Managementsamenvatting

1

Managementsamenvatting Dit onderzoek draait om de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen voor het Nederlandse theaterveld. Door diverse oorzaken zijn theaters sinds enige tijd genoodzaakt meer eigen inkomsten te genereren, wat niet altijd even soepel verloopt. In dit onderzoek wordt een vergelijking gemaakt tussen het verdienmodel van de theaters en verdienmodellen uit enkele andere sectoren. Deze vormt de basis voor een aantal nieuwe verdienmodellen, geïnspireerd op modellen uit het bedrijfsleven. Omdat de Nederlandse theaters onderling erg van elkaar verschillen, is er een kleine selectie gemaakt. De populatie van dit onderzoek bestaat dan ook alleen uit de middelgrote theaters met horeca in eigen beheer die enige in hun gemeente zijn. Verder zijn zij allen lid van de Vereniging voor Schouwburg- en Concertgebouwdirecties, de externe betrokkene bij dit onderzoek. Het onderzoek bestaat uit verschillende delen. De eerste fase omvat een literatuuronderzoek naar verdienmodellen en business modellen. Deze twee begrippen hangen nauw met elkaar samen. Het verdienmodel, dat omschrijft hoe een bedrijf zijn geld verdient, is namelijk een onderdeel van het business model. Deze laatste geeft een beschrijving van de processen in het bedrijf die ervoor zorgen dat het kan functioneren. Het literatuuronderzoek wordt gevolgd door desk research in combinatie met interviews. In deze onderzoeksfase zijn van diverse theaters jaarverslagen en –rekeningen bestudeerd, en is gesproken met een aantal theaterdirecteuren. Op basis hiervan is een verdienmodel vastgesteld dat in elk geval geldig is voor de theaters die de populatie vormen van dit onderzoek. Na het vaststellen van dit ‘theatermodel’ is er door middel van desk research een analyse gemaakt van enkele verdienmodellen van buiten de culturele sector. Dit zijn het long tail model, het brokerage model, het abonnementsmodel en het Tupperware model. Vervolgens zijn per model enkele belangrijke verschillen en overeenkomsten met het theatermodel geformuleerd. Deze laatste stap vormde de input voor het uiteindelijke resultaat: een opzet voor vier nieuwe verdienmodellen. X-Factor is een model waarbij klanten zelf voorstellingen kunnen aandragen en een actieve rol krijgen in de promotie. Bij de personal shopper maakt het theater een aanbod op maat voor de klant, waarbij ook kaarten voor voorstellingen in andere theaters worden verkocht. Theater Tupperware is een verdienmodel waarbij klanten de mogelijkheid krijgen om zelf kaarten te verkopen aan familie en vrienden, en in ruil hiervoor korting krijgen. De matchmaker tot slot gaat om een vrij ingrijpende verandering: theaters programmeren niet meer, maar verhuren hun zaal aan aanbieders. Het theater is vervolgens verantwoordelijk voor het binnenhalen van publiek, en krijgt hiervoor betaald als er een bepaald quotum wordt gehaald. De laatste stap van het onderzoek is het maken van concrete plannen om de omschreven modellen te implementeren. In het managementproduct worden dan ook strategische consequenties gegeven voor elk model. Deze geven mogelijkheden voor aanpassingen in de organisatie wanneer het model in kwestie wordt toegepast. Voor het ene model zijn de consequenties ingrijpender dan voor het andere.

2

Oss, donderdag 9 mei 2013 Beste lezer, Daar zijn we dan, samen op de eerste pagina. Voor jou het begin van dit rapport, voor mij het einde van vijf maanden onderzoek. Ik ben blij dat je de moeite neemt om dit verslag te lezen. Laat me je eerst een indicatie geven van wat je kan verwachten. Hoofdstuk een beschrijft de aanleiding van het onderzoek, evenals de doelstelling en hoofdvraag. In hoofdstuk twee vind je het theoretisch kader, wat in dit geval gaat over verdienmodellen, business modellen en hun onderlinge relatie. Hoofdstuk drie bespreekt de opzet en uitvoering van het onderzoek. Het vierde hoofdstuk beschrijft de onderzoeksresultaten: het business model van de theaters, enkele verdienmodellen uit andere sectoren, en opvallende overeenkomsten en verschillen. Vervolgens gaan we naar hoofdstuk vijf, de conclusie. Hierin worden de nieuwe verdienmodellen omschreven. Verder vind je er suggesties voor vervolgonderzoek. Het laatste hoofdstuk bevat het managementproduct: opties voor een praktische toepassing van de modellen uit het hoofdstuk ervoor. Nog niet afgeschrikt? Heel fijn! Ik hoop namelijk dat zoveel mogelijk mensen dit rapport gaan lezen en erdoor geïnspireerd raken. De reden dat ik dit onderzoek wilde doen is dat ik een bijdrage wilde leveren aan de ontwikkeling van cultureel ondernemerschap in de theaterwereld. Enerzijds omdat ik het een goede ontwikkeling vind dat gesubsidieerde organisaties meer ondernemend gaan denken, en meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen voortbestaan. Anderzijds vind ik het belangrijk dat de diversiteit in de theatersector behouden blijft, en ik denk dat cultureel ondernemerschap daar een instrumentele rol in kan spelen. Being good in business is the most fascinating kind of art. Making money is art and working is art and good business is the best art, zoals Andy Warhol ooit zei. Vandaar dus dit onderzoek naar nieuwe verdienmodellen voor de theaterwereld. Ambitieus? Misschien wel een beetje. Ik zeg ook niet dat dit rapport het Nederlandse theater op z’n kop gaat zetten. Maar misschien kan ik je wel iets geven, een nieuw idee, een nieuw inzicht, dat je aan iemand doorvertelt of waar je zelf iets mee doet, al is het maar iets kleins. Want, om met de wijze woorden van zakenvrouw Anita Roddick te spreken, if you think you're too small to have an impact, try going to bed with a mosquito. Andere wijze mensen die hier zeker niet onvermeld mogen blijven zijn Eline Kleingeld van de VSCD en Esther Willemse van de HKU, die beiden met hun input een grote bijdrage hebben geleverd aan mijn onderzoek. Verder natuurlijk mijn lieve schrijfkringgenoten Lotte, Anouk en Tim, voor motivatie en om tegen aan te klagen. En Robert en Kenny, mijn levende spellingscontrole en extra ogen. Beste lezer, ik wens je veel plezier met dit onderzoek. Lees het, en doe er iets leuks mee. Veel liefs, Eef

4

Inhoud Hoofdstuk 1

Inleiding

1.1

Situatieschets en relevantie voor het werkveld ...................................................................... 8

1.2

Externe partij ........................................................................................................................... 9

1.3

Probleemomschrijving en deelvragen ..................................................................................... 9

1.4

Begrippenkader ..................................................................................................................... 10

Hoofdstuk 2

Theoretisch kader

2.1

Het verdienmodel .................................................................................................................. 12

2.2

Het business model ............................................................................................................... 12

2.3

Het Business Model Canvas ................................................................................................... 13

2.4

Werkdefinities ....................................................................................................................... 14

Hoofdstuk 3

Onderzoek

3.1

Onderzoeksopzet................................................................................................................... 16

3.2

Onderzoeksmethoden ........................................................................................................... 17

3.3

Analysekader ......................................................................................................................... 17

3.4

Betrouwbaarheid en validiteit............................................................................................... 20

Hoofdstuk 4

Resultaten

4.1

Het theatermodel .................................................................................................................. 24

4.2

Verdienmodellen uit andere sectoren .................................................................................. 29

Hoofdstuk 5

Conclusie

5.1

Conclusie ............................................................................................................................... 38

5.2

Beperkingen van het onderzoek ......................................................................................... 412

5.3

Discussie ................................................................................................................................ 42

Hoofdstuk 6

Managementproduct

6.1

X-Factor ................................................................................................................................. 44

6.2

De personal shopper ............................................................................................................. 46

6.3

Theater Tupperware.............................................................................................................. 48

6.4

De matchmaker ..................................................................................................................... 50

7

In het eerste hoofdstuk worden de grondslagen van het onderzoek omschreven. De eerste paragraaf geeft een situatieschets en legt uit waarom dit onderzoek relevant is voor het werkveld. De volgende paragrafen introduceren de externe partij en de probleemstelling. Er wordt afgesloten met een operationalisering van de gebruikte begrippen.

1.1

Situatieschets en relevantie voor het werkveld

Cultureel ondernemerschap is een term die al ruim tien jaar gebruikt wordt in de Nederlandse cultuursector, maar de laatste jaren steeds belangrijker is geworden. (Hagoort, Cultureel ondernemerschap, 2007) Door de economische crisis en de bijbehorende bezuinigingen op cultuur, werd het voor veel organisaties in de sector steeds lastiger het hoofd boven water te houden. Zo ook in het theater: door enerzijds de afgenomen subsidie en anderzijds de dalende bezettingsgraad (Kleingeld, 2011) wordt het voor de Nederlandse podia moeilijker om rond te komen van alleen hun bestaande inkomstenbronnen. Er moeten dus op de één of andere manier nieuwe inkomstenbronnen gevonden worden. De vraag is alleen hoe. Sponsoring, de geijkte vorm van het vergaren van eigen inkomsten, wordt steeds lastiger. Veel bedrijven hebben tenslotte zelf ook te lijden onder de crisis. Daarnaast wordt de concurrentie om die ene sponsor binnen te halen steeds groter, omdat dalende subsidies ook nonprofit instellingen buiten de culturele sector treffen. (Benjamin, 2009) Een nieuwere manier om eigen inkomsten te genereren, crowdfunding, wint aan populariteit. Het nadeel hier is echter dat het een methode is die vooral goed werkt voor projecten. (Douw, geciteerd in Engelenburg, 2012) Een prima optie als een theater de stoelen in de zaal wil vervangen, maar niet om de energierekening of de lonen te betalen. Dat de theatersector zich realiseert dat er iets moet veranderen, blijkt uit het feit dat er in de laatste jaren verschillende initiatieven zijn ontwikkeld op het gebied van prijsstrategie. Het Chassé Theater in Breda experimenteerde eerder dit jaar nog met dynamic pricing, een systeem waarin kaartprijzen variëren op basis van factoren als beschikbaarheid. Ook het pay-what-you-want model, waarbij de bezoeker betaalt wat de voorstelling naar zijn idee waard is, is een aantal keer getest. In hoeverre dergelijke initiatieven een structurele oplossing kunnen bieden is nog niet duidelijk. (Klamer & Langeveld, Pak aan: 101 ideeën voor alternatieve financiering van kunst en cultuur, 2011) Daarom wordt er in dit onderzoek gezocht naar een andere, blijvende manier waarop theaters hun eigen inkomsten kunnen verhogen. Een mogelijkheid op dit gebied is het aanpassen van het verdienmodel, dat één van de strategische grondslagen is van organisatie. Het verdienmodel staat aan de basis van de omzet die de organisatie binnenhaalt. In de theaterwereld is er nog relatief weinig geëxperimenteerd met verdienmodelinnovatie (Langeveld, Marktvergelijking voor de podiumkunsten, 2012), terwijl dit in het bedrijfsleven meer gebruikelijk is. (Zot, Amit, & Massa, 2010) In de laatste twintig jaar is de interesse in verdienmodellen in de commerciële sector sterk gegroeid, en worden er met regelmaat nieuwe modellen ontwikkeld. (Zot, Amit, & Massa, 2010) Deze constante innovatie komt vaak voort uit noodzaak: als een bedrijf niet innoveert, wordt het snel ingehaald door zijn concurrenten. (Huizingh, 2008) De theatersector zit uiteraard niet helemaal hetzelfde in elkaar als commerciële branches, maar toch is het goed mogelijk dat veel theaters er bij gebaat zouden zijn om een nieuw verdienmodel uit te proberen. Daarom wordt er in dit onderzoek een vergelijking gemaakt tussen het verdienmodel dat de theaters hanteren en een aantal verdienmodellen die gebruikt worden door bedrijven buiten de cultuursector. Een inventarisatie van de overeenkomsten en verschillen vormt de input voor een samenvoeging van het theatermodel met één of meerdere andere verdienmodellen. Hieruit ontstaan dan een aantal nieuwe modellen, die theaters kunnen gebruiken om op andere manieren inkomsten te genereren.

8

1.2

Externe partij

De externe partij voor dit onderzoek is de Vereniging voor Schouwburg- en Concertgebouwdirecties. kortweg VSCD. De VSCD is een branchevereniging die onder andere onderzoek doet en haar leden adviseert op allerlei gebieden. Lid zijn zelfstandige theaters en concertzalen die de programmering van podiumkunsten als hoofddoel hebben, een hiertoe speciaal ingericht gebouw hebben en minstens 75 professionele voorstellingen programmeren per jaar. (Kleingeld, 2011) Het genereren van meer eigen inkomsten is een onderwerp dat bij veel instellingen in de theatersector de gemoederen bezig houdt, en zo ook bij de leden van de VSCD. De organisatie is zelf van mening dat verdienmodelinnovatie hier mogelijk een oplossing kan bieden. Met de resultaten van dit onderzoek kan de vereniging haar leden enkele strategische handvatten aanreiken om andere inkomstenbronnen aan te boren.

1.3

Probleemomschrijving en deelvragen

Zoals in de vorige paragraaf omschreven, is het voor theaters in de afgelopen jaren steeds moeilijker geworden om hun inkomsten op peil te houden. Als gevolg hiervan wordt er onder andere behoudender en minder geprogrammeerd, omdat theaters zich minder risico’s kunnen veroorloven. (Smits, 2007; Klamer, Laat weten hoeveel kunst kost, 2013) Wanneer de inkomsten verder teruglopen, zullen niet alleen de theaters maar ook de aanbieders hier dus de gevolgen van voelen. Het is een probleem dat de hele sector treft. De theaters moeten daarom op zoek naar nieuwe manieren om inkomsten te genereren, maar vinden het moeilijk om te zien waar kansen liggen. Ook zijn theaters om diverse redenen terughoudend in het nemen van de risico’s die ingrijpende innovaties met zich meebrengen. (Wils & Klaveren, 2008) De resultaten van dit onderzoek moeten de theaters enkele handvatten bieden waarmee ze hun verdienmodel kunnen innoveren, en zo hun inkomsten kunnen verhogen. Deze handvatten krijgen de vorm van een aantal nieuwe verdienmodellen, met daarbij benodigde acties en mogelijke consequenties die samenhangen met de uitvoering hiervan. Verder dient het onderzoek nadrukkelijk ter inspiratie. De nieuwe modellen zijn waarschijnlijk niet voor ieder theater even aantrekkelijk. Dit onderzoek zal echter aantonen dat er mogelijkheden zijn voor vernieuwing, en hopelijk inspireert dit gegeven de theaters om zelf op zoek te gaan naar opties die passend zijn voor de eigen organisatie. Om bovenstaande doelstellingen te kunnen bereiken, wordt er een vergelijking gemaakt tussen verdienmodellen die gebruikt worden in andere sectoren en het verdienmodel dat gehanteerd wordt door de theaters. Natuurlijk zijn niet alle theaters hetzelfde; in de volgende paragraaf wordt daarom beschreven hoe dit begrip is afgebakend. De doelstelling in combinatie met het gewenste managementproduct, een beschrijving van de consequenties van deze nieuwe verdienmodellen, hebben geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe kan het verdienmodel dat nu doorgaans in de theaters gebruikt wordt versterkt worden met elementen van verdienmodellen uit sectoren buiten de theaterwereld om zo tot een nieuw verdienmodel te komen? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is deze verdeeld in vijf deelvragen, namelijk: 1) 2) 3) 4)

Welk verdienmodel wordt er doorgaans gehanteerd in de theaters? Wat zijn voorbeelden van verdienmodellen uit sectoren buiten de theaterwereld? Wat zijn de significante verschillen en overeenkomsten? Hoe kunnen kenmerken van de onderzochte verdienmodellen uit andere sectoren het verdienmodel van de theaters versterken? 5) Wat zijn de strategische consequenties hiervan?

9

Deelvragen een, twee en drie worden beantwoord in hoofdstuk vier, de resultaten. De uitwerking van deelvraag vier is te vinden in de conclusie, hoofdstuk vijf. Het antwoord op deelvraag vijf is het managementproduct, dat wordt omschreven in hoofdstuk zes.

1.4

Begrippenkader

In het begrippenkader worden de belangrijkste termen uit de probleemstelling gedefinieerd en geoperationaliseerd. Het gaat hierbij om de begrippen ‘theaters’, ‘verdienmodellen’, en ‘sectoren buiten de theaterwereld’. 1.4.1 Theaters Theaters, ook wel schouwburgen of podia genoemd, zijn onderling erg verschillend. Ten eerste zijn speelplekken onder te verdelen in vier typen: die met een primaire podiumfunctie, die met een aanvullende podiumfunctie, complexen zoals stadions waar mega-acts worden opgevoerd, en overige (buiten)locaties. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) Verder kan een indeling worden gemaakt naar doelstelling. Hierbij maken we onderscheid tussen commerciële en niet-commerciële theaters. De commerciële theaters streven er in de eerste plaats naar om winst te maken met hun onderneming, die vaak bestaat uit een combinatie van horeca en programmering. De niet-commerciële theaters richten zich vooral op het aanbieden van een kwalitatief en artistiek verantwoord programma. Veel theaters in deze laatste groep worden gesubsidieerd, in de eerste groep meestal niet. (Huizen, 2010) Nederland heeft een hoge theaterdichtheid. Momenteel heeft de VSCD 154 leden (Kleingeld, 2011), maar er zijn nog minstens evenveel theaters die niet bij de vereniging aangesloten zijn. (Van den Berg, 2009) Dit onderzoek richt zich alleen op theaters die aangesloten zijn bij de VSCD, omdat hiervan al veel gegevens bekend zijn. Toch zijn deze nog steeds erg uiteenlopend in bijvoorbeeld grootte en functie, wat het lastig maakt om tot één passend model voor allemaal te komen. Daarom blijft dit onderzoek beperkt tot een klein aantal theaters. Deze groep is afgebakend op basis van een aantal criteria. Ten eerste de grootte: het gaat alleen om middelgrote theaters, die met vijfhonderd tot negenhonderd stoelen. De grootte van het theater hangt samen met de vorm en omvang van de organisatie, en dit heeft consequenties voor het verdienmodel. Als tweede criterium is er gekozen voor theaters die de enige zijn in de stad. In steden waar meerdere theaters zijn is er namelijk sprake van een andere concurrentiepositie. De derde factor is de horeca. Dit onderzoek is alleen gericht op theaters die de horeca in eigen beheer hebben, omdat dit een aparte inkomstenstroom is die andere theaters niet hebben. De totale populatie van dit onderzoek komt daarmee op 23 theaters. 1.4.2 Verdienmodel De term ‘verdienmodel’ is niet makkelijk te definiëren. De definitie die volgde uit het onderzoek naar dit begrip wordt uitgebreid beschreven in het volgende hoofdstuk, het theoretisch kader. 1.4.3 Sectoren buiten de theaterwereld Gezien de grote variatie aan producten en diensten die vandaag de dag worden aangeboden door bedrijven, is het logisch dat hier een scala aan verdienmodellen achter schuil gaat. In de tijdsspanne van dit onderzoek is het niet mogelijk al deze modellen te analyseren. Er is dan ook gekozen voor vier modellen, afkomstig uit verschillende sectoren. In hoofdstuk vier, de resultaten, is een beschrijving van deze branches opgenomen. Hoe de selectie van deze modellen tot stand is gekomen is te lezen in hoofdstuk drie, onderzoek.

10

11

Het tweede hoofdstuk draait om het theoretisch kader van het onderzoek. Anders dan gebruikelijk, komt dit gedeelte dus vóór de onderzoeksmethoden aan bod. Dit vanwege het feit dat het theoretisch kader ten grondslag ligt aan het analysekader, wat in het volgende hoofdstuk besproken wordt. Dit hoofdstuk bespreekt de termen ‘verdienmodel’ en ‘business model’, en de onderlinge samenhang tussen de twee. Vervolgens worden de werkdefinities gegeven die in dit onderzoek zijn gebruikt.

2.1

Het verdienmodel

De term ‘verdienmodel’ is te definiëren als de manier waarop een organisatie waarde creëert voor zichzelf en haar klanten. (Johnson, Christensen, & Kagermann, 1996) Voor de klant kan deze waarde zowel op het materiële als op het immateriële vlak liggen, afhankelijk van de behoefte waarin hij wil voorzien met de aankoop. (Maslow, 1981) Ook voor bedrijven kan het creëren van immateriële waarde van groot belang zijn, bijvoorbeeld wanneer het gaat om naamsbekendheid en goodwill. (Schuiling, Vermaak, & Tours, 2010) In de meeste organisaties, zowel profit als non-profit, gaat het echter in de eerste plaats om geld. Dit is tenslotte nodig om de meest primaire processen uit te kunnen voeren. (Boer, Brouwers, & Koetzier, 2008) Het verdienmodel laat dus zien hoe de organisatie op de lange termijn haar geld verdient. (Houtgraaf & Bekkers, 2010)

2.2

Het business model

Het verdienmodel is onlosmakelijk verbonden met een andere lieveling uit de managementliteratuur: het business model. Sinds het midden van de jaren negentig is het aantal publicaties over dit onderwerp gestaag gegroeid tot meer dan duizend per jaar. Dit gegeven maakt het des te opvallender dat er in de literatuur geen algemeen geaccepteerde definitie bestaat van het begrip. Hoewel de meeste onderzoekers dus wel een eigen idee hebben van wat een business model inhoudt, is er geen consensus over welke strategische aspecten van de bedrijfsvoering het business model zou moeten beschrijven. (Zot, Amit, & Massa, 2010) Dit maakt het lastig te bepalen wat de exacte relatie is tussen het verdienmodel en het business model. Het verdienmodel is een onderdeel van het business model, maar welke strategische kenmerken horen nou bij de één en welke horen bij de ander? Een verkenning van de bestaande literatuur (Houtgraaf & Bekkers, 2010; Jansen, Jägers, & Steenbakkers, 2003) levert een aantal invalshoeken op. 2.2.1 Het business model is het verdienmodel In deze invalshoek geeft het verdienmodel antwoord op de vraag: ‘hoe verdien ik mijn geld?’ Dit antwoord kan op verschillende manieren geformuleerd worden, bijvoorbeeld door simpelweg te bekijken waar de organisatie haar geld vandaan haalt. Dit is de meest eenvoudige definitie. Het nadeel is echter dat er niet genuanceerd naar de bedrijfsvoering kan worden gekeken. Een voorbeeld: zowel de lokale boekwinkel in een willekeurige Nederlandse stad als webwinkel bol.com verdienen hun geld met de verkoop van boeken.1 Als we met de bovenstaande definitie van het verdien- en business model naar de beide ondernemingen kijken, zouden we dus moeten concluderen dat ze min of meer hetzelfde zijn. Toch zal iedereen meteen aanvoelen dat deze bedrijven niet hetzelfde business model hebben. Een stapje verder gaan de organisaties die gebruik maken van één of meerdere bedrijfsanalysemodellen. De resource-based view beschrijft de belangrijkste productiemiddelen van het bedrijf en op welke manieren deze ingezet kunnen worden. (Mandour & Bekkers, 2010) Een ander voorbeeld is de waardeketen van Porter (1985), die de bedrijfsprocessen in een keten van grondstof tot consumptie beschrijft. (Mandour & Bekkers, 2010) Op beide modellen zou een bedrijf zijn verdienmodel kunnen baseren.

1

Sinds enige tijd verkoopt bol.com ook andere producten dan boeken, maar voor dit voorbeeld zijn deze buiten beschouwing gelaten.

12

2.2.2 Het business model is een bedrijfsstructuurmodel In dit geval beschrijft het business model hoe de architectuur van de organisatie in elkaar zit. Er zijn verschillende invalshoeken mogelijk; organisaties kunnen bijvoorbeeld redeneren vanuit hun productontwikkeling of hun distributie. Structuurmodellen worden in de praktijk vaak met elkaar gecombineerd. Een voorbeeld van een distributiemodel is bricks-and-clicks, waarbij een traditionele winkel gecombineerd wordt met online verkoop. Bij manieren van productontwikkeling kan bijvoorbeeld gedacht worden aan mass customisation. Dergelijke beschrijvingen van de bedrijfsstructuur kunnen in sommige gevallen echter ook weer beschouwd worden als (onderdeel van) het verdienmodel. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld haar verdienmodel baseert op de kerncompetentie ‘precies leveren wat onze klanten willen’, dan is mass customisation daar automatisch mee verbonden. Hier is dus duidelijk zichtbaar in welke mate de bedrijfsstructuur verstrengeld is met het verdienmodel. Dit leidt meteen tot de derde invalshoek, namelijk: 2.2.3 Het business model is een combinatie van het verdienmodel en het bedrijfsstructuurmodel Het business model beschrijft hier niet alleen de manier van geld verdienen en de architectuur van de organisatie, maar ook hoe deze twee elementen elkaar beïnvloeden. Deze benadering geeft het meest complete beeld van de organisatie, maar is tevens het meest complex om te onderzoeken. Een hulpmiddel om het geïntegreerde business model te bekijken is het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur (2010).

2.3

Het Business Model Canvas

In de definitie van Osterwalder en Pigneur beschrijft een business model de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het geeft inzicht in de invulling van de strategische bouwstenen waarop iedere organisatie gebaseerd is, en hoe deze onderling met elkaar zijn verbonden. Deze nadruk op de onderlinge connecties maakt het een zeer geschikt middel om het business model als geïntegreerde eenheid te bekijken. Osterwalder en Pigneur onderscheiden in het Business Model Canvas negen strategische bouwstenen: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Klanten vormen de basis waarop elk business model gebouwd is. Zonder klanten die het product of de dienst van de organisatie afnemen, kan zij immers geen winst maken of, in het geval van een nonprofit, uit de kosten komen. Om klanten te winnen en te behouden, moet het bedrijf zowel zijn communicatie als zijn aanbod aanpassen aan de wensen van de klant. Veel bedrijven hebben niet de mogelijkheid dit voor elke klant individueel te doen. (Kotler & Armstrong, 2009) Men kan er dan voor kiezen de klanten in segmenten in te delen op basis van bijvoorbeeld behoefte of koopgedrag. De waardepropositie is het unieke aanbod van het bedrijf, dat wat het onderscheidt van de concurrentie. De waardepropositie beschrijft dus niet alleen het product of de dienst die het bedrijf aanbiedt, maar ook in welke (immateriële) waarde, probleemoplossing of klantbehoefte het voorziet. Voor de klant is de waardepropositie de reden om bij een bedrijf te blijven, of juist voor de concurrent te kiezen. Kanalen zijn de wegen waarlangs de organisatie de klant bereikt met haar waardepropositie. Via communicatiekanalen ontstaat het contact tussen klant en organisatie. Via distributiekanalen verspreidt de organisatie haar producten of diensten. Via verkoopkanalen worden deze uiteindelijk aan de klant verkocht. Klantrelaties worden gedefinieerd door de manieren waarop de organisatie contact met een bepaald klantsegment onderhoudt. Deze communicatievormen kunnen afzonderlijk of samen ingezet worden.

13

Inkomstenstromen zijn de omzetten die de organisatie met de verkoop van haar waardeproposities genereert. Deze zijn noodzakelijk om de waardecreatieprocessen binnen het bedrijf gaande te houden. De key resources zijn alle ‘grondstoffen’ die essentieel zijn om een waardepropositie te creëren, deze naar klanten te communiceren en aan te bieden, en hier vervolgens inkomsten uit te halen. De kernactiviteiten zijn vergelijkbaar met de key resources, maar in plaats van essentiële grondstoffen draait het hier om essentiële handelingen. Wanneer de organisatie deze acties niet uitvoert, kan zij niet als bedrijf opereren. Vaak heeft een organisatie allerlei partners en leveranciers die met producten of diensten zorgen dat de organisatie haar business model kan uitoefenen. Dit zijn de zogenaamde key partners. De kostenstructuur geeft een overzicht van alle kosten die een organisatie maakt om haar business model te laten werken.

2.4

Werkdefinities

Ondanks het voorafgaande wordt er in dit onderzoek niet gestreefd naar een academische, sluitende definitie van de termen ‘verdienmodel’ en ‘business model’. Het draait namelijk om de toepassing van het verdienmodel in de praktijk. Daarom is ervoor gekozen voor beide termen een bestaande definitie te gebruiken, en deze te operationaliseren met behulp van het Business Model Canvas. Hierdoor is het voor de lezer duidelijk wat er met beide termen bedoeld wordt, en zijn deze meteen gedefinieerd op een manier die gemakkelijk in te passen is in de latere analyse. Voor het business model wordt de definitie van Osterwalder en Pigneur gehanteerd: ‘Het business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.’ De strategische elementen waaruit een business model dient te bestaan zijn klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Het verdienmodel is een essentieel onderdeel van het business model als geheel. Omdat dit onderzoek specifiek gericht is op het genereren van inkomsten, en niet van immateriële waarde, wordt gebruik gemaakt van de definitie van Chaffey en Ellis-Chadwick in hun boek Principes van internetmarketing (2012): ‘Het verdienmodel is de manier waarop een organisatie geld verdient.’ Kijkend vanuit het Business Model Canvas gaat het hierbij dus voornamelijk om de bouwsteen ‘inkomstenstromen’. Andere aspecten kunnen hier echter ook van wezenlijk belang zijn. Een abonnementensysteem is bijvoorbeeld een manier om inkomsten te genereren, maar beschrijft tegelijkertijd een bepaalde klantrelatie. Wanneer men gebruik maakt van het brokerage model is juist de waardepropositie van groot belang. (Houtgraaf & Bekkers, 2010) Daarom is ervoor gekozen deze definitie te operationaliseren als de strategische invulling van het element ‘inkomstenstromen’, aangevuld met de andere elementen van het Business Model Canvas die essentieel zijn voor het genereren van deze inkomstenstromen.

14

15

Zoals de titel al aangeeft, bespreekt dit hoofdstuk de organisatie en uitvoering van het onderzoek. Eerst wordt een beschrijving gegeven van de onderzoeksopzet, gevolgd door een korte bespreking en motivatie van de gebruikte methoden. Daarna wordt het analysekader omschreven. Het hoofdstuk sluit af met een bespreking van de validiteit en betrouwbaarheid.

