoucí. Jeho nadřízeným je už pouze majitel nebo ředitel firmy. Má na starosti samostatnou pobočku stavební firmy. „Když se k člověku chováte jako by už byl tím, čím má být a čím by být mohl, tak se tím také stane.“ (J. W. Goethe)

Výsledky a diskuse

30

3 Výsledky a diskuse 3.1 Představení skupiny firem Kapucín Skupina firem Kapucín je sdružení vzájemně propojených firem, které se zaměřují na různé odvětví podnikání. Jejich sídlo se nachází na ulici Blahoslavova 97/10 v Třebíči. Každá z firem má jiné IČ a DIČ. V roce 1992 vznikla firma Kapucín, a.s., která byla rozdělená na jednotlivá střediska podle zaměření odvětví podnikání. Byla založena za účelem vzájemné pomoci mezi jednotlivými středisky, které se zabývali převážně oblastí stavebnictví. Vzhledem k tomu, že v roce 1999 se jedno středisko dostalo do výrazných finančních problémů z důvodu nezaplacení velké zakázky, nezbývalo nic jiného, než vyhlásit akciové společnosti návrh na konkurz. V tomto roce se bývalá akciová společnost rozdělila na jednotlivé samostatné firmy, které působí na trhu do současnosti a neustále mezi sebou spolupracují. V dnešní podobě se holding skládá z následujících firem: • Kapucín, s.r.o. Jednatelé společnosti: Ing. Milan Šťastný, Ing. Martin Svoboda Počet zaměstnanců: 6 Společnost se zabývá finančním a personálním řízením, administrativou a účetnictvím, marketingem a managementem skupiny firem Kapucín a investičními záležitostmi. Tato firma má 50% podíl vlastnictví ve všech ostatních firmách skupiny Kapucín a tím vystupuje jako mateřská společnost skupiny firem. Její hlavní činností je kontrola ekonomické stránky skupiny firem, dále obstarávání zakázek, personalistika, vyřizování bankovních záruk a jedná jménem ostatních firem v různých jednáních s obchodními partnery a bankovními ústavy. • Plán projekt Kapucín, s.r.o. Jednatel společnosti: Ing. Jan Lukášek Počet zaměstnanců: 6 Společnost se zabývá projektováním staveb. Provádí studie, projekty pro územní řízení, projekty pro stavební povolení, prováděcími projekty, interiéry a inženýrskou činností. Projekční ateliér je vybaven vyspělou výpočetní a reprografickou technikou. K vypracování dokumentace se používá program Archicad, pomocí

Výsledky a diskuse

31

kterého je firma schopna navrhnout 3D model projektu. Firma je schopna navrhnout stavbu jak rodinných domků, tak i projekty obchodních domů, hotelů nebo průmyslových celků. Navrhovali supermarkety Edeka v Děčíně, rekonstrukci zámku ve Šluknově, prodejny Delvita v Rudné a C.I. Centrum Deichman v Mostě a Chebu. Nejvýznamnější dílo Plán projektu byl hotel Tulipp in Prague v Praze a rekonstrukce hotelu Republica, který se nachází v centru historické části Prahy pro investora z Izraele. • Kapucín – Realizace staveb, s.r.o. Jednatelé společnosti: Ing. Milan Šťastný, Ing. Martin Svoboda, Ing. Jan Pálka Počet zaměstnanců: 12 Společnost se zabývá přípravou a realizací staveb, a to jak občanských, tak i průmyslových, novostaveb i rekonstrukcí. V posledních třech letech se firma spíše specializuje na stavby velkých obchodních center pro jednoho investora. Tyto stavby se provádí dodavatelským způsobem, což znamená, že firma zajistí výstavbu obchodního domu. Realizace staveb prováděla například rekonstrukci historické budovy Ošetřovatelský ústav Kongregace milosrdných sester svatého Karla Boromejského v Praze, Sportovní centrum Ymca Praha 2 nebo rekonstrukci pasáže Shopping Center Broadway v Praze. • Kapucín – Market, s.r.o. Provozovna: Hrotovická 1202/19, Třebíč Jednatel: Ing. Martin Svoboda Počet zaměstnanců: 7 Jedná se o firmu, která je založena na principu prodeje stavebního materiálu. Zaměřuje se jak na drobné stavitele, tak i na dodávání materiálu přímo na stavby firmy Kapucín – Realizace staveb, s.r.o. i ostatních stavebních firem. Areál stavebnin byl do poloviny roku 2008 v pronájmu. V létě 2008 došlo ke koupi areálu a firma Kapucín – Realizace staveb, s.r.o. provedla rozsáhlou rekonstrukci objektu. V současné době patří mezi nejmodernější stavebniny na okrese. • Kapucín – Repro, s.r.o. Provozovna: Komenského náměstí 14/15, Třebíč Jednatel společnosti: Petr Škarabela Počet zaměstnanců: 18

Výsledky a diskuse

32

Firma se zabývá prodejem kancelářské, výpočetní a telekomunikační techniky, mobilními telefony O2 a O2 TV a má svoje kopírovací centrum. Je schopna vybavit kanceláře veškerou výpočetní technikou včetně internetu, multifunkčními systémy, faxy, kancelářskými potřebami až po manažerské diáře ADK. Kapucín – Repro, s.r.o. vybavilo veškeré firmy skupiny Kapucín touto technikou a zajišťuje servis techniky a dodávky papírů, tonerů a spravuje celou počítačovou síť v centrální budově. Shrnutím skupiny firem Kapucín, se zjistí, že se jedná o holdingovou společnost, kde mateřskou společností je Kapucín, s.r.o. a ostatní firmy jsou její dceřiné společnosti. Spolupracují spolu od návrhu projektu stavby, přes její realizaci, dodání materiálu až po vybavení kancelářskou technikou. Kapucín Ing. Svoboda Ing. Šťastný

Plán projekt Kapucín Ing. Lukášek

Obr. 6

Kapucín – Realizace staveb Ing. Svoboda Ing. Šťastný Ing. Pálka

Kapucín – Market

Kapucín – Repro

Ing. Svoboda

Škarabela

Stávající struktura holdingu (Zdroj: vlastní)

3.2 Osobnost v organizaci (postupný vývoj manažerů) Jak už bylo řečeno, holding má 5 manažerů. Byl vytvořen rozhovor s nimi, pomocí nějž budou následně představeni a bude nastíněna situaci ve firmě. Tato část se zabývá právě jednotlivými osobnostmi v podniku. Tedy tím, kdo je vlastně ten, kdo se zabývá nebo by se měl zabývat otázkou řízení kariéry v podniku. Otázky rozhovoru jsou uvedeny v příloze. Ing. Martin Svoboda Jednatel ve třech firmách z holdingu Kapucín. Mimo jiné se pak podílí na organizaci různých festivalů v Třebíči, je jednatelem ve fitnesscentru Bílý králík, s. r. o. a od letošního roku se stal zastupitelem města Třebíč.

Výsledky a diskuse

33

Ještě po základní škole nevěděl, jakým směrem se bude jeho život ubírat, a tak dal na radu rodičů a vystudoval střední ekonomickou školu. Ani na střední škole stále neměl tušení, čím chce být. S volbou školy byl nakonec spokojen. Vysoká škola byla také ekonomického směru a to VŠE v Praze, kde prohloubil zkušenosti a schopnosti ze střední školy. Na vysoké škole si uvědomil, že se ubírá tím správným směrem a jsou to základy pro jeho další odborný růst. Ve firmě funguje jako výkonný ekonom a provádí manažerské rozhodování. Přestože předpoklady ke schopnostem manažera získal na vysoké škole, tvrdí, že znalosti získal právě z praxe. Kariéru si nijak neplánoval, proto nelze jednoznačně říct, kterým směrem jde a co je jeho cílem. Chce spíš klid a přibrzdit. Když jsem se ho ptala, co si představuje pod pojmem řízení kariéry, jeho odpověď byla pro mě poměrně neuspokojivá a to doslova: „Pod tímto pojmem si představuji upachtěné kariéristy.“, toto mě utvrdilo v tom, že řízení lidí nebude jeho nejsilnější stránkou. Jak později dodal, v této oblasti má opravdu mezery, protože žádné následovníky nevychovává. Co se týká jeho kariérového úspěchu, je hrdý na dosažení toho, čeho ve spolupráci se svými kolegy dosáhl. Z pohledu na kariérový růst svých zaměstnanců odpověděl, že nejsou možnosti, kam se posouvat. A jak je motivuje? Volností a samostatností. Ing. Milan Šťastný Ing. Šťastný se jako dítě viděl na pozici cestovatele či dobrodruha. Prošel poměrně těžkou dobou, protože ho na gymnázium nevzali z důvodu politické účasti jeho otce. Protekcí se dostal na koželužskou průmyslovou školu. Tato škola ho ovlivnila v negativním směru a to tak, že věděl, že tuto práci nechce nikdy dělat. Jeho snem bylo studovat architekturu, ale opět neměl štěstí, dostal se na stavební fakultu VUT. Ve společnosti působí jako manažer, přičemž zkušenosti z managementu získal převážně z knih, školení a praxe. Náplní práce je koordinace projektů, získávání nových zakázek a marketing. Jak se vypořádal se svým životem a dál si ho naplánoval, tak i tak jde. Jakožto manažer ale neví nic o tom, co znamená pojem řízení kariéry, což je základní nedostatek. Jeho cíle do budoucna jsou udržet výkonnost organizace a docílit jejího úspěchu. Největší osobní úspěch je, že dokázal překonávat těžké momenty a krize a nakonec získal fungující firmu s dobrým kolektivem.

