Wat is een probleem? De vraag is wanneer er nu precies sprake is van een probleem of van een complex van problemen? De gangbare opvatting is dat er bij een probleem sprake is van „een afwijking van een gestelde norm‟. Kepner en Tregoe formuleerden een tweetal uitgangspunten voor het analyseren van problemen: 1. the problemanalyzer has an expected standard of performance, a „should‟ agains which to compare actual performance, en 2. a problem is a deviation from a standard of performance. Simon (1960) definieert een probleem als een afwijking van een standaard en wordt vastgesteld door vergelijking tussen die standaard en de feitelijke waarneming. Kim (1976) maakt onderscheid tussen: 1. problemen omdat iets anders is dan het zou moeten zijn, en 2. problemen omdat men iets anders wil dan het is. De beide type problemen vragen respectievelijk om, wat hij noemt: 1. analytische problemen oplossen (de norm ligt reeds vast) en 2. creatief problemen oplossen (een bestaande situatie is ongewenst, maar een alternatief is nog onbekend). Ook hier staat bij het begrip „probleem‟ de discrepantie centraal. Maar de afwijking heet voor Kim pas een probleem wanneer de oorzaak ervan niet bekend is en men die wel wil weten. McCall, Kaplan en Gerlach (1982) komen tenslotte tot hetzelfde uitgangspunt maar ze gebruiken de minder technische formulering Van Pounds (1969): “A problem is something that begs to be worked on. That „something‟ can be understood as a discrepancy, a difference between an existing and a desired situation. (Pounds, 1969 en McCall, 1982) Samengevat zijn er in het algemeen voor een probleem dus twee elementen nodig: een bestaande situatie en een gewenste toestand of situatie. De discrepantie daartussen vormt het probleem. Checkland (1981) heeft opvattingen over problemen die andere aspecten benadrukken. In de eerste plaats maakt hij een onderscheid tussen, wat hij noemt, laboratoriumproblemen en RW (real world)-problemen. Een laboratoriumprobleem is een probleem zoals een onderzoeker het formuleert, met weglating van allerlei aspecten die hij op dat moment niet belangrijk acht. Bij RW-problemen gaat het om problemen die in de stroom van alledaagse gebeurtenissen en ideeën ontstaan en die op verschillende manieren kunnen worden waargenomen en ervaren door verschillende mensen. Volgens hem is er sprake van een probleem wanneer er tenminste één persoon een of meerdere real-world-problemen waarneemt en voor wie het overwegen van alternatieve mogelijkheden de moeite waard is. In de tweede plaats maakt Checkland onderscheid tussen harde en zachte problemen. Een hard probleem is een real-world probleem dat kan worden samengevat als het zoeken naar een efficiënt middel om een bepaald doel te bereiken. Impliciet in deze opvatting geldt dat dit doel nog niet bereikt is , dat er m.a.w. sprake is van de boven besproken discrepantie. Een zacht (soft) probleem is een real-world probleem waarbij niet zozeer het bepalen van de middelen om een doel te bereiken het probleem is, maar het bedenken en kiezen van het doel zelf problematisch is. Dit onderscheid is interessant wanneer we het vergelijken met de omschrijvingen die zojuist zijn gegeven. Problemen waren gedefinieerd in termen van afwijkingen van de norm.
Wat is een probleem?
