Managementteam: hoe geef je er leiding aan? Boeken over leidinggeven aan professionals, performance management, spiritueel leiderschap, coachen of zelfsturende teams: de kasten staan er vol mee. Diverse auteurs inspireren ons in het werk als adviseur, coach, trainer of interim-manager. En er valt ons daarbij iets bijzonders op: we ontmoeten relatief veel klanten met vragen over het functioneren van hun managementteam en juist daarover is beduidend minder literatuur te vinden. Daarom willen we stilstaan bij het fenomeen ‘het leiden van een managementteam (MT)’. We benutten daarbij de ervaringen die een selecte groep managers met ons deelde tijdens een bijeenkomst van CAP in het voorjaar 2008. De opvallend eensluidende conclusie van deze MT-leiders was: ‘Er is nog veel te doen om van mijn MT een écht team te maken’. Even definiëren: een MT is een team bestaande uit leidinggevenden dat door een manager wordt aangestuurd. Deze manager, de leider van het MT, behoort tot het zogenaamde hoger- of middenmanagement. In dit hoofdstuk gaat het dan bijvoorbeeld om een schooldirecteur die leiding geeft aan verschillende locatieleiders, een clustermanager van een zorginstelling die een aantal zorgmanagers aanstuurt en een technisch directeur in een industrieel bedrijf die verantwoordelijk is voor een aantal divisies. We gaan op zoek naar dat wat belangrijk is voor het leidinggeven aan leidinggevenden en dan vooral naar wat belangrijk is voor een goede aansturing van het MT. Eerst kijken we naar de uitdagingen waar de leider van een MT mee te maken krijgt. Daarna gaan we in op de motieven om te investeren in het MT. Tot slot geven we een aantal tips. De uitdagingen van de leider van het MT Op grond van vakliteratuur en onze praktijkervaringen formuleren we de belangrijkste uitdagingen waar de leidinggevende van leidinggevenden voor staat. We zien er vier: de focus op ontwikkeling van mensen en teams, vertrouwen geven, sturen op output en het werken aan het belangenconflict. Focus op ontwikkeling van mensen en teams In het boek Grip op leiderschap onderscheiden Stoker en Kolk hoger-, midden- en lager management. Zij benoemen overeenkomsten en verschillen in focus, mogelijke activiteiten en competenties (zie figuur hieronder).
A-1812
Figuur - Model Stoker en Kolk De relatie tussen hiërarchische laag en mogelijke activiteiten en competenties van managers. Hiërarchische laag
Focus
Mogelijke activiteiten
Mogelijke competenties
Hoger management (Raad van Bestuur, directie)
Richten
Strategie, externe relaties, besturing
Visie ontwikkelen, besluitvaardigheid, netwerken
Middenmanagement (divisiemanager, regiomanager)
Inrichten
Performance management, vertalen visie, uitvoeren beleid
Visie uitdragen, overtuigen, organisatiebewustzijn
Lager management (teamleiders, afdelingshoofden)
Verrichten
Ontwikkelen medewerkers, sturen op operationele resultaten
Voortgang bewaken, samenwerken, klantgerichtheid
We sluiten ons aan bij de idee dat alle managementlagen hun eigen focus hebben en in die zin verschillend zijn. Wat alle managers gemeen hebben, is dat ze direct leiding geven aan een groep mensen. Activiteiten en competenties die hierop gericht zijn, zijn volgens ons voor alle managementniveaus relevant. Zo is bijvoorbeeld het ontwikkelen van medewerkers ook een taak van het hoger- en middenmanagement. Bekman onderscheidt in zijn boek Kernkwaliteiten van leidinggeven vier kernopgaven waar leidinggevenden zich systematisch mee moeten bezighouden: werken met klanten, verbeteren van werkprocessen, ontwikkelen van medewerkers en ontwikkelen van teams. Als adviseurs van CAP werken wij met leidinggevenden aan deze opgaven. De laatste twee opgaven vormen de kern van onze activiteiten in organisaties: de ontwikkeling van mensen en teams. We zien in onze werkpraktijk dat het lager management deze opgaven meestal expliciet in het takenpakket heeft en veelal goed oppakt. Het hoger- en middenmanagement laat de mogelijkheden nogal eens onbenut. Met name de coaching van leidinggevenden en de samenwerking in het MT komen naar ons idee aandacht tekort. Deze opvatting wordt ondersteund door Stoker en De Korte in Het onmisbare middenkader. Zij constateren dat in de door hen onderzochte organisaties, het hoger- en middenmanagement de zogenaamde HRM-activiteiten richting het lagere management wel belangrijk vindt, maar weinig daadwerkelijk uitvoert. A-1812
