Management van teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving: methoden en praktijk

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

Management van teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving: methoden en praktijk.

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Lieselotte Kempinck onder leiding van Prof. dr. W. Bruggeman

Permission

WOORD VOORAF Graag had ik een aantal mensen bedankt die een grote rol hebben gespeeld bij het tot stand komen van deze scriptie.

Een eerste woord van dank gaat uit naar Prof. dr. W. Bruggeman. Hij stond altijd klaar met nuttige tips en kritische opmerkingen en stuurde deze scriptie in de goede richting.

Ten tweede had ik graag de mensen uit het bedrijfleven bedankt die hun medewerking hebben verleend. Zonder hun inbreng was een empirisch onderzoek niet mogelijk geweest. Daarvoor dank aan: Mevr. Verboven, Mr. Sabo, Mr. Cracco, Mevr. Walry en Mr. Baeten.

Ten derde bedank ik mijn medestudenten Sophie, Ellen en Tom voor de gezellige tijd die we aan de universiteit hebben beleefd.

Tot slot wens ik nog mijn ouders en mijn zussen Charlotte, Annelies en Marlies te bedanken voor hun meeleven tijdens de voorbije thesis- en examenperiodes.

I

INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF

blz. I

INHOUDSOPGAVE

blz. II

LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN

blz. VI

INLEIDING

blz. 1

HOOFDSTUK1: PERFORMANTIEMANAGEMENT

blz. 2

1.0 Inleiding

blz. 2

1.1 Het belang van een prestatiemeetsysteem

blz. 2

1.2 Traditioneel performantiemanagement

blz. 2

1.3 Geïntegreerd performantiemanagement

blz. 4

1.4 Besluit

blz. 6

HOOFDSTUK 2: DE BALANCED SCORECARD EN STRATEGIEGERICHTE ORGANISATIE

blz. 7

2.0 Inleiding

blz. 7

2.1 De Balanced Scorecard

blz. 7

2.1.1 De elementen voor het ontwikkelingsproces van de Balanced Scorecard

blz. 7

2.1.1.1 De visie

blz. 7

2.1.1.2 De missie

blz. 8

2.1.1.3 De doelstellingen

blz. 9

2.1.1.4 De strategie

blz. 9

2.1.1.5 De kritische succesfactoren

blz. 9

2.1.1.6 De kritische performantie-indicatoren

blz. 10

2.1.2 De vier perspectieven in de Balanced Scorecard

blz. 10

2.1.2.1 Het financieel perspectief

blz. 11

2.1.2.2 Het klantenperspectief

blz. 12

2.1.2.3 Het interne bedrijfsprocessenperspectief

blz. 13

2.1.2.4 Het innovatieen leerperspectief

blz. 15

2.1.3 De causale relatie tussen de vier perspectieven

blz. 15

2.1.4 Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard

blz. 17

2.1.4.1 Voordelen

blz. 17

2.1.4.2 Nadelen

blz. 18

2.1.5 Het koppelen van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard

II

blz. 18

2.2 De Strategiegerichte Organisatie

blz. 19

2.2.1 Van een Balanced Scorecard naar een strategiegerichte organisatie

blz. 19

2.2.2 De vijf principes van een strategiegerichte organisatie

blz. 20

2.2.2.1 Vertaal de bedrijfsstrategie naar concrete termen

blz. 21

2.2.2.2 Aligneer de onderneming met de strategie

blz. 23

2.2.2.3 Maak de strategie tot ieders dagdagelijkse job

blz. 23

2.2.2.4 Maak van strategievorming een continu proces

blz. 24

2.2.2.5 Mobiliseer verandering door verantwoord, effectief leiderschap

blz. 26

2.3 Besluit

blz. 27

HOOFDSTUK 3: DE EFFECTIVITEIT VAN TEAMS.

blz. 28

3.0 Inleiding

blz. 28

3.1 Wat is een team?

blz. 28

3.2 Waarom teams?

blz. 32

3.3 Teameffectiviteit

blz. 32

3.4 Determinanten van teameffectiviteit

blz. 33

3.4.1 De zes elementen uit de definitie (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a) blz. 33 3.4.1.1 Een gemeenschappelijk einddoel

blz. 33

3.4.1.2 Specifieke objectieven

blz. 34

3.4.1.3 Complementaire vaardigheden

blz. 34

3.4.1.4 Wederzijdse verantwoordelijkheid

blz. 35

3.4.1.5 Een beperkt aantal leden

blz. 35

3.4.1.6 Een gemeenschappelijk aanpak

blz. 36

3.4.2 Teameffectiviteitsmodellen

blz. 36

3.4.2.1 Het model van CAMPION M. A. et al

blz. 36

3.4.2.2 Het teamwork model van DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M.

blz. 39

3.4.2.3 Het model van SCOTT T. W. en TIESSEN P.

blz. 40

3.4.2.4 Het model van VROEMEN M.

blz. 43

3.4.3 Kritische succesfactoren voor zelfregulerende teams

blz. 43

3.4.4 De rol van de teamleider

blz. 44

3.4.5 Het belang van doelstellingen

blz. 44

3.5 Impact van performantiemeting op teameffectiviteit

blz. 45

3.5.1 MEYER C.

blz. 46

3.5.2 JONES S. D. en SCHILLING D. J.

blz. 46

3.5.3 MENDIBIL D. en MACBRYDE J. C.

blz. 47

3.6 Overzichtstabel

blz. 50

III

HOOFDSTUK 4: TEAMPERFORMANTIE IN EEN BALANCED SCORECARD OMGEVING.

blz. 52

4.1 Inleiding

blz. 52

4.2 Gebruik van de Balanced Scorecard door teams

blz. 52

4.3 De invloed van de Balanced Scorecard op teamperformantie: ontwikkeling van hypothesen blz. 56 4.3.1 Visie, strategie en doelstellingen

blz. 56

4.3.2 Het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden

blz. 58

4.3.3 Alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit blz. 60 4.3.4 Het directe effect van performantiemeting op de teamperformantie

blz. 61

4.3.5 Focus op de drijvers van de performantie

blz. 62

4.3.6 Feedback

blz. 64

4.3.7 Verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard

blz. 65

4.3.8 Communicatie tussen teamleden en andere teams

blz. 66

4.4 Besluit

blz. 67

HOOFDSTUK 5: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR HET MANAGEMENT VAN DE TEAMPERFORMANTIE IN EEN BALANCED OMGEVING

blz. 69

5.0 Inleiding

blz. 69

5.1 Probleemstelling

blz. 69

5.1.1 Het beleidsprobleem

blz. 69

5.1.2 Algemene onderzoeksvragen

blz. 69

5.1.3 Specifieke onderzoeksvragen

blz. 70

5.2 Onderzoeksontwerp en –procedures

blz. 71

5.2.1 Onderzoeksopzet

blz. 71

5.2.2 Selectie van de cases

blz. 71

5.2.3 Gegevensverzameling

blz. 72

5.2.4 Beperkingen van het onderzoek

blz. 72

5.3 Gevallenstudies

blz. 73

5.3.1 Aquafin

blz. 73

5.3.1.1 Achtergrondinformatie

blz. 73

5.3.1.2 Het implementatieproces van de Balanced Scorecard

blz. 73

5.3.1.3 Het gebruik van de Balanced Scorecard in het departement operaties

blz. 74

5.3.1.4 Bespreking onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard?

blz. 75

5.3.1.5 Bespreking onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? (het testen van de hypothesen)

IV

blz. 76

5.3.2 Pidpa

blz. 79


blz. 79


blz. 79


blz. 80


blz. 82

5.3.3 Accent Interim

blz. 85


blz. 85


blz. 85


blz. 86


blz. 87

5.3.4 Sebeco

blz. 89


blz. 89


blz. 89


blz. 90

5.3.4.4 Bespreking onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? (het testen van de hypothesen) 5.4 Cross-case analyse en toetsing met de literatuur 5.4.1 Onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard?

blz. 90 blz. 93 blz. 94

5.4.2 Onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? blz. 95 5.5 Conclusies en suggesties voor verder onderzoek 5.5.1 Onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard?

blz. 99 blz. 100

5.5.2 Onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie?blz. 100

ALGEMEEN BESLUIT

blz. 104

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN

blz. VII

BIJLAGEN

blz. XIII

V

LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN Figuur 2.1: de Balanced Scorecard

blz. 8

Figuur 2.2: de vier perspectieven in de Balanced Scorecard

blz. 11

Figuur 2.3: voorbeeld causale relaties in de Balanced Scorecard

blz. 16

Figuur 2.4: de vijf principes van de strategiegerichte organisatie

blz. 21

Figuur 2.5: strategievorming als een continu proces

blz. 26

Figuur 3.1: de teamperformantiecurve

blz. 31

Figuur 3.2: relatie tussen teamkarakteristieken en effectiviteit

blz. 37

Figuur 3.3: het teamwork model

blz. 39

Figuur 3.4: het verband tussen de complexiteit van de omgeving, teams, beloning, performantiemeting, participatie en teamperformantie

blz. 41

Figuur 4.1: uitsplitsing van divisiedoelstellingen in specifieke teamdoelstellingen

blz. 54

Figuur 4.2: vooropgesteld model, op basis van de literatuur

blz. 68

Figuur AB1 : finaal effectenmodel

blz. 108

Tabel 3.1: effectiviteitskenmerken

blz. 51

VI

INLEIDING Teams spelen vandaag de dag een steeds belangrijkere rol in de samenleving. Teams duiken op in alle mogelijke situaties tijdens bijvoorbeeld de vrijetijdsbesteding en op de werkvloer. Organisaties hechten veel belang aan teamwerking. Teams worden door sommigen beschouwd als de fundamentele bouwstenen van een organisatie.

Om de performantie van een team te kunnen opvolgen hebben teams nood aan een performantiemeetsysteem. In 1992 ontwikkelden KAPLAN R. S. en NORTON D. P. de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard veroorzaakte een fundamentele verandering in de onderliggende assumpties van het performantiemanagement. Bedrijven die de Balanced Scorecard implementeerden constateerden een positief effect van het gebruik van de Balanced Scorecard op de bedrijfsperformantie.

Teams leveren een belangrijke bijdrage tot de performantie van een organisatie. Het is dan ook aannemelijk dat het gebruik van een Balanced Scorecard eveneens een positieve impact heeft op de teamperformantie. Over de impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de teamperformantie is in de literatuur echter weinig bekend. Het is dan ook een uitdaging om met deze scriptie een antwoord te geven op deze leemte. Meer bepaald wordt onderzocht hoe teams zich rond de Balanced Scorecard organiseren en op welke manier de Balanced Scorecard de teamperformantie beïnvloedt.

Deze scriptie heeft ook een belangrijke beperking. In het empirisch deel werd geopteerd voor een case study onderzoek. De externe validiteit van de case study methode is echter laag. Dit betekent dat de resultaten niet zonder meer kunnen veralgemeend worden. Dit is echter geen groot probleem aangezien over het onderwerp weinig gekend is en deze scriptie in eerste instantie als doel heeft de factoren te identificeren die in een teamcontext relevant zijn.

De scriptie is opgebouwd uit vijf hoofdstukken: hoofdstuk één kan beschouwd worden als een inleidend hoofdstuk dat kort de achtergrond schetst van waaruit de Balanced Scorecard is ontstaan. In hoofdstuk twee wordt de Balanced Scorecard literatuur besproken. Het eerste deel van dit hoofdstuk focust op de Balanced Scorecard als performantiemeetsysteem. Het tweede deel belicht de Balanced Scorecard als hoeksteen van de strategiegerichte organisatie. In het derde hoofdstuk wordt de teamliteratuur besproken. In dit hoofdstuk wordt het begrip ‘team’ duidelijk gedefinieerd en worden effectiviteitskenmerken van teams geïdentificeerd. In het vierde hoofdstuk wordt de teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving besproken. Op basis van de Balanced Scorecard literatuur en de teamliteratuur worden een aantal hypothesen geformuleerd. In het vijfde en laatste hoofdstuk worden deze hypothesen getest aan de hand van een casestudy onderzoek.

1

HOOFDSTUK 1: PERFORMANTIEMANAGEMENT 1.0 Inleiding

Dit eerste hoofdstuk is een inleidend hoofdstuk waarin kort de achtergrond wordt geschetst van waaruit

de Balanced Scorecard is ontstaan. In een eerste punt wordt het belang van een

prestatiemeetsysteem voor een organisatie besproken. Het tweede punt behandelt het traditionele performantiemanagement waarbij even wordt stilgestaan bij de tekortkomingen van financiële maatstaven. In het derde punt wordt tenslotte het geïntegreerd performantiemanagement besproken.

1.1 Het belang van een prestatiemeetsysteem

Om hun performantie op een adequate wijze te kunnen managen hebben ondernemingen nood aan een prestatiemeetsysteem. Zonder performantiemeting is een onderneming niet in staat om zich een betrouwbaar beeld te vormen van haar realisaties in functie van de gestelde doelen. Bovendien zijn correctieve acties uitgesloten indien ondernemingen niet tijdig over de juiste meetgegevens kunnen beschikken (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 18). Het prestatiemeetsysteem vormt een belangrijk onderdeel van het beheerscontroleproces in de onderneming. Net als alle andere elementen van het beheerscontroleproces moet het prestatiemeetsysteem zo ontworpen zijn dat het de managers maximaal motiveert tot het realiseren van de ondernemingsdoelen en -strategieën (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 178).

KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1992, blz. 71) stellen dat: “What you measure is what you get”. Hiermee bedoelen ze dat het gedrag van managers en medewerkers in de organisatie sterk beïnvloed wordt door het performantiemeetsysteem van de organisatie. Wanneer bovendien de beloning van managers berekend wordt op basis van hun prestaties, wordt het performantiemeetsysteem één van de belangrijkste beïnvloedende elementen van managementgedrag in de organisatie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 179 en ECCLES R. G., 1991, blz. 131). De keuze van de juiste maatstaven is daarom erg belangrijk. Het selecteren van maatstaven dwingt het management bovendien duidelijkheid te brengen over haar prioriteiten (NEELY A. et al, 2000, blz. 1121).

1.2 Traditioneel performantiemanagement

Traditionele performantiemeetsystemen meten de performantie aan de hand van financiële indicatoren. Het meten van de performantie enkel en alleen op basis van financiële maatstaven is efficiënt in traditioneel geïndustrialiseerde ondernemingen waar de nadruk vooral ligt op massaproductie en

2

kostenbesparingen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71 en ECCLES R. G., 1991, blz. 132). In de huidige dynamische omgeving die gekenmerkt wordt door snelevoluerende markten, het belang van ontastbare middelen, innovaties, productdiversiteit en globale concurrentie hebben ondernemingen echter nood aan een breder gamma van performantiemaatstaven. Traditionele financiële maatstaven zoals return on investment (ROI) en earnings per share (EPS) vertonen immers een aantal belangrijke tekortkomingen:

1) Traditionele financiële maatstaven hebben een kortetermijn focus. Dit leidt tot dysfunctioneel gedrag en suboptimalisatie wanneer de financiële gevolgen van acties die nog niet volledig gerealiseerd zijn pas tot uiting komen na de periode waarin de meting plaatsvond (NØRREKLIT H., 2000, blz. 65). Hierdoor worden investeringen die op lange termijn kunnen leiden tot kostenbesparingen, bv. investeringen in onderzoek & ontwikkeling die leiden tot een efficiënter productieproces, uitgesteld of niet uitgevoerd omdat ze op korte termijn een negatieve impact hebben op de financiële resultaten (OLVE N.-G., 1999, blz. 14).

2) Financiële maatstaven rapporteren over het verleden. Ze zijn een weerspiegeling van de beslissingen die in het verleden werden genomen en vertellen niets over de mogelijkheden van de onderneming om in de toekomst waarde te creëren (ECCLES R. G., 1991, blz. 132). De kritische succesfactoren die vandaag relevant zijn, zijn echter gericht op het creëren van waarde naar de toekomst toe (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 180).

3) Vandaag de dag wordt steeds meer de nadruk gelegd op het waarderen van de niet-materiële activa en kerncompetenties van de organisatie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 180). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2004, blz. 4) en NIVEN P. R. (2002, blz. 28) verwijzen in dit verband naar een studie van het Brookings Institute waaruit blijkt dat in 2002 de ontastbare middelen ongeveer 75% van de marktwaarde van de onderneming uitmaakten. In 1992 en 1982 is dit respectievelijk 62% en 38%. De ontastbare middelen vormen vandaag dan ook de belangrijkste bron van competitief voordeel voor organisaties. De waarde van deze ontastbare middelen is echter moeilijk uit te drukken in financiële termen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, blz. 88).

Kritiek op financiële maatstaven is niet nieuw. In de loop der jaren werden dan ook heel wat pogingen ondernomen om de financiële maatstaven uit te breiden met andere soorten maatstaven. In de jaren ’80 werd sterk de nadruk gelegd op kwaliteit. De principes van integrale kwaliteitszorg (IKZ) indachtig, ontwikkelden heel wat ondernemingen kwaliteitsmaatstaven zoals: het aantal defecten en de leveringsbetrouwbaarheid. In de jaren ’90 werd veel belang gehecht aan klantentevredenheid. Heel

3

wat ondernemingen ontwikkelden dan ook maatstaven die de klantentevredenheid maten (ECCLES R. G., 1991, blz. 132-133).

Het probleem van deze initiatieven is dat het gebruik van niet-financiële maatstaven zich beperkt tot het operationele niveau van de organisatie. Hierdoor zijn deze prestatiemeetsystemen afgestemd op lokale behoeften en zijn ze niet geïntegreerd in de strategie van de onderneming (NØRREKLIT H., 2000, blz. 66). De dagdagelijkse managementacties die genomen worden op het operationele niveau van de organisatie staan dan ook mijlenver af van het strategisch plan van de organisatie. In de managementliteratuur wordt dit probleem omschreven als de ‘strategy gap’ (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 19). Ondernemingen hebben dan ook nood aan een prestatiemeetsysteem die de acties op het operationele niveau linkt met de doelstellingen en strategieën op ondernemingsniveau. Ondernemingen hebben met andere woorden nood aan een geïntegreerd performantiemeetsysteem.

1.3 Geïntegreerd performantiemanagement

In een geïntegreerd performantiemeetsysteem worden de financiële maatstaven aangevuld met nietfinanciële maatstaven. Het meten van de niet-financiële performantie biedt een aantal voordelen (ITTNER C. D. en LARCKER D. F., 2003, blz. 88):

1) Niet-financiële maatstaven geven al een indicatie over de bedrijfsperformantie nog voor dit tot uiting komt in de financiële cijfers van de onderneming. Niet-financiële maatstaven kunnen dus beschouwd worden als voorspellers van de toekomstige performantie van de onderneming. In dit verband onderzochten ITTNER C. D. en LARCKER D. F. (1998) het leading karakter van maatstaven in verband met klantentevredenheid. Zij vonden een positieve relatie tussen deze maatstaven en de toekomstige performantie van de onderzochte ondernemingen. CHAKRAVARTHY B. S. (1986, blz. 455) vond dat maatstaven die de tevredenheid van de belanghebbenden van de onderneming maten, discrimineerden tussen goed- en slechtpresterende ondernemingen.

2) Niet-financiële maatstaven generen betere informatie over de specifieke acties die nodig zijn voor het realiseren van de strategische objectieven.

3) Niet-financiële maatstaven geven investeerders een beter zicht op de performantie van de onderneming daar niet-financiële maatstaven de waarde van de ontastbare middelen van de onderneming beter tot uiting kunnen brengen.

4

Een geïntegreerd performantiemeetsysteem is echter veel meer dan een ad hoc verzameling van een aantal financiële en niet-financiële performantie-indicatoren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 20). BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R. (2001, blz. 179) definiëren een geïntegreerd prestatiemeetsysteem als: “een prestatiemeetsysteem waarin alle prestatie-indicatoren erop gericht zijn managers aan te zetten tot het nemen van acties in dezelfde, gewenste strategische richting.” In een geïntegreerd prestatiemeetsysteem worden de prestatie-indicatoren afgeleid van door de bedrijfsleiding geformuleerde ondernemingsdoelstellingen en -strategieën.

Een eerste voorbeeld van een geïntegreerd performantiemeetsysteem is de ‘performance measurement matrix’. De ‘performance measurement matrix’ werd in 1989 ontwikkeld door KEEGAN D. P. et al. In deze 2 x 2 matrix worden twee verschillende klassen van maatstaven met elkaar geïntegreerd namelijk, de financiële en niet-finaciële maatstaven en de interne en externe maatstaven. De maatstaven worden afgeleid uit de strategische objectieven van de organisatie. Nadeel van de ‘performance measurement matrix’ is dat slechts twee klassen maatstaven worden opgenomen en dat de maatstaven onderling niet gelinkt zijn (NEELY A. et al, 2000, blz. 1122 en 1127). Een tweede voorbeeld van een geïntegreerd performantiemeetsysteem is de ‘performantiepiramide’, ontwikkeld door MCNAIR C. J. et al (1990). De performantiepiramide vertrekt vanuit de visie van de organisatie en identificeert voor elk hiërarchisch niveau een set van financiële en niet-financiële indicatoren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 21). In 1991 ontwikkelde GRADY M. eveneens een geïntegreerd raamwerk dat de strategische objectieven van de organisatie opdeelt in kritische succesfactoren en kritische acties (NØRREKLIT H., 2000, blz. 66).

De Balanced Scorecard is veruit het meest bekende geïntegreerd prestatiemeetsysteem. De Balanced Scorecard werd in 1992 voorgesteld door KAPLAN R. S. en NORTON D. P. en veroorzaakte een fundamentele verandering in de onderliggende assumpties van het performantiemanagement (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 79). De Balanced Scorecard vertaalt de strategie van de onderneming in vier perspectieven: het financieel perspectief, het klantenperspectief, het interne bedrijfsprocessenperspectief en het innovatieen leerperspectief. In de Balanced Scorecard wordt naar een evenwicht gestreefd tussen verschillende soorten maatstaven, namelijk: financiële en nietfinanciële maatstaven, extern en intern georiënteerde maatstaven, objectief/kwantificeerbare en subjectief/kwalitatieve maatstaven en resultaatsmaatstaven en maatstaven die de drijvers van toekomstige performantie weerspiegelen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 10). De Balanced Scorecard onderscheidt zich van andere geïntegreerde prestatiemeetsystemen door de causale relaties tussen de resultaatsgerichte indicatoren en de drijvers van deze resultaten weer te geven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, blz. 87 en AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 21). Bovendien komt de Balanced Scorecard tegemoet aan de gewijzigde technologische en concurrentiele omstandigheden eind 20ste eeuw (zie supra).

5

“Meer en meer bedrijven gebruiken de Balanced Scorecard als raamwerk voor de evaluatie van objectieven, als stimulans voor strategische verandering en als instrument voor het belonen van managers. De doelstellingen van de Balanced Scorecard zijn met andere woorden perfect in overeenstemming met de doeleinden voor beheerscontrolesystemen (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 21)”.

1.4 Besluit

Uit het voorgaande blijkt dat de Balanced Scorecard is ontstaan vanuit de behoefte om de performantie van een onderneming op een meer evenwichtigere manier te meten. Wijzigingen in de omgeving zorgden ervoor dat traditionele prestatiemeetsystemen, die enkel de financiële performantie maten, niet in staat waren om de performantie van een onderneming op een adequate wijze weer te geven.

In het volgende hoofdstuk wordt de Balanced Scorecard meer in detail besproken, eerst als geïntegreerd prestatiemeetsysteem, daarna als hoeksteen van de strategiegerichte organisatie.

6

HOOFDSTUK 2: DE BALANCED SCORECARD EN STRATEGIEGERICHTE ORGANISATIE 2.0 Inleiding

Het eerste deel van dit hoofdstuk (2.1) behandelt de Balanced Scorecard als meetsysteem dat de strategie van de onderneming vertaalt in vier perspectieven. Hiervoor worden eerst de elementen in het ontwikkelingsproces van de Balanced Scorecard besproken waarna de vier perspectieven en de causale relaties tussen de maatstaven in deze perspectieven onder de loep worden genomen. In dit deel wordt eveneens ingegaan op de voor- en nadelen van de Balanced Scorecard. Omdat vele ondernemingen de Balanced Scorecard gebruiken voor het belonen van hun medewerkers wordt tenslotte ook de koppeling van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard besproken.

Het tweede deel van dit hoofdstuk (2.2) focust op de rol van de Balanced Scorecard als hoeksteen van de strategiegerichte organisatie. Strategiegerichte organisaties voldoen aan vijf principes. Elk principe wordt uitgebreid toegelicht.

2.1 De Balanced Scorecard

2.1.1 De elementen voor het ontwikkelingsproces van de Balanced Scorecard

2.1.1.1 De visie

Zoals uit figuur 2.1 blijkt, moet bij het ontwikkelen van een Balanced Scorecard eerst en vooral aandacht worden besteed aan het duidelijk formuleren van een beleidsvisie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 181). Een goed doordachte visie bestaat uit twee hoofdcomponenten: de kernideologie en de toekomst die men zich voor ogen houdt. De kernideologie beschrijft waarom de onderneming bestaat en waarvoor ze staat. De kernideologie geeft de onderneming een identiteit. De toekomst die men zich voor ogen houdt, beschrijft wat de onderneming wenst te bereiken, te realiseren of te creëren. Om deze toekomst te realiseren zijn significante veranderingen en vooruitgang nodig (COLLINS J. C. en PORRAS J. I., 1996, blz. 66). Een duidelijk geformuleerde visie vereenvoudigt het verdere ontwerp van de Balanced Scorecard (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005a, blz. 3).

7

Hoe ziet onze toekomstvisie eruit ?

Om onze visie te doen slagen, hoe moeten wij ons onderscheiden?

Wat zijn de kritische succesfactoren ?

Wat zijn de kritische meetcriteria?

Figuur 2.1: de Balanced Scorecard. Bron: BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 184.

2.1.1.2 De missie

“De missie van een organisatie is een beschrijving in algemene termen van de bestaansredenen, de strategische focus en de waarden van de organisatie, alsook de manier waarop de langetermijndoelen dienen gerealiseerd te worden. De missie wordt vaak formeel vastgelegd in een ‘mission statement’. Het expliciet formuleren van de missie helpt de bedrijfsleiding richting geven aan alle medewerkers en een eenduidig beeld van de organisatie naar de buitenwereld op te hangen (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001 blz. 16)”. In de praktijk echter, is het voor vele medewerkers in een onderneming niet duidelijk wat de mission statement concreet betekent. In vele ondernemingen is er een grote kloof tussen de mission statement en de kennis van de medewerkers over de manier waarop hun acties kunnen bijdragen tot het realiseren van de missie van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 77-78). De Balanced Scorecard levert hier een belangrijke bijdrage. De Balanced Scorecard vertaalt de missie en strategie van de onderneming in objectieven en maatstaven die betekenis hebben voor diegenen die de missie moeten realiseren en groepeert deze maatstaven in vier perspectieven (zie infra) (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 25, KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 79).

8

2.1.1.3 De doelstellingen

“Doelstellingen zijn gewoonlijk breed geformuleerd en verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wenst te bereiken. Doelstellingen worden gekozen door de belanghebbenden en de leiding van de onderneming Deze doelstellingen hoeven niet altijd realistisch te zijn, ze mogen enige utopie en droombeelden inhouden. Droombeelden werken immers sterk motiverend en maken het ondernemen boeiend (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 17)”. Doelstellingen hebben twee functies. Ten eerste verschaffen doelstellingen richting, ten tweede mobiliseren doestellingen initiatief en motivatie (SCHEIPERS G., 2003, blz. 61). In het raamwerk van de Balanced Scorecard worden de doelstellingen afgeleid van de ondernemingsvisie. Doelstellingen worden geformuleerd in elk van de vier perspectieven van de scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 8).

Deze langetermijndoelstellingen moeten onderscheiden worden van doelstellingen die geformuleerd worden op korte termijn (ook objectieven genoemd). “De brede doelstellingen worden vertaald naar meer concrete objectieven door de verwachte resultaten te kwantificeren en ook een tijdsdimensie te specifiëren (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 18)”.

2.1.1.4 De strategie

De strategie beschrijft op welke wijze de onderneming waarde wil creëren voor haar aandeelhouders, klanten en werknemers (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2004, blz. 4). Een goed ontworpen Balanced Scorecard weerspiegelt de strategie van de onderneming. Door naar de scorecard te kijken zou duidelijk moeten worden wat de strategie van de organisatie is (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 104). Volgens OTLEY D. (1999, blz. 374) is dit de belangrijkste bijdrage van de Balanced Scorecard.

2.1.1.5 De kritische succesfactoren

“Kritische succesfactoren (KSF) zijn variabelen waarvan de performantie noodzakelijkerwijze goed moet zijn, wil een organisatie of bedrijfseenheid haar langetermijndoelstellingen halen (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25)”. De keuze van de kritische succesfactoren is belangrijk omdat dit de performantiegebieden definieert waarop een organisatie zich zal concentreren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25). Voor elk van de vier perspectieven in de Balanced Scorecard worden kritische succesfactoren gedefinieerd. Daarna worden er voor elke kritische succesfactor performantiedoelstellingen geïdentificeerd. Deze dienen dan als basis voor het formuleren van concrete prestatiemeetcriteria (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 183).

9

2.1.1.6 De kritische performantie-indicatoren

“Een kritische performantie-indicator (KPI) is de vertaling van een kritische succesfactor naar een kwantitatief gegeven. Deze maatstaf geeft dan ook weer in welke mate de organisatie performant is met betrekking tot de eraan gelinkte kritische succesfactor (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25)”. Goede performantie-indicatoren voldoen aan een aantal voorwaarden. Ten eerste moeten de maatstaven duidelijk en begrijpbaar zijn. Ten tweede is het belangrijk dat de gegevens omtrent de kritische performantie-indicatoren tijdig beschikbaar zijn. Ten derde moeten de beschikbare gegevens betrouwbaar zijn. Dit betekent dat de maatstaven niet vatbaar mogen zijn voor manipulatie. Een onderneming heeft dus nood aan geloofwaardige en verifieerbare maatstaven. (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25 en JONES S. D. en SCHILLING D. J., 2000, blz. 31). Ten vierde moeten de prestatie-indicatoren economisch haalbaar zijn. Hiervoor dienen de prestatie-indicatoren gemakkelijk te bekomen, te verzamelen en te tonen zijn. Tenslotte moeten de maatstaven gekoppeld worden aan een standaard of target (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25).

2.1.2 De vier perspectieven in de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard laat managers toe om de performantie van de onderneming te bekijken vanuit vier verschillende en belangrijke perspectieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 72):

1) Financieel perspectief: hoe kijken we naar onze aandeelhouders? 2) Klantenperspectief: hoe zien de klanten ons? 3) Interne bedrijfsprocessenperspectief: waarin moeten we uitblinken? 4) Innovatie- en leerperspectief: hoe kunnen we onze kwaliteit blijven verbeteren en meerwaarde creëren?

10

Hoe kijken we naar aandeelhouders ?

FINANCIËLE FOCUS Maatstaf

Doelstelling

Waarin moeten we absoluut uitblinken ?

Hoe zien de klanten ons ?

KLANTEN FOCUS Doelstelling

INTERNE FOCUS

Maatstaf

Doelstelling

Maatstaf

INNOVATIE EN ‘LEREN’ Maatstaf

Doelstelling

Hoe kunnen we onze kwaliteit blijven verbeteren en meerwaarde creëren?

Figuur 2.2: de vier perspectieven in de Balanced Scorecard. Bron: BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 185.

In elk van de vier perspectieven worden doelstellingen geformuleerd en worden de overeenkomstige maatstaven geïdentificeerd (zie figuur 2.2) (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 183). De vier perspectieven worden hieronder in detail besproken.

2.1.2.1 Het financieel perspectief

In het financieel perspectief vinden we een beschrijving van wat de aandeelhouders van de onderneming verwachten in termen van groei en winstgevendheid (OLVE N.-G. et al, 1999, blz. 60). Financiële maatstaven duiden aan hoe goed de business unit het doet vanuit het standpunt van de aandeelhouder. Deze maatstaven focussen op de kortetermijnperformantie van de onderneming. Enkele voorbeelden zijn: winst, cashflow, return on investment en omzetgroei (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 184).

De objectieven en maatstaven in het financieel perspectief hebben een dubbele rol. Ten eerste duiden ze aan welke performantie men mag verwachten indien de strategie wordt uitgevoerd. Ten tweede zijn het de uiteindelijke doelstellingen die men voor ogen houdt wanneer men objectieven en maatstaven ontwikkelt in de andere perspectieven van de scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 48). Elke maatstaf in de Balanced Scorecard moet deel uitmaken van een keten oorzaakgevolg relaties die eindigt in het financieel perspectief. Deze link tussen het financieel perspectief en de andere perspectieven in de scorecard legt de nadruk op het langetermijn doel van de onderneming, namelijk het genereren van financiële opbrengsten voor de aandeelhouders (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 61-62).

11

Ondernemingen kunnen op twee manieren waarde creëren voor hun aandeelhouders, namelijk door inkomstengroei en productiviteitsgroei. Inkomstengroei kan gerealiseerd worden door de activiteiten van de onderneming uit te breiden of door meer te verkopen aan de huidige klanten. Het verbeteren van de kostenstructuur en een efficiëntere benutting van de middelen van de onderneming leiden tot een hogere productiviteit (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, blz. 90 en 93). “Het zoeken naar een evenwicht tussen beide strategieën helpt ondernemingen er op toe te zien dat de kosten- en middelenbesparingen niet conflicteren met de groei-opportuniteiten (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 128)”.

