Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Voor u ligt een diepgaand marktonderzoek naar de schoonmaakbranche. Hiertoe zijn macro-economische bewegingen in kaart gebracht, alle gepubliceerde (schoonmaak) aanbestedingen uit de periode september 2013 tot en met 19 september 2014, leveranciers met een omvang van 100 personeelsleden en meer, alsmede relevante jurisprudentie. Ook is kwalitatieve informatie in beeld gebracht zoals een overzicht van relevante keurmerken, certificaten, kwaliteitssystemen en relevante wetgeving evenals trends – en ontwikkelingen. Ten slotte bevat dit rapport een handleiding voor schoonmaakaanbestedingen, waarbij er tips en aandachtspunten toegevoegd zijn die u kunt gebruikten tijdens verschillende fases van het inkooptraject, waaronder rond de periode dat er strategische keuzes gemaakt moeten worden en welke contractvormen er zijn. De bronnen die gebruikt zijn, zijn grotendeels objectief van aard, zoals de Kamer van Koophandel, het Centraal Bureau voor de Statistiek en diverse databases van certificerende instanties. Eveneens is onder 205 respondenten een webenquête uitgevoerd met 13 stellingen aangaande de schoonmaakbranche en is er onderzoek gedaan naar heersende opinies en peilingen aan de hand van een vijftigtal rapporten en artikelen. Enkele opvallende conclusies uit dit onderzoek zijn: • Slechts 25% van de aanbestedende diensten heeft duurzaamheid een duidelijke plek gegeven in de aanbesteding. Dit wijkt af van het beeld dat geschetst wordt door politiek en media. • Meest voorkomende kwaliteitskenmerken zijn: VCA*, VCA**, NEN 4400-1, ondertekening Code Verantwoordelijk Marktgedrag en het OSB-Keurmerk. Meest onderscheidende kwaliteitskeurmerken zijn: ISO 9001, ISO 14001, ISO 26001 en Savantis. EMAS is in zijn geheel nog niet aangetroffen binnen de schoonmaakbranche. • Van de respondenten spreekt 73% een voorkeur uit voor resultaatcontracten, terwijl feitelijk maar 18% hier in de praktijk ook voor kiest. • De gemiddelde initiële contractduur waarop gegund wordt, is 2,7 jaar, met een gemiddelde totale contractduur van 5,5 jaar. • Van de bedrijven uit de top 177 heeft 41% de Code Verantwoordelijk Marktgedrag niet ondertekend, ongeveer 50% beschikt over het OSB-Keurmerk. • De markt als geheel kenmerkt zich nog steeds door een lage transparantie. Leveranciers zijn nog altijd terughoudend in het beschikbaar stellen van simpele cijfers als actuele omzet, aantal personeelsleden en ziekteverzuimpercentage. Opdrachtgevers op hun beurt geven marginaal inzicht in budget, beoordelingssys tematiek en samenstelling beoordelingsteam. • De kosten bestaan voor 80 tot 85% uit personele kosten. Voor aanbestedende diensten is het dan ook interessant specifiek aandacht te besteden aan het percentage dat aan opleidingen wordt besteed en aan de hoogte van het ziekteverzuim en aan door-/uitstroomcijfers. Hierdoor wordt het onderscheidend vermogen van

rapport marktanalyse inkoop schoonmaak 2014-2015

5

leveranciers met name bepaald. Dit zijn verantwoorde parameters om op te sturen, die ook na gunning goed gemonitord kunnen worden als SMART-KPI. Het onderzoek is primair feitelijk van aard. Op 13 november 2014 zal tijdens het event in een open dialoog gezocht worden naar een correcte interpretatie en aanbevelingen voor de gehele markt. Hierbij is het de gezamenlijke ambitie om het niveau van schoonmaakaanbestedingen in Nederland wezenlijk naar een hoger niveau te tillen dan tot op dit moment het geval is. Er is een team van experts aanwezig dat dit op een interactieve manier zal begeleiden. De bevindingen van het event worden in combinatie met een open feedbackperiode van zes weken verwerkt tot een katern met aanbevelingen die apart wordt aangeboden.

6

managementsamenvatting

Inhoud Inleiding 11 1 Onderzoeksverantwoording en leeswijzer 1.1 Doel en doelgroep 1.2 Leeswijzer 1.3 Onderzoeksmethode 1.4 Actualiteit en afbakening

13 13 13 14 18

2 De schoonmaakmarkt in beeld 2.1 Marktomvang 2.2 Omzetontwikkeling en faillissementen 2.3 Demografische cijfers 2.4 Omzet- en vraagontwikkeling 2.5 Conjunctuur 2.6 Porters Industrie-analyse 2.7 Brancheorganisatie 2.8 Schoonmaakbudget, NFC-level en kostenstructuur

21 21 22 23 24 26 27 28 29

Hans Simons: ‘Inbesteding door het Rijk is symboolpolitiek’

33

3 Trends en ontwikkelingen 3.1 Een explosievat 3.2 Verticale en horizontale integratie 3.3 Duurzaamheid en social return 3.4 Output- en prestatiecontracten 3.5 De golf van in- en uitbesteden 3.6 Klantbeleving en dagschoonmaak 3.7 Zorgsector als groeimarkt 3.8 Populariteit van de grootste leveranciers neemt af 3.9 Innovatie

37 37 39 40 41 43 44 45 47 47

Kees Blokland: ‘Zonder FM-deskundigheid kun je niet goed aanbesteden’

49

4 Leveranciers, intermediairs en opdrachtgevers in beeld 4.1 Schoonmaakbedrijven 4.2 Facilitaire adviesbureaus en schoonmaakmakelaars 4.3 Opdrachtgevers

53 53 59 59

Ruud van Swieten: ‘De schoonmaak wordt breder en daarmee volwaardiger’

