Mediation & mediationvaardigheden. Oplossingsgericht werken bij conflicten met burgers en bedrijven

Mediation & mediationvaardigheden Oplossingsgericht werken bij conflicten met burgers en bedrijven

Mediation & mediationvaardigheden Oplossingsgericht werken bij conflicten met burgers en bedrijven

Inhoudsopgave Inleiding

5

Mediation

7

Mediationvaardigheden

15

Stappenplan inzetten mediationvaardigheden

23

Inleiding Mediation & mediationvaardigheden Wie het niet eens is met een beslissing van een overheidsorgaan, kan hiertegen bezwaar en beroep instellen. De voorgeschreven procedure in de Algemene wet bestuursrecht (Awb) biedt daarbij voor de betrokken burgers en bedrijven lang niet altijd het gewenste effect. Een van de redenen hiervoor is het ‘formele’ karakter van een Awb-procedure. Deze procedure is sterk gericht op de uitwisseling van schriftelijke stukken en op de uiteindelijke beslissing en sluit daardoor minder goed aan op andere meer persoonlijke aspecten die bij bezwaren mogelijk een rol spelen, zoals de relatie tussen burger en overheid, de communicatie onderling en bijkomende emoties. Steeds vaker onderzoeken gemeenten andere mogelijkheden om de afdoening van bezwaaren beroepschriften meer burgergericht op te zetten. Mogelijkheden die bij voorkeur niet alleen bij bezwaar en beroep, maar ook in de primaire besluitvormingsfase en bij klacht-

5

behandeling een rol van betekenis kunnen spelen. Deze brochure gaat over die mogelijkheden: wat is mediation, wat zijn mediationvaardigheden en hoe kan men die in de dagelijkse praktijk inzetten.

6

Mediation Wat is mediation? Mediation is een vorm van bemiddeling in conflicten waarbij een neutrale bemiddelingsdeskundige (de mediator) de onderhandelingen tussen partijen begeleidt om vanuit hun werkelijke belangen tot gezamenlijke gedragen en optimale resultaten voor ieder van hen te komen.1 Mediation kenmerkt zich door vertrouwelijkheid, vrijwilligheid en eigen inzet van partijen.

Hoe gaat het in zijn werk? Een mediationtraject doorloopt meestal vier fasen. In de introductiefase maakt de mediator kennis met de partijen en neemt de mediator de regels en hoofdkenmerken van de mediation door. In de exploratiefase geven de partijen hun zienswijze over het conflict aan waarna de mediator met partijen onderzoekt welke belangen, zorgen en wensen achter de standpunten schuil gaan. In deze fase wordt

1 A.F.M. Brenninkmeijer, Handboek Mediation, SDU Uitgevers Den Haag 2003.

7

ook gewerkt aan het herstel van de veelal verstoorde communicatie tussen partijen. Na de exploratiefase volgt de onderhandelingsfase. In deze fase zoeken partijen gezamenlijk naar realistische opties die ieders belangen zoveel mogelijk dienen. Als partijen tot een hele of gedeeltelijke oplossing van het geschil zijn gekomen, sluiten zij in de afrondingsfase een vaststellingsovereenkomst om de overeengekomen oplossingen vast te leggen.

Wanneer kan mediation worden ingezet? Omdat mediation een techniek is om conflicten en geschillen op te lossen, zijn er meerdere momenten aan te wijzen waarop mediation kan worden ingezet. Zo kan mediation al worden toegepast bij de voorbereiding van besluitvorming. Te denken valt bijvoorbeeld aan de herontwikkeling van een oud industrieterrein waarbij de belangen van omwonenden, ondernemers en wellicht ook milieuorganisaties worden meegenomen. Vaak ook zal pas na het nemen van een beslissing blijken dat er bezwaren zijn. Mediation kan dan zowel in de bezwaar- als beroepsfase worden ingezet. Ook bij klachtbehandeling kan mediation een rol van betekenis spelen. Tot slot kan mediation ook worden ingezet als er een conflict ontstaat of dreigt te ontstaan en er geen officiële rechtsgang voorhanden is. Mediation is een ‘zwaarder’ middel dan de toepassing van mediationvaardigheden door ambtenaren in de eigen werkprocessen zoals

8

klacht- en bezwaarbehandeling. Deelname aan mediation vraagt namelijk een zekere mate van bereidheid en ‘bewegingsruimte’ van partijen. Vaak wordt mediation vooral ingezet wanneer een conflict escaleert en partijen er in onderling overleg niet meer uit kunnen komen.