Vertrouwen geven Stoker heeft in een onderzoek over de rol van MT’s in veranderingen (2008) een aantal ontdekkingen gedaan. De conclusie: MT’s zijn effectiever naarmate de leden beter in staat zijn te reflecteren en vertrouwen hebben in elkaar én naarmate de leidinggevende van het MT meer kenmerken vertoont van een transformationeel leider. Een dergelijke leider van het MT vervult een sleutelrol: veranderingen slagen als de leider een inspirerende visie heeft, teamgeest ontwikkelt en zijn team ruimte en vertrouwen geeft. Dit sluit aan bij de inzichten over effectief leiderschap en het belang van vertrouwen die Covey en Merill verwoorden in hun boek The speed of trust: leiderschap gaat om het behalen van resultaten en het creëren van vertrouwen bij klanten, medewerkers en leveranciers. Vertrouwen maakt eindeloos overleg, bureaucratie en uitgebreide controle overbodig en heeft doorgaans een sterk motiverend effect. Kortom: het kost minder en je krijgt meer! Vertrouwen geven als leidinggevende betekent dat je mensen de ruimte geeft en aanmoedigt om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van hun opgaven en resultaten. De praktijk – clustermanager van een zorginstelling ‘Voor mij begint teamvorming bij het elkaar inspireren. Wel met een gezamenlijk doel natuurlijk. Essentieel is dat je een ander succes gunt en kennis deelt. Dit betekent dat je dan dus ook als team doelstellingen realiseert. We hebben in ons cluster verschillende bijeenkomsten gehad die eigenlijk niks met zorg te maken hadden. Daar draaide het om het opbouwen van gezamenlijkheid en vertrouwen. Want dat gaat in een team met vallen en opstaan.’ Sturen op output Voor elke manager ligt een grote valkuil op de loer: teveel zelf doen. Door gebrek aan vertrouwen in anderen, een groot gevoel voor verantwoordelijkheid, grote inhoudelijke kennis of juist door onzekerheid, doet de leidinggevende het werk van anderen. Hij laat zich verleiden tot bemoeienis met de vraag hoe resultaten moeten worden gerealiseerd. Dit leidt tot overbelasting van de MT-leider en ook tot onderwaardering van de kwaliteiten van zijn MT-leden. Met alle gevolgen van dien voor hun motivatie, betrokkenheid en ontwikkeling. De praktijk - manager bij een bank ‘Waar ik naar op zoek ben, en dat doe ik samen met mijn team, is om minimale afspraken te maken om goed aan gewenste resultaten te werken. Dat zijn er een stuk of drie geworden. Voor de rest moet de teammanager het zelf inrichten en er voor zorgen dat het aankomt bij de juiste mensen. Dat is zijn eigen ding, dat is zijn creativiteit.’ De manager van het MT richt zich op gemeenschappelijke kwesties. Hij geeft aan wat er naar zijn idee moet gebeuren, hij formuleert output en essentiële criteria op deze zaken. Vandendriessche zegt het in zijn boek Leidinggeven zonder bevelen als volgt: ‘Een organisatie bereikt niet wat ze wil, maar wat ze beloont. Stuur, waardeer en beoordeel dus in termen van output.’ Bovendien kan de manager zich beter beperken tot het strategische en tactische niveau en operationele zaken aan anderen overlaten. A-1812
