Meerjarenplan Universiteitsdienst Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

Meerjarenplan Universiteitsdienst 2008-2011 Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

Inhoudsopgave

Inleiding

3

1. Profiel van de Universiteitsdienst 2. Trends en positie

4

5

3. Instellingsbrede beleidsthema’s TU Delft

6

4. Domeinspecifieke beleidsthema’s TU Delft 5. Verbeterthema’s functiedomeinen Universiteitsdienst 10 6. Organisatorische, personele en financiële aspecten 12 Bijlagen: 1. 2. 3. 4.

Instellingsbrede thema’s en domeinoverstijgende thema’s & acties Domeinspecifieke thema’s & acties Verbeterthema’s & acties Meerjarenbegroting 2008-2011

| Meerjarenplan Universiteitsdienst 2008-2011

8

Inleiding

Voor u ligt het eerste Meerjarenplan (MJP) van de vernieuwde Universiteitsdienst (UD). Hiermee voegt de UD zich in de Planning & Control-cyclus zoals die bij de TU Delft al een aantal jaren met toenemend succes wordt toegepast. Het financiële gesternte waaronder dit plan verschijnt is echter minder gunstig maar het onderstreept de noodzaak voor een afgewogen planning en prioritering van de UD-activiteiten. Net zoals bij de faculteiten destijds het geval was, is er nog volop ruimte voor verdere verankering van de UD in de P&C-cyclus. Het Directieteam van de UD wil op basis van dit meerjarenplan de dialoog aangaan met het College van Bestuur en andere stakeholders, zodat er een optimale balans kan worden gerealiseerd voor de dienstverlening binnen de TU Delft. Het MJP UD is het gemeenschappelijke product van de domeindirecteuren. Bij de totstandkoming ervan is door hen waar mogelijk over de domeinen UD-grenzen heengekeken. Een van de belangrijkste functies van het MJP UD is dan ook het stimuleren van een cultuur van samenwerking en gemeenschappelijkheid binnen en tussen de functiedomeinen van de UD en tussen faculteiten en UD. Een cultuur, waarbinnen een klantgerichte ondersteuning aan onze studenten, wetenschappers en medewerkers als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Uiteraard vanuit het perspectief van TU-first en de kernwaarden van onze universitaire gemeenschap. Belangrijke leidraad in deze is tevens geweest een goede verhouding te bewerkstelligen tussen noodzakelijke vernieuwing en de dingen van alledag. In dit verband is voor zover mogelijk aansluiting gezocht bij het Instellingsplan, de facultaire meerjarenplannen, de (3TU) Bestuurlijke Jaaragenda,

en het visie-document van het Valorisation Centre. Ik wijs er daarnaast op dat gestreefd is de vastgestelde strategische, tactische en operationele ambities consequent te vertalen in zo concreet mogelijke ondersteuningsactiviteiten. Daarbij is een onderscheid gemaakt naar: • Instellingsbrede beleidsthema’s TU Delft • Domeinspecifieke beleidsthema’s TU Delft • Verbeterthema’s functiedomeinen Universiteitsdienst • Organisatorische, personele en financiële aspecten UD-bedrijfsvoering Door uitvoering van het onderhavige plan ben ik ervan overtuigd dat de UD een belangrijke en onmisbare bijdrage zal leveren aan een krachtige (inter)nationale positionering van de TU Delft als een preferred university. Dit in het besef dat de reputatie van de instelling eerst en vooral wordt bepaald door de prestaties van haar wetenschappers en studenten. Ondanks het feit, dat onze ambities groter zijn dan onze armen lang zijn, zullen de medewerkers van de UD alle zeilen bijzetten voor de verwezenlijking van onze gemeenschappelijke ambities en doelstellingen. Drs. Paul Rullmann, Vice-President Education CvB en Beheerder Universiteitsdienst


1.

Profiel van de Universiteitsdienst

1.1

1.4

Missie

Hoofdlijnen van het beleid

Bij het realiseren van de ambities van de TU Delft op het gebied van onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie is een gedreven, klantgerichte en deskundige Universiteitsdienst een noodzakelijke voorwaarde. 1.2

Visie op omgeving & functiedomeinen Door de toenemende internationalisering en sterke competitie in de kennisarena verandert de behoefte aan dienstverlening van studenten, medewerkers en andere stakeholders van de TU Delft. Een hoge kwaliteit van de ondersteuning geeft de TU Delft een competitief voordeel. Dit vereist een lerende, professionele Universiteitsdienst, die het vertrouwen geniet van de klant. Transparant, resultaatgericht, gericht op samenwerking, effectief en efficiënt, vooruitstrevend, energiek, en kansen biedend aan talent.

De Universiteitsdienst wil voor haar beleid in de komende planperiode een gebalanceerde drieslag maken: • Het leveren van een significante bijdrage in de implementatie van de instellingsbrede beleids thema’s uit het Instellingsplan 2007-2010, TU Delft (zie Hoofdstukken 3 en 4, Bijlagen 1 en 2); • Het vergroten van de samenhang en afstemming tussen de functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en naar de faculteiten (zie Hoofdstukken 3 en 6); • Het versterken van de dienstverlening en de organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten (zie Hoofdstuk 5, Bijlage 3).

1.3

Ambitie & strategie De Universiteitsdienst is in 2011 de partner in dienstverlening voor studenten, medewerkers en andere stakeholders en draagt daarmee bij aan de TUD-ambitie van een internationale preferred university. De Universiteitsdienst realiseert deze ambitie door: • zich te verplaatsen in de klant zodat de wensen van nu en voor de toekomst bekend zijn; • te beschikken over up to date kennis; • een brede maar niet onbegrensde dienstverlening aan te bieden; dienstverlening aan te bieden; • met creatieve oplossingen te komen; • en door als een geheel te opereren.


2.

Trends en positie

De Universiteitsdienst (UD) in zijn huidige vorm is van start gegaan op 1 januari 2006 en is een gevolg van de meest ingrijpende reorganisatie van de ondersteunende diensten uit de historie van de TU Delft. In de afgelopen twee jaar heeft de UD vooral het accent moeten leggen op implementatie van de nieuwe organisatiestructuur en het integreren en uniformeren van voorheen decentrale werkprocessen. Hoewel nog veel voor verbetering vatbaar is, moet tegelijkertijd worden geconstateerd dat de UD erin is geslaagd in de eerste lastige opbouwfase van zijn bestaan in bijna alle functiedomeinen een basis- niveau van ondersteuning te realiseren. Dit als de eerste stap naar het streefbeeld van een professionele dienstverlener. Het huidige ondersteuningsmodel, waar we in universitair Nederland trendsettend mee zijn en veel belangstelling voor ontmoeten binnen de sector, zal in de komende planperiode met kracht verder ontwikkeld en geconsolideerd worden. Onder andere zal gewerkt worden aan de organisatie van de kwaliteitszorg door inzet van instrumenten als klantenfeedback en benchmarking. Op het gebied van F&C worden al goede ervaringen opgedaan door benchmarking met ETH Zurich. Een goede samenwerking en afstemming tussen faculteiten en UD is verder noodzakelijk om de totale kosten van ondersteuning onder controle te houden met het oog op het zoveel mogelijk middelen beschikbaar te houden voor de kerntaken onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie. Het (inter)nationale universitaire bestel is onderhevig aan een alsmaar groter wordende dynamiek die zich kenmerkt door een hevige competitie om studenten en wetenschappers, afnemende overheidsfinanciering, toenemende programmafinanciering, transparante verantwoording, nieuwe samenwerkingsmodellen op het gebied van onderzoek, verschuiving van geldstromen naar Europa en wijziging in weten regelgeving. Deze trends vertalen zich binnen de TU Delft in zaken als een grotere instroom van studenten en promovendi, noodzaak tot vergroting van de 2e en 3e geldstroom, een grotere behoefte aan infrastructuur w.o. (studenten)huisvesting en verdere profilering van het onderzoek. Al deze ontwikkelingen vragen om een ondersteunende organisatie die flexibel en slagvaardig opereert. Een dergelijke organisatie is absoluut essentieel om de TU Delft op onderwijs- en onderzoeksgebied verder te versterken wat van het grootste belang is voor de toekomstige economische en sociale positie van Nederland. De ambitie voor de komende jaren is het verhogen van de kwaliteit van de ondersteuning door voortdurende verbetering van de werkprocessen op de

punten efficiency, effectiviteit en klantgerichtheid. De beschikbare ondersteuningscapaciteit zal gericht en gedoseerd worden ingezet ten behoeve van het behalen van de strategische doelen van de TU Delft enerzijds en de operationele processen anderzijds. In dit verband heeft maximaal afstemming plaatsgehad met het Instellingsplan, de facultaire meerjarenplannen, het Programma kennisvalorisatie en de 3TU agenda. Versterking van de koppeling tussen deze bestuurlijke plannen, in welk verband de Bestuurlijke Jaaragenda een belangrijke rol vervult, zal in de komende periode nadrukkelijke aandacht blijven krijgen. Het ziet er naar uit dat het tempo van realisatie van deze ambities helaas lager zal liggen dan voor wenselijk wordt gehouden tengevolge van verdere afkalving van de eerste geldstroom door de Rijksoverheid. Dit leidt onvermijdelijk tot een prioritering van de UD-activiteiten in dialoog met het CvB en overige stakeholders.


3.

Instellingsbrede beleidsthema’s TU Delft

3.1

Ambitie en doelstellingen De Universiteitsdienst wil in de planperiode 20082011 een significante bijdrage leveren aan de implementatie van de instellingsbrede beleidsthema’s uit het Instellingsplan 2007-2010 van de TU Delft. Het zijn deze beleidsthema’s, die door het College van Bestuur zijn vastgesteld en door de Raad van Toezicht zijn goedgekeurd, waarmee de TU Delft haar ambitie van een preferred university wil realiseren in 2010. Het betreft de volgende beleidsthema’s: • De internationale positionering van opleidingen; • De ontwikkeling van actieve onderwijsvormen; • De maatschappelijke positionering van het (multidisciplinair) onderzoek; • Het aantrekken en behouden van wetenschappelijk talent; • Het uitbouwen van strategische allianties en preferred partners. De accenten van de beleidsthema’s liggen op a) de internationale oriëntatie en positionering van het onderwijs en onderzoek, en b) op de aantrekkelijkheid en uitstraling van de TU Delft als universiteit. De reikwijdte van de beleidsthema’s raakt de gehele instelling, van de faculteiten tot de Universiteitsdienst, oftewel: instellingsbreed en functiedomeinoverstijgend. Omdat de primaire processen zich binnen de faculteiten bevinden ligt de daadwerkelijke invulling van een groot aantal beleidsthema’s bij de faculteiten zelf (zie de Facultaire Meerjarenplannen 2008-2011). Waar het de voorbereiding en de ondersteuning van de beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie betreffen komen de functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten in beeld. Het complete overzicht aan voorbereidende en ondersteunende activiteiten wordt in Bijlage 1 beschreven.

3.2

Organisatorische aanpak Het College van Bestuur is vanuit de optiek van het Instellingsplan primair de opdrachtgever en in een aantal gevallen ook de klant. De faculteiten vormen hoofdzakelijk de klanten van de ondersteunings-gerichte activiteiten maar zijn zelf ook uitvoerder waar het de primaire processen betreft. Naast de significante bijdrage aan de instellingsbrede beleidsthema’s wil de Universiteitsdienst tevens:

a. een scherpere focus op doelstellingen en resultaten; b. meer afstemming en consistentie binnen een beleidsthema; c. een betere samenwerking tussen betrokken functiedomeinen; d. waar nodig wetenschappelijke expertise vanuit de TU Delft zelf inschakelen. Om de bovenstaande nevendoelstellingen te kunnen realiseren wil de Universiteitsdienst een ‘penvoerderschap’ invoeren voor de afzonderlijke beleidsthema’s. Het penvoerderschap wordt neergelegd bij het directoraat waar het thema en de acties van nature bij het functiedomein behoren (zie ook Hoofdstuk 6 en Bijlage 1). De penvoerder overlegt en waakt over het desbetreffende beleidsthema. 3.3

Organisatorische en financiële randvoorwaarden De beleidsthema’s zullen voor een aantal functiedomeinen richting geven aan de hoofdtaken. Echter, een aantal functiedomeinen heeft ook andere (hoofd)taken, die meer tot de going concern-activiteiten van de instelling behoren. Het is deze spanning, naast de bestuurlijke consistentie in het vasthouden van de beleidsthema’s en allerlei bestuurlijke- en organisatorische dynamiek, die een grote invloed hebben op de uitvoering van de activiteiten en de realisatie van de doelstellingen. De eerdere lessen die getrokken kunnen worden uit de voortgangsrapportages van de Bestuurlijke Jaaragenda, laten zien dat de beleidsthema’s alleen maar in een meerjarenperspectief zijn te realiseren. Vandaar dat de beleidsthema’s en afzonderlijke voornemens en acties nu binnen de tijdshorizon 2008-2011 zijn ingepland. De Universiteitsdienst voorziet een grote uitdaging voor het eerste meerjarenplan vanwege de krappe financiële kaders. Het betreft hierbij de ruimte om budgetten in te zetten voor extra of naar voren te halen activiteiten. Dit naast het gefixeerde functiegebouw, dat is neergezet in kader van de Organisatie Ondersteunende Diensten (OOD), en naast de budgetten voor de reguliere activiteiten (zie ook Hoofdstuk 6). .


