A VEZETÉS TERÜLETE Fejlődő piacokra alkalmas marketingprogramok A fejlődő országok fogyasztóinak milliárdjait alapvetően más marketingprogramokkal lehet csupán meghódítani, mint amilyeneket a nemzetközi nagyvállalatok a fejlett piacokon alkalmaznak. Tárgyszavak: fejlődő országok; marketingprogramok; gazdasági fejlettség; fogyasztói szokások. BEVEZETÉS • A nemzetközi nagyvállalatok a fejlődő országok piacain elhibázott stratégiákat alkalmaznak. Kína, India, Indonézia és Latin-Amerika többmilliárdnyi fogyasztójának megnyerése helyett csupán csekély piaci részarányokra és kis jövedelmezőségre tettek szert. Az áhított óriási fogyasztótömeg megnyerése érdekében alapvetően meg kell változtatniuk a fejlett országokban jól bevált marketingprogramjaikat. A fejlődő országok piacait három fontos tényező jellemzi: 1. a lakosságnak kicsi a jövedelme, 2. a fogyasztói infrastruktúra igen sokféle, 3. olcsó a munkaerő. Számos esettanulmány alapján az alábbiak azt mutatják be, hogy e tényezőket miképpen kell a marketingprogramokban figyelembe venni. A leírtak alkalmasak arra is, hogy a nemzetközi nagyvállalatok stratégiáikban megszívleljék őket. Az elhibázott marketingre „példa” a Kellogg USA-beli óriásvállalatnak az 1990-es években Indiában létrehozott leányvállalata, amelytől a vállalat egy milliárdnyi új müzlireggelit fogyasztó megszerzését remélte. A várakozásokkal szemben három év múltán még remélni sem lehetett a termék évi 10 M USDnyi értékesítésénél többet. Ezen csodálkozni sem lehet, hiszen az indiai fogyasztók némi piskótát rágcsálnak reggelire teával, amit utcai árusoknál vesznek; müzlit persze bizonyosan nem vásárolnak. A nyugaton megszokott hirdetések a tömegpiacokon hatástalanok, hiszen a Kellogg márkák nemzetközi árait az indiai átlagfogyasztók meg sem tudják fizetni. A Kellogg a kiábrándító eredménytelenség hatása alatt végül is alkalmazkodott a helyi körülményekhez: Chocos márkanévvel 10 US-centért 5 dkg-s reggeli piskótát hozott forgalomba és ezt olyan széleskörűen teríti, hogy termékei még az utcai teaárusoknál is kaphatóak. Ettől az újabb akciótól jelentős értékesítést remél a cég. Más multik is megrohamozták az elmúlt évtizedekben a fejlődő piacokat, mert azt remélték, hogy megnyerhetik a tervgazdaságoktól és a protekcionista
kereskedelempolitikától megszabadult fogyasztók milliárdjait. A kezdeti lelkesedés elmúltával azonban fel kellett ismerniük, hogy az álmok megalapozatlanok voltak, a helyi versenytársak a vártnál erősebbeknek bizonyultak, és végül is a nagyvállalatok egymás elleni éles harcát feleslegesnek kellett nyilvánítani. A kezdeti nagyravágyást ezután szerényebb célok váltották fel. Fel kellett ismerni, hogy a fejlődő országokban a fogyasztóknak csak 3–5%-a rendelkezik érdemi vásárlóerővel, és így – mivel ez kevés – olyan termékekkel kell a milliárdnyi vásárlót meghódítani, amelyek a helyi igényeknek megfelelnek. Így a hangsúly a „globális” fogyasztótól áttolódott a „helyi” fogyasztóra, és a marketingprogramok közül is a helyi viszonyoknak megfelelőeket alkalmazzák a korábbi, világszerte bevált azonos programok helyett. Figyelemre méltó, hogy a legtöbb multi nem kívánt a helyi fogyasztók igényeihez alkalmazkodni, hanem a fejlett piacokon megszokott módszerekhez ragaszkodott. E magatartás indokául három okot említettek: 1. egy-egy fejlődő piac nagysága nem elegendő ahhoz, hogy megérje a helyi körülményekhez való alkalmazkodás költségeit és erőfeszítéseit, 2. a fejlődő országokban a fogyasztók gazdagodása várható, így szokásaik és vásárlóerejük is majd hasonul a fejlett országbéli fogyasztókéhoz; vagyis meg kell várni, hogy a fejlődő piacok fogyasztóinak igényei is a globálisan szabványos termékekhez forduljanak, 3. a multik nem adhatják fel a sikereik alapját jelentő világméretű szabványosítási törekvéseiket. Az érvelés hatásos, de nem helytálló. Ami az első érvet illeti: A fejlődő piacok azért látszanak kicsinek, mert a fejlett piaci termékeket a lakosságnak csak mintegy 5%-a vásárolja. Nagy tömegű vásárlóra csak a helyi adottságokhoz való alkalmazkodással lehet számítani. Az olyan „helyi” marketingprogramok, amelyek az összes fejlődő piac közös adottságaira építenek, már megérik kialakításuk költségeit. A fejlődő piacokon már veteránoknak számító Unilever, Colgate Palmolive, Dél-afrikai Serfőző (SAB) sikerei már bizonyították, hogy a fejlődő piacokon is lehet fogyasztótömegeket hódítani. Ezek a vállalatok azt is tanúsíthatják, hogy az egyik fejlődő piacon megszerzett tapasztalatokból leszűrt tudás könnyen és gyorsan átvihető más hasonló piacokra is. A második ellenérv – tehát az, hogy a fejlődő piaci fogyasztók majd hasonulnak a fejlettekhez – helytálló. Csak a megvalósulás lassúbb az elképzeltnél. A legtöbb fejlődő piacon a fogyasztói tömegek még sokáig szegények maradnak, sőt, még ha gazdagodnak is, nem valószínű, hogy pl. az indiai vagy a kínai fogyasztók ízlése hasonulni fog az európai vagy amerikai ízléshez. Inkább várható az, hogy a helyi kulturális szokások szerinti fogyasztás változatlanul megmarad. Jobbnak látszik az a stratégia, amely alkalmazkodik a helyi szokásokhoz és azok fejlődéséhez is. A harmadik ellenérv az, hogy a profit érdekében ragaszkodni érdemes a globálisan bevált gyakorlathoz, pl. a szabványosítási törekvésekhez vagy az innovációhoz. A multik hagyományai jegyében ui. folytonos innovációval kell az egyre finomított piaci szegmensek fogyasztóit megszerezni és megtartani.
