MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA
DIPLOMOVÁ PRÁCE
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE VYBRANÉM PODNIKATELSKÉM SUBJEKTU
Autor: Martina Horáková Vedoucí: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.
BRNO, leden 2011
Abstrakt
Tato diplomová práce se zabývá řízením lidských zdrojů ve vybraném podnikatelském subjektu, na jejímž základě jsou formulována doporučení, která může firma v budoucnu využít. Cílem této práce je popsat systém řízení lidských zdrojů, podnikovou kulturou, systém získávání, výběru, hodnocení a odměňování pracovníků. Pro splnění cílů diplomové práce jsem použila informace poskytnuté firmou Coca Cola HBC Česká republika. Na konci práce jsou výsledky a případná doporučení.
Abstract This thesis deals with human resource management of selected business subject, on a base of it references are formulated, which can be used in the future.
The target of this work is to describe the systém of human resource management, corporate culture, the system of getting, selection, evaluation and remuneration of employees. For realizing the targets, I used information provided by the company Coca – Cola HBC Czech Republic. At the end are situated results and contingent reference.
Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce profesorovi Emilu Svobodovi za odborné vedení, poskytnutý čas a cenné rady.
Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy Coca – Cola HBC Česká republika, zejména Area manažerům za poskytnuté informace a za ochotu, kterou mi během vypracování práce věnovali.
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „ Řízení lidských zdrojů ve vybraném podnikatelském subjektu “ vypracovala samostatně a k citaci použila pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury.
V Brně dne 3.1.2011
…………………………………… podpis
Obsah
1 2
Úvod ........................................................................................................... 7 Současný stav v literatuře ......................................................................... 8 2.1 Personalistika ..........................................................................................................8 2.1.1 Personální administrativa.................................................................................8 2.1.2 Personální řízení..............................................................................................8 2.1.3 Řízení lidských zdrojů .....................................................................................9 2.1.4 Personální útvar...............................................................................................9 2.1.5 Personální plánování .....................................................................................10 2.2 Řízení lidských zdrojů...........................................................................................11 2.2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů..........................................................................11 2.2.2 Strategické řízení lidských zdrojů ..................................................................12 2.3 Podniková kultura .................................................................................................12 2.4 Získávání, výběr a přijímání pracovníků................................................................15 2.4.1 Získávání pracovníků ....................................................................................15 2.4.2 Výběr pracovníků ..........................................................................................17 2.4.3 Přijímání pracovníků .....................................................................................17 2.5 Odměňování pracovníků .......................................................................................19 2.5.1 Systém odměňování ......................................................................................19 2.5.2 Struktura mzdového systému .........................................................................20 2.5.3 Zaměstnanecké výhody .................................................................................22 2.6 Hodnocení pracovníků ..........................................................................................23 2.6.1 Kdo hodnotí pracovníky? ..............................................................................24 2.6.2 Funkce a úkoly hodnocení pracovníků...........................................................25 2.6.3 Proces hodnocení pracovníků ........................................................................26 2.6.4 Předmět hodnocení pracovníků......................................................................27 2.6.5 Metody hodnocení.........................................................................................27
3 4
Cíl práce ................................................................................................... 30 Metodika .................................................................................................. 31 4.1 Etapy vypracování.................................................................................................31 4.2 Vlastní metodika ...................................................................................................31 4.2.1 Metody prolínající se celou prací...................................................................32 4.2.2 Metody použité pro dílčí cíle .........................................................................32 4.3 Zdroje podkladových údajů ...................................................................................39
5
Analýza řešeného problému.................................................................... 40 5.1 Charakteristika zkoumaného podniku....................................................................40 5.1.1 Systém Coca – Cola ......................................................................................41 5.1.2 Struktura zaměstnanců...................................................................................42 5.1.3 Konkurence ...................................................................................................43 5.1.4 Coca – Cola aktivity ......................................................................................43 5.2 SWOT analýza......................................................................................................45 5.3 Analýza řízení lidských zdrojů ..............................................................................48 5.4 Podniková kultura .................................................................................................50 5.4.1 Hodnoty a normy...........................................................................................50 5.4.2 Symboly........................................................................................................52 5.4.3 Rituály ..........................................................................................................55 5.5 Získávání pracovníků ............................................................................................56
5.5.1 Identifikace potřeby pracovníka.....................................................................56 5.5.2 Specifikace požadavků na pracovní místo......................................................56 5.5.3 Zdroje uchazečů ............................................................................................58 5.5.4 Metody získávání pracovníků ........................................................................59 5.5.5 Nabídka zaměstnání ......................................................................................59 5.6 Výběr pracovníků..................................................................................................60 5.6.1 Obecný postup výběrového řízení:.................................................................60 5.6.2 Postup výběrového řízení na pozici obchodního zástupce ..............................60 5.7 Přijímání pracovníků .............................................................................................62 5.8 Hodnocení zaměstnanců........................................................................................63 5.8.1 Kdo hodnotí ..................................................................................................63 5.8.2 Školení pro hodnotitele..................................................................................63 5.8.3 Podklady pro hodnocení ................................................................................64 5.8.4 Povinnosti vedoucího pracovníka při hodnocení ............................................64 5.8.5 Hodnotící pohovor.........................................................................................64 5.8.6 Klíčové prvky hodnocení pracovníka.............................................................64 5.8.7 Druhy hodnocení ve firmě Coca – Cola HBC (brněnská pobočka).................65 5.9 Odměňování pracovníků .......................................................................................70 5.9.1 Analýza mzdového systému ..........................................................................70 5.9.2 Zaměstnanecké výhody .................................................................................75
6 7
Diskuze ..................................................................................................... 77 Závěr ........................................................................................................ 80 7.1 7.2
8 9
Shrnutí dosažených výsledků ................................................................................80 Formulace závěrů..................................................................................................82
Seznam použité literatury ....................................................................... 84 Seznam příloh .......................................................................................... 87
1 Úvod
„ Úspěch organizace je produktem schopností jejích lidí.“ (Armstrong, 2007)
Pojem „lidské zdroje“ můžeme poslední dobou slyšet stále častěji. A to ať už v osobním nebo pracovním životě každého z nás. A právě v tom pracovním životě jsou ony lidské zdroje stále více ceněným a nepostradatelným zdrojem. Jak již bylo mnohokrát řečeno, jsou to kolikrát právě ty zdroje, které pomáhají firmám získávat určité výhody na trhu a také plnit zvolené cíle. Všechny firmy, bez ohledu na svůj sektor aktivity a národnost, řeší základní problémy: nábor, výběr, školení, odměňování a optimální organizaci práce zaměstnanců.
Zejména dnes, v době kdy se spousta podniků potýká s finančními a organizačními problémy, zastávají lidské zdroje jednu ze svých nejdůležitějších rolí. A právě ve formování, vedení a správné péči o lidské zdroje se skrývá klíč k prosperitě jednotlivých podniků. Požadavky nově se utvářejícího prostředí často mění nároky na kvalitu řízení firem ve všech oblastech managementu. O tom zda firma na trhu uspěje rozhoduje právě schopnost zformovat lidské zdroje do podoby, která firmě zabezpečí využití intelektuálního potenciálu a kreativity lidí ve prospěch splnění cílů firmy.
Ačkoliv budovy, stroje a finanční prostředky jsou pro podniky nezbytné, zaměstnanci – lidské zdroje, jsou nesmírně důležití. Lidé navrhují a vyrábějí zboží, poskytují služby, starají se o uplatnění produktů na trhu, rozdělují finanční zdroje a také stanovují cíle a strategie organizace. Zaměstnanci nejsou zaměnitelné ekonomické jednotky. Jsou nepostradatelným předpokladem úspěchu organizace.
7
2 Současný stav v literatuře 2.1 Personalistika „Personální práce (personalistika) tvoří tu část organizace,, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činnosti, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobnímu uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ (Koubek, 2009, str. 13)
Obecně je personalistika považována za podnikovou službu, která zajišťuje péči o zaměstnance a administrativní práce a operace.
Dle Koubka (2009) existují rozdíly v pojmech personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů.
2.1.1 Personální administrativa Tato činnost představuje historicky nejstarší pojetí personální práce. Podle Koubka (2009) se jedná o „službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace.“ (str. 14) Tomuto pojetí je přisuzována pasivní , podpůrná role.
2.1.2 Personální řízení Tato koncepce personální práce se začala objevovat především u podniků s dynamickým vedením, u podniků orientovaných na expanzi, na ovládnutí co největší části trhu. Prosazuje se zde aktivní role personální práce. Personální práce se zde stává záležitostí specialistů.
8
2.1.3 Řízení lidských zdrojů Jedná se o nejnovější koncepci personální práce. Začíná se formovat v průběhu 50. a 60. let. Podrobněji bude tento pojem popsán v další kapitole práce.
2.1.4 Personální útvar Koubek (2009) definoval personální útvar následovně: „Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj.koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce.“ (str. 32)
Hlavním úkolem personálního útvaru je, jak se dá očekávat, řízení lidských zdrojů. Kromě toho však musí plnit i některé specifické úkoly. Koubek (2009) jmenuje například tyto:
„Formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace.
Radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů.
Vyjadřuje se k záměrům organizace z hlediska jejich dopadu do oblasti práce a lidského činitele.
Zajišťuje existenci a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce.“ (str. 32)
„Stručně řečeno, personální útvar pomáhá vedoucím pracovníkům při plnění úkolů stanovených podnikem v oblasti práce s lidmi, protože vedoucí pracovníci jsou jedinými skutečnými manažery svých podřízených.“ (Marques, Jirásek, 1996, str. 5)
Strukturální uspořádání personálního útvaru závisí na velikosti podniku. Malé podniky nemají zpravidla žádné personální útvary, u větších podniků můžeme najít alespoň jednoho specialistu na personální práce.
9
2.1.5 Personální plánování Personální plánování, označované také jako plánování lidských zdrojů, by mělo zejména zajistit, aby měl podnik k dispozici ve správné době správné lidi na správném místě ve správném počtu.
Duda (2008) popsal personální plánování jako proces, který obsahuje čtyři základní funkce:
„analýza stávající situace,
předvídání budoucí situace,
stanovení cílů,
realizace stanovených cílů.“(str. 45)
„Moderní personální plánování je založeno na schopnosti vedoucích pracovníků odhadnout na základě přidělených úkolů perspektivní potřebu pracovníků a zároveň odhadnout pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizační jednotky.“ (Koubek, 2009, str.30)
Koubek (2009) jmenuje tyto nejčastěji zpracovávané plány:
„plány získávání a výběru pracovníků,
plány vzdělávání pracovníků,
plány rozmísťování pracovníků,
plány odměňování a produktivity práce,
plány pensiování a propouštění pracovníků.“ (str. 116 – 118)
10
2.2 Řízení lidských zdrojů „Lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože lidské zdroje zároveň pro podnik představují ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku, je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení.“ (Duda, 2008, str.7)
„Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizaci.“ (Milkovich, Boudreau, 1993, str.38) Řízení lidských zdrojů je neustávající proces, který probíhá v konkrétním ekonomickém, společenském i organizačním kontextu, a nutí tak podniky reagovat na prostředí neustálých změn.
2.2.1 Úkoly řízení lidských zdrojů
Zaměříme – li se na méně obecné úkoly. Tak z těch tzv. hlavních úkolů je to zejména optimální využívání pracovních sil v organizaci, formování týmů, efektivního stylu vedení a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, personální a sociální rozvoj pracovníků organizace a další.
Koubek (2009) pak podle novějšího přístupu k řízení lidských zdrojů určil a seřadil tyto hlavní úkoly:
1) „Zlepšení kvality pracovního života.
2) Zvýšení produktivity.
3) Zvýšení spokojenosti pracovníků.
4) Zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů.
5) Zvýšení připravenosti na změny.“ (str.19) 11
2.2.2 Strategické řízení lidských zdrojů
„Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávání lidí a strategie, politiky a praxe získávání, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování pracovních vztahů.“ (Armstrong. 2002, str.51)
Hlavním rysem strategického řízení lidských zdrojů je to, že se týká vztahu mezi řízením lidských zdrojů a strategickým řízením firmy. Zaměřuje se na kroky, které odlišují firmu od její konkurence.
Podle Stýbla (1998) hrají při uplatňování strategické role řízení v podnicích určující roli tyto tři faktory:
Rozvoj managementu – jde zejména o schopnost vytvářet strategie firemní budoucnosti, často v kontextu s internacionalizací prostředí,
Koordinace a kontrola – směřuje k vytváření diverzifikace produkce, napomáhá při vytváření odpovídajících zdrojů kapitálu, technologií a tržních příležitostí,
Sdílení a výměna informací .
2.3 Podniková kultura Pojem podniková kultura vyjadřuje komplex vlastních názorů, hodnot, norem chování a jednání, které jsou pro každou firmu jedinečné a vytvářejí pro ni specifický osobitý podnikatelský styl.
„Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale formuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávané práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace.“ (Armstrong, 2002, str.199)
12
V literatuře můžeme najít mnoho pokusů o klasifikaci kultury organizace, co autor to jiná klasifikace. Armstrong (2002) ve své knize využil a uvedl dělení kultury podle Scheina:
kultura moci – kultura, kde vedení je v rukou několika málo lidí a opírá se o jejich schopnosti a kde se projevují tendence k podnikavosti,
kultura role – moc je vyváženě rozdělena mezi vůdce a byrokratickou strukturu, prostředí je pravděpodobně stabilní a role a pravidla jsou jasně definována,
kultura úspěchu – je zde zdůrazňována osobní motivace a oddanost a vysoce hodnoceny aktivita, nadšení a účinek,
kultura podpory – kultura, v níž lidé přispívají k úspěšnosti organizace ve smyslu oddanosti a solidarity, vztahy jsou charakteristické vzájemností a důvěrou.
Duda (2008) ve svém díle uvedl odlišné dělení podnikové kultury:
Analyticko – projektová kultura – klade důraz na analýzu a vědecko-technickou racionalitu. Hlavním rituálem je zasedání řídících orgánů s přesným zasedacím pořádkem. Organizace provádí detailní a dlouhodobé analýzy, kariérový růst zaměstnanců je pomalý. Oblečení je korektní, emoce se neprojevují a o soukromých záležitostech se nemluví.
Procesní kultura – všechny aktivity se soustřeďují na procesy. Cíle mají podřadný význam. Pro manažery je nejdůležitější mocenská hierarchie, oblečení a výše příjmu. Emoce se neprojevují, oblíbené téma rozhovoru je povýšení.
Kultura „všechno nebo nic“ – je charakterizována vysokou ochotou manažerů podstupovat riziko. Hlavním cílem je úspěch, který zaručuje autoritu, příjmy a oblíbenost. Kariéra může mít rychlý vzestup i pád.
Kultura „chléb a hry“ - založena na přátelství a sympatiemi podmíněném chování. Nejdůležitější je týmová práce a spolupráce. Komunikace je intenzivní a žádoucí. Hierarchická struktura a profesní kariéra jsou záležitosti více společenské než
13
pracovní. Emoce se mohou projevovat, hovoří se o osobních problémech, oblečení je neformální.
Každá podniková kultura obecně obsahuje své prvky. Tyto prvky můžeme determinovat mj. z hlediska hodnot, norem artefaktů nebo způsobu řízení podniku. Členění těchto prvků je závislé na postoji daného autora.
