MARKETINGOVÉ PARTNERSTVÍ V ŘÍZENÍ DESTINACE

Sborník příspěvků

XVIII. mezinárodní kolokvium o regionálních vědách

Hustopeče 17.–19. 6. 2015

DOI: 10.5817/CZ.MUNI.P210-7861-2015-91

MARKETINGOVÉ PARTNERSTVÍ V ŘÍZENÍ DESTINACE COLLABORATIVE MARKETING IN DESTINATION MANAGEMENT

ING. MARTIN ŠAUER, PH.D. Katedra regionální ekonomie a správy Department of Reg. Economics and Administration Ekonomicko-správní fakulta Faculty of Economics and Administration Masarykova univerzita Masaryk University  Lipová 41a, 602 00 Brno, Czech Republic E-mail: [email protected]

Anotace Článek se zabývá problematikou spolupráce v oblasti marketingových aktivit destinací cestovního ruchu. Přináší přehled různých teoretických přístupů k vysvětlení nutnosti společné spolupráce různých aktérů cestovního ruchu v destinaci. V této souvislosti představuje komunitně a korporátně orientované modely vzájemné spolupráce. Specifickou pozornost věnuje mikroekonomickým důvodům zásahu státu do procesů destinačního marketingu. V závěru jsou uvedená východiska aplikována na prostředí švýcarského cestovního ruchu, a to jak v teoretické, tak praktické rovině. Klíčová slova destinační marketing, spolupráce, legitimita Annotation This article deals with the issue of cooperation in the field of destination marketing activities. It introduces several theoretical approaches to illustrate the necessity of collaboration among various stakeholders in a destination. The mutual collaboration can follow either community- or corporatebased models. The text also looks closely on microeconomic reasons that make governments interfere in destination marketing processes. Eventually, the above mentioned theoretical grounds are tired and tested on the model of Swiss tourism. Key words destination marketing, collaboration, legitimacy JEL classification:M38, L83, L38, L14

Úvod Cestovní ruch dnes čelí řadě výzev. Globalizace společnosti, růst kupní síly či rozvoj technologií mění mapu cestovního ruchu. Destinace jsou pod velkým tlakem vnitřních i vnějších okolností. Ty se projevují ve stále silnějším konkurenčním prostředí. Mnoho destinací bojuje s úbytkem přenocování, změnami spotřebních zvyklostí návštěvníků a nestabilitou prostředí. Na druhou stranu je dnes cestovní ruch běžnou součástí našich životů, celosvětově nabývá ohromných rozměrů a je přirozeně výběrový fenomén. Jeho rozvoj doprovází koncentrace návštěvníků do vybraných lokalit, navíc umocnění jeho sezónností. Dochází tak k tlaku na sociokulturní a přírodní hodnoty území, které jsou ale zároveň základním prvky atraktivity destinace. Cestovní ruch je jako takový komplikovaný socio-ekonomický systém, ve kterém dochází k řadě interakcí a na který působí mnoho vnějších vlivů. Historie nám mnohokrát ukázala, že jeho neregulovaný, spontánní rozvoj vedl k nevratným degradačním procesům, jež vyústily v úpadek mnoha turistických středisek (blíže model životního cyklu destinace, Butler, 2006). Jako nástroj zajištění udržitelného rozvoje destinací cestovního ruchu se v posledních třiceti letech stále silněji prosazuje koncept destinačního managementu, jakožto specifické formy řízení. Ta je dle Ritchieho a

681



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

Crouche (2006) spíše založena na koordinaci, ovlivňování a podpoře určitých procesů uvnitř destinace, než na příkazovém principu řízení. Podstatnou součástí destinačního managementu je pak marketing destinace. Ten má v kontextu zmíněného dvě základní funkce, jež mohou jít na první pohled proti sobě. První funkcí je posilování konkurenceschopnosti destinace ve vazbě na tvorbu produktů cestovního ruchu a jeho distribuci a komunikaci na zdrojových trzích. Cílem je ovlivňovat rozhodovací proces potenciálních návštěvníků a lákat je k návštěvě destinace. Druhou funkcí destinačního marketingu je snaha o regulaci návštěvnosti ve smyslu její časové a prostorové disperse. Destinační marketing má tedy na jedné straně rozvíjet cestovní ruch, na straně druhé jej také regulovat. Praxe, alespoň v České republice, spíše upřednostňuje první funkci před funkcí druhou. Cílem článku je diskutovat legitimitu destinačního marketingu per se a zaměřit se na formy jakými může být uplatňován. Má být výstupem interakce pouze soukromých subjektů nebo zde má své místo i veřejný sektor, resp. veřejné zdroje? Jakým směrem se uspořádání marketingových aktivit ubírá v turisticky vyzrálých destinacích cestovního ruchu?