Ez a gyakorlat már a vállalatok kultúrájába is beépült, és ezt a cégek sikereik legfőbb tényezőjének tartják. A fejlődő piacokon azonban ez a marketinggyakorlat nem válik be, a hagyományos piaci módszerekre bukás vár. Érdemes azonban azoknak a vállalatoknak a tapasztalataiból tanulni, amelyek újfajta marketingprogramokat vezettek be. Már csak azért is célszerű ezt az utat járni, mert a szakirodalomban nem lehet útmutatást találni a tömegpiaci marketingstratégiák mikéntjére vonatkozólag. Ráadásul nemcsak az útmutatás kevés, de kevés a példa is! A fejlődő piacokon sikeres marketingprogramok kialakításához elsőként az e piacokon általánosan érvényes jellemzőket kell feltárni és megvizsgálni. A kutatók egyik csoportja mélyinterjúk segítségével tanulmányozta a Cadbury’s, a Coca-Cola, a Nestlé, a Dél-afrikai Serföző (SAB), az Unilever, a United Phosphorous gyakorlatát és ezen kívül tájékozódott több ország helyi sajtójából és különböző vezetőképzők esettanulmányaiból. E tanulmányok célja az volt, hogy megismerjék a fejlődő piacok sajátosságait és az e piacokon tevékenykedő vállalatok gyakorlatát. Az így szerzett ismeretek szintéziséből következtetni lehetett a bevezetőben ismertetett fejlődő piacok közös jellemzőire: 1. az alacsony szintű lakossági jövedelmekre, 2. a fogyasztók sokféleségére, 3. a munkaerő olcsóságára. E tényezők határozzák meg az alkalmazandó marketingprogramokat. ALACSONY JÖVEDELMEK: NEHEZEN MEGKÖZELÍTHETŐ PIACI SZEGMENSEK • A fejlett piacokon sikerrel alkalmazott finom szegmentáció a fejlődő országokban nem vált be. Jól példázzák ezt a szappanmárkák: a fejlett országokban a szappanfajták százai sorakoznak az üzletek polcain és óriási a választék illatban, bőrtípusonként, sőt, puhító, fiatalító stb. fajták is léteznek. A fogyasztók igényeik szerint választhatnak és fizetnek. A fejlődő országokban a piaci szegmensek jóval durvábbak. Indonéziában a szappankínálat 88%-a ún. normálszappan, 11%-a dezodoráló hatású, 1%-a hidratáló. Az átlagos szappan ára az USA-beli árának egyharmada. A fejlett országokban a honos finom szegmentáción kívül a megcélzott piaci szegmensek elsősorban a különböző kommunikációs formák alkalmazásával érhetőek el. A legtöbb fejlődő piacon ez a lehetőség egyszerűen ismeretlen. Pl. az USA 250 milliós népessége számára 18 000-féle hetilapot adnak ki. Ezzel szemben pl. a 150 milliós Brazíliában ezernél is kevesebb hetilapféle található, az egy milliárd lelket számláló Indiában pedig csak 300. Ez a helyzet egyszerűen lehetetlenné teszi a piaci szegmentációt. FUNKCIONÁLIS, TARTÓS TERMÉKEK • A nemzetközi nagyvállalatok is és a helyi vállalatok is bizonyították már, hogy megfelelő termékekkel a tömegpiacokon is nagy nyereségre lehet szert tenni. Megalapozott az a tapasztalat, hogy a fejlődő piacokon kerülni kell a gyors termékváltást, az innovációt. A
fejlődő piaci fogyasztók nem kedvelik a sűrű termékcserét, a célnak megfelelő, tartós termékeket választják szívesebben. Brazíliában még akkor is a VW bogártípusú kocsijából adták el a legtöbbet, amikor a fejlett piacokról már régen kiszorult ez a típus. Más gyártók új modelljei sem voltak képesek versenyre kelni e régi modellel a brazil piacon. Kínában még ma is a VW Santanából adják el a legtöbbet, miközben ez a típus a fejlett piacokról már 15 éve kiszorult. Indiában a 20 éve vegyes vállalati konstrukcióban gyártott „Maruti 800” maradt a sztár, noha a piacon az utolsó tíz évben a nagy autógyártók már mind megjelentek. E sikerek titka, hogy a kocsik könnyen javíthatóak, olcsók és tartalék alkatrészeik sem drágák. ÁRLOGIKA: VÁSÁRLÓERŐ • Az alkalmazandó árpolitikának inkább a helyi lakosság vásárlóerejéhez kell alkalmazkodnia, mint a nemzetközi árszínvonalhoz. A vásárlóerőt a fogyasztói kosár jellemzi és nem a valutaárfolyamok. Ez utóbbiakat amúgyis erősen leértékelték a kemény valutákhoz képest, azaz a helyi viszonyok között többet lehet értük vásárolni, mint ami a nemzetközi valutaátváltási-árfolyamukból következne. Éppen a piaci vásárlóérték az, ami a nagyvállalatokat a fejlődő piacokra vonzza. Pl. Kínában a hivatalos valutaárfolyamokat figyelembe véve 3 millió ember rendelkezik évi 10 000–40 000 USD-s jövedelemmel. Ha azonban valódi vásárlóértékén számolják a kínai valutát, akkor 80 milliónál is több embernek van ekkora jövedelme. A baj