Managementculturen Als de vraag gesteld wordt waarom het organisaties niet lukt om te leren leren wordt geprobeerd dit te verklaren met doorgaans vage antwoorden in de trend van: ‘de weerstand tegen verandering’ of ‘de menselijke natuur’ of ‘ gebrekkig leiderschap’. Volgens Schein bestaat er een fundamentelere reden waarom er bij veel organisaties leerstoornissen optreden. Zijn antwoord op deze vraag gaat in op het verschijnsel dat er binnen organisaties verschillende subculturen bestaan. Iedere organisatie ontwikkelt een interne cultuur die is gebaseerd op haar operationele succes, die Schein de ‘operator-cultuur’ noemt. Maar elke organisatie heeft ook in haar diverse functies de ontwerpers en technocraten die de kerntechnologieën sturen. Dit noemt Schein ‘de technicus-cultuur’. Verder kent natuurlijk ieder organisatie een vorm van hoger management. De cultuur die deze organisatielaag kenmerkt wordt wel ‘de manager-cultuur’ genoemd. Het is een praktijkgegeven dat deze drie culturen een verschillende taal hanteren. Hier is, volgens Schein, de oorzaak te vinden die het mislukken van bedrijfsleerprocessen kan verklaren. Teveel aandacht is er in het verleden gericht geweest op het verbeteren van deze bedrijfsleerprocessen terwijl wellicht de aandacht zou moeten uitgaan naar het verbeteren van de leerprocessen van de manager- en technicus gemeenschappen. Het tempo waarin organisaties leren, kan wel eens de enige duurzame factor worden die het concurrentievoordeel bepaalt, zijn gevleugelde woorden van Ray Stata. Het vermogen om nieuwe, innovatieve, organisatievormen en organisatieprocessen te ontwerpen en te implementeren kan voorwaardelijk gesteld worden om concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Veel bedrijven hebben nog (steeds) niet geleerd hoe dit veranderingsproces vorm gegeven moet worden. Gebrek aan communicatie tussen de genoemde drie culturen wordt genoemd als de belemmerende factor. Het creëren van openheid, zeker tussen de hiërarchische culturele niveaus, en vertrouwen en het verbeteren van de onderlinge communicatie is een essentiële voorwaarde in het streven naar proactieve medewerkers. Er zal voldoende wederzijds begrip tussen de culturen gecreëerd moeten worden om tot oplossingen te komen waar alle groepen zich aan kunnen committen. Vroeg opsporen van b.v. conceptproblemen is essentieel om latere gevolgen te vermijden die kostbare en complexe herontwerpen zouden vereisen. Door problemen vroegtijdig adequaat aan te pakken kunnen gevolgbestrijdende maatregelen misschien beperkt blijven. Als dit soort operationele teamwerkactiviteiten verkeerd op hun waarde worden ingeschat naar de mening van het hoger-management, om wat voor reden dan ook, is de kans op miscommunicatie groot. De geschiedenis van organisatorische ontwikkeling, veranderingen, innovatie en leerprocessen tonen telkens opnieuw aan dat bepaalde lessen niet lijken aan te slaan. De onderzoeken van Hawthorne, in de jaren twintig, hebben aangetoond dat betrokkenheid van werknemers zowel de productiviteit als de motivatie verhoogd.Vele anderen zoals: Lewin, Argyris, McGregor en Likert, hebben aangetoond dat managers die mensen als volwassen behandelen, die hen voldoende betrokken in de taken waarvoor ze verantwoordelijk waren en die zorgden dat werknemers goede feedback kregen en hun eigen prestaties konden beïnvloeden, effectiever waren dan managers die dat niet deden. Gedurende een groot aantal jaren hebben diverse oplossingen via verschillende leerprogramma’s gepoogd deze problemen te verbeteren.
