Masarykova univerzita Brno Ekonomicko správní fakulta BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Bohumila BARTIZALOVÁ

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko – správní fakulta

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2006

Bohumila BARTIZALOVÁ

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko – správní fakulta Studijní obor: Management

ANALÝZA POPRODEJNÍCH SLUŽEB PODNIKU Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Radoslav ŠKAPA

Bohumila BARTIZALOVÁ Brno, květen 2006

-1-

-2-

Jméno a příjmení autora:

Bohumila Bartizalová

Název bakalářské práce:

Analýza poprodejních služeb podniku

Název v angličtině:

The analysis of after sale services

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Radoslav Škapa

Rok obhajoby:

2006

Anotace Předmětem bakalářské práce „Analýza poprodejních služeb podniku“ je seznámení se službami souvisejících s prodejem výrobků, s důkladnějším zaměřením na služby poprodejní. Poprodejní služby budou zkoumány z různých úhlů pohledu s důrazem na zobrazení souvislostí poprodejních služeb a ostatních činností podniku. Na základě získaných teoretických poznatků budou v aplikační části práce analyzovány poprodejní služby vybraného výrobního podniku. Pokud budou analýzou odkryty slabší místa nabízených služeb, pokusím se o návrh na odstranění těchto slabších míst. Annotation Subject of the bachelor work "Analysis of after-sales services of a company" is identification with services related to the sales of products, with closer direction to after-sales services. After-sales services will be investigated from different points of view with accent on a picture of after-sales services connections and other company activities. On the basis of obtained theoretical knowledge there will be analysed after-sales services of a chosen production enterprise in an application part of the work. If some weak points of offered services are found, I will try to suggest elimination of these weak points. Klíčová slova Podnik, poprodejní služba, jakost, reklamace, instalace, záruka, spokojenost zákazníka Keywords Company, after sales service, quality, claim, installation, guarantee, customer´s satisfaction

-3-

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza poprodejních služeb podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Radoslava Škapy a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně, dne 14. května 2006 vlastnoruční podpis autora

-4-

Poděkování Mé poděkování patří zejména panu Karlu Hánovi, řediteli společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o., se kterým jsem nad tématy v práci zmíněnými strávila desítky hodin diskuse. Rovněž bych ráda poděkovala vedoucímu práce Ing. Radoslavu Škapovi, za velmi pečlivé, podnětné a inspirující vedení z jeho strany. Děkuji také všem blízkým a všem ostatním, kteří mi poskytli cennou inspiraci, ať vědomě, či nevědomky.

-5-

Obsah …………………………………………………………………………….…………………

6

Předmluva ……………………………………………………………………………….……….…

8

Úvod …..…………………………………………………………………………….……………....

9

1

2

3

Zákaznický servis ………………………………………………………………………..… 10 1.1

Tržní prostředí ……………………………………..…..…………..………...…. 10

1.2

Definice zákaznického servisu ...………………..………..………..………….... 10

1.3

Předprodejní složky zákaznického servisu ……..……………….....………….... 13

1.4

Prodejní složky zákaznického servisu …………………………………...……... 14

1.5

Poprodejní složky zákaznického servisu ...……………………………………

15

1.5.1

Instalace, záruka úpravy, opravy, náhradní díly ...……….…….…….

16

1.5.2

Sledování produktů ………………………………………....……….. 17

1.5.3

Vyřizování reklamací, stížností, vrácení zboží .…………………...… 17

1.5.4

Dočasná náhrada produktu ……………………….…………...……... 20

Poprodejní služby z různých pohledů …………………………………………………...… 21 2.1

„Z pohledu marketingu“.…………………………...……………..……….....…. 21

2.2

Zaměstnanec = vnitřní zákazník ………………...………………..…………….. 22

2.3

Jakost …………………………………………………...………………...…….. 23

2.4

Právní stránka ……………………….………………………..…..…………….. 24

2.5

Finanční stránka ………………………………………...………………...…….. 25

2.6

Analýzy a měření ...…………………..………………………...……………….. 27

Případová studie ……………………………………...……………………………………. 30 3.1

Představení společnosti ……..…………………….…………..………...............

3.2

Popis současného stavu ….………...………………………..………..………… 32

3.3

30

3.2.1

Zákazníci ……………..…………………………….…….…….……. 32

3.2.2

Zpracování objednávek …………………………………..…….……. 33

3.2.3

Jakost …………………………………………………………...……. 34

Analýza poprodejních služeb podniku …………………………………..…...… 38 3.3.1

Instalace .……………..…………………………………...…….……. 38

3.3.2

Záruka ....……………..…………………………….…….…….……. 39

3.3.3

Úpravy a opravy ……...…………………………….…………..……. 40

3.3.4

Sledování produktů ……..………………………………..…….……. 41

3.3.5

Vyřizování reklamací ………...…………………………..…….……. 41

-6-

3.4

3.3.6

Vrácení zboží ….……..…………………………….…….…….……. 45

3.3.7

Správnost dokladů ………………………………………..…….……. 45

Doporučení ...….……………...…..…………………………..………………… 46 3.4.1

Instalace .……………..…………………………………...…….……. 47

3.4.2

Vyřizování reklamací a stížností ………………..………..…….……. 48

3.4.3

Správnost dokladů …....…………………………….…………..……. 50

Závěr ………...…….………………………………………………….……………………………. 51 Seznam tabulek a grafů ………………………………...…………….…………………………….. 53 Seznam použité literatury …………………………………………….………...…………………..

-7-

54

Motto: „Spokojenost zákazníka je první a nejpřednější věc, která by měla určovat naše myšlení i činy… v každé minutě našeho každodenního shonu.“ Charles M. Cawley

Předmluva Svoji práci začínám psát na začátku ledna 2006, tedy v období, kdy snad každý z nás je plný předsevzetí, jak se stát lepším, úspěšnějším nebo tolerantnějším člověkem, než jakým doposud byl. Je to také doba, kdy pro většinu firem začíná „nové“ období činnosti. V některých firmách jsou již stanoveny plány a představy, kterých v tomto roce chtějí dosáhnout, v jiných se více či méně úspěšně dodělávají. Snad každý člověk a také každá organizace má přání, aby ten následující rok byl minimálně tak úspěšný, jako rok předchozí. A nebo ještě lepší… Být ale o něco úspěšnější než doposud není pouze otázkou chtění. Proto, aby jedinec nebo společnost něčeho dosáhli, musí také něco udělat. A v případě, že chtějí být úspěšnější v dnešním tvrdém konkurenčním prostředí, musí toho udělat opravdu hodně. Pracuji ve výrobním podniku a náplní mé práce je obchodní činnost. Proto je pro mě doslova výzvou zpracovat téma poprodejních služeb výrobního podniku – jak z hlediska teoretického, tak praktického – a také se pokusit zjistit, jaké další kroky může firma učinit k tomu, aby opravdu dosáhla svého cíle.

-8-

Úvod Jak jsem již výše zmínila, nacházíme se v době „tvrdého konkurenčního boje“, v době, ve které je spokojený zákazník klíčovým prvkem nejen pro úspěch podniku, ale velmi často i pro jeho přežití. Aby firmy na takovém trhu mohly vůbec uspět, musí se doslova prát „o své místo na slunci“, o svého zákazníka. Důležité ale není jen se o zákazníka poprat. Ještě důležitějším prvkem je umět se o svého zákazníka správně postarat, umět si jej dlouhodobě udržet. V dnešní době již nestačí zákazníkovi pouze prodat kvalitní výrobek. Vedle kvalitního výrobku je nutné nabídnout také kompletní paletu služeb – kvalitní zákaznický servis. Téma zákaznického servisu se zaměřením na poprodejní služby je také předmětem mé práce. Jelikož poprodejní služby a jejich vliv na život podniku a na různé činnosti v něm nelze sledovat pouze z jednoho úhlu pohledu, bude toto téma i v mé práci řešeno z několika různých úhlů, s podrobnějším zaměřením např. na marketing, jakost a nebo reklamační politiku. K analýze poprodejních služeb výrobního podniku jsem si vybrala podnik vyrábějící vzduchotechnické rozvody. Společnost se pohybuje jak na českém, tak na zahraničním trhu, přičemž díky rozsahu její působnosti je možno srovnat kvalitu poprodejních služeb na různých trzích a z různých hledisek. Pokusím se také nalézt slabá místa v oblasti poprodejních služeb a na základě poznatků z teoretické části práce navrhnu podniku nápravná opatření pro odstranění slabých míst. Předpokládám, že k nejslabším místům nabízených poprodejních služeb uvedeného podniku bude patřit instalace výrobků a vyřizování reklamací. Tento předpoklad vychází ze skutečnosti, že instalace a vyřizování reklamací se řadí mezi nejdůležitější složky poprodejních služeb nabízených výrobním podnikem, a právě tyto složky jsou mnohými podniky silně podceňovány a zanedbávány.1 Bylo napsáno již mnoho pojednání na témata, jakými jsou spokojenost zákazníka, zákaznický servis aj. Vesměs všechny se shodují na tom, jak velmi důležité je dosáhnout toho, aby byl zákazník spokojený, protože právě spokojený zákazník se stává vůči firmě loajálnějším a věrnějším.

1

Volně dle Lamberta (2005) -9-

„Naslouchejte pozorně svým zákazníkům a potom se zařiďte podle toho, co vám řeknou.“2 Charles Lazarus

1 Zákaznický servis 1.1

Tržní prostředí Firmy, pohybující se v dnešním tržním prostředí, to v žádném případě nemají se svým

uplatněním na trhu jednoduché. Žijeme v období tvrdé konkurence. Konkurence, která se od sebe nijak výrazně neliší ani cenou produktu, ani jeho kvalitou. Změna nenastala však jen na straně výrobců, kteří rozdíly mezi svými a konkurenčními produkty smazávají (i když ne vždy zcela záměrně), ale nastala také na straně zákazníka. Ten se stal informovanějším a náročnějším, a proto i uspokojení jeho potřeb je podstatně složitější než v minulosti. Tradiční marketingová koncepce založená na „4P“ (product, price, promotion, place), již za těchto podmínek není dostatečně účinným nástrojem k uspokojení zákazníka a ovládnutí trhu. Dnešní zákazník se již nedá přesvědčit tradiční marketingovou komunikací. Na většině trhů je patrná klesající věrnost dodavateli a jeho značce.3 Věrnost je nahrazována preferencí, což znamená, že zákazník dává přednost určitému produktu od určitého dodavatele. V případě, že dodavatel ale není schopen nabídnout požadovaný termín, množství apod., tak zákazník zvolí obdobný produkt od jiného dodavatele. Jak již bylo zmíněno, dnes již nestačí nabízet atraktivní výrobek za konkurenceschopnou cenu, podporovaný důmyslnou a drahou reklamou. Zákazník má tendenci požadovat víc. Proto, aby podnik zákazníka získal nebo si ho udržel, se musí tedy nějakým způsobem odlišit. Řešení, jak se od konkurentů dostatečně odlišit, vzniká v oblasti služeb, které prodávající nabízí spolu s výrobkem. Tyto služby zákazníkovi obecně nazýváme zákaznickým servisem.

1.2

Definice zákaznického servisu Definovat zákaznický servis jako pojem není jednoduché. Při jeho definici nezáleží pouze na

tom, z jakého pohledu zákaznický servis zkoumáme (např. velkoobchod má jinou představu o zákaznickém servisu než drobný prodejce), ale důležitá je také šíře tohoto pohledu. Ve většině organizací je zákaznický servis pojímán jedním ze tří následujících způsobů: 1)

jako činnost nebo funkce, kterou je potřeba řídit - např. vyřizování objednávek nebo zpracování stížností zákazníků,

2 3

Whiteley (1993:35) Volně dle Christophera (2000) - 10 -

2)

jako skutečný výkon v určitých parametrech - např. schopnost vyexpedovat kompletní objednávku do 24 hodin po jejím přijetí,

3)

součást celkové podnikové filozofie.4

Co přesně tedy rozumíme oním zákaznickým servisem, nebo ještě lépe řečeno onou službou zákazníkovi? Je velmi obtížné definovat tento pojem jednou větou. Do služeb zákazníkovi můžeme zahrnout veškerý kontakt kupujícího s dodavatelem. Dá se říci, že je to proces, jehož výsledkem je přidaná hodnota, která zvyšuje hodnotu výrobku nebo služby, které jsou předmětem směny. Tato hodnota se mezi účastníky dělí, a to tak, aby každý z účastníků transakce na tom byl po ukončení transakce lépe než před jejím zahájením.5 Podnik by měj rozeznat, co má pro zákazníka nejvyšší hodnotu a zaměřit se na procesy, které tuto hodnotu přinášejí. Profesor Theodore Levitt z Harvard Business School přišel před lety s myšlenkou „rozšířeného“ pojetí výrobku (viz obrázek 1). Do výrobku nezahrnuje pouze vlastní výrobek, ale rozšiřuje jej o výrobek očekávaný zákazníkem (např. podmínky dodávky, instalace, služby po zakoupení výrobku, údržba, náhradní díly, výcvik apod.), dále o výrobek rozšířený (zahrnuje „něco“ navíc, co vytvořili podnikatelé, aby byl jejich výrobek atraktivnější, např. nějaká speciální služba) a nejširším pojetím výrobku je výrobek potenciální (potenciálním výrobkem rozumí příležitost, jak reagovat na nové potřeby zákazníka).6 Obr. 1.1: Koncepce úplného výrobku .

VLASTNÍ VÝROBEK .

OČEKÁVANÝ VÝROBEK .

ŠIRŠÍ VÝROBEK

.