Výsledky a diskuse

34

Ing. Jan Pálka Ve společnosti působí jako výkonný ředitel. Vyhledává a připravuje zakázky, řídí a kontroluje stavby a řeší smlouvy s potencionálními investory a subdodavateli. Když byl ještě dítě, přál si být lodníkem, cestovatelem nebo sportovcem. Z pohledu svého plánování kariéry si šel za svým cílem, když hledal školu se zaměřením na práci s vodou. Vystudoval gymnázium (to ho ale nijak neovlivnilo, protože to byla pouze průprava na vysokou školu) a poté se jeho směr ubíral stavebním cítěním. Nastoupil na VUT v Brně, kde studoval na stavební fakultě obor vodní stavby a vodní hospodářství. Z VUT si jako nejdůležitější odnesl to, že se naučil samostatně řešit zadaný projekt nebo úkol tak, aby odpovídal požadovanému zadání. Postupem času a režimem se jeho plány změnily tak, že musel jít s dobou a nevybočovat z řady. Po revoluci se objevil velký rozmach v podnikání, a tak se chopil šance. Jak je zřejmé, zkušenosti s řízením lidí také nemá. Ty získal dlouholetou praxí na různých úrovních řízení. Pod pojmem řízení kariéry si představí pokročení a nastavení vzdělání a „nalajnování“ si života podle cílů, kterých chce dosáhnout. Proto si do budoucna stanovil cíl transformovat stavební firmu se zaměřením na realizaci staveb i na firmu inženýrského typu s vyšší přidanou hodnotou. Ovšem za svůj největší dosavadní cíl považuje právě vybudování image firmy, která je schopna plnit termíny a dodržovat finanční náklady na stavby. Pohled na plánování následníků se v této firmě jeví jako značný problém. Jeho cílem je vychovat si svého nástupce, aby mohl vykonávat pozici ředitele. Kde je problém? Podle Ing. Pálky v tom, že někoho skvěle vychovají a ten jim odejde do většího města, kde má stavebnictví lepší budoucnost. Horizont předání firmy nástupci je minimálně 5 let. Ing. Jan Lukášek Vystudoval střední školu stavební a to z toho důvodu, že měl výborný grafický projev a talent na kreslení. Od dětství chtěl dělat redaktora časopisu a navrhovat titulní stránky. Tato škola ho ovlivnila i při jeho budoucím výběru školy. Volbou byla opět fakulta stavební na VUT. Tyto zkušenosti získané z VŠ měly pro něj obrovský přínos, protože dnes dělá vedoucího projekčního ateliéru. Práci, kterou tam vykonává je vedení týmu, jednání se zákazníky a architektonické návrhy staveb. Zkušeností z oblasti stavebnictví má tedy obrovské množství, které považuje za svůj úspěch a to právě kvůli svým výsledkům. Zkušenosti s vedením lidí

Výsledky a diskuse

35

získal v praxi. Pod pojmem řízení kariéry si představí ztotožnění se s kariérním postupem a postupovat plánovitě vpřed. Co je cílem do budoucna? Zůstat v pozici jednatele. Za sebe ovšem nehledá a nevychovává žádného následníka, který převezme jeho práci. Jak také zmínil, nikdy neplánoval kariérní růst, ale spíše profesní. To souvisí i s tím, že svým zaměstnancům nabízí profesní růst. Kariérový růst není tak rozsáhlý v tak malé firmě, proto nějaký velký pohyb v organizaci neregistruje. Uvědomuje si, že je důležité motivovat své zaměstnance, a proto jim nabízí peněžní odměny, dobrý pracovní kolektiv s přátelskými vztahy a pracovním prostředím. Uvádí také, že dobrou motivací je smysl prováděné práce. Je zřejmé, že podle Vendela (2008) dosahuje své kariérové zralosti. Ví, jaké jsou jeho schopnosti a hranice. Nemá potřebu si dokazovat, zda by dosáhl na něco víc. Petr Škarabela Pan Škarabela působí ve společnosti od jejího počátku. Jeho nynější pozice je ředitel firmy Kapucín – Repro, s. r. o. Jeho náplní práce je řízení firmy a lidí. Tedy je to ředitel, který zastává funkci manažera. Jako malý si přál být sportovec. Zajímal se o hokej a fotbal. Podle charakteristiky, kterou uvádí McClelland je tento člověk typ č. 2 – osoba s potřebou afilace. Rád pracuje s lidmi, je součástí týmu a snaží se tým udržet. Podle Hollanda by se zařadil do konvenčního typu lidí. Nijak nevybočuje z řady. Jak sám uvádí, výběr střední školy byl omyl. Přestože chtěl cestovat, odmaturoval na střední škole stavební v Třebíči. Tato volba ho ovlivnila poměrně negativně, protože nechtěl být stavař, ale spíš někdo, kdo bude v kontaktu s ostatními lidmi. Po střední škole hledal práci a nakonec založil firmu, kde se stal jejím ředitelem. Toto považuje za svůj největší úspěch, tedy vybudovat firmu z nuly až po fungující firmu, která má jistě budoucnost. Zkušenosti z oblasti managementu firmy získal z praxe, která ho naučila řešit důležité úkoly efektivně a schopně. Jako manažer je spokojený a jak uvádí, přestože se jeho plány ubíraly úplně jiným směrem, než který si na počátku stanovil, jeho současná kariéra ho naplňuje. Z pohledu řízení své kariéry je na vrcholu a jeho dalším cílem je vychovat si za sebe následníky. Momentálně vychovává dva schopné zaměstnance. Pod pojmem řízení kariéry si představuje plánovitost a ambice a toto také bere jako jeden z důležitých faktorů úspěšné firmy. Samozřejmě se zajímá i o plánování kariéry svých zaměstnanců, ale kariérní růst v tak firmě je velice nepatrný. Snaží se spíše ucelit kompaktní a stabilní

Výsledky a diskuse

36

tým, který bude fungovat. Zaměstnance pak motivuje pomocí motivačních programů, které mohou přinést další přínosy pro firmu. Další motivací jsou pak zajímavé finanční odměny.

3.3 Test úrovně manažera Pro určení úrovně managementu, na kterých se jednotliví jednatelé pohybují, byl proveden test úrovně manažera. Je velice důležité, aby člověk, který plánuje a řídí kariéru svoji a svých zaměstnanců, dosahoval určitých manažerských schopností. Úkolem bylo jednotlivé činnosti ohodnotit od 1 do 10, přičemž hodnota 10 byla nejvyšší. Hodnotili je podle vlastních preferencí. Na základě jednotlivých výsledků, které vyšly manažerům byla sestavena přehledná tabulka, kde jsou znázorněny jednotlivé úrovně manažerů celého holdingu. Tab. 4

Test úrovně jednotlivých manažerů (Zdroj: vlastní)

Název činnosti Flexibilita Nízký odpor k riziku Obchodní talent Vizionářství Strategické myšlení Orientace na zákazníka Schopnost komunikace Schopnost motivovat Učit se něco nového Pracovat za nejistoty Celkem Úroveň manažera

Petr Ing. Jan Škarabela Lukášek 10 5 8 10 10 10 8 7 7 8 83 TOP

8 3 5 10 10 10 10 10 8 5 79 Middle

Ing. Martin Svoboda 8 4 8 8 9 8 10 8 8 10 81 TOP

Ing. Milan Šťastný 10 8 8 10 9 10 7 6 5 7 80 Middle

Ing. Jan Pálka 9 7 5 5 10 8 7 8 6 9 74 Middle

Z celkového hodnocení vyplývá, že firma má dva TOP manažery, kteří by měli držet firmu v lati. Přestože pan Škarabela nemá žádné vzdělání v oblasti managementu a řízení lidí, jeho výsledky dokazují, že přesně ví, co má schopný manažer dělat a v této oblasti lze říct, že svoji firmu, kterou vede, vede správně. Zkušenosti zís-