�� 3�� | �� Instellingsbrede beleidsthema’s TU Delft 3.4

Prioriteiten De Universiteitdienst wil de volgende prioritering van de beleidsthema’s hanteren. Op de genoemde einddata zal een substantieel deel van de doelstellingen zijn gerealiseerd. Met de activiteiten hiervoor wordt uiteraard al vanaf het begin van de planperiode begonnen. 2008 - De maatschappelijke positionering van het (multidisciplinair) onderzoek, Het aantrekken en behouden van wetenschappelijk talent, Het uitbouwen van internationale strategische allianties en preferred partners; 2009 - De inrichting van ‘Campus TUD’ (’My Campus’); 2010 - De internationale positionering van opleidingen, De ontwikkeling van actieve onderwijsvormen. Eventuele bijstellingen van de beleidsthema’s zullen alleen op het niveau van de activiteiten plaatsvinden. Deze kunnen afkomstig zijn vanuit de tussenbalans van het Instellingsplan 2007-2010 of afkomstig zijn uit de Bestuurlijke Jaaragenda van het CvB.

3.5

Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode 20082011 de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de activiteiten en de realisatie van de beleidsthema’s volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het duidelijk zichtbaar maken van de bijdrage van de Universiteitsdienst aan de beleidsthema’s naar de faculteiten toe; c. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de beleidsthema’s (zie paragraaf 2, punten a t/m d).


4.

Domeinspecifieke beleidsthema’s TU Delft

4.1

Ambitie en doelstellingen Naast de instellingsbrede en domeinoverstijgende beleidsthema’s uit Hoofdstuk 3 zijn er ook beleidsthema’s die een overwegend zwaartepunt hebben binnen een functiedomein. Deze kunnen ook een reikwijdte hebben naar alle faculteiten. Ook hier is het Instellingsplan 2007-2010 een belangrijk vertrekpunt. Echter, wel met een aanvulling vanuit de Bestuurlijke Jaaragenda 2007, de lopende ontwikkelingen en vanuit de visie van het desbetreffende directoraat van de Universiteitsdienst. De Universiteitsdienst wil voor de planperiode 2008-2011 uitvoering geven aan de zogenaamde domeinspecifieke beleidsthema’s, die een vernieuwend/ innovatief karakter hebben voor de universitaire gemeenschap. Dit zijn beleidsthema’s en activiteiten die urgent of relevant zijn binnen de planninghorizon, en grotendeels een bottom up-karakter hebben. Deze staan naast de instellingsbrede beleidsthema’s, die meer een top down-karakter hebben. De uitvoering hiervan moet eveneens bijdragen aan de ambitie van de TU Delft om in 2010 een preferred university te zijn. Vanwege het domeinspecifieke karakter is er een breed scala aan beleidsthema’s en activiteiten waarvan het overzicht is opgenomen in Bijlage 2. Om een eerste indruk hiervan te krijgen de volgende voorbeelden: 1. Guiding & guarding TUD – Functiedomein BMO; 2. Preferred supplier van kennis – BTUD; 3. Regionale en 3TU-samenwerking elektronische & mechanische ontwikkeling–Functiedomein DEMO; 4. Digitalisering financiële processen – Functiedomein F&C; 5. Projectmanagement TU-brede projecten met ICTcomponenten – Functiedomein ICT; 6. Studentenbegeleiding – Functiedomein O&S; 7. Goed werkgeverschap – Functiedomein P&O. Hoewel de domeinspecifieke thema’s en activiteiten los van elkaar wellicht niet direct lijken bij te dragen aan de ambitie om een preferred university te worden, vormen ze wel degelijk een relevant onderdeel van het ‘metselwerk’ dat hiervoor nodig is.

4.2

Organisatorische aanpak Het College van Bestuur is vanwege het Instellingsplan en het individuele portefeuilleschap van de functiedomeinen primair de opdrachtgever en in een aantal gevallen ook de klant. De faculteiten vormen

hoofdzakelijk de klanten van de activiteiten maar zijn zelf ook uitvoerder waar het de primaire processen zelf betreft. De domeindecanen vormen hierbij klantenvertegenwoordiger en klankbord voor de desbetreffende functiedomeinen. Naast de uitvoering van de domeinspecifieke beleidsthema’s wil de Universiteitsdienst tevens: a. een scherpere focus op doelstellingen en resultaten; b. een plan- en projectmatige aanpak; c. betere communicatie met andere functiedomeinen; d. waar nodig wetenschappelijke expertise vanuit de TU Delft zelf inschakelen. 4.3

Organisatorische en financiële randvoorwaarden De domeinspecifieke beleidsthema’s en activiteiten zijn vanwege de aard en benodigde expertise organisatorisch ingebed binnen de desbetreffende functiedomeinen. Ook de bestuurlijke lijn is geborgd via het portefeuillehouderschap van de individuele CvB-leden. Echter, de domeinspecifieke thema’s zullen wel moeten concurreren met de instellingsbrede thema’s waar het gaat om de vernieuwing van de TU Delft als instelling; nog los van de druk die voor veel functiegebieden samenhangt met de going concernactiviteiten en met de eigen kwaliteitszorg. Ook hier is het huidige functiegebouw een mogelijke begrenzer van de snelheid en omvang van de vernieuwing. Een realistische planning van de thema’s binnen de gehele planningshorizon moet duidelijkheid geven in wat CvB en faculteiten van de Universiteitsdienst kunnen verwachten. De eerder genoemde krappe financiële kaders beperken de mogelijkheden om budgetten te kunnen inzetten voor extra activiteiten bovenop de capaciteit van het functiegebouw of om bepaalde activiteiten naar voren te halen. Dit kan ook een nadelig effect hebben op de snelheid en omvang van de vernieuwing. Er dient rekening te worden gehouden met een eventuele uitruil van activiteiten en daarmee een mogelijke teleurstelling bij desbetreffende faculteiten en met een eenzijdige, negatieve perceptie van het dienstverleningsniveau van de Universiteitsdienst.

4.4

Prioriteiten Aangezien de Universiteitsdienst een budgetgestuurde organisatie pur sang is lijkt prioritering het enige sturingsmechanisme te zijn om tot een pas-


4 | Domeinspecifieke beleidsthema’s TU Delft

sende balans tussen vraag en aanbod te komen met een acceptabel kwaliteitsniveau. De Universiteitsdienst heeft geen mogelijkheden om externe baten te verwerven – zoals de faculteiten dat hebben – anders dan door een interne doorbelasting van alleen de kosten. De OOD heeft al tot een forse efficiencyslag geleid waarbij verdere efficiencyverbetering vooral gerelateerd is aan de kwaliteit (snelheid) van de dienstverlening. De Dienstverlenings-overeenkomsten (DVO’s) zijn hierbij meer de afspraken op ‘transactieniveau’ tussen de directoraten van de Universiteitsdienst en de faculteiten. Dit meerjarenplan beoogt het raamwerk te bieden om de noodzakelijke balans tussen vraag en aanbod bespreekbaar te maken met het CvB, als opdrachtgever, maar ook in de richting van de faculteiten als belangrijkste klanten. Naast, de algemene afstemming tussen vraag en aanbod, is er ook nog een onderlinge balancering nodig tussen de instellingsbredeen domeinspecifieke thema’s, de going concern-activiteiten en de verbeterthema’s. Deze laatste als onderdeel van de interne kwaliteitszorg binnen de functiedomeinen (zie Hoofdstuk 5). Als gevolg van de Financiële Kaderstelling 20082011 en Begroting 2008 krijgt een aantal voorgenomen activiteiten een lagere prioritering door ze uit te stellen tot 2009 e.v. of in zijn geheel te schrappen. De volledige opsomming van deze activiteiten staat in de toelichting op de Begroting 2008 vermeld. Het merendeel van deze activiteiten is ook in Bijlage 2 en 4 terug te vinden. Ter illustratie een aantal grotere activiteiten die uitgesteld worden tot 2009 e.v.: 1. Temporiseren implementatie Archief-project – Functiedomein BMO; 2. Uitstel diverse activiteiten Datacentre, Open access, Archiefproject – BTUD; 3. Minder onderhoud aan gebouwen – Functiedomein FMVG; 4. Uitstel diverse vernieuwings- en beheersingsprojecten binnen de ICT – Functiedomein ICT; 5. Uitstel Technicon, merkconcept, Internet – Functiedomein M&C; 6. Uitstel vergoeding woon-werkverkeer, Employability Centre – Functiedomein P&O. 4.5

Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode 20082011 de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de domeinspecifieke thema’s en activiteiten volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het duidelijk zichtbaar maken van de prioriteiten van de domeinspecifieke thema’s en activiteiten naar de faculteiten toe; c. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de domeinspecifieke thema’s en activiteiten (zie paragraaf 2, punten a t/m d).


5.

Verbeterthema’s functiedomeinen Universiteitsdienst

5.1

Ambitie en doelstellingen Om de ambitie van ‘de partner in dienstverlening’ te kunnen realiseren is het belangrijk om - naast het leveren van de diensten en producten aan de universitaire gemeenschap - ook aan de functie-domeinen zelf te werken. Zowel de instellingsbrede thema’s uit Hoofdstuk 3 als de domeinspecifieke thema’s uit Hoofdstuk 4 staan ten volledig ten dienste van de universitaire gemeenschap. De Universiteitsdienst wil de dienstverlening en de organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten de komende jaren versterken. Dit om een lerende en professionele organisatie te worden waarbinnen de kwaliteitszorg een vanzelfsprekend onderdeel is van het functioneren. Dit is een noodzakelijke slag die moet worden gemaakt om te kunnen bijdragen aan zowel de professionalisering van de Universiteitsdienst, als aan de ambities van de TU Delft een preferred university te worden. Ook het verder borgen en doorontwikkelen van wat er met de OOD is bedoeld, en voor een belangrijk deel ook is bereikt, vraagt om structurele aandacht van het bestuur en het management van de Universiteitsdienst c.q. de functiedomeinen. De borging hiervan is in ieder geval in procedurele zin geregeld met de inbedding in de P&C-cyclus en doordat deze laatste onderdeel is van het ManagementBeheersSysteem (MBS). Vanwege de diversiteit van de functiedomeinen qua ontwikkelingstadia, aard en context zijn er ook uiteenlopende organisatorische problemen en oplossingen. Deze laten zich niet zomaar optellen tot een enkelvoudige agenda voor de Universiteitsdienst. Op grond van eigen inzicht en visie hebben de directoraten zelf een aanzienlijk aantal verbeterthema’s en acties geformuleerd. Deze staan allen in Bijlage 3 beschreven. Om hiervan een eerste indruk te krijgen de volgende voorbeelden: 1. Kolomplan BMO - Functiedomein BMO; 2. Vernieuwing van informatievaardigheden – BTUD; 3. Verbeteren van interne processen - Functiedomein DEMO; 4. Personeel & organisatie – Functiedomein F&C; 5. Organisatieontwikkeling via INK-model/Competentiemanagement – Functiedomein ICT; 6. Klantgericht werken – Functiedomein M&C; 7. Jaarplanning organisatie van het onderwijs – Functiedomein O&S; 8. Dienstverlening – Functiedomein P&O.

Bovenstaande voorbeelden illustreren de noodzaak om ook gericht te werken aan de dienstverlening en organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen. Het illustreert ook dat interne vernieuwing niet los gezien kan worden van de bijdragen aan de vernieuwing van de TU Delft. 5.2

Organisatorische aanpak Het College van Bestuur heeft met de OOD het werkgeverschap van nagenoeg alle functiedomeinen binnen de TU Delft bij de UD belegd met uitzondering van de directe O&O- en secretariële ondersteuning. Zowel het individuele portefeuilleschap van de functiedomeinen als het voorzitterschap van het Directieteam van de UD maken dat de verantwoordelijkheid voor een goede dienstverlening en organisatie van de ondersteuning rechtstreeks in de handen ligt van het College. Dit als noodzakelijke voorwaarde om aandacht te schenken en sturing te geven aan de verbetering van de afzonderlijk functiedomeinen, en daardoor indirect aan het geheel van de Universiteitsdienst en de dienstverlening binnen de faculteiten. De mening van de klant over de geleverde diensten en producten is een vitale schakel bij het verbeteren van de dienstverlening en de organisatie. In het OODontwerp is daarvoor de zogenaamde klantenfeedback en later de domeindecaan in het leven geroepen. De klantenfeedback is tot nu toe beperkt gebleven tot een aantal gezamenlijke bijeenkomsten van de Groepsraad en het Directieteam van de Universiteitsdienst. Hierbij is de implementatie van de OOD besproken, waarbij de decanen voornamelijk andere klanten vertegenwoordigden, die niet rechtstreeks naar hun ervaring en mening zijn gevraagd. Vanuit het oog van kwaliteitszorg zou dat voor de toekomst wel een logische vervolgstap zijn. Met het inzetten op de verbeterthema’s op de afzonderlijke functiedomeinen wil de Universiteitsdienst tevens dat: a. de verbetering van de functiedomeinen structureel en vanzelfsprekend wordt; b. de functiedomeinen onderling beter communiceren over best practices en verbetertrajecten; c. de communicatie naar de faculteiten over de kwaliteitszorg van de Universiteitsdienst verbetert.