POTENCIÁLNÍ VÝROBEK

Zdroj: Christopher (2000)

4

Volně dle Lamberta (2005) Volně dle Lamberta (2005) 6 Volně dle Christophera (2000) 5

- 11 -

Tato teorie považuje aktivity zaměřené pouze na hmatatelné vlastnosti výrobku za nedostatečné, protože dnešní zákazník nekupuje výrobek, nýbrž užitek, který mu přináší. Výrobek je „pouze“ součástí souboru vlastností, které zákazníkovi přinášejí právě onu přidanou hodnotu. Je důležité uvědomit si ale skutečnost, že ne vždy se rovná hodnota výrobku vnímaná zákazníkem hodnotě výrobku vnímané výrobcem. Proto, aby oba partneři našli společnou řeč a hodnota vnímaná zákazníkem se rovnala hodnotě vnímané výrobcem, se musí výrobce svým výrobkem a službami co nejvíce přiblížit zákazníkově představě. Proto, aby podnik nabídl svým zákazníkům výrobek včetně správných a požadovaných služeb, musí svým zákazníkům naslouchat. Musí vědět, jaká jsou přání jeho zákazníků, jaké mají představy a očekávání. Úspěšné mohou být pouze ty firmy, které zákazníkovi nabízejí přesně to, co zákazník požaduje a očekává. Správný zákaznický servis se musí stát nedílnou součástí produktu a firmy by na něj neměly pohlížet jako na něco „navíc“. Vysoká kvalita zákaznického servisu může podniku přinést obrovskou konkurenční výhodu. Nejen že přivede zákazníky nové, ale hlavně pomůže udržet zákazníky stávající. Společnost Rockfellerovi Nadace vypracovala studii, která byla zaměřena na zjištění příčin ztráty zákazníků. Studie odhalila následující skutečnosti: -

nebyly vyřízeny stížnosti (14 procent)

-

konkurence (9 procent)

-

přestěhování (9 procent)

-

žádný zvláštní důvod (68 procent)

Když se podíváme do přihrádky „žádný zvláštní důvod“, obvykle zde nalezneme zákazníky, kteří odcházejí z důvodu jejich „lehkého“ zanedbávání. Mnoho zákazníků odchází, protože s vaší firmou necítí žádné zvláštní spojení. Nijak jste jim neřekli, že pořád máte zájem (mám tě pořád rád, drahá). Nepodařilo se vám zůstat s nimi ve spojení (každý den budu do osmi doma). Brali jste je jako hotovou věc (nikdy jste jí nekoupil kytku a neřekl, že pořád dobře vypadá). Sečteno a podtrženo: usnadnili jste jim odchod.7 Velmi stručně řečeno: k tomu, aby byl podnik úspěšný, musí tedy zákazníkovi nabídnout nejen kvalitní výrobek za zajímavou cenu, ale i vysokou úroveň služeb s prodejem spojených. Tyto služby lze rozdělit na tři na sebe navazující složky, podle toho, s jakým obdobím realizace objednávky jsou spojeny (období před realizací prodeje, během prodeje a nebo až po prodeji) – složky zákaznického servisu se tedy dělí na složky předprodejní, prodejní a poprodejní. 7

Rypáček (2003): Loajalita – co si pod ní přesně představit? - 12 -

1.3

Předprodejní složky zákaznického servisu Předprodejní složky zákaznického servisu nesouvisí přímo s realizovanou objednávkou, ale

spíše s obchodní politikou organizace. Už tyto složky mohou ale velmi ovlivnit to, jak bude organizace vnímána okolím. Mezi předprodejní složky patří: 1.

Písemné prohlášení politiky zákaznického servisu

2.

Předání prohlášení o zákaznickém servisu zákazníkům

3.

Organizační struktura

4.

Pružnost systému

5.

Manažerské služby8

Správně definované a prezentované prohlášení politiky o zákaznickém servisu má velký význam jak pro zákazníky, tak pro vlastní zaměstnance. V případě, že je zákazník seznámen s politikou zákaznického servisu, ví, co může při kontaktu s organizací očekávat, na koho se obrátit s případným dotazem, popř. kde hledat další pomoc. Na druhé straně stojí zaměstnanec organizace, který díky definované a zveřejněné politice zákaznického servisu ví, jak k zákazníkovi přistupovat, jak mu co nejrychleji a nejefektivněji zodpovědět jeho dotazy a přání, popř. jak mu jinak pomoci. Veřejně prezentovanou politiku zákaznického servisu můžeme dále podpořit správně a jasně vytvořenou organizační strukturou. Ideální je stav, kdy každý zaměstnanec firmy ví, jaká je organizační struktura dané organizace, kdo kam patří a kdo o čem může rozhodnout. Když se v takovém případě ozve zákazník s nějakým dotazem, je okamžitě předán osobě, která je kompetentní s ním jeho požadavek řešit. Bohužel, v praxi jsou velmi časté případy, kdy se zákazník dovolá ve firmě na spojovatelku, které vysvětlí svůj požadavek, a tato, neznalá organizační struktury firmy ve které pracuje, zákazníka „prostě někam přepojí“… Takže, když na počátku stojí lehce nervózní zákazník s malým problémem, po několikerém přepojení na nepravou osobu se z něj stává zákazník zuřící, nervózní a hlavně uzavřený jakémukoli návrhu na řešení situace. Do předprodejních složek zákaznického servisu se řadí také pružnost systému a manažerské služby. Pružností systému rozumíme především rychlost reakcí na nečekané události, kterými jsou např. různé výluky, stávky, přírodní katastrofy apod. I pro tyto situace by měla mít organizace vytvořená pravidla, kterými je možno se v případě potřeby řídit. Manažerskými službami v oblasti předprodejních služeb se pak rozumí např. pomoc zákazníkům při řízení stavu zásob nebo objednávání.

8

Volně dle Lamberta (2005) - 13 -

1.4

Prodejní složky zákaznického servisu Prodejní složky zákaznického servisu jsou bezprostředně spojeny s vyřízením objednávky a

dodávkou zboží zákazníkovi. Proto je jim v rámci zákaznického servisu běžně věnována také největší pozornost. K prodejním složkám se řadí: 1.

Úroveň vyčerpání zásob

2.

Informace o stavu objednávky

3.

Složky cyklu objednávky

4.

Urychlení dodávek

5.

Přesuny zboží

6.

Přesnost systému

7.

Snadnost objednávání

8.

Zastupitelnost produktů9

Úroveň vyčerpání zásob udává, jaká je dostupnost daného produktu. Nemůžeme samozřejmě chtít držet na skladě všechny produkty a pro všechny zákazníky. Ale u nejčastěji objednávaných produktů by si měl být výrobce vědom toho, v jakém množství je tento produkt kterým zákazníkem požadován. Správným monitorováním úrovně zásob by pak měl být výrobce schopen předcházet problémům spojených právě s výší zásob. Další důležitou prodejní složkou zákaznického servisu jsou informace o stavu objednávky. V dnešní době vysoké technické vybavenosti zákazníci očekávají okamžitou reakci na obdržení jejich objednávky. A to nejen reakci v podobě informace o dodacím termínu, ale např. také o stavu zboží na skladě, hodnoty objednávky, popř. všech otevřených objednávek apod. S obdržením objednávky dále velmi úzce souvisí objednávkový cyklus. Objednávkovým cyklem rozumíme celkovou dobu od odeslání objednávky zákazníkem, až po přijetí objednaného zboží popř. služby. Do objednávkového cyklu tedy nespadá pouze přijetí objednávky a její zpracování, ale kompletní výroba, expedice, přeprava a dodání zboží zákazníkovi. „Zákazníci mají tendenci přikládat větší význam dodržení rovnoměrnosti cyklu objednávky než absolutní délce cyklu.“ 10 Proto by měla organizace velmi pozorně dbát na svůj objednávkový cyklus a v rámci úspory vlastních nákladů a času by s touto informací také měla pracovat. Bohužel, ne vždy se daří dodávky, resp. objednávky od zákazníků standardizovat. V případě, že zákazník z nějakého důvodu požaduje nestandardní přístup k objednávce, např. zkrácení objednávkového cyklu a urychlení dodání, měl by si podnik stanovit, za jakých podmínek a pro jaké 9

Volně dle Lamberta (2005) Lambert (2005:46)

10

- 14 -

zákazníky bude tyto nestandardní požadavky plnit. Ze strategického hlediska není vhodné zákazníkův požadavek odmítnout s odůvodněním, že se jedná o nestandardní záležitost. V případě, že zákazníkovi podnik ukáže, jak si ho váží a že pro něj dokáže plnit právě i tyto nestandardní požadavky, zvyšuje si tak zákazníkovu loajalitu a věrnost. Každý zákazník rád spolupracuje s dodavatelem o kterém ví, že se na něj může obrátit s jakýmkoli požadavkem a v jakékoli situaci. S délkou objednávkového cyklu a s úrovní vyčerpání zásob úzce souvisí další prodejní složka zákaznického servisu, a tou je přesun zboží mezi různými distribučními místy – tzv. redistribuce. Cílem redistribuce je předejít vyčerpání zásob na jednotlivých distribučních místech. Přesun zboží mezi jednotlivými místy by neměl probíhat nahodile, ale měl by mít svá pevně stanovená pravidla. Bez pravidel redistribuce by se velmi jednoduše mohlo stát, že namísto úspory nákladů a zlepšení servisu zákazníkům, se náklady výrazně zvýší díky nahodilému přeposílání zboží z jednoho místa na druhé. Všechny výše uvedené složky zákaznického servisu mají jeden velmi důležitý společný bod, ze kterého vycházejí. Tímto bodem je přesnost systému. V případě, že systém nepracuje přesně, znamená to, že informace které jsou předávány zákazníkovi, nemají téměř žádnou informační hodnotu. Jakou hodnotu má informace, která není úplná nebo pravdivá? Další důležitou, i když někdy podceňovanou prodejní složkou, je snadnost objednávání, kterou se rozumí, jak snadné pro zákazníka je vůbec objednávku daného zboží zrealizovat. V případě, že jsou zákazníkovi kladeny různé „překážky“ ve formě komplikovaných standardizovaných objednávkových formulářů, neakceptování objednávek zaslaných elektronicky apod., bude volit zákazník dodavatele, který mu v tomto směru žádné překážky neklade. V rámci toho, aby byla zákazníkova objednávka splněna v co nejkratším možném dodacím termínu, ale daný výrobek není v momentu objednání k dispozici, je možné zákazníkovi nabídnout produkt substituční (pokud výrobek takový substitut má). Nabídkou substituční dodávky se výrazně zvyšuje úroveň prodejních služeb i přesto, že ne každý zákazník je ochoten náhradní produkt akceptovat.

1.5

Poprodejní složky zákaznického servisu Poprodejní složky zákaznického servisu se vztahují k podpoře produktu či služby poté, co je

zákazník obdržel. Ze všech tří složek zákaznického servisu jsou poprodejní služby nejvíce opomíjené, avšak neméně důležité.

- 15 -

K poprodejnímu servisu se řadí následující složky:

1.5.1

1.

Instalace, záruka, úpravy, opravy, náhradní díly

2.

Sledování produktů

3.

Vyřizování reklamací, stížností, vrácené zboží

4.

Dočasná náhrada produktu11

Instalace, záruka, úpravy, opravy, náhradní díly

Instalace a záruka Instalace a záruka jsou položky, na které bere zákazník zřetel již při koupi, obzvlášť pokud se jedná o výrobky investiční povahy, protože se v některých případech mohou výrazně podílet na celkové ceně produktu (např. při koupi stroje, jehož uvedení do provozu činí 20% z ceny produktu). Tyto služby musí plně vyhovovat zákazníkovým požadavkům a představám, protože mohou mít zásadní význam při rozhodování o tom, u kterého výrobce bude objednávka realizována. V případě investic si investor většinou při koupi nezjišťuje pouze náklady na koupi a uvedení do provozu, ale zajímá jej okamžitě také záruka, kterou výrobce na produkt poskytuje. Záruka na výrobky může být různá. Většinou se uvádí záruka dvouletá, ale najdou se i výrobci, kteří garanční dobu na své vlastní riziko prodlouží. Příkladem, kdy je poskytnutá délka záruční lhůty rozhodující, je nedávný příklad z prostředí firmy, kterou jsem zkoumala v rámci své bakalářské práce. Uvedená firma zajišťuje montáž vzduchotechnických rozvodů a získala zakázku, na kterou byla nucena nabídnout pětiletou záruční lhůtu. Většinu výrobků (převážně vzduchotechnických rozvodů) si firma vyrobila sama, ale klimatizační jednotky nakupuje od svých dodavatelů. Jelikož byla společnost nucena poskytnout pětiletou záruční lhůtu na celou zakázku, včetně klimatizačních jednotek, rozhodujícím faktorem v tomto případě nebyla cena jednotky (pohybující se v řádech několika set tisíc korun), ale pětiletá záruční lhůta. Zakázku tak mohla získat pouze firma, která nabídla na dodanou jednotku stejnou záruční lhůtu, jako realizátor celého vzduchotechnického systému. Nikdo totiž nechce nést zodpovědnost v délce tří let za produkt, který není jeho výroby a jehož potenciální náklady na servis a opravu mohou mnohonásobně převýšit úsporu při nákupu.

11

Volně dle Lamberta (2005) - 16 -

Vzniká tedy otázka, co s tím. Co zapříčiňuje, že si zákazníci NESTĚŽUJÍ? A jak docílit toho, aby zákazník svou stížnost řekl nahlas? A konečně, jak se vůbec chovat k zákazníkovi, který si stěžuje? Důležité je si hned na začátku uvědomit, že každá organizace by si měla stěžujících zákazníků vážit. Právě tito zákazníci jsou oním hnacím motorem, který neustále popohání dál a ukazuje „cestu tím správným směrem“. Stížnosti zákazníků mohou pomoci odstranit slabé stránky firmy a přispět tak ke zlepšení její konkurenceschopnosti To, jestli má organizace „stěžující“ si zákazníky, záleží hlavně na organizaci samotné a na tom, jak k těmto „stěžovatelům“ přistupuje. Jestliže jsou stížnosti zákazníků řešeny systémem, že je odpovědná osoba vyslechne, ale už žádným způsobem nezpracuje, potom není divu, že si zákazníci nestěžují a raději přejdou rovnou ke konkurenci. Proč by se také měli namáhat s něčím, na co nikdo absolutně nebere zřetel? Toto myšlení funguje ale také opačným směrem: jestliže zákazník ví, že s jeho připomínkou firma pracuje, přijde s připomínkou znovu. Tyto stížnosti ale nesmí být brány jako něco špatného, ale spíše jako podnět na zlepšení dané situace. Jak jsem již výše psala, velmi častým jevem je, že si zákazníci vůbec nestěžují. Toto je dáno především tím, že jsou přesvědčeni, že jim stížnosti stejně nic nepřinese. Dalším důvodem proč si zákazníci nestěžují je to, že si myslí, že svou stížností obtěžují nebo dokonce ubližují. A většina lidí se chce spíše zalíbit, než působit jako „neustále si stěžující protiva“. Proto je pro organizaci velmi důležité, aby osoba, která stížnosti od zákazníků přijímá, byla osoba vstřícná, milá a hlavně osoba vědomá si důležitosti stížnosti! Pro organizaci by neměla existovat méně důležitá stížnost. Každá stížnost, každá informace od zákazníka je důležitá a měla by být řádně zpracována. Pro správné a rychlé vyřízení zákaznických stížností by měla mít organizace vypracovaný postup, kterým by se měl každý příjemce stížnosti řídit. Příjemce stížnosti by si měl na prvním místě uvědomit, že stížnost zákazníka je jakési „volání o pomoc“, a tím, že svou stížnost vůbec sděluje, vlastně ukazuje svůj zájem o výrobek.14. Jestliže organizace žádné stížnosti od svých zákazníků nedostává, je na čase začít bít na poplach! Většinou to totiž není způsobeno tím, že není nač si stěžovat, ale spíše tím, že zákazníci stěžování již vzdali a raději, než si stěžovat u svého dodavatele, postěžují si u jeho konkurence. Stížnostem ale nelze jen naslouchat. Důležité je na ně také rychle a konstruktivně reagovat. Podle výzkumů zůstane 54% až 70% stěžovatelů i nadále zákazníky firmy, pokud je jejich stížnost vyřízena. Toto procento vzroste až na 95%, pokud je stížnost navíc vyřízena rychle. A jak je 14