csak az, hogy a piacra törekvő nemzetközi nagyvállalatok nem veszik figyelembe azt, hogy e hatalmas piac csak akkor nyerhető meg, ha az árak a helyi vásárlóértékhez igazodnak és nem a valutaárfolyamok alapján számítják őket. A valutaárfolyamok szerint visszaszámított árak csak a helyi gazdagok számára megfizethetőek. Így pl. az USA-ban a 10 USD-ért eladható termék Kínában csak 4 USD-nek megfelelő kínai valutáért adható el. A SAB-serfőző egyike azon kevés külföldi serfőző vállalatnak, amely Kínában is nyereségesen működik. Ez a vállalat helyi sörmárkát használ, árai 70%-kal olcsóbbak, mint más nagy külföldi sörgyárakéi. Nagyon jól bevált ez a stratégia: a SAB a harmadik legnagyobb sörgyártó Kínában, piaci részaránya az általa kiszolgált régióban uralkodónak mondható. NAGYOK A MEGTAKARÍTÁSHÁNYADOK • A multikat a fejlődő országokban tapasztalt nagy megtakarítási hányadok is félrevezették. Az volt a felfogásuk, hogy a nagy megtakarítási hányad a szegényes kínálat miatt keletkezett, vagyis a kínálat és a választék bővülése kinyitja majd a pénztárcákat és a fogyasztás jelentékenyen megnő. Részben ugyan helytálló ez a felfogás, a megtakarítások azonban sokkal inkább a szociális háló hiányának köszönhetőek: fogyatékos a munkanélküliek, a nyugdíjasok ellátása, nem megfelelő a biztosítási rendszer stb. A lakosság takarékoskodik a „szűk napokra”, és ezt a felfogást nehéz fogyasztási szempontokkal legyőzni, mivel ez erőteljes kulturális kötöttségek következtében alakult ki.
AZ ÉRTÉKESÍTÉS TÖMEGE ÉS NEM AZ ÁRRÉS HOZZA A PROFITOT • A fejlődő világban sikert hoz a „kis árrés – nagy volumen” stratégiája. Ez az árlogika uralja a marketinget, a termék kivitelét, a csomagolást, a terítés módját és a tájékoztatást. Az Unilever helyi anyagokból, olcsón gyártott Lifebuoy szappanjából e stratégia jegyében a világon a legtöbbet adják el, és e termék Afrikában, Indiában, Indonéziában egyaránt népszerű. Még az igen olcsó termékek is jövedelmezőek, ha nagy volumenben értékesíthetőek. Pl. a Cadbury’s 1 centért árul Indiában óriási tömegben csokoládét; ez az ár ui. az, amelyet az átlagos indiai egy kis darab csokoládéért hajlandó kifizetni. A TERÍTÉS MÓDJA: HELYI KISKERESKEDELEM • A fejlődő piacokon az értékesítési hálózat széttöredezett. A nyugaton megszokott nagy globális kiskereskedelmi láncok a fejlődő országokban nem sikeresek, pl. Kínában a kiskereskedelmi piacoknak csupán 3%-át birtokolják. Helybeni és naponkénti vásárlásra ösztönzi a fogyasztókat a lakosság sűrűsége, a kis lakásokban meglevő csekély tárolóhely, a hűtés hiánya, a nagyon kevés személygépkocsi. E körülmények miatt az üzlethálózatnak is sűrűnek kell lennie. Gazdaságosan tehát nem működtethetőek a fejlett országokban megszokott kereskedelmi formák. TÖBBSZINTŰ ÉRTÉKESÍTÉSI RENDSZER • A multik nem értenek a kis, független üzletek működtetéséhez, pedig ez az a forma, amely a fejlődő piacokra alkalmas. A becslések szerint Kínában 9 millió kis élelmiszerüzlet létezik, amelyek kis tőkével dolgoznak, egyenként, kis területen. Hasonló üzlethálózat létesítése jelentős tőkét igényelne és rengeteg embert kellene alkalmazni. A legtöbb külföldi nagyvállalat inkább többlépcsős formát alkalmaz, a nagyés kiskereskedőkön keresztül közelíti meg a fogyasztókat. Viszont ez a rendszer eltávolítja egymástól a termelőket és a piacot. Mindazonáltal néhány multi e módszerrel sikert ért el. Pl. az Unilever-hálózat Indiában 800 000 kis üzletet közvetlenül lát el áruval, 3,5 milliót nagykereskedőkön keresztül. Az így kiépített rendszer egyszerűen lehetetlenné teszi azt, hogy a versenytársak a piacra kerülhessenek. ÉRTÉKESÍTÉSI CSATORNÁK • A fejlődő országokban a kereskedelemnek – széttöredezettsége ellenére – hatalma van. A vásárlók hűségesek, a személyes érintkezés során a boltos tanácsot ad, aminek súlya van. A boltos ugyanis ismeri az igényeket, a szokásokat. E körülmények között igen nagy jelentőségűvé válik a gyártóknak a boltosok felé irányuló marketingtevékenysége. Meg kell azonban érteni e kis boltosok érdekeit is. Pl. kis tőkéjük nem engedi, hogy készleteket halmozzanak fel. Így inkább újfajta jövedelemszerző lehetőségeket kell számukra feltárni. Pl. az United Phosphorous Limited (UPL) – indiai növényvédőszer-gyártó cég – megállapította, hogy az indiai kisparasztok nem használnak növényvédő