1. Východiska Základním východiskem odpovědí na výše uvedené otázky je ozřejmění charakteru a povahy produktu cestovního ruchu, který je předmětem marketingu destinace. Po mnoho desítek let byl produkt cestovního ruchu nabízen a prodáván jako jednotlivé služby poskytované návštěvníkům destinace (Y. Wang & Xiang, 2007). Pohled na produkt cestovního ruchu se však postupně mění. Návštěva destinace je spojena s řetězcem služeb, který během pobytu návštěvník spotřebovává. Nejde jenom o vlastní pobyt v destinaci, ale také o před a post nákupní chování a dopravu do destinace. Například Bieger (2005) identifikuje třináct prvků tohoto řetězce: vyhledávání informací pro rozhodnutí, rezervace, doprava do destinace, přijetí v destinaci, ubytování, informační servis v destinaci, péče o klienta v destinaci, zábava, sport, stravování, rozloučení, zpáteční cesta a péče o klienta po návratu do destinace. Nabídka služeb spojená s pobytem v destinaci je tedy velmi fragmentovaná, poskytovaná nejrůznějšími subjekty (veřejného i soukromého sektoru), s mnohdy odlišnými cíli své činnosti. Nicméně, každý z těchto subjektů se podílí na celkovém dojmu, se kterým návštěvník z destinace odjíždí (blíže Bramwell & Alletorp, 2001). Mezi další specifika produktu cestovního ruchu patří jeho obtížná nepotopitelnost daná přítomností neobchodovatelných statků v produktu1, jejich omezenou mobilitou, rozsahem a dostupností (v případě cestovního ruchu putuje spotřebitel za produktem, nikoliv produkt za spotřebitelem). Právě zmíněná povaha produktu cestovního ruchu vytváří předpoklady pro zakládání partnerství mezi dílčími subjekty nabídky. Z hlediska marketingu je podstatný rozhodovací proces návštěvníka a jeho vnímání destinace jako celku. Na všechny fáze rozhodovacího procesu (iniciace potřeby, vyhledávání informací, rozhodnutí o nákupu, post-nákupní chování) určitým způsobem míří marketingové aktivity destinace. Otázkou ale je, nakolik v rozhodování hrají významnou roli dílčí charakteristiky nabídky destinace a nakolik rozhodnutí ovlivňuje celek. Například ve fázi vyhledávání informací si potenciální návštěvník explicitně či implicitně definuje sadu kritérií, podle kterých hodnotí varianty volby. S tímto procesem je spojena řada otázek: Rozhoduje se návštěvník nejdříve o místě pobytu (destinaci) nebo o aktivitách, která v rámci dovolené chce realizovat? Jak důležitou roli hrají kvalitativní charakteristiky jednotlivých služeb (typ ubytování, dostupnost wellness, možnosti cykloturistiky, koncentrace turistických cílů, atd.)? Do jaké míry ovlivňuje rozhodování značka a s ní spojené asociace? (Šauer, Vystoupil, Holešinská et al., 2015). Nicméně podle Palatkové (2006: 128) právě image bývá často považována za mnohem významnější faktor rozhodovacího procesu než hmatatelné složky produktu destinace.

1

Těžko mohu do produktu cestovního ruchu zahrnout něco, co není dostupné na trhu a nemohu si to koupit (např. přírodně atraktivní prostředí)

682



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

Uplatňování principu partnerství je dnes v moderním marketingu nezbytností. Wood a Gray (1991) formulují obecné podmínky vzniku spolupráce. Podle těchto autorů se objevuje tam: „kdy se nad danou problematikou vytvoří skupina nezávislých aktérů, kteří se prostřednictvím společných pravidel, norem a struktur zapojí do interaktivních procesů, s cílem spolupodílet se na rozhodování a realizaci předmětných aktivit.“ Nicméně zapojení aktéři jsou nadále autonomními subjekty s nezávislou rozhodovací pravomocí, a to i přesto, že se rozhodli vzájemně spolupracovat v rámci daných pravidel nebo jiných očekávání (Y. C. Wang, 2008). Tento aspekt vnáší do procesů spolupráce nejistotu a vede k omezené racionalitě jednání (blíže Voigt, 2008). To má své důsledky pro institucionální prostředí vzniku a realizace spolupráce (viz níže). Dle Wangaa Fesenmaiera(2007) lze základní problémy v oblasti marketingového partnerství (v originále „collaborative marketing“) hledat v: (1) určení předpokladů, které pozitivně ovlivňují vznik marketingových aliancí (např. DMO) v destinacích, (2) identifikování motivací aktérů cestovního ruchu pro vytváření organizací destinačního managementu (dále DMO), (3) výzkumu vývojových etap spolupráce v rámci marketingových vztahů a (4) hodnocení výstupů spolupráce skrze DMO. Faktory, které stojí za motivací spolupracovat s ostatními aktéry cestovního ruchu, ovlivňují povahu a charakter samotné spolupráce. Fyall (in McCabe, 2014) vedle ostatních uvádí také tržně orientované motivace. Jde o motivy, které posilují spolupracující subjekty na trhu (přístup či postavení na trhu). Obdobně existují příklady spolupráce, jež jsou motivovány úsporou nákladů (např. úspory z rozsahu). Obě kategorie motivů jsou charakteristické přímým vlivem na ekonomiku jednotlivých subjektů. V těchto případech může spolupráce vznikat čistě spontánně, z aktivity samotných zainteresovaných subjektů. Teoreticky zde není třeba žádných iniciačních opatření, ani zásahů státu. Vedle toho se ale v literatuře objevují další skupiny motivací. Např. Y. C. Wang a Fesenmaier (2007) pracují s pěti kategoriemi motivací: strategické (rozšiřování trhu, rozvoj produktového portfolia, zlepšování služeb), orientované na minimalizaci transakčních nákladů (úspory s rozsahu a sortimentu), orientované na vzdělávání, dále síťování a na komunitní odpovědnost. Zde již není motivace ke spolupráci vždy podložena oportunistickými cíli, resp. nemají přímou vazbu na ekonomické přínosy pro zúčastněné strany. Kde tedy konkrétně hledat argumenty pro zásahy státu do kooperačních aktivit v oblasti cestovního ruchu?

2. Legitimita veřejné podpory destinačního marketingu V následujícím textu uvedeme základní důvody, které vycházejí z mikroekonomických teorií zaměřených na existenci veřejných statků, negativních a pozitivních externalit, asymetrických informací, nedokonalé konkurenci a teorii transakčních nákladů (Udolf-Strobl, 2005; Pearce, 1995; Hartley – Hooper, 1992; Vanhove, 2005; Veal, 2005). Tyto základní příčiny selhávání trhu nacházejí své uplatnění i v cestovním ruchu, mnohdy ve specificky zvýšené míře.

