PROJECTIE
MEETSYSTEEM
VOOR GEZONDHEID PORTFOLIO OPM3 werkt ook voor portfoliomanagement Auteur:
Ralf Friedrich (
[email protected]), International Institute for Learning (IIL).
Sinds de introductie ervan in december 2003 is er veel gediscussieerd over OPM3. De meningen over dit Organizational Project Management Maturity Model variëren van ‘zinloos’ tot ‘een geweldig model om projectmanagement naar een hoger niveau te tillen’. In dit artikel wordt op een praktische manier beschreven hoe OPM3 als hulpmiddel gebruikt kan worden bij het definiëren en implementeren van portfoliomanagementprocessen. Daarbij is het goed om even in herinnering te roepen dat het model geïntroduceerd werd nog voor de vaststelling van de Portfolio Management Standard. Een van de grootste verbeteringen in de volgende versie van OPM3 wordt dan ook de afstemming ervan op deze portfoliomanagmentstandaard.
Figuur 1. De opbouw van het meetsysteem OPM3.
HOE OPM3
WERKT
OPM3 is niets anders dan een meetsysteem. Het verschaft u een groot aantal Key Performance Indicators (KPI’s) waaruit u alleen maar die indicatoren hoeft te kiezen die passen bij de situatie van uw organisatie. Op het hoogste niveau telt OPM3 660 Best Practices op
Ik begin met een toelichting op de belangrijkste aspecten
projectmanagementgebied. Iedere Best Practice bestaat
van OPM3 en leg vervolgens uit wat vanuit dit meetmodel
uit een aantal Capabilities, bekwaamheden die een
onder portfoliomanagement verstaan wordt. Daarna geef
organisatie één of meer Outcomes (resultaten) oplevert.
ik een overzicht van een aantal mogelijke maten om de
Voor die resultaten worden vervolgens de KPI’s gedefini-
gezondheid van uw portfolio aan af te meten.
eerd, waaraan de prestaties van organisaties daadwerkelijk kunnen worden afgemeten. Aan de selectie van de voor uw organisatie relevante KPI’s kunt u afmeten waar uw organisatie staat wat betreft de kwaliteit van het projectmanagement en wat u op dat gebied nog kan verbeteren. Daartoe standaardiseert u de geselecteerde KPI’s voor de gehele organisatie en bepaalt u de grenswaarden voor het prestatieniveau dat u ambieert. Zo beschikt u over de juiste beheersinstrumenten om de volwassenheid van het projectmanagement binnen uw organisatie op een consistente manier te meten en te optimaliseren. Dat klinkt eenvoudig en dat is het ook, als het model op de juiste manier wordt toegepast.
DEFINITIE Ralf Friedrich, PMP, ACC, was de programmamanager voor de eerste uitgave van OPM3 in december 2003. Sindsdien leidde hij diverse grote OPM3-projecten. Inmiddels werkt hij als senior trainer and coach bij IIL, waar hij interne projectmanagers en projectteams ondersteunt bij het implementeren van het model.
PORTFOLIOMANAGEMENT
Portfoliomanagement wordt in Appendix I van de OPM3 Standaard gedefinieerd als een proces van ‘Inputs, tools & techniques, controls and outputs’. Hetzelfde projectmanagementproces dus, zoals omschreven in
37
PORTFOLIO VOOR GEZONDHEID
MEETSYSTEEM
de PMBOK Guide 2000, met andere ITTO’s (Input, Tools,
Best Practices uit de OPM3 Standaard (Appendix F) op
Techniques, Outputs) en beheersinstrumenten. Het
het gebied van portfoliomanagement. Het geeft u een
belangrijkste verschil zit in de beheers- en besturings-
beeld van wat er voor het managen van een portfolio
instrumenten die het mogelijk maken om het proces
aan projecten met behulp van OPM3 geïmplementeerd
effectief te meten. Hieronder een overzicht van veertien
moet worden.
BP Identifier
5170
BP Title
Use Common Project Language.
BP Description
The organization uses a common language to describe project activities and deliverables.
Possible KPI’s
The organization defined a common glossary on project management terms.
Comments
Easy to implement and provides great value for the organization. This Best Practice is my personal number 1. It is easy to implement and helps to improve communication and standardization across all project stakeholders. It is the basis for many other improvements.
BP Identifier
5180
BP Title
Educate Executives.
BP Description
The organization educates its executives on the benefits of project management.