nem használnak növényvédő szereket, főleg az okból, hogy nincs permetezőberendezésük. A 3000 USD-s berendezést (szivattyút és tartozékokat) sem a földet művelő parasztok, sem a kiskereskedelmi vállalatok nem tudták megvenni, mert az számukra túl drága volt. Az UPL bankhitelt szerzett a kiskereskedőknek, hogy megvehessék a berendezést, majd rávette őket arra, hogy a berendezéseket adják bérbe a gazdáknak. Ez a módszer többletjövedelmet hozott a kiskereskedőknek, és az UPL is jóval több növényvédő szert adott el a piacon. TÁJÉKOZTATÁS A TERMÉKEKRŐL • A média hiánya azzal a követelménynyel is jár, hogy széles fogyasztói szegmensekbe nagyon is különböző vásárlók tartoznak. Így ugyan bizonyos márkatermékekből többet lehet eladni, mint finoman szegmentált piaci viszonyok között, de nehéz a korábban nem ismert termékeket a piacra bevezetni. A nyugati nagyvállalatok tájékoztatási feladata tehát az, hogy az új termékeket széles fogyasztóréteggel ismertessék meg, majd ezután az eladásokat lassan, fokozatosan próbálják meg növelni. E növelés két lehetősége: vagy a már meglevő fogyasztókat kell nagyobb fogyasztásra rábírni, vagy új fogyasztókat kell szerezni. A multik általában a már meglevő fogyasztók többletfogyasztását tűzik ki célul. Pl. a sörgyárak szerint könynyebb egy sörivót egy újabb üveg megvásárlására rávenni, mint olyan valakit rávenni a sörivásra, aki még soha nem ivott sört. Mindazonáltal a második megoldásra is vannak sikeres példák; pl. a Coca-Cola e célból vezette be Kínában a gyümölcsízesítésű teákat, ill. Oroszországban az olcsó, gyümölcsízű szénsavas üdítőket. A FOGYASZTÓK VÁLTOZATOSSÁGA • Indonézia, Kína, India népessége rendkívül változatos kulturálisan is, vallásilag is, nyelvileg is, bár Európához e tekintetben nem hasonlíthatóak. Változatosságot mutatnak a fejlődő piacok a fogyasztói jövedelmek nagyságát tekintve is, sőt, változatos a bérfizetések gyakorisága is: az óra- és napibérektől a havi csekkekig terjed. A város és falu különbségei a jövedelmekben is megmutatkoznak; bár meglehetősen általános a szegénység, a városokban mégis vannak jómódúak. Változatosság tapasztalható a fejlődő piacokon a szállítás, a telekommunikáció, az áramellátás és a pénzügyi infrastruktúra terén is. Adott 300 km-es szállítás akár egy-három napig is tarthat vagy pl. a nagyobb eső rombadöntheti a telefonhálózatot, de gyakori az áramkimaradás is. Egy csekk pl. beváltható három nap alatt, de néha néhány hetet kell erre várni. JÖVEDELEM SZERINTI VÁLTOZATOSSÁG: A JÖVEDELEM NAGYSÁGA • A fejlődő világban élők jövedelmének jelentős különbségei következtében az egyes piaci szegmensek vásárlóereje nagyon eltérő. Az ilyen piaci szerkezet a tőkeerős vállalatokat innovatív megoldásokra sarkallja. Pl. az egyik indiai nagykereskedelmi cég (a Baron International) olyan kereskedelmi láncot ho-
zott létre, amelynek egyes tagjai városi, ill. falusi területeken együttműködnek. Indiában tv-t elsősorban a városi lakosság vásárol. A Baron-féle új kereskedelmi lánc megvette a városlakók régi, már nem korszerű tv-készülékeit – amiket azok szívesen adtak el, hiszen így kevesebbet kellett kiadniuk az új, korszerű készülék megvásárlására – majd eladta őket a szegény falusi lakóknak, mégpedig olyan áron, amelyet azok képesek voltak megfizetni. Ez a megoldás mindenki számára előnyösnek bizonyult, így pl. a kereskedelmi hálózat számára is jövedelmező volt mind az új, mind a használt tv-k eladása. Baron három év alatt 1500-szorosra növelte eladásai volumenét és a tvágazatban India legjövedelmezőbb vállalatává vált. A JÖVEDELEM KÉZHEZVÉTELE • A fejlődő országok dolgozó lakosságának jelentős része napibérben részesül. Ez olyan bérforma, amely a fejlett országokban gyakorlatilag már nem létezik. Az ilyen napibéresek általában nem rendelkeznek készpénztartalékkal. Így aztán vásárlásaikkal inkább csak napi szükségleteiket elégítik ki, de helyük sincs a készletek tárolására. E körülménynek igen sokrétű hatása van a marketingre. Nemcsak az egységcsomagok nagyságát és az árak kiemelt jelentőségét érinti mindez, hanem ez oda is vezet, hogy a vásárlói szándékok is jóval szétszórtabbak és sokkal több termékfélére irányulnak. Egy adott termék számtalan más termékkel kényszerül versenyre kelni, pl. az üdítőgyártó nemcsak más üdítőgyártókkal versenyez, hanem olyan