Financiële performantiemaatstaven worden door velen sterk bekritiseerd. De focus op het verleden en op de kortetermijn financiële performantie en de onmogelijkheid om niet-materiële activa te waarderen zijn slechts enkele tekortkomingen van financiële maatstaven. Sommigen stellen dan ook voor om de onderneming niet langer aan te sturen op basis van financiële maatstaven. Zij argumenteren dat door het verbeteren van de operationele activiteiten het financieel succes van de onderneming automatisch volgt. Deze redenering is echter fout. Ten eerste kunnen goed ontworpen financiële controlesystemen een belangrijke meerwaarde betekenen voor IKZ-programma’s. Ten tweede is het mogelijk dat operationele verbeteringen niet leiden tot een hogere financiële performantie. Dit is het geval wanneer de basisassumpties waarop de strategie van de onderneming gebaseerd is in werkelijkheid niet gelden. Financiële maatstaven hebben dus een belangrijke signaalfunctie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 77-78).

2.1.2.2 Het klantenperspectief

In het klantenperspectief worden de klanten en marktsegmenten geïdentificeerd waarin de onderneming wil concurreren. Deze segmenten zullen de bron vormen van de inkomstencomponent in het financieel perspectief. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 63). Om de langetermijn financiële doelstellingen van de onderneming te realiseren, moeten ondernemingen producten en diensten ontwikkelen die waarde creëren voor hun klanten. Het identificeren van de meerwaardepropositie die de onderneming aan de vooropgestelde marktsegmenten zal leveren is dan ook een essentiële stap in het ontwikkelen van objectieven en maatstaven voor het klantenperspectief. In het klantenperspectief worden zowel resultaatsmaatstaven opgenomen als ook de drijvers van deze resultaatsmaatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 63-64). De belangrijkste resultaatsmaatstaven in het klantenperspectief zijn: klantentevredenheid, klantentrouw, klantenbehoud, klantenacquisitie en winstgevendheid. Deze resultaatsmaatstaven zijn generiek van aard. Voor een maximale impact moeten deze maatstaven afgestemd worden op de vooropgestelde marktsegmenten. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 67). De drijvers kunnen geïdentificeerd worden aan de hand van het concept meerwaardepropositie. De meerwaardepropositie vertegenwoordigt de

12

volledige verzameling van voordelen en kosten die de klant zich kan inbeelden wanneer hij of zij denkt aan de aankoop of het gebruik van het product (SANCHEZ R. en HEENE A., 2004, blz. 69). De voordelen kunnen onderverdeeld worden in drie groepen: productattributen en attributen van diensten, klantenrelatie en imago en reputatie van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 73).

In vele ondernemingen verwijst de ‘mission statement’ naar de klanten van de onderneming. De mate waarin de onderneming in staat is in te spelen op de wensen van klanten is daarom in de meeste ondernemingen een prioriteit van het topmanagement (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz.73). In de Balanced Scorecard moet dan ook het deel van de algemene mission statement die betrekking heeft op de klanten van de onderneming vertaald worden in specifieke maatstaven die de factoren weerspiegelen waaraan de klanten het meeste belang hechten. Deze factoren kunnen ondergebracht worden in vier categorieën: tijd, kwaliteit, productprestaties & dienstverlening en kosten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73). Tijd kan een belangrijk concurrentieel wapen zijn in de competitieve omgeving van vandaag. Door het opnemen van tijdgebaseerde maatstaven benadrukt men in de onderneming het belang van het continu reduceren van doorlooptijden en/of van betrouwbare levertermijnen. Doorlooptijden kunnen geformuleerd worden voor zowel bestaande producten als voor nieuwe producten. In vele marktsegmenten zijn korte doorlooptijden en betrouwbare levertermijnen belangrijke drijvers van klantentevredenheid (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 86-87). Ook kwaliteitsmaatstaven kunnen worden opgenomen in het klantenperspectief. Deze maatstaven meten het aantal defecte producten die door klanten worden ingeleverd. Kwaliteitsmaatstaven kunnen ook betrekking hebben op de leveringsbetrouwbaarheid. Prestatiemaatstaven met betrekking tot de productprestaties & dienstverlening meten in welke mate de producten en diensten van de onderneming bijdragen tot het creëren van klantenwaarde (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73). Tenslotte kunnen er ook maatstaven geformuleerd worden in verband met de kostprijs van de producten. Klanten baseren zich bij hun aankoop niet alleen op de aankoopprijs van het product maar houden eveneens rekening met de kosten gedurende de volledige levenscyclus van het product (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73 en SANCHEZ R. en HEENE A., 2004, blz. 72). Een maatstaf die een indicator is van de prijscompetitiviteit van de onderneming is bijvoorbeeld het aantal binnengehaalde offertes (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 89).

2.1.2.3 Het interne bedrijfsprocessenperspectief

Klantgebaseerde maatstaven zijn belangrijk, maar deze maatstaven moeten vertaald worden in maatstaven die de onderneming tonen wat het intern moet doen om aan de klantenwensen te voldoen. In het interne bedrijfsprocessenperspectief worden de bedrijfsprocessen geïdentificeerd die de grootste

13

impact hebben op de klantentevredenheid. De onderneming moet ernaar streven om haar kerncompetenties en de technologieën die nodig zijn om zich te verzekeren van haar positie als marktleider te identificeren en te meten. De onderneming moet beslissen in welke processen en competenties ze wil uitblinken en maatstaven ontwikkelen voor elk van deze processen of competenties (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 74-75). Het meten van de performantie van de interne processen vraagt meestal enig werk om de kritische processen in de waardeketen te identificeren en te analyseren (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 186).

In de Balanced Scorecard worden de maatstaven in het interne bedrijfsprocessenperspectief afgeleid van strategieën die als doel hebben de verwachtingen van aandeelhouders en klanten in te lossen. Dit top-down proces stelt de onderneming in staat om nieuwe bedrijfsprocessen te ontdekken waarin ze moet uitblinken. Traditionele performantiemeetsystemen daarentegen, focussen op het verbeteren van de bestaande processen in de onderneming. Dit is een van de belangrijkste verschillen tussen de Balanced Scorecard en traditionele performantiemeetsystemen. Bovendien besteden traditionele performantiemeetsystemen enkel aandacht aan de operationele processen. Ondernemingen concentreren zich dan op het verbeteren van de kwaliteit, het reduceren van doorlooptijden, het maximaliseren van throughput, … Dit helpt de onderneming overleven maar leidt niet tot het ontwikkelen van een onderscheidend en blijvend competitief voordeel. De Balanced Scorecard neemt daarentegen de volledige waardeketen onder de loep. Deze waardeketen vangt aan met de innovatieprocessen. Deze processen identificeren de huidige en toekomstige behoeften van klanten en proberen nieuwe oplossingen te vinden voor deze behoeften. Daarnaast zijn er de operationele processen. Deze processen staan in voor het leveren van bestaande producten aan bestaande klanten. Ten slotte besteedt het interne bedrijfsprocessenperspectief ook aandacht aan de diensten na verkoop (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 92-97).

Voor elk van deze processen worden er in het interne bedrijfsprocessenperspectief doelstellingen en maatstaven geformuleerd. Om haar doelstellingen te realiseren moet de onderneming ervoor zorgen dat de maatstaven bepaald op het hoogste niveau van de organisatie vertaald worden in maatstaven die beïnvloedbaar zijn door acties van werknemers op de lokale niveaus van de organisatie. De maatstaven op het hoogste niveau moeten het aggregaat zijn van de verschillende maatstaven op het lokale niveau. Op deze manier zijn de acties op de lagere niveaus van de onderneming gelinkt aan de doelstellingen van het topmanagement in verband met de essentiële bedrijfsprocessen en kerncompetenties. Informatiesystemen spelen een belangrijke rol in het uitsplitsen van de maatstaven op het hoogste niveau van de organisatie in maatstaven op de lagere niveaus. Indien de Balanced Scorecard rapporteert dat de onderneming op een bepaalde maatstaf (bvb tijdige levering) minder goed presteert, dan kan men aan de hand van het informatiesysteem nagaan waar het probleem zich heeft voorgedaan.

14

Dit kan bij een bepaalde eenheid, bij een bepaalde klant of tijdens een bepaalde periode gebeurd zijn (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 75).

2.1.2.4 Het innovatieen leerperspectief

“Een groot voordeel van de Balanced Scorecard is dat een afzonderlijke rubriek wordt gewijd aan het meten van het innovatieen leervermogen van de business unit (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 187)”. In een omgeving met wereldwijde concurrentie wijzigen de voorwaarden om succesvol te zijn voortdurend. Het vermogen van een onderneming om voortdurend te verbeteren, te innoveren en te leren is dan ook een belangrijke determinant voor het toekomstige succes van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 75-76 en BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 187). De mogelijkheid van de onderneming om ambitieuze doelstellingen te realiseren in het financieel, klanten- en interne bedrijfsprocessenperspectief is dus afhankelijk van het innovatieen leervermogen van de onderneming. De objectieven in het innovatieen leerperspectief zijn met andere woorden de drijvers van de resultaten in de drie andere perspectieven van de scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 126 en 146).

Het innovatieen leerperspectief onderstreept het belang van investeringen in de toekomst. Hierbij worden niet alleen traditionele investeringsuitgaven bedoeld zoals in nieuwe machines of productontwikkeling maar ook investeringen in mensen, systemen en procedures. In het innovatieen leerperspectief kunnen verschillende soorten maatstaven onderscheiden worden. Ten eerste zijn er resultaatsmaatstaven. De belangrijkste resultaatsmaatstaven in het innovatieen leerperspectief zijn: de tevredenheid van werknemers, de productiviteit van werknemers en de duurzaamheid van de arbeidsrelatie. Binnen deze groep van maatstaven wordt de tevredenheid van werknemers gezien als de drijver van de twee andere maatstaven. Deze maatstaven worden aangevuld met andere maatstaven die de situatiespecifieke drijvers zijn van de maatstaf tevredenheid van de werknemers. Deze drijvers hebben te maken met de herscholing van het personeel, het verbeteren van de informatiesystemen en verhoging van motivatie, het uitbreiden van functionele bevoegdheden en het creëren van doelcongruentie tussen afdelingen of individuele werknemers (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 126-132 en AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 133).

2.1.3 De causale relatie tussen de vier perspectieven

De essentie van de Balanced Scorecard is het linken van de maatstaven uit de vier domeinen in een causale keten die zich uitstrekt over de vier perspectieven van de scorecard (NØRREKLIT H., 2000, blz. 67). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, blz. 31) veronderstellen dat volgende causale relatie geldt: maatstaven in het innovatieen leerperspectief maatstaven in het interne

15

bedrijfsprocessenperspectief maatstaven in het klantenperspectief maatstaven in het financieel perspectief. Deze causale relatie wordt aan de hand van een voorbeeld voorgesteld in figuur 2.3.

Figuur 2.3: voorbeeld causale relaties in de Balanced Scorecard. Bron: KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 31. Vertaling: GRASMAN G., 1997, blz. 47.

De maatstaven in het innovatieen leerperspectief zijn met andere woorden de drijvers van de maatstaven in het interne bedrijfsprocessenperspectief. Deze maatstaven zijn op hun beurt de drijvers van de maatstaven in het klantenperspectief en die zijn tenslotte de drijvers van de maatstaven in het financieel perspectief (NØRREKLIT H., 2000, blz. 68). De veronderstelling van het bestaan van oorzaakgevolg relaties tussen de maatstaven is essentieel omdat het toelaat op basis van niet-financiële informatie voorspellingen te doen over het toekomstig financieel succes van de onderneming. Bovendien steunt de validiteit van het Balanced Scorecard model op het bestaan van deze oorzaakgevolg relaties tussen de maatstaven in de verschillende perspectieven van de scorecard (NØRREKLIT H., 2000, blz. 68).

NØRREKLIT H. (2000) onderzocht de causaliteit tussen de vier perspectieven en kwam tot de conclusie dat er geen causale relatie bestaat tussen de verschillende maatstaven in de Balanced Scorecard. Volgens NØRREKLIT H. (2000, blz. 75-77) zijn de maatstaven in de Balanced Scorecard eerder onderling afhankelijk van elkaar. Zo zullen goede financiële resultaten investeringen mogelijk maken in onderzoek en ontwikkeling, wat een invloed zal hebben op de maatstaven in het innovatieen leerperspectief. Ook de pijlen in figuur 2.2 die in beide richtingen wijzen, duiden op de onderlinge afhankelijkheid van de maatstaven.

16

2.1.4 Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard

De opgesomde voor- en nadelen zijn gebaseerd op BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R. (2001, blz. 191-193).

2.1.4.1 Voordelen

1) De Balanced Scorecard voorziet managers van een raamwerk om de strategische doelstellingen van de bedrijfseenheid, op een gestructureerde wijze te vertalen in een samenhangend geheel van performantiemetingen (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 22). Hierdoor wordt voor iedereen in de onderneming de betekenis van de strategie veel concreter (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 191).

2) De Balanced Scorecard laat managers toe om de performantie van de onderneming te bekijken vanuit vier verschillende en belangrijke perspectieven. Dit leidt echter niet tot een overvloed van informatie omdat de Balanced Scorecard het aantal maatstaven per perspectief beperkt. Hierdoor wordt de aandacht van managers gericht op een beperkt aantal maatstaven die essentieel zijn voor het succes van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 72-73).

3) De Balanced Scorecard vermijdt suboptimalisatie door het opnemen van alle relevante operationele maatstaven. Hierdoor kunnen managers nagaan of verbeteringen in een bepaald domein niet werden gerealiseerd ten koste van andere domeinen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73).

4) “Een groot voordeel van de Balanced Scorecard is dat een afzonderlijke rubriek wordt gewijd aan het meten van het innovatieen leervermogen van de business unit (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 187)”. Dit biedt de Balanced Scorecard de mogelijkheid te rapporteren over de verbetering van de concurrentiële sterkten van de onderneming en zet managers aan tot proactief handelen (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 191).

5) De Balanced Scorecard laat het management van de onderneming toe om op een eenvoudige wijze na te gaan in welke mate de business units op weg zijn hun strategie te realiseren. Dit gebeurt aan de hand van periodieke vergaderingen waar de prestatie-indicatoren worden opgevolgd. De discussies tijdens deze periodieke opvolging bieden het management de opportuniteit om te leren over de haalbaarheid en de geldigheid van de gevolgde strategische koers en over hoe succesvol het bedrijf is in de uitvoering ervan (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 85 en BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 192).

17

6) Volgens KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1993, blz. 142) heeft de Balanced Scorecard de grootste impact wanneer ze gebruikt wordt om een organisatieverandering teweeg te brengen. De Balanced Scorecard helpt de onderneming in deze omstandigheden te focussen op wat belangrijk is voor het succes van de onderneming.

2.1.4.2 Nadelen

1) Sommige ondernemingen slagen er niet in om het aantal prestatie-indicatoren tot een minimum te beperken. Als het prestatiemeetsysteem niet in staat is te focussen op een beperkt aantal kritische succesfactoren dan wordt het systeem onoverzichtelijk en ineffectief (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 192).

2) Het gebruik van de Balanced Scorecard leidt vaak tot een grotere werkbelasting. De ontwikkeling van nieuwe performantiemaatstaven gaat gepaard met het ontwerpen van nieuwe rapporteringsprocedures. Vaak wordt de verantwoordelijkheid voor het opvolgen van de maatstaven toegewezen aan leden van de organisatie. Deze verantwoordelijke of ‘eigenaar’ van de maatstaf staat dan in voor het verzamelen en het verwerken van performantiedata met betrekking tot de maatstaf (TUOMELA T.-S., 2005, blz. 312).

3) Een derde kritiek zegt dat in de Balanced Scorecard de belangen van een aantal belangrijke groepen over het hoofd worden gezien, voornamelijk deze van personeelsleden, leveranciers en de maatschappij. De belangen van personeelsleden en leveranciers kunnen eventueel worden opgenomen in respectievelijk het innovatieen leerperspectief en het interne bedrijfsprocessenperspectief. Dit probleem kan ook worden opgelost door in de Balanced Scorecard een bijkomend perspectief op te nemen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 34-35). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, blz. 35) wijzen er echter op dat in de Balanced Scorecard niet alle belangengroepen moeten vertegenwoordigd zijn. Enkel die belanghebbenden die essentieel zijn voor het succes van de onderneming mogen worden opgenomen in de Balanced Scorecard.

2.1.5 Het koppelen van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard

De maatstaven uit de Balanced Scorecard kunnen worden gebruikt als basis voor de berekening van de beloning van de medewerkers van de onderneming. Het koppelen van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard helpt bij het aligneren van de onderneming met haar strategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 81). Het linken van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard houdt echter ook een aantal risico’s in. Zo moet men er zeker van zijn dat in de Balanced Scorecard de juiste maatstaven zijn opgenomen. Men moet ook in staat zijn betrouwbare gegevens over de

18

maatstaven te verzamelen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 81). Een ander risico ontstaat wanneer men de beloningen wenst te berekenen op basis van een formule waarin meerdere maatstaven zijn opgenomen. Op basis van deze methode kunnen bonussen worden uitbetaald als medewerkers zeer goed scoren op enkele maatstaven maar slechte resultaten halen op andere maatstaven. Hierdoor wordt het evenwicht in de Balanced Scorecard verstoord. Een mogelijke oplossing voor dit probleem is het formuleren van drempels die voor elke maatstaf moeten gehaald worden (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 82 en OLVE N.-G. et al, 1999, blz. 264).

Het linken van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard heeft twee grote voordelen. Ten eerste wordt de aandacht van de medewerkers gefocust op die maatstaven die essentieel zijn voor het realiseren van de strategie. Ten tweede creëert het belonen van medewerkers op basis van het halen van targets extrinsieke motivatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 255). DECOENE V. en BRUGGEMAN W. (2006, blz. 429 en 444) onderzochten de relatie tussen extrinsieke motivatie en een Balanced Scorecard gebaseerd beloningssysteem. Zij vonden dat een Balanced Scorecard gebaseerd beloningssysteem de werknemers in een organisatie extrinsiek motiveert als de Balanced Scorecards op de verschillende niveaus in de organisatie met elkaar gealigneerd zijn en als de maatstaven in de Balanced Scorecard door de werknemers beïnvloedbaar zijn.

In de praktijk blijkt dat de meeste ondernemingen hun beloningssysteem koppelen aan de Balanced Scorecard of de intentie hebben dit in de toekomst te zullen doen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 253). Wanneer ondernemingen hun beloningssysteem koppelen aan de Balanced Scorecard dan moeten een aantal zaken in overweging genomen worden. Een eerste element betreft het tijdstip van de koppeling. Sommige ondernemingen geven er de voorkeur aan om eerst de veronderstelde causale relaties tussen de prestatie-indicatoren te testen. Andere ondernemingen willen zo snel mogelijk hun beloningssysteem koppelen aan de Balanced Scorecard. Andere elementen waarmee men rekening moet houden zijn: het aantal maatstaven die zullen gebruikt worden voor het berekenen van de beloning, de basis waarop de beloning zal worden berekend (individuele- of teamprestaties) en het gebruik van subjectieve en objectieve maatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 265-269).

2.2 De Strategiegerichte Organisatie

2.2.1 Van een Balanced Scorecard naar een strategiegerichte organisatie

De Balanced Scorecard werd in de jaren ’90 oorspronkelijk ontwikkeld als een oplossing voor een performantiemeetprobleem. In een kennisgebaseerde economie is de mogelijkheid van ondernemingen om ontastbare middelen te ontwikkelen en te mobiliseren essentieel voor het succes van de

19

onderneming. Traditionele prestatiemeetsystemen die gebaseerd zijn op financiële maatstaven waren niet in staat om deze ontastbare middelen op een adequate wijze te meten. De Balanced Scorecard liet ondernemingen toe om hun financiële maatstaven aan te vullen met maatstaven uit drie andere perspectieven: klantenperspectief, interne bedrijfsprocessenperspectief en het innovatieen leerperspectief (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 75 en KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. vii-viii).

Geleidelijk aan begonnen ondernemingen de Balanced Scorecard te gebruiken voor de implementatie van hun strategie. In deze ondernemingen werden steeds meer managementsystemen en -processen geïntegreerd met de Balanced Scorecard. Gaandeweg is de Balanced Scorecard dan ook uitgegroeid van een performantiemeetsysteem tot een strategisch managementsysteem. Ondernemingen die de Balanced Scorecard gebruiken als middel tot strategische besturing van de organisatie worden strategiegerichte of Strategy-Focused Organizations genoemd (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. vii-viii en BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 196).

2.2.2 De vijf principes van een strategiegerichte organisatie

KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz. 7-17) formuleren vijf basisprincipes waaraan strategiegerichte organisaties voldoen. Elk van deze principes dragen afzonderlijk en tezamen bij tot het linken van de langetermijn strategie van de onderneming met de kortetermijn operationele acties (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 75). In elk van de vijf principes speelt de Balanced Scorecard een centrale rol. De vijf principes worden voorgesteld in figuur 2.4 en worden hieronder één voor één besproken. Uit figuur 2.4 blijkt ook dat de Balanced Scorecard beschouwd wordt als de hoeksteen van de strategiegerichte organisatie.

20

Figuur 2.4: de vijf principes van de strategiegerichte organisatie. Bron: BRUGGEMAN W. et al, 2003, blz. 35. Oorspronkelijk uit KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 9.

2.2.2.1 Vertaal de bedrijfsstrategie naar concrete termen

De sleutel tot een succesvolle uitvoering van de bedrijfstrategie is ervoor te zorgen dat de leden van de organisatie begrijpen wat de strategie concreet inhoudt ( KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, blz. 167). Het opstellen van een strategy map of strategiekaart levert hier een belangrijke bijdrage. Een strategiekaart is een relatiediagram die de oorzaakgevolg relaties weergeeft tussen de kritische succesfactoren van de onderneming. Ze beschrijft welke doelstellingen het management van de onderneming wil bereiken en hoe ze denkt deze doelstellingen het best mogelijk te kunnen realiseren (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 197). De oorzaakgevolg relaties in de strategiekaart tonen hoe de ontastbare middelen van de onderneming getransformeerd worden in tastbare (financiële) resultaten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 11).

Een strategiekaart wordt opgesteld via een top down proces en is opgebouwd uit twee elementen: de kritische succesfactoren en de oorzaakgevolg relaties. De oorzaakgevolg relaties beschrijven het strategisch traject waarlangs verbeteringen in zowel materiële als immateriële middelen aanleiding geven tot de realisatie van de doelstellingen (AMEELS A., 2003, blz. 91-92). Onderzoek van ITTNER

21

C. D. en LARCKER D. F. (2003, blz. 90-91) toonde aan dat ondernemingen die een causaal model opstellen betere financiële resultaten behalen dan ondernemingen die geen causaal model opstellen.

Nadat een strategiekaart werd opgesteld is de volgende stap in het vertalen van de strategie naar concrete termen: het opstellen van een Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard voorziet de onderneming van een gestructureerd raamwerk voor het vertalen van de visie en de strategie van de onderneming in een samenhangend geheel van performantiemaatstaven (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 1). De strategiekaart vormt de basis voor het ontwikkelen van de Balanced Scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 10). Voor elk van de kritische succesfactoren uit de strategiekaart, worden overeenkomstige prestatiemaatstaven gedefinieerd. De strategiekaart en de afgeleide Balanced Scorecard beschrijven met andere woorden de kernelementen van de strategie en maken de strategie concreet voor alle managers en medewerkers (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 199).

Een Balanced Scorecard bevat objectieven, maatstaven, targets en initiatieven (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 2). Voor elk van de kritische succesfactoren uit de strategiekaart worden er objectieven bepaald. Deze objectieven worden in de Balanced Scorecard omgezet in maatstaven en targets. Targets spelen een belangrijke rol in het drijven van strategische verandering en het realiseren van ambitieuze langetermijndoelstellingen. Om deze resultaten te realiseren worden het best uitdagende targets bepaald. Een veelgebruikte manier om targets te bepalen is benchmarking. Bij deze techniek worden de eigen prestaties vergeleken met de resultaten van de bestpresterende ondernemingen in de sector of met de eigen prestaties uit het verleden (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 3). Om objectieven en targets te realiseren moet de onderneming een aantal acties op korte termijn formuleren. Deze acties worden ook strategische initiatieven genoemd. Om de acties te kunnen realiseren, worden ook middelen toegewezen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2004, blz. 52-53). Tenslotte kan de verantwoordelijkheid voor een bepaalde maatstaf worden toegewezen aan een individu of team. Het individu of team wordt dan eigenaar van de maatstaf (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 5).

De Balanced Scorecard wordt beschouwd als de hoeksteen van de strategiegerichte organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. vii). Er dient dan ook veel aandacht uit te gaan naar de ontwikkeling ervan. Volgens NORTON D. P. en RUSSELL R. H. (2005b, blz. 2) is een gebrekkig Balanced Scorecard ontwerp één van de belangrijkste redenen waarom Balanced Scorecard projecten falen. In dit verband vonden BRAAM G. J. M. en NIJSSEN E. J. (2004, blz. 335 en 341) dat een Balanced Scorecard die de strategie van de organisatie weerspiegelt, leidt tot een hogere performantie. Daarentegen heeft een Balanced Scorecard die niet gerelateerd is aan de strategie van de onderneming een negatieve impact op de performantie van de onderneming.

22

2.2.2.2 Aligneer de onderneming met de strategie

Nadat de strategie werd geformuleerd en geoperationaliseerd in een strategiekaart en een Balanced Scorecard op het corporate niveau van de onderneming, moet er voor gezorgd worden dat alle afdelingen bijdragen tot de realisatie ervan (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 199). Organisaties zijn gestructureerd in business units en functionele departementen, elk met hun eigen strategie. Om te garanderen dat de performantie van de onderneming groter is dan de performantie van de som der delen, moeten de strategieën van de individuele afdelingen met elkaar gelinkt en geïntegreerd worden (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 147 en 149).

Het aligneren van de business units en functionele departementen met de ondernemingsstrategie wordt cascaderen genoemd en verloopt als volgt: de ondernemingsstrategie (voorgesteld in een strategiekaart en Corporate Balanced Scorecard) wordt gecommuniceerd aan de business unit managers en de functionele managers. Deze formuleren dan de respectieve business unit en functionele strategieën, ook voorgesteld onder de vorm van strategiekaarten. De vertaling van deze strategiekaarten in Balanced Scorecards geeft respectievelijk de Business unit Scorecards en de functionele scorecards (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 1999). Op deze manier garandeert de Balanced Scorecard dat alle niveaus in de organisatie de langetermijn corporate strategie begrijpen en dat de objectieven van de business units en functionele departementen ermee gealigneerd zijn (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 76).

2.2.2.3 Maak de strategie tot ieders dagdagelijkse job

In een strategiegerichte organisatie dragen alle medewerkers van de organisatie bij tot het realiseren van de ondernemingsstrategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 12). Om alle medewerkers te aligneren met de strategie, gebruiken ondernemingen de Balanced Scorecard voor drie verschillende activiteiten:

In de eerste plaats wordt de Balanced Scorecard gebruikt om de strategie te communiceren naar alle leden van de organisatie. Communicatie is een belangrijk element in het succes van ondernemingen. Onderzoek wees immers uit dat in goedpresterende ondernemingen 67% van de medewerkers een goed zicht hebben op de doelstellingen van de organisatie en 26% van de managers beschouwd worden als goede communicators. Bij slechtpresterende ondernemingen is dit respectievelijk 33% en 0% (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 216). Ook AMEELS A. en SCHEIPERS G. (2003a, blz. 51) benadrukken het belang van communicatie. Over communicatie en de Balanced Scorecard schrijven ze het volgende: “Communicatie is en blijft één van de belangrijkste aspecten tijdens de ontwikkeling en de implementatie van de Balanced Scorecard, maar evenzeer tijdens het

23

gebruik van de Balanced Scorecard.” Opdat alle medewerkers doordrongen zouden worden van de strategie is een intensief proces van top down communicatie nodig (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 201).. Een organisatiebreed communicatieprogramma brengt de medewerkers van de organisatie op de hoogte van de inhoud van de Balanced Scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 80). Hierbij kunnen verschillende communicatiemedia gebruikt worden zoals: kwartaalmeetings, brochures, maandelijkse nieuwsbrieven, opleidingsprogramma’s of het intranet. De meeste organisaties gebruiken verschillende media om de strategie te communiceren. Belangrijk is dat het communiceren van de strategie geen éénmalige oefening is (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 218-219).

Ten tweede wordt de Balanced Scorecard gebruikt voor het ontwikkelen van persoonlijke- en teamobjectieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 213). Aan teams en individuele medewerkers wordt gevraagd om hun team- of individuele objectieven af te stemmen op de Balanced Scorecard van de afdeling waarin ze werken (BRUGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 201). Deze team- en individuele objectieven kunnen worden voorgesteld in respectievelijk team scorecards en persoonlijke scorecards.

Ten derde kan het beloningssysteem van de organisatie gekoppeld worden aan de Balanced Scorecard. Het belonen van managers op basis van de Balanced Scorecard wordt gezien als een belangrijk onderdeel van de strategiegerichte organisatie (DECOENE V. et al, 2003, blz. 201). De koppeling van het beloningssysteem van de organisatie met de Balanced Scorecard werd besproken onder punt 2.2.5.

2.2.2.4 Maak van strategievorming een continu proces

De eerste drie principes van de strategiegerichte organisatie vormen samen een single-loop proces. Het single-loop proces is essentieel voor het implementeren van de strategie. In een onvoorspelbare omgeving hebben ondernemingen echter nood aan een double-loop proces voor het managen van hun strategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz.84). In een double-loop proces wordt het tactisch en strategisch management van de organisatie geïntegreerd in één continu proces (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 152). Het double-loop proces kan opgesplitst worden in drie verschillende stappen:

In een eerste stap wordt de ondernemingsstrategie gelinkt met het budgetteringsproces. Ook hier staat de Balanced Scorecard centraal. De Balanced Scorecard kan gebruikt worden voor het evalueren van potentiële investeringen en initiatieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 152). Om de strategie te linken met het budget passen KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz. 288) het dynamisch budgetteren toe. Het dynamisch budget stelt de onderneming in staat om haar

24

middelenallocatie en haar targets in de loop van het budgetjaar aan te passen indien de omgeving wijzigt. Dit kan omdat in het dynamisch budget een onderscheid wordt gemaakt tussen het operationeel budget en het strategisch budget. Het operationeel budget is gebaseerd op een voorspelling in verband met de verwachte opbrengsten van de verkopen gedurende de budgetperiode en een schatting van de kosten om deze producten te produceren en te distribueren. Het operationeel budget weerspiegelt incrementele verbeteringen van bestaande operaties in de onderneming en neemt gemiddeld 90% van de middelen van het totaal jaarlijks budget voor zijn rekening (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 289). Het strategisch budget wijst middelen toe aan strategische initiatieven die nodig zijn om de ambitieuze langetermijndoelstellingen die in de Balanced Scorecard werden geformuleerd te realiseren. Deze initiatieven houden verband met het identificeren van nieuwe marktsegmenten, het lanceren van nieuwe producten, het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, enz. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 292).

De tweede stap, om tot een continu proces te komen, is het organiseren van management meetings. Deze meetings worden het best op vaste basis georganiseerd (per maand of per kwartaal). Tijdens deze meetings staat de strategie centraal. Managers van verschillende afdelingen komen samen om de strategie van de organisatie te bespreken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 154). De strategie wordt opgevolgd aan de hand van de evolutie van de prestatie-indicatoren in de Balanced Scorecard. Via de Balanced Scorecard wordt in feite gerapporteerd in welke mate de strategie werkelijkheid wordt en kunnen de actieplannen bijgestuurd worden. Op deze manier zorgt de Balanced Scorecard voor een borging van het strategisch proces in de organisatie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 201).

De derde en laatste stap is het creëren van een strategisch leerproces en een proces voor het aanpassen van de strategie. Strategisch leren bestaat uit het verzamelen van feedbackgegevens, het testen van de hypothesen en het aanpassen van de strategie waar nodig. Zoals reeds vermeld, is de Balanced Scorecard gebaseerd op hypothesen in verband met oorzaakgevolg relaties tussen de kritische succesfactoren van de onderneming. Als op basis van de verzamelde performantiedata blijkt dat de veronderstelde oorzaakgevolg relaties in werkelijkheid niet worden waargenomen, moet de strategie worden aangepast. Men moet er echter rekening mee houden dat bepaalde tijdsvertragingen kunnen optreden. De Balanced Scorecard laat dus op deze manier de onderneming toe, te leren over de geldigheid van haar huidige strategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 84 en KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 154).

In figuur 2.5 wordt geïllustreerd hoe de Balanced Scorecard fungeert als het vitaal onderdeel van het strategisch leerproces. De Balanced Scorecard zorgt voor de ontbrekende link tussen de operationele

25

controleprocessen en de strategische leerprocessen in de organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 274-275).

Figuur 2.5: strategievorming als een continu proces. Bron: KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 275. Vertaling: WESTENDORP A., 2001d, blz. 230.

2.2.2.5 Mobiliseer verandering door verantwoord, effectief leiderschap

Dit principe benadrukt het belang van effectief leiderschap voor het teweeg brengen van een proces van verandering in de organisatie. KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001c, blz. 155) zien het eigenaarschap en de actieve betrokkenheid van het leidinggevend team als de belangrijkste voorwaarden voor succes. Een eerste belangrijke taak van het leidinggevend team, in de startfase van het Balanced Scorecard project, is het mobiliseren van de organisatie. Het leidinggevend team moet aan de organisatie duidelijk maken waarom verandering nodig is. Eénmaal de organisatie overtuigd is van de nood aan verandering is het leidinggevend team verantwoordelijk voor het installeren van een sturingsproces dat de overgang van het oude systeem naar het nieuwe systeem vergemakkelijkt. Dit proces moet duidelijk de nieuwe culturele waarden van de organisatie weerspiegelen en uitdragen in heel de organisatie. Geleidelijk aan ontwikkelt zich een nieuw managementsysteem. Dit strategisch managementsysteem institutionaliseert de nieuwe culturele waarden en processen in een nieuw systeem voor het sturen van de organisatie. Effectieve leiders zijn zich bewust dat strategieën continu aangepast moeten worden aan gewijzigde marktomstandigheden en moeten proberen een balans te creëren tussen stabiliteit en verandering (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 155-156).

