Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Basisdocument MATCH

1

Managementsamenvatting De Geestelijke Gezondheid Zorg staat voor een uitdaging. Er moet hogere kwaliteit en grotere flexibiliteit geleverd worden en dat tegen lagere kosten. Om dit te kunnen bereiken, moeten fundamentele keuzes gemaakt worden. Dit vraagt om maatregelen, ook binnen de facilitaire afdelingen. Er zijn acties en keuzes nodig om de continuïteit van onze organisaties te waarborgen. Keuzes waarbij de zorg zo veel mogelijk wordt ontzien.

Nieuwe, gezamenlijke facilitaire organisatie Vanuit deze invalshoek ontstond het idee de in ontwikkeling zijnde samenwerking van de facilitaire organisaties van RvA en GGZ OB te versnellen en te intensiveren. Het doel: het realiseren van een nieuwe, gezamenlijke facilitaire organisatie, met de voorlopige werknaam MATCH. Samen een facilitaire regieorganisatie vormen, heeft meer potentieel dan ieder apart een regieorganisatie opzetten. Samen realiseren we meer kostenreductie en hebben we voldoende massa om de regisserende functies professioneel te bemensen. MATCH wordt op afstand van beide moederorganisaties gezet, waarbij er nadrukkelijk wordt samengewerkt met marktpartijen. Visie en missie van MATCH: Voor MATCH zijn een visie, missie en kernwaarden opgesteld. Visie:

MATCH is de specialist in het faciliteren van (zorg)klanten door zorg te dragen voor gewaardeerde facilitaire dienstverlening, op een flexibele en kosteneffectieve wijze.

Missie:

MATCH is de adviseur en regisseur van facilitaire ondersteuning voor beide moederorganisaties die haar klanten ontzorgt en de toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening vergroot.

Kernwaarden: Betrouwbaar, betrokken, bekwaam en bevlogen. Om de kernwaarden van MATCH te operationaliseren, worden Serviceconcepten ontwikkeld. Per facilitaire dienst wordt uitgewerkt welke dienstverleningsaspecten en producteigenschappen de spreekwoordelijke glimlach bij de klanten gaan ontlokken. Medewerkers en klanten van MATCH werken mee aan de verdere invulling van deze Serviceconcepten.

Meerdere rollen RvA en GGZ OB krijgen met MATCH meerdere rollen: die van eigenaar én die van klant. Dit garandeert maximale bestuurlijke zeggenschap en maximale klantinvloed. Het vereist tegelijkertijd stuurmanskunst vanuit de ervaring dat deze rollen gescheiden moeten blijven. Shared Service Center als ordeningsprincipe Een bewezen ordeningsprincipe voor dit soort ondersteunende diensten binnen grote organisaties is het Shared Service Center (SCC). MATCH wordt als gezamenlijk SCC georganiseerd.


2

Door de facilitaire dienstverlening onder te brengen in dit SCC ontstaan er: • Economy of scope: door de facilitaire dienstverlening onder te brengen in het SSC kunnen RvA en GGZ OB zich focussen op hun kerntaken. • Economy of scale: de bundeling van o.a. processen binnen de moederorganisaties en binnen MATCH leidt tot lagere kosten en synergie, een toenemende concurrentiekracht, een verhoging van de (strategische) flexibiliteit en/of wendbaarheid en een stimulering van het decentraal ondernemerschap. • Economy of skill: door deze gebundelde manier van organiseren worden kennisontwikkeling, kennisdeling en innovatiekracht binnen MATCH versterkt. Dit leidt tot een hogere kwaliteit. Regiemodel als besturingsprincipe Er wordt gekozen voor het Regiemodel. Dit betekent dat we vraag en aanbod verbinden. De keuze voor de regieorganisatie is te motiveren met meerdere argumenten: • De grootste toegevoegde waarde van MATCH is dat zij een klantvraag naadloos kan vertalen in een dienstverleningsaanbod. • Er zijn voldoende marktpartijen die de verschillende facilitaire activiteiten als specialisme hebben. Hierdoor kunnen zij deze diensten, in het algemeen, tegen lagere kosten en tegen een hoog kwaliteitsniveau aanbieden wat in eigen beheer niet altijd te realiseren is. • Ook noemen we hier de flexibiliteitvoordelen. Gespecialiseerde leveranciers kunnen pieken en zieken doorgaans makkelijker opvangen, omdat ze alleen daar waar nodig inspringen. Vraag en aanbod worden zo beter op elkaar afgestemd, wat zich in financiële voordelen vertaalt.