más termékekkel is, amelyeket a vásárló pillanatnyilag éppen észrevesz, ill. megkíván. A TERMÉKVÁLASZTÉK SZEMPONTJAI • A vásárlók sokfélesége a termékek minőségében is megmutatkozik. A fejlődő piaci környezetben nehéz feladat a márkatermékek állandó minőségét biztosítani, pedig a fogyasztók értékelik az állandóságot. Pl. az egyik indiai étolajgyártó egyik márkás termékét jelentős felárral értékesíti a falusi lakosság körében, mert az állandó minőség megnyerte a vásárlók bizalmát. A nem márkás termékek ui. gyakran bizonytalan minőségűek, sőt, gyakran hamisítják is őket. A fejlődő országokban a termékek minőségének illeszkednie kell a lakosság különbözőségéhez és környezeti hatásokkal is számolni kell, pl. a mosógépek esetében azzal, hogy gyakori az áram- és vízkimaradás. A Whirlpool pl. Indiában olyan mosógépeket ad el, amelyek a mosásciklust a víz, ill. áramkimaradási pontnál folytatják. Ezzel szemben a fejlett országokból származó termékek szigorú szabványoknak felelnek meg és kezelésüket, használatukat is előírások szabályozzák. A fejlett piacon használatos mosógépek esetében pl. a mosóciklus mindig elölről kezdődik, hiszen ott áram-, ill. vízkimaradás gyakorlatilag nem fordulhat elő. A jövedelmi különbségek következtében olyan termékválaszték szükséges, amely többletköltségek nélkül biztosítja a különböző igényű fogyasztók igényeinek kielégítését. E cél egyik megoldása lehet pl. az, hogy a gyártó kü-
lönböző nagyságú csomagegységeket kínál; étolajat pl. árusítanak a naponta vásárlók számára ½ dl-es kiszerelésben is és 10 literes kiszerelésben is. Az ilyen megoldásból viszont az a hátrány származhat, hogy a nagy kiszerelésű étolajat az utcai árusok felvásárolják és szétméregetve drágán árusítják. Persze ez esetben a gyártó már nem képes ügyelni a termék minőségére, a márka védelmére vagy az eladási árra, miután mindez kikerül az ellenőrzése alól. Talán azt a következtetést lehet az ilyen esetekből levonni, hogy a nagyobb kiszerelésben értékesített árufajtáknál nem érdemes nagyobb árengedményt adni. AZ ALACSONY ÁRSZINT JELENTŐSÉGE • A nagyobb volumenű értékesítés reményében a nemzetközi márkájú termékeknél gyakran adnak árengedményeket. Ennél jobb és célszerűbb megoldás az, ha az árat állandó jelleggel alacsonyabb színvonalon tartják. Téves az a felfogás, amely az értékes márkatermékek hírnevének veszélyeztetését látja az alacsonyabb értékesítési árszínvonal alkalmazásában. Az 1990-es évek derekán a Sony és a Matsushita japán vállalatok 1,5 millió darab tv-készüléket adtak el Kínában és így a nagyobb jövedelemmel rendelkező kínai lakosság 75%-ának meghódításával büszkélkedhettek. Az óriási kínai piacon még így is bőven maradt hely az olcsóbb készülékek kínai gyártói számára, akik összesen 5 millió darabot értékesítettek. Az idő multával azonban a kínai gyártóknak éppen a nagyvolumenű eladások révén keletkezett nyeresége tette lehetővé, hogy versenyre keljenek a magasabb árfekvésű piaci szegmenseket uraló japán gyártókkal. ÉRTÉKESÍTÉSI, TERÍTÉSI RENDSZEREK • A fejlődő országokban működő kereskedelem meglehetősen változatos, annak ellenére, hogy a látható jelek – kis üzletek, kevés tőke – ennek ellentmondanak. A városi és a falusi kereskedelem különböző elvek alapján működik. A városi kiskereskedők különböző márkák meglepően nagy választékát kínálják az összes fajta – általuk forgalmazott – termék esetében, annak ellenére, hogy helyszűkében vannak. Nyilvánvaló tehát, hogy készleteik gyors forgatásával képesek céljaikat megvalósítani: a nagykereskedők, ill. gyártók naponta szállítanak nekik. Az egyes termékek piaci sikerét ilyen körülmények között az egyes márkák kiválósága, a termékek megkülönböztethetősége biztosítja. Ezzel szemben a falusi kereskedők kevéssé szakosodnak, többféle terméket árulnak, de terméktípusonként általában csak egyetlen márkát. Ennek az az oka, hogy egyszerűen nem lehetséges a gyakori szállítás. E helyzetben a versenyelőnyt a falusi kereskedővel fenntartott jó kapcsolat biztosítja és az, hogy melyik gyár jelenik meg valamely termékkel a piacon elsőként. Gyakran az elsőként megjelenő márka magának a terméknek a szinonimájává válik és szinte lehetetlen a későbbiekben kiszorítani e márkát a maga privilegizált piaci pozíciójából. Ilyen helyzetben van pl. az instant-levesek esetében a Maggi.