63


7

5 Keurmerken en certificaten 5.1 ISO 9001 5.2 ISO 14001 5.3 OHSAS 18001:2007 5.4 ISO 26001 5.5 EMAS 5.6 VCA 5.7 Vereniging Schoonmaak Research (VSR) 5.8 Alternatieven kwaliteitsmeting 5.9 NEN 2075 5.10 SNA-keurmerk (NEN 4400-1) 5.11 Code Verantwoordelijk Marktgedrag 5.12 OSB-Keurmerk 5.13 SIEV-keurmerk 5.14 Top Employers Institute 5.15 Keurmerken/certificaten en Europees aanbesteden

67 67 68 68 69 70 70 71 72 74 74 75 75 76 76 77

6 Wet- en regelgeving 6.1 Arbowetgeving 6.2 Wet overgang van ondernemingen 6.3 Europese aanbestedingsregels 6.4 Cao 6.5 Sectorplan 6.6 Participatiewet

79 79 79 80 81 81 81

7 Inkooptraject – Fase 1 strategie 7.1 Een introductie 7.2 Start (fase 1.1) 7.3 Interne analyse (fase 1.2) 7.4 Externe analyse (fase 1.3) 7.5 Strategie (fase 1.4)

83 83 85 87 88 88

8 Aanbestedingen in beeld 8.1 CPV-codes 8.2 Aanbestedingsoverzicht

95 95 97

9 Inkooptraject – Fase 2 tender 9.1 Opstellen selectieleidraad (fase 2.1) 9.2 Uitvoeren aanbesteding (fase 2.2) 9.3 Concretiseringsfase (fase 2.3) 9.4 Contract (fase 2.4)

99 99 107 107 107

Jet Linsen: ‘We moeten naar een branche waar de mensen centraal staan’

115

10 Perspectief stakeholders

119

8

inhoud

Pieter Smid: Nieuwe aanbestedingswet: dit zijn de aandachtspunten

125

11 Conclusies 11.1 Conclusies op brancheniveau 11.2 Conclusies op leveranciers- en aanbestedingsniveau

129 129 130

12 Valkuilen, do’s and dont’s 12.1 Implementatie- en beheersfase (fase 3 en 4) 12.2 Inkoppers, maar toch….! 12.3 Jurisprudentie in beeld

133 133 134 134

13 Over de auteurs 13.1 Bedrijfsprofiel FMM en F-Fort 13.2 Auteurs

139 139 139

Bijlage 1 Overzicht leveranciers

141

Bijlage 2 Checklist start inkooptraject

159

Bijlage 3 Checklist interne analyse

161

Bijlage 4 Checklist externe analyse

163

Bijlage 5 Checklist strategie

165

Bijlage 6 Bronvermeldingen

167

Register 169


9

Inleiding Dit rapport vindt zijn oorsprong in een duidelijke ambitie: wij zijn van mening dat aanbesteden in Nederland naar een hoger niveau getild moet worden. Partijen willen vaak te snel aan de slag en stappen als het ware over de voorbereidende fase heen. Het gevolg is dat er bij veel zaken niet wordt stilgestaan en dat mensen al werkende constateren dat dingen niet goed werken. Dat is ontzettend frustrerend en kost tijd en geld. De energie die u in een zorgvuldig voortraject steekt, verdient u later tien keer terug. WEKA Business Media en F-Fort hebben elkaar gevonden in het idee om relevante informatieproducten te ontwikkelen die partijen in het voortraject van de aanbesteding ondersteunen. Door vraag en aanbod op een onafhankelijke manier in kaart te brengen kunnen deze producten een grote waarde hebben binnen het totale aanbestedingstraject. Op basis van het marktonderzoek dat wij hierbij presenteren, heeft u uw externe analyse compleet en krijgt u de handvatten aangereikt voor uw eigen analyse. Zo maakt u een vliegende start, in plaats van alles zelf te moeten uitzoeken. Naast het marktonderzoek organiseren wij ook jaarlijkse diverse marktmeetings.

Marktonderzoek Met dit marktonderzoek leveren we een onafhankelijke marktanalyse gericht op specifieke inkoopmarkten, die tot stand komt door degelijk deskresearch, naar behoeften aangevuld met praktisch fieldresearch onder leveranciers, intermediairs en eindgebruikers binnen de facilitaire markt. Deze marktanalyse wordt aangeboden in een rapport, waarvan de eerste versie voor u ligt. Fase 1: Strategie

Fase 4: Beheer

Fase 2: Tender Contract Fase 3: Implementatie Live!

Bron: F-Fort B.V. Een goed inkooptraject kenmerkt zich door vier fasen. Deze vier fasen kunnen niet zonder elkaar en zijn in die zin dan ook even belangrijk. Het is onze ervaring dat veel


11

organisaties voor met name de eerste fase te weinig tijd vrijmaken en dat bovendien de meerwaarde wordt onderschat. In deze eerste fase, de strategiefase, staat het vergaren van kennis centraal. Kennis van zowel de interne organisatie als van de externe industrie en leveranciers. Deze kennis is essentieel om die keuzes te kunnen maken om op de meest slimme manier te kunnen inkopen of aanbesteden. Ook als aanbiedende partij in de markt is het essentieel om kennis te hebben van marktontwikkelingen en het onderscheidend vermogen van collega’s/concurrenten. Daarnaast is het essentieel om goed op de hoogte te zijn en blijven van de ontwikkeling van de behoeften van de afnemers. Het vergaren van deze kennis is echter een tijdrovende klus. Met het marktonderzoek dat nu voor u ligt, hebben wij een belangrijk deel van deze externe kennisvergaring voor u in beeld, woord en cijfers gebracht. Hiermee kunt u sneller en efficiënter van start met de doorvertaling hiervan naar uw eigen organisatie, uw eigen wensen en uw eigen behoeften. Als leverancier kunt u beter inschatten wat deze kennis voor u betekent. Waar kunt u zich onderscheiden? Waar laat u mogelijk nog een aantal steken vallen? Dit marktonderzoek is geen diepgaande en volledige beschrijving van alle fasen van een inkooptraject. Het is wel een diepgaande analyse van – in dit geval – de schoonmaakbranche. Deze kennis hebben we aangevuld met een stappenplan, tips en concrete handvatten, en tools die u als inkopende dienst ondersteunen om een vliegende start te maken met uw eigen inkooptraject.