26

2.3 Besluit

In dit hoofdstuk werd een eerste, belangrijk deel van de relevante literatuur besproken. Hieruit blijkt dat de Balanced Scorecard en de eruit voortvloeiende strategiegerichte organisatie een belangrijke rol spelen in het motiveren van managers in een onderneming.

Vandaag de dag ziet men dat teams een steeds belangrijkere plaats innemen in ondernemingen. Wil een bedrijf performant zijn, dan moeten in de eerste plaats de teams binnen de organisatie performant zijn (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 44). De Balanced Scorecard literatuur focust vooral op het positieve effect van de Balanced Scorecard op de bedrijfsperformantie. Over de impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de teamperformantie is echter weinig bekend. In KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, 215) wordt getoond hoe teams uit de Balanced Scorecard op het niveau van de strategische bedrijfseenheid een eigen team scorecard afleiden. Er wordt echter niet dieper ingegaan op de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken om hun performantie te managen. Om te weten welke factoren relevant zijn in een teamcontext, wordt in hoofdstuk drie de effectiviteit van teams bestudeerd. Tenslotte worden in hoofdstuk vier beide literatuurstromingen met elkaar geïntegreerd en wordt een aantal hypothesen geformuleerd in verband met het gebruik van de Balanced Scorecard door teams.

27

HOOFDSTUK 3: DE EFFECTIVITEIT VAN TEAMS. 3.0 Inleiding

Nadat in hoofdstuk 2 uitgebreid werd ingegaan op de Balanced Scorecard literatuur, wordt in dit derde hoofdstuk de teamliteratuur onder de loep genomen. Dit hoofdstuk heeft ten eerste als doel een duidelijke definitie te formuleren van een team. Ten tweede wil dit hoofdstuk een overzicht geven van de factoren die een invloed uitoefenen op de effectiviteit van teams zodat in het volgende hoofdstuk kan worden nagegaan op welk van deze factoren de Balanced Scorecard een invloed uitoefent.

In het eerste punt van dit hoofdstuk wordt het begrip ‘team’ gedefinieerd. Omdat het begrip ‘team’ vaak foutief wordt gebruikt, wordt hier een duidelijk onderscheid gemaakt tussen teams en andere vormen van samenwerking in de organisatie. In een tweede punt wordt nagegaan wat de functie is van teams binnen een organisatie. Ten derde wordt het begrip ‘teameffectiviteit’ gedefinieerd en daarna worden de determinanten van teameffectiviteit besproken. Omdat deze thesis tot doel heeft na te gaan wat de invloed is van de Balanced Scorecard op de teamperformantie, en de Balanced Scorecard een performantiemeetsysteem is, wordt een apart punt gewijd aan de impact van performantiemeting op de teameffectiviteit. Tenslotte worden de factoren die een invloed uitoefenen op de effectiviteit van teams samengevat in een overzichtstabel.

3.1 Wat is een team?

KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (1993a, blz. 112) definiëren een team als volgt: een team bestaat uit een kleine groep mensen die beschikken over complementaire vaardigheden en die zich verbinden

tot

het

bereiken

van

een

gemeenschappelijk

einddoel,

een

reeks

van

performantiedoelstellingen en aanpak waarvoor de teamleden elkaar wederzijds verantwoordelijk houden. In deze definitie vindt men de zes basiselementen van een team terug:

1) In de eerste plaats verbinden de teamleden zich tot het bereiken van een gemeenschappelijk einddoel. Teams kunnen uiteenlopende doelstellingen hebben zoals kostenbeheersing, reductie van de ontwikkelingstijd van nieuwe producten, verbeteringsprojecten, enz. (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 117). Slechts in uitzonderlijke gevallen is het team volledig vrij in de keuze van haar einddoel. In de meeste gevallen definieert het management in algemene termen de performantievereisten van het team. Het management bepaalt dus de algemene richting van het team. Ze legt de grenzen en verantwoordelijkheden van het team vast. Het team krijgt hierbij voldoende ruimte om specifieke doelstellingen te formuleren en te

28

bepalen wanneer en op welke wijze de doelstellingen gerealiseerd zullen worden (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 49-50.

2) In de tweede plaats vertalen teams hun gemeenschappelijk einddoel in een reeks van specifieke performantiedoelstellingen op korte termijn (objectieven) zoals bijvoorbeeld een reductie van de doorlooptijd met 50% (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 113).

3) In de derde plaats moeten de verschillende teamleden beschikken over complementaire vaardigheden. Deze vaardigheden kunnen worden uitgesplitst in drie categorieën: de technische of functionele vaardigheden, vaardigheden die de teamleden helpen bij het oplossen van problemen en inter-persoonlijke vaardigheden (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 114-115).

4) In de vierde plaats houden de teamleden elkaar wederzijds verantwoordelijk voor de bereikte resultaten. Wederzijdse verantwoordelijkheid kan niet aan het team worden opgedrongen maar is het natuurlijke gevolg van het delen van een gemeenschappelijk einddoel, objectieven en aanpak (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 116).

5) Ten vijfde ontwikkelen teams ook een gemeenschappelijke aanpak. Dit houdt in dat het team beslissingen dient te nemen over de manier waarop de teamleden zullen samenwerken om het einddoel tot stand te brengen (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 56).

6) Aangezien de meeste teams bestaan uit 2 tot 25 leden, waarvan de meerderheid minder dan tien leden telt, werd in de definitie opgenomen dat een team bestaat uit een relatief kleine groep van mensen. Deze voorwaarde is in tegenstelling tot de andere elementen uit de definitie eerder pragmatisch van aard aangezien grotere groepen van bijvoorbeeld 50 leden theoretisch een team kunnen vormen (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 45).

In vele organisaties wordt het begrip team vaak foutief gebruikt. Het feit dat mensen samenwerken betekent immers niet noodzakelijk dat ze een team vormen. Om van een team te kunnen spreken moet voldaan zijn aan de zes elementen uit de definitie. Om duidelijk het onderscheid te maken tussen teams en andere vormen van samenwerking tussen leden van een organisatie, worden de verschillende vormen van samenwerking hieronder vergeleken met teams. KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (1993b, blz. 91-92) onderscheiden vijf verschillende vormen van samenwerking tussen de leden van een organisatie, namelijk: werkgroepen, pseudoteams, potentiële teams, echte teams en extra-ordinary teams.

29

1) De performantie van een werkgroep is gelijk aan de som van de resultaten van de individuele leden. De leden van een werkgroep focussen zich op individuele doelstellingen en houden zichzelf enkel verantwoordelijk voor hun eigen resultaten (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 112). De leden van een werkgroep komen samen om informatie uit te wisselen en om beslissingen te nemen die de leden van de werkgroep helpen bij het uitvoeren van zijn of haar taken en verantwoordelijkheden (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 91). Het doel van een werkgroep is gelijk aan de missie van de onderneming. Werkgroepen hebben een sterke en gefocuste leider. Tijdens vergaderingen ligt de nadruk op efficiëntie (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 113).

2) De performantie van een pseudoteam is kleiner dan de som van de resultaten van de individuele leden. Dit omdat het de performantie van de individuele leden vermindert zonder iets extra bij te dragen. Een pseudoteam is dan ook de zwakste vorm van samenwerking in termen van bijdrage tot de performantie. Een pseudoteam heeft geen gemeenschappelijk einddoel noch specifieke objectieven (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 91). Volgens VROEMEN M. (1995, blz. 47-50) kunnen volgende symptomen voorkomen bij pseudoteams: men weet niet wat een ander teamlid doet, er is geen kwaliteitsmaatstaf, gebrekkige besluitvorming, vanzelfsprekendheden worden zonder meer aanvaard en een gebrek aan loyaliteit.

3) Potentiële teams leveren significante inspanningen om hun performantie te verbeteren. Er is echter nog onvoldoende duidelijkheid over het gemeenschappelijk einddoel en de specifieke objectieven. Ook moet men nog meer inspanningen leveren om een gemeenschappelijke aanpak te ontwikkelen. De leden van een potentieel team houden elkaar nog niet wederzijds verantwoordelijk. Potentiële teams komen veelvuldig voor (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 91).

4) Om van een team te kunnen spreken moet voldaan zijn aan de zes elementen uit de definitie (zie supra). De performantie van een team is gelijk aan de individuele resultaten van de teamleden vermeerderd met wat men het ‘collective work-product’ noemt. Een ‘collective work-product weerspiegelt de gezamelijke contributie die ontstaat door samenwerking tussen de teamleden. Het geheel van een team is dus meer dan de som van de individuele delen. Teamleden voelen zich zowel individueel als wederzijds verantwoordelijk (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 112).

5) Tenslotte zijn er nog extra-ordinary of buitengewoon goedpresterende teams. Deze teams voldoen aan alle voorwaarden uit de definitie. Wat extra-ordinary teams onderscheidt van

30

andere teams in de organisatie is de graad van verbondenheid tussen de teamleden. Deze verbondenheid reikt verder dan de activiteiten van de onderneming en blijft bestaan nadat het team ontbonden is (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 65). Alle teamleden helpen elkaar bijvoorbeeld bij het realiseren van elkaars persoonlijke en professionele doelstellingen. Extra-ordinary teams leveren een significant hogere performantie dan alle andere teams in de organisatie (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 92).

Deze vijf vormen van samenwerking tussen de leden van een organisatie kunnen voorgesteld worden in een grafiek. Figuur 3.1 geeft de teamperformantiecurve weer. Deze teamperformantiecurve toont dat de performantie van een relatief kleine groep van mensen afhankelijk is van haar aanpak en de mate waarin ze erin slaagt om deze aanpak effectief te implementeren (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 85). De impact van werkgroepen op de teamperformantie wordt voorgesteld door een brede range. De gestreepte curve tussen teams en extra-ordinary teams geeft aan dat er een uitzonderlijk persoonlijk engagement nodig is om van een team naar een extra-ordinary team te evolueren (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 92).

Extraordinary team

Team Werkgroep

Potentieel team Pseudoteam

Teameffectiviteit

Figuur 3.1: de teamperformantiecurve. Bron: KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (2003, blz. xxiii ).

31

3.2 Waarom teams?

Met de opkomst van wereldwijde concurrentie in de jaren ’80 begonnen heel wat ondernemingen hun bestaande structuren en coördinatiemechanismen te evalueren. Vele ondernemingen realiseerden zich dat een hiërarchische organisatiestructuur de organisatie hinderde in het snel en flexibel inspelen op veranderende omstandigheden. Organisaties opereren vandaag de dag immers in een wereld van onzekerheid waar het snel en flexibel kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, essentieel is voor het succes van organisaties. Als gevolg hiervan zijn vele organisaties geëvolueerd van een hiërarchisch,

gecentraliseerde

organisatiestructuur

naar

een

vlakke,

gedecentraliseerde

organisatiestructuur waar beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd naar de lagere niveaus in de organisatie (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 265).

In

deze

vlakke,

gedecentraliseerde

organisatiestructuur

heeft

men

nood

aan

nieuwe

integratiemechanismen die de samenwerking en de coördinatie tussen de verschillende afdelingen van de organisatie garanderen. Eén van deze integratiemechanismen zijn teams. De nood aan integratie in vlakke organisaties heeft geleid tot het ontstaan van teams. Hoe groter de afhankelijkheid tussen afdelingen of individuen in de organisatie, hoe groter het voordeel voor de organisatie bij het vormen van teams (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 265). Door deze betere integratie verhogen teams de snelheid en de flexibiliteit waarmee de organisatie kan reageren op veranderingen in de omgeving evenals de kwaliteit van de reactie zelf (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 263).

Naast deze integratiefunctie hebben teams ook een innovatiefunctie. Voor het oplossen van complexe problemen heeft men veel informatie nodig. Informatie die één individu onmogelijk kan bezitten. Teams bezitten een grotere collectieve kennis dan een individu. In teams kunnen de vaardigheden en de kennis van de verschillende teamleden aangewend worden voor het oplossen van complexe problemen (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 266).

Samengevat worden teams gevormd om synergieën te creëren en om de coördinatie van gespecialiseerde kennis te verbeteren zodat de performantie van het geheel groter is dan de som van de delen (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 266). 3.3 Teameffectiviteit

In de meeste modellen over teameffectiviteit wordt verondersteld dat teameffectiviteit gelijk is aan teamperformantie. SUNDSTROM E. et al (1990, blz. 122) hanteren daarentegen een ruimere definitie van teameffectiviteit. In hun definitie houden zij zowel rekening met de performantie als met de levensvatbaarheid (viability) van een team. Teamperformantie wordt gedefinieerd als de wenselijkheid

32

van de output van het team. Deze output kan zowel betrekking hebben op producten, diensten, informatie en beslissingen. Levensvatbaarheid van het team werd in de definitie opgenomen om naast output ook rekening te kunnen houden met de tevredenheid van de teamleden, participatie, en de bereidheid om verder met elkaar samen te werken. De effectiviteit van teams wordt in de praktijk gemeten aan de hand van een aantal indicatoren. In het model van CAMPION M. A. et al (1993) werd de teameffectiviteit gemeten aan de hand van drie indicatoren: tevredenheid van werknemers, productiviteit en een beoordeling van managers. Hoe hoger men scoort op deze indicatoren, hoe hoger de effectiviteit. 3.4 Determinanten van teameffectiviteit

In de teamliteratuur is al heel wat geschreven over de effectiviteit van teams. Sommige onderzoekers hebben een model opgesteld waarin een aantal factoren worden besproken die een impact hebben op de effectiviteit van teams. Sommige van deze modellen zijn van toepassing op een bepaald type team, andere op verschillende soorten teams. Zo werd het model van CAMPION M. A. et al (1993) (zie infra) oorspronkelijk ontwikkeld voor operationele teams. In 1996 werd het model echter uitgebreid naar andere soorten teams. Andere onderzoekers hebben zich geconcentreerd op de impact van afzonderlijke factoren op de teamperformantie zonder deze in een model te plaatsen.

Om effectief te zijn, moeten teams in de eerste plaats voldoen aan de definitie van een team. In dit punt worden daarom eerst de zes elementen uit de definitie besproken. Daarna worden 4 verschillende modellen behandeld. Tenslotte worden zeven kritische succesfactoren voor zelfregulerende teams geïdentificeerd en wordt stilgestaan bij de rol van de teamleider en het belang van doelstellingen, twee factoren die vaak aan bod komen in de literatuur. 3.4.1 De zes elementen uit de definitie (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a)

3.4.1.1 Een gemeenschappelijk einddoel Effectieve teams spenderen veel tijd en energie aan het vormen, het bereiken van overeenstemming over en het formuleren van een gemeenschappelijk einddoel. Teams die falen daarentegen ontwikkelen zelden een gemeenschappelijk einddoel (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 112113).

Er zijn drie redenen waarom een gemeenschappelijk einddoel leidt tot performantie. Ten eerste kan het gemeenschappelijk einddoel beschouwd worden als een gezamenlijke creatie die enkel tot stand kan komen wanneer de teamleden samenwerken. Voor effectieve teams is het bepalen en formuleren van

33

een einddoel geen éénmalige actie. Effectieve teams evalueren regelmatig hun doelen om na te gaan welke acties men nog kan ondernemen. Ten tweede kan het gemeenschappelijke einddoel beschouwd worden als een consensus tussen de verschillende meningen van de teamleden over welke stappen het team moet ondernemen om haar einddoel te bereiken. Het gemeenschappelijk einddoel brengt duidelijkheid over de klantenbehoeften, de concurrenten, externe hinderpalen en interne beperkingen. Als gevolg hiervan kunnen teamleden inspelen op opportuniteiten die zich in de omgeving voordoen en erop vertrouwen dat ze gesteund worden door de andere teamleden wanneer hun acties helpen bij het realiseren van het einddoel. Op deze manier worden risico’s genomen die de teamleden anders niet durven te nemen. Tenslotte geeft het gemeenschappelijk einddoel het team een identiteit dat verder reikt dan de som van de individuen van het team. Deze identiteit zorgt ervoor dat conflicten op een constructieve manier kunnen worden opgelost. Het gemeenschappelijk einddoel kan immers beschouwd worden als een standaard die gebruikt wordt voor het oplossen van belangenconflicten tussen individuele belangen en teambelangen (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 5253).

3.4.1.2 Specifieke objectieven

Specifieke objectieven definiëren het ‘team work-product’. Het team work-product is zowel verschillend van de missie van de organisatie als van de som van de individuele objectieven van de teamleden. In effectieve teams leveren de verschillende teamleden een gelijkwaardige bijdrage tot het realiseren van het einddoel. Duidelijk en goed geformuleerde objectieven vergemakkelijken de communicatie tussen de teamleden. Wanneer objectieven klaar en duidelijk geformuleerd zijn, kunnen de teamleden zich focussen op het realiseren of veranderen van de objectieven. De objectieven moeten ook bereikbaar zijn zodat teams zich kunnen concentreren op het bereiken van resultaten. Effectieve teams evalueren op welke wijze elk individu het best kan bijdragen tot het realiseren van het einddoel en dit in termen van het einddoel zelf en niet in termen van de persoonlijkheid of persoonlijke status van de teamleden. Het realiseren van een objectief brengt het team een stap dichter bij het bereiken van het einddoel. Deze kleine overwinningen leiden tot een groter engagement en motiveren de teamleden om het langetermijn doel te bereiken. Tenslotte dagen specifieke objectieven de leden van een team uit om zich te verbinden en het verschil te maken (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 113-114; KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 53-55).

3.4.1.3 Complementaire vaardigheden

De vaardigheden die teams moeten bezitten kunnen worden uitgesplitst in drie categorieën. Ten eerste dienen de teamleden te beschikken over complementaire technische of functionele vaardigheden. Een productontwikkelingsteam dat enkel bestaat uit leden van de ontwerpafdeling zal minder succesvol

34

zijn dan een productontwikkelingsteam dat is samengesteld zowel uit leden van de ontwerpafdeling als de marketingafdeling (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 114-115). Ten tweede dienen teamleden te beschikken over vaardigheden die hen helpen bij het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen. Teams moeten in staat zijn om bedreigingen en opportuniteiten te identificeren, verschillende strategische opties te evalueren en beslissingen te nemen over de te volgen richting. Ten derde dienen de teamleden te beschikken over interpersoonlijke vaardigheden. Om succesvol te zijn moet er een effectieve communicatie tussen de teamleden tot stand komen. Bij het samenstellen van teams besteedt men soms te veel aandacht aan de individuele vaardigheden en positie van de teamleden en wordt er te weinig rekening gehouden met de vereiste mix aan vaardigheden. Een team beschikt ook niet vanaf de start over al deze vaardigheden. Algemeen wordt aangenomen dat bij de start een minimum aan complementaire vaardigheden vereist is, vooral functionele of technische vaardigheden. De twee andere categorieën vaardigheden kunnen ontwikkeld worden binnen het team (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 115). Teams spelen een belangrijke rol in het leer- en ontwikkelingsproces van de teamleden. Door te focussen op performantie worden teamleden gemotiveerd om snel de tekortkomingen in hun vaardigheden weg te werken. Tenslotte stimuleert de individuele verantwoordelijkheid van elk teamlid het leren (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 48).

3.4.1.4 Wederzijdse verantwoordelijkheid

In essentie gaat wederzijdse verantwoordelijkheid over de oprechte beloftes die we ten opzichte van onszelf en anderen maken, beloftes die twee essentiële aspecten van effectieve teams ondersteunen: commitment en vertrouwen (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 116). Wanneer mensen samenwerken om een gemeenschappelijk objectief te realiseren dan volgen vertrouwen en commitment automatisch. Als gevolg hiervan houden teams die een gemeenschappelijk einddoel en een gemeenschappelijke aanpak hebben, elkaar wederzijds verantwoordelijk (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 116). Door de belofte van wederzijdse verantwoordelijkheid heeft elk teamlid het recht om zijn mening te geven over alle aspecten van de teamwerking (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 60).

3.4.1.5 Een beperkt aantal leden

Bij het samenstellen van een team moet men rekening houden met de omvang ervan. De meerderheid van effectieve teams bestaat uit 2 tot 25 leden waarvan het grootste deel minder dan tien leden heeft. Theoretisch gezien zijn grotere teams, bijvoorbeeld 50 leden, mogelijk. In de praktijk zullen deze teams echter in subteams uiteen vallen. Grote teams zullen een aantal problemen moeten overwinnen. Zij ondervinden moeilijkheden om de individuele, functionele en hiërarchische verschillen te

35

overwinnen. Wederzijdse verantwoordelijkheid is er minder vanzelfsprekend dan in kleinere teams. Ook moeten een aantal logistieke problemen overwonnen worden. Zo zal het bijvoorbeeld moeilijker zijn om een geschikte ruimte en een passend tijdstip te vinden om samen te komen. Bovendien vertonen grote teams vaak kuddegedrag waardoor het delen van verschillende meningen, nodig om een team te vormen, verhinderd wordt. Als gevolg hiervan hebben grotere teams het moeilijk om een duidelijke gemeenschappelijke doelstelling te formuleren (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 114).

3.4.1.6 Een gemeenschappelijk aanpak

Effectieve

teams

ontwikkelen

tenslotte

ook

een

gemeenschappelijke

aanpak.

Deze

gemeenschappelijke aanpak heeft zowel een economische, administratieve als sociale dimensie. Om de economische en administratieve dimensie te realiseren moet men ervoor zorgen dat de teamleden gelijkwaardige hoeveelheden werk uitvoeren. Teamleden moeten overeenstemming bereiken over wie welke taken zal uitvoeren, hoe schema’s worden opgezet en opgevolgd, welke vaardigheden er moeten ontwikkeld worden en hoe beslissingen worden genomen en aangepast. Het bepalen van de werkzaamheden die moeten uitgevoerd worden en de wijze waarop deze werkzaamheden met elkaar gecoördineerd zullen worden om de performantie te verhogen, is van groot belang bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke aanpak. Daarnaast zijn effectieve teams samengesteld uit teamleden die afhankelijk van de situatie verschillende sociale rollen kunnen aannemen zoals interpreteren, samenvatten, ondersteunen, integreren, … Deze sociale rollen helpen bij het ontwikkelen van wederzijds vertrouwen. Het resultaat hiervan is dat teams hun eigen processen ontwikkelen om elkaar te motiveren, te ondersteunen en ervoor te zorgen dat men evolueert in de gewenste richting. Teamleden ontwikkelen deze verschillende sociale rollen doorheen de tijd. Een fout die vaak gemaakt wordt bij het samenstellen van een team, is dat teams worden samengesteld op basis van de sociale rollen die de teamleden reeds bezitten (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 56-59).

3.4.2 Teameffectiviteitsmodellen

3.4.2.1 Het model van CAMPION M. A. et al

In 1993 onderzochten CAMPION M. A. et al (1993) welke teamkarakteristieken er gerelateerd waren aan teameffectiviteit. In 1996 werd de studie herhaald. Het onderzoek werd echter uitgebreid tot meer complexere jobs en verschillende types teams. Ook werd rekening gehouden met een groter aantal effectiviteitcriteria. De resultaten van beide onderzoeken waren gelijkaardig (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 429). De teams die werden onderzocht hadden gedeelde verantwoordelijkheid en middelen

36

en de taken die de teamleden uitvoerden waren onderling afhankelijk (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 435). Het conceptueel model wordt weergegeven in figuur 3.2.

Teamkarakteristieken

Job design • Self-management • Participatie • Taakvariatie • Taaksignificantie Interafhankelijkheid • Interafhankelijkheid van taken • Interafhankelijkheid van doelen • Interafhankelijkheid van feedback en beloningen

Samenstelling • Heterogeniteit • Flexibiliteit • Relatieve omvang

Context • • •

Training Management ondersteuning Communicatie/Coöperatie tussen teams

Proces • • • •

Potentie Sociale ondersteuning Spreiding van de werklast Communicatie/Coöperatie binnen teams

Effectiviteit

Figuur 3.2: relatie tussen teamkarakteristieken en effectiviteit. Bron: CAMPION M. A. et al (1996).

Alle job design karakteristieken waren positief gecorreleerd met de meeste effectiviteitscriteria. Participatie en taakvariatie vertoonden de hoogste correlatie (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 442). Hoe groter het self-management, de taakvariatie, de taaksignificantie en de participatie, hoe groter de effectiviteit van het team. De resultaten geven dus aan dat naarmate het job design meer motiveert, de effectiviteit van het team groter zal zijn (CAMPION M. A. et al., 1996, blz. 447).

De onderlinge afhankelijkheid van taken, doelen, feedback en beloningen is eveneens positief gecorreleerd aan de teameffectiviteit. Deze resultaten geven dus aan dat feedback en beloningen niet gebaseerd moeten zijn op individuele prestaties maar dat de teamleden het best geëvalueerd en beloond worden op basis van de prestaties van het team. Onderling afhankelijke taken kunnen het

37

meest efficiënt worden uitgevoerd in teamverband (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 430 en 442). De onderlinge afhankelijkheid van doelen is consistent met KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (1993a en b), O’LEARY-KELLY A. M. et al (1994) en LYNN G. S. en REILLY R. R. (2000).

Heterogeniteit, flexibiliteit en de relatieve omvang van het team vertoonden de laagste correlatie met de teameffectiviteit (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 442). Heterogeniteit betekent dat de teamleden verschillende vaardigheden bezitten. De flexibiliteit van het team is afhankelijk van de mate waarin de teamleden elkaars taken kunnen uitvoeren (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 432). De relatieve omvang van het team was negatief gecorreleerd met de teameffectiviteit. Naarmate de omvang van het team stijgt, stijgen ook de coördinatiekosten wat de effectiviteit negatief beïnvloedt (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 447). Dit stemt overeen met KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (1993a en b) die vonden dat de meest effectieve teams bestonden uit minder dan tien leden (zie supra).

Effectieve teams hebben ook behoefte aan training, managementondersteuning, en hulp bij de communicatie en coöperatie tussen de teams (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 442). Het trainen van zowel de technische als sociale vaardigheden heeft een positief effect op de teamperformantie. Het management kan de teams op een effectieve wijze ondersteunen en aanmoedigen door voldoende middelen en

informatie ter beschikking te stellen (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 449).

Communicatie en coöperatie tussen teams wordt belangrijker naarmate er meer behoefte is aan integratie met andere delen van de organisatie (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 447).

De proceskarakteristieken vertoonden de hoogste correlaties met de effectiviteitscriteria (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 445). Het delen van de werkbelasting verhindert free-rider gedrag. De belangrijkste proceskarakteristiek is echter potentie. Teamleden moeten ervan overtuigd zijn dat ze effectief kunnen zijn. Teams moeten dus in zichzelf geloven (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 432).

Uit het onderzoek blijkt dus dat de meest effectieve teams gevarieerde taken uitvoeren die door de teamleden als betekenisvol worden aangezien. Bovendien moeten de teamleden de bevoegdheid hebben om zelf beslissingen te nemen en moet er een onderlinge afhankelijkheid bestaan tussen taken, doelstellingen, feedback en beloningen. De meest effectieve teams bestaan uit leden die flexibel zijn in de taken die ze uitvoeren en die beschikken over complementaire vaardigheden. Daarnaast is de relatieve omvang van het team beperkt en moet er een effectieve communicatie en coöperatie tot stand komen. Tenslotte wordt de werkbelasting gelijkwaardig verdeeld onder de teamleden (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 450).

38

3.4.2.2 Het teamwork model van DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M.

Volgens DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M. is teamwork een belangrijke determinant van de teamperformantie (DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, blz. 35). Zij onderscheiden zeven kerncomponenten van teamwork. Deze kerncomponenten discrimineren tussen effectieve en ineffectieve teams (DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, blz. 40). Deze componenten worden voorgesteld in figuur 3.3.

INPUT Communicatie

THROUGHPUT

OUTPUT

Communicatie

Communicatie

Teamoriëntatie

Feedback Monitoring

Coördinatie

Teamleiderschap

Backup

Figuur 3.3: het teamwork model. Bron: DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M. (1997, blz. 21).

Een eerste belangrijke component is communicatie. Communicatie is de uitwisseling van informatie tussen twee of meerdere leden van een team. Communicatie vormt de link tussen de andere componenten van het teamwork model. Een tweede component is teamoriëntatie. Teamoriëntatie omvat de houding van de teamleden ten opzichte van de andere teamleden en ten opzichte van hun taak evenals de cohesie van het team en hun houding ten opzichte van de teamleider (DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, blz. 21 en 25). De derde component is teamleiderschap. Teamleiderschap verwijst niet noodzakelijk naar één enkele persoon maar kan ook door meerdere teamleden uitgeoefend worden. De teamleider zorgt voor structuur, richting en ondersteuning van de andere teamleden (DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, blz. 21-22 en 25). Het vijfde element is feedback. Feedback is het verschaffen van informatie over de prestaties van anderen. Effectieve teams krijgen niet alleen feedback maar de teamleden geven ook feedback aan elkaar. Het zesde element is backup-gedrag. Teamleden moeten bereid zijn elkaar te helpen bij het uitvoeren van hun taken. Dit veronderstelt uitwisselbaarheid van taken tussen teamleden. De laatste component is coördinatie. Aangezien de prestaties van teamleden de prestaties van andere teamleden beïnvloeden,

39

moeten de verschillende taken met elkaar gecoördineerd worden. Effectieve coördinatie veronderstelt effectiviteit van de andere componenten van het teamwork model zoals communicatie, monitoring en backup-gedrag (DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, blz. 22 en 25).

Volgens BRANNICK M. T. en PRINCE C. (1997, blz. 11) toont het teamwork model aan dat effectieve teams bestaan uit leden die een positieve houding hebben ten opzichte van elkaar, beloond worden op basis van het bereiken van teamdoelstellingen en over voldoende kennis beschikken over hun eigen taak en over deze van de andere teamleden. Hierdoor zijn effectieve teams in staat om hun activiteiten te coördineren door het monitoren van de performantie, het communiceren met de andere teamleden en het leveren van feedback en backup-gedrag.

3.4.2.3 Het model van SCOTT T. W. en TIESSEN P.

SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999) hebben op basis van de literatuur een model opgesteld dat het verband weergeeft tussen de complexiteit van de omgeving, teams, beloning, performantiemeting, participatie en teamperformantie. Dit model werd vervolgens getest. Hun conclusie luidt als volgt: complexiteit leidt tot een groter gebruik van teams binnen organisaties, wat op zijn beurt leidt tot een meer uitgebreide of geïntegreerde performantiemeting. Geïntegreerde performantiemeting leidt zowel op een directe als indirecte manier (doordat de teamperformantie een grotere impact heeft op de beloning van de teamleden) tot een hogere teamperformantie. Hoge participatie vergemakkelijkt het gebruik van prestatiemaatstaven bij het bepalen van de beloning van de teamleden. Participatie versterkt ook het effect dat uitgaat van geïntegreerde performantiemeting op de teamperformantie. Dit effect is het meest uitgesproken wanneer zowel financiële als niet-financiële maatstaven worden gebruikt (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 279). Het model wordt weergegeven in figuur 3.4.

40

?

Gewicht van de teamperformantie in de beloning

Gebruik van intradepartementale teams +

+ +

+ Complexiteit

Teamperformantie +

+

+

Participatie + + +

?

Gebruik van interdepartementale teams

Diversiteit van performantiemaatstaven ?

Figuur 3.4: het verband tussen de complexiteit van de omgeving, teams, beloning, performantiemeting, participatie en teamperformantie. Bron: SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999, blz. 268)

SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999, blz. 265) maken een onderscheid tussen interdepartementale en intra-departementale teams. Intra-departementale teams worden samengesteld uit leden van éénzelfde departement. Interdepartementale teams daarentegen bestaan uit leden van verschillende departementen van de organisatie. Uit hun onderzoek bleek dat de respondenten gemiddeld 34% van hun tijd spendeerden in intra-departementale teams en 23% van hun tijd in interdepartementale teams (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 277). Complexiteit leidt tot een groter gebruik van zowel intra- als interdepartementale teams binnen de organisatie. Deze relatie is echter het sterkst voor interdepartementale teams (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 279).

Het gebruik van traditionele financiële maatstaven is onvoldoende om te kunnen opereren in de hedendaagse competitieve en complexe omgeving. Naarmate de complexiteit van de omgeving stijgt is er behoefte aan een meer uitgebreide reeks van prestatiemaatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). Aangezien teams een reactie zijn op de verhoogde complexiteit van de omgeving, zal naarmate de leden van de organisatie een groter deel van hun tijd spenderen in teams, de performantie op een meer geïntegreerde manier gemeten worden en zullen de teamleden meer betrokken worden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 268 en 279).

41

Het gewicht dat de teamperformantie krijgt in de beloning van de teamleden vertoont een sterke associatie met de tijd die men spendeert in interdepartementale teams. Deze associatie gaat echter niet op voor intra-departementale teams (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 279).

Het gewicht dat de teamperformantie krijgt in de beloning van de teamleden is positief gecorreleerd met de diversiteit van de prestatiemaatstaven. Deze relatie wordt versterkt wanneer de teamleden meehelpen bij het bepalen van de prestatiemaatstaven. Hieruit volgt dus dat naarmate de prestaties van het team op een meer geïntegreerde manier gemeten worden en naarmate de teamleden participeren bij het bepalen van de prestatiemaatstaven, de teamperformantie een groter deel zal uitmaken van de beloning van de teamleden (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 279-280). Participatie bij het bepalen van de prestatiemaatstaven zorgt ervoor dat de teamleden beter begrijpen wat de prestatiemaatstaven betekenen en een beter zicht krijgen op de relatie tussen de prestatiemaatstaven en hun beloning. Participatie verhoogt de perceptie van ‘fairness’. Dit is vooral belangrijk in complexe omgevingen (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 269).