Ook Stoker constateert in haar onderzoek uit 2008 dat een sterke focus van de leider van het MT op de korte termijn het goed functioneren van het MT in de weg staat. De praktijk - directeur van een productiebedrijf ‘Ik denk dat het MT voornamelijk bezig is met het ontwikkelen van visie en het stellen van kaders die nodig zijn voor het realiseren van deze visie, bijvoorbeeld ten aanzien van de financiële ruimte. Dat met elkaar bewaken is de opdracht van het MT.’ Werken aan het belangenconflict Wij zien regelmatig dat de leider van het MT te maken krijgt met schijnbaar conflicterende belangen binnen zijn team. De praktijk - directeur Beheer van een onderwijsinstelling ‘Je wilt graag een team vormen met je afdelingshoofden en je signaleert dat mensen hun eigen specialisme hebben. Zij hebben medewerkers met eindeloos meer kennis van hun vakgebied: ICT, administratieve ondersteuning, financiën, onderwijsbureau, facilities, secretariaat, bibliotheek, P&O. Laat ze daarover met elkaar in hun eigen afdeling spreken. De vergaderingen van het managementteam betreffen juist meer algemene zaken die de ondersteuning van het volledige proces omvatten. Uiteraard wel vanuit de invalshoek van de verschillende specialismen. Alle aspecten dragen bij aan de ondersteuning van mensen in het onderwijs. De algemene dingen die spelen oppakken binnen het managementteam is niet eens een doel maar een gemeenschappelijke taak. Naarmate ze deze taak beter uitvoeren presteren ze beter als team. En dan kom ik bij de spanning van enerzijds het algemene belang wat een afdelingshoofd voelt voor de gehele dienst en anderzijds het individuele teambelang die de verschillende leidinggevenden hebben voor hun eigen toko. Hoe ga ik daar mee om?’ Het bovenstaande voorbeeld is illustratief voor de opgave waar de leidinggevende van leidinggevenden voor staat: enerzijds verleiden tot gemeenschappelijke gevoelde verantwoordelijkheid voor het geheel en anderzijds bijdragen aan het realiseren van goede resultaten van de individuele leidinggevende van een afdeling. Hoe zouden we dat in het Gronings zeggen: ‘Uutdoagings binnen der om aan te goan’. We zetten ze in het kort nog eens achter elkaar. De leidinggevende van het MT focust zijn aandacht op de ontwikkeling van zijn leidinggevenden en het team. Hij doet dit op basis van vertrouwen en geeft ruimte aan de leidinggevenden. Dit vraagt van hem een stijl van leidinggeven aan het MT die zich kenmerkt door outputsturing. Hierbij heeft hij een scherp oog voor enerzijds de gemeenschappelijk MTbelangen en anderzijds de individuele afdelingsbelangen van elke leidinggevende. Waarom investeren in een Managementteam? Brounstein wijdt in zijn boek Teammanagement voor dummies een hoofdstuk specifiek aan managementteams. Managers bij elkaar zetten en verklaren dat ze een team vormen garandeert niet dat er een effectief en geïnspireerd MT ontstaat. A-1812
Elke manager (en lid van het MT) is geneigd zich vooral op zijn eigen eenheid te richten en bemoeit zich niet erg met de som der delen. Toch, zo geeft Brounstein aan, is het ook voor een groep managers mogelijk om als echt team te functioneren, wanneer de leider dat wil. Waarom zou je dit als leider willen? Drie redenen: om de kwaliteit van de besluitvorming te verhogen, kennisontwikkeling en kennisdeling te bevorderen en onderlinge uitwisseling te stimuleren. 1.
Kwaliteit van de besluitvorming
De MT-leider is verantwoordelijk voor strategische beslissingen en heldere kaders. Als hij daarbij de praktijkervaring en kennis van de uitvoering van de leidinggevenden benut, verhoogt hij de inhoudelijke kwaliteit van de MT-besluiten. Bovendien stimuleert hij dat de leidinggevenden zich committeren aan de beslissingen en deze loyaal uitvoeren binnen hun eigen afdeling. Meestal hebben de leden van een MT de focus op hun eigen afdeling: daar ligt hun hart en daar worden ze op afgerekend. Dat brengt hen soms in een lastig parket. Terwijl ze begrijpen dat bepaalde besluiten voor de organisatie als geheel noodzakelijk zijn, voelen ze de pijnlijke consequenties ervan voor de eigen afdeling. Omgaan met die spanning van strijdige belangen is een essentiële vaardigheid voor MT-leden die hun rol goed willen vervullen. Om effectief bij te dragen aan het besluitvormingsproces moeten MT-leden kunnen schakelen tussen eigen afdelingsniveau en de grotere eenheid waar zij deel van uitmaken. Deze mentale ruimte en competenties zijn niet bij ieder MT-lid vanzelfsprekend aanwezig. 2.