Wat zijn de verschillen met de bestaande Awb-procedures? Mediation verschilt van bestaande procedures door de manier waarop geschiloplossing wordt opgepakt. Het zorgt voor een meer flexibele opstelling doordat niet de beslissing centraal komt te staan, maar de betrokken partijen zelf. Zo kan mediation worden ingezet om in gesprek te raken en escalatie van conflicten te voorkomen. Een belangrijke bron van conflicten tussen burger en overheid is het gevoel bij de burger dat hij niet wordt gehoord. Dit gevoel kan worden versterkt door een werkwijze in een Awbprocedure die gericht is op het voorbereiden en nemen van beslissingen. Door te kiezen voor een gesprek tussen overheid en burger waarbij beide een gelijkwaardige gesprekspartner zijn, kan het gevoel van onbehagen bij de burger, maar ook bij de betrokken ambtenaren of bestuurders worden weggenomen. De ervaring leert dat hiermee nieuwe mogelijkheden voor de oplossing van het conflict ontstaan. Een ander belangrijk verschil is de taakvervulling door het bestuursorgaan of de rechter enerzijds en de mediator anderzijds.

9

Bestuursorganen en rechters hebben in een bezwaar- of beroepsprocedure een pressiemiddel. Zij hebben immers de plicht om aan het einde van de procedure zelf te beslissen als partijen er niet gezamenlijk uitkomen. De mediator heeft geen pressiemiddelen en kan alleen zijn vaardigheden inzetten om partijen zelf tot een oplossing te laten komen. De mediator is ‘tussenpartijdig’ in plaats van ‘bovenpartijdig’. Dat wil zeggen; hij hakt geen inhoudelijke knopen door, dat doen partijen zelf.

Welke verschijningsvormen bestaan er? Mediation komt in verschillende varianten voor. De klassieke mediation kenmerkt zich door een onafhankelijke, faciliterende houding van de mediator die partijen helpt en bijstaat bij het zelf vinden van oplossingen. De mediator is een derde die zich alleen richt op het proces zonder zelf een oordeel over de zaak te geven. Naast de klassieke mediation is ook een evaluatieve mediation te onderscheiden. Daarbij helpt de mediator niet alleen partijen bij het vinden van een oplossing. De mediator helpt partijen ook bij de beoordeling van de verschillende oplossingsmogelijkheden die op tafel komen. De mediator richt zich dus niet alleen op het proces maar ook op de inhoud van de zaak. Binnen de Nederlandse overheid hebben zich ook enkele specifieke varianten ontwikkeld. Het UWV en de Belastingdienst hebben enkele jaren geleden mediation binnen hun organisa-

10

ties geïntroduceerd. Daarbij hebben zij ervoor gekozen om ook gebruik te maken van interne mediators. Een interne mediator is iemand die in het geschil optreedt als neutrale procesbegeleider, maar die wel in dienst is bij de betrokken overheid. Daarnaast biedt de rechterlijke macht sinds enkele jaren de mogelijkheid om een lopende procedure op te schorten om met behulp van een mediator tot een oplossing te komen, de zogenaamde doorverwijzingsvoorzieningen ‘Mediation naast Rechtspraak’.

Waarom kies je als gemeente voor mediation? Als eerste overheid hebben gemeenten veel contact met burgers en bedrijven. Contacten die doorgaans goed verlopen. Maar ook het werk door gemeenten blijft mensenwerk. Zo kan de complexe wet- en regelgeving ertoe leiden dat betrokken burgers en bedrijven zich belemmerd en soms ook niet gehoord voelen. Een gevoel dat, zeker bij herhaalde ervaringen, kan leiden tot frustratie en onmacht. Hieraan wordt in de beslissingsgerichte bezwaar- en beroepsprocedures weinig of geen uitweg geboden. En zodoende kan dit afbreuk doen aan de relatie tussen burger en overheid. Wat dat betreft maakt een conflict vaak meer kapot dan de overheid lief is. Door een andere werkwijze biedt mediation (op initiatief van de gemeente of op verzoek van de burger) meer mogelijkheden om een conflict op te lossen en de onderlinge relaties goed te houden of te verbeteren. Bovendien

11

zijn de werkelijke belangen van partijen met mediation beter te achterhalen. Deze belangen dienen als kader en als toetssteen bij de te nemen beslissingen (zie onder andere art. 3:2 en 3:4 Awb). Door de gezamenlijke zoektocht naar waar het partijen werkelijk om gaat, kan de (juridische) kwaliteit van beslissingen van gemeenten juist toenemen .

