Korábbi tapasztalatok

Mennyire érett a hazai IT projektmenedzsment? Dr. Deák Csaba Igazgató, egyetemi docens Innovációmenedzsment Kooperációs Kutató Központ, Miskolci Egyetem

Minden IT vállalat szeretné, ha projektjei kiválóan teljesítenének és projektmenedzsmentjük a szakmán belül a legérettebb szintet tükrözné. Sajnos nem minden hazai (és természetesen nemcsak hazai) szervezet dicsekedhet kitűnő projektmenedzsment kultúrával, kizárólag sikeres projektekkel. Gyakoriak a „tanulságos tapasztalatok”, a „legszívesebben elfelejtenénk” projektek, melyek nemcsak a projektben résztvevők napjait, heteit, hónapjait vagy akár éveit keserítették meg, hanem a szervezetnek is jelentős költségekkel, elmaradt haszonnal, néha komoly partner- vagy presztízsveszteséggel járnak. Korábbi tapasztalatok Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Egy, a kilencvenes évek első

felében

történt

nemzetközi

felmérés

adatai

szerint

az

információs

rendszerfejlesztési projektek teljesen elrugaszkodtak a valóságtól. Így aztán 20 fejlesztésből 19 nem valósult meg a kitűzött határidőre. 10 fejlesztésből 9 költségesebb volt a tervezettnél. Akadt kilencszeres tévedés is. Egy, a 90-es évek elejéről származó - az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatait vizsgáló - hazai felmérést jelen cikk szerzője 2000-ben megismételve (1. táblázat) az alábbi észrevételt fogalmazta meg: Általánosan elmondható, hogy az ezredfordulóra javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még 2006-ban is a kívánatos állapottól távol van. Magyarországon az informatikai fejlesztések minőség és megbízhatóság szempontjából gyakran hiányosságokat mutatnak, illetve mind költségekben mind időszükségletben túllépik az eredeti terveket.

Formázott: Betűszín: Fekete Formázott: Behúzás: Első sor: 0 cm

A cikk megjelent:„TIPIK Konferencia.” Budapest, 2006. április 6.

1. táblázat

    

Vélemény Sohasem futott rendesen Alapos átdolgozás után használható Kisebb javítás után használható Azonnal használható Nem használható

90-es évek eleje 45% 18% 5% 2% 30%

2000 3% 11% 78% 8% 0%

Forrás: 90-es évek eleje Jánosa, 1998. 2000-es adatok Deák, 2001szerző saját kutatása

Projektmenedzsment szervezetszintű fejlettsége Az, hogy az informatikai vállalatnál évek óta „vezetnek projekteket”, nem jelenti azt, hogy a szervezet halad a projektmenedzsment kiválósága, illetve egy magasabb projektmenedzsment fejlettségi szint felé. Sajnos a projektmenedzsment céljait, esetleg formáját is meghatározó stratégiai tervezés gyakran „tűzpróba” jelleget kényszerít a projektekre. Mindazonáltal léteznek modellek, melyek segítik a vállalatot a magasabb fejlettségi szintű projektmenedzsment kultúra eléréséhez. Számos projektmenedzsment fejlettségi modell született a 90-es évek közepén. Becslések szerint több mint 30 modell napjainkban is szolgálja a piacot (Cooke-Davis, Schlichter, & Bredillet, 2001). A legtöbb modell azon a fejlettségi modellen alapul, amelyet a Software Engineering Intézet fejlesztett ki (Rosenstock, Johnson, & Anderson, 2000; Skulmoski, 2001). 1998 májusában a Project Menedzsment Intézet (PMI) elindította a szervezetekre vonatkozó Projektmenedzsment Fejlettségi Modell (OPM3) programot, mert szükségét látja egy standard fejlettségi modell megteremtését a versenyző alternatívák piacai számára. Az OPM3 megközelítés támogatja a szervezetek azon képességét, amely segítségével azonosíthatják és fejleszthetik azokat a folyamatokat, melyek nem megfelelőek a projektek végrehajtására. A projektmenedzsment érettség modell (project management maturity model – PMMM) öt különböző szintet határoz meg, melyet az 1. ábra illusztrál.