Veřejné statky a veřejně poskytované služby První skupinou tržních selhání nejenom v cestovním ruchu jsou veřejné statky. Jako důvody selhávání jsou standardně uváděny vlastnosti veřejných statků. Soukromé trhy nedokáží zajistit optimální alokaci veřejný statků z důvodů jejich vlastností. První takovou vlastností je nerivalitní spotřeba, která je podle Pearce (1995: 459) charakterizována následovně: „…pokud je (komodita nebo služba) nabízena jedné osobě, stává se dostupnou všem ostatním jednotlivcům bez vynaložení dodatečných nákladů….„“. Druhou vlastností veřejného statku je nevyloučitelnost spotřeby, tj. pokud je poskytován, není v moci výrobce zabránit komukoliv v jeho spotřebě. Cenový systém tak nemůže plnit svoji funkci, jelikož v systému mohou existovat jednotlivci, kteří nejsou ochotni pravdivě odkrýt svoje preference platit. Mohou spoléhat na to, že budou mít užitek ze spotřeby těch osob, které ochotu zaplatit projeví. Tato situace se nazývá problém černého pasažéra. Další důvod neochoty nabízet veřejné statky soukromými subjekty uvádí Urban (2003). Ten upozorňuje na to, že statky jsou většinou spojeny s vysokými investicemi s dlouhodobou návratností přesahující možnosti soukromých podniků.

683



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

Díky skutečnosti, že cestovní ruch zasahuje do celé řady oblastí ekonomické reality, je výskyt veřejných statků poměrně častý2. V čisté formě se však objevuje velmi zřídka. Mezi typické příklady můžeme uvést např. přírodní atraktivity – národní parky, pobřežní oblasti a moře, atd. Na tyto statky je mnohdy mylně nahlíženo jako na přirozenou a volně dostupnou entitu, i když vyžadují jistou míru údržby a dohledu. V těchto případech jsou vládní zásahy žádoucí a jejich úkolem je zabránit nadužívání a destrukci těchto statků. Veřejným statkem v cestovním ruchu může být i například veřejné osvětlení, zajišťování bezpečnosti či městská zeleň, kterou primárně využívají rezidenti, ale zároveň jsou k dispozici turistům. Nicméně i zde platí všeobecná kritika poskytování veřejných statků, jelikož z důvodu neexistence přesných informací o preferenci spotřebitelů může docházet k chybným rozhodnutím v otázkách struktury a množství (Kliková& Kotlán, 2003). Role veřejného sektoru je v případě marketingového partnerství determinována samotným vlastnictvím či správcovstvím celé řady veřejné turistické infrastruktury. Každý z aktérů cestovního ruchu tedy ovládá pouze část turistické nabídky destinace. Produkt cestovního ruchu má však komplementární povahu, jednotlivé služby jsou vzájemně provázané. Spolupráce různých subjektů je tedy motivována hledáním synergií a propojováním různých destinačních zdrojů. Dalším důležitým motivem je také skutečnost, že každá ze spolupracujících stran přináší do partnerství svá aktiva, kterými ostatní nedisponují. Na druhou stranu přínosy těchto partnerství musí převážit nad riziky dané zvýšenou mírou nejistoty (otázka vymahatelnosti smluv, apod.).

Externality Druhou skupinou tržních selhání jsou externality, které nabývají v ekonomice buď podoby externích užitků (pozitivní externality) nebo externích nákladů (negativní externality). Důsledkem externalit dochází k odchylování soukromých nákladů/přínosů od nákladů/přínosů celospolečenských. Příčinou externalit je neexistence trhů (trh s čistým ovzduším, tichem, apod.) a absence přesného vymezení a vynucení vlastnických práv (např. vysoké transakční náklady jeho vynucení). Příjemci vedlejších efektů tak nejsou nuceni platit za získaný užitek nebo nejsou nijak odškodňováni za ztrátu užitku. Realizace projektů v cestovním ruchu v řadě případů přináší jak pozitivní, tak negativní externí efekty. Přírodní a kulturně-historické atraktivity mohou být chápany jako komparativní výhody dané destinace, jež přitahují velké množství turistů. To však může vyvolat tzv. efekt turistické pasti, kdy díky aktivitám účastníků cestovního ruchu dochází k znehodnocování vlastního kapitálu destinace (poškozování např. přírodních atraktivit). Tím původní komparativní výhoda ztrácí na své síle. V této souvislosti Hartley a Hooper (1992) upozorňují, že v prostředí, kde při správě atraktivit cestovního ruchu působí soukromé subjekty, je řešením uvalení takových cen, které vyloučí tu část spotřebitelů, jež vyvolávají nadměrnou zátěž. Zároveň inkasované prostředky mohou být použity ve prospěch dané atraktivity. Z pozitivních externalit se v literatuře zabývající se cestovním ruchem setkáme zejména s vytvářením pozitivního image destinace a s tím spojenými marketingovými aktivitami. Budování image destinací cestovního ruchu je jedním z tradičních oblastí činnosti organizací destinačního managementu. Je odrazem konkurenční pozice na trhu (Pike & Page, 2014) a jako taková integruje vnímání nabídky destinace (obvykle pod geografickým názvem). Z organizačního pohledu vytváří prostor pro existenci tzv. „černých pasažérů“, kteří se na budování značky a image nepodílejí, ale těží z ní. Naopak nekoordinované aktivity mohou úsilí o silnou značku značně poškodit (podstatou je jednotný přístup všech aktérů), navíc vyžaduje vysoké investice, které jsou mnohdy nad možnosti jednotlivých aktérů cestovního ruchu. Někteří autoři (Zelenka & Pásková, 2012) považují za pozitivní externalitu i rozvoj infrastruktury. Například vybudování veletržního centra může vyvolat zvýšenou poptávku po hotelovém ubytování a dalších komplementárních službách veletržního cestovního ruchu. Na druhou stranu rozvoj

2

a ne vždy musí být apriori spojován s cestovním ruchem

684



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

infrastruktury může ve stejném případě přinést i negativní externí efekty v podobě rostoucí intenzity dopravy v destinaci. Je tedy otázkou, jakým způsobem by měli nositelé politiky cestovního ruchu reagovat na existenci externích efektů a jaké konkrétní kroky by měli podniknout. Příkladem učebnicových doporučení jsou návrhy Klikové a Kotlána (2003), kteří v případě negativních externalit vyzdvihují mikroekonomickou politiku státu, jež by se měla soustředit na přesnější vymezení vlastnických práv, na internalizaci externalit (např. fůzí subjektů, které mají vůči sobě externality), na uplatnění regulací a limitů produkce nebo na využití systému zdanění. Naopak pozitivní externality si zaslouží podporu státu, například prostřednictvím dotací3.