3.1

Onderzoeksopzet

De eerste stap van het onderzoek is een literatuurstudie. Hierin wordt dieper ingegaan op de definitie van het verdienmodel en hoe dit in relatie staat tot het business model. Bovendien moet er worden vastgesteld uit welke elementen het verdienmodel bestaat en wat deze inhouden. Op basis van de resultaten wordt er een analysetool opgesteld om het verdienmodel van de theaters en de andere sectoren te kunnen bekijken. Eerst wordt het verdienmodel van de theaters geanalyseerd. De hypothese is namelijk dat de theaters allemaal hetzelfde, of minstens een vergelijkbaar, verdienmodel hebben. Onderzocht wordt hoe de verschillende aspecten van het verdienmodel ingevuld zijn bij de theaters. Om tot een goede beschrijving van het verdienmodel te kunnen komen, moet er echter ook gekeken worden naar de andere strategische aspecten van het business model. Wanneer de focus alleen ligt op de inkomstenstromen, kunnen andere relevante aspecten namelijk onzichtbaar blijven. Een bijkomend voordeel hiervan is dat er goed zichtbaar wordt gemaakt hoe het verdienmodel beïnvloed wordt door andere strategische elementen, en vice versa. Dit gedeelte van het onderzoek begint met literatuurstudie en desk research, onder andere door Zaken van zalen van Cees Langeveld (2009) te lezen en door jaarverslagen, jaarrekeningen, beleidsplannen en websites van de geselecteerde theaters in te zien. Vervolgens worden er interviews gehouden met een aantal theaterdirecteuren. De afgenomen interviews worden uitgeschreven en de informatie wordt gecombineerd met de resultaten van de desk research. Deze informatie wordt geanalyseerd met de analysetool en omgezet in een beschrijving van het business model van elk theater afzonderlijk. Vervolgens worden deze gegevens gecombineerd tot een algemene beschrijving van het business model en het verdienmodel van de theaters. De individuele business modellen zijn opgenomen in de bijlagen van dit rapport. Vanwege de soms gevoelige aard van de informatie worden er geen namen vermeld van de deelnemende theaters of hun directeuren. Ondanks de garantie op anonimiteit is de verwachting dat niet alle 23 theaters de gevraagde informatie zullen willen delen. Het vermoeden bestaat dan ook dat de uiteindelijke respons niet meer zal zijn dan de helft. Het volgende gedeelte van het onderzoek draait om de verdienmodellen uit andere sectoren. Ook dit deel begint met literatuurstudie, eerst naar verdienmodellen in het algemeen. Aanvankelijk was het de intentie om te kijken naar verdienmodellen uit een aantal branches die overeenkomsten vertonen met de theatersector: supermarkten, de makelaardij, de hotellerie en de luchtvaart. Tijdens de literatuurstudie kwamen er echter interessante modellen uit andere sectoren naar voren. Daarom is er uiteindelijk voor gekozen om ook gebruik te maken van modellen die buiten deze vier branches worden gebruikt. Bij de selectie is vooral gekeken naar modellen die een bijzondere invulling geven aan het element ‘klantrelaties’, omdat dit een sterke focus heeft in het theatermodel en de invulling hiervan doorklinkt in andere elementen. De gekozen modellen worden vervolgens beschreven aan de hand van de analysetool. Tevens wordt er gekeken naar de praktische toepassingen van ieder model door te omschrijven hoe ze ingezet worden in de branches waarin ze voorkomen. De verwachting is dat literatuurstudie afdoende zal zijn, maar indien dit niet het geval blijkt te zijn kunnen er één of meerdere interviews worden afgenomen om gaten in de aanwezige kennis op te vullen. Welke personen hiervoor interessant zouden zijn hangt dan af van het onderwerp.

16

Na data te hebben verzameld en geanalyseerd op beide gebieden wordt de gevonden informatie geconfronteerd. In deze fase wordt gezocht naar de overeenkomsten en de verschillen tussen het verdienmodel van de theaters en elk van de verdienmodellen uit het bedrijfsleven. Omdat het Business Model Canvas aan de basis staat van beide analyses, zijn de gevonden data eenvoudig te vergelijken. Uiteindelijk leidt dit tot enkele nieuwe verdienmodellen, waarbij mogelijke issues worden aangekaart en kort wordt uitgelegd wat voor strategische gevolgen de keus voor ieder model heeft.

3.2

Onderzoeksmethoden

Bij de theaters wordt er een combinatie gemaakt van literatuurstudie, desk research en interviews. Voor de andere sectoren wordt in eerste instantie de combinatie van literatuurstudie en desk research ingezet. Wanneer hieruit niet voldoende informatie kan worden verkregen, zijn interviews een mogelijke aanvulling. Voor literatuurstudie en desk research is gekozen omdat dit efficiënte manieren zijn om data te verzamelen, en de gevonden data makkelijk te verwerken zijn. Aangezien er in een korte tijd vrij veel data moeten worden verzameld, gaat hier de voorkeur naar uit. Bij de theaters is ook het afnemen van interviews van belang, aangezien er dan op ingewikkelde onderwerpen doorgevraagd kan worden. Het vermoeden is namelijk dat bij veel theaters het verdienmodel geen onderwerp is dat regelmatig wordt besproken. Als dat klopt, is de kennis over dit onderwerp minder paraat. Interviews bieden de mogelijkheid om, waar nodig, te verklaren of door te vragen, terwijl een enquête in dit geval zou kunnen leiden tot miscommunicatie. Er wordt gebruik gemaakt van een vragenlijst die wordt opgesteld aan de hand van de analysetool. Op deze manier kunnen alle elementen van het Business Model Canvas worden ingevuld. Er is echter ook ruimte voor eigen inbreng, en de volgorde van de vragen is afhankelijk van het verloop van het gesprek en de onderwerpen die aan de orde komen. De interviews kunnen dan ook gekarakteriseerd worden als half-gestructureerd.

3.3

Analysekader

De business modellen van de theaters worden, zoals eerder genoemd, geanalyseerd aan de hand van het Business Model Canvas. Bij elk element van het Business Model Canvas horen enkele vragen die beantwoord moeten worden om een beeld te kunnen geven van de strategische invulling van deze bouwsteen. Deze vragen zijn zowel op de theorie van het Business Model Canvas als enkele andere modellen gebaseerd. Hieronder worden per element de vragen besproken. 3.3.1 Klantsegmenten Bij klantsegmenten draait het vooral om twee vragen. De eerste is welke klantgroepen de organisatie aan wil spreken. Deze doelgroepen kunnen op verschillende manieren gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld aan de hand van het Mentality-model van Motivaction (1997). Demografische segmentering is echter nog het meest gebruikelijk. Hierbij wordt gesegmenteerd op kenmerken als geslacht en leeftijdsgroep. (Kotler & Armstrong, 2009) Een tweede belangrijke factor is de samenhang tussen deze klantgroepen. Hebben deze klantgroepen grofweg dezelfde wensen en problemen, dan kan een organisatie ze op vergelijkbare wijze benaderen. In dit geval is er sprake van een massamarkt. Het tegenovergestelde hiervan is de nichemarkt, waarin de organisatie verschillende klantgroepen bedient die ieder zeer specifieke behoeften hebben en dus ook op eigen manier benaderd dienen te worden. Een middenweg is de gesegmenteerde markt. Hierin zijn de problemen en behoeften van de diverse klantgroepen vergelijkbaar, maar toch verschillend genoeg om een eigen benadering te rechtvaardigen. Dit zijn slechts enkele mogelijkheden op het gebied van segmentering. (Kotler & Armstrong, 2009; Osterwalder & Pigneur, 2010)

17

3.3.2 Waardeproposities Ook bij waardepropositie spelen verschillende factoren een rol. Ten eerste is het belangrijk om te weten welke concrete producten of diensten de organisatie aanbiedt. Vervolgens gaat het om de waarde die het bedrijf aan zijn klanten biedt buiten het product. Dit kan bijvoorbeeld een kwantitatieve waarde zoals een lage prijs zijn, of een kwalitatieve waarde zoals een mooi ontwerp. Een derde punt is de onderscheidende factor van de organisatie ten opzichte van de concurrent. Deze drie elementen vormen samen de unieke waardepropositie van het bedrijf. Deze vragen uit het Business Model Canvas zijn aangevuld met het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema (1993). Met dit model stellen de auteurs dat een organisatie moet kiezen uit drie waardedisciplines. De focus van het bedrijf komt te liggen op het gekozen gebied, op de andere twee hoeft men slechts op een minimaal ‘drempelniveau’ te presteren. Een bedrijf dat kiest voor operational excellence streeft vooral naar lage prijzen en een strakke service. Bij product leadership gaat het bedrijf op zoek naar innovatie en naar kwaliteitsverbetering. Een organisatie die zich focust op customer intimacy richt zich op het onderhouden en verbeteren van de relaties met de klanten. (Mandour & Bekkers, 2010) 3.3.3 Kanalen Dit element vertelt via welke wegen de organisatie haar klanten bereikt. Het gaat hier enerzijds over de middelen die worden ingezet, bijvoorbeeld een website, social media of de krant. Aan de andere kant draait het om de zogenaamde kanaalfasen: het punt in het verkoopproces waarop een middel wordt ingezet. De eerste fase is awareness: de klant bewust maken van het aanbod van het bedrijf. Vervolgens volgt de evaluatie, waarin het bedrijf de klant helpt het aanbod te beoordelen. Fase drie is de aankoop, gevolgd door de aflevering in fase vier. De laatste fase is de after sale: het bieden van nazorg. 3.3.4 Klantrelaties Een organisatie kan op verschillende manieren een relatie aangaan met haar klantsegmenten. De mogelijkheden op dit gebied variëren van toegewezen persoonlijke hulp, waarbij de klant altijd geholpen wordt door één vaste medewerker, tot selfservice, waarbij het bedrijf de klant alleen de middelen aanreikt om zelf zijn problemen op te lossen. Ook het contact tussen klanten onderling kan een rol spelen. Sommige bedrijven faciliteren bijvoorbeeld het ontstaan van communities van klanten. Verder kan er verschil zijn in de mate waarin de klant actief bij het bedrijf betrokken is. Zo zijn er bedrijven die een co-creatie aangaan met hun klanten, waarbij er gezamenlijk waarde wordt gecreëerd. Naast de vormen die de klantrelatie volgens het Business Model Canvas kan aannemen wordt er gekeken naar de intensiteit van de relatie met de klant. Dit gebeurt met behulp van het relatietypenmodel van Peelen (2006). Peelen omschrijft in dit model de relatie vanuit de klant, kijkend naar diens blik op de organisatie. De totale klantgemeenschap is een piramide, waarbij de onderste laag gevormd wordt door de prospects, de mensen die nog geen klant zijn. De tweede groep bestaat uit ‘normale’ klanten. Zij worden weliswaar gewaardeerd door de organisatie, maar staan er zelf vrij neutraal tegenover. De supporters hebben het beste voor met het bedrijf en steunen het dan ook actief. De bovenste laag, en dus de kleinste groep, bestaat uit de partners. Deze klanten zijn dermate bij het bedrijf betrokken dat het succes van de organisatie ook hun eigen succes wordt. (Houtgraaf & Bekkers, 2010) 3.3.5 Inkomstenstromen Bij dit element spelen er drie belangrijke vragen. De eerste is de wijze waarop de inkomsten gegenereerd worden. De meest traditionele manier is de verkoop van goederen, maar er zijn tal van andere mogelijkheden op dit gebied. Voorbeelden hiervan zijn het verkopen van abonnementen en het uitgeven van licenties. Daarnaast is het belangrijk om te weten welke prijszetting hiervoor gehanteerd wordt. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen vaste en dynamische prijszetting.

18

Bij de eerste categorie zijn de prijzen vooraf bepaald op basis van onveranderlijke variabelen. Dit kan bijvoorbeeld een vaste prijs zijn per klantsegment of per afgenomen hoeveelheid. Bij een dynamische prijszetting kunnen de prijzen veranderen door wijzigingen in de markt. Een bekend voorbeeld hiervan is yield management, waarbij de prijs afhankelijk is van de beschikbare voorraad op het tijdstip van aankoop en een inschatting van de toekomstige vraag. Tot slot zijn niet alle inkomstenbronnen even belangrijk voor een bedrijf. Met behulp van Cultural Business Modeling (2010) wordt daarom de verhouding tussen de verschillende inkomstenbronnen geanalyseerd. Bij deze methode, ontwikkeld door Hagoort en Kuiper, verdeelt men de inkomsten van een culturele organisatie in drie categorieën: eigen inkomstenbronnen, externe bronnen en algemeen belangbronnen. In de eerste categorie vallen de inkomsten die de organisatie op eigen kracht genereert en die niet afhankelijk zijn van andere partijen. Product-marktcombinaties zorgen voor inkomsten wanneer de organisatie werkt vanuit de core business. Bij een theater komen deze inkomsten dus uit de kaartverkoop voor voorstellingen. De categorie ‘vastgoed en verhuur’ dekt de inkomsten die verkregen worden uit het pand en de bijbehorende faciliteiten. Horeca valt ook in deze categorie. De laatste eigen inkomstenbron is merchandising. Dit is de verkoop van promotieproducten. Bij externe bronnen komt de financiering van derden, die hiervoor in ruil een tegenprestatie verwachten. De voornaamste van deze bronnen is sponsoring: de organisatie sluit een overeenkomst met een bedrijf waarvan beide profiteren. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om het bieden van financiële steun in ruil voor ‘gratis’ promotie. Matching is een manier van financiering waarbij meerdere kleinere financiers, vaak fondsen, worden aangetrokken om samen één activiteit te bekostigen. Van cofinanciering is sprake wanneer culturele instellingen samenwerken aan het realiseren van een activiteit. Wanneer een organisatie zelf een fonds opzet om inkomsten te vergaren is er sprake van eigen fondsvorming. Algemeen belangbronnen verwerft de organisatie op basis van het maatschappelijk belang dat zij dient. Hier staat dan ook geen tegenprestatie tegenover, buiten het voortzetten van de bedrijfsactiviteiten. Wel kan de financier bepaalde voorwaarden stellen, zoals het aanspreken van een bepaalde doelgroep. Mecenaat betreft particuliere donaties die worden gedaan zonder verwachting van een tegenprestatie. Overheidsfaciliteiten zijn indirecte financiële bijdragen, bijvoorbeeld in de vorm van belastingaftrek. De meest bekende bron in deze categorie is subsidie. Hieronder vallen financiële bijdragen van de verschillende overheden aan het culturele product. (Hagoort & Kuiper, Cultural Business Modeling, 2004) 3.3.6 Key resources Dit element draait eigenlijk maar om één vraag: welke middelen zijn het meest belangrijk in de organisatie? Key resources kunnen fysiek, intellectueel, personeel of financieel zijn. 3.3.7 Kernactiviteiten Ook deze bouwsteen is eenvoudig te analyseren: wat zijn de belangrijkste activiteiten van het bedrijf? Een organisatie zit met haar kernactiviteiten in de categorie productie, probleemoplossing of platform. De eerste draait om het maken en leveren van producten, en komt vooral voor in de industrie. Probleemoplossing is met name terug te vinden in de dienstensector, waar het bedrijf ernaar streeft een specifiek probleem voor een klant op te lossen. Platforms zijn de meest moderne toevoeging aan dit rijtje: dit zijn de bedrijven die een match maken tussen een klant en leverancier.

19

3.3.8 Key partners De key partners, de belangrijkste samenwerkingspartners van een organisatie, zijn in verschillende categorieën te verdelen. De eerste vraag is met welke organisaties er een partnerschap bestaat. Vervolgens gaat het om het soort relatie. Dit kan een strategische alliantie zijn, zowel tussen concurrenten als niet-concurrenten, een joint venture waarbij meerdere organisaties samenwerken aan bijvoorbeeld een nieuw product, of een klant-leverancier relatie. Ook het waarom van de samenwerking is van belang. Over het algemeen zijn er drie motivaties om een partnerschap aan te gaan: kostenbeperking, risicobeperking, of acquisitie. 3.3.9 Kostenstructuur Bij het analyseren van de kostenstructuur draait het om twee elementen. Allereerst is het belangrijk om vast te stellen of de organisatie kostengestuurd of waardegestuurd te werk gaat. Bij kostengestuurd werken wordt boven alles gelet op het zo laag mogelijk houden van de kosten die met de bedrijfsactiviteiten gepaard gaan. Wanneer een bedrijf waardegestuurd werkt wordt er in de eerste plaats gestreefd naar het leveren van klantwaarde. Daarnaast wordt er gekeken naar de samenstelling van de bedrijfskosten. Het eerder gebruikte Cultural Business Modeling is gericht op het analyseren van de inkomsten, niet van de kosten. Deze methode kan voor dit element dan ook niet gebruikt worden. In plaats daarvan worden de drie grootste kostenposten benoemd zoals deze in de jaarrekening gevonden konden worden, met daarbij het aandeel dat elk van de posten vormt in de totale kosten.

3.4

Betrouwbaarheid en validiteit

Betrouwbaarheid en validiteit zijn beide criteria die bij kwalitatief onderzoek moeilijker meetbaar zijn dan bij kwantitatief onderzoek. Toch zijn ze belangrijk om de kwaliteit van het onderzoek te kunnen beoordelen. 3.4.1 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid draait om de vraag of er toevallige fouten zijn gemaakt die de onderzoeksresultaten kunnen verstoren. Herhaalbaarheid is daarom een voorwaarde voor betrouwbaar onderzoek. Op deze manier kan tenslotte worden nagegaan of er in het originele onderzoek toevalsfouten voorkwamen. Bij kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews kan dit lastig zijn, omdat er vaak gebruik wordt gemaakt van een open benadering. De interviews die ten behoeve van dit onderzoek werden afgenomen waren echter half-gestructureerd, wat de herhaalbaarheid groter maakt. De gestelde vragen hebben betrekking op verschillende kenmerken van de organisatie. Sommige hiervan zijn uitsluitend feitelijk, bijvoorbeeld welke inkomstenbronnen er zijn. Andere hebben ook een belevingscomponent, bijvoorbeeld de kernactiviteiten van de organisatie. Dit is namelijk zowel afhankelijk van welke activiteiten de organisatie feitelijk uitvoert als de visie van de respondent op wat belangrijk is. Wanneer beleving een rol speelt in een onderzoek wordt de herhaalbaarheid kleiner, aangezien beleving verschillend is van persoon tot persoon en ook voor één persoon van tijd tot tijd kan veranderen. Daarnaast speelt de interpretatie van de onderzoeker een rol. Bij desk research kan betrouwbaarheid vooral verkregen worden door gebruik te maken van een verscheidenheid aan betrouwbare bronnen, bijvoorbeeld wetenschappelijke artikelen, en door consistent te zijn in de data-analyse.

20

Er zijn diverse stappen ondernomen om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. De onderzoeksmethoden zijn vooraf zorgvuldig vastgelegd, en gedurende het onderzoek aangepast wanneer nodig. Interviews zijn opgenomen en letterlijk uitgetypt. De analyse is gemaakt op basis van het transcript. Onderzoeksopzet, dataverzameling en analyse zijn bekeken door anderen dan de onderzoeker, en analyse en dataverzameling zijn tijdens het proces afgewisseld. De ingevulde canvassen zijn in alle gevallen gebaseerd op meerdere informatiebronnen. Voor ieder theater dat heeft meegewerkt aan dit onderzoek is dit model zo volledig mogelijk ingevuld. Dit kon niet altijd volledig gebeuren, bijvoorbeeld in het geval van één theater dat geen jaarrekening kon aanleveren, maar waar wel een interview is afgenomen. 3.4.2 Validiteit Een onderzoek is valide wanneer er geen systematische meetfouten zijn gemaakt. Dit kan betrekking hebben op verschillende onderdelen van het onderzoek. Begripsvaliditeit draait om de geldigheid van de gebruikte meetinstrumenten. Er wordt antwoord gegeven op de vraag: heeft de onderzoeker gemeten wat hij wilde meten? Begripsvaliditeit is wederom een lastig te meten begrip bij kwalitatief onderzoek. In dit specifieke geval zal er bij de interviews ongetwijfeld sprake zijn geweest van proefpersonen die sociaal wenselijke antwoorden geven om hun organisatie beter naar voren te laten komen. Waar mogelijk is dit ondervangen door ook gebruik te maken van andere informatiebronnen. Jaarverslagen en jaarrekeningen geven een nauwkeurig beeld van de stand van zaken op veel gebieden. Met alleen deze gegevens kunnen echter niet alle antwoorden gecontroleerd worden, omdat ze geen uitspraak doen over alle strategische elementen van het canvas. De begripsvaliditeit is zoveel mogelijk verhoogd door gebruik te maken van een adequate analysetool die gebaseerd is op onderliggende theorieën en het werk van diverse onderzoekers. Interne validiteit gaat over het trekken van de juiste conclusies, oftewel conclusies die zodanig gegrond zijn dat ze niet meteen kunnen worden ontkracht. Deze vorm van validiteit is vooral van toepassing bij experimenten en oorzaak-gevolgonderzoek. In dit onderzoek zijn deze echter niet ingezet, en kan er alleen naar interne validiteit gestreefd worden door objectiviteit van de onderzoeker. Dit uit zich bijvoorbeeld door het leidend zijn van de gevonden informatie en de interpretatie van de proefpersonen, niet die van de onderzoeker. Een derde vorm is externe validiteit, ook wel populatievaliditeit genoemd. Hierbij wordt gekeken of de steekproef een adequate afspiegeling is van de gehele populatie, en dus gegeneraliseerd mag worden. Externe validiteit is vaak bij kwalitatief onderzoek minder van toepassing, omdat er over het algemeen met kleine steekproeven wordt gewerkt. Tijdens dit onderzoek ontstond er bij het analyseren van de verzamelde data al snel een patroon van een business model. Dit patroon werd in opvolgende interviews en analyse van jaarverslagen bevestigd. Het is daarmee niet geheel zeker, maar wel aannemelijk dat de onderzoeksresultaten generaliseerbaar zijn voor de populatie als geheel. Er is een vrij beperkte populatie vastgelegd, en daarmee zijn deze onderzoeksresultaten zeker niet generaliseerbaar voor de theaters die buiten deze populatie vallen. Hierbij speelt echter ook bruikbaarheid van de resultaten een rol. Het doel van dit onderzoek was niet om een uitspraak te doen over het verdienmodel van alle theaters in Nederland, of over alle andere verdienmodellen die buiten de sector bestaan, maar om een inspiratiebron en aanzet te zijn voor experimenteren en verder onderzoek naar nieuwe verdienmodellen voor de geselecteerde theaters. Ook al zijn de conclusies van dit onderzoek dus niet generaliseerbaar, en is de externe validiteit hiermee dus minder, de gegevens zijn wel degelijk bruikbaar.

21

23

Dit hoofdstuk beantwoordt de deelvragen die aan het begin van het onderzoek zijn opgesteld en eerder in het rapport zijn benoemd. Eerst wordt een omschrijving gegeven van het algemene ‘theatermodel’. De daaropvolgende paragraaf geeft een beschrijving van de verdienmodellen uit sectoren buiten de theaterwereld die een inspiratiebron vormen voor de nieuwe verdienmodellen.

4.1

Het theatermodel

In deze paragraaf worden het business model en het verdienmodel van de theaters omschreven per element van het Business Model Canvas. 4.1.1 Klantsegmenten Theaters bieden zowel voorstellingen aan, als de mogelijkheid om zalen te huren, en trekken met beide activiteiten andere klanten. Voorstellingen hebben een breed publiek. Dit hangt samen met het doel van theaters om door middel van hun programmering iedereen iets te kunnen bieden, al dan niet in opdracht van de gemeente. Er is dan ook eerder sprake van een verzorgingsgebied dan van een doelgroep. Er is weinig onderscheid in benadering van de klanten. Als er al enige segmentatie plaatsvindt, speelt zich dit voornamelijk af op genreniveau. In de verhuur kan er onderscheid gemaakt worden tussen zakelijke en sociaal-culturele verhuringen. In de eerste categorie valt bijvoorbeeld een bedrijf dat een congres organiseert, in de tweede een amateurgezelschap uit de regio. Dit zijn duidelijk twee verschillende segmenten die beide een eigen benadering vereisen. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) Wanneer alle klantgroepen in aanmerking worden genomen, dus zowel die voor de verhuringen als de individuele theaterbezoeker, is er sprake van gediversifieerde klantsegmenten. Er wordt namelijk een onderscheid gemaakt tussen twee groepen waarvan de behoeften niet met elkaar samenhangen. De theaterbezoeker komt om een voorstelling te bekijken, voor een avondje uit, terwijl een huurder in eerste instantie op zoek is naar een locatie. Binnen deze twee segmenten kan verder onderscheid gemaakt worden. Bij de huurders is er sprake van een gesegmenteerde groep: twee verschillende doelgroepen waarvan de behoeften net iets verschillen. Ook de groep van de theaterbezoekers kan gesegmenteerd zijn. Hiervan is sprake wanneer een theater bijvoorbeeld bezoekers van verschillende genres op andere manieren benadert. Over het algemeen gebeurt dit echter niet en is er dus sprake van massamarketing. 4.1.2 Waardeproposities Het product dat de theaters aanbieden is in de eerste plaats het theateraanbod, soms aangevuld met film en ander cultureel aanbod zoals workshops. Daarnaast is er een horecavoorziening, die per theater in opzet kan verschillen. Soms is er sprake van een compleet restaurant, soms alleen een café. Sommige theatercafés zijn ook buiten voorstellingstijden geopend. Tot slot verhuren theaters hun zalen en andere ruimtes. De waardepropositie verschilt per theater, maar sleutelwoorden zijn ontspanning, beleving en gastvrijheid. Het wordt met name belangrijk gevonden dat klanten zich thuis voelen in het theater. Van concurrentie met andere theaters is over het algemeen weinig sprake, met uitzondering van theaters die dicht bij een grote stad met een uitgebreider aanbod liggen. Voor het ‘gewone’ aanbod vissen theaters echter meestal niet in elkaars vijver. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) Bij de verhuur is er wel sprake van concurrentie, zeker omdat de teruglopende markt zorgt voor minder aanvragen. Theaters proberen zich hier vooral te onderscheiden qua sfeer. Binnen het waardedisciplinemodel richten theaters zich sterk op klantrelaties.

24

4.1.3 Kanalen Theaters beschikken over verschillende eigen kanalen om de klanten te bereiken. Er wordt jaarlijks een brochure uitgegeven met het aanbod voor het nieuwe seizoen. Deze brochure wordt huis-aanhuis verspreid. Met het bestelformulier kan de klant kaarten bestellen in de voorverkoop. Ook op de website is het programma te vinden, en kunnen kaarten worden besteld. Via de website kunnen zowel kaarten worden gekocht in de voorverkoop als tijdens het seizoen. Aan de theaterkassa kunnen klanten zowel telefonisch als in persoon kaarten kopen, en kunnen zij bovendien advies inwinnen over de voorstellingen. Verder worden geïnteresseerden periodiek op de hoogte gehouden met een digitale nieuwsbrief, en kunnen zij terecht op Twitter en Facebook. De mate waarin theaters van social media gebruik maken verschilt onderling, van beperkt tot zeer intensief. Niet-klanten worden aangesproken met behulp van posters en flyers. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van kanalen die niet in eigen beheer zijn. Dit zijn vooral lokale media, zoals kranten, radio en televisie. Of in de gebruikte kanalen een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende fasen is onduidelijk. De genoemde middelen worden in elk geval gebruikt om awareness te creëren en beoordeling van het aanbod mogelijk te maken. Via de website, de brochure en aan de theaterkassa kan verder de aankoop meteen plaatsvinden. Levering vindt plaats op het moment van de voorstelling, die de klant in het theater komt bezoeken. Van after sales is weinig tot geen sprake. 4.1.4 Klantrelaties Zoals al uit de waardepropositie blijkt, nemen klantrelaties een belangrijke plaats in. Er worden dan ook verschillende middelen ingezet om deze aan te halen. Persoonlijke hulp speelt een grote rol, vooral wanneer het aankomt op het adviseren van klanten bij de voorstellingskeuze. Selfservice is ook beschikbaar, maar speelt alleen een rol bij de kaartverkoop. Sommige theaters hebben verder een vriendenclub om de klanten meer te betrekken, en eventueel een business club voor bedrijven. Buiten deze clubs zijn klanten over het algemeen weinig actief. Als er al sprake is van meer participerende klanten, zijn dit kleine groepen. Wat dat betreft is de klantrelatie dus eenzijdig vanuit de theaters. Klanten vormen geen community als zijnde een ‘fanclub’ van het theater. Vaak komen mensen individueel, maar het theater kan wel een belangrijke ontmoetingsplek zijn. Dit speelt meer in kleinere gemeentes dan in grote. Kijkend vanuit het relatietypenmodel van Peelen is er altijd sprake van een groep niet-klanten, omdat theaters onofficieel toch iedereen in het verzorgingsgebied tot de potentiële klanten rekenen. Dan is er een grote groep gewone klanten. Ambassadeurs hebben de theaters ook, meestal zijn dit de high users. Bij het enkele theater waar klanten een actieve rol spelen kan er gesproken worden van een partnerschap. Zoals gebruikelijk bij dit model (Houtgraaf & Bekkers, 2010), verloopt de grootte van deze groepen van groot bij de niet-klanten naar klein bij de partners. 4.1.5 Inkomstenstromen De eigen inkomsten van de theaters zijn afkomstig uit een aantal bronnen die te verdelen zijn in twee categorieën: verkoop en verhuur. Van goederenverkoop is sprake in de horeca, waar hapjes en drankjes worden verkocht. Ook bij de voorstellingen is sprake van verkoop, hoewel het hier eerder om een beleving gaat dan om een goed. Verhuur vindt plaats wanneer het theater zijn ruimtes ter beschikking stelt aan bedrijven of verenigingen en hier geld voor krijgt. Naast bovenstaande inkomstenbronnen ontvangen de theaters sponsorgelden en subsidie van de gemeente. De meeste theaters genereren extra inkomsten met bijvoorbeeld vriendenclubs, fondsaanvragen of andere initiatieven. Het gaat hierbij echter veelal om relatief kleine bijdragen. De theaters hanteren een vaste prijszetting voor de voorstellingen, waarbij vooral gebruik wordt gemaakt van catalogusprijzen. Verder zijn er aangepaste prijzen voor bepaalde groepen zoals jongeren of mensen met een laag inkomen. Meestal wordt er een volumekorting aangeboden

25

wanneer de klant in de voorverkoop voor een minimaal aantal voorstellingen kaarten bestelt. Dit wordt een abonnement genoemd. Er wordt geen rangindeling gehanteerd, hoewel dit in de Nederlandse theaters als geheel weer een opkomend fenomeen is. (Klamer & Langeveld, Pak aan: 101 ideeën voor alternatieve financiering van kunst en cultuur, 2011) De prijszetting van de verhuringen is maatwerk, en hiervan kan dus geen algemeen beeld geschetst worden. Een uitwerking van Cultural Business Modeling is in de onderstaande tabel weergegeven. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Percentage

Totaal

100%

30,0% 21,5% 0,6% 2,5% 0,0% 0,0% 0,1% < 0,1% 0,0% 45,3%

4.1.6 Key resources Theaters hebben drie belangrijke resources. Om voorstellingen te kunnen tonen, en om ruimtes te kunnen verhuren, is het gebouw met al zijn faciliteiten essentieel. Dit is een fysieke resource. Personeel is nodig om alle processen mogelijk te maken, van het samenstellen van de programmering tot het verkopen van de koffie. Bovendien is het personeel de belangrijkste schakel tussen het theater en de klanten, en dus van groot belang om de klantrelatie te onderhouden. Het personeel valt onder de human resources. Tot slot is het aanbieden van voorstelling de core business van de theaters, en kan de programmering dus als key resource beschouwd worden. Het aanbod is een combinatie van drie soorten resources: fysieke, intellectuele en human resources. 4.1.7 Kernactiviteiten Zoals eerder opgemerkt is het aanbieden van voorstellingen een intrinsiek onderdeel van de theaters, wat van programmeren een kernactiviteit maakt. Het aanbod van ruimtes en de daarmee samenhangende acquisitie spelen een belangrijke rol. Culturele verhuringen vallen in de missie van de theaters, en zakelijke verhuringen vormen een belangrijke inkomstenbron. Verhuur is dus een tweede kernactiviteit. Horeca is de derde kernactiviteit. Dit speelt namelijk een grote rol in het aanbieden van een complete beleving en een gastvrije omgeving, waar de theaters naar streven. Bovendien is horeca vaak een belangrijk onderdeel bij verhuringen en zorgt het voor een aanzienlijk deel van de inkomsten. Van de drie categorieën waarin de kernactiviteiten kunnen vallen is ‘platform’ de meest logische keuze. Het aanbieden van theatervoorstellingen betekent het samenbrengen van artiest en publiek. Ook bij verhuringen worden mensen samengebracht, hetzij in culturele, hetzij in zakelijke context. Het theater is het platform dat deze ontmoetingen tot stand brengt.