Duda (2008) rozeznává tyto složky podnikové kultury:
Symboly
„Symbol je znak mající komplexní významový obsah snadný na pochopení. Může mít jak materiální, tak i ideální povahu.“ (Duda, 2008, str.31) Podniky pracují jak s abstraktními symboly (slovní hříčky, slang), tak i se symboly majícími instrumentální obsah (logo, architektura). Symboly jsou jedním z nástrojů komunikace.
Hrdinové
Jsou tak označováni nositelé a často také tvůrci podnikové kultury. Tito lidé vytvářejí svým způsoben chování a také svými požadavky na zaměstnance vzory chování, podle kterých se zaměstnanci řídí. Hrdinové nastavují meze jednání, které je dovoleno, tolerováno nebo i postihováno.
Rituály
„Rituálem rozumíme určitý typ zvyků a obyčejů, které jsou samy o sobě symbolem, kterými jsou vyjádřeny a definovány zcela konkrétní sociální vztahy.“ (Duda, 2008, str.32)
Hodnoty a normy
Hodnoty nám definují, co se od zaměstnanců a vedení firmy očekává. V organizaci vyjadřují to, co je nejlepší nebo dobré a jaký druh chování je žádoucí.
14
Normy zase představují nepsaná pravidla chování, která poskytují neformální návod k tomu, jak se chovat. Předávají se ústní formou nebo chováním a říkají lidem, co se od nich očekává, co budou dělat,říkat a dokonce jak se budou oblékat.
2.4 Získávání, výběr a přijímání pracovníků „ Na začátku musíme specifikovat: 1. jaké zaměstnance potřebujeme? 2. kdy je potřebujeme?“ (F.Cascio, 1992, str. 152)
2.4.1 Získávání pracovníků „Získávání pracovníků je činnost, která má zjistit, aby volná místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu.“ (Bielczyk, 2001, str. 109)
Koubek (2009) tuto definici ještě dále rozšířil o to, v čem tato činnost spočívá. Dle něj je to tedy v „rozpoznávání a vyhledávání volných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informacích o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.“ (str. 126)
2.4.1.1 Zdroje zaměstnanců Většina personálních strategií má v sobě obsaženu zásadu, že při stejných kvalifikačních předpokladech mají přednost zájemci z řad stávajících zaměstnanců organizace. Tito zaměstnanci, nebo-li vnitřní zdroje, znamenají pro firmu menší míru rizika a také jsou spojeni s menšími finančními náklady. To ale neznamená, že zaměstnanci z vnějších zdrojů nemohou být pro firmu přínosem. Přinášejí do firmy nový pohled na podnikové nedostatky a problémy a také nejsou postiženi tzv. podnikovou slepotou.
15
Z výše zmíněného vyplývá, že oba zdroje mají své výhody a nevýhody. Bielczyk (2001) je vyjmenoval následovně:
Vnitřní zdroje Výhody : organizace zná slabé a silné stránky uchazeče, uchazeč zná lépe organizaci a spolupracovníky, zvyšuje se tím motivace zaměstnanců, rychlejší obsazení místa, nižší náklady na získávání lidí. Nevýhody: omezený výběr, překážky pronikání nových myšlenek z venku, boj o povýšení může negativně ovlivnit morálku, pracovník může být povyšován tak dlouho, až se dostane na místo, kde už nestačí plnit svěřené úkoly.
Vnější zdroje Výhody: paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem větší než v podniku, do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory a poznatky, je levnější a rychlejší získat kvalifikované pracovníky z venku než jejich výchovou v podniku. Nevýhody: získání externích pracovníků je obtížnější a nákladnější, adaptace a orientace cizích pracovníků v podniku je delší, mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky.
2.4.1.2 Proces získávání pracovníků Koubek (2009) shrnul proces získávání pracovníků do následujících kroků: I. „Identifikace potřeby získávání pracovníků. II. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. III. Zvážení alternativ. IV. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. V. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů. VI. Volba metod získávání pracovníků. VII. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. VIII. Formulace nabídky zaměstnání. IX. Uveřejnění nabídky zaměstnání.
16
X. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. XI. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. XII. Sestavení seznamu uchazečů,kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám.“ (str. 131 – 132)
2.4.2 Výběr pracovníků Výběr pracovníků je proces se strategickou povahou. Musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče.
„Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku, shromážděných během procesu získávání pracovníků, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného pracovního místa, ale přispěje i k harmonizaci mezilidských vztahů v podniku či v příslušné pracovní skupině.“ (Bielczyk, 2001, str. 118)
Spolu se získáváním pracovníků je výběr pracovníků klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu).
Bielczyk (2001) stanovil podmínky úspěšného provedení výběru:
Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě(např. množství, kvalita, včasnost plnění úkolů, efektivnost, absence atd.).
Stanovit faktory používané k předvídání úspěšného výkonu práce (vzdělání, dosavadní praxe, výsledky testů, reference z předchozích zaměstnání, věk atd.).
Získat validní informace o uchazeči (tj. objektivní, dostatečně podrobné a účelu přiměřené).
2.4.3 Přijímání pracovníků Podle definice Koubka (2009) „přijímání pracovníků představuje řada procedur, které následují poté, co vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a
17
akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání.“ (str. 189) 2.4.3.1 Pracovní poměr Bielczyk (2001) definuje vznik pracovního poměru třemi způsoby: a) pracovní smlouvou, b) jmenováním, c) volbou. Podrobněji jsou tyto způsoby popsány v Zákoníku práce.
Na základě vzniku pracovního poměru vzniká mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem pracovně právní vztah. 2.4.3.2 Pracovní smlouva Jednou z hlavních, ne – li nejdůležitějších,formálních náležitostí přijímání pracovníků je vypracování a pozdější podepsání pracovní smlouvy. Podle §34 zákona č. 262/2006 Sb.,Zákoníku práce, musí pracovní smlouva obsahovat:
druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat,
místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána,
den nástupu do práce.
Dále může obsahovat další tzv. nepovinné údaje jako jsou např. zkušební doba, doba trvání pracovního poměru, rozsah pracovní pohotovosti, konkurenční doložku a jiné.
Další kroky probíhají v každém podniku jinak. Podle Koubka (2009) by po podpisu pracovní smlouvy mělo následovat zařazení pracovníka do personální evidence, „tj. pořízení osobní karty, pořízení mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, vystavení podnikového průkazu apod..“ (str.190)
18
„Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat.“ (Armstrong, 2007, str. 395)
„Velmi vhodné je pracovníka povzbudit, vyjádřit mu důvěru a popřát mu úspěch v práci.“ (Koubek, 2009, str.191)
Metody jednotlivých procesů jsou uvedeny a popsány v kapitole Metodika.
2.5 Odměňování pracovníků Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejvážnějších personálních činností a jde o to, jak jsou lidé odměňování v souladu s hodnotou, jakou mají pro organizaci.“ ( Duda, 2008, str.91)
2.5.1 Systém odměňování Duda (2008) uvádí, že systém odměňování je složen ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty.
Systém odměňování ve firmě je dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) „tvořen zejména mzdovou strukturou, tj. všemi subsystémy a nástroji, pomocí nichž se realizují zásady mzdové politiky.“ (str.66) Do tohoto systému však patří i oblast používání podnětů nemzdového charakteru a také soustava nehmotných stimulů k práci.
Cílem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci v souladu se zásadami, které odpovídají mzdové politice firmy.
Podle Dudy (2008) musí systém odměňování odpovídat těmto třem cílům:
19
být přitažlivý – to znamená být srovnatelný s odměnami, které jsou nabízeny v jiných firmách a s úsilím, které zaměstnanec projevuje během své profesionální aktivity,
být spravedlivý – dát zaměstnanci pocit, že není v poměru k jiným zaměstnancům ve finanční nevýhodě a že je odměňován podle zásluh,
být jasný – systém musí být založen na známých mechanismech, pochopitelných všem zaměstnancům. (str.95)
F.Cascio shrnul pojem systém odměňování do následující obecné definice: „systémy odměňování jsou určeny k tomu být atraktivní pro zaměstnance, udržet je a motivovat, dále jsou určeny k udržení vnitřní a vnější spravedlnosti a k udržení rovnováhy mezi sazbami vedoucích a podřízených pracovníků.“ ( Cascio, 1992, str. 370)
Dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) zaměstnavatel sleduje stanovenou mzdovou politikou tyto cíle:
získat kvalifikované pracovníky,
stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování,
zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy,
udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který svou výší neohrožuje konkurenční schopnost firmy. (str.69)
2.5.2 Struktura mzdového systému Bielczyk (2001) popsal ve své knize následující strukturu mzdového systému:
Tarifní soustava
20
a) stupnice mzdových tarifů – obsahují mzdové sazby přiřazené jednotlivým tarifním stupňům nebo třídám,
b) příplatky tarifní povahy a mzdová zvýhodnění – finanční ocenění vlivu mimořádných a nestandardních pracovních podmínek působících na pracovníka na určitém pracovním místě.
Mzdové formy
„Představují mzdové složky, které tvoří individuální mzdu konkrétního pracovníka na konkrétním pracovním místě a které vyjadřují nejen ocenění náročnosti daného pracovního místa, ale i hodnocení pracovního výkonu a chování konkrétního pracovníka připráni.“ (Bielczyk, 2001, str.216)
Bielczyk (2001) je dělí na:
a) „základní mzdové formy časová mzda, úkolová mzda, podílová (provizní) mzda, kombinovaná mzda,
b) dodatkové mzdové formy prémie, odměny, osobní hodnocení, podíly na hospodářském výsledku organizace, zaměstnanecké akcie, ostatní výplaty.“ (str.215 – 216)
Jiní autoři použili jednodušší dělení forem odměňování:
„peněžní formy odměňování – mzda a všechny její složky, příplatky a podíly na hospodářských výsledcích, peněžní benefity, 21
nepeněžní formy odměňování – odměny hmotné povahy (naturální požitky a výrobky nebo služby), hmotné výhody (mimořádná prestižní ocenění pracovníka, uznání okolí), výhody nehmotné povahy .“( Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001, str.68)
2.5.3 Zaměstnanecké výhody Koubek (1997) říká, že „zaměstnanecké výhody jsou takové forma odměn, které organizace zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci.“ (str. 274)
Naproti tomu Armstrong (2007) je ve své definici stručnější : „Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny.“ (str. 637)
Také zaměstnanecké výhody mají své cíle. Cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod jsou dle Armstronga (2007) následující:
poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat, tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky,
uspokojovat osobní potřeby zaměstnanců,
posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci,
poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny.
Zaměstnanecké výhody mají svůj význam nejen pro samotnou organizaci, ale také především pro zaměstnance. Duda (2008) uvádí tyto významy:
„služby a výhody jsou snadno dostupné a to velmi často i pro rodinné příslušníky,
nepřímé odměňování zvyšuje příjem, ale často nezvyšuje daň z příjmu zaměstnance,
nepodléhají minimálně inflaci,
22
snižuje výdaje za služby a zboží na běžném trhu.“ (str. 109)
Co se týče dělení zaměstnaneckých výhod, liší se autor od autora. Duda (2008) uvádí následující:
výhody sociální povahy (např. penzijní připojištění, podnikové půjčky a ručení, příspěvky na rekreaci dětí atd.),
výhody zkvalitňující využívání volného času (např. kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, dotování rekreace zaměstnanců, atd.),
výhody mající vztah
k práci (např. stravování, výhodnější prodej produktů
zaměstnancům podniku, vzdělávání hrazené podnikem, podnikové parkoviště atd.),
výhody spojené s postavením v organizaci (např. používání podnikových automobilů pro osobní účely, placený telefon, nárok na společenský oděv, bezplatné bydlení atd.).
Armstrong (2007) má ve svém dělení zaměstnaneckých výhod ještě další bod a to jsou osobní potřeby. Označuje to jako „oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi, např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, přerušení kariéry, poradenství při odchodu do důchodu, posilovny a rekreační zařízení.“ (str. 637)
2.6 Hodnocení pracovníků
Koubek (1997) shrnul pojetí této personální činnosti do následující definice: „Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování pracovníků.“ (str.166)
Dle Koubka (1997) můžeme rozlišovat dvě podoby hodnocení pracovníků:
23
a) Neformální hodnocení – má příležitostnou povahu, jde o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, toto hodnocen nebývá zpravidla zaznamenáno a jen výjimečně bývá příčinou personálního rozhodnutí.
b) Formální hodnocení – je periodické, jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků.
„Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníka hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka a stále více také hodnocený pracovník.“ (Koubek, 2009, str.209)
2.6.1 Kdo hodnotí pracovníky? Koubek (2009) na hodnocení pracovníků nahlíží z pozic různých hodnotitelů:
Přímý nadřízený
Praxe i teorie se shodují, že je pro hodnocení nejkompetentnější osobou. Bezprostřední nadřízený provádí vyhodnocování podkladů hodnocení, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a projednává opatření vyplývající z hodnocení.
Adair (2005) přidává v čem by měl být vůdce (nadřízený) v pozici hodnotitele dobrý: „v oceňování výsledků, hodnocení výkonu týmu, ocenění a školení jednotlivců, hodnocení lidí.“ (str.102)
24
Nadřízený bezprostředního nadřízeného
Převážně působí jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení přímého nadřízeného.Může však provádět hodnocení zcela sám.
Pracovník personálního útvaru
V praxi se vyskytuje jen ve výjimečných případech. Používá se, když neexistuje přímý nadřízený. Hodnocení se obtížně organizuje a je závislé na schopnostech příslušného personalisty.
Zákazník
Používá se v případech bezprostředního styku pracovníka se zákazníkem, nebo když lze snadno identifikovat určitý výrobek nebo službu. Je zde však např. hrozba, že nespokojenost zákazníka s výrobkem či službou se transformuje do kritiky pracovního výkonu pracovníka.
2.6.2 Funkce a úkoly hodnocení pracovníků
Oblast hodnocení pracovníků má také své funkce a úkoly. Koubek (1997) vyzdvihnul zejména tyto:
„rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu jednotlivce,
rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka,
umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon,
motivovat pracovníky,
vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků,
rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků,
25
vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení podnikových cílů,
vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace.“ (str. 168)
Praxe ukazuje, že výsledků hodnocení pracovníků se nejčastěji využívá při odměňování, rozmísťování a také při rozvoji a vzdělávání pracovníků. Velmi často také slouží jako stimul ke zlepšení pracovního výkonu a jako nástroj k motivování pracovníka.
Koubek (2009)
vše shrnul do následujícího vyjádření: „ Jak je vidět, hodnocení
pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků.“ (str.210)
2.6.3 Proces hodnocení pracovníků Jako každá jiná personální činnost má i hodnocení pracovníků svůj proces. Dle Dudy (2008) jsou to následující fáze:
„stanovit si předmět hodnocení,
vybrat kritéria hodnocení,
vybrat metody hodnocení,
připravit supervizory,
seznámit zaměstnance s procesem hodnocení,
hodnotit,
dokumentovat výsledky hodnocení,
26
diskutovat se zaměstnanci o výsledcích hodnotícího procesu,
provést nutné změny vyplývající z procesu hodnocení.“ (str.81 – 82)
Naproti tomu Koubek (2009) rozdělil proces hodnocení pracovníků mimo jiné do tří časových období:
přípravné období,
období získávání informací a podkladů,
období vyhodnocování informací o pracovním výkonu.