Folyamatfejlesztés

5. Folyamatos fejlesztés

Folyamatirányítás Folyamat meghatározása Alaptudás

4. Benchmarking 3. Egyetlen módszertan

2. Közös eljárások

1. Közös nyelvezet

1.ábra PMMM fejlettségi szintek egymásra épülése

Tekintsük át az egyes szinteket részletesebben! 1. szint: Közös nyelvezet Ezen a szinten a szervezet felismeri a projektmenedzsment jelentősségét. Egymás megértésének fontosságát, egy közös nyelvezet kialakítását, alaptudás megszerzését tűzi ki célul a vállalat. Ezt az erőfeszítést támogatják a projektmenedzsment képzések, tréningek. 2. szint: Közös eljárások A szervezetek ebben a fázisban felismerik a közös eljárások szükségét, hogy az egyes projektek sikereit, más projektekben is megismételhetik. E szinten már több más módszertan alapelveit beépítik a projektmenedzsmentbe. 3. szint: Egyetlen módszertan A szervezet a különböző módszerek szinergikus hatásokat rejtő kombinációjában létrehozza a saját projektek vezetésére szolgáló módszertanát. 4. szint: Benchmarking A cél ekkor már a versenyelőny megszerzése a projektmenedzsmenten keresztül. A benchmarking ebben az esetben nem csak egy akció, hanem folyamatosan támogatja a projektkultúrát. 5. szint: Folyamatos fejlesztés



Ezen a szinten a szervezet értékeli a benchmarking útján megszerzett információkat, meghatározza mely információ erősíti (és mely nem) a szervezeten belül működő egységes módszertant. Pennypacker (2001) szintén öt fejlettségi szintet határozott meg: a kezdeti folyamat, a strukturált folyamatok, a szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok, a végrehajtó folyamat és az optimalizációs folyamat szintjét. Az egyes szinteket az alábbiak szerint jellemezhetem kiegészítve a magyarországi gyakorlatban szerzett tapasztalataimmal:

1. szint: Kezdeti folyamat E

megközelítésben

van

projektmenedzsment

folyamat,

de

nincsenek

megállapított gyakorlatok és belső szabványok, és a projekt menedzserek nem ragaszkodnak egyetlen folyamat sztenderdhez. A dokumentáció pontatlan és ad-hoc jellegű. A menedzserek értik - remélhetőleg(!) - a projekt definícióját, azt, hogy vannak elfogadott folyamatok és elismerik a projektmenedzsment szükségességét. Magam is számos, jónevű, és mindennapi gyakorlatában jól szervezett vállalatnál találkoztam a projektjeik szervezésében alacsony szintű projekt fejlettséggel. Ekkor nincsenek tudatosan használt projekt mérőszámok. Mindezeknek eredményeképpen projektjeik sikere részben vagy egészben elmaradt. A hiányos projekt folyamatok gyenge tervezéshez, rossz projekten belüli kommunikációhoz, gyenge, vagy eredménytelen projektmegvalósításhoz vezettek. Ezen szervezeteknél a projekt folyamatok megismertetése, a képzés, projektmenedzsment szakértő bevonása feltétlen szükséges. 2. szint: Strukturált folyamatok Számos projektmenedzsment folyamat létezik a szervezeten belül, de nincs egy megfontolt szervezeti projekt szabvány. A dokumentálás létezik ezen alap folyamatokban. A menedzsment támogatja projektmenedzsment megvalósítását, de nincs konzisztens érthetőség, következmény, sem pedig projektekre kiterjedő szervezeti megbízás. A funkcionális menedzserek részt vesznek több, jobban látható