26

4.1.8 Key partners Theaters onderscheiden drie belangrijke partners. Met de aanbieders van de programmering bestaat een klant-leverancier relatie die vaak een persoonlijke noot heeft. Acquisitie is hierbij de belangrijkste motivatie, aangezien theaters zonder de aanbieders geen voorstellingen hebben om kaarten voor te verkopen. Ook de gemeente wordt als partner gezien. Zij levert in de eerste plaats financiering in de vorm van subsidie, al dan niet onder bepaalde voorwaarden. Daarnaast is de gemeente in sommige gevallen eigenaar van het pand en dus huurbaas van het theater. Hier kan men spreken van een strategische alliantie: de gemeente wil cultuur kunnen bieden aan haar bewoners en het theater heeft de middelen nodig om dit werk te kunnen doen. Vanuit het theater is de motivatie dan ook in de eerste plaats kostenbeperking. Wanneer er een duurzame relatie is tussen theater en gemeente speelt echter ook risicobeperking een rol. Tot slot werken theaters samen met de andere culturele instellingen binnen de gemeente. Hiermee worden gezamenlijke activiteiten georganiseerd en nieuwe projecten opgezet. In een enkel geval gaat het verder en wordt er op organisatieniveau samengewerkt. Er kan dus zowel gesproken worden van een strategische alliantie als van een joint venture. Samenwerking tussen de culturele instellingen onderschrijft vaak het doel van het theater en vergroot het draagvlak in de samenleving. Daarom is er niet alleen sprake van acquisitie, maar ook van risicobeperking. 4.1.9 Kostenstructuur Over een focus op ofwel kosten, ofwel waarde is weinig te zeggen, aangezien dit ongeveer fifty/fifty verdeeld is. Wel is duidelijk de waarde van groot belang wordt gevonden, maar dat er de laatste tijd meer focus op kosten is komen te liggen. De grootste kostenpost voor de theaters is het personeel, waar 33% van de uitgaven naar toe gaan. De programmering is goed voor iets minder, een ruime 30% van de totale kosten. Huisvestingskosten zijn de derde post, deze vormen ruim 10% van de gehele kosten. Andere kosten liggen aanzienlijk lager. De theaters slaagden er over het algemeen in om 2011 licht in de plus af te sluiten. 4.1.10 Het verdienmodel Uitgaande van de redenering dat het verdienmodel bestaat uit de inkomstenstromen plus de elementen die hier onlosmakelijk mee samenhangen, kunnen we stellen het verdienmodel van het theater bestaat uit inkomstenstromen, waardepropositie, kernactiviteiten, key resources en key partners. Het theater genereert namelijk eigen inkomsten door kaartverkoop voor voorstellingen en verkoop in de horeca, oftewel door het aanbieden van een avondje uit. Dit hoort bij de waardepropositie van het theater. Daarnaast zijn er inkomsten uit verhuringen. Zowel de verhuur als het aanbieden van voorstellingen zijn alleen mogelijk als men beschikking heeft over een gebouw, wat één van de key resources is. Onder de key resources valt daarnaast het voorstellingsaanbod, want het tonen van voorstellingen is de core business van het theater. De voorstellingen moeten wel geprogrammeerd worden: een kernactiviteit. Ook het verhuren van ruimtes en het aanbieden van horeca zijn kernactiviteiten. Personeel is nodig om dit alles mogelijk te maken, en dat personeel is een derde key resource. Tot slot zijn de theaters in hoge mate afhankelijk van subsidie van de gemeente: een key partner.

27

4.1.11 Het Business Model Canvas Hieronder is de invulling van het totale Business Model Canvas schematisch weergegeven. Key partners Aanbieders Gemeente Andere culturele instellingen

Kernactiviteiten Programmeren Verhuur Horeca

Waardeproposities Voorstellingen Horeca Verhuringen

Klantrelaties Persoonlijke hulp Selfservice Vriendenclubs

Platform

Beleving Ontspanning Gastvrijheid

Passief Individueel

Key resources Gebouw Personeel Aanbod

Klantrelaties

Kanalen Brochure Website Kassa Nieuwsbrief Social media Posters Lokale media

Klantsegmenten Voor voorstellingen weinig tot geen segmentatie. Voor verhuringen twee groepen: zakelijke en culturele huurders. Totale klantengroep is gediversifieerd in theaterbezoekers en huurders. Theaterbezoekers vormen een massamarkt, huurders een gesegmenteerde markt.

Kostenstructuur

Inkomstenstromen

Sturing op zowel kosten als waarde

Inkomsten uit verkoop, verhuur, sponsoring en subsidie Vaste prijszettingen

Personeelskosten en programmering beide bijna één derde van de totale kosten Huisvestingskosten ruim één tiende

Subsidie 45%, kaartverkoop 30%, verhuringen en horeca ruim 20% van de totale inkomsten

28

4.2

Verdienmodellen uit andere sectoren

In deze paragraaf worden de verdienmodellen besproken die ter inspiratie dienen voor de nieuwe verdienmodellen voor het theater. Van ieder model wordt een omschrijving gegeven, een voorbeeld van een praktische toepassing in een bedrijf of branche, en de verschillen en overeenkomsten met het theatermodel. 4.2.1 Het long tail model Het long tail model is de meest recente variatie op het Pareto principe, dat stelt dat bij veel gebeurtenissen 80% van de resultaten wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken. In de bedrijfseconomie vertaalt dit zich als 20% van de klanten die zorgen voor 80% van de winst. Deze zogenaamde 80/20-regel blijkt echter niet zozeer van toepassing te zijn op Internet markten. (Brynjolfsson, Hu, & Simester, 2011) Hier komt het long tail model (Anderson, 2006) in beeld. Deze theorie beschrijft de verschuiving van de verkoop van een klein aantal populaire producten in grote hoeveelheden naar de verkoop van een zeer groot aantal nicheproducten in een veel kleinere oplage. Door de toename in de verkoop van deze niche-items kan hieruit een even grote of zelfs grotere winst voortvloeien dan uit de verkoop van alleen populaire producten. (Anderson, 2006) Branche Het long tail model wordt veel gebruikt in de mediasector, maar ook bedrijven in andere sectoren kennen het. Dit geldt met name voor webshops. Een voorbeeld dat binnen Nederland erg bekend is, is webwinkel bol.com. Het bedrijf heeft een hoogontwikkeld systeem om de voorraden te managen. Hierdoor kunnen populaire producten snel geleverd worden, maar zijn er geen overschotten in huis die extra opslagkosten met zich mee brengen. Verder heeft bol.com overeenkomsten met leveranciers die snelle levering mogelijk maken. Het bedrijf heeft een zeer ruim assortiment, vooral op het gebied van boeken, waarmee allerlei niches bediend kunnen worden. De zeldzamere boeken worden minder snel geleverd dan de bestsellers, maar omdat bol.com in veel gevallen de enige webwinkel in Nederland is die een boek kan leveren is dit niet nadelig voor het bedrijf. (Koninklijke Ahold, 2012; Heijden & Verhagen, 2002) Overeenkomsten en verschillen Voor deze en volgende modellen is een beschrijving gegeven van de verschillen en overeenkomsten met het theatermodel. Deze zijn schematisch weergegeven in het onderstaande Business Model Canvas. De rode teksten slaan hierbij steeds op het besproken model uit de commerciële sector, de zwarte teksten op het theatermodel.

29

Wanneer men het long tail model toe wil passen binnen een bedrijf heeft dat vooral effect op een aantal strategische elementen van het business model. Key partners

Kernactiviteiten

Waardeproposities Klantrelaties On demand Aanbodgestuurd

Key resources

Klantsegmenten Zeer specifiek Massamarkt

Kanalen Digitaal Naar de klant toe Vooral offline Op één plek

Kostenstructuur Efficiënte systemen houden kosten laag

Inkomstenstromen Veel kleine omzetten

Live aspect zorgt dat kosten niet omlaag kunnen

Streven naar een aantal grote omzetten om verlies te compenseren

In vergelijking met het theatermodel benadert de organisatie met dit model zeer specifieke klantsegmenten. Dit doet zij met een gesegmenteerde waardepropositie die voor iedere klantgroep iets te bieden heeft. Het gaat hierbij niet om massaproducten, maar om producten die voldoen aan de specifieke wensen van een kleine groep. Theaters richten zich voornamelijk op de massamarkt, en streven ernaar met hun productaanbod steeds zoveel mogelijk klanten te interesseren. In sommige gevallen zijn dit, net als bij het long tail model, beperkte groepen met een specifieke interesse. Vaak richt men zich echter vooral op populaire voorstellingen die veel mensen aanspreken. (Huizen, 2010) De kanalen waarmee de organisatie de klant bereikt zijn voornamelijk digitaal: internet speelt een zeer belangrijke rol in promotie, verkoop en distributie. Bij theater speelt dit minder, vooral vanwege de live aard van het product. Organisaties met het long tail model brengen hun producten bovendien zoveel mogelijk naar de klant toe, terwijl in het theater de klant naar het product moet komen. Inkomsten worden, zoals eerder opgemerkt, niet meer verkregen uit de verkoop van een aantal populaire producten, maar juist uit die van een grote hoeveelheid producten in kleine oplages. Voor de theaters geldt dat zij vaak proberen met de inkomsten uit succesvolle voorstellingen de meer specifieke genres te financieren. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) De kosten worden omlaag gebracht door vooral voorraad- en transactiekosten laag te houden. Dit gebeurt onder andere door in hogere mate on demand te werken, en door efficiënte systemen te gebruiken. Theaters hebben een meer aanbodgestuurde filosofie. Bovendien is het hier vanwege de aard van het product vaak niet mogelijk om op dezelfde wijze om te gaan met inkoop en distributie. In de creatieve sector is namelijk weinig gelegenheid tot automatisering. Tegelijkertijd hebben organisaties wel te maken met stijgende personeelskosten. Dit fenomeen wordt de wet van Baumol genoemd. (Heilbrun, 2003) Desondanks kunnen bepaalde aspecten van het long tail model geïntegreerd worden met het theatermodel. Hier wordt in hoofdstuk vijf meer aandacht aan besteed.

30

4.2.2 Het brokerage model Het brokerage model is afkomstig uit de makelaardij. Bedrijven die dit model toepassen zijn ‘marktmakers’: ze brengen kopers en verkopers bij elkaar. Daarnaast kunnen zij extra informatie inbrengen in de transactie. De mate waarin dit gebeurt verschilt per type; er zijn namelijk ook binnen het model variaties te onderscheiden. Zo zijn er bijvoorbeeld de market place, waarin de organisatie een platform biedt waar kopers en verkopers elkaar ontmoeten en de transactie plaatsvindt, en de auction broker, die zich specifiek richt op het organiseren van veilingen. Wanneer de organisatie een succesvolle match weet te maken tussen koper en verkoper ontvangt ze hier een toeslag voor. (Rappa, 2009) Branche In de makelaardij maken kopers en verkopers van huizen gebruik van tussenpersonen die bekend zijn met de markt. De makelaar brengt hierbij niet alleen informatie in, maar kan ook onderhandelen namens de klant. Het kan daarom voorkomen dat er bij de transactie twee makelaars betrokken zijn: een verkoop- en een aankoopmakelaar, die beiden de belangen van hun eigen klant vertegenwoordigen. De makelaar krijgt na een succesvolle transactie een percentage van het verschil tussen de vraagprijs en de aankoopprijs van het huis. Klanten betalen deze bedragen onder andere omdat de huizenmarkt voor velen geen bekend terrein is, en er grote bedragen mee gemoeid zijn. Het geeft de klant een veilig gevoel wanneer hij terug kan vallen op een expert. Verder hebben makelaars beschikking over veel informatie en contacten, en kunnen ze hierdoor de klant tijd besparen. (Jarvis, 2009) Overeenkomsten en verschillen Net als het voorgaande model, heeft het brokerage model met name invloed op een aantal specifieke elementen van het Business Model Canvas. Key partners

Kernactiviteiten Kennis verzamelen Netwerken Programmeren Key resources Kennis van de markt Contacten

Waardeproposities Klantrelaties Matchmaker Zeer persoonlijk Kennis Actief Veiligheid Persoonlijk Ontspanning Passief Beleving Kanalen Gastvrijheid

Klantsegmenten Eén-op-één Massamarkt

Aanbod Kostenstructuur

Inkomstenstromen Percentage van verkoopsom of aankoopsom Verkoop van goederen en diensten

Afgezet tegen het theatermodel zijn er een aantal opvallende verschillen en overeenkomsten te zien. Een duidelijk verschil is dat er gebruik wordt gemaakt van een andere manier van inkomstenwerving.

31

In plaats van het verkopen van een product wordt er een matchmakerservice aangeboden, waarbij de serviceverlener betaald krijgt wanneer de match is gemaakt. De waardepropositie hangt hier nauw mee samen: het samenbrengen van twee partijen speelt de hoofdrol. Verder kan de inbreng van kennis een belangrijk onderdeel zijn. Theaters zijn marktmakers: ook zij brengen partijen bij elkaar, te weten de aanbieder en het publiek. Het tot stand brengen van een goede match wordt hier echter niet als hoofdzaak gezien. De theaters richten zich namelijk vooral op zaken rondom de voorstelling die de bezoeker een leuk avondje uit kunnen bezorgen. Net als theaters richten bedrijven met het brokerage model zich sterk op de klantrelatie, maar bij deze laatste groep gaat het om een intensieve één-op-één relatie waarbij de klant een actieve rol heeft. De theaters bieden wel persoonlijke hulp, maar richten zich toch vooral op klantgroepen als geheel. Daarnaast zijn hun klanten eerder passief dan actief bij de organisatie betrokken. Kennis van de markt, zowel van aanbieders als afnemers, is essentieel om partijen te matchen. Kennis is daarom een key resource, en het verzamelen hiervan een kernactiviteit. Dit element van het brokerage model is te herkennen bij de theaters, waar het aanbod een key resource en programmeren een kernactiviteit is. Om dit laatste goed te kunnen doen zijn een goede kennis van de markt en de nodige contacten tenslotte een vereiste. 4.2.3 Het abonnement en het verbruiksmodel Het abonnement en het verbruiksmodel zijn twee gerelateerde verdienmodellen. Bij een abonnement sluiten de organisatie en de klant een overeenkomst, waarbij de klant een bepaald bedrag per tijdsperiode betaalt en het bedrijf in ruil hiervoor met regelmaat een dienst of product levert. Een andere mogelijkheid is dat de klant onbeperkt gebruik kan maken van de diensten van het bedrijf. Het abonnement kan ook de vorm aannemen van een servicecontract, waarbij de klant een beroep kan doen op het bedrijf wanneer hij problemen heeft. Het verbruiksmodel is een specifieke abonnementsvorm. Ook bij dit model is er een overeenkomst tussen klant en organisatie, maar in dit geval wordt er niet met vaste hoeveelheden gewerkt. De klant gebruikt wat hij nodig heeft en betaalt het bedrijf voor de gebruikte hoeveelheid. (Houtgraaf & Bekkers, 2010) Branche Het gewone abonnementensysteem wordt in een groot aantal zeer gevarieerde branches gebruikt. Een voor de hand liggend voorbeeld is de tijdschriftenindustrie. Voor een vast bedrag krijgt de klant wekelijks, maandelijks of anderszins het tijdschrift thuis. In principe zou hij het tijdschrift steeds los in de winkel kunnen kopen, maar bij een abonnement ligt meestal de prijs per nummer lager. De uitgever heeft hierbij als voordeel dat hij verzekerd is van afname voor een bepaalde periode. (Morton & Oster, 2003) Een andere abonnementsvorm wordt aangeboden door dienstverleners zoals sportscholen. Hier kan de klant voor een vast bedrag gedurende een bepaalde periode sporten. Veel sportscholen bieden verschillende soorten abonnementen aan, bijvoorbeeld voor één keer in de week, maar ook voor onbeperkt sporten. (Della Vigna & Malmendier, 2006) Het verbruiksmodel komt onder andere voor bij energieleveranciers. Er wordt een vaste prijs afgesproken per verbruikte eenheid, bijvoorbeeld per kubieke meter bij gas. Het verbruik van de klant wordt ingeschat aan de hand van onder meer eerder energieverbruik. Op basis hiervan wordt een prijs vastgesteld die de klant maandelijks betaalt, een voorschot. Aan het eind van het jaar wordt het exacte verbruik bepaald, en wordt het verschil met het betaalde bedrag verrekend. (Eneco, n.d.)

32

Overeenkomsten en verschillen Zowel het abonnementsmodel als het verbruiksmodel zijn beperkt tot vier essentiële strategische elementen. Key partners

Kernactiviteiten

Key resources ICT Infrastructuur

Waardeproposities Klantrelaties Gemak Op basis van Zekerheid overeenkomst Ontspanning Beleving Gastvrijheid

Klantsegmenten

Overeenkomst of incidenteel Kanalen

Aanbod Gebouw Kostenstructuur

Inkomstenstromen Vaste of fluctuerende inkomsten Fluctuerende inkomsten

Net als het brokerage model hebben deze modellen vooral invloed op het inkomstenelement, omdat beide een manier aandragen om inkomsten te verkrijgen. In het geval van een gewoon abonnement is er sprake van een vaste inkomstenbron, terwijl bij zowel het verbruiksmodel als het theatermodel de inkomsten veel meer fluctueren. Daarnaast speelt de waardepropositie een rol. Beide abonnementsmodellen bieden klanten gebruiksgemak en zekerheid, omdat het bedrijf ervoor zorgt dat zij toegang hebben tot het product en betaling vaak automatisch verloopt. Dergelijke bedrijven bieden dus aan het dagelijks leven van de klant makkelijker te maken. Theaters zijn meer gericht op het bieden van een bijzondere ervaring, en streven dus naar veraangenaming. Bij het abonnementsmodel is er sprake van een lopende overeenkomst tussen de klant en het bedrijf. Dit zorgt voor meer zekerheid voor het bedrijf, en maakt het moeilijker voor de klant om naar de concurrent over te stappen. Theaters proberen een dergelijke relatie aan te gaan met hun klanten door aan het begin van het seizoen de mogelijkheid te bieden kaarten vooruit te bestellen. Hoewel dit vaak een abonnement wordt genoemd, is dit dus niet dezelfde constructie als bij het abonnementsmodel. Daarnaast worden vaak veel losse kaarten verkocht. Met deze klanten bestaat dus een minder vaste, meer incidentele relatie. ICT-faciliteiten en een goede infrastructuur zijn key resources voor bedrijven die volgens het abonnementsmodel werken. Deze stellen het bedrijf namelijk in staat betalingen goed bij te houden en de distributie snel en efficiënt te laten verlopen. Het gaat hierbij dus niet alleen om het product zelf maar vooral ook om de services er omheen. (Pauwels & Weiss, 2007) Theaters focussen zich meer op het product, dus het aanbod. Verder is het gebouw een belangrijke resource. Dit is voor theaters de manier om hun product naar de klant te brengen. De focus op distributie komt dus overeen met het abonnementsmodel.

33

4.2.4 Het Tupperware model Zoals de naam al aangeeft is het Tupperware model ontwikkeld door de bekende bakjesfabrikant. In dit model wordt er een verkoopdemonstratie gegeven van één of meerdere producten. Deze demonstratie vindt plaats bij iemand thuis. De gastvrouw nodigt geïnteresseerde vrienden, familie en bekenden uit, demonstreert de producten en ontvangt een percentage van de verkoop. Dit model werkt goed omdat de demonstratie en verkoop plaatsvinden in een sociale context, bijvoorbeeld tijdens een feestje. Klanten kopen dus van iemand die ze al kennen, en de aanwezigheid van een groep bekenden zorgt voor sociale druk. (Cialdini, 2001; Houtgraaf & Bekkers, 2010) Branche Het Tupperware model is oorspronkelijk afkomstig van het gelijknamige bedrijf, dat voornamelijk huisvrouwen in dienst had om hun producten te verkopen. Tegenwoordig wordt het model ook in andere branches gebruikt, maar nog steeds vooral voor producten die specifiek op vrouwen gericht zijn, zoals lingerie en cosmetica. Vrouwen zijn over het algemeen namelijk meer gericht op het onderhouden van sociale contacten en het geven van feestjes dan mannen. (Vincent, 2003) Overeenkomsten en verschillen Ook het Tupperware model berust op vier elementen van het Business Model Canvas. Key partners Klanten zijn ook partners en personeel Klanten zijn geen partners

Kernactiviteiten

Klantsegmenten

Direct met de organisatie Key resources Personeel Persoonlijke relaties Aanbod

Kostenstructuur

Waardeproposities Klantrelaties Via bekenden

Kanalen Via bekenden Bij mensen thuis Met de organisatie Op één plaats Inkomstenstromen

Met het Tupperware model worden producten op een nieuwe manier gedistribueerd, namelijk naar mensen toe, in plaats van naar winkels. Dit in tegenstelling tot de theaters, waarbij de klant naar het theater moet komen. De verkoop wordt gedaan door een bekende van de klant, waardoor het geheel meer een sociaal proces wordt dan alleen een verkoop. Dit in tegenstelling tot het theater, waarmee de klant over het algemeen geen persoonlijke relatie heeft. Deze strategie beïnvloedt de klantrelatie. Klanten hebben namelijk in de eerste plaats een relatie met een bekende, die de tussenpersoon is tussen hen en het bedrijf. Bij de theaters is dit niet het geval.

34

Een derde element dat in deze context genoemd kan worden is dat van de key resources. Een bedrijf dat volgens het Tupperware model werkt heeft namelijk een groot aantal mensen die de producten verkopen. Het bedrijf is voor de verkoop van hen afhankelijk, niet alleen omdat zij de verkopers zijn maar ook omdat zij hun persoonlijke relatie inzetten. Het is namelijk deels door de genegenheid voor de verkoper en de bijbehorende sociale druk dat de producten verkocht worden. Tot slot zijn bij dit model de klanten ook partners. Het idee is dat mensen in aanraking komen met het product, en er vervolgens zodanig enthousiast over worden dat zij het zelf ook gaan verkopen of aanprijzen. Zo kan het distributienetwerk zich uitbreiden. (Vincent, 2003) Bij theaters is hiervan nauwelijks sprake. Mond-tot-mondreclame is weliswaar gewenst, maar men is er niet in zulke mate van afhankelijk. Klanten spelen dan ook geen actieve rol in de organisatie, en zijn eerder ontvangers en afnemers van het aanbod dan partners.

35

In de conclusie worden de nieuwe verdienmodellen omschreven die op basis van de onderzoeksresultaten zijn opgezet. Voor ieder model wordt er een korte uiteenzetting gegeven van de inhoud, gevolgd door een omschrijving van de manier waarop het nieuwe model gerelateerd is aan de oude modellen waarop het is gebaseerd. Daarnaast worden bij ieder model enkele mogelijke issues en oplossingen besproken. Na de vier modellen volgt een reflectie op het onderzoek, en een discussie waarin onder andere suggesties voor vervolgonderzoek worden gedaan.

5.1

Conclusie

De resultaten uit het voorgaande hoofdstuk vormen de ingrediënten voor de conclusie, waarmee voldaan wordt aan het doel van het onderzoek: een opzet bieden voor een aantal nieuwe verdienmodellen ter inspiratie voor de theatersector. Deze nieuwe modellen zijn ontwikkeld op basis van de opvallende verschillen en overeenkomsten tussen het vastgestelde theatermodel en verdienmodellen uit een aantal andere sectoren. Zo is er een antwoord geformuleerd op de onderzoeksvraag: Hoe kan het verdienmodel dat nu doorgaans in de theaters gebruikt wordt versterkt worden met elementen van verdienmodellen uit sectoren buiten de theaterwereld om zo tot een nieuw verdienmodel te komen? Hieronder worden de ontwikkelde modellen omschreven met daarbij enkele mogelijke issues en oplossingen. 5.1.1 X-Factor Het theater scout interessante voorstellingen, zowel uit binnen- als buitenland, en biedt deze aan als optie, bijvoorbeeld op een speciale pagina van hun website. Klanten kunnen hier ook zelf voorstellingen voor aandragen. De voorstelling kan geboekt worden als er genoeg mensen zijn die erin geïnteresseerd zijn en een kaartje reserveren. Het theater biedt tools waarmee hun klanten, bijvoorbeeld via social media, de voorstelling bekendheid kunnen geven en zich online kunnen verenigen. Samen proberen zij dan genoeg reserveringen te werven om de voorstelling plaats te laten vinden. Hierdoor kunnen de klanten als het ware gezamenlijk de voorstelling inkopen. Dit kan vooral interessant zijn voor voorstellingen waarmee een bepaalde niche bediend wordt. Mensen zijn over het algemeen namelijk bereid meer moeite te doen voor iets wat ze echt graag willen zien of doen. (Maslow, 1981) Deze klanten zullen dus waarschijnlijk eerder tijd steken in de promotie van de voorstelling, en verder reizen. Met dit model wordt er dan ook niet zozeer gestreefd naar het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen, maar naar een optimalisatie van de zaalbezetting. Dit leidt weer tot hogere omzetten. Het model is geïnspireerd op twee bestaande verdienmodellen: het long tail model en het brokerage model. Met het brokerage model delen de theaters de positie als de tussenpersoon die twee partijen samenbrengt. Theaters leggen hier echter niet zozeer de nadruk op, en daarom is dit geen essentieel onderdeel van hun waardepropositie. In het brokerage model echter is het maken van die connectie de kern. In dit nieuwe model komt de rol van tussenpersoon bij het theater meer centraal te staan. Voor individuele klanten is het erg moeilijk om een voorstelling in te kopen. Zij zouden dat op deze manier echter wel via het theater kunnen doen, dat als matchmaker optreedt. Daarnaast heeft het theater een groot klantenbereik en maakt het een connectie tussen klanten onderling mogelijk. Ook hier neemt het theater dus de rol van tussenpersoon op zich. In het long tail model wordt vooral de nadruk gelegd op het benaderen van niches door het leveren van specifieke producten en gerichte marketing. Veel theaters hebben een mix van populaire en nichevoorstellingen, waarbij deze laatste groep steeds meer in de verdrukking komt omdat ze niet genoeg publiek trekt. (Klamer, Laat weten hoeveel kunst kost, 2013) Met dit totaalaanbod wordt de gehele klantgroep benaderd. Het X-Factor model maakt juist de overstap naar een meer gerichte marketing door deze gedeeltelijk over te laten aan het publiek. Klanten kunnen namelijk zelf mensen benaderen waarvan ze weten dat hun interesses overeenkomen met de aangeboden voorstelling,

38

ook wanneer dit mensen zijn die buiten het directe verzorgingsgebied van het theater vallen. Bovendien kunnen met dit model niches op een winstgevende manier worden aangesproken, omdat er niet meer in elke stad wordt opgetreden voor een halve zaal. In plaats daarvan kan er regionaal of landelijk publiek worden geworven, waardoor de zaal makkelijker vol komt. Er zijn een aantal issues die bij dit model een rol kunnen spelen. Ten eerste moeten aanbieders akkoord gaan met het feit dat ze in feite als succesoptie worden geboekt. Dit komt momenteel wel voor, maar alleen als er sprake is van meerdere voorstellingen waarvan er sowieso één vastligt. Bij gebruik van het X-Factor model zou het kunnen voorkomen dat de aanbieder uiteindelijk niet hoeft te komen omdat er niet genoeg animo is. Dit probleem kan niet ontweken worden zonder het uitgangspunt van het model los te laten. Daarom moeten er in elk geval duidelijke afspraken gemaakt worden over minimale zaalbezetting en annuleringstermijn. Een andere mogelijke issue doet zich voor wanneer het publiek voorstellingen aandraagt die niet aan de kwaliteitsstandaard voldoen van het theater, of absoluut niet binnen het gekozen profiel passen. De vraag is dan of deze voorstelling toch een plaats moet krijgen, omdat dit de wens is van het publiek, of dat het theater toch zelf de uiteindelijke selectie moet blijven maken. Over hoe hiermee wordt omgegaan moet in iedere organisatie nagedacht worden voordat het model wordt uitgeprobeerd. 5.1.2 De personal shopper Het theater biedt een personal shopper-achtige service waarbij de klant een aantal wensen kan opgeven zoals favoriete genres, maximale kaartprijs en maximale reistijd. Het theater biedt hem vervolgens op basis hiervan een pakket voorstellingen aan. Het voordeel is dat de klant geen tijd hoeft te besteden aan het kiezen. Bovendien hebben de theaters een beter overzicht op het totale aanbod. Als mensen bijvoorbeeld graag een voorstelling willen zien maar niet op de dag kunnen dat deze in hun theater speelt, kunnen zij ergens anders heen gaan in de buurt. Met dit model kunnen theaters verschillende manieren toepassen om inkomsten te genereren. De eerste mogelijkheid is dat het theater korting bedingt bij andere theaters op de kaarten, omdat hij hen in feite een dienst bewijst. Vervolgens worden ze voor de normale prijs aan de klant doorverkocht, en is het verschil voor het theater. Dit systeem kan ook andersom werken: het theater zet een bedrag op de normale kaartprijs, en de klant betaalt dit als zijnde servicekosten. Een tweede optie is een abonnementsvorm. De klant neemt voor een bepaald bedrag, bijvoorbeeld per kwartaal, een abonnement op de personal shopper service. Verschillende bedragen staan voor verschillende aantallen voorstellingen. Met een abonnement van €40 bijvoorbeeld kan men twee kleinere voorstellingen bezoeken of één grote. Het theater koopt voor dit bedrag de kaarten en wat overblijft is omzet. Net als bij het voorgaande model zijn er bij de personal shopper elementen van diverse verdienmodellen te herkennen. Ten eerste speelt het brokerage model weer een rol, omdat het theater zich richt op het matchen van publiek en voorstelling. In het voorgaande model ging het echter om publiek dat weet wat het wil zien, en biedt het theater vooral de oplossing voor de praktisch problematische uitvoering. Bij dit model neemt het theater echter niet alleen het praktische deel van kaarten boeken op zich, maar speelt het ook een rol als adviseur. Hier is een duidelijke overeenkomst te zien met de makelaar: de klant ziet door de bomen het bos niet meer, en de makelaar of het theater springt in om hem te adviseren. Het andere model waarmee overeenkomsten te zien zijn is het abonnementsmodel. Niet alleen omdat er gedacht kan worden aan een abonnementsvorm om geld binnen te halen, ook op basis van de waardepropositie die zekerheid en gemak biedt. Met dit model heeft de klant namelijk de zekerheid van de expertise van het theater, en bovendien hoeft hij zelf geen moeite te doen om voorstellingen te kiezen en kaarten te bestellen. Verder streven theaters er nog steeds naar om hun

39

inkomsten zoveel mogelijk op voorhand vast te leggen in de voorverkoop, vanwege de financiële voordelen en zekerheid die dit biedt. De voorverkoop is in de laatste jaren afgenomen (Jansen R. , 2010), maar met dit systeem zouden inkomsten weer makkelijker te voorspellen zijn. Twee issues zijn duidelijk te signaleren bij dit model. Ten eerste zullen klanten er van uit gaan dat de voorstellingen die ze aangeboden krijgen van hoge kwaliteit zijn en passend bij hun smaak. Gezien de ‘op maat’ aard van dit model speelt dit waarschijnlijk een grotere rol dan normaliter bij voorstellingsbezoek. Dit betekent dat het theater hier bij de selectie van voorstellingen extra rekening mee moet houden. Daarnaast zal het een tijdsintensieve klus zijn om een overzicht te krijgen van het aanbod van de andere theaters. Men kan er daarom voor kiezen zich te beperken tot theaters in de regio en mogelijk een aantal theaters met een uniek aanbod, zoals de Theaterhangar en het Beatrix Theater. Het personal shopper model wordt hier omschreven in de context van het theater, maar zou waarschijnlijk ook als een zelfstandige onderneming kunnen functioneren. 5.1.3 Theater Tupperware Klanten kunnen zich opgeven om zelf kaarten voor voorstellingen te verkopen aan hun familie en vrienden. De verkoper krijgt een beloning voor zijn inspanningen die afhankelijk is van het aantal verkochte kaarten. Dit kan bijvoorbeeld een korting zijn op de voorstelling of een tegoedbon van een bepaald bedrag per verkocht kaartje. Het voordeel voor het theater is dat de verkoop gemakkelijker verloopt via sociale contacten, omdat onderlinge genegenheid ervoor zorgt dat men hun vriend of familielid de verkoop gunt. Voor de verkoper is het een makkelijke manier om zijn eigen kaartje terug te verdienen. Voor het verkopen van nichevoorstellingen zou dit een geschikt systeem zijn, om dezelfde reden als beschreven bij het eerste model: mensen zijn op de hoogte van de voorkeuren van hun bekenden en weten wie hetzelfde leuk vind als zijzelf. Dit model is gebaseerd op het Tupperware model, en hanteert dan ook dezelfde manier van verkopen. Theaters vinden klantrelaties erg belangrijk, maar hebben desondanks met het merendeel van hun publiek geen persoonlijke relatie. In dit model is dat wel het geval, omdat klanten een koppeling maken tussen een bekende en het bedrijf, en hun relatie met die bekende de relatie met het bedrijf wordt. (Vincent, 2003) Met dit model kunnen de theaters dus nog verder gaan in en sterker inzetten op de klantrelatie. Wat zeker een issue kan zijn bij dit model is dat de verkopers alleen kaarten ‘verkopen’ aan mensen met wie ze toch al de voorstelling zouden bezoeken. In dat geval krijgt de verkoper korting en gaat het theater er niet op vooruit. Daarom zou men er bijvoorbeeld aan kunnen denken pas een beloning te geven als er een minimaal aantal kaarten is verkocht, bijvoorbeeld vijf. Aangezien veel theaterbezoekers met z’n tweeën of in een kleine groep uitgaan (Foekema, 2008), is hiermee al een groot deel van het probleem ondervangen.