Marktmeeting De marktmeetings zijn interactieve bijeenkomsten waar de rapportages en analyses worden toegelicht. Daarnaast wordt de dialoog tussen de partijen op een open, transparante wijze tot stand gebracht en is er een team van experts aanwezig gericht op het onderwerp van de dag. De dag biedt kennis, inzicht, inspiratie en concrete handvatten.

Schoonmaak en aanverwante diensten Als eerste thema hebben we gekozen voor schoonmaak en aanverwante diensten. De reden voor deze keuze is drieledig: • Uit een webenquête bleek uw voorkeur voor dit thema. • Het thema is bijzonder actueel gezien de vele ontwikkelingen de afgelopen jaren. • Keer op keer komen we praktijkvoorbeelden tegen van hoe het niet moet. Tot slot: dit marktonderzoek hadden we niet kunnen verrichten zonder de medewerking van een groot aantal mensen. Wij spreken bij deze onze dankbaarheid uit voor alle personen, bedrijven en instanties die met grote openheid en bereidwilligheid hebben meegewerkt aan de totstandkoming van dit onderzoek. Met dit rapport kunnen en willen we veel waarde toevoegen, en dat doen we graag! Wij wensen u veel leesplezier, Peter van den Hout en Jordie van Berkel-Schoonen

12

inleiding

1 Onderzoeksverantwoording en leeswijzer Alle gegevens, zoals hier gepresenteerd, zijn het resultaat van een marktanalyse uitgevoerd door F-Fort in nauwe samenwerking met Facility Management Magazine (FMM). Dit hoofdstuk behandelt het doel van deze marktanalyse, een leeswijzer, de gehanteerde onderzoeksmethoden en een afbakening van het onderzoek.

1.1 Doel en doelgroep Het doel van deze marktanalyse is het zo objectief en compleet mogelijk in kaart brengen van de schoonmaakmarkt, ten einde een zo efficiënt en effectief mogelijk aanbestedingstraject te doorlopen om bewust de best passende keuzes te kunnen maken. Dit wordt bereikt door: • een overzicht van de schoonmaakmarkt als geheel; • een compleet en actueel overzicht van de marktpartijen; • een analyse van alle gepubliceerde aanbestedingen binnen Nederland op het gebied van schoonmaak (september 2013-september 2014); • kwalitatieve informatie over relevante trends en ontwikkelingen; • een overzicht van veelgebruikte keurmerken en certificaten; • een overzicht van mogelijke contractvormen en consequenties daarvan; • een overzicht van de verschillende stakeholderbelangen; • een stappenplan met handvatten voor de eerste fases van een inkooptraject. Hiermee is deze marktanalyse een onmisbaar handvat voor zowel leveranciers, intermediairs, opdrachtgevers als branchevereningingen.

1.2 Leeswijzer Dit onderzoek kan op verschillende manieren gebruikt worden: • als kennisbron; • als naslagwerk; • als handleiding. U kunt het rapport uiteraard van A tot Z lezen. Dit kan op bepaalde momenten echter vrij taai zijn. U vindt bijvoorbeeld in hoofdstuk 5 een overzicht van alle gebruikelijke keurmerken, kwaliteitssystemen en certificaten binnen de schoonmaakbranche. Dat hoofdstuk leent zich meer als naslagwerk dan om daadwerkelijk helemaal door te lezen. Dat geldt ook voor hoofdstuk 6, waarin we relevante wetgeving behandelen.


13

De volgende snelzoeker is handig voor degenen die op zoek zijn naar een ‘shortcut’: • conclusies: hoofdstuk 11; • macro-economische cijfers over de branche als geheel: hoofdstuk 2; • trends en ontwikkelingen: hoofdstuk 3; • overzicht schoonmaakbedrijven in Nederland met meer dan honderd personen: bijlage 1; • keurmerken, kwaliteitssystemen en certificaten binnen de schoonmaakbranche: hoofdstuk 5; • benchmarkcijfers op budgetniveau: paragraaf 2.8; • analyse en conclusie aanbestedingsoverzicht (Hoe doen anderen het?): paragraaf 7.5, subparagraaf 8.2, hoofdstuk 9 en hoofdstuk 11; • overzicht benodigde informatie voordat u gaat aanbesteden: checklists in bijlage 2, 3 en 4; • overzicht belangrijke keuzes in een inkooptraject: paragraaf 7.5 en checklist bijlage 5; • overzicht jurisprudentie: paragraaf 12.3.

1.3 Onderzoeksmethode Door het uitvoeren van een degelijk deskresearch is het fundament gelegd voor dit onderzoeksrapport. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen een kwantitatief en kwalitatief gedeelte. Er is continu gelet op welke bronnen als objectief/neutraal geïnterpreteerd mogen worden en welke bronnen een mening of perspectief van een bepaalde doelgroep reflecteren. Vanuit de door middel van deskresearch verkregen kwantitatieve en kwalitatieve data is gezocht naar aanvullende informatie op basis van fieldresearch, met name om de praktische toepasbaarheid, toegevoegde waarde en actualiteit te optimaliseren. Dit is vormgegeven door het uitzetten van een webenquête en het houden van interviews met belangrijke stakeholders binnen de schoonmaakmarkt. Ondanks dat grote zorgvuldigheid betracht is, pretenderen wij niet volledig en uitputtend te zijn.