Uitbesteden, tenzij Er wordt gekozen voor uitbesteden tenzij….. Bij het uitbesteden is zorgvuldigheid vereist. Voor alle hoofdproductgroepen wordt een businesscase uitgewerkt om de meest optimale inrichting en organisatie van de dienstverlening te bepalen. Het vertrekpunt is dat MATCH uitbesteedt, tenzij het in eigen beheer organiseren er van: • Voordeliger is. • Het gevraagde kwaliteitsniveau beter kan waarborgen. • Vanuit risicomanagement de voorkeur heeft. • Het meebewegen met de dynamiek in het primaire proces beter mogelijk maakt. • De voorkeur heeft op basis van beleidslijnen van (één van) de moederorganisaties. De businesscases bepalen de omvang en het niveau van dienstverlening en of wordt uitbesteed. Bij het uitvoeren van uitbestedingtrajecten wordt ook per geval bekeken: • Of er gekozen wordt voor een geleidelijk traject waarbij de zittende medewerkers bij uit dienst treden niet vervangen worden. • Of dat het de voorkeur heeft zittend personeel en groupe over te laten gaan naar de marktpartij aan wie de werkzaamheden worden uitbesteed. Is er sprake van uitbesteding, dan vindt overgang van medewerkers vanuit de moederorganisaties na besluitvorming naar de geselecteerde leverancier(s) plaats. Is er sprake van uitvoering in eigen beheer? Dan vindt overgang van medewerkers naar MATCH plaats. Deze werkwijze voorkomt dat medewerkers meerdere keren organisatorisch verplaatst moeten worden. Er wordt bewust niet voor gekozen ook de regisserende taken uit te besteden, omdat de beide GGZ organisaties daarmee te afhankelijk worden van een marktpartij. MATCH wordt een facilitaire organisatie met een unieke propositie. Zij kan haar beide opdrachtgevers tegelijkertijd en onafhankelijk adviseren en tevens zorg dragen voor een effectieve en marktconforme facilitaire ondersteuning. De regieorganisatie beweegt kwalitatief en kwantitatief mee met het niveau en de omvang van de uit te voeren facilitaire dienstverlening.


3

Kerntaken en –processen van MATCH: MATCH, dé specialist in het faciliteren van (zorg)klanten, heeft de volgende kerntaken: • Weten wat klanten nodig hebben, nu en in de toekomst. • In staat zijn die behoefte te vertalen naar concepten/specificaties die de markt kan leveren. • Slim inkopen van producten en diensten. • Het managen van de prestaties van gecontracteerde leveranciers, zodat de zorg krijgt wat ze nodig heeft en waarvoor ze betaalt. Door te kiezen voor het Regiemodel ontwikkelt MATCH van een traditioneel aanbodgerichte en sterk uitvoerende organisatie, naar een vraaggerichte, coördinerende en sturende organisatie, die de uitvoering waar mogelijk heeft uitbesteed. Van een organisatieonderdeel dat rechtstreeks aan de afnemer levert, naar een zelfstandige organisatie die de verbindende schakel is tussen vraag en aanbod. Vanuit MATCH worden de uitvoerende facilitaire activiteiten in de nabijheid van -en afgestemd op- de processen in de zorg georganiseerd. MATCH houdt nauw contact met de verschillende klanten om zicht te krijgen én te houden op de facilitaire wensen en de behoeften. Deze klantgerichte werkwijze maakt het mogelijk vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen. Doordat MATCH weet wat haar klant wil en verwacht én weet wat er speelt of gaat spelen, kan zij de wensen en behoeften vertalen in een passend aanbod van producten en diensten. Dit binnen de budgettaire mogelijkheden. Daarnaast kunnen ook maatwerkoplossingen aangeboden worden voor specifieke vraagstukken of problemen. Het managen van vraag en aanbod zijn daarbij twee afzonderlijke disciplines, net zoals de besturing en de bedrijfsvoering van MATCH. Zo ontstaan binnen MATCH de organisatorische clusters: Klantenmanagement, Expertise en Inkoop & Contractmanagement die de kernprocessen van MATCH, de ‘locomotief’, vormen.