2.6.4 Předmět hodnocení pracovníků Stanovení předmětu hodnocení je první krok celého procesu hodnocení zaměstnanců. Duda (2008) ve své knize určil tyto předměty hodnocení:
pracovní výkon – obsahuje tři části a to schopnosti, vnímání svěřeného úkolu a úsilí zaměstnance,
pracovní chování – může být sledováno v různých souvislostech jako např. jako poměr k novým úkolům, jako dispoziční schopnosti, jako rozhodovací vlastnosti a odpovědnost,
sociální chování – zde se dostávají do popředí kritéria jako např. spolupráce, schopnost vést lidi, pracovní spolehlivost a dodržování bezpečnosti práce.
2.6.5 Metody hodnocení Není překvapivé, že opět existuje celá řada metod a technik, které je možno využít. Stejně jako hodnotící kritéria, tak i přístupy k hodnocení a měření výkonů se mezi sebou mohou
27
kombinovat a použité techniky se liší v závislosti na typu organizace, charakteru pracovní činnosti a zainteresovanosti zaměstnavatele.
Armstrong (2007) používá následující dělení používaných metod:
„neanalytické (sumární),
analytické,
jednofaktorové,
založené na dovednostech a schopnostech,
tržní oceňování,
systémy používané poradenskými firmami.“ (str. 569)
Naproti tomu Duda (2008) rozlišuje dva hlavní přístupy, které se potom ještě dále dělí:
A. „Metody orientující se na minulost
hodnotící stupnice,
dotazníky,
metoda klíčové události,
metoda pomocného posudku,
postupy srovnávacího hodnocení.
28
B. Metody orientující se na budoucnost sebehodnocení, psychologická hodnocení, hodnotící střediska.“ (str.83 – 86)
Vybrané metody jsou popsány v kapitole Metodika.
29
3 Cíl práce
Jedním z prvních kroků k úspěšnému působení firmy na trhu je nejen správné stanovený management a cíle podnikání, ale také schopnost umět se na trhu prosadit. Toto spolu s kvalitním řízením lidských zdrojů spoluvytváří prosperující a konkurenceschopnou organizaci.
Cílem diplomové práce je analyzovat řízení lidských zdrojů ve firmě Coca – Cola HBC a na základě provedených analýz formulovat doporučení, která mohou být použita ke zdokonalení dané firmy. Tato firma je partnerem společnosti The Coca-Cola Copany. Diplomová práce bude v některých případech analyzovat brněnskou pobočku této firmy. Podrobné analýzy se budou vztahovat přímo na obchodní oddělení této pobočky. Práce bude zaměřena na celkovou analýzu řízení lidských zdrojů, poté na podnikovou kulturu této firmy a posléze se podrobněji zaměřím na vybrané kapitoly z problematiky řízení lidských zdrojů.
Předmětem podrobné analýzy budou získávání, výběr a přijímání
zaměstnanců, jejich hodnocení a v neposlední řadě také odměňování pracovníků. Důvodem proč jsem si vybrala právě tyto oblasti této rozsáhlé problematiky je ten, že je považuji za jedny z nejdůležitějších a také za ty činnosti, které určují nejen spokojenost a pracovní výkon zaměstnance, ale v neposlední řadě také ovlivňují celkový chod a prosperitu podniku.
Dílčí cíle diplomové práce jsou následující:
studium a zpracování tématu z odborné literatury,
analýza řízení lidských zdrojů firmy Coca – Cola HBC,
analýza podnikové kultury firmy Coca – Cola HBC,
analýza přijímání pracovníků do firmy Coca – Cola HBC,
analýza systému hodnocení zaměstnanců ve firmě Coca – Cola HBC,
30
analýza systému odměňování zaměstnanců ve firmě Coca – Cola HBC.
4 Metodika
Pro dosažení zvolených cílů a nabytí konceptu práce je důležité promyslet a stanovit správné metodické postupy. Díky tomu je metodika důležitou součástí diplomové práce.
4.1 Etapy vypracování Listopad 2008 – kontaktování vedoucího a stanovení tématu diplomové práce ,
Listopad 2008 – zadání diplomové práce,
Duben – Srpen 2010 – studium a zpracování odborné literatury,
Září – Prosinec 2010 – stanovení cílů a metodiky diplomové práce, vypracování vlastní práce, konzultace s vedoucím diplomové práce, konzultace a rozhovory se zaměstnanci firmy,
Leden 2011 – odevzdání diplomové práce,
Leden 2011 – obhajoba diplomové práce.
4.2 Vlastní metodika
K přesnému zpracování zvolených cílů jsem použila několik druhů metod. Byly to metody, které se prolínají celou diplomovou prací, ale také metody použité k analýze jednotlivých stanovených dílčích cílů.
31
4.2.1 Metody prolínající se celou prací Tyto metody jsou stejné jako u mé bakalářské práce. Jsou to:
metoda analytická – sloužila ke zpracování látky z odborné literatury,
metoda syntetická – spojení jednotlivých částí v celek,
metoda dotazování – použita při rozhovorech s majitelem firmy a se zaměstnanci,
metoda komparace – použita při časovém a jiném srovnávání.
4.2.2 Metody použité pro dílčí cíle Při zpracování dílčích cílů práce jsem používala metody a analýzy vztahující se vždy k dané problematice.
A. Metoda analýzy vnitřního a vnějšího prostředí managementu
SWOT analýza
Jádrem analýzy je identifikace silných a slabých stránek podniku, dále také identifikace příležitostí a hrozeb v jeho okolí.
Tab. 1: SWOT matice
S - silné stránky
W - slabé stránky
O - příležitosti
strategie SO
strategie WO
T - hrozby
strategie ST
strategie WT
Zdroj: vlastní
Strategie plynoucí z tabulky je možné popsat takto: : SO – využít silné stránky k získání výhody; WO – překonat slabiny využitím příležitostí;
32
ST – využít silné stránky, aby bylo možné čelit hrozbám; WT – minimalizovat slabiny a čelit hrozbám.
SVOBODA (2006) výsledné kvadranty matice charakterizuje takto:
„Kvadrant I. – aktivity bude potřebné rozvíjet, tedy investovat. Uvedený stav je v praxi méně častý a je náročné z hlediska řízení podniku jej dlouhodobě udržet (str. 83).“ Při volbě této strategie podnik spojuje své silné stránky s příležitostmi na trhu. Proto se vyžadují investice do rozvoje podnikatelské činnosti.
Kvadrant II. – zachycuje stav, kdy z externího prostředí pro podnikový management se vyskytují vhodné příležitosti ve sledovaných aktivitách, ale podnik nemá k tomu potřebné předpoklady k jejich uskutečňování, tj. chybí mu některý z důležitých výrobních faktorů, nejčastěji kapitál. Výsledkem je stav, že nemůže využít externích příležitostí. To vyžaduje tzv. přístup defenzivní, tzn. vyřešit problém např. změnou organizačně právní formy podnikání.
Kvadrant III. – vyjadřuje stav, kdy příležitosti pro podnikový management se omezují, např. zastarává stávající technologie a v důsledku toho klesá poptávka po vyráběných produktech nebo na trh vstoupila nová konkurence a podnikový management jí není sto čelit. Prakticky to znamená mírně ofenzivní přístup a rychlé řešení uvedených problémů. V této situaci je značná část našich podniků.
Kvadrant IV. – eviduje stav nedostatečně připraveného podnikového managementu nebo stav, kdy podnik utrpěl určité selhání, např. ztráta trhu, ztráta kvalitních lidských zdrojů, technologie a velmi těžko hledá své uplatnění na trhu. Prakticky to znamená ústup z trhu a podnik vstupuje do krize (str. 83-84).“
B. Metody řízení lidských zdrojů
Armstrong (2001) ve svém díle rozlišuje dvě metody řízení lidských zdrojů:
33
tvrdá podoba – lidé jsou považováni za lidský kapitál,
měkká podoba – klade důraz na motivaci, komunikaci a vedení , zaměstnanci jsou zapojeni do rozhodování ( str. 29).
C. Metody vedení lidí
Podle Vodáček, Vodáčková (1994) existují tyto metody vedení lidí:
Autokratický styl vedení – lidé jsou vedeni na tzv. „krátkém vodítku“, je uplatňována politika “cukru a biče“. Vedoucí pracovník rozhoduje sám, jedná formou příkazů. Jedná se o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků. Tento styl je někdy označován jako teorie X.
Demokratický styl vedení – pracovníci se podílí na rozhodování spolu s vedoucím. Ten s pracovníky konzultuje nejen výsledky práce, ale i postup. Zde se jedná o vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků.
Tento styl bývá
označován také jako teorie Y.
Volný styl vedení – pracovníci mají volnost v jednání. Role vedoucího spočívá převážně v podpoře jejich práce, zprostředkování informací či klíčových vazeb na partnery ( str. 153 - 156).
Naproti tomu Duda (2008) uvádí Likertovu teorii 4 systémů:
Systém 1 – vykořisťovatelsko-autoritativní styl – vedoucí jedná autokraticky, komunikace probíhá formou příkazů,
Systém 2 – benevolentně-autoritativní – převažuje autoritativní složka, ale částečně toleruje názory podřízených,
Systém 3 – konzultační styl – vzájemná kooperace, částečná delegace rozhodovací pravomoci, 34
Sytém 4 – participační styl – značná důvěra, probíhá neformální oboustranná komunikace. (str. 35)
D. Metody odhadu potřeby pracovníků
Koubek (2007) uvádí následující dělení těchto metod:
Intuitivní metody – jsou založené na důkladné znalosti vazby mezi úkoly organizace, technikou a pracovní silou a vyžadují značné zkušenosti od pracovníků, kteří odhad provádějí. Patří sem zejména tyto druhy expertních metod: delfská metoda, kaskádová metoda a metoda manažerských odhadů. Metoda manažerských odhadů –tato metoda má blízko k delfské a zejména ke kaskádové metodě. Metoda je vhodnější spíše pro krátkodobá operativní opatření. „Jsou do ní zapojeni všichni vedoucí pracovníci organizace. Manažeři na základě svých znalostí a zkušeností odhadují velikost trhu a strukturu budoucí potřeby pracovníků.“ (Koubek, 2007, str. 105)
Kvantitativní metody – používají matematického či statistického metodologického aparátu a vyžadují množství dat. Patří sem metody založené na analýzách vývojových trendů, korelaci a regresi, grafické analýze či na pracovních normách. (str. 102)
E. Metody získávání pracovníka
Duda (2008) jmenuje tyto druhy metod:
„uchazeči se nabízí sami – zaměstnavatel dostává neočekávané žádosti o zaměstnání, zpravidla přinášejí malý efekt pro obě strany,
doporučení vlastních pracovníků – umožňuje stávajícímu zaměstnanci, aby dal vedoucímu nebo personalistovi typ na vhodného jedince, výhodou jsou nízké náklady a rychlost,
35
vývěsky v podniku, mimo podnik – jsou relativně nenáročnou a levnou metodou. Je nutno je umístit na takovém místě, kde prochází nejvíce zaměstnanců,
spolupráce se školami – možnost nabízení krátkodobých zaměstnání, psaní bakalářských a diplomových prací, jsou pořádány tzv. kontaktní dny, kde se firmy představují a nabízejí místa,
spolupráce s Úřady práce – ačkoliv se jedná o levnou metodu, mnoho firem ji nevyužívá, je to dáno jednak omezeným výběrem uchazečů registrovaných na Úřadech práce a také jejich nižší kvalifikací,
využití komerčních zprostředkovatelen práce – jejich služby zahrnují vyhledávání a výběr vhodného kandidáta a také možnost inzerování volného místa a to pod hlavičkou agentury, tím pádem může zůstat firma v anonymitě,
Temporary help – nebo – li dočasná pomoc, tuto službu poskytují téměř všechny personální agentury, agentury neposkytují nové zaměstnance, ale jsou zdrojem dodatečné pracovní síly,
inzerce v novinách – patří mezi nejrozšířenější metody, o nabízeném pracovním místě se dozví mnohem větší množství lidí, inzerce je levnější, ale za to časově náročnější z důvodů odpovědí velkého množství lidí,
E- recruitment- využití internetu – optimální cesta pro zájemce, kteří mají přístup k internetu, zaměstnavatel může mít vlastní webové stránky, nebo může inzerci zadat na specializované servery (např.www.jobs.cz , www.sprace.cz)
návrat bývalých pracovníků. (str. 64 – 66).
F. Metody výběru pracovníků
Dotazník
36
Jedná se o nejčastěji používanou metodu při výběru pracovníků. Zpravidla jej zaměstnanci vyplňují ve všech větších organizacích.
Přijímací pohovor
Podle většiny autorů se jedná o nejpoužívanější a také nejvhodnější klíčovou metodou výběru pracovníků. Koubek (2007) dělí přijímací pohovory na následující: pohovor 1 + 1, pohovor před komisí – obvykle bývá tvořen 3 – 4 osobami důvěrně seznámenými s pracovním místem, členové komise si předem dohodnou své role při pohovoru, je zde umožněno všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče, je vhodný při posuzování jakýchkoliv, především náročnějších pozic, postupný pohovor, skupinový pohovor. (str. 179 - 180)
Podle obsahu dále Koubek (2007) rozlišuje tyto typy pohovoru:
nestrukturovaný pohovor – tzv. volně plynoucí pohovor, cíle pohovoru jsou stanoveny jen rámcově, je citlivý na tzv. halo efekt, nejedná se o spolehlivou metodu,
strukturovaný pohovor – vše je předem připraveno a plánováno, všechny otázky jsou položeny všem uchazečům,pohovor by měl být podrobně dokumentován a archivován, je náročnější na přípravu, ale je považován za efektivnější a přesnější,
polostrukturovaný
pohovor
–
spojuje
výhody
a
eliminuje
nevýhody
nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. (str. 180)
G. Metody hodnocení pracovníků
Hodnotící stupnice 37
Mezi odborníky je považována za nejstarší a nejrozšířenější formu hodnocení. Hodnotitel provádí hodnocení pracovního výkonu jednotlivce podle dané stupnice. Hodnotí se jednotlivé aspekty zvlášť (např. kvalita práce, samostatnost, znalost práce apod.)
Bielczyk (2001) dělí hodnotící stupnice na: Číselné – každé kritérium je odstupňováno pomocí číselných hodnot, význam jednotlivých kritérií může být rozlišen různým bodovým rozpětím, Grafické – hodnocení každého kritéria je vyznačeno na úsečce, Slovní – úroveň výkonu je většinou hodnocena vybranými slovy (např. výborný, velmi dobrý, atd.) (str. 169)
Koubek (2009) doplňuje i některé slabiny této metody. „Někdy hodnotitelé nejsou schopni porozumět slovnímu popisu nebo jej interpretovat stejně, ať už je to způsobeno různou zkušeností, vzděláním či osobností hodnotitele. Problémem bývá i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna.“ (str.222)
Schéma 1:Příklady hodnotící stupnice Číselná stupnice Kritérium: kvalita práce
1 Nízká
2
3
4
5 Vysoká
Grafická stupnice Kritérium: kvalita práce
x Nízká
Vysoká
Slovní stupnice Kritérium: kvalita práce
Vynikající
Nadprůměrná
Průměrná
Podprůměrná
Špatná
Zdroj:J.Koubek:Řízení lidských zdrojů.Základy moderní personalistiky (2009)
38
Sebehodnocení
„Tato metoda je založena na snaze přimět hodnoceného k tomu, aby vyjádřil sám, jak vidí svůj pracovní výkon a chování, v čem se považuje za dobrého a v čem dosáhl úspěchu, kde pociťuje problémy a co je podle jeho názoru jejich příčinou.“ (Duda, 2008, str. 86)
Jedná se o užitečnou metodu v případě, že cílem hodnocení je úsilí o samostatný rozvoj zaměstnance. Často vede k dalšímu sebezdokonalování. Vždyť i podle Koubka (2009) je „vhodné, když se pracovníkům dá na srozuměnou, že hodnocení bude použito v zájmu jejich rozvoje, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek apod..“ (str.217)
4.3 Zdroje podkladových údajů Ve své práci jsem čerpala převážně z odborné literatury. Velkou část potřebných informací jsem získala také z internetu, ze Zákoníku práce a z výroční zprávy firmy Coca – Cola HBC. Důležité rady a informace mi poskytl area manager firmy a v neposlední řadě také vedoucí diplomové práce.