1.3.1 Deskresearch – Kwantitatief Om het kwantitatief onderzoek mogelijk te maken zijn de volgende activiteiten uitgevoerd. Allereerst is er een overzicht van de schoonmaakmarkt als geheel samengesteld op basis van: 1. CBS-cijfers gerelateerd aan schoonmaak over de periode 2000-2014; 2. een publicatie van het Planbureau voor de Leefomgeving over leegstand van 23 juni 2014; 3. NFC-jaarrapporten over de periode 2008-2013 voor zowel kantoren, zorg als onderwijs; 4. UWV-gegevens gerelateerd aan demografische informatie.

14

onderzoeksverantwoording en leeswijzer

Vervolgens is een overzicht gemaakt van actieve marktpartijen op basis van: 1. KvK-gegevens; 2. jaarverslagen van partijen om informatie te verrijken met data als omzet, grootte, scope, dienstverlening, keurmerken, enzovoort; 3. websites van certificerende instanties en keurmerken; 4. websites van leveranciers; 5. direct contact met leveranciers. Ondanks grote inspanning van het onderzoeksteam om vrij simpele kerndata boven water te krijgen is het met name aan leverancierszijde niet altijd gelukt om antwoorden te vinden. De meeste leveranciers zijn in eerste instantie benaderd via een webformulier of e-mail. Bij geen respons is er tot twee keer nagebeld. De respons hieruit was marginaal. Indien gebruikgemaakt werd van persoonlijke contacten binnen het bedrijf, was de respons significant hoger. Hieruit is niet alleen een matige transparantie af te leiden, maar dit duidt ook op het feit dat de markt zich nog sterk kenmerkt door ‘ons-kent-ons’. Ten slotte is er een overzicht gemaakt van alle gepubliceerde nationale en Europese aanbestedingen in de periode september 2013-september 2014 op basis van: • TenderNed; • Aanbestedingskalender. Deze laatste overzichten zijn verrijkt met kwalitatieve data na bestudering van gepubliceerde documenten. Er zijn van 205 aanbestedingen 52 criteria per aanbesteding in beeld gebracht. Deze zijn geanalyseerd en vervolgens zijn er fact-based conclusies aan verbonden. De aanbevelingen zullen na een periode van co-creatie in een apart katern worden aangeboden.

1.3.2 Deskresearch – Kwalitatief Aanvullend aan voorgaande harde en objectieve bronnen is een uitgebreid onderzoek gedaan naar trends, ontwikkelingen, opinies, meningen en actualiteiten. In bijlage 6 is een volledig overzicht opgenomen van gebruikte bronnen.

1.3.3 Fieldresearch – Webenquête Om de deskresearchbevindingen te toetsen aan de praktijk is een webenquête uitgevoerd. Deze webenquête is uitgezet onder alle FMM-leden en is ingevuld door 205 respondenten, onder te verdelen in facilitair verantwoordelijken, leveranciers en intermediairs. Door te kiezen voor een webenquête zijn er relatief veel respondenten bereikt, in relatief weinig tijd. De respondenten is gevraagd antwoord te geven op de volgende drie vragen: 1. Wat is uw functie? 2. In welke branche is uw organisatie actief? 3. Hoeveel medewerkers heeft uw bedrijf? De antwoorden op deze vragen geven een beeld van de samenstelling van de respondenten.


15

Hoeveel medewerkers heeft uw bedrijf?

Aantal respondenten 7 8 4 11 11 9 16 24 17 80 18

1 medewerker 2 tot 5 medewerkers 6 tot 10 medewerkers 11 tot 20 medewerkers 21 tot 5 medewerkers 51 tot 100 medewerkers 101 tot 250 medewerkers 251 tot 500 medewerkers 501 tot 1000 medewerkers Meer dan 1000 medewerkers Niet opgegeven

205

Grand Total

In welke branche is uw organisatie actief?

Aantal respondenten

Advies Bouw Facilitaire diensten Financiën Handel Horeca Onderwijs Overheid Overige zakelijke diensten Zorg Niet opgegeven

7 6 46 7 5 5 15 16 48 31 19

Grand Total

205

Wat is uw functie?

Aantal respondenten

Algemeen management Consultant/Adviseur Demand-/Supplymanager Directeur-grootaandeelhouder Facilitair coördinator Facilitair manager Facilitair medewerker Real Estate Manager Teamleider Niet opgegeven Grand Total

23 33 9 13 22 65 14 1 7 18 205

De webenquête bevatte dertien specifieke stellingen over de schoonmaakbranche: 1. Een schone werkomgeving bevordert de tevredenheid en productiviteit van medewerkers. 2. Het VSR-DKS is een dagelijks controlesysteem dat snel en eenvoudig uitgevoerd kan worden door de object-/projectleiding voor een directe resultaatmeting. Stelling: voor het meten van de schoonmaakkwaliteit is het VSR-DKS onvermijdelijk.