projektmenedzsmentjében. Vannak alap mérőszámok, melyek nyomon követik a projekt költséget, munkatervet, és technikai végrehajtást, bár az adatok összegyűjtése manuálisan történik. A projekt végrehajtásához szükséges információk gyakran összefoglaló és részletező adatok összessége. Ezen fejlettségi szintet multinacionális vállalatoknál is megtapasztaltam. Egyik esetben például az anyavállalatnak több mint háromszázötven lépésből álló projektváza volt az új termék bevezetéséhez. E méretből adódóan a magyar leányvállalat nehézkesnek, használhatatlannak találta ezt a struktúrát. Mindennek következményeként az egyes funkcionális vezető (marketing, értékesítés stb.) különkülön saját elképzeléseik alapján szelektálták a lépéseket. Így az egyes osztályokon zajló projektfolyamatok (terv, állapotjelentés, monitoring stb.) más-más képet mutatott. Ugyanilyen

eredményre

vezetnek

cégen

belül

különböző

háttérrel,

tapasztalatokkal, meggyőződéssel rendelkező vezetők által irányított projektek, de nincs egy megfontolt szervezeti projekt szabvány. 3. szint: Szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok Minden projektmenedzsment folyamat szervezeti szabványként jött létre. Minden projekt ezeket a folyamatokat használja, néhány kivétellel. A menedzsment intézményesítette a folyamatokat, a projekt szabványt a formális dokumentációval együtt, amely minden folyamatban létezik. A projektmenedzsment magába foglalja az inputokat, a kulcsdöntések jóváhagyását és dokumentumokat stb. részleteit. A projektmenedzsment folyamatok automatizáltak. Kitűnően működő, ilyen szintű rendszerek tapasztalhatóak például ERP rendszereket vállalatoknál bevezető informatikai cégeknél. Számos projekt fut egy időben és a jó dokumentációs struktúra és a leírt folyamat ebben az esetekben, mint minőségbiztosítási eljárás is megjelenik. A rendszer tartalmazza a problémák megoldásához kapcsolódó eszkalációs szinteket is. Ezek a folyamatok a projekt team aktív és integrált tagjaiként gyakran foglalják magukba az ügyfeleket. 4. szint: Irányított folyamat



A projekteket abban a megfontolásban hajtják végre, hogy hogyan valósították meg a múltban és mik a jövőre vonatkozó elvárások. A menedzsment hatékony és eredményes mérőszámokat használ a döntéshozáshoz és értelmezi más projektekre való hatását. Minden projektet, változásokat részletes költségbecslésből, baseline becslésből és megvalósított értékekből, elért mérőszámok alapján vizsgálnak meg és értékelnek. A projekt információ más testületi rendszerekkel integrálódik azért, hogy optimalizálják az üzleti döntéseket. A folyamatokat és szabványokat dokumentálják azért, hogy a projektdöntéseket segítse. Kitekintve külső benchmarkingot is folytatnak. Ilyen megoldásokat elsősorban olyan projektorientált működésű cégeknél tapasztaltam, ahol a vezetők korábban projekteket vezettek és a projektvezetés mesterségét magukénak tudják. Itt a vezetés tisztán érti a projektmenedzsment folyamatában lévő szabályokat, ha kell, jól végrehajtja azt és megkülönbözeti a projektek különböző méretéből és komplexitásából adódó projektmenedzsment követelményeket

és

vezetési

stílusokat.

Projektmenedzsment

folyamatok

és

szabványok más szervezeti folyamatokkal és rendszerekkel integrálódnak. 5. szint: Optimalizációs folyamat A tanult folyamatokat rendszeresen vizsgálják, és ezt arra használják, hogy tökéletesítsék a projektmenedzsment folyamatokat, szabványokat és dokumentációt. A menedzsment és a szervezet nem csak a tényleges projekt végrehajtással foglakozik, hanem a folyamatok állandó fejlesztésével is. A végrehajtás során összegyűjtött mérőszámokat, eredményeket nem csak a projekt, de a jövőre vonatkozó szervezeti vezetési döntéshozás teljesítményének megértéséhez használják. Ez a fejlettségi szint a tanuló szervezetek gondolkodása. Ez a tanuló szervezet egyet jelent a folyamatos önvizsgálat és fejlődés kultúrájával, de egy szervezet csak akkor működik jól, ha a szervezeten belüli egyének is hasonlóan gondolkodnak. Egy olyan szervezet amelyben jelen van ezen kultúra, sokkal könnyebben tudja elfogadni a modern környezet elvárásait. Ott a félelem és ellenállás az új dolgok iránt minimalizálódni fog. Az innovációkkal kapcsolatos projektek és azon projektek, amelyek radikális stratégiai változtatásokat vonnak maguk után, nagyon hasonló szervezeti kultúrát és folyamatokat igényelnek a siker