Výsledky a diskuse

37

kal z praxe a jak uvedl, je hrdý právě na to, co vybudoval. V další části práce mu bude vytvořeno přehledné schéma následnictví, které mu pouze pomůže vizuálně podpořit výchovu svých následovníků. Fima Kapucín – Repro, s. r. o. má vedení na správném místě. Druhým TOP manažerem je Ing. Martin Svoboda, který je spoluzakladatelem celého holdingu. Jak bylo výše řečeno, je jednatelem ve 3 firmách. Dle výsledků také sedí na správném místě. Kromě Marketu, je v každé firmě jednatelem ještě s někým. O svoji manažerskou činnost se dělí, ale co vyplynulo z rozhovoru, převážně se věnuje mateřské společnosti. Zde by mohl být nedostatek v tom, že řízení stavebnin může pokulhávat, pokud se převážně věnuje mateřské společnosti. Uvidí se, co vyplyne z dalších výsledků. Ostatní manažeři jsou pak na střední úrovni. Vzhledem k jejich vysokému hodnocení to znamená, že jsou velice kvalifikovaní na konkrétní oblast, kterou vedou. Ing. Jan Lukášek, střední manažer ve společnosti Plán projekt Kapucín, s. r. o., je podle výsledků spíš technický typ. Z jeho osobního rozvoje je patrné, že jeho kariéra se vyšplhala na nejvyššího vedoucího v projektování. Tedy je perfektní projektant, který ví, jak motivovat své zaměstnance a jak je stimulovat k lepším výsledkům. Z oblasti managementu a řízení lidí nemá tak výrazné zkušenosti, vše co získal je pouze z praxe. Problémem se jeví to, že nedokáže vychovat svého nástupce tak, aby ve firmě zůstal a později převzal jeho pozici. Jako manažer se snaží zajistit zakázky, ale jak sám uvádí, jeho obchodní talent je průměrný. Tedy měl by se zaměřit na tuto oblast a to nejen kvůli sobě, ale i svým zaměstnancům. Lepší zakázky umožňují větší praxi a rozvoj svých zaměstnanců. Pokud k tomuto opravdu nemá vztah, měl by si pořídit schopnou asistentku, která bude vyhledávat dobré obchodní příležitosti. Ing. Milan Šťastný, jednatel a manažer, který působí v Kapucín, s. r. o. a Kapucín – Realizace staveb, s. r. o, je zaměřen více na Realizaci staveb, kde hledá vhodné zakázky. Jeden bod ho dělil od TOP manažera, to znamená, že ví, co má dělat a zkušenosti získané z knih a různých kurzů se jistě vyplatily. Nejslabší výkon má v ochotě učit se novým věcem, což s přihlédnutím k jeho věku se dá chápat. A dále pak ve schopnosti motivovat. Z pohledu řízení kariéry by manažer právě měl motivovat své zaměstnance k lepším výkonům a povzbuzovat je v realizaci svých kariérových plánů. V této oblasti bych mu doporučila kurz motivace, který lze vystudovat i pomocí e-learningu nebo pak v poradenských centrech.

Výsledky a diskuse

38

3.4 Test kariérových kotev Jak uvádí Schein, každý má v sobě určitou kotvu, která ho ovládá. Je jeho preferenční a podle ní se chová. Má také určité schopnosti vykonávat dané pozice na základě této kotvy. Manažerům byl rozdán test kariérových kotev, který se skládal z 8 otázek, přičemž každá otázka obsahovala 8 odpovědí, které měli seřadit podle svých preferencí. Na konci se dle určitého systému sečtou body. Kotva, která bude mít nejnižší počet bodů, bude preferenční. Schein se zmínil, že jeden člověk může mít preferenčních i více kotev. Podle tohoto testu je preferenční ta kotva, která získá méně než 23 bodů. Jednotlivé kotvy byly popsány v teoretické části. Hodnocení důležitosti jednotlivých kotev je uvedeno v příloze. Je vhodné, aby člověk, který řídil a plánoval kariéru měl preferenční manažerskou kotvu, protože v této oblasti bude na správném místě. Naopak, nebylo by vhodné, aby řídil firmu člověk, který je spíš výborný projektant, ale nemá takové dovednosti, jako kdyby jeho kotva udávala manažerskou funkci. Takový člověk pak nebude dosahovat úspěchů s firmou jako ten, který na to má předpoklady. Zato bude výborný střední manažer, kde bude moci uplatnit svoji odbornost a aplikovat ji na správný chod společnosti po odborné stránce. Byl proveden test, kde se zjistilo, která kotva ovládá daného manažera. Případné nedostatky, které mohou vyznačovat špatnou kotvu se pak nahradí řešením, které bude pro firmu i pro manažera osobně přínosem do budoucna. Tab. 5

Souhrnná tabulka vyhodnocující kariérové kotvy jednotlivých manažerů (Vlastní)

Kariérová kotva A – Jistota B – Autonomie C – Manažerská D – Technicko-funkční E – Kreativita F – Vztahy mezi lidmi G – Soutěž H – Životní rovnováha Nejvýraznější kotva

Petr Škarabela 41 29 31 56 33 32 44 22 H

Ing. Ing. Ing. Ing. Jan Martin Milan Jan Lukášek Svoboda Šťastný Pálka 44 50 46 43 28 20 29 25 30 39 27 27 27 39 44 34 27 26 29 30 36 33 40 49 31 36 37 37 29 45 36 43 D,E B C B

Výsledky a diskuse

39

Z komplexního hlediska holdingu pak jednotliví vedoucí obsáhli téměř všechny kotvy. Výjimkou je pak kotva jistota, soutěživost a vztahy mezi lidmi, která je nijak neovlivňuje. Z praktického hlediska by bylo velmi špatné, kdyby někoho ovlivňovala právě jistota. Člověk, kterého by preferenčně zajímala právě jistota, by v tak specifické firmě na vysoké pozici nevydržel. Oblast stavebnictví je velice specifická a hlavně sezónní. Nikdo neví, zda práce bude či nikoliv. Záleží hlavně na tom, jak je daný člověk schopný sehnat kvalitní zakázky, které zajistí přínos práce pro všechny firmy. Z tohoto důvodu by společnost měla mít někoho, kdo bude mít manažerské kompetence jako preferenční. Přestože se to tak na první pohled nemusí zdát, i zakázky mají vliv na kariérový růst zaměstnanců. Ten je ve společnosti důležitý zejména z toho důvodu, že vyšší post umožní manažerům lepší rozhodování v oblasti jejich budoucího následnictví. Mít čas a schopnost na sehnání dobrých zakázek je začátkem úspěšné kariéry. Tento fakt umožní realizaci zakázek, kde mohou být doporučeny služby i ostatních firem. Zákazníci pak této možnosti často využívají. Tedy z významné zakázky mohou mít všechny firmy. Tyto firmy pak odvádějí část zisku do mateřské společnosti, kterou je Kapucín, s. r. o. Tyto peníze se pak účelně využijí například k budoucímu investování, do mezd zaměstnanců, na školení a výcvikové programy, k nákupu nových programů pro projektanty, do marketingu atd. Lepší kvalifikace zaměstnanců má pozitivní vliv na jejich kariéru a jde ruku v ruce s jejich plánem. Jak je ale zřejmé, manažerskou kotvu má pouze Ing. Milan Šťastný (Kapucín, s. r. o. a Realizace staveb, s. r. o.) Tato kotva má sice zásadní vliv na jeho rozhodování, ale nemá ten rozhodující význam v jeho kariéře. Přestože nemá manažerské vzdělání, jeho výsledek je poměrně dobrý. Má také ještě velice blízko ke kreativitě a nezávislosti. Ing. Pálku ovlivňuje autonomie, což znamená, že je sám sebou a dělá si práci po svém. Vzhledem k tomu, že není přímo manažer, podle testu vhodnosti manažera, je sám sobě pánem. Řídí jednotlivé stavby a dokáže si prosadit své cíle. Firma má spoustu zakázek, takže lze obecně říct, že jeho kotva je na svém místě. Ing. Svoboda má také jako autonomii jako nejvýznamnější kotvu. Dokonce má pro něj rozhodující význam. Tím, že je jediný, kdo má ekonomické schopnosti je jedinečný v této činnosti. Proto je pro něj zásadní právě tato kotva. Je jediný, kdo má nějakou preferenční kotvu. Tedy tu, která ho řídí a ovlivňuje ve všech směrech. Ing. Lukášek nemá žádnou preferenční kotvu. Má za to rovnou dvě kotvy, se stejným počtem bodů. A to technicko-funkční a kreativitu. Ty ho ovlivňují, ale

Výsledky a diskuse

40

nedá se říci, že je jimi tak ovlivněn, jako ostatní svými kotvami. Toto poukazuje na to, že je výborný pracant, skvělý projektant, ale není dobrý manažer. Pan Škarabela, má preferenčí kotvu životní rovnováhu. Nestaví kariéru nade vše. Musí mít čas pro sebe, rodinu, zájmy. Může být ale dobrý manažer? Tento člověk je spíš lidumil. Podle jeho vhodnosti je TOP manažer firmy. Tedy staví firmu do přátelského prostředí. Nebere ji jako povinnost, ale zálibu, která prosperuje. Podle zjištěných výsledků se Scheinova teorie, že každý má minimálně jednu preferenční kotvu, poněkud vyvrací. Tři manažeři totiž nemají žádnou preferenční kotvu, ale spíš více kotev, které jsou zásadní pro jejich rozhodování. Tedy ten, kdo preferuje více hodnot a má talent na více funkcí patrně nemusí mít preferenční kotvu žádnou, ale několik zásadních kotev pro jeho rozhodování. Tedy má talent na víc věcí, ale za žádným nejde na sto procent.