Kennisontwikkeling en kennisdeling
Binnen organisaties spelen altijd inhoudelijke thema’s die voor alle leidinggevenden en hun afdelingen belangrijk zijn. Denk aan kennis over doelgroepen, veranderende wetgeving of HRM-beleid. Het is efficiënt om rond gemeenschappelijke thema’s en opgaven samen kennis te ontwikkelen en uit te wisselen. Het wiel hoeft niet door iedereen opnieuw uitgevonden te worden: teamleden profiteren van de inbreng en ervaring van hun collega’s. Kennisdeling versterkt bovendien de onderlinge binding. De praktijk - unitchef van de politie ‘Wat ik belangrijk vind is dat ik in mijn rol van leidinggevende van zo’n team bedenk hoe ik het besluitvormingsproces in het MT inricht. Voorop staat dat de inbreng van deskundigheid en ervaring van mijn teamchefs gewaarborgd is. Dat betekent dat ik goed moet kijken of ze hun kwaliteiten inzetten in mijn MT of dat ze die vooral gebruiken voor hun eigen team. Ik streef naar een gemeenschappelijk besluit waaraan men zich committeert omdat ieder echt een bijdrage heeft kunnen leveren.’ De praktijk - factory manager industrieel bedrijf ‘Ik stuur een aantal fabrieken aan die aan mij rapporteren. Bij ons werkt het als volgt. Je krijgt een centrale doelstelling opgelegd. Die is heel simpel: 5% beter dan vorig jaar. En de rest zoek je maar uit. Dat ligt dus heel ruim, geeft vrijheid. Ik ken de kaders en de markt en weet voor de komende jaren zo ongeveer waar ik nog geld kan verdienen en investeringen kan doen. A-1812
Ik wil het beter en slimmer doen dan de concurrenten en daardoor mijn positie sterker maken. Die doelstelling vertaal ik naar de fabrieken waarvoor ik verantwoordelijk ben. Laatst hebben we de vrijheid genomen de koppen bij elkaar te steken om te kijken wat we nou van elkaar kunnen leren.’ Prettig samenwerken en professionaliseren in het MT is aantrekkelijk en heeft voor de individuele leden toegevoegde waarde. De kennis en ervaring van collega’s is bruikbaar binnen de eigen afdeling en collegiale coaching wordt vaak ervaren als inspirerende steun. De verantwoordelijkheid voor een inhoudelijk MT-thema biedt MT-leden bovendien een voertuig om de eigen deskundigheid te verdiepen. 3.
Onderlinge uitwisseling
Soms gaan MT’s nog een stapje verder. Ze wisselen dan niet alleen deskundigheid uit maar ook ondersteunen ze elkaar om de resultaten binnen de eigen afdeling te realiseren. Uitwisseling van personeelsleden of het gebruik maken van elkaars faciliteiten zoals machines en gebouwen zijn daar voorbeelden van. Samenwerken kan zo kostenbesparing en efficiëntie opleveren en dat is dan weer een resultaat om samen trots op te zijn. Het werken aan een managementteam: zestien tips Tot slot geven we hier enkele tips en trucs om van een MT een écht team te maken. Het is tevens een samenvatting van dit artikel in taal die uitnodigt tot actie! Tip 1 Lees ons artikel over teams. Daarin komt het CAP-teammodel aan de orde. Onze tips zijn gebaseerd op dit model. Vier ontwikkelaspecten van een management-team Wie Samenwerking: competenties en ambities | normen en waarden | communicatiepatronen Met & voor wie Positionering: relatie met: klanten/doelgroepen | medewerkers | organisatie | (externe) partners Hoe Werkprocessen: besluitvormingsproces | taakverdeling | overlegstructuur Wat Doelen: producten/diensten | sturen van processen & mensen | strategische keuzes/besluiten Compact en kort: We onderscheiden in dit model vier elementen: Doelen: mensen die samen een MT vormen hebben baat bij en behoefte aan gedeelde zingeving. Heldere teamdoelen brengen focus en binding (zie tip 2 t/m 4). Positionering: hoe manifesteert een MT zich in de omgeving? Denk aan de verhouding met de klanten/doelgroepen, de medewerkers, de organisatie en de toeleveranciers/partners of kapitaalverschaffers (zie tip 5 t/m 7). A-1812
