Meerjarenbeleidsplan

Meerjarenbeleidsplan 2015 – 2018

Wybe O. Sierksma Raad van Bestuur Stichting Sprank 2 april 2015

“Als de Heer het (sprank) huis niet bouwt…” Het is voorjaar 2018 … Heerlijk, vandaag samen met de Raad van Toezicht op werkbezoek. Samen bewoners en medewerkers ontmoeten en met eigen ogen zien, horen en ervaren hoe identiteit en zorgvisie in de praktijk van alle dag concreet worden ingevuld. Er staan twee bezoeken op het programma: voor de ochtend staat Buitengewoon Zorgzaam (BuZo) in Amersfoort-Vathorst op het programma, ‘s middags worden we verwacht op een eind 2017 geopende nieuwe vestiging in Friesland. Buitengewoon zorgzaam We worden hartelijk welkom geheten door Mieke, een van de gastvrouwen in BuZo. Ondanks het vroege tijdstip is het al een drukte van belang in het atrium. Aan de grote stamtafel zitten een paar mensen een kopje koffie te drinken. De een heeft een afspraak bij de fysiotherapeut die rechts achteraan zijn behandelruimte heeft, de ander blijkt voor de tandarts te komen. De koffie wordt verzorgd door een paar jonge mensen. Ze werken dicht bij huis: ze wonen bij Sprank! Bij binnenkomst viel op dat er ook links vooraan al de nodige activiteit was. Het lijkt er op dat de grote zaal van de kerk een andere indeling krijgt. Onder leiding van Kees, collega van Mieke, zijn diverse jongeren bezig een aantal grote ronde tafels met stoelen klaar te zetten. Kees geeft rustig aanwijzingen vanuit zijn rolstoel die hij behendig door de ruimte stuurt. Kees woont bij Accolade, de jongeren bij Sprank. De zaal wordt klaargezet voor een gesprekochtend voor wijkbewoners. Joost Smit heeft in de aanloop naar de stille week een paar gespreksochtenden georganiseerd. De opkomst is verheugend. Wat opvalt is het grote aantal jonge mensen dat deelneemt. Bzzzonder blijkt spontaan te hebben aangeboden wel even een uurtje op de meegekomen jonge kinderen te willen passen. Een gouden greep! In de pauze hebben we een kort gesprek met een aantal jongeren die bij Sprank wonen. Ze zijn blij. Ze genieten van hun werk omdat ze merken dat het echt belangrijk is wat ze doen. Ook het wonen is prettig. Gevraagd naar wat het voor hen betekent dat BuZo christelijk is, vertellen ze onder meer over de weekopening iedere maandagochtend en de sing-ins die van tijd tot tijd worden gehouden. In tweetallen mogen we vervolgens een paar appartementen bekijken. Tot slot drinken we met enkele begeleiders een kopje koffie in een van de huiskamers. Ze vertellen over de wijze waarop ze binnen BuZo invulling hebben kunnen geven aan de zorgvisie van Sprank. Regelmatig vallen termen als betekentafel en de driehoek. Vanuit de praktijk vertellen ze met passie hoe betekenisvol leven er uit mag zien voor kinderen van God, of je nu bewoner bent, familielid, medewerker of vrijwilliger. Jaarlijks wordt nagegaan hoe het is met de tevredenheid van bewoners/cliënten en hun familieleden. Dankbaar horen we dat BuZo een veilige omgeving mag zijn waarin de bewoners/cliënten tot bloei komen in hun relatie met God en in hun relatie met een gevarieerde omgeving. Intussen is het de hoogste tijd om te vertrekken naar Friesland. Maar eerst eten we nog snel een vers broodje (uit de eigen bakkerij!) in het restaurant beneden.

Ze genieten van hun werk omdat ze merken dat het echt belangrijk is wat ze doen.

2

Nieuwe locatie in Friesland Rond half vier arriveren we in Buitenpost. Recent is hier de derde locatie in Friesland geopend. De aanloop was heel bijzonder. Sprank heeft de ouders gestimuleerd het initiatief te nemen voor deze locatie. Het is daardoor ook echt hun huis geworden, Sprank is (slechts) de zorgaanbieder. Gekozen omdat we overtuigend lieten zien ‘christenen te zijn in hart en zorg’; niet alleen in woorden, maar vooral in daden. In de voorbereiding hebben de ouders ook een Thomashuis in de provincie bezocht. Die opzet bleek weliswaar niet haalbaar, maar de ouders hebben er veel aan gehad. Met name bij het bepalen van eisen en wensen waaraan hun zorgaanbieder zou moeten voldoen. Naast identiteit had men concrete wensen met betrekking tot cliënttevredenheid – personeelstevredenheid – elektronisch cliëntendossier (ECD) – eigentijds functiehuis – financieel dashboard. De keuze voor Sprank mag beslist een mooi resultaat genoemd worden van de koers die in de jaren 2014-2015 is uitgezet. Ook een andere factor speelde een rol van betekenis. In 2017 had Sprank, naar het model in Bedum – ook in Buitenpost een Charitas-project gestart, samen met WerkPro en Talant. Het was een ontspannen bezoek. Na de kennismaking met een aantal teamleden, dronken we gezellig een bakje koffie met de benedengroep. Aansluitend gebruikten we de maaltijd bij de bovengroep. Om 19.00 uur was het tijd voor een ontmoeting met de oudercoöperatie, waarin de familieleden van de bewoners zich hebben verenigd. Het werd een geanimeerd gesprek. Eén aspect sprong er extra uit (iets wat we ook al in Amersfoort hadden gemerkt): de vrijwilligers! In alle plaatsen waar Sprank actief is proberen we het project ‘Van pleister tot cohesie’ in te vullen. Een idee dat ontstond tijdens een aantal gesprekken met diaconaal deputaten en plaatselijke diaconieën. Het project heeft er toe geleid dat: • • • • •

lokale kerken stevig hebben geïnvesteerd in mantelzorg en vrijwilligerswerk en pastoraat christelijke dagbesteding en ambulante zorg voor steeds meer mensen bereikbaar zijn kerkgebouwen door de week fungeren als semi-wijkcentra, soms in combinatie met dagbesteding voor jong en oud Sprank als christelijke zorgaanbieder meer zichtbaar is geworden in de lokale omgeving de buurt heeft Sprank omarmd en ziet Sprank als aanwinst