3.5 Test osobnosti podle Myerssové a Briggsové Poslední test, který byl proveden je test osobnosti podle Myerssové a Briggsové. Ten má za úkol zjistit, jaké osobnosti se ve firmě nacházejí na vedoucích pozicích. Tab. 6

Výsledková tabulka osobností podle Myerssové a Briggsové (Zdroj: vlastní)

Manažer Ing. Jan Pálka Ing. Martin Svoboda Ing. Milan Šťastný Ing. Jan Lukášek Petr Škarabela

Osobnostní typ ISTJ IxFJ ExTJ INFP INFJ

Na základě získaných výsledků lze určit osobnost jednotlivých manažerů a určit charakter, který zjistí, jací vlastně jsou. Tyto charakteristiky pomohou vyhodnotit jednotlivé manažery celkově a v závěru se zjistí, zda dělají opravdu to, co by měli. Tímto pro ně bude moci být sestaveno vhodné doporučení, na základě kterého se může lépe přizpůsobit rozvoj kariéry zaměstnanců. Ing. Jan Pálka je podle výsledků introvert používající smysly s intuicí a myslící. Taková kategorie se dá nazvat podle vyhodnocení Správce. Charakteristickými znaky této osoby jsou svědomitost, zodpovědnost, perfekcionalismus, konzervativnost a uzavřenost. Musí mít přehled o všem, co se kolem něj děje. Nemá rád porušování pravidel a rád se drží různých návodů a příruček. Podle

Výsledky a diskuse

41

všeho je spíše technický typ. S ostatními lidmi vychází velice dobře, rád upevňuje vztahy s ostatními a snaží se zapadnout do skupiny. Dle tabulky č. 2 se opravdu hodí na pozici inženýra nebo technika. Ing. Martin Svoboda má typ IxFJ. Znamená to, že je introvert, cítící a usuzující. X znamená, že nelze jednoznačně říct, zda preferuje více smysly nebo intuici. Záleží většinou na konkrétní situaci. V případě, že místo x by převažovaly smysly, byl by typ ISFJ – ochránce. Charakteristikou je pak orientace na mezilidské vztahy. Ovšem typ ISFJ nemá zvláštní kariérní ambice a netouží ani po slávě a moci. Nejvýraznější vlastností je loajalita. Ideální práce by byla práce s lidmi, kde se jim bude snažit pomoci. Terapeut, poradce nebo učitel. Druhou možností by byl typ INFJ – umělec. Zde je nejvýraznější vlastnost empatie. Kreativní, náladový snílek. I takto lze popsat typ INFJ. Další vlastností je perfekcionalismus. Skvěle vynáší estetické soudy a snaží se rozvíjet svůj bohatý vnitřní svět. Bere na sebe velkou zodpovědnost. Ing. Milan Šťastný ExTJ. Zde také není jednoznačně možné určit daný typ. Je zajisté myslící, usuzující extrovert, který používá občas smysly, občas intuici. V případě, že by byl typ ESTJ (smysly) – strážce, měl by zastávat pozici manažera či ředitele. Charakteristickou vlastností je uvážlivost. Je společenský, dodržuje pravidla a touží ovlivňovat lidi. Je silně orientovaný na konečný výsledek a je mu jedno, jakým způsobem se k němu dopracuje. Pokud by v něm převažovala intuice, typ ENTJ – leader, jeho ideálním povoláním by mělo být vedení lidí, tedy manažer. Jeho nejsilnější vlastností je právě vedení. Nerad řeší každodenní záležitosti, které nemají hlubší smysl. A tak je unavuje i jednání s lidmi, kteří zbytečně chodí „kolem horké kaše“. Ing. Jan Lukášek je typ INFP – snílek. Jeho nejvýraznější vlastností je idealismus. Je to tedy introvert s intuicí, který používá city a je velice vnímavý. Typické vlastnosti jsou pak obětavost, estetické cítění a únik od reality, kde si vytváří ve svých snech ideální svět. Bude vynikat v takových profesích, kde uplatní svůj umělecký talent. Nemá rád, když se na něj strhne pozornost a také nemá výrazné kariérní ambice. Petr Škarabela je typ INFJ – umělec. Tento typ zde byl už charakterizován jako jedna z možností u jiného manažera. Jak je výše uvedeno, nejsilnější vlastností je empatie. Je to tedy člověk uzavřený, ale s intuicí, city a usuzující. Rád pozoruje věci, které se dějí kolem něj a podle nich pak vyvozuje situace a řešení. Má smysl pro spravedlivost, pořádek a řád. Protože je perfekcionista, kontroluje vše, co udělá on nebo ostatní. Nebojí se jít do akce, pokud je to potřeba a také za to nesou velkou odpovědnost.

Výsledky a diskuse

42

3.6 Shrnutí vyhodnocení jednotlivých manažerů Na základě provedených testů lze určit, zda jsou manažeři opravdu manažeři, zda dělají tu práci, kterou mají dělat a zda je řízení kariéry ve společnosti v těch správných rukou. Tedy stručně řečeno, jaká osobnost člověka vede jednotlivé firmy. V tabulce č. 7 vidíme výsledky všech testů, na základě kterých zhodnotím celkově jednotlivé manažery. Tab. 7

Shrnutí všech testů (Zdroj: vlastní)

Úroveň manažera Ing. Pálka Middle Ing. Svoboda TOP Ing. Šťastný Middle Ing. Lukášek Middle Škarabela TOP Manažer

Kariérová kotva B – autonomie B – autonomie C – manažerská D,E – tech.-funkč., kreativita H – životní rovnováha

Osobnost ISTJ IXFJ EXTJ INFP INFJ

Ing. Jan Pálka, působí jako jednatel ve společnosti Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. Podle výsledků, je výkonný právě na střední úrovni managementu, kde dosahuje výborných odborných výsledků. Je zkušený právě v oblasti stavebnictví, kde vykonává svoji práci na odborné úrovni velice dobře. Vzhledem k tomu, že je ve firmě ještě s dalšími dvěma manažery, vůbec nevadí, že nedosahuje tak skvělých manažerských výsledků jako ostatní. Lze ho považovat za hlavního stavbyvedoucího, který přesně ví, co má v této oblasti dělat. Jeho kariérová kotva je autonomie, to znamená, že by byl nerad, kdyby mu do jeho odborné práce někdo zasahoval. Osobnostní typ ISTJ pouze prokazuje, že je technický typ, který má smysl pro řád a vše musí být perfektní. Tímto se dá říct, že jako hlavní stavbyvedoucí je na správném místě. Jeho další velmi výrazná kotva je manažerská, dokonce je na stejné úrovni jako Ing. Šťastného. Dle Hollanda ho lze zařadit do vědeckého typu. Podle McClellanda pak je to člověk s potřebou výkonu. Ing. Martin Svoboda je podle testu na úrovni TOP. To znamená, že právě on by měl být člověkem, který bude řešit kariéru svých zaměstnanců. Spolu s jeho kotvou autonomií ho dělá výjimečným právě to, že je jediný, kdo má ekonomické vzdělání a vystudovaný management. Přesto se při rozhovoru s ním ukázaly podstatné nedostatky, které by jako manažer neměl mít. Jak již bylo řečeno, jeho IXFJ osobnost se orientuje hlavně na danou situaci. Je to člověk, který se zajímá jak o lidi, tak pevně utužuje svůj bohatý vnitřní život. Takto ho lze i charakterizovat jako společenský typ a člověka s potřebou moci. To může mít za

Výsledky a diskuse

43

následek fakt, že má obrovské množství aktivit, které dělá dobře, ale na úkor některé z firem. Kapucín – Market, s. r. o. má jako manažera jeho, ale pokud se mu nebude věnovat z velké části, mohl by zde být problém. Problém v tom, že firma bude stát na „mrtvém bodě“. Zaměstnanci budou mít práci jako stereotyp a nikam se nepohnout. Ing. Milan Šťastný je člověk, který je sice na úrovni middle, ale chybí mu pouze jeden bod, který ho dělí od kategorie TOP. Protože jeho kotvou je právě manažerská, měl by se zaměřit na některé části a vypilovat se na TOP manažera. On jako jediný ve firmě, přestože nemá manažerské vzdělání, má nejlepší sklony k managementu. Podle osobnostního profilu je také jediný extrovert ve firmě, který se dokáže prosadit a umí dobře vyjednávat. Holland by ho zařadil jako typ podnikavý. Protože je manažer, je jasné, že je to člověk s potřebou moci. Je to člověk, který má sklony i ke kreativitě a nezávislosti. Tento fakt může mít velký vliv na jeho osobnost. Může mít spoustu skvělých nápadů, což se k manažerovi hodí, ale také to může působit tak, že má sice skvělé nápady, ale pro vše se nadchne a pak dělá několik věcí na ráz. Spolu s nezávislostí pak působí roztěkaně a nad věcí. To znamená, že dělá od každého něco, je všestranný, ale zároveň se nemůže věnovat dané věci naplno. To potvrzuje i jeho osobnostní profil. Ing. Jan Lukášek je člověk s technicko-funkční a kreativní kotvou. To znamená, že je perfektní projektant, kterého baví rýsování a má skvělé nápady. Dle Hollanda pak jako typ vědecký a také člověk s potřebou výkonu. Protože je manažer middle, je přesně tam, kde má být. Nemůže být ani TOP, protože managementu nerozumí a nevynikal by v tom. Lze obecně říct, že je vedoucí projektantské firmy, ale nemá nikoho, kdo by mu v oblasti obecného managementu pomohl. Podle typu INFP je snílek, introvert a nehoní se nikam za kariérou. Není rád středem pozornosti a proto není dobrý typ na řízení kariéry svých zaměstnanců. Posledním manažerem je Petr Škarabela. Na základě testů je vidět, že dosahuje TOP úrovně manažera. Přestože nemá manažerské vzdělání, praxe ho vedla správným směrem. Jeho kotvou je životní styl. Což lze s tímto spojením posuzovat tak, že je přesně ve fázi, kdy si svoji práci užívá a bere ji i jako zálibu, která mu přináší dobré finanční zajištění. Ví přesně, co by měl manažer mít, chová se tak a má perfektně zvládnutou kariéru svých zaměstnanců. Vychovává si dva následovníky a zvládá kombinovat práci s rodinou a zájmy. Podle typu osobnosti je INFJ je spíš dobrý pozorovatel a empatik. Pozoruje, kontroluje a podporuje své zaměstnance, jde jim dobrým příkladem a na pracovišti je klid a přátelské prostředí. Je tedy člověk konvenční, který nijak nepotřebuje vybočovat z řady, ale má rád lidi a tak ho lze zařadit jako člověka s potřebou afilace.

