Vysoká škola polytechnická Jihlava Studijní obor: Finance a řízení
Marketing jako nástroj řízení organizace bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Miloslav Vašíček Vypracovala: Eva Havlová Jihlava, květen 2009
Anotace Podle přístupu ke zpracování bakalářské práce je její obsah členěn do 2 základních úrovní. První teoretická část - vysvětluje základní poznatky a vědomosti nutné ke zvládnutí dané problematiky. Důležité jsou zde zdroje informací k analýze růstové strategie a strategie marketingové z hlediska hodnocení jejich vývoje. Druhá praktická část - obsahuje analýzu těchto strategií firmy, ve které jsem absolvovala praxi. K jednotlivým ukazatelům je zde povedeno teoretické vysvětlení, výpočet a grafické znázornění včetně komentáře.
Annotation In agreement with the approach to processing the bachelor work is its content structured into 2 basic parts. The first theoretical part - explains basic findings and knowledge necessary to master the given problems. The sources of information are importat for analysing ot the growth strategy and marketing strategy from the point of view of the valuation of their development. The second practical part - includes the analysis of companie's strategy where I did my practical training.There is a theoretical explanation for each indicator, as well as calculation and graphic illustration and commentary.
Poděkování Děkuji touto cestou svému vedoucímu absolventské práce, panu Ing. Miloslavu Vašíčkovi, za rady a připomínky při zpracování absolventské práce. Současně děkuji všem zaměstnancům firmy ELSA, spol. s r. o.; zvláště pak řediteli firmy panu Janu Havlovi, ekonomické vedoucí Haně Šmerdové a panu Janu Jagošovi za poskytnutí materiálů a cenných informací z praxe.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: „Marketing jako nástroj řízení organizace“ vypracovala samostatně a použila jsem jen pramenů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury.
V Jihlavě dne ………………… …………………………..
OBSAH 1 ÚVOD ................................................................................................................ 7 2 TEORIE .............................................................................................................. 8 2.1 Marketingová strategie ve službách ............................................................ 9 2.1.1 Služba ................................................................................................. 10 2.1.2 Rozlišení marketingových služeb....................................................... 10 2.1.3 Snadnost objednávání ......................................................................... 11 2.1.4 Dodání služby..................................................................................... 11 2.1.5 Uvedení do provozu ........................................................................... 11 2.1.6 Školení zákazníků .............................................................................. 11 2.1.7 Poskytování poradenských služeb...................................................... 11 2.1.8 Údržba a opravy ................................................................................. 12 2.1.9 Služby různorodé................................................................................ 12 2.2 Růstové strategie ve službách ................................................................... 13 2.2.1 Strategie penetrace trhu ...................................................................... 14 2.2.2 Strategie rozvoj trhu ........................................................................... 14 2.2.3 Strategie rozvoje služby ..................................................................... 15 2.2.4 Strategie diverzifikace ........................................................................ 16 2.3 Analýza výsledků marketingové strategie, jednotlivé kontrolní systémy . 17 2.3.1 Analýza zákazníků ............................................................................. 17 2.3.2 Analýza konkurentů ........................................................................... 17 2.3.3 Analýza tržních podílů ....................................................................... 17 2.3.4 Ceny služeb ........................................................................................ 18 2.3.5 Cíle a strategie marketingové tvorby ................................................. 18 2.3.6 Analýza SWOT .................................................................................. 18 2.3.7 Marketingový kontrolní systém ......................................................... 19 2.3.8 Portfolio analýza podle čtvercové matice Bostonské poradenské skupiny .......................................................................................................... 19 3 PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................ 21 3.1 Charakteristika organizace, základní údaje o firmě .................................. 21
3.1.1 Shrnutí podnikatelského záměru ........................................................ 22 3.1.2 Produkty ............................................................................................. 23 3.1.3 Prodej, trh, marketing ......................................................................... 23 3.1.4 Konkurence ........................................................................................ 23 3.1.5 V oblasti cen ....................................................................................... 24 3.1.6 Výrobně-technická základna .............................................................. 24 3.1.7 Management a pracovníci .................................................................. 25 3.1.8 Organizace a řízení ............................................................................. 25 3.2 Zhodnocení výsledků marketingové strategie pomocí růstových strategií 26 3.2.1 Marketingový kontrolní systém ......................................................... 26 3.2.2 Služba ................................................................................................. 27 3.2.3 Rozrůznění marketingových služeb ................................................... 28 3.2.4 Tržba................................................................................................... 28 3.3 Uplatněné růstové strategie a analýzy SWOT........................................... 30 3.3.1 SWOT analýza ................................................................................... 39 3.3.2 Portfolio analýza podle Bostonské matice ......................................... 42 4 ZÁVĚR ............................................................................................................. 43 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................ 44 SEZNAM TABULEK........................................................................................... 45 PŘÍLOHY: ............................................................................................................ 47
1 ÚVOD Vhodným způsobem měření jak si udržet bezpečnou pozici v nejistém, riskantním tržním prostředí služeb v regionu, ve kterém firma působí, je především i analýza marketingové strategie v podniku, zakončena vlastním názorem na zlepšení. Konkrétně se zabývám firmou Elsa, spol. s r. o., která působí v oblasti poskytování služeb a výroby výtahů a zdvihacích zařízení. Absolvovala jsem zde i svou půl roční praxi, která byla povinna k ukončení studia, v manažerském a účetním sektoru firmy. Použila jsem zde mnoho ze školních předmětů, ale také jsem se zdokonalila a naučila se nové i pokročilé metody nejen v určitých typech programů jako je například Pohoda, ale i v jiných směrech. Co je třeba ve firmě regulovat, aby si udržela tržní stabilitu, nám odpoví analýza marketingové strategie firmy. Z toho důvodu je většina tabulek a vyhodnocení tvořena na základě pohovoru s pracovníky a také pomocí materiálů, které mi byly poskytnuty k nahlédnutí. Zaměstnanci byli velmi vstřícní a poskytnuté materiály zahrnovaly vše, co jsem potřebovala k této bakalářské práci. Úvodem pro lepší pochopení celé problematiky zpracování mé bakalářské práce uvádím základní klíčová slova, s kterými se při tvorbě struktury setkáte. Jako: marketingová strategie ve službách, růstová strategie, portfolio analýza, penetrace trhu, diverzifikace, Bostonská matice. Marketingová strategie ve službách nám pomáhá nalézt optimální řešení služby tak, aby uspokojila přání zákazníka. Růstová strategie, napomáhá podniku se vyvíjet, růst. Portfolio analýza, zhodnocení firmy, v našem případě pomocí Bostonské matice. Penetrace trhu je podklad nebo také základ, která napomáhá podniku uspět. Diverzifikace zahrnuje vstupování nových služeb na nové trhy. Bostonská matice je čtvercová matice, která obsahuje tržní podíl a růst na trhu v určité úrovni.
7
2 TEORIE Hlavním úkolem marketingu v ekonomickém a demografickém prostředí regionu, ve kterém firma působí je sledování a vyhodnocování základních služeb ovlivňujících kupní sílu spotřebitelů a jejich výdajů. Jejich poznání a řešení závisí na mnoha faktorech. Tyto je třeba využívat jak pro současnost, tak k předpovědím do budoucího vývoje. Proto bez marketingu a marketingové strategie se dnešní firma neobejde. Je to důležitá obchodní pozice v konkurenčním prostředí dané oblasti. Nedá se říct, při jaké části je marketingová strategie nejdůležitější, protože je důležitá v celém spektru činnosti firmy. Při klesání je dobré pomocí dotazníků zjistit, co zákazníci vyžadují od dané služby, jak se změnili jejich požadavky a které potřeby přibyly. Marketing vznik z anglického slova, který v překladu znamená trh. Dá se definovat několika způsoby. Jeden z nich je: „Marketing je metoda řízení výroby a prodeje zaměřená na uspokojování potřeb zákazníků a podporující konkurenceschopnost podniků.“1
1
NĚMEC, V.: Řízení a ekonomika firmy, str. 23
8
2.1
Marketingová strategie ve službách Marketingová strategie ve službách nám pomáhá nalézt optimální řešení
služby tak, aby uspokojila přání zákazníka. Služby se stále obnovují a vylepšují. Určuje, jak by měla firma prodávat své služby na určitém trhu a určitému
zákazníkovi, k oboustranné spokojenosti. Toho můžeme dosáhnout pomocí dvou procesů. Jsou to: •
Cílový trh: Znamená, že firma vyhledává podobné skupiny zákazníků, na které se posléze zaměřuje.