Wanneer werkt mediation niet? Mediation is geen wondermiddel en zal dus niet altijd bijdragen aan een efficiënte oplossing van een conflict. Redenen om af te zien van mediation kunnen liggen in de aard van een conflict. Bij een puur zakelijk conflict waarbij het gaat om de uitleg van wet- en regelgeving, zal een reguliere rechtsgang vaak het meest passend zijn. Daarnaast werkt mediation niet als de bereidheid van partijen tot deelname ontbreekt of als er geen enkele ‘bewegingsruimte’ aanwezig is.

Wie werken er met mediation? Zowel UWV als Belastingdienst bieden bij conflictoplossing mediation aan. Daarbij wordt zowel gebruik gemaakt van externe mediators als eigen ‘interne’ mediators. Zoals gezegd, wijzen rechtbanken en gerechtshoven op de mogelijkheid van mediation tijdens een lopende procedure (‘Mediation naast Rechtspraak’). Naast voorlichting door de mediationfunctionaris, kunnen partijen ook in aanmerking komen voor een financiële bijdrage.

12

Inmiddels werkt een groeiend aantal gemeenten ook met mediation. Een voorbeeld is het samenwerkingsverband van de vijf grootste Brabantse gemeenten. Zij hebben gezamenlijk een mediatorpool opgericht. Als er bijvoorbeeld in de gemeente Eindhoven een conflictsituatie speelt die zich leent voor mediation, kan er een mediator van de gemeente Breda worden ingezet.

Wat doet de VNG? De VNG hecht er veel belang aan om geschillen minder formeel op te lossen en juicht initiatieven daartoe van harte toe. De VNG verzamelt informatie over toepassing van mediation binnen het openbaar bestuur. Deze informatie wordt via www.vng.nl/mediation ter beschikking gesteld aan gemeenten en belangstellenden.

Waar vind ik meer informatie over mediation? Over mediation bestaan veel publicaties. Zonder volledigheid na te streven, bieden onder andere de volgende publicaties goede achtergrondinformatie: •

‘Met de overheid aan tafel’ van



D. Allewijn. Uitgegeven door:



Sdu Uitgevers - Den Haag, 2007.

•

‘Methode Overijssel. Bouwen aan vertrouwen’ van A.M. de Koning en J. Brouwer. Uitgegeven door: NMI - Rotterdam, 2008,

13

•

‘Handboek mediation’ van A.F.M. Brenninkmeijer (de Nationale Ombudsman). Uitgegeven door: Sdu Uitgevers -



Den Haag, 2005

Zie voor een actueel overzicht met meer publicaties ook: www.vng.nl/mediation.

14

Mediationvaardigheden Wat zijn het? Mediationvaardigheden zijn communicatieve vaardigheden zoals luisteren, samenvatten en doorvragen. Deze vaardigheden worden toegepast vanuit een open, onafhankelijke en faciliterende houding die bijdraagt aan de oplossing van een conflict. Mediators gebruiken deze vaardigheden maar zij zijn ook goed toe te passen door ambtenaren en bestuurders die regelmatig met bezwaren en klachten van burgers en bedrijven te maken hebben. De toepassing van mediationvaardigheden is gericht op het voorkomen of beperken van conflicten door een proactieve, persoonsgerichte opstelling in de gemeentelijke relaties met burgers en bedrijven. Hoewel mediationvaardigheden gericht zijn op een effectieve communicatie die iedere persoon kan toepassen, vraagt een gestructureerde inzet van deze vaardigheden vaak om een cultuurverandering binnen de organisatie. De toepassing van mediationvaardigheden

15

door de gemeente realiseert men dan ook niet op een achternamiddag. De ervaring leert wel dat een pilot binnen een kort tijdsbestek is op te zetten. Om daarna voldoende ervaringen met de pilot op te kunnen doen, moet met een duur van twee tot drie jaar rekening worden gehouden.