érdekében. A projektek bírják az ismétlődő fejlesztést. A nyitott kommunikáció és a felsőbb vezetés támogatása létfontosságú. PMMM fejlettségi szintjei 0. szint 1. szint

Kezdeti folyamat

2. szint

Közös nyelvezet Közös eljárások

3. szint

Egyetlen módszertan

4. szint

Pennypacker fejlettségi szintjei

Strukturált folyamatok Szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok

Benchmarking Irányított folyamat

5. szint

Projektmenedzsment típusa „Szerencsejátékosok” „Homo faber”-ek és „Terminológusok” „Kísérletezők” és „Öntörvényűek” „Monoteisták” „Előnyszerzők”

Folyamatos fejlesztés

„Perfekcionisták” Optimalizációs folyamat 2. táblázat. A PMMM és Pennypacker fejlettségi szintjeinek összehasonlítás és az egyes típusok szerző általi elnevezése

Pennypacker, és Grant beszámol egy web-alapú kutatásról, melyben 126 válaszadó közül 123 válaszolt elegendő teljességgel a tanulmányhoz. A válaszadók nagy többsége azt jelezte, hogy a szervezetük projektmenedzsment fejlettségi modell relatíve korai szakaszában van. A válaszadók közel 67 %-a jelezte, hogy a szervezetük az első kezdeti folyamatok szintjén működik (13,7 %) vagy a második strukturált folyamatok és standardok szintjén (53,2 %). Míg a válaszadók jelentős aránya jelezte, hogy a szervezetük elérte a harmadik szervezeti standardok és intézményesített folyamatok szintet (19,4 %), addig csekély 7,3 % jelezte, hogy a szervezetük a negyedik végrehajtási szinten működik és csak 6,5 % becsülte a saját szervezetét az ötödik, optimalizációs szintre. A tanulmány következtetése, hogy a teljes projektmenedzsment fejlettséget vizsgálva nincs statisztikailag szignifikáns különbség az iparágak között, illetve eltérő méretű vállalatok között. Az iparágak közötti csoportosítás nem hozott olyan eredményt, amely eltér az teljes iparágra vonatkozó eredménytől. Formázott: Betűszín: Fekete Formázott: Behúzás: Első sor: 0 cm


Átfedés a szintek fölött Amikor a fejlettségi szintekről beszélünk (ugyanúgy, mint a projekt életciklusához tartozó fázisok esetében) létezik egy tévhit miszerint csak szekvenciálisan, egy szint, vagy fázis lezárását követően juthatunk el a következőhöz. Ez természetesen nem feltétlenül igaz. Létezhet a szintek közötti átfedés. Az átlapolás mértéke a szervezet kockázatvállalási hajlandóságának függvénye. Ilyen eset, ha adott vállalat

az

egységes

módszertant,

vagy

szervezeti

szintű

szabványok,

és

intézményesült folyamatokat támogató ellenőrző kérdéslistát fejleszt, mialatt éppen még csak a projektmenedzsment tréninget szervez alkalmazottainak. Vagy átlapolásnak tekinthető, ha a benchmarkingot megelőzően már egy kiválósági központot (Center of Excellence -COE) hoz létre vállalaton belül. Mindazonáltal a sorrend semmiképpen sem változhat meg a szintek között, így például a 2. szint lezárása nem előzheti meg az 1. szint zárását. Az átfedések több esetben jelenhetnek meg.  Az 1. és a 2. szint közötti átfedés: A szervezet már elkezdheti a projektmenedzsment folyamatainak kifejlesztését, mialatt tréningek segítségével a közös projekt nyelvezet kialakításán munkálkodik.  A 3. és a 4. szint közötti átfedés: Ekkor a szervezet, mialatt egységes módszertan kiépítését