Hoofdproductgroepen De uitvoerende activiteiten die MATCH aanbiedt worden fasegewijs, tot en met 2016, ingevoerd. We nemen de tijd om dit goed op de rails te zetten. De activiteiten verdelen we onder in de volgende hoofdproductgroepen: • Eten en drinken • Onderhoud aan gebouwen, installaties en terreinen • Veiligheid en receptie • Magazijn en transport • Schoonmaak en linnen Deze hoofdproductgroepen vormen als het ware de ‘wagons’ van MATCH. Verplicht en facultatief De dienstverlening bestaat uit een verplicht af te nemen deel en een facultatief deel. Over dit verplichte deel maakt MATCH afspraken met haar opdrachtgevers. Over het facultatieve deel maakt MATCH maatwerk afspraken met haar klanten: het management. De gemaakte afspraken zijn de basis voor de facilitaire dienstverlening aan de afnemers: cliënten en medewerkers. Het is belangrijk dat de klanten deze afnemers betrekken bij het maken van deze afspraken. Gedurende een looptijd van vier jaar blijft het principe van verplichte winkelnering voor de basisafname van de facilitaire hoofdproductgroepen door beide moederorganisaties van kracht. Na deze vier jaar zal de dienstverlening van MATCH voldoen aan de toets van marktconformiteit.


4

Aparte juridisch eenheid MATCH wordt een aparte juridische eenheid, waarvan RvA en GGZ OB ieder voor 50% eigenaar zijn. Voorkomen moet worden dat in de nieuwe situatie meer belasting (BTW en Vennootschapsbelasting) betaald moet gaan worden dan nu het geval is. Er zijn bewezen fiscale constructen om extra kosten als gevolg van VPB en BTW te beperken. De constructkeuze moet gebaseerd worden op een zorgvuldige afweging van fiscale en juridische aspecten en vooral op de uitkomst van het overleg met de belastingdienst. Door Deloitte is een structuur voorgesteld op basis van een Beheer BV en een Commanditaire Vennootschap (CV). Hierdoor wordt er gebruik gemaakt van fiscale zorgvrijstellingen. Deze structuur heeft als bijkomend voordeel dat er in de toekomst meerdere partijen kunnen aanhaken, zowel als klant of als mede-eigenaar/klant. Deze structuur heeft de voorkeur waarbij MATCH de functie van werkgever zal vervullen. MATCH kiest ervoor de CAO GGZ te volgen en aan te sluiten bij het Doorlopend Sociaal Plan (DSP) dat door vijf GGZ organisaties in de regio wordt gehanteerd, waaronder de beide moederorganisaties. Governance Het toezicht van de toezichthouders (Raden van Toezicht van GGZ OB en RvA) geldt ook voor het handelen c.q. de besluiten die de bestuurders (Raden van Bestuur van GGZ OB en RvA) namens de beide stichtingen in hun hoedanigheid als aandeelhouder in de Beheer BV nemen. De Raden van Bestuur zijn ook de commanditaire (stille) vennoten in de CV. Ook voor de besluiten van de Raden van Bestuur in de vennotenvergadering geldt een goedkeuringsregeling. Hiermee zijn de Beheer BV en de CV indirect onder het toezicht van de Raden van Toezicht gebracht. Mede om het risico te beperken dat de stille vennoten (Raden van Bestuur) het beheerverbod overtreden, wordt een werknemer van GGZ OB en/of RvA aangesteld als directie van de Beheer BV. De bevoegdheden van deze directie worden vastgelegd in de statuten van de Beheer BV en de aandeelhoudersovereenkomst. De directie is beherend vennoot en belast met de dagelijkse leiding van de onderneming MATCH die zich in de CV bevindt. In de oprichtingsakte van de CV wordt een omschrijving opgenomen van welke werkzaamheden de vennootschap uitvoert en welke besluiten de goedkeuring van de vennotenvergadering behoeven. Wet Overgang Onderneming We kiezen ervoor vanuit GGZ OB en RvA, voor een eventuele overgang naar MATCH of in geval van uitbesteding naar een externe partij, marktconformiteitstoetsen / businesscases op te stellen en daarover te besluiten. Bij een dergelijke overgang kan sprake zijn van overgang van onderneming in de zin van de Wet Overgang Onderneming (WOO). Volgens deze wet is er sprake van een overgang van onderneming als een economische eenheid vanwege een overeenkomst, een fusie of een splitsing van de vervreemder naar de verkrijger overgaat, waarbij die economische eenheid haar identiteit behoudt. Wanneer een werknemer van de overgedragen onderneming van rechtswege in dienst van de verkrijger van die onderneming treedt, behoudt de medewerker volgens deze wetgeving in beginsel alle rechten en plichten uit de arbeidsovereenkomst. De WOO is alleen van toepassing op werknemers die tot de uit te besteden activiteit behoren. Er is bij de bemensing van MATCH sprake van reguliere werving en selectie en van WOO. De WOO kan ook van toepassing zijn bij de overgang naar derden vanuit de moederorganisaties.