16


3. Het VSR-KMS is een periodiek meetsysteem dat de kwaliteit van het schoonmaakwerk volgens objectieve schoonmaaktechnische criteria vaststelt. Stelling: voor het meten van de schoonmaakkwaliteit is het VSR-KMS onvermijdelijk. 4. Het heeft toegevoegde waarde de basis(vak)opleiding bij schoonmaakmedewerkers verplicht te stellen. Deze praktijkgerichte opleiding behandelt de basiskennis en -vaardigheden die schoonmaakmedewerkers nodig hebben om hun vak uit te oefenen. 5. Dagschoonmaak levert meer toegevoerde waarde dan avondschoonmaak. Dagschoonmaak heeft voordelen. Het is goedkoper en creëert betrokkenheid. Nadelen zijn er echter ook. Het belangrijkste nadeel van dagschoonmaak is dat er ‘niet’ gewerkt kan worden tijdens het schoonmaken of dat werknemers gestoord worden tijdens het werk. 6. Opdrachtgevers moeten schoonmaakkennis in huis hebben. 7. Afgelopen jaren hebben zich gekenmerkt door onderlinge concurrentie en prijsdruk als gevolg van het economisch klimaat en commoditisering van de markt. Stelling: in lijn der verwachting zal anno 2015 nog steeds sprake zijn van een intensieve concurrentiestrijd binnen schoonmaak. 8. Een openbare aanbesteding is het meest effectief. 9. Inkooptrajecten gebeuren steeds vaker op basis van Best Value. In de aanpak staat niet de prijs, maar de kwaliteit van prestaties van marktpartijen centraal. Stelling: voor schoonmaakcontracten is Best Value Procurement een uitstekende inkoopmethode. 10. Een megatrend op het gebied van schoonmaak is de verschuiving van de traditionele inspanningscontracten op basis van frequentie, naar modernere vormen van samenwerking en contractering op basis van output. Stelling: het heeft mijn voorkeur te contracteren op basis van output. 11. Schoonmaak wordt vaak gecombineerd met andere facilitaire diensten zoals beveiliging en catering, of dichter bij eigen dienstverlening zoals sanitaire middelen, dieptereiniging, glasbewassing en/of ongediertebestrijding. Stellling: het heeft mijn voorkeur om schoonmaak via facilitaire totaalconcepten/ multiservices aan te bieden. 12. De eerste drie maanden van een nieuw schoonmaakcontract zijn cruciaal voor het succes op lange termijn. 13. Keurmerken en/of certificaten (ondertekening Code Verantwoord Marktgedrag, OSB-Keurmerk, ISO 9001-keurmerk en dergelijke) zijn onmisbaar in de schoonmaakbranche. De uitkomsten van de webenquête zijn verwerkt door het gehele onderzoek heen.

1.3.4 Fieldresearch – Interviews Ten slotte zijn er interviews afgenomen met een aantal prominente spelers binnen de schoonmaakbranche. Hiermee zijn een aantal bevindingen getoetst aan de opinie van deze spelers en hebben we een zo compleet en actueel mogelijk beeld geschetst.


17

Naam

Functie

Pim van Benthum Kees Blokland Ralph Henderson Vlady Kasperaitis Jet Linssen Hans Simons Pieter Smid Ruud van Swieten

Facilitair Manager Universiteit Wageningen Voorzitter Commissie Code Maatschappelijk Verantwoordelijk Marktgedrag Commercieel Manager bij Asito Manager Facilitair Bedrijf Dimence Group (GGZ) Bestuur FNV Voorzitter OSB Van Diepen Van der Kroef Advocaten Commercieel directeur bij CSU

1.4 Actualiteit en afbakening Omdat deze marktanalyse een onderwerp behandelt dat doorlopend aan veranderingen onderhevig is, stelt het een momentopname vast. Het rapport wordt om die reden jaarlijks geactualiseerd. Voor diepergaande en macro-economische trends hebben we gekeken naar de afgelopen zeven jaar. Voor diepteanalyse hebben we ons gefocust op ontwikkelingen uit de periode september 2013-september 2014. De analyse betreft een externe analyse van de schoonmaakmarkt. Daarnaast bevat het rapport op hoofdlijnen een beschrijving met aandachtspunten voor het inkoop- of aanbestedingstraject voor wat betreft de eerste fases (strategie en tender). De implementatie en beheersfase zijn buiten de scope gehouden. De schoonmaakmarkt is breed en er is sprake van veel aanverwante diensten. De kern van ons onderzoek richt zich op het zo compleet mogelijk in kaart brengen van het ‘hart’ van de markt: • huishoudelijke schoonmaak: alle activiteiten, diensten en middelen die gericht zijn op het reinigen en in schone staat houden van het onroerend goed en de inventaris van een organisatie. Schoonmaak bestaat uit een aantal typen werkzaamheden, te verdelen in reguliere schoonmaak, periodieke schoonmaak en incidentele schoonmaak; • glasbewassing: het wassen van deuren, scheidingswanden en ramen, zowel aan de binnen- als aan de buitenzijde van gebouwen. Daarnaast hebben we op een aantal plekken in dit onderzoek, waaronder in het overzicht aanbestedingen, nadrukkelijk de verbreding gezocht in de aanverwante diensten. Hierbij valt te denken aan: • afvalinzameling: legen van prullenbakken en verwijderen van zwerfvuil op de direct omliggende (parkeer)terreinen en in portieken; • licht industriële schoonmaak: alle activiteiten die plaatsvinden op industriële locaties, waarbij gebruik wordt gemaakt van handmatig te verplaatsen machines; • ongediertebestrijding: het preventief bestrijden van ongedierte; • dieptereiniging: dieptereiniging van sanitair en grootkeukens; • sanitaire middelen: levering en/of huur van sanitaire voorzieningen, bijvullen van sanitaire voorzieningen en bestellen van sanitaire supplies;

18


• kwaliteitsmetingen: het uitvoeren van technische en/of belevingsmetingen ten einde de kwaliteit van de geleverde prestatie objectief te kunnen meten; • calamiteiten: schoonmaakdiensten na brand-, roet-, water- en stormschade, waaronder: –– salvage/bereddering: eerstehulpverlening die ontzorgt en schade beperkt; –– opstalreiniging en reconditionering; –– inventaris- en inboedelreiniging; –– technische reconditionering van elektronica en machines; –– waterschadebeperking; –– HCL-meeting corrosiestop; –– brandlucht- en geurverwijdering, onder andere door ozonbehandeling; –– ondersteuning bij bedrijfscalamiteiten- en continuïteitsplanning. Ons onderzoek is op de aanverwante diensten niet diepgaand en compleet, maar beperkt zich tot het in kaart brengen van kruisverbanden en relevante informatie.