végzi,

már

készülnek

a

tervek

a

módszertan

javításához,

továbbfejlesztéséhez, kapcsolódó folyamathoz.  A 4. és a 5. szint közötti átfedés: Ahogy a szervezetek egyre jobban elkötelezettek a benchmarking és a folyamatos fejlesztés mellett, a szervezetek által elvárt változtatási sebesség megkívánja a két szint közötti szignifikáns mértékű átlapolást.  Az 5. szintről történő visszacsatolás a 4., illetve a 3. szinthez egy folyamatos fejlesztési ciklushoz vezet.  Más esetben az átlapolások nem feltétlen kívánatosak: pl. a 2. és a 3. szint között. Lehetnek párhuzamosságok egymástól távol álló szintek esetében is. Egy elszánt vállalat már az 1. szint mellett hozzáfoghat benchmarkinghoz. Ekkor a vállalat más Formázott: Betűszín: Fekete Formázott: Behúzás: Első sor: 0 cm


cégek által elkövetett hibákból tanulva kerülheti el a reá leselkedő veszélyeket, ezáltal a 4. szint párhuzamosan folyik az első három fejlettségi szinttel. A kockázatok a projektmenedzsment minden szintjén jelen vannak. A kockázat mértéke az alacsonytól a magasig változik. Az alacsonynak semmilyen hatása nincs a vállalati kultúrára és a változás elfogadására gyorsan kész a szervezet, míg a magas kockázat esetében a projektmenedzsment mindennapi működésbe való beépítése változásokat hoz a szervezeti kultúrába. A szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok, az egységes módszertan kialakítása talán a legnagyobb kockázatot hordozó szint, mely hatást gyakorolhat a kultúra jelentős váltására.

Projekt Menedzsment Fejlettségi Modell és PMBOK

1-es szint Kezdeti folyamat

2-es szint Strukturált folyamat és standardok

3-as szint Szervezeti Standard és intézményesített folyamat

4-es szint Végrehajtási Folyamat

5-ös szint Optimalizációs folyamat

1. Projekt integrációs menedzsment 2. Hatáskörmenedzsment

Fejlettségi Szintek

3. Időmenedzsment 4. Költségmenedzsment 5. Minőségmenedzsment 6. Projekt humán erőforrás menedzsment

PMI Tudás-területek

7.Kommunikáció menedzsment 8. Kockázat menedzsment 9. Projekt Beszerzés Menedzsment

2. ábra Fejlettségi szintek és tudásterületek Formázott: Betűszín: Fekete Formázott: Behúzás: Első sor: 0 cm


Egy hazai projekt menedzsment fejlettségi felmérés tapasztalatai 2006-ban egy rövid kérdőív kitöltésére kértünk meg 11 informatikai céget. A kérdőív a projektmenedzsment fejlettségi modellre és a PMI tudásterületeire épült, vizsgálva a cégek egyes tudásterületein elért érettségi szintjét. A 11 IT vállalaton túl, egy - a jelen

vizsgálatban „bechmark”-nak nevezett

– nagy, és jól működő

informatikai cégnél a teljes projektvezetéssel foglalkozó csapat szintén megkérdezésre került. A megkérdezés alapjául szolgáló mátrix keretét a 2. ábra szemlélteti. Az egyes tudás-terület átlagát a cégek önértékelésének tükrében (2. ábra bal oszlopának 9 eleme sorban) az alábbi ábra szemlélteti.

5,00 4,50 4,00 3,50

2,50

2,36

2,27

3,00

2,55

2,09

2,00

1,91

1,73

6

7

1,73

1,82

2,00 1,50 1,00 1

2

3

4

5

8

9

3. ábra Az egyes tudás-terület átlaga

Mint az ábrából is kitűnik a minőségmenedzsment, a költségmenedzsment és a hatáskörmenedzsment kapta relatíve a legmagasabb értékeket, míg a kommunikáció és kockázatmenedzsment a leggyengébb értékeket. Az alábbi 4. ábra az átlag értékek összehasonlítását mutatja a legmagasabb összértéket elért vállalat eredményivel.