Of, in de woorden van één van de ouders: “Jullie zijn als christelijke zorgaanbieder relevant geworden in onze gemeente, omdat jullie oog hebben voor de samenleving als geheel vanuit een christelijke levensovertuiging. De wijze waarop jullie dat doen spreekt de lokale overheid hier aan.” Een mooiere afsluiting van het werkbezoek konden we ons niet wensen. Na samen de HERE te hebben gedankt voor wat Hij geeft, gingen we dankbaar en met een hoofd vol weer richting huis.

3

Het is 2 januari 2015… Gisteren is het nieuwe jaar begonnen. Anno Domini. Gelukkig wel, ook 2015 is een jaar van de HEER, of je dat nu gelooft of niet. Sinds gisteren geldt dat bewoners/cliënten, familieleden en medewerkers van Sprank te maken hebben met een nieuw zorgstelsel. Twee wetten, de Wet langdurige zorg (WLZ) en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), bepalen in hoge mate de financiering van de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. En bepalen ook wie recht heeft op welke vorm van zorg en wie die zorg – vooral als het om de WMO gaat – mag aanbieden in de lokale omgeving en waarom. Kansen en onzekerheden Het nieuwe zorgstelsel biedt kansen, maar die zullen dan wel benut moeten worden. Tegelijkertijd is nog veel onzeker. De aanbestedingen voor de WMO voor 2015 geven nog niet echt houvast voor de jaren vanaf 2016. Dan zal pas echt blijken wat de gevolgen zijn. Voor de sector, maar zeker ook voor een kleinere aanbieder zoals Sprank. Een aanbieder die werkt vanuit de missie:

‘Christenen in hart en zorg’ Het meerjarenbeleidsplan 2015-2018 ziet het licht in een tijdperk van ingrijpende veranderingen. De missie voor Sprank ligt naar mijn vaste overtuiging in het kunnen laten zien dat christelijke zorg voor mensen met een verstandelijke beperking RELEVANT is, niet alleen of uitsluitend voor de doelgroep maar ook voor de samenleving. Christelijke zorg verdient het te bestaan, omdat er aantoonbaar behoefte aan bestaat en omdat die zorg ook voor niet christenen heilzaam is. Als de HEER het (Sprank) huis niet bouwt … Kansen, onzekerheden en een missie in de aanloop naar het meerjarenbeleidsplan 2015-2018. In dit plan is gekozen voor het beeld van een huis als houvast voor de uitwerking. Dit plan is geschreven vanuit het geloofsvertrouwen dat zo mooi tot uiting komt in Psalm 127. Een bedevaartslied. Van Salomo.

4

INLEIDING & LEESWIJZER De opzet van dit meerjarenbeleidsplan wijkt af van de plannen zoals die in voorbije jaren werden opgesteld. Dat heeft een aantal redenen. De eerste komt voort uit het programma Betekenisvol leven en andere programma’s. In 2014 zijn een aantal omvangrijke programma’s van start gegaan, elk bestaande uit een groot aantal deelprojecten. Het betreft achtereenvolgens: • Betekenisvol leven, programma betekenisvol leven • Locaties gezond, programma ondernemingsplan per locatie • Ondersteuning op maat, programma informatisering en automatisering • Samenwerking Deze programma’s zijn bepalend voor toekomstige ontwikkeling van Sprank, zowel voor wat betreft de zorg(visie) als voor een verantwoorde bedrijfsvoering. De programma’s zijn voor een deel reeds onderwerp van gesprek geweest met de Raad van Toezicht (RvT) en met de Centrale Cliëntenraad (CCR) en de Ondernemingsraad (OR). En ook tijdens de uitvoering blijft er veel aandacht voor communicatie. In dit plan wordt daarom waar mogelijk volstaan met een verwijzing naar reeds beschikbare documenten en wordt een samenvatting van de programma’s gegeven. Een andere belangrijke reden betreft het moment waarop dit plan wordt gepresenteerd. Naast de hiervoor beschreven programma’s – onze interne transitie – hebben we te maken met een externe transitie: de inwerkingtreding met ingang van 1 januari 2015 van de WLZ en de WMO. Gedurende 2015 zal duidelijk worden wat de daadwerkelijke gevolgen van beide transities zijn voor Sprank. De implementatie van de nieuwe zorgvisie, in combinatie met meer zelfsturing/zelforganisatie op de locaties en de invoering van een ECD zal met zekerheid gevolgen hebben voor het takenpakket en daarmee voor de omvang en de samenstelling van het management van Sprank (sectormanager, manager zorg, manager bedrijfsvoering en Raad van Bestuur). Datzelfde geldt voor het takenpakket van de verschillende onderdelen van het bedrijfsbureau. Maar ook de gevolgen van de WLZ en – met name – de WMO spelen een belangrijke rol. De gevolgen daarvan zullen moeten blijken bij de aanbestedingstrajecten in de eerste helft van 2015. Een derde reden hangt nauw samen met de voorgaande. Zoals uit het vervolg zal blijken wordt in dit plan nadrukkelijk ingezet op – verantwoorde – groei: • Groei in woonzorgvoorzieningen in gebieden waar vraag is naar de zorg die Sprank biedt • Groei in zorg die valt onder de WMO (ambulant, logeren en dagbesteding) Het jaar 2015 (en dan vooral de eerste helft) zal duidelijk moeten maken of die missie realistisch is (invulling ‘witte vlekken’) en of Sprank een positie wordt gegund in de lokale omgeving (WMO). Behalve de groei in min of meer bestaande diensten, gaat ook onderzocht worden – in samenwerking met anderen – of het mogelijk is zorg te bieden aan jongeren (18-35 jaar) die behoren tot de LVB-groep. (licht verstandelijke beperking) zie ook pagina 11. Een en ander betekent dat – los van de reguliere jaarlijkse review – in het 4e kwartaal van 2015 een herijking van dit meerjarenbeleidsplan zal plaatsvinden met concrete voorstellen voor: • langere termijn zorgaanbod van Sprank (o.m. de WMO component) • de managementstructuur, waaronder omvang en samenstelling van het management • inrichting van het bedrijfsbureau – takenpakket en bijbehorende formatie