REKLÁM • A fejlődő piacok naponta vásárló fogyasztóinak évente 365 alkalmuk van arra, hogy valamely termék beszerzése során márkát változtassanak; a fejlett piacok heti vásárláshoz szokott fogyasztóinak csak 52 lehetőségük adódik e célra. A fejlődő országok fogyasztóinak megnyerése tehát megéri a reklámot. Megfontolandó azonban az alkalmazandó reklám módja. Indiában pl. az utcai hirdetőtáblák az összes média hirdetésének 7%-át teszik ki; ez az USA-ban mindössze 0,8%. A lakosság zöme falun él, egymástól nagy távolságban települt, kis létszámú közösségekben. Ez az igen népes fogyasztóréteg a tv-hirdetésekhez nehezen jut hozzá. A helyzetet csak nehezíti a többszáz nyelv, amit a fejlődő országokban beszélnek és az, hogy igen sok az analfabéta. Az Unilever e nehézségek áthidalására hozta létre a video-kocsikat. Ezek az autóbuszok faluról-falura járva filmeket vetítenek helyi nyelveken, és ezen közben ismertetik, hirdetik az Unilever-termékeket. A vállalat termékbemutatókat is szervez, már csak azért is, mert a fogyasztók nem tudják elolvasni a használati utasításokat, vagy azért, mert analfabéták, vagy azért, mert nem értik a nyelvet. Elővigyázatosság javasolt a tv-hirdetésekkel is! Amikor pl. az 1990-es években a Coca-Cola visszatért az indiai piacra, gyönyörű színes tvhirdetésekkel próbálta a fogyasztókat visszahódítani. Az Indiában használatos tv-készülékek 60%-a azonban fekete-fehér volt; így aztán a siker elmaradt a várakozásoktól. A MUNKAERŐ BŐSÉGE • A fejlett piacokon szinte minden terméktől azt várják el, hogy segítségével munkát lehessen megtakarítani. A mosogatószerek, készételek, háztartási gépek munkamegtakarítást ígérnek vásárlóiknak. A fejlődő piacokon azonban a munkaerő olcsó és bőséges, és ez a kereskedelemben is eltéréseket eredményez a fejlett piaci szokásokhoz képest. A fejlődő piacok fogyasztói többségének számára nincs jelentősége az idővel folytatott takarékoskodásnak. Mindazonáltal van olyan kisméretű, de jelentékeny piaci szegmens, amelynek számára vonzóak a munkamegtakarítási lehetőségek. Az ilyen gazdag fogyasztók azonban olcsó szolgákkal gazdaságosabban válthatják ki a végzendő munkát, mint drága gépekkel. Pl. a Dupont könnyen tisztítható teflon edényei a fejlődő piacokon nem keresettek, hiszen a főzésről és a mosogatásról személyzet gondoskodik. Mindebből azonban mégsem következik az, hogy a munkát ily módon megtakarító termékeket a fejlődő piacokon nem lehet eladni. Pl. népszerű a gyorséttermi szolgáltatás, de nem azért, mert gyors, hanem mert divatos. A mosógépek helyett a személyzet kézzel mos, de mivel a gép megbízhatóbban, jobb minőséggel és gazdaságosabban működik, előfordulhat, hogy a gazdag indiai család mosógépet vesz, bár a személyzettel működteti. Az olcsó munkaerővel szemben tehát nem jelent versenyelőnyt a munkamegtakarítás lehetősége.