De teamperformantie zal hoger zijn wanneer bij het bepalen van de beloning van de teamleden een groter gewicht wordt toegekend aan de teamperformantie. De teamperformantie zal tevens hoger zijn wanneer de performantie op een geïntegreerde wijze gemeten wordt en dus zowel financiële als niet financiële maatstaven worden gebruikt (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 280). Het meten van de performantie voorziet het team van informatie die ze kan gebruiken bij het nemen van beslissingen, het coördineren van de taken en het evalueren van de vorderingen die ze gemaakt heeft (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 269-270). Het gebruik van enkel traditionele financiële maatstaven is onvoldoende om alle relevante aspecten van de performantie te omvatten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). Om op een adequate wijze de performantie te kunnen meten, moeten in complexe omgevingen de financiële prestatiemaatstaven aangevuld worden met niet-financiële prestatiemaatstaven (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 270). Participatie bij het bepalen van de prestatiemaatstaven leidt ook tot een hogere performantie. Dit effect is echter zwakker dan het effect dat een hogere participatie heeft op het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 280).

SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999, blz. 280-281) concluderen dat de teamperformantie maximaal is wanneer de beloning van de teamleden gebaseerd is op de teamperformantie, er bij het meten van de teamperformantie zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven worden gebruikt en wanneer de teamleden participeren bij het bepalen van de prestatiemaatstaven.

42

3.4.2.4 Het model van VROEMEN M.

VROEMEN M. (1995, blz. 30) identificeert zes succesfactoren voor teams en stelt ze voor in een model. Het model kan gebruikt worden als instrument om het teamfunctioneren te toetsen. Ten eerste hebben teams nood aan heldere doelstellingen. Het doel is de toetssteen waaraan elk handelen in het team wordt afgemeten. Werkbare doelen zijn duidelijk, realistisch, meetbaar, zinvol en worden door alle teamleden gedeeld. Ten tweede dragen de teamleden gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ten derde kan er openlijk gecommuniceerd worden tussen de teamleden. Open communicatie is belangrijk om zowel de onderlinge relaties te bevorderen als om de taken effectief te kunnen uitvoeren. Ten vierde is wederzijds respect nodig. Ten vijfde moeten de teamleden zich ook flexibel kunnen aanpassen. Een goed team kan zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. Het steeds leren omgaan met nieuwe situaties bevordert de ontwikkeling van het team. Ten laatste moet het team ook initiatief tonen. De doelstellingen kunnen niet gerealiseerd worden indien er geen acties ondernomen worden. Woorden moeten dus worden omgezet in daden (VROEMEN M., 1995, blz. 31-43).

3.4.3 Kritische succesfactoren voor zelfregulerende teams

WAGEMAN R. (1997) identificeerde zeven kritische succesfactoren voor zelfregulerende teams. De teamleden van zelfregulerende teams dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van hun taken en de opvolging van hun performantie. Zelfregulerende teams kunnen autonoom beslissen hun strategieën te wijzigen om te anticiperen op problemen en in te spelen op gewijzigde omstandigheden (WAGEMAN R., 1997, blz. 49). In de eerste plaats moeten teams (cf. KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a en b) een gemeenschappelijk einddoel hebben. Het einddoel vormt de bestaansreden van het team, het geeft de richting aan waarin het team moet evolueren. Het einddoel moet eenvoudig en duidelijk geformuleerd zijn. Dit betekent dat men slechts een beperkt aantal doelen mag voorop stellen. Bovendien mag niet worden gespecificeerd hoe het einddoel bereikt moet worden. Ten tweede moeten zelfregulerende teams taken uitvoeren die teamwerk vereisen, met andere woorden een taak waarbij de leden van het team met elkaar moeten samenwerken (WAGEMAN R., 1997, blz. 54-55). Ten derde dient de beloning van de teamleden gebaseerd te zijn op de teamresultaten. Het toekennen van gemengde beloningen, dit zijn beloningen die deels gebaseerd zijn op teamprestaties en deels op individuele prestaties, is een van de meest voorkomende fouten in het ontwerp van beloningssystemen. Gemengde beloningen worden vooral toegepast omdat men de teamleden niet onmiddellijk volledig afhankelijk wil maken van elkaar. Gemengde beloningen zenden echter gemengde signalen naar de teamleden die de effectiviteit van het team ondermijnen. Ten vierde moeten de nodige middelen ter beschikking gesteld worden van de teamleden. Het onderzoek toonde aan dat teams die beschikten over de nodige middelen het beter deden dan teams die geen toegang hadden tot de nodige middelen (WAGEMAN R., 1997, blz. 56). Ten vijfde moeten de teamleden de

43

bevoegdheid hebben om beslissingen te nemen over de te volgen strategieën. Ten zesde moeten de kortetermijn doelstellingen van het team congruent zijn met de algemene ondernemingsdoelstellingen. Voor deze kortetermijn doelstellingen moet bovendien een deadline vooropgesteld worden. Tenslotte moeten self-management teams normen hanteren die het strategisch denken promoten. De leden van self-management teams moeten gefocusseerd zijn op de externe omgeving en het team ertoe aanzetten problemen te identificeren. Normen die het proactief strategisch denken stimuleren zijn belangrijk voor de effectiviteit van self-management teams (WAGEMAN R., 1997, blz. 56-57).

3.4.4 De rol van de teamleider

Modellen over teameffectiviteit besteden weinig aandacht aan de rol van de teamleider. Deze modellen focussen op het team zelf en op de omgeving van het team. Een uitzondering hierop vormt het model van CAMPION M. A. et al. (1993 en 1996) waar de rol van de teamleider wordt ondergebracht bij de contextkarakteristieken (zie infra) (STOKER J. I. en REMDISCH S., 1997, blz. 82 en 94). Succesvolle teamleiders zijn zich ervan bewust dat de teamperformantie primeert en niet de individuele performantie met inbegrip van de eigen performantie. De performantie van het team is afhankelijk van de mate waarin de teamleider erin slaagt een evenwicht te vinden tussen het zelf uitvoeren van taken en de taken laten uitvoeren door de teamleden. Teamleiders mogen niet zelf alle beslissingen nemen. In effectieve teams worden beslissingen genomen door het team zelf en heeft het team controle over de uitvoering van haar werkzaamheden. De teamleider speelt een belangrijke rol in het verduidelijken van het doel en de objectieven van het team, het verbeteren van de collectieve vaardigheden en gemeenschappelijke aanpak, het versterken van het zelfvertrouwen van en de verbondenheid met het team, het verwijderen van externe obstakels en het creëren van opportuniteiten voor de leden van het team. Bovendien verrichten teamleiders net als alle andere teamleden echt teamwerk (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, blz. 131-132).

3.4.5 Het belang van doelstellingen

O’LEARY-KELLY A. M. et al. (1994) onderzochten het effect van de aanwezigheid van groepsdoelstellingen op de groepsperformantie. Hun onderzoek toonde aan dat de performantie van groepen die doelstellingen hadden gemiddeld één standaardafwijking hoger was dan de performantie van groepen zonder doelstellingen (O’LEARY-KELLY A. M. et al, 1994, blz. 1290-1291). Er werd ook een aantal modererende variabelen geïdentificeerd. Zo was de kans op een positief effect groter wanneer de doelstellingen duidelijk gespecificeerd waren. Wanneer de doelstellingen werden opgelegd, vond men in 78% van de gevallen een positief effect. Indien de groepsleden echter meehielpen bij het bepalen van de doelstellingen, vond men in 100% van de gevallen een positief effect (O’LEARY-KELLY A. M. et al, 1994, blz. 1294).

44

Ook LYNN G. S. en REILLY R. R. (2000) wijzen op het belang van de aanwezigheid van doelstellingen. Duidelijke doelstellingen leiden tot een hogere performantie omdat ze groepen focussen op het nemen van acties in de juiste richting en omdat ze de groepsleden motiveren om informatie te verzamelen die nuttig is voor het bereiken van het einddoel (LYNN G. S. en REILLY R. R., 2000, blz. 49).

3.5 Impact van performantiemeting op teameffectiviteit

Algemeen wordt aangenomen dat het meten van de performantie een positief effect heeft op de performantie van een team. Volgens SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999, blz. 264) heeft het meten van de performantie zowel een direct als indirect effect op de performantie van een team. Het meten van de teamperformantie en participatie leidt tot een hogere performantie omdat het de teamleden voorziet van nuttige informatie bij het uitvoeren van hun taken. Dit is het directe effect. Het meten van de performantie laat ondernemingen tevens toe om een hoger gewicht toe te kennen aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Hierdoor worden de teamleden gemotiveerd om hun performantie te verhogen. Dit noemt men het indirecte effect van performantiemeting.

Het meten van de performantie heeft dus een positief effect op de teamperformantie. Deze relatie wordt versterkt indien de teamleden meehelpen bij het bepalen van de performantiedoelstellingen en naarmate de teamperformantie een groter gewicht krijgt in de beloning van de teamleden. Beide effecten versterken elkaar zodat het meten van de perfomantie gecombineerd met een hoger gewicht in de beloning van de teamleden en participatie van de teamleden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen leidt tot een significant hogere performantie (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 263).

Volgens JONES S. D. en SCHILLING D. J. (2000, blz. 1) voorziet performantiemeting teams van informatie die ze kunnen gebruiken om zwakten en sterkten in hun performantie te identificeren. Op basis van deze informatie kunnen corrigerende acties genomen worden. Deze corrigerende acties verbeteren de teamprocessen wat leidt tot een hogere performantie. Het meten van de performantie is ook een hulpmiddel bij het ontwikkelen van een gestructureerd proces voor voortdurende verbetering in de organisatie. Door het meten van de teamperformantie krijgt het management van de organisatie inzicht in de performantie van een team en kan ze zich ervan verzekeren dat de teamleden de juiste acties ondernemen (JONES S. D. en SCHILLING D. J., 2000, blz. 2).

Om de performantie op een adequate wijze te kunnen meten heeft men nood aan een effectief meetsysteem. In de literatuur is er een aantal wetenschappers die onderzoekt welke de kenmerken zijn van effectieve performantiemeetsystemen voor teams. Aangezien deze thesis als doel heeft, na te gaan

45

wat de invloed is van de Balanced Scorecard op de teamperformantie en de Balanced Scorecard oorspronkelijk werd ontwikkeld als een meetsysteem, wordt hieronder dan ook uitgebreid ingegaan op de kenmerken van effectieve performantiemeetsystemen voor teams. De inzichten van drie auteurs worden besproken:

3.5.1 MEYER C.

MEYER C. (1994, blz. 96) identificeert vier voorwaarden waaraan performantiemeetsystemen moeten voldoen om de effectiviteit van teams te maximaliseren:

1) Het doel van het performantiemeetsysteem is in de eerste plaats het helpen van de teamleden. Het primaire doel van het performantiemeetsysteem is dus niet het verschaffen van informatie aan het management over de vorderingen van het team. Het performantiemeetsysteem omvat niet alleen de maatstaven maar ook de manier waarop de maatstaven gebruikt worden. Deze maatstaven dienen in de eerste plaats om de teamleden te wijzen op problemen die zich eventueel kunnen voordoen zodat dat de teamleden tijdig kunnen bijsturen. 2) Ten tweede is het ontwerp van het prestatiemeetsysteem de verantwoordelijkheid van het team zelf. Het topmanagement moet ervoor zorgen dat het prestatiemeetsysteem consistent is met de strategie van de onderneming. 3) Ten derde moeten teamleden maatstaven ontwikkelen die de missie van het team ondersteunen. Teams zijn vaak verantwoordelijk voor waardecreërende processen die een effect hebben op verschillende functies in de onderneming. Naast de traditionele maatstaven moeten er dus ook procesmaatstaven ontwikkeld worden. 4) Tot slot mag er slechts een beperkt aantal maatstaven ontwikkeld worden. Als algemene regel geldt dat wanneer het meetsysteem meer dan vijftien maatstaven bevat, de relevantie van elk van de maatstaven moet worden nagegaan. Hoe groter het aantal maatstaven het meetsysteem telt, hoe meer tijd de teamleden spenderen aan het verzamelen van informatie en hoe minder tijd er overblijft om te discussiëren over welke acties er moeten worden genomen.

De afwezigheid van een effectief meetsysteem kan een belangrijke hinderpaal zijn voor teams (MEYER C., 1994, blz. 96).

3.5.2 JONES S. D. en SCHILLING D. J.

JONES S. D. en SCHILLING D. J. (2000, blz. 5-8) formuleren acht basisprincipes voor het meten van de teamperformantie. In de eerste plaats moet het meetsysteem een weerspiegeling zijn van de strategie van het team. Om dit te realiseren moeten de teamleden participeren bij het ontwikkelen van

46

het meetsysteem. Als de gebruikte maatstaven op een adequate wijze de strategie van het team weergeven, zullen de teamleden gemotiveerd zijn om acties te ondernemen ter verbetering van de performantie. In de tweede plaats moet de strategie van het team gealigneerd zijn met de algemene ondernemingsstrategie. Ten derde is het doel van het prestatiemeetsysteem het verzamelen van relevante informatie voor het oplossen van problemen. Prestatiemeting heeft dus niet als doel het exact meten van de performantie. In de vierde plaats vormt de informatie over de verschillende prestatiemaatstaven de primaire focus van de teamvergaderingen. Tijdens deze vergaderingen moet worden nagegaan hoe het team presteert op elk van de prestatiemaatstaven. Ten vijfde moeten zowel de interne als externe klanten betrokken worden bij de ontwikkeling van het prestatiemeetsysteem. Ten zesde moeten de prestatiemaatstaven de inspanningen van de teamleden weerspiegelen. Teamleden wiens inspanningen niet worden weerspiegeld door de prestatiemaatstaven zijn minder gemotiveerd om de doelstellingen van het team te realiseren. Ten zevende moet het prestatiemeetsysteem zich beperken tot het meten van de belangrijkste aspecten van de teamperformantie. Hierdoor focust men de aandacht van de teamleden op informatie die het meest nuttig is voor het bereiken van de doelstellingen. Tenslotte moeten de teamleden het prestatiemeetsysteem begrijpen. Teamleden die niet begrijpen wat de prestatiemaatstaven inhouden zijn minder in staat om opportuniteiten ter verbetering van de performantie te identificeren.

3.5.3 MENDIBIL D. en MACBRYDE J. C.

MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C. (2004, blz. 702-705) identificeren elf factoren die het ontwerp en de implementatie van effectief performantiemeetsystemen voor teams (team-based performance measurement system of TPMS) mogelijk maken en/of bemoeilijken. Deze factoren kunnen onderverdeeld

worden

in

drie

categorieën.

Een

eerste

categorie

heeft

betrekking

op

performantiemeetsystemen in het algemeen. Een tweede categorie heeft betrekking op het managen van verandering. Een laatste categorie heeft betrekking op de teamcontext (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 702).

1) Factoren die betrekking hebben op performantiemeetsystemen in het algemeen. -

Systematisch gebruik van kwaliteitsraamwerken: deze factor verwijst naar de mate waarin ondernemingen gebruik maken van kwaliteitsraamwerken (bvb. EFQM) voor het managen en het verbeteren van de performantie van de onderneming. Teams die al ervaring hebben met deze raamwerken hebben een duidelijker zicht op de toegevoegde waarde van een performantiemeetsysteem en zijn vertrouwd met het gebruik van performantiemaatstaven (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 704).

-

IT-ondersteuning: het gebruik van de geschikte informaticasystemen vereenvoudigt de implementatie en het gebruik van een TPMS. Informaticasystemen die gebruikt worden voor

47

het verzamelen van gegevens en het rapporteren van informatie over de performantie van het team hebben een positieve invloed op het ontwerp en de implementatie van een TPMS (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 705). -

Strategieontplooiing: deze factor heeft betrekking op de mate waarin de onderneming haar strategie vertaalt in operationele doelstellingen en deze doelstellingen verder ontplooit op de verschillende niveaus van de organisatie. Om te komen tot een alignering tussen de teamperformantie en de ondernemingsstrategie moeten ondernemingen mechanismen ontwikkelen om de ondernemingsstrategie te vertalen in operationele doelstellingen voor de verschillende niveaus in de organisatie. Ondernemingen waar deze vertaling van ondernemingsstrategie in operationele doelstellingen op een gestructureerde wijze gebeurde, bleken een effectiever TPMS te hebben. Bovendien beïnvloedde de inhoud van de ondernemingsstrategie, de kwaliteit van het TPMS. In ondernemingen waar de nadruk werd gelegd op het halen van financiële objectieven stonden de teamleden sceptisch tegenover het ontwikkelen van niet-financiële maatstaven (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 703).

-

Het gebruik van een performantiemeetsysteem: het ontwerpen en implementeren van een TPMS is gemakkelijker wanneer teams reeds ervaring hebben met het gebruik van performantiemeetsystemen (bvb. op ondernemingsniveau). De teamleden zien dan immers duidelijk de link tussen de teamperformantie en de performantie van de onderneming. Bovendien hebben de teamleden ervaring met het opvolgen van prestatiemaatstaven waardoor ze sneller de voordelen zien (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 703).

-

Gestructureerde aanpak van TPMS-ontwerp: deze factor heeft betrekking op het bestaan en het gebruik van een duidelijk gedefinieerd proces voor het ontwerpen van een TPMS. Door het gebruik van een gestructureerde aanpak kunnen de teamleden zich concentreren op het managen van de belangrijkste drijvers van de teamperformantie. Dergelijke aanpak creëert eveneens een platform voor verbetering, verhoogt het engagement van managers en teamleden en minimaliseert het negatieve effect van andere factoren (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 704-705).

2) Factoren die betrekking hebben op het managen van verandering. -

Doel en voordelen van TPMS: deze factor heeft betrekking op de mate waarin managers en teamleden het doel en de voordelen van het gebruik van een TPMS begrijpen. Teams die overtuigd waren van het belang van een effectief TPMS waren meer proactief in het ontwikkelen van een TPMS. Deze teams benadrukten het belang van het ontwikkelen van een gebalanceerd geheel van dimensies en drijvers van de teamperformantie (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 703-704).

48

-

Organisatiecultuur: De organisatiecultuur omvat het geheel van waarden, normen, overtuigingen en houdingen van de leden van een organisatie. Managementstijl is een belangrijk element van de organisatiecultuur. Teams met een flexibele cultuur staan meer open voor het ontwerpen en het ontwikkelen van nieuwe manieren om teams te managen. In ondernemingen

waar

de

beslissingsbevoegdheid

gedecentraliseerd

is,

verloopt

de

implementatie van een TPMS veel vlotter dan in ondernemingen met een gecentraliseerde organisatiestructuur. Tenslotte wees het onderzoek uit dat een informele managementcultuur een hinderpaal vormt in het ontwerpen en ontwikkelen van een TPMS. In dit geval hadden de teamleden weinig ervaring met het opvolgen van prestatiemaatstaven en namen ze een sceptische houding aan ten opzichte van de waarde en de voordelen van het TPMS (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 703). -

Management commitment: deze factor verwijst naar de mate van betrokkenheid en de ondersteuning van managers bij het ontwerpen en het implementeren van een TPMS. Wanneer managers betrokken waren bij het ontwerpen en het implementeren van het TPMS en het proces van ontwerp en implementatie stuurden, kwam het TPMS op een meer effectieve manier tot stand. Betrokkenheid vanwege het management compenseerde of minimaliseerde de impact van andere negatieve factoren zoals het gebrek aan ervaring of betrokkenheid vanwege de teamleden en de afwezigheid van mechanismen voor het vertalen van de ondernemingsstrategie in operationele doelstellingen (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 704).

3) Factoren die betrekking hebben op de teamcontext. -

Business process view: deze factor heeft betrekking op de mate waarin de onderneming haar interne processen heeft gedefinieerd en haar interne middelen (waaronder teams) heeft georganiseerd rond deze processen. Teams die opereerden in ondernemingen met een duidelijke procesgebaseerde structuur hebben een duidelijker beeld over wie de klanten zijn en wat hun behoeften zijn. Het formuleren van teamobjectieven en de ermee corresponderende maatstaven worden hierdoor vergemakkelijkt. Bovendien zijn de teams zich meer bewust van de rol die elk teamlid vervult en hebben ze een beter zicht op de drijvers van de performantie (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 703).

-

Maturiteit van het team: de maturiteit van het team verwijst naar de ontwikkelingsfase van het team. Naarmate een team zich ontwikkelt, krijgt ze een beter inzicht in de factoren die de teamperformantie beïnvloeden. Mature teams hebben bovendien meer ervaring met het managen van de performantie op basis van maatstaven (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 704).

-

Focus van beoordeling en beloning: het belonen van de teamleden op basis van de teamperformantie verhoogt de waarschijnlijkheid van het ontwerpen en implementeren van

49

een effectief TPMS. Het belonen van de teamleden op basis van de individuele performantie vormt een belangrijke hinderpaal voor TPMS. De inhoud van het beloningssysteem heeft eveneens een invloed op het ontwerp en de ontwikkeling van een TPMS. Teams zullen zich immers concentreren op het ontwerp en het gebruik van deze maatstaven die gebruikt worden voor de bepaling van de beloning (MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, blz. 704).

BOURNE et al (2002, blz. 1308) wijzen eveneens op het belang van management commitment tijdens de implementatie van een performantiemeetsysteem. Samen met de gepercipieerde voordelen van het performantiemeetsysteem vormt management commitment één van de twee belangrijkste drijvers van de implementatie van een performantiemeetsysteem.

3.6 Overzichtstabel

Tot slot kunnen de verschillende factoren die hierboven werden besproken, worden samengevat in een overzichtstabel. Deze tabel wordt weergegeven op de volgende bladzijde. In het volgende hoofdstuk wordt nagegaan welke van deze factoren relevant zijn in een Balanced Scorecard omgeving.

50

Ka tze nb ac Sc hJ ott .R T. .e W nS Jo . e mi ne nT th sS ies D. . se D. K. Wa nP en ge . S ma ch nR illin Ca gD . mp .J ion . M. Di ck A .e ins ta on l Vr T .L oe . me en nM Mc O' int . Le y re ary R. -K ell Ly M. yA nn .M G. S. .e Me ta en ye l R rC eil ly . R. R.

Gemeenschappelijk einddoel Specifieke objectieven Complementaire vaardigheden Wederzijdse verantwoordelijkheid Beperkt aantal leden Gemeenschappelijke aanpak Performantiemeting Teamtaak Beloning gebaseerd op teamperformantie Participatie bij het bepalen van maatstaven Voldoende middelen Beslissingsbevoegdheid Congruentie tussen team- en ondernemingsdoelstellingen Normen die strategisch denken promoten Self-management Taakvariëteit Taaksignificantie Interafhankelijkheid - taken - doelen - feedback en beloning Flexibiliteit Training Communicatie/Coöperatie tussen teams Communicatie/Coöperatie binnen teams Potentie Spreiding van werklast Sociale ondersteuning Teamoriëntatie Teamleiderschap Feedback Backup-gedrag Coördinatie van de taken

X X

X

X X

X

X

X X X

X

X X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X X

X X

X

X

X X X X X X X X X X

X

X X

X

X

X

X X X X X

X

X X X X X

X

X

Tabel 3.1: effectiviteitskenmerken

51

X

HOOFDSTUK 4: TEAMPERFORMANTIE IN EEN BALANCED SCORECARD OMGEVING. 4.1 Inleiding

Nadat in hoofdstuk twee de Balanced Scorecard en de strategiegerichte organisatie uitvoerig werden besproken en in hoofdstuk drie uitgebreid werd ingegaan op de effectiviteit van teams, wordt in dit vierde hoofdstuk dieper ingegaan op teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving.

In de Balanced Scorecard literatuur gaat men uitvoerig in op het effect van de Balanced Scorecard op de performantie van de onderneming. Er is echter weinig bekend over het effect van de Balanced Scorecard op de performantie van teams. Het doel van dit hoofdstuk is dan ook een overzicht te geven van wat er in de literatuur reeds geschreven is over de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken. Er wordt ook nagegaan via welke factoren de Balanced Scorecard de teamperformantie beïnvloedt. Op basis van dit literatuuronderzoek wordt tenslotte een aantal hypothesen geformuleerd die in een vijfde hoofdstuk getest zullen worden.

4.2 Gebruik van de Balanced Scorecard door teams

Een belangrijke hinderpaal in de implementatie van de ondernemingsstrategie is het gebrek aan overeenstemming tussen de strategie van de onderneming en de departementale-, team-, en individuele doelstellingen. Indien dit het geval is, concentreren de departementen zich op het respecteren van financiële budgetten die deel uitmaken van de traditionele managementprocessen van de onderneming. Dit brengt met zich mee dat binnen deze departementen de doelstellingen van teams en individuen gelinkt zijn aan de kortetermijn, tactische departementale doelstellingen. Langetermijn strategische doelstellingen worden hierdoor genegeerd (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 194).

In de strategiegerichte organisatie wordt het belang van strategische alignering benadrukt. Om maximale strategische alignering te bekomen moet men ervoor zorgen dat alle medewerkers binnen de organisatie bijdragen tot het realiseren van de ondernemingsstrategie. Dit betekent dat alle neuzen in dezelfde richting moeten staan, namelijk: in de richting van de gekozen strategie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 196). De Balanced Scorecard vervult hierbij een belangrijke rol. In de strategiegerichte organisatie wordt de Balanced Scorecard gebruikt om de werknemers te aligneren met de strategie door de ontwikkeling van persoonlijke- en teamobjectieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 213). Om strategische alignering te bekomen moet men er dus voor zorgen dat de strategische objectieven en maatstaven die bepaald zijn op de hogere niveaus in de

52

organisatie vertaald worden in acties via welke individuen kunnen bijdragen tot het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Op deze manier zijn de inspanningen die geleverd worden op de lagere niveaus in de organisatie gealigneerd met de succesfactoren op ondernemingsniveau (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 211-212). Vele ondernemingen ondervinden echter problemen met de vertaling van de strategische maatstaven in operationele maatstaven. Dit probleem doet zich vooral voor bij de niet-financiële maatstaven zoals klantentevredenheid. Het gebruik van een Balanced Scorecard biedt hiervoor een oplossing. De Balanced Scorecard identificeert immers de drijvers van de strategie op het hoogste niveau van de onderneming. Omdat de Balanced Scorecard gebaseerd is op oorzaakgevolg relaties tussen kritische succesfactoren kan de Balanced Scorecard op de lagere niveaus in de onderneming gebruikt worden voor de selectie van de objectieven en maatstaven die consistent zijn met de algemene ondernemingsstrategie. Op deze manier kan de Balanced Scorecard op het niveau van de strategische bedrijfseenheid (SBU) vertaald worden in een Balanced Scorecard op het niveau van de departementen, teams en/of individuen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 212-213).

In figuur 4.1 wordt weergegeven hoe de Balanced Scorecard van de strategische bedrijfseenheid “onroerende goederen” van een grote tussenhandelaar wordt gebruikt voor het opstellen van een Balanced Scorecard op teamniveau. Hierbij gaat elk team na welke objectieven en maatstaven die in de Balanced Scorecard op het niveau van de strategische bedrijfseenheid geformuleerd zijn, door het team beïnvloedbaar zijn. Deze strategische objectieven en maatstaven worden dan vertaald in lokale teaminitiatieven en -maatstaven die door het team beïnvloedbaar zijn en worden weergegeven in een team scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 213). Aangezien de objectieven en maatstaven in de Balanced Scorecard op het niveau van de bedrijfseenheid een vertaling zijn van de objectieven en maatstaven in de Balanced Scorecard op het ondernemingsniveau, zijn de teaminitiatieven en -maatstaven gealigneerd met de ondernemingsstrategie. Deze methode laat de middenmanagers toe hun specifieke kennis te gebruiken om de kernelementen die in de business unit strategie vervat zijn te operationaliseren. Bovendien zijn de managers gemotiveerd om de strategie te implementeren en de ondernemingsdoelstellingen te realiseren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 213).

53

Financieel perspectief

Afnemersperspectief

Interneprocessenperspectief

Leer- en groeiperspectief

SBUscorecard Teamscorecard

Strategische doelstelling - F2 Opslagkostenbeheersing

Meting - Kosten/m2 per divisie

Beheersing opslagkosten - Lagere schilderkosten - Eenvoudiger bevestigingssysteem ontwerpen - Energieverbruik verlagen

Teammetingen - Huidige muurafwerking vervangen door een laag structuurverf - Kosten van bevestiging - Stroomkosten

Strategische doelstelling - C4 Cliëntdeelgenootschap

Meting - Aantal gezamenlijke inspanningen met cliënten

Deelgenootschappen met cliënt - Gemeenschappelijk programma verlichting ontwerpen - Betere communicatie O&O - Meer bezoeken met operationele divisies aan pasgeopende winkels - Alle teamleden in winkel laten werken

Teammetingen - Verlichtingskosten - Cliënten-feedback - Aantal reisjes met divisie - Alle teamleden in winkel

Strategische doelstelling - I4 Exellente winkelbouw

Meting - Voldoen aan maatstaven voor kwaliteit, bouwtijd en kosten

Exellente winkelbouw - Contracten twee weken voor geplande bouwbegin gereed - Kostenbesparingen benoemen

Teammetingen - Contractschema vs planning - Gedocumenteerde kostenbesparingen

Strategische doelstelling - L4 Optimalisering menselijke hulpbronnen

Meting - Percentage gekwalificeerde medewerkers voor sleutelposities

Optimalisering medewerkers - Bredere scholing bevorderen - Werken in diverse winkels

Teammetingen - Aantal functies waarin een medewerker goed kan functioneren - Stages in diverse winkels

Figuur 4.1: uitsplitsing van divisiedoelstellingen in specifieke teamdoelstellingen. Bron: KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, blz. 215). Vertaling: GRASMAN G. (1998, blz. 240)

Hoewel het proces van het formuleren van doelstellingen die gerelateerd zijn aan de ondernemingsstrategie meestal wordt teweeggebracht door de introductie van een Balanced Scorecard op het niveau van de strategische bedrijfseenheid, is er in de meeste ondernemingen al een permanent proces voor het formuleren van doelstellingen aanwezig, namelijk management-by-objectives of MBO. Opdat éénduidige doelstellingen geformuleerd zouden worden, gebeurt de formulering van

54

doelstellingen voor departementen, teams en individuen het best volgens één proces. Aangezien de meeste MBO-programma’s consistent zijn met het raamwerk van de Balanced Scorecard kunnen de bedrijfseenheden hun MBO-processen linken aan de ontwikkeling van team- en individuele scorecards. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 217). Toch is er een aantal belangrijke verschillen tussen de Balanced Scorecard en management-by-objectives. Ten eerste worden in een MBO-systeem de objectieven geformuleerd binnen de structuur van een individuele bedrijfseenheid waardoor de objectieven slechts betrekking hebben op één bepaald functioneel domein. Ten tweede worden de individuele- en teamdoelstellingen bepaald op basis van de departementale doelstellingen. Indien geen gebruik werd gemaakt van een Balanced Scorecard zijn deze doelstellingen tactisch, financieel en gericht op de korte termijn. De objectieven die in de Balanced Scorecard worden geformuleerd zijn daarentegen strategisch, crossfunctioneel en gericht op de lange termijn (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 233).

Vele ondernemingen formuleren ambitieuze doelstellingen. Om deze doelstellingen te realiseren dient het bedrijf te beschikken over excellente interne bedrijfsprocessen. Managers in deze bedrijven realiseren zich dat deze doelstellingen niet kunnen bereikt worden door individuen meer te laten werken of beter te informeren. In vele ondernemingen worden er teams gevormd om belangrijke bedrijfsprocessen zoals productontwikkeling, dienstverlening aan klanten en interne operaties in goede banen te leiden. Deze ondernemingen hebben dan ook nood aan objectieven en maatstaven die teambuilding en teamperformantie promoten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 142143). In KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, blz. 143) wordt het voorbeeld gegeven van de onderneming National Insurance die in zijn innovatieen leerperspectief zes maatstaven ontwikkelde om teambuilding en teamperformantie te bevorderen. Deze zes maatstaven zijn:

1. Vragenlijst i.v.m. teamwerking: deze vragenlijst wordt afgenomen van de werknemers met als doel na te gaan of de verschillende bedrijfseenheden elkaar ondersteunen en opportuniteiten creëren voor elkaar. 2. Het aantal projecten waaraan verschillende bedrijfseenheden meewerken. 3. Het aantal teams dat bestaat uit teamleden met gemeenschappelijke doelstellingen en objectieven. 4. De

mate

waarin

de

onderneming

teamgebaseerde

relaties

aangaat

met

andere

bedrijfseenheden, ondernemingen en klanten. 5. Het aantal bedrijfseenheden dat een ondernemingsplan ontwikkelde met de steun van het hoofdkwartier. 6. Het procentueel aantal nieuwe gedragspolitieken dat werd geformuleerd en waarbij de verliesbeheersingsafdeling (loss control unit) werd geraadpleegd.

55

Deze maatstaven weerspiegelen duidelijk het belang van een effectieve samenwerking tussen de leden van de onderneming en sporen teams in verschillende delen van de onderneming aan tot samenwerking en wederzijdse ondersteuning. Teambuilding en teamperformantie worden eveneens gepromoot door het koppelen van de beloning van de teamleden aan het realiseren van teamdoelstellingen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 143).

4.3 De invloed van de Balanced Scorecard op teamperformantie: ontwikkeling van hypothesen

4.3.1 Visie, strategie en doelstellingen

“Bij het ontwikkelen van een Balanced Scorecard, moet eerst en vooral aandacht worden besteed aan het duidelijk formuleren van een beleidsvisie. Bij de formulering van de beleidsvisie maakt men het best gebruik van een strategisch raamwerk dat tot doel heeft klaarheid te brengen in het beleid en dat dient als communicatiemiddel naar de verschillende niveaus in de organisatie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 181 en 182).” De Balanced Scorecard is een dergelijk strategisch raamwerk waarbij de visie en de strategie van de onderneming wordt ingedeeld in vier luiken (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 183).

Meer en meer ondernemingen gebruiken de Balanced Scorecard als een strategisch management systeem dat gebruikt wordt om de visie en de strategie van de onderneming te verduidelijken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 10). Bij het ontwikkelen van de maatstaven in de Balanced Scorecard wordt de leiding van de onderneming verplicht overeenstemming te bereiken over de visie van de onderneming en de te volgen strategie en deze visie en strategie te vertalen in concrete termen die betekenis hebben voor de mensen die instaan voor de uitvoering van de strategie. Door de ontwikkeling van deze operationele maatstaven in de vier perspectieven van de Balanced Scorecard wordt dus pas echt duidelijk wat de betekenis is van de ondernemingsstrategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 78-79).