Dirk-Jan Verheijden
1
Dat wil zeggen: de norm is daarbij als uitgangspunt genomen en het feit dat de bestaande situatie ervan afwijkt is het eigenlijke probleem. Checkland stelt dat de norm zelf aanleiding kan zijn voor het ervaren van het probleem. Een norm zou verouderd kunnen zijn. Maar het probleem zou ook kunnen zijn dat iemand eigenlijk geen duidelijke ideeën heeft over waar hij heen wil of moet gaan:”My „problem owner‟ may be lucky enough to know a desirable future state, but more likely he will not; this may indeed be his (soft) problem, that he does not know what future state is desirable, or how to define “desirable‟.” (Checkland, 1981) Hoebeke (1983) heeft het verschil tussen harde problemen en zachte problemen op een andere manier verduidelijkt. Hij onderscheidt daartoe problemen en problematieken. Een probleem is gedetermineerd en is op te lossen door een algoritmische benadering. Bij een problematiek is er sprake van een netwerk van problemen. Een problematiek is niet gedetermineerd en niet als zodanig oplosbaar. Alleen verbeteringen van de probleemsituatie zijn mogelijk en wel langs heuristische weg. Bij een problematiek (of zacht probleem dus) is er sprake van een verwevenheid tussen verschillende probleemgebieden. Bovendien zijn probleemhouders en hun waarneming deel van de problematiek. Problematieken, zo concludeert hij, vereisen daarom een systematische benadering. Tot nu toe is aan de orde gekomen dat het belangrijk is om stil te staan bij de beschrijving van de probleemsituatie, bij de vraag wat een probleem is en wat het verschil is tussen zachte problemen en harde problemen. In plaats van een duidelijk af te bakenen probleem is er m.a.w. vaker sprake van een ongestructureerd probleem of beter nog: een ongestructureerde probleemsituatie. Er is meestal niet één probleem, ook niet achteraf. Meestal is er een complex van, met elkaar samenhangende, problemen. Omdat de nadere definiëring van ongestructureerde problemen impliciet aangeeft wat er daarna wel en niet als oplossingen zal worden geaccepteerd, moeten deze ongestructureerde problemen niet zonder meer in een of andere gestructureerde vorm worden gevat. Het is belangrijk dat ze worden onderzocht zonder ze meteen eenduidig te willen definiëren. De SSM (Soft Systems Methodology) heeft geen behoefte aan een precieze omschrijving van een probleem, alleen al de aanwezigheid van een vaag gevoel van ongenoegen is voldoende om er mee aan de slag te gaan: afnemende prestaties waar „iets‟ aan gedaan moet worden, problemen met de informatiestroom tussen ontwikkel- en productieafdelingen, diffuus beslissingsgedrag, een projectorganisatie die niet aan de verwachtingen voldoet, problemen tussen mensen, veranderingen die niet doorkomen, stukken die niet gelezen worden enzovoorts. De problemen zijn wel herkenbaar maar niet duidelijk definieerbaar. Maar niet altijd worden zachte problemen op deze manier geformuleerd. Het komt nogal eens voor dat ze niet als zodanig worden herkend en als een hard probleem worden gepresenteerd. Eerder is al gezegd dat we harde problemen kunnen zien als een bijzondere vorm van zachte problemen: een doel of richting is duidelijk geformuleerd en het probleem bestaat voor het belangrijkste deel alleen nog uit het vinden van de juiste middelen om dat doel te bereiken. Een voorbeeld is de vraag hoe X tegen zo laag mogelijke kosten geproduceerd kan worden. Zo geformuleerd zal een zacht probleem makkelijk onderscheiden kunnen worden van een hard probleem. In de praktijk zal dit vaak veel moeilijker zijn dan dit voorbeeld.
Wat is een probleem?
Dirk-Jan Verheijden
2
Urgente gestructureerde problemen in organisaties zijn dikwijls het gevolg van het niet kunnen oplossen van ongestructureerde problemen die eraan ten grondslag liggen. De noodzaak om b.v. op een afdeling steeds maar vertrekkende medewerkers te moeten vervangen kan het gevolg of een symptoom zijn van meer ongestructureerde problemen rondom werkmoraal of carrière-mogelijkheden (Kolb, 1984). In zo‟n geval worden de zachtere aspecten van een probleemsituatie een permanent tekort aan medewerkers, niet herkend, of kunnen er geen verbeteringen voor worden gevonden. Soms wordt ook wel over zachte problemen, zoals carrière-mogelijkheden, gesproken, maar dan op een manier alsof die binnen een paar uur nader gedefinieerd moeten kunnen worden. Er worden in zo‟n geval pogingen ondernomen om ze snel in een of andere gestructureerde (harde) vorm om te zetten. De meer zachte problemen worden daarmee vertaald in vaktechnische problemen, ieder vanuit zijn eigen