Intussen mogen we elke dag opnieuw samen er voor zorgen dat onze bewoners/cliënten de bij hen passende zorg ontvangen.

5

Intussen mogen we elke dag opnieuw samen er voor zorgen dat onze bewoners/cliënten de bij hen passende zorg ontvangen. Want dat is de primaire taak die aan ons is toevertrouwd. Programma’s en projecten mogen er niet toe leiden dat die primaire taak in het gedrang komt. Diezelfde programma’s en projecten hebben tegelijkertijd als belangrijke dimensie dat Sprank mede daardoor werkt aan het waarborgen van goede, vakkundige zorg en aan een duurzame exploitatie, dus aan de continuïteit van de zorgverlening. Het meerjarenbeleidsplan 2015-2018 wil ‘2 januari 2015’ en ‘voorjaar 2018’ met elkaar verbinden door eens wat verder te kijken naar het Sprankhuis: waar staat het, wie wonen er, hoe staat het er qua onderhoud voor, zitten er verbouwingen aan te komen en zijn de lasten nu en in de toekomst op te brengen …

6

INHOUDSOPGAVE 1. WAT IS HET SPRANK HUIS, VOOR WIE IS HET EN WAAR STAAT HET? 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

De bewoners/zorgvragers tot 2015………………………………………………………….. 8 De bewoners/zorgvragers vanaf 2015………………………………………………………. 8 De medewerkers……………………………………………………………………………….. 9 De huizen………………………………………………………………………………………. 9 De omgeving – familie en vrienden………………………………………………………….. 9 De omgeving – vrijwilligers……………………………………………………………………. 9 De omgeving – kerken………………………………………………………………………… 10 De ontwikkelingen samengevat……………………………………………………………….. 11 Beleid 2015 – 2018…………………………………………………………………………….. 12

2. WIE IS DE BOUWER VAN HET SPRANK HUIS EN HOE IS DE STAAT VAN ONDERHOUD? 2.1 2.2

13

Actuele stand van zaken in een oogopslag………………………………………………… 13 Beleid 2015 – 2018…………………………………………………………………………… 15

3. HET SPRANK HUIS 3.1 3.2 3.3

8

16

Fundament…………………………………………………………………………………...... 16 Vier pijlers (pilaren)……………………………………………………………………………. 17 Dak……………………………………………………………………………………………… 19

4. EXPLOITATIE VAN HET SPRANK HUIS

23

7

1.

WAT IS HET SPRANK HUIS, VOOR WIE IS HET EN WAAR STAAT HET?

Sprank is actief in Nederland. Dat is de relevante omgeving voor de bewoners/zorgvragers en voor de medewerkers van Sprank. En in die omgeving gebeurt veel, heel veel. In dit hoofdstuk willen we kort aandacht besteden aan • de bewoners/zorgvragers van nu en die van de toekomst • de plek waar ze wonen • wie om hen heen staan Kort, want gedurende de afgelopen maanden is veel gecommuniceerd over allerlei veranderingen. Ook is aandacht besteed aan de directe gevolgen voor onze bewoners/cliënten. 1.1 De bewoners/zorgvragers tot 2015 De kern van Sprank wordt gevormd door (deels kleinschalige) woonvormen. De bewoners zijn mensen met een verstandelijke beperking, de indicaties variëren van VG 1 tot en met VG 8. Financiering vindt plaats via Zorg In Natura (ZIN), PersoonsGebonden Budget (PGB) of Volledig Pakket Thuis (VPT). De woonlocaties die uit het begin van Sprank dateren, hebben mede daardoor ook te maken met zorgintensieve bewoners. Wat opvalt is de toename van bewoners voor wie geldt dat zij vallen in de groep gedragsintensief. Behalve kleinschalige woonzorgvoorzieningen kent Sprank ook ambulante zorg, een aantal eigen dagbestedingsactiviteiten en enkele logeerhuizen. 1.2 De bewoners/zorgvragers vanaf 2015 Met ingang van 1 januari 2015 treden de WMO en de WLZ in werking. De gevolgen op de korte termijn zijn vooral financieel: een deel van de financiële middelen komt voortaan van de gemeenten (WMO). Het gaat daarbij om ambulante zorg, dagbesteding en logeren. Het resterende deel komt via de zorgkantoren (voor Sprank nog steeds verreweg het grootste deel). Maar er gebeurt meer. Nieuwe zorgvragers met een VG 1 of 2 krijgen geen verblijf- of woonindicatie meer. Daarvoor in de plaats kunnen zij een indicatie krijgen voor ambulante zorg en begeleiding (WMO).