Hoe gaat het in zijn werk? Mediationvaardigheden worden op veel manieren toegepast binnen de overheid. Soms omdat de ambtenaar of bestuurder gewend is zijn persoonlijke communicatieve vaardigheden in te zetten om in gesprek te komen met individuele burgers en bedrijven. Daarnaast ook met bewust ingezette veranderingstrajecten die gericht zijn op een burgergerichte behandeling van zienswijzen, bezwaren en klachten. In een recent onderzoek van het ministerie van Binnenlandse Zaken is gekeken naar de inzet van mediationvaardigheden kort voordat een besluit wordt genomen en kort na binnenkomst van een bezwaarschrift. Bij de inzet van mediationvaardigheden kort voor het besluit, wordt eerst met de belanghebbende contact opgenomen om onder andere te toetsen of de informatie waarop het besluit is gebaseerd correct en volledig is en om uitleg te geven over het te nemen besluit. Het doel van deze check is om zoveel mogelijk bezwaarschriften te voorkomen. Bij de inzet van mediationvaardigheden kort na binnenkomst van een bezwaarschrift, is telefonisch contact met de indiener van het

16

bezwaarschrift gericht op de bepaling van de beste behandelingswijze van het bezwaarschrift. Deze werkwijze komt al regelmatig voor en wordt dan vaak ‘Overijsselse methode’ of ‘Andere Aanpak’ genoemd. Bij de Overijsselse methode wordt direct na ontvangst van een zienswijze, bezwaarschrift of klacht, zonder diepgaande bestudering van het dossier, telefonisch contact opgenomen met de klager of bezwaarmaker om zijn kant van het verhaal te horen. Vervolgens wordt samen gezocht naar de beste aanpak van het probleem. In veel gevallen wordt de kwestie in dat eerste gesprek al tot ieders tevredenheid opgelost. Als dit niet lukt, volgt een ‘premediation’ waarbij de vakafdeling in gesprekken met de betrokkenen nader onderzoek doet naar de werkelijke klachten van betrokkenen om daarop de behandelingswijze af te stemmen en eventueel een passend aanbod voor de conflictoplossing te doen. De Andere Aanpak is meer een containerbegrip voor de werkwijze bij het UWV en bij enkele gemeenten. Bij deze werkwijze belt een medewerker van de vakafdeling om te bekijken of met mediationvaardigheden het probleem (inhoudelijk) kan worden opgelost.

Wanneer kunnen mediationvaardigheden worden ingezet? Doordat mediationvaardigheden een andere benaderingswijze van burgers en bedrijven tot doel hebben, kunnen zij altijd en overal binnen

17

de gemeente worden toegepast. Vanaf de eerste contacten voor informatie ter voorbereiding van een aanvraag tot in beroep bij de hoogste instanties; mediationvaardigheden bieden de betrokken ambtenaren en bestuurders de mogelijkheid om adequaat en conflictbeperkend op te treden namens de eigen gemeente.

Wat zijn de verschillen met de bestaande Awb-procedures? Mediationvaardigheden zijn niet te vergelijken met Awb-procedures. Sterker nog, er zijn aanwijzingen dat deze aanpak juist naadloos aansluit bij de bedoelingen van de wetgever. Mediationvaardigheden zijn eerder hulpmiddelen om te voldoen aan de eisen die de Awb aan een zorgvuldig overheidshandelen stelt. Weliswaar is de Awb sterk gericht op de procedures, maar aandacht voor de belangen van de bij de beslissing betrokken burgers en bedrijven speelt ook daarbij een belangrijke rol. Hoe meer de burger het gevoel heeft dat daadwerkelijk naar hem is geluisterd en zijn op- en aanmerkingen in de afwegingen zijn betrokken, hoe eerder hij geneigd zal zijn het uiteindelijke besluit te accepteren. Het is daarbij goed te beseffen dat uit onderzoek blijkt dat burgers en bedrijven ook tevreden kunnen zijn met een voor hem ongunstige beslissing, als zij maar het gevoel hebben dat er serieus aandacht is besteed aan hun bezwaren en er tijdig en persoonlijk contact is geweest.

18

Waarom kies je als gemeente voor mediationvaardigheden? Gemeenten zijn als eerste overheid het aanspreekpunt voor burgers en bedrijven. Om die taak goed te vervullen, is het van belang te investeren in een tijdige, persoonlijke en open communicatie. Mediationvaardigheden bieden daartoe vele nuttige hulpmiddelen. En de ervaring leert dat niet alleen de burgers en bedrijven deze benadering waarderen; de vaardigheden verrijken ook het werk voor ambtenaren en bestuurders. Uit recent onderzoek blijkt dat met mediationvaardigheden het gemiddelde rapportcijfer voor de eigen werkzaamheden stijgt van een 6 naar een 8.

