B2 Organizace jako systém

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

B | Strategické řízení organizace

B2

Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako celku. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě vyučovací hodiny. Klíčová slova: trvalá organizace, funkční a mezifunkční aktivity, procesní řízení

Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.

B2 | Organizace jako systém Trvalá organizace (též označována jako zadávající, mateřská, atd.) vychází obvykle z klasického liniově-štábního uspořádání. Účelem je obvykle co nejpřesnější určení jednotlivých rolí a pracovních pozic. V rámci trvalé organizace může být současně realizováno i několik koncepcí managementu a často tomu tak i je. Můžeme se setkávat s pojmy jako normální řízení, procesní řízení, řízení pomocí cílů, řízení podle projektů atd. Uvedené koncepce řízení se pak poměrně často mohou dostat do konfliktu, protože například tam, kde projekt potřebuje dynamiku mezifunkční organizace řízení, naráží na statičnost liniového uspořádání a v pak významně destabilizuje funkční organizaci řízení. Důsledkem může být situace, že ani jeden ze způsobů organizace řízení nefunguje a v organizaci k nim roste podvědomý odpor („Procesní řízení? To u nás nefunguje…“). Aby si tyto koncepce vzájemně nepřekážely (k čemuž může docházet), je nutné organizaci nahlížet jako jeden jediný integrovaný manažerský systém, s určitým počtem subsystémů, které je třeba vhodně, systémově provázat. V různých subsystémech pak mohou bez problémů fungovat i velmi odlišné koncepce řízení. Pokud se jedná například o převažující procesní pojetí řízení trvalé organizace, měly by být definovány a popsány nejenom funkční procesy, ale i procesy se vztahem k projektům (mezifunkční akce) a oba tyto subsystémy musí být vhodně provázány. To předpokládá mimo jiné: • kvalitně zmapované procesy v rámci organizace, • kvalitně definované procesy jejich „majiteli“ v jednotlivých směrnicích a řídicích pokynech, • jednoznačné stanovení zodpovědností a pravomocí za dodržování ustanovení těchto vnitroorganizačních standardů. Koncepce řízení organizace je velmi důležitým prvkem kontextu, který musí manažer projektu uvážit a zakomponovat do návrhu a způsobu řízení svého projektu. Například je nutné býti si vědom pevně definovaných vazeb např. na způsob účetnictví organizace nebo naopak vědom, že některé důležité vazby nejsou definovány, což může být velkým rizikem.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

–8–

B2 | Organizace jako systém

Funkční aktivity V průběhu dvacátého století bylo běžné, že organizace řízení různých organizací byla pojímána ryze funkčně. Formou hierarchicky uspořádaných řídicích uzlů, rolí, s pevně definovanými vazbami a funkcemi. Tomu odpovídá pojetí tzv. liniově-štábní organizační struktury (klasický organizační strom). Takto pojatá organizace řízení obvykle pokrývá především periodicky opakované, cyklické procesy, které jsou především procesy vytvářejícími určité hodnoty (realizační procesy, jako je např. výroba, výuka v jednotlivých ročnících atd.) a procesy, které tuto realizaci podporují (podpůrné procesy, jako nákup, účetnictví apod.). Typickým znakem takového pojetí je jakýsi hypotetický horizontální tok materiálu přes různá oddělení a útvary, který však není horizontálně řízen (je řízen vertikálně, přes různá oddělení). Např. výroba – nějaké oddělení provede objednávku určitého materiálu, který jiné oddělení přijme a naskladní, poté si jej další oddělení vyzvedne a provede s materiálem určité operace atd. až po výstupní kontrolu a předání zákazníkovi. Tato filosofie předpokládá definici mnoha procesů, které obsahují veškeré potřebné činnosti a funkce jednotlivých rolí (oddělení, útvarů, pracovních pozic) a v podstatě nepředpokládají ani nevyžadují vzájemnou komunikaci mezi jednotlivými operacemi, která je zajištěna na úrovni definice příslušných procesů, jejich činností, vstupů a výstupů. Jinými slovy – každé z oddělení zajímá, že dostane v nějaké podobě vstupu, provede s nimi určité operace a předá je dále. Co se děje před nebo za oddělením už není předmětem zájmu. Tedy například skladník v meziskladu se nezajímá o to, co se děje s polotovary před tím, než mu je někdo přinese k uskladnění ani co se s nimi děje poté, co si je někdo přijde vyzvednout. Již po krizi v třicátých letech minulého století se však ukázalo, že je třeba hledat nové filosofie a přístupy, nová pojetí, která umožní efektivnější využití lidského potenciálu, rychlejší a přínosnější změny. Začala vyvstávat různá negativa tradičního pojetí, jako jsou například: • • • • •

jednotlivá oddělení a útvary si neuvědomují vzájemnou závislost, dlouhé komunikační řetězce, malá flexibilita, obtížná reakce na změny trhu a okolí obecně, obtížná realizace komplexních změn a akcí, atd.