•
Marketingový mix služeb: „ Představuje soubor nástrojů, jejich pomocí marketingový manažer utváří vlastnosti služeb nabízených zákazníkům. Jednotlivé prvky mixu může marketingový manažer namíchat v různé intenzitě i v různém pořadí. Slouží stejnému cíli: uspokojit potřeby zákazníků a přinést organizaci zisk.“2 Marketingový mix má čtyři základní prvky: •
product – produkt: Zde si můžeme položit některé otázky jako například: Co vyrábět tak, aby to uspokojilo potřeby a přání zákazníků. Pro koho vyrábět, jakou skupinu kupujících oslovit a která bude nejvíce vhodná. Jak vyrábět, jakým nejlepším způsobem produkovat, aby náklady mohli být co nejmenší, ale výrobek neztratil na kvalitě.
•
price – cena: Za jakou cenu prodávat, abychom pokryli náklady, uspokojili zákazníky cenou a ještě dosáhli určitého zisku. Podnik musí stále kontrolovat nejen konkurenci, náklady na vstupech a režii, ale i spokojenost odběratelů.
•
place – místo distribuce: Lokalita, ve které firma sídlí. Zda je místo dobře přístupné vozidlům a není problém
2
VAŠTÍKOVÁ M.: Marketing služeb efektivně a moderně, str. 26
9
s vyložením dodávky materiálu. Čím lepší přístupnost pro zákazníky, tím lépe pro společnost. •
promotion – propagace, marketingová komunikace: Každá firma má určitou strategii propagace firmy. Jsou různé mediální i nemediální způsoby. Používá se nejenom billboardů, novin, časopisů, letáků, ale také televizní reklamy, radia. Komunikace může probíhat, také pomocí dotazníků, slevových kuponů, a dalších.
2.1.1 Služba Služba napomáhá k uspokojování potřeb zákazníka pomocí směny. Jedna z možností vysvětlení směny znamená výměnu zboží za službu. Kdy zboží je v tomto případě bankovka. Ovlivňují jej čtyři hlavní vlastnosti služeb. Jsou to: •
pomíjivost – Služba je většinou dělaná zaměstnancem v přítomnosti zákazníka, kdy odběratel na základě odborného výkladu pracovníka potřebuje udělat závěr.
•
nedělitelnost – Služba se prodává odběrateli jako celek.
•
nehmatatelnost – Zákazník ji nemůže uchopit, a nelze se služby jakýmkoli způsobem dotknout.
•
proměnlivost - Některé služby nejdou opakovat. Mění se, dle požadavků odběratelů nebo vznikají úplně nové.
2.1.2 Rozlišení marketingových služeb Pokud má podnik problém odlišit svůj produkt od konkurence, pak je důležité zaměřit se na zkvalitnění a vývoj nových služeb. Marketingové služby mohou být velmi specifické pro jednotlivé zákazníky, ale také mohou být velmi podobné pro určitou skupinu odběratelů.
10
2.1.3 Snadnost objednávání Je zobrazena dobou a způsobem. V dnešní době si kupující může službu objednat rychle a jednoduše. Nejpoužívanější bývá internet, ale v neposlední řadě jsou tu i objednávky přes telefon nebo fax. Například banky zavádí software homebanking, díky němuž poskytnou svým zákazníkům mnohem víc důležitých a aktuálních informací. 2.1.4 Dodání služby Pomocí objednávek dnes odběratelé dostanou některou službu přímo do domu. Může to být v například odborná oprava či montáž nového výtahu. Při rychlém, přesném, profesionálním a nekomplikovaném dodání služby si může firma být jista uspokojením zákazníkovy potřeby. 2.1.5 Uvedení do provozu Jedná se o montáž, opravu nebo údržbu různých výrobků, kterou dodavatel provede, aby produkt mohl být úspěšně uveden do provozu na místě instalace. Většinou jsou to velké stroje a zařízení. Různorodost z této strany je prioritní pro společnosti s komplexními dodávkami. Snadná instalace je pro ty, kteří s určitou novou moderní technikou nemají problémy typu neustálé druhy chyb zobrazované na displeji. 2.1.6 Školení zákazníků Školení zákazníků má většinou na starosti vyškolený pracovník z firmy. Pracovník pomáhá zákazníkovi správně a šetrně používat produkt. Také může vyškolit, jak reagovat při určité situaci, která je zaviněna špatným zacházením dalších uživatelů. 2.1.7 Poskytování poradenských služeb Existují zde data, informační systémy a poradenství, které dodavatel nabízí svým zákazníkům za úplatu nebo se slevou pro stálé zákazníky, či bezplatně. Poradenské služby umožňují zákazníkovi být informován o produktu či službě.
11
2.1.8 Údržba a opravy Údržba a opravy jsou základní nabídky určitých firem. Cíl je údržba nakoupených výrobků v provozuschopném stavu nebo výborném stavu. 2.1.9 Služby různorodé Firma pomocí svých zaměstnanců a jejich nápadů může objevit i množství dalších možností k splnění požadavků zákazníka na danou službu. Další možnosti mohou být ale také delší garance, servisní smlouvy lepší a odlišné od konkurence nebo mohou nabízet jiná zvýhodnění.
12
2.2
Růstové strategie ve službách Růstové strategie podniků služeb, které se chtějí rozpínat, se rozšiřují na
nové trhy, pomocí nových nebo již zaběhnutých výrobků a hlavně služeb. Současně také mají možnost zřizovat nové provozovny nebo obchodní značky. Zahrnují například: delší po prodejní servis, lepší garance, zvýhodněné služby pro stálé zákazníky, slevové kupony. Čím více firmy prodají své služby, tím větší zisk mají. V zájmu konkurenceschopnosti firmy jsou dnešní podniky dravější a snaží se rozpínat i na nové trhy. Jsou zde čtyři růstové strategie ve službách dle Ansoffovi matice: strategie penetrace trhu, strategie rozvoje trhu, strategie rozvoje produktu a služby a strategie diverzifikace. Tabulka 1 – Růstové strategie3
Současné trhy
Nové produkty nebo služby
PENETRACE TRHU
ROZVOJ PRODUKTU NEBO SLUŽBY
- Opakované obchody
- Nové produkty a služby
Současné trhy - Zvýšená frekvence
- Nový image
- Zvýšená intenzita
- Aktivní účast poradce na řízení podniku
Nové trhy
3
ROZVOJ TRHU
DIVERZIFIKACE
- Nové obory (skupiny zákazníků)
- Investice
- Segmentovaný růst
- Nové oblasti podnikání
- Internacionalizace
- Akvizice
KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M.: Marketing, str. 126
13
2.2.1 Strategie penetrace trhu Je to strategie, která spočívá ve firemním snažení zvýšit svůj podíl na trhu. Důležitou část zde hrají opakované obchody, které firma získává hlavně pomocí spokojených zákazníků, vylepšování a zlepšování služeb dle nových poznatků rozvoj značky a další kde lze rozvíjet konkurenční výhody. Hlavní oporou této strategie je vlastní propagace. Spokojený zákazník se raději vrací do vyzkoušené firmy, která splnila jeho požadavky na určenou potřebu. Ta jim nadále může zhotovit smlouvu na míru. Stálí zákazníci, pokud jsou spokojeni, dělají reklamu firmě, aniž by o tom věděli. Z velké části hlavně formou komunikace s dalšími lidmi. Pomocí toho firma získá nové zákazníky, kteří užívali služeb u konkurenční firmy. •
Opakované obchody – Firma se snaží opakovaně spolupracovat se zákazníkem, který již její služby užíval v minulosti. Snaha o zvýšení užití služby.
•
Zvýšená frekvence – Odběratelé, kteří využívají služby dané firmy mnohem častěji než služeb konkurence prostřednictvím lepší nabídky podniku
•
Zvýšená intenzita - Získání nových zákazníků, kteří službu neznají, nebo nevyužívají.
2.2.2 Strategie rozvoj trhu Je rozšiřování stávajících služeb na nové trhy a novým skupinám zákazníků, kteří nám umožní rozšířit servis podniku a napomáhá posílení služby na trhu. Jedno z největších rizik je komerční riziko. Tato strategie může pomoci také k rozšíření na mezinárodní trhy. •
Nové obory (skupiny zákazníků) – Pro dobrou prosperitu firmy a její růst je vhodné segmenty dále rozšiřovat i do jiných skupin budoucích zákazníků s odlišným profilem celé skupiny od ostatních. Cílem je získávat nové skupiny zákazníků.
