MARKETINGELMÉLET
Marketingprogramok szabványosítása: japán és törökországi tapasztalatok A multinacionális vállalatok számára döntő fontosságú a globális marketingstratégia. A piacok közötti határok fokozatosan eltűnnek, a hasonló vonások fel nem ismerése rontja a versenyképességet. Megoldást kínál a marketingprogramok szabványosítása (marketing program standardization = MPS), amelynek célja a marketingprogramok egységesítése az egyes országokban és régiókban a termékválaszték, a reklámkampány, az árak és az elosztási csatornák tekintetében. Szabványos marketingmódszerek alkalmazásával javítható a piacok teljesítménye. Tárgyszavak: marketingprogram; szabványosítás; multinacionális vállalat; leányvállalat; Japán; Törökország.
Bevezetés Az MPS és a teljesítmény közötti kapcsolat elméleti és gyakorlati szempontból egyaránt fontos kérdéseket vet fel. Kiterjesztheti pl. a Starbucks a dohányzás tilalmát külföldi üzleteire? Alkalmazhat-e a Swatch egységes árpolitikát az egész világon? A marketingprogramok szabványosításáról elérhető források túlságosan elméletiek, kevés tanulmány épül empirikus kutatásokra, behatóbban csak a marketingstratégia egyes részterületeivel foglalkoznak. Jelen kutatás azt bizonyítja, hogy a döntések központosítása a termékekhez és a marketingmix más elemeihez tartozó döntésekre egyaránt alkalmazható. Az említett két területet meg kell különböztetni a marketingdöntések központosítása során. Fontos szerepet játszik a fogyasztók és a piaci infrastruktúra hasonlósága. A szabványosításra vonatkozó döntések egyik meghatározó eleme a részpiacok hasonlósága, vagy a fogyasztók és a piaci infrastruktúra piaci teljesítményre gyakorolt hatásai.
A kutatók ezekre a kérdésekre keresték a választ, amikor amerikai és európai nagyvállalatok japán és törökországi leányvállalatainál végeztek vizsgálatokat.
Elméleti alapok és hipotézisek Jelen tanulmány a globális marketingstratégia egyik elemére, a szabványosításra koncentrál. A stratégia elméleti alapjai alkalmasak az MPS előfeltételeinek és következményeinek megértésére. A kutatások szerint az MPS hatása a piaci teljesítményre jól magyarázható az iparági szervezet elmélete alapján. Egy cég stratégiáját nagymértékben befolyásolják a külső piaci körülmények, a stratégia viszont meghatározza a piaci teljesítményt. Az elméleten alapuló modell egy iparág versenyfeltételeinek vizsgálata során arra koncentrál, hogy az iparág/piac szerkezete milyen kölcsönhatásban van a cégek magatartásával és teljesítményével. Ha egy cég stratégiája illeszkedik a külső körülményekhez, megnő a vállalati teljesítmény. Az MPS kutatásokban a hangsúly áttevődött a külső iparági környezetre, ennek azonban az az ára, hogy a cég stratégiáját és teljesítményét meghatározó többi tényező elemzése hátérbe szorul. Ezért az MPS szerepét és hatását magyarázó modellben integrálni kellett a külső piaci tényezők mellett a marketingdöntések központosítását is (1. ábra). Eszerint az MPS-t külső piaci jellemzők határozzák meg, amelyek alapvető eleme a fogyasztók és a piaci infrastruktúra hasonlóságára építő iparági struktúra. Egy leányvállalat teljesítménye viszont egyaránt függ a marketingstratégia szabványosításától és a marketingdöntések központosításától. Ez azt jelenti, hogy a marketingstratégia és a teljesítmény között a közvetlen kapcsolaton kívül van egy közvetett kapcsolat is, amely a döntések központosításán keresztül érvényesül. A vásárlók és a marketing infrastruktúra hasonlósága A vásárlók hasonlósága azt jelenti, hogy ugyanolyan célpiacon ugyanazokat a termékeket és szolgáltatásokat veszik igénybe, illetve a termékek életciklusuk hasonló szakaszában vannak a leányvállalat és a központ piacain. A fogalom magába foglalja a hivatkozási (referensz) és a saját piac közötti piacközi szegmens elkülönítését is. Ha egy leányvállalat hasonló vásárlókkal rendelkezik, akkor homogén szükségleteket elégít ki. A piaci infrastruktúra hasonlósága úgy határozható meg, hogy hasonlóak a saját piacon és a referensz piacon érvényes marketingsza-
bályozások és a médiában rendelkezésre álló hirdetési lehetőségek. Az MPS mindig adott piac adott termékére valósítható meg. Nem véletlen, hogy a kutatók a fejlett országok, piacain vizsgálták a szabványosítás lehetőségét, ahol a vásárlói szokások egyre inkább hasonlóvá, egyneművé, egységessé válnak. Mivel a marketingmixet úgy fejlesztették ki, hogy az illeszkedjen a megcélzott vásárlók igényeihez, ezért várhatóan pozitív a kapcsolat az egységes fogyasztói magatartás és az MPS között.