40

5.1.4 De matchmaker Theaters worden in de eerste plaats makelaars die de link leggen tussen aanbieder en afnemer. Dat betekent dat zij niet zozeer programmeren, maar eerder hun zaal verhuren aan aanbieders tegen een lage prijs waarvan bijvoorbeeld de directe activiteitenkosten gedekt kunnen worden. De totale kaartopbrengst is voor het gezelschap. Het theater heeft vooral de taak om publiek binnen te halen. Het theater staat tenslotte dichter bij het publiek dan het gezelschap, en heeft dus meer kennis over zijn wensen in huis. Hier staat een fee tegenover wanneer een vooraf afgesproken aantal kaarten is verkocht. Dit model is gebaseerd op het brokerage model, vooral op het gebied van inkomsten. Daarnaast zijn de klantrelaties belangrijk. Zoals eerder opgemerkt hechten theaters veel belang aan hun klantrelaties, maar spreken ze de klanten wel als massamarkt aan. Bij dit model moet er op een meer persoonlijk niveau gewerkt worden. Belangrijke issues liggen bij dit model in de relatie tussen aanbieder en theater. Gezelschappen gebruiken bijvoorbeeld hun uitkoopsommen om de productie te financieren, omdat deze op voorhand worden afgesproken. Bij dit systeem zijn de inkomsten onzeker. Dit is in overeenkomst met de wens van de theaters om het risico meer te verdelen. (Wils & Klaveren, 2008) Met name voor kleinere gezelschappen kan dit problematisch zijn, omdat zij niet het geld hebben om keer op keer een zaal te huren. Er kunnen bijvoorbeeld wel afspraken gemaakt worden waarbij een deel van het huurbedrag vooraf wordt betaald en de rest uit de kaartverkoop komt. Een andere mogelijkheid is dat het theater de gehele huur achteraf inhoudt op de opbrengst van de kaartverkoop, en de rest van de omzet vervolgens aan het gezelschap overmaakt. Verder is het bij dit model belangrijk dat er een soort joint venture-achtige samenwerking ontstaat tussen theaters en aanbieders, waarbij het risico evenwichtig is verdeeld. De theaters moeten ervoor zorgen dat er voldoende publiek komt, omdat de betaalde huur alleen de activiteitenkosten, niet de overhead dekt. De fee die de aanbieder betaalt bij een bepaald publieksaantal is dus noodzakelijk om de bedrijfsvoering gaande te houden. Ook voor het gezelschap is het nadelig als er weinig publiek is, omdat de volledige opbrengst van ieder kaartje naar de aanbieder gaat, en deze die inkomsten dan dus misloopt. Beide gaan er dus op achteruit als de zaal niet vol zit. Om ervoor te zorgen dat de beide partijen een vergelijkbaar risico lopen, zouden per voorstelling afspraken moeten worden gemaakt over de huur, het te behalen publieksaantal en de fee voor het theater. Een ander probleem is de kwaliteit en breedte van het aanbod. Bij dit model zijn theaters namelijk niet meer in de eerste plaats programmeurs, en verliezen zij dus invloed op hun aanbod. De organisatie wil echter wel een bepaalde artistieke visie blijven uitdragen of een hoge kwaliteit kunnen garanderen. Dat betekent dat er wel een zekere selectie plaats moet blijven vinden, evenals een zoektocht naar bijzondere, nieuwe voorstellingen (als dit in het beleid van het theater past). Bepaalde genres zullen waarschijnlijk net als nu verliesgevend blijven. Wanneer het theater het belangrijk vindt deze toch te programmeren, kan hiervoor subsidie of sponsorgeld worden ingezet. Tot slot vraagt dit model om een omslag in de manier van denken en werken van de theaters. Vooral op het gebied van klantrelaties moet veel gebeuren, omdat het publiek veel meer voorstellingsgericht moet worden aangesproken. Hiervoor zou dan ook enige mate van reorganisatie plaats moeten vinden.

41

5.2

Beperkingen van het onderzoek

Het onderzoek was aan een aantal beperkingen onderhevig. Ten eerste hebben er van de totale populatie, die uit 23 theaters bestond, uiteindelijk acht aan het onderzoek deelgenomen. Dit is ongeveer één derde, en hoewel al tijdens het verzamelen van de data snel veel overeenkomsten naar voren kwamen is het dus niet met zekerheid te zeggen dat deze resultaten representatief zijn voor de gehele populatie. Dit kwam met name naar voren bij het analyseren van de inkomstenstromen en kostenstructuur van de theaters. Omdat het onderzoek een beperkt aantal deelnemers had, hadden een paar theaters die erg afwijkend waren van de andere uiteindelijk toch een grote invloed op het gemiddelde. Verder speelde de beleving en visie van de proefpersonen een rol bij hun beantwoording van de vragen, en dus in de uiteindelijke resultaten. Bij het benoemen van de key resources bijvoorbeeld was één deelnemer van mening dat het gebouw hier niet bij hoorde, omdat het vooral het personeel is dat de organisatie onderscheidend maakt. Dit neemt echter niet weg dat als we vanuit een objectief standpunt naar de vraag kijken, het gebouw wel degelijk een key resource is. Dit vanwege de grote rol die het speelt in vrijwel alle bedrijfsprocessen van het theater. Op deze manier worden de resultaten onvermijdelijk beïnvloed door de mening van de deelnemers.

5.3

Discussie

De mogelijkheden die zijn weergegeven in deze conclusie dienen in de eerste plaats als inspiratiebron en als aanmoediging om op andere manieren op zoek te gaan naar meer of nieuwe inkomstenbronnen. Deze nieuwe verdienmodellen zijn niet getest in de praktijk, en het is op voorhand dan ook niet met zekerheid te zeggen of en in hoeverre ze zouden werken. Er is in elk geval wel naar gestreefd ze zo haalbaar mogelijk te maken door mogelijke issues te benoemen en hiervoor een oplossing aan te dragen. In het managementproduct zijn de diverse modellen bovendien verder geoperationaliseerd aan de hand van het Business Model Canvas. Voordat men zou proberen de aangedragen modellen op brede schaal in de praktijk te brengen zou er onderzoek moeten worden gedaan naar de consequenties voor andere partijen, zoals aanbieders en gemeenten. Net als vrijwel iedere andere sector wordt de theaterwereld gevormd door een samenspel van diverse partijen met uiteenlopende belangen. Grote veranderingen voor één van deze partijen leidt dan ook onvermijdelijk tot gevolgen voor de andere. Dit onderzoek beperkt zich echter tot de theaters zelf, en gevolgen voor bijvoorbeeld aanbieders worden daarom wel aangestipt maar niet uitgewerkt. Daarnaast is het wellicht goed om op te merken dat veel van de suggesties die in deze conclusie worden gedaan tot grote aanpassingen zouden moeten leiden, die niet zomaar ineens gerealiseerd kunnen worden. Dergelijke veranderingen kosten tijd, niet alleen vanwege de organisatorische complicaties, maar ook omdat deze om aanpassingen vragen in de bedrijfscultuur. Het is dus geenszins de bedoeling om te suggereren dat deze modellen zomaar overgenomen zouden moeten worden. Een laatste overweging die mogelijk een vervolgonderzoek waard is, is het zich terugtrekken van de overheid en de gevolgen hiervan. Het huidige theaterbestel en het bijbehorende subsidiestelsel zijn grotendeels ontwikkeld op aandringen van de landelijke overheid, en gaan uit van een zekere mate van ‘overheidsbemoeienis’. Nu de overheid zich in de afgelopen jaren meer is gaan terugtrekken zou het daarom wellicht raadzaam zijn om het bestaande systeem nader te bekijken, en te beoordelen in hoeverre het nog functioneel is. Het is immers goed mogelijk dat het veel efficiënter zou zijn een geheel nieuw systeem te ontwikkelen op basis van de nieuwe werkelijkheid, dan om te proberen het bestaande systeem aan de veranderingen aan te passen. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009)

42

43

Het laatste hoofdstuk, het managementproduct, geeft een praktische toepassing van de eerder omschreven, nieuwe verdienmodellen. Ieder model is ingevuld in het Business Model Canvas, om zo een overzicht te geven van hoe het totale business model eruit zou kunnen zien wanneer het verdienmodel in een organisatie wordt toegepast. Vervolgens is per element een wat uitgebreidere uitleg gegeven van de strategische en praktische consequenties van het model.

6.1

X-Factor

Bij het X-Factor model worden voorstellingen als optie aangeboden en schrijven klanten hierop in. Daarnaast kunnen klanten ook zelf voorstellingen aandragen. Key partners Klanten

Kernactiviteiten Programmeren Klanten activeren

Key resources Kennis van het aanbod Klanten Tools Kostenstructuur Marketing

Waardeproposities Klantrelaties Zelfgekozen Invloed voorstellingen Actief Community Zeggenschap vorming Vraaggestuurd Tussenpersoon Kanalen Social media Klant-tot-klant

Klantsegmenten Niches Regionaal of zelfs landelijk

Inkomstenstromen Geen nieuwe inkomstenbronnen Extra inkomsten uit vollere zalen

6.1.1 Klantsegmenten Met dit verdienmodel kan het theater andere klantsegmenten aanspreken. In elk geval moet men zich meer richten op niches, en minder op de markt als geheel. Dit zal zich vooral uiten in de marketing: op wie is deze gericht, wat is de boodschap en wat zijn de middelen? Omdat klanten zelf andere prospects zullen benaderen, kan er geografisch gezien een groter publiek worden bereikt. Hierdoor is het mogelijk een regionaal of zelfs een landelijk publiek aan te spreken. Het theater zal hierdoor te maken krijgen met meer eenmalige bezoekers. Van de bestaande klantsegmenten zal een deel zich zeker niet aangesproken voelen door dit verdienmodel, bijvoorbeeld mensen die weinig betrokkenheid hebben bij het theater of die niet goed uit de voeten kunnen met social media.

44

6.1.2 Waardeproposities Het unieke product dat bij dit model hoort is een voorstelling die het publiek zelf heeft gekozen. Hiermee krijgen klanten inspraak in de organisatie, des te meer omdat ze zelf invloed kunnen uitoefenen op het al dan niet doorgaan van de voorstelling. Daarnaast werkt het theater op deze manier meer vraag- dan aanbodgestuurd, en neemt het nadrukkelijk de rol van tussenpersoon op zich. Het theater kan namelijk bemiddelen tussen publiek en aanbieder wanneer klanten graag een bepaalde voorstelling willen zien. In welke mate dit model ingezet kan worden is een kwestie van uitproberen. Men kan bijvoorbeeld beginnen met één voorstelling per kwartaal of per zes maanden, en uitbreiden indien er meer vraag is. Het is een geschikt model voor genres die meer een bepaalde niche aanspreken dan een breed publiek. Het kan dan worden gebruikt als verrijking van de gewone programmering. 6.1.3 Kanalen Social media zullen een grotere rol gaan spelen als kanaal, omdat dit een goedkope en toegankelijke manier is om klant en theater, en klanten onderling, met elkaar in contact te brengen. Het theater levert tools aan die klanten kunnen gebruiken om met elkaar in contact te komen en om de voorstelling te promoten. De organisatie kan overwegen iemand aan te nemen die gespecialiseerd is in het inzetten van social media, indien zo iemand nog niet aanwezig is. Verder zal het contact tussen klanten onderling veel belangrijker worden. Dit ligt echter, op de aangeleverde tools na, buiten de invloedssfeer van het theater. Hier is het dus belangrijk ervoor te zorgen dat de organisatie een goed imago heeft bij haar publiek, zodat deze een positief beeld ervan uitdraagt. Vanwege de toename van eenmalige klanten moet de organisatie bedenken hoe zij hiermee om wil gaan. Voor wat voor voorstellingen moeten deze klanten bijvoorbeeld in de toekomst benaderd worden, en gaat het theater actief proberen deze klanten vaker binnen te halen? 6.1.4 Klantrelaties De klant krijgt in beperkte mate invloed op de organisatie, en gaat dus een meer actieve rol spelen. Dit moet afgebakend helder worden, zodat zowel voor klant als organisatie duidelijk is hoever deze betrokkenheid strekt. Door het promoten van het onderling contact tussen klanten kan er een community ontstaan. Hier kan het theater ook op andere manieren op inspelen, bijvoorbeeld door in een later stadium evenementen te organiseren waar klanten elkaar kunnen ontmoeten. Omdat het onderlinge klantcontact een grotere rol gaat spelen, is het belangrijk dat er in de eerste plaats een goede relatie is tussen klant en theater. De klant zal dan namelijk een positief beeld van het theater uitdragen naar anderen. 6.1.5 Inkomstenstromen Bij dit model worden er geen nieuwe inkomstenbronnen ontwikkeld of aangeboord. In plaats daarvan wordt er juist gestreefd naar een hogere zaalbezetting, en dus hogere omzetten. 6.1.6 Key resources Kennis van het aanbod blijft in dit model een essentiële resource. Het theater moet immers op zoek naar interessante voorstellingen om aan te bieden. Daarnaast is het wenselijk dat het theater op de hoogte is van voorstellingen die klanten zelf aandragen, zodat de organisatie weet waar zij aan toe is als een dergelijke voorstelling wordt geboekt. Verder zijn de klantrelaties een key resource, omdat deze van belang zijn voor de kaartverkoop. Tot slot zijn de tools die het theater aan zijn klanten biedt essentieel. Belangrijk is dat deze toegankelijk en makkelijk te gebruiken zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van bestaande functies van de diverse social media, aangezien mensen al gewend zijn om hiermee om te gaan.

45

6.1.7 Kernactiviteiten Ten eerste is het van groot belang dat het theater blijft zoeken naar interessant en passend aanbod. Gebruikmakend van dit model is dat waarschijnlijk ander aanbod dan men normaal gesproken zou hebben. Dit betekent een omschakeling voor de programmeur. Daarnaast moeten klanten enthousiast gemaakt worden voor deze nieuwe ontwikkeling, en moeten zij geactiveerd worden zodat ze zelf anderen gaan werven voor een voorstelling. Dit is een taak voor de marketingafdeling, en één die anders is dan haar gebruikelijke activiteiten. Er moet namelijk een hoger niveau van enthousiasme gecreëerd worden dan normaal gesproken voor een voorstelling, omdat klanten niet alleen geld maar ook tijd moeten besteden. 6.1.8 Key partners De klanten worden een key partner van het theater, omdat zij een actieve rol gaan spelen binnen de organisatie. Dit houdt in dat het contact met de klanten nog belangrijker wordt, en dus zorgvuldig gemanaged moet worden. Een dergelijk partnerschap is anders dan met bijvoorbeeld een leverancier, omdat er geen formele overkomst aan ten grondslag ligt waar men op terug kan vallen. Dit betekent dat de organisatie goed moet nadenken over hoe ze de samenwerking wil inrichten. 6.1.9 Kostenstructuur Marketing zal vooral in het begin een grotere kostenpost worden, omdat er tijd en geld moet worden gestoken in de ontwikkeling van tools waarmee klanten de voorstelling kunnen delen en promoten. Daarnaast moet het systeem aan klanten worden uitgelegd, en zullen zij geënthousiasmeerd moeten worden om het te gaan gebruiken.

6.2

De personal shopper

Bij dit model maakt het theater een uniek aanbod op maat voor de klant. Key partners Andere theaters Aanbieders

Kernactiviteiten Overzicht van het aanbod behouden

Key resources Kennis van het aanbod Kennis van klanten Personeel Kostenstructuur Hogere personeelskosten

Waardeproposities Klantrelaties Persoonlijk aanbod Persoonlijk Gemak Eén-op-één Kwaliteit

Klantsegmenten Vergaande segmentatie door op maat gemaakt aanbod

Kanalen Voorkeur van de klant

Inkomstenstromen Bij abonnementsvorm: Inkomsten komen eerder binnen Vaste inkomsten, meer zekerheid Algemeen: Inkomsten door serviceverlening

46

6.2.1 Klantsegmenten Bij dit verdienmodel gaat de segmentatie erg ver, omdat er gewerkt wordt met een persoonlijk op maat gemaakt aanbod. Dit betekent automatisch dat er meer tijd gewijd moet worden aan het benaderen van de klanten. Hoe meer klanten er deelnemen, hoe meer kans er is dat er weer segmenten ontstaan die vergelijkbaar zijn in hun behoeften. Hier kan het theater op inspelen door bijvoorbeeld ontmoetingen te organiseren voor klanten van wie de interesses erg overeenkomen. 6.2.2 Waardeproposities Het voornaamste element van deze waardepropositie is het feit dat er een aanbod persoonlijk op maat gemaakt wordt voor de klant. Dit bespaart hem tijd en moeite die hij anders zou moeten doen om het aanbod van één of meerdere theaters zelf te bekijken. Verder gaat de klant waarschijnlijk automatisch uit van een kwalitatief hoogwaardig aanbod, omdat het wordt samengesteld door een expert, namelijk het theater. Dit betekent dat er de voorstellingen die het theater meeneemt in zijn aanbod zorgvuldig geselecteerd moeten worden. De klant betaalt voor een service, en hij zal hier niet snel opnieuw gebruik van maken als hij teleurgesteld wordt. 6.2.3 Kanalen De benadering van klanten is bij dit model zeer persoonlijk. Het theater biedt een persoonlijke service aan, dus is het logisch dat er gecommuniceerd wordt op de wijze die de voorkeur heeft van de klant. E-mail of mogelijk een persoonlijke website waarop men kan inloggen lijken logische opties. Goede communicatie tussen kassa- en marketingmedewerkers is hierbij essentieel. Anderzijds kan de organisatie er voor kiezen deze werkzaamheden bij één, eventueel nieuw te vormen, afdeling te plaatsen. 6.2.4 Klantrelaties Het theater gaat een één-op-één relatie aan met afzonderlijke klanten. Het contact is dus zeer persoonlijk. Wanneer meerdere medewerkers zich met deze werkzaamheden bezighouden, kan ervoor gekozen worden elke medewerker vaste klanten toe te wijzen. Hierdoor heeft de klant nog meer het idee van een persoonlijke service. 6.2.5 Inkomstenstromen Inkomsten worden hier eerder verkregen door serviceverlening dan door verkoop. Dat betekent dat de tevredenheid van de klant nog belangrijker wordt, omdat de inkomsten hier direct van afhankelijk zijn. Er zijn verschillende mogelijkheden om inkomsten te vergaren met dit model. Wanneer men voor een abonnementsvorm kiest, biedt dit het theater meer zekerheid qua inkomsten omdat deze voor een bepaalde tijd worden vastgelegd. Ook komen de inkomsten al eerder binnen. Beide zijn voordelig bij het inkopen van voorstellingen. 6.2.6 Key resources Kennis van het aanbod is absoluut een key resource. Zonder deze kennis kan men geen meerwaarde bieden aan de klant. Daarnaast is kennis van de wensen van de klant erg belangrijk om een passend aanbod te kunnen doen. De benodigde informatie kan de klant echter zelf aanleveren. Tot slot is het personeel de spil van dit model. Het maken van een aanbod op maat voor de klant is tenslotte een arbeidsintensief proces dat moeilijk geautomatiseerd kan worden. 6.2.7 Kernactiviteiten Om een goed aanbod te hebben voor iedere klant, is het essentieel dat het theater overzicht heeft van wat er aangeboden wordt in de regio. Wanneer er bijvoorbeeld ook kaarten verkocht worden voor theaters met een bijzonder aanbod buiten de regio, moet hiervan de programmering goed in de gaten gehouden worden. Zeker in het begin zal dit een tijdrovende activiteit zijn voor het theater. Als het model goed blijkt te werken is dit echter in het voordeel van de andere theaters, en zullen zij

47

waarschijnlijk zelf de nodige informatie aandragen. Wanneer meerdere theaters dit model gaan hanteren kan er zelfs gedacht worden aan een systeem om deze informatieoverdracht te automatiseren. 6.2.8 Key partners Samenwerking met andere theaters is van groot belang bij dit verdienmodel. Zij moeten tenslotte hun programmering bekend maken bij de personal shopper, zodat deze ook bij hen kaarten kan reserveren. Uiteindelijk hebben deze andere theaters er baat bij, omdat het eerste theater bijvoorbeeld klanten naar hen kan sturen voor bijzondere voorstellingen die het zelf niet heeft, of wanneer klanten niet op de dag kunnen dat de voorstelling in het eigen theater staat. Men kan zelfs overwegen de samenwerking uit te breiden door bijvoorbeeld hotels en restaurants erbij te betrekken. Op deze manier kan de klant meteen een diner of hotelkamer reserveren als hij een voorstelling verder weg gaat bezoeken. 6.2.9 Kostenstructuur Personeelskosten zullen hoger worden, aangezien er extra uren ingezet moeten worden om voor iedere klant afzonderlijk een programma samen te stellen en de kaarten te regelen. Selectie van de voorstellingen waaruit gekozen kan worden kan waarschijnlijk het beste gebeuren door de programmeur, aangezien hij de kwaliteit kan beoordelen. Hoe meer klanten zich aanmelden, hoe efficiënter dit proces kan worden ingericht, omdat er dan voor grotere groepen klanten tegelijkertijd kaarten geboekt kunnen worden.

6.3

Theater Tupperware

Bij Theater Tupperware verkoopt de klant zelf kaartjes aan familie en vrienden. Hiermee kan hij korting of andere voordelen verdienen. Key partners Klanten

Kernactiviteiten Programmeren Klanten werven

Key resources Aanbod Klantrelaties

Kostenstructuur Contact en motivatie klanten

Waardeproposities Klantrelaties Korting Klant-tot-klant Gratis extra’s Persoonlijk

Klantsegmenten Niches Afhankelijk van klanten

Kanalen Klant-tot-klant Previews

Inkomstenstromen Geen nieuwe inkomstenbronnen Extra inkomsten uit hogere kaartverkoop

48

6.3.1 Klantsegmenten Met dit model benadert het theater niet zelf specifieke klantsegmenten, prospects worden benaderd door klanten die zelf de kaarten verkopen. Dit zullen dus vaak vooral hun vrienden en familie zijn. Op deze manier is er de mogelijkheid dat er mensen bereikt worden die eerder nooit in het theater kwamen. Daarnaast zou het bijvoorbeeld voor jongeren goed kunnen werken, omdat het drempelverlagend werkt als zij worden aangesproken door iemand van hun eigen leeftijd. (Lee, 2008) Dit model kan in principe op alle voorstellingen toegepast worden, maar is minder aantrekkelijk voor de voorstellingen die toch wel verkopen. Waarschijnlijk zal het vooral goed werken voor niches, omdat mensen van hun vrienden en bekenden weten wat voor soort voorstellingen zij leuk vinden en hierop in kunnen spelen. 6.3.2 Waardeproposities Voor klanten biedt dit vooral de mogelijkheid hun eigen kaartje terug te verdienen of in elk geval goedkoop naar het theater te gaan. Daarnaast zal dit vooral klanten aanspreken die het leuk vinden om de rol van verkoper op zich te nemen, of om meer betrokken te zijn bij het reilen en zeilen van een theater. De organisatie kan er bijvoorbeeld voor kiezen klanten zich te laten inschrijven als verkoper en hen vervolgens ieder kwartaal of ieder half jaar een preview te geven van aankomende voorstellingen. Klanten kunnen dan kiezen voor welke voorstellingen zij graag kaarten willen verkopen. Verder kan het theater zijn verkopers elonen met activiteiten als een rondleiding. 6.3.3 Kanalen De verkoop verloopt bij dit model via-via, tussen klanten onderling. Dat kan op allerlei manieren gaan, bijvoorbeeld op de traditionele Tupperware-manier van een huisfeest organiseren. Vervolgens moet de verkopende klant de reserveringen doorgeven aan het theater, zodat de kassamedewerkers ervoor kunnen zorgen dat de kaarten klaarliggen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren via een persoonlijke account die iedere verkoper krijgt. 6.3.4 Klantrelaties Klantrelaties zijn in hoge mate persoonlijk, omdat ze bestaan tussen twee mensen die elkaar al kennen. De aard van deze relatie reflecteert vervolgens op het theater, waardoor er een meer persoonlijke relatie met de klanten ontstaat. Met de verkopers moet een soort partnerschap ontstaan, zodat zij zich gewaardeerd voelen door het theater en met plezier kaarten verkopen. Verder moeten er waarschijnlijk met regelmaat nieuwe verkopers geworven worden. Dit betekent dat de marketingafdeling een grotere betrokkenheid moet creëren bij de klanten, zodat zij niet alleen passief maar ook actief bezig willen zijn met en voor het theater. 6.3.5 Inkomstenstromen Ook dit verdienmodel is gericht op het realiseren van een hogere zaalbezetting, en niet zozeer op het creëren van nieuwe inkomstenbronnen. 6.3.6 Key resources Het aanbod is een belangrijke resource bij dit verdienmodel, het moet tenslotte zo aantrekkelijk zijn dat klanten er vertrouwen in hebben dat ze hun kaarten kunnen verkopen. Theaters kunnen overwegen hun klant-verkopers opties voor de programmering te laten aandragen. Verder is de relatie met deze groep een key resource, want als zij zich niet gewaardeerd voelen door het theater, zowel in materiële als immateriële zin, zullen zij weinig moeite doen om kaarten te verkopen.

49

6.3.7 Kernactiviteiten Programmeren is een essentiële activiteit om een goed aanbod te garanderen. Verder is het belangrijk om klanten te blijven werven die willen optreden als verkoper. Als er veel klanten zijn die ieder tussen de vijf en tien kaarten verkopen loopt dit al snel op tot een flink aantal. Omdat dit wervingsproces een vorm van publiciteit is, lijkt dit een geschikte taak voor de marketingafdeling. 6.3.8 Key partners Klant-verkopers zijn in dit model belangrijke partners van het theater. Het is hierbij van belang dat er goede afspraken worden gemaakt tussen verkopers en theater, zodat de randvoorwaarden voor beide partijen helder zijn. Kaartverkoop is een belangrijk aspect van het theater, en het moet voor de verkopers duidelijk zijn dat hier niet te licht mee om kan worden gesprongen. 6.3.9 Kostenstructuur Het werven en behouden van verkopers leidt zeker tot kosten, zowel voor personeelsinzet als voor andere zaken zoals de mogelijke previewavonden.

6.4

De matchmaker

De matchmaker draait het traditionele inkoopsysteem om: gezelschappen betalen theaters om hun zaal te huren, theaters ontvangen een fee wanneer zij publiek binnenhalen. Key partners Andere samenwerkingsrelatie met aanbieders

Kernactiviteiten Marketing voor voorstellingen Zaal verhuren

Key resources Kennis van publiek Gebouw

Kostenstructuur Meer kosten voor marketing

Waardeproposities Aanbieders Intensieve en passende marketing Zaal en faciliteiten Publiek Passend aanbod

Klantrelaties Aanbieders Op maat Publiek Persoonlijk Kanalen Aanbieders Diverse mogelijkheden

Klantsegmenten Aanbieders Afhankelijk van artistieke visie theater Publiek Segmentatie op basis van genrevoorkeur

Publiek Afhankelijk van segment Inkomstenstromen Aanbieders Vaste bedragen op basis van zaalbezetting Publiek Geen inkomsten meer van kaartverkoop, alleen nog van horeca en andere diensten

6.4.1 Klantsegmenten Theaters zullen bij dit model vaak benaderd worden door aanbieders die de zaal willen huren, net als in het huidige systeem. Wanneer het theater vanwege het artistieke profiel graag een voorstelling wil tonen aan het publiek, zal het de aanbieder zelf moeten benaderen. Bij het publiek moet er gerichter marketing gemaakt worden, meer op voorstellingsniveau. Dit betekent dat het theater het publiek meer moet segmenteren, vooral op basis van genrevoorkeur.