Volně dle Bureše (2003) - 18 -

všeobecně známo, „nejlepší reklama je spokojený zákazník“. Zákazníci, jejichž stížnost je vyřízena rychle a k jejich spokojenosti, sdělí průměrně dalším pěti lidem, že jsou s danou firmou velmi spokojeni.15

Reklamace K reklamaci zákazníka by měla organizace přistupovat velmi obezřetně. „Výzkumy potvrzují, že nespokojení zákazníci hovoří o svých negativních zkušenostech 2-3x častěji, než zákazníci spokojení. O svých problémech hovoří až s 11 dalšími lidmi (potenciálními zákazníky).“16 Reklamace jsou zpravidla chápány jako něco negativního, obtěžujícího a přidělávajícího práci. V očích mnoha podnikatelů je stěžující si zákazník pouze nepříjemnou noční můrou doprovázející jejich podnikání. Opět je ale velmi důležité uvědomit si, že stěžující si zákazník není špatný zákazník. Spíše naopak. V případě, že je zákazníkova reklamace vyřízena rychlým, jasným a pro zákazníka akceptovatelným způsobem, stává se takový zákazník loajálnějším a věrnějším vůči firmě, protože ví, že našel partnera, na kterého se může spolehnout nejen v době, kdy je vše v pořádku, ale také v momentu, kdy nastanou potíže a je nutné jejich řešení. Pro případ reklamace je vhodné mít písemně zpracovaný postup řešení reklamace. S tímto postupem by měli být seznámeni všichni zaměstnanci, kteří jsou ve styku se zákazníky a tím pádem řeší i reklamace. Jak je tedy vhodné v případě reklamace postupovat? •

Reklamaci od zákazníka přijmout a snažit se pochopit jeho důvody i případné rozčarování – v první fázi komunikace je důležité zákazníka uklidnit a ujistit jej, že jeho reklamace bude řešena. Je vhodné seznámit ho se způsobem, jak.bude řešena a co všechno od něj v rámci reklamace potřebujeme.

•

Zkusit se na reklamaci podívat z hlediska zákazníka – zákazník vnímá situaci jinak než výrobce. Zákazník mnohdy potřebuje okamžité řešení situace a v případě, že je mu poskytnuto, je vstřícnější a řešení celé reklamace je snazší.

•

Každá reklamace by měla být vyřešena co nejdříve a zákazník by měl být informován o jejím průběhu i řešení. Odpověď na reklamaci by měla být zdvořilá a jasně formulovaná.17 Při řešení reklamace je dobré uvědomit si skutečnost, že nemá smysl „handrkovat se“

s věrnými zákazníky, kteří jsou zdrojem podstatné části firemních zisků, o malé částky a riskovat, že

15

Volně dle Kotlera (2001) Volně dle Bednáře (2006): Jak řešit reklamace zákazníků? 17 Volně dle Robinsona (2000) 16

- 19 -

Úpravy, opravy a náhradní díly Cenu dodatečných úprav a oprav výrobků bohužel spousta zákazníků nezkoumá. Jedná se o cenu, kterou je příjemce produktu nucen zaplatit v případě, že chce produkt nějakým způsobem pozměnit anebo opravit. S cenou opravy je velmi úzce spjata také cena náhradních dílů, jejichž výše zvláště u dražších výrobků nebývá zanedbatelná. Nejčastějším a nejjasnějším příkladem, kdy se zákazník rozhoduje pro koupi výrobku i na základě cen náhradních dílů, je koupě automobilu. V tomto případě zajímá cena a dostupnost náhradních dílů téměř každého, protože většina zákazníků si je vědoma faktu, že nastane doba, kdy za tyto služby budou nuceni zaplatit také.

1.5.2

Sledování produktu

Další složkou poprodejního servisu je sledování produktu. Tímto se rozumí evidence o tom, které produkty byly prodány kterým zákazníkům. Tato evidence je důležitá především v případech, kdy vznikl problém s výrobkem a výrobce potřebuje informovat odběratele o problému a jeho řešení, popř. stáhnout výrobek co nejdříve z trhu. Vhodným příkladem sledování produktů byla aféra automobilky Mercedes-Benz, v roce 1998, která byla nucena po svém neúspěšném losím testu12 stáhnout z trhu svůj nový automobil třídy A. Nové „Áčko“ se při tomto testu převrátilo na střechu. Celý případ byl velmi silně medializován a nový vůz byl označen téměř za „životu nebezpečný“. Mezi zákazníky uvedené automobilky zavládla opravdová vlna chaosu. Automobilka na tuto situaci reagovala okamžitým stažením vozu z trhu, který se zpět na trh vrátil až po rozsáhlých úpravách podvozku.

1.5.3

Vyřizování stížností, reklamací a vrácení zboží

Stížnosti zákazníků „Zprávy Výzkumného programu pro technickou pomoc (TARP) z Washingtonu D. C. ukazují, že firma za firmou má velké množství zákazníků, kteří jsou tak nespokojení, že přecházejí ke konkurenci. Ale pouhá čtyři procenta nespokojených zákazníků si stěžuje. Na každou stížnost, kterou dostane vedení firmy, připadá dvacet šest dalších nespokojených zákazníků.“13

12 13

Losí test = vyhýbací manévr, který prověřuje schopnost auta vyhnout se náhlé překážce v co nejvyšší rychlosti Whiteley (1993:36) - 17 -

firmu opustí. V takových případech je mnohdy lepší uznat zákazníkovi i tzv. spornou reklamaci, než tvrdošíjně stát za svým, byť třeba oprávněným stanoviskem.

Vrácení zboží V případě, že je reklamace vážného charakteru, může nastat situace, že je nutné dodávku (nebo její část) odvézt zpět do podniku. Tyto případy jsou samozřejmě finančně nákladné, protože v ceně produktu většinou nejsou započítány dvojí náklady na přepravu, balení, skladování apod. I v takových případech je ale ze strategického hlediska dobré se zákazníkem najít „společnou řeč“ a reagovat pokud možno co nejrychleji a zároveň co nejefektivnějším způsobem. V praxi se často vyskytují případy sporných reklamací, jejichž řešení bývá tím „nejtvrdším oříškem“. V takových případech je na zvážení organizace, co je pro ni výhodnější. Zda reklamaci vyřešit ve prospěch zákazníka a tím možná v daném případě i finančně ztratit, ale na druhé straně získat si zákazníka svým přístupem, nebo si stát za rozhodnutím o neoprávněnosti reklamace a možná neprodělat finančně, ale ztratit zákazníka. Jenom organizace po posouzení dané situace může adekvátně rozhodnout, kterou z uvedených cest zvolit. Dle mého mínění v těchto případech často ale platí známé pořekadlo „i prodělek je někdy výdělek“.

1.5.4

Dočasná náhrada produktu

Další významnou složkou poprodejního servisu je náhrada produktu (např. pro případ opravy nebo servisu). Tento jev je velmi častý např. u prodejců automobilů, kteří svým zákazníkům po dobu servisu bezplatně zapůjčí náhradní vozidlo. V posledních letech se tato služba začíná objevovat také v jiných profesích, jakými jsou např. opravy televizorů apod. Cílem této služby je eliminovat zákazníkovi problémy, které mu opravou nebo servisem našeho výrobku vzniknou. Svým způsobem je náhrada produktu pro organizaci nákladem, ale podíváme-li se na tuto službu z dlouhodobého hlediska, zákazník, kterému byla tato službu nabídnuta, se stává vůči firmě loajálnějším a věrnějším. A právě loajální, spokojený a tím pádem věrný zákazník je cílem celého zákaznického servisu.

- 20 -

2 Poprodejní služby z různých pohledů 2.1

„Z pohledu marketingu“

„Marketingová koncepce představuje názor, že klíč k dosahování cílů organizace spočívá ve schopnosti být efektivnější v určování potřeb a přání cílových trhů a v jejich uspokojování než konkurence.“18 Stručně řečeno se dá říci, že se zabývá myšlenkou, jak uspokojovat potřeby zákazníka prostřednictvím produktu a dalšími věcmi, které jsou spojeny s jeho vytvořením, dodáním a spotřebou.19 Podmínkou úspěšné realizace marketingové koncepce je, aby podnik jednak získával nové zákazníky a jednak si udržel ty současné. Příliš často se stává, že je hlavní důraz kladen na získávání nových zákazníků, než na udržování zákazníků „starých“. Jelikož je proces získání nového zákazníka podstatně nákladnějším než proces udržení zákazníka dosavadního, měly by ale podniky klást podstatně větší důraz právě na udržení si zákazníků a na další rozvoj vztahů s nimi. Je zřejmé, že věrní zákazníci přinášejí firmě vyšší zisk než ti nově příchozí. Výsledky výzkumů ukazují, že získání jednoho nového zákazníka stojí firmu přibližně pětkrát více, než udržení již existujícího zákazníka.20. Nejsnáze přesvědčíte o přednostech své nabídky ty, kdo výrobek nebo službu již vyzkoušeli a byli s nimi spokojeni. Zatím co pro získání nového zákazníka musí organizace podniknout řadu nákladných opatření, jakými jsou např. výrazné slevy na výrobky (proto, aby organizace vůbec dostala šanci se u zákazníka prosadit), nebo časově náročné odsouhlasení prvních zakázek (jelikož se strany neznají, zpracování prvních zakázek bývá většinou časově náročnější, protože obě strany se teprve „učí vzájemné komunikaci“). Co se dalších služeb spojených s výrobkem týká, nejen že se organizace musí vyrovnat konkurentům, ale ve většině případech musí nabídnout „mnohem víc“ právě proto, aby vůbec dostala možnost prosadit se. U „starých“, věrných zákazníků všechny tyto „vícenáklady“ odpadají. Stálý zákazník zná kvalitu nabízeného produktu a proto je v mnoha případech ochotný za tuto kvalitu zaplatit i vyšší cenu. Organizace ví, jak se zákazníkem komunikovat, jaké požaduje služby, co upřednostňuje a na čem nemá žádný zájem. V případě, že je zákazník s firmou spokojený, má tendence zadávat své zakázky organizaci automaticky, bez většího přemýšlení o tom „komu“. Opakované prodeje jsou z výše uvedených důvodů velmi efektivní a jejich nahrazení novými zákazníky je obtížné a nákladné. Některé výzkumy uvádí, že nahradit ekonomickou ztrátu v důsledku

18

Kotler (2001:36) Volně dle Kotlera (2001) 20 Volně dle Kotlera (2001) 19

- 21 -

ztraceného stávajícího zákazníka pomocí zákazníka nového je až šestnáctkrát nákladnější, než zabránit odchodu zákazníka stávajícího. Jak již bylo zmíněno, udržení zákazníka by pro organizaci mělo být mnohem důležitější, než získávání zákazníků nových. Vytváření dlouhodobých vztahů se zákazníky by mělo být prvořadým cílem každé firmy. Existuje celá řada faktorů, která ovlivní kvalitu a délku trvání vztahu mezi organizací a zákazníkem, kvalita služeb poskytovaných spolu s výrobkem je pravděpodobně ale tím nejdůležitějším.

2.2

Zaměstnanec = vnitřní zákazník

Při budování vztahu mezi organizací a zákazníkem se můžeme poučit ze vztahů mezi lidmi, protože právě lidské vztahy jsou nejlepším modelem pro budování trvalých obchodních vztahů. Je nutné upozornit na skutečnost, že k vybudování dlouhodobého a loajálního vztahu se zákazníky je třeba nejprve vybudovat loajální vztahy se zaměstnanci. Bez loajálních zaměstnanců lze jen těžko budovat loajalitu na straně zákazníků, neboť mezi zákaznickou a zaměstnaneckou loajalitou existuje přímá korelace. Spokojený a věrný zákazník by tedy neměl být pouze cílem marketingu nebo obchodního oddělení, nýbrž všech zaměstnanců. Bohužel obzvláště v našich podmínkách je hodně častá praxe, kdy „zákaznicky“ orientovaný obchodník naráží na „nezákaznicky“ orientovaného výrobního technika, popř. jiného kolegu. Je to dáno tím, že ne všichni zaměstnanci bývají informováni a motivováni, aby pracovali pro zákazníka. – V praxi se taková situace projevuje například tím, že tito zákaznicky orientovaní pracovníci jsou osočování ze „zastávání se zákazníků, namísto toho, aby prosazovali zájmy firmy“. Všichni zaměstnanci by si měli být vědomi toho, že cílem organizace je docílit spokojeného a věrného zákazníka, protože to je nejlepší předpoklad k tomu, udržet se dlouhodobě na trhu a dosahovat zisku. A jak tedy pracovat se zaměstnanci, aby si těchto hodnot byli vědomi? Důležité je začít již na začátku – při přijímání zaměstnanců. Pro všechny pracovní pozice v organizaci je důležité, aby je zastávaly „ty správné osoby“. To znamená, nerozhodovat se při přijímání zaměstnanců pouze podle výše požadované odměny, ale především podle nabízených „kvalit“. A jak pokračovat dál? Charles M. Cawley, president společnosti MBNA America formuloval několik základních rad, kterými by se měla „zákaznicky orientovaná organizace“ ve vztahu k zaměstnancům řídit.

- 22 -

•

Organizace by měla přijímat jen ty, kteří mají rádi lidi – protože každá organizace může poskytovat zákazníkům lepší služby jen s dobrými lidmi.