1 5 9

2

4

3

2 8

3 1

7

4

6

5

Legjobb cég

átlag

4. ábra A legjobb cég adata és az összes cég átlaga az egyes tudásterületeken (1-9)

Az egyes tudásterületek értékelésekor adott érték szórása is visszatükrözi azt, hogy jelentős eltérés általában nem mutatkozik a különböző cégek válaszaiban. Négy budapesti cég válaszai térnek el - kettő felfelé, illetve kettő lefelé – jelentősebben az értékelésben. Legnagyobb a szórás a költségmenedzsment területén található. A módusz a leggyakrabban adott értékeket mutatja be tudásterületenként, melynél kiemelhető, hogy két tudásterület kivételével (5. és 9.) a második szint a leggyakrabban adott válasz. 2. táblázat Tudásterület

1 Integrációs mgm

2 Hatáskör mgm

3 Idő mgm

4 Költség mgm

5 Minőség mgm

6 Humán Erőforrás mgm

7 Kommuni -kációs mgm

8 Kockázat mgm

9 Beszerzés/ Értékesítés mgm

Átlag

2,00

2,27

2,09

2,36

2,55

1,91

1,73

1,73

1,82

Szórás

0,63

0,65

0,94

1,12

0,69

0,54

0,65

0,47

0,98

Modusz

2

2

2

2

3

2

2

2

1

Benchmark

2,83

3,33

2,67

3,42

3,33

3,00

2,83

1,50

3,83

Benchmarkátlag

0,83

1,06

0,58

1,06

0,78

1,09

1,01

-0,32

1,92

Egy, a nagyobbak közé tartozó, hazai tulajdonú informatikai cégnél 23 résztvevő (közülük a teljes 16 fős projektmenedzser csapat) töltötte ki az önértékelést hat csoportban. A csoportok által adott önértékelés átlaga található a táblázat negyedik



sorában. Évek óta foglalkoznak a projektmenedzsment képességek fejlesztésén (egységes dokumentumrendszer használata természetes a projektben részvevők számára, rendszeresen képezik őket stb.), így nem meglepő, hogy az értékeik rendre az átlagot jelentősen meghaladják. A mintában csupán egyetlen egy informatikai cég sem tudta elérni ezen cég által teljesített fejlettségi átlagértéket (2,97). Az egyes cégek - 11 vizsgált cég a „benchmark”-on túl -, 9 tudásterületre adott önértékelésének átlagát az alábbi ábra szemlélteti: 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

2,67 2,22

2,50 2,00

2,33

1,89

2,67

2,44

2,33 1,89 1,56

1,50

1,44 1,11

1,00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

5. ábra önértékelésének átlaga cégenként

Az elemzés részeként a vidéki és a budapesti cégek PM érettségét vetettük össze, melynek alapján elmondható, hogy kis és középméretű IT cégek esetében a vidéki cégek PM fejlettsége homogénebb szintet tükröz, míg a fővárosiaknál nagyobb mértékű különbségek tapasztalhatóak. Megfigyelhető 2 fővárosi cég esetében, hogy átlagosan közelítik a harmadik szintet. Mindkettő esetében egy, de eltérő projekt menedzsment területnél jelölték be az egyes szintet. Ennek oka lehet, hogy különböző szolgáltatásokat biztosítanak, valamint az eltérő szerkezet. Pl. az egyik cég inkább alvállalkozót foglalkoztat, így érthető a projekt humán erőforrás menedzsment alacsony szintje.