Possible KPI’s
- Hours of annual executive training organized. - Numbers of executives trained. - Percentage of executives trained.
Comments
My personal number 2. Today many executives never received any project management training in their professional lives. Projects were managed without the application of modern project management tools and techniques. Deepen the understanding and awareness helps to accelerate the implementation of organizational project management.
BP Identifier
5200
BP Title
Provide Project Management Training.
BP Description
The organization provides project management training appropriate for all roles within the project hierarchy.
Possible KPI’s
- Percentage of project team members trained. - Number of different of certified project managers. - Ratio between trained versus untrained project team members.
Comments
The range of implementation varies from easy to moderate. A quick start would be to train only project team members of important projects. An efficient way is to train all project staff.
BP Identifier
5270
BP Title
Integrate Project Management Methodology with Organizational Processes.
BP Description
Integration with strategic, operational and tactical processes.
Possible KPI’s
Common KPI’s such as planned resources, value generated, in the strategic, operational and tactical processes.
Comments
Difficult to implement as this requires a good tool support and an organizational change. Once implemented, the value will be huge.
BP Identifier
5380
BP Title
Establish and Use Fundamental Project Management Values.
BP Description
Develop a fundamental set of values that guide the organization in all aspects of project management.
Possible KPI’s
A policy document stating the project management core values. Alignment of each project on the values.
Comments
Moderate implementation as it is not enough to just publish the fundamental project management values. It requires that every project has to measure how much the project is aligned towards the values.
38
PORTFOLIO VOOR GEZONDHEID
MEETSYSTEEM
BP Identifier
5460
BP Title
Accept Project Prioritization.
BP Description
By Sponsors, Project Managers, Managers and Customers. It allows efficient and effective allocation of resources.
Possible KPI’s
All stakeholders work to the same project prioritization list.
Comments
Difficult to implement, but necessary to reduce waste and increase the value of the portfolio. Requires a lot of influencing skills of the portfolio manager.
BP Identifier
5530
BP Title
Reallocate Resources Efficiently.
BP Description
The organization efficiently redeploys resources from projects that have been terminated to other projects. The redeployments are consistent with the organization’s strategic priorities.
Possible KPI’s
Hours spent in transition between projects.
Comments
Difficult to implement as it requires a good tool and consistent management of resources across projects.
BP Identifier
5540
BP Title
Plan Portfolio.
BP Description
The portfolio manager integrates all project plans into a portfolio plan.
Possible KPI’s
Number of projects in the portfolio versus number of projects in the organization.
Comments
Easy to implement from a process perspective and difficult from a project managers perspective. Some project managers see this as a kind of unnecessary supervison. On the other hand it helps to standardize the planning and estimating as well as the information distribution.
BP Identifier
5620
BP Title
Establish Career Path for All Project-related Resources.
BP Description
The organization has progressive career paths for project-related roles.
Possible KPI’s
- Organizational policy on project management career paths. - Number of established career paths. - Number of staff in the different project management career paths versus number of staff assigned on projects.
Comments
Difficult to implement as the organization has to define the different levels of project management and align these with the functional organization. Then project managers have to be assessed, e.g. through a competency model (see also best practice 6120). Then the number of staff in every career needs to be defined and finally developed. Once this best practice has been achieved, project management is perceived as a profession and many more things are possible from this level of awareness. This Best Practice is my personal number 4.
BP Identifier
6100
BP Title
Provide Real-Time Project Performance Reports.
BP Description
The organization provides a system that reports historic, real-time indicators of how projects, programs and portfolios are performing. Data is compared relative to plans, current baselines, and criteria for success.
Possible KPI’s
Have standard, online reporting tools for projects (such as Earned Value Management) that can be summarized and benchmarked across projects.
Comments
Difficult to implement, but very valuable. Once this Best Practice has been implemented, the organization has the capacity to initiate preventive actions early and to show project progress to all stakeholders. A colleague of mine completed recently a project 3.9 millions under budget thanks to such a system. This is my personal number 5.
39
PORTFOLIO VOOR GEZONDHEID
MEETSYSTEEM
BP Identifier
6120
BP Title
Assess Competency of Key Project Resources.
BP Description
The organization has a formal assessment process to measure the competency levels of project personnel. A competency model for the organization has been defined
Possible KPI’s
Project personnel is regularly assessed against the competency model.