•

Každý zaměstnanec musí vědět, co může očekávat, a co se na druhou stranu očekává od něj. Pokud lidé vědí, že se od nich čeká, aby využívali veškeré své schopnosti při poskytování služeb zákazníkům, vyvolá to v nich pocit, že jsou součástí týmu a nebudou chtít od firmy odcházet.

•

Lidé by měli být vychováváni od první chvíle, kdy do zaměstnání nastoupí. Měli by vědět, jaké je jejich základní poslání ve firmě. Měli by znát přesně práci, pomocí které toto poslání naplní a mít potřebnou zručnost, aby mohli svou práci vůbec vykonávat. A nesmíme zapomínat také na správné technické vybavení potřebné k jejich práci.

•

Organizace by měla vytvořit prostředí, ve kterém se lidé budou dobře cítit, a které bude podporovat jejich nadšení a úsilí o spokojenost zákazníků.

•

A nakonec, každý manažer by měl se svými lidmi zacházet jako se zákazníky, protože zaměstnanec = vnitřní zákazník. Toto tvrzení je dáno faktem, že práce manažera neslouží zákazníkovi přímo, nýbrž prostřednictvím práce určitých pracovních skupin.21 Z výše uvedeného vyplývá, jak důležité je pro organizaci spolupracovat se správnými lidmi.

Stručně řečeno lze říci, že i když bude mít organizace sestavenou dokonalou koncepci poprodejních služeb zákazníkům, ale nebude k tomu mít pracovníky, kteří budou „zákaznicky orientováni“, tak sebelepší koncepce ztrácí svůj význam.

2.3

Jakost Poprodejní služby jsou neodmyslitelně spojeny s kvalitou poskytovaných výrobků a služeb.

Podle ČSN EN ISO 9000 se kvalitou rozumí „schopnost výrobku (jeho „inherentních znaků“) plnit požadavky zákazníka a zainteresovaných stran“.22 U každého produktu mohou být popsány určité znaky jakosti, které jsou pro ten který druh produktu typické (inherentní). Znaky jakosti lze členit na kvantitativní (měřitelné, např. rozměr, výkon apod.) a kvalitativní (nelze je popsat číselnou hodnotou, ale pro spokojenost zákazníka mohou být rozhodující, např. příjemné vystupování, vůně, chuť apod.). Požadavkem je myšlena potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné. Požadavků může být několik různých skupin. Jedna z nejdůležitějších skupin jsou požadavky zákazníků. Mezi další neopomenutelné požadavky patří požadavky jednoznačně definované závaznými předpisy (zákony, vyhlášky, normy apod.). 21 22

Volně dle Whiteleyho (1993) Volně dle „Národní politika podpory jakosti“, dostupný na ‹http://www.npj.cz/menu_infsyst_10/pojmy_detail.asp?id=23› - 23 -

Z výše uvedeného vyplývá, že podnik, který chce uspět, nemůže nabízet zákazníkovi „kvalitu“ podle vlastních představ, ale měl by nabízet kvalitu takovou, jakou definuje právě zákazník (a to v souladu s platnými předpisy). Kvalitou v tomto smyslu nemyslím pouze kvalitu zboží, ale také kvalitu služeb a především již zmíněného zákaznického servisu. Rozdíl mezi kvalitou výrobků a služeb leží v pochopení rozdílu „co“ a „jak“. Kvalitou výrobků totiž rozumíme to, co zákazník dostane a kvalitou služby to, jak to dostane. Na rozdíl od kvality služeb, je kvalita výrobků většinou poměrně snadno měřitelná. Lze totiž snadno spočítat, jak často se výrobek rozbil během prvního roku používání. Hůře se ale spočítá, zda byl pro zákazníka srozumitelný např. návod k použití. Účinný management jakosti vede k:

2.4

•

zlepšování ekonomických výsledků

•

vyššímu zájmu o požadavky zákazníků

•

rozvoji podnikové kultury a vedení lidí

•

významným změnám v osobním rozvoji zaměstnanců23

Právní stránka Právní stránka poprodejních služeb se týká především ochrany spotřebitele, která se stala

významným faktorem současného trhu. Stěžejním předpisem pro zajištění ochrany spotřebitele je zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele. Vymezuje základní povinnosti osob, které se podílí na nabídce a prodeji zboží spotřebiteli. Definuje také některé pojmy (například pojem spotřebitel, dovozce, výrobce, výrobek, aj.) a vymezuje opatření, kterými mohou dozorové orgány zajistit ochranu spotřebitele.24 Mezi další předpisy v oblasti ochrany spotřebitele patří: •

Zákon č. 64/1986 Sb., o České obchodní inspekci

•

Zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů

•

Zákon č. 59/1998 Sb., o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku

•

Zákon č. 102/2001 Sb., o obecné bezpečnosti výrobků a o změně některých zákonů (účelem tohoto zákona je zajistit, aby výrobky uváděné na trh nebo do oběhu byly z hlediska bezpečnosti a ochrany zdraví pro spotřebitele bezpečné)

23 24

Nenadál (2005:13) Volně dle ÚZ č. 512: Ochrana spotřebitele (2005) - 24 -

•

Zákon č. 321/2001 Sb., o některých podmínkách sjednáván spotřebitelského úvěru

•

Občanský zákoník č. 40/1964 Sb.

•

Zákon č. 513/1990 Sb., obchodní zákoník25

Na zákon o ochraně spotřebitele je navázán také výše uvedený zákon o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku. Odpovědností za výrobek se v tomto smyslu rozumí ručení za škody způsobené vadným výrobkem uvedeným do prodejní sítě. Dominantní příčinou škod způsobenou vadou výrobku jsou nevhodná či neexistující upozornění v uživatelské dokumentaci (44%), následováno nevhodným dozorováním a inspekcí (26%) a až za nimi následují vady návrhu výrobku (21%) a vady přímo na výrobku (9%).26 Dalším nepřehlédnutelným bodem právní stránky je reklamační řízení. V případě, že výrobek neplní dokonale svoji funkci, má spotřebitel právo tento výrobek reklamovat. Práva z odpovědnosti za vady se uplatňují u prodávajícího, u kterého byl výrobek zakoupen. Jde-li o vadu, kterou lze odstranit, má kupující právo, aby byla bezplatně, včas a řádně odstraněna, a prodávající je povinen vadu bez zbytečného odkladu odstranit. Není-li to vzhledem k povaze vady nepřiměřené, může kupující požadovat výměnu věci nebo její součásti. Jde-li o vadu, kterou nelze odstranit a která brání tomu, aby věc mohla být řádně užívána, má kupující právo na výměnu nebo má právo od smlouvy odstoupit. Stejná práva má také kupující, který nemůže pro opětovné vyskytnutí vady po opravě nebo pro větší počet vad věc řádně užívat (i když se jedná o vady odstranitelné).

2.5

Finanční stránka Tak jako všechny činnosti v podniku, lze z finančního hlediska sledovat i kvalitu

poskytovaných poprodejních služeb. A to jak z hlediska nákladů souvisících přímo s poskytováním služeb (např. náklady na vyřizování reklamace), tak z hlediska ztracených zisků (odchod nespokojených zákazníků). Mezi náklady, které přímo souvisí s poprodejními službami, se řadí náklady spojené s instalací, zárukou, opravou, stížností, reklamací popř. dočasné náhrady produktu. Jsou to náklady, které se dají poměrně jednoduše vyčíslit a v účetnictví jsou snadně sledovatelné. Např. v případě, že zákazník vyreklamuje v záruční lhůtě výrobek, je poměrně snadné stanovit cenu jeho opravy nebo výměny za výrobek nový.

25

Volně dle Ministerstva průmyslu a obchodu, dostupný na ‹http://www.mpo.cz/cz/ochrana-spotrebitele/pravo-ochranaspotrebitele/#category151› 26 Volně dle Nenadála (2005) - 25 -

Cílem organizace je samozřejmě tyto náklady co nejvíce eliminovat tak, aby vůbec nevznikaly. To ale neznamená eliminovat je za každou cenu a na úkor zákazníka. Budeme-li se řídit heslem „méně je někdy více“, tak v rámci poprodejních služeb toto platí dvojnásob. Často se stává, že zákazník reklamuje věc, jejíž oprávnění na reklamaci je sporné. Podniky mají dvojí možnost řešení. První, podle mého názoru horší řešení, je postavit se proti této reklamaci a „smést ji ze stolu“ s odůvodněním, že předmětná závada není na škodu a použitelnost výrobku žádným způsobem neovlivní. Hodně zákazníků na takové odůvodnění reaguje tak, že se s firmou nehádá, předmětný výrobek si vezme zpět, ale u daného podniku v budoucnu již ŽÁDNÝ NÁKUP NEREALIZUJE. Druhá možnost, jak reklamaci řešit, je kompromisem. Výsledkem kompromisu je spokojený zákazník i organizace. V případě, že zákazník ví, že je jeho reklamace řešena pečlivým, ale zároveň rychlým způsobem, i když se jeví jako sporná, je velmi často ochotný přistoupit ke spoluúčasti nesení nákladů na nápravu. Výrobci sice v tomto momentu vznikají okamžité náklady, ale z dlouhodobého hlediska to bývají náklady podstatně menší než zisk, který je pak se zákazníkem realizován. Protože tak, jak již bylo dříve zmíněno, zákazník ví, že našel spolehlivého partnera, který se k problémům neobrací zády, a v případě další zakázky se na takového partnera velmi rád obrací znovu. Dalším ukazatelem, který je možno sledovat, jsou ztracené zisky nespokojených zákazníků, kteří od společnosti odešli. S touto ztrátou také úzce souvisí náklady na hledání zákazníků nových. Zaměřme se nyní na ztrátu zákazníka. V případě odchodu zákazníka odpovídá ztráta zisku hodnotě, která se vypočítá jako předpokládaný zisk získaný za dobu, po kterou by byl zákazník věrný firmě.27 Příkladem může být např. firma, která má 500 zákazníků, přičemž jejich obměna se rovná 10%, což znamená, že každý rok firmu z nějakého důvodu opustí 50 zákazníků. Dejme tomu, že průměrný příjem na jednoho zákazníka činí 1 mil. Kč ročně. Kdyby se výše zisku pohybovala na úrovni pouhých 5%, tak roční ztráta zisku těchto zákazníků činí dva a půl milionu korun! Ztráta obratu je samozřejmě ještě výraznější a činí 50 mil. Kč ročně. Tento ztracený obrat a zisk musí firma samozřejmě nějakým způsobem nahradit. A nahradí ho pouze tak, že najde zákazníky nové. Není možné obecně říci, jak nákladné je pro firmu získání nového zákazníka. Tato částka je samozřejmě rozdílná podle oboru, ve kterém se daná firma pohybuje. Výzkumy ale prokázaly, že získat nového zákazníka je zhruba pětkrát nákladnější, než udržení toho stávajícího. 28

27 28

Volně dle Kotlera (2001) Volně dle Whiteleyho (1993) a Kotlera (2001) - 26 -

2.6

Analýzy a měření V předchozí kapitole byly uvedeny náklady, které souvisí s poskytovanými poprodejními

službami a jejich kvalitou. Tyto náklady se týkaly především reklamací. Výše nákladů není ale jediné měřítko, kterým lze poprodejní služby porovnávat. A s ohledem na zákazníka není výše nákladů ani měřítkem nejšťastnějším. Poprodejní služby jsou služby poskytované zákazníkovi. A proto by s jejich úrovní měl být spokojen především zákazník. Ten nejlíp dokáže také stanovit, zda tyto služby odpovídají jeho představám či nikoli. Zákazník by měl být pravidelně dotazován na úroveň poskytovaných služeb a na to, jak je s nimi spokojen, popř. co by rád změnil. Toto zjišťování hodnocení úrovně služeb u zákazníka se nazývá externí audit. Cílem externího auditu není pouze zjistit jak zákazníci servis vnímají, ale především identifikovat ty složky služeb, které jsou pro zákazníka důležité z hlediska jejich rozhodování o koupi.29 Je několik možností, jak informace od zákazníka získat. Podnik může zákazníka kontaktovat např. telefonicky a několika cílenými dotazy zjistit potřebné informace, popř. mu může poslat dotazník k vyplnění. V poslední době je také hodně oblíbené dotazování přes internet. Tato forma je velmi atraktivní nejen pro zákazníka, ale i pro organizaci. Zákazníka neobtěžuje, protože si sám zvolí, zda dotazník vyplnit chce, či nikoli. Organizace má na druhou stranu možnost okamžitého zpracování poskytnutých údajů. Pro zlepšení úrovně služeb nestačí ale pouze zákazníka vyslechnout, nýbrž jeho rady i zrealizovat. O všech změnách, které byly na základě návrhů provedeny, by měl být zákazník následně informován. Tak, jak již bylo dříve zmíněno, jestliže si je zákazník vědom faktu, že se s jeho informací nebo požadavkem pracuje, přinese rád podnět nový. V případě, že organizace zjišťuje od svých zákazníků, jak jsou spokojeni s úrovní jejich služeb, měla by tyto informace také vyhodnocovat. Jelikož jsou dotazníky poměrně neměnné, může srovnávat např. to, jak hodnotili zákazníci úroveň dané služby v minulosti a jak ji hodnotí nyní. S postupným vývojem trhu a firmy je ale bezpodmínečně nutné dotazníky na základě vývoje upravovat tak, aby odpovídaly situaci na trhu a aktuálním požadavkům zákazníků. Organizace se ale nemusí spoléhat pouze na informace od zákazníků. Je spousta oblastí, ve kterých by měla sama automaticky podnikat kroky ke zlepšení. Tyto rizikové oblasti může organizace vymezit prováděním tzv. interního auditu.30 Do oblasti, které by měla organizace monitorovat a vylepšovat sama, se například řadí bezchybnost obchodních dokumentů souvisejících s dodávkou nebo 29 30

Volně dle Lamberta (2005) Volně dle Lamberta (2005) - 27 -

počet reklamací na celkový počet dodávek (ať už reklamací týkajících se kvality, provedení a nebo úplnosti dodávky). Pro dobrý pocit zákazníka ze zrealizovaného obchodu tedy nestačí, aby bylo dodáno zboží v požadované kvalitě a množství, ale aby bylo všechno správně i po „papírové“ stránce. Proto je důležitá také bezchybnost dokumentů souvisejících s dodávkou. V rámci poprodejních služeb se jedná tedy především o bezchybnost faktur. Úspěšnost faktur se vypočítá jako podíl počtu bezchybně vystavených faktur a počtu všech vystavených faktur.31 Bezchybnost faktur

=

Počet bezchybných faktur Počet všech vystavených faktur

x 100

Dalším ukazatelem, který by si firma měla sledovat sama a nečekat až na reakci od zákazníka, je podíl (procento) reklamací na celkovém počtu zrealizovaných zakázek. Cílem podniku by mělo být tento podíl samozřejmě co nejvíce snížit. Podíl reklamací

=

Počet reklamací Počet zrealizovaných zakázek

x 100

Pro zlepšení svých služeb byl měla organizace vyhledat taková místa, na kterých může dojít k chybě. Poté, co se podaří tato „riziková“ místa nalézt, by je organizace měla sledovat a kontrolovat. K nalezení těchto rizikových míst můžeme vyjít z Paretova zákona v kombinaci například s analýzou příčin a důsledků. Paretův zákon 80/20 říká, že v mnoha situacích je určující relativně malý počet kritických faktorů. V našem pojetí to znamená, že 80% problému vzniká v důsledku 20% možných příčin.32 Analýzou příčin a důsledků pak můžeme tyto příčiny lépe identifikovat. Tato analýza vychází z grafu „rybí kosti“ (také „rybí páteř“ nebo graf „Išikawa“).33 Tento graf připomíná kostru ryby, kde na místě rybí hlavy leží daný problém. Účelem grafu je identifikovat pravděpodobné příčiny problému. Na základě této analýzy určíme nejen příčiny problému ale i místa jejich vzniku. Tyto riziková místa je nutné sledovat, aby mohly být případné problémy rychle identifikovány.