39
5 Analýza řešeného problému Ještě předtím než přejdu k samotné analýze jednotlivých
stanovených cílů, upřesním
zaměření této práce, přesněji řečeno zaměření analýzy na celou firmu a na její pobočku. Princip řízení lidských zdrojů je stejný na všech pobočkách společnosti Coca – Cola HBC. Může se lišit pouze v nepatrných detailech, způsobených převážně lidským faktorem. Z toho důvodu bude analýza řízení lidských zdrojů a také analýza podnikové kultury zaměřena na celou společnost Coca – Cola HBC. Co se týče vybraných kapitol řízení lidských zdrojů, jen pro připomenutí jedná se, jak již bylo zmíněno o přijímání, hodnocení a odměňování pracovníků, zde bude analýza změřena na brněnskou obchodní pobočku této firmy. Důvodem, proč jsem se zaměřila na tuto pobočku byla snadnější komunikace, možnost docházet do firmy a získávat tak potřebné informace a také fakt, že právě zde je možnost různého působení lidského faktoru a proto si myslím, že je lepší se v podrobnějších analýzách zaměřit na určitou pobočku. Jelikož se jedná o obchodní pobočku, pro analýzy budou brány v úvahu zejména pracovní pozice obchodních zástupců.
5.1 Charakteristika zkoumaného podniku obchodní firma: Coca-Cola HBC Česká republika, s.r.o. právní forma: Společnost s ručením omezeným sídlo: Českobrodská 1329, 19821 Praha 9 – Kyje datum zápisu: 22.8.1991 jmění: základní vklad: 2 572 700 000 Kč Předmět podnikání je značně rozsáhlý. Firma působí na trhu v těchto oblastech:
maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny,
koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej,
výroba nealkoholických nápojů,
instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů,
40
pronájem průmyslového zboží,
výroba plastových obalů,
činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců,
pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti.
Oblast podnikání firmy Coca-Cola HBC je značně rozsáhlejší, ale pro účely práce nemají další činnosti nezbytně důležitý charakter.
5.1.1 Systém Coca – Cola Systém Coca-Cola je tvořen po celém světě společností The Coca-Cola Company a jejími partnery. The Coca-Cola Company, která je vlastníkem značek a merchandisingových práv, vyrábí základní suroviny pro nealkoholické nápoje a vytváří charakter a marketing jednotlivých produktů. Společnost poskytuje jednotlivým výrobním a distribučním organizacím časově a územně omezená oprávnění k tomu, aby vyráběly a distribuovaly hotové nealkoholické nápoje. The Coca-Cola Company. Působí ve 28 zemích Evropy, Asie a Afriky a nabízí nápoje více než 500 milionům spotřebitelů. V České republice je tímto partnerem společnost Coca-Cola Hellenic Bottling Company (Coca-Cola HBC). Coca-Cola HBC je jedním z největších světových producentů značkových nápojů společnosti Firma zaměstnává téměř 1400 pracovníků, prodává miliony láhví týdně a je vedoucí společností na dynamickém trhu v oblasti nealkoholických nápojů. Z pěti nejoblíbenějších nealkoholických nápojů na světě jsou čtyři vyráběny firmou Coca - Cola a to: Coca-Cola, Coca-Cola light, Fanta a Sprite. V České republice se zajišťuje výroba, distribuce a prodej nejznámějších nealkoholických nápojů na světě. Nachází se zde dvanáct obchodních a distribučních center (Praha - Horní Počernice, Brno, České Budějovice, Ostrava, Hradec Králové, Liberec, Olomouc, Ostrov, Plzeň, Karlovy Vary a Ústí nad Labem), včetně výrobního závodu v Praze 9-Kyjích. Portfólio této společnosti je velmi rozsáhlé. Nabízí více než 50 druhů nealkoholických nápojů. Jsou to celosvětově známé nápoje Coca-Cola a její varianty, Fanta a její varianty, Sprite, Kinley a jeho varianty. Dále ochucené i neochucené pramenité vody Bonaqua, džusy Cappy, ledové čaje Nestea, sycené nápoje Lift, energetické nápoje Burn a Monster, sportovní nápoje Powerade a nesmíme zapomenout také na ledové kávy.
41
Oblíbenost výrobků Coca-Cola dokládá údaj, že jen nápoje Coca-Cola se ve světě každý den vypije 606 milionů sklenic, tj. 143 milionů litrů. Tržby společnosti Coca – Cola HBC v roce 2008 činily 6,540 mld Kč a čistý zisk byl 209,4 mil Kč. Tyto čísla činí ze společnosti jednoznačného vítěze na poli nealkoholických nápojů. Coca – Cola HBC se v roce 2010 umístila na třetím místě v soutěži The Most Desired Company 2010. Studenti vysokých škol volí společnost, ve které by chtěli po skončení studií pracovat.
5.1.2 Struktura zaměstnanců Jak již bylo řečeno firma zaměstnává téměř 1400 pracovníků. Jelikož se jedná o velkou firmu, patří její organizační struktura mezi členitější.
Dělí se na následující oddělení:
Obchodní a marketingové oddělení
Oddělení pro vnější vztahy ČR
Finanční oddělení
Technicko provozní oddělení
Oddělení lidských zdrojů
Oddělení IT služeb
Tyto jednotlivá oddělení se dále ještě dělí na další a další oddělení. Přesnou strukturu naleznete v příloze diplomové práce. Nyní se zaměřme na brněnskou pobočku. Brněnská pobočka firmy Coca-Cola HBC je největší pobočkou v České Republice zabývající se prodejem. Její sídlo se nachází v Brně – Slatině.
42
Zaměstnává 119 zaměstnanců, z čehož tvoří převážnou část právě její obchodní oddělení. Jádrem pobočky jsou zaměstnanci na pozicích RSM: Region sales manager (Regionální manažer prodeje), ASM: Area sales manager (oblastní vedoucí prodeje) a OZ: obchodní zástupce. Na pobočce dále působí další 4 manažeři: šéf distribuce a skladu, šéfka administrativy, šéf oddělení chladících zařízení a šéf oddělení nápojových automatů. Dalšími zaměstnanci jsou lidé v administrativě, technici v oddělení chladících zařízení, technici a řidiči v oddělení nápojových automatů, dispečeři, vedoucí skladu, skladníci a další řidiči.
5.1.3 Konkurence Společnost Coca – Cola má v České republice, dá se říci, pouze 2 největší konkurenty. Jedním je společnost Kofola a.s. a druhým společnost Pepsi. Obě patří mezi velmi známé a rozšířené značky.
Nejdříve něco o společnosti Kofola, která je právem považována za největšího konkurenta společnosti Coca – Cola. Společnost Kofola je součástí skupiny Kofola, jednoho z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů se sedmi výrobními závody na pěti trzích střední a východní Evropy. Do produktového portfolia společnosti patří tradiční kolový nápoj s originální recepturou Kofola, řada ovocných nápojů, sirupů a koncentrátů Jupí, přírodní pramenitá voda Rajec a Rajec Bylinka, hroznový nápoj Top Topic a Vinea, pravá americká RC Cola, funkční nápoj Mami Drink, ledová káva Nescafé Xpress, dále značky Capri Sonne a Chito Tonic.
Dále je tu společnost Pepsi, která, ač na trhu působí kratší dobu, svou velkou prodávaností Coca – Colu velmi rychle dohonila. Do portfólia společnosti Pepsi patří Pepsi, Mirinda, 7Up, Mountain Dew, Schweppes, Canada Dry, Dr Pepper, Lipton Ice Tea, Adrenaline Rush, Gatorade a také široké portfolio značky TOMA.
5.1.4 Coca – Cola aktivity Od prosince roku 2000 společnost Coca – Cola rozběhla projekt podpory deseti dětských domovů v České republice. Myšlenka dlouhodobé podpory vybraných dětských domovů vzešla z nápadů zaměstnanců společnosti v interním průzkumu, ve kterém si přáli větší
43
angažovanost firmy v charitativní oblasti. Cílem je přispět ke zlepšení každodenního života dětí v domovech. Projekt je v rukou patronů, tedy zaměstnanců Coca – Coly na pobočkách, kteří se práci s dětmi věnují i ve svém volném čase.
Společnost Coca-Cola byla vždy ve svých aktivitách nablízku sportu. Jméno Coca-Cola se v průběhu let nerozlučně spojilo s celou řadou zahraničních i domácích sportovních událostí. Společnost The Coca-Cola Company je sponzorem letních i zimních olympijských her, je také jedním z dlouholetých partnerů Féderation Internationale de Football Association (FIFA). V roce 2000 odstartoval projekt školního fotbalového turnaje pro více než 1500 českých středních škol. Pod patronátem Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR se zrodil zajímavý projekt, který si mezi školami a veřejností získal velkou oblibu. V roce 2005 také odstartoval projekt Coca – Cola Dance team určený pro dívky, které rády tancují.
Co se týče ekologie, společnost Coca – Cola má své aktivity i na tomto poli působnosti. V zájmu ochrany životního prostředí využívá The Coca-Cola Company s vědomím své vlastní odpovědnosti všech svých odborných znalostí, energie a zdrojů tak, aby aktivně pomohla všude tam, kde je to možné. V zájmu ochrany prostředí hlásá princip sdílené odpovědnosti, kdy všichni členové výrobního a distribučního řetězce přijímají vlastní díl ekologické odpovědnosti. Za důležitý prvek ochrany životního prostředí považuje třídění a recyklaci obalů, z toho důvodu společnost spolufinancuje projekt třídění odpadů v obcích. Jako vedoucí společnost na trhu nealkoholických nápojů pracuje Coca-Cola Company již delší dobu na tom, aby chladící postupy a zařízení splňovaly normy stanovené pro ochranu životního prostředí na co nejvyšší možné úrovni.
44
5.2 SWOT analýza Při této analýze je nezbytné určit slabé a silné stránky podniku a také příležitosti a hrozby pro podnik. Při silných a slabých stránkách podniku jsou uvedeny především faktory, které firmu odlišují od konkurence a umožňují konkurenční výhody oproti jiným firmám.
Silné stránky:
Světoznámá značka
Dostupnost na celém světě
Dobrý image firmy
Jednotný firemní design
Silná reklama a propagace
Orientace na kvalitu
Výhodná pozice v oblasti fast-food
Oblíbenost zejména mezi mladými lidi
Slabé stránky:
Vysoká cena v porovnání s ostatními nápoji
Nedostupnost zboží v malých „vesnických“ prodejnách
Vysoké náklady na technologii zabezpečující ochranu životního prostředí
Nepatří mezi tradiční české výrobky
45
Příležitosti:
Orientace na všechny typy zákazníků
Získání většího podílu na trhu produktů a služeb
Větší zaměření na děti jako nový segment trhu
Neustálá modernizace technologií
Nové výrobky (např. oblíbené nápoje pro diabetiky)
Hrozby:
Nižší ceny konkurence
Tendence zákazníků nakupovat tradiční české výrobky
Přesycenost trhu
Zásahy státu v oblasti životního prostředí
Vstup nové konkurence
Rozšiřující se výroba nealkoholických nápojů pod vlastní značkou „velkých prodejců“ (např. Tesco,Coop atd.)
Sestavením silných, slabých stránek a příležitostí, hrozeb do příslušných řádků a sloupců dostaneme výslednou SWOT matici, která podniku poskytne informace pro možné volby strategických přístupů a rozhodnutí.
46
Tab.2 :SWOT matice
S - silné stránky
W - slabé stránky
strategie SO
strategie WO
Získat větší podíl na trhu „dětských“ nápojů
Zvýšit dostupnost zboží ve všech typech prodejen
Nový výrobek – nápoj pro „starší“ generace a „hot“ drink
Vyrábět pro český trh specifický výrobek (využívat české suroviny)
Investovat do nových modernějších technologií
Nová strategie oceňování (slevové kupónky, akce 1+1 atd.)
O – příležitosti
strategie ST
T – hrozby
strategie WT
Využít dobrého image firmy a reklamy pro upevnění pozice na trhu
Vynalézt technologie šetrné k život.prostředí s nízkými náklady
Odlišit výrobek od ostatních levných výrobků
Snížit ceny výrobků
Dokázat zákazníkům, že výrobek má stejnou (lepší) kvalitu jako české výrobky
Zdroj: vlastní
Strategie SO: Jedná se o ofenzivní přístup využití silných stránek a příležitostí. Zde by se měla firma pokusit proniknout na nové trhy, přesněji na trh s dětskými nápoji, kde by mohla získat majoritní podíl. Mohla by také investovat do nových modernějších technologií a část investicí dát do inovace produktu a proniknout na trh s novým typem nápoje pro „starší“ generace nebo tzv. hot drink nápojem určeným pro zahřátí v chladném počasí.
47
Strategie WO: Zde jde spíše o defenzivní přístup pro zvolené strategie. Nabízí se zde možnost zvolit nové možnosti způsobu oceňování zajímavého pro zákazníky. Mám na mysli zejména poskytování různých akčních slev nebo akcí typu 1+1, slevových kupónků a další možnosti. Bylo by vhodné také zvýšit dostupnost zboží pro zákazníky i v malých prodejnách. Nebo také začít vyrábět výrobek, který bude specifický pro zákazníky České republiky, tzn. Bude například vyráběn z výhradně českých surovin nebo mít certifikát pro české výrobky
Strategie ST: Vhodnou mírně ofenzivní strategií by bylo dokázat českým zákazníkům, že výrobek společnosti Coca – Cola je stejně kvalitní jako tradiční výrobky českých firem. Firma by mohla využít dobrý image firmy a pomocí reklamy upevnit své postavení na trhu nealkoholických nápojů. Nabízí se zde také možnost pokusit se více odlišit výrobky od „levných“ výrobků typu Tesco, Coop a dalších podobných řetězců.
Strategie WT: V tomto případě by se měla firma pokusit o strategie, díky kterým omezí hrozby ohrožující její slabé stránky. Vhodné je vynalézt a zařadit do provozu technologie šetrné k životnímu prostředí, které však budou spojeny s nízkými náklady. Dále se pokusit snížit ceny svých výrobků a přizpůsobit je tak konkurenci.