50

6.4.2 Waardeproposities Bij dit verdienmodel werkt het theater vooral faciliterend voor de aanbieder. De waardepropositie zit dan ook in het bieden van intensieve marketing en een publieksquotum. Uiteraard is het niet gegarandeerd dat het theater dit aantal zal halen, maar het geeft de aanbieders wel meer zekerheid en ontlast hen zelf voor een deel op marketinggebied. Voor het publiek is de waardepropositie een meer passend aanbod. Klanten worden namelijk niet meer te hooi en te gras benaderd, maar ontvangen alleen informatie over genres waar hun interesse naar uit gaat. 6.4.3 Kanalen Om aanbieders te benaderen zijn allerlei kanalen mogelijk, afhankelijk van wat het handigst is voor zowel theater als aanbieder. Bij het publiek moet echter zeker onderscheid gemaakt worden in manier van benaderen tussen de verschillende segmenten. Het ene kanaal werkt nou eenmaal beter dan het andere bij een bepaalde doelgroep. 6.4.4. Klantrelaties De relatie met de aanbieders krijgt bij dit verdienmodel een andere dynamiek, omdat de aanbieder klant wordt van het theater. Uiteraard moeten beide partijen nog steeds met elkaar samenwerken om tot een goede voorstelling te komen. De samenwerkingsvorm staat in systeem echter meer open voor onderhandeling. Zo kan er bijvoorbeeld afgesproken worden dat het theater slechts één technicus levert voor de trekkenwand en het gezelschap verder voor de hele voorstelling verantwoordelijk is. Op marketinggebied heeft juist het theater meer verantwoordelijkheid, omdat het ervoor moet zorgen dat er publiek wordt binnengehaald. Met het publiek ontstaat ook een andere klantrelatie, omdat het theater gerichter mensen zal gaan aanspreken. Hierdoor wordt de relatie meer persoonlijk 6.4.5 Inkomstenstromen Inkomsten worden bij dit model niet meer verkregen uit kaartverkoop, maar uit verhuur van de zaal en uit fees van aanbieders. Omdat de zaalhuur alleen maar de meest basale kosten zal dekken, is het van groot belang dat het theater daadwerkelijk die fees binnenhaalt door intensief publiek te werven. Op deze manier profiteren beide partijen gelijkwaardig van een volle zaal. 6.4.6 Key resources De kennis dat het theater heeft van het publiek is een zeer belangrijke resource. Het is namelijk deze kennis die ervoor zorgt dat het theater publiek binnen kan halen voor de voorstellingen. Daarnaast is het gebouw belangrijk, dit wordt tenslotte verhuurd en staat aan de basis van de overeenkomst met de aanbieder. 6.4.7 Kernactiviteiten Waar programmeren eerst de voornaamste focus van het theater was, neemt dit een veel minder belangrijke rol in bij dit verdienmodel. In plaats daarvan krijgt het werven van publiek een grotere focus. Dit kan onder andere gebeuren door te investeren in customer relationship management. Verder is het van belang om te zorgen dat de zaal voldoende verhuurd wordt, dus als er niet voldoende aanvragen komen moet het theater zelf actief op zoek gaan naar mogelijke partijen. 6.4.8 Key partners De relatie met de aanbieders verandert aanzienlijk, omdat zij meer een klant worden dan een samenwerkingspartner. Toch moet er wel degelijk samengewerkt worden om een goede voorstelling en een goede bezetting te bereiken. In dit model is het risico redelijk gelijkwaardig verdeeld over de beide partijen, waardoor goede samenwerking nog belangrijker wordt.

51

6.4.9 Kostenstructuur Marketing wordt een grotere kostenpost, onder andere omdat er in veel gevallen meer uren besteedt moeten worden om de marketing meer op specifieke klantsegmenten te richten. Men kan ervoor kiezen om genres of klantsegmenten te verdelen over de medewerkers, zodat iedere medewerker een bepaalde specialiteit heeft en een aantal klantgroepen goed leert kennen.

52

53

Bronnen Anderson, C. (2006). The long tail: massa is kassa. Amsterdam: Nieuw Amsterdam. Avery, J., Steenburgh, T., Deighton, J., & Caravella, M. (2011). Adding bricks to clicks: predicting the patterns of cross-channel elasticities over time. Boston: Harvard Business School. Benjamin, J. (2009, 29 september). Sponsoring in crisistijd: strenger en slimmer. NRC Handelsblad. Boer, P. d., Brouwers, M., & Koetzier, W. (2008). Basisboek Bedrijfseconomie. Groningen: Wolters-Noordhoff. Brynjolfsson, E., Hu, Y., & Simester, D. (2011). Goodbye Pareto principle, hello long tail: the effect of search costs on the concentration of product sales. Management Science. Chaffey, D., & Ellis-Chadwick, F. (2012). Principes van internetmarketing. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Cialdini, R. (2001). Harnessing the science of persuasion. Harvard Business Review, 72-79. Della Vigna, S., & Malmendier, U. (2006). Paying not to go to the gym. American Economic Review, 694-719. Eneco. (n.d.). http://thuis.eneco.nl/klantenservice/notas-betalen/termijnbedrag/. Geraadpleegd op 15 april 2013. Foekema, H. (2008). Marktbeschrijving podiumkunsten 2007. Amsterdam: TNS NIPO. Gulati, R., & Garino, J. (2000). Get the right mix of bricks and clicks. Harvard Business Review. Hagoort, G. (2007). Cultureel ondernemerschap. Utrecht: Lectoraat Kunst en Economie. Hagoort, G., & Kuiper, G. (2004). Cultural Business Modeling. Utrecht: Lectoraat Kunst en Economie. Heijden, H. v., & Verhagen, T. (2002). Measuring and assessing online store image: a study of two online bookshops in the Benelux . Amsterdam: Vrije Universiteit. Heilbrun, J. (2003). Baumol's cost disease. In R. Towse, A handbook of cultural economics (pp. 91-101). Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Houtgraaf, D., & Bekkers, M. (2010). Businessmodellen: focus en samenhang in organisaties. Culemborg: Van Duuren Media. Huizen, G. v. (2010). Motiverende factoren voor theaterbezoek: spelen subsidies een rol? Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Huizingh, E. (2008). Innovatiemanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Jansen, R. (2010). Crisis in theaterland: uitdaging of einde voorstelling? Rotterdam: Erasmus Universiteit. Jansen, W., Jägers, H., & Steenbakkers, G. (2003). Business models: ontwerpen voor de toekomst. Den Haag: Ten Hagen Stam. Jarvis, J. (2009). Wat zou Google doen? Amsterdam: Mouria. Johnson, M., Christensen, C., & Kagermann, M. (1996). Reinventing your business model. Harvard Business Review, 57-68.

54

Klamer, A. (2013, 3 januari). Laat weten hoeveel kunst kost. NRC Handelsblad. Klamer, A., & Langeveld, C. (2011). Pak aan: 101 ideeën voor alternatieve financiering van kunst en cultuur. Hilversum: Stichting Cultuur en Economie. Kleingeld, E. (2011). Podia 2011. Amsterdam: Vereniging voor Schouwburg- en Concertgebouwdirecties. Koninklijke Ahold. (2012). Annual report 2012. Zaandam: Koninklijke Ahold. Koninklijke Ahold. (n.d.). www.albertheijn.nl. Geraadpleegd op 15 april 2013. Kotler, P., & Armstrong, G. (2009). Marketing: de essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Langeveld, C. (2009). Zaken van zalen. Amsterdam: Boekmanstudies. Langeveld, C. (2012). Marktvergelijking voor de podiumkunsten. Presentatie voor intern gebruik. Lee, K. (2008). Opportunities for green marketing: young consumers. Hong Kong: School of Journalism and Communication. Mandour, Y., & Bekkers, M. (2010). Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen. Den Haag: Academic Service. Maslow, A. (1981). Motivatie en persoonlijkheid. Rotterdam: Leminscaat. Morton, F., & Oster, S. (2003). Behavioral decision-making: an application to the setting of magazine subscription prices. Cambridge: National Bureau of Economic Research. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generatie. Deventer: Kluwer. Pauwels, K., & Weiss, A. (2007). Moving from free to fee: how online firms market to succesfully change their business model. Dartmouth: Tuck School of Business. Rappa, M. (2009). Business models on the web. Managing the digital enterprise, pp. http://digitalenterprise.org/models/models.html, geraadpleegd op 12 april 2013. Schuiling, G., Vermaak, H., & Tours, H. (2010). Leren in organisaties. Deventer: Kluwer. Smits, E. (2007). Theaterbureaus vechten tegen de vervlakking. Theatermaker. Vincent, S. (2003). Preserving domesticity: reading Tupperware in women's changing domestic, social and economic roles. Canadian Review of Sociology, 171-196. Wils, J., & Klaveren, S. v. (2008). Wat kan er beter in de podiumkunsten? Zoetermeer: Research voor Beleid. Zot, C., Amit, R., & Massa, L. (2010). The business model: theoretical roots, recent developments, and future research. Barcelona: IESE Business School.

Vanwege de anonimiteit van de theaters die hebben deelgenomen aan dit onderzoek kunnen de door hen aangeleverde documenten niet in de bronnenlijst worden opgenomen. Het gaat hierbij om jaarverslagen, jaarrekeningen, beleidsplannen en websites van de betreffende theaters.

55

Inhoudsopgave bijlagen Voorbeelduitwerking interview theater A Business model theater A Business model theater B Business model theater C Business model theater D Business model theater E Business model theater F Business model theater G Business model theater H

Voorbeelduitwerking interview theater A Interview, afgenomen op dinsdag 12 maart om 14.00 uur. Wat beschouwt u als het belangrijkste product dat u aanbiedt? Voorstellingen, theatervoorstellingen. [Waardeproposities: product] [Kernactiviteiten: identificatie] En u doet ook verhuringen? Ja. Zowel culturele verhuringen als commerciële verhuringen. [Waardeproposities: product] Is dat ingegeven door beleid van de gemeente? Ja. [Key partners] Als u nu verder kijkt dan alleen het product, waar staat uw theater dan voor? Ons theater staat voor een plek, een schouwburg, in deze stad met een brede programmering, een breed theateraanbod met een eigen profiel wat soms een beetje een scherp randje heeft. [Waardeproposities: waarde] En hoe uit zich scherpe randje zich dan? Dat uit zich bijvoorbeeld door van de gebaande paden af te wijken, door voorstellingen te kiezen die niet mainstream zijn maar die ook de randen van het ontdekken opzoeken. En dat kan zijn dat je nieuwe vormen van het circus gaat tonen hier in onze stad, dat zijn vaak voorstellingen die op voorhand nog niet zo bekend zijn, etcetera. En dat zijn voorstellingen die allerlei disciplines door elkaar zijn, dus niet alleen circus maar ook toneel en mime en dans enzovoort. En dat zijn ook vaak voorstellingen, die zijn door jonge mensen, door de nieuwe generatie gemaakt. En die combinatie vinden wij interessant, omdat het nieuwe ontwikkelingen geeft. Maar het is ook de randen opzoeken, kijken hoe ver je kan gaan en wat voor publiek daar op af komt. [Waardeproposities: product] [Waardeproposities: waarde] En hoe zijn de reacties van het publiek daarop? Die zijn heel goed, zolang je maar zorgt dat je de hele goede kwaliteit hebt. Dan zijn de verwachtingen nog niet zo goed te duiden, maar er zit wel een zekere verwachting in. Als je die waar kan maken, dat mensen zeggen, wow, een fantastische avond gehad, dan bouw je daarmee publiek op. [Waardeproposities: waarde] Concurreert u ook met andere theaters in de buurt? Nee, wij zijn echt het enige theater in de stad. Geen andere kleinere of grotere theaters die je ziet, althans niet in ons professionele circuit. En wij ervaren niet zo erg concurrentie eigenlijk, dat de theaters in andere steden echt concurrent van ons zijn. We hebben toch een beetje ons eigen verzorgingsgebied. [Waardeproposities: concurrentie]

Dus u trekt dan ook vooral klanten uit de stad en niet zozeer uit het gebied eromheen? 60% uit de stad, ik heb hier toevallig een jaarverslag liggen van mijn vorige gesprek, 60% uit de stad, dit is er eigenlijk nog een van 2011, 2012 is wel klaar maar nog niet gedrukt, 40% van daarbuiten. Dat is onze verhouding tussen eigen stad en verzorgingsgebied. [Klantsegmenten: identificatie] Ondervindt u wel concurrentie van andere aanbieders van vrijetijdsbestedingen? Ja, de bioscoop is hiernaast, zo kan je doorgaan. Ik bedoel, we zitten wel allemaal in dezelfde vijver te vissen. En daar is de kunst om zoveel mogelijk publiek naar je toe trekken. Dus daar zit wel concurrentie in ja. [Waardeproposities: concurrentie] En hoe onderscheidt u zich dan? We hebben het geluk dat we met levende dingen werken, theater is levend, het is niet het filmdoek. Dus het vindt daar ter plekke plaats dus daar zijn we ook gewoon, dat venten we uit, dat dat het bijzondere is. Je beleeft het daar, samen met die mensen, met je medepubliek en met de spelers. En wat we verder doen is gewoon hoge kwaliteit leveren, wel gewoon in het productaanbod maar ook op het moment dat je hier binnen komt en hier rondloopt en de koffie en alles moet gewoon heel erg goed zijn. Als je de zaal uitkomt dat je een hele gezellige omgeving ziet, dat je denkt, leuk, ik wil hier nog even een biertje blijven drinken. Dus daarin ons heel aantrekkelijk maken. [Waardeproposities: waarde] [Waardeproposities: concurrentie] [Kernactiviteiten: identificatie] En op het gebied van de commerciële verhuur, heeft u daar ook veel concurrentie? Ja, veel concurrentie met een aantal steden, dat zijn de grote congreshallen, congrescomplexen. Er is veel accommodatie, we hebben überhaupt veel accommodatie in de provincie, dus daar zie ik wel degelijk concurrentie in, want ja, een grote verhuring die regionaal is die zoekt die plek die op dat moment het beste is, beste prijs/kwaliteitverhouding, beste bereikbaarheid, etcetera. Dus dat is heel breed, dat zijn heel veel plekken waar ze terecht kunnen. [Waardeproposities: concurrentie] Wat is dan uw unieke factor? We hebben een heel intieme zaal, dus met 350, 400 mensen heb je toch het gevoel dat je heel intiem erbovenop zit. Het is heel direct, heel kort, ook voor degene die op het podium staat, die ervaren het als een heel fijne en warme zaal. Dat is een hele sterke. We hebben geen grote zaal, 500, dus het is nog een menselijke maat. Verder zijn de ruimtes voor heel mooi, kunnen ook heel makkelijk gemanipuleerd worden naar wat de klant wil, dus dat klant heeft veel invloed. Daar hebben we ook veel voorbeelden in. Dus we zijn niet star, maar heel flexibel. We hebben de parkeergarage hiernaast, vlak hiernaast, ook heel makkelijk te bereiken vanuit de A13. Het station is hier ook vlakbij, dus het is heel makkelijk bereikbaar. En we hebben een hele grote capaciteit in die parkeergarage en hij is niet stervensduur, dus dat is ook een voordeel. Daarnaast is dat dan de ruimte die we hebben. Mochten we nou uit willen breiden naar een congres met workshops enzovoort, dan kunnen we ook ruimte aanbieden in de bioscoop, dus we kunnen ook daarnaar uitbreiden. Dat is ook een voordeel. [Waardeproposities: concurrentie] Ik maak ook gebruik van het waardedisciplinemodel, dat is een theorie die stelt dat je als organisatie een keuze moet maken voor een bepaalde focus qua strategie. De mogelijkheden zijn dan om de nadruk te leggen op het ontwikkelen van nieuwe producten, op een lage prijs of op het onderhouden van klantrelaties. Welke past bij uw theater? Productinnovatie en klantrelatie dat zijn echt de eerste twee pijlers. Productinnovatie is wat ik net ook aangaf, we kunnen alle kanten op, ook met ons gebouw. En de relatie is heel belangrijk in dat je

gewoon van het begin tot het einde heel prettig met elkaar werkt, dat dat gewoon een hele goede match is, dat is heel belangrijk. Daar leggen we ook veel accenten op, omdat we denken dat als de klant een hele goede ervaring heeft gehad hier, dan komt hij terug, of dan komt hij een keer terug, of hij komt op een andere wijze terug, maar hij komt terug. En wat betreft de acquisitie voor de commerciële verhuur, wij zijn niet goed in harde acquisitie, we zijn wel goed in klantenacquisitie, dus de klant terug laten komen. En dat doe je eigenlijk al van het eerste intake gesprek dat je hebt tot het laatste moment, dat is je beste acquisitie. [Waardeproposities: waardedisciplinemodel] Welke middelen zet u in om een relatie met uw klanten aan te gaan? We maken natuurlijk een verschil tussen commercieel en voorstellingen, maar als je het hebt puur over de core business, dat is voorstellingen, dan is het nog steeds zo dat we één keer per jaar een gids uitgeven, hard copy. Daarin krijgen onze vrienden, dat zijn de mensen die ook een lidmaatschap betalen, die krijgen daarin een extra tegenprestatie in de vorm dat ze die gids eerder krijgen. Een week, zodat ze een week lang, of iets langer, tien dagen, mogen reserveren, mogen kopen voordat anderen een kaartje kopen. Dat we dus direct de relatie leggen met deze high users, vrienden, dat is een grote club, pak ‘m beet 2000 gezinnen, iets minder, dat is ongeveer iets meer dan 4000 mensen die daar gebruik van maken. Daar begint het mee en verder gaat het dan als een vlek door de stad en de directe omgeving, wordt het verspreid. En verder accentueren we dat met natuurlijk per voorstelling affiches en al die dingen, nou ja, dat is natuurlijk standaard. En we hadden ook een hard copy twee maand-magazine, dat is nu een e-magazine geworden. Verder werken wij tegenwoordig ook met CRM-gegevens, we hebben een nieuw systeem daarvoor waarmee we veel beter onze klant kunnen monitoren en daar veel meer op maat mee kunnen communiceren. Verder hebben we onze vrienden uitgebreid naar grote vrienden, en dat gaan we uitbreiden naar mecenaatschap, dat gaan we nog doen. En daarnaast hebben we twee business clubs, één business club voor MKB, veel bedrijven zijn daar lid van, en dan hebben we nog een business club, dat is de foundation van het theater. Dat is een club voor grote bedrijven, dat gaat om grote sponsorcontracten voor langere duur. Dus dat zijn even wat netwerken waar wij mee werken. We hebben natuurlijk nog heel veel meer, we hebben met jongeren, met de universiteit, etcetera. Dat zijn natuurlijk allerlei, binnen het doelgroepenbeleid kan je natuurlijk schakelen. De universiteit, een aantal hogescholen, een aantal middelbare scholen. Op die fronten, op die doelgroepen, daar schakelen we ook één op één op. [Klantrelaties: vormen] [Kanalen] Wat voor doelgroepen onderscheidt u dan? Streeft u er wel naar om de hele stad eigenlijk te bereiken? Ja, dat is wel de stip op de horizon. Dat krijgen we niet voor elkaar, dat kan ook bijna niet , maar we zeggen hier wel in huis: iedereen uit de stad moet minimaal één keer per jaar hier in huis geweest zijn. En dat kan zijn bij een bedrijf of dat kan zijn met de vereniging of dat kan zijn op een manier, in het amateurveld, het kan zijn bij onze eigen voorstellingen, het kan zijn bij een presentatie. Dat zijn allemaal activiteiten, maar het streven is minimaal één keer per jaar. We zijn er voor alle inwoners, dus dat is ons streven. [Klantsegmenten: identificatie] [Klantrelaties: relatietypenmodel] Hoe ver bent u om dat streven te bereiken? Nee, we zijn nog niet eens op de helft. [Klantsegmenten: identificatie] [Klantrelaties: relatietypenmodel]

Maar u spreekt dus de doelgroepen die u onderscheidt wel op een eigen manier aan? Ja, we hebben kinderen, lagere schoolleeftijd tot twaalf jaar, we hebben goede connecties met de lagere scholen. Vaak zijn dat goede ambassadeurs, bij de middelbare scholen ook. Om jongeren goed te bereiken zijn de middelbare scholen een hele belangrijke, een hele fijne. Kinderen, jongeren, studenten en dan de gezinnen met de kleine kinderen, de gezinnen met grotere kinderen, mensen die het huis uit zijn, daarin heb je verschillende gradaties. Mensen die een goede portemonnee hebben, mensen die een minder goede portemonnee hebben. Dus je moet ook zorgen dat je voor de mensen met de minder goede portemonnee, dat je daar ook aanbod voor hebt en dat je daar ook aantrekkelijk voor bent. Wat we bijvoorbeeld doen is dat we met de stadspas één keer per jaar voor een aantal concerten de stadspas-houders de kans geven daar gratis naartoe te gaan. Dan krijgen ze een bonnetje van die stadspas en kunnen ze hier dus één keer per jaar gratis naartoe. Dat is belangrijk, want dat is een lage drempel, dus mensen komen dan wel hier, of voor de eerste keer hier. En als het dan een goede match is en ze vinden het heel erg leuk, dan kunnen ze makkelijk de stap maken om volgende keer wel voor het kaartje te betalen, want ze kennen het plekje. Dus dat zit daar in, in die segmentering van het uitgavepatroon, daar zitten wij ook wel actief in te zoeken, waar voor ons kansen liggen en mogelijkheden liggen. [Klantsegmenten: identificatie] [Kanalen] Is dat ook een voorwaarde die door de gemeente is verbonden aan de subsidie? Nee, niet zozeer. Wel de samenwerking met de stadspas, dat staat er volgens mij wel ergens in, dat weet ik niet zeker maar ik dacht het wel, in de tegenprestatie, subsidievoorwaarden. Nee, het zit er meer in voor ons dat wij vinden: hier liggen gewoon echt kansen. Want via dat loket kunnen we die groep veel makkelijker bereiken. Zoals met jongeren, die kan je veel makkelijker via scholen bereiken, en mensen met een kleine portemonnee kunnen gratis die stadspas aanschaffen, op heel veel plekken krijgen ze korting, dus dat is een groep die je via die kant heel makkelijk kan bereiken. Het is wel steeds zoeken naar doelgroepsuitbreiding en naar publieksuitbreiding. [Klantsegmenten: identificatie] [Kanalen] [Key partners] In wat voor vormen komt de klantrelatie hier voor? Is er veel persoonlijk contact bijvoorbeeld tussen medewerkers en klanten of zijn klanten heel zelfstandig? Ja, dat is heel verschillend. Als we hebben over bezoekers, dat is heel divers. Je ziet steeds meer mensen via het internet kaarten kopen, tien jaar geleden was het allemaal eigenlijk nog gewoon via de telefoon en via de kassa. Dus die afstand wordt dan daarin groter. Er is een groot die dat per definitie niet wil, die willen gewoon naar het theater komen tot en met persoonlijk advies. Dat vinden wij heel belangrijk. We proberen heel erg klantgericht te zijn, die service heel erg hoog te hebben. Als de klant binnen is zeggen, goh heb je nog daaraan gedacht, of nog iets meer, heb je dit al gezien, neem eens mee. Niet om meteen op een harde manier te verkopen, maar om mensen wat mee te geven wat ze nog meer kunnen doen. En ook het idee te geven dat ze gewoon goed geholpen worden, dat ze iets meekrijgen. De groep die via internet thuis, uitgeprint enzovoort een kaartje koopt, die proberen we wel zo goed mogelijk te ontvangen. Dus aan de deur staat iemand die zegt goede avond, de garderobe is gratis, het pauzedrankje of het drankje na afloop is gratis. Dat zit weliswaar in de toegangsprijs inbegrepen, maar de klant ervaart dat als service. De klant moet goed zitten, we hebben een goede zaal, alle plekken hebben goede zichtlijnen. Dat ervaart de klant als prettig. Na afloop proberen we ook in de beleving verder programma in te laden door na afloop een dj te hebben, of een bandje, er willen wel eens lekkere tapas liggen. Gewoon toegevoegde producten, we zoeken uitbreiding in de belevening. Mensen moeten iets extra’s krijgen, er iets aan

toevoegen. Je bent hier, dit dat, oh wat leuk zeg. Die verrassing, dat kan heel klein zijn, maar het feit dat je actief bent om iets te geven is in onze ervaring een goede bindende factor. Het legt een goede relatie tussen ons en de klant, niet alleen op dat moment maar ook voor de beleving rondom het theater. [Waardeproposities: waarde] [Klantrelaties: vormen] Heeft u het idee dat uw klanten onderling ook nog een gemeenschap vormen of elkaar ontmoeten in het theater? Je ziet dat heel duidelijk, ik zeg het zelf wel eens zo, het is echt de ontmoetingsplek van de stad. Heel extreem zie je dat bij onze kamermuziekconcerten op zondagochtend. Dat is toch vaak ouder publiek, en die gaan ook niet meer zo heel vaak uit of gaan niet meer ’s avonds uit omdat ze dat in die grote stad allemaal een beetje te eng vinden. Dit is overdag en dan zie je ook gewoon mensen drie kwartier voordat het concert begint hier binnenkomen. We hebben de pauze ook extra lang, die is geen twintig minuten maar een half uur, je ziet gewoon het is een soort marktontmoeting voor die oude mensen. Oude vrienden komen ze tegen, de oude buurvrouw, enzovoorts. Dus het is echt een ontmoetingsplek, het is meer dan alleen het concert. [Klantrelaties: onderling contact] Hebben klanten ook een actieve rol in uw organisatie, zijn ze bijvoorbeeld betrokken bij de programmering? Ja, dat willen wel gaan doen. Dat is er nog niet echt van gekomen, goed dat je het zegt, dat moeten even opnieuw… Wat we wel hebben qua klanten is de vrienden, dat is een eigen stichting met een eigen stichtingsbestuur van de vrienden, dat zijn gewoon liefhebbers van het theater die wij gevraagd hebben om in het bestuur van de stichting vrienden te komen. Daar hebben we ook eens een tijd gehad dat we afgeleid daarvan een klantenarena hadden, waarbij we ook gewoon één keer in de zes weken met die klantenarena spraken, wat vind je er nou van, wat is opgevallen bij binnenkomst, etcetera. Die hebben we nou tijdelijk even niet, op een gegeven moment ben je daarin klaar, alle dingen die je als issue hebt heb je dan op een goede manier in kunnen vullen. Maar we zijn wel heel erg met deze bestuursgroep, en daar vragen we ook wel eens anderen bij, zijn we heel erg bezig om weer verder te ontwikkelen, weer door te laden. Dit is weer een nieuwe groep, nieuwe bestuursgroep, een frisse wind, dat is fijn. Daar komen echt nieuwe ideeën uit om… Bijvoorbeeld een tafel voor alleengaanden, om dat te accentueren. Want mensen die alleen naar het theater gaan, die gaan al vaak niet zo gauw meer, maar dan heb je allemaal alleengaanden samen in een goede ambiance met een inleiding en een tafel, en dan zijn mensen veel meer geneigd om makkelijker naar het theater te gaan, want het is fijn georganiseerd. Dat soort zaken komt er met deze nieuwe bestuursgroep uit. Dus daar zitten we naar te zoeken. [Klantrelaties: betrokkenheid] En over het algemeen, wat zou u zeggen dat de relatie is met uw klanten? Heeft u veel van deze klanten, die een soort ambassadeur zijn voor het theater of is er een grote groep waarvoor u heel hard moet werken om ze te laten komen? En èn, je hebt ze echt alle twee. En alle twee zijn goed. Want niet elke klant is een grootverbruiker of een ontzettende liefhebber. Er zijn ook genoeg klanten die, ja, misschien opportunistisch zijn, die zeggen, nou, ik vind alleen Theo Maassen leuk, dus alleen als die komt ga ik naar het theater. Dat is ook een klant en die zie je misschien één keer in de twee jaar, één keer in de drie jaar terug. Tot en met echte high users, echte theaterliefhebbers die je bijna elke week ziet. En die zijn natuurlijk uiterst belangrijk, dat zijn onze ambassadeurs voor ons bedrijf. En die nemen vaak mensen mee en die zijn enthousiast, en die moet je enthousiast houden want dat zijn vooruitgeschoven posten. Terwijl we een voorstelling aan het klaarzetten zijn lopen die mensen ergens in de wereld rond, en die spreken goed over je, dat is heel belangrijk. Dus dat ze goed over je spreken, goede pers, goede uitstraling, goede vibe. God, wat zijn ze actief, wat hebben ze weer een leuk programma, heb je dat

vorige week gezien, dat was zo waanzinnig goed. Die ingrediënten maken dat je succes hebt. We werken de laatste paar jaar minder op de voorstellingen, van dit moet op een driehoeksbord enzovoort, als wel veel meer naar het huis, de plek, waarin steeds goede dingen gebeuren. Vandaar dat we de naam ook veranderd hebben naar Theater xxx, de cultuurzender van xxx. We zijn dé plek op het gebied van cultuur. [Klantrelaties: relatietypenmodel] Dat is niet iets wat heel veel theaters doen heb ik het idee, zichzelf ook echt in de markt zetten als theater. Nee, dat zou wel kunnen, maar het is wel heel erg belangrijk, het is erg nodig. Natuurlijk is het heel belangrijk is het heel belangrijk dat de kaas goed is die we verkopen als Albert Heijn, maar eigenlijk gaat het erom dat als je binnenkomt, dat het echt een prettige winkel is waar je snel alles kan vinden, waar ze ook een groot en breed assortiment hebben, waar de producten altijd goed zijn, altijd vers, en als het een keer niets is, ah joh, dan geef je het terug en krijg je je geld terug, enzovoort, daar doen ze helemaal niet moeilijk over. Dat is uiterst prettig. En ze hebben ook goeie aanbiedingen constant. En ze hebben ook van die dingetjes, snap je. Daar zou je het mee kunnen vergelijken, dat is wat mensen steeds terug laat komen en het een prettige winkel laat vinden. Het gaat dus echt om de winkel. [Waardeproposities: waarde] Hier hebben we het al even over gehad, maar de kanalen die u inzet om uw klanten te bereiken. De brochure heeft u dus, en de website? Ja, de website, en het e-magazine, nou ja, folder, Facebook, Twitter, de hele sociale media, want dat wordt natuurlijk sinds de afgelopen jaren heel veel ingezet. Dat is heel belangrijk, steeds belangrijker aan het worden, omdat we daarmee ook heel veel netwerken aan elkaar kunnen knopen. Of in het ene netwerk uitzetten en dat het in het andere als vlek overgenomen wordt zodat je heel snel iets goeds hebt uitgezet. [Kanalen] Werkt dat goed, die inzet van social media? Ja, dat is heel belangrijk en het gaat ook goed. Want daarin is het gewoon fijn omdat, heel vaak wordt dat gedaan, dan is het maar van één kant zenden. Wij zenden dan, daar moet je naartoe, kijk eens wat goed, affiche, folder, enzovoorts. Bij de sociale media is het vaak zo, je zet het wel in, maar je zet het klein in. Anderen nemen het van je over en die anderen zenden het dus voor je uit. Dus je bent niet constant bezig om het zelf te roepen, nee, anderen gaan het voor je roepen. En op plekken waar je normaal niet zou komen, vrij dicht bij mensen. Mensen openen Facebook thuis en ze zien die mededeling, ik ga morgenavond daar naartoe. En dat is heel dichtbij, want dat is Piet die ze kennen, die dat zegt. Dus dat maakt het, als je het goed doet, dat je veel beter, veel fijnmaziger het publiek kan bereiken. [Kanalen] Is de brochure wel nog steeds het meest belangrijke middel? Het wordt steeds minder, daar zijn we zelf nog niet helemaal uit. Eigenlijk zouden we dat eens moeten onderzoeken hebben we zelf ook gezegd. Maar dat gaat nu niet meer lukken om te kijken hoe die verhouding is. We zien dat het steeds minder is en dat het andere waar we het over hadden meer gaat overheersen. Maar hoe die verhouding ligt, percentagegewijs, dat weet ik op dit moment niet. Eigenlijk is dat belachelijk, dat ik dat nu niet weet wat het is. Een bedrijf, een Albert Heijn met zo’n vraag, die zou dat gelijk weten. Of die weet dat volgende week. Maar dat is ook het verschil hoe wij vaak opereren en zo’n multinational. [Kanalen]