31

Volně dle Christophera (2000) Volně dle Lamberta (2005) 33 Volně dle Whiteleyho (1993) 32

- 28 -

Obr. 2.1: Graf příčin a důsledků FAKTOR, KTERÝ MŮŽE PROBLÉM ZPŮSOBOVAT

FAKTOR, KTERÝ MŮŽE PROBLÉM ZPŮSOBOVAT PROČ?

Pravděpod. příčina problému

Pravděpod. příčina problému

CHARAKTERISTIKA PROBLÉMU Pravděpod. příčina problému Pravděpod. příčina problému Pravděpod. příčina problému

Pravděpod. příčina problému

PROČ? FAKTOR, KTERÝ MŮŽE PROBLÉM ZPŮSOBOVAT

FAKTOR, KTERÝ MŮŽE PROBLÉM ZPŮSOBOVAT

Zdroj: Whiteley (1993)

- 29 -

3 Případová studie 3.1

Představení společnosti Pro analýzu poprodejních služeb výrobního podniku, jsem se rozhodla analyzovat společnost

zabývající se výrobou a montáží vzduchotechnických rozvodů. Firma M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. vznikla v roce 1997. Hlavní sídlo společnosti se nachází na jižní Moravě, ve městě Hodonín. Firma má další výrobní a obchodní pobočky v Praze, jedno ryze obchodní zastoupení firmy je v Brně a jedna pobočka je také ve slovenském Holíči. Původním zaměřením firmy M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. byla výroba čtyřhranného a kruhového potrubí. Postupně byla výroba rozšiřována o další prvky vzduchotechnických rozvodů jako jsou regulační klapky, tlumiče hluku, protidešťové žaluzie apod. S postupným rozšiřováním nabízených produktů byla společnost oslovována také pro oblast komplexních dodávek vzduchotechnických a klimatizačních systémů. Z tohoto důvodu byla v roce 2000 zřízena divize Realizace VZT, která je schopna zákazníkům nabídnout komplexní dodávky na klíč. Pro lepší pokrytí českého trhu byl v roce 2003 zřízen v Praze velkoobchod , který byl koncem roku 2005 rozšířen o výrobní složku. Společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. má jediného vlastníka a disponuje základním jměním ve výši 15.000.000,- Kč.

Přesným předmětem činnosti společnosti zapsaným v Obchodním rejstříku je: •

výroba drobných kovových výrobků ( v rozsahu živnosti volné )

•

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

•

zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu

•

činnost organizačních a ekonomických poradců

•

zámečnictví

•

kovoobráběčství

•

klempířství

•

výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů

•

silniční motorová doprava nákladní

•

provádění staveb, jejich změn a odstraňování

•

reklamní činnost a marketing

•

projektová činnost ve výstavbě

- 30 -

M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. má celkem 128 zaměstnanců, z toho v Hodoníně je zaměstnáno 109 lidí, v Praze je celkem 12 zaměstnanců a brněnská pobočka zaměstnává pracovníků sedm. Společnost je rozdělena do osmi útvarů, z toho sedm z nich se nachází v hlavním sídle firmy, v Hodoníně. Rozdělení firmy na útvary v podstatě vychází z funkcí, které společnost vykonává. Jedná se o „Ekonomiku a finance“, „Realizace VZT“, „Prodej“, „Výrobu“, „Nákup a služby“, „Sklady“ a „Platiny“. Pobočka firmy v Praze představuje další samostatný útvar. Zastoupení firmy v Brně spadá pod útvar „Realizace VZT“. Každý z výše uvedených útvarů se dále podle podrobnějšího zaměření dělí na několik nákladových středisek. V čele společnosti stojí ředitel, který je podle deklarovaného organizačního schématu (viz Obr. 3.1) přímo podřízen jednateli. Jednateli je dále přímo podřízen útvar „Sekretariát“ (jednatele), „Pobočka Praha“ (kancelář jednatele) a „Ochrana majetku“.

Obr. 3.1: Organizační struktura společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. Jednatel společnosti 111 Sekretariát 111

Pobočka Praha 121, 131

Ochrana majetku 141

Pobočka Praha

Praha – Spojovací 231

Ředitel společnosti 211 Sekretariát 211

Praha - Měcholupy 241

Platiny 411 Prodej zahraniční 211

Ekonomika a finance, 220

M-art vzduchotechnika SK Holíč

Realizace VZT 320

Prodej 310

Výroba 340

Nákup a služby 330

Sklady 350

Ekonomika 221

Nabídky 321

Prodej 311

Vedení útvaru 341

Nákup 331

Sklady 351

Personalistika a mzdy - 222

Projekce 321

Logistika a doprava 313

Technická příprava 341

Správa majetku 335

Expedice 351

Účtárna 221

Řízení projektů 321

Celní deklarace 311

Dílna I – čtyřhranné potrubí - 347

Stravování 334

Montáže 322

Dílna II – spiro tvarovky - 348

Servis 323

Dílna III – spiro potrubí; údržba - 349

Pobočka Brno 327

Vývoj 371

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

- 31 -

Všechny ostatní výše zmíněné útvary včetně pobočky v Holíči, jsou podřízeny výhradně řediteli společnosti. Vedle jednotlivých útvarů se řediteli přímo zodpovídá také „Sekretariát“ (ředitele) a „Prodej zahraničí“. Zahraniční prodej má ve společnosti trošku netypické postavení, jelikož nespadá přímo pod „Prodej“, ale netvoří ani samostatné nákladové nebo výnosové středisko. Nákladově spadá pod ředitele společnosti, výnosově pod prodej. Toto postavení má spíše „historické“ opodstatnění, protože v minulosti byl zahraniční prodej a sekretariát tvořen jednou osobou, podřízenou výhradně řediteli společnosti. Navíc se ředitel na zahraničním prodeji přímo podílí a vedoucí prodeje nemá v tomto směru žádné rozhodovací pravomoci. Co se týká organizace ostatních útvarů, tak každý z uvedených útvarů má svého vedoucího, který se přímo zodpovídá řediteli společnosti. Tomuto vedoucímu jsou podřízeni všichni pracovníci daného útvaru.

3.2

Popis současného stavu Jelikož poprodejní služby jsou úzce spjaty s prodejem, není podle mého názoru možné provézt

analýzu poprodejních služeb bez toho, aniž by byl popsán samotný systém prodeje a struktura zákazníků společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

3.2.1

Zákazníci

Zákazníci společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. se dají rozdělit na dvě části. Jsou to zákazníci nakupující: •

pouze potrubí

•

kompletní vzduchotechnický systém

Do první skupiny se řadí ti zákazníci, kteří nakupují pouze vzduchotechnické potrubí a pro někoho provádí jeho montáž (tzn. různé montážní nebo stavební firmy), nebo jde o firmy, které si rozdělí zakázku na potrubí a na montáž, a tyto nakupují u různých dodavatelů. Druhým typem jsou zákazníci, kteří požadují dodávku kompletního vzduchotechnického systému. Taková dodávka neobsahuje pouze dodávku potrubí a jeho montáž, ale kompletní balík služeb, zahrnující také např. záruční a pozáruční servis. V takových případech se hodnota výrobků navyšuje i o tyto služby. Hodnota těchto služeb bývá natolik vysoká, že většinou několikanásobně přesahuje hodnotu samotného potrubí.

- 32 -

3.2.2

Zpracování objednávek

Jak jsem uvedla již na začátku, M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. se zabývá výrobou a montáží vzduchotechnických rozvodů. Prodej potrubí se dělí do čtyř částí: 1)

prodej tuzemsko – Hodonín

2)

prodej tuzemsko – Praha

3)

prodej zahraniční

4)

realizace VZT

Z výše popsané organizační struktury je zřejmé, že prodej samostatných vzduchotechnických rozvodů (ať už z Hodonína a nebo z Prahy), prodej zahraniční a prodej potrubí včetně montáže (tzv. realizace VZT) se realizují v různých útvarech firmy, které spolu musí v oblasti výroby úzce spolupracovat. Veškeré potrubí, které společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. vyrábí, se vyrábí na základě objednávky. Po obdržení je objednávka zanesena do informačního systému, ve kterém je jí podle typu zakázky (tuzemsko, Praha, export, realizace) automaticky přiděleno číslo, pod kterým prochází celým procesem zpracování. Po přidělení čísla je zakázka předána oddělení přípravy výroby, kde je dále zpracována. Zde je každá pozice z objednávky převedena do informačního systému. Při zadávání každé položky se musí určit, zda se jedná o položku „výrobní“ (položka, kterou společnost M-art vzduchotechnika vyrábí sama) nebo „skladovou“ (výrobky nakupované za účelem dalšího prodeje – většinou pro kompletaci realizačních zakázek a rozšíření škály nabízených výrobků). Po převedení jednotlivých položek objednávky do informačního systému se z výrobních položek vytvoří výrobní příkaz, podle kterého se ve výrobě postupuje. Skladové položky jsou zkontrolovány se skutečným množstvím na skladě. V případě, že toto množství souhlasí, je pro danou zakázku „zablokováno“. V případě, že množství na skladě chybí, je informace okamžitě předána oddělení nákupu, které má na starosti doplnění zásob tak, aby mohla být zakázka v termínu vydodána. Výroba potrubí se dělí do několika částí. Jelikož se veškeré potrubí vyrábí z plechu, je první fází výroby dělení plechu na potřebné tvary. Poté, co je plech v odpovídajícím tvaru, přichází na řadu kompletace výrobků a případné další úpravy (nátěr výrobku barvou, dodatečné tmelení apod.) Po dokončení výroby je zboží převedeno do expedičního skladu. Po „prodejní“ stránce je s výrobky možné nakládat (naložit na kamion, vytvořit dodací list a fakturu a zboží odeslat zákazníkovi) až po převodu výrobků do expedičního skladu. Postup zpracování objednávky a výroby potrubí je stejný bez ohledu na to, zda se potrubí vyrábí na prodej zákazníkovi nebo zda se jedná o zakázku realizační. Rozdíl mezi „prodejní“ a

- 33 -

„realizační“ zakázkou leží v rozsahu služeb, které jsou s dodávkou potrubí nabízeny. Zakázka prodejní – tzn. prodej potrubí bez montáže, je víceméně s dodáním výrobků uzavřena. Na rozdíl od toho zakázka realizační dodáním potrubí teprve začíná. Poprodejní služby související s dodáním potrubím budou popsány v následujících kapitolách. Tab. 3.1: Tržby společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o., rok 2005 tržby (v tis. Kč)

podíl na tržbách

prodej Hodonín

117 245

43,47%

prodej Praha

16 909

6,27%

prodej zahraničí

34 308

12,72%

realizace VZT

101 266

37,54%

celkem

269 728

100,00%

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

Obr. 3.2: Podíl jednotlivých prodejních útvarů na tržbách, rok 2005

prodej Hodonín prodej Praha prodej zahraničí realizace VZT 38%

43%

13%

6%

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

3.2.3

Jakost

Poprodejní služby jsou neodmyslitelně spojeny s kvalitou výrobků.

Tak jak ve všech

oblastech, i v oblasti vzduchotechniky najdete výrobce prodávající výrobky vysoce kvalitní, standardní kvality a nebo výrobky, u nichž se o „kvalitě“ již mluvit nedá.

- 34 -

Společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. k takovýmto výrobcům rozhodně nepatří. Pro tuto společnost je kvalita a provedení výrobku rozhodujícím faktorem. Na trhu je firma poměrně dobře známa právě tím, že dodává potrubí vzhledově jednotné a vyrobené v souladu s evropskými normami platnými pro výrobu vzduchotechnického potrubí. Mezi složky, které kvalitu potrubí ovlivňují, patří materiál, technické provedení a zručnost pracovníků.

Materiál Hlavními vstupními komoditami pro výrobu potrubí jsou plech a spojovací lišty. Mezi hlavní rizika spojená s plechem patří vzhled a tloušťkové tolerance materiálu. Jelikož se pro různé velikosti potrubí používají různě rozdílné síly plechu, může se stát, že při použití dvou různých svitků plechu jsou rozdíly povrchu na první pohled značně patrné (barevná odlišnost, velikost květu34 apod.). Přesto, že vzhled potrubí není nijak omezován nebo předepisován normami, je záměrem společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. dodávat na trh

potrubí s jednotným

vzhledem na celé vzduchotechnické trase. Proto má také velmi vysoké požadavky na dodržení jednotného vzhledu dodávaného materiálu. Tloušťková tolerance znamená, že dodávaný plech nemá přesnou sílu, nýbrž je v rámci normy určeno rozpětí, ve kterém se může síla plechu pohybovat. Někteří výrobci dodávají plech v minusových tolerancích (překračující hodnoty dané normou), což ve svém důsledku může způsobit, že potrubí vyrobené z takového plechu nedrží svůj původní tvar, ale prouděním vzduchu se nadměrně prohýbá nebo nafukuje. Dalším rozhodujícím materiálem pro výrobu potrubí jsou spojovací lišty. Těmito lištami je každý kus potrubí ukončen a potrubí je s nimi navzájem spojeno. Na kvalitě lišt je závislá stabilita a celková tuhost potrubí a dále i těsnost samotného potrubního systému. To znamená, že pokud jsou lišty vyrobeny z méně kvalitního materiálu, tak se prohýbají. Potrubí tím ztrácí svou tuhost a stabilitu a to ovlivní i těsnost jeho spoje. Jelikož je těsnost spoje důležitá, je potřeba průhyb lišt napravit použitím dodatečného montážního materiálu (např. stahovacích spon, jejichž spotřeba tím může vyrůst až na dvojnásobek v porovnání s množstvím spon použitých při kvalitních lištách). Dodatečné zatěsnění potrubí při montáži má také zásadní vliv na práci montérů, která se tím pádem stává časově náročnější.