V dnešní velmi proměnlivé době je aplikace pouze výše uvedeného konceptu velmi složitá – pouze liniová organizace není schopna plně reagovat na rychlost a dynamiku změn současného prostředí.


–9–


Mezifunkční aktivity Mezifunkční aktivita je obvykle změnou, která prochází napříč různými odděleními a jejím cílem je dosažení nějakého nového stavu trvalé organizace. Příkladem může být třeba zavedení nové technologie do výroby, inovace studijního předmětu, zavedení nového oboru do výuky, vybudování chemické laboratoře apod. Hlavním rozdílem od tzv. funkčních aktivit (strana 9) jejedinečnost realizované aktivity (není to opakovaný, cyklický proces) a také způsob řízení realizace dané aktivity. Pokud se jedná o mezifunkční aktivitu, obvykle se zaměřujeme na dosažení nového, cílového stavu, nikoliv na prostou transformaci definovaného vstupu na definovaný výstup definovaným způsobem. Právě to „definované“ obvykle chybí a pracujeme s velkou mírou nejistoty. Liniově-štábní způsob organizace tedy není pro takovéto aktivity příliš vhodný, protože vyžaduje velkou stabilitu prostředí i probíhajících procesů – což je však přesně to, co mezifunkční aktivita mění. Příkladem může být třeba zavedení nové technologie do výroby, inovace studijního předmětu, zavedení nového oboru do výuky, vybudování chemické laboratoře apod. Hlavním rozdílem od tzv. funkčních aktivit je jedinečnost realizované aktivity (není to opakovaný, cyklický proces) a také způsob řízení realizace dané aktivity. Pokud se jedná o mezifunkční aktivitu, obvykle se zaměřujeme na dosažení nového, cílového stavu, nikoliv na prostou transformaci definovaného vstupu na definovaný výstup definovaným způsobem. Právě to „definované“ obvykle chybí a pracujeme s velkou mírou nejistoty. Liniově-štábní způsob organizace tedy není pro takovéto aktivity příliš vhodný, protože vyžaduje velkou stabilitu prostředí i probíhajících procesů – což je však přesně to, co mezifunkční aktivita mění.


– 10 –


Způsob popisu systému řízení Obvyklé funkční procesy mohou být popsány například dle jednotlivých složek obecného řízení organizace – subsystému integrovaného manažerského systému, jako mohou být např.: • • • • • •

Marketingové řízení Finanční řízení Řízení jakosti Řízení inovací Řízení rozvoje lidských zdrojů atd.

Tyto subsystémy se pak mohou rozpadat do rodin procesů, jako např. v tabulce: Tab. Různé fáze projektů dle oborů Subsystém

Rodiny procesů: Nábor a získávání nových lidských zdrojů

Řízení rozvoje lidských zdrojů

Zvyšování kvalifikace a vzdělávání Systém osobního ohodnocení Rozvázání spolupráce ...

Způsob integrace mezifunkčních aktivit, projektů Často se bohužel stává, že mezifunkční aktivity, projekty, nejsou popsány vůbec nebo je snaha je vměstnat do funkčních subsystémů. Je to chybné, protože se jedná o samostatný subsystém, s vlastními rodinami procesů. Příkladem může být pojetí dle ISO 10 006 (strana 12)(nebo velmi podobné pojetí PMI (strana 12), případně PRINCE2): Tab. Různé fáze projektů dle oborů Subsystém řízení mezifunkčních aktivit – manažerské procesy:

Strategické procesy Procesy řízení vzájemných souvislostí Procesy se vztahem k rozsahu projektu Procesy se vztahem k časovým lhůtám Procesy se vztahem k nákladům Procesy se vztahem k jakosti Procesy se vztahem k lidským zdrojům Procesy se vztahem ke komunikaci Procesy se vz tahem k riziku Procesy se vztahem k nakupování

Samozřejmá je potřeba vysoké interakce a provázanosti takového subsystému s ostatními, funkčními subsystémy, dle specifik dané organizace.


– 11 –


Doplněk rodiny ISO 9000 a ISO 10006 http://www.mira-vlach.cz/iso-10006-definice

Procesní pojetí řízení projektů PRINCE2 a PMI http://www.systemonline.cz/sprava-it/prince2-nebo-pmi.htm

Cvičný úkol Popište koncepci řízení Vaší organizace. Jaký způsob managementu převažuje? Jaký probíhá, aniž by byl uspokojivě definován? Které prvky v popisu zcela chybí? Co znamená tento stav pro projekty realizované v rámci Vaší organizace?


– 12 –

B2 Organizace jako systém

Recommend Documents