Výsledky a diskuse

44

3.7 Řízení kariéry v holdingu Řízení kariéry se může rozdělit na dvě složky. První složkou je plánování kariéry. Přesněji, jaké cíle si jednotliví zaměstnanci stanoví, čeho chtějí dosáhnout a kam se chtějí dostat. Druhou složkou je pak řízení kariéry. Jak už bylo řečeno v teoretické části, je to ta část kariéry, kterou má v kompetenci organizace, konkrétně management organizace. Tato část se seznámí s tím, co společnost nabízí svým zaměstnancům, jak se o ně stará a jak se snaží plnit a uskutečňovat jejich plány. 3.7.1

Vytváření pracovních míst

Vytváření a rozvoj organizace bylo předvedeno v úvodu výsledků práce v části představení podniku. Tato část se zaměří pouze na to, jak společnost vytváří pracovní místa. Je to totiž prvotní signál pro řízení kariéry. Každá organizace by měla vytvářet pracovní místa, aby je mohla později zaplnit a vypracovat zaměstnance na lepší pozici. Holdingová společnost Kapucín je malá regionální firma, která působí v regionu s vyšší nezaměstnaností. Jelikož je v Třebíči nezaměstnanost kolem 13 % je zřejmé, že o práci je zde nouze. Z tohoto důvodu je i málo zakázek, a proto organizace nevytváří nová pracovní místa. Nejčastější důvod, proč by vytvářeli pracovní místa je odchod stávajících zaměstnanců do důchodu nebo na mateřskou dovolenou. 3.7.2

Plánování a získávání pracovních sil

Oblast plánování pracovních sil je v této firmě velice neuspokojivá. Podle slov personalistky budoucí pracovní síly ve firmě vůbec neplánují. Nespolupracují se zaměstnanci úřadu práce, ani nevyužívají možnosti náběru zaměstnanců z řad studentů. Tato oblast se řeší pouze nárazově. Když někdo odejde, snaží se rychle někoho sehnat. Do té doby pracují v „krizové situaci“, kdy se snaží sami navzájem zastupovat. Pokud je potřeba získat novou pracovní sílu, v první řadě se podívají do řad známých a hodně dávají na doporučení. Jednatelé společnosti jsou raději, když má do firmy nastoupit někdo známý, než aby tam pracoval někdo úplně cizí. Pokud se nikdo takový nenajde, přichází na řadu klasický výběr zaměstnanců. Zde je patrné, že nevychovávají své následovníky a nemají tuto situaci pod kontrolou. Vždy by měli počítat s tím, že jim někdo může odejít, a proto by měli mít v záloze někoho, kdo zastane jejich práci. To ale nemají, proto osloví úřad práce, který na základě kritérií vybere několik vhodných uchazečů. Ti se dostaví do

Výsledky a diskuse

45

společnosti na osobní pohovor. Jak uvádí Milkovich a Boudreau (1993), manažer by měl motivovat své zaměstnance k budoucímu rozvoji. To ale ve většině firem holdingu chybí. Proto zaměstnanci odcházejí a zaměstnavatelé musí neustále řešit nově příchozí pracovní sílu. 3.7.3

Vzdělávání pracovníků

Na začátku roku se ve firmě stanoví Plán rozvoje lidských zdrojů. Tento plán firma poskytla a bude uveden v příloze za rok 2010 a rok 2011. Je to v podstatě plán, kde se určují a evidují různé typy školení zaměstnanců. Vždy začátkem roku všichni zaměstnanci projdou školením bezpečností práce, protipožární ochrany a školení ekologie a jakosti (pouze ve firmách, kde jsou zavedeny normy ISO – Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. a Plán projekt Kapucín, s. r. o.). Jednou za 2 roky dochází k přezkoušení řidičů, kde musí vykonat referentské zkoušky na řízení osobních automobilů, pokud ho zaměstnanec má k dispozici v pracovním procesu. Každý rok pak probíhá školení řidičů skupiny C, E. Dále se zde plánují a evidují obchodní a servisní školení, školení obsluhy manipulačních vozíků a další různá profesní školení jako např. školení pro účetní v oblasti změn účetních předpisů. V roce 2011 proběhlo už školení bezpečnosti práce a školení řidičů nákladních automobilů. Několik zaměstnanců se zúčastnilo i profesního školení, převážně účetní z firem, jelikož od 1. 4. 2011 je změna DPH a u projektantů proběhlo školení odpadních vod, které potřebují ke své práci vzhledem k projektům na akci „Zelená úsporám“. V roce 2010 společnost umožnila zaměstnancům firmy Plán projekt Kapucín, s. r. o. v rámci grantového programu úřadu práce studium anglického jazyka v jazykové škole. Výsledkem tohoto individuálního učení je zvýšení kvalifikace zaměstnanců, které mohou potvrdit certifikátem o úspěšném absolvování kurzu. V rámci grantového programu „Vzdělávejte se“ bylo umožněno zaškolení projektantů v programu ArchiCad 12, který používají ke své projekční činnosti. Co se týká rozvoje manažerů, tato oblast ve firmě je naprosto nedostačující. Manažeři se nijak nerozvíjí, neplánují si žádné vzdělávání ani budoucí rozvoj. Jednatelé společnosti vykonávají manažerské funkce na svých pozicích ve svých firmách. Jak je ale zřejmé, v některých firmách je více jednatelů na jednou a zabývají se nejen manažerskou činností, ale jsou přítomni fyzicky na jednotlivých stavbách. Toto se týká převážně společnosti Kapucín – Realizace staveb, s. r. o.. To znamená, že ve firmě v podstatě není žádný člověk, který by vykonával pouze manažerské činnosti.

Výsledky a diskuse

3.7.4

46

Kariérový pohyb

Při zkoumání mé práce jsem se zabývala i kariérovým pohybem v jednotlivých firmách. Jelikož jsou všechny společnosti holdingu malé firmy, kariérový pohyb je opravdu minimální. Ve společnosti Kapucín, s. r. o. byly dva kariérové pohyby. Prvním byl pohyb vertikální, jak uvádí Bělohlávek (1996), jedná se o rozměr hierarchický a to z pozice účetní na hlavní účetní. Druhý byl rozměr radiální, tedy pohyb po horizontu do hloubky kompetencí a to z ekonoma na finančního ředitele a zároveň jednatele firmy. Díky umožnění studia vysoké školy zaměstnancům měl Plán projekt Kapucín, s. r. o. pohyb v rozměru hierarchickém i funkcionálním. Z projektanta se po vystudovaní VŠ stal samostatný projektant, což je pohyb vertikální. Druhým pohybem bylo povýšení kresliče na pozici projektanta. Kreslič je někdo, kdo má za úkol překreslovat projekty a plány, jedná se o nejnižší pozice v organizační struktuře společnosti. Pokud by bylo v organizaci více kresličů, vertikální pohyb by byl na pozici hlavního kresliče. V tomto případě došlo k povýšení a zároveň změně funkce na projektanta, který může vytvářet dílčí projekty. Proto se jedná tedy o funkcionální rozměr, který je v tomto případě jak horizontální, tak i vertikální. Kapucín – Repro, s. r. o., kde bylo více drobných kariérních pohybů. Nejvýznamnějším byl pohyb ze servisního technika na vedoucího servisního střediska a kopírovacího centra. Jedná se o technický rozměr, který je typický horizontálním pohybem. Jedná se o naprostou změnu funkce. Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. je firma, kde by měl být vidět nejlepší kariérový pohyb z celého holdingu. Zde se může z mistra vychovat až hlavní stavbyvedoucí. V této organizaci se vyskytl problém s nedostatkem pracovníků v době, kdy byl velký rozmach stavebních nabídek. Tedy bylo hodně práce, ale málo kvalifikovaných zaměstnanců. Hlavní stavbyvedoucí si vychoval svého zástupce, který vzešel z pozice stavbyvedoucího. To byl jediný kariérový růst ve firmě, který ale skončil ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance. Nyní je situace taková, že je poptávka po zakázkách vyšší než nabídka, tedy nedostatek práce. To znamená, že ve společnosti není potřeba udržovat velký počet kvalifikovaných pracovníků. Z toho plyne, že kariérový rozvoj je zastaven. Tedy samozřejmě, že by mohl stavbyvedoucí vychovávat své následníky a z mistrů dělat své zástupce, ale bohužel z důvodu snížení objemu stavební výroby v republice to není možné, proto firma nenabírá nové zaměstnance. Kapucín – Market, s. r. o. je firma, kde nedochází k žádnému pohybu. Funkce jsou tam jasně stanoveny, pohyb je maximálně při odchodu zaměstnan-

Výsledky a diskuse

47

kyň na mateřskou dovolenou nebo do důchodu. V tomto případě se neřeší kariérový pohyb, pouze se nabírají noví zaměstnanci na stejnou pozici. V celém holdingu lze najít všechny druhy kariérového pohybu, které uvádí ve své publikaci Bělohlávek (1996).