Transakční náklady Charakter destinačního marketingu vyvolává potřebu spolupráce celé řady subjektů, které ať už přímo či nepřímo poskytují svoje služby návštěvníkům destinace. Velké množství aktérů vytváří potenciál pro velké množství navzájem propojených vztahů a vzájemné závislosti na jednání druhých. Teorie transakčních nákladů vysvětluje principy a podmínky, za kterých dochází k uspořádání směnných transakcí (v našem případě např. spolupráce subjektů cestovního ruchu v oblasti marketingových aktivit). Autor teorie R. Coase (1937) pomocí existence transakčních nákladů vysvětloval vznik hierarchií (firem, resp. organizační struktury koordinovány příkazovým způsobem) a ukázal, proč ne všechny směnné transakce mohou být vypořádány trhem. To je případ takových situací, kdy je tržní vypořádání dražší (nebo obtížně realizovatelné), než využití hierarchií. S takovou situací se můžeme setkávat i v oblasti destinačního marketingu. Komplikovanost a komplexnost nabídky destinace, formy její prezentace, nutnost přesného zacílení a předpoklad velké intenzity komunikace vyžadují vysokou míru koordinace různých subjektů. To je v případě uzavírání bilaterálních i multiraterálních smluv vysoce nákladné a doprovázené vysokou mírou nejistoty. To jsou také důvody, proč jsou tyto činnosti delegovány na instituce k tomu zřízené (např. DMO). V tomto kontextu lze ukázat, že spontánní spolupráce přirozeně vzniká hlavně v případě velmi těsných vazeb v rámci řetězce služeb, tj. u funkčně a prostorově nejbližších služeb v rámci střediska cestovního ruchu. V ostatních případech je spolupráce komplikovanější a naráží na nezájem jednotlivých aktérů (blíže Holešinská, 2010).

Asymetrie informací Pojem asymetrické informace znamená, že ekonomické subjekty na jedné straně trhu mají mnohem lepší informace než subjekty na druhé straně, což má závažné důsledky pro chování trhů. Asymetrické informace vznikají v důsledku utajené činnosti (nemohou být přesně a bez dodatečných nákladů pozorovatelné) a utajené informace (jedna strana trhu má více odborných znalostí). Důsledkem je podle Sojky (2001) degenerace trhu spojená s negativním výběrem a morálním hazardem. Negativní výběr je proces, kdy v důsledku nedostatečných informací spotřebitel preferuje horší kvalitu poskytovaných služeb. Morální hazard nastává v případě, že informovaný subjekt maximalizuje užitek snižováním užitku ostatních (neinformovaných). Pro oblast cestovního ruchu je příznačné, že na trhu panuje velká asymetrie informací mezi stranou nabídky a poptávky. Důvodem je povaha produktu cestovního ruchu – jeho nehmotnost a obvykle velké geografické vzdálenosti mezi kupujícím a nabízejícím. Pobyt v destinaci kupuje potenciální návštěvník předem, na základě velmi omezených informací. Chce-li účastník cestovního ruchu minimalizovat riziko, má tendenci platit průměrnou cenu, bez ohledu na kvalitu poskytované služby. Poskytovatelé vysoce kvalitních služeb tak při vysokých nákladech dosahují relativně nízké míry zisku nebo dokonce ztráty. Ta je vede ke snižování nákladů a tím i kvality služeb. V důsledku toho, ale na straně poptávajících snižuje ochota platit původní průměrnou cenu, která opět klesá. Tento proces 3

V této souvislosti se pak hovoří o tzv. Pigouovských daních a dotacích, kdy daně řeší externality negativní a dotace externality pozitivní.

685



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

v extrémním případě vede k nabídce služeb té nejnižší možné kvality. Negativní výběr tak vede ke ztrátě konkurenceschopnosti a nutnosti vládní intervence v podobě odstranění informačních bariér. Podstatou marketingových aktivit je poskytování informací o nabídce. V prostředí, kde panuje informační asymetrie, mohou subjekty poskytovat pouze vybrané informace a tomu uzpůsobovat i jejich marketing. Důležitá je i výše zmíněná fragmentace nabídky, tak typická pro cestovní ruch. Tendence komunikovat pouze vlastní služby znemožňuje získat komplexní přehled o veškerých aspektech nabídky destinace cestovního ruchu. Otázkou je také důvěryhodnost takto poskytovaných informací. Na druhou stranu Baggio, R. a Baggio, J.(2011) rozebírají vliv technologií Web 2.0 a jeho důsledky pro chování trhů. Podle těchto autorů může zavedení těchto technologií vést k inverzní situaci, kde jsou lépe informováni kupující než prodávající s opačnými důsledky pro preference spotřebitelů.