34

Struktura podobná sněhovým vločkám; má několik různých velikostí – „bez květu“, „malý květ“ nebo „střední květ“ - 35 -

Technické provedení Technické provedení výrobků se řídí doposud platnými normami DIN35 a Ö-NORM.36 Tak jak ve všech oborech, i ve vzduchotechnice se mezi normami DIN a Ö-NORM vyskytují rozdíly. Největší jsou v tloušťce a použitých materiálech a technickém popisu výrobků. Normy obou zemí udávají, jak má být potrubí vyrobeno, jaká síla plechu má být pro jaký tlakový stupeň použita, jaké jsou požadavky na těsnost potrubí, jak se počítá výměra jednotlivých dílů apod. Pro společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. a spokojenost jejích zákazníků je velmi důležité striktně dodržovat nejen normy a udávané hodnoty, ale hlavně tyto normy rozlišovat a vyrábět zboží přesně podle normy požadované zákazníkem. Například německý zákazník nikdy neakceptuje zboží vyrobené podle rakouské normy, a to hned z několika důvodů. Nejzávažnějším důvodem jsou rozdíly v popisech stran výrobku. Popisy podle rakouské a německé normy nejsou srovnatelné a mohlo by se stát, že pokud se zakázka projektovaná podle německých norem vyrobí podle norem rakouských, obdrží zákazník celou zakázku se špatnými délkami stran. Další závažné rozdíly jsou v síle použitého materiálu, kdy německé normy vycházejí ze širší škály síly plechu než normy rakouské. Základní normy používané v oblasti výroby vzduchotechnického potrubí jsou: •

•

Výroba kruhového potrubí: normy udávající provedení a síla použitého materiálu o

DIN 24145 (německá norma pro výrobu rour)

o

DIN 24147 (německá norma pro výrobu tvarovek)

o

Ö-NORM H 6015-1 (rakouská norma pro výrobu rour i tvarovek)

Výroba čtyřhranného potrubí: normy udávající tlakový stupeň a v návaznosti na tento stupeň sílu použitého materiálu

•

•

35 36

o

DIN 24190 (německá norma pro výrobu kanálů)

o

DIN 24191 (německá norma pro výrobu tvarovek)

o

Ö-NORM H 6015-2 (rakouská norma pro výrobu kanálů i tvarovek)

Třída těsnosti: o

DIN 24194

o

Ö-NORM M 7615

Výpočet plochy potrubí: o

DIN 18379

o

Ö-NORM H 6015-2

Deutsche Industrie Norm (německá průmyslová norma) Österreichische Norm (rakouská norma) - 36 -

V oboru výroby vzduchotechnického potrubí je poslední dobou častým jevem, že výrobci potrubí v rámci úspor výrobních nákladů záměrně používají materiály tenčí, než jaké udává norma. S tím bývá spojeno velké množství reklamací, protože použití tenčího materiálu může způsobit např. nadměrné vibrace plechu při průtoku vzduchu, nafukování potrubí nebo průhyb potrubí dovnitř, ztrátu těsnosti potrubí v návaznosti na změny jeho tvaru apod.

Zručnost pracovníků Dalším důležitým faktorem ovlivňujícím kvalitu výrobků je zručnost samotných pracovníků. Pro vyrobení kvalitního potrubí nestačí pouze kvalitní vstupní materiál nebo dobré stroje a nástroje pro jeho výrobu. Tyto faktory kvalitu výrobku velmi výrazně ovlivní, ale bez zručných pracovníků by se tyto složky staly stejně téměř bezcennými. Pro dosažení rychlejšího zapracování a zvýšení zručnosti nových pracovníků má společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. vypracován „systém výuky“ nových zaměstnanců. Dříve, než jsou noví zaměstnanci zařazeni do určité pracovní skupiny, jsou na nějakou dobu (zpravidla 14ti dnů) přiřazeni na starost některému z „nadstandardně“ zručných kolegů. Účelem tohoto přiřazení je nejen zaškolení nového zaměstnance, ale hlavě předání určitých „grifů“, které starší a zručnější kolega ovládá. Samozřejmě i přes toto zaškolení se zručnost jednotlivých zaměstnanců výrazně liší. Nejzručnější bývají ti pracovníci, kteří mají již nějaké zkušenosti v oboru a jejichž práce je baví. Takový pracovníci jsou otevřeni nejen novým věcem a vývoji nových produktů, ale na ostatní kolegy také působí pozitivním dojmem. Personálním cílem firmy M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. je udržení takových zaměstnanců a zajištění co nejnižší fluktuace. Tohoto cíle se společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. snaží dosáhnout mimo jiné prostřednictvím různých bonusů pro věrné pracovníky, kterými jsou například příspěvky zaměstnavatele na důchodové připojištění, příspěvky na dovolenou, 13. plat nebo odměny při životním nebo pracovním jubileu. Pro zajištění dobrého provedení výrobku jsou zaměstnanci před realizací všech větších zakázek poučeni o provedení dané zakázky. Snahou je, aby se zaměstnanci se zakázkou a jejím provedením co nejvíce obeznámili tak, aby již před její výrobou bylo jasné, jak budou výrobky vypadat, jaká bude náročnost na výrobu apod. Před realizací takových zakázek je dále vytvořen „výrobní předpis“, který je zveřejněn na volně přístupném místě, a do kterého může každý zaměstnanec pochybující o provedení výrobku okamžitě nahlédnout.

- 37 -

3.3 Analýza poprodejních služeb podniku Jak již bylo výše zmíněno, firma M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. má prodej svých výrobků rozdělen do čtyř skupin: •

prodej tuzemsko – Hodonín

•

prodej tuzemsko – Praha

•

prodej zahraniční

•

realizace VZT

Co se týká prodeje potrubí na tuzemsku (prodej Hodonín a prodej Praha), tak se úroveň poprodejních služeb nijak neliší a všem zákazníkům je nabízen stejný servis. Na jednotlivých zákaznících potom zůstává, jestli se rozhodnou tohoto servisu využít či nikoliv. Trochu jiné postavení má prodej potrubí do zahraničí. Z níže uvedených důvodů není do zahraničí nabízena možnost instalace celého vzduchotechnického systému. Všechny ostatní služby obdrží zahraniční zákazníci ale ve stejné kvalitě, jako jejich tuzemští kolegové.

3.3.1

Instalace

Instalace vzduchotechnických rozvodů je poměrně složitá záležitost. Proto vytvořila společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. zvláštní útvar „Realizace VZT“, který se touto činností zabývá. Útvar Realizace VZT zajišťuje koordinaci všech činností, spojených s montáží. Tyto činnosti lze rozdělit do tří skupin, a to následovně: •

výroba potrubí

•

nákup zboží

•

zajištění služeb

Výroba potrubí Proces přijetí objednávky a výroby potrubí byl popsán již výše. Proces zpracování objednávky je vždy stejný bez ohledu na to, zda jsou výrobky vyráběny pro zakázku včetně montáže nebo bez montáže. V případě, že jsou ale vyráběny pro zakázku realizační (tzn. včetně montáže), tak objednavatelem potrubí není konečný zákazník, nýbrž manažer projektu (pracovník společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.), který sestavuje rozpis požadovaných dílů. Nákup zboží Pro zajištění funkčnosti celého vzduchotechnického systému není možné dodat pouze samotné potrubí, ale je nutné zajistit řadu dalších komponentů umožňujících jeho činnost. Mezi takové - 38 -

komponenty patří zejména různé vzduchotechnické a klimatizační jednotky, ventilátory, regulační a tlumící prvky, koncové elementy apod. Soupis těchto zařízení opět sestavuje manažer projektu, v souladu s parametry požadovanými projektem. Pro dodávky produktů, které si společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. nevyrábí sama, je nutné zvolit vhodného dodavatele, který je schopen zabezpečit dodržení všech parametrů výrobku a zabezpečit funkčnost výrobků v záruční lhůtě poskytované na celý vzduchotechnický systém. Zajištění služeb Dodávka potrubí včetně montáže nezahrnuje pouze samotnou montáž potrubí, ale zahrnuje kompletní balík služeb, počínaje návštěvou stavby a kontrolou projektové dokumentace s reálným stavem, přes zaměření trasy, rozplánování montáže, objednání potrubí, zajištění ostatních komponentů potřebných k funkčnosti celého systému až po koordinaci montáže vzduchotechniky s ostatními stavebními činnostmi. Po montáži celého vzduchotechnického systému přichází na řadu z hlediska konečného uživatele nejdůležitější činnost, a tou je odborné nastavení a zaregulování celého systému. Poté následuje kontrola funkčnosti a zkušební provoz. Všechny tyto činnosti si M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. musí organizovat sama, samozřejmě v souladu s požadavky investora. Jak již bylo zmíněno, dodávka potrubí včetně montáže není nabízena všem zákazníkům, ale omezuje se pouze na zákazníky tuzemské (v tomto případě je tuzemskem myšleno také Slovensko). Do zahraničí není tato služba nabízena hned z několika důvodů: •

neznalost předpisů platných v zahraničí

•

nezkušenost s trhem v oblasti montáže vzduchotechnického potrubí

•

jazyková nevybavenost montážních skupin

Jelikož si většina zahraničních zákazníků nakoupené potrubí montuje sama (na rozdíl od tuzemska se v zahraničí obchoduje převážně s velkými firmami disponující vlastními montážními skupinami), není z jejich strany tato služba často ani požadována.

3.3.2

Záruka

Společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. nabízí na své výrobky různou záruční lhůtu. Její délka je závislá od toho, zda se jedná o dodávku potrubí, nebo kompletního vzduchotechnického systému. Standardní záruční lhůta v délce dvou let je poskytována na veškeré dodávky potrubí (bez montáže), včetně dodávek vzduchotechnického příslušenství a jiného skladového materiálu. Tato - 39 -

záruka je všeobecně platná pro všechny trhy a všechny zakázky. Záruční lhůta začíná běžet zpravidla dnem uskutečnění zdanitelného plnění. U realizačních zakázek se záruční doba stanovuje přímo pro projekt. Všeobecně je nabízena záruční lhůta dvouletá, ale u řady projektů je podmínka záruční lhůty prodloužené, v mnohých případech až na pět let. V případě montáže potrubí je poskytována záruka nejen na potrubí, ale na funkčnost celého systému, což vedle potrubí zahrnuje také veškeré dodané komponenty (vzduchotechnické jednotky, ventilátory apod.). Přesná délka záruční lhůty i její počátek jsou závislé od projektu. Počátek záruční lhůty se většinou počítá od: •

data předání fungujícího vzduchotechnického systému (nejčastěji)

•

data odstranění všech vad

•

data kolaudace stavby

Jelikož vzduchotechnický systém není bezúdržbové zařízení, je pro zajištění jeho dobré funkčnosti a předejítí různým havarijním stavům nutné, aby provozovatel vzduchotechnického systému zajistil i v době trvání záruční lhůty jeho pravidelnou kontrolu a údržbu. Toto je také jedna z podmínek uplatnění práv ze záruky.

3.3.3

Úpravy a opravy

Úpravy a opravy můžeme opět rozdělit na dvě části. První jsou úpravy a opravy výrobků (vzduchotechnických rozvodů), do druhé části se řadí úpravy a opravy celého vzduchotechnického systému. V případě, že je špatné provedení výrobku, není v mnoha případech jeho oprava vůbec možná a firma je nucena dodat výrobek zcela nový. Pokud je oprava možná, tak ji v rámci rychlé reakce provádí přímo montéři na stavbách (ať už montéři vlastní, nebo montéři zákazníka). Jestliže opravu provádí zákazník, je tato oprava samozřejmě řádně přefakturována. I přes tyto vzniklé náklady se ve většině případů toto řešení jeví jako nejméně nákladné. Za opravu přímo na stavbě si zákazník většinou účtuje pouze čas montéra vynásobený jeho hodinovou mzdou, zatím co odvezení výrobku zpět do firmy (na vlastní náklady), práce zaměstnanců při opravě a odvezení výrobku zpět na stavbu (opět na vlastní náklady) jsou v konečném důsledku podstatně vyšší. A to zde není zohledněn faktor času, kdy ve většině případů je nutné výrobky opravit zcela neprodleně. Pokud se zaměříme na úpravy nebo opravy kompletního vzduchotechnického systému, je škála úprav a oprav podstatně širší. Pro tyto případy zřídila společnost M-art vzduchotechnika, spol. s

- 40 -

r.o. speciální útvar „Servis“, který se zabývá výhradně kontrolou,

úpravou a opravou celého

vzduchotechnického systému. Provozovatel vzduchotechnického zařízení by měl zajistit pravidelnou kontrolu tohoto systému. Vedle pravidelné kontroly mohou v průběhu provozu vznikat také drobnější či zásadnější požadavky na úpravu jeho nastavení, popř. na celou funkčnost. Takové servisní zásahy je nutno řešit okamžitě, protože mnohdy na fungující vzduchotechnice závisí využívání celého prostoru (např. pokud jsou prostory přirozeně nevětratelné, není jejich používání bez fungující vzduchotechniky vůbec možné např. operační sály apod.).