discipline. Zonder op het juiste moment te beseffen dat het om een situatie gaat die vanuit verschillende gezichtspunten kan worden bekeken, ontstaan verwarring en meningsverschillen over oplossingen. Daarmee komt er weinig zicht op wat er zoal volgens wie allemaal aan de hand kan zijn. De probleemsituatie kan niet goed worden geëxploreerd. Het kunnen onderscheiden tussen zachte en harde problemen in de praktijk heeft al met al verschillende aspecten. In de eerste plaats is de afbakening van problemen belangrijk: een „kleiner‟ of specifieker probleem zoals met de werknemers ligt ingebed in bredere of omvattender problemen. Waaromheen wordt de grens van een probleem gedefinieerd en waarom? Het kunnen spelen of variëren van „boundaries‟ heeft te maken met het kunnen herkennen van zachtere problemen. In de tweede plaats is er een tekort aan gangbare vaardigheden en hulpmiddelen om met zachte problemen om te kunnen gaan. Men weet eigenlijk niet beter dan om er op een „harde‟ manier mee om te gaan. Dat was misschien ooit ook effectief toen veel problemen minder complex waren. In de derde plaats is het van belang te beseffen dat zachte probleemsituaties, anders dan harde problemen, veel sociale en politieke aspecten bevatten, omdat de issues standhouden en er verschillende visies bij betrokken zijn. Dat blijft zo, ook al kan men met grenzen spelen en ook al heeft men methoden voorhanden om met zachtere problemen om te gaan. Het in kaart brengen van zulke problematieken gaat bij de SSM dan ook altijd gepaard met een analyse van de interventie zelf. “Harde” problemen en “zachte” problemen. Met name technici hebben aanvankelijk bijgedragen aan de ontwikkeling van de systeembenadering via toepassing daarvan bij het oplossen van problemen. De aandacht werd, door de jaren heen, verplaatst van het oplossen van eenvoudige, vaak werktuigbouwkundige, problemen naar het oplossen van zeer complexe multidisciplinaire aandachtspunten. Voor deze technische problemen, of „harde‟ problemen, zijn diverse handleidingen geschreven waaronder de klassieker: A Methodology for Systems Engineering (Hall, 1962). Hieruit, en uit andere ideeën over systeemtheorie zijn methoden afgeleid ter ondersteuning van beslissingsprocessen in organisaties. Dit wordt door Checkland bekritiseerd. Zijn bewering is dat de systeemanalyse in het algemeen nauwelijks is beïnvloed door de systeemtheoretische ontwikkelingen.
Wat is een probleem?
Dirk-Jan Verheijden
3
Hier ligt de oorsprong van de Soft Systems Methodology die poogde een antwoord te geven op het falen van de bestaande benaderingen, vooral bij de toepassing van de meer op de organisatiekant gerichte, moeilijk definieerbare beslissingsproblemen. Deze problemen worden door Checkland de z.g. „zachte‟ problemen genoemd. Zachte problemen zijn in oorsprong subjectief verschillend waarneembare, interpreteerbare en bovendien steeds veranderende problemen. Het zijn problemen waarbij mensen of het menselijk handelen als een belangrijk onderdeel van de probleemsituatie kan worden beschouwd. Ontwerpers in het productcreatie proces worden min of meer gedwongen systematisch te denken stelt Checkland. Dit komt omdat deze mensen rekening moeten houden met van de klantwensen afgeleide geschikte bedrijfseisen zoals deze doorgaans vastliggen in specificaties. Het ontwerpproces houdt, uiteraard, rekening met deze specificaties, de onderlinge relaties en het doel van het ontwerp en worden vastgelegd in concepten, tekeningen, handleidingen en dergelijke. De ontwerper is voortdurend bezig met de vraag langs welke weg hij het te bereiken doel kan realiseren op een zo zuinig, efficiënte en effectief mogelijk manier. Deze algemeen gangbare methode van werken is inmiddels redelijk, bewust of onbewust, gestandaardiseerd. Hierdoor zijn verschillende sequentieel werkende en parallel werkende stapsgewijze „harde‟ ontwikkelingsmethode in de loop der jaren ontstaan. PSDM is er één van. Voor beslissingvraagstukken in het algemeen zijn, op wetenschappelijk kennis gebaseerde, beslissingssystemen ontwikkeld. Deze beslissingsystemen zijn zo opgezet dat de belangrijkste elementen van een beslissingssituatie onder de aandacht worden gebracht. Het toegepaste beslissingsproces volgt doorgaans steeds dezelfde regels die als een „temp-plate‟ vastliggen in de methodiek. Door het volgen van de regels van de methodiek wordt het denken gestuurd, richting gegeven aan het denken en wordt het denken inzichtelijk gemaakt voor derden. Op deze wijze kan, voor het gevoel, een rationele verdedigbare beslissing genomen worden. De