3. Modely kooperace aktérů cestovního ruchu Způsoby vzájemné kooperace a koordinace aktérů cestovního ruchu jsou různé. Například Pietro Beritelli, Bieger, a Laesser (2007) či Flagestad a Hope(2001) definují kontinuum mezi dvěma typy modelů destinačního managementu. Na jedné straně se nachází model založený na komunitním přístupu (community-based model) a na opačném konci kontinua pak model založený na korporátních principech (corporate-based model). Základním definičním znakem komunitního modelu partnerství v marketingovém managementu destinace je zapojení místních obyvatel a zájmových skupin do plánovacích a rozhodovacích procesů destinace. Významnou roli zde hrají politické struktury (obce, kraje, stát) a jejich zájmy. Výsledkem je nutnost mnoha kompromisů a hledání širší shody. I v komunitním modelu je zastoupen soukromý sektor. Jednotlivé podnikatelské jednotky však nemají dominantní postavení. Flagestad& Hope (2001) zdůrazňují decentralizační povahu jednotlivých aktérů, žádný subjekt nemá významně větší vliv než ostatní. Z hlediska cílů je komunitní model spojován především s principy udržitelnosti. V rámci rozhodovacích procesů je brána v úvahu environmentální a sociální dimenze těchto rozhodnutí. Z pohledu teorie transakčních nákladů je komunitní model spojen s vysokými náklady na dosahování společného konsensu a na realizaci vzájemných směnných transakcí (Williamson, 1979). Příčiny je třeba hledat v pestrém hodnotovém pozadí jednotlivých aktérů. Tato skutečnost se následně může projevovat v obtížné identifikaci (někdy i vyčíslení) přínosů a nákladů konkrétní formy spolupráce, resp. směnné transakce. I proto se na tyto struktury aplikuje spíše přístup síťových analýz (blíže Michael & Gibson, 2007; Scott, Baggio, & Cooper, 2008), než metody na analýzu dyadických vazeb. Beritelli et al. (2007) dále v souvislosti s komunitním modelem zdůrazňují význam neformálních vazeb, důvěry a znalostí pro úspěšné fungování kooperativních aktivit. Koncept komunitního plánování a participativního managementu je v literatuře velmi populární. Jeho přínosy pro dlouhodobou udržitelnost aktivit uvádí řada autorů (Geoffrey I. Crouch & Ritchie, 1999; T. B. Jamal & Getz, 1995; Y. C. Wang & Fesenmaier, 2007), a to dokonce i v těch případech, kdy si jednotlivý aktéři navzájem konkurují (Y. Wang & Krakover, 2008). Beritelli (2011) na stranu druhou uvádí, že existují studie zaměřené na percepci a postoje místního obyvatelstva (např. Williams & Lawson, 2001), které upozorňují, že formulace strategie a následující rozhodovací procesy jsou omezeny na malou skupinu vybraných aktérů nebo elit (Pforr, 2006; Williams & Lawson, 2001) a výsledné výstupy nejsou vždy akceptovány celou místní komunitou. Dokonce ani „multi-stakeholder“ přístup, jež má dosáhnout širokého konsensu nad prioritami, nezabezpečí, že veškeré zájmy komunity budou v průběhu implementace strategie uspokojeny (T. Jamal & Getz, 1999). Naopak korporátní model je charakteristický centrální strukturou postavenou podél jednoho nebo několika málo soukromých subjektů. Tyto subjekty obvykle ovládají (nebo mají snahu ovládat) celý řetězec služeb poskytovaný návštěvníkovi v destinaci. Jak uvádí Flagestad & Hope (2001), korporátní model je typický zejména pro severoamerické lyžařské resorty, kdy tzv. „lyžařský produkt“ vlastnicky či smluvně zahrnuje služby, jako jsou: provozování lanovek a vleků, lyžařské školy, půjčovny lyží, stravování ve středisku/areálu, franšíza maloobchodních služeb, ubytování atd. Uvedené firmy mají

686



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

pak na rozvoj destinace zásadní vliv a jsou jedním z nejvýznamnějších hráčů na poli destinačního řízení (tedy i ve vazbě k zástupcům samosprávy). Míra dominance je daná obchodní silou těchto subjektů. Ne vždy však musí znamenat sledování čistě krátkodobých obchodních cílů. Hloubku a šíři produktu, který nabízejí (tedy vazbu na kulturní a přírodní hodnoty území) je ovlivněn řadou faktorů. Jedním z témat je v této souvislosti míra zakořeněnosti v prostředí. Například Davies (2001)ukázal na několika případových studiích, že podniky s místními kořeny mají větší tendenci podílet se na partnerství a spolurozhodovat o směřování regionu jako takového (pocit občanské odpovědnosti), blíže (Thomas, Shaw, & Page, 2011). Z procesního pohledu (Pietro Beritelli et al., 2007) přisuzují korporátnímu modelu daleko větší flexibilitu v rozhodování. Opatření v marketingovém managementu jsou obvykle přijímána daleko rychleji a efektivněji. Formulace a implementace rozvojové strategie je přímočařejší a diferencovanější. Všechny tyto aspekty vedou k větší míře inovativnosti aktivit těchto struktur.