14
•
Segmentovaný růst – Segmentace je klasická metoda, která se používá již dlouho. Dá se vysvětlit jako různé druhy skupin, nejčastěji skupin lidí. Skupiny s lidmi jsou si velmi podobny určitými charakteristickými rysi, mění se jen lokalita, drobné odlišnosti v provádění daných služeb a jiné. Firmy mají většinou několik těchto segmentovaných skupin a snaží se o jejich růst. Segmentovaný růst je založen převážně na výzkumech a rozvoji trhu firmy, kdy na prvním místě není získávání konkurenčních předností na kupujících.
•
Internacionalizace – Je to cizí slovo, které v překladu znamená zmezinárodnění. To mluví samo za sebe. V širším pojetí to znamená, že firma proniká do zahraničí na jejich trhy. Zde je nová zahraniční konkurence, která se připojí ke konkurenci, které podnik čelí v tuzemsku. Můžou zde hrát důležitou roli i kulturní odlišnosti. Internacionalizace podporuje zvýšit ziskovost firmy pomocí exportu a současně zvyšuje riziko vznikající měnícím se kursem měny a stále nejednotnou a měnící se legislativou pro poskytování služeb v určitých oborech.
2.2.3 Strategie rozvoje služby Hlavním cílem této strategie je zvýšení tržeb pomocí návrhu na novou službu nebo přizpůsobení služby dle zákazníkova přání. Patří hlavně do části marketingu, kde se testuje, zkoumá a zavádí nová služba. •
Nové produkty a služby – vývoj a výzkum nám napomáhá nejen k zlepšování služby, ale také k nalezení nové a lepší služby, která se více ztotožňuje s novou dobou, pokrokem a novými stroji. Nový image – Aby firma v dnešní době uspěla, nestačí jen vyvíjet službu,
ale měla by dbát i na rozvoj či zhotovení nové image. Své okolí, můžeme ovlivnit maximálním využitím podnikové image. Image, znamená tvář podniku. •
Aktivní účast poradce na řízení podniku – Poradce hraje velmi důležitou roli, v které firmě napomáhá radit, jak správně a intenzivně řídit společnost. Výběr dobrého poradce je nesnadná část podniku, kdy poradce špatně zvolený místo pomoci může firmě uškodit, aniž by si to uvědomil. Lepší jsou
15
poradci, kteří mají určité znalosti, zkušenosti a dovednosti a spoustu nových realizovatelných nápadů 2.2.4 Strategie diverzifikace Zahrnuje vstupování nových služeb na nové trhy. Dobré je při tvoření nové služby zahrnout do diskuze také pracovníky, kteří mohou svými názory a nápady velmi pomoct k co nejlepším výsledkům. Používá se hlavně vně firmy, při možnosti rozpínání či inovace. Je zde technické, ale zároveň také podnikatelské riziko. Společnosti tuto strategii používají ve fázi zralosti firmy. Způsob, který, napomáhá odběratelům dát přednost a nalézt výhody, které konkurence nenabízí, je efektivní základna, která má dobré zázemí, a tím napomáhá vývoji i do budoucna. •
Investice – Je odložená spotřeba v přítomnosti využita do budoucnosti společnosti. Je to většinou peněžní částka, která je investována do stroje, projektu, budovy dokonce i do přeškolování, licencí a dalších.
•
Nové oblasti podnikání – Podnik nehledá pouze nové zákazníky, či nenalézá jen nové služby, ale také hledá nové oblasti podnikání, do kterých by mohl vstoupit a dokázal čelit konkurenci.
•
Akvizice – Znamená získávání klientů pro společnost individuálním vyhledáváním a oslovováním. Často se tak děje, při pořádání plesů, koncertů, slavností, a různých podobných akcí, s vysokou návštěvností různých druhů lidí.
16
2.3
Analýza výsledků marketingové strategie, jednotlivé
kontrolní systémy Účelem této analýzy je zjistit a vyhodnotit výsledky firemní marketingové strategie, najít klady, ale i zápory tohoto hodnocení a dále tyto zápory řešit i pomocí vlastního úsudku. Najít optimální řešení a v neposlední řadě odstranit problémy 2.3.1 Analýza zákazníků Pro tuto analýzu je zde důležitý rozvoj běžných nákupů odběratelů Zahrnuje zákazníky nové, ale také zákazníky ztracené, jak ročně, čtvrtletně či jinak časově formulovatelné. Tato analýza závisí hlavně na druhu služeb, které firma poskytuje. Konkurence v dnešní době je velmi vysoká proto udržení či získání zákazníka je velký úspěch každé firmy. 2.3.2 Analýza konkurentů Analýza
zahrnuje
konkurenci,
kterou
má
každá
firma,
kromě
monopolistických podniků. Jsou to podniky, které podnikají ve stejném odvětví, či poskytují podobné služby na stejném trhu. 2.3.3 Analýza tržních podílů Hlavní účel analýzy podle Jany Lykové je: „Vývoj podílů na trhu v absolutním i relativním vyjádření je veličinou, která nepřesněji odráží strategické postavení podniku a jeho jednotlivých výrobků na určitém trhu, a jeho meziroční změny jsou významným indikátorem marketingové výkonnosti organizace. Znalost vlastního podílu na trhu ve srovnání s podíly konkurence je významným východiskem pro jakoukoliv – dlouhodobou i krátkodobou – marketingovou strategii. Podle velikosti i vývoje tržních podílů formulujeme strategii tržních vůdců, vyzyvatelů, následovatelů i troškařů. Velikost tržního podílu vstupuje jako základní informace do souhrnných analýz tržní pozice podniku a jeho výrobků do jednotlivých analýz portfolia.
17
Definice portfolio analýzy: Identifikovat pozice jednotlivých výrobků a roztřídit je podle jejich ziskového potenciálu.“4 2.3.4 Ceny služeb Jsou dané podle schopnosti, kvality, kvantity a dalších. Zákazník o mnoho raděj vybere dražší službu, která je známá, než novější neotestovanou, ale levnější. Důležitá je také dostupnost dané služby. Raději se chopí možnosti využít službu, která je v dané lokalitě, než službu, kterou nabízí mezinárodní trh. Ceny služeb jsou ceněny, dle velikosti a užitku, který přinese kupujícímu. Mnoho podniků nabízí mnoho služeb, pro zákazníky je to široká nabídka, ze které mohou vybírat pro ně nejvhodnější a cenově dobrou službu. 2.3.5 Cíle a strategie marketingové tvorby Strategie marketingu vychází z představy toho, co společnost bude dělat a vyrábět na určitém trhu. Složení marketingové strategie se skládá z cílového trhu společnosti pro zákazníky a marketingového mixu podniku, který se zaměří na uspokojení určité skupiny zákazníků. 2.3.6 Analýza SWOT Jedna z mnoha možných definic je: „SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz tím, že identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie.5
4
5
LYKOVÁ, J.: Marketingový audit a kontrola, str. 74 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza, str. 91
18
V dnešní době velmi populární. Dalo by se i říct, že je to jedna z nejpoužívanějších metod. Zahrnuje vnější i vnitřní stránky podniku. Zkratka SWOT zahrnuje: S – strengths (silné) stránky, jsou to analýzy vnitřního prostředí firmy stejně jako W – weaknesses (slabé) stránky Oproti O – opportunities (příležitosti) a T – threats (hrozby), které jsou analýzy vnějšího prostředí firmy. Analýza vnitřního prostředí firmy zahrnuje konkurenci, dodavatele, odběratele a další, kdežto analýza vnějšího prostředí firmy obsahuje především různá prostředí. Přírodní
prostředí
využívají
podniky,
které
čerpají
zdroje
z přírody.