Wanneer werken mediationvaardigheden niet? Doordat mediationvaardigheden belangrijke hulpmiddelen zijn voor een open communicatie met de burger, zal de inzet nagenoeg altijd bijdragen aan duidelijkheid over de kansen op een efficiënte oplossing van een conflict (zelfs wanneer er geen oplossing wordt bereikt). Maar ook hier geldt dat de mediationvaardigheden geen wondermiddelen zijn. Uiteraard blijven ook een inhoudelijk zorgvuldige voorbereiding en afweging voor de besluitvorming van belang.

Hoe introduceer je mediationvaardigheden in de gemeente? Het ministerie van Binnenlandse Zaken heeft een stappenplan ontwikkeld voor de introductie van mediationvaardigheden in gemeente-

19

lijke werkprocessen. Met dit stappenplan kan men bepalen hoe mediationvaardigheden adequaat kunnen worden ingezet, welke basisinstrumenten noodzakelijk zijn en welke randvoorwaarden gelden. Het stappenplan staat in het volgende hoofdstuk.

Wie werken er met mediationvaardigheden? Bij de inzet van mediationvaardigheden is de provincie Overijssel (de Overijsselse methode) een koploper. Ook het UWV werkt sinds 2004 met mediationvaardigheden. Daar is de inzet van mediationvaardigheden inmiddels geen ‘andere aanpak’ meer maar de standaardwerkwijze bij bezwaarbehandeling. Met ondersteuning van het ministerie van Binnenlandse Zaken zijn ruim twintig pioniergemeenten sinds september 2008 aan de slag met mediationvaardigheden. En ook de gemeenten Amstelveen, Breda en Zwolle werken al geruime tijd met mediationvaardigheden.

Wat doet de VNG? De VNG hecht er veel belang aan om geschillen minder formeel op te lossen en juicht initiatieven daartoe van harte toe. De VNG brengt met het ministerie van BZK mediationvaardigheden onder de aandacht van gemeenten zodat zij deze kunnen toepassen. De VNG verzamelt daartoe ook praktijkvoorbeelden van beleidsnotities, actieplannen en ander voorbeeldmateriaal. Dit materiaal wordt via www.vng.nl/mediation ter beschikking gesteld aan gemeenten en belangstellenden.

20

Waar vind ik meer informatie over mediationvaardigheden? Over mediationvaardigheden bestaan veel publicaties. Zonder volledigheid na te streven, bieden onder andere de volgende publicaties goede achtergrondinformatie: •

‘Methode Overijssel. Bouwen aan vertrouwen’ van A.M. de Koning en J. Brouwer. Uitgegeven door NMI - Rotterdam, 2008

•

‘Een luisterend oor, over het inzetten van mediationvaardigheden’ van Ministerie van Binnenlandse Zaken en Konkrijksrelaties Den Haag, 2008

Zie voor een actueel overzicht met meer publicaties ook: www.vng.nl/mediation.

21

Stappenplan inzetten mediationvaardigheden2 Stap 1 - De Voorbereiding  Kiezen voor een eenduidige doelstelling

Het is belangrijk om te kiezen voor een heldere eenduidige doelstelling.



Begin met meer kansrijke zaken en doe niet te veel ineens. Begin met een specifiek soort bezwaarschriften bijvoorbeeld op het gebied van bouwen en wonen of bij de uitvoering van de Wmo.



Bedenk dat mediationvaardigheden kunnen worden ingezet bij verschillende bestuursrechtelijke processen, zoals bij klantcontacten bij diverse loketten en servicepunten, planontwikkeling (‘beleidsmediation’), de primaire besluitvormingsfase (zienswijze), de bezwarenprocedure en de klachtenprocedure.

2 Dit stappenplan is ontleend aan: Een luisterend oor, over het inzetten van mediationvaardigheden; ministerie van Binnenlandse Zaken 2008.

23



De mogelijkheden van het inzetten van mediationvaardigheden bij de primaire fase en bij de bezwaarbehandeling bestaan uit: •

(telefonisch) contact opnemen met de aanvrager van een besluit voordat het besluit genomen is

•

(telefonisch) contact opnemen met de indiener van een bezwaarschrift;

• het aanbieden en organiseren van een informeel overleg bij het bestuursorgaan of bij de betrokkene thuis (keukentafelgesprek).