ÁRCSÖKKENTŐ FOGYASZTÓI MUNKA • Árcsökkentő hatást ér el az a vállalat, amely vásárlója idejét, munkáját felhasználja terméke működtetéséhez. Pl. Indiában a tejforgalmazás úgy történik, hogy a vásárlók saját tárolóedényeikbe engedik a nagyobb tárolótartályból a tejet; ily módon a kisebb méretre történő kiszerelés költsége megtakarítható, a tej olcsóbb lesz. Hasonlóképpen a Whirlpool a fejlődő piacokon az automata mosógépek helyett olyan olcsó mosógépeket forgalmaz, amelyeknél az elektronikát bizonyos mértékig emberi munka helyettesíti. Ezeket a mosógépeket egyébként olyan rég elavult technológiával gyártják, hogy a Whirlpoolnak Koreában kellett a technológiát megvásárolnia. A fejlődő piacokon a vásárlási szándékot többek között az határozza meg, hogy a vevőnek megéri-e a terméket megvenni, vagy inkább saját maga készíti el. Míg a fejlett országokban a vásárlók egyre inkább saját idejükkel kívánnak takarékoskodni és igyekeznek hasznot húzni a tömeggyártás és az olcsó szállítás előnyeiből, addig a fejlődő piacokon – ahol a munkaerő olcsó, de a gyártás is, a szállítás is költséges – sok terméket, ill. szolgáltatást olcsóbb otthon elkészíteni, mint a gyári terméket megvenni. Pl. Indiában 1%-nál is kisebb az előregyártott, vagy valamilyen módon előkezelt élelmiszerek fogyasztásának a hányada, míg a fejlett országokban, pl. Japánban ez a mutató több, mint 95%. A fejlődő országokban tehát érdekeltté kell tenni az embereket abban, hogy inkább vásárolják, mint maguk készítsék a különféle termékeket. A gyártmányoknak, ill. szolgáltatásoknak azonban e követelmény teljesüléséhez árban is versenyképesnek kell lenniük az otthon készített termékekkel szemben, vagy olyan előnnyel kell rendelkezniük, amely otthon nem vagy nehezen elérhető. TŐKE- VAGY MUNKAIGÉNYES KERESKEDELEM • A fejlett piacokon a kereskedelem tőkeigényes (az elektronikus adatfeldolgozás, a mechanikus árumozgatás, a videós árubemutatók, az önkiszolgáló berendezések stb. tőkeigényes eljárások). A fejlődő piacokon a munkaigényes kereskedelem a gazdaságos. Pl. a Coca-Cola a fejlődő országokban nem alkalmaz italautomatákat, mert azok a személyes kiszolgáláshoz képest túl költségesek. Indiában papírpohárban, Kínában üvegekben árulják a kólát. A szuper- és hipermarketek, a diszkontáruházak forgalma a fejlődő piacokon nagyon lassan indul növekedésnek. Költségeik is, áraik is nagyobbak a kis boltokéihoz viszonyítva. A nemzetközileg alkalmazott árrés 25–40%-ával szemben a helyi kiskereskedelmi árrés ritkán haladja meg a 15%-ot. KÖZVETLEN TÁJÉKOZTATÁS • A fejlett országokban elterjedt tömegkommunikációs módszerek költségei kisebbek a vásárlóknak közvetlenül, személyesen nyújtott tájékoztatásnál. A fejlődő országokban viszont ez az utóbbi forma az olcsóbb. Ezt tapasztalta a Citybank is, amikor Ázsiában a hitelkártyát be kívánta vezetni a piacra. A személyes tájékoztatásnak ráadásul még az az előnye is megvan, hogy e módszerrel a fogyasztói igényeket jobban meg lehet
ismerni és a gyártó közvetlenül a fogyasztóhoz juttathatja el üzenetét. Valamely termékéletgörbe kezdeti szakszán – és Ázsiában a hitelkártya új termék – ez fontos eladási körülmény és rendszerint sokkal jobb eredményeket hoz, mint a tv-hirdetések. VÉGKÖVETKEZTETÉSEK • A fogyasztók milliárdjainak a multik által áhított megnyerése mindaddig elérhetetlen cél marad, amíg e multik a tömegek számára vonzó ajánlattal nem jelentkeznek a fejlődő piacokon. Előbb-utóbb világossá kell válnia e nemzetközi nagyvállalatok számára is annak, hogy a fejlődő piacok nem hasonlítanak semmiféle más, általuk korábban ismert piachoz. A fogyasztók magatartását alacsony jövedelmük, sokféleségük és az az egyedülálló jelenség határozza meg, hogy országaikban a tőke helyettesíthető munkaerővel és nem fordítva. Ezekre a fogyasztókra nem hatnak a fejlett piacokon hatásos marketingprogramok, esetükben teljesen újfajta marketinget kell alkalmazni. De nemcsak a hatásos marketing terén mutatkoznak nagy különbségek, hanem a hagyományos kapitalista piacokon sikertényezőknek tekintett méretgazdaságossági vagy szabványosítási törekvések sem alkalmazhatóak a fejlődő piaci körülmények között. Így aztán többnyire azt kell eldönteni, hogy egyáltalán érdemes-e jelentős költségekkel a helyi körülményekhez alkalmazkodni az egyébként teljesen bizonytalan eredmények érdekében, vagy inkább folytatni érdemes a fejlett piacokon már bevált módszereket, vállalva azt, hogy e módszerek alkalmazásával a piaci eredmények szegényesek lesznek. Erőt próbáló feladat e dilemma eldöntése! Az egyik lehetséges megoldás, hogy a szokásos országcentrikus stratégia– pl. „kínai stratégia” vagy „indiai stratégia” – helyett a vállalatnak a fejlődő országokban alkalmazható sajátos stratégiát kell kialakítania. E stratégia kidolgozása és alkalmazása érdekében a cégeknek a több fejlődő piacon azonosan megtalálható jelenségekre és ezek jelentőségére kell figyelmüket összpontosítaniuk. A fentiekben kifejtett elemzés azt sugallja, hogy a fejlett és fejlődő piacok jellemzői egymástól nagyon is különbözőek, viszont vannak a fejlődő piacokon