vásárlók hasonlósága
a termékdöntések centralizálása H1b(+)
• termékhasználat • a termék életciklusának szakasza • célpiac
H2(+) a marketingprogram szabványosítása
H1a(+)
• termék • ár
• marketingszabályozások • hirdetési lehetőségek rendelkezésre állása a médiában
H1c(+)
• termékjellemzők • márkára vonatkozó döntések • csomagolási döntések teljesítmény H6(+)
• promoció • elosztás H3(+)
a piaci infrastruktúra hasonlósága
H4(+)
• a fő termék jövedelmezősége • általános jövedelmezőség (összjövedelmezőség)
nem termékkel kapcsolatos döntések • árképzéssel kapcsolatos döntések • az értékesítő csapattal kapcsolatos döntések • az értékesítési promócióval kapcsolatos döntések
H5(-)
1. ábra Elméleti (konceptuális) modell. A marketingprogram szabványosításának hatása a leányvállalat teljesítményére Egy másik megközelítés szerint a leányvállalatok piacai azért jelentősek, mert a fogyasztók igényeiken keresztül változásokat generálnak a leányvállalatok piacának infrastruktúrájában. A középosztály vásárlóerejének növekedése Brazíliában, Mexikóban, vagy pl. Törökországban felgyorsította a kiskereskedelmi szervezetek átalakulását, megjelentek a
szuper- és hipermarketek, diszkontáruházak és az ún. kényelmi (convenience) üzletek. A homogén vásárlói magatartás és infrastruktúra a cégeket saját lehetőségeik fejlesztésére kényszerítik. A leányvállalatok esetében a fogyasztói trendekben és preferenciákban megtestesülő külső körülmények hasonlósága ösztönzi a vállalatokat marketingprogramjaik hasonlóságának növelésére. Törökországban például a ’90-es években akkor terjedt el a „visszaadjuk a pénzét, ha nincs megelégedve” akció, miután a vevők ugyanazokat a „jogokat” követelték, mint amiket más piacokon észleltek. Az eddigiek alapján három összefüggést fogalmazhatunk meg: – A vásárlók és a marketing infrastruktúra hasonlósága között pozitív korreláció áll fenn (H1A). – A vásárlók hasonlósága és az MPS között pozitív kapcsolat létezik (H1B). – A marketing infrastruktúra hasonlósága és a marketingprogramok szabványosítása között pozitív kapcsolat áll fenn (H1C). Az MPS, a termékdöntések és a nem termékekhez kapcsolódó döntések központosítása Az iparági szervezet elmélete szerint a marketingdöntések központosítása irányító változónak tekinthető és mint ilyen a leányvállalatok teljesítményéhez kapcsolódik. A központosítás fokát a központ által visszatartott felelősség és illetékesség mutatja. Más megközelítések is lehetségesek, ebben a tanulmányban központosításnak azt a mértéket tekintjük, ami szerint a központ megtartja magának a marketingdöntések jogát. Ha a centralizáció alacsony, akkor a leányvállalatok munkatársainak részvétele a marketingdöntésekben nagyobb, mint amikor a centralizáció mértéke magas. A nagyobb centralizáció a vállalatpolitika és az akciók egységessé válását eredményezi, csökkenti a leányvállalat munkatársai által elkövethető hibák kockázatát, és a leányvállalat munkájának szorosabb ellenőrzését teszi lehetővé. A hagyományos vállalati munkaszervezési elvek szerint a cégek először kialakítják a vállalati stratégiát (jelen esetben ez az MPS), azután pedig megteremtik a megvalósítás lehetőségeit (pl. a központosítást). Egyre több empirikus vizsgálat eredményei támogatja azt az oksági öszszefüggést, mely szerint a marketing szabványosítását követi a marketing centralizálása. A standardizált stratégia szigorú ellenőrzést és együttműködést kíván a központ és a leányvállalat között. Ugyanezt teszi a multinacionális vállalat is, amikor a globális stratégia előtérbe állításá-