3.8 Doporučení jednotlivým manažerům Po vyhodnocení testů se ukázalo, kdo je jaký manažer, co dělá a co by měl dělat. Ing. Jan Pálka je dle závěrů vhodný člověk na vychovávání následovníků. Tím musí být věrný zaměstnanec, který nebude zapálený jen pro stavební praxi, ale bude mít smysl pro vedení lidí. Takový člověk ve firmě vydrží i delší dobu. Pokud bude vychovávat pouze stavaře, vychová právě výborného člověka s praxí, kterého najme konkurenční firma. Jemu bude vytvořeno schéma následnictví. Jelikož je na svém vrcholu, není pozice, kam by se mohl posunout. Navrhovaná pozice bude kontrolor, což znamená, že si vychová nástupce, na kterého bude pouze dohlížet, do budoucna za něj převezme veškeré kompetence a on se bude moci věnovat pouze manažerské činnosti. Bylo by vhodné, kdyby si manažerské schopnosti osvěžil vzdělávacím kurzem, aby se zdokonalil v obchodním talentu. Tím bude mít více času a mohl by rozvinout novou pobočku na místě, kde doposud jako firma nepůsobili. Tab. 8

Zjednodušené schéma následnictví manažerů (Armstrong, 2007) Schéma následnictví manažerů pro Ing. Pálku a Ing. Šťastného Existující manažeři

Jméno Ing. Pálka Ing. Šťastný

Funkce hl. stavbyvedoucí manažer

Potenciální následníci

Datum pro nahrazení

Funkce k povýšení

Jméno volby

01/2015

manažer

Petr Trybuček

10/2019

rentiér

Ing. Svoboda

Funkce stavbyve doucí ekonom

Kdy 03/2013 01/2016

Doporučením pro Ing. Svobodu je pak takové, že by si měl najmout asistentku, která za něj bude dělat veškerou administrativu, aby se mohl věnovat i svým zaměstnancům. Na základě tohoto závěru mu jako doporučení byl vytvořen kariérový plán, aby si mohl ujasnit, co bude preferovat. Měl by opravdu řešit pouze nejdůležitější věci, které se bez jeho účasti neobejdou. Tedy měl by si lépe zorganizovat čas a stanovit žebříček pracovních hodnot. Velké množství aktivit, které dělá nejsou vhodné pro správné fungování organizace. V Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. by měl přenechat management na Ing. Pálkovi, věnovat se tedy

Výsledky a diskuse

48

pouze ekonomické činnosti firmy a vychovávat ekonoma, který převezme jeho pozici, až převezme manažerskou činnost po Ing. Šťastném. Tab. 9

Kariérový plán pro Ing. Svobodu (Mayo, 1991 in Bělohlávek, 1996) Oblast Základní údaje

Kariérová orientace Současná pozice

Budoucí pozice

Položka Ing. Martin Svoboda 41 Vysokoškolské Ekonom, manažer Kariérová kotva B - autonomie Ekonomika a management Motivace: zisk Odpovídající komp. – ekonom Nadbytečná komp. – manažerská Odpovídající komp. – manažer Nadbytečná komp. – ekonom Chybějící komp. – vychovat nástupce Praxe v jiných oblastech – má jich velké množství (ubrat) Kurz time management

Navrhované intervence

Kurz asertivního chování Úprava pracovní pozice – převzít manažerskou činnost za Ing. Šťastného

Informační zdroj Životopis

Test kariérových kotev Pracovní smlouva Rozhovor Analýza pozice

Analýza pozice Posuzování Analýza pozice Nabídka vzdělávacích institucí Nabídka poradenských firem Analýza pozice

Doporučením pro Ing. Šťastného je jednoznačně e-learningový kurz motivace. To je totiž to, co ho dělí od pozice TOP manažera. Zároveň by právě on měl řešit manažerské věci a řízení kariéry ve firmách, kde manažer chybí, tedy pokračovat v Kapucín, s. r. o. a zajistit tyto kompetence pro Plán projekt Kapucín, s. r. o. Zároveň by měl přenechat manažerskou činnost v Kapucín – Realizace staveb, s. r. o., kde ji bude vykonávat od ledna 2015 Ing. Pálka. Jemu je tedy závěrem vytvořeno schéma následnictví, aby si mohl vychovat manažerského nástupce, který by měl převzít do budoucna jeho funkci. Ing. Jan Lukášek je tedy skvělý projektant. Doporučením je pro něj to, aby mu v manažerských věcech někdo radil a nebo je dokonce dělal za něj. Společnost jako taková odborné vedení má, ale chtělo by to někoho, kdo bude udávat směr a rozvíjet kariéru zaměstnanců. Na to pouhý manažer střední úrovně nestačí. Tady tedy v podstatě doporučení jako pro jeho osobu není, ale potvrzuje se

Výsledky a diskuse

49

fakt, že v této firmě chybí manažer, kterého by měl převzít co nejdřív Ing. Šťastný. Posledním manažerem je Petr Škarabela, který řídí firmu Kapucín – Repro, s. r. o. Dle naznačených výsledků má tato společnost skvělého manažera, který si vede přesně tak, jak by měl. Doporučení snad je pouze takové, aby si vedl přesně tak, jako do teď. Kapucín Ing. Šťastný

Plán projekt Kapucín Ing. Šťastný

Obr. 7

Kapucín – Realizace staveb

Ing. Pálka

Kapucín – Market

Kapucín – Repro

Ing. Svoboda

Škarabela

Navrhovaná struktura holdingu (Zdroj: vlastní)

Lze tedy předpokládat, že systém řízení kariéry v malé organizaci je z velké části závislý právě na zakázkách, které získávají během roku. Oblast stavebnictví, ve které se pohybují 3 firmy, je sezónní, a proto se kariérový růst může objevovat pouze v době, kdy je velká poptávka po stavbách. V té době pak má smysl řešit rozvoj řízení a plánování kariéry. Je ale jisté, že poptávka po zakázkách je kolísavá a tak i kariérový růst zaměstnanců je poměrně kolísavý. Tento fakt potvrdil i Hroník (2007), který poukazuje na to, že kariérový pohyb v malé firmě je závislý od počtu projektů. Tedy čím více projektů, tím větší šance na kariérový růst.

Závěr

50

4 Závěr Závěr ukáže, jak byl splněn cíl, který byl stanoven na začátku práce. Cílem bylo zjistit, jak se vyvíjela kariéra manažerů a zaměstnanců od začátku až po dosažení úspěchu ve vybrané společnosti. Společností byl holding, který nese název Kapucín. Dále také prozkoumat proces řízení kariéry, aby manažer, případně zaměstnanec měli jasnou představu, jakým směrem se může ubírat jejich kariéra v této společnosti. Holdingová společnost Kapucín se skládá z 5 jednotlivých firem. V každé firmě působí jeden či více jednatelů, kteří zároveň vykonávají funkci manažera dané firmy. Problém nastává tehdy, když jednotliví jednatelé vykonávají více funkcí najednou, ale efekt to nemá takový, jaký by měl mít. Na začátku práce byly představeny jednotlivé firmy, jaký je jejich obor, kdo je jednatelem a jak se prezentují na trhu. Na základě osobního rozvoje byla provedena analýza jednotlivých manažerů/jednatelů. Jejich kariérový rozvoj byl dotazováním probrán od dětství až doposud. Dále byly provedeny testy, které byly uvedeny v teoretické části práce. Ty pomohly nastínit typy jednotlivých zkoumaných osob. Prvním testem bylo zjištění úrovně managementu, na které se daný manažer pohybuje. Holding má typově dva TOP manažery. Jeden TOP manažer působí jako manažer a jednatel pouze v jedné společnosti a to v Kapucín Repro, s. r. o., druhý je jednatelem v Kapucín, s. r. o. a Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. Ostatní jednatelé se pohybují na střední úrovni managementu. Druhým testem byl Scheinův test kariérových kotev, který měl ukázat, která kotva je zásadní pro rozhodovaní jednotlivých osob. Ukázalo se, že manažerskou kotvu, má pouze jeden jednatel. Ten by na základě stanovených doporučení měl být manažerem pro společnosti Kapucín, s. r. o. a Plán projekt Kapucín, s. r. o. , ve kterých manažerské vedení chybí. Zároveň by si měl vychovávat následovníka, který do budoucna převezme jeho manažerskou činnost. Tím by měl být stávající ekonom a jednatel Ing. Martin Svoboda. Posledním testem byl pak test osobnosti podle Myerssové a Briggsové, který odhalil, co za osobnost stojí na špici vedení společnosti. Ve vedení firmy je jeden extrovert, který má smysl pro obchod, jednání s lidmi a manažerské schopnosti. Je to právě ten, který má nejvýraznější manažerskou kotvu. Je tedy pro fungování společnosti nepostradatelný. Po provedení všech testů bylo vypracováno celkové vyhodnocení osobnosti daných jednatelů a vyhodnoceny závěry, aby se jednotlivé testy ucelily v jeden výsledek. Na základě těchto výsledků bylo zjištěno, že ve společnosti jsou značné nedostatky v rozdělení rolí a kompetencí. Nehledě na to, že se jedná o malou