19

2 De schoonmaakmarkt in beeld 2.1 Marktomvang Op dit moment zijn er 12.510 schoonmaakbedrijven actief in Nederland, waarvan 96% met 20 werknemers of minder. Opvallend is dat van de 12.510 bedrijven, zzp’ers een aandeel van 68% hebben, waarmee de kleinschaligheid van de schoonmaakbranche wordt benadrukt. De uitbestedingsgraad van de branche is hoog met een percentage van 85%. Schoonmaakbedrijven vormen gezamenlijk circa 1% van alle bedrijven in Nederland, terwijl de schoonmaakbranche tegelijkertijd een vrij jonge bedrijfstak is. Circa 64% van alle schoonmaakbedrijven heeft interieurschoonmaak als hoofdactiviteit, gevolgd door 26% met als hoofdactiviteit gespecialiseerde reiniging (glasbewassing en schoorsteenvegen) en industriële reiniging en zo’n 9% overige specialistische bedrijven. Hiermee laat de schoonmaakbranche groei zien in het aantal bedrijven waarbij het de rechtsvorm natuurlijke personen betreft. Het aantal rechtspersonen ligt nog onder het niveau van 2009. In 2007 waren er nog ‘maar’ 8135 schoonmaakbedrijven, een groei van ruim 35% dus. Het totale arbeidsvolume is echter niet gegroeid, wat betekent dat de omzet per bedrijf gemiddeld gedaald is en de concurrentie sterk is toegenomen. Er is een algehele verschuiving waarneembaar naar meer specialistische bedrijven. 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 5000

10.000

15.000

Natuurlijke personen Rechtspersonen


21

2.8.3 Kostenstructuur en verdienmodellen Zowel voor leveranciers als voor inkopers is het cruciaal inzicht te verkrijgen in de kosten die gepaard gaan met schoonmaak. Een leverancier zal hier zijn aanbieding op baseren en is gebaat bij kennis van kostenstructuren van collega’s. Een inkoper kan met deze kennis een slimmere uitvraag samenstellen. Uiteraard zijn er verschillen tussen de diverse aanbieders, maar gemiddeld genomen bepalen personele kosten 80 tot 85% van de totale kosten. Het is daarmee belangrijk om de personele kosten te doorgronden en daar bewuste keuzes in te maken. Uiteindelijk wordt de prijs primair gedreven door het aantal uren dat mensen ingezet worden om schoon te maken. Zo simpel is het. Personele kosten zijn opgebouwd uit een aantal elementen: • loonkosten en bijbehorende sociale heffingen; • reis- en overige onkosten; • pensioenvoorzieningen; • ziekteverzuim en verzuimbegeleiding; • in-, uit- en doorstroom (onder andere werving en selectie); • opleiding en ontwikkeling. Een leverancier die in verhouding meer geld spendeert aan zijn personele kosten, zal moeilijker op prijs kunnen concurreren dan zijn collega die dat niet doet. In hoofdstuk 9 gaan we dieper in op de impact van dit inzicht op een aanbesteding en af te spreken KPI’s. De overige 15 tot 20% van de kosten is voor circa 4,5% opgebouwd uit materialen/middelen/diensten en voor het restant uit overhead (gebouw, hoofdkantoor, marketing, enzovoort). Daarbij zijn er verschillen tussen de percentages die berekend worden voor risico en winst. In het subparagraaf 9.1.8 lichten we toe hoe deze informatie toegepast kan worden in een aanbestedingstraject schoonmaak of in het verbeteren van het contractmanagement met een bestaande leverancier. Voorheen waren verdienmodellen van leveranciers mede gebaseerd op het in rekening brengen van vierkante meters, die feitelijk niet schoongemaakt hoefden te worden, omdat ze schoon genoeg waren conform de daarvoor geldende norm. Met de omslag van inspanning naar resultaatcontracten is dit echter niet langer houdbaar. Bovendien zorgt de felle en aanhoudende concurrentie en toegenomen transparantie ervoor dat verdienmodellen onder druk staan.


31

3 Trends en ontwikkelingen De schoonmaakmarkt is een lastige markt die in de jaren tachtig werd gekenmerkt door oneerlijke mededingingen en prijsafspraken. Door het aanscherpen van nationaal en internationaal beleid en exemplarische voorbeelden als de bouwfraude is de schoonmaakmarkt in de jaren negentig verzeild geraakt in een hyperconcurrentie. Dit heeft als gevolg gehad dat de marges klein zijn en er hard gevochten wordt om volume. Dat heeft vervolgens geleid tot excessen, stakingen en harde cao-onderhandelingen. In de meest recente jaren is er een steeds sterker tegengeluid waarneembaar, waarbij een maatschappelijk besef lijkt te ontstaan dat het zo niet langer kan.