5.3 Analýza řízení lidských zdrojů Hlavní část řízení lidských zdrojů probíhá na stejnojmenném oddělení sídlícím v Praze. Z tohoto centra jsou pak rozesílány jednotlivé úkoly, pokyny, rady a doporučení do všech ostatních oddělení a poboček. Oddělení lidských zdrojů má tedy na starosti převážně veškeré činnosti spojené s tímto tématem. Pro každé další oddělení je určen personalista, který s příslušným oddělením komunikuje a řeší personální otázky. Mezi hlavní úkoly oddělení patří:
být oporou vedoucím pracovníkům,
proces výběru, získávání a přijímání zaměstnanců,
rozvoj zaměstnanců,
48
hodnocení výkonu pracovníků,
odměňování pracovníků,
administrativní úkony spojené s řízením lidských zdrojů.
Na samotných pobočkách pak probíhají závěrečná kola výběrových řízení, podepisují se výpovědi a pracovní dodatky.
Coca – Cola HBC je firmou, která ctí a prosazuje teorii, že řízení lidských zdrojů je neoddělitelnou součástí práce každého vedoucího pracovníka. Ti samozřejmě využívají pomoci personalistů, ale uvědomují si svou úlohu a zodpovědnost při vedení lidí.
V celé firmě převládá tzv. měkká podoba řízení lidských zdrojů. Velký důraz kladou všichni zejména na komunikaci. Je důležitá při rozhodování a také při vedení lidí. Manažeři a vedoucí pracovníci se snaží svým chováním pozitivně podílet na utváření pozitivního klimatu celé firmy. Na rozhodování se částečnou měrou podílí také podřízení pracovníci. Mohou říci svůj názor, nápady a připomínky k jednotlivým probíraným problémům.Hlavní slovo ale nadále zůstává v rukou vedoucích pracovníků, kteří právě díky svému přístupu, a již zmíněnému chování, získali přirozenou autoritu. Zaměstnanci jsou při své práci neustále pobízeni k lepším výkonům, k tomu vedoucí pracovníci využívají jako hlavní prvky zejména motivaci a také finanční odměny. Z výše uvedeného vyplývá i způsob vedení lidí ve firmě. Převažuje zde demokratický styl vedení, který však obsahuje i prvky autokratického stylu vedení lidí. Vedoucí formuluje úkoly a postupy, ale vše probíhá s účastí podřízených. Autokratický styl se projevuje většinou v příkazech vedených od nejvyšších zaměstnanců k jejich přímým nadřízeným. Jedná se o příkazy typu kolik se musí za dané období prodat zboží, na jaký druh nápoje se zaměří reklama a propagace a jiné.
49
5.4 Podniková kultura 5.4.1 Hodnoty a normy
Poslání a cíl firmy
Společnost Coca – Cola HBC má se řídí několika posláními v závislosti na dané oblasti působnosti. Své poslání ve firmě mají zaměstnanci, cíl firmy, ale také různé produkty.
Poslání zaměstnanců: My, zaměstnanci společnosti Coca-Cola HBC, budeme poskytovat osvěžení našim spotřebitelům partnery našim zákazníkům vytvářet hodnoty pro naše akcionáře ... a obohacovat život místních komunit!
Poslání spojené s cílem firmy: Cílem společnosti Coca-Cola HBC Česká republika s.r.o., jako člena skupiny Coca-Cola HBC, je být nejen komerčně úspěšná ale též dodržovat etické zásady a být sociálně a ekologicky zodpovědná.
Poslání spojené s reklamou a propagací: Osvěžit svět. Inspirovat okamžiky optimismu a štěstí. Vytvářet hodnotu a odlišnost.
Společensky odpovědná firma
Společensky odpovědná firma aneb Corporate Social Responsibility je přirozenou součástí firmy. Tento závazek společenské zodpovědnosti je podložen programem Citizenship@CocaCola – společným prohlášením o závazcích a principech, které vydala společnostThe CocaCola Company, Coca-Cola Hellenic a ostatní klíčoví výrobci. Tyto závazky a principy jsou základem činnosti firmy. 50
Citizenship@Coca-Cola stojí na čtyřech základních pilířích:
Pracovní prostředí: vytvářet otevřené a vstřícné prostředí, kde pracují vysoce motivovaní, produktivní a odhodlaní zaměstnanci.
Prostředí trhu: nabízet takové produkty a služby, které vycházejí z potřeb našich spotřebitelů a pomáhají prodejcům v jejich podnikání.
Životní prostředí: řídit naše podnikání takovým způsobem, který chrání životní prostředí a integrovat principy udržitelného rozvoje do rozhodování a procesů.
Spolupráce s komunitou: investovat čas, znalosti a zdroje a být tím svému okolí nejen ekonomickým přínosem, ale také podporovat soužití s místními komunitami pomocí lokálně významných aktivit.
Pravidla obchodního chování
Zaměstnanci společnosti Coca-Cola Hellenic se řídí tzv. Pravidly obchodního chování, která platí všechny zaměstnance firmy Coca-Cola Hellenic a všech jejích dceřiných společností. Tato pravidla pomáhají zaměstnancům jednat tak, aby to bylo v souladu se všemi zákony a vnitřními předpisy společnosti Coca-Cola Hellenic. Každý zaměstnanec při nástupu do společnosti obdrží jeden výtisk Pravidel obchodního chování, do něhož může vždy nahlédnout, když si v nějaké situaci není jistý. Např.: co je a co není střet zájmů, jakou pozornost lze přijmout a co je již úplatkem, jak používat a chránit majetek společnosti atd.
Rozvoj zaměstnance
Cílem firmy je, aby se každý cítil hned od začátku součástí společnosti a aby věděl, že na něm firmě záleží. Stará se o rozvoj každého zaměstnance. Předpokladem je velké nadšení, chuť a vůle pracovat sám na sobě. Každý zaměstnanec si spolu se svým nadřízeným nastaví pracovní cíle a tréninkový plán. Osobní rozvoj v Coca-Cole není jen o teoretických školení, ale zejména o získávání zkušeností během každodenních činností, od kolegů či díky pracovním projektům. Firma velmi intenzivně buduje koučinkovou kulturu, a proto řada zaměstnanců 51
využívá interních nebo externích koučů pro svůj rozvoj a pro rozvoj svých podřízených. Koučink probíhá formou individuálních setkání s koučem, jejichž cílem je pomoci koučovanému v dosažení jeho pracovních a/nebo osobních cílů.
Obr.1: Rozvoj zaměstnance Zdroj: http://www.coca-cola.cz/hr/osobni-rozvoj-a-vzdelavani.php
Styl oblékání
Lidé pracující v administrativě, telefonní operátorky, skladníci, řidiči, technici nosí do práce neformální oblečení. Naproti tomu manažeři a obchodní zástupci musí nosit formální oděv. Muži nosí kalhoty, košili, kravatu a sako. Vše dostávají od firmy při nástupu do práce.Také ženy na těchto pozicích chodí formálně oblečeny. Od firmy dostávají košile a sukně. Firma tak chce dát najevo, že jí záleží na vzhledu svých zaměstnanců a také, že dbá na společenské chování při obchodních schůzkách a ostatních pracovních záležitostech.
5.4.2 Symboly
Logo firmy
Logo firmy Coca – Cola je bezesporu jedno z nejznámějších po celém světě. Jednoduché bílé písmo typu Spenser na červeném pozadí si svoji podobu drží již od počátku 20.století. Vznik loga se datuje do roku 1893. Účetní F. Robinson ho vytvořil hned na první pokus v rychlosti tak, že svým osobitým rukopisem jen „načmáral“ na kus papíru dvě slova – Coca Cola. Právě pro svou jednoduchost je logo tak snadno zapamatovatelné a jasně odlišitelné od ostatních. Červený podklad loga působí dle odborníků na grafologii vitálním, chuť vzbuzujícím dojmem.
52
Obr.2: Logo firmy Zdroj:www.coca-cola.cz
Barva
Svoji typickou červenou barvu získala barva společnosti úplnou náhodou, byla to totiž barva sudů, ve kterých John Pemberton (zakladatel společnosti) skladoval a převážel své mozkové tonikum. Červená barva je u mnoha firem velmi oblíbená. Červená je podle odborníků výrazem životní síly, aktivity, potěšení z činnosti a také barvou dobrého kontaktu s okolím. Značí touhu po silných a hlubokých zážitcích, po úspěchu.
Láhev
V roce 1915 vyvinula láhev pro světoznámý nápoj Coca-Cola Root Grass Company z Terre Haute ve státě Indiana. Splnila tak významný úkol, aby produkt dostal charakteristický obal. Po tomto nápadu a prvních náčrtech prošla láhev drobnějšími úpravami. Aby se do přepravek vešel větší počet láhví, byly jejich obrysy kuželovitě ztenčeny a bylo také rozhodnuto o světle zelené barvě použitého skla, která se později stala známou pod názvem "Georgia zeleň". Láhvi se později dostalo té cti, že byla v roce 1977 - jako vůbec první průmyslový obal zaregistrována Patentovým úřadem Spojených států jako ochranná známka. Coca-Cola láhev je dnes už něčím mnohem víc než pouhým obalem. Reprezentuje zároveň tradici i pokrok, neopakovatelný vzhled, chuť a požitek z nápoje Coca-Cola.
53
Obr.3:Láhve Coca – Cola Zdroj: www.coca-cola.cz
Santa Claus
Nejrozšířenější moderní vzezření Santa Clause jako tlustšího muže s vousy v červeno-bílém oblečení se někdy označuje jako výtvor reklamní kampaně na Coca-Colu ve 30. letech 20. století. Výtvory si pak velice rychle získaly značnou oblibu a v průběhu 50. a 60. let už tradičně patřily ke sváteční náladě. Proto se dodnes objevují na vánočním balení a ve vánoční reklamní kampani společnosti.
Obr.4: Santa Claus Zdroj: www.coca-cola.cz, www.coca-cola.com
Reklamní předměty a propagační materiály
Reklamní předměty a propagační materiály firma považuje za prostředek k šíření informací nejen zákazníkům, ale také široké veřejnosti a zaměstnancům. Pro zákazníky jsou určeny letáky, ledničky, slunečníky, skleničky, stojany, nástěnné hodiny Coca – Cola, trička, propisky, kalendáře a další. Vše samozřejmě v barvách firmy. Široká veřejnost má možnost získat propisky, čepice, červené nákladáčky Coca – Cola., klíčenky. 54
Samotní zaměstnanci dále ještě mají možnost fasování firemních produktů. Při zvláštních příležitostech (např. Vánoce) dostávají i takové předměty jako spacáky, stan, fotoaparáty a jiné. I tyto předměty jsou samozřejmě s firemní značkou. Dále zaměstnanci dostávají, jak již bylo zmíněno, firemní formální oblečení. A v neposlední řadě dostávají zásoby pití, tzv. pitný režim.
5.4.3 Rituály
Porady
Probíhají na pobočkách 1x měsíčně. Sejde se celá pobočka a probírají se plány na následující období. Také se zde řeší na jaké výrobky a akce se firma dané období zaměří.
Meetingy
Každý týden probíhají na pobočkách tzv.meetingy. Vedoucí pracovník svolá své podřízené a s každým zvlášť probírá dosažené výsledky za uplynulý týden.
Ceremoniály a sportovní akce
Zaměstnanci se mohou několikrát ročně účastnit různých akcí, které pro ně firma připravila. Tou nejvíce oblíbenou a oceňovanou akcí je tzv. „odměňovací večírek“. Akce probíhá každý rok v Praze. Jsou zde vždy vyhlášeni nejlepší pracovníci a také odměněni ti, kteří ve firmě pracují 5, 10, 15 atd. let. Takto ocenění zaměstnanci obdrží certifikát a věcné dary (např. hodinky). Také jim pogratuluje generální ředitel Coca – Coly HBC.
Každý roj také probíhá tzv. obchodní konference. Probíhá pokaždé v jiném městě. Sejdou se všechny pobočky (celé obchodní oddělení) a probírají se výsledky a plány pro uplynulý rok.
Dalším rituálem jsou tzv. team buildingy. Vedoucí pracovník jede se svými podřízenými většinou do nějakého sportovního střediska. Tak kromě sportovních aktivit probíhá také utužování kolektivu a probírají se také pracovní věci. Oblíbenými aktivitami jsou sjíždění řeky nebo lyžování.
55
Firemní kultura ve firmě Coca – Cola se dá označit jako kultura podpory. Zaměstnanci mají k firmě solidaritu a svým způsobem jsou firmě oddáni. Ve firmě panuje vzájemná důvěra, lidé si navzájem tykají a jsou si navzájem oporou a vzorem. Mít kvalitní firemní kulturu si dala společnost i do svého poslání.
S firemní kulturou firmy Coca – Cola souvisí též pojem amerikanizace. Jde o termín popisující ovlivňování okolního světa určitými částmi kultury Spojených států amerických. Společnost Coca – Cola se úspěšně rozšířila do celého světa a ve všech zemí udržuje téměř stejnou firemní kulturu, která vychází právě z té americké.
5.5 Získávání pracovníků
5.5.1 Identifikace potřeby pracovníka Tato potřeba vznikne od vedoucích pracovníků, manažerů nebo též přijde pokyn z oddělení lidských zdrojů. Příčinou bývá náhrada za někoho kdo podal (dostal) výpověď, vznik nového pracovního místa, potřeba rozšířit řady pracovníků z důvodu velkého množství práce atd.. Pokud je potřeba určit počet pracovníků na nová pracovní místa, používají ve firmě zejména metodu manažerských odhadů. Sejdou se manažeři z příslušného oddělení, kterého se pracovní místa týkají, a na základě svých poznatků a zkušeností určují potřebu pracovníků. Slouží jim k tomu různé analýzy trhu a situace ve firmě.
5.5.2 Specifikace požadavků na pracovní místo
Obecné požadavky na čerstvé absolventy SŠ s maturitou a VŠ: Nadšení pro každou věc Orientace na výsledek AJ minimálně na komunikativní úrovni Ochotu pracovat na sobě
56
Dále firma upřednostňuje tyto vlastnosti: Týmový hráč Komunikativní s logickým a strategickým uvažováním Flexibilní, spolehlivý a odpovědný za odvedenou práci Kreativní, motivovaní, iniciativní a otevření změnám a výzvám
Čerství absolventi, nebo také absolventi s maximální praxí do 2 let od ukončení studia, mohou nastoupit do tzv. trainee programu (na „pozici trainee“). V rámci tohoto programu projdou postupně různými vybranými odděleními, kde budou získávat zkušenosti a budou moci ukázat svůj potenciál. Během programu budou také moci paralelně pracovat na dlouhodobém projektu, který zakončí prezentací před vedením společnosti. Cílem programu jsou pozice specialistů a pozice manažerské.
Požadavky na pozici obchodního zástupce: Min. SŠ s maturitou Řidičské oprávnění sk.B - aktivní řidič Praxi v oblasti obchodu Vysoké pracovní nasazení a zodpovědnost za dosahování výsledků Vynikající komunikační a organizační dovednosti Reprezentativní vystupování a profesionalita Schopnost učit se a rozvíjet se
Za nejdůležitější požadavky na pozici obchodního zástupce jsou ve firmě považovány především první 3 výše zmíněné požadavky. Zbylé jsou také důležité, ale není na ně kladen takový důraz jako dříve, neboť si firma uvědomuje, že pracovník se během pracovního procesu mění. Mění se jeho názory, schopnosti a také vlastnosti. I z tohoto důvodu začala firma dávat do nabídek práce položky krátkodobých a dlouhodobých cílů. Podrobněji se o tom zmíním později.