De impact van de Balanced Scorecard op de duidelijkheid van de doelstellingen kan ook worden aangetoond aan de hand van volgend voorbeeld: bij DuPont Canada was een crossfunctioneel team verantwoordelijk voor het formuleren van de strategie van de bedrijfseenheid “Elastomeren”. In 1999 werd de Balanced Scorecard geïntroduceerd om het ontwikkelingsproces te vergemakkelijken. Voor 1999 werd immers gebruik gemaakt van een brainstorming sessie. Doelstellingen werden afgeleid van de algemene strategische koers van de onderneming en van de persoonlijke doestellingen van de verschillende leden van het crossfunctionele team. De afwezigheid van een gestructureerd proces voor de formulering van doelstellingen leidde tot een waslijst van doelstellingen zonder enige structuur. De introductie van de Balanced Scorecard bracht daar verandering in. De eerste stap in de ontwikkeling

56

van de Balanced Scorecard was het onderbrengen van de doelstellingen in de vier perspectieven van de Balanced Scorecard. Tijdens deze fase constateerde men dat de meeste doelstellingen betrekking hadden op het interne bedrijfsprocessen perspectief en slechts een beperkt aantal doestellingen werden geformuleerd in het klantenperspectief. Dit leidde tot de herschikking van enkele doelstellingen. Naarmate het implementatieproces vorderde, raakten de teamleden beter vertrouwd met en kregen ze een beter inzicht in de strategie van de bedrijfseenheid. De Balanced Scorecard stelde de teamleden in staat om duidelijke en specifieke doelstellingen en maatstaven te formuleren in elk van de vier perspectieven (FORD J. R., 2000, blz. 30-33).

Op basis van de literatuur kom ik dan ook tot de formulering van een eerste hypothese:

H1: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt tot een duidelijke formulering van de visie en strategie van de onderneming en tot heldere en specifieke doelstellingen.

Over het effect van duidelijke en specifieke doelstellingen en de duidelijkheid van de visie en de strategie van de onderneming op de teamperformantie is al heel wat geschreven. Onderzoek over het belang van doestellingen op de individuele -en teamperformantie heeft aangetoond dat het formuleren van doelstellingen de performantie vergemakkelijkt. Duidelijke doelstellingen leiden tot een hogere performantie door de teamleden te focussen op een bepaald domein en motiveren eveneens tot het verzamelen van informatie die nuttig is bij het bereiken van de doelstellingen. Teams moeten niet alleen doelstellingen hebben, deze doelstellingen moeten ook specifiek zijn. Bovendien moeten alle teamleden achter de doelstellingen staan. (LYNN G. S. en REILLY R. R., 2000, blz. 49). Het hebben van duidelijke en specifieke doelstellingen is eveneens één van de karakteristieken van een effectief team (LYNN G. S. en REILLY R. R., 2000, blz. 49 en O’LEARY-KELLY A. M. et al, 1994, blz. 1294). WAGEMAN R. (1997, blz. 54 en 57) identificeert het hebben van een heldere missie en specifieke doelstellingen als kritische succesfactoren van zelfregulerende teams. Volgens SUNDSTROM E. et al (1990, blz. 122-123) heeft duidelijkheid over de missie van de onderneming (mission clarity) een positief effect op de teamperformantie waarbij de teamperformantie gezien wordt als een component van teameffectiviteit. KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (1993a, blz. 113) vonden dat de meest effectieve teams hun gemeenschappelijke missie vertaalden in specifieke performantiedoelstellingen en dat de combinatie van missie en specifieke doelstellingen essentieel is voor de performantie van een team. De relevantie van het ene is afhankelijk van het andere. Duidelijke en goed geformuleerde doelstellingen vergemakkelijken de communicatie tussen de teamleden en focussen de teamleden op het realiseren van resultaten (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, blz. 113 - 114).

57

Op basis van de literatuur kunnen volgende hypothesen geformuleerd worden:

H2: hoe duidelijker de visie en strategie van het team, hoe groter de teamperformantie.

H3: hoe duidelijker en specifieker de doelstellingen van het team, hoe groter de teamperformantie.

4.3.2 Het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden

Om de performantie van een team op een adequate wijze te kunnen meten, heeft men in complexe omgevingen nood aan verschillende types van prestatiemaatstaven De Balanced Scorecard is een prestatiemeetsysteem dat is opgebouwd uit verschillende soorten maatstaven: interne en externe maatstaven, kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven, maatstaven die de prestaties uit het verleden meten en maatstaven die gericht zijn naar de toekomst (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 181).

De maatstaven uit de Balanced Scorecard kunnen worden gebruikt als basis voor de beloning van de teamleden. Het koppelen van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard is nodig om van de strategie een dagelijkse taak te maken (ECCLES R. G., 1991, blz. 135). Over de koppeling van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard schrijven KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz. 265) het volgende: “The only generalizable finding from all of the company experiences in linking compensation and reward to Balanced Scorecards is that they do it.” De vraag is dus niet of de beloning al dan niet gelinkt zal worden aan de Balanced Scorecard maar wel wanneer en op welke wijze dit zal gebeuren. Sommige ondernemingen geven er de voorkeur aan om eerst vertrouwd te raken met het nieuwe performantiemeetsysteem om daarna de beloning te koppelen aan de Balanced Scorecard. Andere ondernemingen willen zo snel mogelijk hun beloningssystemen koppelen aan de Balanced Scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 217 en 283). Het linken van de beloning aan de Balanced Scorecard heeft twee grote voordelen. Ten eerste wordt de aandacht van de leden van de organisatie gericht op die maatstaven die essentieel zijn voor het realiseren van de strategie van de onderneming. Ten tweede creëert dergelijke koppeling extrinsieke motivatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 255).

Onderzoek in 214 ondernemingen toonde aan dat in 88% van de gevallen de link tussen de Balanced Scorecard maatstaven en het beloningssysteem als effectief werd ervaren. In een ander onderzoek bij ondernemingen die de Balanced Scorecard gebruikten, was bij elf van de dertien ondernemingen de beloning gelinkt aan de Balanced Scorecard. In vijftig percent van de gevallen was de beloning gelinkt aan de eerste versie van de Balanced Scorecard. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, 253). Aan de financiële maatstaven werd ongeveer een gewicht van 40 percent toegekend, aan de

58

klantgeoriënteerde maatstaven 15 tot 20 percent, aan de procesmaatstaven 25 percent en aan de maatstaven met betrekking tot het innovatieen leervermogen gemiddeld 15 tot 20 percent. Ongeveer één vierde tot één derde van de beloning werd bepaald op basis van de maatstaven van de Balanced Scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, 254).

Onderzoek van SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999, 279-280) toonde aan dat het gewicht dat wordt toegekend aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden groter is wanneer de performantie gemeten wordt op basis van verschillende types maatstaven (financiële en niet-financiële maatstaven). Deze relatie wordt versterkt indien de teamleden participeren bij het bepalen van de performantiedoelstellingen. Door participatie begrijpen de teamleden beter wat de maatstaven betekenen en hebben ze een beter zicht op de link tussen de prestatiemaatstaven en hun beloning. Participatie verhoogt eveneens de perceptie van “eerlijkheid”. (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 269).

Op basis van bovenstaande argumentering worden volgende hypothesen geformuleerd:

H4a: hoe intensiever het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie, hoe groter het gewicht dat wordt toegekend aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden.

H4b: hoe groter de participatie van de teamleden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen, hoe groter het effect van de Balanced Scorecard op het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden.

Ondanks het vele onderzoek dat al verricht is over de relatie tussen beloning en performantie is het nog onduidelijk of een groter gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden een positieve impact heeft op de performantie van een team (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 270-271). PRITCHARD R. D. et al (1988, blz. 337 en 346) vonden dat beloningen slechts een beperkte impact hebben op de performantie van een groep. Het toevoegen van een beloning verbeterde de performantie met slechts 1 %. Andere wetenschappers constateerden echter een positieve relatie tussen beloningen en teamperformantie (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 442 en SUNDSTROM E., 1990, blz. 122). Ook WAGEMAN R. (1997, blz. 56) constateerde een sterke associatie tussen teambeloningen en superieure zelfregulerende teams. Beloningen die gebaseerd zijn op de prestaties van het team, zetten de teamleden aan tot samenwerking, het identificeren van problemen en het zoeken naar oplossingen die buiten het domein liggen van de dagdagelijkse verantwoordelijkheden van het team (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 268). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz. 268) wijzen echter ook op de gevaren van teamgebaseerde beloningen.

59

Teamgebaseerde beloningen kunnen aanleiding geven tot free-rider gedrag. Hierdoor kunnen individuen niet van alle voordelen van hun gedrag genieten en kunnen ze profiteren van de ideeën en inspanningen van de andere teamleden. Teamgebaseerde beloningen kunnen dus aanleiding geven tot minder inspanningen vanwege de teamleden. Bij het linken van beloningen aan de Balanced Scorecard moet men er zeker van zijn dat in de Balanced Scorecard de juiste maatstaven zijn opgenomen en dat men over betrouwbare informatie beschikt over de maatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 81). SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999, 280) vonden echter een positieve relatie tussen het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden en de teamperformantie.

Op basis van bovenstaande argumentering kan de volgende hypothese geformuleerd worden:

H5: hoe groter het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden, hoe hoger de teamperformantie.

4.3.3 Alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit

In hun boek “The Strategy-Focused Organization” schrijven KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz. 233): “For the strategy to become truly meaningful to employees, personal goals and objectives must be aligned with the organizational objectives.” In vele ondernemingen wordt de implementatie van de strategie echter verhinderd door een gebrekkige overeenstemming tussen de doelstellingen van de strategische business units en de teamdoelstellingen. Vele ondernemingen gebruiken daarom de Balanced Scorecard om de strategie te communiceren naar alle leden van de organisatie en om de teamdoelstellingen te aligneren met de doelstellingen van de strategische business units (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 194-195). Het raamwerk van de Balanced Scorecard laat teams immers toe om op een gestructureerde manier een visie en strategie te ontwikkelen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 346). Door het gebruik van de Balanced Scorecard kunnen managers er zich eveneens van verzekeren dat alle niveaus in de organisatie de langetermijn strategie begrijpen en dat zowel de departementale als de individuele objectieven gealigneerd zijn met de ondernemingsstrategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 76). Ook NØRREKLIT H. (2000, blz. 65) omschrijft de Balanced Scorecard als een strategisch controlesysteem om de departementale -en persoonlijke doelstellingen te aligneren met de strategie van de onderneming. Volgens MALINA M. A. en SELTO F. H. (2001, blz. 49) motiveert een goed ontworpen en effectief gecommuniceerde Balanced Scorecard de lagere managers om hun acties af te stemmen op de ondernemingsstrategie.

Om de teamdoelstellingen te aligneren met de doelstellingen van de strategische business units, wordt in eerste instantie de strategie van de onderneming vertaald in een Balanced Scorecard op het niveau

60

van de strategische bedrijfseenheden. Deze business unit scorecards worden dan vertaald in Balanced Scorecards op het niveau van de departementen, teams en individuen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 213). Dit proces van strategische alignering wordt cascadering genoemd. Het cascaderingsproces aligneert op een systematische manier de strategische objectieven op het niveau van de business units met de maatstaven en acties op het operationele niveau (DECOENE V. en BRUGGEMAN W., 2006, blz. 432).

Op basis van de literatuur kan onderstaande hypothese geformuleerd worden:

H6: in een strategiegerichte organisatie gebaseerd op de Balanced Scorecard zijn de teamdoelstellingen gealigneerd met de doelstellingen van de business unit.

Om succesvol te zijn, moet de strategie van het team gealigneerd zijn met de business unit strategie. Volgens JONES S. D. en SCHILLING D. J. (2000, blz. 12) is alignering tussen de teamstrategie en business unit strategie de belangrijkste factor in het succes van teams. Alignering tussen de teamstrategie en de business unit strategie zorgt voor management buy in. Wanneer de teamstrategie en de business unit strategie gealigneerd zijn, kan het team maatstaven ontwikkelen die de teamstrategie weerspiegelen. Op deze manier zorgt alignering tussen de teamstrategie en de business unit strategie ook voor team buy in (JONES S. D. en SCHILLING D. J., 2000, blz. 20). WAGEMAN R. (1997) komt in haar onderzoek tot vergelijkbare resultaten. Zij identificeerde de congruentie tussen teamdoelstellingen en de ondernemingsobjectieven als één van de kritische succesfactoren voor zelfregulerende teams (WAGEMAN R., 1997, blz. 57).

Op basis van de literatuur kan onderstaande hypothese geformuleerd worden:

H7: hoe meer de teamdoelstellingen gealigneerd zijn met de doelstellingen van de business unit, hoe hoger de teamperformantie.

4.3.4 Het directe effect van performantiemeting op de teamperformantie

SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999) onderzochten het directe effect van performantiemeting op de teamperformantie. Zij vonden dat de teamperformantie hoger was wanneer bij het meten van de teamperformantie zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven werden gebruikt. De performantie was eveneens hoger wanneer de teamleden participeerden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen. Dit positieve effect op de teamperformantie kan waarschijnlijk verklaard worden door het feit dat performantiemeting en participatie de teamleden voorziet van nuttige informatie die ze kunnen gebruiken bij het uitvoeren van hun taken (SCOTT T. W. en TIESSEN P.,

61

1999, blz. 264 en 280-281). Dit is in overeenstemming met JONES S. D. en SCHILLING D. J. (2000, blz. 1). Volgens hen krijgen teams door performantiemeting inzicht in de sterkten en zwakten van hun performantie.

MEYER C. (1994) wijst eveneens op het belang van het gebruik van diverse soorten maatstaven bij het meten van de performantie van teams. MEYER C. (1994, blz. 95) onderscheidt hierbij resultaatsmaatstaven en procesmaatstaven. Resultaatsmaatstaven zijn hoofdzakelijk financieel van aard en geven informatie over de mate waarin de onderneming haar doelstellingen al heeft bereikt. Resultaatsmaatstaven worden traditioneel opgevolgd in hiërarchisch gestructureerde ondernemingen. Wanneer een onderneming evolueert van een hiërarchische organisatiestructuur naar een teamgebaseerde organisatiestructuur, moet het prestatiemeetsysteem aangepast worden. Om de performantie van teams op een adequate wijze te meten heeft men immers nood aan procesmaatstaven. Procesmaatstaven geven teams inzicht in de acties die geleid hebben tot de bereikte resultaten en aan de hand van deze maatstaven kunnen teams hun taken en activiteiten in de organisatie opvolgen en bijsturen waar nodig. Procesmaatstaven zijn essentieel voor crossfunctionele teams in de organisatie die verantwoordelijk zijn voor volledige processen (MEYER C., 1994, blz. 96-97). Bij de implementatie van een Balanced Scorecard in een teamgebaseerde organisatie moeten volgens MEYER C. (1994) de teams zelf instaan voor de ontwikkeling van de maatstaven. Hierdoor ligt de verantwoordelijkheid voor de performantie bij de teams. Het topmanagement heeft als taak de strategische doelstellingen te bepalen en ervoor te zorgen dat elk team weet op welke wijze het bijdraagt tot de realisatie van de strategie (MEYER C., 1994, blz. 101).

Op basis van de literatuur kunnen volgende hypothesen geformuleerd worden:

H8a: de teamperformantie zal hoger zijn wanneer de strategiegerichte organisatie gebaseerd is op de Balanced Scorecard en er dus zowel financiële als niet-financiële maatstaven gebruikt worden.

H8b: hoe hoger de participatie van de teamleden bij het bepalen van de performantiedoelen, hoe hoger de teamperformantie.

4.3.5 Focus op de drijvers van de performantie

De Balanced Scorecard bevat financiële maatstaven die een weerspiegeling zijn van de resultaten uit het verleden. Deze financiële maatstaven worden aangevuld met niet-financiële maatstaven die de drijvers zijn van toekomstige financiële performantie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). De Balanced Scorecard zoekt een evenwicht tussen deze resultaatsmaatstaven en maatstaven die de toekomstige performantie drijven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 10). Door het

62

gebruik van beide soorten maatstaven krijgt men zowel een zicht op de kortetermijn performantie als op de drijvers van de langetermijn financiële en competitieve performantie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 8).

Volgens NØRREKLIT H. (2000, blz. 65) onderscheidt de Balanced Scorecard zich van andere strategische meetsystemen in die zin dat de Balanced Scorecard meer is dan een ad hoc verzameling van financiële en niet-financiële maatstaven. De Balanced Scorecard geeft resultaatsmaatstaven en de drijvers van deze resultaten weer in oorzaakgevolg relaties. Een goed ontworpen Balanced Scorecard bestaat uit een optimale mix van resultaatsmaatstaven en performantiedrijvers. Als men enkel resultaatsmaatstaven zou opnemen, zou men geen zicht hebben op de manier waarop de resultaten tot stand zijn gekomen. Als enkel de drijvers van de performantie zouden zijn opgenomen dan zou de onderneming wel in staat zijn om kortetermijn operationele verbeteringen te realiseren maar het zou onmogelijk zijn om na te gaan of deze operationele verbeteringen ook hebben geleid tot een hogere financiële performantie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 150).

De Balanced Scorecard groepeert de verschillende maatstaven in vier perspectieven. Dit mag er echter niet toe leiden dat het management van de organisatie overspoeld wordt met onoverzichtelijke informatie. De Balanced Scorecard moet managers in één enkel rapport een overzicht geven van de verschillende ongelijksoortige elementen van de bedrijfsvoering. De kracht van de Balanced Scorecard ligt immers in het feit dat de aandacht van managers wordt gericht op een beperkt aantal relevante prestatie-indicatoren die de verschillende kritische domeinen van het bedrijfsbeheer beslaan (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 191 en KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71-73).

Op basis van bovenstaande uiteenzetting kan volgende hypothese geformuleerd worden:

H9: door het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie zijn de teamleden meer gefocust op de drijvers van de performantie.

Volgens BRANNICK M. T. en PRINCE C. (1997, blz. 9-10) geven maatstaven die de drijvers van de performantie meten een trouwer beeld van het functioneren van een team dan resultaatsmaatstaven. Resultaatsmaatstaven meten immers ook factoren die buiten het verantwoordelijkheidsdomein van teams liggen. Maatstaven die de drijvers van de teamperformantie meten kunnen een licht werpen op eventuele problemen en op mogelijke oplossingen.

63

Om na te gaan wat het effect is op de teamperformantie van teamleden die gefocust zijn op de drijvers van de performantie, wordt volgende hypothese geformuleerd:

H10: hoe meer de teamleden gefocust zijn op de drijvers van de performantie, hoe hoger de teamperformantie.

4.3.6 Feedback

Vóór de implementatie van de Balanced Scorecard werkten vele ondernemingen al met financiële en niet-financiële maatstaven. De niet-financiële maatstaven werden traditioneel gebruikt op de lagere niveaus in de organisatie om lokale, operationele verbeteringen op te volgen. De financiële maatstaven werden opgevolgd door het hoger management en werden beschouwd als een samenvatting van de verbeteringsprojecten op de lagere niveaus van de organisatie. De financiële en niet-financiële maatstaven werden dus enkel gebruikt voor het geven van tactische feedback en controle in verband met de operaties in de organisatie. De Balanced Scorecard daarentegen benadrukt dat zowel financiële als niet-financiële maatstaven deel moeten uitmaken van het informatiesysteem van werknemers op alle niveaus in de organisatie. Werknemers op de lagere niveaus in de organisatie moeten ook zicht hebben op de financiële gevolgen van hun beslissingen en acties. Het hoger management moet weten wat de drijvers van het langetermijn financieel succes van de organisatie zijn. De Balanced Scorecard geeft dus niet alleen tactische feedback maar ook strategische feedback (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 8-10). In management review meetings worden de financiële maatstaven opgevolgd maar wordt eveneens feedback gegeven over de mate waarin de onderneming haar doelstellingen bereikt in het klantenperspectief, het interne bedrijfsprocessen perspectief en het innovatie -en leervermogen perspectief. Managers krijgen dus niet alleen feedback over de resultaten uit het verleden maar kunnen eveneens nagaan of de onderneming in staat is haar verwachtingen in verband met de toekomst waar te maken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 15).

De Balanced Scorecard komt hiermee tegemoet aan een belangrijke tekortkoming van de meeste management systemen namelijk het gebrek aan een systematisch proces voor het bekomen van feedback over de strategie van de organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 19). De Balanced Scorecard stelt de onderneming in staat om op het even welk moment na te gaan of de geïmplementeerde strategie werkt en indien dit niet het geval is, waarom (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 19). De ondernemingsstrategie kan beschouwd worden als een verzameling van hypothesen in verband met de oorzaakgevolg relaties tussen de kritische succesfactoren. Het strategisch feedbacksysteem van de organisatie moet in staat zijn deze hypothesen te testen, te valideren en aan te passen indien nodig (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 84). Dit strategisch feedbackproces doet zich ook voor op het teamniveau waar performantiedata door

64

de teamleden wordt geanalyseerd. Op basis van hun bevindingen wordt de strategie dan aangepast (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 252).

Op basis van de literatuur kan volgende hypothese geformuleerd worden:

H11: het gebruik van de Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt tot een betere feedback over de prestaties van de teamleden.

In de teamliteratuur is er grote éénsgezindheid over het effect van feedback op de teamperformantie. Zowel SUNDSTROM E. et al (1990, blz. 122), CAMPION M. A. et al (1996, blz. 442) en PRITCHARD R. D. et al (1988, blz. 348) constateerden een positief effect van feedback op de teamperformantie. Dit effect is bovendien groter wanneer beloningen worden gekoppeld aan feedback (CAMPION M. A. et al, 1996, blz. 442). PRITCHARD R. D. et al (1988, blz. 337 en 348) vonden dat feedback de effectiviteit van groepen verhoogde met 50% ten opzichte van de referentieperiode. Feedback vormt eveneens één van de zeven kerncomponenten uit het teamwerk model van DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M. (1997, blz. 21). Deze kerncomponenten discrimineren tussen effectieve en ineffectieve teams. (zie supra) (DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, blz. 35). Volgens BRANNICK M. T. en PRINCE C. (1997, blz. 6) moet zowel feedback gegeven worden over de individuele prestaties van de teamleden als over de prestaties van het team in haar geheel.


H12: hoe meer feedback de teamleden krijgen over hun prestaties, hoe hoger de teamperformantie.

4.3.7 Verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard

Een geïmplementeerde Balanced Scorecard is het resultaat van de inbreng van verschillende personen in de organisatie. Éénmaal de maatstaven zijn vastgelegd is het goed de verantwoordelijkheid voor een bepaalde maatstaf en de ermee verband houdende target toe te wijzen aan een individu of team. Het team of individu wordt dan eigenaar van de maatstaf. Op deze manier is er in de organisatie altijd iemand verantwoordelijk voor het realiseren van het target. Het toewijzen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde maatstaf betekent nog niet dat het target gehaald zal worden. Het verantwoordelijke team of individu moet voldoende invloed hebben in de organisatie om de nodige acties te implementeren die moeten leiden tot het realiseren van het target (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 4-5).

65

Bij het toewijzen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde target moet men rekening houden met drie factoren. Ten eerste dient men ervoor te zorgen dat het team of de individuen verantwoordelijk voor de maatstaf over de nodige vaardigheden en capaciteiten beschikken om de vooropgestelde acties uit te voeren. Ten tweede moeten de verantwoordelijken voldoende macht hebben binnen de organisatie om de middelen die nodig zijn om de acties te implementeren te verwerven. Ten slotte moeten de verantwoordelijken begrip hebben van de ruimere context waarin hun acties zich afspelen. Ze moeten zich bewust zijn van afhankelijkheden tussen acties binnen de business unit en oog hebben voor de invloed van hun acties op andere acties (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 45).


H13: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt ertoe dat teamleden de verantwoordelijkheid dragen voor de maatstaven in de Balanced Scorecard.

Over de impact op de teamperformantie van het toewijzen van verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard is zowel in de teamliteratuur als in de Balanced Scorecard literatuur weinig geschreven. Volgens AMEELS A. en SCHEIPERS G. (2003b, blz. 145) is eigenaarschap voor de maatstaven en targets belangrijk om een gevoel van verantwoordelijkheid te creëren. Deze betrokkenheid zal er volgens hen voor zorgen dat mensen bereid zijn om zich in te zetten en mee te werken aan acties die bedoeld zijn om de performantie te bevorderen.

Op basis van de beperkte literatuur wordt volgende hypothese geformuleerd:

H14: hoe meer de teamleden de verantwoordelijkheid dragen voor de maatstaven in de Balanced Scorecard, hoe hoger de teamperformantie.

4.3.8 Communicatie tussen teamleden en andere teams

“De Balanced Scorecard is vandaag niet enkel een meetsysteem, maar eveneens een belangrijk strategisch management systeem en een belangrijk communicatie-instrument.” (AMEELS A. en SCHEIPERS G. et al, 2003a, blz. 22).

Communicatie tussen teamleden onderling en tussen teams is een belangrijke determinant van effectieve teams (CAMPION M. A. et al, 1990, blz. 442-444). Open communicatie van performantiedata doorbreekt de functionele en departementale barrières in de organisatie en bevordert aldus het delen van strategische kennis en competenties binnen de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON

66

D. P., 2001a, blz. 323-326). In vele ondernemingen worden problemen echter onvoldoende gecommuniceerd uit vrees ontslagen te worden. Wil men als team objectieven bereiken dan heeft men nood aan een omgeving waar op een constructieve en open manier gecommuniceerd kan worden. Er moet een klimaat worden gecreëerd waar innovatie en het nemen van risico’s aangemoedigd worden en waar naar een oplossing wordt gezocht voor tekortkomingen en problemen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 324). De Balanced Scorecard speelt hierin een belangrijke rol. Open rapportering rond de Balanced Scorecard stimuleert het delen van informatie binnen de organisatie. De Balanced Scorecard creëert een performantiecultuur. De Balanced Scorecard vormt tevens het uitgangspunt van de management meetings in de organisatie. In deze meetings werken managers samen in een team om problemen te identificeren en veranderingen in de operationele en strategische omgeving in te schatten. Door leden van de organisatie op continue wijze toegang te geven tot de performantie-informatie in de Balanced Scorecard kan de organisatie het identificeren en het oplossen van problemen, het creëren van opportuniteiten en het delen van informatie versterken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 325-326).


H15: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt tot een betere communicatie tussen teamleden en tussen teams.

VROEMEN M. (1995, blz. 30) identificeert communicatie als één van de zes succesfactoren voor teams. Open communicatie is volgens hem belangrijk om zowel de onderlinge relaties te bevorderen als om de taken effectief te kunnen uitvoeren. Communicatie is eveneens één van de zeven kerncomponenten uit het teamwork model van DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M. (1997, blz. 21). Communicatie heeft volgens hen vaak als doel informatie te verduidelijken. Tenslotte zien CAMPION M. A. et al, 1990, blz. 442-444) communicatie tussen teamleden onderling en tussen teams als een belangrijke determinant van effectieve teams.

Op basis van de literatuur wordt volgende hypothese geformuleerd:

H16: hoe beter de communicatie tussen teamleden en teams, hoe hoger de teamperformantie.

4.4 Besluit In dit hoofdstuk werd getracht een overzicht te geven van wat er in de literatuur reeds geschreven is over de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken gebruiken. Er werd ook een aantal factoren geïdentificeerd die de teamperformantie beïnvloeden en waarop de Balanced Scorecard mogelijks een invloed heeft. Deze factoren werden één voor één besproken. In verband met deze

67

factoren werd een aantal hypothesen geformuleerd. Deze hypothesen worden samengevat in figuur 4.2. Duidelijke visie en strategie

Heldere en specifieke doelstellingen

H2 +

H3 +

H1 +

Gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden

Participatie

H5 +

H4b +

H4a +

H6 + Gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie

Alignering van teamdoelstellingen met doelstellingen van de business unit

H7 +

Teamperformantie

H8a + H8b + H9 +

Participatie

H11 + Focus op de drijvers van de performantie H13 +

H10 +

H12 + H14 +

Feedback H15 +

H16 +

Teamleden dragen verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de BSC

Communicatie tussen teamleden en andere teams

Figuur 4.2: vooropgesteld model, op basis van de literatuur. Bron: eigen voorstelling. (Legende: + heeft een positief effect op)

68

HOOFDSTUK 5: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR HET MANAGEMENT VAN DE TEAMPERFORMANTIE IN EEN BALANCED SCORECARD OMGEVING 5.0 Inleiding

In dit vijfde en laatste hoofdstuk worden tenslotte de in hoofdstuk vier geformuleerde hypothesen getest. Vooraleer over te gaan tot een bespreking van de onderzoeksresultaten wordt eerst het doel van het onderzoek geschetst. In een tweede punt wordt een aantal elementen uit het onderzoeksopzet besproken. In een derde punt worden de cases één voor één toegelicht waarna in een vierde punt de cases met elkaar worden vergeleken. Tenslotte worden in punt vijf de conclusies betreffende de verschillende hypothesen weergegeven.

5.1 Probleemstelling

Het vertrekpunt van elk empirisch onderzoek is een specifiek beleidsprobleem waarop het onderzoek een antwoord moet geven. Om tot dit antwoord te komen, wordt het beleidsprobleem vertaald in algemene onderzoeksvragen. Deze algemene onderzoeksvragen kunnen op hun beurt worden uitgesplitst in specifieke onderzoeksvragen (DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, blz. 57-58). Hieronder wordt deze hiërarchie van vraagstelling gevolgd.

5.1.1 Het beleidsprobleem

Deze scriptie heeft tot doel inzicht te geven in de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken om hun performantie te managen. Het beleidsprobleem kan dan ook als volgt worden geformuleerd:

“Hoe gebruiken teams de Balanced Scorecard om hun performantie te managen?”

5.1.2 Algemene onderzoeksvragen

Het beleidsprobleem kan worden vertaald in twee hoofdonderzoeksvragen, namelijk:

1. Hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? 2. Hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie?

69

5.1.3 Specifieke onderzoeksvragen

De algemene onderzoeksvragen kunnen nog verder worden opgedeeld in specifieke onderzoeksvragen. In verband met onderzoeksvraag één werd in de literatuur geconstateerd dat teams hun team scorecard afleiden van de Balanced Scorecard die geformuleerd is op het niveau van de strategische bedrijfseenheid. De objectieven en maatstaven uit deze Balanced Scorecard die beïnvloedbaar zijn door de teams worden vertaald in teamobjectieven en -maatstaven en samengevat in een team scorecard.

Met betrekking tot onderzoeksvraag één wordt volgende specifieke onderzoeksvraag geformuleerd:

1. Wordt de team scorecard afgeleid van de objectieven en maatstaven geformuleerd in de Balanced Scorecard op het niveau van de strategische bedrijfseenheid?

Op basis van het literatuuronderzoek werd in hoofdstuk vier in verband met onderzoeksvraag twee een aantal variabelen geïdentificeerd. Voor elk van deze factoren werden twee hypothesen geformuleerd. Een eerste hypothese veronderstelde dat het gebruik van een Balanced Scorecard een positieve invloed uitoefende op de variabele. Een tweede hypothese veronderstelde dat de variabele een positief effect had op de teamperformantie. Op basis van deze hypothesen kunnen volgende specifieke onderzoeksvragen worden geformuleerd:

1. Wat is de invloed van het gebruik van een Balanced Scorecard op: -

de duidelijkheid van visie en strategie

-

de helderheid van de doelstellingen

-

het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden

-

de alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit

-

het directe effect van performantiemeting op de teamperformantie

-

de focus van de teamleden

-

feedbackverlening aan teams

-

de verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard

-

de communicatie tussen teamleden en tussen teams

2. Wat is de invloed van elk van bovenstaande variabelen op de teamperformantie?

70

5.2 Onderzoeksontwerp en -procedures

5.2.1 Onderzoeksopzet

Zoals eerder vermeld is reeds veel geschreven over het effect van de Balanced Scorecard op de performantie van een onderneming. Over de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken om hun performantie te managen is weinig gekend. In het praktijkonderzoek werd dan ook geopteerd voor een exploratief of verkennend onderzoek. Het exploratief onderzoek heeft immers als voordeel dat het toelaat terrein af te tasten (DE PELSMACKER P en VAN KENHOVE P., 2002, blz. 46).

Binnen de exploratieve onderzoeksopzetten werd gekozen voor een case study onderzoek. In totaal worden vier cases besproken. Het grote voordeel van een case study onderzoek is dat het tracht een zo compleet mogelijke beschrijving te geven van een bepaalde realiteit. Om deze reden heeft het case study onderzoek een grote interne validiteit (DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, blz. 47). Het doel van dit case study onderzoek is na te gaan in welke mate de in het vorig hoofdstuk geformuleerde hypothesen worden waargenomen in een concrete Balanced Scorecard setting. Ten tweede laat het case study onderzoek toe nieuwe variabelen te identificeren die in het literatuuronderzoek over het hoofd werden gezien. De verzamelde gegevens in verband met de cases worden in twee stappen geanalyseerd. De analyse start met een bespreking van elke case afzonderlijk. Dit noemt men een within-case analyse en is belangrijk om vertrouwd te raken met de verschillende cases. De tweede stap betreft een bespreking over de cases heen of een cross-case analyse. In een cross-case analyse wordt in de verschillende cases gezocht naar patronen. (EISENHARDT K. M., 1989, blz. 539-540). Dit laat toe om conclusies te formuleren in verband met de in hoofdstuk vier geformuleerde hypothesen.

5.2.2 Selectie van de cases

Het onderzoek werd uitgevoerd bij vier ondernemingen die minstens één jaar ervaring hadden met het gebruik van de Balanced Scorecard. Deze voorwaarde werd opgenomen omdat verondersteld wordt dat ondernemingen reeds enige ervaring moeten hebben met het gebruik van een Balanced Scorecard vooraleer ze een uitspraak kunnen doen over het gebruik van de Balanced Scorecard door teams. Als tweede voorwaarde werd opgenomen dat er in de desbetreffende ondernemingen teams waren die met de Balanced Scorecard werkten. Het betreft hier dus een restrictieve niet-toevalssteekproef, meer bepaald een beoordelingssteekproef.