10 | Meerjarenplan Universiteitsdienst 2008-2011

5 | �� Verbeterthema’s functiedomeinen Universiteitsdienst

5.3

Organisatorische en financiële randvoorwaarden De afzonderlijke functiedomeinen staan er met hun specifieke problemen en oplossingen gedeeltelijk alleen voor. Echter, vanwege de inbedding in de Universiteitsdienst en de facultaire associatie met de ‘centrale’ ondersteuning bestaat er een collectieve verantwoordelijkheid bij het Directieteam van de Universiteitsdienst. Om een dergelijke verantwoordelijkheid effectief te kunnen maken moet er voldoende ruimte zijn aan capaciteit, middelen en beschikbare tijd. Hierbij is het van groot belang dat de in Hoofdstuk 4 genoemde balans tussen de instellingsbredeen domeinspecifieke thema’s en activiteiten, bovenop de going concern-activiteiten, op orde is. Wanneer dat niet het geval is zullen de verbeterthema’s qua prioritering waarschijnlijk als eerste worden geschrapt met als effect een haperende kwaliteitszorg en een stagnerend ontwikkelingstraject. De Universiteitsdienst zal de OOD-doelstellingen binnen haar mogelijkheden blijven nastreven.

5.4

Prioriteiten De Universiteitsdienst wil, naast de voorgestelde prioritering van de instellingsbredeen domeinspecifieke thema’s uit de hoofdstukken 4 en 5, voldoende ruimte creëren om de verbeterthema’s te kunnen uitvoeren. Deze staan beschreven in Bijlage 3. Elk functiedomein heeft hierbij een eigen invulling en planning waarbij er gebruik wordt gemaakt van de gehele planningshorizon 2008-2011. Zolang de prioritering van de instellingsbrede en domeinspecifieke thema’s gehandhaafd kan blijven en de financiële kaders niet dramatisch zullen verslechteren, dan voorziet de Universiteitsdienst op dit moment geen belemmeringen voor de uitvoering van de verbeterthema’s en activiteiten.

5.5

Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode 20082011 de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de verbeterthema’s en activiteiten volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de verbeterthema’s en activiteiten (zie paragraaf 2, punten a t/m c); c. het zetten van vervolgstappen in de kwaliteitszorg door de klantenfeedback uit te breiden; d. de kwaliteitszorg periodiek te agenderen in het Directieteam van de Universiteitsdienst.


6.

Organisatorische, personele en financiële aspecten

6.1

Het organisatiemodel De ondersteuning van de TU Delft is georganiseerd in elf domeinen en negen directies. Het geheel van dienstverlening op een bepaald gebied is het “domein”, voor zover het medewerkers betreft in dienst van de Universiteitsdienst spreken we van een “directie”. De directies staan onder leiding van een directeur en ingeval van de directies BMO en O&S geeft deze ook functioneel leiding aan de facultaire onderdelen van het domein. De domeinen O&O en SO worden uitsluitend op facultair niveau aangetroffen. De meeste ondersteunende medewerkers zijn werkzaam bij de Universiteitsdienst, waarvan een gedeelte gedetacheerd bij de faculteiten en het Valorisation Centre, en een kleiner deel werkt onder gezag van de decanen der faculteiten. Organogram:

Het Directieteam van de Universiteitsdienst wordt gevormd door de directeuren en de secretaris van de Universiteit, onder voorzitterschap van een CvB-lid, tevens beheerder. Voor de operationele bedrijfsvoering is bij de “Ondersteuning van de Ondersteuning” een adjunct-beheerder aangesteld. Dit Directieteam richt zich vooral op de proceskant van de Universiteitsdienst. Daarnaast zijn de drie CvB leden elk portefeuillehouder voor een aantal domeinen en in die rol sturen zij de domeinen inhoudelijk aan. Een van de doelstellingen van de OOD was het bundelen van kennis en kunde. Het gezamenlijk aanpakken van domeinoverstijgende onderwerpen is een belangrijk onderwerp in het Directieteam. Er is daarbij gekozen voor het penvoerdersmodel: elk betrokken domein levert zijn bijdrage maar één van de directeuren bewaakt het geheel. Ook zal in de toekomst meer gebruik worden gemaakt van een projectmatige aanpak. Het Directoraat ICT zal deze veranderende aanpak begeleiden.

CvB Beheerder (CvB lid) BMO

BTUD DEMO FMVG

ICT

M&C

O&S

P&O

F&C

Directieteam OvdO (incl. adjunct beheerder)

Faculteiten


O&O

SO

6 | �� Organisatorische, personele �� en financiële aspecten

6.2

Spelregels dienstverlening Om vraag en aanbod van de dienstverlening te managen zijn domeindecanen ingesteld om te functioneren als sparring-partner voor de directeuren en om de klantenfeedback gebundeld te kunnen aanbieden. De afspraken die daaruit voortkomen worden vastgelegd in een Dienstverlenings-overeenkomst (DVO). Dit concept is tot nu toe niet volledig uit de verf gekomen en ook ten aanzien van andere klant-leverancier onderwerpen is niet altijd duidelijk wat de gewenste werkwijze is. Daarom zijn onlangs de “OOD-spelregels” weer onder de aandacht gebracht (GR/DT 1009-2007). De spelregels bevatten in grote lijnen de wijze waarop de Universiteitsdienst en haar klanten met elkaar om willen gaan. Het gaat om de volgende tien spelregels (gedragsrichtlijnen, afspraken): 1. Dienstverlening doe je samen. 2. De decaan is integraal manager en treedt op als klant/afnemer van interne diensten die geleverd worden door de universiteitsdienst. De decaan stuurt gedetacheerde managers operationeel aan. 3. Aanstelling, honorering en tijdelijke inhuur van ondersteunend personeel, anders dan voor facultair O&O, O&S, BMO en secretariaat, vindt uitsluitend in de directies plaats. 4. Administratieve, dienstverlenende en informatieverstrekkende processen worden uniform en gestandaardiseerd uitgevoerd. 5. Werkwijzen zijn effectief en efficiënt. 6. Afspraken over dienstverlening en wat daarvoor nodig is worden vastgelegd in een DVO tussen CvB, directeuren en domeindecanen. 7. Klant en leverancier geven elkaar feedback. 8. Elk domein heeft een klachtenregeling en op elk niveau in de organisatie is een zekere mate van vrijheid beschikbaar voor het oplossen van dagelijkse problemen. 9. Domeinen genereren hun eigen informatievoorziening en zijn daarop rechtstreeks te benaderen voor faculteiten en andere domeinen. 10. D e UD initieert regelmatig een benchmark met betrekking tot de dienstverlening. Regelmatig is er een gezamenlijke vergadering van decanen en directeuren (Groepsraad en Directieteam) waarin dienstverlening en samenwerking op de agenda staan. Het CvB heeft in 2007 een nieuwe mandaatregeling vastgesteld die de bevoegdheden op het niveau van de beheerseenheid regelt. Deze regeling, waarin ook de bevoegdheden van de directeuren worden vastgesteld, wordt momenteel uitgewerkt binnen de Universiteitsdienst.

6.3

Het functiegebouw In het ontwerp van de OOD is het functiegebouw één van de dragende elementen. Het functiegebouw beschrijft de toegestane formatieplaatsen per domein en borgt de maximale omvang van de ondersteunende organisatie. Het laatste jaar is een aantal aan

passingen gedaan aan de functiegebouwen van een aantal domeinen; deels betrof dit herschikking van formatieplaatsen binnen de directies maar ook is er sprake geweest van uitbreiding (O&S) – dit is binnen het kader gebleven van de in het ontwerp van de OOD voor de UD vastgelegde hoeveelheid formatieplaatsen. In 2008 zal een evaluatie van de OOD plaatsvinden waarbij, naast de facultaire ondersteuning, ook het functiegebouw opnieuw zal worden bekeken. Belangrijke vragen daarbij zullen zijn: • Hoe kan de formatie afgestemd worden op veranderende behoefte aan ondersteuning; • Moet het functiegebouw vastgesteld worden voor het totaal van de UD of gaat het daarbij alleen om de reguliere taken en kan er voor projecten (tijdelijke) uitbreiding mogelijk zijn. Het geheel van de Universiteitsdienst heeft ook een ondersteunende structuur; ‘de ondersteuning van de ondersteuning’ (OvdO). Deze is in eerste instantie slechts vorm gegeven voor de domeinen F&C en P&O. Ook op andere gebieden is er echter een eigen ondersteuningsbehoefte bij de Universiteitsdienst, met name op het gebied van M&C en ICT. Daarnaast heeft de UD in beheersmatige zin behoefte aan de invulling van een rol die vergelijkbaar is met de functie van afdelingssecretaris in het facultaire organisatiemodel. De afdelingssecretaris is daarin opgenomen als linking pin tussen afdeling en omgeving. In het ontwerp van de UD komt deze rol niet als functie niet voor bij de directies hoewel er wel vergelijkbare werkzaamheden nodig zijn. In de planperiode 2008-2011 zal de verdere uitwerking van het interne ondersteuningsmodel daarom gerichte aandacht krijgen. 6.4

HRM beleid Op een aantal plaatsen binnen de TU Delft kost het veel moeite om vacatures met de juiste medewerkers te vervullen, waaronder binnen de Universiteitsdienst. Op de arbeidsmarkt worden betere salarissen geboden voor hoger opgeleiden. Om te kunnen spreken van een preferred employer is er gerichte aandacht nodig voor het ontwikkelen van beleid en instrumentarium om medewerkers te werven, te laten doorgroeien, te behouden, maar ook om de mobiliteit te bevorderen. De aandacht zal niet alleen uitgaan naar hoger opgeleiden maar naar alle medewerkers van de UD. Voor wat betreft de R&O-cyclus heeft de Universiteitsdienst in 2007 als pilot-omgeving gefungeerd voor een nieuwe aanpak. De resultaten daarvan zijn verwerkt in een uniform in te voeren R&Ocyclus voor de hele TU. Nieuw daarin zijn de ‘preview’ en ‘review’. De ‘preview’ is bedoeld om managers goed voorbereid de R&O-gesprekken in te doen gaan. Deze voorbereiding vindt onder andere plaats aan de hand van geaggregeerde voorgenomen beoordelingsscores. Na afloop van de R&O-gesprekken wordt het resultaat van de gesprekken met elkaar gedeeld en worden onder andere de bijzondere beloningen afgestemd tijdens de zogenaamde ‘reviews’ zodat de Universiteitsdienst daarin één beleid voert.


6 | Organisatorische, personele en financiële aspecten

In 2007 is ten behoeve van Management Development gestart met de leergang SCOPE. Deze bestaat uit een programma met een doorlooptijd van ongeveer een jaar maar de modules zijn ook los te boeken. Deze leergang is bedoeld voor de meeste ontwikkelvraagstukken van medewerkers van de Universiteitsdienst en zal nog een aantal jaren lopen. SCOPE moet o.a. een plan- & projectmatige aanpak bevorderen bij de deelnemers en indirect een bijdrage leveren aan het informele netwerk tussen de functiedomeinen. Ook de introductie en bewustwording van de kernwaarden van de TU Delft is onderdeel van SCOPE. Het is één van de instrumenten voor de verdere ontwikkeling van de UD als een professionele, dienstverlenende organisatie en preferred employer. 6.5

Het financiële model/beleid De Universiteitsdienst is te beschouwen als een verzameling costcenters. De inkomstenkant wordt vrijwel geheel bepaald in de begroting en bestaat uit inkomsten uit doorberekening en de bijdrage vanuit de Financiële Kaderstelling. De aandacht in de financiële sturing is daarom vooral gericht op kostenbeheersing. De begroting van de Universiteitsdienst wordt per domein opgebouwd uit drie delen: a. Organisatiekosten: Dit zijn de personeelslasten van de toegestane formatie uit het functiegebouw met de bijkomende kosten van huisvesting, werkplekken en bijkomende kosten. Deze kosten hebben een vast karakter. b. Reguliere activiteiten: Dit is de basisdienstverlening die in beginsel een continu karakter heeft. Deze kosten hebben een semi-vast karakter. Het is de dienstverlening waar de campus op rekent. c. Ontwikkeling & Innovatie: Dit betreft de activiteiten met een tijdelijk karakter, gericht op verbetering van kwaliteit en inhoud van de dienstverlening, processen en de organisatie. In dit meerjarenplan worden vooral deze activiteiten besproken. In deze categorie wordt gekozen op welk ambitieniveau de Universiteitsdienst kan acteren. In bijlage 4 zijn de meerjarenbegrotingen van de directies gebundeld en wordt zichtbaar wat er de komende jaren nodig is voor het verwezenlijken van de doelen van de Universiteitsdienst. Hierbij wordt conform de instructies van de directie F&C gerekend met het kostprijsniveau van de begroting 2008, er wordt dus geen rekening gehouden met de te verwachten inflatie. Dat houdt in dat de werkelijke kosten van de UD hoger zullen uitvallen en een navenant hogere toewijzing van middelen zullen vergen. De benodigde eerste geldstroomfinanciering loopt op van M€95 in de begroting 2008 tot respectievelijk M€119, M€118 en M€118 in 2009, 2010 en 2011. De grootste stijgingen vinden plaats bij FMVG, ICT en P&O. Bij FMVG komt dit vooral doordat in 2007 en 2008 bijzondere baten uit verkoop van gebouwen worden gebruikt voor financiering van de exploitatie. In de jaren daarna zijn die baten er niet meer en moet er dus een groter beroep worden gedaan op de eerste geldstroom. Bij ICT wordt in de jaren 2009