4. St. Gallenská škola destinačního managementu Empirické poznatky i teoretický výzkum směřují k průniku obou modelů. V případě formulování cílů rozvoje destinace (méně již v oblasti marketingu destinace) berou v úvahu i environmentální a sociální aspekty rozvoje cestovního ruchu a destinací, naopak v oblasti řízení se prosazují poznatky z korporátního prostředí. Tyto trendy lze dobře ilustrovat na příkladu švýcarských destinací (např. kantonu Graubünden) a teoretických modelů destinačního managementu St. Gallenské školy (autoři Bieger, Beritelli, Laesser). Jejich přístup je značně inspirován praxí a praxí i často implementován V průběhu posledních dvaceti let Pietro Beritelli, Bieger, & Laesser (2014) postupně vytvořili tři modely řízení destinací cestovního ruchu: Destination Management '95, Destination Management '05 a Destination Management '15 (Destinations strukturen der 3. Generation–Der Anschlusszum Markt). V první fázi se model orientoval na nastavení optimální hierarchie struktur destinací. Významným výsledkem nové koncepce byla definice potřebné minimální velikosti destinace vyjádřená hodnotou tržeb z přenocování ve výši asi 1 milionu CHF a volných marketingových prostředků ve výši přes 1 milion CHF (Pietro Beritelli, Bieger, & Laesser, 2011). Dále došlo k optimalizaci v dělbě úkolů mezi lokální, regionální a národní organizace cestovního ruchu. Zásadním motorem změn byla potřeba umístit na stále více globalizovaném a konkurenčním trhu dostatečně silné značky a k tomuto účelu disponovat dostatečnými zdroji. Branding a s ním spojené marketingové aktivity bylo třeba soustředit na úroveň přirozených destinací (jelikož destinace je vlastně produktem cestovního ruchu) a regionální organizace (v našich podmínkách např. krajské centrály cestovního ruchu) měly plnit podpůrnou funkci (Bieger, 1998). Koncept Destination Management '05přichází s požadavkem na posílení marketingových rozpočtů destinací (minimálně ve výši 7 milionů CHF), jež vyžadoval i růst velikosti destinačních oblastí (turistických regionů). Byla zde snaha o větší integraci destinací a koncentraci úsilí a prostředků do jednoho místa. Smyslem byla opět snaha zvýšit sílu a dopad marketingových aktivit nových a větších destinací (Bieger, Laesser, & Weinert, 2006). Dalším aspektem konceptu bylo zesílení plošných aktivit destinace ve formě turistických portálů a tvorby ucelené a provázané nabídky; větší důraz na péči o distribuční kanály a růst komerčních aktivit – především přímý prodej turistických balíčků (package). Zároveň zvětšování destinací znamenalo silnější postavení v zastupování zájmů destinace směrem k politické reprezentaci. Dle Biegera et al. (2011) proměna z destinačního managementu '95 na '05 ve většině švýcarských regionů stále probíhá. Příkladem je švýcarský kanton Graubünden, kde probíhala reforma cestovního ruchu mezi lety 2006 – 2013. Podle Gajdošíka (2014) bylo v regionu v roce 2006 až 92 manažerských organizací různé velikosti a struktury. Vzhledem k výše uvedeným cílům reformy Destination Management '05 se počítalo s vytvořením pěti hlavních organizací destinačního managementu (DMO) s marketingovým rozpočtem 4 – 7 mil. CHF a ostatní organizace se měly začlenit do nových subjektů tak, aby byly

687



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

schopny poskytovat hlavním DMO a případně i kantonální Graubünden Ferien minimálně 200 tis. CHF na marketingovou činnost. Ve výsledku vznikly pouze čtyři hlavní organizace destinačního managementu (Davos Klosters, Engadin Scual Samnaun, Engadin St. Moritz a Films Laax) a 14 regionálních a místních organizací. Mezi hlavní funkce těchto regionální a místních organizací patří tvorba produktu cestovního ruchu, budování vztahů s návštěvníky, management návštěvnosti a udržování a rozvoj infrastruktury. Každá z těchto lokálních a regionálních organizací spadá pod jednu ze čtyř hlavních DMO. Kromě uvedených funkcí, hlavní DMO poskytují servis místním a regionálním organizacím v podobě podpory prodeje, oslovování nových trhů a uplatňování nástrojů Customer Relationship Management (CRM). Za tyto služby odvádí místní a regionální organizace zmíněných min. 200 tis. CHF do rozpočtu hierarchicky vyšším DMO. Gajdošík (2014) také uvádí aktivity a funkce kantonální organizace Graubünden Ferien, mezi které patří: získávání nových trhů, spolupráce s DMO v regionu, budování značky Graubünden, podpora zavádění managementu kvality v regionu a monitoring a hodnocení marketingových aktivit prostřednictvím metody Balance Scorecard. Významným je i využití společného regionálního elektronického systému ePlattform, který je zaměřený na e-marketing a rezervování ubytování. Poměrně revoluční je nejnovější model destinačního řízení třetí generace. Ve stručnosti jej můžeme charakterizovat následovně: důraz na flexibilitu struktur a definování procesů uvnitř destinace, výrazná orientace na zákazníka a trh, oslabení teritoriálních (územních) úkolů destinace, individualizace marketingových aktivit a fragmentace řídících struktur. Východiskem konceptu je vztah: cílové trhy →produkty CR →marketingové aktivity v rámci tzv. marketingového trychtýře. Marketingový trychtýř a zákaznický proces definují úkoly, které musí destinace realizovat. V této souvislosti musíme hledat klíčové partnery, kteří budou schopni dílčí úkoly v řetězci naplnit (od vývoje produktu přes získávání pozornosti, vzbuzení potřeby, aktivní prodej, rezervaci, poskytnutí služeb až po péči o stálé zákazníky). Procesní destinační marketing je tedy dle Beritelliho et al.(2011) charakteristický:  orientací na prodej, tj. plánování, organizace, provedení a kontrola časově omezených aktivit v destinaci, které směřující k cílovým hodnotám přenocování. V jednotlivých destinacích lze provádět akce pro podporu prodeje nebo přímý prodej, které jsou zamířené přímo na koncové zákazníky, na tour operátory nebo na cestovní kanceláře coby zprostředkovatele prodeje a zajišťují prodej.  integrací produktů, tj. koordinace jednotlivých poskytovatelů služeb v regionu, aby zákazník tyto dílčí služby vnímal jako jeden produkt.  propojením ceny, prodeje a rezervace, tj. je vhodné budovat integrované systémy, které umožňují určování cen v závislosti na poptávce a aktivní obhospodařování rezervací a podporují přímý prodej. Z toho vyplývá:  Úzká spolupráce s poskytovateli služeb na tvorbě produktů cestovního ruchu a jejich propagaci.  Na základě charakteru segmentu (poptávky) a produktu je třeba hledat funkci DMO v marketingovém řetězci aktivit. Důraz musí být kladen na kooperativní marketing – skladebnost marketingových aktivit různých partnerů integrovaných kolem nabízeného produktu.  Účelové financování marketingových aktivit ve formě projektů – projekty se vytváří kolem jednotlivých produktů či skupin produktů doprovázených patřičnou marketingovou komunikací. Projekty se realizují po omezený časový interval. Destinace flexibilně přizpůsobuje svoji produktovou činnost podmínkám na trhu.  Zapojení osob se do projektu se neomezuje na personál DMO, ale naopak je dáno povahou produktu a charakterem poptávky. Role DMO se tak mění a výrazně se přizpůsobuje charakteru a povaze poptávky. Důraz je kladen na zajištění celého spektra činností, jež jsou součástí destinačního marketingu a které jsou definovány zmíněným marketingovým trychtýřem. Všechny činnosti a funkce nutně nezajišťuje DMO, ale subjekt, který má k dané problematice nejblíže a disponuje vhodnými kompetencemi. Jedná se ve své podstatě o