Helpt u uw klanten ook om een keuze te maken in het aanbod? Ja, ja, we doen dat niet via de website. Hoewel, er staat dan wel bij elke voorstelling, er horen een paar voorstellingen bij die eraan gerelateerd zijn, dat weer wel, maar we gaan er niet verder in. Wel aan de kassa zelf. En we vragen dat ook actief, kunnen we u nog verder adviseren of ergens in bijstaan, keuzes maken. En als mensen specifiek naar een voorstelling vragen, bijvoorbeeld ik wilde naar deze maar ik kan niet, hebben jullie nog iets vergelijkbaars, daar proberen we onze mensen bij de kassa ook wel op te coachen en te scholen van, dit hoort bij dat, dat is dat, enzovoort. Dus zij moeten bij ons goed op de hoogte zijn van wat we in de schappen hebben liggen. [Kanalen] En doet u ook iets aan after sale of nazorg? Te weinig. Echt te weinig. We hebben nu pas dat we met de business club weg zijn geweest naar Local Secrets, op geheime plekken in de stad neem je mensen mee, krijgen ze een rondleiding en daarna ga je reacties vergaren, die stop je in een nieuwsbrief en die hele grote groep krijgt die dan. Wat we ook in gang gezet hebben is de kaart. Iedere vriend die jarig is krijgt een verjaardagskaart van ons. Dat is niet zozeer after sale, maar dat is wel relatiebeheer, klantenbeheer. Nee, we doen dat gewoon te weinig. [Kanalen] Als u kijkt naar de verkoop van de voorstellingen, gewoon voor de gasten, hanteert u dan vaste prijzen of rangen of anders? We hebben geen rangen, de zaal heeft overal goede plaatsen, maar per voorstelling kunnen de kaartjes wel verschillen. Dure voorstellingen, geen dure voorstellingen, etcetera. Dat varieert van pak ‘m beet €5 tot €8 tot €35, €40. [Inkomsten: prijszetting] Welke andere manieren zet u in om eigen inkomsten binnen te krijgen? Ja, we hebben dus de vriendenclub, de business club en de foundation, Theaterzaken heet dat dan. Dat zijn onze drie sponsorgroepen, zo zou je dat mogen noemen. Die genereren geld. Verder natuurlijk inkomsten uit je kaartverkoop, horeca is een belangrijke, en de commerciële zakelijke markt in combinatie met de verenigingen, waarvoor je je locatie ter beschikking stelt. Verder nog fondsen, andere subsidies, landelijke subsidies. Wat we soms ook wel hebben tegenwoordig is dat we ons ‘in kind’ laten sponsoren, dat is ook een vorm van sponsoring, maar niet in geld maar ‘in kind’. [Inkomsten: vormen] Heeft u ook wel eens overwogen om nog andere manieren in te zetten, of bent u daarnaar op zoek? Ja hoor, ja, we verkopen ook kaartjes voor anderen en daar vragen we geld voor. Dus je stelt eigenlijk je kaartverkoopsysteem, die zet je in de markt om geld mee te verdienen. Mecenaatschap zijn we nog niet toe gekomen, daar moeten we wel mee aan de gang. Maar dat is nog niet ontwikkeld. Europese subsidie zijn we nog niet toe gekomen. Waarmee we nu proefgedraaid hebben is het geven van feesten. Wel feesten die een cultureel karakter hebben, dat is wel een besloten aangelegenheid. We proberen daar goed in te zijn, zodat je mond-op-mond reclame krijgt, daarmee acquisitie doet. Dus dat kan zijn het eindejaarsfeest van Ikea, dat kan ook zijn een klein festival van een aantal studentenverenigingen hier met een grote after party, etcetera. Dus daar zijn we op zoek geweest de laatste anderhalf jaar, daar hebben we de eerste wapenfeiten van en daar ontwikkelen we ons ook verder in. [Inkomsten: vormen]

Bent u tevreden over de verhouding tussen subsidie en de verschillende eigen inkomsten? Nou, het is het op dit moment heel lastig. We hadden een goede verhouding, maar de gemeente trekt zich voor 20% terug, dat vertaalt zich bij ons op de exploitatierekening in twee ton, nu vanaf 1 januari 2013. Dus dat maakt het wel iets lastiger met schakelen, daarom zeggen we ook wel linksom of rechtsom, we moeten toch schakelen. In ieder geval, je product, je handschrift als dat je hebt als theater wil je overeind houden. Als je het commercieel wil houden en zegt, als met een scherp randje gooien we eruit, dan verkoop je je ziel. Je moet toch je imago en je profiel overeind proberen te houden. Want daar zijn we goed in, daar halen we publiek op, maar dat kost ons persoonlijk geld. En op de één of andere manier moet je dat terugverdienen, of je moet besparen, en dat is het lastige, die kant. Want je kan niet zeggen, ok, dan gaan we meer bier verkopen, we gaan meer feesten geven, want iedereen is bezig meer geld te verdienen. Dus die concurrentie daarin is op dit moment heel groot. Dus dat is geen makkelijke tocht die we op moment ondervinden. [Inkomsten: vormen] Is het in uw organisatie erg belangrijk om te sturen op kosten? Ja, dat is heel belangrijk nu. Dat is heel belangrijk. Alles is wel twee, drie keer tegen het licht gehouden, gekeken of de kosten in relatie met wat we krijgen in een goede verhouding staat. Is het nodig om die kosten te maken? De hoogte van de kosten, is dat realistisch, is dat goed? Er is trouwens ook gekeken met die besparingen, bezuinigingen, om daar een flink eind van te kunnen korten zonder dat dat gewoon een hele nare bezuiniging oplevert. Je kan eigenlijk met besparingen al een heleboel realiseren. [Kostenstructuur: focus] Ik gebruik nog een model, dat verdeelt organisaties in drie categorieën naar aanleiding van hun activiteiten. Volgens die theorie kan je een producent zijn, iemand die problemen oplost voor de klant of een platform dat klanten onderling of klanten en leveranciers samenbrengt. In welke categorie zou u het theater plaatsen? Dat is een beetje lastig als je hebt over het publiek hè, klanten en leveranciers. Snap je wat ik bedoel? Als je het hebt over publiek gaat dat niet zo erg op. Of wel, klanten en leveranciers? [Kernactiviteiten: categorie] U brengt de gasten natuurlijk wel samen met de aanbieder van het stuk. Oh, op die manier. Ja, waar het dan om gaat is wel om het product en de klant bij elkaar te brengen. Dat is misschien wel het meest voor de hand liggend, maar het is ook het makkelijkste te bereiken. Daar kan je het grootste resultaat mee halen, want dat is er al. Dat product is er, en die klant is er in principe ook. Als je daar de maximale match in maakt, ja dan heb je heel veel gerealiseerd. En pas in tweede instantie ga je op zoek naar nieuwe dingen. Als je nieuwe dingen weglaat, innovatie, laat ik het zo zeggen, dat is de dood in de pot. Dan val je in herhaling en dat is… Dus die twee zijn uiterst belangrijk. [Kernactiviteiten: categorie] Wat zijn uw belangrijkste productiemiddelen, wat hebt u nodig om als theater te kunnen functioneren? Nou, een goed gebouw dat de goede faciliteiten heeft om theatervoorstellingen en de randprogrammering die er omheen zit, om die goed te kunnen presenteren. Technische faciliteiten, als ook gewoon vierkante meters en kubieke meters, als ook gewoon aan de andere kant de klant die op een goede manier in die zaal zit en op een goede manier eruit kan lopen. Er staat een verwarming aan, etcetera, al die producten. Gewoon een goed gebouw hebben. [Key resources]

Wie zijn uw belangrijkste samenwerkingspartners? Dat is ons publiek, dat is een hele belangrijke. Dat zijn natuurlijk de gezelschappen en de producenten, die zijn heel belangrijk. En ook de zakelijke markt is ook onze partner, als ook verenigingen en allerlei netwerken die we al eerder benoemd hebben, die ook mee ons publiek vormen of mee gebruiker zijn van ons gebouw. Het publiek is gebruiker, maar er zijn ook andere manieren van gebruik, dat is heel belangrijk. En aan de andere kant natuurlijk de producenten en de gezelschappen. En dan heb je natuurlijk heel veel leveranciers die voor ons ook heel belangrijk zijn, want die goede relatie en die goede prijs/kwaliteitverhouding is tegenwoordig ook heel belangrijk. En, ik het vergeet het, maar uiteraard ook je subsidiegevers. Je geldschieters, je financiers, die zijn natuurlijk minstens zo belangrijk. Maar die zitten meer in de voorwaardende sfeer, of bijvoorbeeld je huisbaas, de huurbaas van dit pand. Die zijn natuurlijk ook uiterst belangrijk, want anders zit er al aan de basis iets niet goed. [Key partners] Heeft u een echte samenwerkingsrelatie met gezelschappen die hier komen of biedt u ze gewoon een plek om te spelen? Eigenlijk is het natuurlijk wel dat laatste, maar in de loop van de jaren heb je met bepaalde gezelschappen wel een relatie opgebouwd. Daar zeg je niet, nou, ik heb er volgend jaar niet zo’n zin in. Daar heb je al een relatie mee opgebouwd, daar heb je al publiek mee opgebouwd, dus het is heel belangrijk dat die gezelschappen elk jaar één of meerdere keren terugkomen. Zover is dat dus wel een relatie ja, dat is meer dan een opportunistische keuze. En dat kan heel ver gaan, dat wij op een gegeven moment gezegd, we willen nog meer met gezelschappen samenwerken, en dat doen we dan in de vorm van festivals met een gezelschap. Dan staat dat gezelschap de hele week centraal, dat zegt iets over hoe wij ons willen verbinden met de aanbieders, met de producenten en de gezelschappen. Als je meer uit de samenwerking kan halen voor de relatie met het publiek, dan moet je dat doen. [Key partners] [De rest van de vragen dienen meer als inspiratiebron dan te verwerken data en zijn daarom niet gecodeerd] Dit waren mijn vragen die op het Business Model Canvas gebaseerd zijn, maar ik heb nog wel wat meer algemene vragen. Hoe zou u zelf uw verdienmodel of uw business model omschrijven? Als een model waarin wij geld uitgeven en ook geld verdienen aan onze core business, aan onze voorstellingen, waarbij het hoofdbestanddeel komt uit wat we er allemaal omheen doen. En dat kan verhuringen zijn, etcetera, maar dat is ook onze horeca, gewoon hele goede horeca bedrijven waar we veel omzet… Dus eigenlijk gewoon proberen om de hele randen eromheen, om daar heel erg in te maximaliseren. Dus tot en met dat je ook ’s avonds vanaf tien uur een groot feest hebt, ook al heb je net een voorstelling gehad, met een paar performances en een dj enzovoorts. Dat hoort in je uitbreiding van je core business. We proberen echt te maximaliseren. En ook de grenzen te verkennen. Waar ziet u knelpunten in het huidige business model? In het gebouw. Dat we tegen de fysieke mogelijkheden aanlopen, en ook tegen, het gebouw is niet meer helemaal up to date. Het bestaat nou achttien jaar, dus er is hierna wel wat vernieuwing of renovatie om de volgende twintig jaar door te komen. Die belemmeringen ervaar ik. Een andere belemmering is dat wij niet de enige zijn die in de randgebieden, die randprogrammeren, laat ik het zo maar noemen. Dat wij niet de enige zijn die hier actief zijn. De concurrentie is groot, dat is een positie die heel lastig is.

En hoe zou u dat het liefste veranderen? Nou, dat eerste is, ons gebouw moet gerenoveerd worden, aangepast worden, verbouwd worden. Daar zijn we nu mee bezig, de vraag is of dat gaat lukken, waardoor de fysieke mogelijkheden minder belemmerend werken. En dat andere is toch weer schakelen naar andere mogelijkheden. Wat je een jaar geleden bedacht hebt, dit is het in het horeca verdienmodel, wordt je door de tijd ingehaald. Of als je denkt, over een jaar gaan we dat doen, dan zie je in de loop van de tijd dat anderen dat ook al bedacht hebben, en aan het uitvoeren zijn. Dus je moet daar alweer veranderingsmodellen op toepassen om snel te kunnen schakelen en een goed verdienmodel neer te zetten. En ook in de bestaande innovaties, die omloopsnelheid is vele malen groter, je moet constant bewegen om de klant te blijven binden. Dus dat zijn wel twee belemmeringen, en die proberen we op die manier op te lossen. En waar ziet u kansen? Nou, de kansen zit in dicht bij onszelf blijven. Wij zijn goed in kunst en cultuur, goed daarin, in bijzondere dingen te doen, al is het een feestje, al is het na de voorstelling. Gewoon goed in onze kracht blijven staan, dan hebben we daar toch een uniek product, en als dat dan ook nog goed geprijsd is, niet te duur, maar gewoon goed geprijsd. Een zodanige prijsverhouding dat we daar ook voldoende geld aan verdienen dan liggen er denk ik heel veel kansen. Heeft u zelf nog dingen die u belangrijk vindt u om toe te voegen? Nee, volgens mij niet, dat was het wel.

Business model theater A Klantsegmenten Dit theater streeft er eigenlijk naar om alle inwoners van de stad minstens één keer per jaar binnen te hebben. Hier is dus sprake van de meest brede doelgroep mogelijk. Binnen deze algemene groep wordt wel onderscheid gemaakt in verschillende segmenten die op verschillende manieren worden benaderd. Deze segmentering is vooral gebaseerd op demografische factoren. Enkele voorbeelden van doelgroepen zijn jongeren en studenten, gezinnen met jonge kinderen, mensen met een laag inkomen, en ouderen. Het binnenhalen van deze klantgroepen gebeurt niet per se met het theateraanbod. Dit kan ook gebeuren bij een zakelijke of culturele verhuring. Gekeken naar het onderscheid tussen huurders en theaterbezoekers is er sprake van gediversifieerd klantsegment: twee groepen met compleet verschillende behoeften die niet op enige manier aan elkaar gerelateerd zijn. Binnen zowel het huurderssegment als het theaterbezoekerssegment kan er gesproken worden van segmentatie. Zakelijke en culturele huurders hebben behoeften die vergelijkbaar zijn, maar toch onderscheidend genoeg om een andere aanpak te vereisen. De theaterbezoekers worden op basis van hun demografische groep op verschillende wijze benaderd, en zijn dus een gesegmenteerde groep. Waardeproposities Het aanbieden van theatervoorstellingen wordt beschouwd als de belangrijkste activiteit van deze organisatie. Verder zijn de bijbehorende randprogrammering en de horeca essentieel. Zoals eerder genoemd vinden er daarnaast culturele en zakelijke verhuringen plaats. De waardepropositie is een breed aanbod met een eigen profiel, een zogenaamd scherp randje. Dit laatste is vooral het aanbod van voorstellingen in nieuwe disciplines, gemengde disciplines of van bijzondere, jonge makers. Ook het aanbieden van een complete beleving is erg belangrijk, dit uit zich onder andere in een uitgebreide randprogrammering en gezellige horeca. De gasten moeten zich vooral welkom voelen, en moeten elkaar kunnen ontmoeten in het theater. Het theater is het enige professionele theater in de stad, en ervaart lokaal dus geen concurrentie op het gebied van podiumkunsten. Ook met andere theaters in de regio wordt niet direct geconcurreerd, omdat ieder een eigen verzorgingsgebied heeft. Er is wel aanzienlijke concurrentie op het gebied van zaalverhuur, vooral van accommodaties in een aantal grote steden in de buurt. Dit theater onderscheidt zich van andere door een zaal die groot maar toch intiem is, mogelijkheid tot uitbreiding in de ruimtes van de bioscoop, voldoende goedkope parkeergelegenheid vlakbij en goede bereikbaarheid. Ook ondervindt het theater concurrentie van andere vrijetijdsbestedingen. Men probeert daarom zoveel mogelijk het ‘live’ aspect van theater te benadrukken, de gezamenlijke beleving van een bijzondere avond. Een constante hoge kwaliteit is hierbij van belang. Op het gebied van waardediscipline-strategie wordt er in deze organisatie gekozen voor een dubbele benadering. Klantrelaties zijn van groot belang, er wordt vooral gestreefd naar tevreden klanten die graag weer terugkomen voor een volgend bezoek. Productinnovatie speelt vooral op het gebied van verhuringen; hier wil men namelijk zoveel mogelijk vernieuwende diensten en mogelijkheden aan huurders kunnen bieden. Kanalen Eén van de voornaamste kanalen om de klanten te bereiken is nog steeds de jaarlijkse seizoensbrochure. Deze brochure wordt huis-aan-huis verspreid, eerst bij de vriendengroep en later bij anderen. Via het bestelformulier in de brochure kunnen in de voorverkoop kaarten worden gekocht. Later in het seizoen kan men ook kaarten kopen via de website en aan de theaterkassa. De kassa speelt een belangrijke rol, omdat klanten hier terecht kunnen voor persoonlijk advies. Via de email wordt er een tweemaandelijkse nieuwsbrief verspreid, en er wordt sinds enige tijd veel gebruik gemaakt van social media. Daarnaast worden er traditionele middelen zoals posters en flyers gebruikt. Met sommige doelgroepen wordt contact gelegd via andere organisaties. Zo worden

jongeren en studenten benaderd via hun scholen en universiteiten, en krijgen mensen met lage inkomens aanbiedingen via de stadspas die zij gratis kunnen krijgen. Dergelijke middelen worden vooral ingezet om aandacht te trekken voor het aanbod. De aankoop zelf is uitsluitend mogelijk via website, brochure of de theaterkassa. Levering van het product vindt plaats wanneer de bezoeker in het theater de voorstelling ziet. Aan after sale wordt weinig gedaan, hoewel vaste bezoekers wel een verjaardagskaart krijgen. Klantrelaties Zoals eerder gezegd wordt op klantrelaties sterk ingezet. Deze worden onder andere onderhouden door middel van de vriendenclub voor particuliere bezoekers, de businessclub voor het MKB en de zogenaamde Foundation voor enkele grote sponsors. Sinds kort wordt er gebruik gemaakt van een CRM-systeem, waardoor er meer op maat en persoonlijk gecommuniceerd kan worden met klanten. Ook op de avond van bezoek zelf speelt de persoonlijke toon een belangrijke rol. Er wordt zoveel mogelijk gedaan om de gasten zich welkom te laten voelen. Medewerkers zijn erop getraind gastvrij te zijn en klanten hulp te bieden waar nodig. Wanneer de klant kaarten heeft besteld via de kassa is dit dus een voortzetting van de persoonlijke hulp die hij hier gekregen heeft. Anderzijds zijn er veel klanten die liever zelf hun zaken regelen en kaarten bestellen via de website. Ook selfservice speelt dus een rol. Er is een vrij hoge mate van betrokkenheid van gasten bij de organisatie. Er is enkele jaren een zogenaamde ‘klantenarena’ geweest, waarin een panel van gasten issues kon aandragen. Toen op een gegeven moment de meeste issues opgelost waren is men hiermee gestopt. In plaats daarvan vindt er nu regelmatig overleg plaats met het bestuur van de vriendenstichting. Dit bestuur bestaat uit gewone theaterbezoekers. In de toekomst wil men klanten direct betrekken bij de programmering. Niet alleen de relatie tussen theater en bezoeker is van belang, er is ook sprake van een relatie tussen gasten onderling. Dit theater dient als een ontmoetingsplek voor mensen, vooral bij de oudere doelgroep. Klanten vormen dus in zekere mate een gemeenschap op zich. Uit bovenstaande informatie blijkt dat een klein deel van de bezoekers zeker beschouwd mag worden als partner van het theater. Daarnaast zijn er veel ambassadeurs, de high users die vaak komen en mensen meebrengen. Daar staat tegenover dat er genoeg mensen zijn die één keer in de twee of drie jaar komen, omdat er dan toevallig een artiest komt die ze leuk vinden. Geschat wordt dat van het totale verzorgingsgebied ongeveer de helft wel eens het theater bezoekt. Gezien het streven naar totaal bereik is er dus een potentiële doelgroep die nog net zo groot is. Inkomstenstromen Eigen inkomsten worden gewonnen uit zowel verhuur als verkoop. Van deze laatste categorie is sprake wanneer men bijvoorbeeld drankjes of kaarten voor voorstellingen verkoopt. Naast voorstellingen is er een uitgebreid aanbod van randprogrammering. Ook worden met het eigen kassasysteem kaarten verkocht voor andere partijen, waarvoor het theater een vergoeding ontvangt. Een andere dienst die men aanbiedt is het organiseren van feesten, inclusief gebruik van de locatie. Verhuur vindt plaats wanneer men een organisatie faciliteert bij hun evenement door het aanbieden van één of meerdere ruimtes. Andere inkomsten zijn afkomstig van de gemeente en de landelijke overheid, van fondsen en uit sponsoring, zowel in geld als ‘in kind’. Verder is men bezig met de ontwikkeling van mecenaat en het aanvragen van Europese subsidies.

Er wordt altijd uitgegaan van een vaste prijszetting zonder rangindeling. De exacte prijs varieert per voorstelling en wordt afgesproken in overleg met de aanbieder. Voor bepaalde doelgroepen worden er kortingen aangeboden. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 779.046 € 458.462 € 15.973

25,3% 14,9% 0,5%

€ 104.334 €0 €0 €0

3,4% 0,0% 0,0% 0,0%

€0 €0 € 1.722.749

0,0% 0,0% 55,9%

Totaal

€ 3.080.564

100%

Key resources In deze organisatie wordt vooral het gebouw met al zijn faciliteiten als het belangrijkste productiemiddel beschouwd. Zonder het gebouw kunnen er tenslotte geen voorstellingen geprogrammeerd worden en geen ruimtes worden verhuurd. Zaken die hierbij van belang zijn, zijn bijvoorbeeld technische voorzieningen en oppervlakte. Het gebouw is een fysieke resource. Kernactiviteiten Naast het aanbieden van een complete theaterprogrammering worden verhuringen en horeca nadrukkelijk als kernactiviteiten beschouwd. Horeca speelt namelijk een belangrijke rol in de creatie van de complete beleving die men de gast wil aanbieden. De verhuur is daarnaast erg belangrijk om verschillende redenen: de culturele verhuur is een subsidievoorwaarde en de zakelijke verhuur is een goede manier om extra inkomsten te genereren. Het theater is in de eerste plaats een platform om klanten en leveranciers samen te brengen. De belangrijkste rol van het theater is namelijk om een zo goed mogelijke match te maken tussen gast en gezelschap. Productinnovatie is daarnaast van groot belang. In deze organisatie is men steeds op zoek naar nieuwe mogelijkheden om gasten een vergrote beleving of meer mogelijkheden te bieden. Key partners Er zijn diverse belangrijke partners te onderscheiden. Het publiek wordt in deze organisatie duidelijk als partner beschouwd, onder andere vanwege de betrokkenheid bij het theater. Zo brengen ambassadeurs bijvoorbeeld nieuwe klanten binnen. Het theater profiteert dus vooral op het gebied van acquisitie van deze relatie. Gezelschappen en andere aanbieders zijn als leverancier van het theateraanbod van groot belang. Met bepaalde gezelschappen is er een relatie die verder gaat dan alleen klant-leverancier, omdat er geschiedenis van samenwerking is. Dat betekent bijvoorbeeld dat nieuwe voorstellingen min of meer automatisch afgenomen worden. Dit is ook in het belang van het theater, omdat zulke gezelschappen een eigen publiek hebben dat vast hun voorstellingen bezoekt. Hier gaat de relatie dus in hoge mate over risicobeperking, omdat beide partijen weten dat ze kunnen rekenen op een bepaald aantal bezoekers. Daarnaast zijn er nog allerlei andere leveranciers, bijvoorbeeld voor de horeca. Zeker in economisch moeilijke tijden is het onderhouden van een goede relatie met leveranciers belangrijk om een goede prijs/kwaliteitverhouding te

garanderen. De zakelijke markt, met name de sponsors, zijn ook partner, zowel omdat zij gebruik maken van het gebouw als omdat zij medeverantwoordelijk zijn voor de financiering. Hier spelen acquisitie en kostenbeperking dus beide een rol. Op het gebied van financiering is de gemeente een grote speler, die zijn eigen voorwaarden stelt aan het theater. Tot slot is voor dit theater de eigenaar van het pand een belangrijke relatie. Kostenstructuur In deze tijd wordt erg op kosten gestuurd in dit theater, op zoveel mogelijk zaken wordt bespaard. De personeelskosten vormen het grootste deel van de totale kostenstructuur in dit theater, bijna 30%. Ook de kosten voor de programmering komen op bijna 30%. De huur van het gebouw zorgt voor één vijfde van de kosten. Het boekjaar werd afgesloten met een klein verlies. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd op het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, gegevens van de website van het theater en het afgenomen interview met de directeur.

Business model theater B Klantsegmenten Er wordt in het jaarverslag of op de website van het theater niet gesproken over bepaalde doelgroepen. De programmering is echter breed, variërend van cabaret en kindervoorstellingen tot toneel en dans. Er zijn voorzieningen voor jongeren en studenten in de vorm van speciale kortingen. Op basis van deze feiten kan gesteld worden dat dit theater er waarschijnlijk naar streeft om met zijn voorstellingen toegankelijk en laagdrempelig te zijn voor een groot aantal groepen in de stad en de regio. Naast het theateraanbod worden er zalen verhuurd. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen culturele verhuringen, bijvoorbeeld aan amateurgezelschappen uit de regio, en zakelijke verhuringen, bijvoorbeeld aan een bedrijf dat een congres organiseert. Dit zijn twee verschillende segmenten die andere behoeften hebben. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) Wanneer alle klantgroepen in aanmerking worden genomen, dus zowel die voor de verhuringen als de individuele theaterbezoeker, is er sprake van gediversifieerde klantsegmenten. Er wordt namelijk een onderscheid gemaakt tussen twee groepen waarvan de behoeften niet met elkaar samenhangen. De theaterbezoeker komt om een voorstelling te bekijken, voor een avondje uit, terwijl een huurder in eerste instantie op zoek is naar een locatie. Binnen deze twee segmenten kan weer verder onderscheid gemaakt worden. Bij de huurders is er sprake van een gesegmenteerde groep: twee verschillende doelgroepen waarvan de behoeften net iets verschillen. Ook de groep van de theaterbezoekers kan gesegmenteerd zijn. Hiervan is sprake wanneer het theater bijvoorbeeld bezoekers van verschillende genres op andere manieren benadert. Hiervan is in het jaarverslag of op de website echter geen bewijs te vinden, wat duidt op een massamarktbenadering: alle klanten worden op vergelijkbare wijze benaderd. Waardeproposities Dit theater biedt verschillende producten en diensten aan haar klanten aan. Het voorstellingsaanbod en de culturele en zakelijke verhuur werden al eerder genoemd. Daarnaast is horeca een belangrijke factor. Er zijn diverse mogelijkheden, van een drankje in de pauze of na afloop tot een compleet diner. In het jaarverslag worden bij de omschrijving van de bedrijfsactiviteiten woorden gebruikt als ‘stimulering’, ‘recreatief’ en ‘ontplooiing’. Hoewel op basis hiervan geen volledig beeld van de waardepropositie kan worden gegeven, is het wel duidelijk dat het voor deze organisatie om meer draait dan alleen het aanbieden van een theatervoorstelling of zaal. Het theater is het enige grote podium in de stad, en zal dus lokaal weinig concurrentie ondervinden op dit gebied. Wel kan er worden aangenomen dat er op het gebied van de zakelijke verhuur geconcurreerd moet worden met andere bedrijven die in de stad en regio gevestigd zijn. Ook is er in principe altijd concurrentie met andere vrijetijdsbestedingen. (Jansen R. , 2010) Een onderscheidende factor wordt in het jaarverslag of op de website niet genoemd. Over de gekozen waardediscipline-strategie kunnen op grond van de beschikbare informatie geen concrete uitspraken worden gedaan. Kanalen Het theater beschikt over verschillende kanalen om zijn klanten te bereiken. Er wordt jaarlijks een brochure uitgegeven met het aanbod voor het nieuwe seizoen. Deze brochure wordt huis-aan-huis verspreid. Met het bestelformulier kan de klant kaarten bestellen in de voorverkoop. Ook op de website is het programma te vinden, en kunnen kaarten worden besteld. Via de website kunnen zowel kaarten worden gekocht in de voorverkoop als tijdens het seizoen. Aan de theaterkassa kunnen klanten zowel telefonisch als in persoon kaarten kopen, en kunnen zij bovendien advies inwinnen over de voorstellingen. Verder worden geïnteresseerden maandelijks op de hoogte gehouden met de digitale nieuwsbrief, en kunnen zij terecht op Twitter en Facebook. Net zoals bij de

meeste theaters zal er waarschijnlijk gebruik worden gemaakt van kanalen die niet in eigen beheer zijn. Dit kunnen bijvoorbeeld kranten, of de lokale radio- of tv-zender zijn. (Jansen R. , 2010) Of in de gebruikte kanalen een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende fasen is onduidelijk. Social media en de nieuwsbrief worden in elk geval gebruikt om awareness te creëren en beoordeling van het aanbod mogelijk te maken. Via de website, de brochure en aan de theaterkassa kan meteen aankoop plaatsvinden. Levering vindt plaats op het moment van de voorstelling, die de klant in het theater komt bezoeken. Over after sales wordt niet gesproken op de website of in het jaarverslag. Klantrelaties Over klantrelaties is helaas weinig te vinden in het jaarverslag en op de website. Er wordt wel op verschillende plaatsen gesproken over het personeel dat de klant kan helpen met vragen, dus er mag worden aangenomen dat persoonlijke hulp in elk geval wordt ingezet. Anderzijds wordt er met het bestelprogramma op de website de mogelijkheid tot selfservice aangeboden. Een bijzondere klantrelatie is die met de vriendengroep. Deze onafhankelijke stichting organiseert allerlei activiteiten ter ondersteuning van het theater. Bij deze klanten kan er dus in elk geval gesproken worden van een partnerrelatie. Hoe intensief de overige klantrelaties zijn valt niet te zeggen. Inkomstenstromen De eigen inkomsten van het theater zijn afkomstig uit een aantal bronnen die te verdelen in zijn in twee categorieën: verkoop en verhuur. Van goederenverkoop is sprake in de horeca, waar hapjes en drankjes worden verkocht. Ook bij de voorstellingen is sprake van verkoop, hoewel het hier eerder om een beleving gaat dan om een goed. Verhuur vindt plaats wanneer het theater zijn ruimtes ter beschikking stelt aan bedrijven of verenigingen en hier geld voor krijgt. Naast bovenstaande inkomstenbronnen ontvangt het theater gelden van de vriendenstichting en van sponsoren. Verder is er sprake van subsidie van de gemeente. Het theater hanteert een vaste prijszetting voor de voorstellingen, waarbij vooral gebruik wordt gemaakt van catalogusprijzen. Verder zijn er aangepaste prijzen voor het jongerensegment. Een volumekorting wordt aangeboden wanneer de klant in de voorverkoop voor een minimaal aantal voorstellingen kaarten besteld. Dit wordt een abonnement genoemd. Over de prijszetting van de verhuringen kan weinig gezegd worden, aangezien deze gesteld wordt op basis van de wensen van de huurder. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 613.401 € 474.370 €0

31,6% 24,4% 0,0%

€ 2.000 €0 €0 € 12.109

0,1% 0,0% 0,0% 0,6%

€0 €0 € 841.928

0,0% 0,0% 43,3%

Totaal

€ 1.943.808

100%

Key resources Ook over key resources worden geen uitspraken gedaan in het jaarverslag. Op basis van de voorafgaande gegevens kunnen echter wel een aantal zaken worden afgeleid. Ten eerste is het aanbieden van voorstellingen de core business van het theater. Het theateraanbod kan dan ook als een key resource worden beschouwd. Om de voorstellingen te kunnen tonen, en om ruimtes te kunnen verhuren, is het gebouw essentieel. Tot slot is er personeel nodig om alle processen mogelijk te maken, van het samenstellen van de programmering tot het bouwen van de voorstelling. Personeel is dus key resource nummer drie. Gekeken naar de categorieën waarin ze kunnen vallen, is aanbod een mengeling van fysiek, intellectueel en human resources. Het gebouw is een fysieke resource, en het personeel valt onder de human resources. Kernactiviteiten De kernactiviteiten hangen direct samen met de key resources en de waardepropositie. Zoals eerder opgemerkt is het aanbieden van voorstellingen van groot belang, wat van programmeren een kernactiviteit maakt. Ook het aanbod van ruimtes en de daarmee samenhangende acquisitie spelen een belangrijke rol. Verhuur is dus een tweede kernactiviteit. Omdat dit een grote inkomstenbron is, en bovendien vaak een essentieel onderdeel van verhuringen, is ook horeca een kernactiviteit. Van de drie categorieën waarin de kernactiviteiten kunnen vallen is platform de meest logische keuze. Het aanbieden van theatervoorstellingen betekent het samenbrengen van artiest en publiek. Ook bij verhuringen worden mensen samengebracht, hetzij in culturele, hetzij in zakelijke context. Het theater is het platform dat deze ontmoetingen tot stand brengt. Key partners Over key partners wordt weinig gesproken in het jaarverslag of op de website. De vriendenstichting is in elk geval van belang voor het theater. Deze zorgt namelijk niet alleen voor inkomsten, maar ook voor positieve publiciteit. Verder gaan theaters altijd een relatie aan met de aanbieders van hun programmering. Meestal zal dit de vorm aannemen van een leverancier-klantrelatie: de aanbieder levert een voorstelling aan het theater, die het doorverkoopt aan de klant. De motivatie achter deze relatie is daarom acquisitie. Het theater ontvangt subsidie van de gemeente, dus ook hiermee bestaat een relatie. Zonder verdere informatie kan er echter niets gezegd worden over wat voor soort relatie dit is. In elk geval levert deze voor het theater een aanzienlijke kostenbeperking op. Kostenstructuur Of er in deze organisatie op kosten of op waarden gestuurd wordt is niet uit het jaarverslag op te maken. Qua kostenstructuur is de programma de grootste post, verantwoordelijk voor bijna 30% van de totale kosten. Personeelskosten zijn iets lager, eveneens bijna 30%. De huisvestingskosten komen op bijna één vijfde van de totale kosten. Het theater sloot het boekjaar af met een kleine winst. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd op het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, een onderzoek uit 2012 naar het beleid van het theater, en gegevens van de websites van het theater en de vriendenstichting. Veel uitspraken die in de omschrijving van dit business model zijn gedaan, komen bij de andere omschrijvingen terug. In verband met de leesbaarheid is er daarom voor gekozen alleen de eerste keer dat het gegeven wordt vermeld een bronvermelding te plaatsen.