Technologické prostředí zahrnuje hlavně aktualizování a nové technologie. Politicko-právní prostředí a jiné. 2.3.7 Marketingový kontrolní systém Informační zdroje pro marketingovou kontrolu a její nejvyšší formu – marketingový audit – se získávají ze dvou základních typů informačních zdrojů: objektivních analýz marketingového chování podniku a analýz výkonnosti marketingových funkcí a systému podle názorů vlastních pracovníků hodnocené organizace. Oba okruhy informací jsou podkladem pro syntetizující analýzu a uplatnění nezávislého úsudku marketingového auditora.6 2.3.8
Portfolio analýza podle čtvercové matice Bostonské
poradenské skupiny Tabulka 2 - Portfolio analýza
↑
OTAZNÍKY
HVĚZDY
TEMPO RŮSTU TRHU
PSI
DOJNÉ KRÁVY
RELATIVNÍ TRŽNÍ PODÍL
6
LYKOVÁ, J.: Marketingový audit a kontrola, str. 79
19
→
Portfolio analýza podle Bostonské matice obsahuje čtyři kvadranty: •
Otazníky – jsou nejvíce problematické, protože u nich není nikdy jisté, jestli riziko a vklad v podobě peněz, které do něj byli vloženy, se vrátí jako ziskové.
•
Hvězdy – jsou to služby, které mají největší tržní podíl v dané firmě a vysoký růst na trhu. Bohužel se velice často mění na dojné krávy, ale děje se tak po stupni zavedení.
•
Psi – zastupují v naší tabulce nejhorší možné postavení. Charakteristické pro tuto pozici je nízký růst i nízký relativní tržní podíl. Podnikové strategické vedení by se mělo zamyslet, zda má smysl nadále službu financovat, nebo zaměřit tyto finance, do více výdělečně činné oblasti.
•
Dojné krávy – jsou známé svým dominantním relativním tržním podílem, ale nevelikým růstem na trhu. Pomáhá podporovat otazníky, hvězdy i psi, pokud to má ještě smysl. Podnik do nich nemusí investovat, protože bývají už uvedeny na trhu.
Mínění Miroslavy Vaštíkové na Bostonskou matici: „Tento model vychází z názoru, že ziskovost je spojena s podílem firmy na trhu a s růstem tohoto trhu. Podíl na trhu přestavuje poměr tržeb podniku v poměru k tržbám v daném odvětví služeb.“ 7
7
VAŠTÍKOVÁ M.: Marketing služeb efektivně a moderně, str. 52
20
3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1
Charakteristika organizace, základní údaje o firmě ELSA, spol. s r.o. se sídlem Jana Masaryka 26, Jihlava vznikla v květnu
1992
IČ 46345507, DIČ CZ46345507. Začínala se čtyřmi zaměstnanci
a v současnosti zde pracuje cca 55 zaměstnanců. Podnik na trhu působí v oboru projekce, výroba, servis výtahů a zdvihacích zařízení. Vlastní i maloobchod na prodej elektronických součástek. Firma má jednoho majitele a jednu osobu s oprávněním jednat vůči třetím osobám. Společnost vznikla za účelem opravy a revize zdvihacích zařízení. Na základě požadavků zákazníků musela řešit postupně možnost nabízet i výrobně a konstrukčně náročnější rekonstrukce a vlastně i dodávky nových výtahů. Tím se určil požadavek na zajištění výroby zámečnické, která vyžaduje náročné prostory i poměrně drahé výrobní prostředky a dále požadavek na výrobu elektro. V oblasti elektro byl velký problém konkurovat světovým firmám, kdy začátky firmy nemohli být konkurenceschopné. Proto společnost pečlivě vybrala technologicky vyspělého evropského dodavatele pohonů i počítačů používaných na výrobu rozvaděčů. Činnost byla postupně rozšiřována na větší opravy, rekonstrukce a modernizace až po výrobu výtahů. Dnes má podnik smlouvy s výrobci na vysoké technologické úrovni a je schopna při citlivém konstrukčním přístupu konkurovat i světovým gigantům, jejichž marketing je postaven na filosofii maximálně využít možnosti trhu a pokračovat dál na východ. Elsa společnost s ručením omezeným se snaží tomuto zabránit, aby na našem trhu dál mohli pracovat naši zaměstnanci a po celou dobu provozu zařízení, byli nadále zákazníkovi plně k dispozici. Zámečnické práce jsou ve vlastní režii, stejně jako výroba „elektro“ v objektu Na Kopci 9, Jihlava. V zámečnické dílně se vyrábí kabiny výtahu, včetně rámu, konstrukce výtahů i šachet. V dílně elektro, která je vedle skladu umístěna v objektu Březinova 20a, jsou vyráběny rozvaděče, pohony, ovládací
21
a zobrazovací komponenty a testovány různé výrobky použité při řízení zdvihacích zařízení. Zaměstnanci zajišťují řízení, projekci, opravy, montáže a trvalou službu pro zákazníky především z Jihlavy a okolí. Dnes již firma zajišťuje servis i v Brně, Praze a na dalších místech republiky. Dodávky a montáže nových výtahů i jejich rekonstrukcí provádí po celé republice i v zahraničí. Zahraniční země jsou Švédsko, Rakousko, Rusko a Slovensko. 3.1.1 Shrnutí podnikatelského záměru Tato skutečnost otevírá před firmou další možnosti a to modernizování výroby a designové zajištění této výroby ve vlastní režii v souladu s požadavky zákazníků. Nejdůležitějším úkolem je provedení analýzy rozpočtu, který zajistí financování rozšíření technologického rozšíření firmy. Nedílnou součástí projektu je i analýza rizik. Projekt je ekonomicky postaven na předpokladu určitého objemu výroby. Firma předpokládá, že v souladu s požadavky současné legislativy bude mít práci v dostatečném rozsahu po dobu 10 let. Se vstupem do EU, případně s dalšími změnami v řízení státu nemusí být naplněn předpoklad požadované výroby. Podnik očekává i pokusy konkurenčních firem získat zákazníky. I tato skutečnost je riziková a udržení trhu v těchto chvílích může znamenat nižší příjmy. Další fungování je postaveno na maximálním používání špičkových technologií pro zdvihací zařízení a výtahy. Cílem společnosti bylo rozšíření technologického vybavení v rozsahu nahrazení outsorcingu vlastní výrobou, která byla zahájena v roce 2005, a získání prostředků na úhradu nemovitosti do konce roku 2007 a následně odkoupení této nemovitosti za pomoci bankovního úvěru. To vše bylo zajištěno a nyní firma uvažuje, že při předpokládaném rozsahu práce bude řešit do 5 let další problém s nedostatkem prostor. Při stagnaci rozsahu výroby bude odkoupen objekt Březinova 20a při dostatečném nárůstu výroby, bude vybudován zcela nový objekt na zelené louce, kde budou vybudovány dostatečné prostory pro výrobu i sklad i důstojné prostředí pro kanceláře.