val ellenőrizni kívánja a márkával, az adott termékkel, az árképzéssel, de még a leányvállalat piacán megvalósítani kívánt reklámkampánnyal kapcsolatos döntéseket is. Ami a termékdöntések és nem a termékekhez kapcsolódó döntések szétválasztását illeti, egy vizsgálat szerint míg a helyi vezetők hozták a hirdetési döntések 86%-át, az árhoz kapcsolódó döntések 74%-át és az értékesítési csatornákhoz kapcsolódó döntések 61%-át, addig a termékdöntések a legtöbb esetben a központban születtek. Mindezek alapján felállíthatók az alábbi hipotézisek: – Az MPS és a termékdöntések centralizálása között pozitív kapcsolat áll fenn (H2). – Az MPS és a nem termékekhez kapcsolódó döntések centralizálása között pozitív kapcsolat áll fenn (H3). A termékdöntések központosítása és a teljesítmény Ebben a tanulmányban a teljesítményen mindig a leányvállalat teljesítményét értjük. A marketingdöntések központosítása általában közvetíti a marketing szabványosításának hatását a leányvállalat teljesítményére. A termékdöntések centralizálása és a teljesítmény között azonban határozott pozitív kapcsolat van. A termékek a multinacionális vállalatok legfontosabb eszközei, amelyeket több piacon hasznosíthatnak, a márka ereje versenyelőnyt biztosíthat, és védelmet igényel sok országban. Ha a központ bekapcsolódik a leányvállalat piacain felmerülő termékdöntésekbe, ez pozitív átváltást eredményez. A termékek marketingjének szabványosítása csökkenti a költségeket és növeli a minőséget, ami javítja a teljesítményt. A globális márkák iránt nagyobbak a fogyasztói igények, ami szintén növeli a teljesítményt. A termékekhez kapcsolódó ügyek szoros ellenőrzés alá vonása nagy jelentőségű a multinacionális vállalatok számára, hozzájárul a leányvállalat teljesítményének emeléséhez: – A termékdöntések centralizálása és a leányvállalatok teljesítménye között pozitív kapcsolat áll fenn (H4). A nem termékekhez kapcsolódó döntések központosítása és a teljesítmény Az árképzést, a reklámot, az értékesítő csapatot illető döntéseket még szabványosított marketingprogram esetén is frissíteni kell, naprakésszé kell tenni. Ha ezeket a központ vezetői hozzák, akkor a legfris-
sebb piaci ismeretekkel bíró leányvállalati vezetők nem tudnak részt venni a döntéshozatalban, és nem képesek ennek megfelelően cselekedni. Az ilyen döntések központosítása szükségszerűen sok hibával jár, és a leányvállalatok piacain elért teljesítmény csökkenéséhez vezethet. A központban vagy a regionális központokban dolgozó menedzserek a nagy tömegű extenzív információ miatt kevesebb idővel és objektivitással rendelkeznek a leányvállalatok piacának áttekintése során. A nem termékekhez kapcsolódó döntések esetében helyi együttműködőkre és nagyfokú decentralizációra van szükség. Az árak megállapításához például a helyi versenytársak akcióinak gyakori nyomon követését igényli. Az értékesítő csapat vezetőinek döntéseik meghozatalakor figyelembe kell venni a helyi munkaerő- és bérviszonyokat. A reklámról szóló döntéseknél együtt kell működni a helyi kereskedőkkel. Ha tehát a nem termékekkel kapcsolatos döntéseket a vállalati központ menedzserei hozzák, akkor a leányvállalat vezetőinek kevés mozgásterük marad, ez pedig negatív hatással van teljesítményükre. Ugyancsak ebbe az irányba hat, hogy a centralizáció akadályozza az információáramlást, az új ötletek terjedését, a szervezeten belüli konstruktív kritikát, az információ hasznosítását és általában a piaci intelligencia érvényesülését. A leányvállalatnál kevéssé értik a stratégiát, éppen ott, ahol a stratégiának meg kell valósulnia. Javasolható tehát a következő hipotézis felállítása: – A nem termékekhez kapcsolódó döntések és a leányvállalat teljesítménye között negatív kapcsolat áll fenn (H5). Az MPS és a teljesítmény Az MPS és a teljesítmény közötti összefüggések konzisztens, empirikus vizsgálata alapján megállapítható, hogy a standardizált marketingprogram közvetlen pozitív hatással van a teljesítményre, függetlenül a centralizálás bármilyen hatásától. Elsősorban azért, mert méretgazdaságossági megtakarításokhoz vezet, ezen kívül a termék lokális módosításainak csökkenése folytán jóval kisebb idő szükséges a piaci bevezetéséhez. Más oldalról megközelítve jóval kisebb költséggel lehet alkalmazni a már jól bevált marketingprogramokat, kielégíteni a vásárlói preferenciákat, ha nem egymástól függetlenül kell kialakítani azokat a helyi piacokon. – Az MPS és a leányvállalat teljesítménye között pozitív kapcsolat áll fenn (H6).