57
5.5.3 Zdroje uchazečů
Vnější zdroje
Získávání uchazečů z vnějších zdrojů má u firmy velké zastoupení. Důvodů je hned několik. Zaměstnanci nejsou postiženi tzv. podnikovou slepotou, přinesou do firmy nové názory a postoje. Vnější zdroje jsou často využívány k získání pracovníků na pozici obchodních zástupců, neboť na tuto pozici jsou často přijímáni i absolventi.
Vnitřní zdroje
Tyto zdroje jsou využívány spíše k získání pracovníků na pozice vedoucích pracovníků a manažerů. Časté uplatnění na tyto pozice mají pracovníci, kteří předtím pracovali na pozicích obchodních zástupců. Vnitřní zdroje jsou také využívány při vzniku nových pracovních míst na blízkých pobočkách.
Jak je patrné z následujícího grafu, firma využívá velmi malé procento uchazečů z vnitřních zdrojů.
Zdroje pracovníků
5%
vnitřní zdroje vnější zdroje
95%
Obr. 5: Graf zdroje pracovníků Zdroj: vlastní
58
5.5.4 Metody získávání pracovníků Firma Coca – Cola HBC využívá tyto metody:
Vývěsky v podniku a intranet
Zaměstnanci se o vypsaném výběrovém řízení mohou v první řadě dozvědět buď na vývěskách rozvěšených v podniku nebo přes intranet. Na výběrové řízení se mohou přihlásit sami nebo informovat své známé. Nabízí se zde také možnost doporučení konkrétního pracovníka na danou pozici.
Spolupráce se školami
Jako každá větší firma i Coca – Cola HBC spolupracuje převážně s vysokými školami. Pravidelně se účastní akcí jako jsou AIESEC Career Days, iKariéra Dni príležitostí, Národné dni kariéry, iKariéra na VŠCHT. Studentům pracujícím na částečný úvazek nebo brigádnické pozici nabízí firma možnost spolupráce na vypracování bakalářské či diplomové práce.
E-recruitment (internet)
Pro získávání pracovníků přes internet využívá firma pouze jeden známý portál a to: www.jobs.cz. Dále také své vlastní internetové stránky www.coca-cola.cz a www.cocacola.jobs.cz.
5.5.5 Nabídka zaměstnání Formulace nabídky práce a také její zveřejnění patří mezi částečně nestandardní. Nadpis je psán velkými, většinou barevnými písmeny. Text je členěn do odstavů, jsou používány odrážky a kolem textu je dostatek volného místa. Kromě náplně práce a požadavků, jsou v nabídce také formulovány krátkodobé a dlouhodobé cíle, kterých by měl pracovník po určité době dosáhnout. Co se týče krátkodobých cílů jedná se především o cíle z oblasti kontaktu se zákazníky, plnění prodejních cílů, dosažení požadované úrovně schopností a dovedností a jiné. V těch dlouhodobých se očekává získávání nových zákazníků a příležitostí,
59
vybudování dlouhodobých vztahů se zákazníky, zodpovědnost za dlouhodobý rozvoj dovedností atd. Příklad nabídky práce najdete v příloze diplomové práce.
5.6 Výběr pracovníků 5.6.1 Obecný postup výběrového řízení: Popis postupu výběrového řízení naleznete v příloze diplomové práce.
5.6.2 Postup výběrového řízení na pozici obchodního zástupce
Výběrové řízení na pozici obchodního zástupce probíhá ve 3 kolech:
1. kolo
Prvním kolem se rozumí výběr pracovníků ze zaslaných životopisů. Provádí se na oddělení lidských zdrojů v Praze. Pokud je daný uchazeč dle životopisu vybrán, postupuje do dalšího kola.
2. kolo
Zde se jedná o tzv. pohovor po telefonu. Personalistka si tak udělá obrázek o komunikativnosti uchazeče. Probere s ním ve zkratce jeho pracovní minulost a také jakou má představu o místě, o které se právě uchází. Pokud opět projde tímto kolem, postupuje uchazeč dále.
3. kolo
V tomto posledním kole se uchazeči mohou setkat se dvěmi formami pohovorů. Assesment centre (AS)
Zde se sejde více lidí a zároveň procházejí jednotlivými částmi pohovoru. Na začátku hodnotitel kandidáty přivítá, vysvětlí jim, že postoupili do závěrečného kola a seznámí je s průběhem pohovoru. Části pohovoru jsou:
60
I. Ústní pohovor
Zde uchazeč odpovídá na konkrétní otázky. Hodnotitel se ptá opět na pracovní minulost uchazeče, představu o platebních podmínkách a o náplni práce a jiné. Příklady otázek: Co se změnilo od posledního setkání, když jsme se loučili na konci 1. kola? Dozvěděl/a jste se něco zajímavého o naší společnosti, co Vás překvapilo? Jaké máte očekávání od pozice obchodního zástupce resp. naší společnosti?
II. Obchodní matematika Zde se jedná o krátké příklady z matematiky (např. na výpočet procent). Před zadáním příkladu si obě strany vyjasní pár pojmů jako je: nákupní/prodejní cena, marže, DPH, obrat, náklady, zisk atd. Poté uchazeč počítá příklady.
III. Aktivace prodejny
V této fázi pohovoru dostanou uchazeči za úkol umístit různá zařízení (ledničky, stojany a další) na prodejně. Obdrží fotky zařízeních a prodejny a svá rozhodnutí musí logicky zdůvodnit.
IV. Vyjednávání
Zde se řeší případová studie z oblasti vyjednávání. Uchazeči dostanou zadání, mají určitý čas na přípravu a poté presentují výsledky.
V. Týmový úkol
V této závěrečné fázi musí uchazeči prokázat schopnost komunikace a domluvy v týmu. Dostanou určitý úkol a hodnotitelé sledují jak probíhá jeho řešení v týmu. Úkolem je například vybrat z určitých profilů kandidátu nového zaměstnance.
61
Osobní pohovor
Zde se jedná o tzv. pohovor 1 + 1. Uchazeč postupně prochází všemi částmi pohovoru jako v případě AS. Případové studie a úkoly jsou změněny pro možnost řešení jednou osobou. Pohovory se, i v případě AS, dají považovat za polostrukturované. Část otázek je předen daná a z části personalisté improvizují. Po úspěšném absolvování všech tří kol dostane uchazeč nabídku práce.
5.7 Přijímání pracovníků Po přijetí nabídky práce následuje seznamování pracovníka s pracovištěm, kolegy
a
zařazování do pracovního procesu. První pracovní den čeká nového zaměstnance tzv. orientační den, což je jednodenní adaptační setkání s cílem poskytnout základní informace o společnosti, jednotlivých odděleních a struktuře firmy a setkat se s lidmi, kteří jsou specialisty nebo vedou tým. Každý z nových zaměstnanců pak dle pracovní pozice obdrží individuální plán zaškolení. Cíle zaškolení je:
poznat společnost, kolegy a procesy,
zaučení se do nové pozice,
získání vědomostí o možných rizicích spojených s prací.
První den se v práci také podepisuje pracovní smlouva a řeší administrativní pracovní náležitosti. Pracovní smlouva ve firmě Coca – Cola obsahuje:
druh práce,
místo výkonu práce,
mzdu,
výplatní termín, 62
přílohu k pracovní smlouvě obsahující náplň práce a povinnosti zaměstnance.
Po těchto základních procedurách čeká zaměstnance zhruba měsíční školení. Obsahem školení je především podrobné seznámení s firmou a jejími pracovními procesy, učení se obchodním dovednostem, základy obchodní matematiky, umění vyjednávání a v neposlední řadě také komunikace. Jako kámen úrazu se zde jeví dlouhá doba školení. Přijatí pracovníci si často stěžují na to, že k samotné praxi se dostanou zhruba až za měsíc po přijetí. Stalo se také, že někteří během měsíčního školení dali výpověď.
5.8 Hodnocení zaměstnanců Coca – Cola HBC považuje hodnocení pracovníků za důležitou součást systému řízení lidských zdrojů. Je pro firmu cenný nejen z hlediska motivace pro zaměstnance, ale také pro svůj přínos ve vazbě na problematiku odměňování zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců ve firmě Coca – Cola HBC se řídí formálními, jasně danými pravidly a přístupy. Další náležitosti této problematiky jsou vztahovány na brněnskou prodejní pobočku.
5.8.1 Kdo hodnotí Převážná většina hodnocení je na přímých nadřízených. Tudíž hodnotí lidé na pozicích RSM a ASM. Pouze hodnocení typu Score card se hodnotí počítačově na oddělení lidských zdrojů v Praze. Vedoucímu pracovníkovi poté přijdou rovnou výsledky a on s nimi dále pracuje. Oddělení lidských zdrojů se de facto může vyjadřovat ke všem hodnocením, ale hlavní slovo zde mají nadále přímí nadřízení.
5.8.2 Školení pro hodnotitele Školení zaměřené přímo na hodnocení pracovníků ve firmě není. Vedoucí pracovníci ( ASM, RSM) jsou při přijímání do zaměstnání pouze při vstupním školení do této problematiky okrajově zasvěceni. Při samotném hodnocení pracovníků má však každý hodnotitel k dispozici tzv. manuál, kde je vše popsáno a vysvětleno.
63
5.8.3 Podklady pro hodnocení Jako podklady při hodnocení slouží vedoucím pracovníkům manuál a zejména hodnotící karty. Na těch jsou popsány jednotlivé předměty hodnocení (např. prodej, zaměření, komunikace, jednání atd.) a také jednotlivé kategorie těchto předmětů. Vedoucí pracovník tak má jasné instrukce na co, a v jaké míře se má zaměřit. Také samozřejmě v těchto kartách vidí výsledky minulých i současných hodnocení.
5.8.4 Povinnosti vedoucího pracovníka při hodnocení Kromě obecných povinností vedoucích pracovníků uvedených v Zákoníku práce (§302 zákona č. 262/2006 Sb.,Zákoníku práce) jsou povinni pouze dodržet termíny hodnocení a řádně a včas odevzdat zpracované výsledky hodnocení.
5.8.5 Hodnotící pohovor Na hodnotící pohovor kladou vedoucí pracovníci a celá firma velký význam. Samotnému pohovoru přechází podrobná příprava. Vedoucí pracovník si musí obstarat a nachystat všechny potřebné materiály (pracovní výsledky hodnoceného pracovníka, hodnotící karty). Vše si srovná popořadě podle toho, jak to bude s hodnoceným pracovníkem probírat. Na přípravu má právo také hodnocený pracovník, je mu tedy dostatečně včas oznámen termín konání pohovoru. Celý pohovor se snaží vedoucí pracovníci vést v klidném duchu. Ve své podstatě uplatňují techniku kiss – kick – kiss.1 Hodnocený pracovník dostane po kritice prostor k vyjádření a celý pohovor bývá ukončen v přátelském duchu.
5.8.6 Klíčové prvky hodnocení pracovníka Coca – Cola HBC si při hodnocení pracovníka určila tyto klíčové prvky, které musí být známy při vyhodnocování výsledků:
kdo má být hodnocen,
1
Kiss – kick – kiss – hodnocený se nejprve pochválí, případně se vyzdvihnou jeho silné stránky, poté se upozorní na nedostatky a na závěr přijde opět pochvala.
64
kdo má hodnotit,
co hodnotit (výkon, osobní charakterové rysy, jednání),
jakým způsobem hodnotit (metody),
jak často hodnotit,
jak sdělovat pracovníkům výsledky hodnocení a jak je s nimi projednávat,
jak využít výsledky hodnocení.
5.8.7 Druhy hodnocení ve firmě Coca – Cola HBC (brněnská pobočka)
Hodnocení zaměstnanců ve firmě Coca – Cola HBC můžeme rozdělit do více kategorií. A to jednak podle časového období a také podle předmětu hodnocení.
Hodnocení zaměstnanců po zkušební době (Pdf karta)
Zde firma hodnotí zaměstnance a jeho schopnosti v okamžiku uplynutí zkušební doby. Hodnocení obsahuje 2 kategorie: core competencies ( hodnocení pro všechny zaměstnance Coca – Coly HBC) a technical skills (pro zaměstnance obchodního oddělení). Předmět hodnocení a zaměření jsou u obou kategorií různé.
Hodnotitel: ASM
Předmět hodnocení:
a) Core competencies: Nadšení Vedení lidí Úsudek Strategie
65
Zaměření na výsledky Týmová práce Komunikace
b) Technical skills: Plánování Finanční pov. Prodej a vyjednávání Aktivace provozovny Procesy a operativ. Budování vztahů
Hodnocení: Jednotlivé kategorie jsou hodnoceny body: 1 – nedosahuje požadovanou úroveň, 2 – 100% vyhovuje požadavkům, 3 – v některých vlastnostech převyšuje požadovanou úroveň. Výsledkem hodnocení je potom průměr těchto udělených bodů.
Certifikace
Toto hodnocení probíhá jedenkrát ročně. Obsahuje 4 kategorie: Pdf kartu, scorecard, průměrnou známku z koučingů a test. V každé z těchto kategorií může zaměstnanec získat 0 – 2 body. Celkově pak může získat hodnocení Senior A nebo Senior B. Podle toho kolik získá celkově bodů a v jaké se umístí kategorii, získá finanční bonus na celý rok:
66
0 – 3 b.→ 0 Kč 4 – 6 b.→ 2000 Kč 7 – 8 b.→ 3000 Kč
Po roce potom zaměstnanec své výsledky „obhajuje“ a opět získává nový (popřípadě stejný) finanční bonus.
„Malá“ certifikace
Toto hodnocení je založeno na stejném principu jako předchozí hodnocení. Skládá se však pouze ze 3 kategorií: Pdf karta, scorecard a koučing. Pokud zaměstnanec obdrží celkem 3 body, získá finanční bonus 1000,-Kč. Ten bude pobírat k výplatě dokud neproběhne „ velká“ certifikace (předchozí hodnocení). Poté bude pobírat finanční bonus plynoucí z tohoto hodnocení po dobu jednoho roku.
Měsíční hodnocení (scorecard – s bonusem)
Toto hodnocení je zaměřeno na kontrolu plnění cílů. Zaměřuje se z velké části hlavně na prodej. Sleduje se prodej jednotlivých nápojů a jejich kategorie ( sycené nápoje – plechovky, pet láhve, voda – ochucená, neochucená atd.). Na konci vyjde procentuální splnění prodejního cíle a podle toho také finanční bonus k platu.
Hodnotitel: oddělení lidských zdrojů v Praze (zpracování výsledků na PC)
Předmět hodnocení: Prodej
Hodnocení: Opět se udělují body: 0 – nesplnil, 1 – splnil.
67
Měsíční hodnocení (scorecard – bez bonusu)
Toto hodnocení se od předešlého liší zejména ve 2 věcech. Zaměřuje se nejen na obchodní zástupce, ale i na RSM a ASM pozice. Rozdíl je i v předmětu hodnocení. Kromě prodeje se toto hodnocení zaměřuje i na zákazníky (telefonicky je zjišťována jejich spokojenost s příslušným pracovníkem) a také na právě probíhající akce „zaměření“ (např. zaměření na displeje, distribuce apod.).
Hodnotitel: oddělení lidských zdrojů v Praze
Předmět hodnocení: Prodej Spokojenost zákazníků (call check) Zaměření 2
Hodnocení: 0 – nesplnil, 1 – splnil.