Comments
Having a competency model and knowing exactly where the strengths of the organization are in the areas of competencies provides a driver for making sure the right skills will be available to implement the organizational strategy. Also, project staff competency development plans can be developed or the right people can be recruited for new projects. Also, the effectiveness of training can be measured indirectly using the model. This Best Practice is my personal number 3.
BP Identifier
6150
BP Title
Measure Strategic Alignment.
BP Description
Evaluate resources applied to projects and support corporate strategy with the importance of the strategy of the organization.
Possible KPI’s
For every project and program a strategic alignment factor is calculated and published.
Comments
Difficult to implement, as what should be measured and then stick to the metrics. A way to do this is to create a matrix listing on one axis the projects and programs and on the other axis the strategic key performance indicators. Then each project and program is assessed against the strategic performance indicators. This assessment should be repeated for every project at the end of every phase.
BP Identifier
6190
BP Title
Use Integrated Project Management Tools.
BP Description
Ttools that are integrated with other corporate systems to provide a project view of the organization.
Possible KPI’s
Number of redundant, manual input.
Comments
Difficult to implement, but necessary. Once an organization starts to measure performance, then the data input needs to be easy and straightforward for staff members. If people are asked to report their time in three different systems, then their motivation will be low and the data flawed.
BP Identifier
6990
BP Title
Incorporate Lessons Learned into Project Management Approach.
BP Description
Lessons learned from projects, programs, and portfolio into their organizational project management processes. Lessons learned based on performance data is used as a basis for lessons learned.
Possible KPI’s
All new projects or projects starting in their next phase consolidate the lessons database.
Comments
Difficult to implement without a tool. Lessons learned are very valuable, if they are captured in a way that other project teams can reuse the information. Therefore Lessons Learned should be implemented within a project first at the end of each phase and then cascaded across projects.
41
VOOR GEZONDHEID PORTFOLIO
MEETSYSTEEM
PORTFOLIO
MANAGEN MET
OPM3
werkplek toont uw beeldscherm alle informatie over
Het Organizational Project Management Maturity Model is
de prestaties van uw projecten wat betreft hun bijdrage
niet alleen een hulpmiddel om de volwassenheid van het
aan de realisatie van uw bedrijfsstrategie. U weet dat
projectmanagement binnen organisaties te meten. Het helpt
die informatie correct is en kunt op basis daarvan snel
ook bij het identificeren van een routekaart voor het succes-
adequate acties ondernemen om de prestaties te verbe-
vol implementeren en uitvoeren van portfoliomanagement.
teren. Zou dat niet prettig zijn? OPM3 stelt u in staat om
Met behulp van OPM3-assessments kan in de beginfasen
deze droom te verwezenlijken.
van het portfolio-implementatietraject het laaghangend fruit gevonden worden en de juiste volgorde van de processtap-
In dit artikel heb ik uitgelegd hoe OPM3 werkt en
pen worden vastgesteld. Op basis van de geselecteerde
gestructureerd is, dat het model ook aandacht besteed
KPI’s worden vervolgens de effectiviteit en efficiëntie van het
aan portfoliomanagement. Aan de hand van veer-
portfoliomanagmentproces gecontroleerd.
tien Best Practices op dit gebied heeft u een beeld gekregen van hoe OPM3 ingezet kan worden als
Een tip. Als iedere Best Practice een Key Performance
hulpmiddel bij de implementatie en uitvoering van
Indicator oplevert en de prestaties daarop continu wor-
portfoliomanagement. Op basis van mijn ervaring ben
den gemeten, wordt op die manier een portfoliocockpit
ik de mening toegedaan dat OPM3 hiervoor een krach-
opgebouwd. Gebeurt dat vanuit de aanname dat project-,
tig instrument is. Als het meetsysteem op de juiste
programma- en portfolioprocessen met dezelfde KPI’s
manier wordt geïmplementeerd en toegepast, draagt
als richtlijn bestuurd kunnen worden, dan heeft de orga-
het snel bij aan prestatieverbeteringen in zowel het
nisatie hiermee de beschikking over een integraal pres-
project-, programma- als portfoliomanagement van de
tatiemeetinstrument voor haar projectmanagement.
organisatie. Maar het kan ook compleet misgaan, als het projectteam dat verantwoordelijk is voor OPM3 niet
Stelt u zich eens voor. U komt op uw werk, zet uw com-
naar de geest van het model handelt en dit naar de let-
puter aan en haalt een kop koffie. Bij terugkomst op uw
ter probeert te implementeren.
42
■