3 táblázat Tudásterület

1. szintet meghaladja 2. szintet meghaladja

1 Integrációs mgm

2 Hatáskör mgm

3 Idő mgm

4 Költség mgm

5 Minőség mgm

6 Humán Erőforrás mgm

7 Kommuni -kációs mgm

8 Kockázat mgm

9 Beszerzés/ Értékesítés mgm

81,82

90,91

72,73

81,82

90,91

81,82

63,64

72,73

45,45

18,18

36,36

27,27

27,27

63,64

9,09

9,09

0,00

36,36

Összességében minden vállalatnak vannak gyenge projekt menedzsment területei. Ha az átlagokat tekintjük, akkor a cégek  72,73 %-a vallja, hogy projekt idő menedzsmentnél elérték legalább a második szintet.  81,82 %-a vallja, hogy a költség menedzsmentnél elérték a második szintet és 27,27 % a harmadik szintet.  projekt időmenedzsment esetében közel egyharmada sorolta be magát a második szintre, ugyanennyi a harmadikra és egy cég negyedikre. A többiek az első szintet adták meg.  projekt minőségmenedzsment esetében mindössze 10 % (egy vállalat) jelölte be az első szintet, 27,27 % a második szintet, és 63,64 % a harmadik szintet, iletve negyedik szintet.  projekt kommunikációsmenedzsment esetében közel 40% a legelső szintet jelölte meg, 1 cég a harmadik szintet.  projekt kockázatmenedzsmentnél majdnem 30% sorolja magát az első szintre, és egyetlen cég sem jutott el a harmadik szintre.  a minőségmenedzsment esetében legérettebbek a vállalatok. 

a projekt költségmenedzsment esetében találkozunk egy szintugrással, mivel senki nem jelölte be a harmadik szintet, ellenben 3 cég a negyedik szintre teszi magát.

Szoftverfejlesztő cégek eredményei A szoftveres cégek (mintában 8 vállalat) esetében nagy eltérések mutatkoznak. A vállalat nagyságából nem lehet messzemenő következtetéseket levonni. Az 1,11-es A cikk megjelent:„TIPIK Konferencia.” Budapest, 2006. április 6.


érettséget elért vállalat 15 főt foglalkoztat, amíg a szintén 15-20 főt foglalkoztató cég a 2,66-os átlagot érte el. A különbségeket leginkább a projektetekkel foglalkozók számával lehet magyarázni. Az első esetben 1 fő, a másodikban pedig 4 fő foglalkozik a projektekkel. A legjobb eredmény elért vállalat kb. 10 főt, illetve alvállalkozókat foglalkoztat, ahol 70%-ban alvállalkozók foglalkoznak a projektekkel. Az a feltételezés, hogy a régebb óta működő cégek jobb eredményeket fognak hozni, mert nagyobb tapasztalattal rendelkeznek, valamint több idő volt a fejlődésre nem igazolódott. A vállalatok alapításának ideje sok esetben nem függ össze a projekt menedzsment fejlettségével. Az 1,11-es átlagot produkáló vállalat 1991-ben alakult, amíg a 2,67-es átlagot elérő vállalat 2002-es. Zárszó A hazai informatikai cégek többsége jelenleg a 2. illetve 3. projektmenedzsment érettségi szint környékén mozog, megjegyezve azt a tényt, hogy ezzel - véleményem szerint -, magasan a magyar átlag felett van a projektmenedzsment érettség tekintetében. Miután a fejlettségi szintek vállalatról vállalatra változnak, remélhetőleg a tanulmány mozgósítja a vállalati szakembereket, hogy értékeljék szervezetük, mely szinten

vannak

jelenleg,

és

mely

szint

lenne

kívánatos

a

hatékonyabb

projektműködéshez, a stratégiai tervek sikeresebb megvalósításához. Miután a kutatás továbbfolytatódik, és további vállalatokat vonunk be, ez év második felére egy részletes tanulmány fog elkészülni, mely elemzi a tulajdonosi háttér (hazai-külföldi többségű), vállalatméret főbb tevékenység stb. hatását a projektmenedzsment fejlettségi szintjére, a projektkultúrára. Az elkészült tanulmány javaslatokat is fog tartalmazni az egyes szinteket elérő cégek számára a lépcsőn történő feljebblépéshez. Felhasznált irodalom IRODALOMJEGYZÉK Formázott: Betűszín: Fekete Formázott: Behúzás: Első sor: 0 cm


[1]Cooke-Davies, T., Schlichter, J. és Bredillet, C. (2001). Beyond the PMBOK'" Guide.