8

1.3 De medewerkers Sprank weet zich gezegend met betrokken medewerkers, of zo als iemand aangaf “de meerderheid werkt voor meer dan alleen een boterham”. De ontwikkeling van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere houding en om andere competenties. Dat geldt ook voor de ontwikkeling naar zelfsturing/zelforganisatie en voor de veranderingen door de invoering van een ECD. Rollen en verantwoordelijkheden veranderen. Dat vraagt om verdere professionalisering, onder meer door opleiding. Ook het functiehuis is dringend aan verandering toe om te kunnen inspelen op de veranderde omstandigheden. Dit alles vraagt om veranderingsbereidheid en –vaardigheid.

De ontwikkeling van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere houding en om andere competenties. competenties.

1.4 De huizen In het merendeel van de gevallen is de woningbouwcorporatie (WBC) de eigenaar. Sprank huurt van de WBC en verhuurt vervolgens aan de bewoners. Er is sprake van langlopende contracten (veelal 20 jaar) met de WBC. Het risico van leegstand ligt bij Sprank. De beleidslijn vanuit de overheid is weliswaar het mondiger maken van mensen met een beperking, maar dat wordt vanuit de WBC niet zo gezien. Van zelfstandige huurovereenkomsten is geen sprake. Sprank is en blijft risicodrager voor de leegstand. 1.5 De omgeving – familie en vrienden Wanneer we kijken naar de kring van familie/verwanten/vrienden (het netwerk), dan zien we dat ook voor hen de effecten van de inwerkingtreding van de WLZ en WMO ingrijpend zijn. Het beroep op hen neemt toe. Als gevolg van het feit dat cliënten langer of voortaan thuis zullen wonen of omdat de professional vaker een beroep op hen zal moeten doen. Dat betekent dat het steeds belangrijker wordt dat het netwerk van familie/verwanten/vrienden fysiek dicht bij de cliënt is of wordt georganiseerd. Een effectief kunnen inzetten van het netwerk vraagt om nabijheid. 1.6 De omgeving – vrijwilligers Maar ook de zorg voor voldoende vrijwilligers is van enorm belang. Sprank kent naar verhouding veel vrijwilligers en is daar erg blij mee. We onderscheiden ons daarmee nadrukkelijk van andere aanbieders. Of het nu gaat om vervoer of om een uurtje voorlezen, een wandeling of wat dan ook, activiteiten van vrijwilligers geven extra kleur aan de dag van de bewoners, maar evenzeer aan de dag van de vrijwilligers zelf. Ook het werk van de Vrienden van Sprank rekenen we tot de omgeving. Om die reden mag het bestuur een beroep doen op de kennis en menskracht binnen de organisatie. We zien een groei van vrijwilligers uit de buurt waar de locatie is gevestigd.

9

1.7 De omgeving – de kerken Ook in onze christelijke/gereformeerde omgeving is veel veranderd en gaat veel veranderen. Zowel door eigen ontwikkelingen als door veranderingen in de relevante omgeving. In een vorig jaar verschenen rapport komen de diaconaal deputaten van de CGK en GKV tot een viertal scenario’s richting 2020. Hun conclusie is dat de scenario’s II en IV, ofwel Pleister en Cohesie het meest waarschijnlijk worden geacht. Ook als het gaat om pastoraat zijn de kerken in beeld. Sprank bevordert in overleg met de kerken dat bewoners ook pastorale zorg krijgen.

10

1.8

De ontwikkelingen samengevat

Wanneer we proberen de trends samen te vatten dan ontstaat het volgende beeld: •

De overheid kiest voor een beleid waarin het langer thuis wonen uitgangspunt is. Dat is een van de redenen waarom een deel van de verantwoordelijkheden en bijbehorende financiële middelen worden overgeheveld naar de gemeenten (WMO).

•

De overheid kiest er eveneens voor – zowel voor mensen die thuis wonen, als voor mensen die intramuraal zorg ontvangen – het netwerk van familie/vrienden en sociale omgeving een nadrukkelijker rol te geven in de zorg voor bewoners, thuis en in de instellingen. Professionals worden geacht te doen waarvoor zij hebben geleerd. Al het andere kan ook door anderen worden gedaan.

•

Zowel voor familie/vrienden en netwerk als voor Sprank wordt het steeds belangrijker in de nabijheid van de bewoners/cliënt/zorgvrager te zijn.

•

Maar ook vanuit het perspectief van de gemeenten wil/moet Sprank relevant zijn en dat vraagt om zichtbaarheid voor de lokale overheid. Zichtbaarheid van de (potentiële) cliënten van Sprank en eveneens zichtbaarheid van Sprank zelf.