Koučingová karta
Princip tohoto hodnocení spočívá v tom, že nadřízený (ASM) stráví přibližně jednou za 2 měsíce celý den se svým podřízeným (obchodním zástupcem). Podřízený vykonává vše jako v jiný běžný pracovní den, rozdíl je pouze v tom, že nadřízený ho při všem pozoruje a poté hodnotí předepsané věci. Toto hodnocení slouží pro rozvoj lidí a výsledky hodnocení slouží jako pomoc pro stanovení akčních kroků při rozvoji lidí.
Hodnotitel: přímý nadřízený (ASM)
Předmět hodnocení:
2
Zaměření – zde se hodnotí jak obchodní zástupce dbá na dodržování předepsaných pravidel dané akce, jestli má zákazník v prodejně vše potřebné a také zda plní obchodní zástupce předepsané cíle.
68
Plánování, organizování Budování vztahů Vnímání příležitostí Objednávka Realizace Merchandising, aktivace Obchodní jednání
Tyto předměty mají ještě své kategorie. Podrobnou koučingovou kartu najdete v příloze diplomové práce.
Hodnocení: Jednotlivé kategorie se hodnotí body: 0 – nedělá (nebylo pozorováno), 1 – dělá (bylo pozorováno). Z těchto bodů se opět udělá průměr a vyjde výsledná známka.
Call check
Jedná se o způsob hodnocení, kdy se 1x měsíčně volá zákazníkům daného obchodního zástupce a kladou se jim otázky týkající se výkonu a spokojeností právě s daným zaměstnancem. Vždy se určí daný region a z toho se namátkově vybere 10 zákazníků pro účely hodnocení obchodních zástupců.
Hodnotitel: oddělení lidských zdrojů v Praze Předmět hodnocení: Spokojenost zákazníka Vystupování zákazníka a jeho chování
69
Obchodní dovednosti zaměstnance
Hodnocení: Opět se jednotlivé kategorie hodnotí body: 0 – nesplnil, 1 – splnil. Pokud prokáže zaměstnanec dobré výsledky. Může získat finanční prémii až 2000 Kč.
Všechny předepsané hodnocení slouží především jako zpětná vazba k určování dalších cílů firmy, jako podklady při odměňování pracovníků a také k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců.
5.9 Odměňování pracovníků 5.9.1 Analýza mzdového systému 5.9.1.1 Obecný mzdový systém firmy Coca – Cola HBC Systém odměňování funguje ve společnosti Coca – Cola HBC již řadu let. Jedná se tedy o zaběhlý a fungující systém. Cílem firmy je odměňovat rovným způsobem, mít spravedlivý systém, odměňovat lidi za výkon a hodnotu, kterou vytvářejí a vytvářet procesy celkového odměňování, které uznávají význam jak peněžních, tak nepeněžních odměn.
Vychází zejména z těchto zákonů:
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce v plném znění
§ 111 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce (minimální mzda)
§ 112 zákoníku práce (zaručená mzda)
Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí
70
Zákon č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků
Firma při odměňování zaměstnanců plně dodržuje zákon o minimálních mzdách. Jejich mzda je dohodou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Základní sazby nejnižších úrovní zaručené mzdy jsou odstupňovány do 8 skupin podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací. Zaručuje zaměstnancům, že jejich práce bude v závislosti na její složitosti a odpovědnosti oceněna alespoň takovou mzdu (platem), která je pro tuto skupinu prací stanovena jako nejnižší přípustná úroveň.
Tab. 2: Výše základních sazeb minimální mzdy Skupina prací 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Nejnižší úroveň zaručené mzdy v Kč za hodinu 48,1 53,1 58,6 64,7 71,5 78,9 87,1 96,2
v Kč za měsíc 8 000 8 900 9 800 10 800 12 000 13 200 14 600 16 100
Upravený zdroj: http://osha.europa.eu/fop/czech-republic/cs/topics/minimalni_mzda.php
Popis pracovní činnosti a tarifní zařazení jsou podkladem pro sjednání druhu práce v pracovní smlouvě se zaměstnancem. Mzdový systém je ve firmě zajišťován, stejně jako celý personální systém, integrovaným systémem IDENTITA. Zpracovaná data a informace vytvářejí podklady pro mzdový systém s minimální chybovostí při jejich pořizování a garantuje zajištění těch nejaktuálnějších. Mzda se zaměstnancům ve firmě počítá podle mzdového výměru. V písemné formě jej zaměstnanec obdrží v den nástupu do firmy. Obsahuje způsob odměňování, termín a místo výplaty mzdy. Termín výplaty mzdy je ve firmě stanoven vždy na 10. každého měsíce. Pokud tento den připadne na víkend nebo státní svátek, automaticky se výplatní den posune na následující nejbližší pracovní den. Mzda chodí zaměstnancům na bankovní účet. Každý zaměstnanec také obdrží výplatní pásku, na které je písemnou formou zpracován výpočet mzdy, srážky ze mzdy a odměny.
71
5.9.1.2 Peněžní a nepeněžní odměňování
Odměňování zaměstnanců společnosti Coca-Cola HBC Česká republika je založeno na principu celkové odměny, v němž je pravidelná fixní mzda jen základní složkou, na niž dále navazuje variabilní složka odměny, jejíž výši mohou zaměstnanci ovlivňovat svým pracovním výkonem, a nefinanční benefity. Odměňování je založeno na jasném a základním principu. Zaměstnanci přesně ví kolik mohou dostat a kolik opravdu dostanou.
5.9.1.2.1 Peněžní odměňování
Pro lepší zpracování dané problematiky bude analýza opět aplikována na pozici obchodních zástupců.
Mzda
Ve firmě Coca – Cola HBC dostávají zaměstnanci na postech obchodních zástupců (ale také na pozicích ASM a RSM) mzdu sjednanou na základě dohody.
Mzda je brána za 40
odpracovaných hodin týdně. Nástupní mzda obchodního zástupce činí 18 000 Kč hrubého. Po uplynutí zkušební doby se základní mzda zaměstnanci navýší o 1000 Kč. Přesnější informace mi z důvodů toho, že jde o citlivé interní údaje nebyly sděleny.
Příplatky
V případě obchodních zástupců připadají v úvahu pouze příplatky za práci o víkendech a o svátcích. Za dobu práce v sobotu a v neděli je zaměstnavatel povinen dle § 118 zákoníku práce zaměstnancům vyplatit dosaženou mzdu a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Tato situace nastává ve firmě jen ojediněle. S žádnými jinými příplatky se zaměstnanci na pozicích obchodních zástupců nesetkávají.
72
Prémie
Firma Coca – Cola HBC umožňuje svým obchodním zástupcům možnost získat finanční prémie ve třech oblastech: Prémie za prodej
Pokud zaměstnanci splní za daný měsíc stanovený cíl prodeje mohou získat finanční prémii v rozmezí 0 – 9000 Kč. Peněžní částka se uděluje podle procentuálního plnění daného cíle. Rozmezí oceněných procent je 90 – 120%. Prémie za exekuci na trhu
Zde se mohou získat prémie za vybavení a vzhled zákaznických prodejen (merchandising, aktivace). Každému obchodnímu zástupci jeho nadřízený kontroluje měsíčně 10 zákaznických prodejen.
Pokud splní rozmezí oceněných procent, opět je to 90 – 120%, může získat
finanční prémii v rozmezí opět 0 – 9000 Kč. Call check
V tomto případě mohou zaměstnanci získat finanční ocenění za spokojenost zákazníků s jejich osobou a podanými pracovními výkony. Zde se finanční odměna pohybuje v rozmezí 0 – 2000 Kč.
Pokud budou obchodní zástupci plnit své povinnosti a úkoly na maximum, mohou dostat celkovou finanční prémie ve výši 20 000 Kč.
Bonusy
Finanční bonusy plynou zaměstnancům převážně z výsledků hodnocení. Podrobnosti jednotlivých bonusů jsou uvedeny v kapitole Hodnocení zaměstnanců. Certifikace
Zde může získat finanční bonus 0 – 3000 Kč.
73
Malá certifikace Maximální bonus 1000 Kč. Scorecard
Finanční bonus podle procentuálního plnění.
Odměny
Odměny pobírají zaměstnanci nárazově nebo jednou za delší dobu. . Nemají žádné stálé odměny, které by pobírali dlouhodobě. Odměna podle délky zaměstnání
Zaměstnanci jsou touto odměnou ohodnoceni po odpracování 5, 10 a 15 let.
o 5 let – 2500 Kč o 10 let – 5000 Kč o 15 let – 7500 Kč Mimořádná odměna Touto odměnou se rozumí nečekané ocenění jakékoliv pracovní kategorie. V tomto roce dostali obchodní zástupci mimořádnou odměnu za splněné prodejní cíle za určité období.
Zaměstnanecké akcie
Zaměstnanci se mohou sami rozhodnout zda budou chtít této nabídky firmy využít nebo ne. Pokud ano, stačí když se přihlásí do programu „Zaměstnanecké akcie“. Ve firmě Coca – Cola HBC fungují zaměstnanecké akcie na principu tzv. párových akcií. Princip a pravidla vydávání akcií jsou specifikovány ve stanovách společnosti. Zaměstnanci si mohou z platu pořídit neomezené procento akcií. Firma jim přidá stejné procento, ale pouze maximálně do výše 3%. Peníze za procenta akcií, které si zaměstnanec koupil mu firma ihned připíše na
74
jeho, pro tento účel zřízený účet a on s penězi může ihned disponovat. S penězi za procenta, které mu přidala firma může zaměstnanec disponovat až za rok.
5.9.1.2.2 Nepeněžní odměňování Problematika nepeněžního odměňování bude podrobněji popsána v následující kapitole Zaměstnanecké výhody.
5.9.2 Zaměstnanecké výhody
Firma Coca – Cola HBC poskytuje svým zaměstnancům rozsáhlý systém zaměstnaneckých výhod. Mezi výhody obchodních zástupců patří:
Používání automobilu k soukromým účelům
Zaměstnanci mají k dispozici služební auta značky Škoda Roomster, Fabia
(obchodní
zástupci) a Škoda Octavia (ASM,RSM). Při převzetí vozidla obdrží také CCS kartu sloužící k hrazení služeb a provozu vozidla.
Používání mobilního telefonu k soukromým účelům
Stravné
Zaměstnanci dostávají stravenky v určitých hodnotách, které používají zejména na placení obědů.
Oblečení (formální i neformální)
Formální oblečení, které zaměstnanci obdrží, používají jako pracovní oblečení každý den. Neformální oblečení, což jsou zejména trička, dostávají k soukromým
Možnost zaměstnaneckých nákupů za nižší ceny
75
Jedná se o nákup výrobků firmy Coca – Cola, tedy nealkoholických nápojů.
Sociální fond
V tomto zaměstnanec je zaměstnanci z výplaty strhávána určitá peněžní částka, firma mu přidá stejnou sumu a zaměstnanec může celkový obnos využít na kulturní (koncert, divadlo, výstava a atd.) a sportovní akce.
Možnost slev na rekreační pobyty
Zde může zaměstnej využít slev na rekreační pobyt v Mariánských lázních.
Možnost využití služeb u City Bank
Zaměstnanci mají možnost získat za zvýhodněnou cenu kartu City Bank a čerpat z ní vyplývající výhody.
Týden dovolené navíc (celkem tedy 5 týdnů)
Zaměstnanci firmy Coca – Cola HBC mají k dispozici celkem 5 týdnů dovolené.
Závodní zdravotní péče
Možnost stravování v pražském závodě
76
6 Diskuze
Stále častěji se setkáváme s tvrzeními, že lidské zdroje jsou jedním ze čtyř zdrojů, které určují ekonomický rozvoj. A stále častěji je těmto tvrzením dáváno za pravdu. Vždyť i výzkumy dokazují, že výsledky podniků jsou ze 60% ovlivňovány věcnými zdroji a ze 40% zdroji lidskými. Zaměstnanec se stává nejen důležitým aktivem organizace, ale díky investicím do lidského kapitálu také důležitou konkurenční výhodou. Lidský kapitál představuje lidské složky organizace, které jsou jak tvrdí Armstrong (2007) „ ty složky, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, což – je – li řádně motivováno – zabezpečuje dlouhodobé přežití organizace.“ (str.50) Jak je důležité investování do lidských zdrojů potvrzují i jiní autoři. „ Lidé jsou chápáni jako jmění, do kterého se investuje v zájmu dosažení cílů organizace, přidané hodnoty pomocí lidí se dosahuje prostřednictvím procesů rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu.“ (Kocianová, 2010, str.12)
A uvědomuje si to také firma Coca – Cola HBC, kterou jsem v této práci analyzovala. Firma klade velký důraz nejen na péči o zaměstnance, ale také na jejich rozvoj, hodnocení, odměňování a také na samotnou podnikovou kulturu. Uvědomuje si, že doba jde dopředu a přináší s sebou nové trendy a systémy.
Systémy řízení lidských zdrojů už většinou nekladou takový důraz na jednotlivce, ale spíše na firmu jako na určitý celek lidského snažení. Jak píše Ulrich (2009): „ Už nestačí získávat, vybírat, přijímat, vzdělávat nebo odměňovat jednotlivé pracovníky, tyto činnosti musejí být nyní prováděny v zájmu vytvoření soustavy organizačních schopností.“ (str. 30) Dodává také, že „v úspěšných organizacích se individuální schopnosti přeměňují na schopnosti organizace.“ (str. 30)
S tímto tvrzením nesouhlasím. Při analýze společnosti Coca – Cola jsem se v praxi přesvědčila, že ačkoliv je samozřejmě kladen důraz na firmu jako celek, jednotlivci nejsou opomíjeni. Firma si zakládá na významu a potřebách jednotlivců, na jejich hodnocení a dokáže ocenit každého jednotlivého zaměstnance. Důkazem je například již zmíněné hodnocení jednotlivých pracovníků a z toho plynoucí finanční ocenění nebo důsledný a propracovaný rozvoj každého jednotlivého pracovníka. 77
Celistvost a jednotný systém firmy se nejvíce odráží v její podnikové kultuře. Pro své okolí i pro konkurenci působí firma jako sehraný, dobře fungující a ucelený prvek.