22
3.1.2 Produkty Firma nabízí široký rozsah výrobků a služeb. Jedná se o kompletní dodávky nových výtahů, modernizace starých výtahů, technologická zdvihací zařízení speciální dodávky elektronických zařízení pro různá zdvihací zařízení, dodávky šachet a servis zdvihacích zařízení. Pro tento sortiment a nabízené služby má v současnosti cca 1 300 stálých zákazníků. U těchto odběratelů je předpoklad zvýšených investic, (v průběhu 5 let do modernizace a odstranění bezpečnostních rizik u starších zařízení), vyplývající z nových norem, které se snaží zajistit bezpečnost starších výtahů na úroveň odstranění všech nyní známých rizik, které v době instalace těchto výtahů ještě nebyly známy. I tato skutečnost bude zvyšovat snahu konkurence získávat zákazníky za každou cenu. Z celého spektra činnosti firmy zajišťuje firma kvalitu zavedením a udržováním systému managementu jakosti v souladu s EN ISO 9001:2000. Při modernizaci a výrobě výtahů používá firma také vlastní výrobky. Jejich výzkum a vývoj je řízen pravidly výše uvedené systémové normy. Při prodeji svých výrobků podléhá společnost nařízení vlády
27/03 Sb. v platném
znění.127/04 Sb., kterým se stanovují technické požadavky na výtahy. 3.1.3 Prodej, trh, marketing V současnosti je firma ohodnocena jako dvanáctá, co do velikosti a objemu výroby v republice. Je členem ČSVT - České sdružení pro výtahovou techniku s podílem zhruba 5 % na tuzemském trhu. 3.1.4 Konkurence Největšími konkurenty jsou především zahraniční firmy jako je OTIS, Schindler a Kone. Z domácích firem je velká konkurence od ostravských firem, které mají velmi nízké ceny, a velkých firem jako jsou Výtahy Velké Meziříčí, Výtahy Olomouc, které se strategickými investory získali velké finanční prostředky především do reklamy a na rozvoj. V oblasti získání dalších trhů lobují ve svůj prospěch především u velkých zákazníků a v neposlední řadě i u úřadu
23
normalizace a měření, kde si obhajují své atypické konstrukce, aby se jim podařilo vyřadit konkurenci. 3.1.5 V oblasti cen Elsa s. r. o. velmi bedlivě kontroluje ceny svých konkurentů a řadí se svoji cenovou politikou mezi průměry těchto cen. Firma používá především cílenou reklamu, tedy minimálně plošnou z důvodu nutnosti zasáhnout především projekční kanceláře a významné investory, případně generální dodavatele staveb, kde je většinou zařazena mezi subdodávky. V objektech, kde již získala servis, je vždy jasné označení a spojení na firmu pro možnost jednoduchého objednání služeb. Dodavatelské firmy jsou řízeny příručkou jakosti. Každý dodavatel v případě dodání neshodného nebo vadného výrobku je bodově ohodnocen a v případě opakování těchto chyb je vyřazen z dodávek za normálních pravidel. Každý nákup pak musí být schválen vedením a při přejímce je zajištěna mimořádně přísná kontrola. Tento bodový a kontrolní systém je zaveden z důvodu, že pro některé komponenty není na trhu konkurent. 3.1.6 Výrobně-technická základna Elsa s.r.o. má v pronájmu prostory kanceláří a haly v objektu Březinova 20a. V těchto prostorách je výroba elektro, pohonů včetně skladů. Společnost odkoupila a již vlastní prostory Bezručova 2, kde má prodejnu elektronických součástek, spojovacího materiálu a komponent pro silové obvody a vlastní zámečnickou výrobu Na Kopci 9. Prodejna současně slouží jako sklad tohoto materiálu s možností okamžitého převodu na jednotlivé zakázky. Pro řízení firmy na úseku jakosti je zaveden systém EN ISO 9001:2000. Podnik vlastní cca 14 aut, z nichž 12 je použito na poskytování služeb na servisu a 2 nákladní na zásobování staveb. Disponuje počítačovou sítí, kde mají jednotlivý pracovníci přístupy k datům, které nezbytně potřebují pro svoji činnost. Investiční politika společnosti je nyní zaměřena hlavně na rozšiřování poskytovaných služeb. Pohyb pracovníků je kontrolován GPS systémem.
24
3.1.7 Management a pracovníci Management firmy je na úrovni středoškolského vzdělání s velkou praxí v oboru. Věkový průměr těchto lidí je kolem 39 let. Společnost se nadále snaží získat odborníky v oborech projekce, konstrukce a organizace práce na stavbách. V oblasti motivace a stimulace je zaveden systém bodového hodnocení zaměstnanců. Zde je zahrnuto: •
doba práce u firmy,
•
věrnostní, nadprůměrný výkon,
•
chybná rozhodnutí, nerespektování pracovní náplně,
•
iniciativa převyšující pracovní náplň.
Bodový zisk se promítne do ročních nárůstů mezd. 3.1.8 Organizace a řízení Pro organizaci práce v oblasti servisu je řízena databáze zákazníků. Každé pondělí jsou vytištěna data, kdy a kam v týdnu mají jednotlivý pracovníci nastoupit a provést zkoušky výtahů, odborné prohlídky výtahů, inspekční prohlídky výtahů, případně preventivní servis výtahů. Na úseku dodávek a montáží je rozsah činnosti stanoven plánem práce, který je při každé změně aktualizován. Plán práce zahrnuje nákupy, výrobu, projekce, plánování uvolnění potřebného množství pracovníků na dané období atp. Výpočetní technika slouží na účetnictví, sklady, plánování práce, evidence smluv a zakázek, reklamní záležitosti, projekce, evidence zákazníků a zakázek, evidenci nabídek, monitorování činnosti firmy, dohledové centrum na dálkové monitorování výtahů přes GSM brány a další. Ve firmě je zaměstnáno cca 55 zaměstnanců. Složení zaměstnanců je 52 mužů a 3 ženy.
25
3.2
Zhodnocení výsledků marketingové strategie pomocí
růstových strategií 3.2.1 Marketingový kontrolní systém Patří sem čtyři základní kontroly: •
Analýza pro kontrolu marketingových výsledků – Zde slouží výsledovka, která je na určitou zakázku. Vše co projde přes fakturaci a pokladnu jde pod číslem zakázky do účetnictví. Po ukončení zakázky se vytiskne výsledovka, kde je vidět úspěšnost individuální služby firmy.
•
Analýza pro kontrolu marketingových přínosů – Průběh objednávky má určitý daný řád, který jde po sobě vždy stejně. Smlouva zhotovená na míru přání zákazníka. Projekt vytvořen projektantem firmy. Sídlí v podniku, ale také jsou externí projektanti. Nákup materiálů podle zhotoveného projektu od stávajících i nových dodavatelů. Dovoz zboží do skladu ve vlastní režii nebo přiveze dodavatel. Odvoz zboží ze skladů na dané místo. Z velké většiny převáží zaměstnanci. Poslední je montáž, kterou firemní pracovníci provádí. Ve firmě Elsa spol. s r.o. je analýza pro kontrolu marketingových
výsledků
podřízena
analýze
pro
kontrolu
marketingových přínosů •
Analýza pro kontrolu marketingových výdajů – Jelikož je firma zaměřena na oblast výtahovou, je potřeba velké propagace, protože konkurence v této zemi je vysoká. Každý výtah, který firma jakýmkoli způsobem spravuje, obsahuje štítek s názvem podniku, havarijním číslem a adresou, který pomáhá při poruše či vyproštění lidí z výtahu. I toto je samo o sobě dostatečně velká reklama. Mzdy zaměstnancům, kteří se starají o chod organizačně, jsou také výdaj. Zaměstnanci v terénu, jsou vždy po dvou a je jim přiděleno jedno auto. Všechny práce jsou fakturovány po provedení práce hned. Je
26
tak učiněno, když zaměstnanec jede na odbornou prohlídku výtahu či odbornou zkoušku výtahu. Oprava je vyhotovena hned při nalezení závady. Za služby zákazníci platí čtvrtletně nebo měsíčně paušální částky. Jsou to takzvané komplety či komplexy, ale bývá zde i základní servis výtahu. Zde jsou služby zahrnuty jako dobré opravy, preventivní údržba, mazání jednou za čtvrt roku. Komplexní služby jsou dražší než kompletní. U kompletní služby je provozovatel výtahu povinen zajistit plnění povinností dozorce výtahu ve vlastní režii. Dozorce může být zaměstnanec objednatele vyškolený firemním zaměstnancem, aby mohl provádět preventivní prohlídku sám. Po proškolení dozorce dostane oprávnění provádět činnost dozorce. Dozorce bývá nejčastěji nájemce domu či bytu. •
Analýza pro hloubkovou kontrolu správnosti marketingové strategie – Analýzu rentability prodeje si firma v rámci účetnictví provádí sama.