3.1 Een explosievat Een explosievat: dat is de beste omschrijving die wij kunnen gebruiken om de marktverhouding binnen de schoonmaakbranche van de afgelopen jaren te typeren. Hieraan ligt een veelheid van bewegingen en invloeden ten grondslag. Zonder compleetheid te pretenderen een aantal belangrijke zaken op een rij: • langdurige aanhoudende bezuinigen in zowel de publieke als private sector; • overcapaciteit van schoonmaakbedrijven door lagere vraag; • hoge mate van toetreding nieuwe bedrijven waardoor felle concurrentie gevoed wordt; • stijgende loonkosten onder andere als gevolg van een betere cao; • invloeden deels van buiten de branche die tot onder andere de oprichting van het Rijks Schoonmaak Bedrijf geleid hebben. Een van de effecten van de hiervoor genoemde ontwikkelingen is dat opdrachtgevers schoonmaakopdrachten steeds ‘strakker’ op de markt gezet hebben. Enerzijds vanuit de sterke urgentie om te bezuinigen en anderzijds omdat de markt gretig was om werk aan te trekken en betere deals mogelijk (b)leken. Aanbestedingen hebben zich een tijd lang gekenmerkt door zeer gedetailleerde bestekken en hoge eisen, en door gunning op voornamelijk prijs kregen schoonmaakbedrijven weinig of geen ruimte voor eigen inbreng. Dat leverde ogenschijnlijk dichtgetimmerde contracten op voor lage prijzen, waarmee de grenzen van doelmatig schoonmaken en de daarbij behorende menselijke inspanning bereikt werden. De combinatie van deze aspecten heeft het gedrag van opdrachtgevers, intermediairs, schoonmaakbedrijven en schoonmakers de afgelopen jaren sterk negatief beïnvloed. Het vertrouwen is laag, prijzen blijven maar dalen en niemand in de markt is nog tevreden. Opdrachtgevers sloten ogenschijnlijk gunstige deals, maar waren ontevreden omdat zij niet geleverd kregen wat was afgesproken. Waar bij gunning van een nieuw contract alles positief bevestigd werd, bleek de praktijk weerbarstiger en de kosten voor regieopdrachten rezen de pan uit. Ook bij de eerste prestatiecontacten waren


37

zorginstelling kan wel profiteren van de kennis en ervaring van het personeel van de facilitaire dienstverlener.

3.8 Populariteit van de grootste leveranciers neemt af Een opvallende trend die we breder in de markt waarnemen, is dat veel opdrachtgevers niet meer per definitie kiezen voor de top 3/top 5 in de markt. Er lijkt een ‘moeheid’ te ontstaan bij opdrachtgevers voor lange communicatielijnen, starre procedures en gebrek aan maatwerk. Veel opdrachtgevers hebben met dergelijke problematiek in hun eigen organisatie te maken en zitten niet te wachten op leveranciers die daar een kopie van zijn. Vaker dan voorheen wordt gekozen voor het middenen kleinbedrijf, waarbij de directeur zelf aan tafel zit en er sneller, creatiever en flexibeler ingespeeld wordt op de behoefte aan ontzorging. We hebben deze product innovaties niet opgenomen in dit onderzoek. Het vakblad Servicemanagement is een goede informatiebron hiervoor, evenals diverse beurzen. Continuïteitswaarborgen worden ingevuld doordat kleinere partijen onderling slimme samenwerkingsverbanden opzetten. Hierdoor kan ook vrij eenvoudig het dekkingsgebied uitgebreid worden van regionale naar landelijke dekking. Een goed voorbeeld hiervan is Schoongroep Nederland. Zij werken nauw samen met twintig organisaties, met behoud van het lokale en kleinschalige karakter, maar zijn tot de top 20 van de grootste schoonmaakorganisaties doorgedrongen en bieden ook nog een landelijke dekking aan.

3.9 Innovatie De schoonmaakbranche is niet bepaald een koploper op het gebied van innovatie. Over het microvezeldoekje willen we eigenlijk niet verder uitweiden. Er zijn ook talloze kleinere innovaties op het gebied van ergonomie, waarbij te denken aan betere handvatten, materialen of betere stofzuigerslangen. Betere motoren van onder andere stofzuigers en schrobmachines dragen zorg voor verhoging van de productiviteit. Belangrijke innovatie in de schoonmaakbranche als totaal is sociale innovatie, waarmee actief gestuurd wordt op het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Een uitgebreid onderzoek hiernaar is te vinden op www.kcco.nl/doc/ het_verschil_maken.pdf. Op technisch gebied is de trend waarneembaar naar het gebruik van smartphones en slimme apps. Met deze apps staan schoonmaker, eindgebruiker en klant direct met elkaar in contact. Snelle meldingen zijn mogelijk in geval van calamiteiten en de betrokkenheid naar elkaar toe groeit. Verder doorontwikkelde apps laten ook bestelmogelijkheden zien voor materialen, DKS-controles, klanttevredenheidsonderzoeken, onderling sms- en chatcontact en uitgebreide rapportagemogelijkheden. In de nabije toekomst ligt het in de lijn der verwachting dat ook Google Glass en schoonmaakrobots, die al dan niet op mensen gaan lijken, een grotere rol gaan spelen. Daarnaast is er een opmars van domotica (robottechnologie die verdwijnt in de muren van het huis). Dit is volgens deskundigen meer de trend dan ‘rondrijdende mannetjes’ in huis.


47

7 Inkooptraject – Fase 1 strategie 7.1 Een introductie Zoals in de inleiding al is aangegeven, bestaat een goed inkooptraject uit vier fasen, die allemaal min of meer even belangrijk zijn zoals visueel weergegeven in de volgende afbeelding. Het accent in dit onderzoek ligt op fase 1 strategie en dan met name op een gedeelte daarvan, de externe analyse. Om u toch enige handvatten te geven voor het hele proces van aanbesteden beschrijven we beknopt aandachtspunten en bijzonderheden voor alle vier de fases. Fase 1: Strategie

Fase 4: Beheer

Fase 2: Tender Contract Fase 3: Implementatie Live!

Bron: F-Fort B.V. De eerste fase – strategie – is uitermate belangrijk, maar in de praktijk wordt vaak te weinig tijd vrijgemaakt. Partijen willen vooral snel en voortvarend aan de slag. Daarnaast wordt fase 3, de implementatie, stelselmatig onderschat. De meeste bedrijven focussen zich vooral op fase 2 en stappen daarmee in een belangrijke valkuil. Een goed gelopen inkooptraject levert zowel voor de inkopende partij als leveranciers een lange periode van benutten van voordelen op.