Afhankelijk van het soort gesprek kan een open, faciliterende houding worden bevorderd door bijvoorbeeld: •

in een telefoongesprek door actief te luisteren, samen te vatten en door te vragen;

•

tijdens een keukentafelgesprek de burger ruimte te geven het verhaal te doen en van daaruit te zoeken naar oplossingsrichtingen in wederzijds belang;

•

tijdens een informeel overleg door actief te luisteren, samen te vatten en door te vragen en vervolgens samen te zoeken naar oplossingsrichtingen in wederzijds belang.

 Werken vanuit een organische of staps

gewijze opzet



Werk in het begin met een beperkt aantal interventies zoals een telefonisch vooron-

24

derzoek of het zoeken naar oplossingen in onderling overleg. Zorg voor een organische of stapsgewijze opzet als basis voor het verdere werk.  Werken aan een haalbare cultuuromslag

Werken met mediationvaardigheden brengt een wezenlijk andere benadering van burgers met zich mee. Dat kan gepaard gaan met onbegrip en weerstand. Een belangrijke succesfactor voor de realisatie van de noodzakelijke cultuuromslag is het in beweging krijgen en houden van de eigen organisatie. Pas daarom het ambitieniveau aan de omstandigheden aan. Werk gestaag richting een oplossingsgerichte, open houding en gedrag.

 Organiseren van bestuurlijk draagvlak en ‘ambassadeurs’

Voor een andere manier van werken is een duidelijke politieke keuze noodzakelijk. Bestuurlijk draagvlak is essentieel omdat het zorgt voor tijd, energie en geld, en voor rugdekking bij fouten. Dit draagvlak helpt als afdelingen of diensten moeten worden overtuigd van nut en noodzaak als inhoudelijke argumenten of elders behaalde successen onvoldoende werken. Bestuurlijk draagvlak begint bij het vinden van ten minste één ‘ambassadeur’ in bijvoorbeeld het college. Zorg voor meer



achtergrondinformatie met een presentatie, een goede managementsamenvatting van de plannen, berichten over elders

25

behaalde successen, enzovoort. Vraag ambassadeurs om positieve aandacht te geven aan de inzet van mediationvaardigheden, maak hier een kernachtige samenvatting van en hiervan mail deze aan de medewerkers. Lever doorlopend input.  Investeren in draagvlak en enthousiasme onder de betrokken ambtenaren

Werken met mediationvaardigheden zorgt in het begin voor een zwaardere belasting van de betrokken ambtenaren. Het is daarom goed om te bouwen aan enthousiasme en draagvlak. Communiceer vanaf de planvormingsfase met alle betrokkenen over ideeën, doelen en wensen. Geef voorlichting, training, coaching on the job en zorg voor intervisie. Breng beginnende en ervaren ambtenaren in contact met elkaar om kennis en kunde uit te wisselen. Zorg voor efficiënte communicatie. De ervaring leert dat het goed is om te beginnen met een startbijeenkomst met interne en externe sprekers bestemd voor leidinggevenden, medewerkers die er direct mee aan de slag gaan en medewerkers die er incidenteel of later mee te maken krijgen. Vergroot ook de communicatieve – en conflicthanteringvaardigheden van alle betrokken ambtenaren door bijvoorbeeld meerdaagse maatwerktrainingen en interne opleidingsprogramma’s. Laat medewerkers kennismaken met de conflict- en mediationtheorie in de praktijk door telefoongesprekken te oefenen en cases te behandelen. Neem

26

het werken met mediationvaardigheden op in de jaarplannen en in de werkafspraken met leidinggevenden en tot slot in de persoonlijke werk- en ontwikkelingsplannen van de betrokken medewerkers.  Beschikken over (voldoende) tijd, capaciteit en geld

De benodigde tijd is lastig in te schatten omdat zij mede afhankelijk is van de heersende cultuur en de werkdruk. Maar er blijkt bijna altijd ruimte voor een pilot binnen een beperkt tijdsbestek. Hou rekening met een periode van een half jaar om een eerste pilot mediationvaardigheden op te zetten. Voor de pilot zelf moet rekening worden gehouden met ten minste drie jaar, waarbij in het eerste jaar extra investering nodig is in capaciteit en tijd voor opleiding en training. De winst groeit op langere termijn: onder meer het UWV en de Provincie Overijssel ervaren dat de resultaten bij bezwaren (sterk) verbeteren naarmate er meer en langer gewerkt is met mediationvaardigheden.