Business model theater C Klantsegmenten Dit theater streeft ernaar om midden in de samenleving te staan en voor iedereen iets te beleven aan te bieden. In combinatie met de brede programmering kan er dus gesteld worden dat er sprake is van een zeer brede doelgroep. Er wordt binnen deze groep weinig onderscheid gemaakt in individuele klantgroepen. Soms worden klanten benaderd op basis van hun voorkeur voor bepaalde genres. Naast de theaterprogrammering biedt deze organisatie de mogelijkheid om ruimtes te huren. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen twee doelgroepen: de zakelijke markt en lokale amateurverenigingen. Op basis van dit productaanbod kan men spreken van gediversifieerde klantsegmenten: enerzijds de individuele theaterbezoeker en anderzijds de huurder. Ook in deze groepen kan er weer gesegmenteerd worden. De huurdersgroep bestaat uit zakelijke en culturele huurders, die vergelijkbare maar verschillende behoeften hebben. Dit wijst op een gesegmenteerde klantgroep. De theaterbezoekers vormen eerder een massamarkt: een groep waarvan alle leden op dezelfde wijze worden aangesproken. Waardeproposities De voornaamste activiteit van de organisatie is het aanbieden van theatervoorstellingen. Daarnaast beschikt het theater over een horecagelegenheid waar onder andere feesten voor jongeren georganiseerd worden. Verhuringen, zowel cultureel als zakelijk, vormen een derde belangrijk element. De waardepropositie draait om de begrippen beleving en ontspanning. Dit theater wil vooral een gastvrij huis zijn waar de bezoeker een prettige avond uit kan hebben. Bovendien wordt er veel belang gehecht aan het onderhouden van de positie midden in de samenleving. Het moet een theater zijn voor iedereen. Dit theater is de enige podiumkunstinstelling in de directe regio. Desondanks ervaart men concurrentie van andere theaters. Als onderscheidende factoren worden hierbij de gezelligheid van het theater en de nabijheid van voldoende gratis parkeerplaatsen ingezet. Ook op het gebied van verhuur is er veel concurrentie. Hierbij slaagt het theater er vooral in bedrijven uit de directe regio aan te trekken. Vanwege de locatie ver van de snelweg is het lastig bedrijven van verder weg binnen te halen. Op het gebied van waardediscipline richt de organisatie zich voornamelijk op klantrelaties. Hierbij speelt het contact met de amateurverenigingen en de scholen een grote rol. Kanalen Zowel de seizoensbrochure als de website zijn belangrijke kanalen voor het creëren van awareness voor het aanbod en het mogelijk maken van de aankoop. De verkoop via de brochure is vooral de voorverkoop, terwijl via de website voornamelijk tijdens het seizoen kaarten worden besteld. Voor beide kan men ook terecht bij de theaterkassa. Hier kunnen bezoekers die het moeilijk vinden een keuze te maken om advies vragen. Dit is echter een kleine minderheid. Om het aanbod onder de aandacht te brengen wordt er verder gebruik gemaakt van traditionele marketingmiddelen als advertenties en maandagenda’s. Ook social media worden ingezet. Dit is vooral onder jongeren erg effectief. Daarnaast probeert de organisatie zoveel mogelijk free publicity te genereren. Aan nazorg wordt niet veel gedaan, dit ziet men vooral als het langer behouden van de feel good stemming die het publiek heeft wanneer het uit de voorstelling komt. Het draait hierbij om zaken als een gastvrije ontvangst in de nazit, en het overhalen van de artiesten om nog even naar het café te komen en het publiek te ontmoeten.

Klantrelaties Klantrelaties vormen een belangrijke focus. De relatie met de klant wordt vooral aangegaan door hem persoonlijk aandacht te geven. Dit uit zich bijvoorbeeld in de aanwezigheid van de directrice bij het merendeel van de voorstellingen. Een groep die in het bijzonder persoonlijke aandacht krijgt is de vriendengroep. Zo mogen vrienden van het theater eerder bestellen en een voorkeur doorgeven voor bepaalde stoelen. Persoonlijke hulp is dus belangrijk, ondanks het feit dat veel gasten zelfstandig te werk gaan. Zoals eerder genoemd is de relatie met de amateurgezelschappen van groot belang, ook in het licht van de wens om midden in de gemeenschap te staan. Er is voor gasten niet echt een actieve rol weggelegd. Wel kunnen zij bijvoorbeeld initiatieven aandragen, die het theater dan zoveel mogelijk probeert uit te voeren. Daarnaast spreekt de directrice na de voorstellingen gasten aan om te informeren hoe zij het vonden. De meningen van bezoekers spelen namelijk mee bij de programmering voor volgende seizoenen. Een geheel andere manier om te participeren is deelname aan het tweejaarlijkse open podium. Naast de relatie met het theater is er een relatie tussen de bezoekers onderling. Het theater dient als een ontmoetingsplek in de stad, een plaats waar het draait om zien en gezien worden. Gezien de beperkte actieve rol van de bezoekers kan er niet gesproken worden van een partnerschap. Wel zijn er veel ambassadeurs. De amateurs vormen hier een onderdeel van. Daarnaast is er een grote groep van mensen die slechts enkele keren per jaar komen. Inkomstenstromen Eigen inkomsten komen voort uit diverse vormen van verkoop: kaarten voor voorstellingen en voor de jongerenfeesten, en consumpties in de horeca. Verhuur is een andere belangrijke inkomstenbron. Verder is er sprake van gemeentelijke subsidie en van een aanzienlijk bedrag in sponsoring. Bovendien zijn er de inkomsten van de vriendengroep. Voor de voorstellingen worden vaste prijzen gehanteerd, die vrij laag in het spectrum staan. Er zijn diverse kortingen mogelijk, bijvoorbeeld voor jongeren. Een andere vorm van korting is de zogenaamde Theatertoegift. Dit is een tegoed dat klanten krijgen als ze in de voorverkoop kaarten afnemen voor een minimaal aantal voorstellingen, en dat ze later in het seizoen weer kunnen gebruiken. Hiermee probeert men vroege aankoop van kaarten te stimuleren. Een ander pakket dat aangeboden worden is de Cocktail. Bezoekers maken een keuze voor twee of vier voorstellingen uit acht, en krijgen hiervoor kaarten voor een lagere prijs. Voor verhuringen geldt een combinatie van een vaste prijs, bijvoorbeeld voor het huren van de zaal, en maatwerk voor onder andere mogelijkheden op het gebied van horeca en techniek. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 533.057 € 468.469 €0

31,3% 27,5% 0,0%

€ 200.000 €0 €0 €0

11,7% 0,0% 0,0% 0,0%

€0 €0 € 502.495

0,0% 0,0% 29,5%

Totaal

€ 1.704.201

100%

Key resources In dit theater worden het personeel en met name het gebouw gezien als de belangrijkste productiemiddelen. Zonder gebouw is er geen theater, en zonder personeel kunnen de diverse werkprocessen niet worden uitgevoerd. Het gebouw valt onder de fysieke middelen, het personeel is een human resource. Kernactiviteiten Kernactiviteiten in dit theater zijn met name de activiteiten die ervoor zorgen dat het theater zijn rol in de gemeenschap in stand kan houden. Theater aanbieden aan de bezoekers is de eerste functie, dus programmeren is zeker een kernactiviteit. De verhuur is van groot belang; de culturele verhuur vanwege de relatie met de stad en de zakelijke verhuur vanwege het rondkrijgen van de begroting. Horeca tot slot zorgt voor een substantieel deel van de inkomsten, maar is vooral ook belangrijk voor de beleving van de gasten. Wanneer we kijken naar de drie categorieën valt het theater in die van het platform. Key partners Er zijn verschillende belangrijke samenwerkingspartners voor deze organisatie. De impresariaten en andere aanbieders zijn hiervan de voornaamste. Verder is de samenwerking met andere theaters, zowel in de regio als landelijk, van belang. Ook de diverse culturele instellingen in de gemeente zijn partners. Gezamenlijk worden er nieuwe activiteiten ontwikkeld en georganiseerd, zoals festivals en lezingen. Kostenstructuur Door de bezuinigingen is er al veel op kosten bespaard. Kostengestuurd werken is dus zeker van belang binnen deze organisatie. Anderzijds is de waarde belangrijk, omdat je maar tot op zekere hoogte op kosten kan besparen, terwijl je altijd waarde moet kunnen bieden aan je klanten. In de kostenstructuur staan de kosten voor de programmering bovenaan, op bijna één derde. De personeelskosten bedragen ruim één vijfde van het totaal, en de kapitaallasten voor het gebouw komen op iets meer dan 15%. Het boekjaar werd afgesloten met verlies. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd op het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, gegevens van de website van het theater, en het afgenomen interview met de directeur.

Business model theater D Klantsegmenten Er worden in het jaarverslag of op de website geen klantsegmenten in het bijzonder benoemd. Uit het jaarverslag wordt wel duidelijk dat er gestreefd wordt naar een programmering die ‘evenwichtig verdeeld is naar doelgroep, genre, toegankelijkheid en vernieuwing’. Dit duidt op de wens om een brede doelgroep aan te spreken. Er zijn speciale kortingen voor jongeren en mensen met een minimuminkomen. Naast theatervoorstellingen en horeca biedt de organisatie de mogelijkheid tot verhuringen voor zowel culturele als zakelijke evenementen. Er is dus duidelijk sprake van diverse klantsegmenten. Wanneer beide activiteiten, horeca en verhuringen, in aanmerking worden genomen is er sprake van gediversifieerde klantsegmenten. Er is namelijk een aanzienlijk verschil tussen de benadering en de behoeften van de individuele theaterbezoeker en een huurder. De groep van huurders is op zijn beurt gesegmenteerd in de zakelijke en culturele huurders. Deze twee segmenten vereisen namelijk ieder hun eigen aanpak, maar hun behoeften zijn wel redelijk vergelijkbaar. Er is niets dat wijst op een specifieke benadering van doelgroepen binnen het klantsegment van individuele theaterbezoekers. Dit kan dan ook beschouwd worden als een massamarkt: een klantgroep waarbinnen iedereen op dezelfde wijze wordt aangesproken. Waardeproposities Theatervoorstellingen vormen de kern van het aanbod van deze organisatie. Daarnaast vinden er zoals gezegd verhuringen plaats, zowel op het cultureel-maatschappelijke als het zakelijke vlak. Het theater beschikt over een horecagelegenheid dat zowel door theaterbezoekers als anderen bezocht kan worden. Hier kan men terecht voor een drankje in de pauze, maar ook voor een compleet diner. Verder neemt de horeca deel aan gemeenschappelijke evenementen, zoals de jaarlijkse kroegentocht met carnaval en de feesten rondom de wandelvierdaagse. Uit het jaarverslag of de website kan geen waardepropositie opgemaakt worden die verder gaat dan alleen het productaanbod. Uit de eerder omschreven doelstelling blijkt in elk geval wel dat vernieuwing op artistiek vlak een belangrijke rol speelt. Verder streeft de organisatie er naar toegankelijk te zijn, waaruit kan worden opgemaakt dat het belangrijk wordt gevonden om zoveel mogelijk mensen een cultureel avondje uit te kunnen bieden. Dit theater is de enige in de eigen gemeente. Het ligt wel in een regio waar de theaterdichtheid vrij hoog is, maar in principe concurreren theaters niet direct met andere in de regio omdat ze hun eigen verzorgingsgebied hebben. Er is wel concurrentie op het gebied van zaalverhuur in de gemeente en de regio, en het theater ondervindt verder concurrentie van andere vrijetijdsbestedingen. Onderscheidende factoren worden niet op de website of in het jaarverslag genoemd. Op basis van de gevonden informatie kunnen er geen uitspraken worden gedaan over de focus in het waardedisciplinemodel. Kanalen Zoals de meeste andere theaters maakt deze organisatie gebruik van een jaarlijkse seizoensbrochure om het aanbod aan de klanten te presenteren. Met het bestelformulier kan de klant al in de voorverkoop kaarten bestellen. Verder kan men aan de theaterkassa terecht voor persoonlijk advies en om gedurende het seizoen kaarten te kopen. Dit laatste kan ook via de website, waar de klant geheel zelfstandig kaarten kan bestellen. Om geïnteresseerden op de hoogte te houden is er een maandelijkse e-nieuwsbrief met actuele ontwikkelingen en aanbiedingen. Ook social media worden hiervoor ingezet, met name Twitter. Dit theater onderscheidt zich van andere door een app voor smartphones aan te bieden. Met deze applicatie hebben klanten altijd en overal inzicht in de theateragenda. Omdat Nederlandse theaters

vrijwel zonder uitzondering gebruik maken van diverse media die niet in eigen beheer vallen, zoals radio, televisie en krant, kan men aannemen dat dat ook bij deze organisatie waarschijnlijk het geval zal zijn. Klantrelaties Net als voor de meeste andere organisaties geldt ook hier dat er in het jaarverslag of op de website geen informatie gegeven wordt over klantrelaties. Er is in elk geval geen sprake van een vriendengroep of andere groep klanten waarmee in ‘officiële’ zin een bijzondere relatie bestaat. Verder zijn er geen zaken die erop wijzen dat bezoekers op een of andere manier een actieve rol in de organisatie hebben, of er op een meer intensieve wijze bij betrokken zijn. Theaters zijn doorgaans arbeidsintensieve bedrijven, met een grote bezetting in horeca en publieksdiensten. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) Waarschijnlijk speelt het bieden van persoonlijke hulp dan ook een belangrijke rol in de relatie met de gast. Anderzijds kunnen klanten meer zelfvoorzienend zijn als zij dat willen. Zo kan men bijvoorbeeld via de website zelf kaarten bestellen. Ook selfservice speelt dus een rol. Over de intensiteit van de klantrelaties kan op basis van de beschikbare informatie niets gezegd worden. Inkomstenstromen Eigen inkomsten worden verkregen op twee manieren: door verkoop en verhuur. Onder verhuur valt het ter beschikking stellen van ruimtes aan andere organisaties. In ruil hiervoor ontvangt het theater geld. Met verkoop worden op verschillende manieren inkomsten verkregen. Van traditionele goederenverkoop is vooral sprake in de horeca, waar men betaalt voor een hapje of drankje. Verder verkoopt het theater belevingen in de vorm van voorstellingen, en diensten in de vorm van personeelsuren die bij bijvoorbeeld een verhuring komen kijken. Een ander voorbeeld hiervan is de programmering van een ander theater, die door de programmeur van deze organisatie wordt gedaan. Andere inkomstenbronnen zijn subsidie van de gemeente en sponsoring. Er wordt een vaste prijszetting gehanteerd voor de theaterkaarten, die afhankelijk is van de specifieke voorstelling. Deze methode wordt catalogusprijszetting genoemd. (Osterwalder & Pigneur, 2010) Zoals eerder opgemerkt is er voor bepaalde doelgroepen korting mogelijk. Verder wordt er een volumekorting gehanteerd, het zogenaamde abonnement, wanneer men in de voorverkoop kaarten afneemt voor een minimaal aantal voorstellingen. Over de prijszetting van verhuringen kan op basis van de website en het jaarverslag geen uitspraak gedaan worden. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 643.215 € 202.639 € 48.858

45,1% 14,2% 3,4%

€ 13.958 €0 €0 €0

0,9% 0,0% 0,0% 0,0%

€0 €0 € 519.562

0,0% 0,0% 36,4%

Totaal

€ 1.428.232

100%

Key resources In het jaarverslag worden geen key resources benoemd. Op basis van bovenstaande informatie kunnen echter wel een aantal zaken worden afgeleid. Ten eerste is het aanbod van voorstellingen noodzakelijk om de theaterfunctie uit te kunnen oefenen. De programmering kan daarom als een key resource worden beschouwd. Het gebouw is van groot belang om de voorstellingen te kunnen tonen, en om ruimtes te kunnen verhuren. Om alle processen die hiermee samenhangen uit te kunnen voeren is tot slot personeel nodig. Wanneer we kijken naar de categorieën waarin ze kunnen vallen, is het aanbod in feite een mengvorm. Het bestaat namelijk uit fysieke middelen zoals het decor en kostuums, intellectuele middelen zoals de inhoud van het stuk en human resources in de vorm van acteurs en andere medewerkers. Het gebouw is een fysieke resource, het personeel valt onder de human resources. Kernactiviteiten Op basis van de bovenstaande informatie kunnen een aantal kernactiviteiten geïdentificeerd worden. Het programmeren van aanbod is daarvan de meest voor de hand liggende. Verder is het verhuur van ruimtes, zowel aan zakelijke als aan culturele organisaties, een kernactiviteit. Horeca maakt zowel het bezoek van de individuele theaterganger als de huurder compleet, en levert bovendien een aanzienlijk deel van de inkomsten. Ook dit kan dus als kernactiviteit beschouwd worden. Gezien de kernactiviteiten, die vooral liggen op het gebied van ontmoetingen creëren tussen bezoekers onderling en bezoekers en aanbieders, is het logisch om deze organisatie te beschouwen als een platform. De andere categorieën zijn bovendien niet direct van toepassing: een theater produceert zelf over het algemeen geen eigen producten (Langeveld, 2009), en biedt geen oplossing voor een bepaald probleem. Key partners In het jaarverslag en op de website worden geen specifieke samenwerkingsrelaties benoemd. De gemeente is als belangrijke financier een voorname partner. Aan deze relatie liggen bepaalde eisen vanuit de gemeente ten grondslag, die voorwaarden zijn voor de toekenning van subsidie. Kostenbesparing is in dezen een belangrijk voordeel voor het theater. Voor de gemeente zit het voordeel voornamelijk in het brede cultuuraanbod dat hiermee voor de inwoners veilig kan worden gesteld. Ook de relatie met andere financiers, in dit geval bijvoorbeeld sponsors, is belangrijk. Er bestaat een leveranciersrelatie met de gezelschappen en impresariaten die verantwoordelijk zijn voor het aanbod. Acquisitie is hierbij het voordeel voor beide partijen. Kostenstructuur Het jaarverslag geeft geen uitsluitsel over de vraag of er gewerkt wordt vanuit een kostengestuurd of een waardegestuurd perspectief. Het programma brengt de hoogste kosten met zich mee, meer dan de helft van het totaal. De personeelskosten komen op bijna één derde, en marketing en publiciteit is de derde grootste post met 5% . Het boekjaar werd met een positief saldo afgesloten. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd op het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, en gegevens van de website van het theater.

Business model theater E Klantsegmenten Dit theater heeft een breed aanbod dat voor iedereen iets te beleven biedt, en trekt dan ook een divers publiek. Dit verschilt zeker per genre, maar over het algemeen mag men spreken van een ‘gemiddeld Hollands theaterpubliek’ in de woorden van de directeur. Veel bezoekers zijn al wat ouder en behoren tot de hogere sociale klassen. Desondanks trekt het theater verder veel totaal andere groepen aan, bijvoorbeeld wanneer er voorstellingen worden geprogrammeerd met een bepaalde etnische achtergrond. Jongeren behoren sinds enige tijd tot de doelgroepen die in het bijzonder worden benaderd. Andere doelgroepen zijn etnische minderheden en expats. Er vinden zowel zakelijke als culturele verhuringen plaats, waarmee verschillende klantgroepen worden aangesproken. We kunnen daarom spreken van gediversifieerde klantsegmenten: aan de ene kant de theaterbezoeker, aan de andere kant de huurder. Beide groepen vormen op hun beurt weer een gesegmenteerde groep. Bij de huurders kan het onderscheid worden gemaakt tussen zakelijke en culturele huurders. Bij de theaterbezoekers worden verschillende doelgroepen onderscheiden, zoals jongeren en etnische minderheden, die verschillende behoeften hebben en dus op andere manieren worden benaderd. Waardeproposities Als concrete producten biedt de organisatie theatervoorstellingen, film en beeldende kunst, waarbij theater de hoofdmoot vormt. Ook horeca is van belang. De horeca is nu nog in eigen beheer, maar wordt op korte termijn overgezet naar een BV, die wel gelinkt blijft aan het theater. Daarnaast biedt het theater dus de mogelijkheid om ruimtes te huren voor culturele en commerciële evenementen. Qua waarde streeft het theater naar het aanbieden van emotie, schoonheid en verbeelding. Ook gastvrijheid is een belangrijk element, omdat de gast een compleet cultureel avondje uit moet kunnen beleven. De brede programmering zorgt ervoor dat het theater toegankelijk is voor iedereen. Er is zeker sprake van concurrentie van theaters in de buurt, vooral in Amsterdam dat met de grote hoeveelheid gespecialiseerde theaters een veel dieper aanbod heeft. Dit theater profiteert anderzijds weer van de ligging, omdat het bezocht wordt door mensen uit Amsterdam die het lekker rustig vinden. Verder zijn de prijzen lager en is er voldoende gratis parkeergelegenheid vlakbij. In het waardedisciplinemodel richt men zich vooral op klantrelaties. Gastvrijheid staat hoog in het vaandel, gasten moeten zich welkom voelen en hebben een persoonlijke connectie met de organisatie. Kanalen Er worden verschillende kanalen ingezet om de klanten te bereiken. De seizoensbrochure is hierbij erg belangrijk, evenals de website. Via beide kanalen kan de klant een goed overzicht krijgen van het totale aanbod van het theater, en tot aankoop overgaan. In de voorverkoop kan dit via de brochure of via de website, tijdens het seizoen alleen via internet. Aan de kassa kan men altijd terecht om kaarten te kopen. Verder wordt er nadrukkelijk gezocht naar nieuwe kanalen om andere doelgroepen, zoals jongeren, te bereiken. Klantrelaties Bij dit theater worden verschillende middelen ingezet om de klantrelatie aan te gaan. Een kleine maar belangrijke groep is die van de vrijwilligers. Dit zijn klanten die zo nauw bij het theater betrokken zijn dat ze meer willen doen dan alleen voorstellingen bezoeken. Zij vormen echt een onderdeel van de organisatie, en zorgen voor goede mond-tot-mond reclame voor het theater. Verder wordt er gewerkt aan het opzetten van een vriendenclub en een business club om een grotere betrokkenheid te creëren van zowel bedrijven als particulieren. Op dit moment verloopt de relatie met bedrijven voornamelijk via de business club van de stad.

Er wordt veel belang gehecht aan persoonlijke hulp voor de gasten. Anderzijds kunnen zij zelfvoorzienend te werk gaan, bijvoorbeeld met het boeken van hun tickets via de website. Er is een actieve rol weggelegd voor bezoekers die dit graag willen. Dit is echter maar een klein deel van het totale aantal. Voor het merendeel gaat het vooral om passief bezoek. Zoals op te maken is uit het bovenstaande, kan een klein deel van de bezoekers zeker als partner beschouwd worden. Daarnaast zijn er veel ambassadeurs. Een meerderheid bestaat uit gewone bezoekers. Inkomstenstromen De eigen inkomsten zijn afkomstig uit twee bronnen: verkoop en verhuur. Onder verkoop vallen de inkomsten van kaarten en uit de horeca. De inkomsten uit de verhuur zijn afkomstig van het verhuren van ruimtes voor culturele en commerciële doeleinden. Daarnaast zijn er inkomsten uit subsidie van de gemeente en uit sponsoring. De op te richten business club en vriendenclub zullen in de toekomst voor meer inkomsten zorgen. Er is sprake van een vaste prijszetting voor de kaarten, die afhankelijk is van de voorstelling. Incidenteel worden er kortingen gegeven. Voor jongeren is er altijd korting beschikbaar. Voor de verhuur wordt een prijs gehanteerd die gecombineerd is uit vaste prijzen voor bepaalde ruimtes en maatwerk voor extra diensten. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 1.206.002 € 925.205 €0

30,7% 23,2% 0,0%

€ 31.662 €0 €0 €0

0,8% 0,0% 0,0% 0,0%

€ 3.750 €0 € 1.804.356

0,1% 0,0% 45,3%

Totaal

€ 3.970.975

100%

Key resources In deze organisatie richt men zich voornamelijk op twee key resources: het aanbod en het personeel. Het aanbod is van belang om de functie als theater, filmhuis en galerie uit te oefenen en publiek te trekken. Het personeel zorgt ervoor dat alles gebeurd wat er moet gebeuren en geeft het theater een gezicht. Het aanbod is een combinatie van intellectuele, fysieke en human resources. Het personeel is een human resource. Het gebouw is van groot belang voor de organisatie, niet alleen omdat dat het mogelijk maakt voorstellingen te tonen, maar ook omdat het de aanleiding vormt voor het zeer belangrijke samenwerkingsverband met de andere culturele instellingen. Het gebouw is een fysieke resource.

Kernactiviteiten Er zijn binnen deze organisatie verschillende kernactiviteiten te onderscheiden. Om het publiek voorstellingen, films en beeldende kunsten te kunnen tonen is de programmering hiervan van groot belang. Daarnaast is horeca belangrijk om aan het streven om de gasten een complete avond uit te bieden te kunnen voldoen. Beide kunnen dus als kernactiviteiten worden beschouwd. In het licht van de kernactiviteiten en de focus op klantrelaties is het logisch dat deze organisatie in de eerste plaats als een platform werkt waar men klanten en leveranciers samenbrengt. Key partners Het theater heeft een aantal belangrijke partners. De meest prominente hiervan zijn de andere culturele instellingen waarmee het theater een gebouw deelt: de bibliotheek, het poppodium en het centrum voor de kunsten. Deze vier organisaties werken op verschillende vlakken met elkaar samen, wat zowel tot strategische voordelen als kostenbesparing leidt. Recentelijk is men aan het onderzoek of de vier organisaties bepaalde afdelingen ‘aan de achterkant’ kunnen samenvoegen. Dit kunnen bijvoorbeeld de facilitaire dienst en P&O zijn. Met de gemeente bestaat een intensieve samenwerkingsrelatie, die zowel een strategische kant heeft als leidt tot kostenbesparing in de vorm van subsidie. Impresariaten en andere aanbieders worden ook als samenwerkingspartners gezien. Hierbij is het voor deze organisatie belangrijk om een persoonlijke relatie aan te gaan, zodat er makkelijker onderhandeld kan worden. Enerzijds wil men niet al te hoge prijzen betalen voor de voorstellingen, anderzijds is men van de artiesten afhankelijk om de programmering vol te krijgen. Dit is dus een complexe relatie die allerlei elementen bevat: kostenbesparing, risicobesparing en acquisitie. Kostenstructuur Binnen dit theater wordt er vrij sterk op kosten gestuurd. Over prijzen van voorstellingen wordt intensief onderhandeld en ook op andere manieren probeert men te besparen. Dit moet er allemaal toe leiden dat het theater uiteindelijk aan het eind van het jaar uit de kosten komt. Verder mag van de subsidie een zo groot mogelijk deel naar de kunst gaan, omdat dat het bestaansrecht is van het theater. Er is hierbij ruimte voor kunstvormen die per definitie verlies opleveren. Er wordt dus wel degelijk ook vanuit waarde gewerkt. Een ander voorbeeld hiervan is de horeca, die wel in stand gehouden wordt ondanks het feit dat er geen winst op wordt gemaakt. Dit is namelijk belangrijk voor het avondje uit van de bezoeker. Ook hier speelt waarde dus de hoofdrol. De grootste kostenpost is in dit theater het personeel: meer dan 40% van de totale kosten zijn hier aan toe te schrijven. De programmering is goed voor één derde van de kosten, de huisvesting voor iets meer dan één tiende. Het boekjaar werd met een kleine winst afgesloten. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd op het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, het beleidsplan van de periode 2012-2016, gegevens van de website van het theater, en het afgenomen interview met de directeur en het hoofd marketing.