3.3.4

Sledování produktů

Sledování produktů je ve společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. poměrně snadnou záležitostí, a to i přesto, že to v tomto oboru není jev až tak častý. (Jelikož jsou vzduchotechnické rozvody technicky nenáročné, neměl by vzniknout žádný závažný důvod, proč je sledovat.) Ve společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. je sledování produktů i přesto z následujících důvodů možné: Výroba čtyřhranného potrubí je zakázková záležitost a všechny vyrobené produkty jsou označeny čárovým kódem, pod kterým jsou k nalezení jak v systému, tak u zákazníka. Jelikož má každý produkt svůj vlastní kód a své vlastní označení, jsou tyto výrobky nezaměnitelné a tudíž velmi snadno rozpoznatelné. Kruhové potrubí je označeno dvěma typy čárových kódů. Jelikož je toto potrubí typizované, je možno je vyrobit buďto přímo na zakázku (se specifickým čárovým kódem), nebo je vydodat ze skladu (čárový kód je identický pro všechny výrobky jednoho typu a stejné velikosti). Rozlišení těchto „skladových“ produktů mezi sebou možné není, ale například odlišení od jiných konkurenčních výrobků je poměrně jednoduché, protože na každém výrobku je navíc vyraženo jméno výrobce, tzn. „M-art“. Pokud zákazník zboží reklamuje, nebo je nutné je z nějakého důvodu stáhnout zpět do firmy, společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. na základě čárových kódů popř. označení „M-art“ velmi jednoduše pozná, zda se jedná o její výrobek či nikoli.

3.3.5

Vyřizování reklamací

S vyřizováním reklamací společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. mnoho problémů nemá. Dle níže uvedené tabulky je zřejmé, že podíl hodnoty evidovaných reklamací na hodnotě

- 41 -

celkově zrealizovaných tržeb nedosahuje ani půl procenta. Navíc ve srovnání s rokem 2004 má sestupnou tendenci. Tab. 3.2: Podíl reklamací na celkovém obratu, srovnání let 2004 - 2005 hodnota reklamací (v tis. Kč)

obrat (v tis. Kč)

podíl reklamací na obratu

výrobních

realizačních

Celkem

rok 2004

256,00

766,00

1 022,00

241 016,00

0,42%

rok 2005

101,00

801,00

902,00

259 728,00

0,35%

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

Reklamační řízení funguje standardně tak, že jestliže zákazník po převzetí dodávky zjistí nějaké nedostatky, informuje ihned o této skutečnosti svého dodavatele. Na základě jeho informace se předmět reklamace prověří, porovná se s požadavkem v objednávce, popř. specifikací v nabídce a v případě požadavku zákazníka nebo firmy M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. je vyslán její zástupce, aby reklamaci posoudil přímo na místě. Poté se posoudí oprávněnost reklamace a zákazník je písemně informován o jejím vyřízení.. Společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. řeší několik typů reklamací související s výrobou a montáží potrubí, kterými jsou: •

neúplná nebo špatná dodávka

•

provedení výrobků

•

vzhled výrobků

•

funkčnost systému

Neúplná nebo špatná dodávka Při reklamaci neúplné nebo špatné dodávky se dodací list porovná s objednávkou a okamžitě se zjistí, zda je reklamace oprávněná či nikoli. V minulosti byly reklamace tohoto typu častější než dnes, ale firmě se v poslední době daří je výrazně eliminovat. Jedním z hlavních důvodů zlepšení v tomto směru je zavedení informačního systému, do kterého jsou data z objednávky jednou zadána a z tohoto zadání vycházejí všechny další činnosti. Což například znamená, že při dílčích činnostech ve výrobě a odvádění výroby na sklad (přes systém čárových kódů) systém automaticky zahlásí, jestliže je zakázka (objednávka) odvedena neúplná, a které pozice v odvedené výrobě chybí. Stejným systémem funguje i expedice výrobků, kdy je přes čárové kódy vytvořen dodací list, který je zároveň odepisován z expedičního listu. Z expedičního listu je zřejmé, které výrobky ještě naloženy nebyly. Problematičtější je moment, kdy je výrobek do systému již od počátku zadán špatně (špatným přepsáním z objednávky). V takovém případě je „systémově“ vše v pořádku, ale zákazník přesto neobdržel výrobek, který si objednal. Jestliže řeší firma tento typ reklamace, musí porovnat zakázku - 42 -

v systému se zákazníkovou objednávkou. Pokud je reklamace oprávněná, je zákazníkovi v co nejkratším termínu vyroben a dodán výrobek nový. Stávají se i případy, kdy zákazník požaduje náhradu produktu, který objednal on sám špatně. Takové reklamace se samozřejmě zákazníkům neuznávají. Jelikož dodávka takových dílů ale poměrně spěchá (na chybný kus se většinou narazí až při samotné montáži), vychází firma zákazníkům vstříc a dodává takové kusy v poměrně krátkých dodacích termínech. Provedení výrobků Dalším typem reklamace je nesouhlasné provedení výrobků. Takové případy se vyskytují například, když se zákazníkem není přesně ujasněna norma podle které se bude vyrábět nebo není upřesněno provedení podle dané normy (každá norma nabízí několik různých provedení, závislých na tlakovém stupni apod.), což ve svém důsledku může znamenat, že zákazník dostane výrobky s navzájem zaměněnými stranami (nesoulad mezi normou DIN a Ö-NORM), nebo dostane výrobky vyrobené dobře, ale ze špatného materiálu (neodpovídající síla použitého plechu). Nutno podotknout, že takové chyby se nevyskytují příliš často, protože ujasnění normy je jednou ze základních věcí, které musí být odsouhlaseny již při podpisu smlouvy. Chyba může ale vzniknout například v momentu, kdy je se zákazníkem uzavřen kontrakt na zakázku v provedení dle normy DIN, tlakový stupeň 1 a 4. Pokud jsou na některou z tras potrubí kladeny vyšší požadavky na tlakový stupeň (je požadován stupeň 2 a 5), tento požadavek je při zpracování dílčí zakázky přehlédnut a je dodáno zboží pro tlakový stupeň 1 a 4, pak má zákazník samozřejmě velmi závažný důvod k reklamaci, protože oba tlakové stupně se výrazně liší v síle použitého materiálu. Dalším důvodem proč zákazníci reklamují provedení výrobků, může být cílené nedodržení předepsané tloušťky materiálu. Toto se stává v případě, že výrobci chtějí ušetřit za dodaný materiál a proto používají plech tenčí, než udává norma. Vzhled výrobků Někdy je zákazníky jako důvod reklamace uváděn neodpovídající vzhled výrobků. Takové reklamace jsou ovšem velmi sporné, protože zákazník i výrobce mají představy o vzhledu potrubí odlišné a pokud není definován přesný vzhled potrubí ve smlouvě, je domluva na toto téma složitá. Odvolání na normu je v tomto případě nemožné, protože normy pro výrobu potrubí definují pouze technické vlastnosti, ale požadavky na vzhled neudávají. Reklamace tohoto typu se většinou řeší oboustrannou dohodou.

- 43 -

Funkčnost systému Po dokončení všech prací na vzduchotechnickém systému, je nutné tento systém správně nastavit a zaregulovat tak, aby se potřebné množství vzduchu dostalo do příslušného prostoru, a aby množství vzduchu konečného uživatele nijak neobtěžovalo. Správné nastavení a zaregulování výrazně ovlivní spokojenost zákazníka s celým systémem. Před předáním díla investorovi se provádí zkušební provoz, který by měl odhalit případné nedostatky. Samozřejmě se stává, že se některé nedostatky projeví až v průběhu používání systému, kdy například konečného uživatele přiváděné množství vzduchu obtěžuje a žádá jeho úpravu. Často tyto úpravy nejsou jednoduše proveditelné, protože nastavení vzduchotechniky je realizováno podle odsouhlasené projektové dokumentace a znamenalo by to tudíž zásah do celé koncepce systému. Další problémy nebo nespokojenost uživatele mohou vznikat tím, že byla změněna vnitřní dispozice budovy, bez ohledu na projekt vzduchotechniky. Může to mít za následek, že distribuční element vzduchu bude na místě, kde bude uživatele silně obtěžovat, byť tomu tak podle původní projektové dokumentace být nemělo, nebo bude zcela nefunkční, protože bude např. zastavěn nábytkem. Pokud nastane stav, že výměna vzduchu přestane fungovat v prostorech, které nejsou přirozeně větratelné, ať už z důvodů hygienických nebo dispozičních (např. operační sály, garáže apod.), je bezpodmínečně nutná okamžitá náprava, protože takto nevětrané prostory nemohou být používány. Častým důvodem nefunkčnosti celého systému bývá také nevhodná a neproškolená obsluha tohoto systému, která bez odborné pomoci nedokáže odhalit někdy ani zcela banální důvod nefunkčnosti. Obr. 3.3: Graf příčin a důsledků: reklamace NEŮPLNÁ NEBO ŠPATNÁ DODÁVKA

PROVEDENÍ VÝROBKŮ

nepozornost

ŠPATNĚ PŘEDANÉ INFORMACE

NESHODA S OBJEDNÁVKOU

nepozornost

špatně předaná informace

nepozornost

CHYBNÉ ZADÁNÍ DO SYSTÉMU

NENALOŽENÍ VŠECH VÝROBKŮ

REKLAMACE VÝROBKŮ špatně předané nebo neujasněné informace

ODLIŠNÁ PŘEDSTAVA O VZHLEDU MEZI ZÁKAZÍKEM A VÝROBCEM

ROZDÍLNÉ NÁZORY KONČNÝCH UŽIVATELŮ NA MNOŽSTVÍ VZDUCHU

CHYBA NA VZT ZAŘÍZENÍ

VZHLED VÝROBKŮ

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

FUNKČNOST SYSTÉMU

- 44 -

Podcenění důležitosti obsluhy

Nedostačující proškolení odpovědného personálu

NEVHODNÁ OBSLUHA VZT ZAŘÍZENÍ

3.3.6

Vrácení zboží

Již výše byl popsán důraz, který firma M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. klade na kvalitu svých výrobků. Díky vysokým požadavkům na kvalitu nemá firma potřebu nějak často řešit případy vrácení zboží. Jestliže je špatně vyroben například nějaký jednotlivý kus čtyřhranného potrubí, prověří se reklamace výše uvedeným způsobem a pokud je oprávněná, vyrobí se kus nový. Reklamovaný kus se ve většině případů ale zpět do firmy nevrací. Je to z toho důvodu, že výrobky jsou vysoce specifické a pravděpodobnost, že bude někdy na nějakou zakázku potřeba naprosto identický kus potrubí, je velmi malá. Protože by na tuto zpětnou přepravu vznikaly zbytečné přepravní náklady, je se zákazníkem často dohodnuta likvidace chybného výrobku přímo na stavbě. U typizovaného kruhového potrubí je situace trochu jiná. Pokud z nějakého důvodu zákazník trvá na vrácení zboží, popřípadě jeho výměnu za zboží jiné, je nejdříve opět prověřena oprávněnost jeho požadavku. Ne vždy je požadavek zákazníka oprávněný, ale i přesto může např. z důvodů dlouhodobých obchodních vztahů nastat situace, že je se zákazníkem dohodnuta výměna zboží. Tato zpětná logistika je řešena nejjednodušším a asi i nejlevnějším způsobem, kterým je využití stejného dopravního prostředku na zavezení náhradního plnění a zpětného odběru první dodávky. Jelikož se potrubí vozí na stavbu krátce před jeho montáží, je pro firmu opět nutné reagovat velmi rychle. Reklamace tohoto rázu se musí řešit v rámci několika málo dnů.

3.3.7

Správnost dokladů

Vedle prodeje výrobků a řady poskytovaných poprodejních služeb je pro podnik důležitá také správnost dokumentů vystavených v souvislosti s prodejem. Spolu s dodávkou opouští podnik dodací list a následně faktura. Co se týká dodacích listů vystavovaných společností M-art vzduchotechnika, spol. s r.o., jsou tyto listy generovány automaticky systémem, a to na základě čárových kódů, které jsou načítány při nakládce zboží. Systém čárových kódů zaručuje, že jsou v dodacím listu uvedeny pouze ty výrobky, které byly skutečně naloženy. Proto by se v dodacích listech nějaké zásadní chyby objevovat neměly. Dalším důležitým dokumentem spojeným bezprostředně s dodávkou výrobků je faktura. Faktura je vytvořena na základě dodacího listu, což znamená, že by množství uvedené ve faktuře mělo odpovídat množství skutečně dodanému. Rizikové položky ve faktuře tedy nejsou spojeny s dodaným množstvím, ale spíše s cenou za dodané výrobky a s tím, zda faktura obsahuje všechny informace požadované zákazníkem. Požadavky od zákazníků většinou zní na uvádění čísla dílčí objednávky, jména a čísla zakázky. Pokud tyto informace ve faktuře nejsou nebo pokud jsou ceny uvedené ve faktuře chybné, je faktura vrácena zpět.

- 45 -

6 025 správných faktur x 100 = 93,75% 6 426 všech faktur

Bezchybnost faktur za rok 2005 =

Z výše uvedených údajů lze soudit, že společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. má sice poměrně málo reklamací svých výrobků, ale o „papírové“ části obchodu se to již říci nedá. Nejčastější důvody způsobující chyby ve fakturách jsou odhaleny v níže uvedeném grafu příčin a důsledků (obr. 3.4). Obr. 3.4: Graf příčin a důsledků: správnost dokumentů

CHYBNÉ MNOŽSTVÍ

CHYBNÁ CENA

nepozornost systémová chyba

nepozornost ŠPATNÉ PŘEDÁNÍ INFORMACÍ

FA SOUHLASÍ S DODACÍM LISTEM, ALE TEN NESOUHLASÍ S DODÁVKOU

FAKTURA NESOHLASÍ S DODACÍM LISTEM

NEPOZORNOST

CHYBNÁ FAKTURA

NEPOZORNOST

ŠPATNÉ PŘEDÁNÍ INFORMACÍ

špatný interní tok informací

NEÚPLNÉ NEBO NESPRÁVNÉ INFORMACE VE FAKTUŘE

neobdržení informací od zákazníka

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

3.4

Doporučení Po seznámení se společností M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. a důkladné analýze jejích

poprodejních služeb mohu konstatovat, že úroveň poprodejních služeb se mi jeví jako vyrovnaná, a že je možno zařadit proto společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. mezi firmy, které o své zákazníky poměrně dobře pečují. I přes toto se ale najde několik nedostatků týkajících se nabízených poprodejních služeb, které bych společnosti doporučila odstranit.