5

Medewerkers De kwaliteiten van de medewerkers binnen MATCH bepalen voor een groot deel het succes van de organisatie. Facilitaire dienstverlening is mensenwerk. Een op de kernwaarden gebaseerde cultuur moet worden ontwikkeld met speciale aandacht voor het mengen van de twee bloedgroepen: van zij naar wij. Ook het betrekken van GGZ cliënten bij de uitvoering van de facilitaire diensten is een speerpunt. Het management van MATCH is naast de aansturing van MATCH ook verantwoordelijk voor de aansturing van de facilitaire onderdelen binnen GGZ OB en RvA. Dit totdat er besluitvorming is over de businesscases en de uitkomst is gerealiseerd. De omvorming naar een gezamenlijke regieorganisatie is een grote verandering en brengt onzekerheid met zich mee voor de facilitaire medewerkers van GGZ OB en RvA die vaak al lang en met veel inzet en betrokkenheid voor deze GGZ instellingen werken. Er zal werkgelegenheid verdwijnen en -verschuiven naar toeleveranciers. Het uitgangspunt van de bemensing is dat voor de huidige facilitaire medewerkers van RvA en GGZ OB loopbaanperspectieven en werkzekerheden ontstaan die passen bij de opgebouwde arbeidsvoorwaarden (arbeidsovereenkomst, CAO GGZ, Doorlopend Sociaal Plan), aantal dienstjaren en ervaring van deze medewerkers. Daarnaast moet worden voorkomen dat deze medewerkers achtergestelde posities hebben bij onverhoopte reorganisaties of afvloeiingen. Cliënten MATCH levert professionele, facilitaire dienstverlening tegen een aantrekkelijke prijs. Goede facilitaire dienstverlening is van wezenlijk belang voor cliënten. MATCH onderzoekt de tevredenheid van haar afnemers en overlegt structureel met de cliëntenraden (als klantenpanel). Cliënten denken mee over het gewenste niveau van dienstverlening en maken deze wensen ook kenbaar aan MATCH en vooral ook aan zorgdirecteuren en managers. Zij kopen de facilitaire dienstverlening voor cliënten bij MATCH in. MATCH is zich goed bewust van de bijzondere positie die ze als facilitair regisseur inneemt. Het betrekken van GGZ cliënten bij de uitvoering van facilitaire diensten is een speerpunt van MATCH. Op deze manier kunnen cliënten arbeidservaring opdoen bij MATCH en bij de gecontracteerde dienstverleners. In overleg met de cliënt, cliëntenraad, zorg en andere nauw betrokkenen maakt MATCH afspraken over deze deelname. Besparingen Door MATCH wordt er (op basis van de huidige -2012- hoeveelheid dienstverlening) vanaf 2016 jaarlijks structureel minimaal € 5 miljoen bespaard op de huidige € 26 miljoen aan facilitaire kosten van beide instellingen, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening. Deze blijft lokaal en dichtbij uitgevoerd. Daarbij ontstaat er een flexibele en wendbare facilitaire ondersteuning die kan meebewegen met verdergaande veranderingen. Ongeveer 65% van deze besparing wordt gerealiseerd door GGZ OB en 35% door de RvA groep. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat GGZ OB groter is dan RvA en doordat GGZ OB tot nu toe minder facilitaire dienstverlening heeft uitbesteed.