A kutatás módszere A vizsgálat keretei Ahhoz, hogy az MPS elviekben konzisztens modellje a gyakorlatban is érvényes legyen, az elvi modell körülményeitől eltérő környezetben is tesztelni kell. Így esett a választás különböző piacokon működő leányvállalatokra: Japánra, mint az egyik vezető fejlett ipari országra és Törökországra, amely jelentős piacokkal rendelkező, gyors ütemben fejlődő ország. Japán komoly hagyományokkal rendelkezik az amerikai és európai közvetlen külföldi beruházások fogadásában. A multinacionális vállalatok leányvállalatai szempontjából Törökország is reprezentatív ország, hiszen az ’50-es évek végétől, a ’60-as évek elejétől fogadja a külföldi tőkét. A nagy belső piac, a profit repatriálásának egyszerűsége, a gazdasági növekedés üteme, a külföldi beruházásokat támogató állami politika mind olyan tényező, amely számos tapasztalt és sikeres leányvállalat jelenlétét eredményezte a török piacon. Ugyanakkor azonban Japán és Törökország igen különböző a vallási és a kulturális hátteret, a GDP-t tekintve, más a népesség nagysága, az ipari fejlettség szintje, az inflációs ráta, az USA-ból és az Európai Unióból származó import értéke, és nem azonos a kommunikációs infrastruktúra fejlettsége. A mérőeszközök fejlesztése A vizsgálatban szereplő jelenségek mérőeszközei jól ismertek a marketing szakirodalomból. A vásárlók és a marketing infrastruktúra hasonlóságát Sorensen és Wiechmann skálájával mérték, az MPS mértékét pedig egy másik 12 fokú skálával vizsgálták. A termékdöntések és a nem termékekhez kapcsolódó döntések centralizáltságának mértékét a kutatók több módon mérték (ld. Brandt és Hulbert, ill. Özsomer és Prussia tanulmányait). A kérdőív kérdéseinek értékelésére többnyire a hétpontos Lykert skálát használták. A kérdőív egy fejlettebb verzióját előzetes személyes interjúkon keresztül tesztelték 26 törökországi leányvállalatnál. Minták és adatgyűjtés Jelen vizsgálatban USA-beli és nyugat-európai multinacionális vállalatok Japánban és Törökországban működő leányvállalatai szerepeltek, de az elemzés egysége nem a fiókvállalat egésze, hanem annak kisebb egységei voltak. A legtöbb leányvállalat ugyanis olyannyira diverzifikált,
hogy egyes egységei eltérő piaci környezettel, belső erőforrásokkal és a marketing szabványosítás különböző szintjével rendelkezik. A leányvállalat egészére végzett vizsgálatok mérési hibákhoz vezettek volna. A japán minta A kutatók amerikai és nyugat-európai multinacionális vállalatok 223 üzleti egységét választották ki a válaszoló személyek listájával együtt. 515 felső vezetőnek postáztak kérdőívet, végül 123 üzleti egységtől 173 kitöltött kérdőív érkezett vissza. 171 használható kérdőívet kaptak, így az értékelhető válaszok aránya 33% volt. A válaszadók 41%-a elnök vagy vezérigazgató, 26%-uk marketingigazgató, 10%-uk termelési menedzser, a többi értékesítéssel, fejlesztéssel vagy stratégiai tervezéssel foglalkozó vezető volt. Átlagosan több mint 12 éves, az adott leányvállalatnál pedig 6 éves vezetői tapasztalattal rendelkeztek. A leányvállalatokban foglalkoztatottak átlagos létszáma 200 fő volt. A leányvállalatok különböző iparágakhoz tartoztak, a legtöbb a vegyiparhoz és a gyógyszeriparhoz (23%), az orvosi és mérőműszereket gyártó iparhoz (20%) és az általános fogyasztási cikkeket gyártó iparhoz (8%). A török minta A vállalatok kiválasztása Törökországban is az amerikai és nyugateurópai multinacionális vállalatok török leányvállalatait nyilvántartó szervezet listája alapján történt. A kétszáz isztambuli