1.9 Beleid voor 2015 – 2018 De geschetste ontwikkeling betekent – er van uitgaande dat Sprank van betekenis is en wil blijven voor mensen met een verstandelijke beperking – dat het beleid zich zal concentreren op Zorg voor een goede spreiding van kleinschalige woonvoorzieningen dichtbij de zorgvragers en hun netwerk en gebruik die als uitvalsbasis voor verbreding van aanbod Activiteiten 2015 a. mogelijkheden inventariseren om vanuit de locaties de ambulante zorg uit te breiden en te versterken b. mogelijkheden onderzoeken voor versterking logeervoorzieningen via alternatieve vormen (gastgezinnen?) c. mogelijkheden onderzoeken voor initiatieven á la Charitas d. de resultaten uit a. t/m c. meenemen in de aanbestedingen voor 2016 e.v. (medio 2015) e. wanneer eigen mogelijkheden onvoldoende zijn, samenwerking zoeken via onder-aanneming f. actualiseren van de ‘witte vlekken’ in Nederland g. op basis van de uitkomsten in de 2e helft van 2015 plan opstellen h. onderzoek naar haalbaarheid om in samenwerking met christelijke collega-instellingen de LVB-groep te bereiken* * LVB – Jongeren met gedragsproblemen (18-35 jaar). Deze jongeren hebben vooral een (sociale) handicap als gevolg van omgevingsfactoren gecombineerd met een laag intellectueel functioneren. Er is sprake van meervoudige problematiek. Deze jongeren vallen binnen het huidige zorgaanbod tussen wal en schip (in 2011 zijn reeds concrete plannen ontwikkeld samen met Eleos en Siloah) 11

Activiteiten 2016 e.v. a. realiseren van de gemaakte plannen en attent blijven op nieuwe mogelijkheden b. voor bestaande locaties nagaan waar verdere versterking kan plaatsvinden door samenwerking met andere voorzieningen (bijvoorbeeld voor ouderen) c. planmatig aansluiting zoeken bij de ontwikkeling van diaconaal-gemeente-zijn, zoals geschetst in de scenario’s ‘pleister’ en ‘cohesie’ d. voortdurend werken aan zichtbaarheid en netwerk in de lokale en regionale omgeving e. In gesprek gaan met de WBC’s (zo mogelijk samen met oudercoöperaties) over de duur van de huurcontracten en de toedeling van het leegstandsrisico. f. een werkgroep starten met de opdracht een vastgoedstrategie op te stellen en te zoeken naar alternatieve vormen van financiering van woonzorgvoorzieningen (combinaties van huur en koop, maatschappelijk vastgoed via private financiering e.d.)

Ofwel: Sprank blijft doen wat Sprank nu al doet (en goed doet!) kleinschalige woonzorgvoorzieningen in stand houden. Sprank wil daar waar een aantoonbare vraag is, deze zorg verder uitbreiden, indien mogelijk via innovatieve concepten zoals Buitengewoon Zorgzaam of varianten daarop. Sprank wil zich als relevante zorgaanbieder profileren in de lokale en regionale omgeving • vanuit haar unieke identiteit met hoogwaardige zorg en begeleiding • vanwege de continuering van de zorg aan cliënten en nieuwe cliënten uit de doelgroep • omdat Sprank invulling wil geven aan de toenemende vraag naar respijtzorg • omdat Sprank – eveneens vanuit haar identiteit – van betekenis wil zijn voor andere mensen die zorg behoeven: met name ambulante zorg Sprank wil op zoek naar innovatie op het gebied van financiering van het wonen

12

2.

WIE IS DE BOUWER VAN HET SPRANK HUIS EN HOE IS DE STAAT VAN ONDERHOUD

Sprank is ruim 40 jaar geleden ontstaan, toen gereformeerde ouders van kinderen met een beperking het initiatief hebben genomen tot het realiseren van gezinsvervangende tehuizen in Bedum, Hardenberg en Berkel-Rodenrijs. In de loop van de jaren is de organisatie gegroeid tot een instelling met 32 woonzorglocaties, die daarnaast ambulante zorg aanbiedt in verschillende delen van het land, logeerhuizen in Dalfsen en Zuidhorn heeft en verder een viertal dagbestedingen exploiteert. De uitbreidingen van de laatste jaren (met name Leens en Drachten) zijn vooral op initiatief van ouders ontstaan. Sprank heeft het proces vooral begeleid. De bouwer(s) van het Sprank huis zijn dus vooral de cliënten en hun familie, al zullen zij zelf de eersten zijn die verwijzen naar het bekende uit Psalm 127: “als de HEER het huis niet bouwt, tevergeefs is …” 2.1 De actuele stand van zaken in één oogopslag De bouwer(s) zijn voor deel ook de bewoners, de cliënten van Sprank. De zorg die de medewerkers van Sprank geven is gericht op de persoonlijke ontplooiing van de cliënten als kinderen van God. Als het gaat om de zorg, dan staat de driehoek centraal. In gezamenlijkheid wordt het zorgplan vastgesteld op basis van het aantal uren dat kan worden geboden op basis van de indicatie. Maar ook als het gaat om het wonen zelf en wat daarvoor nodig is, hebben de bewoners zelf een belangrijke stem. Zij zijn immers de huurders en het gaat om hun huis. Het is aan Sprank om de zorgen dat het huis er tiptop bij staat: dat de bewoners tevreden zijn over zowel zorg als huisvesting en dat prijs en prestatie in een juiste verhouding tot elkaar staan. Recent heeft Sprank weer eens haar huidige sterkten-zwakten & kansen-bedreigingen in kaart gebracht. Het resultaat is een SWOT-analyse die inzicht geeft in hoe we er voor staan.

De bouwer(s) zijn voor deel ook de bewoners, de cliënten van Sprank.

13

Reeds in 2014 is gestart met concrete maatregelen om de zwakten aan te pakken. Door te kiezen voor een heldere structuur, bestaande uit programma’s waarbinnen diverse projecten een plaats krijgen, worden ad-hoc oplossingen vermeden en wordt de noodzakelijke samenhang bewaakt. Bovendien wordt een helder onderscheid aangebracht tussen going-concern en projecten. De conclusie die uit de SWOT-analyse kan worden getrokken – in de wetenschap dat aan de zwakten prioriteit wordt gegeven – is dat Sprank klaar is/ klaargemaakt wordt voor de noodzakelijke groei. Dat geldt zowel voor de organisatie als voor de financiële positie van de organisatie. Met het oog op de speerpunten voor de komende jaren zoals verwoord in het voorgaande, is dit een belangrijk gegeven dat tot dankbaarheid stemt.