 Weerstanden bespreekbaar maken

Elke cultuurverandering gaat gepaard met weerstand. Er zijn veel redenen te noemen waarom mensen niet durven of willen veranderen. Negeer weerstand nooit, en luister! Geef de ruimte om weerstanden te uiten. Het is geen (persoonlijke) aanval. Zoek samen naar de oorzaak, neem die serieus en zoek oplossingen.

27

 Blijven communiceren

Zorg voor permanente mondelinge en schriftelijke communicatie, zowel binnen de organisatie als naar burgers en bedrijven. Besteed daarbij vooral aandacht aan nut en noodzaak, successen en geleerde lessen. Bouw zo aan draagvlak, bekendheid en verdieping. Zet informatie op de website, zorg voor een informatienummer, een folder, persberichten, interviews en publicaties.

Stap 2 - De Start  Opbouwen projectorganisatie

De projectleider moet kunnen rekenen en bouwen op andere medewerkers en ambassadeurs dwars door de organisatie heen, waaronder in ieder geval de wethouder of directeur als portefeuillehouder en de direct leidinggevende. Er dienen dus meerdere personen vanuit de organisatie mee te bouwen aan en verantwoordelijkheid te nemen voor de introductie en het succes van het werken met mediationvaardigheden. De projectleider die het werken met mediationvaardigheden gaat ‘trekken’ beschikt bij voorkeur over de volgende kwaliteiten: deskundigheid op het vlak van mediationvaardigheden, uitstekende communicatieve vaardigheden, beheersing van effectieve conflicthantering, daadkrachtig kunnen optreden en empathisch vermogen.

28

 Opstellen project- en activiteitenplan

Stel een projectplan op dat SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) is, en waarin per fase concrete operationele doelen zijn benoemd. Het is aanbevelingswaardig om rekening te houden met een minimale projectperiode van drie jaar.

 Opstellen procesbeschrijving

Neem de nieuwe werkwijze op in een procesbeschrijving, zodat iedereen weet wie wat doet (rollen) en wie waarvoor verantwoordelijk is (taken) en welke stappen op welk moment moeten worden gezet.

 Beschikken over toereikend budget

De pilot en de activiteiten kunnen pas van start als er een toereikend budget (personele- en programmakosten) beschikbaar is. Het werken met mediationvaardigheden zal in eerste instantie geld kosten voordat (eventuele) besparingen kunnen worden ingeboekt. De toereikendheid van het budget is afhankelijk van de omvang van de organisatie en de invulling van de pilot. Indicatief kan het volgende hierover worden meegegeven: •

Personele bezetting van de projectorganisatie



Het aantal fte dat hiervoor beschikbaar moet worden gesteld, ziet alleen op de faciliterende en organiserende medewerkers van de projectorganisatie. Het is exclusief de uitvoerende

29

ambtenaren). Afhankelijk van de omvang van de organisatie en de invulling van de pilot is hiervoor tussen de 0,5 fte en 3 fte nodig; •

Extra capaciteit door productieverlies

Afhankelijk van de omvang van de organisatie en de invulling van de pilot is tussen de 0,2 fte en 1 fte nodig; • Interne en externe communicatie Minimaal nodig is een communicatieplan, informatie op inter- en intranet en folders; • Training en opleiding ambtenaren

De ervaring leert dat in elk geval aan de meest betrokken medewerkers een kwalitatieve tweedaagse training met na circa zes maanden een terugkomdag moet worden gegeven. De kosten van de trainingen zijn afhankelijk van de marktprijzen.

Stap 3 - De Bouw  Werken aan herkenbaarheid

Zorg ervoor dat binnen de organisatie een herkenbare toegangsfunctie is, zoals een projectbureau of coördinatiepunt, en communiceer hierover binnen de organisatie en daarbuiten. Omdat steeds meer contacten via internet en e-mail verlopen, is het raadzaam ook via de website aandacht te besteden aan de nieuwe manier van werken en daar te vermelden wanneer en waarom er op een andere manier gewerkt

30

wordt. Geef bovendien in de ontvangst

bevestiging van het bezwaar of bij bepaalde aanvraagformulieren aan dat bijvoorbeeld standaard telefonisch contact wordt opgenomen.