2011 gerekend met hetzelfde projectenbudget als in de begroting 2008 maar dan zonder de korting van M€5 die in de begroting 2008 is opgelegd. De directie P&O heeft in de begrotingsronde 2008 bijna alle ontwikkelprojecten moeten schrappen. In de jaren daarna worden die wel ingepland. In de begroting van de UD wordt zoals gezegd onderscheid gemaakt tussen kosten voor organisatie, reguliere activiteiten en Ontwikkeling & Innovatie. De organisatiekosten zijn in de meerjarenbegroting vrijwel stabiel verondersteld. De kosten van reguliere activiteiten lopen op als gevolg van het vervallen van de onderhoudskorting van FMVG en oplopende afschrijvingen bij ICT. De grote stijging van de kosten is te vinden bij Ontwikkeling & Innovatie. De grote inspanningen die de komende jaren nodig zijn om de dienstverlening van de Universiteitsdienst op een hoger niveau te tillen en daarmee een bijdrage te leveren aan de verwezenlijking van het Instellingsplan vergen een forse stijging van het budget. 6.6

Informatievoorziening Bij het maken van meerjarenplannen wordt ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van een zinvolle set kengetallen, die inzicht geeft in het al dan niet halen van afgesproken doelstellingen. In de komende planperiode wordt aan de uitwerking hiervan gewerkt. Bij totstandkoming van die kengetallen wordt onderscheid gemaakt tussen cijfers op het gebied van reguliere dienstverlening enerzijds, en ontwikkeling en innovatie anderzijds. Daarnaast zullen de gebruikte kengetallen op drie gebieden inzicht moeten geven: organisatiemiddelen, productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening. Kengetallen op het gebied van organisatiemiddelen geven inzicht in de middelen die de diverse directies ter beschikking staan om de aan hen toevertrouwde taken te kunnen uitvoeren. Deze kengetallen zullen naar verwachting vooral bestaan uit cijfers op het gebied van personeel en financiën. Daarnaast wordt gestreefd door middel van kengetallen om output en productiviteit van de diverse directies in kaart te brengen. Op het gebied van reguliere output kan worden gedacht aan een kengetal als het aantal uitgevoerde standaardhandelingen per tijdseenheid. Output op het gebied van innovatie en vernieuwing kan bestaan uit het aantal lopende en afgeronde projecten. Ook zal worden gestreefd de kwaliteit van de geboden dienstverlening inzichtelijk te maken. Daarvoor zijn naar verwachting kengetallen zoals de doorlooptijd van standaardhandelingen, inzicht in hoeveelheid en aard van mogelijke klachten, en uitkomsten van tevredenheidonderzoeken onder klanten en medewerkers geschikt. Bij projecten kan worden gedacht aan het aantal projecten dat binnen de afspraken en al dan niet naar tevredenheid van de klanten is uitgevoerd.


6 | Organisatorische, personele en financiële aspecten

6.7

Uitdagingen Binnen de planperiode van dit Meerjarenplan ziet de Universiteitsdienst de volgende uitdagingen: a. de invulling van het penvoerderschap voor de instellingsbrede thema’s; b. het verder versterken en professionaliseren van de eigen ondersteuning, w.o. M&C en ICT; c. het organiseren van een evaluatie van de OOD en het daarin vastgestelde functiegebouw; d. het implementeren van beleid en instrumentarium, voor de Universiteitsdienst als talentorganisatie, voor werving, ontwikkeling en behoud van medewerkers; e. het verder implementeren van de P&C-cyclus binnen de UD w.o. de ontwikkeling van kengetallen; f. de verdere afstemming met faculteiten en Valorisation Centre over gezamenlijke planvorming en samenwerking.


1. Instellingsbrede en domeinoverstijgende thema’s & actie

1. Internationale positionering opleidingen Penvoerder thema: O&S Voornemens/Actie: IP 2007-2011 (blz. 5): - Aanbieden brede internationaal gerichte opleidingen (in samenhang met thema 2).

Deelnemende funtiegebieden & faculteiten

Voornemens/Acties (wat te doen?)

Doelstelling(en) (wat te bereiken?)

Resultaten (tastbaar/meetbaar)

Realisatietermijn (periode, start/einddatum)

O&S, BMO, faculteiten

Update onderwijsvisie TU Delft.

TUD preferred voor (technisch) onderwijs, geeft onderwijs dat aansluit bij maat-schappelijke behoefte en wordt door internationale studenten gezien als con-currerend met topuniversiteiten in het VK.

Lange termijnvisie op onderwijs TUD herijkt, o.a. t.b.v. update IP 2009-2012.

Q4 2008

M&C

Ontwikkeling en implementatie van TU Delft Merkconcept, rekening houdend met de nationale en internationale doelgroepen.

Een helder merkconcept dat wordt doorgevoerd in alle marketing- en communicatieprocessen en activiteiten.

Helder en herkenbaar merk, focus op thema’s.

Q2 2007/

Engelse taalvaardigheid docenten: Project Engelse toetsing geëvalueerd Engelstaligheid in personeelsbeleid opgenomen: eisen in alle WP vacature teksten, R&O-cyclus, deelname cursussen geregeld. Niveau Engelstaligheid docenten drie TU’s vastgesteld.

Docenten masteropleidingen hebben een goede beheersing van het Engels.

Docenten masteropleidingen hebben een goede beheersing van het Engels (d.w.z. C1 of C2 CEF).

2008-13

Faculteiten reserveren budget voor cursussen.

FMVG, O&S

Huisvestingsproblematiek buitenlandse studenten geïnventariseerd met bijbehorende oplossingsstrategie. (Hangt samen met thema 5) Medio 2008 worden circa 200 semi- permanente woningen gerealiseerd op het terrein van de Hammenboerderij aan de Rotterdamseweg, de Hammenpoort. Tevens is er de intentie om de spaceboxen aan de Leeghwaterstraat langer te laten staan dan oorspr gepland. Dit zal onvoldoende blijken. Met DUWO en Gemeente extra huisvesting bouwen. Exacte getallen beschikbaar Q4 2007.

TU scoort goed op huisvesting voor internationale studenten. Het huidige tekort aan studentenwoningen voor internationale studenten terugdringen. In overleg met het CvB en DUWO (en de gemeente) dit punt nader uitwerken.

De TUD huisvest internationale studenten: in 2012 zijn dat ca. 3500-4000. 85% daarvan zoekt huisvesting via de TUD. (NB Exacte aantallen vaststellen in Q4 07).

2007-2012

800K€ in SOM ’08, voor ‘09/’10/’11 K€ 200 Indien nodig bouw op Campus PM TUD heeft in het MVIP geen midde-len gereser-veerd voor studentenhuisvesting. Mocht dit wel noodzakelijk blijken: CvB aangeven.

O&S, F&C, BMO/BJO, M&C

Geoperationaliseerd beurzensysteem excellente Buitenlandse studenten.

Strategie die aansluit bij doelstelling van 50% int MSc studenten in 2012, i.s.m. Leiden en 3TU.

Beleid gericht op 50% int MSc studenten in 2012, dat financieel consistent is.

Q1-2008

P&O O&S

Q3 2008

Hier alleen het totaalbedrag voor de extra activiteiten bovenop de bestaande organisatiekosten en budgetten v.d. reguliere activiteiten (Functiehuis+TU-prog.). Specificaties separaat spreadsheet. 1


Extra budget additionele activiteiten1 (K€)






O&S, F&C, BMO/BJO, M&C

Geoperationaliseerd beurzensysteem excellente Buitenlandse studenten.

Strategie die aansluit bij doelstelling van 50% int MSc studenten in 2012, i.s.m. Leiden en 3TU.

Beleid gericht op 50% int MSc studenten in 2012, dat financieel consistent is.

Q1-2008

Beurzenbeleid non-EER studenten geïmplementeerd.

2008

Afspreken prijsstrategie niet EER-landen met Leiden en 3TU.

2008, voor 3 jaar


M&C, O&S

Evaluatie Engelstalige bachelor opleiding L&R. Inventarisatie behoefte en markt voor Engelstalige BSc opleidingen.

Verkrijgen van een beeld van de vraag naar Engelstalige BSc opleidingen en van de ervaringen bij L&R.

Input voor besluit om al dan niet meer Engelstalige BSc opleidingen te ontwikkelen en aan te bieden.

Q4 2007/ Q1 2008

M&C, O&S

Nieuwe TU Delft website.

Vraaggerichte communicatie met alle doelgroepen, waaronder potentiële internationale studenten en medewerkers.

Compleet vernieuwde site.

Q3 2007/ Q2-2008

PM

O&S, BMO, F&C

Implementatie van joint education-programma n.a.v. MoU met METU.

Samenwerking METU/TUD, met als doel groei MSc-diploma’s Turkije en groei internationale studenteninstroom TUD.

Pilot uitgevoerd Aantal MSc-diploma’s Turkije verhoogd; instroom Turkse studenten in TUD MScprogramma’s verhoogd.

Q2-2008 2008-2010

Middelen bij BMO / M&C -> overdragen aan O&S.


2. Ontwikkeling actieve onderwijs-vormen (w.o. E-learning) Penvoerder thema: O&S Voornemens/Actie: IP 2007-2011 (blz.5): - Aanbieden actieve onderwijsvormen (in samenhang met thema 1).







O&S

Bespreken uitgewerkte onderwijsagenda’s met faculteiten en vaststellen welke ondersteuning facultaire acties nodig hebben. Onderdelen hiervan hebben ook met thema 1 te maken.

TUD nationaal en internationaal preferred voor (technisch) onderwijs, geeft onderwijs dat aansluit bij maatschappelijke behoefte.

Rendement 70% (BSc) en 90% (MSc). Grotere variatie in werkvormen, bredere toepassing van ICT in het onderwijs. Verdere internationalisering.

2010

K€500/jaar in SOM

O&S, ICT, FMVG, BTUD en verschillende faculteiten

Beleid ICT in het Onderwijs vastgesteld. • 1 ICTO-loket voor docenten; • Learning CMS; • Open course ware; • Grassrootsprojecten, enz.

Door bredere toepassing ICTO bijdragen aan rendementsverhoging, aantrekkelijker maken onderwijs, ondersteunen route VWO-HBO-WO en samenwerking met andere universiteiten.

Faculteiten hebben beleid voor ICTO, blended learning in gezamenlijke opleidingen, opleidingen scoren positief in kwaliteitszorg op ICTO, 90% docenten maakt effectief gebruik van ICTO enz.

2008-2010

In SOM – voor ’08 K€790/ voor ’09 K€ 880

BTUD, O&S, BMO/BJO

Copyright problematiek aanpakken.

Studenten, docenten (en onderzoekers) bekend maken met (auteurs-) rechten.

Inrichten auteursrechten expertise centrum voor hele TU.

2008

ICT, O&S, FMVG

Uitrol laptops 1e jaarsstudenten.

Het creëren van de juiste facilitaire voorzieningen t.b.v. laptop gebruik in de onderwijszalen. Realiseren van geschikt meubilair, opberglocaties voor de laptops en stroomvoorziening. Bredere toepassing ICTO.

Laptop breed gebruikt in onderwijs, in 2007/08 tenminste in 1 1e-jaars vak voor de faculteiten die deelnemen.

Loopt

Begroting ICT

BTUD/ICT

1. �� Digitale module Informatievaardigheden. 2. �� Toegankelijkheid materiaal verbeteren door access management in te richten.

1. Het leren omgaan met informatie inbedden in studie en onderwijs. 2. Toegang tot (beschermde) informatie verbeteren door gemakkelijke toegangsprocedures te ontwikkelen .

1. Opleveren van een digitaal hulpmiddel. 2. Opleveren ‘single sign on’.

september 2007september 2008

Uit eigen budget BTUD

O&S

Didactische ondersteuning voor docenten, met focus op BKO, ICTO en multidisciplinariteit.

Aantrekkelijker en effectiever onderwijs.

1. Goed functionerende en snelle docenten service. 2. Vernieuwd aanbod obv docentbehoeften en kwaliteitseisen. 3. Docenten weten OC Focus te vinden en 50% zoekt langs die weg ondersteuning.

oktober ’07 – oktober ‘08

In SOM voor ’08 K€144 extra inzet 1 jaar


3. Maatschappelijke positionering (multidisciplinair) onderzoek Penvoerder thema: BMO Voornemens/Actie: IP 2007-2010 (blz.5): - Investeren in disciplines die bijdragen aan oplossen urgente maatschappelijke vraag-stukken.






BMO, M&C, BTUD

Onderzoeksprofiel TU Delft:• Bestuurlijke herijking DRCinstrument als profileringsmiddel; • �� Bestuurlijke selectie van beperkt aantal instellingsthema’s gekoppeld aan externe agenda; • Verkenning via een aantal separate expertmeetings voor verdere opbouw van nog te selecteren instellingsthema’s onderzoek; • Op basis van verkenningen wordt geadviseerd over de inhoudelijke opbouw van instellingsthema’s; • Ontwikkelen van een financieel instrumentarium t.b.v. additionele onderzoeksfinanciering per thema; • Ontwikkelen aanpak voor uitdragen van de maatschappelijke zichtbaarheid TU Delft + integratie hiervan in onderzoeksprofilering; • Ontwikkelen van koppeling van TU-brede instellingsthema’s met Europese positionering (ETP’s, JTI’s).

Doelstellingen (planperiode) • �� Versterken (inter)nationale maatschappelijke presence rond kernthema’s; • Vergroten van wetenschappelijk profiel via kernthema’s; • Stimuleren van interne wetenschappelijke debat rond kernthema’s; • Deelname als preferred partner in research aan (inter)nationale netwerken & consortia.

(Tussen) resultaten (onder voorbehoud) • Advies inzake vorm en inhoud van de te selecteren kernthema’s TU Delft (mede op basis van expertmeetings); • Ontwikkelen com-municatieconcept rond kernthema’s; • Besluitvorming in-zake opzet en in-houd van kern-thema’s; • Organisatie en ver-deling additionele middelen rond kernthema’s; • Ontwik. business-plannen rond kern-thema’s t.b.v. reali-satie doelstellingen.