De ondernemingen die werden geselecteerd zijn: Aqaufin, Pidpa, Sebeco en Accent Interim. Drie van hen (Aquafin, Accent Interim en Pidpa) deden voor de implementatie van de Balanced Scorecard een beroep op een consulting bureau. Sebeco implementeerde de Balanced Scorecard zelf.

71

5.2.3 Gegevensverzameling

De gegevens werden verzameld aan de hand van interviews. Bij elke onderneming werd telkens éénmaal geïnterviewd. De interviews werden afgenomen van mensen die op een voldoende hoog niveau in de onderneming betrokken zijn bij de werking van de Balanced Scorecard. Bij Pidpa zijn dit Mevr. Verboven en Mr. Sabo, bij Accent Interim Mr. Cracco, bij Sebeco Mevr. Walry en bij Aqaufin Mr. Baeten. De interviews vonden plaats tussen 2 en 24 maart en duurden tussen de 30 en 55 minuten. Het gesprek werd op tape opgenomen wat de latere verwerking van de interviews vereenvoudigt.

De interviews werden afgenomen aan de hand van een semi-gestructureerde vragenlijst. Dit betekent dat naast een gestructureerde vragenlijst, voldoende ruimte werd gelaten voor het stellen van bijkomende vragen waardoor het mogelijk was dieper in te gaan op bepaalde aspecten van het probleem (DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, blz. 190). Dit laat toe om tijdens het interview dieper in te gaan op eventuele verschillen tussen ondernemingen. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1.

5.2.4 Beperkingen van het onderzoek

De grootste beperking van het case study onderzoek is de lage externe validiteit van de onderzoeksmethode (YIN R. K., 2003, blz. 37). Een lage externe validiteit betekent dat de onderzoeksresultaten niet zonder meer veralgemeenbaar zijn naar andere situaties. Dit is echter geen groot probleem aangezien het case study onderzoek als doel heeft een eerste inzicht te geven in de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken om hun performantie te managen. In deze situatie wordt het best de voorkeur gegeven aan een onderzoeksmethode met een hoge interne validiteit zoals de case study methode. Eens men een inzicht heeft in de factoren die in een teamcontext een rol spelen, kan men de hypothesen testen aan de hand van een methode met een grotere externe validiteit, zoals bijvoorbeeld een vragenlijst bij een grote steekproef van ondernemingen.

Een tweede beperking betreft de lage betrouwbaarheid van de case study methode. Een andere interviewer kan wellicht , gegeven een bepaald geval, tot gedeeltelijk andere conclusies komen, omwille van een verschil in uitgangspunten of gevolgtrekkingen (DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, blz. 47). Om de betrouwbaarheid te verhogen werd in hoofdstuk vier de betekenis van de onderzochte factoren verduidelijkt. Bovendien werd in bijlage de vragenlijst opgenomen zodat het onderzoek kan worden overgedaan.

72

5.3 Gevallenstudies

Zoals eerder vermeld worden de cases eerst elk afzonderlijk besproken. Daarna worden de cases met elkaar vergeleken tijdens de cross-case analyse.

5.3.1 Aquafin


Op vrijdag 24 maart 2006 had ik een gesprek met de heer Danny Baeten, Operations Manager bij Aquafin. Het gesprek vond plaats in het waterzuiveringstation van Gent.

Aquafin staat in voor de zuivering van ongeveer tweederde van het huishoudelijk afvalwater in Vlaanderen. Hiervoor beschikt Aquafin over 205 rioolzuiveringsinstallaties, 870 pompstations en 3927 kilometers leidingen. Sinds 1990 ontwikkelde Aquafin ook een specifiek aanbod op maat van gemeenten en steden voor de uitbouw en het beheer van hun rioolstelsel.

In 2003 werd het systeem van de Balanced Scorecard geïmplementeerd. De Balanced Scorecard werd ingevoerd naar aanleiding van een reorganisatie in 2002. In deze periode ontstond bij heel wat mensen binnen de organisatie de vraag naar hoe het nu verder moest met Aquafin in de toekomst.

Aangezien de heer Baeten de functie bekleedt van operations manager concentreerde hij zich tijdens het gesprek vooral op het departement operaties. De onderstaande bespreking heeft dan ook voornamelijk betrekking op het departement operaties.


De ontwikkeling van de Balanced Scorecard gebeurde bij Aquafin bottom-up. Het Balanced Scorecard project is in eerste instantie gestart binnen het departement operaties. Daar werd met een groep van ongeveer twintig personen gebrainstormd rond de visie, missie en doelstellingen van het departement. De eerste resultaten van deze oefening waren zeer positief zodat vrij snel werd gestart met het opstellen van de scorecards in de andere departementen, namelijk in: het departement infrastructuur, het departement commerciële zaken en het departement algemene zaken. Daarna werden de departementale scorecards geïntegreerd in een scorecard op corporate niveau. Vanuit het corporate niveau wordt dan gerapporteerd aan de raad van bestuur. Per departement waren ongeveer twintig personen verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de Balanced Scorecard. Zij zorgden voor het formuleren van de missie, doelstellingen, kritische succesfactoren en indicatoren. Het hele proces nam

73

enkele maanden in beslag zodat uiteindelijk de vier departementale scorecards gelijktijdig werden geïmplementeerd. Op het departementale niveau zijn de scorecards opgebouwd rond de vier traditionele perspectieven, op het corporate niveau werd een vijfde perspectief toegevoegd namelijk: milieu en maatschappij.

De missie van Aquafin luidt: “Aquafin wil, gesteund op zijn technologische, operationele en gebiedskennis, een belangrijke bijdrage leveren aan een integraal en duurzaam waterbeleid voor het Vlaamse Gewest en andere klanten. Duurzaam en efficiënt ondernemen vormen hierbij voor Aquafin hét referentiekader waarin continu gestreefd wordt naar een evenwicht tussen de verbetering van het milieu, het economisch resultaat en het zorgzaam omgaan met alle medewerkers.” (bron: www.aquafin.be, 29/03/06) In deze missieverklaring vindt men heel duidelijk de vijf perspectieven van de corporate scorecard terug.

5.3.1.3 Het gebruik van de Balanced Scorecard in het departement operaties

Net zoals in de andere departementen werd de Balanced Scorecard in het departement operaties ontwikkeld door een groep van ongeveer twintig personen. Deze groep vormt de directie van het departement en is samengesteld als volgt: één directeur, elf bekkenverantwoordelijken en afdelingshoofden. Bekkenverantwoordelijken zijn verantwoordelijk voor een bepaald gebied waar aan waterzuivering wordt gedaan. Vlaanderen telt in totaal elf bekkens., onder andere: de Gentse kanalen, Brugse polders, Demer, … Elk bekken telt twee tot zes teams. De bekkenverantwoordelijke is verantwoordelijk voor het aansturen van de teams in zijn gebied. Daarnaast zijn er ook afdelingshoofden. Zij staan in voor de ondersteunende diensten van het departement operaties en moeten ervoor zorgen dat het beleid wordt uitgevoerd.

Belangrijk bij het bepalen van de prestatie-indicatoren was er uiteindelijk voor te zorgen dat de maatstaven die bepaald werden op het directionele niveau ook herkend werden door de mensen die er op het terrein mee geconfronteerd worden. Wanneer een bepaalde maatstaf te complex is of de mensen begrijpen niet hoe de meting tot stand komt, dan wordt het resultaat op die bepaalde maatstaf ook niet aanvaard door de mensen op het terrein. Het resultaat wordt in twijfel getrokken. Dit heeft als gevolg dat mensen aarzelen om acties te ondernemen. Om deze reden zullen er in de toekomst bijkomende investeringen doorgevoerd worden die de meting van bepaalde indicatoren moet vereenvoudigen.

De bekkenverantwoordelijken zijn in samenspraak met de afdelingshoofden verantwoordelijk voor het bepalen van de targets. Deze targets worden bepaald na analyse van de resultaten van het voorgaande jaar. Men gaat na in welke mate de doelstellingen gerealiseerd zijn en welke acties en investeringen daarvoor nodig waren. Op basis van deze informatie bepaalt men de targets voor het volgende jaar.

74

Jaarlijks komen de vier directies en de corporate samen om de maatstaven te bespreken. De bekkenverantwoordelijken en afdelingshoofden hebben ieder kwartaal een meeting. De prestaties op elke indicator worden weergegeven aan de hand van kleuren. Groen betekent: het target werd gehaald. Rood betekent: het target werd niet gehaald. Op deze manier weet men waaraan men extra aandacht moet besteden. De bekkenverantwoordelijken evalueren maandelijks de maatstaven van hun teams. De teams zelf, kunnen de maatstaven die geautomatiseerd zijn dagelijks opvolgen.


Zoals reeds aangegeven telt het departement operaties elf bekkens. In elk bekken kunnen twee tot zes teams actief zijn. In totaal telt het departement 48 teams. Deze teams situeren zich op het laagste niveau in de organisatie en zijn hoofdzakelijk samengesteld uit mensen met een A2-diploma. Sommige teamleden hebben een A1-diploma. Ze hebben de functie van technisch medewerker en zijn verantwoordelijk voor het bedienen van de verschillende installaties. Aan het hoofd van elk team staat een teamcoördinator.

Nadat de Balanced Scorecard was ontwikkeld, werd aan de teamcoördinatoren, dit zijn de ploegbazen van de verschillende teams, een intensieve presentatie gegeven rond de Balanced Scorecard. Daarna werden een viertal sessies georganiseerd om de teamleden te informeren. Elk teamlid kreeg een geplastificeerde scorecard. Op deze manier is elke medewerker in het departement op de hoogte van de missie en doelstellingen in de verschillende domeinen van de scorecard.

De verschillende teams werken met de departementale scorecard, ze hebben dus geen eigen team scorecard. Meer bepaald zijn ze, afhankelijk van de opdracht van het team, verantwoordelijk voor een aantal indicatoren in de scorecard,. Teams zijn verantwoordelijk voor die indicatoren waarop ze een rechtstreekse invloed kunnen uitoefenen. In de departementale scorecard heeft men bijvoorbeeld als kritische succesfactor slibontwatering. Slibontwatering moet gebeuren tegen een optimale kost. Op het directie niveau wordt hiervoor een kostendoelstelling bepaald. Deze kostendoelstelling wordt vertaald naar de verschillende installaties. De teams zijn verantwoordelijk voor het halen van de targets op de installaties. De teams moeten er voor zorgen dat de globale kostendoelstelling op het niveau van de directie gehaald wordt, maar om te vermijden dat zeer goede resultaten slechte resultaten compenseren, moeten ze bijvoorbeeld ook 70% van de specifieke targets op de individuele installaties halen. Dit betekent dat de teams ook weten dat, wanneer ze een target op een bepaalde installatie niet halen, dit niet noodzakelijk zal leiden tot een slecht resultaat op deze indicator voor de ganse onderneming.

75

Zoals hierboven vermeld, worden de targets voor de prestatie-indicatoren in principe bepaald door de bekkenverantwoordelijken. Teams kunnen echter wel opmerkingen geven over de prestatieindicatoren waarvoor zij rechtstreeks verantwoordelijk zijn. Indien een bepaald team bijvoorbeeld niet akkoord gaat met de berekeningswijze van een indicator of vindt dat het target van een bepaalde indicator voor hen niet haalbaar is dan kan daar door de bekkenverantwoordelijken rekening mee gehouden worden. Dit betekent echter niet dat over elk target met de teams onderhandeld wordt.

Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft ertoe geleid dat de teams zelf acties en initiatieven formuleren om de performantie te verhogen. Zo was de onderneming er zelf al twee à drie jaar van overtuigd dat een probleem op een bepaalde manier kon opgelost worden. De onderneming kon echter op weinig steun rekenen van de teams die het moesten uitvoeren. Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft ertoe geleid dat de teams een actieplan formuleerden dat overeenstemde met wat de onderneming al twee à drie jaar probeerde te bereiken. De verschillende teams worden tevens vanuit de directie operaties gesteund. Indien teams te kampen hebben met een bepaald probleem dat ze zelf niet kunnen oplossen, dan kunnen ze een beroep doen op een specialist.


- De invloed van de Balanced Scorecard op de duidelijkheid van de visie, de strategie en de doelstellingen van de onderneming kan het best worden aangetoond door de situatie vóór de Balanced Scorecard te vergelijken met de situatie na de Balanced Scorecard. Vóór de introductie van de Balanced Scorecard werd de strategie bepaald door de directies van de departementen. Elke directie had zijn eigen visie. Deze verschillende ideeën werden met elkaar getoetst en in grote lijnen met elkaar in overeenstemming gebracht. De doelstellingen die geformuleerd werden, waren zeer algemeen. Iedereen wist bijvoorbeeld wel dat het water moest gezuiverd worden, maar wat dat concreet betekende was niet duidelijk. De performantie van de onderneming werd door de directies opgevolgd aan de hand van een aantal indicatoren. Deze indicatoren werden echter niet gelinkt aan de strategie en de doelstellingen van de onderneming. De rapportering over de indicatoren gebeurde vanuit de beheersboekhouding en niet vanuit de kern van het bedrijfsproces. De teams op het uitvoerend niveau van de organisatie waren niet op de hoogte van het bestaan van deze indicatoren en werden er dus ook niet voor verantwoordelijk gesteld. De eerste stap in het implementatieproces van de Balanced Scorecard daarentegen, was het nadenken over de visie en de doelstellingen van de onderneming. In elke directie werd een strategiekaart opgesteld. Deze stap zorgde ervoor dat de directies het eens raakten over de strategie en de doelstellingen van de onderneming. Ten tweede werden de strategie en de doelstellingen ook gecommuniceerd naar de lagere niveaus in de organisatie en werden teams verantwoordelijk gesteld voor de resultaten op bepaalde indicatoren. Hierdoor weten teams heel

76

duidelijk wat van hen verwacht wordt. Het systeem van de Balanced Scorecard leidde ertoe dat iedereen in de organisatie het roerend eens was over de doelstellingen en de manier waarop de doelstellingen zouden bereikt worden. Volgens Mr. Baeten zorgt de Balanced Scorecard ervoor dat alle neuzen in dezelfde richting staan.

- Bij Aquafin wordt het beloningssysteem bewust niet gekoppeld aan de Balanced Scorecard. Dit is omdat men ervan overtuigd is dat het eigenlijk niet zo moeilijk is om cijfers te manipuleren wanneer mensen dit willen. De bedoeling van de Balanced Scorecard is een open cultuur te creëren. Dit betekent dat een aantal zaken spontaan gerapporteerd moet worden, ook wanneer de resultaten negatief zijn. Als dit echter met zich zou meebrengen dat teams geen beloning krijgen, dan zullen de teams niet geneigd zijn daarover te rapporteren of zal de neiging ontstaan om de cijfers te manipuleren.

- Volgens Mr. Baeten leidde het gebruik van een Balanced Scorecard tot een betere alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit. De Balanced Scorecard heeft volgens hem als groot voordeel dat mensen op dezelfde lijn zitten. Door teams verantwoordelijk te stellen voor bepaalde indicatoren in de scorecard dragen deze ook bij tot het realiseren van de doelstellingen van de directie operaties.

- Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft eveneens een direct effect op de teamperformantie. Vóór de introductie van de Balanced Scorecard waren de teams niet in staat om hun performantie op te volgen. De performantie werd gemeten op ondernemingsniveau aan de hand van een aantal indicatoren. In het Balanced Scorecard systeem worden teams verantwoordelijk gesteld voor bepaalde indicatoren. Deze indicatoren kunnen zowel financieel (vb. een kostendoelstelling) als niet-financieel (vb. kwaliteit van het water) van aard zijn. De prestaties van de teams op deze indicatoren worden gemeten en van bepaalde indicatoren kan de performantie dagelijks door de teamleden zelf opgevolgd worden. Zoals reeds vermeld worden de teams niet rechtstreeks betrokken bij het bepalen van de performantiedoelstellingen. Hypothese 8b kan hier dus niet onderzocht worden.

- Volgens Mr. Baeten zijn de onderneming en de teams nu beter gefocust op de drijvers van de performantie dan voor de Balanced Scorecard het geval was. Hiervoor zijn twee redenen. Dit komt ten eerste omdat aan elke kritische succesfactor in de Balanced Scorecard een risicofactor werd toegekend. Deze risicofactor is afhankelijk van het belang dat de onderneming hecht aan de kritische succesfactor. De verschillende kritische succesfactoren werden gerangschikt naargelang het risico. Op basis van deze rangschikking kan de onderneming acties ter verbetering van financiële indicatoren vergelijken met acties ter verbetering van niet-financiële indicatoren. Teams die acties willen ondernemen moeten aanduiden op welke kritische succesfactor hun actie invloed zal hebben en in

77

welke mate de performantie van deze succesfactor zal verbeteren. Projecten die een invloed hebben op kritische succesfactoren met een hoog risico krijgen voorrang. Een tweede gevolg van de Balanced Scorecard is dat wanneer een kritische succesfactor groen of rood ziet, de teams binnen de organisatie ook zullen aanvaarden dat de performantie met betrekking tot die kritische succesfactor goed of slecht is. Zo wordt geen tijd en energie verloren om de teams ervan te overtuigen dat er een probleem is maar kan men tijd en energie steken in het oplossen van het probleem. De Balanced Scorecard laat teams dus toe zich te concentreren op die factoren die de grootste impact hebben op de performantie.

- Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft volgens Mr. Baeten een positieve invloed gehad op de feedback aan teams. Vóór de Balanced Scorecard konden de teamleden hun performantie immers niet opvolgen. De performantie werd enkel opgevolgd op ondernemingsniveau. Nu krijgen de teamleden dagelijks feedback over de indicatoren waarvan de verwerking geautomatiseerd is. Andere indicatoren worden maandelijks aan hen gerapporteerd door de afdelingshoofden. Jaarlijks wordt een lijst opgesteld die de teams rangschikt op basis van hun performantie.

- De verantwoordelijkheid voor bepaalde maatstaven in de Balanced Scorecard wordt toegewezen aan teams. De teams worden enkel verantwoordelijk gesteld voor die maatstaven waarop ze een rechtstreekse invloed kunnen uitoefenen. De teamleden begrijpen ten volle wat de maatstaven inhouden.

- De impact van de Balanced Scorecard op de communicatie tussen teams is volgens Mr. Baeten eerder gering. Wanneer teams samenkomen dan bespreken zij vooral technische zaken. Om de communicatie te bevorderen worden er om de twee maanden werkgroepen georganiseerd met de teamcoördinatoren. Bovendien worden jaarlijks de teamcoördinatoren van de bestpresterende teams samengebracht met de teamcoördinatoren van de slechtspresterende teams onder leiding van een bekkenverantwoordelijke. Tijdens deze ontmoeting wordt het probleem geanalyseerd en worden suggesties gedaan over hoe de slechtspresterende teams hun performantie kunnen verhogen. De teamcoördinator rapporteert hierover aan zijn teamleden. Wat de communicatie binnen het team zelf betreft, constateert Mr. Baeten wel een positieve invloed. De impact is echter niet bij alle teams hetzelfde. Volgens Mr. Baeten communiceren teams die het goed doen beter dan teams die het minder goed doen.

- Wat de invloed is van elk van deze afzonderlijke factoren op de teamperformantie is moeilijk vast te stellen. Bovendien heeft Aquafin over de jaren heen niet systematisch gemeten of de performantie gestegen is. Mr. Baeten is er echter wel van overtuigd dat de performantie gestegen is. Hij baseert zich hierbij op bepaalde belangrijke bedrijfsresultaten die elk jaar beter en beter worden. Op andere factoren ziet hij dan weer de organisatie achteruit gaan. Het grote verschil met vroeger is dat mensen

78

in de organisatie zich daar nu zorgen over maken en actief op zoek gaan naar oplossingen voor het probleem.

5.3.2 Pidpa


Op donderdag 2 maart 2006 had ik een gesprek met de heer Ronny Sabo, gedelegeerd bestuurder bij Pidpa, en Mevr. Christine Verboven, Balanced Scorecard beheerder op corporate niveau.

Pidpa werd opgericht in 1913 en staat in voor de productie en distributie van drinkwater in de provincie Antwerpen. Pidpa stelt ongeveer een 600-tal mensen tewerk. Dagelijks produceert het een slordige 180 miljoen liter zuiver drinkwater dat via een uitgebreid distributienetwerk tot bij de klant wordt gebracht. In 2004 bereikte Pidpa de kaap van 450.000 klanten wat goed is voor meer dan 1.100.000 gebruikers. Door de jaren heen is Pidpa uitgegroeid tot één van de belangrijkste waterspecialisten op de Belgische markt.

In 2004 werd het Balanced Scorecard project gelanceerd. De aanleiding hiervoor vormden de afgesprongen fusieonderhandelingen met AWW. Deze ervaring leidde binnen de onderneming tot de wens om meer doelgericht te gaan werken. Voor de implementatie werd een beroep gedaan op een consultingbureau. Het volledige implementatieproces nam ongeveer zes à zeven maanden in beslag.


De implementatie is gestart op het corporate niveau van de onderneming. Daar werden vooreerst de missie, de doelstellingen en de strategie van de organisatie bepaald. De strategie van de organisatie werd voorgesteld in een strategiekaart. In een tweede fase werden de verschillende departementen betrokken in het project. Pidpa telt in totaal vier departementen of directies, namelijk: de directies productie, distributie, klantenrelaties en ondersteunende diensten. In elk van deze directies werd een Balanced Scorecard opgesteld. Hiervoor werden de algemene missie, doelstellingen en strategie van de onderneming vertaald in missies, doelstellingen en strategieën op het niveau van deze directies. In elke directie werd een strategiekaart opgesteld en werden de kritische succesfactoren en kritische performantie-indicatoren bepaald. Tenslotte werd in de laatste fase teruggekeerd naar het corporate niveau. Daar werden de vier directionele scorecards geïntegreerd in een Balanced Scorecard op Corporate niveau. In totaal zijn er dus bij Pidpa vijf Balanced Scorecards die elk zijn opgebouwd uit de vier traditionele perspectieven. Elke scorecard telt gemiddeld vijftig indicatoren met uitzondering van de corporate scorecard die meer dan vijftig indicatoren telt.

79

Op het niveau van de directies werd de Balanced Scorecard opgesteld door een groep van ongeveer twintig personen. Aan het hoofd van een directie staat een directeur. Elke directeur was verantwoordelijk voor het samenstellen van zijn directie. De meeste directies zijn samengesteld uit diensthoofden en celverantwoordelijken. In de directie distributie zitten ook twee arbeiders. De directeur diende erover te waken dat de samenstelling van zijn directie een representatieve weergave vormde van het departement. In elke directie zijn dan ook ongeveer tien verschillende functies vertegenwoordigd. Per directie is er een Balanced Scorecard beheerder. De Balanced Scorecard beheerder heeft als taak ervoor te zorgen dat de leden van zijn directie de nodige gegevens verzamelen. Op het corporate niveau werd de Balanced Scorecard opgesteld door een stuurgroep. Deze stuurgroep bood ook ondersteuning aan de directies bij het opstellen van hun Balanced Scorecard. De stuurgroep is samengesteld uit zeven personen waaronder de vier directeurs van de directies en Mevr. Verboven als Balanced Scorecard beheerder van de corporate Balanced Scorecard.


Bij Pidpa voldoen de verschillende directies aan de definitie van een team zoals deze werd voorgesteld in hoofdstuk drie. Elke directie bestaat uit een groep van twintig mensen die zich verbinden tot het bereiken van een gemeenschappelijk doel, namelijk het realiseren van de missie van het departement. Deze missie werd aan de hand van het Balanced Scorecard concept in specifieke doelstellingen vertaald. Elke directie heeft doelstellingen geformuleerd op het gebied van klanten, aandeelhouders, interne bedrijfsprocessen en het innovatieen leervermogen van het departement. Elke directie werd eveneens zo samengesteld dat het een representatieve weergave vormt van de verschillende diensten in het departement. Op deze manier is de directie samengesteld uit leden met complementaire vaardigheden. Bovendien werken de directieleden volgens een gemeenschappelijke aanpak. Er werden afspraken gemaakt over de inhoud van de vergaderingen en over hoe de maatstaven voorgesteld en besproken moeten worden (zie infra). Hoewel per indicator een verantwoordelijke is aangeduid is de directie in zijn totaliteit verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen. De directieleden houden elkaar wederzijds verantwoordelijk. Een directie bestaat uit een twintigtal leden. Hiermee voldoet elke directie aan het vijfde element in de definitie.

Uit het voorgaande volgt dat elke directie beschouwd kan worden als een team met als gevolg dat de departementale scorecard eveneens de team scorecard is. De teamdoelstellingen en -strategieën werden afgeleid van de algemene missie en doelstellingen van de onderneming. De teamleden waren eveneens verantwoordelijk voor het bepalen van de kritische succesfactoren, de kritische performantie-indicatoren en de doelstellingen voor elk van deze indicatoren.

80

Van de directies wordt verwacht dat zij de Balanced Scorecard filosofie uitdragen naar de andere leden van hun departement. Onder het directionele niveau bevinden zich in het departement productie zo’n 100 werknemers, in het departement distributie 150, in het departement klantenrelaties 120 en in het departement ondersteunende diensten 50. De directieleden zijn verantwoordelijk voor een goede doorstroming van Balanced Scorecard informatie naar deze werknemers.

Om de drie maanden wordt per directie een Balanced Scorecard vergadering georganiseerd. Een Balanced Scorecard vergadering duurt ongeveer drie uur en tijdens deze vergadering wordt de performantie op de verschillende indicatoren opgevolgd. Per indicator werd een verantwoordelijke aangeduid. Elk directielid is verantwoordelijk voor drie tot zes indicatoren. Over iedere indicator wordt door de verantwoordelijke een korte presentatie gegeven. Dit gebeurt aan de hand van een Excel-file. De evolutie van de indicator over de voorbije periode wordt besproken, men gaat na wat de invloed was van bepaalde acties op de indicator en men beslist over acties die in de toekomst ondernomen zullen worden. Iedere verantwoordelijke staat zelf in voor het verzamelen van de gegevens. Mevr. Verboven neemt als corporate Balanced Scorecard beheerder deel aan deze vergaderingen. Zij heeft als taak ervoor te zorgen dat tijdens deze vergaderingen enkel gesproken wordt over de resultaten op de verschillende maatstaven.

Voor bepaalde indicatoren is een driemaandelijkse bespreking te weinig. Bepaalde indicatoren vereisen een frequentere opvolging. Indien de directies dit wensen kunnen deze indicatoren besproken worden in de maandelijkse dienstvergaderingen van de directies. Het bespreken van de indicatoren uit de Balanced Scorecard is echter niet het doel van zo’n dienstvergadering. De directies kunnen zelf beslissen of ze dit al dan niet doen.

Daarnaast wordt jaarlijks per directie een review meeting georganiseerd. Vorig jaar vond de eerste review meeting plaats in mei. Dit jaar worden er opnieuw review meetings georganiseerd. De volledige corporate stuurgroep neemt deel aan deze review meetings. Tijdens deze meetings worden de kritische succesfactoren en de onderliggende kritische performantie-indicatoren geëvalueerd. Onder andere veranderingen in de omgeving kunnen leiden tot wijzigingen in de kritische succesfactoren van de onderneming. Performantie-indicatoren die onvoldoende beantwoorden aan een kritische succesfactor of waarvan de berekening te moeilijk is, worden geëlimineerd, geherdefinieerd of vervangen door andere indicatoren.

Om de samenwerking tussen de verschillende directies te bevorderen, worden er vergaderingen georganiseerd waarin departementsoverschrijdende problemen besproken kunnen worden. Deze vergaderingen worden gecoördineerd door Mevr. Verboven en kaderen in het Bupla-gebeuren binnen de onderneming. Bupla staat voor business plan. Bupla-vergaderingen werden voor het eerst

81

georganiseerd tijdens de fusieonderhandelingen met AWW. Tijdens deze onderhandelingen werd duidelijk dat de onderneming een gemeenschappelijk doel moest nastreven en dat dit doel moest worden vastgelegd in een plan. Tijdens de Bupla-vergaderingen staat het begrip alignering centraal. Deze vergaderingen hebben als doel het wederzijds begrip tussen de verschillende departementen te verhogen en moeten er eveneens voor zorgen dat de departementen gelijke accenten leggen in hun beleid.


- Volgens Mevr. Verboven en Mr. Sabo heeft de Balanced Scorecard een positieve invloed gehad op de duidelijkheid van visie en strategie. Vóór de implementatie van de Balanced Scorecard was strategiebepaling in hoofdzaak een aangelegenheid van het topmanagement. Elk jaar werd bij het opstellen van de begroting even aandacht besteed aan de strategie van de onderneming. Op het einde van het jaar werd dan gecontroleerd in welke mate de strategie was gerealiseerd. Deze strategiebepaling had vooral betrekking op het operationele gebeuren binnen de onderneming. Daarnaast was er een apart beslissingsproces voor investeringen. Investeringen werden dus niet automatisch gelinkt aan de strategie. Bij de implementatie van de Balanced Scorecard werden veel mensen binnen de organisatie betrokken bij het bepalen van de visie en de strategie van de onderneming. Waar voordien de strategie bepaald werd door het topmanagement van de onderneming, waren over de vier directies heen ongeveer 80 mensen actief betrokken bij het bepalen van de visie en strategie van de onderneming. Bovendien hebben de directies de opdracht om de strategie en de doelstellingen van de onderneming te communiceren naar de medewerkers in hun departement.

- De Balanced Scorecard heeft volgens Mevr. Verboven en Mr. Sabo eveneens geleid tot meer heldere en specifieke doelstellingen. Vóór de introductie van de Balanced Scorecard waren de doelstellingen niet duidelijk geformuleerd. De doestellingen waren hoofdzakelijk financieel en operationeel van aard. De Balanced Scorecard liet Pidpa toe doelstellingen te formuleren in vier domeinen. Het innovatie -en leerperspectief is volledig opgebouwd uit nieuwe doelstellingen. Ook in het klantenperspectief werden heel wat nieuwe doelstellingen geformuleerd. Bovendien worden de doelstellingen neergeschreven in een document en aan iedereen kenbaar gemaakt. De directie distributie doet dit door de doelstellingen uit te hangen in zijn departement.

- Het beloningssysteem werd bij Pidpa niet gekoppeld aan de Balanced Scorecard. Volgens Mr. Sabo komt dit doordat Pidpa een overheidsbedrijf is en actief is in een sector waar het niet zo evident is om een variabel loon te bieden in functie van prestaties.

82

- Alignering van de teamdoelstellingen met de business unit doelstellingen is volgens Mevr. Verboven en Mr. Sabo één van de grootste voordelen van de Balanced Scorecard. Volgens Mr. Sabo is deze alignering een rechtstreeks gevolg van de gevolgde methodiek. De corporate scorecard werd opgesteld door een stuurgroep op corporate niveau. De vier directeurs van de directies maken deel uit van deze stuurgroep. In de corporate scorecard werden dan ook maatstaven uit de directionele scorecards opgenomen. De directies dragen ook de verantwoordelijkheid voor de alignering van hun scorecard met de corporate scorecard. Naast de alignering van de teamdoelstellingen met de business unit doelstellingen heeft de Balanced Scorecard ook gezorgd voor een alignering van de doestellingen tussen teams. De Bupla vergaderingen hebben hier ook toe bijgedragen.

- Vóór de introductie van de Balanced Scorecard werd de performantie gemeten aan de hand van verschillende indicatoren. Deze indicatoren hadden vooral betrekking op productie en distributie en waren hoofdzakelijk financieel van aard. De resultaten op deze indicatoren werden niet systematisch opgevolgd. Wanneer men wilde weten hoe goed men presteerde op een bepaalde indicator, dan werd het cijfer opgezocht. De berekening van de indicator gebeurde niet altijd op dezelfde wijze. De introductie van de Balanced Scorecard zorgde voor een systematische opvolging van de verschillende indicatoren. Deze indicatoren zijn zowel financieel als niet financieel van aard. Uit het voorgaande volgt dat het gebruik van een Balanced Scorecard bij Pidpa een direct effect kan hebben op de teamperformantie. Aangezien de teams zelf verantwoordelijk zijn voor het formuleren van de performantiedoelstellingen kan dit het directe effect op de teamperformantie versterken.

- Volgens Mevr. Verboven komt de focus van de teams langzaamaan op de drijvers van de performantie te liggen. De Balanced Scorecard heeft op dit vlak voor een verschuiving gezorgd. Door de implementatie van de Balanced Scorecard zit men op het juiste spoor maar men zit nog niet op kruissnelheid, aldus Mevr. Verboven. Er zijn nog een aantal andere acties die te veel tijd opslorpen. Deze pistes verlaten betekent dat verschillende teamleden oude gewoonten zullen moeten laten varen. Het is de bedoeling dat alles wat belangrijk is voor de onderneming in de Balanced Scorecard terecht komt en bespoken wordt in de driemaandelijkse BSC- vergaderingen. Het is tevens de bedoeling dat men zich tijdens deze vergaderingen beperkt tot het bespreken van de indicatoren uit de scorecard.

- Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft het proces van feedbackverlening in de onderneming gesystematiseerd. In het kader van de BSC-vergaderingen krijgen de teams om de drie maanden een volledig overzicht van de resultaten van hun departement op de verschillende maatstaven in de Balanced Scorecard. De teamleden krijgen dus niet alleen feedback over de performantie van het specifieke domein waarin ze actief zijn, maar ook over de domeinen waarin de andere teamleden actief zijn. Daarnaast is er de mogelijkheid om tijdens de jaarlijkse review meetings de kritische succesfactoren aan te passen indien deze geen goede weergave blijken te zijn van de realiteit.