Business model theater F Klantsegmenten Dit theater biedt een totaalaanbod aan dat laagdrempelig is en daarmee geschikt moet zijn voor het gehele verzorgingsgebied. Er wordt dus geen onderscheid gemaakt in doelgroepen of segmenten. Verschillende soorten voorstellingen trekken verschillende mensen aan, maar hier wordt niet bewust op ingespeeld. Naast het tonen van voorstelling verhuurt het theater zalen, zowel voor culturele als zakelijke instellingen. Deze twee groepen vragen beide om een andere manier van benaderen. Er is dus in het algemeen sprake van gediversifieerde klantsegmenten: huurders en individuele theaterbezoekers hebben beiden namelijk heel verschillende behoeften en vragen om een ander productaanbod, waarin geen onderlinge samenhang is. Deze twee groepen kunnen ieder weer op zich gedefinieerd worden. De huurders vormen dan een gesegmenteerde groep. Hun behoeften hangen namelijk wel samen, maar zijn toch verschillend. Een amateurgezelschap dat de zaal wil huren voor een jaarlijkse uitvoering heeft tenslotte andere wensen dan een bedrijf dat een congres organiseert. De theaterbezoekers vormen een massamarkt: ondanks de verschillende genres waarin de aangeboden voorstellingen vallen hebben zij min of meer vergelijkbare behoeftes. Bovendien worden zij door het theater allemaal op dezelfde wijze benaderd. Waardeproposities Zoals hierboven genoemd bedrijft het theater diverse activiteiten: het aanbieden van podiumkunsten, en de zakelijke en de culturele verhuur. Verder is er een horecagelegenheid waar gasten terecht kunnen voor alleen een drankje of een compleet theaterdiner. In samenwerking met de Filmliga worden er bovendien films getoond. De organisatie biedt kwalitatief hoogwaardige podiumkunsten die vooral gericht zijn op amusement en ontspanning. Verder streeft men ernaar ten alle tijden uitstekende faciliteiten voor de verhuur te kunnen bieden. In deze organisatie staat het aanbieden van theatervoorstellingen statutair op hetzelfde plan als het verhuren van ruimtes, maar voor de directie ligt de nadruk op het theateraspect. Er is geen sprake van concurrentie op het gebied van podiumkunsten in de directe omgeving, en het theater heeft dan ook een sterk regionale functie. Op het gebied van zaalverhuur wordt er echter wel geconcurreerd met andere organisaties. De onderscheidende factor ligt bij dit bedrijf vooral in de combinatie van zalen van verschillende grootte. Daarnaast is de theaterzaal de grootste zaal in de regio. Gekeken vanuit het waardedisciplinemodel richt deze organisatie zich voornamelijk op klantrelaties. Aangezien de regio van dit theater één van de armste gebieden van Nederland is en bovendien een hoge werkloosheid kent, is prijs een belangrijke factor. Voorstellingen mogen maximaal € 25 kosten. Dit betekent dat er weinig ruimte is om te experimenteren met het aanbod, wat de focus op amusement verklaart. Kanalen Ook voor deze organisatie is de seizoensbrochure een belangrijk kanaal. Ieder jaar is dit het meest gebruikte middel om het nieuwe aanbod aan de klanten kenbaar te maken. Met het bestelformulier in de seizoensbrochure kan men kaarten bestellen in de voorverkoop. Gedurende het seizoen gebeurt dit via de website, waar men zelfstandig kaarten kan bestellen en betalen, of aan de theaterkassa. Ook kan de klant aan de kassa terecht voor advies over voorstellingen. Verder is er een digitale nieuwsbrief, en wordt er gebruik gemaakt van lokale kranten, radio en tv. Zo heeft de directeur bijvoorbeeld gedurende het seizoen een wekelijks moment waarop hij op de radio het programma bespreekt voor de komende tijd. Hierin worden bijvoorbeeld vergelijkingen gemaakt met andere voorstellingen, zodat klanten weten wat ze kunnen verwachten en wat bij hen past. Hetzelfde gebeurt in een wekelijks stuk in de krant. Ook hier geldt dat levering van het product plaatsvindt

wanneer gasten naar het theater gaan om de voorstelling te bezoeken. De directeur is zelf bij alle voorstellingen aanwezig om met gasten te praten. Dit is de meest gebruikte voor van after sales in dit theater: eventuele klachten bespreken gasten direct na de voorstelling met de directeur. Klantrelaties Zoals uit bovenstaande al valt af te leiden is vooral persoonlijk contact een belangrijke manier om de klantrelaties te onderhouden. Niet alleen de directeur, maar ook de andere medewerkers van het theater zijn hier nadrukkelijk op gericht. Selfservice speelt verder een rol, in de vorm van het zelf bestellen van kaarten via de website van het theater. Klanten zijn bij hun bezoek aan het theater in de eerste plaats individuen: er is geen sprake van onderlinge gemeenschapsvorming. Ook zijn zij niet actief bij de organisatie betrokken. Er is wel een vriendengroep, maar ook hiermee is de relatie vooral eenzijdig vanuit het theater. Gekeken vanuit het relatietypenmodel is er geen sprake van klanten die als partners beschouwd kunnen worden. Er is wel een grote groep ambassadeurs naast de ‘gewone’ klanten. Daarnaast bestaat er in het verzorgingsgebied een groep niet-klanten. Inkomstenstromen De eigen inkomsten worden verkregen uit twee typen bronnen: verkoop en verhuur. De verkoop van consumpties in de horeca valt onder de traditionele goederenverkoop. Bij de verkoop van theaterkaarten is er eerder sprake van de verkoop van een beleving. Daarnaast worden er, zoals hierboven al genoemd werd, regelmatig ruimtes verhuurd aan diverse partijen. De inkomsten uit deze activiteiten vallen in de categorie verhuur. Overige inkomsten zijn afkomstig van gemeentelijke subsidie, fondsen en sponsoring. Verder biedt de directeur zijn diensten als programmeur aan een andere organisatie aan. De inkomsten hiervan komen ten goede aan het theater. Er wordt een vaste prijszetting gehanteerd, die per voorstelling kan variëren. Korting wordt bijvoorbeeld gegeven aan leden van de vriendengroep. Verder wordt er voor bepaalde series van voorstellingen een volumekorting aangeboden. Wanneer gasten alle voorstellingen in deze serie bezoeken, is de prijs per voorstelling lager dan normaal. Volumekorting is van toepassing wanneer men in de voorverkoop een abonnement neemt, oftewel kaarten besteld voor een minimaal aantal voorstellingen. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 342.919 € 227.268 €0

32,8% 21,7% 0,0%

€ 6.251 €0 €0 €0

0,6% 0,0% 0,0% 0,0%

€0 €0 € 470.240

0,0% 0,0% 44,9%

Totaal

€ 1.046.678

100%

Key resources Gekeken naar de andere elementen van het Business Model Canvas en naar de andere theaters, kan in elk geval worden vastgesteld dat er drie key resources zijn: het aanbod, het gebouw en het personeel. In het interview met de directeur van dit theater kwamen er nog drie middelen naar voren. Ten eerste is dat het marketingapparaat, omdat dit van essentieel belang is om de voorstellingen te verkopen en huurders binnen te halen. Het marketingapparaat kan het beste geschaard worden onder de human resources, omdat het vooral draait op personeelsinzet. De subsidie van de gemeente is van groot belang: zonder deze ondersteuning zou het theater namelijk niet kunnen bestaan. Dit is een financieel middel. Als derde werd ambitie en visie genoemd. Hoewel dit op zich geen productiemiddel is in de traditionele zin van het woord is dit wel belangrijk om, met name in moeilijke tijden, de organisatie draaiende te houden. Ambitie en visie vallen onder de intellectuele resources. Kernactiviteiten Zoals al eerder werd opgemerkt staan het aanbieden van theater en het verhuren van ruimtes statutair op hetzelfde niveau in deze organisatie. Programmeren van het aanbod en de acquisitie en verhuur behoren beide dan ook tot de kernactiviteiten, hoewel voor de organisatie de nadruk meer op de culturele activiteiten ligt. De activiteiten van het theater kunnen in de categorie ‘platform’ geplaatst worden, aangezien de organisatie voornamelijk functioneert als een ontmoetingsplaats voor klanten en aanbieders van programmering. Key partners Voor deze organisatie is de gemeente als hoofdfinancier de belangrijkste samenwerkingspartner. Verder wordt het publiek als partner beschouwd, omdat je zonder publiek geen voorstellingen kan programmeren. De omringende gemeentes leveren een aanzienlijk deel van het publiek, en worden daarom als partner gezien. Strategische samenwerking vindt plaats met bijvoorbeeld de theaters in de regio, onder andere om het aanbod op elkaar af te stemmen. Dit vergroot bijvoorbeeld de kans om bepaalde artiesten te kunnen boeken of voorkomt dat men in elkaars vijver vist. Er kunnen dus verschillende motivaties meespelen om een dergelijke samenwerking aan te gaan. Daarnaast bestaat er een strategisch partnerschap met de andere culturele instellingen in de gemeente. Deze werken vaak samen in een joint venture-achtige constructie, waarbij er gezamenlijk nieuwe initiatieven worden ontwikkeld. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking met het kunstencentrum waaruit een huisgezelschap voor het theater is ontstaan. De aanbieders van de programmering worden niet zozeer als samenwerkingspartner beschouwd. Kostenstructuur Er wordt naar gestreefd om zoveel mogelijk te sturen op de waarde, en niet zozeer op kosten. Naar kosten wordt wel gekeken, maar alleen daar waar het gaat om beheersbare kosten. Uiteindelijk is kwaliteit belangrijker, omdat het publiek moet kunnen genieten van een mooie voorstelling. De personeelskosten zijn in dit theater de grootste post: meer dan 40%. De programmering neemt 30% van de totale kosten in, de huisvesting bijna 10%. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd op het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, gegevens van de website van het theater, en het afgenomen interview met de directeur.

Business model theater G Klantsegmenten Deze organisatie biedt zowel theatervoorstellingen voor een breed publiek als film aan. De programmering moet voor ieder wat wils bieden, en het publiek is dan ook erg divers. Op verschillende activiteiten komen verschillende groepen af, maar hier wordt niet bewust op ingespeeld. Klantgroepen worden niet op verschillende manieren of met verschillende boodschappen benaderd. Er is één boodschap die naar iedereen via dezelfde media gecommuniceerd wordt. De enige groep die apart wordt aangesproken zijn jongeren, waarmee contact gelegd wordt via de scholen. Naast de programmering stelt de organisatie haar zalen beschikbaar voor huur door bedrijven en verenigingen. Dit leidt tot gediversifieerde klantsegmenten: enerzijds de individuele bezoeker die voor een avondje uit komt, en anderzijds de huurder die een evenement wil organiseren. Beide groepen hebben duidelijk andere behoeften. Vervolgens kan er binnen deze segmenten weer onderscheid gemaakt worden. De huurdersgroep bestaat, zoals eerder gezegd, uit twee groepen: de culturele en de zakelijke huurders. Hun behoeften zijn vergelijkbaar, maar niet zodanig dat zij op dezelfde manier benaderd kunnen worden. Daarom is hier sprake van een gesegmenteerde groep. Hetzelfde geldt voor de individuele bezoekers: zij kunnen gesegmenteerd worden in bioscoop- en theaterbezoekers. Waardeproposities Zoals hierboven genoemd, biedt het theater verschillende producten aan: theatervoorstellingen, filmvertoningen en verhuur voor de zakelijke en de sociaal-culturele markt. Verder neemt de horeca een belangrijke plaats in binnen de organisatie. Als waardepropositie ligt de nadruk op twee elementen: beleving en ontmoeting. De beleving uit zich vooral in gastvrijheid. Bezoekers moeten zich welkom voelen, en het idee hebben dat hen meer geboden wordt dan de intrinsieke waarde van het kaartje. Verwachtingen moeten zoveel mogelijk worden overtroffen. Ontmoeting draait om het contact tussen artiest en publiek, maar vooral tussen bezoekers onderling. Het theater heeft een sterk sociale functie: mensen komen er niet alleen om een voorstelling of film te zien, maar ook om daarvoor en daarna gezellig samen iets te drinken en bij te praten. De fysieke ontmoeting blijft volgens de directeur in deze tijd van social media erg belangrijk, en het theater biedt hiervoor de mogelijkheid. Het theater is de enige in de directe regio, maar er liggen wel enkele grote steden dichtbij met ieder één of meerdere theaters en dus een uitgebreider aanbod. Er is daarom sprake van concurrentie op het gebied van podiumkunsten. In dit theater onderscheidt men zich vooral met de genoemde focus op gastvrijheid en het bieden van een ontmoetingsplek. Verder is er niet altijd sprake van directe concurrentie met andere theaters. Dit theater is vooral gericht op kleinkunst, muziek en cabaret. Voor meer experimentele voorstellingen in deze genres, of voor bijvoorbeeld dans en klassieke muziek moet men dus sowieso uitwijken naar theaters in de buurt. Voor dit profiel is gekozen uit praktische overwegingen met betrekking tot het gebouw, en omdat er niet genoeg vraag is in de eigen regio naar deze genres om ze rendabel te kunnen programmeren. Op het gebied van verhuur is er veel concurrentie, niet alleen van andere accommodaties maar ook van bedrijven zelf. Wanneer hiertoe de mogelijkheid is, proberen zij namelijk steeds meer zelf te organiseren. Hiermee wordt rekening gehouden wanneer nieuwe bedrijfspanden worden gebouwd. De markt voor verhuur wordt hierdoor kleiner. Omdat voor deze organisatie zakelijke verhuur echter alleen als (kleine) sluitpost op de begroting staat, heeft dit weinig invloed. Zoals blijkt uit eerdere informatie richt dit theater zich nadrukkelijk op klantrelaties. Dit uit zich onder meer in een intensief en persoonlijk contact met het publiek.

Kanalen De seizoensbrochure is nog steeds één van de belangrijkste kanalen om contact met de bezoeker te onderhouden, omdat het dé manier is waarop het theater zich één keer in het jaar presenteert. De brochure wordt vooral door klanten gebruikt om zich op het aanbod te oriënteren. Een deel van de klanten bestelt de kaarten vervolgens met het bijgevoegde bestelformulier, een ander deel doet dit via de website. Dit geldt voor kaarten in de voorverkoop; tijdens het seizoen kan men op de website of aan de kassa terecht. Naast deze kanalen wordt er gebruik gemaakt van traditionele middelen zoals advertenties in lokale kranten, en wordt er veel aandacht besteed aan free publicity. Social media worden sinds een aantal jaar erg actief en met succes ingezet. Omdat de persoonlijke relatie erg belangrijk is, is er veel contact tussen de directeur en de bezoekers. Hij is zelf vaak aanwezig, en gasten vragen hem om advies wat betreft voorstellingsbezoek. Ook de kassamedewerkers hebben uitgebreide kennis van het aanbod en kunnen klanten hierin dus adviseren. Klantrelaties Er wordt op verschillende manieren een relatie aangegaan met de klant. Persoonlijk contact en persoonlijke hulp spelen een grote rol. Klanten die dit willen kunnen echter zelfstandig te werk gaan en via selfservice hun kaarten bestellen. Verder wordt er veel nadruk gelegd op het betrekken van de klant. Dit gebeurt bijvoorbeeld door goed te luisteren naar wat gasten vinden van de voorstellingen die ze bezoeken en naar wat ze graag zouden willen zien. De programmering blijft in eigen handen, maar er kan zo toch op een vraaggestuurde manier gewerkt worden. Een andere manier om klanten bij de programmering te betrekken is het zogenaamde Talentenconcours. Dit is een reeks laaggeprijsde voorstellingen van jonge talenten. Bezoekers kunnen na afloop hun stem uitbrengen op de beste artiest, die dan volgend seizoen terug mag komen. Klanten worden op de hoogte gehouden van de resultaten van het maandelijkse mystery guest bezoek. Zoals eerder genoemd geldt het theater als ontmoetingsplek voor de gemeente. Klanten komen dus wel individueel maar vormen daarnaast ook een gemeenschap op zich. Naast deze relatiemiddelen voor particuliere bezoekers is er een vriendenclub voor bedrijven die het theater sponsoren. Zij worden een aantal keer per jaar uitgenodigd om een voorstelling te bezoeken en te horen hoe het gaat met de organisatie. Onder de mensen in de gemeente is een groot draagvlak voor het theater, en veel klanten zijn enthousiast over de organisatie. Omdat de actieve rol van de bezoekers alles bij elkaar toch vrij beperkt is, kan er geen sprake zijn van een partnerrelatie. Wel kan een deel van de high users als ambassadeur beschouwd worden. Inkomstenstromen Eigen inkomsten worden voornamelijk verkregen uit de kaartverkoop van het theater en de bioscoop. De bioscoop is hierin het meest winstgevend. In de theaterprogrammering speelt men ongeveer quitte. Ook de verkoop van hapjes en drankjes levert winst op. Verder is er een andere methode van eigen inkomsten verkrijgen, verhuur, van toepassing. De culturele verhuur komt hierbij vaker voor dan zakelijke verhuur. Deze laatste geldt vooral sluitpost voor de begroting. Verder worden inkomsten verkregen uit gemeentelijke subsidie en sponsoring. Er wordt een vaste prijs gehanteerd voor voorstellingen die per productie kan verschillen. Opvallend is dat bij dit theater nadrukkelijk niet gewerkt wordt met kortingen, op geen enkel moment in het seizoen. Omdat dit theater een gemeentelijke instelling is, is er geen aparte jaarrekening beschikbaar. Om deze reden is er geen analyse van de inkomsten gemaakt met behulp van Cultural Business Modeling. Key resources In deze organisatie wordt voornamelijk het personeel als key resource gezien, omdat dat het onderscheidend vermogen vormt. Het gebouw wordt als minder belangrijk beschouwd. Het personeel valt onder de human resources.

Kernactiviteiten Uitgaande van de beleving als belangrijkste aanbod kunnen er twee kernactiviteiten worden vastgesteld: programmering van aanbod en horeca. Zonder aanbod heeft de organisatie geen functie als bioscoop en theater, dus het programmeren hiervan is zonder meer van groot belang. De horeca is erg belangrijk om de ontmoeting tussen bezoekers te faciliteren en hen een complete avond uit te bieden. Het theater functioneert vooral als platform dat mensen samenbrengt. Dit kunnen zowel bezoekers onderling als bezoekers en artiesten zijn. Key partners Er zijn een aantal samenwerkingspartners te onderscheiden. De gemeente is als voornaamste financier en eigenaar van het gebouw erg belangrijk. Er zijn vanuit de gemeente bepaalde voorwaarden gesteld op het gebied van programmering en bedrijfsvoering waaraan door het theater voldaan moet worden. Niet alleen het theater profiteert van deze samenwerking; voor de gemeente is het namelijk van belang om haar inwoners toegang tot cultuur te geven. Bovendien is vanwege het grote maatschappelijke draagvlak ook het politieke draagvlak voor het theater groot. Ook met scholen wordt veel samengewerkt, bijvoorbeeld door het aanbieden van maatschappelijke stages en door leerlingen mogelijkheden te bieden opdrachten voor school in het theater te doen. Scholen voldoen hiermee aan hun verplicht om een cultureel aanbod te hebben voor de leerlingen. Voor het theater is het een goede manier om jongeren kennis te laten maken met het bedrijf en het aanbod. Over het algemeen worden ook de reguliere voorstellingen door een relatief groot deel jongeren bezocht, wat de directeur aan de samenwerking met de scholen wijt. Daarnaast wordt er strategisch samengewerkt met andere culturele instellingen in de gemeente, bijvoorbeeld om gezamenlijk nieuwe activiteiten te organiseren. Hoewel dit geen grote financiële voordelen oplevert, zijn dergelijke activiteiten wel van belang om een groot draagvlak binnen de gemeenschap te behouden. Ook het publiek wordt als samenwerkingspartner gezien, evenals de impresariaten en artiesten. Kostenstructuur In dit theater wordt eerst vanuit de waarde gewerkt, en daarna vanuit de kostenkant. Hierbij moet wel vermeld worden dat het in deze organisatie goed gaat en er daarom niet per se op kosten gestuurd hoeft te worden. Daarnaast is het de overtuiging binnen de organisatie dat klanten behouden worden door in waarde te investeren. Mede daardoor is personeel de grootste kostenpost, vooral door de hoge bezetting in de horeca. Vanwege het ontbreken van een jaarrekening kan er geen analyse van de kosten worden gemaakt. Bronnen Deze beschrijving van het business model is, vanwege het ontbreken van een jaarverslag en jaarrekening, uitsluitend gebaseerd op gegevens van de website van het theater en het afgenomen interview met de directeur.

Business model theater H Klantsegmenten Uit het jaarverslag en de website kan geen compleet beeld van de doelgroepen van het theater worden opgemaakt. Wel wordt het betrekken van kinderen, jongeren en ouderen sterk benadrukt. Deze organisatie biedt een zeer breed scala aan mogelijkheden aan. Niet alleen is er een brede theaterprogrammering, ook een bioscoop en diverse dorpshuizen maken onderdeel uit van het bedrijf. Daarnaast worden er allerlei activiteiten met een cultureel of maatschappelijk karakter georganiseerd. Hiermee lijkt een groot gedeelte van de gemeenschap tot de doelgroep te behoren. Naast de individuele bezoeker die met bovenstaande activiteiten wordt getrokken, vinden er verhuringen plaats. Dit kunnen zowel zakelijke als sociaal-maatschappelijke verhuringen zijn. De wensen en behoeften van deze twee groepen verschillen van elkaar, en van die van de individuele bezoeker. Er is dus sprake van verschillende segmenten. Alle bedrijfsactiviteiten in aanmerking genomen kan men spreken van gediversifieerde klantsegmenten. De individuele bezoeker die voor het theater, de bioscoop of een workshop komt heeft namelijk totaal andere behoefte dan een huurder. De groep van huurders is op zijn beurt weer gesegmenteerd in zakelijke en sociaal-maatschappelijke huurders. Hun behoeften zijn namelijk vergelijkbaar, maar toch verschillend genoeg om een aparte benadering te vereisen. De individuele bezoekers kunnen gesegmenteerd worden in theaterbezoekers, bioscoopbezoekers en bezoekers van andere activiteiten. Waardeproposities Deze organisatie heeft een breed aanbod aan producten en diensten. Er worden theatervoorstellingen en films getoond, er worden allerlei activiteiten georganiseerd en de ruimtes worden verhuurd voor evenementen en congressen. Daarnaast is er een horecagelegenheid waar ook overdag en buiten voorstellingen om gegeten en gedronken kan worden. Hoewel er in het jaarverslag geen concrete waardepropositie wordt genoemd, wordt er sterk de nadruk gelegd op het aangaan van een verbinding met de samenleving. Dat dit van groot belang is voor de organisatie blijkt uit het grote aantal sociale activiteiten dat georganiseerd wordt. Er zijn geen andere theaters of bioscopen in de stad of de directe regio. Op cultureel gebied zal er dus weinig lokale concurrentie zijn. Voor andere locaties om ruimtes te huren zou men naar andere steden in buurt moeten, maar zeker wanneer het om regionale verhuringen gaat kan daar dus wel sprake zijn van directe concurrentie. Ook hebben alle theaters te maken met concurrentie van andere vrijetijdsbestedingen, aangezien klanten maar één keer hun tijd en geld kunnen besteden. Zonder inzicht in de strategische grondslagen van de organisatie, wat niet in het jaarverslag gegeven wordt, is het niet mogelijk een gefundeerde uitspraak te doen over de waardediscipline die wordt nagestreefd. De verbinding met gemeenschap wijst echter vooral in de richting van een focus op klantrelaties. Kanalen Net als veel andere theaters maakt deze organisatie gebruik van een jaarlijkse seizoensbrochure waarin het aanbod voor het komende jaar wordt gepresenteerd. Deze brochure wordt huis-aan-huis verspreid en bevat een bestelformulier waarmee klanten kaarten kunnen bestellen in de voorverkoop. Dit geldt alleen voor klanten die pashouder zijn van het theater. Gedurende het seizoen kunnen kaarten besteld worden via de website, die verder de meest actuele informatie wat betreft de voorstellingen presenteert. Ook voor bijvoorbeeld bioscoopkaarten kan men op de website terecht. Daarnaast kunnen aan de kassa zowel persoonlijk als telefonisch kaarten gekocht worden. Verder kan men hier terecht voor persoonlijk advies. Social media vormen een ander belangrijk kanaal. Daarnaast zullen er waarschijnlijk media worden ingezet die niet in eigen beheer zijn. Voorbeelden hiervan zijn kranten, weekbladen, radio en televisie. Hiervan kan zowel gebruik

worden gemaakt door middel van advertenties als door free publicity, bijvoorbeeld recensies van voorstellingen. Het is niet duidelijk te zeggen of er een bepaald onderscheid gemaakt wordt tussen verschillende fasen van het aankoopproces in de kanalen. Social media, adverteren en free publicity zijn over het algemeen vooral bedoeld om aandacht te vragen voor aangeboden producten en klanten te helpen deze te beoordelen. Via de website, de brochure en de kassa kan men bovendien de aankoop doen. Levering vindt plaats waarin de klant de voorstelling bezoekt. Van after sales is geen sprake. Klantrelaties Ook voor deze organisatie geldt dat er geen informatie te vinden is over klantrelaties op de website. Wel wordt in het jaarverslag melding gemaakt van activiteiten die op verzoek van mensen uit de gemeenschap georganiseerd worden, dus er is in elk geval sprake van een actieve rol voor een deel van de bezoekers. Dit sluit aan bij het streven van de organisatie om middenin de samenleving te staan. Via de website kunnen klanten geheel zelfstandig kaarten bestellen en andere zaken regelen, dus er is sprake van selfservice. Anderzijds wordt op de website duidelijk gemaakt dat medewerkers voor een groot aantal zaken benaderd kunnen worden, dus persoonlijke hulp speelt zeker een rol. Zonder verdere informatie kan er over de intensiteit van de relatie met de klanten weinig gezegd worden. Inkomstenstromen De eigen inkomstenbronnen van de organisatie vallen in twee categorieën: verkoop en verhuur. In de horeca is sprake van de traditionele goederenverkoop, terwijl het verkopen van kaarten voor voorstellingen, films en workshops in de verkoop van beleving valt. Daarnaast wordt er geld verdiend met het verhuren van ruimtes. De organisatie ontvangt subsidie, zowel van de gemeente als van de provincie en de landelijke overheid. Ook sponsoring is een inkomstenbron. De prijszetting voor voorstellingen, films en andere activiteiten is vast en afhankelijk van het specifieke product. Voor een aantal groepen, zoals jongeren en pashouders, is er een vaste korting mogelijk. De prijszetting van verhuringen is niet via internet of het jaarverslag te achterhalen. Bron Autonome bronnen Product-markt combinaties Vastgoed en verhuur Merchandising Externe bronnen Sponsoring Matching Cofinanciering Eigen fondsvorming Algemeen belangbronnen Mecenaat Overheidsfaciliteiten Subsidiëring

Bedrag

Percentage

€ 1.057.322 € 2.017.973 €0

13,0% 24,9% 0,0%

€ 21.750 €0 €0 €0

0,3% 0,0% 0,0% 0,0%

€0 €0 € 5.017.872

0,0% 0,0% 61,8%

Totaal

€ 8.114.917

100%

Key resources Over de key resources worden in het jaarverslag geen uitspraken gedaan. Op basis van de bovenstaande informatie kunnen er echter wel een aantal aannames worden gedaan. Zowel voor de bioscoop als het theater is het aanbod erg belangrijk. Dit is dan ook de eerste key resource. De tweede is het gebouw, dat zowel voor het tonen van voorstellingen, het ontvangen van horecaklanten als het verhuren van ruimtes essentieel is. Personeel tot slot is nodig om alle processen uit te voeren. Wanneer deze ingedeeld worden in categorieën is het aanbod een mengvorm van fysiek, intellectueel en human resources. Het gebouw valt in de categorie fysiek, en het personeel valt onder human resources. Kernactiviteiten Afgeleid van de key resources en de waardepropositie, kan gesteld worden dat in elk geval het programmeren van aanbod een kernactiviteit is. Acquisitie en verhuur van ruimtes is een tweede belangrijke activiteit. Hiermee samen hangt de horeca, die een grote inkomstenbron vormt. Horeca is dus een derde kernactiviteit. Het aanbieden van sociaal-maatschappelijke activiteiten speelt in deze organisatie een zeer belangrijke rol, en vormt de laatste kernactiviteit. De nadruk op de verbinding met de gemeenschap in aanmerking genomen, is het logisch de organisatie in te delen als platform. Er wordt namelijk uitdrukkelijk naar gestreefd om een ontmoetingsplek te vormen voor bezoekers onderling. Bovendien wordt er zowel in het theater en de bioscoop een verbinding gemaakt tussen de bezoeker en de leverancier van het stuk of de film. Key partners Er worden weinig partners genoemd in het jaarverslag of op de website. Financiers zijn voor elke organisatie belangrijk. Bij dit bedrijf vallen daar bijvoorbeeld de sponsors en de business club onder. Ook de gemeente is een belangrijke financier, die evenals de sponsors bepaalde eisen kan stellen aan de organisatie. Of dit daadwerkelijk gebeurd valt niet uit het jaarverslag op te maken, dus verder kan er weinig gezegd worden over de relatie tussen het theater en zijn financiers. Voor het theater is kostenbesparing het voornaamste voordeel van deze relatie. Daarnaast is er een relatie met de bezoekende gezelschappen en andere aanbieders. Dit is kan puur een leverancier-klantrelatie zijn, of er kan sprake zijn van diepere samenwerking. De eerste vorm zal echter het meest voorkomen. (Langeveld, 2009) Acquisitie is dan voor beide partijen de motivatie voor de samenwerking. Kostenstructuur Op basis van de gevonden informatie kan geen uitsluitsel worden gegeven over de vraag of er kosten- of waardegestuurd wordt gewerkt. De voornaamste post in de totale kostenstructuur is het personeel, dat ruim 40% van de kosten beslaat. Inkoop, niet alleen van de theaterprogrammering, maar ook van film en andere activiteiten, geldt voor één vijfde, evenals de kapitaalslasten voor het gebouw. Het boekjaar werd bij dit theater ruim positief afgesloten. Bronnen Deze beschrijving van het business model is gebaseerd het jaarverslag en de jaarrekening van 2011, en op gegevens van de website van het theater.