688



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

odklon od stabilních, ale rigidních struktur, financovaných především z veřejných zdrojů. Větší roli i vliv získávají klíčoví aktéři cestovního ruchu (především podnikatelské subjekty).

Závěr Článek diskutoval různé pohledy a přístupy k otázkám spolupráce v oblasti destinačního marketingu. Spolupráce vždy vychází z přirozených podmínek, které v daném prostředí existují. Role jednotlivých aktérů se samozřejmě liší a je determinována jejich hodnotovou orientací a cíli s jakými vstupují do kooperačních procesů. Přes stále větší důraz na efektivitu činnosti DMO, aplikování manažerských postupů ze soukromého sektoru a orientací na poptávku, je role státu stále nevyhnutelná. Čistě soukromá řešení marketingového partnerství v destinaci sice existují, ale jsou většinou důsledkem nekompetentnosti či slabosti veřejné sféry. Praxe ukazuje, že budoucnost je v hybridních modelech (spolupráci veřejného a soukromého sektoru), jejichž úspěch však závisí na konkrétních, obtížně přenositelných podmínkách. Literatura (P. Beritelli, 2011; Volgger & Pechlaner, 2014; Zehrer, Raich, Siller, & Tschiderer, 2014) v této souvislosti diskutuje tzv. koncept destination leadership, tedy zapojení vůdčích osobností do destinačních procesů.

Literatura [1] BAGGIO, R., BAGGIO, J. A., (2011). Experiencing information asymmetries in tourism. 4th Advances in tourism marketing conference (ATMC), Maribor, Slovenia. [online]. [cit. 1.4. 2015]. Dostupné z: www.iby.it/turismo/papers/baggio_infoasymm.pdf [2] BERITELLI, P., (2011). Cooperation among prominent actors in a tourist destination. Annals of Tourism Research, vol. 38, no. 2, pp. 607-629. ISSN 0160-7383. DOI: 10.1016/j.annals.2010.11.015 [3] BERITELLI, P., BIEGER, T., & LAESSER, C., (2007). Destination Governance: Using Corporate Governance Theories as a Foundation for Effective Destination Management. Journal of Travel Research, vol. 1, no. 46, pp. 96-107. ISSN 1552-6763. [4] BERITELLI, P., BIEGER, T., LAESSER, C., (2011). Destinationsstrukturen der 3. Generation: Der Anschluss zum Markt. Unviversität St. Gallen. [5] BERITELLI, P., BIEGER, T., & LAESSER, C., (2014). The New Frontiers of Destination Management Applying Variable Geometry as a Function-Based Approach. Journal of Travel Research, vol. 53, no. 4, pp. 403-417. ISSN 1552-6763. [6] BIEGER, T., (1998). Reengineering Destination Marketing Organisations - The Case of Switzerland. Revue de Tourisme, vol. 3, no. 53, pp. 4-17. ISSN 1923-2705. [7] BIEGER, T., (2005). Management von Destinationen. München: Oldenbourg. ISBN 9783486586282. [8] BIEGER, T., LAESSER, C., WEINERT, R., (2006). Wettbewerbsfähige Strukturen und Aufgabenteilung im Bündner Tourismus. Institut für öffentliche Dienstleistungen und Tourismus der Universität St. Gallen. [9] BRAMWELL, B., ALLETORP, L., (2001). Attitudes in the Danish tourism industry to the roles of business and government in sustainable tourism. International Journal of Tourism Research, vol. 3, no.2,pp. 91-103. ISSN 1522-1970. [10] BUTLER, R., (2006). The tourism area life cycle: Channel View Publications. ISBN 97818454102612. [11] COASE, R. H., (1937). The Nature of the Firm. Economica, vol. 4, no. 16, pp. 386-405. ISSN 1468-0335. DOI: 10.2307/2626876 [12] CROUCH, G. I., RITCHIE, J. R. B., (1999). Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, vol. 44, no. 3, pp. 137-152. ISSN 0148-2963. DOI: 10.1016/S0148-2963(97)00196-3 [13] CROUCH, G. I., RITCHIE, J. R. B., DWYER, L., & FORSYTH, P., (2006). Destination competitiveness. International handbook on the economics of tourism, pp. 419-433. [14] DAVIES, J. S., (2001). Partnerships and regimes: the politics of urban regeneration in the UK: Ashgate Aldershot. [15] FLAGESTAD, A., & HOPE, C. A., (2001). Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective. Tourism Management, vol. 22, no. 5, pp. 445-461. ISSN 0261-5177. DOI: 10.1016/S0261-5177(01)00010-3 [16] GAJDOŠÍK, T., (2014). Uplatňovanie kooperatívneho manažmentu a marketingu vo Švajčiarsku. Ekonomická revue cestovného ruchu, vol. 47, no. 3. ISSN 0139-8660. [17] HOLEŠINSKÁ, A., (2010). Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. ISBN 978-80-210-5847-7.