Werkprocessen: de centrale vraag: hoe richten wij ons werkproces als MT zo in dat wij onze doelen ermee realiseren? Denk aan de overlegstructuur, de taakverdeling en de inrichting van het besluitvormingsproces (zie tip 8 t/m 14). Samenwerking: bij samenwerken gaat het om het uitwisselingsproces in het MT: communiceren de teamleden effectief met elkaar? Leren ze van elkaar? Zijn ze deskundig, gemotiveerd en competent om hun teambijdrage te leveren (zie tip 13 t/m 16)? Het is voor elk team de opgave om de elementen in harmonie te brengen. Dat geldt dus ook voor MT’s. Tip 2 Ontwikkel als MT-leider een visie op de meerwaarde van dit MT voor de eenheid: wat brengen de teamleden het MT? En wat is er voor hen te halen? Vanuit deze visie kan de manager de teamleden inspireren tot actieve deelname aan het MT. Tip 3 Bepaal binnen de organisatiekaders de doelen voor de gehele organisatie(eenheid) waarvoor het MT verantwoordelijk is. Leg deze doelen vast in een meerjaren- of jaarplan. Laat de MT-leden dit vervolgens vertalen in een plan voor hun eigen afdeling of team. Stem deze plannen met elkaar af. Tip 4 Formuleer als MT doelen aan de hand van de vier elementen van teamontwikkeling: doelen, positionering, werkprocessen en samenwerking. Tip 5 Onderzoek regelmatig de beelden die klanten, medewerkers en andere externe relaties van het MT hebben. Tip 6 Overleg met elkaar hoe je besluiten naar buiten communiceert. Laat de leidinggevenden in hun afdeling ook duidelijk zijn over de intenties en resultaten van het MT. Tip 7 Bespreek in het MT de betekenis van het belangenconflict: dat wil zeggen de spanning tussen verantwoordelijkheid voor de resultaten van de gehele eenheid en het persoonlijke of eigen afdelingsbelang. Tip 8 Betrek alle leidinggevenden bij relevante activiteiten en besluiten van je eenheid, maar neem als MT-leider zelf de eindverantwoordelijkheid. Tip 9 Delegeer inhoudelijke portefeuilles en taken naar teamleden.
A-1812
Tip 10 Bewaak de kwaliteit van de vergaderingen: stuur op een duidelijke agenda, goede voorbereiding en transparante besluitvormingsprocessen. Tip 11 Geef managers vertrouwen, delegeer verantwoordelijk-heden en stuur op output. Bemoei je niet met operationele zaken, hoe verleidelijk het ook is om in de uitvoering bij te sturen. Evalueer bilateraal ieders rol en bijdrage in het MT. Tip 12 Wissel regelmatig feedback uit. Vraag als MT-leider feedback over je manier van leidinggeven. Stimuleer de managers ook elkaar feedback te geven op hun rol en bijdrage in het MT. Evalueer regelmatig samen met alle teamleden het functioneren van het MT aan de hand van de teamontwikkelingsdoelen. Tip 13 Creëer onderling vertrouwen door transparantie en resultaten. Geef voorbeeldgedrag: communiceer je intenties en doelen. Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Houd je aan de afspraken en vraag dit ook van anderen. Spreek respectvol met en over je mensen. Tip 14 Ga regelmatig in gesprek met iedere manager afzonderlijk over de voortgang binnen zijn afdeling of team. Gebruik de teamplannen als input voor de performancecyclus. Draag zorg voor individuele en authentieke ontwikkeling van iedere manager. Geef managers de gelegenheid zich toe te rusten voor hun taak, zowel richting hun eigen afdeling als ten aanzien van hun bijdrage aan het MT. Stimuleer hen om ten aanzien van meer operationele vraagstukken elkaar op te zoeken en elkaar te helpen. Tip 15 Plan bezinningsdagen met het MT, om zowel op inhoudelijk als persoonlijk vlak van gedachten te wisselen en bij te tanken. Tip 16 Nodig daar een CAP-adviseur bij uit.
A-1812