üzleti egységet ugyanolyan kritériumok alapján választották ki, mint Japánban. Az adatgyűjtés megkezdése előtt tanulmányozták a helyi viszonyokat, a jobb személyes kontaktus érdekében előzetesen telefonon felhívták az interjúalanyokat, és csak ezután küldték ki a kérdőíveket. Ily módon 120 üzleti egység 253 „minősített” válaszadóját különítették el. A válaszok a részvételt vállaló üzleti egységek 82%-át fedték le. A válaszadók itt is felső szintű döntéshozók voltak: 20%-uk elnök vagy főigazgató, 33%-uk marketingigazgató, 18%-uk termelési menedzser, a többiek pedig más vezető beosztásokban dolgoztak. A foglalkoztatottak medián-értéke 400 volt, a legnagyobb arányban az alábbi ágazatok képviseltették magukat: vegyipar-gyógyszeripar 18%, általános fogyasztási cikkek gyártói 18%, élelmiszeripar 16%. Eszközök és mérés A vásárlók hasonlóságának megállapítására három diszkrét, szövegesen megfogalmazott változót kellett értékelni: a termék használata, a
termék életciklusának szakasza és a célpiacok. A piaci infrastruktúra mérésére két diszkrét változót alkalmaztak: a marketingtevékenység szabályozása és a média felhasználhatósága hirdetések céljára. Az MPS-t négy változóra adott válaszokkal értékelték a válaszadók: 1. termék (product), fizikai jellemzők, márkanév, csomagolás; 2. reklám (promotion), értékesítési reklám, pozicionálás, a hirdetés témája, médiumok szerinti megoszlás, reklámszövegek; 3. árképzés (price) és 4. áruelosztás (distribution), értékesítési csatornák, vevőszolgálat és az értékesítő csapat szerepe. A döntések centralizált jellegét a következőképpen mérték: a termékdöntéseken belül a termék és a csomagolás külső képével és a márkanévvel kapcsolatos döntések központosítottságát kellett értékelni, a nem termékekhez kapcsolódó döntések esetén pedig az árképzésről, az értékesítési csapat vezetési módszereiről és az értékesítési reklámról kellett véleményt mondani. A leányvállalatok teljesítményével kapcsolatban egyrészt azt kellett értékelni, hogy a fő termék, illetve a termékvonal milyen mértékben volt jövedelmező az elmúlt öt év alatt, másrészt milyen volt az üzleti egység jövedelmezősége egészében véve hasonló időszak alatt a leányvállalat piacán.
Elemzés és eredmények A strukturális modellezés alkalmas egy olyan hipotetikus modell felállítására, amely valódi és rejtett változókat egyaránt tartalmaz, és amelyben a konstrukciók nagy része nem megfigyelt jelenségek absztrakciója. A kutatók a mérési hibák meghatározására a kovariancia mátrixokat felhasználó EQS (structural equations) módszert használták. Az MPS-nek és a rejtett tényezők komplett mérési modelljének értékelésére, illetve a strukturált modell és a vonatkozó hipotézisek tesztelésére kétlépcsős adatelemzést végeztek. Először az MPS megállapítására megerősítő faktoranalízist (confirmatory factor analysis = CFA) végeztek Törökországra és Japánra. Ezután a komplett mérési modellt majd a strukturális modellt tesztelték mindkét mintára. A CFA során az illeszkedési vizsgálatot az EQS program ML becslési eljárásával hajtották végre. Az MPS 12 tényezőjéből adathiány miatt 10 tényezőt vettek figyelembe. Az illeszkedés Japán esetében igen jónak, Törökországra pedig jónak minősült. A négy másodrendű tényezőn belüli és a tényezők közötti korreláció értéke 0,11 és 0,57 között mozgott. A mérési modellek matemati-