14

2.2 Beleid 2015 – 2018 Het beleid voor de komende jaren krijgt voor wat betreft het werken aan de geconstateerde zwakten vooral opvolging in de verschillende programma’s die in 2014 zijn gestart en doorlopen tot in 2016. In onderstaand schema is tot uitdrukking gebracht waar programma’s en projecten bijdragen aan het oplossen van de zwakten.

Gesignaleerde zwakten

Programma’s/projecten Kaderbrief projectmatig werken Programma Betekenisvol leven Locaties gezond – ondernemingsplannen Herinrichting bedrijfsbureau Informatisering Doorontwikkeling functiehuis

1 X X X X X X

2 X X

3

4

5 X

6 X X

7

X X

X

Behalve bovenstaande programma’s/projecten wordt in 2015 als extra een project uitgevoerd gericht op het geven en ontvangen van feedback. Wanneer het gaat om het onderdeel kansen, dan zijn de in hoofdstuk 1 geformuleerde uitgangspunten voor het beleid van betekenis. De gesignaleerde bedreigingen zijn deels beïnvloedbaar (werken aan schaalgrootte –zie beleidsvoornemens), deels hangt het ook samen met de positie die Sprank als zorgaanbieder met een uitgesproken christelijke identiteit wordt gegund. In de loop van 2015 zal daarover meer duidelijkheid ontstaan.

15

3.

HET SPRANK HUIS – FUNDAMENT – PIJLERS – DAK

In dit meerjarenbeleidsplan is ervoor gekozen om het beeld van een huis te gebruiken. Als we het hebben over het SPRANK HUIS dan kijken we naar het • fundament: de identiteit • vier pijlers/pilaren: 1 betekenisvol leven (zorgvisie) 2 gezonde locaties (continuïteit) 3 ondersteuning op maat (focus op ‘handen aan het bed’) 4 samenwerking (virtuele schaalgrootte in zorg en bedrijfsvoering • dak: driehoekskunde in fundament en pijlers 3.1 Fundament – Christenen in hart en zorg Het identiteitstraject en het identiteitsdocument hebben intussen ruime aandacht gehad van zowel de organisatie (in de aanloop naar de totstandkoming), van de Raad van Toezicht als opdrachtgever en van de OR en de CCR. In het identiteitsdocument wordt onder de titel ‘Christenen in hart en zorg’ het ‘waarom’ van Sprank concreet gemaakt. De erkenning van het gezag van Gods Woord en de waarde van het gereformeerd belijden vormen de basis. De kernwoorden waarmee Sprank zijn identiteit typeert zijn: Herkenbare christelijke cultuur Liefde Een betekenisvol leven Betrokkenheid Deskundigheid Sprankelend Veiligheid De onderstreepte begrippen keren een op een terug in de zorgvisie.

16

Als het gaat om het beleid voor de komende jaren dan staat 2015 in teken van de communicatie en implementatie van de nieuw geformuleerde identiteit • communicatie: uitwerking van identiteit in een heldere merkidentiteit voor Sprank • implementatie: vertaling en borging in operationeel beleid (o.m. personeelsbeleid en zorgovereenkomsten) • het organiseren van continu waardegerichte reflectie 2016 e.v. •

•

In 2016 wordt een werkgroep ingesteld die zich gaat buigen over het thema pastoraat binnen Sprank.

starten van een verdergaande bezinning op de betekenis van Gods Woord voor vraagstukken die zich in de dagelijkse praktijk van Sprank voordoen, zowel vanuit behandelingsoogpunt als waar het gaat om een gezonde leefstijl instellen van een werkgroep die zich gaat buigen over het thema pastoraat binnen Sprank, de wenselijkheid en haalbaarheid van een eigen pastorale medewerker, gespecialiseerd in pastoraat voor mensen met een verstandelijke beperking

3.2 Vier pijlers Het Sprank-huis kent een viertal pilaren die bepalend zijn voor wat er in huis gebeurd en (deels) ook hoe het gebeurt. Sprank is volop in beweging. Er is – om in het beeld te blijven – een grote verbouwing aan de gang. Die verbouwing was nodig omdat de bewoners/cliënten, de overheid, de zorgverzekeraars en intussen ook de gemeenten, andere eisen zijn gaan stellen. Maar ook tijdens de verbouwing gaat de zorgverlening gewoon door. Om een goed overzicht te behouden wordt met ingang van 2015 extra goed in de gaten gehouden wat de normale werkzaamheden zijn die moeten gebeuren en welke werkzaamheden betrekking hebben op de ‘verbouwing’. Die laatste categorie werkzaamheden worden afzonderlijk geleid en verantwoord door middel van een helder programma- en projectmanagement. In de concernbegroting voor 2015 is een volledig overzicht opgenomen van de programma’s en daartoe behorende projecten.

17

In het vervolg worden de verschillende pijlers kort benoemd. Vervolgens wordt schematisch aangegeven hoe de uitvoering is voorzien in de komende jaren en wat het resultaat zal zijn.