Obsahuje
nejen
ekonomické
vyhodnocení,
ale
také
dodavatele, jejich zdražování nebo přestup na nového dodavatele. Je zde také hloubková analýza rozpočtu zakázky, servis. Zdražuje se, pro stálý růst cen vstupů, aby nevznikaly ztráty. Pokud má firma dobrý zisk, přidává se pracovníkům odměna či zvyšuje stálý plat a dál jsou prostředky použity na rozvoj technologie firmy. Pokud bude zisk na servisu, tak v rámci komplexu by se mohli rozšířit tak zvané neplacené doplňky. Rozšíří se náhradní díly, které by se nefakturovaly, či by se snížilo dopravné. Rozšířil by se rozsah nabízených služeb v rámci komplexu a kompletu servisu. Zatím rozšíření náhradních dílů nenastalo, ale podnik je připraven tuto možnost řešit. 3.2.2 Služba Obecně je známo, že služba je činnost dělaná jednou osobou pro druhou osobu za úplatu. Toto není jediné možné vysvětlení. V našem případě je to například
rekonstrukce
či
modernizace
27
výtahu
za
účelem
odstranění
bezpečnostních nostních rizik v souladu se současnými asnými požadavky na bezpečnost bezpe stanovenými v EN,, revize, odborné a inspekční inspek prohlídky, opravy.. Firmy mají problém s nabídkou a poptávkou, protože dát je do rovnováhy je velmi těžké kvůli li neskladovatelnosti služby. 3.2.3 Rozrůznění ění marketingových služeb V našem případě řípadě firma používá revize, které zahrnují odborné prohlídky, inspekční ní prohlídky, a dále modernizace, rekonstrukce, montáž výtahů výtah – zahrnuje nejvíce nové výtahy a zdvihací zařízení, za dodání objednaných služeb, uvedení zařízení ízení do provozu, školení zákazníků, zákazník , poskytování poradenských služeb, údržba a opravy. 3.2.4 Tržba Je to peněžní částka, ástka, kterou firma dostane za svou službu od zákazníka. zákazníka Graf 1 – Strategické plánování plánován firmy – rozbor požadavků na zakázky
Strategické plánování firmy - rozbor požadavků na zakázky 25000 20000
Rozpracovanost Pohledávky
15000
Závazky Budoucí náklady k zakázkám
10000
Saldo 5000
Plán ivestic Úvěr
0 -5000
Leden 2008
Únor 2008
Březen 2008
Duben 2008
28
Dle grafu má rozpracovanost jen nepatrné odchylky v daných měsících. Pohledávky se snižují viditelným způsobem. Závazky se zvyšují v jednotlivých měsících téměř podobně. Budoucí náklady k zakázkám se dají odhadnout pomocí zájmu zákazníků k dané službě. Saldo se od ledna a února kde je v plusových stupních v březnu a v dubnu přehoupl do stupně mínusového. V grafu je velmi viditelná. Plán investic klesá do března, ale v dubnu už zase vzrůstá. Úvěr se firma snaží využívat co nejméně, proto je z grafu znát, i když od ledna vzrostl, že od února zůstává stejný a nijak se nezvyšuje. Graf také dává obraz závisloti na výstavbě nových domů, kdy pokles v činnosti stavebních firem se projeví i v rozsahu zakázek firmy.
29
3.3
Uplatněné růstové strategie a analýzy SWOT
Tabulka 3 – Kategorie služeb podle realizovaných tržeb aplikovaná na firmu Elsa s.r.o. za rok 2003 - 2008
Rok
2003
2004
2005
2006
Středisko Tržby z prodeje v tis. Kč Podíl z celkov ých tržeb v% Kategori e Tržby z prodeje v tis. Kč Podíl z celkov ých tržeb v% Kategori e Tržby z prodeje v tis. Kč Podíl z celkov ých tržeb v% Kategori e Tržby z prodeje v tis. Kč Podíl z celkov ých tržeb v% Kategori e
Montáže výtahů
Servis výtahů
Prodejna
Suma
20 202
9 588
572
30 362
66
31
2
99
A
B
C
22 596
8 088
570
31 254
72
26
2
99
A
B
C
28 590
9 786
583
38 959
73
25
1
99
A
B
C
29 630
15 638
571
45 839
65
34
1
99
A
B
C
30
Bazické indexy
Řetěz. indexy
1,03
1,03
1,28
1,25
1,51
1,18
Tabulka 4 – Pokračování - Kategorie služeb podle realizovaných tržeb aplikovaná na firmu Elsa s.r.o. za rok 2003 - 2008
Tržby z prodeje v tis. Kč Podíl 2007 z celkov ých tržeb v% Kategori e Tržby z prodeje v tis. Kč Podíl 2008 z celkov ých tržeb v% Kategori e
44 283
18 177
603
63 063
70
29
1
99
A
B
C
38 836
20 185
600
59 621
65
33
1
99
A
B
C
2,08
1,38
1,96
0,95
A. výrobek s nejvyšším podílem na celkovém prodeji (cca 65 %) B. výrobek se středním podílem na celkových tržbách (cca 33 %) C. výrobek s nejnižším podílem na celkových tržbách (pod cca 1 %) D. ostatní služby (cca 1 %) Montáže výtahů dle tabulky mají v roce 2008 nejvyšší celkový podíl z tržeb. Je to dané velkým zájmem od zákazníků, ale vysokým peněžním ohodnoceným. Montáže výtahů zahrnují hlavně montáž a materiál nových výtahů. Servis výtahů jsou jejich prohlídky, revize a následné opravy, proto jsou jejich tržby z prodeje na druhém místě. Prodejna není hlavní obchodní činnost firmy, napomáhá však jak firemním potřebám nákupů některých materiálů, tak i drobným zákazníkům, kteří využívají služeb prodejny Elektron. Prodejna má tedy nejmenší podíl z celkových tržeb firmy. Ostatní služby zahrnují poslední zbývající procento, které již v tabulce obsaženo není, ale z celku vyplívá, že existuje.
31
Graf 2 - Indexy z celkových tržeb podniku Elsa spol. s r. o.
Indexy z celkových tržeb Bazické indexy
Řetězové indexy 2,08
1,51 1,28 1,25 1,03 1,03
2004
1,96 1,38
1,18 0,95
2005
2006
2007
2008
Z řetězových indexů vyplívá, že společnost nemá výkyvy, které by byly nějak obzvlášť viditelné. Růst firmy Elsa spol. s r. o je dostatečný: Nejmenší podíl však ukazuje na rok 2008, kde se již jeví první příznaky následků krize, která bohužel v dnešní době pokračuje i nadále. Z bazických indexů, které jsou tvořeny podílem roku 2003 je zřejmé, že společnost nemá výkyvy, neklesá, ale ani neroste. Je stálá. Výkyv dochází následkem krize v určitých odvětvích, které napomáhají k republikové krizi, vysoké nezaměstnanosti a tím i využívání luxusních služeb.
32
Graf 3 – Jednotlivá střediska stř
Jednotlivá střediska firmy za rok 2008 v tis. kč 60 000 50 000 Servis výtahů
40 000
Prodejna 30 000
Montáže
20 000
Celkem
10 000 0 20 185
600
38 836
59 621
Středisko edisko prodejna, je nejméně nejmén výdělečně činné, inné, protože nepatří nepat do hlavního směru ru firemní strategie. Smysl provozování této prodejny je v tom, že společnost používá při výroběě elektro elektro velké množství elektronických součástek, sou jejichž skladování je nákladné. Zřízení Z prodejny prodejem součástek ástek i dalším zákazníků zákazník tyto náklady snižuje. Servis výtahů je středisko, edisko, které je pravidelné a dlouhodobé, zahrnuje další menší střediska. st Jsou to: Elektro, Výroba na Kopci 9 a Projekce. Středisko montáže má největší nejv ziskovost. Patří sem hlavněě výroba a montáž nových výtahů,, které jsou dělány d zákazníkovi přesně dle jeho požadavků požadavk a potřeb.
33
Tabulka 5 – Vývoj tržeb u jednotlivých služeb v tis. Kč
Středisko
Ukazatel
Tržba Zisk z Elektro tržby Tržba v % Tržba Výroba Zisk z Servis Na tržby výtahů Kopci 9 Tržba v % Tržba Zisk z Projekce tržby Tržba v % Tržba Zisk z Montáž tržby Tržba v %
Celkem 1. 2. 3. 4. za rok čtvrtletí čtvrtletí čtvrtletí čtvrtletí 2008 11 924 1 789 2 981 4 770 2 385 1073
161
268
429
215
20 39 350
15 5 509
25 10 231
40 16 134
20 7 477
3542
496
921
1452
673
66 2 384
14 381
26 572
41 930
19 501
215
34
52
84
45
4 5 962
16 894
24 1 431
39 2 444
21 1 192
537
81
129
220
107
10
15
24
41
20
Nejziskovější období bývá 3. čtvrtletí, kdy firma má nejvíce práce, díky dokončování staveb, kdy se většinou montují i nové výtahy. Nejméně ziskové je povětšinou čtvrtletí 1., kdy se firma věnuje, rekvalifikacím zaměstnanců a revizím, jako i po zbytek celého roku. Velké úsilí dá naplánovat firemní strategický plán tak, aby firma nebyla v méně ziskových období ztrátová. Roky předcházející se příliš nemění, z toho je zřejmé, že společnost nijak neriskuje, ale také nijak netratí. V budoucnu bude nutné, aby vedení zachovalo solidnost a loajalitu zákazníkům, kvůli nastávající krizi.