egyaránt jelentkező, közös jelenségek, és ezeknek együttesen már kellően nagy jelentőségük van az önálló piaci stratégiai modell kialakítását illetően. A fejlődő piacokon újra kell értékelni az olyan hagyományos üzleti elveket, mint pl. az innováció elsőbbsége, a finom szegmentáció előnyei, a nagy kereskedelmi árrések alkalmazása, a globális márkák sikere. Bizonyos hagyományos elvek mindemellett tiszteletben tarthatóak, ilyenek pl. a méretgazdaságosság, a szabványosítási törekvések, bár gyakorlati alkalmazásukra csak bizonyos kerülő utakon kerülhet sor. A Dél-afrikai Serfőző Vállalat (SAB) példájával érdemes megismerkedni, mert követésre méltóan mutatja be azt, hogy a fejlődő piacokon jól alkalmazható üzleti modellt úgy is ki lehet alakítani, hogy eközben a piacokon bevált vezetési módszer is megszületik. A SAB 24 országban működik, pl. több afrikai országban, Kínában, Indiában, Lengyel- és Csehországban, Közép-Amerikában. Noha ezek szegény
országok, a vállalat eladásai és termelékenysége mégis jelentős ezekben az országokban: egy alkalmazottjukra számítva évente 116 000 USD értékű italt gyártanak. Említésre méltó, hogy a vállalat nem globális termékeket gyárt, hanem a helyi viszonylatokban ismert, megszokott nedüt állítja elő. Viszont a gyártás során saját bevált, alacsony költségszintű technológiáját alkalmazza és mereven ragaszkodik saját vezetési módszerei érvényesüléséhez. Az egyes piacokon jól bevált módszereket gyorsan átplántálja más piacokra, ehhez megvalósítási eszközként a személyi áthelyezések, a közös tréningek, mobil tanácsadó teamek és a különböző földrajzi régiókat behálózó aktív információs rendszerek szolgálnak. Az alkalmazott módszer eredményességére jellemző, hogy pl. Kínában 27 serfőző a hét dél-afrikai üzemmel teljesen azonos módon működik. A SAB nemrégiben El Salvadorban vett egy üdítőital-gyártó üzemet. Ez a vétel jól illusztrálja, hogy az egyik piacon bevált tudás és módszer hogyan ismételhető meg sikerrel egy másik piacon. Az új üzemben a menedzsment tagjai más SAB-üzemekben (Afrikában, Kínában és Kelet-Európában) már tapasztalatokat szereztek, így mindenhonnan a legjobban bevált módszereket, tudást vitték magukkal az új üzembe. Ezen kívül az ugyancsak más SABüzemekben már különleges szaktudásra szert tett szakértőgárda meghonosította a már bevált értékesítési hálózatot, a logisztikát, az információs rendszert. Ezek a szakértők csak néhány hetet töltöttek az új üzemben, ahol betanították a helyi teamek tagjait, majd visszatértek eredeti munkahelyükre. A szaktudás ilyen jellegű megosztása két szempontból is jelentős. Egyrészt bizonyítja a SAB-on belüli közvetlen kapcsolatok fontosságát, mert ez a módszer nyújt lehetőséget a kölcsönös tájékoztatásra, információcserére a központ közreműködése nélkül. (A multik körében meglehetősen ritka az, hogy a fejlődő piacok telephelyei között közvetlen kapcsolatot építsenek ki.) Másrészt ez a példa rámutat a személyi áthelyezések fontosságára. Mivel a fejlődő piaci leányvállalatok menedzsmentje a SAB-hálózat különböző üzemeiből áll össze, ezek a menedzserek tisztában vannak azzal, hogy hol, melyik üzemben található és vehető igénybe egy adott feladat megoldására a legjobb szakember. A SAB felismerte az effajta „hálózat” értékét, és ezért olyan oktatási programokat intézményesített, amelyekben a különböző leányvállalatok menedzserei egymástól tanulják a legjobb közös globális folyamatokat, és így olyan nemzetközi hálózat alakult ki, amely bármilyen helyi probléma megoldására alkalmas. Ily módon a SAB úgy működik, mint egy igazi nemzetközi vállalat, amely az egyes telephelyek közötti tudást közvetíti. Más nemzetközi vállalatok is élnek ezzel a gyakorlattal, de a SAB-példa azt is megvilágítja, hogy az ilyen nemzetközi hálózat létesítésének és működésének költségei hogyan térülnek meg az elmaradott, fejlődő piacon elért eredményekből. Más szóval: SAB számára az teremtette meg a fejlődő piaci körülmények között is gazdaságos üzemméretet, hogy a piacok közös jellemzőire alapozva „fejlődő piaci stratégiát” valósított meg.
A nemzetközi nagyvállalatokra ugyanez a feladat vár: fel kell fedezniük fejlődő piacaik közös jellemzőit és erre a tudásra építve közös stratégiát kell létrehozniuk. Ennek megvalósításához e piacokra „tudást” kell szállítani. Vagyis nem elég a helyi vezetőket vezetőképzőkben oktatni! Végül is annak a harcnak kell eldőlnie, hogy a helyi viszonyokhoz kell-e alkalmazkodni, vagy inkább globálisan bevált stratégiákat kellene bevezetni. A siker előreláthatólag azokra a nemzetközi nagyvállalatokra vár, amelyek a fejlődő piacokat azok saját viszonyainak figyelembevételével kívánják megnyerni. Azokra a nagyvállalatokra, amelyek erre nem hajlandóak (vagy nem képesek), csak csalódás várhat. (Huszti Vera) Dawar, N.; Chattopadhyay, A.: Rethinking marketing programs for emerging markets. = Long Range Planning, 35. k. 5. sz. 2002. okt. p. 457–474. Burmann, Ch.: „Customer Equity” als Steuerungsgröße für die Unternehmensführung. = Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 73. k. 2. sz. 2003. p. 113–138.