Pijler 1 – Betekenisvol leven (zorgvisie) Voor de jaren 2015 en (gedeeltelijk) 2016 wordt de agenda van het primaire proces voor een belangrijk deel bepaald door het beleidsprogramma Betekenisvol leven. Een aantal deelprojecten die deel uitmaken van dit programma dragen gelijktijdig ook bij aan going-concern (voorbeeld: betekentafel). In het voorjaar van 2014 heeft Sprank met draagvlak van de centrale cliëntenraad (CCR), Raad van Toezicht (RvT), de medewerkers, de ondernemingsraad (OR) en het management een nieuwe zorgvisie geformuleerd. Om deze zorgvisie te implementeren binnen de organisatie is met ingang van 1 juli 2014 het programma ‘Betekenis-vol Leven’ opgestart. De implementatie is verdeeld in 3 fasen: 1. de introductie van de zorgvisie
2. draagvlak creëren
3. de samenwerking met cliënt en verwanten en organisatie zo inrichten en toerusten dat er daadwerkelijk conform deze uitgangspunten van de zorgvisie gewerkt kan worden. Sprank wordt bij dit traject ondersteund door een coach van ‘InvoorZorg’ (door de overheid gesubsidieerd). De implementatie van de zorgvisie is van invloed op alle pijlers/pilaren van het Sprankhuis.

Omdat het hier gaat om de kern van wat Sprank is en wil zijn, is het goed de doelstelling nog eens te noemen. De burger met een verstandelijke beperking kan zijn leven leven zoals hij/zij dat wil. Wanneer samenwerking met Sprank wordt gezocht wil Sprank conform de vraag bijdragen aan het leven van de cliënt (als regisseur) vanuit haar identiteitsgebonden professionele dienstverlening. De dienstverlening is de unieke wederkerigheid tussen klant en professional. Vanuit die visie wil Sprank nagaan met de klant hoe hij zelf kan bijdragen aan zijn eigen leven en/of zijn netwerk/omgeving. Waar dit kan doen we dat met familieleden, vrienden, vrijwilligers, kerkleden en/of buurtgenoten. Waar dit niet mogelijk is kan de klant Sprank vragen om met professionele dienstverlening hierop te ondersteunen. Daarnaast heeft Sprank een maatschappelijke meerwaarde voor groepen burgers die vanuit hun vragen en behoeften een culturele en identiteitsgebonden omgeving nodig hebben. Onze identiteit weerspiegelt zich in onze dienstverlening en onze omgangsvormen (binnen Sprank en daarbuiten), om elkaar vanuit het hart te begrijpen, te steunen en te inspireren.

Pijler 2 – Locaties gezond (continuïteit) Voor de continuïteit van de dienstverlening door Sprank is het essentieel dat de locaties gezond zijn. Inkomsten en uitgaven dienen als regel met elkaar in evenwicht te zijn, zodanig dat ook wordt bijgedragen aan de overhead. Met behulp van ondernemingsplannen per locatie wordt planmatig toegewerkt naar gezonde locaties. Daarbij vormen het doelgroepenbeleid en de gecontracteerde uren per locatie in beginsel het uitgangspunt voor zowel de omvang als de samenstelling van de teams. Voor mobiliteit en scholing zijn middelen beschikbaar om de noodzakelijke stappen te kunnen zetten. Een bijzonder project in pijler 2 betreft het gestarte onderzoek naar de gewenste toekomstige situatie voor zorg en huisvesting in Hardenberg. De afgelopen jaren is reeds enkele malen onderzoek uitgevoerd. De uitkomsten daarvan worden meegenomen in het nu gestarte project. In het 4e kwartaal van 2015 zal duidelijk moeten zijn hoe de toekomst van de zorg en de huisvesting in Hardenberg er uit zal gaan zien en in welk tijdsbestek de plannen zullen worden gerealiseerd.

18

Pijler 3 – Herinrichting bedrijfsbureau (focus op ‘handen aan het bed’) Veranderingen in de organisatie van het primaire proces, veranderingen in de informatisering, veranderingen in de financiering. Alle vragen ze om een opnieuw kijken naar omvang, taken en rollen van de verschillende afdelingen binnen de bedrijfsvoering. Te denken valt aan rollen als service, advies en control/audit vanuit de gedachtegang dat organisatie-eenheden • via het ECD gefaciliteerd worden op de zorginhoudelijke kant en • via te ontwikkelen dashboards voor financiën en HRM gefaciliteerd worden op de bedrijfsvoeringkant Het kwaliteitssysteem zal worden toegesneden op de veranderingen. Daarmee wordt het mogelijk om effectief te sturen op: • cliënttevredenheid – jaarlijkse update • zorg-kwaliteit (audits onder meer gericht op M&M en MIC) • medewerkerstevredenheid – jaarlijkse update • financiële positie – controlfunctie intern en audit door externe accountant Het jaar 2015 moet ook leiden tot een besluit over de topstructuur van Sprank. Structuur volgt strategie en niet andersom. Eerder in dit plan is al aangegeven de implementatie van de nieuwe zorgvisie, in combinatie met meer zelfsturing/zelforganisatie op de locaties en de invoering van een ECD met zekerheid gevolgen zal hebben voor het takenpakket en daarmee voor de omvang en samenstelling van het management (sectormanagers, manager zorg, manager bedrijfsvoering en Raad van Bestuur). Daarbij zijn diverse varianten denkbaar, variërend van een model dat sterk aan franchising doet denken tot een structuur die lijkt op de huidige, maar dan met minder mensen en alles wat daar tussen zit of nog weer anders is.

Pijler 4 – Samenwerking Sprank is objectief gezien een relatief kleine speler. Dat geldt voor veel meer christelijke zorginstellingen, die het werk van Christus als uitgangspunt nemen. De samenwerking met andere christelijke zorgverleners zal zich vooral voordoen op twee terreinen: onderlinge afstemming bij het starten van nieuwe initiatieven en samenwerking door middel van shared services om tot lagere kosten van bedrijfsvoering te komen. Maar ook bij het inzetten van meer specialistische functies kan samenwerking perspectief bieden. Op het gebied van dagbesteding biedt samenwerking met andere instellingen mooie perspectieven, zoals het Charitas-project in Bedum laat zien.