34
Tabulka 6 - Počet zákazníků u jednotlivých služeb výtahů firmy Elsa spol. s r. o za rok 2008
Služba
Počet získaných Počet ztracených Počet zákazníků zákazníků zákazníků celkem Jednotlivá čtvrtletí v roce 2006
Celkem 401 Servis Zakázky 35
1 2 5
2 6 15
3 2 12
4 1 3
1 1
2 -
3 -
Změna počtu (%)
4 -
na montáže výtahů Celkem 436 Jednotlivá čtvrtletí v roce 2007 3 4 1 2 3 4 2 10 5 -
nárůst 1,56% -
-
-
nový 14 37
nárůst 1.66% -
Celkem 415 Servis Zakázky 37
1 4 6
2 4 16
na montáže výtahů Celkem 457
11
22
Celkem 447 Servis Zakázky 42
1 10 8
2 7 12
3 15 16
4 5 6
1 4 -
2 -
3 1
4 1 -
nový 32 41
nárůst 1,85% -
na montáže výtahů Celkem 489
18
19
31
11
4
-
1
1
73
5,07%
15
4 -
nový 11 34
8
21
Jednotlivá čtvrtletí v roce 2008
Servis je opakovaný, proto přibývají počty zákazníků. Zakázky na montáže jsou jednorázové a zhotoveny v tom samém roce, proto se nepřipočítávají k předchozím, ale počítají se jen za určitý rok. Ztracená zakázka na montáže výtahů byla kvůli krachu zákazníkovy firmy. Z 100% získá firma Elsa spol. s r. o. 85% nových zakázek na servis. V kraji Vysočina a v přilehlých krajích je to cca 100%. Do celkového je zahrnut i vývoz do zahraničí. V roce 2006 byl jeden ztracený zákazník, protože postoupil smlouvu jiné firmě. Za tyto roky druhý ztracený zákazník byl v roce 2008, z důvodu insolventního řízení společnosti.
35
Tabulka 7 - 10 nejlepších odběratelů odb v roce 2008 – montáž výtahů
Název odběratele ěratele
Celkem v tis.
1. ROZKVĚT
7 185
2. Podzimek a synové s.r.o.
6 650
3. NCC CONSTRUCTION SVERIGE
6 035
4. Pozemní stavby Jihlava spol. s r.o.
4 770
5. Společenství enství vlastníků vlastník jednotek domu Chrudim
3 761
6. PSJ holding a.s.
4 076
7. Společenství enství vlastníků vlastník Vojanova 45, 47
3 552
8. BOSCH DIESEL s.r.o.
2 358
9. Samjin LND Slovakia s.r.o.
2 742
10. UNISTAV a.s.
2 736
Celkem
43 865
Mezi nejlepší odběratele ěratele patří pat také zahraniční firmy, s kterými společnost Elsa spol. s r.o. spolupracuje po celý rok. Graf 4 – 10 nelepších odběratelů odb – montáž výtahů
10 nelepších odběratelů
BOSCH DIESEL Samjin LND s.r.o. Slovakia s.r.o. 5% 6% Společenství vlastníků Vojanova 45, 47 8%
UNISTAV a.s. 6%
ROZKVĚT 17% Podzimek a synové s.r.o. 15%
PSJ holding a.s. 9%
NCC CONSTRUCTION SVERIGE AB 14% Pozemní stavby Jihlava spol. s r.o. 11%
Společenství vlastníků jednotek domu dom F1 9%
36
Graf nám zobrazuje přesné vystihnutí jednotlivých zákazníků, kteří využívají službeb firmy Elsa spol. s r.o. hlavně v oblasti montáž nových výtahů, ale také dále spolupracují se společností pomocí revizí a odborných a inspekčních prohlídek, které obsahují i následné opravy. Společnost NCC CONSTRUCTION SVERIGE AB objednává u podniku Elsa spol. s r. o. nejen nové výtahy, ale také stálé revize, prohlídky, opravy a jiné služby. Tato firma má plně k dispozici dva páry zaměstnanců, kteří pomocí trajektu převáží materiál, který potřebují k vykonání dané služby. Firma začala s touto zahraniční firmou spolupracovat pomocí výběrového řízení, které vyhrála. Zahraniční společnost byla natolik spokojená, že dále spolupracuje s firmou Elsa spol. s r. o. Tabulka 8 - 10 nejlepších odběratelů v roce 2008 – servis do počtu výtahů
Název odběratele
Výtah v ks
1. ROZKVĚT
120
2. Nemocnice Jihlava
40
3. Kostelecké uzeniny
18
4 Lapek
13
5. Psychiatrická léčebna
10
6. Česká pošta a. s.
10
7. BBR – Brno Estates
9
8. Centropen
9
9. ASK – real
8
10. Sklárny – Burson properties
7 237
Celkem
Rozkvět není jen největším odběratelem nových výtahů, ale je velmi důležitým zákazníkem v servisních službách firmy Elsa spol. s r. o.
37
Graf 5 – 10 nejlepších odběratelů – středisko servis
10 nejlepších odběratelů - středisko servis
ROZKVĚT Nemocnice Jihlava Kostelecké uzeniny
4%
Lapek
3% 3%
4% 4%
Psychiatrická léčebna Česká pošta a. s.
4% 5%
49%
BBR – Brno Estates Centropen
7%
ASK – real 17% Sklárny – Burson properties
Jsou to velmi důležití odběratelé, zaručí firmě stálí příjem pomocí komplexních a kompletních nabídek, které podnik fakturuje v pravidelných intervalech po celý rok. Jsou zde různé výhody, které firma Elsa spol. s r. o. nabízí všem stálým zákazníkům, nejen těm, kteří odebírají ve velkém množství, ale také těm, kteří se opakovaně vrací či užívají také komplexních a kompletních služeb. Mezi tyto nejvyšší nepatří zahraniční firmy, jelikož cestovné by bylo velice drahé, proto pracovníci dojíždí jen, při velmi výjimečné, rizikové či velmi problematické závadě. Problém cestovného je řešen. Na menší opravy využívá zahraniční firma domácích společností či školením vlastních dozorců.
38
3.3.1 SWOT analýza Tabulka 9 - Schéma analýzy silných a slabých stránek podniku
SÍLA
ZÁVAŽNOST
FAKTOR 0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
1
IMAGE PODNIKU
X
X
2
TRŽNÍ POTENCIÁL
X
X
3
TRŽNÍ PODÍL
4
JAKOST
5
SLUŽBY
6
VÝZKUM, VÝVOJ
X
7
VÝROBNÍ NÁKLADY
X
8
OBCHODNÍ NÁKLADY
9
PROPAGACE
10
VÝROBNÍ KAPACITA
11
ZAŘÍZENÍ
12
PRACOVNÍ SÍLY
13
PRUŽNOST ZMĚN
X
14
PLNĚNÍ TERMÍNŮ
X
15
SCHOPNÍ VEDOUCÍ
X
X
16
SOUNÁLEŽITOST
X
X
17
PRUŽNOST ORGANIZACE
X
X
18
PRODUKTIVITA
X
X
19
RENTABILITA
X
X
X
X X
X X
X X X
X
X
X
X
X
X X
X X
39
X X X
Tabulka 10 - pokračování - Schéma analýzy silných a slabých stránek podniku
20
NÁKLADOVOST
21
SOLVENTNOST
X
HODNOCENÍ FAKTORŮ Z HLEDISKA SÍLY A ZÁVAŽNOSTI
X X
X
0 – NEVYHOVUJÍCÍ, 1 – SLABÝ, 2 – PRŮMĚRNÝ, 3 – SILNÝ, 4 – VELMI SILNÝ
0 – NEVÝZNAMNÝ, 1 – MÁLO ZÁVAŽNÝ, 2 – STŘEDNĚ ZÁVAŽNÝ, 3 – VELMI ZÁVAŽNÝ, 4 – MIMOŘÁDNĚ ZÁVAŽNÝ
Ze SWOT analýzy je zřejmé, že by si firma měla udržet bezpečnost a kvalitu svých výrobků a služeb a certifikát ISO 9001. Dále
by
měla
reagovat
na
jazykovou
vybavenost
zaměstnanců
v managementu, marketingu a účetním sektoru. Jednou z mnoha možností jsou jazykové kurzy či různé další programy. Slabina: slabá odbornost na úseku obchodu v podobě neúplně zařízené skladovací evidence ve skladech na materiál, která se již řeší velmi důkladně a dále snížená komunikace mezi montéry o určitých službách pro zákazníky, která se v poslední době zdokonalila. Evidentně pokulhává za vnitřní odborností firmy při řízení dalších procesů. Špatná jazyková vybavenost v administrativní části firmy, je také jedna z mnoha překážek, jelikož firma své služby a nové výtahy vyváží i za hranice České republiky. SWOT analýza byla vyhodnocena na základě pohovoru s pracovníky firmy, zapůjčených vyhodnocovacích materiálů a vlastních postřehů v průběhu semestrální povinné praxe a praxe letní. Při udržení této struktury SWOT analýzy má firma dobré vyhlídky i v dnešní době krize.