kai-statisztikai módszerekkel történő vizsgálata megfelelő eredményeket hozott ahhoz, hogy tovább lehessen lépni a strukturális modell értékelésére. A strukturált modell egy külföldi leányvállalat latens kapcsolatait írja le az üzleti egységek szintjén. Mivel ugyanabból az üzleti egységből többen is válaszoltak, és ez bizonyos körülmények között sértheti a megfigyelések függetlenségét, ezért átlagolták az azonos egységből érkező válaszokat. Így a japán minta nagysága 123-ra, a törökországi pedig 99re változott. Az 1. táblázat az egyes mintákra vonatkozó strukturált egyenletrendszer paraméterbecsléseit és illeszkedési együtthatóit tartalmazza. A modell jól illeszkedik a japán adatokhoz, és viszonylag jól a török adatokhoz. Az egyes hipotézisek teszteredményei az alábbiakban foglalhatók össze: Az MPS és a teljesítmény közötti kapcsolat szignifikáns és pozitív mindkét példában. Ez az eredmény erős bizonyítékot szolgáltat az elméleti modell ezen részének érvényességére, ami rámutat arra a tényre, hogy a vizsgált országok jelentősen különböznek demográfiai, gazdasági és kulturális szempontból. Következésképpen egyértelműen teljesül a H6 hipotézis, azaz az MPS magasabb szintje megfelel a leányvállalat magasabb teljesítményének. Ugyancsak támogatja mindkét minta a H5 hipotézist: a nem termékekhez kapcsolódó termékek centralizáltsága szignifikáns és negatív kapcsolatban van a teljesítménnyel. A H4 hipotézis viszont csak félig teljesül az eredmények szerint. A termékdöntések központosítása és a teljesítmény között egyértelműen pozitív kapcsolat van, ez azonban nem szignifikáns. Áttérve az MPS előfeltételeire, a vizsgálat a vásárlók és a marketing infrastruktúra hasonlósága között pozitív és szignifikáns kapcsolatot igazol. Ugyanígy, a vásárlók hasonlósága pozitívan és szignifikánsan befolyásolja a marketingprogram szabványosítását, vagyis a H1A és a H1B hipotézis is teljesül mindkét országban. Ami viszont az MPS és a döntéshozatal kapcsolatát illeti, ebben jelentős különbségek vannak a két ország között. A H2 és a H3 Törökországra érvényes, Japánra viszont nem. Ez azt jelenti, hogy Törökországban az MPS magas szinten kapcsolódik a termékekhez és nem termékekhez kapcsolódó döntések centralizálásához. A H3 és a H5 hipotézist együtt tekintve megállapítható, hogy Törökországban az MPS és a teljesítmény között meglévő közvetlen pozitív összefüggést közvetve a nem termékekhez kapcsolódó döntések központosítása is erősíti. Ezért Törökországban az MPS a nem termékekhez kapcsolódó döntések nagyobb centralizálásához kapcsolódik, ami viszont negatívan befolyásolja a teljesítményt. Végül a H1C hipotézist (a
piaci infrastruktúra hasonlósága és az MPS közötti pozitív kapcsolatot) az eredmények Törökországra nézve támogatták, Japánra viszont nem. Ez azt jelenti, hogy míg Törökországban az MPS-re mind a vásárlók, mind a piaci infrastruktúra centralizálása befolyással van, addig Japánban csak az előbbi tényező van jelen. 1. táblázat Strukturális paraméterek becslése a török és japán mintára Hipo- Utak (összefüggések) tézis
Kód
Japán
H1A
Vásárlók hasonlósága↔piaci infrastruktúra hasonlósága
φ21
0,78
5,15*
0,55
3,39*
H1B
Vásárlók hasonlósága→marketingprogram szabványosítása
γ21
0,95
2,43*
0,59
2,97*
H1C
Marketing-infrastruktúra hasonlósága→marketingprogram szabványosítása
β21
–0,21
–0,70
0,31
1,90**
H2
Marketingprogram szabványosítása→termékdöntések centralizálása
β32
0,18
1,45
0,44
3,14*
H3
Marketingdöntések szabványosítása→nem termékekkel kapcsolatos döntések centralizálása
β42
–0,01
–0,06
0,61
2,81*
H4
Termékdöntések centralizálása→teljesítmény
β53
0,12
0,92
0,24
1,50
H5
Nem termékekkel kapcsolatos döntések centralizálása→teljesítmény
β54