SSM daarentegen kunnen we een leersysteem noemen. Dit houdt in dat er in eerste instantie niet een van tevoren bepaald doel is dat moet worden bereikt. Er wordt door de methode gezamenlijk een richting van denken aangegeven waardoor er geleerd wordt in de trend van „het verbeteren van de huidige situatie‟. Het is mogelijk dat er bij het bepalen van eventuele subdoelen zich situaties voordoen die zich lenen voor een zg. „hardere‟ aanpak. Hier is een integratie mogelijk van de „harde‟ en „zachte‟ probleemoplossingsmethoden. Misschien kan gesteld worden dat een harde systeembenadering een bijzondere vorm is van een zachte systeembenadering, zonder afbruik te doen aan de waarde van een harde systeembenadering. In de SSM leert men iets over complexe menselijke situaties en dit leidt voor alle actoren tot een zinvol handelen dat gericht is op het verbeteren van de bestaande situatie. Door te handelen verandert de situatie waardoor er weer nieuwe problemen kunnen ontstaan en nieuwe verschijnselen kunnen en of moeten worden uitgezocht. Deze situatie is vergelijkbaar met de aanpak binnen de PSDM methode. Hier wordt bij ieder aandachtspunt cq. knelpunt vertrokken vanuit een situatiebeoordeling (SB) die via een aantal gerichte vragen bepaald welk denkproces vervolgens moet worden doorlopen. Na het doorlopen van het desbetreffende denkproces is een nieuwe situatie ontstaan. Doorgaans wordt dan teruggekeerd naar het SB proces om opnieuw vast te stellen wat het eventuele volgende denkproces zal zijn. Dit zich herhalend proces is voor de beide methoden een leerproces.
Wat is een probleem?
Dirk-Jan Verheijden
4
Rationeel gesproken begrijpt iedereen dat het van wezenlijk belang is eerst het probleem te herkennen en eventueel te herleiden tot een eenduidige probleemstelling. Toch wordt in de praktijk hieraan te weinig aandacht aan gegeven. “Jumping to conclusions” is een veel voorkomend hardnekkig verschijnsel dat zich niet makkelijk laat veranderen. Kepner en Tregoe (1965) stellen daarom in hun boek „The Rational Manager‟ in de eerste zin van het eerste hoofdstuk de vraag:”How do managers solve problems?” En vervolgens:”If managers are asked this, they may respond with some such familiar formula as “First, define the problem”, or “Get all the facts of the situation, weight them, and then make up your mind”. Het blijkt dat het woord „probleem‟ op verschillende manieren wordt gebruikt, afhankelijk van de situatie waarin het „probleem‟ zich voordoet en door wie het „probleem‟, hiërarchisch gezien wordt ervaren. Door deze verschillende interpretaties is het moeilijk een eenduidige definitie vast te leggen. Checkland heeft dezelfde ervaring opgedaan. De eerste twee stappen in de SSM-methode, samengebracht onder de noemer „finding out about a problemsituation‟, blijkt misschien wel het minst grijpbare deel van de methode te zijn. Hier is een relatie met de eerder beschreven paradox zichtbaar. Het eindresultaat van het proces wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit van het resultaat vastgelegd in de beginsituatie. Meerdere sessies in de praktijk hebben dit fenomeen aangetoond. De aandacht richtte zich, na een kortstondige bezinning op de beschrijving van de probleemsituatie, op de mogelijke oorzaken van de probleemstelling, om vervolgens halverwege het proces vast te stellen dat de beschrijving van de probleemstelling op verschillende manieren geïnterpreteerd kon worden. Dit verschijnsel is, hoewel eenvoudig te verklaren, ongewenst. De druk in veel probleemsituaties maakt dat graag de opluchting wordt ervaren van het aanwijzen van een oorzaak of oplossing. Het is moeilijk om een probleem alleen maar onder woorden te brengen zonder direct of impliciet een oorzaak of schuldige erbij te noemen. Zo is het ook moeilijk om eerst zo veel mogelijk over een probleemsituatie uit te vinden en er vanuit verschillende denkframes door verschillende mensen naar te kijken. Wat vooral moeilijk is, is om daarbij niet een bepaalde structuur aan de situatie op te leggen en niet automatisch in termen van mogelijke oplossingen te denken. Toch is dit cruciaal. Kepner en Tregoe noemen drie veel voorkomende fouten: 1. er wordt te weinig informatie over een situatie verzameld, 2. het probleem wordt niet voldoende gespecificeerd, en 3. er wordt te snel naar oplossingen gekeken. Uit de ervaring, met de tot nu toe geleidde sessies, blijkt dat de betere sessies veel aandacht hebben besteed juist aan het inventariseren van alles wat met de probleemsituatie te maken kan hebben.
Wat is een probleem?
Dirk-Jan Verheijden
5