Managementculturen
Dirk-Jan Verheijden
1
Deze leerprogramma’s zijn gekomen en gegaan en het is absoluut niet duidelijk wat organisaties ervan geleerd hebben of waarom deze innovaties verdwenen zijn en vervolgens opnieuw uitgevonden in een nieuw jasje zoals: empowerment, zelfsturende teams. De materie hieromtrent is complex. De onderliggende kwestie is, volgens Schein, dat de meeste bedrijven drie verschillende beroepsculturen kennen die elkaar niet echt goed begrijpen en die vaak tegenstrijdige belangen hebben. Deze culturen doorsnijden de organisatie. Culturen binnen organisaties worden door de eigen geschiedenis en ervaringen van die organisatie gevormd. Met name de oprichter(s) en de overige leden die aanvankelijk het bedrijf mee hebben opgebouwd hebben vooronderstellingen ontwikkeld over succesvol gedrag en doorgegeven aan de nieuwe medewerkers van die organisatie. Zo ontstaat een z.g. bedrijfscultuur die het doen en laten van de individuen richting geeft. Gedeelde vooronderstellingen vormen zich gewoonlijk rondom de functionele eenheden van de organisatie. Vaak zijn ze gebaseerd op de vergelijkbare opleidingsachtergrond van leden of op vergelijkbare ervaringen. We weten dat het moeilijk is om b.v. projectteams met leden uit verschillende functies goed te laten verlopen, omdat de leden hun eigen functiecultuur in het project inbrengen en daarom problemen hebben met de onderlinge communicatie, het bereiken van consensus en het effectief implementeren van beslissingen. Het probleem van communicatie over deze grenzen heen komt niet alleen voort uit de verschillen in doel van de functiegroepen maar ook uit het fundamentelere gegeven dat de betekenis van de woorden die men gebruikt verschillend is. Cultuur komt voort uit de gedeelde succeservaringen. Dit betekent dat op de verschillende hiërarchische niveaus binnen organisaties vooronderstellingen worden ontwikkeld die vervolgens worden doorgegeven aan nieuwe medewerkers. Onbedoeld worden op ieder hiërarchisch niveau tegelijkertijd de communicatieproblemen meeontwikkeld. Met iedere culturele grens die wordt overschreden moet b.v. een beslissingsvoorstel in de juiste taal worden besproken voor het eerstvolgende hogere niveau en moet het de waarden en vooronderstellingen van dat niveau weerspiegelen. Andersom moeten vanuit de hogere niveaus beslissingen dusdanig gecommuniceerd worden zodat de lagere niveaus deze beslissing kunnen begrijpen. Deze vertaalslagen kunnen een eigen interpretatie meegeven aan een beslissing waardoor in feite de bedoeling van de beslissing verkeerd wordt begrepen. Volgens Schein manifesteert cultuur zich op drie niveaus: het niveau van de diepgaande stilzwijgende vooronderstellingen die de essentie van de cultuur vormen, het niveau van de aangehangen waarden die vaak weerspiegelen wat een groep in het ideale geval zou willen zijn en de manier waarop deze zich in het openbaar wil presenteren en het dagelijkse gedrag dat een ingewikkeld compromis vertegenwoordigt van de aangehangen waarden, de diepere vooronderstellingen en de onmiddellijke eisen die de situatie stelt. Het openlijke gedrag alleen kan niet worden gebruikt om cultuur te ontcijferen, want situationele toevalligheden zorgen er vaak voor dat we ons gedragen op een manier die inconsistent is met onze diepere waarden en vooronderstellingen. Als we de basiselementen van een cultuur willen ontdekken moeten we ofwel gedurende langere tijd observeren ofwel direct doordringen tot de onderliggende waarden en vooronderstellingen die de percepties en de gedachten van de groepsleden sturen. De diverse functieculturen binnen bedrijven zijn in feite gedeeltelijk het resultaat van, eventueel een virtueel, lidmaatschap van bredere, de organisatie ontstijgende beroepsgemeenschappen.
Managementculturen
Dirk-Jan Verheijden
2
Zo delen b.v. technici over de hele wereld, een aantal stilzwijgende vooronderstellingen over de aard van hun werk ongeacht wie op welk moment hun werkgever is en waar ter wereld die zich ook bevind. Dergelijke vergelijkbare opvattingen, dwars door de organisatie heen, gelden ook voor b.v. directeuren. Functies op dit niveau in nagenoeg alle organisaties en industrietakken over de wereld hebben dezelfde problemen. Omdat managers doorgaans ergens in hun verleden een overeenkomstige opleiding en indoctrinatie hebben, vormen ze een gemeenschappelijk wereldbeeld. Dit geldt niet alleen op het niveau van het hoger management maar ook op de verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie. Met name op deze cultuurgrenzen van hiërarchische niveaus in de organisatie ontstaan nu de eerder genoemde leerproblemen. Het niet onderkennen en het gebrek aan stroomlijning kunnen als oorzaak genoemd worden voor de instandhouding van de wrijving. Inzicht in de fenomenen kan dus bijdragen aan een oplossing of verbetering van deze situatie. Zoals al eerder vermeld worden een drietal culturen door Schein genoemd de z.g.: manager- cultuur, de technicus-cultuur en de operator- cultuur. De manager-cultuur is een cultuur die vooral door, bij het hoger management behorende personeel, als gemeenschappelijk wordt ervaren. Het meest kenmerkende aspect is misschien wel de noodzaak tot het handhaven van de financiële gezondheid van het bedrijf. Hiermee wordt niet gezegd dat managers op dit niveau geen aandacht hebben voor andere gebieden binnen de organisatie maar wel dat deze aandacht voor de financiële aspecten in belangrijke mate het doen en laten van deze cultuurgroep bepaalt. Dit geldt vooral voor de managers die via de hiërarchische weg tot deze cultuurgroep zijn gaan behoren. Managers, op alle niveaus, hebben echter