Medio 2008

BMO, M&C

European Institute of Technology • Indiening Call for Proposals bij EC inzake exploreren van themagerichte vormen van samenwerken tussen overheid, private partijen en kenninsinstellingen; • Verdere realisatie is afhankelijk van verdere politieke besluitvorming rond EIT op Europees niveau. Monitoring van besluitvorming in IDEA Leagueverband; • Organiseren van Europese IDEA League lobby inzake EIT.

Doelstellingen (planperiode) • Versterking van IDEA League netwerk; • Met IL-partners vormen van kern van toekomstig European Institute of Technology.

(Tussen)resultaten • Call for Proposals bevat reeks actiepunten die als zodanig een meer-jarige bestuurlijke agenda vormen voor de IDEA Leaguepartners.

Afhankelijk van besluitvorming in zowel EU-verband als IDEA Leagueverband.




Zie Call for Proposals

Instellingsbrede en domeinoverstijgende thema’s & acties – Universiteitsdienst Instellingsplan 2007-2010/Bestuurlijke Jaar-agenda 2007/Nieuwe planning functiedomeinen






BMO, faculteiten

Positionering onderzoeksinfrastructuur • Ontwikkelen van handelingskader inzake (grootschalige) onderzoeksinfrastructuur gekoppeld aan het onderzoeksbeleid TU Delft en in context van 3TU met focus op ontwikkelen van roadmap onderzoeksinfrastructuur; • Parallel: monitoring van Commisie Van Velzen inzake grootschalige infrastructuur; • Aansluiten landelijke en Europese roadmap grootschalige onderzoeksinfrastructuur.

Doelstellingen (planperiode) • Inzicht in wat TU Delft nu heeft en wat het kost; • Inzicht in wat in toekomst nodig is; • Inzicht in hoe e.e.a. nu en straks bekostigd en gerealiseerd kan worden.

(Tussen)resultaten • Advies

Medio 2008 afronding advisering, vervolghandelingen afhankelijk van uitkomsten van advisering.

BMO, faculteiten, Platform Ontwerpen, M&C

Design & Engineering-positie • Ontwikkelen van plan van aanpak inzake versterken positie design & engineering disciplines. In afstemming met 3TU.

Doelstellingen (planperiode) • Vergroten van de 2e geldstroom-mogelijkheden voor ontwerpende en construerende disciplines.

(Tussen)resultaten • Mede afhankelijk van ontwikkelingen in 3TU-verband.

Uitkomsten proces zijn afhankelijk van externe politieke besluitvorming en 3TUsamenwerking.



4. Aantrekken en behouden weten-schappelijk talent Penvoerder thema: P&O Voornemens/Actie: IP 2007-2010 (blz.5): - Aantrekken wetenschappelijk talent uit wereldtop.






P&O, faculteiten, BMO , BTUD

Implementeren WP-beleid w.o. Tenure track.

• In kaart brengen van talent in wetenschappelijke disciplines/ arbeidsmarktinformatie; • Invoeren Tenure track per faculteit; • Invoeren criteria voor WP; • Invoeren aanstellings- en bevorderingsprocedures voor WP; • Invoeren Promovendivolgsysteem.

2008 e.v.

Q4-2009 Q1-2008 Q1-2008

Q3-2008

P&O, faculteiten, M&C, ICT

Invoeren E-HRM toepassingen.

• Digitalseren mutatieformulieren, inclusief aanpassing A.O.

Q1-2008 – Q4-2008

P&O, faculteiten, M&C

Aanstellen van minimaal 15 vrouwelijke hoogleraren.

• Past in ontwikkeling talentscouting systeem (voor alle WP).

Q2-2008

P&O

Oriëntatiecursus voor buitenlandse medewerkers en partners.

• Elke buitenlandse medewerker (en partner) krijgt een gericht aanbod voor een oriëntatietraject (-cursus).

P&O

Implementeren R&O-cyclus.

• Herkenbare en goed toepasbare R&O-procedure en formulieren.

Q4-2008

M&C, P&O

Realiseren vernieuwde wervingssite.

• Site verbeterd; • Site vernieuwd.

Q4-2007 Q4-2008

BMO, O&S, (P&O)

Ontwikkelen van een standpunt en voeren van discussie m.b.t. de positionering van het concept v.d. Graduate School voor promovendi binnen de Delftse context. W.o. de inbedding en relatie met het Ma-onderwijs.

• Externe- en interne profilering promotietraject • Versterken promotietraject • Verhogen omvang en kwaliteit instroom promotietraject.

• Medewerkers vinden sneller hun weg in Nederland en kunnen zich richten op hun hoofdtaak.

• Uitgewerkt concept • Start pilot bij 2 a 3 faculteiten

Q4-2009

Q3-2008 Q1-2009







BMO, P&O, faculteiten, BTUD, M&C

Plan van aanpak (en implementatie) voor de verbetering van kwaliteit en rendement van de promotieopleidingen n.a.v. inventarisatie taskforce Promotiebeleid.

Per aanbeveling uit het rapport vd Task Force Promotiebeleid TU Delft deelprojecten geformuleerd, voor de UD (BMO, P&O, M&C) en BTUD zijn dit: • Vaststellen administratieve behoeften TU-breed • Transparante Informatievoorziening. • Uitbreiding service Pedel • Opbouw promovendinetwerk • Positiebepaling bursalen • Cursusaanbod literatuuronderzoek.



• Afstemming definities

Q1-2008

• TU-publ./www

Q4-2008

• Uitbreiding promotieslots • Prod. Database • Inventarisatie aard en omvang knelpunten.

Q1-2008 Q4-2008 Q1-2008



0.5 fte

5. Inrichting Campus TUD’ (’My Campus’) Penvoerder thema: FMVG Voornemens/Actie: IP 2007-2010 (blz.5): - Creëren inspirerende werken studie-omgeving; - Aanbieden aantrekkelijke vestigingsplaatsen ondernemingen; - Investeren state of the art grootschalige onderzoeksfaciliteiten.




FMVG

Transformatie van Mekelweg in Mekelpark.

FMVG, Val. Centre, BMO/BJO




De nieuwe campus geeft de universiteit internationale allure en de kans zich te profileren als een universiteit van de 21ste eeuw. Het Mekelpark wordt het nieuwe campushart van de TU Delft.

2006-2009

M€ 5,3 (MVIP)

Evaluatie samenwerkingsovereenkomst Technopolis.

Uit de evaluatie moet blijken of de samenwerkingsovereenkomst tussen de projectontwikkelaar, gemeente en de TU Delft wordt gecontinueerd.

2007-2008

Val.Centre, FMVG

Besluit voor vestiging twee grote/MKB-bedrijven en bedrijfsverzamelgebouw Technopolis.

Uitgroeien tot een aantrekkelijke vestigingsplaats voor (internationale) bedrijven met een hoge Research & Development component. Technopolis wordt één van de belangrijkste ‘science parks’ van Europa. Realisatie nieuwbouw voor twee bedrijven (Bandrigde, Exact).

2006- 2009

M€ 0,1 Schoonmaak terrein en riolering

FMVG, O&S

Faciliteren bij totstandkoming voldoende studentenhuisvesting. Hangt mede samen met thema 1.

Het huidige tekort aan studentenwoningen terugdringen. Op diverse locaties worden circa 700 woningen gerealiseerd. Nieuwbouw woontoren aan de Baltasar van der Polweg en nieuwbouw aan De Vries van Heystplantsoen.

2006-2010

Budget DUWO

FMVG, O&S, BTUD

CvB-besluit programma van eisen voor ‘Onderwijsgebouw van de Toekomst’. Realisatie learning centre.

BTUD: inrichting gebouw conform nieuwe wensen en eisen. Uitwerking PvE bij BK.

2008-2009 2007-2010

0.5fte, 500k1M M€ 5,2 (MVIP)

Learning centre moet bijdragen aan de aantrekkingskracht van de TU Delft. Realiseren learning centre met onderwijsfaciliteiten. Creëren van moderne onderwijsruimten (werkplekken en zalen).






FMVG, O&S, faculteiten , M&C

Plan van Aanpak voor de modernisering van onderwijsruimten en uitvoering van project voor verbetering kwaliteit onderwijszalen.

ICT, FMVG

FMVG, desbetreffende faculteiten



Het integraal verbeteren van de kwaliteit van de onderwijszalen. Aandachtsgebieden hierbij zijn bouwkundig, arbo/milieu en onderwijsmiddelen.

2008-2011

FMVG; Investering M€ 17,1

Aanpassing glasvezelnetwerk en koperbekabeling Mekelpark.

Nieuw dedicated glasvezelnetwerk i.v.m. beveiliging en brandveiligheid TU Delft. Vanuit weten regelgeving is deze aanpassing noodzakelijk.

2008

Voorbereiding diverse herhuisvestings-/ uitbreidingsprojecten w.o. ChemTech, Biotechnologie, MSP, Civiele Techniek. 2e computerruimte/ datacenter, auditorium Aula, telefonie.

Diverse herhuisvesting/ en uitbreidingsprojecten met als doel de kwaliteit van de studieen werkomgeving te verbeteren. ChemTech/ Biotechnologie: Nieuwbouw in 2011 gereed. MSP: Nieuwbouw in 2009 gereed. Civiele techniek: Intentie tot het bouwen van nieuw paviljoen restaurant- en studiefaciliteit voor CiTG en Bouwkunde. Verbouwing begane grond CiTG t.b.v. een nieuwe entree, repro activiteiten en campuswinkel. Realisatie in 2009. Auditorium aula: renovatie 2010 gereed.

2007-2011

M€ 52

2006-2011

M€ 80,7

2007-2009

M€ 6,0

2007-2009

M€ 5,5

2007-2009

M€ 5,2

2008-2010

M€ 5,6 (alles MVIP)



6. Uitbouwen inter-nationale, strate-gische allianties en preferred partners Penvoerder thema: FMVG Voornemens/Actie: IP 2007-2010 (blz.5): - Creëren inspirerende werken studie-omgeving; - Aanbieden aantrekkelijke vestigingsplaatsen ondernemingen; - Investeren state of the art grootschalige onderzoeksfaciliteiten.

Deelnemende funtiegebieden & faculteiten




BMO, M&C, O&S

Preferred partners research & education (instellingsniveau): • Operationaliseren van rapport Internationalisering met focus op preferred partnership met o.a. de volgende universiteiten: IDEA League, METU, U Michigan, Georgia Tech, MIT, Austin, Fudan, Tsinghua; • Ontwikkelen van workpackages voor genoemde (potentiële) preferred partners.

Doelstellingen (planperiode) • O.a. gekoppeld aan onderzoeksprofiel ontwikkelen van verdere internationale aansluiting (via kernthema’s); • Voortzetting Tsinghuaworkshops als vervolg op workshop januari 2007 (onderzoeksgedreven); • Afsluiten preferred partnership met METU (onderwijsgedreven); • Vaststellen IDEA League strategie (onderzoek, onderwijs, innovatie).

(Tussen)resultaten • Plan van aanpak & fasering; • Ontwikkeling van vormen van onder-zoekssamenwerking; • Instroom getalenteerde studenten; • Handelingskader 2008-2012.


2007 2008 2008 2008




2. Domeinspecifieke thema’s & acties1 Facilitair Management en Vastgoed (FMVG) en Marketing & Communicatie (M&C) ontbreken in deze bijlage omdat de vernieuwingsprojecten onder de instellingsbrede thema’s vallen. 1

Domeinspeci-fieke thema’s

Deelnemende functiegebieden & faculteiten, afdelingen, ed.



Resultaten (tastbaar/ meetbaar)


d.

Integrale Veiligheid

De basis van Integraal Veiligheidsplan, waaronder TUbreed Crisisplan formuleren.

• Integrale veiligheidsvisie, samenbrengen/ toetsen separate initiatieven. • Efficiënt, compliant IV systeem waarmee TUD risico’s nodig voor realiseren kern-doelen op verantwoorde wijze kan nemen

• IV plan

Q1/Q2-2008

TU-breed toegangsbeleid concipiëren.

Binnen kaders van veiligheidsuitgangs- punten zorgen voor veilige, uitnodigende campus op het gebied van persoonlijke, materiële en kennisveiligheid.

• Ontwerp toegangsbeheer gereed

2008

Start realisatie en integratie Informatie Beveiliging met Integrale Veiligheid.

Belangen uitdragen van kennis combineren met bescherming gevoelige informatie. Binnen uitgangspunten code voor informatie beveiliging, beschikbaarheid, betrouwbaarheid, en integriteit.

• Beslisdocument & Implementatie-plan

2008

Implementatie ManagementBeheersysteem-plan.

Instellingsbrede actieve support voor systematisch documenteren, borgen en stapsgewijs verbeteren van processen over grenzen van eenheden heen.

•�� Procesbeschrij-vingen & reviews; •�� Netwerk procesbeheerders.

2007-2008

Inrichten MBS website.

In samenhang toegankelijk maken van processen en randvoorwaarden (beleid, strategie, weten regelgeving, etc.).

MBS website

2007-2008

Afronden IAG-issues en verbetermaatregelen, verdere ontwikkeling IAG-formule en TUD-aanpak.

Integrale benadering van organisatieontwikkeling TUD.

Evaluatie 2007

Q1 2008

e.

Directeur BMO, diverse afdelingen, functiedomeinen faculteiten

3

PM: In geval van toename van support richting domeinen is meer budgetnodig; Te bezien in Q2 2008



3

PM

1. Guiding & Guarding - TUD

Domeinspeci-fieke thema’s BMO

Deelnemende funtiegebieden & faculteiten, afdelingen, ed.





a.