- 46 -

3.4.1

Instalace

Z analýzy poprodejních služeb je jasné, že oblast instalace potrubí má společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. zajištěnu pouze pro dodávky v České republice a na Slovensku. Z přehledu tržeb společnosti za rok 2005 (tab. 3.1) je zřejmé, že více jak 10% obratu činní vývoz do zahraničí. Nutno podotknout, že podíl zahraničních zakázek na vlastní výrobě potrubí je podstatně vyšší, a to z toho důvodu, že společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. doplňuje prodej svých vlastních výrobků také prodejem nakupovaných vzduchotechnických komponentů a prodejem služeb. Nejvýraznější vliv na rozdílech podílu na tržbách a podílu na výrobě potrubí má útvar Realizace VZT. Tržby tohoto útvaru nezahrnují pouze prodej potrubí, nýbrž také veškeré montáže a nakupované komponenty pro zajištění funkčnosti vzduchotechnického systému. Hodnota zakázky včetně montáže a nakupovaných komponentů bývá v průměru šestinásobná, než je hodnota samotného vzduchotechnického potrubí. Hodnota výroby potrubí pro jednotlivé prodejní útvary je uvedena v tabulce 3.3. Tab. 3.3: Výroba potrubí pro jednotlivé útvary, rok 2005 Výroba potrubí (v tis. Kč)

Podíl na výrobě

výroba pro Hodonín

81 473

57,77%

výroba pro Prahu

13 773

9,77%

výroba pro realizace VZT

17 731

12,57%

celkem pro tuzemsko

112 977

80,10%

výroba do zahraničí

28 062

19,90%

výroba celkem

141 039

100,00%

Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

Z výše uvedených údajů je zřejmé, že podíl zahraničního obchodu na výrobě potrubí dosahuje 20%. Objem výroby pro realizační zakázky se pohybuje na hranici 13% z celkového objemu výroby. Z ryze tuzemských zakázek pak zabírá cca. 16%, což znamená, že ze všech zakázek vyrobených pro tuzemsko je 16% prodáno včetně montáže. Pokud bychom (v čistě teoretické rovině) z tohoto čísla vyšli i při prodeji do zahraničí, mohla by nabídka prodeje potrubí včetně montáže do zahraničí navýšit hodnotu výroby o dalších cca. 4,5 milionu Kč (hodnota výroby do zahraničí 28 062 tis. Kč x 16%). Jak již bylo výše zmíněno, hodnota zakázek včetně montáže je zhruba šestinásobná v poměru k hodnotě potrubí. Což by ve svém důsledku mohlo znamenat celkové navýšení tržeb o cca. 27 milionů Kč.

- 47 -

Obr. 3.5 Podíl jednotlivých útvarů na výrobě potrubí, rok 2005

výroba pro Hodonín výroba pro Prahu výroba do zahraničí výroba pro realizace VZT 13%

57%

20% 10% Zdroj: M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

S montážemi nejsou spojeny pouze výnosy, ale samozřejmě také náklady. Náklady, které vznikají při montážích v zahraničí jsou v některých ohledech vyšší, než náklady vznikající v tuzemsku (např. náklady na ubytování, diety, zvýšené náklady na přepravu lidí a nářadí potřebného k montáži atd.), ale jelikož je cena placená za montáže v zahraničí také vyšší, než jsou ceny na tuzemském trhu, tento rozdíl zvýšené náklady v každém případě pokryje. Toto rozšíření služeb do zahraničí by podniku mělo přinést více, než navýšení obratu o hodnotu instalace systému. Dále se totiž také více otvírá otázka rozvoje spolupráce se zahraničními zákazníky, k nimž byla cesta doposud zavřená právě kvůli nenabízeným montážím.

3.4.2

Vyřizování reklamací a stížností zákazníků

Reklamace Podle údajů poskytnutých společností M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. lze soudit, že společnost nemá velké problémy s reklamacemi. Procento reklamací na celkovém počtu realizovaných zakázek je poměrně malé a nepřesahuje ani jedno procento z celkového počtu zakázek. Problém je ten, že toto jsou údaje týkající se pouze evidovaných reklamačních zakázek. A evidují se pouze ty reklamace, na které vznikají prokazatelné náklady (např. výrobní náklady nebo náklady za nakupované zboží nebo služby). Ostatní reklamace typu neúplné dodávky nebo drobné reklamace funkčnosti systému nejsou nijak podchyceny ani evidovány. Pro svou lepší vnitřní informovanost by měla společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. zavést systém evidence i těchto reklamací. I s takovými reklamacemi jsou totiž spojeny náklady, které mohou ovlivnit například konečné vyhodnocení úspěšnosti zakázky. Evidencí těchto - 48 -

nákladů lze ale také zjistit, jaké typy reklamací se vyskytují nejčastěji a z toho lze vyvodit, jak jim v budoucnu předejít. Náklady spojené s touto dodatečnou evidencí jsou minimální, protože vyžadují pouze čas pracovníků. V případě, že by se ale s evidencí pracovalo a byly by z ní vyvozeny patřičné důsledky, čas strávený evidencí reklamací by se v budoucnu jistě vrátil právě na čase, který se ušetří tím, že se některým reklamacím díky evidenci předejde. V oblasti realizačních zakázek udělala společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. již první krok a to ten, že založila útvar Servis, který se specializuje výhradně na opravy a reklamace dodaných vzduchotechnických systémů. Jelikož tento útvar vznikl za účelem zlepšení a zrychlení oprav v rámci záručního i pozáručního servisu, měly by být v budoucnu veškeré náklady související s reklamacemi evidovány lépe, než tomu tak bylo dosud. Co se týká reklamací výrobků, tak po prostudování grafu příčin a důsledků vzniku reklamací (obr. 3.3) je zřejmé, že velká část reklamací vzniká z důvodů špatného předávání informací a nebo nepozornosti pracovníků, což znamená, že selhává především lidský faktor. Otázkou je, jak takovým chybám předcházet. Špatné předávání informací a nedostatečnou komunikaci mezi pracovníky lze z části ošetřit systémem (např. pozorováním informačních toků a odhalení příčin selhání). Nepozornost pracovníků se však systémem odstranit nedá. V takovém případě je důležitá analýza, proč a za jakých podmínek tento lidský faktor vůbec selhává. Zda je to například z důvodů pracovního přetížení zaměstnanců nebo jejich vlastní nedbalostí zapříčiněnou například nedostatečnou motivací (a pokud ano, tak proč je tato motivace nedostatečná) apod.

Stížnosti zákazníků Jako nedostačující se mi jeví také evidování a vyřizování různých zákaznických připomínek a stížností. S těmito informacemi se ve společnosti sice pracuje, ale nijak se neevidují. A jelikož je vyřizuje většinou osoba, které byla připomínka sdělena, nemají ostatní kolegové o nějakém problému často tušení a tím pádem nemají ani představu, co který zákazník od společnosti očekává, popřípadě že více zákazníků má nějaký stejný problém, který se díky nedostatečnému předávání informací jako opakující vůbec nejeví. Náprava tohoto stavu je velmi jednoduchá a nenáročná (jak časově, tak finančně). Společnosti bych doporučila vytvořit sdílený soubor, do kterého by byly vznášeny veškeré požadavky zákazníků, včetně průběhu jejich řešení. V souboru by mělo být uvedeno datum kdy byla připomínka vznesena, kdo ji zapsal, čeho se týká (popis stížnosti), jakého oddělení se týká (zákazníci většinou komunikují s prodejem, ale připomínky se týkají i jiných útvarů, např. výroby, skladů apod.), dále by měla být uvedena priorita vyřízení, stav připomínky a na závěr kým a kdy byla vyřízena.

- 49 -

Motivací zaměstnanců, aby tuto evidenci vůbec vyplňovali, by měl být spokojený zákazník. Jelikož je pro mnohé zaměstnance taková motivace ale nedostačující, doporučila bych také sestavování statistiky úspěšnosti řešení připomínek (nejlépe za oddělení), a patřičnou odměnu pro oddělení s nejlepší úspěšností vyřizování připomínek (např. nějaká společná mimopracovní aktivita, jakou je poukaz na bowling apod.).

3.4.3

Správnost dokladů

Jak bylo již výše uvedeno, společnost M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. má problémy se zajištěním správnosti vystavovaných faktur. Po analýze dosaženého vysokého procenta chybných faktur za rok 2005 bylo zjištěno, že většina chyb ve fakturách byla způsobena jedinou, neustále se opakující systémovou chybou. Což také dokonale potvrzuje Paretovo pravidlo 80:20. Tato systémová chyba byla poměrně brzy odhalena, ale její oprava trvala několik měsíců, což jistě nemělo za následek nadšení zákazníků. Většina ostatních chyb objevujících se ve fakturách není již způsobena systémem, ale opět selháním lidského faktoru (viz obr. 3.4: Graf příčin a důsledků: správnost dokumentů). Podle posledních informací společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. a analýzy správnosti faktur za první čtyři měsíce roku 2006 lze vidět nápravu systémových chyb a důslednost ve vystavování faktur. Hodnota správných faktur se v současnosti pohybuje na hranici 99%.

- 50 -

Závěr Cílem bakalářské práce „Analýza poprodejních služeb“ bylo analyzovat poprodejní služby vybraného výrobního podniku a na základě získaných poznatků navrhnout opatření směřující ke zlepšení stávajícího stavu. Pro dobrou analýzu služeb vybraného podniku bylo nejdříve nutné si vůbec představit a osvětlit pojem zákaznický servis a jeho rozdělení na složku předprodejní, prodejní a poprodejní. Jelikož tématem práce je analýza poprodejních služeb, byly složky poprodejní popsány a přiblíženy více, než složky předprodejní a prodejní. Do poprodejních služeb se řadí instalace, záruka, úpravy, opravy, náhradní díly, sledování produktů, vyřizování reklamací a stížností zákazníků, vrácení zboží a dočasná náhrada produktu. Na poprodejní služby nelze nahlížet pouze z hlediska obchodního, ale jelikož se všechny aktivity v podniku vzájemně prolínají a nebo na sebe navazují, byly poprodejní služby rozebrány a analyzovány také z jiných pohledů, kterými je např. marketing, personalistika, politika jakosti, legislativa a nebo finanční stránka. Pro dotvoření kompletního pohledu na poprodejní služby byly představeny také některé možnosti, jak tyto služby měřit, porovnávat a vyhodnocovat. V praktické části práce byla na základě získaných teoretických poznatků provedena analýza jednotlivých poprodejních služeb společnosti zabývající se výrobou vzduchotechnických rozvodů. Tato analýza potvrdila hypotézu o slabších místech poprodejních služeb v oblasti instalace a reklamačního řízení. Analýzou jednotlivých poprodejních služeb jsem zjistila, že podnik je poměrně činný v oblasti instalace vzduchotechnického systému, ale pouze na území České republiky a Slovenska. Proto jsem společnosti doporučila rozšíření této služby také na zahraniční trhy. Rozšíření dodávky potrubí včetně montáže by společnosti mělo přinést nejen navýšení obratu při spolupráci se stávajícími zákazníky, ale také novou možnost spolupráce se zákazníky novými. Další slabší místo poprodejních služeb podniku bylo odkryto v oblasti vyřizování reklamací zákazníků. Společnost si bohužel nevede podrobnější analýzy reklamací zákazníků, a proto nemůže např. ani přesně srovnat a vyhodnotit náklady, které jsou s reklamacemi spojené. Tato situace je samozřejmě velmi jednoduše napravitelná a finančně nenáročná, a proto jsem společnosti doporučila zavedení podrobnější evidence reklamací. S informacemi získanými touto evidencí je možné dále pracovat, monitorovat je a vyhodnocovat tak, aby se v budoucnu mohlo nejčastějším reklamacím předejít. - 51 -

Mimo předpokládaná slabá místa v oblasti instalací a reklamací byla analýzou poprodejních služeb odhalena další slabá místa, kterými jsou evidence stížností zákazníků a správnost vystavených dokladů. Na základě podrobnějšího seznámení se společností M-art vzduchotechnika, spol. s r.o. a provedené analýzy poprodejních služeb bych tuto společnost zařadila mezi organizace, které poskytují svým zákazníkům poprodejní služby na velmi dobré úrovni. Její hlavní nedostatky dotýkající se všech trhů bez rozdílu se nenacházejí v poskytovaných službách, ale spíše v evidenci některých údajů, na základě kterých by se tyto služby daly ještě více zlepšit.

- 52 -

Seznam tabulek a grafů Obr. 1.1:

Koncepce úplného výrobku

Obr. 2.1:

Graf příčin a důsledků

Obr. 3.1:

Organizační struktura společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o.

Tab. 3.1:

Tržby společnosti M-art vzduchotechnika, spol. s r.o., rok 2005

Obr. 3.2:

Podíl jednotlivých prodejních útvarů a tržbách, rok 2005

Tab. 3.2:

Podíl reklamací na celkovém obratu, srovnání let 2004 - 2005

Obr. 3.3:

Graf příčin a důsledků: reklamace

Obr. 3.4:

Graf příčin a důsledků: správnost dokumentů

Tab. 3.3:

Výroba potrubí pro jednotlivé útvary, rok 2005

Obr. 3.5:

Podíl jednotlivých útvarů na výrobě potrubí, rok 2005

- 53 -

Seznam použité literatury: BEDNÁŘ, J. Jak řešit reklamace zákazníků? Marketingové noviny [online]. 2006, [cit. 2006-04-17]. Dostupný na WWW: < http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=4019>. BRABEC, J. 33 rad jak pečovat o zákazníka. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 106 s. ISBN 80251-0325-0 BUREŠ, I. 10 zlatých pravidel prodeje: prodávat je snazší než dávat. 5. vyd. Praha: Management Press, 2003. 142 s. ISBN 80-7261-043-0 GEFFROY, E. K., Zákazník – náš protivník, nebo partner? 1. vyd. Praha: Management Press, 2001. 199 s. ISBN 80-7261-034-1 CHRISTOPHER, M., Logistika v marketingu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 166 s. ISBN 80-7261-007-4 KOTLER, P. Marketing Management: 10. rozšířené vydání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6 (str. 19 – 110) LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Logistika: příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Brno: CP Books, 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 (str. 39 – 74) Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. Dostupný na WWW: ‹http://www.mpo.cz/› Národní politika podpory jakosti [online]. Dostupný na WWW: ‹http://www.npj.cz/› NENADÁL, J. Moderní systémy řízení jakosti: Quality Management. 2. doplněné vydání. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. ROBINSON, D. Zlatá pravidla obchodování. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 102 s. ISBN 807226-379-X

- 54 -

RYPÁČEK, P. Loajalita – co si pod ní přesně představit? Marketingové noviny [online]. 2003, [cit. 2006-04-10]. Dostupný na WWW: . TRACY, B. Jak mnohem lépe prodávat. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999. 325 s. ISBN 80-7226152-5 ÚZ č. 512: Ochrana spotřebitele. Ostrava: Sagit, 2006. 144 s. ISBN 80-7208-516-6 WHITELEY, R. C. Podnik řízený zákazníkem. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 231 s. ISBN 80-85605-69-4

- 55 -