met mensen te maken en het zijn deze mensen die, direct of indirect, aan de basis staan van een succesvolle organisatie. Managers weten heel goed hoe afhankelijk ze van mensen zijn. Toch blijkt dat naarmate managers opklimmen in de hiërarchie er een tweetal factoren zijn waardoor ze ‘onpersoonlijk(er)’ worden. Ten eerste worden ze zich steeds meer van bewust dat ze niet langer operators aansturen, maar andere managers die op dezelfde manier denken, waardoor het behalve mogelijk ook waarschijnlijk wordt dat hun gedachtepatronen en wereldbeeld steeds meer gaat afwijken van het wereldbeeld van de operators. Ten tweede worden met het opklimmen de afdelingen die ze leiden steeds groter, totdat het onmogelijk wordt om iedereen te kennen die voor hem werkt. Omdat niet iedereen meer persoonlijk bereikbaar is worden systemen, routines en procedures ontwikkeld om ‘de organisatie’ te leiden. Het gevaar bestaat dat de medewerkers, waarvan ze afhankelijk zijn, gezien worden als een kostenpost in plaats van een investering. De technicus-cultuur kenmerkt zich door de gemeenschappelijkheid die er bestaat tussen een groep mensen die de elementaire ontwerptechnologie c.q. ontwerpmethoden vertegenwoordigen. Deze groep ‘techneuten’ vertonen nagenoeg over de hele wereld een gedragspatroon wat redelijk congruent is. De gedeelde vooronderstellingen van deze groep zijn grotendeels gebaseerd op identieke opleidingen, werkervaring en functie-eisen. Techniek is onpersoonlijk en abstract en dit fenomeen wordt versterkt (of is er juist de oorzaak van) door het perspectief dat de opleiding leert dat technische problemen abstracte oplossingen hebben en dat deze oplossingen in principe kunnen worden uitgevoerd in de echte wereld met producten en systemen zonder menselijke zwakheden en fouten.
Managementculturen
Dirk-Jan Verheijden
3
Bij het ontwerpen van complexe systemen geeft de technicus de voorkeur aan een technische routine om (zijn eigen) zekerheid in het systeem in te bouwen liever dan te vertrouwen op een menselijk handelen voor het aanpakken van mogelijk onvoorziene omstandigheden. Technici erkennen de menselijke factor en houden hier met hun ontwerp rekening mee, maar ze geven de voorkeur aan automatisering. Met onvoorziene omstandigheden wordt rekening gehouden door voorzieningen intrinsiek in het concept in te bouwen. De technicus-cultuur wordt dus vooral gevormd door de vooringenomenheid om mensen uit systemen te ontwerpen in plaats van deze mensen op cruciale plaatsen in systemen te ontwerpen. Langzamerhand zien we dat computers steeds meer taken overnemen van de mens en dat de mens zich aan het aanpassen is aan de wereld van de automatisering. De manager-cultuur heeft met de technicus-cultuur overeen dat ze geneigd zijn om mensen als onpersoonlijke middelen te zien die eerder problemen dan oplossingen creëren. Beide culturen beschouwen mensen als middelen tot het doel van efficiëntie en productiviteit, niet als doelen op zichzelf. De beschreven aard van de verschillende culturen hoeft niet onmiddellijk tot problemen te leiden. Vanuit de behoefte om, vanuit de eigen verantwoordelijkheid taken uit te voeren in het kader van een gemeenschappelijk doel is er doorgaans voldoende stroomlijning binnen de werkprocessen. Wanneer echter de organisatie op een generatieve manier probeert te leren, wanneer ze zichzelf opnieuw probeert uit te vinden omdat technologieën en omgevingscondities drastisch zijn veranderd, komen deze culturen met elkaar in botsing en zien we allerlei gedrag ontstaan dat dit leren verhindert. Ligt hier een mogelijke oorzaak van het probleem dat James Champy ondervond bij zijn reengineering processen? Veranderingsprocessen vereisen vaak extra tijd (en dus geld), het aanpassen van regels en procedures. Technici leggen bij veranderingen vooral de nadruk op het vinden van standaard oplossingen zonder menselijke interventie terwijl het management de nadruk legt op vooral geld en het beheersen van kosten. Het gebrek aan stroomlijning tussen deze culturen kan leiden tot gebrek aan actie en het voortzetten van praktijken die kunnen worden bestempeld als zijnde inefficiënt en ineffectief. Op deze manier kan zelfs de hiërarchie oplossingen in de weg staan. Op de grens tussen de technicus-cultuur en manager-cultuur kunnen allerlei conflicten en communicatieproblemen ontstaan. Vanuit het eigen standpunt gezien is elk van de beide culturen ‘geldig’, in die zin dat eenieder doet wat van ze verwacht wordt. Van managers wordt verwacht dat ze zich zorgen maken over de financiële gezondheid van hun organisatie en van technici wordt verwacht dat ze innoverend bezig zijn met de meest creatieve oplossingen (zonder mensen). Als we zouden besluiten de beide culturen op een lijn te brengen is dat niet een kwestie van besluiten wie het juiste gezichtspunt heeft. Er moet wederzijds begrip tussen de culturen gekweekt worden om oplossingen te ontwikkelen die zullen worden begrepen en uitgevoerd. Te vaak nog gebeurt het dat indien blijkt dat de cultuurgroepen elkaar niet begrijpen, ieder op hun eigen bedekte wijze dingen doen op hun eigen manier. In ieder geval heeft de effectiviteit en efficiëntie hiervan te lijden omdat er geen gemeenschappelijk plan is dat iedereen kan begrijpen en waarvoor iedereen zich kan inzetten. Zowel de manager-cultuur als de technicus-cultuur zijn primair op taken gericht en gaan te werk volgens de impliciete vooronderstelling dat mensen het probleem vormen, als kostenpost of als bron van fouten. Bij de technicus-cultuur ligt de oplossing voor de hand: construeer de mensen uit het systeem. Bij de manager-cultuur is de situatie complexer.