Internal Audit functie

Jaarplan Internal Audit 20072008, met auditprogramma en bijbehorende (audit)plannen gereedmaken.

• Harmoniseren auditveld TU breed (single audit gedachte); • Oprichten, opleiden en inzetten TU brede Auditpool.

Jaarplan IA 2007/08

Q1/Q2-2008

Internal Audit functie/ Integrale Veiligheid

• De TU brede Risico Quick Scan onder beheer van Audit en Integrale Veiligheid uitvoeren. • Introduceren van de Control (Risk) Self assessment C(R)SA in de bedrijfsvoering.

• De jaarplannen IAF en IV ontwikkelen: • Risicobewustzijn & riskmanagement(ERM) • Implementatie CSA TU-breed & jaarlijks hanteren van operationele risico’s om TU processen continu te verbeteren; in de P&C cyclus; en jaarlijkse verantwoording via ‘in control’ statement t.b.v. CvB.

• Risicokaart

Q2-2008

• C(R)SA in TUD

Q2-2008

BJO/Audit (met domeinen)

Ontwikkeling Integriteit- en compliance framework.

Professioneel I&C framework in TUD.

Beslisdocument CvB

2008

Opzetten Juridisch Control.

• Juridische risico’s van de TU verbinden aan verantwoordelijken per (risico)gebied. • TU in overeenstemming laten handelen met bestaande regelgeving. • Kwaliteit juridisch handelen TU professionaliseren.

• Risicokaart & Procesoverzicht • Opzet voor periodieke P&C cyclus per 2009

Q1-2008: Plan 2008: Implem.

• Het inzichtelijk maken van alle relevante wetten/ regelingen, incl. samenstel van rechten en plichten. • Het inzichtelijk maken van de bedrijfsrisico’s bij niet-naleving van de regelgeving (noncompliance).

• Toegankelijke digitale wettenbank • Risicoscan voor intern gebruik

Q1-2008

b.

c.

Opzetten Juridisch Control.

Q1/Q3-2008

Q4-2008

Q4-2008




2. Bestuurlijke informatievoor-ziening – TUD







a.

Actualiseren Publieksinformatievoorziening.

1. Actuele info www.statistiek. tudelft.nl ; Samenwerking met toeleverende domeinen O&S, P&O en F&C, alsmede met publicerende domein M&C. 2. Actualisatie Feiten en cijfers (pr-brochure). 3. Informatie Onderwijs & Onderzoek (incl. VSNUcomponenten). 4. Monitor Vrouwelijk WP uitbreiden.

Website, Nieuws- brief, Monitor

2008

b.

Vervangen Onderzoeksregistratiesysteem.

Beperking administratieve lasten bewerkstelligen: 1. Bijdrage aan nieuwbouw systeem binnen samenwerkingsverband van SURF/ Universiteiten. 2. Migratie huidige data.

OZ registratiesys- teem

2008-2010

Nieuwe producten ontwikkelen binnen de Onderwijsinformatievoorziening.

Nieuwe informatieproducten op gebied van: 1. Studenteninstroom, 2. Ba- & Ma-rendementen, Vooraanmeldingen.

Betere productenlijst

c.

Verdere ontwikkeling van managementinformatie voorziening, mede in verlengde vanuit het Impulsproject.

1.‘Standaardisatie managementinformatie t.b.v. faculteiten’ voortvloeiende informatiebehoefte, mede m.b.v. een MIS/Datawarehouse 2. Ontwikkelen van kengetallen/ indicatoren t.b.v. de Universiteitsdienst (sec).

Betere productenlijst

d.

Ontwikkelen nieuwe Informatieafspraken.

Nieuw informatieafspraken t.b.v. externe samenwerkingsverbanden: 1. 3TU’s, 2. IDEA-league.

Afspraken, protocollen



3. Stroomlijning besluitvormings-processen CvB







a.

BJO/BOIV

•�� Bewerkstelligen dat uitvoering wordt gegeven aan Informatieparagraaf in het Besluitvormingstraject CvB. • �� Rol BOIV bij voorgenomen besluiten CvB erkend en geëffectueerd.

CvB-besluiten met Informatieparagraaf waarin kengetallen/ indicatoren gebruikt kunnen worden voor de monitoring/ evaluatie van beleid.

Complete CvB formulieren/ besluiten.

2008

b.

BJO/IB

Versterken van de koppeling tussen de beleidsinhoud & acties van plan- documenten (IP, MJPUD, BJA) en (agendering) van besluitvorming (CvB, Groepsraad).

Samenhang, consistentie en afstemming tussen de beleidsformulering door het CvB, de beleidsvoorbereiding door en tussen de UDfunctiedomeinen en de besluitname door het CvB.

Transparant en voorspelbaar agenderingsproces.



4.

Domeinspeci-fieke thema’s BTUD







1.‘Preferred supplier van kennis’: Duurzaam archiveren wetenschappelijke data

Inrichten 3TU Datacentrum in projectvorm, vastleggen datasets met name ook van CoE’s.

Behoud data voor (her)gebruik ook op lange termijn. Wetenschappers doordringen van noodzaak om data voor dit doel te behouden.

Diensten en tools voor direct gebruik door technische wetenschappers.

2008-2010

Zie businessplan: 1.2 M voor 3 jaar

2. Stimulering publiceren in Open Access en alle gevolgen daarvan inventariseren en adresseren

Pilot met Uitgever Springer en mogelijk andere uitgevers; Contacten (ook in UKb verband) met stakeholders als OCW, NWO maar ook binnen TU, zoals BTA.

Bekendheid met nieuw publicatiemodel bij TU en haar stakeholders.

Delftse wetenschappers publiceren in Open Access. Auteurs kennen vooren nadelen van OA. BTA honoreert OA. OA wordt in Delft aanbevolen bij publicatie van Delftse output.

2007-2011

geen

3. Invoering Document Management Systeem in TU

Alle faculteiten en UD gaan werken met digitale documenten en opslag in DMS.

Digitale workflow ondersteunen in gehele TU.

In 2010 is basis faciliteit 100% uitgerold bij faculteiten en UD.

2008-2010

Zie plan DMS

4. Grassroot projecten

Kleine projecten door en voor onderwijs en onderzoek op gebied van informatievoorziening, kennismanagement.

Grotere bekendheid met het werken met informatie en het managen van (eigen)kennis.

Ontwikkelen van praktische tools om individuen en groepen te ondersteunen.

2008-2010

geen

5. Repositories bouwen voor derden

Verwante instituten kunnen materiaal opslaan in repository.

Kennis en ervaring rondom repositories ‘te gelde maken’ door die ter beschikking te stellen aan derden.

Repositories voor derden wordt als product ontwikkeld.

2008-2010

Wordt gefinancierd door derden



5.

Domeinspeci-fieke thema’s DEMO


Nagaan welke samenwerkingsvoordelen op het gebied van elektronische en mechanische ontwikkeling zijn te realiseren in regionaal en 3TU-verband.


• Overleg met TU Eindhoven en Universiteit Twente: inventariseren huidige situatie, inventariseren behoeftes en inventariseren mogelijkheden; • Onderzoeken wie in regionaal verband onze samenwerkingspartners kunnen zijn. Belangrijke vragen in beide gevallen o.a. : 1) Wat levert het op? 2) Is het efficiënt? 3) Is het ook wat de klant wil? 4) Is het praktisch uitvoerbaar? 5) Is er bij de potentiële partner(s) bereidheid om hieraan mee te werken?

(uit: BJA 2007 en Instellingsplan TU).


antwoord op gestelde vragen


Plan van Aanpak



Gereed: 2010

P.M.



6. Internationale positionering opleidingen

Domeinspeci-fieke thema’s F&C




}



Score klanttevredenheid hoger dan 6.

Eind 2008

K€ 500

Integraal inzicht in Verlof en proj. uren Digitale bestellingen.

1. 2008

2. 2008/2010

2. M€ 1

1. Service

1. Klanttevredenheid meten 2. Processen duidelijk in kaart brengen. 3. Aantrekken hoger gekwalificeerde medewerkers.

2. Digitalisering financiële processen

1. Invoeren TIM.

1. Uniform tijdschrijven en verlofregistratie TU Delft.

2. Invoeren Basware PM.

2. Transparant en uniform bestelproces.

3. Invoeren digitale projectdossiers.

3. Verbetering toegankelijkheid van projecten en het uniformeren hiervan. 4. Kwaliteitsverbetering balansdossiers.

Digitaal projectdossier.

3. 2009/2010

3. K€ 500

Beter onderhoudbaar en toegankelijk bal/dos.

4. 2008

4. K€ 100

1. Toetsing of BaaN nog voldoet aan de eisen van ERP. 2. Beoordelen of het allocatiemodel moet worden aangepast. 3. Uniforme invoering van integrale kostprijs.

Rapport iz doelstelling. Rapport iz doelstelling. Projectaanvragen obv. integrale kostprijs. Opzet Holding.

1. 2009/2010

Aangepaste ar-beidsvoorwaarden.

2008

4. Invoeren nieuw systeem digitale balansdossiers.

3. Financieel beleid

I.s.m. Val. Centre.

1. Review BaaN. 2. Review allocatiemodel. 3. Sturende rol bij formulering van criteria voor in rekening. brengen van integrale kostprijs.

4. Personeel & Organisatie

Klanttevredenheid facturatie afhandelingsproces >6.


4. Onderzoek naar de holding structuur.

4. Optimale financiële en fiscale structuur.

1. Aanpassen arbeidsvoorwaarden.

1. Aantrekkelijk werkgeversschap.

2. 2009 3. 2009

4. 2008



7. Internationale positionering opleidingen

Domeinspeci-fieke thema’s ICT


1. Projectmanagement






TU brede waarneming is dat er een slag te maken is in het beheersen van Projecten. Karakter: Domeinoverstijgend/ zie tevens KMMG rapport d.d.29 maart 2007 In het DT is afgesproken dat het SSC-ICT portefeuillehouder wordt van de domeinoverstijgende projecten.

Er wordt bereikt dat domeinoverstijgende projecten niet tussen wal en schip terechtkomen en dat de projecten op een transparante en efficiënte wijze worden uitgevoerd. Daarnaast dient bereikt te worden dat de gebruikerskant adequaat wordt behartigd.

Inzicht in welke projecten worden voorzien.

1 januari 2008 1 januari 2010

800

Toelichting: Domeinoverstijgende projecten worden gekenmerkt door: 1. een zware/duidelijke ICT component; 2. betrokkenheid van één of meer domeinen naast ICT; 3. een groot afbreukrisico.

Voorgesteld wordt de bemensing te doen vanuit een pool projectmanagers bij SSC-ICT. Een eerste inschatting is dat deze pool hiertoe uitbreiding behoeft met ca. 2 fte. Daarnaast zal er behoefte zijn aan externe inhuur door SSC-ICT, dit om de benodigde flexibiliteit, zowel kwantitatief als kwalitatief, te behouden.

Standaard rap-portages over de voortgang van de lopende projecten. (financiën, voort-gang en kwaliteit). Stuurbare projecten.

Plannen voor dit soort projecten worden opgenomen in het Programmaplan SSC-ICT. Als het gaat om plannen waarbij naast ICT meerdere domeinen bij betrokken zijn, zal in het DT worden vastgesteld welk domein op-treedt als opdrachtgever naar SSC-ICT toe. Bij de uitvoering van deze projecten zal gebruik worden gemaakt van het binnen SSC-ICT aanwezige projectenbureau en projectenbeheersysteem, zodat projecten een eenduidige structuur krijgen en er rapportages kunnen worden gepresenteerd.

2. Digitale werk- & leeromgeving

O&S, BTUD, M&C

Evaluatie digitale werk- & leeromgeving en, waar nodig verbetering ervan, o.a: studenten kunnen op hele campus inloggen en printen.

Een digitale leer & werkomgeving die is ingericht op de student en medewerker van de toekomst.

Inzicht in gebruik, knelpunten, verbetermaatregelen en nieuwe mogelijkheden op gebied van digitale informatie.

2008



PM

8.

Domeinspeci-fieke thema’s O&S






1. Studentenbegeleiding

faculteiten

Op basis van het onderzoek 2007 is een plan gemaakt en ingevoerd voor inzet van docenten in de begeleiding van studenten.

Verbeteren begeleiding van studenten.

Tevredenheid studenten over begeleiding gestegen in monitor logistieke kwaliteit.

2007-2009

2. Internationaal concurrerend onderwijs

faculteiten

TU-model kwaliteitszorg ontwikkeld en ingevoerd, met aandacht voor internationale benchmarking.

De TUD biedt onderwijs dat internationaal concurrerend is.

Career Office voor studenten.

Verbeteren begeleiding van studenten.

3. Studentenbegeleiden naar de arbeidsmarkt

Tevredenheid studenten over begeleiding geste-gen in monitor IGraduate.

2008-10

K€100 per jaar opgenomen in SOM

2008

K€170 in SOM ‘08




9.

Domeinspeci-fieke thema’s P&O




1. Goed Werkgeverschap

Regeling Woon-werkverkeer.

2. Internationali-sering

3. Employability Centre




Vergoeding kosten openbaar vervoer van woon/werkverkeer werknemers.

Q2-2008

k€ 500 (rest uit arbeidsvoorwaarden gelden)

a. Implementeren Arbeidsmarktcommunicatie. b. Inrichten International office P&O.

a. Talentscouting systeem b. Ontvangst en begeleiding nieuwe medewerkers afkomstig uit een buitenland.