 Onderscheiden van verschillende rollen

Bij de ontwikkeling van een eigen methode voor het inzetten van mediationvaardigheden is het zaak dat de diverse rollen van bijvoorbeeld de afdeling ‘bezwaar’ en de primaire afdeling duidelijk zijn en zonodig worden onderscheiden. Wat is de rol van de projectleider, van de Awb-secretaris, de klachtencoördinator, de mediationfunctionaris, de toezichthouder, de vergunningverlener, de beleidsmedewerker? Wie voert het eerste telefoongesprek met de betrokken burger? Wie gaat meedenken over een oplossing? Wie gaat de uiteindelijke oplossing uitvoeren? Dit is in kaart te brengen door een krachtenveldanalyse op te stellen waarin ook aandacht wordt besteed aan eventuele kansen en risico’s. Verduidelijk de verschillende rollen van bijvoorbeeld de afdeling ‘bezwaar’ en de primaire afdeling en stel een krachtenveldanalyse op waarin ook aandacht wordt besteed aan eventuele kansen en risico’s.

 Benodigde competenties ontwikkelen

Ontwikkel de competenties van leidinggevenden en medewerkers door al doende te leren, door intervisie en coaching en door gerichte aanvullende training. Daarna

31

ontstaat een beeld welke competenties nodig zijn. Bij de leidinggevenden gaat het vooral om competenties als: bruggenbouwer, coach, omgevingsbewust, daadkrachtig en resultaatgericht. Bij de medewerkers zijn het competenties als: flexibel, creatief, overtuigend, onderhandelingsvaardig, communicatief, empathisch en assertief. Verdiepingstrainingen kunnen vervolgens het kennisniveau op peil houden.  Toereikende mandaten verzorgen

Een heldere mandaatregeling is van belang. Wie heeft welk mandaat, waar liggen de grenzen van de betrokken ambtenaren en welke ruimte is er om tot oplossingen in onderling overleg te komen? Het mandaat moet ook toereikend zijn. De vertegenwoordiger van het bestuursorgaan moet voldoende bewegingsruimte hebben om te kunnen zoeken naar oplossingen.

 Op peil houden van kennis en vaardigheden

Na het volgen van een in-company basistraining mediationvaardigheden is het een kwestie van doen, en door ervaring leren. Kennis en vaardigheden kunnen op peil worden gehouden met verdiepingstrainingen in conflicten en belangenmanagement, communicatieve vaardigheden, conflictherkenning, conflictpreventie en conflicthantering.

32

 Faciliteren mediationvaardigheden

Voor het werken met mediationvaardigheden zijn enkele praktische faciliteiten van belang. Te denken valt aan: •

een besloten ruimte voor het voeren van (telefoon)gesprekken;

•

praktische literatuur over conflicthantering en mediation;

•

werkbezoeken bij andere bestuursorganen;

•

kennisdeling via internet en andere netwerken.

Stap 4 - Evaluatie & implementatie  Monitoren

Zorg voor een deugdelijke registratie, administratie en monitoring, zodat de



resultaten van de andere manier van werken inzichtelijk worden. Met een zogenaamde nulmeting is de reguliere werkwijze in kaart te brengen in termen van klanttevredenheid, kosten, doorlooptijd en vervolgprocedures. Vervolgens zijn met monitoring de opbrengsten en resultaten van de inzet van mediationvaardigheden inzichtelijk te maken.

 Evalueren

Sluit de pilot af met een evaluatie waarin conclusies en aanbevelingen zijn opgenomen. In de aanbevelingen kan worden ingegaan op welke wijze de verbeterde manier van werken wordt gewaarborgd.

33

 Overgaan naar geïntegreerde werkhouding

Om de slag te kunnen maken van een project naar een volwaardige geïntegreerde werkhouding, zijn de volgende factoren van betekenis: een projectmanager met visie, inzet en lange adem, een doordachte strategische voorbereiding, een gedegen aanpak en tot slot het serieus nemen van de klant door goed te luisteren en de klant als gelijkwaardige gesprekspartner te



34

behandelen.

Colofon Samenstelling mr. W.G. van den Ban Vereniging van Nederlandse Gemeenten Postbus 30435 2500 GK DEN HAAG tel. 070-3738393 www.vng.nl/mediation

© VNG, Den Haag 2008