Proceedings of the 32nd Annual Project Management Institute 2001 Seminars & Symposium. [2]Darling, M., Parry C. és Joseph Moore J. (2005) Learning in the Thick of It Harvard

Formázott: Felsorolás és számozás

Business Review, július-augusztus (Magyar nyelven a cikk a HBm 2005/12-2006/1 dupla számában jelenik meg.) Formázott: Betűtípus: Nem Félkövér

[1] [2]

Deák Cs. (2006): Projektmenedzsment fejlettségének szintjei, avagy érett-e Önöknél a Projektmenedzsment? Vezetéstudomány 2006 különszám

[3]

Deák Cs. (20002000): Egy lehetséges modell a változások kezelésére Gépgyártástechnológia 2000. 4. sz.

[4]Görög M. (1996): Általános projektmenedzsment, Aula Budapest [5][4] Görög M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Budapest

Formázott: Balra zárt, Térköz Előtte: 3 pt, Automatikus sorszámozás + Szint: 1 + Számozás stílusa: 1, 2, 3, … + Kezdő sorszám: 1 + Igazítás: Bal oldalt + Igazítás: 0 cm + Tabulátorhely: 1 cm + Behúzás: 1 cm, Tabulátorok: 0 cm, Balra zárt + 2 cm, Balra zárt + 3,5 cm, Balra zárt Formázott: Felsorolás és számozás Formázott: Betűtípus: Dőlt Formázott: Felsorolás és számozás

[6][5] Görög M. (2005): A projektvezetési eszköztár alkalmazásának elméleti alapjai,

Vezetéstudomány 2005/6 [7][6] Kerzner, H.. (2001) Strategic planning for project management using a project

Formázott: Betűtípus: Nem Félkövér

management maturity model John Wiley & Sons. [7]

Magyar Eszter (2005) Komplex feladat projektmenedzsment témakörében Miskolci

Formázott: Betűtípus: Félkövér, Nem Dőlt

Egyetem

Formázott: Felsorolás és számozás

[8]Mindentudás Egyeteme (2004) Harmadik kötet szerkesztette: Hitseker Mária és Szilágyi

Zsuzsa Kossuth Kiadó Budapest [9]Nadler, D.A. és Tushman, M.L. (1995): Types of organizational change: From

Formázott: Betűtípus: Nem Dőlt Formázott: Betűtípus: Nem Félkövér, Dőlt Formázott: Felsorolás és számozás

incremental improvement to discontinuous transformation. In D.A. Nadler, R.B. Shaw, A.E. Walton and Associates, Discontinuous Change: Leading Organizational Transformation San Francisco: Jossey-Bass, [10][8]

Pennypacker, J.S . és Grant K.P. (2003) Project Management Maturity: an

Industry Bencmark [11][9]

Pennypacker, J.S. (2001) Project management maturity benchmark.Havertown,

PA: Center for Business Practices [12][10]

Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body

of Knowledge, Newtown Square, PA: Project Management Institute



[13][11]

Rosenstock, C., Johnston, R.S., és Anderson, L. M. (2000). Maturity model

implementation and use: A case study. Proceedings of the 31st Annual Project Management Institute 2000 Seminars & Symposium. [14][12]

Shenhar, A.J. és Dvir, D. (1996) Toward a typological theory of project

management. Research Policy [15][13]

Skulmoski, G. (2001). Project maturity and competence interface. Cost

Engineering, 43 (6) [16]Tichy, N. M. (1982) ’Managing change strategically: the technical, political, and cultural

keys’ Organizational Dynamics, Autumn. [17][14]

Verwey, A. és Comninos, D. (2002) Business focused project management.

Institute of Management Services



Korábbi tapasztalatok

Recommend Documents