Q2-2008 Q1-2009

Tlv M&C 1 fte

Tot stand brengen van een faciliteit voor loopbaanontwikkeling, MD, werving en selectie, detachering.

Binnen 5 jaar goed functionerend employabilitybeleid; verzelfstandigingbesluit 2010Q3.

2008-2010

1 fte (2008) K€ 150 (2008)



3. Verbeterthema’s & acties1 FMVG heeft geen verbeterthema’s gedefinieerd anders dan de instellingsbijdrage aan My Campus (zie Bijlage 1). 1

1.

Verbeter thema’s BMO

Deelnemende functiegebieden, faculteiten, afdelingen, ed.






1. KolomplanBMO

Directeur BMO, BMO-MT + Secretarissen Beraad

BMO “kolom-visie” goedgekeurd door GR/DT: werkplan maken met Secretarissen Beraad; start gesprekken Rij-organisaties/ medewerkers; completeren R&O met Fac. Secretarissen.

Goede werking “Functionele Lijn BMO” in Afd/ Fac/Centraal: “Beroepsgroep”- processen – HRM paragraaf. Rij/medewerkers maken deel uit.

• �� Expertise work- shops • �� Afspraken set inbreng R&O

Q4 2007-2008

NVT

2. ImpulsBOIV

BOIV, IB, MBS, domeinen & Fac. Secretarissen

a. BTA-procesgang optimaliseren en administratieve lasten (materieel en in fte’s) reduceren. b. Optimaliseren werkprocessen BOIV. c. Kwantitatief en kwalitatief op sterkte. d. Benchmark met andere (NL) universiteiten over organisatorische inbedding taken/processen BOIV.

a. I.o.v. Cie BTA, met invloed op/bij Evaluatie Allocatiemodel. b. Mede m.b.v. MBS. c. Uitbreiden fte’s FAB Metis. d. Evt. invloed op de organisatiestructuur ijken: optimaal model.

a. Nieuwe procesafspraken Cie BTA. b. Werkprocessen. c. Beslisvoorstel.

a. Q2-3 2008. b. 2008 c. Q1 2008 d. Q2-3 2008

NVT

3. Implementatie Inkoopfunctie – TUD

GIS, BJO & domeinen

a. Voorbereiden besluit voor het CvB wat de positie en randvoorwaarden worden van de afdeling Inkoop binnen de TU Delft. b. Implementeren CvB-besluit Inkoopfunctie TUD.

a. De verdere ontwikkeling van (een format voor) de positie en randvoorwaarden voor de afdeling Inkoop binnen de TU Delft. b. Het implementeren van de format voor de inkoopfunctie om vervolgens te zorgen dat de uitgaven van de TUD rechtmatig en doelmatig worden besteed.

a. Beslisvoorstel. b. Tussenevaluatie monitor.

Q4 2007-2008

PM 3

4. Inbedding Universteitsdienst P&C-cyclus - TUD

IB/BJO & domeinen

a. Implementeren en ondersteunen v.h. planvormingsproces binnen de UD m.b.t. aanpak en instrumentatie en inbedding van een meerjarenplan binnen de P&C-cyclus v.d. TUD. b. Opstellen BJA 2007-2008 nieuwe stijl.

a1.Gestructureerde organisatieontwikkeling van de gezamenlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst, dat onderdeel wordt van de jaarlijkse bilaterale overleggen met het CvB. a2.Bevordering samenwerking directies en gemeenschappelijk referentiekader m.b.t. de ondersteuning v.d. primaire processen en de bijdrage aan het implementeren v.h. Instellingsplan. b. Gestructureerde agendering/ monitoring van ontwikkeling TUD.

a1.MeerjarenPlan a2.Voorstel sturingsafspraken. b. Compleet overzicht bestuurlijke onderwerpen in afstemming met Meerjarenplan-UD en Instellingsplan.

Q4 2007-2008

NVT

3

In geval van toename van de omvang van het Inkoopplan TUD is meer budget nodig in 2008-09: te bezien in Q2-2008.


2.

Verbeter thema’s BTUD







1. Vernieuwing digitale cursus Informatievaardigheden

Toepassen van gaming (concepten, applicaties).

Inzet nieuwe technieken die aansluiten bij belevingswereld studenten. Samen met O&S en ICT.

Een nieuwe set modules op de website en een game voor studenten om te leren informatievaardig te worden.

2008-2009

90K door de 3 partners voor de game

2. Vernieuwing van de toegang tot al onze databases d.m.v. nieuwe applicaties, uit de markt of Open Source

Alle bestaande toegangen vervangen door 1 (googleachtige) toegang. Op deze basis de aanpak via VKC’s langzaam loslaten en personalisatie toepassen per doelgroep. Hiermee nieuwe mogelijkheden aanbieden die aansluiten bij andere TU systemen.

Drempelloze toegang tot informatiebestanden en mogelijkheid nieuwe webontwikkelingen (bv web 2.0) eenvoudig toe te voegen.

In gebruikname van een systeem eerste helft 2008 en uitrollen van alle mogelijkheden in de latere jaren, in nauwe samenwerking met doelgroepen.

2008-2010

200K over 3 jaar

3. Op basis van samenwerking 3TU de infrastructuur van de digitale Bibliotheek efficiënter inrichten

Gezamenlijke digitale tijdschriften database, met administratieve en financiële verwerking in Eindhoven.

Op basis van samenwerking 3TU de infrastructuur van de digitale Bibliotheek efficiënter inrichten.

Eén tijdschriften bestand met Eindhoven en op termijn met Twente.

2008-2010

in 2008 in budget verdisconteerd

4. Project identiteit / branding Bibliotheek intern (bij eigen medewerkers en bij TU) en extern

Op basis van voorbereidende acties in 2007 (zoals vastleggen kernwaarden Bibliotheek) gerichte communicatieactiviteiten om de Bibliotheek intern TU en extern beter op de kaart te krijgen.

Zichtbaarheid van wat de Bibliotheek kan en wil zijn: intern TU en bij alle externe doelgroepen. Duidelijke relatie met klantverwachtingen. Dit beeld is bij alle Bibliotheekmedewerkers ook ‘geïnternaliseerd’.

Er is een duidelijk (getoetst) beeld bij de interne medewerkers en bij alle doelgroepen van de mogelijkheden van de Bibliotheek.

2008-2009

50K



3.

Verbeter thema’s DEMO







Verbeteren van interne processen

F&C, ICT, BMO, P&O M&C (voor het verbeteren van haar interne proccessen is DEMO voor een deel ook van deze domeinen afhankelijk)

• Ontwikkelen van inkoop en uitbesteden. • Samenwerking maximaliseren (de diverse locaties, maar ook collega’s onderling). • Evalueren van projecten, opstarten commerciële evaluatie (waarom krijgen we bepaalde opdrachten niet / worden offertes niet gehonoreerd). • Hergebruik (van ontwerpen/ expertise).

�� Een betere focus op bijzondere projecten. �� Preferred service provider.

• �� Minimaal 400k€ uitbesteden.

2008-2009

P.M.

De relatie DEMO / Primair proces

Primair proces

• Blijven werken aan bekendheid DEMO; oude middelen blijven gebruiken, nieuwe middelen zoeken. • Klanttevredenheid onderzoeken. • Commerciële vaardigheden en houding van medewerkers bevorderen. Duidelijk maken wat er van hen verwacht wordt.

Tevreden, succesvolle onderzoekers 6 (i.c. klanten). Zij vormen het bestaansrecht van DEMO, hoe groter deze groep hoe beter de positie van DEMO. Win/win: DEMO en klant leren van elkaar.

• �� Onderzoek naar verbetering relatie CiTG(/ DEMO). • �� Opzet en uitvoering klanttevredenheid. • �� Onderzoek samenwerking IO. • �� Evaluatie elektr. en mech. onderst.3ME.

2008-2009

P.M.

In een eerder stadium bijdragen aan onderzoek

Primair proces

• De ontwikkelingen op het gebied van onderzoek, wetenschap en benodigde instrumenten (beter) leren kennen, om in te spelen op behoeften, lacunes en wensen in het onderzoek (technology push). • De patronen en trends in de klantvraag (beter) leren kennen; ook buiten de eigen klantenkring (demand pull). • Het opbouwen van een nieuw organisatieonderdeel (acquisitie en project-begeleiding op academisch niveau: gelijkwaardige c.q. volwaardige gesprekspartners voor de klant). • Anticiperend vermogen (verder) ontwikkelen.

DEMO is partner in voor haar specifieke onderzoekstrajecten.

• �� Realisatie windtunnel LR. • �� Bijdrage organisatieontwikkeling lab’s CiTG, LR, 3ME.

2008

P.M.

M&C

Hier alleen het totaalbedrag voor de extra activiteiten bovenop de bestaande organisatiekosten en budgetten v.d. reguliere activiteiten (Functiehuis+TU-prog.). Specificaties separaat spreadsheet. 6 Succesvol onderzoek: belangrijk doel van de TU. 5


4.

Verbeter thema’s F&C


1. Personeel & Organisatie






1. Aanpassen functiegebouw.

1. Verbetering balans beschikbare functies en functieinvulling (juiste medewerker op de juiste plek). 2. Verticale mobiliteit (verbeterde functio-naliteit binnen het functiegebouw en levering kwalitatief betere producten). 3. Betere communicatie.

1. Juiste medewerker op juiste plek.

1. 2008

1. P.M.

2. Zie 1.

2. 2008

2. K€ 200

3. Gestructureerd klantoverleg. 4. Opgeleide projectmedewerkers.

3. 2008

3. K€ 100

1.Beheersdocumenten iz projecten. 2. Aangestelde projectleiders.

Ongoing

P.M.

1. Communicatieplan.

2008

2. Trainen/opleiden personeel.

3. Formele overlegstructuur tussen F&C en klant.

2. Projectmana-gement

3. Communicatie

4. Opleiden volgens SCOPE.

4. Verbeteren van het projectmanagement.

1. Projecten volgens SCOPE Projectmanagement.

1. Gestructureerde aanpak van projectmanagement.

2. Aanstellen van projectleiders/-leden van buiten.

2. Voorzien in de leemte omdat (de capaciteit van) het functiegebouw niet toereikend is.

1. Opstellen communicatieplan.

1. Optimaal informeren van de klant over procedures, producten, diensten en uitvoering.



5.

Verbete rthema’s ICT






E�� xtra budget additionele activiteiten8 (K€)

1. Communicatie

Opwaarderen/optimaliseren van de communicatiefunctie binnen het SSC ICT t.b.v. studenten en TUD medewerkers. In toenemende mate blijkt klanttevredenheid van ICT producten en diensten te zitten in transparante en toegankelijke maar voor tijdige informatie.

Klanttevredenheid d.m.v. actuele informatie op websites (6) / over voortgang projecten, alsmede over storingen, calamiteiten. Daarnaast consistente informatievoorziening SSC ICT breed.

Klanttevredenheidmeting en kwaliteitsmonitor (de logis-tieke kwaliteit) en call registratie binnen het ICT Operational control center.

1 januari 2008 1 januari 2011

150K

2. Organisatieontwikkeling

Organisatie ontwikkeling via INK/competentiemanagement.

Constante scope op kwaliteit van processen, leiderschap, medewerkers strategie en beleid.

Klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, CADT meting (juiste manop juiste plaats).

1 januari 2008 januari 2011

250K

3. Arbeidsomstandigheden

Klimaatbeheersing 2e /3e etage IO gebouw.

Verbetering arbeidsomstandigheden/ voorkoming van ziekte verzuim/motivatie.

1 januari- 1 juni 2008

180K



6.

Verbeter thema’s M&C


1. Projectmatig werken

2. Processen en procedures






Alle bestaande en nieuwe projecten op een projectmatige manier in de organisatie laten implementeren.

Projecten binnen gestelde tijd, budget en gewenste kwaliteit opleveren.

•�� Alle projecten in Excel of ander systeem. •�� 80% projecten binnen gestelde tijd, geld en kwaliteit doelstellingen opgeleverd. •�� Projectmatig denken en werken is medewerkers die daarbij betrokken zijn geheel eigen.

2007-2011

2008 1 fte, € 100.000

• Effectiever met beschikbare fte’s omgaan (5%?). • Effectiever met beschikbare budget omgaan (5%?). • Meer ruimte om proactief op bepaalde zaken te kunnen inspelen.

2007-2011

• Veel effectievere communicatie met doelgroepen. • Analyses en effectmeting bijsturen op grond van resultaten. • Evenwichtige communicatie over tijd.

2007-2011

De key-processen van M&C omschrijven.

3. CRM (1 op 1 communicatie)

Inrichten van een databasesysteem voor alle doelgroepen zodat er effectief, consequent en consistent met hen kan worden gecommuniceerd.

Omschrijven van processtappen en de daarvoor benodigde input, output, wie daarvoor verantwoordelijk is en hoeveel tijd er voor beschikbaar is.

M&C-doelstellingen op een zo effectief mogelijke manier realiseren.

2009 -2011 jaarlijks 1,0 fte, € 50.000

2009-2011 Jaarlijks €20.000



2008 € 90.000

2008 1 fte, € 120.000

2009 – 20011 Jaarlijks 1 fte, € 25.000

Verbeter thema’s M&C







4. Klantgericht werken

Organisatie en begroting ingericht op specifieke doelgroepen Marketing: BSc instroom, MSc instroom, studenten en alumni. Corporate Communicatie: medewerkers, studenten en stakeholders. Support en Science Centre (TMD) ondersteunend vanuit middel/medium.

TU Delft preferred supplier op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie.