6

Kansen en risico’s Het mag duidelijk zijn dat MATCH enorme kansen biedt. Maar er zijn natuurlijk ook risico’s. In de onderstaande tabel staan de risico’s en remedies: Financieel

Formuleren van huwelijkse voorwaarden, voorzichtig inschatten van omzetten, opstellen van marktconforme businesscases, inrichten van een ‘lean and mean’ regieorganisatie, terughoudend zijn met investeringen en werken voor derden. Mixen bloedgroe- Samen aan businesscases en serviceconcepten werken, veel aandacht pen voor kennismaking en gedeelde waarden, trainingen inzetten voor veranderbereidheid en verandervermogen. Adequate beVoor de regieorganisatie een professioneel W&S traject, coachend mensing leiderschap, investeren in trainingen en opleidingen. Succesvolle ontZorgvuldigheidseisen en uitgangspunten formuleren en consequent vlechting hanteren, plannen goedkeuren door ontvangende en afgevende partij. Systeemtechnisch Van te voren goede haalbaarheidsonderzoeken door multidisciplinaire teams, beide moederorganisaties keuren plannen goed. Professionele Kiezen voor een coöperatieve opstelling en samen met de moederorklant-rol ganisaties de klantorganisatie en het accountmanagement invullen. Tijd/tempo Leren van best practices, realistisch plannen, voldoende tijd en capaciteit vrijmaken en kwartiermakers aanstellen. Te optimistische Conservatief plannen en veilig rekenen, realistische plannen maken verwachtingen gebruikmakend van specifiek advies of ervaringen van anderen. Fiscaal Adviezen laten toetsen door accountants van beide organisaties, vroegtijdig overleggen met de belastingdienst. A59 Beraad MATCH uitgangspunten en visie blijven leidend, aanhaken door andere GGZ instellingen mag niet leiden tot grote aanpassingen. Plan B ‘Points of no return’ zijn nog niet gepasseerd, kenbaar maken als dat wel gebeurt, huwelijkse voorwaarden opstellen hoe en onder welke condities we terug kunnen.

Planning Dit basisdocument beperkt zich tot het hoe en waarom van MATCH en is een weergave van MATCH op hoofdlijnen. Na vaststelling van dit basisdocument wordt een transitieplan opgesteld. In dit plan staat op welke manier de MATCH organisatie verder wordt geoperationaliseerd en op welke wijze de communicatie gaat verlopen om alle betrokkenen goed te informeren en bij het proces te betrekken. De transitie van de huidige situatie naar de nieuwe MATCH organisatie is een traject van meerdere jaren. In 2016 zijn alle businesscases uitgevoerd en is MATCH volledig operationeel.

Managementsamenvatting

Recommend Documents