3.3 Het dak Het mooie van een dak is, dat het als driehoek symbool kan zijn voor uiteenlopende zaken. Bewoners/cliënten, familie, verwanten, medewerkers en de overige de omgeving: iedereen mag zich gekend weten door de goede God die Zich laat zien als Vader, Zoon en Heilige Geest. In de dagelijkse praktijk wordt gewerkt vanuit de driehoek cliënt – familie/verwant – professional. Een dak is ook het onderdeel van een huis, wat je doorgaans van ver al ziet. Het dak van het SPRANK HUIS laat – als het goed is – zien, waarvoor Sprank wil staan. Waarde(n) vast (Maatschappelijk) relevant Zichtbaar (present) Verbindend Toekomstgericht 19

20

21

22

4.

EXPLOITATIE VAN HET SPRANK HUIS

‘Als de HEER het huis niet bouwt …’ is de titel die is meegegeven aan dit beleidsplan. Maar ook wanneer het om de exploitatie gaat, geeft de Bijbel waarde(n)vol houvast. Wat te denken van: ‘Want wie van jullie die een toren wil bouwen gaat niet eerst de kosten berekenen, om te zien of hij wel genoeg heeft voor de bouw? Als hij het fundament gelegd heeft maar de bouw niet kan voltooien, zal iedereen die dat ziet hem uitlachen’. (Lucas 14:28-30)

Ook wanneer het om de exploitatie gaat, geeft de Bijbel waarde(n)vol houvast. houvast.

De focus in het meerjarenbeleid ligt nadrukkelijk op de eerste twee jaren – 2015 en 2016 – en op de herijking die voor eind 2015 wordt voorzien. Voor wat betreft de exploitatie is een horizon van 4 jaar gekozen – 2015 tot en met 2018 – om reeds nu gevoel te krijgen bij de trends en mogelijke effecten van te verwachten maatregelen. Daartoe zijn een drietal scenario’s uitgewerkt, waarvan het op dit moment redelijkerwijs te verwachten scenario is opgenomen in dit plan. Bij de uitwerking zijn onderstaande algemene uitgangspunten/kaders gehanteerd: • opbrengst Vathorst € 1 mio vanaf 2016, materiële kosten € 250K • de inbreiding (extra plaatsen creëren binnen een bestaande locatie) op locaties is in 2015/2016 afgerond • de opbrengsten kapitaal dalen conform de afbouw van het bouwregime • leegstand maximaal 1,5-2% (realiteit nu is ongeveer 1%) • investeringsniveau is lager dan de afschrijvingen • woon- en bijkomende lasten worden volledig doorbelast aan de bewoners • jaarlijkse projectbudgetten (m.u.v. 2015): € 200K plus € 50K specifiek voor innovatie • calamiteitenpot van € 125K • norm voor netto-resultaat op 2 á 2,5% van het totaal van de opbrengsten 23

Omschrijving

2015

2016

2017

2018

Zorg

18.395

19.488

18.526

19.163

Kapitaal Totaal opbrengsten

3.445 21.840

3.295 22.783

3.145 21.671

2.995 22.158

Personeelskosten

12.183

13.146

12.504

12.785

Afschrijvingen

380

380

380

380

Overige bedrijfskosten

4.188

4.388

4.169

4.377

Subtotaal kosten locaties

16.751

17.914

17.053

17.542

Personeelskosten

2.416

2.392

2.275

2.275

Afschrijvingen

30

30

30

30

Overige bedrijfskosten

1.554

1.385

1.316

1.316

Subtotaal kosten overhead

4.000

3.807

3.621

3.621

Projecten

500

200

200

200

Calamiteiten

165

125

125

125

Ongedekte productie

74

74

74

74

Innovatie

50

50

50

50

Subtotaal specifieke kosten Totaal kosten

789 21.540

449 22.170

449 21.123

449 21.612

Resultaat

300

613

548

546

% overheadpersoneel t.o.v. opbrengsten

11,1%

10,5%

10,5%

10,3%

% materiële kosten overhead t.o.v. opbrengsten

7,3%

6,2%

6,2%

6,1%

% totaal overhead t.o.v. opbrengsten

18,3%

16,7%

16,7%

16,3%

% personele kosten locaties

55,8%

57,7%

57,7%

57,7%

% resultaat

1,4%

2,7%

2,5%

2,5%

Opbrengsten

Locaties

Overhead

UITGANGSPUNTEN/KADERS • • • • •

Behoud WMO-cliënten en m.i.v. 2016 groei 5% in ambulant 1 nieuwe woonlocatie met de omvang van Wenwille m.i.v.1.1.2018 In 2016 korting van 1% op WMO en WLZ In 2017 korting van 5% op WLZ Personeelskosten blijven in procenten van de omzet stabiel. Ofwel: kortingen op de opbrengsten en de autonome stijging van de personeelskosten moeten worden opgevangen door effectiever en efficiënter werken. De nieuwe wijze van werken, het nieuwe functiehuis, de invoering van een ECD en reductie van de overhead (personeel en materieel) maken het mogelijk dat het aandeel personeelskosten locaties (‘handen aan het bed’) kan toenemen van 55,8% in 2015 naar 57,7% in 2018. 24

Ratio’s en streefcijfers meerjarenbegroting De meerjarenbegroting leidt tot de volgende ontwikkeling van ratio’s en streefcijfers.

25

www.stichtingsprank.nl