40
Tabulka 11 - Schéma matice síly a závažnosti faktorů fiktivního podniku
4 ZAMĚŘIT SE
II.
I.
KVADRANT
KVADRANT
3, 20,
1, 2, 4, 5, 8,
3 ZÁVAŽNOST
12, 13, 14, 15, VYSOKÁ
↑
16, 17, 18, 19, 21
2
III.
IV.
1
KVADRANT
KVADRANT ZVÁŽIT
NÍZKÁ NEVÝZNAMNÉ 0
6, 7, 9, 10, 11, 1
2 MALÁ
SÍLA
•
UDRŽET
3
4
VELKÁ
→
Nejvíce faktorů je v I. kvadrantu., což je pro společnost velmi dobré. Nejdůležitější je udržet si je zde.
•
Nejméně je v II. kvadrantu. Podnik by se měl na tyto faktory zaměřit.
•
Další jsou v III. kvadrantu. Tyto faktory nejsou důležité pro běh společnosti.
•
Ve IV. kvadrantu není žádný faktor. Společnost by tu měla zvážit, zda má cenu usilovat o udržení daného faktoru.
41
3.3.2 Portfolio analýza podle Bostonské matice Tabulka 12 - Portfolio analýza jednotlivých středisek
↑ TEMPO RŮSTU TRHU
OTAZNÍKY
HVĚZDY Montáže výtahů
PSI Prodejna
DOJNÉ KRÁVY Servis výtahů
RELATIVNÍ TRŽNÍ PODÍL
→
A. OTAZNÍKY – z tabulky je zřetelné, že otazníky tato firma mezi středisky nemá. B. HVĚZDY – sem patří hlavně budování nových výtahů, které napomáhá k vysokému tržnímu podílu. Je to hlavní činnost podniku, kvalifikovaní pracovníci dělají velice kvalitní výtahy. Každý výtah je totiž odrazem nejen kvalifikovanosti, někdy nápaditosti a zručnosti zaměstnanecké dvojice, ale také odrazem fungování celé firmy. C. PSI – prodejna Elektron není hlavním tržním podílem firmy, ani nenapomáhá růstu podílu, je jen pro doplnění drobného materiálu na realizaci nových výtahů, či oprav. Pokud by prodejna zlepšila svůj podíl na trhu, je to jen dobře, ale pokud se nesníží její ziskovost a zůstane na místě, pak je pro firmu i tak užitkem. D. DOJNÉ KRÁVY – tato oblast se vztahuje na servis výtahů, který je velmi důležitou částí. Obsahuje komplexní, kompletní, ale také základní servisní služby, které zahrnují revize, prohlídky, mazání a opravy výtahů
42
4 ZÁVĚR Elsa společnost s ručením omezeným je podnik, který má výborné vyhlídky do budoucna. Je to firma, která roste a rozpíná se velmi pomalu, ale za to sebevědomě a jistě. Nesnižuje z kvalit poskytovaných služeb, ale naopak udržuje a zlepšuje jejich možnosti využití. Díky historii firmy a zákazníkům, kteří jsou spokojeni, nemá společnost problémy se získáváním pracovních zakázek služeb pro zaměstnance. Pracovníci mají velmi dobrý profil při plnění služby a dobré vlastnosti jednání se zákazníkem. To je velmi důležité a velké plus. Rozvoj a výzkum jednotlivých služeb je tak díky tomu plněn přímo k požadavkům, potřebám a komfortním ideálům zákazníků. Pracovníci, kteří jsou v terénu, svým chováním k zákazníkovi, úsilím, realizací služeb a poskytování servisu přispívají velkou částí k prosazení image podniku. Konkurence je velmi vysoká, ale i tak se zákazníci vrací k firmě Elsa s.r.o. a podnik dokonce získává i nové zákazníky. Poskytované služby, které firma nabízí, jsou podle některých zákazníků až neocenitelné. Z vnějšího prostředí hrozí firmě problémy od určitých dodavatelů na specializované služby, kteří bohužel vždy neplní termín dodání, nebo objednávka přijde poškozena a při výměně dojde k dalšímu zdržení, které netěší hlavně vedení firmy, ani zaměstnance, ani zákazníky. Firma by mohla získat více zákazníků použitím směrových ukazatelů, které dovedou zákazníka až do sídla firmy, na druhou stranu však firma se zabývá hlavně problematikou v oblasti výtahů a tu si jen tak náhodný chodec nekoupí. Marketingová strategie firmy nemá sice rychlý posun dopředu, ale také nemá vysokou rizikovost, která by mohla ohrozit fungování podniku. Heslo firmy, které bývalo nepřehlédnutelné před vstupem do centra společnosti: „Budeme dělat dobré výtahy, se ziskem bude-li to možné, se ztrátou bude-li to nutné, ale vždy dobré výtahy.“
43
SEZNAM GRAFŮ Graf 1 – Strategické plánování firmy – rozbor požadavků na zakázky ................ 28 Graf 2 - Indexy z celkových tržeb podniku Elsa spol. s r. o. ................................ 32 Graf 3 – Jednotlivá střediska ................................................................................. 33 Graf 4 – 10 nelepších odběratelů – montáž výtahů ............................................... 36 Graf 5 – 10 nejlepších odběratelů – středisko servis ............................................ 38
44
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 – Růstové strategie ............................................................................... 13 Tabulka 2 - Portfolio analýza ................................................................................ 19 Tabulka 3 – Kategorie služeb podle realizovaných tržeb aplikovaná na firmu Elsa s.r.o. za rok 2003 - 2008 ........................................................................................ 30 Tabulka 4 – Pokračování - Kategorie služeb podle realizovaných tržeb aplikovaná na firmu Elsa s.r.o. za rok 2003 - 2008 ................................................................. 31 Tabulka 5 – Vývoj tržeb u jednotlivých služeb v tis. Kč ...................................... 34 Tabulka 6 - Počet zákazníků u jednotlivých služeb výtahů firmy Elsa spol. s r. o za rok 2008 ............................................................................................................ 35 Tabulka 7 - 10 nejlepších odběratelů v roce 2008 – montáž výtahů ..................... 36 Tabulka 8 - 10 nejlepších odběratelů v roce 2008 – servis do počtu výtahů ........ 37 Tabulka 9 - Schéma analýzy silných a slabých stránek podniku .......................... 39 Tabulka 10 - pokračování - Schéma analýzy silných a slabých stránek podniku . 40 Tabulka 11 - Schéma matice síly a závažnosti faktorů fiktivního podniku .......... 41 Tabulka 12 - Portfolio analýza jednotlivých středisek .......................................... 42
45
PRAMENY A SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]
LYKOVÁ, J.: Marketingový audit a kontrola, Grada Publishing s.r.o., Praha 2000, 120 stran, ISBN 80-7169-720-6
[2]
PAYNE, A.: Marketing služeb, Grada Publishing s.r.o., Praha 1996, 248 stran, ISBN 80-7169-276-X
[3]
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza, Praha, 2006, ISBN 80-7179-367-1
[4]
KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M.: Marketing, skripta VŠP Jihlava 2005,
[5]
KOTLER, P.: Marketing Management, 10. rozšířené vydání, Praha, Grada Publishing, 2001, 720 stran, ISBN 80-247-0016-6
[6]
wikipedia: [online], 1. 5. 2009, http://cs.wikipedia.org/wiki
[7]
NĚMEC, V.: Řízení a ekonomika firmy, Grada Publishing s.r.o., Praha 1998, ISBN 80-7169-613-7
[8]
VAŠTÍKOVÁ M.: Marketing služeb efektivně a moderně, Praha: Grada Publishing, 2008. 232 stran, ISBN 978-80-247-2721-9
[9]
VAŠÍČEK, M.: Management II., Manažerské metody v řízení, skripta VŠP Jihlava 2002
46
PŘÍLOHY: Příloha č. 1: Osvědčení + povinnosti dozorce Příloha č. 2: Povinnosti provozovatele výtahu 2009 Příloha č. 3: Smlouva komplex výtahu Příloha č. 4: Smlouva rekonstrukce výtahu Příloha č. 5: Smlouva základní servis výtahu
47