83

9 Inkooptraject – Fase 2 tender Nu de strategie de grote lijnen bepaald heeft, is het zaak dit te vertalen naar een concrete selectieleidraad en aanbestedingstraject. Aangezien er oneindig veel keuzes en varianten mogelijk zijn vanuit de strategie, zullen we ons hier beperken tot een aantal specifieke aandachtspunten die in alle gevallen de aandacht nodig hebben bij schoonmaakaanbestedingen. Fase 2: Tender

2.1 Opstellen selectieleidraad

2.2 Uitvoeren aanbesteding

2.3 Concretiseringsfase

2.4 Contract

Bron: F-Fort B.V.

9.1 Opstellen selectieleidraad (fase 2.1) Na voorgaande stappen kan het projectteam het bestek opstellen. In deze paragraaf vindt u bouwstenen die kunnen helpen bij het opstellen van een bestek dat verantwoord inkopen van schoonmaakdienstverlening mogelijk maakt.

9.1.1 Keep it Simple Dikke aanbestedingsstukken zijn nog steeds gebruikelijk helaas. Ons stellige advies luidt om een beperkt bestek op te stellen dat niet meer beschrijft dan strikt noodzakelijk. Een pagina of twintig zou voldoende moeten zijn voor de selectieleidraad, aangevuld met bijlagen met voornamelijk kengetallen. Op deze wijze wordt voorkomen dat veel informatie opgevraagd wordt waar uiteindelijk niet op beoordeeld wordt of die in het ergste geval niet eens bekeken wordt. Dit scheelt tijd, geld en energie voor zowel inkopende als inschrijvende partijen. Een aantal andere algemene adviezen zijn: • Zorg voor voldoende input over de eigen organisatie, context en intenties. • Wees zo transparant mogelijk in het beschrijven van de wijze waarop beoordeeld gaat worden, inclusief een beschrijving van het beoordelingsteam. • Test de beoordelingsmethodiek op voorhand om te voorkomen dat deze onverhoopt geen onderscheidend vermogen heeft. • Beperk het aantal criteria waarop gescoord kan worden.


99

Nieuwe aanbestedingswet: dit zijn de aandachtspunten

De consequenties van de nieuwe aanbestedingswet, die per 1 april 2013 haar intrede deed, zijn nog niet voor iedereen gesneden koek. Waar moet je vooral op letten? Wat zijn de juridische haken en ogen? Pieter Smid van Van Diepen Van der Kroef Advocaten geeft antwoord.

13 Over de auteurs 13.1 Bedrijfsprofiel FMM en F-Fort FMM staat al bijna 25 jaar midden in de wereld van facility management. Gestart als het eerste magazine voor het vakgebied, is FMM uitgegroeid tot het merk met de grootste multimediale community voor facility management op strategisch en tactisch niveau. Met www.fmm.nl als kloppend hart helpt FMM facilitaire professionals succesvol te zijn met een breed pallet van gerichte mediaproducten. Van een inspirerend magazine tot verdiepende seminars en van praktische e-books tot levendige social media. F-Fort levert advies en managementoplossingen voor verbetertrajecten binnen Facilitair Management en Inkoop. We werken vanuit gedegen vakmanschap. Onze mensen zijn resultaatgericht en hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Wat F-Fort bijzonder maakt, is haar implementatiekracht die garant staat voor concrete en duurzame resultaatsverbetering. Of het nu gaat om een schoonmaakaanbesteding, de ontwikkeling naar een regie-organisatie of de implementatie van Het Nieuwe Werken. Onze aanpak is altijd pragmatisch en stimulerend en we zijn pas tevreden als onze klanten dat zijn.

13.2 Auteurs Jordie van Berkel-Schoonen is directeur/eigenaar van F-Fort en eveneens Chief Procurement Officer bij Maas International. Zij heeft opmerkelijke resultaten in haar carrière weten te realiseren en is winnaar van diverse vakprijzen, waaronder de Jubileumprijs voor beste inkoopprestatie in Nederland in de periode 2007-2011, Nederlandse Innovatieprijs inkoop en top 3-nominatie Best Practice Award FMN 2012. Ze is trainer op het gebied van complexe Europese aanbestedingen, schrijft artikelen en is veelgevraagd (inter)nationaal spreker. Jessica van Hees is momenteel primair actief als Manager Huisvesting en Terreinen bij GGZ Overijssel (Dimence). Zij is onder andere verantwoordelijk voor het inrichten van 3 prestatiecontracten, waaronder schoonmaak, groenvoorziening en gebouwgebonden installaties en de overgang naar een regie-organisatie. Zij is gespecialiseerd in duurzaam projectmanagement en is auditeurs op de Hogeschool Utrecht voor de opleiding FM. Jamie van Soest is als procurement analist primair actief bij Maas International en verantwoordelijk voor spend- en data-analyse, alsmede marktonderzoek en benchmarking. Hij heeft daarnaast met name ruime ervaring bij Athlon Car Lease als financial risk analist en is zelfstandig ondernemer geweest voor hij zich bij F-Fort aansloot. Chantal Veerman heeft als junior een belangrijke rol gespeeld bij een Best Valueaanbesteding Total Facility Management bij OCI-Nitrogen en het uitvoeren van een schoonmaakscan en adviesrapport voor Thomas Regout. Zij heeft daarnaast ervaring


139

opgedaan bij Shell, het ministerie van Justitiële Zaken en Werkgelegenheid en Dienst Justitiële Inrichtingen. Jessica, Jamie en Chantal werken alle drie fulltime in de kern van F-Fort.

140

over de auteurs

Managementsamenvatting

Recommend Documents