Závěr

51

společnost, měla by fungovat bez problémů a oblast řízení a plánování kariéry by měla být samozřejmostí, která funguje. Bohužel to tak není, a tak vznikly následující doporučení. Ing. Milan Šťastný je tedy člověk s manažerskými schopnostmi, který by si měl vychovat následovníka a odprostit se od řízení firmy Kapucín – Realizace staveb, s. r. o., kterou by měl nechat výhradně v režii Ing. Jana Pálky. Ten by si měl vychovat následovníka na pozici hlavního stavbyvedoucího, aby se mohl plně věnovat vedení společnosti. Ing. Martin Svoboda, ekonom a finanční ředitel Kapucínu, s. r. o. by měl přebírat kompetence za Ing. Šťastného, po odchodu do důchodu. Do té doby by mělo být jeho cílem vychovat si schopného ekonoma, který se bude zaobírat finanční stránkou podniku. Tedy začít pracovat na plánování kariéry svých zaměstnanců. Petr Škarabela, jednatel a TOP manažer Kapucín – Repro, s. r. o., má perfektně zvládnutou stránku řízení kariéry, vychovává si dva následovníky, společnost prosperuje a ostatním firmám by měla jít příkladem. Ing. Jan Lukášek je manažer na střední úrovni, který nemá manažerské kompetence. Je skvělý technicko-funkční pracovník, který se bude ubírat tímto směrem a žádným jiným. V činnosti, ve které musí odpovídat za následky svého řízení by pouze strádal. Proto v této firmě chybí manažerská ruka, kterou vyplní Ing. Milan Šťastný. Předposledním úsekem byl hlubší pohled do holdingu, kde byla nastíněna situace řízení kariéry v praxi. V jednotlivých bodech byl pohled na vytváření pracovních míst v organizaci, což je těžké ve městě s vysokou nezaměstnaností, kde se holding pohybuje. Organizace prakticky nové pozice nevytváří a situaci se získáváním potřebných lidských zdrojů řeší operativně a nárazově. Druhý a třetí bod se zabýval získáváním a řízením lidských zdrojů. Zde se ukázalo, že v oblasti zabezpečování lidských zdrojů má firma velké nedostatky. Své potenciální zaměstnance získává namátkově a neorganizovaně. Prakticky nové zaměstnance řeší po odchodu stávajících. V této době pak hledají novou pracovní sílu, kterou prozatím musí nahradit zbylí zaměstnanci. Když taková situace nastane, nejprve hledají nové zaměstnance z řad známých a přátel. Pokud není nikdo vhodný, pak teprve přichází v úvahu spolupráce s úřadem práce. Jak bylo výše zmíněno, nevyužívají potencionálních možností z řad studentů místní střední školy stavební. Mají poměrně dobře propracovanou řízení lidských zdrojů a to vzdělávání zaměstnanců, kde jim nabízí pravidelné školení v různých oblastech. Na začátku roku vystaví Plán rozvoje lidských zdrojů, který striktně dodržují. Vzdělávání má velký význam na růst kariéry. Díky umožnění dalšího vzdělávání mohou zaměstnanci postupovat na vyšší pozice ve své kariéře. Krátce byla uvedena i část odměňování zaměstnanců. Holding se pohybuje v podnikatelské sféře, tudíž

Závěr

52

všichni zaměstnanci pobírají mzdu, z pravidla paušální. Dělníci, kteří působí v Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. mají pak mzdu hodinovou. Čtvrtým bodem byl pohled na kariérový pohyb, jaký v holdingu doposud byl. Protože celý holding nemá moc zaměstnanců, kariérový pohyb nebyl nijak markantní. Kariérový růst se mnohdy odvíjí od zakázek, které organizace získá. Oblast stavebnictví je ale záležitostí sezónní, takže kariérový růst má největší šanci právě v sezóně. Přesto se v holdingu prostřídal pohyb vertikální, horizontální i horizontálně centrální. Poslední částí rozvoje kariéry byly pak zaměstnanecké vztahy, které jsou na pracovišti přátelské a celý holding působí jako malá rodinná společnost. Na závěr výsledků práce bylo provedeno doporučení jednotlivým jednatelům, kde byly stanoveny pozice, které by měli vykonávat. Některým bylo vytvořeno schéma následnictví a to z toho důvodu, že považuji za nezbytné jejich dodržení. Jednatelé, kterým bylo doporučeno vychovat následníka, mohou být klíčovými osobami pro lepší chod v oblasti řízení kariéry. Ing. Martinu Svobodovi byl pak sestaven kariérový plán, protože nemá dokonale zorganizovaný čas a tento plán by mu měl pomoci usnadnit lepší zacházení s časem, aby měl možnost věnovat se své práci na plno. Všichni jednatelé byli seznámeni s výsledky práce. Na základě prozkoumání této oblasti si uvědomili, že je ve některých firmách problém. Společnost Kapucín – Repro, s. r. o. funguje přesně tak, jak má. Jednatel a zároveň manažer firmy je nyní příkladem pro ostatní společnosti. V této firmě to funguje právě proto, že mají pravidelné zakázky, dostatečné finanční prostředky na další rozvoj. Zaměstnanci jsou stabilní, neodcházejí a mají motivaci v tom, že i oni se mohou dostat na vedoucí pozici, protože je tam dobře zvládnutý systém řízení kariéry. Ovšem ne vždy je problém řešitelný. Pro Kapucín – Realizace staveb, s. r. o. bylo navrhnuto, aby Petr Trybuček, stavbyvedoucí převzal funkci po Ing. Pálkovi. To je teoreticky možné, ale prakticky by si Petr Trybuček musel vychovat následovníka, který bude dohlížet na jednotlivé stavby. To ale není možné, protože pokud společnost má nedostatek zakázek, není schopna uživit více zaměstnanců, tudíž není nikdo, kdo by jeho práci mohl převzít. Ve společnosti jsou tedy nedostatky v oblasti řízení kariéry. Díky navrhnutým doporučením by se situace měla alespoň z části zlepšit. Problémem je, že organizace v této oblasti nefunguje proto, že její vedení nevykonává takové činnosti, ke kterým má kompetence. Jak již bylo řečeno, kariéra v tak malé společnosti sice je, ale není tak značná jako ve velké korporaci. Tedy v doporučeních může společnost změnit směr svého dosavadního vedení a zlepšit tak nejen situaci svoji, ale i svých zaměstnanců právě v oblasti kariéry.

Literatura

53

5 Literatura 5.1

Literární zdroje

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. První vydání. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BRENNER, D.; BRENNER, F. Poznejte své silné a slabé stránky: Základ úspěšného stanovení cílů a plánů v kariéře. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 176 s. ISBN 978-80-247-2691-5. CRKALOVÁ, A.; RIETHOF, N. Jak zefektivnit práci v týmu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 200 s. ISBN 978-80-247-1624-4. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1457-8. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. LINKESCHOVÁ, D; DOHNAL, R . Vedení a řízení lidí ve stavební firmě: Otázky a odpovědi jak vést a řídit pracovníky ve stavební firmě. Brno: URS Brno, s. r. o., 2000. 142 s. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. VENDEL, Š. Kariérní poradenství. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 224 s. ISBN 978-80-247-1731-9.

Literatura

54

5.2 Elektronické zdroje LEMROVÁ, S. Scheinovy kariérové kotvy a jejich zastoupení u českých politiků a manažerů. [online]. 2006. Dokument ve formátu PDF [cit. 2011-02-02]. Dostupné na http://cmps.ecn.cz/pd/2006/texty/pdf/lemrova.pdf. HR News [online]. 2. 3. 2004, id 148967, [cit. 2011-01-22]. Dostupný z WWW: . MBTI Test osobnosti. [online]. 22.3.2010. Dokument ve formátu HTML [cit. 2011-03-05]. Dostupné na: http://testosobnosti.zarohem.cz/test.asp . Sociologie [online]. 2010 [cit. 2011-03-15]. Test kariérových kotev. Dostupné z: . Typy osobnosti - MBTI test. [online]. 2009 - 2011. Dokument ve formátu HTML [cit. 2011-04-04]. Dostupné na: http://www.mujtyp.cz/typy-osobnosti/.

Přílohy

A Rozhovor s manažery Dobrý den, nejprve bych Vám chtěla poděkovat za Váš čas a ochotu pomoci mi s bakalářskou prací. Téma mé práce je „Plánování a řízení kariéry“. Zaměřuji se na manažery a na jejich kariérní vývoj. Přejděme tedy k otázkám. 1.

Zastávám názor, že k vykonávání funkce manažera musí mít jisté předpoklady už od dětství, musí mít jisté sklony k vedení lidí. Čím jste chtěl být jako dítě?

2.

Na konci základní školy se člověk musí rozhodnout, kam jeho život bude dál směřovat. Jakou jste si vybral střední školu a proč právě tuto?

3.