689



Hustopeče 17.–19. 6. 2015

[18] JAMAL, T., GETZ, D., (1999). Community Roundtables for Tourism-related Conflicts: The Dialectics of Consensus and Process Structures. Journal of Sustainable Tourism, vol. 7, no. 3-4, pp. 290-313. ISSN 0966-9582. DOI: 10.1080/09669589908667341. [19] JAMAL, T. B., GETZ, D. (1995). Collaboration theory and community tourism planning. Annals of Tourism Research, vol 22, no. 1, pp. 186-204. DOI: 10.1016/0160-7383(94)00067-3. [20] KLIKOVÁ, C. H., & KOTLÁN, I., (2003). Hospodářská politika. Ostrava: Institut vzdělávání SOKRATES, sro. ISBN ISBN 978-80-86572-76-5. [21] MCCABE, S., (2014). The Routledge handbook of tourism marketing: Routledge. ISBN 978-0-415-597036. [22] MICHAEL, E. J., & GIBSON, L., (2007). Micro-clusters and networks: the growth of tourism: Elsevier Amsterdam. ISBN 9780080450964. [23] PALATKOVÁ, M., (2006). Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Grada Publishing as. ISBN 80-247-1014-5. [24] PFORR, C., (2006). Tourism Policy in the Making: An Australian Network Study. Annals of Tourism Research, vol. 33, no. 1,pp. 87-108. ISSN 0160-7383. DOI: 10.1016/j.annals.2005.04.004. [25] PIKE, S., PAGE, S. J., (2014). Destination Marketing Organizations and destination marketing: A narrative analysis of the literature. Tourism Management, vol. 41, no. 0, pp. 202-227. ISSN 0261-5177. DOI: 10.1016/j.tourman.2013.09.009 [26] SCOTT, N., BAGGIO, R., COOPER, C., (2008). Network Analysis and Tourism: From Theory to Practice. Channel View Publications. [27] SOJKA, M., (2001). Asymetrické informace a jejich důsledky pro metodologii ekonomie. [ O nline]. [cit. 1. 4. 2015] . Dostupné z: http://cepin.cz/cze/prednaska.php?ID=241. [28] ŠAUER, M., VYSTOUPIL, J., HOLEŠINSKÁ, A. ET AL., (2015). Cestovní ruch. Učební text (v tisku) [29] THOMAS, R., SHAW, G., & PAGE, S. J., (2011). Understanding small firms in tourism: A perspective on research trends and challenges. Tourism Management, vol. 32, no. 5, pp. 963-976. ISSN 0261-5177. [30] UDOLF-STROBL, E., (2005). Lagebericht 2005: Bericht über die Lage der Tourismus-und Freizeitwirtschaft in Österreich 2005. Herausgegeben von Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit. Wien. Online verfügbar unter http://tourism. wuwien. ac. at/oegaf/pdfs/LAGEBERICHT2005. pdf, zuletzt geprüft am, 5, 2007. [31] URBAN, J. (2003). Základy teorie národního hospodářství. Nakladatelství ASPI, Praha, 1.vydání, 423 stran, s.55 – s.73. ISBN 80-863-957-23 [32] VOIGT, S. (2008). Institucionální ekonomie: Alfa Nakladatelství. ISBN 978-80-87197-13-4. [33] VOLGGER, M., PECHLANER, H., (2014). Requirements for destination management organizations in destination governance: Understanding DMO success. Tourism Management, vol.41, pp. 64-75. ISSN 02615177. DOI: 10.1016/j.tourman.2013.09.001 [34] WANG, Y., & KRAKOVER, S., (2008). Destination marketing: competition, cooperation or coopetition? International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 20, no. 2, pp. 126-141. ISSN 09596119. DOI: 10.1108/09596110810852113 [35] WANG, Y., XIANG, Z., (2007). Toward a theoretical framework of collaborative destination marketing. Journal of Travel Research, vol. 46, no 1, pp. 75-85. ISSN 0047-2875. [36] WANG, Y. C., (2008). Collaborative Destination Marketing Understanding the Dynamic Process. Journal of Travel Research, vol. 47, no. 2, pp. 151-166. ISSN 0047-2875. DOI: 10.1177/0047287508321194 [37] WANG, Y. C., FESENMAIER, D. R., (2007). Collaborative destination marketing: A case study of Elkhart county, Indiana. Tourism Management, vol. 28, no. 3, pp. 863-875. ISSN 0261-5177. DOI: 10.1016/j.tourman.2006.02.007 [38] WILLIAMS, J., LAWSON, R., (2001). Community issues and resident opinions of tourism. Annals of Tourism Research, vol. 28, no. 2, pp. 269-290. ISSN 0160-7383. DOI: 10.1016/S0160-7383(00)00030-X [39] WILLIAMSON, O. E., (1979). Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Journal of Law and Economics, vol. 22, no. 2, pp. 233-261. ISSN 0022-2186. doi: 10.2307/725118 [40] WOOD, D. J., GRAY, B., (1991). Toward a comprehensive theory of collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 27, no. 2, pp. 139-162. ISSN 1552-6879. [41] ZEHRER, A., RAICH, F., SILLER, H., TSCHIDERER, F., (2014). Leadership networks in destinations. Tourism Review, vol. 69, no. 1, pp. 59-73. ISSN 1660-5373. DOI: 10.1108/TR-06-2013-0037 [42] ZELENKA, J., PÁSKOVÁ, M. (2012). Výkladový slovník cestovního ruchu: Linde. ISBN 978-80-7201880-2.

Příspěvek byl zpracován za podpory specifikovaného TourismDestinationGovernance a jeho aplikace v praxi ČR

výzkumu

MUNI/A/1250/2014:

690

MARKETINGOVÉ PARTNERSTVÍ V ŘÍZENÍ DESTINACE

Recommend Documents