• Meer tevreden klanten.

2007-2011

-

5. Internet en intranet

Nieuw functioneel ontwerp, navigatie, design en teksten voor intranet en internet.

Internet en intranet integraal onderdeel van communicatie strategie voor alle doelgroepen benutten. Klantgericht ipv organisatiegericht. Veel meer gebruik van SEA (search engine advertising) en SEM (search engine marketing), online vraagbaak. Integratie met andere media en afdelingen.

• Meer �� gebruikers internet en intranet.

2007 - 2008

2008 € 200.000


2009-2011 jaarlijks €100.000

7.

Verbeterthema’s & acties Functiedomein Onderwijs & Studentenzaken (O&S)

Verbeter thema’s O&S







1. Digitale dienstverlening

ICT, U Twente

Invoering opvolger Studentenvolgsysteem (VOLG+) en – inschrijfsysteem (ISIS).

Verbeteren digitale dienstverlening.

Volgende generatie informatiesystemen ingevoerd Studenten en docenten meer tevreden over digitale dienstverlening (voor studenten meetbaar in monitor logistieke kwaliteit).

2007-2011

Begroting ICT.

Digitale handtekeningen invoeren. Gepersonaliseerde portals voor studenten en docenten geïnventariseerd en invoeren.

2008 2009

2. Efficiënte onderwijs ondersteuning leveren

Faculteiten

Nieuwe en scherpere jaarplanning organisatie onderwijs faculteiten-SSC.

Goede onderwijsondersteuning leveren bij groeiend aantal opleidingen en flexibilisering onderwijs.

Roosters en studiegidsen op tijd en foutloos geleverd, bij 67 opleidingen en 80 minors.

2008

3. Inzichtelijk maken van resultaten van hoofddoelen op onderwijsgebied

BMO/BOIV

O&S meet hoofddoelen op onderwijsgebied (o.a. groei, rendement).

TUD kan beter sturen op hoofddoelen van onderwijs.

Definities hoofddoelen onderwijs bekend en gemeten.

2008

Ondersteuning van Internationale studenten upgraden.

Bijdragen aan groei naar 50% Internationale studenten.

Studenten meer tevreden over begeleiding; gemeten in monitor I-Graduate.

4. Begeleiding Internationale studenten



K€100 voor inzet 2 fte.

Verbeterthema’s & acties

8. Functiedomein Personeel & Organisatie (P&O)

Verbeter thema’s P&O



1. Dienstverlening P&O

Site voor arbeidsvoorwaarden Digitalisering, E-HRM Vacature Flowsysteem.

2. Professionalisering P&O

Expertiseopbouw Opleidingen, org-ontwikkeling en MD Verdiepen en afstemmen interne kennis van het domein P&O.




Q4-2008

Dienstverlening P&O domein aan faculteiten en directies op het door hen gewenste niveau brengen en handhaven.

Q2-2009




9.

Verbeter thema’s UD-Beheer







1. Evaluatie OOD

TU

Opstellen plan van aanpak voor de evaluatie van de OOD en doorvoeren daarvan. Voor de totale ondersteuning binnen de faculteiten en UD.

Eerste ijking van prestaties nieuwe ondersteunende organisatie en eventueel formuleren van verbeteringsvoorstellen.

•�� Evaluatierapport

2008

k€ 50

2. HRM beleid

P&O

Talent scouting. Competentiemanagement. Management Development.

Goede medewerkers werven, laten groeien en behouden op een manier die aansluit bij beleid en werkwijzen van de directie P&O. Dit in het streven naar een professionele dienstverlener en preferred employer.

• Minder lang openstaande vacatures; • Laag verloop van goede medewerkers.

2009

P&O (?)

3. Versterken eigen ondersteuning

M&C, ICT

• Naast de al aanwezige F&C en P&O ondersteuning ook M&C en ICT capaciteit benoemen voor de UD organisatie; • Instellen “secretaris-rol” in directies; • Instellen van penvoerderschap voor UD activiteiten rond instellingsbrede thema’s.

Verbeteren van de toegankelijkheid van interne ondersteuning, het verduidelijken van de verantwoordelijkheidsstructuur en het vergroten van de grip op activiteiten rond een thema.

• Georganiseerde ondersteuning vanuit M&C en ICT; • Aanspreekpunten per directie (secretarisrol); • Elk thema staat onder regie van een penvoerder.

2008-2009

Binnen bestaande formatie of na evaluatie onderdeel van een nieuw functiegebouw

4. Informatievoorziening

BMO

Ontwikkelen set kengetallen.

Inzicht in het al dan niet halen van afgesproken doelstellingen op gebied van: • Organisatiemiddelen; • Productiviteit; • Kwaliteit dienstverlening.

• Set �� kengetallen waarover regelmatig wordt gerapporteerd

2008

BMO (?)

5. Klantenfeedback

TU

Reactiveren OOD afspraken (spelregels).

Duidelijkheid over verwachtingen en prestaties bij klant en leverancier.

• Klachtenregeling; • Bovengenoemde informatievoorziening.

2008

& OvdO



Verbeterthema’s & acties OrganisatieDeelnemenvan de Universiteitsdienst (UD-Beheer & OvdO) Verbeter Voornemens/Acties thema’s de functie(wat te doen?) gebieden, faculteiten, UD-Beheer afdelingen, ed. & OvdO




6. Afstemming planvorming & samenwerking

UD, faculteiten, Valorisation Centre

Verder afstemmen met andere stakeholders van de TU Delft over planvorming en samenwerking op gebied van ondersteunende activiteiten.

Een betere en gedeelde focus op doelstellingen en meer coherentie in de aanpak van gezamenlijke activiteiten.

• �� Effectieve en efficiënte dienstverlening; • �� Betere communicatie; Afgestemde meerjarenplannen en activiteiten.

2008-2009

7. Interne bedrijfsvoering internationalisering

SU + alles directoraten

Bespreken van knelpunten en vertalen naar acties in het verlengde van de eindrapportage ‘Werkgroep Internationalisering’ en het CvBbesluit hieromtrent van 15 mei 2007.

Oplossen van knelpunten binnen processen en activiteiten, die bijdragen aan de ondersteuning & begeleiding van internationale studenten en -medewerkers bij hun studie, werkzaamheden, overige activiteiten en verblijf binnen de TU Delft. Creëren van internationale uitstraling van de instelling.

• Goed functionerende ondersteuning en begeleiding bij alle betrokken directoraten. • Tevreden studenten en medewerkers.

2008



4. Meerjarenbegroting 2008-2011

1.

Meerjarenbegroting 2008-2011

bedragen x EUR 1.000, zonder inflatiecorrectie

1.

Realisatie 2006 Directie

Baten 1 e GS

CvB BMO BTUD DEMO F&C FMVG ICT M&C O&S OvdO P&O

2.

intern

2,208 6,289 14,905 520 4,047 23,170 20,401 6,528 9,703 2,058 10,583 100,412

720 2,000 299 3,289 54,545 5,743 1,727 966 1 2,089 71,379

Overig 0 8 0 0 2 127

138

20 111 1,408 2,976 11,674 549 218 4,819 28 31 21,834

totale baten 2,228 7,121 18,320 3,795 7,335 89,390 26,693 8,475 15,616 2,086 12,703 193,763

pers. lasten 636 4,160 6,353 4,048 6,648 9,831 12,528 4,735 9,778 626 8,343 67,685

huisvesting 86 130 2,146 398 1,109 81,967 1,081 346 2,057 674 118 90,112

app&invent 82 70 1,017 267 112 1,696 9,394 317 821 363 58 14,198

Resultaat overig+ rente 862 1,915 6,467 1,114 2,123 6,974 9,295 4,426 5,381 4802,970 41,048

totale lasten 1,667 6,276 15,982 5,827 9,991 100,469 32,298 9,823 18,038 1,182 11,489 213,043

561 845 2,338 2,0322,65611,0795,6051,3482,422904 1,214 19,280-

Prognose 2007 Directie

Baten 1 e GS


3.

Lasten

3 e GS

intern

1,807 8,071 15,549 3,125 5,825 3,157 25,140 8,580 13,158 5,7288,907 87,591

3 e GS

746 220 3,350 3,803 59,095 11,656 2,101 70 2,447 83,488

Lasten Overig

100 -

16 50 1,075 200 7,599 565 403 6,214 16,122

totale baten 1,823 8,867 16,844 6,675 9,628 69,851 37,361 11,084 19,542 5,72811,354 187,301

pers. lasten 972 5,760 5,790 4,127 7,673 10,458 14,110 4,668 10,586 2,819 7,818 74,781

huisvesting 199 446 2,314 533 239 52,058 1,427 373 2,074 84 238 59,985

app&invent 207 153 1,177 580 150 2,460 12,339 445 1,018 20 364 18,913

Resultaat overig+ rente 445 1,903 6,359 1,685 1,741 8,075 14,285 5,805 5,909 843 2,361 49,411

totale lasten 1,823 8,262 15,640 6,925 9,803 73,051 42,161 11,291 19,587 3,767 10,781 203,091

605 1,204 2501753,2004,800207459,495573 15,790-

Begroting 2008 Directie

Baten 1 e GS


intern

1,807 7,225 16,083 3,125 5,847 3,296 25,000 7,783 13,362 3,176 7,882 94,586

700 100 3,425 4,186 58,426 12,330 1,938 102 2,300 83,417

3 e GS

Lasten Overig

3,300 3,300

16 1,100 230 16,057 382 192 2,646 71 20,694

totale baten 1,823 7,925 17,193 6,780 10,033 77,779 37,712 9,913 19,410 3,176 10,253 201,997

pers. lasten 1,083 5,095 6,551 4,334 7,912 10,539 12,828 5,250 10,488 2,871 7,960 74,911

huisvesting 12 372 2,467 380 1,158 50,070 1,525 414 2,120 89 286 58,893

app&invent 24 73 937 750 97 2,704 12,359 100 403 70 160 17,677


Resultaat overig+ rente 704 2,385 7,238 1,316 866 14,466 11,000 4,149 6,399 146 1,847 50,516

totale lasten 1,823 7,925 17,193 6,780 10,033 77,779 37,712 9,913 19,410 3,176 10,253 201,997

-

4.

Meerjarenraming 2009 Directie

Baten 1 e GS


5.

intern

1,807 6,410 18,773 3,125 6,978 12,901 31,195 8,468 13,616 3,176 12,413 118,862

700 200 3,425 4,186 58,426 12,830 1,938 102 2,300 84,107

Overig 3,300 3,300

totale baten

16 700 300 7,557 382 192 2,646 144 11,937

1,823 7,110 19,673 6,850 11,164 78,884 44,407 10,598 19,664 3,176 14,857 218,206

pers. lasten 1,083 4,777 7,181 4,304 8,962 10,539 13,628 5,475 10,758 2,871 9,076 78,654

huisvesting 12 372 2,467 380 1,158 51,020 1,525 414 2,320 89 300 60,057

app&invent 24 73 987 750 694 2,704 13,339 100 403 70 175 19,319

Resultaat overig+ rente 704 1,888 9,038 1,416 350 14,621 15,915 4,609 6,183 146 5,306 60,176

totale lasten 1,823 7,110 19,673 6,850 11,164 78,884 44,407 10,598 19,664 3,176 14,857 218,206

-


Baten 1 e GS

6.

Lasten

3 e GS

intern

Lasten

3 e GS

Overig

totale baten

CvB BMO BTUD

1,807 6,210 17,848

700 200

-

16 700

1,823 6,910 18,748

DEMO F&C FMVG ICT M&C O&S OvdO P&O

3,125 5,578 14,848 30,215 8,148 13,616 3,176 12,472 117,043

3,425 4,186 58,426 12,830 1,938 102 2,300 84,107

3,300 3,300

300 7,557 382 192 2,646 11,793

6,850 9,764 80,831 43,427 10,278 19,664 3,176 14,772 216,243

pers. lasten 1,083 4,777 6,856 4,304 7,912 10,539 13,328 5,475 10,758 2,871 9,041 76,944

huisvesting 12 372 2,667 380 1,158 52,870 1,525 414 2,320 89 300 62,107

app&invent 24 73 987 750 694 2,704 13,159 100 403 70 575 19,539

Resultaat overig+ rente 704 1,688 8,238 1,416 14,718 15,415 4,289 6,183 146 4,856 57,653

totale lasten 1,823 6,910 18,748 6,850 9,764 80,831 43,427 10,278 19,664 3,176 14,772 216,243

-


Baten 1 e GS


intern

1,807 5,985 18,048 3,125 5,278 14,933 30,015 8,148 13,616 3,176 12,362 116,493

700 200 3,425 4,186 58,426 12,830 1,938 102 2,300 84,107

3 e GS

Lasten Overig

3,300 3,300

16 700 300 7,557 382 192 2,646 11,793

totale baten 1,823 6,685 18,948 6,850 9,464 80,916 43,227 10,278 19,664 3,176 14,662 215,693

pers. lasten 1,083 4,777 6,756 4,304 7,612 10,539 13,328 5,475 10,758 2,871 9,006 76,509

huisvesting 12 372 2,667 380 1,158 52,870 1,525 414 2,320 89 300 62,107

app&invent 24 73 987 750 694 2,704 13,159 100 403 70 575 19,539


Resultaat overig+ rente 704 1,463 8,538 1,416 14,803 15,215 4,289 6,183 146 4,781 57,538

totale lasten 1,823 6,685 18,948 6,850 9,464 80,916 43,227 10,278 19,664 3,176 14,662 215,693

-

Meerjarenplan Universiteitsdienst Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

Recommend Documents