–0,47
–3,19*
–0,46
–2,02*
H6
Marketingprogram szabványosítása→teljesít- β52 mény
0,37
2,41*
0,64
2,64*
Becsült érték
Törökország t
n = 123 χ2 (110 df) = 126,25 p = 0,14 NNFI = 0,96 CFI = 0,97 St. RMR = 0,06 RMSEA = 0,04
* Szignifikáns p < 0,05 szinten ** Szignifikáns p < 0,10 szinten
Becsült érték
t
n = 99 χ2 (110 df) = 209,77 p = 0,00 NNFI = 0,78 CFI = 0,82 St. RMR = 0,09 RMSEA = 0,09
A hipotézismodell és más modellek megalapozottsága Ahhoz, hogy a hipotetikus modell megalapozottságát az üzleti egységek szintjén érvényesülő hatások szempontjából is megvizsgáljuk, a modellt újra kellett tesztelni a leányvállalat mérete mint kontrollváltozó jelenlétében. A méret fontos kontingencia változó, tükrözi az irányítást, a diverzifikáció szintjét és a szervezeti változásokkal szembeni ellenállást. Törökországra az újratesztelt modell ugyanazokat az eredményeket mutatta a hipotéziseket tekintve, mint az eredeti, ráadásul a leányvállalat mérete és az eddigi változók közötti kapcsolatok egyike sem volt szignifikáns. A felülvizsgált modell a japán mintára is ugyanazokat az eredményeket hozta, de a leányvállalat mérete és a marketingprogram szabványosítása közötti kapcsolat szignifikáns és pozitív volt. Ez azt jelenti, hogy Japánban a nagyobb leányvállalatokhoz nagyobb mértékben szabványosított marketingprogramok tartoznak. Az eredmények invarianciája a leányvállalati méret hatásának ellenőrzése után mindkét mintára megmaradt, és ez újabb bizonyítéka a hipotetikus modell megalapozottságának. A megalapozottság vizsgálatán kívül érdemes más módon is finomítani az 1. táblázatban közölt eredményeket. Elemezhetők pl. a különbségek a kapcsolatok erősségében a két ország között. A többszintű csoportelemzéssel (multi-group analysis) elvégzett teszt eredményei nem mutattak jelentős különbséget. Az MPS hatása a teljesítményre azonos volt Japánban és Törökországban. Új megvilágításba helyezheti az eredményeket a hipotetikus modell változtatása. Az első, ún. rivális modellben a termékkel és nem termékkel kapcsolatos döntések centralizációja az MPS-nek nem következménye, hanem előfeltétele. Ugyanígy a vásárlók és a piaci infrastruktúra hasonlósága a termékkel és nem termékkel kapcsolatos döntéseknek közvetlen előzménye, az MPS pedig a teljesítmény közvetlen előfeltétele. Az elvégzett számítások szerint Japán esetében a nyolc kapcsolatból kettő lett szignifikáns. Törökországra elvégezve az újabb tesztet, a szignifikáns kapcsolatok száma hétről négyre csökkent. Egészében véve megállapítható, hogy ez a modell kevésbé jól illeszkedik az adatokhoz. A második „rivális” modellben megváltoztatták az MPS közvetítő szerepét. Ebben közvetlen kapcsolatot teremtettek a vásárlók és a piaci infrastruktúra hasonlósága, illetve a termékekhez és nem termékekhez kapcsolódó döntések között az MPS-sel létrehozott kapcsolatok helyett. A számítások szerint ez a modell sem mutatott olyan jó illeszkedést, mint az eredeti modell, vagyis az MPS, mint a vásárlók és az infrastruktúra
hasonlósága, illetve a termékekhez és n termékekhez kapcsolódó döntések közötti kapcsolatok közvetítő változójának szerepeltetése helyes lépés volt. A harmadik modellváltozatban a vásárlók és a piaci infrastruktúra teljesítményre gyakorolt közvetlen hatását tesztelték a kutatók. A teszt eredményei ebben az esetben sem mutattak jobb illeszkedést az eredeti modellnél. A három rivális modell tehát egyrészt az eredeti modell megalapozottságát igazolja, másrészt azt, hogy az MPS-nek közvetítő változóként alapvető szerepe van.