Myslíte si, že Vás volba této střední školy ovlivnila?

4.

Po střední škole jste nastoupil na vysokou školu. Zajímalo by mě na jakou a co Vás přimělo zvolit si právě tuto vysokou školu?

5.

Jaký byl pro Vás přínos z VŠ, využil jste znalosti získané na VŠ?

6.

Vaše nynější pozice?

7.

Co je náplní Vaší práce?

8.

Kde jste získal znalosti z oblasti managementu?

9.

Jdete přesně podle plánu, který jste si stanovil, nebo se Vaše kariéra ubírá jiným směrem než byly původní plány?

10.

Co si představujete pod pojmem řízení kariéry?

11.

Jaké jsou Vaše cíle do budoucna z pohledu Vaší kariéry?

12.

Co považujete za dosavadní největší úspěch ve Vaší kariéře?

13.

Součástí řízení kariéry je i plánování následníků. Vychováváte si některé zaměstnance, kteří později nastoupí na Vaši pozici? Pokud ano, tak kdo, kdy Vás zastoupí a na jaké funkci?

14.

Nabízíte svým zaměstnancům kariérní růst? Pokud ano, jaký? Pokud ne, tak proč?

15.

Čím motivujete své zaměstnance k lepším výkonům?

B Test úrovně manažera Deset rozhodujících předpokladů, které by měli splňovat budoucí úspěšní vrcholoví manažeři.2 Ohodnoťte každý faktor podle vašeho vlastního názoru body z rozmezí 1 – 10 (1 – velmi málo, 10 – velmi mnoho) a sečtěte dosažené skóre. 1.

flexibilita

2.

nízký odpor k riziku

3.

obchodní talent

4.

vizionářství

5.

strategické myšlení

6.

orientace na zákazníka

7.

schopnost komunikovat

8.

schopnost motivovat

9.

chuť stále se učit něco nového

10.

schopnost pracovat za nejistoty

Hodnocení: 81 – 100: Zaručeně sedíte na nejvyšší pozici a pokud ještě ne, nebude už to dlouho trvat. Máte všechny předpoklady, které má nejvyšší manažer splňovat. 61 – 80: Základy máte. Zaměřte se na ty předpoklady, kdy máte nižší skóre, a zkuste na sobě pracovat. 0 – 60: Něco sice už víte, ale je to pořád žalostně málo. Dávejte si i nadále náročné cíle, vězte však, že je před vámi ještě pořádný kus práce. Zaměřte se na své problémové okruhy s nízkým skóre a začněte ještě dnes.

2

Zdroj: DĚDINA, Jiří ; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a. s., 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.

C Test kariérových kotev3 Tento dotazník vám pomůže určit vaši kariérovou kotvu. Budete žádáni o volbu odpovědí na několik otázek. Snažte se odpovídat pečlivě a odpověď zaznamenávejte po zralé úvaze. Přečtěte si pozorně každou otázku. Za otázkou následuje vždy osm možných odpovědí. Odpovědi seřaďte podle toho, která Vás nejlépe vystihuje. Od 1 do 8, přičemž 1 je ta, se kterou sympatizujete nejvíce a 8 ta, která je nejméně vhodná. 1) Která z následujících skutečností by vám nejvíce vadila při výběru zaměstnání? a) hrozba možné ztráty zaměstnání b) nadřízený, který neustále zasahuje do vašich kompetencí, c) velmi omezená možnost rozhodování o problémech společnosti d) převážně administrativní a řídící činnost bez odborných úkolů, e) nejasný vztah vykonávané činnosti k výslednému produktu. f) minimální styk s lidmi během pracovní doby g) nejasný výsledek, takže lze těžko odlišit schopné od neschopných, h) úplné časové vytížení. 2) Která z uvedených pracovních funkcí v organizaci by vám nejlépe vyhovovala za předpokladu, že pro ni máte odborné znalosti a) úředník, který kontroluje správnost uzavřených smluv b) samostatný konzultant, který je vázán jen mandátní smlouvou, a má vůčifirmě značnou volnost rozhodování c) ředitel ztrátové výrobní divize, který má dosáhnout zisku, d) odborný pracovník rozvoje vědy a techniky, který se zabývá zaváděním technických novinek e) ředitel, pověřený vybudováním nového zdravotního střediska f) lékař nebo pracovník zdravotního střediska, který pomáhá lidem g) obchodní zástupce, jehož plat závisí na možnosti a rozsahu uzavřených smluv, h) odborná funkce, která ponechává dostatek času pro rodinu a osobní záliby 3) Která z uvedených změn by na vás nejhůře psychicky zapůsobila? a) z pracovní náplně vám bude odebrána činnost, která je spojena s pravidelným příplatkem, b) nadřízený si vymíní kontrolu nad takovou oblastí vaší činnosti, kterou jste doposud vykonával samostatně, c) váš útvar nesplní důležitý úkol, na kterém závisí výsledky celé organizace 3

http://sociologie1.wz.cz/download/Rizeni%20lidskych%20zdroju/Test%20karierovych%20kotev.doc

d) zjistíte, že odborný standard vaší práce už delší dobu neodpovídá republikové úrovni e) nebude vám umožněno dokončit prototyp nového výrobku, na kterém jste několik měsíců pracoval, f) zaměstnavatel uvolní ze zaměstnání mnohé z vašich současných spolupracovníků, g) bude zaveden nový rovnostářský systém odměňování bez ohledu na osobní výkonnost, h) přemístění pracoviště a následným dojížděním ztratíte hodinu denně ze svého volna. 4) Kterého z osobních důvodů byste si nejvíce cenili? a) dosažení významného postavení v hierarchii veřejné instituce. b) osamostatnění útvaru, který vedete, z velké organizace a jeho převedení na soukromou bázi, c) překonání ekonomické krize v organizaci vaším vlastním přičiněním, d) publikování článku v zahraničním odborném časopisu, e) založení a vybudování malé perspektivní firmy, která ponese vaše jméno, f) účinné pomoci člověku, který se dostal do obtížné situace g) zjevné překonání a odstavení člověka, který brzdil realizaci vašich koncepcí, h) dosažení životního harmonie, spojení zajímavé práce, rodinné spokojenosti a prostoru pro pěstování osobních zálib. 5) Cítili byste se dobře ve firmě, která usiluje o hospodářský úspěch především: a) udržením solidní pověsti a spolehlivosti vůči klientům, b) originálním přístupem, odlišným od konkurence, c) schopností pružně reagovat na změnu podmínek trhu, d) neustálým zdokonalováním a vysokou technickou úrovní výrobku, e) zaváděním nových nápadů, které znamenají změnu filozofie trhu, f) vytvořením skvělé pracovní atmosféry, ve které je radost pracovat g) chytrými cestami a vymýšlením triků, jak se vypořádat s konkurenty h) zvyšováním oddanosti pracovníků zlepšením pracovních podmínek 6) Co by vám především měl poskytnout váš nadřízený a) oporu v osobních nesnázích b) co nejširší prostor pro rozhodování, c) úkoly , na kterých budete moci osvědčit své schopnosti, d) možnosti zvyšování odborné kvalifikace, e) příležitost k vytvoření něčeho nového, f) pozitivní atmosféru, podporu dobrých vztahů mezi spolupracovníky g) jednoznačně srovnání s ostatními co do výkonnosti a patřičné uznání za výsledky h) zajímavou práci v rozumné pracovní době,

7) Které předpoklady jsou podle vás nejdůležitější pro pracovní úspěch? a) spolehlivost a důvěryhodnost, b) samostatnost, c) sebejistota a rozhodnost, d) odborné znalosti, e) činorodost a vytrvalost, f) schopnost spolupráce g) průbojnost, h) osobní vyrovnanost a moudrost 8) Se kterým s uvedených lidí byste se nejraději setkali? a) James Herriot, autor knihy o životě veterináře na anglickém venkově b) Jack Kerouac, autor knihy o životě amerických tuláků, c) Lee Iacoca, známý manažer Fordových závodů a General Motors, d) John von Neuman, vynálezce počítače, e) Endre Rubik, tvůrce Rubikovy kostky a dalších hlavolamů, f) Louis de Funés, herec z filmových komedii, g) Bill Gates, nejbohatší člověk na světě, h) Carl Rogers, psycholog, který se zabývá osobní rovnováhou a rozvojem osobnosti, Kariérové kotvy nyní určíme takto: 1) Spočítáme všechny body pro odpovědi a, b, c, d, e, f, g, h, i Název kariérové kotvy

Písmeno

Počet bodů

jistota A autonomie B manažerská kompetence C technicko-funkční D kompetence kreativita E vztahy mezi lidmi F osobní vítězství, soutěž G životní rovnováha H Tab. Rozdělení kariérových kotev (Zdroj: vlastní) 2) posoudíme význam jednotlivých kariérových kotev pro život: 8 - 23 bodů: kotva má pro vaše rozhodování a přístup ke kariéře rozhodující význam 24 - 31 bodů: kotva má značný význam pro vaši orientaci, 32 - 39 bodů: kotva částečně ovlivňuje vaši orientaci, 40 - 47 bodů: význam kotvy je pro váš život bezvýznamná. 3) Určíme pořadí - pro kotvu s nejmenším počtem bodů je pořadí 1, pro další kotvu 2, atd.