Co se týče problematiky výběru a přijímání pracovníků platí více než jindy, že „rozhodnutí, týkající se náboru, výběru zaměstnání, odměňování se odráží nejen na okamžitém výkonu firmy, ale také na její budoucnosti ve střednědobém rozsahu.“ (Livian, Pražská, 1997, str.8) V praxi se mi toto tvrzení potvrdilo. Firma má pro získávání a výběr pracovníků nastaven důkladný systém. Pracovníci jsou před přijetím podrobeni procesu prověřování jejich pracovních schopností a dovedností. Další vzdělávání čeká pracovníky hned po přijetí do zaměstnání. Firma si totiž uvědomuje, že její budoucnost záleží na jejích zaměstnancích. A také jak tvrdí ve své knize Cejthamr a Dědina: „Vedoucí pracovník může úspěšně zvládnout svou řídící funkci především „rukama a hlavami druhých“.“ (Cejthamr, Dědina, 2005, str.224)
V současnosti zní ve firmách stále častěji otázka: Jakým způsobem hodnotit, jak často a jak s výsledky hodnocení nakládat? V praxi se můžeme setkat s nekonečně mnoha řešeními této otázky. Coca – Cola HBC ví, že hodnocení pracovníků není radno podcenit. Proto má zaveden svůj systém hodnocení, který funguje bez větších problémů. Nejen Coca – Cola HBC také ví, to co ve své knize tvrdí H. Perrit (2008), a sice to, že systémy hodnocení zaměstnanců mohou vyvolat řadu rizik, pokud nejsou řádně navrženy a řízeny. Jak dále uvádí, „největším rizikem je, že hodnotící formuláře budou vykazovat dobré výsledky zaměstnance, i když v praxi to bude jinak a následné propuštění zaměstnance nebude podpořeno správnými výsledky hodnocení.“ (str.10)
Za nejstarší personální činnost je považováno odměňování pracovníků. Z osobních zkušeností mohu říci, že je mu často přikládán největší význam. A to jak ze strany zaměstnavatele tak také zaměstnance. Při své analýze jsem zjistila, že jde také o tu část řízení lidských zdrojů, která je velmi propojena s ostatními částmi, zejména s hodnocením pracovníků. To potvrzuje i filozofie odměňování podle Armstronga. „Tato filosofie uznává, že je – li řízení lidských zdrojů o investování do lidského kapitálu, od něhož se požaduje odpovídající, rozumná návratnost, pak je v pořádku odměňovat lidi diferencovaně podle jejich přispění a přínosu.“ (Armstrong, 2009, str.21) 78
Propojení hodnocení pracovníků s jejich odměňováním potvrzuje také J.Plamínek. „Za propůjčení lidských zdrojů do služeb firmy dostávají zaměstnanci pevnou složku mzdy. Odměňovat je ovšem třeba i to, jak lidé svůj potenciál využívají ve prospěch firmy, tedy jakých výkonů s pomocí svých zdrojů dosahují. A právě na to máme pohyblivou složku mzdy.“ (Plamínek, 2009, str. 105) Oblast odměňování je ovlivňována mnoha faktory a souvislostmi. Souhlasím s tvrzením Armstronga (2009), že řízení odměňování se uskutečňuje v souvislostech a podmínkách vnitřního a vnějšího prostředí. Přístupy k odměňování v různých organizacích se výrazně liší a v odměňování neexistují žádné univerzálně efektivní nebo neefektivní postupy. Analýza odměňování pracovníků by si zasloužila hlubší analýzu, ale vzhledem k firmou poskytnutým informacím, to bohužel nebylo umožněno. I přesto nebyly zjištěny žádné problémy způsobující v této oblasti nějaké komplikace.
79
7 Závěr 7.1 Shrnutí dosažených výsledků
Tato diplomová práce je zaměřena na analýzu řízení lidských zdrojů. Nejprve byla provedena celková analýza, poté jsem se zaměřila na vybrané kapitoly této problematiky. Patří mezi ně podniková kultura, získávání, výběr a přijímání pracovníků, hodnocení pracovníků a také jejich odměňování. Analýza byla provedena na firmu Coca – Cola HBC Česká republika. Firma The Coca – Cola Company je celosvětově kralující firmou na poli nealkoholických nápojů. Také její partner v ČR (Coca – Cola HBC) tuto pozici úspěšně obhajuje. Pro účely diplomové práce jsem v podrobnějších analýzách zaměřila na brněnskou pobočku, přesněji na pozici obchodního zástupce této společnosti. I přes relativně velké množství konkurenčních firem má v České republice firma Coca – Cola HBC pouze jednoho velkého konkurenta, a to společnost Kofola. Díky létům praxe však firma velmi dobře ví, jak získat a využít konkurenční výhody a udržet si svou pozici jedničky na trhu.
Firma Coca – Cola HBC působí na trhu již řadu let, tudíž jsou v ní zavedeny fungující a propracované systémy pro práci se zaměstnanci. Jelikož se jedná o velkou firmu, je její organizační struktura složitější než u jiných firem. Personální práce zajišťuje skoro v celém rozsahu oddělení lidských zdrojů v Praze. Každé pobočce je dále přidělen personalista, který se spolu s oddělením lidských zdrojů stará o její personální záležitosti. Ve firmě panuje vysoký stupeň komunikace, takže vše probíhá dá se říci bez problémů. Převládá demokratický styl vedení, ale i přesto si vedoucí pracovníci dokáží zřídit a udržet autoritu.
Podniková kultura firmy Coca – Cola HBC je jedinečná. Firma má své hodnoty, normy, symboly a také rituály, díky kterým se dostává do podvědomí mnoha lidí a vytváří tak celkový dojem o firmě. Právě díky tomuto dojmu působí firma Coca – Cola HBC jako firma dbající na společenskou odpovědnost, na životní prostředí a také na chování a vzdělávání svých zaměstnanců.
80
Firma má také důkladný systém získávání, výběru a přijímání pracovníků. Pro získávání pracovníků využívá internetový portál a vlastní internetové stránky. Při získávání pracovníků využívá firma převážně pracovníky z vnějších zdrojů. Proces výběru je několikafázový proces s důkladným prověřováním vědomostí a schopností zájemců o práci.
Na přijímacích
pohovorech musí zájemci prokázat nejen základní matematické dovednosti, ale také schopnosti vyjednávání a řešení problémů v týmu. Po přijetí do zaměstnání čeká zaměstnance program rozvoje pracovníků a měsíční školení. Právě na vzdělávání a rozvoj pracovníků je ve firmě kladen velký důraz.
Systém hodnocení pracovníků je na poměrně vysoké úrovni. Jako hodnotitelé vystupují přímý nadřízení. Zaměstnanci jsou hodnoceni v různých časových obdobích a také v různých kategoriích. Nejvíce hodnocenou položkou je prodej. Hodnotí se však také spokojenost zákazníků a obchodní dovednosti zaměstnanců. Z výsledků hodnocení vyjdou zaměstnancům určité body, na základě kterých mohou v některých případech hodnocení získat finanční bonusy. Hodnocení slouží jak pro rozvoj zaměstnanců, tak také jako zpětná vazba pro vedoucí pracovníky a pro stanovování budoucích cílů firmy.
Co se týče odměňování pracovníků,i v tomto případě se jedná o zaběhlý fungující systém splňující základní požadavky. Ve firmě Coca – Cola HBC je systém odměňování založen na principu celkové odměny, skládající se z pevné a variabilní složky mzdy. Systém je poměrně jednoduchý, čili s ním zaměstnanci nemají žádné problémy a navíc je stanoven tak, že pomáhá podporovat motivaci zaměstnanců (finanční bonusy, prémie). Zaměstnanci z něj mají pocit, že jsou odměňování podle svých zásluh, a že nejsou vůči zaměstnancům pracujícím na stejné pozici ve finanční nevýhodě.
Při provádění analýz byly zjištěny i nějaké nedostatky. Pro získávání pracovníků využívá firma pouze jeden internetový portál, což je dle mého názoru na současnou dobu málo. Dále bych jako negativum viděla příliš dlouhou dobu školení zaměstnanců po přijetí do firmy. Školení trvá měsíc, z čehož jsou někteří zaměstnanci zklamáni, neboť očekávali větší možnost zaučování v praxi a některé zaměstnance to dokonce odradí úplně. Pokud jde o hodnocení pracovníků, chybí mi tam větší možnost vyjádření se hodnocených pracovníků. Také mi nepřijde příliš objektivní, že jednotlivé pracovníky hodnotí stále tentýž nadřízený pracovník.
81
7.2 Formulace závěrů Pro jednotlivé oblasti řízení lidských zdrojů byla doporučena následující:
Dlouholetá praxe umožnila firmě Coca – Cola HBC vyvinout fungující a spolehlivé systémy pro řízení lidských zdrojů. Pokud by se měla stanovit nějaká doporučení k celkovému chodu řízení lidských zdrojů, v tomto ohledu by mohlo být přínosem umístění personalisty přímo na každé pobočce. I když v současné době žádné problémy v komunikaci s oddělením v Praze nejsou, umístění personalisty na pobočce by mohlo v budoucnu urychlit řešení některých vzniklých problémů a požadavků. A pozitivum by bylo také v osobním kontaktu personalisty se zaměstnanci.
V oblasti podnikové kultury nejsou žádná doporučení, neboť podniková kultura Coca – Coly HBC je tak jedinečná, osobitá a tak dobře zvolená, že žádné změny nejsou potřeba.
K výsledkům analýzy získávání, výběru a přijímání pracovníků se vztahují následující doporučení. Pro získání většího množství zájemců o práci ve firmě Coca – Cola HBC bych navrhovala dát nabídky práce na více internetových portálů nebo i do denní inzerce. I když je portál jobs.cz jeden z nejvyhledávanějších portálů nabízejících práci, zájemci o práci využívají mnohem více způsobů jak práci najít a sledují více než jeden portál. Co se týče problematiky výběru pracovníků zde žádná výrazná doporučení nejsou. Snad bych jen firmě navrhla zaměřit se více na přijímání absolventů vzhledem k množství vzdělávání a školení, které pracovníka po přijetí do firmy čekají. V dnešní době lidé s víceletou praxí často odmítají podstupovat dlouhé školící procesy. Z tohoto důvodu by se také mohla zkrátit doba měsíčního školení po přijetí do firmy. Hlavně z důvodu odchodu zaměstnanců ještě před ukončením školení. Je zřejmé, že v samotné praxi se pracovníci naučí více než na teoretických seminářích. Jako možnost se zde nabízí tzv. „učení se v praxi“. Nově přijatý zaměstnanec by trávil v rámci školení několik pracovních dnů se starším a zkušenějším kolegou, který by přitom vykonával svou běžnou pracovní činnost.
Pro zefektivnění hodnocení pracovníků bych navrhla zavést stále populárnější hodnocení 360 stupňů. Mezi jeho velká plus patří poskytnutí objektivnějšího obrazu zaměstnanci i zaměstnavateli, poskytnutí podkladů pro další rozvoj zaměstnance a zejména zpětná vazba
82
pro zaměstnance. Mezi jeho nedostatky patří zejména časová náročnost a vyšší náklady. Toto hodnocení se často může stát prostředkem k tzv. vyřizování účtů, což by se ale v analyzované firmě nemělo stát. V zájmu zachování objektivity by mohl hodnotitele jmenovat nadřízený i podřízený pracovník.
Pokud jde o odměňování pracovníků, zde žádné pozměňovací návrhy opět nejsou. Systém splňuje požadavky firmy a zaměstnanců. Zaměstnanci mají možnost získat k pevné mzdě ještě další prémie a bonusy, což je motivuje a jednak jsou také splněny základní cíle problematiky odměňování zaměstnanců ve firmě Coca – Cola HBC.
83
8 Seznam použité literatury
[1] ADAIR, J. Jak řídit druhé i sám sebe. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2005.172 s. ISBN 80- 251-0784-1 [2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. Expert. ISBN 80-247-0469-2. [3] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-14073. [4] ARMSTRONG,M. Odměňování pracovníků-jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku.[online].2010 [cit.2010-11-25] s.20-30. Dostupný z WWW: http://books.google.cz/books?id=zlO1Yfo4ogwC&printsec=frontcover&sou rce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false [5] BIELCZYK,A. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Karviná: univerzita v Opavě, 2001. 302 s. ISBN 80-7248-127-4.
Slezská
[6] CASCIO,W.F. Managing Human Resources. 3. vyd. USA: Arcata Graphics, 1992. 680 s. ISBN 0-07-010996-6. [7] DĚDINA, J. a CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. 340 s. ISBN 80-247-1300-4 [8] DUDA,J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: KEY Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2. [9] KLEIBL, J. a DVOŘÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT,B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 80-7179-389-2. [10] KOCIANOVÁ,R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. [11] KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 1997. 367 s. ISBN 80-85943-51-4. [12] KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-1683. [13] KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-1683. 84
[14] LIVIAN,F. a PRAŽSKÁ,L. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: HZ Systém, 1997. 148 s. ISBN 80-86009-19-X. [15] MARQUES,C., JIRÁSEK,F., A KOL., Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Bankovní instituty, 1996. 275 s. [16] MILKOVICH,T a BOUDREAU,W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3. [17] PERRIT,H. Employee dismissal law and practise [online]. 2010 [cit.2010-12-02] s.10-18.Dostupný z WWW: http://books.google.cz/books?id=Ek-uuCLsG_IC&pg=SA2PA4&dq=Henry+Perrit+online&hl=cs&ei=1u8FTftPMTm4AbskOiRCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0C CsQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false [18] PLAMÍNEK,J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. Praha: Grada Publishing, 2009. 120 s. ISBN 978-80-247-2796-7. [19] STÝBLO,J. Moderní personalistika : trendy,inspirace,výzvy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 144 s. ISBN 80-7169-616-1. [20] SVOBODA,E., BITTNER,L., SVOBODA,P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2006.220 s. ISBN 80-86946-12-6. [21] ULRICH,D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5. [22] VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. Management: Teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-8560355-1. [23] Aiesec [online]. Aiesec.org, 2009 [cit.2010-10-11] Dostupný z WWW: http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Central%20and%20Eastern%20Eur ope/CZECH%20REPUBLIC/organizations/employer/mdc.html [24]Coca-cola Česká republika [online]. Coca-cola.cz2008 [cit.2010-1002] Dostupný z WWW: http://www.coca-cola.cz/ [25] Minimální mzda [online]. Europa.eu, 2010, 1998-2010 [cit.2010-1021] Dostupný z WWW: http://osha.europa.eu/fop/czech-republic/cs/topics/minimalni_mzda.php [26] Odměňování a hodnocení zaměstnanců [online]. Rodina-finance.cz, 2010, 10.5.2010 [cit.2010-10-21] Dostupný z WWW:
85
http://www.rodina-finance.cz/zamestnani.211/hodnoceni-a-odmenovanizamestnancu.20421.html [27] Osobní rozvoj a vzdělávání [online]. Jobs.cz, 2010 [cit.2010-10-03] Dostupný z WWW: http://www.coca-cola.cz/hr/osobni-rozvoj-a-vzdelavani.php [28] Výroční zpráva společnosti [online]. www.coca-colahellenic.com, 2009, [cit.2010-10-25] Dostupný z WWW: http://www.coca-colahellenic.com/investorrelations/annualreports/ [29] Zákoník práce [online]. Business center.cz, 2010, [cit.2010-11-01] Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/ [30] Zpráva o sociální odpovědnosti společnosti 2009 [online]. Coca.cola.cz, 2009, [cit.2010-10-25] Dostupný z WWW: http://www.coca-cola.cz/svet-coca-cola/socialniodpovednost/Zprava_o_socialni_odpovednosti_CC_HBC_CR_2009.pdf [31] Žebříčku nejcennějších značek světa opět vévodí Coca-Cola, následuje IBM a Microsoft [online]. Patria.cz, 2010, 16.9.2010 [cit.201010-20] Dostupný z WWW: http://www.patria.cz/Zpravodajstvi/1688301/zebricku-nejcennejsichznacek-sveta-opet-vevodi-coca-cola-nasleduje-ibm-a-microsoft.html
86
9 Seznam příloh
Příloha 1: Organizační struktura společnosti Coca – Cola HBC Česká republika Příloha 2: Tabulky podílu na trhu Příloha 3: Postup výběrového řízení Příloha 4: Nabídka práce obchodního zástupce pro firmu Coca – Cola HBC Česká republika Příloha 5: Přijímací pohovor (příklady otázek) Příloha 6: Hodnotící karta zaměstnanců
87