Értékelés és következtetések Egy globális marketingstratégia kifejlesztése és megvalósítása sosem egyértelmű, ami az eszközeit és a következményeit illeti. A kutatás hozzájárult az MPS-sel kapcsolatos problémák tisztázásához. Egyértelművé vált, hogy az MPS és a leányvállalat teljesítménye között pozitív és közvetlen kapcsolat áll fenn. Ezt két egymástól meglehetősen különböző piacon mutattuk be. A modell specifikációja alapján az is megállapítható, hogy a szabványosítás közvetlenül és pozitívan hat a teljesítményre, ugyanakkor a nem termékekkel kapcsolatos döntések centralizálásán keresztül közvetve előidézheti a teljesítmény csökkenését is. Különösen Törökországban érvényesült ez a hatás, Japánban viszont a központosítás teljesítményre gyakorolt negatív hatását nem feltétlenül a szabványosítás idézte elő. A tesztek eredményei szerint Japánban a nem termékekhez kapcsolódó döntések, míg Törökországban a termékdöntések centralizálása a nagyobb mértékű. Ezek a jelenségek bizonyos mértékben az országok/piacok fejlettségi különbségeivel magyarázhatók, de további kutatásoknak kell eldönteni, hogy hogyan keletkeznek, és hogyan tűnnek el a döntések centralizációjában meglévő különbségek. A nem termékekkel kapcsolatos döntéseket gyakran kell naprakészszé tenni, és ez gyakran helyi együttműködő kiskereskedőket kíván. A túlzott centralizáció csökkenti a gyors válasz, a rugalmasság és az innováció lehetőségét. Egy csomagolt élelmiszerekkel foglalkozó helyi nagyvállalat, az Ülker 2003 nyarán bevezetett a piacra egy Cola Turka nevű italt. Az országos elosztóhálózatnak és a médiakampánynak köszönhetően az új termék 17–20%-os piaci részesedést ért el a saját kategóriájában. A Turkish Coca Cola gyors árszabályozással és egy ún. „rácsomagolt jutalom” promóciós kampánnyal válaszolt a versenytárs kihívására. A nem termékekkel kapcsolatos döntés decentralizálása életbevágóan fontos volt a gyors válasz szempontjából.
Marketingdöntések helyi szinten A vállalati döntések centralizálása a leányvállalati teljesítmény növelésének akadálya lehet. Egy gazdasági visszaesés idején egy német tulajdonú multinacionális cég törökországi leányvállalatának összes külföldi versenytársa csökkentette a reklámköltségeket mondván, hogy a recesszió idején úgysem lesznek képesek az eladásokat növelni. Mivel a médiaárak estek, a német cég leányvállalata a reklámkiadások növelése mellett döntött. Alacsony áron vásárolt sok felhasználatlan médiaidőt, és hirdetési kampányokat indított. Értékesítése már a válság alatt is nőtt. A nagyobb versenytársak hiába akartak hasonló lépéseket tenni, a központosított döntéshozatali rendszer megakadályozta őket a gyors cselekvésben. Mire újra az eredeti szintre hozták fel a reklámkiadásokat, a német cég leányvállalata már jelentős piacokat hódított el tőlük, és erősebben került ki a válságból, mint amilyen előtte volt. Jelen tanulmány az első, amely szétválasztja a termékekhez és nem termékekhez kapcsolódó döntéseket, és vizsgálja aszimmetrikus hatásukat a vállalat teljesítményére. A jövőben tovább kell bontani a két döntéstípust és vizsgálni egyes elemeik (árképzés, értékesítő csapat, értékesítési promóció, stb.) hatását a teljesítményre. A szabványosítás hosszú távon is növelheti a teljesítményt a minőség és a vállalati imázs javításával, az elosztási csatornák és az árképzés tökéletesítésével. Az Unilever pl. a 2000-ben elindított Út a növekedéshez program keretében 1600-ról 400-ra csökkentette a vezető márkák számát. Így lehetségessé vált, hogy az erőforrásokat a vezető márkákra koncentrálják. Általában a szűkös erőforrásokat úgy célszerű elosztani, hogy rövid és hosszú távon is növelje a jövedelmezőséget. A szabványosított marketingprogramok a hozzájuk kapcsolódó beruházásokkal megnyitják az utat a helyi piacokra a globális márkák számára. Összeállította: Dévai Péter Irodalom: [1] Özsomer, A.; Simonin, B.: Marketing program standardization: a cross-country exploration = International Journal of Research in Marketing 21. k. 4. sz. 2004. dec. p. 397–419. [2] Suder, A.: Globalisation, European Union and organisational changes in turkish companies. = Management Research News, 26. k. 9. sz. 2003. p. 64–66.