Managementculturen
Dirk-Jan Verheijden
4
Als managers al niet uit de technicus-cultuur afkomstig zijn, waar mensen om te beginnen al minder belangrijk zijn, dan hebben ze dit geleerd naarmate ze promotie maakten en zich verantwoordelijk gingen voelen voor grote groepen mensen. En naarmate ze meer topmanager werden leerden ze zich meer en meer te richten op de financiële aspecten van een organisatie en worden mensen gezien als kostenposten in plaats van investeringen. Op deze manier ontwikkelde zich bij deze managers als het ware beroepsreacties. Het is geen toeval dat topmanagers zich vaak verenigen en hun eigen cultuur vormen omdat zij tot de overtuiging zijn gekomen dat behalve een andere topmanager niemand anders de eenzame strijdersrol werkelijk begrijpt. Ook al zijn de onmiddellijke ondergeschikte mensen, de topmanager beschouwt hen steeds als een deel van een groter systeem dat op een onpersoonlijke manier moet worden geleid door systemen en regels. Het hoger management heeft vaak uitgesproken ideeën over de noodzaak niet te verbroederen met ondergeschikten, want als de organisatie in de problemen raakt, worden deze ondergeschikten gewoonlijk als eerste geofferd als bewijs dat ‘eraan’ gewerkt wordt. Zelfs als de beide culturen het eens zijn over de vooronderstellingen dat mensen het probleem vormen kunnen ze volledig van mening met elkaar verschillen over de manier waarop de organisatie effectiever kan werken. Technici streven naar elegante permanente oplossingen die gegarandeerd werken onder alle omstandigheden. Daarom bedenken ze veelal oplossingen die veel meer kosten dan de managers denken zich te kunnen veroorloven. Daarom leveren de managers en technici voortdurend strijd over hoe goed, goed genoeg is en hoe de kosten laag genoeg kunnen worden gehouden om de concurrentie te kunnen volhouden. Het meest problematisch is misschien wel dat men de conflicten tussen de beide culturen als ‘normaal’ zijn gaan beschouwen. Dit staat het zoeken van geïntegreerde oplossingen in de weg. Organisaties zullen pas effectief leren als ze de implicaties van de culturen inzien en aanpakken. Zolang niet beseft wordt dat de verschillende culturen een verschillende taal spreken en verschillende vooronderstellingen hebben over wat belangrijk is zal het lastig blijven als organisatie te leren. In eerste instantie zal men moeten starten om de andere(n) culturen als geldig en normaal te behandelen. Niet een aantal veranderingen doorvoeren en dat cultuurverandering noemen. Men zal moeten erkennen en accepteren hoe diep de gedeelde stilzwijgende vooronderstellingen van managers en technici geworteld zijn. Iedere cultuur kan zichzelf vanuit de geschiedenis rechtvaardigen en iedere cultuur heeft bijgedragen aan een bepaalde mate van succes. We moeten manieren vinden om te communiceren over deze culturele grenzen heen vanuit het besef dat het nauwelijks nog mogelijk is complexe problemen vanuit slecht één perspectief op te lossen. Voor een deel zal het antwoord op de vraag waarom het organisaties niet lukt om te leren leren gezocht moeten worden in het begeleiden van managers en technici om te leren hoe ze moeten leren. Hoe ze hun eigen cultuur moeten analyseren en hoe ze deze moeten ontwikkelen vanuit hun sterke kanten.
Managementculturen
Dirk-Jan Verheijden
5