83

- Bij Pidpa dragen de teamleden de verantwoordelijkheid voor de maatstaven die zijn opgenomen in de team scorecard. Een team scorecard telt gemiddeld 50 indicatoren. Aan elke indicator werd een verantwoordelijke toegewezen. Een verantwoordelijke heeft als taak gegevens te verzamelen over de indicatoren waarvoor hij of zij verantwoordelijk is en moet tevens over elke indicator een korte presentatie geven tijdens de driemaandelijkse BSC-vergaderingen. Elk teamlid kan voor drie tot zes indicatoren verantwoordelijk zijn.

- Volgens Mr. Sabo is door het gebruik van de Balanced Scorecard de communicatie tussen de teamleden effectief verbeterd. In de teams zitten mensen van verschillende diensten samen die vroeger nooit met elkaar in contact kwamen. De verschillende diensten die vroeger als geïsoleerde eilandjes opereerden, vormen nu één geheel. Door het gebruik van de Balanced Scorecard hebben de verschillende diensten een beter zicht op hoe hun werkzaamheden kaderen in het geheel van werkzaamheden binnen het departement.

De balanced scorecard heeft eveneens geleid tot een betere communicatie tussen de verschillende teams. Om de communicatie tussen de teams te bevorderen werd in juni vorig jaar een dag georganiseerd waarop de teams aan elkaar een toelichting gaven over de strategiekaart, de kritische succesfactoren en de kritische performantie-indicatoren van hun respectievelijke departementen. Met deze actie wenste men twee doelstellingen te bereiken. In de eerste plaats wilde men dat elk team op de hoogte was van de inhoud van de andere team scorecards. Ten tweede konden de teams ervaringen uitwisselen. De Bupla-vergaderingen dragen eveneens bij tot een betere communicatie tussen de verschillende teams.

Maandelijks wordt bij Pidpa het tijdschrift “Nieuwsbron” gepubliceerd. In dit tijdschrift worden regelmatig artikels over de Balanced Scorecard geschreven. “Nieuwsbron” wordt verspreid onder alle medewerkers van Pidpa. Met dit tijdschrift probeert Pidpa het Balanced Scorecard concept te communiceren naar alle medewerkers. Wat de impact is van deze artikels is echter zeer moeilijk te achterhalen. Volgens Mevr. Verboven is het Balanced Scorecard concept in beginsel geen moeilijke materie. Toch zijn er enkele specifieke begrippen die niet zo evident kunnen overkomen voor de medewerkers van de onderneming. Daarom probeert men zoveel mogelijk concrete acties, die de medewerkers kennen, te linken aan de Balanced Scorecard. Volgens Mr. Sabo is communicatie in het algemeen één van de moeilijkste zaken binnen een onderneming. Dit is ook zo in een Balanced Scorecard omgeving. Volgens Mr. Sabo slaagt de onderneming er goed in om te communiceren tussen de verschillende teams. Op het vlak van communicatie naar de andere leden van de onderneming is er nog verbetering mogelijk.

84

- De impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de teamperformantie is volgens Mr. Sabo moeilijk te kwantificeren. Zowel Mevr. Verboven als Mr. Sabo zijn er van overtuigd dat de Balanced Scorecard een positieve invloed heeft gehad op de teamperformantie.

5.3.3 Accent Interim


Op maandag 13 maart 2006 had ik een gesprek met de heer Philip Cracco, medeoprichter van Accent Interim. Het gesprek vond plaats in het sales support center te Roeselare.

In 1995 werd Accent Interim opgericht door Conny Vandendriessche en Philip Cracco. Accent Interim is actief in de sector van de uitzendarbeid. Terwijl de meeste uitzendkantoren zich concentreren op interimjobs, biedt Accent Interim vooral functies aan met het oog op vast werk. Met dit concept probeert Accent Interim zich te onderscheiden op de markt.

De missie van Accent Interim is de beste te zijn in de sector door te focussen op kwaliteit en uit te blinken in zijn dienstverlening aan klanten. Accent Interim is georganiseerd rond meerdere gespecialiseerde afdelingen, namelijk Accent Industry Services (arbeiders en technici), Accent Select Services (kaderleden en bedienden), Accent Food Services (uitzendarbeid voedingsindustrie), Accent Financial Forces (vacatures in de financiële wereld), Accent Teletalent (call center medewerkers) en Accent Career Management (gespecialiseerde afdeling voor werving en selectie). Zowel kleine, middelgrote als grote bedrijven doen een beroep op de diensten van Accent Interim.


De implementatie van de Balanced Scorecard is op een relatief eenvoudige wijze verlopen. Accent Interim had reeds voor de Balanced Scorecard een duidelijke missieverklaring, duidelijke doelstellingen en een strategie. Tijdens de implementatie is de meeste aandacht dan ook uitgegaan naar de keuze van de kritische prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren zijn in de eerste plaats bepaald door de leiding van de onderneming in samenspraak met de regiomanagers. Daarna werden deze maatstaven besproken in werkgroepen. De maatstaven werden niet onderverdeeld in de vier traditionele perspectieven. De Balanced Scorecard van Accent Interim is opgedeeld in twee luiken. Boven de lijn staat alles wat positief is. Hierop moeten de medewerkers proberen zo hoog mogelijk te scoren zoals bijvoorbeeld: het aantal mensen die op gesprek worden gestuurd of het aantal mensen die aangenomen worden. Onder de lijn staat alles wat negatief is. Hierop moeten de medewerkers

85

proberen zo laag mogelijk te scoren zoals: het aantal klachten van klanten of het aantal klanten dat niet betaalt.

De gegevens werden in eerste instantie manueel ingevoerd in het systeem. Het invoeren en opvolgen van de gegevens nam echter te veel tijd in beslag zodat het Balanced Scorecard project een tijdje werd stopgezet. Momenteel is de invoering en de verwerking van de gegevens geprogrammeerd en wordt het systeem verder verfijnd. Met de programmering van klokjes wil men ervoor zorgen dat de medewerkers niet alleen informatie krijgen over het al dan niet goed presteren op een indicator, maar ook inzicht krijgen in de mate waarin de prestatie goed of slecht is. Wie een drie scoort, presteert niet goed en ziet een rode wijzer. Wie een vier scoort, ziet bijvoorbeeld een oranje wijzer. Wie een zes scoort, presteert goed en ziet een groene wijzer.


Accent Interim heeft een vlakke organisatiestructuur. Het hoogste niveau van de onderneming is het directieniveau. Daaronder bevinden zich de regiomanagers. Een regiomanager is verantwoordelijk voor het aansturen van de kantoren in zijn regio. Een niveau lager bevinden zich de kantoren. Elk kantoor heeft een kantoorverantwoordelijke die instaat voor het aansturen van de uitzendconsulenten in zijn kantoor. Elk kantoor wordt beschouwd als een team. Het team wordt gevormd door de uitzendconsulenten en de kantoorverantwoordelijke die tevens teamleider is.

De Balanced Scorecard die door het management van de onderneming werd ontwikkeld op basis van de missie en doelstellingen van de onderneming, wordt gebruikt door de verschillende teams binnen de onderneming. Elk team werkt dus met dezelfde scorecard. Op het ondernemingsniveau wordt niet gewerkt met een Balanced Scorecard. Met de Balanced Scorecard wordt enkel gewerkt in de kantoren. Op het niveau van de kantoren kunnen de prestaties van de teamleider en de teamleden individueel opgevolgd worden aan de hand van de Balanced Scorecard. Een team heeft met andere woorden geen gezamenlijke team scorecard, maar elk teamlid werkt met een persoonlijke scorecard die weliswaar voor elk teamlid dezelfde indicatoren bevat. Op deze manier kan elk teamlid zijn eigen prestaties opvolgen en kunnen de teamleden door de kantoorverantwoordelijken individueel aangestuurd worden. Een uitzendconsulent die bijvoorbeeld veel mensen op gesprek stuurt, maar van wie weinig mensen worden aangenomen moet iets doen aan de kwaliteit van de geselecteerde personen. Een uitzendconsulent die daarentegen minder mensen op gesprek stuurt, maar van wie de meerderheid wordt aangenomen moet geen extra aandacht besteden aan kwaliteit, maar moet proberen meer mensen op gesprek te sturen. De prestaties kunnen voor elke indicator dagelijks opgevolgd worden. De prestaties worden telkens vergeleken met een norm. Indien een discrepantie optreedt tussen de

86

werkelijkheid en de norm, wordt bijgestuurd. Momenteel wordt een nieuwe scorecard ontwikkeld voor de kantoorverantwoordelijken omdat hun prestaties niet dezelfde zijn als deze van de uitzendconsulenten.

Tot op heden zijn de basisindicatoren uit de Balanced Scorecard nog niet gewijzigd. In een bepaalde periode kunnen incentive-gewijs nieuwe indicatoren toegevoegd worden. Gedurende deze periode wordt dan extra aandacht besteed aan deze indicatoren. Een voorbeeld hiervan is de indicator “smile”. Wanneer deze indicator wordt toegevoegd moeten de teamleden extra aandacht besteden aan vriendelijkheid. Vriendelijkheid wordt gemeten aan de hand van het aantal klachten over vriendelijkheid, door het inschakelen van mystery-shoppers of door mystery-phoning.

Maandelijks vergaderen de kantoorverantwoordelijken. Tijdens deze vergaderingen wisselen de kantoorverantwoordelijken informatie uit over klanten, marktevoluties en de Balanced Scorecard. In verband met de Balanced Scorecard wisselt men informatie uit over de prestatie-indicatoren en over hoe men in de praktijk mensen aanstuurt op basis van Balanced Scorecard informatie.


- Volgens Mr. Cracco had Accent Interim reeds voor de implementatie van de Balanced Scorecard een duidelijke missieverklaring en strategie die ook duidelijk werden gecommuniceerd naar de verschillende teams. Centraal in deze missieverklaring staat het leveren van kwaliteit aan de klanten. Kwaliteit wordt bij Accent Interim gezien als een strategisch middel om de doelstellingen te bereiken. Aangezien Accent Interim sterk sales-geörienteerd is, is de doelstelling van de onderneming het genereren van omzet. Hoewel de doelstellingen op dit vlak reeds voor de implementatie van de Balanced Scorecard helder en specifiek waren, begrijpen volgens Mr. Cracco de teamleden nu beter waarmee ze bezig zijn. Door het gebruik van de Balanced Scorecard hebben de teamleden zicht op de oorsprong van hun omzetcijfer.

- Bij Accent Interim is een deel van de beloning van de teamleden afhankelijk van de teamperformantie. Prestaties zijn dus nodig om beloond te worden. Dit was reeds het geval voor de implementatie van de Balanced Scorecard. De beloning wordt nu wel berekend op basis van de prestaties op de indicatoren uit de Balanced Scorecard. Wie bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor een klacht van een klant die gegrond blijkt te zijn, die wordt gesanctioneerd door het niet uitbetalen van een deel van de bonus. Volgens Mr. Cracco heeft het belonen en sanctioneren van teamleden op basis van prestaties een grote impact op de performantie. Volgens Mr. Cracco wordt eveneens een steeds groter deel van de beloning van de teamleden afhankelijk gemaakt van hun prestaties.

87

- Accent Interim kan beschouwd worden als één business unit. De alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit is perfect. Volgens Mr. Cracco is dit het logische gevolg van het gebruik van een Balanced Scorecard en meer bepaald door het feit dat de missieverklaring van de onderneming een centrale plaats inneemt in het Balanced Scorecard concept. Het concept van de Balanced Scorecard biedt volgens Mr. Cracco de mogelijkheid om rond de missieverklaring van de onderneming een meetinfrastructuur te bouwen die in staat is op elk ogenblik na te gaan of de acties van de leden van de onderneming in lijn liggen met de doelstellingen van de onderneming.

- Accent Interim is een onderneming die sterk prestatiegericht is. Reeds voor de introductie van de Balanced scorecard werden de prestaties gemeten en gecommuniceerd naar de teamleden. De prestaties werden zowel gemeten op financieel (omzet) als op niet-financieel (kwaliteit) vlak. Wat de invloed is van het directe effect van het gebruik van de Balanced Scorecard op de teamperformantie is dan ook moeilijk te achterhalen.

- Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft volgens Mr. Cracco de teamleden een beter zicht gegeven op de oorsprong van hun resultaten. Bij Accent Interim noemt men de Balanced Scorecard ook wel eens het “knopjesbord”. Door aan bepaalde knopjes te draaien, d.w.z. door de prestaties op bepaalde indicatoren te verbeteren kan men de performantie opdrijven. De relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de focus op de drijvers van de performantie is hier dus positief.

- De teamleden kunnen hun individuele prestaties op de maatstaven dagelijks opvolgen. Omdat in de Balanced Scorecard zowel financiële als niet-financiële maatstaven zijn opgenomen krijgen de teamleden zowel feedback over hun financiële als niet-financiële performantie. Momenteel wordt gewerkt aan een uitbreiding van het feedbackmechanisme door het programmeren van klokjes (zie supra).

- Bij Accent Interim is elk teamlid altijd verantwoordelijk voor zijn eigen prestaties op de verschillende indicatoren in de Balanced Scorecard. De teamleden moeten voor hun prestaties verantwoording

afleggen

aan

de

teamleider

(de

kantoorverantwoordelijke).

De

kantoorverantwoordelijke is ten opzichte van de leiding van de onderneming verantwoordelijk voor de prestaties van zijn team en zij dragen dus de verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard.

- Bij Accent Interim wordt veel belang gehecht aan communicatie. Eénmaal per maand vergaderen de kantoorverantwoordelijken. Naast het uitwisselen van informatie over klanten en marktevoluties worden ook ervaringen uitgewisseld over het gebruik van de Balanced Scorecard in de verschillende

88

kantoren bijvoorbeeld over hoe men in de praktijk medewerkers aanstuurt op basis van Balanced Scorecard informatie. Daarnaast wordt tweemaandelijks een vergadering georganiseerd met de uitzendconsulenten.

- Ook hier is het moeilijk om vast te stellen wat de impact is van de individuele factoren uit het model op de teamperformantie. Volgens Mr. Cracco moet de Balanced Scorecard gezien worden als een onderdeel in het succes van de onderneming. Het succes van de onderneming wordt echter niet alleen bepaald door de Balanced Scorecard maar ook door het human resources beleid en door het differentiatieconcept op de markt.

5.3.4 Sebeco


Op woensdag 22 maart 2006 had ik een gesprek met Mevr. Ingrid Walry, chief executive officer bij Sebeco. Het gesprek vond plaats in het Sebeco call & contact center te Gent.

Sebeco werd opgericht in 1987 en staat voor volwaardige Service, Begeleiding en Communicatie. In 1987 stond de sector van de call & contact centers nog in zijn kinderschoenen. Door de jaren heen heeft Sebeco een sterke groei gekend. Begin jaren negentig importeerde Sebeco als één van de eersten in de Benelux technologieën uit de VSA. In 2002 nam Sebeco het grootste Belgische call & contact center hotel over van France Telecom.

In 1995 werd de Balanced Scorecard door Sebeco zelf ontwikkeld. Drijvende kracht achter het project was Mevr. Walry.


De Balanced Scorecard werd geïmplementeerd vanuit de behoefte om de niet-tastbare doelstellingen van de onderneming in kaart te brengen. Deze niet-tastbare doelstellingen hebben te maken met het juist meten van de kerncompetenties van de mensen binnen de onderneming. Het project werd eerst volledig conceptueel uitgewerkt. Deze conceptuele uitwerking gebeurde op het leidinggevend niveau van de onderneming door een kleine ploeg van drie personen waar Mevr. Walry ook deel van uitmaakte. Op dit niveau werd gestart met het bepalen van de doelstellingen van de onderneming. De strategie van de onderneming werd voorgesteld in een strategiekaart. Aan de hand van deze strategiekaart werden de kritische succesfactoren bepaald en uiteindelijk ook de kritische performantie-indicatoren gedefinieerd. De kritische performantie-indicatoren werden geordend in de

89

vier traditionele perspectieven van de Balanced Scorecard. In de tweede fase van het project werden de concepten getest op het uitvoerend niveau van de onderneming. De concepten werden getest op duidelijkheid, bruikbaarheid en volledigheid. Op basis hiervan werd een aantal bijsturingen doorgevoerd. Tenslotte werd het systeem geprogrammeerd en duidelijk gecommuniceerd naar de medewerkers in de onderneming.

De meeste gegevens worden rechtstreeks vanuit bestaande systemen in het Balanced Scorecard systeem ingevoerd. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer medewerkers schermen op hun computer laten openstaan. Andere gegevens worden manueel ingevoerd zoals gegevens in verband met de attitude van de medewerkers.


De organisatiestructuur van Sebeco is relatief eenvoudig. Het hoogste niveau van de onderneming is het directieniveau. Onder het niveau van de directie bevinden zich de horizontale en de verticale management services. De horizontale services zijn de ondersteunende diensten van de onderneming zoals: boekhoudkundige administratie, personeelsadministratie, strategische planning, enz. De verticale management services zijn onderverdeeld in zes competentiecenters die elk betrekking hebben op een bepaalde soort van dienstverlening op het gebied van de telemarketing. Zo is er bijvoorbeeld het call & contact center hotel dat infrastructuur en telemarketingtechnologieën ter beschikking stelt van bedrijven. De Balanced Scorecard is in de eerste plaats ontwikkeld voor de werking van deze competentiecenters.

De competentiecenters werken allemaal op basis van projecten. Rond elk project wordt een team georganiseerd. Een projectteam is meestal samengesteld uit een operationeel diensthoofd, een projectcoach en medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het project. De horizontale services ondersteunen de projecten. De performantie van het project wordt opgevolgd aan de hand van de Balanced Scorecard. Bij de aanvang van het project wordt voor elke indicator een target bepaald. Dit kan gebeuren op basis van benchmarkinformatie. Tijdens de looptijd van het project worden de werkelijke resultaten continu vergeleken met de vooropgestelde resultaten. Op basis van deze informatie kunnen bijsturingen gebeuren. De performantie kan zowel opgevolgd worden op het niveau van het project zelf als op het niveau van de individuele teamleden.

Bij de introductie van de Balanced Scorecard werd de werking van het systeem uitvoerig toegelicht aan de medewerkers binnen de onderneming. Volgens Mevr. Walry besteden teams gemiddeld 25% van hun tijd aan het opvolgen van Balanced Scorecard informatie. De toelichting van de Balanced

90

Scorecard maakt deel uit van het opleidingspakket van nieuwe medewerkers. Nieuwe medewerkers krijgen een PowerPoint presentatie over het systeem en krijgen eveneens een meter of peter toegewezen. Een peter of meter heeft als taak nieuwe medewerkers te begeleiden en hen gaandeweg vertrouwd te maken met de werking van de Balanced Scorecard.


- Volgens Mevr. Walry heeft het gebruik van de Balanced Scorecard een positieve invloed gehad op de duidelijkheid van de visie en strategie van de onderneming. De strategie werd voorgesteld in een strategiekaart en is gebaseerd op drie pijlers: productinnovatie, optimale productie en doelgerichte kwaliteit. Om een optimale kwaliteit te garanderen heeft Sebeco een kwaliteitssysteem ontwikkeld met onder andere de qualimeter die gebaseerd is op de Balanced Scorecard methode. De visie en de strategie van de onderneming worden vanuit het topmanagement aan de hand van de Balanced Scorecard gecommuniceerd naar de lagere niveaus in de onderneming.

- Volgens Mevr. Walry heeft de Balanced Scorecard eveneens een positieve invloed gehad op de duidelijkheid van de doelstellingen. De Balanced Scorecard werd geïmplementeerd vanuit de behoefte de niet-tastbare doelstellingen van de onderneming in kaart te brengen. Volgens Mevr. Walry worden door het gebruik van de Balanced Scorecard de niet-tastbare doelstellingen van de onderneming tastbaar gemaakt. De Balanced Scorecard is voor Sebeco een belangrijk communicatie-instrument dat de medewerkers inzicht geeft in wat goede performantie is. Reeds voor de introductie van de Balanced Scorecard werden vanuit het topmanagement de doelstellingen gecommuniceerd. Er bestond hier echter geen proces voor zodanig dat de doelstellingen telkens herhaald moesten worden. De Balanced Scorecard is een systeem dat deel uitmaakt van het dagdagelijks werken in de onderneming en stelt de onderneming in staat om op een continue wijze de doelstellingen te communiceren naar alle medewerkers van de onderneming.

- Tot op heden worden er bij Sebeco geen systematische bonussen gegeven op basis van de teamperformantie. Momenteel werkt Mevr. Walry aan een project rond het koppelen van het financieel beloningssysteem aan de Balanced Scorecard. De uitwerking staat echter nog in zijn kinderschoenen. Sebeco werkt wel met een nominatiesysteem. Dit systeem houdt in dat elk teamlid een lid van het team kan nomineren als de bestwerkende van het team. Hier wordt echter geen financiële beloning aan gekoppeld.

- Volgens Mevr. Walry is alignering één van de grote voordelen van het gebruik van de Balanced Scorecard. Mevr. Walry verwijst naar alignering met de term 360° loop. Dit betekent dat al wat

91

invloed heeft op de werking van een call & contact center wordt gemeten door de Balanced Scorecard. Alle medewerkers van de onderneming worden betrokken in het model van de Balanced Scorecard. Aangezien de Balanced Scorecard die gebruikt wordt door de projectteams, werd opgesteld door het management van de onderneming, zijn de teamdoelstellingen gealigneerd met de doelstellingen van de business unit.

- Voor de implementatie van de Balanced Scorecard werd bij Sebeco sterk gefocust op de financiële performantie van de onderneming. Mevr. Walry is ervan overtuigd dat het systeem van de Balanced Scorecard alleen maar kan werken indien vertrokken wordt vanuit een goed gedefinieerd platform van financiële doelstellingen. Een onderneming die zwak is in het definiëren van financiële doelstellingen is volgens haar niet in staat om op een correcte manier niet-financiële doelstellingen te formuleren. Financiële performantie is nog altijd zeer belangrijk voor de onderneming maar door het gebruik van de Balanced Scorecard wordt eveneens veel belang gehecht aan het meten van de niet-financiële performantie. Zowel de interne klanten (medewerkers) als de externe klanten worden nauw betrokken bij het Balanced Scorecard model. In elke fase van het project wordt gepeild naar de tevredenheid van de klanten. Een groot probleem in de telemarketingsector is het grote verloop van personeel. Daarom wordt veel aandacht besteed aan het meten van de tevredenheid van de medewerkers in de onderneming. Door uiteindelijk de resultaten op de verschillende indicatoren op te volgen en naast elkaar te leggen, weet men op welke factoren er moet gestuurd worden. Het directe effect van het gebruik van de Balanced Scorecard bij Sebeco is dus positief. Aangezien de teamleden geen rechtstreekse inbreng hadden bij het bepalen van de performantiedoelen kan hypothese H8b niet bevestigd noch verworpen worden.

- Volgens Mevr. Walry heeft men door het gebruik van de Balanced Scorecard een beter inzicht gekregen in de factoren die het succes van de onderneming bepalen. De Balanced Scorecard heeft ten eerste de onderneming in staat gesteld om de geheimen van haar performantie te ontdekken. Ten tweede maakte de Balanced Scorecard het mogelijk om deze geheimen op een gestructureerde manier te communiceren naar de medewerkers in de onderneming. Elke medewerker binnen de onderneming moet op de hoogte zijn van de inhoud van de scorecard. Nieuwe medewerkers krijgen in hun opleiding een uitgebreide toelichting over de Balanced Scorecard. Bovendien krijgt elke nieuwe medewerker een meter of peter toegewezen die hem/haar de details van de Balanced Scorecard moet bijbrengen.

- Doordat de Balanced Scorecard automatisch wordt gevoed met gegevens uit andere systemen kunnen de teamleden dagelijks feedback krijgen over zowel hun eigen performantie als over de performantie van het project waaraan ze werken. Op deze manier kan het project onmiddellijk bijgestuurd worden. Mevr. Walry schat dat teamleden ongeveer 25% van hun tijd spenderen aan het opvolgen van de maatstaven in de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard laat Sebeco ook toe haar strategie te

92

testen. Omdat de marges in de sector zeer klein zijn, worden verkeerde veronderstellingen met betrekking tot de strategie onmiddellijk vertaald in slechte resultaten. Sinds de implementatie in 1995 zijn slechts enkele maatstaven gewijzigd. Dit komt volgens Mevr. Walry door het feit dat de concepten eerst uitvoering werden getest vooraleer ze effectief werden geïmplementeerd.

- Bij Sebeco is elk teamlid individueel verantwoordelijk voor zijn eigen performantie. Het is dus niet zo dat aan een welbepaalde maatstaf een verantwoordelijke werd toegewezen. De projectcoaches zijn verantwoordelijk voor het opvolgen van de performantie van het project en dienen hierover verantwoording af te leggen aan het management van de onderneming.

- Volgens Mevr. Walry heeft het gebruik van de Balanced Scorecard geleid tot een betere communicatie tussen de teamleden. Tijdens vergaderingen wordt steeds gefocust op dezelfde elementen, namelijk de maatstaven in de Balanced Scorecard. Hierdoor kunnen vergaderingen op een efficiënte wijze verlopen. Ook de communicatie tussen de teams onderling is verbeterd. Tussen teams wordt informatie uitgewisseld over verbeteringsacties. Dit is nodig want verbeteringsacties die van toepassing zijn op een bepaald project kunnen immers ook van toepassing zijn op een ander project. Teams worden samengesteld op basis van projecten. Dit betekent dat een team terug ontbonden wordt wanneer het project voltooid is. Voor elk nieuw project moet een nieuw team worden samengesteld zodanig dat aan een bepaald project medewerkers kunnen samenwerken die vroeger aan verschillende projecten werkten. Dit komt de communicatie ten goede.

- Mevr. Walry is er heilig van overtuigd dat het gebruik van de Balanced Scorecard een positieve invloed heeft op de teamperformantie. Door het gebruik van de Balanced Scorecard is het rendement op de projecten gestegen. Bovendien heeft Mevr. Walry onlangs een nieuwe klant binnengehaald dankzij het gebruik van de Balanced Scorecard binnen de onderneming.

5.4 Cross-case analyse en toetsing met de literatuur

In dit deel van het hoofdstuk worden de verschillende cases met elkaar vergeleken. De antwoorden van de geïnterviewden op de verschillende vragen worden met elkaar vergeleken en getoetst aan de literatuur. In een eerste punt wordt dit gedaan voor onderzoeksvraag één, in een tweede punt voor onderzoeksvraag twee. Op basis van deze analyse kunnen conclusies geformuleerd worden in verband met het vooropgesteld model.

93

5.4.1 Onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard?

Uit de literatuur bleek dat teams hun team scorecard afleiden uit de Balanced Scorecard die geformuleerd is op het niveau van de strategische bedrijfseenheid. Elk team ging hierbij na welke objectieven en maatstaven in de Balanced Scorecard op het niveau van de strategische bedrijfseenheid door het team beïnvloedbaar waren. Deze strategische objectieven en maatstaven werden dan vertaald in lokale teaminitiatieven en -maatstaven en tenslotte samengevat in een team scorecard. Deze methodiek zorgde ervoor dat de inspanningen die geleverd werden op de lagere niveaus in de organisatie gealigneerd waren met de succesfactoren van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 212-213).

Uit de gevallenstudies blijkt dat geen enkele onderneming in de praktijk deze methodiek heeft toegepast. De manier waarop teams rond de Balanced Scorecard georganiseerd zijn, verschilt van onderneming tot onderneming. Bij Aquafin werd geen aparte team scorecard ontwikkeld maar werden de teams verantwoordelijk gesteld voor de maatstaven uit de departementale scorecard waarop ze een rechtstreekse invloed konden uitoefenen. De reden hiervoor is dat de teams zijn samengesteld uit technische medewerkers. Volgens Mr. Baeten hebben zij te weinig kennis over de verschillende elementen die de werking van de organisatie beïnvloeden en zou hierdoor het opstellen van een team scorecard niet mogelijk zijn. Bij Pidpa werd eerst de team scorecard opgesteld. Deze werd afgeleid uit de missie en doelstellingen van de onderneming. Op basis van de maatstaven uit de verschillende team scorecards werd uiteindelijk de Balanced Scorecard opgesteld op het ondernemingsniveau. Het proces verliep hier dus omgekeerd. Zowel bij Accent Interim als bij Sebeco is er slechts één scorecard. Deze scorecard werd opgesteld door het management van de onderneming en wordt gebruikt als team scorecard. Een mogelijke verklaring hiervoor is de vlakke organisatiestructuur van beide ondernemingen.

Uit het voorgaande blijkt dat enkel bij Pidpa de teamleden zelf de kritische performantie-indicatoren in hun team scorecard hebben bepaald. Zowel bij Accent Interim, Sebeco en Aquafin was de inbreng die de teamleden hadden bij het bepalen van de kritische performantie-indicatoren beperkt. Bij deze ondernemingen werd het systeem wel uitgebreid gecommuniceerd naar de teamleden. Bij Aquafin werd in een viertal sessies een intensieve presentatie gegeven over de Balanced Scorecard. Ieder teamlid is ook in het bezit van een geplastificeerde scorecard. Bij Sebeco werd het Balanced Scorecard project eveneens uitgebreid toegelicht aan de teamleden. Ook nieuwe medewerkers krijgen tijdens hun opleiding een uitgebreide toelichting over de Balanced Scorecard.

Een ander punt dat betrekking heeft op de organisatie van teams rond de Balanced Scorecard is de opvolging van de maatstaven door de teamleden. Bij Accent Interim, Sebeco en Aquafin is de

94

verwerking van de meerderheid van de indicatoren geautomatiseerd zodanig dat de teams hun prestaties op de verschillende indicatoren continu kunnen opvolgen. Bij Pidpa worden de indicatoren om de drie maanden geëvalueerd aan de hand van een Excel-file. De teams kunnen echter beslissen bepaalde maatstaven frequenter op te volgen. Daarnaast wordt jaarlijks een review meeting gehouden waarin onder andere de veronderstelde oorzaakgevolg relaties tussen de kritische succesfactoren worden geëvalueerd. Bij Aquafin wordt door de teams niet op periodieke basis vergaderd over de maatstaven in de Balanced Scorecard. Bij Accent Interim wordt door de kantoorverantwoordelijken maandelijks vergaderd.

5.4.2 Onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie?

- Uit de literatuur bleek dat meer en meer ondernemingen de Balanced Scorecard gebruiken als een strategische management systeem om de visie en strategie van de onderneming te verduidelijken en te communiceren naar de verschillende niveaus in de organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 10 en BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 182).

Uit de gevallenstudies blijkt dat bij alle ondernemingen het gebruik van de Balanced Scorecard een positieve invloed heeft gehad op de duidelijkheid van de visie en strategie van de onderneming. Bij alle ondernemingen was de eerste stap in het implementatieproces van de Balanced Scorecard het nadenken over de missie en de te volgen strategie van de onderneming. Om de strategie op een overzichtelijke en gestructureerde manier voor te stellen werd zowel bij Pidpa, Aquafin als Sebeco een strategiekaart opgesteld. Accent Interim stelde geen strategiekaart op omdat de onderneming reeds voor de implementatie van de Balanced Scorecard een goed zicht had op haar missie en strategie. Volgens Mr. Cracco zijn wel alle elementen van een strategiekaart in de onderneming aanwezig. Uit de gevallenstudies blijkt ook dat daar waar vroeger het formuleren van de visie en de strategie van de onderneming een aangelegenheid was van het topmanagement, het gebruik van de Balanced Scorecard ertoe heeft geleid dat meer leden van de onderneming betrokken worden bij het bepalen van de missie en strategie (Pidpa). Daar waar de strategie nog steeds bepaald wordt door het management van de onderneming wordt de strategie duidelijk gecommuniceerd naar de leden in de organisatie (Sebeco, Aquafin en Accent Interim).

- In een strategiegerichte organisatie wordt de Balanced Scorecard gebruikt om de visie en strategie van de onderneming te vertalen in concrete termen die betekenis hebben voor de mensen die instaan voor de uitvoering van de strategie. De Balanced Scorecard laat de onderneming toe om doelstellingen te formuleren in vier belangrijke domeinen van de bedrijfsvoering (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 78-79).

95

De gevallenstudies bevestigen de hypothese dat het gebruik van de Balanced Scorecard leidt tot meer specifieke en heldere doelstellingen. Voor de implementatie waren in alle ondernemingen doelstellingen aanwezig, maar deze waren zeer algemeen geformuleerd. Bij Pidpa waren de doelstellingen vooral van financiële en operationele aard. De Balanced Scorecard stelde Pidpa in staat om ook doelstellingen te formuleren in verband met de klanten en het leer- en innovatievermogen van de onderneming, die neer te schrijven in een document en aan iedereen kenbaar te maken. De Balanced Scorecard stelde Sebeco in staat de niet-tastbare doelstellingen van de onderneming te vertalen in tastbare doelstellingen en deze op een continue wijze te communiceren naar de medewerkers in de onderneming. Bij Aquafin zorgt het gebruik van de Balanced Scorecard ervoor dat de teams beter weten wat van hen verwacht wordt. Bij Accent Interim waren de doelstellingen reeds helder en duidelijk gecommuniceerd voor de Balanced Scorecard werd geïmplementeerd. Niettemin heeft volgens Mr. Cracco het gebruik van de Balanced Scorecard ertoe geleid dat de teamleden nu beter begrijpen waarmee ze bezig zijn.

Op basis van de interviewdata wordt hypothese 1 bevestigd. Het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt dus tot een duidelijke formulering van de visie en strategie en tot heldere en specifieke doelstellingen.

- KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001, blz. 265) argumenteren dat het gebruik van een Balanced Scorecard leidt tot een koppeling van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard. Uit de gevallenstudies blijkt echter dat in de praktijk deze koppeling niet automatisch tot stand komt. Slechts bij één van de onderzochte ondernemingen (Accent Interim) werd de beloning van de teamleden berekend op basis van de maatstaven in de Balanced Scorecard. Volgens Mr. Cracco heeft de Balanced Scorecard er eveneens toe geleid dat een groter deel van de beloning van de teamleden afhankelijk werd gemaakt van de teamperformantie en heeft het belonen van de teamleden op basis van hun performantie een grote impact op de performantie van het team. Bij Sebeco worden tot op heden geen systematische bonussen uitgereikt op basis van de teamperformantie. Momenteel wordt wel gewerkt aan een project om het beloningssysteem van de onderneming te koppelen aan de Balanced Scorecard. Bij Aquafin kozen ze er voor om het beloningssysteem niet te koppelen aan de Balanced Scorecard. Mr. Baeten geeft als reden hiervoor het feit dat het niet zo moeilijk is voor de teams om sommige cijfers in de Balanced Scorecard te manipuleren. Omdat het noodzakelijk is dat bepaalde gegevens correct worden verzameld, werd er bewust voor gekozen om de beloning van de teamleden niet afhankelijk te maken van de prestaties van het team. Bij Pidpa werd het beloningssysteem evenmin gekoppeld aan de Balanced Scorecard. Volgens Mr. Sabo is het immers niet zo evident om als overheidsbedrijf een variabel loon aan te bieden in functie van de prestaties.

96

Uit het voorgaande volgt dus dat het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie niet in alle omstandigheden leidt tot het toekennen van een groter gewicht aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Hypothese 4a kan op basis van de interviewdata niet bevestigd worden. Er dient nog verder onderzoek te worden verricht naar de omstandigheden waarin het gebruik van een Balanced Scorecard leidt tot het toekennen van een groter gewicht aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Een mogelijke reden waarom enkel bij Accent Interim het beloningssysteem werd gekoppeld aan de Balanced Scorecard is het feit dat bij Accent Interim reeds vóór de implementatie van de Balanced Scorecard een deel van de beloning van de teamleden afhankelijk was gemaakt van de teamperformantie terwijl de drie andere onderzochte ondernemingen geen ervaring hadden met prestatie-afhankelijke beloningen.

Wat het effect is van de modererende variabele ‘participatie bij het bepalen van de performantiedoelstellingen’ op de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden is onduidelijk. Uit de literatuur bleek dat participatie van teamleden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen een positief effect heeft op de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Op basis van de gevallenstudies kan deze hypothese niet bevestigd worden. In de situatie waar de beloning van de teamleden afhankelijk was van de teamperformantie bleek dat de teamleden geen inspraak hadden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen. In twee van de drie gevallen waar de beloning van de teamleden niet afhankelijk was van de teamperformantie, bleek dat de teamleden ook geen inspraak hadden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen. Hypothese 4b kan op basis van het empirisch onderzoek dan ook niet ondersteund worden.

- Uit het literatuuronderzoek bleek dat vele ondernemingen de Balanced Scorecard gebruiken als een strategisch controlesysteem om de teamdoelstellingen te aligneren met de doelstellingen van de strategische business units (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 194-195 en NØRREKLIT H., 2000, blz. 65). Uit de gevallenstudies blijkt dat alle vier de geïnterviewden alignering beschouwen als één van de grootste voordelen van het gebruik van de Balanced Scorecard. De gevallenstudies bevestigen dus de hypothese dat het gebruik van de Balanced Scorecard leidt tot een betere alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit.

- Het meten van de performantie voorziet teams van informatie die ze kunnen gebruiken bij het uitvoeren van hun taken. De performantie zou hoger zijn indien bij het meten van de teamperformantie zowel financiële als niet-financiële maatstaven worden gebruikt. Dit noemt men het directe effect van het meten van de performantie (SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, blz. 280-281). Uit de gevallenstudies blijkt dat alleen Accent Interim reeds vóór het gebruik van de Balanced Scorecard de

97

performantie mat aan de hand van zowel financiële als niet-financiële maatstaven. Bij de andere ondernemingen werd de nadruk gelegd op het meten van de financiële performantie. Het gebruik van de Balanced Scorecard heeft er bij deze ondernemingen toe geleid dat de performantie nu gemeten wordt op basis van zowel financiële als niet-financiële maatstaven. Aangezien Aquafin, Sebeco en Pidpa de indruk hebben dat door het gebruik van de Balanced Scorecard de teamperformantie is gestegen kan op basis van de gevallenstudies hypothese 8a niet verworpen worden. De positieve invloed van de variabele ‘participatie bij het bepalen van de performantiedoelstelling’ op het directe effect van de Balanced Scorecard op de teamperformantie kan op basis van het gevallenonderzoek niet bevestigd worden daar zowel bij Sebeco als bij Aquafin de teamleden niet rechtstreeks participeerden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen.

- Volgens BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R. (2001, blz. 191) ligt de kracht van de Balanced Scorecard in het feit dat de aandacht van het management van de onderneming wordt gericht op een beperkt aantal relevante prestatie-indicatoren die de verschillende kritische domeinen van het bedrijfsbeheer beslaan. Uit de gevallenstudies blijkt dat deze redenering ook geldt voor teams. Volgens Mr. Baeten zijn de teams bij Aquafin nu beter gefocust op de drijvers van de performantie. Het gebruik van de Balanced Scorecard laat de teams toe zich te concentreren op die factoren die de grootste impact hebben op de performantie. Bij Accent Interim hebben de teams dankzij de Balanced Scorecard een beter zicht gekregen op de oorsprong van hun resultaten. Volgens Mevr. Verboven komt de focus van de teams bij Pidpa langzaamaan op de drijvers van de performantie te liggen. Tenslotte hebben volgens Mevr. Walry de verschillende teams bij Sebeco een beter inzicht gekregen in de factoren die het succes van de onderneming bepalen. Uit de gevallenstudies blijkt dus dat de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en focus op de drijvers van de performantie positief is.

- De Balanced Scorecard benadrukt dat zowel financiële als niet-financiële maatstaven deel moeten uitmaken van het feedbacksysteem van de onderneming. Op deze manier krijgen teams zowel tactische als strategische feedback (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 10). In alle onderzochte ondernemingen heeft het gebruik van de Balanced Scorecard een invloed uitgeoefend op de feedbackverlening aan teams. Bij Aquafin, Accent Interim en Sebeco werd het proces van feedbackverlening geautomatiseerd zodanig dat de teamleden hun performantie op de financiële en niet-financiële maatstaven dagelijks kunnen opvolgen. Bij Pidpa worden om de drie maanden BSCvergaderingen gehouden waar de evolutie van alle maatstaven uit de Balanced Scorecard wordt opgevolgd. Jaarlijks wordt eveneens een review meeting georganiseerd waarin de kristische succesfactoren van de onderneming worden herbekeken. In de gevallenstudies wordt dus een positieve relatie vastgesteld tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de feedback aan teams.

98

- Eénmaal een Balanced Scorecard is ontwikkeld kan de verantwoordelijkheid voor de maatstaven worden toegewezen aan teams of individuen. Op deze manier is er in de organisatie altijd iemand verantwoordelijk voor het realiseren van het target (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 4-5). Uit de gevallenstudies blijkt dat in de helft van de ondernemingen teamleden verantwoordelijkheid dragen voor maatstaven in de Balanced Scorecard. Bij Aquafin worden de teamleden verantwoordelijk gesteld voor die maatstaven waarop ze een rechtstreekse invloed kunnen uitoefenen. Bij Pidpa is elk teamlid verantwoordelijk voor het opvolgen van een aantal maatstaven uit de team scorecard. Bij Accent Interim en Sebeco werd de verantwoordelijkheid voor een bepaalde maatstaf niet expliciet toegewezen aan een bepaald team of teamlid. Bij deze ondernemingen zijn de teamleden verantwoordelijk voor hun individuele prestaties op de verschillende indicatoren. De teamleiders zijn verantwoordelijk voor de prestaties van het team in zijn geheel.

- Communicatie tussen teamleden en tussen teams is een belangrijke determinant van effectieve teams (CAMPION M. A. et al, 1990, blz. 442-444). In het empirisch onderzoek werd dan ook onderzocht wat het effect is van het gebruik van een Balanced Scorecard op de communicatie tussen teams en teamleden. Uit de gevallenstudies blijkt dat het gebruik van de Balanced Scorecard een positieve invloed heeft op de communicatie tussen de teamleden. Wat de communicatie tussen de teams betreft, constateerde Mr. Baeten eerder een geringe impact. Bij Pidpa werd een positieve invloed geconstateerd maar deze was ook het gevolg van een aantal initiatieven ter verbetering van de communicatie tussen teams. Bij Sebeco werd daarentegen wel een positief effect geconstateerd. Wat de invloed is van het gebruik van de Balanced Scorecard op communicatie tussen teams dient dus nog verder onderzocht te worden.

- Wat de impact is van de individuele factoren uit het model op de teamperformantie was voor de geïnterviewden moeilijk te bepalen. Allen zijn ze er echter van overtuigd dat het gebruik van een Balanced Scorecard een positieve invloed heeft gehad op de teamperformantie. Volgens Mr. Cracco moet de Balanced Scorecard niet gezien worden als ‘het heiligmakend verhaal’, maar vormt de Balanced Scorecard een onderdeel van het succes van de onderneming.

5.5 Conclusies en suggesties voor verder onderzoek

Het uiteindelijke doel van deze thesis is na te gaan hoe de teamperformantie gemanaged wordt in een Balanced Scorecard omgeving. Om dit doel te bereiken werden in het empirisch onderzoek twee onderzoeksvragen geformuleerd, namelijk: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard en hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie. De resultaten uit het empirisch onderzoek worden hieronder per onderzoeksvraag samengevat.

99

5.5.1 Onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard?

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de manier waarop teams zich in de praktijk organiseren rond de Balanced Scorecard verschilt van de manier die in de theorie wordt aangenomen. In het empirisch onderzoek werden drie verschillende manieren van organisatie waargenomen. In een eerste situatie werd de Balanced Scorecard opgesteld door het management van de onderneming en werden de teamleden verantwoordelijk gesteld voor die maatstaven waarop ze een directe invloed konden uitoefenen. In een tweede situatie werd de team scorecard opgesteld door het team zelf. Deze team scorecard werd echter niet afgeleid van de Scorecard op het hogere niveau in de organisatie. Integendeel, de scorecard op het corporate niveau werd afgeleid van de team scorecards op het onderliggende niveau. In de derde situatie werd een Balanced Scorecard opgesteld door het topmanagement van de onderneming. Deze scorecard werd dan gebruikt als team scorecard.

Uit de interviewdata bleek ook dat in drie van de vier onderzochte ondernemingen de teamleden slechts een beperkte inbreng hadden bij het bepalen van de kritische performantie-indicatoren in de team scorecard. In deze gevallen werden de maatstaven uitgebreid toegelicht aan de teamleden.

5.5.2 Onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie?

Op basis van het empirisch onderzoek kunnen volgende hypothesen bevestigd worden:

- Hypothese 1: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt tot een duidelijke formulering van de visie en strategie van de onderneming en tot heldere en specifieke doelstellingen.

Uit de gevallenstudies blijkt duidelijk dat het gebruik van de Balanced Scorecard een positieve invloed heeft op de duidelijkheid van visie, strategie en doelstellingen van de onderneming. In drie van de vier onderzochte gevallen werd een strategiekaart opgesteld om de strategie van de onderneming op een overzichtelijke manier weer te geven.

- Hypothese 6: in een strategiegerichte organisatie gebaseerd op de Balanced Scorecard zijn de teamdoelstellingen gealigneerd met de doelstellingen van de business unit.

Uit de interviewdata blijkt dat alignering beschouwd wordt als één van de grootste voordelen van de Balanced Scorecard.

100

- Hypothese 8a: de teamperformantie zal hoger zijn wanneer de strategiegerichte organisatie gebaseerd is op de Balanced Scorecard en er dus zowel financiële als niet-financiële maatstaven gebruikt worden.

Uit de interviewdata blijkt dat bij de ondernemingen waar de performantie voor het gebruik van de Balanced Scorecard gemeten werd aan de hand van financiële maatstaven, de implementatie van de Balanced Scorecard heeft geleid tot het opnemen van niet-financiële maatstaven voor het beoordelen van de teamperformantie.

- Hypothese 9: door het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie zijn de teamleden meer gefocust op de drijvers van de performantie.

Alle vier de geïnterviewden bevestigen dat het gebruik van de Balanced Scorecard leidt tot een betere focus van de teams op de drijvers van de performantie. Volgens Mevr. Verboven komt de focus van de teams bij Pidpa langzaamaan op de drijvers van de performantie te liggen wat erop wijst dat de focus van de teams pas na verloop van enige tijd op de drijvers van de performantie komt te liggen.

- Hypothese 11: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt tot een betere feedback over de prestaties van de teamleden.

In elk van de vier onderzochte ondernemingen heeft het gebruik van de Balanced Scorecard geleid tot een betere feedbackverlening aan de teamleden. Bij drie ondernemingen werd het meten van de prestaties geautomatiseerd zodat de teams op elk ogenblik hun prestatie op een bepaalde maatstaf konden opvolgen. Bij de vierde onderneming wordt om de drie maanden een BSC vergadering gehouden waarin de prestaties op elke maatstaf worden opgevolgd.

- Hypothese 15: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt tot een betere communicatie tussen teamleden en tussen teams.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat een onderscheid moet gemaakt worden tussen de invloed van het gebruik van de Balanced Scorecard op de communicatie tussen de teamleden en de invloed van het gebruik van de Balanced Scorecard op de communicatie tussen teams. Op basis van de interviewdata kan immers worden besloten dat de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de communicatie tussen de teamleden en tussen teams positief is. De relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de communicatie tussen teamleden is echter veel sterker dan de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de communicatie tussen teams. In het finaal effectenmodel

101

zal dan ook een onderscheid gemaakt worden tussen de communicatie tussen teamleden en de communicatie tussen teams.

Op basis van de interviewdata kunnen volgende hypothesen niet ondersteund worden:

- Hypothese 4a: hoe intensiever het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie, hoe groter het gewicht dat wordt toegekend aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden.

en

- Hypothese 4b: hoe groter de participatie van de teamleden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen, hoe groter het effect van de Balanced Scorecard op het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat in drie van de vier onderzochte ondernemingen het gebruik van de Balanced Scorecard niet heeft geleid tot een koppeling van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard. Uit het empirisch onderzoek blijkt ook dat in de situatie waar het beloningssysteem wel werd gekoppeld met de Balanced Scorecard, de teamleden niet participeerden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen. In twee van de drie ondernemingen waar de Balanced Scorecard niet werd gekoppeld met het beloningssyteem, was er ook geen participatie vanwege de teamleden bij het bepalen van de performantiedoelstellingen.

Uit de interviewdata komen een aantal andere factoren aan de oppervlakte die mogelijks een invloed uitoefenen op de relatie tussen het gebruik van een Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Zo bleek dat in de situatie waar het beloningssysteem werd gekoppeld aan de Balanced Scorecard, de beloning van de teamleden reeds vóór het gebruik van de Balanced Scorecard afhankelijk was van de teamperformantie. Ervaring met teamgebaseerde beloningen oefent dus mogelijks een invloed uit op de relatie tussen het gebruik van een Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Een andere variabele die eventueel een invloed uitoefent op bovenstaande relatie is de variabele cultuur. Mr. Baeten gaf als reden voor het niet koppelen van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard, het feit dat de cijfers door de teamleden gemanipuleerd konden worden. Tenslotte kan de sector waar de onderneming in actief is ook een invloed uitoefen op de relatie tussen het gebruik van een Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Volgens Mr. is het immers niet zo evident om te werken met variabele beloningssystemen in de publieke sector. Op

102

basis van het empirisch onderzoek wordt het effectenmodel uitgebreid met de variabelen ervaring, cultuur en sector.

Op basis van het empirisch onderzoek kan over volgende hypothesen geen uitspraak worden gedaan:

- Hypothese 13: het gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie leidt ertoe dat teamleden de verantwoordelijkheid dragen voor de maatstaven in de Balanced Scorecard.

In twee van de vier onderzochte ondernemingen leidde het gebruik van de Balanced Scorecard ertoe dat de verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard werd toegewezen aan de teamleden. In de andere twee gevallen werd de verantwoordelijkheid voor bepaalde maatstaven niet toegewezen aan teamleden. Op basis van het empirisch onderzoek is het dan ook moeilijk uitspraken te doen over de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en het toewijzen van verantwoordelijkheid voor bepaalde maatstaven aan de teamleden. Op basis van het empirisch onderzoek konden evenmin modererende variabelen geïdentificeerd worden. Bijkomend onderzoek in verband met deze relatie is dan ook aangewezen.

- Hypothese 8b: hoe hoger de participatie van de teamleden bij het bepalen van de performantiedoelen, hoe hoger de teamperformantie.

Ook over deze hypothese kunnen op basis van het empirisch onderzoek geen uitspraken worden gedaan. Dit omdat in drie van de vier onderzochte gevallen de teamleden niet participeerden bij het bepalen van de performantiedoelen. In de situatie waar er wel participatie was, werd in overeenstemming met het effectenmodel een positief effect geconstateerd.

- Over het effect van de individuele factoren op de teamperformantie (hypothesen 2, 3, 7, 10, 12, 14 en 16) kunnen op basis van het empirisch onderzoek eveneens geen uitspraken worden gedaan. Alle geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat het gebruik van een Balanced Scorecard een positieve invloed heeft op de teamperformantie. Wat de impact is van de afzonderlijke factoren op de teamperformantie was echter te moeilijk om te bepalen. Eén uitzondering hierop vormt hypothese 5. In de situatie waar het beloningssysteem werd gekoppeld aan de Balanced Scorecard vond men dat de impact van het afnemen van een stukje bonus op het gedrag van de teamleden bijzonder groot was.

103

ALGEMEEN BESLUIT Deze scriptie heeft tot doel inzicht te geven in de manier waarop teams de Balanced Scorecard gebruiken om hun performantie te managen. Concreet wordt nagegaan op welke manier teams zich organiseren rond de Balanced Scorecard en op welke manier de Balanced Scorecard de teamperformantie beïnvloedt. Hiervoor wordt een beroep gedaan op de Balanced Scorecard literatuur en de teamliteratuur.

De Balanced Scorecard werd geïntroduceerd in 1992 door KAPLAN R. S. en NORTON D. P. De Balanced Scorecard werd oorspronkelijk ontwikkeld als prestatiemeetsysteem en gaf een antwoord op de tekortkomingen van traditionele prestatiemeetsystemen. Deze traditionele prestatiemeetsystemen waren eenzijdig gericht op het meten van de financiële performantie van de onderneming. De Balanced Scorecard daarentegen meet de performantie van de onderneming aan de hand van financiële en niet-financiële maatstaven en brengt deze maatstaven onder in vier perspectieven: het innovatieen leerperspectief, het interne bedrijfsprocessenperspectief, het klantenperspectief en het financieel perspectief. Bovendien geeft de Balanced Scorecard de causale relaties tussen de maatstaven uit de verschillende perspectieven weer. Geleidelijk aan begonnen meer en meer ondernemingen de Balanced Scorecard te gebruiken voor de strategische besturing van hun organisatie door het linken van alle belangrijke managementsystemen en –processen aan de Balanced Scorecard. Op deze manier evolueerde de Balanced Scorecard van een louter performantiemeetsysteem tot een strategisch managementsysteem.

In de teamliteratuur werd gezocht naar effectiviteitskenmerken van teams. KATZENBACH J. R. en SMITH D. K. (1993a, blz. 112) definiëren een team als: “een kleine groep mensen die beschikken over complementaire vaardigheden en die zich verbinden tot het bereiken van een gemeenschappelijk einddoel, reeks van performantiedoelstellingen en aanpak waarvoor de teamleden elkaar wederzijds verantwoordelijk houden.” De zes basiselementen uit de definitie zijn eveneens effectiviteitskenmerken van teams. De belangrijkste onderzoeken op het gebied van teameffectiviteit werden gepleegd door SCOTT T. W. en TIESSEN P. (1999) en door CAMPION M. A. et al (1996).

Wat betreft de organisatie van teams rond de Balanced Scorecard vinden we in de literatuur dat teams hun team scorecard afleiden van de Balanced Scorecard die geformuleerd is op het niveau van de strategische bedrijfseenheid. De objectieven en maatstaven uit deze Balanced Scorecard die beïnvloedbaar zijn door de teamleden worden vertaald in teamobjectieven en -maatstaven en samengevat in een team scorecard. Op deze manier zijn de inspanningen die geleverd worden op de lagere niveaus in de organisatie gealigneerd met de kritische succesfactoren van de onderneming.

104

In verband met de manier waarop de Balanced Scorecard de teamperformantie beïnvloedt, concluderen we op basis van de literatuur dat in een Balanced Scorecard omgeving volgende factoren een invloed uitoefenen op de teamperformantie: duidelijkheid van visie en strategie, helderheid van doelstellingen, het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden, de alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit, het gebruik van zowel financiële als niet-financiële maatstaven, de focus van de teamleden, feedback, de verantwoordelijkheid van teamleden voor maatstaven in de Balanced Scorecard en de communicatie tussen teams en tussen teamleden. Voor elk van bovenstaande variabelen werden twee hypothesen geformuleerd. Een eerste hypothese veronderstelde dat het gebruik van een Balanced Scorecard een positieve invloed uitoefende op de variabele. Een tweede hypothese veronderstelde dat de variabele een positief effect had op de teamperformantie. Aangezien nog geen empirisch en theoretisch onderzoek is verricht naar de impact van de Balanced Scorecard op de teamperformantie, werden de hypothesen geformuleerd op basis van de algemene literatuur.

Deze hypothesen werden getest aan de hand van een casestudy onderzoek. Gegevens voor het onderzoek werden verzameld bij vier ondernemingen die minstens één jaar ervaring hadden met het gebruik van de Balanced Scorecard. Deze vier ondernemingen zijn: Pidpa, Accent Interim, Aquafin en Sebeco. De gegevens werden verzameld op basis van interviews. De geïnterviewden waren telkens nauw betrokken bij de implementatie en het gebruik van de Balanced Scorecard in de onderneming. De onderzoekshypothesen kunnen ook getest worden op basis van een vragenlijst. Er werd echter geopteerd voor een casestudy onderzoek omdat het empirisch onderzoek als doel heeft na te gaan in welke mate de hypothesen die geformuleerd werden op basis van de literatuur ook in concrete Balanced Scorecard settings kunnen waargenomen worden. Ten tweede was het de bedoeling om nieuwe variabelen waar te nemen die eveneens een invloed uitoefenen op de teamperformantie en die in het literatuuronderzoek over het hoofd werden gezien.

Uit de interviewdata blijkt dat de manier waarop teams zich in de praktijk rond de Balanced Scorecard organiseren, verschilt van de manier die in de theorie wordt aangereikt. In de praktijk werden drie verschillende manieren van organisatie waargenomen. Een eerste manier stelt teams verantwoordelijk voor maatstaven in de Balanced Scorecard die op een hoger niveau in de organisatie werd opgesteld. Teams worden enkel verantwoordelijk gesteld voor die maatstaven waarop ze een rechtstreekse invloed uitoefenen. In twee van de vier onderzochte ondernemingen werd de team scorecard opgesteld door het management van de organisatie. Tenslotte kan de team scorecard ook opgesteld worden door de teams zelf, waarna de verschillende team scorecards geïntegreerd worden in één Balanced Scorecard op het hoogste niveau in de organisatie.

105

Wat betreft de manier waarop de Balanced Scorecard de teamperformantie beïnvloedt, blijkt uit de interviewdata dat de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit het sterkst is. Eveneens werd een sterke en positieve relatie waargenomen tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en de duidelijkheid van visie en strategie, de helderheid van doelstellingen, de focus van de teamleden op de drijvers van de performantie, feedback aan teamleden en de communicatie tussen teamleden. Het directe effect van het gebruik van de Balanced Scorecard op de teamperformantie is eveneens positief. Een zwak verband werd waargenomen tussen het gebruik van een Balanced Scorecard en de communicatie tussen teams.

Ten tweede kunnen op basis van het casestudy onderzoek over een aantal hypothesen geen uitspraken worden gedaan. Dit is onder andere het geval voor de hypothese die werd geformuleerd in verband met het effect van het gebruik van een Balanced Scorecard op de verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard. Evenmin kan een uitspraak worden gedaan over de impact van de modererende variabele participatie op het directe effect van de Balanced Scorecard op de teamperformantie. Over het effect van de individuele factoren op de teamperformantie kunnen op basis van het empirisch onderzoek eveneens geen uitspraken worden gedaan. Een uitzondering hierop vormt de relatie tussen het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden en de teamperformantie. Hier geldt: hoe hoger het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden, hoe hoger de teamperformantie.

Ten derde kunnen op basis van het empirisch onderzoek twee hypothesen niet ondersteund worden. Het empirisch onderzoek ondersteunt de hypothese niet dat het gebruik van een Balanced Scorecard leidt tot het toekennen van een hoger gewicht aan de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Het modererende effect van de variabele participatie op de relatie tussen het gebruik van de Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden wordt evenmin ondersteund.

Ten vierde werden op basis van het empirisch onderzoek een aantal nieuwe variabelen geïdentificeerd. Deze variabelen oefenen een invloed uit op de relatie tussen het gebruik van een Balanced Scorecard en het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden. Deze variabelen zijn ervaring, cultuur en sector. De onderzoeksresultaten worden samengevat in het finaal effectenmodel op de volgende bladzijde.

Tot slot wil ik nog wijzen op een aantal beperkingen van de gevolgde onderzoeksmethode. Voor de casestudy methode werd gekozen omdat we wilden nagaan in welke mate de variabelen die in de algemene literatuur werden geïdentificeerd, ook relevant zijn in een teamcontext. De externe validiteit

106

van de casestudy methode is echter laag. De onderzoeksresultaten kunnen niet zomaar veralgemeend worden naar andere situaties. In een tweede fase van het onderzoek moeten de hypothesen dan ook getest worden aan de hand van een vragenlijst bij een grote steekproef van bedrijven die de Balanced Scorecard gebruiken. Elk van de variabelen dient geoperationaliseerd te worden in een aantal vragen. Op deze manier kan de statistische significantie van de geconstateerde effecten getest worden. Speciale aandacht dient hierbij uit te gaan naar de impact van de individuele factoren op de teamperformantie omdat op basis van het casestudy onderzoek daarover geen uitspraken konden worden gedaan.

107

Duidelijke visie en strategie

Heldere en specifieke doelstellingen

Ervaring Cultuur Sector

H1 +

Participatie

H2 +

H3 + Gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden H5 +

H4b +

H4a + H6 + Gebruik van een Balanced Scorecard in een strategiegerichte organisatie

Alignering van teamdoelstellingen met doelstellingen van de business unit

H7 +

Teamperformantie

H8a + H8b + H9 +

H11 +

Participatie

H10 + H12 +

Focus op de drijvers van de performantie

H13 +

H14 +

Feedback H16 + H15 + Teamleden dragen verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de BSC

Communicatie tussen teamleden Legende Communicatie tussen teams Figuur AB1 : finaal effectenmodel

108

: sterk verband : zwak verband : geen verband : onduidelijk verband

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN AMEELS A., 2003, Strategy mapping, in: BRUGGEMAN W., AMEELS A. en SCHEIPERS G. (red.), Strategisch besturen met de Balanced Scorecard, Maklu, Antwerpen, blz. 89-112.

AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, Van de Balanced Scorecard naar een strategiegerichte organisatie, in: BRUGGEMAN W., AMEELS A. en SCHEIPERS G. (red.), Strategisch besturen met de Balanced Scorecard, Maklu, Antwerpen, blz. 17-56.

AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, Kritische performantie-indicatoren en targets, in: BRUGGEMAN W., AMEELS A. en SCHEIPERS G. (red.), Strategisch besturen met de Balanced Scorecard, Maklu, Antwerpen, blz. 113-154.

BOURNE M., NEELY A., PLATTS K. en MILLS J., 2002, The success and failure of performance measurement initiatives. Perceptions of participating managers, International Journal of Operations & Production Management, vol. 22, nr. 11, november 2002, blz. 1288-1310.

BRAAM G. J. M. en NIJSSEN E. J., 2004, Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience, Long Range Planning, vol. 37, nr. 4, augustus 2004, blz. 335-349.

BRANNICK M. T. en PRINCE C., 1997, Overview of team performance measurement, in: BRANNICK M. T., SALAS E. en PRINCE C. (red.), Team performance assessment and measurement: theory, methods and applications, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, blz. 1-18.

BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, Beheerscontrole: leidraad voor het doelgericht management van organisaties, Lannoo, Tielt, 262 blz.

CAMPION M. A., MEDSKER G. J. en HIGGS A. C., 1993, Relations between work group characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups, Personnel Psychology, vol. 46, nr. 4, winter 1993, blz. 823-850.

CAMPION M. A., PAPPER E. M. en MEDSKER G. J., 1996, Relations between work team characteristics and effectiveness : a replication and extension, Personnel Psychology, vol. 49, nr. 2, zomer 1996, blz. 429-452.

VII

CHAKRAVARTHY B. S., 1986, Measuring strategic performance, Strategic Management Journal, vol. 7. nr. 5, september-oktober 1986, blz. 437-458.

COLLINS J. C. en PORRAS J. I., 1996, Building your company’s vision, Harvard Business Review, vol. 74, nr. 5, september-oktober 1996, blz. 65-77.

DECOENE V., BRUGGEMAN W. en EVERAERT P., 2003, Koppeling van de financiële beloning van managers aan de Balanced Scorecard, in: BRUGGEMAN W., AMEELS A. en SCHEIPERS G. (red.), Strategisch besturen met de Balanced Scorecard, Maklu, Antwerpen, blz. 201-224.

DECOENE V. en BRUGGEMAN W., 2006, Strategic alignment and middle-level managers’ motivation in a Balanced Scorecard-setting, International Journal of Operations and Production Management, vol. 26, nr. 4, april 2006, blz. 429-448.

DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Garant, Antwerpen, 836 blz.

DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M., 1997, A conceptual framework for teamwork measurement, in: BRANNICK M. T., SALAS E. en PRINCE C. (red.), Team performance assessment and measurement: theory, methods and applications, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, blz. 19-43.

ECCLES R. G., 1991, The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, vol. 69, nr. 1, januari-februari 1991, blz. 131-137.

EISENHARDT K. M., 1989, Building theories from case study research, The Academy of Management Review, vol. 14, nr. 4, oktober 1989, blz. 532-550.

FORD J. R., 2000, Recasting objectives, CMA Management, vol. 74, nr. 7, september 2000, blz. 3033.

GRADY M., 1991, Performance measurement: implementing strategy, Management Accounting, vol. 72, nr. 12, juni 1991, blz. 49-53.

ITTNER C. D. en LARCKER D. F., 1998, Are nonfinancial measures leading indicators of financial performance?, Journal of Accounting Research, vol. 36, Studies on enhancing the financial reporting model, blz. 1-35.

VIII

ITTNER C. D. en LARCKER D. F., 2003, Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review, vol. 81, nr. 11, november 2003, blz. 88-95.

JONES S. D. en SCHILLING D. J., 2000, Measuring team performance, Jossey-Bass, San Francisco, 272 blz.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance, Harvard Business Review, vol. 70, nr. 1, januari-februari 1992, blz. 71-79.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1993, Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business Review, vol. 71, nr. 5, september-oktober 1993, blz. 134-142.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, 322 blz.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, vol. 74, nr. 1, januari-februari 1996, blz. 75-85.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1998, Op kop met de Balanced Scorecard: strategie vertaalt naar actie, vert. GRASMAN G., Contact, Amsterdam, 352 blz.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review, vol. 78, nr. 5, september-oktober 2000, blz. 167- 176.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, The Strategy-Focused Organization - How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, 400 blz.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, Transforming the Balanced Scorecard from performance measurement to strategic management: part I, Accounting Horizons, vol. 15, nr. 1, maart 2001, blz. 87-104.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, Transforming the Balanced Scorecard from performance meauserement to strategic management: part II, Accounting Horizons, vol. 15, nr. 2, juni 2001, blz. 147-160.

IX

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001d, Focus op strategie: hoe organisaties die met de Balanced Scorecard werken beter renderen in een veranderende bedrijfsomgeving, vert. WESTENDORP A., Business Contact, Amsterdam, 336 blz.

KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2004, Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 454 blz.

KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a, The discipline of teams, Harvard Business Review, Vol. 71, nr. 2, maart-april 1993, blz. 111-120.

KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993b, The wisdom of teams: creating the high-performance organization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 291 blz.

KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 2003, The wisdom of teams: creating the high-performance organisation, HarperBusiness, New York, 320 blz.

KEEGAN D. P., EILER R. G. en JONES C. R., 1989, Are your performance measures obsolete?, Management Accounting, vol. 70, nr. 12, juni 1989, blz. 45-50.

LYNN G. S. en REILLY R. R., 2000, Measuring team performance, Research-Technology Management, vol. 43, nr. 2, maart-april 2000, blz. 48-57.

MALINA M. A. en SELTO F. H., 2001, Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard, Journal of Management Accounting Research, vol. 13, nr. 1, januari 2001, blz. 47-91.

MCNAIR C. J., CROSS K. en LYNCH R., 1990, Do financial and non-financial measures have to agree?, Management Accounting, vol. 72, nr. 5, november 1990, blz. 28-36.

MENDIBIL K. en MACBRYDE J. C., 2004, Factors that affect the design and implementation of team-based performance measurement system, paper voorgesteld tijdens de Performance Measurement Association Conference te Edinburgh op 28-30 juli, blz. 699-706.

MEYER C., 1994, How the right measures help teams excel, Harvard Business Review, vol. 72, nr. 3, mei-juni 1994, blz. 95-103.

X

NEELY A., MILLS J., PLATTS K, RICHARDS H., GREGORY M., BOURNE M. en KENNERLEY M., 2000, Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach, International Journal of Operations & Production Management, vol. 20, nr. 10, september 2000, blz. 1119-1145.

NIVEN P. R., 2002, Balanced Scorecard step-by-step - Maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, New York, 334 blz.

NØRREKLIT H., 2000, The balance on the Balanced Scorecard—a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, vol. 11, nr 1, maart 2000, blz. 65-88.

NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005a, Mobilize change through executive leadership, Balanced Scorecard Report, vol. 7, nr. 2, maart-april 2005, blz. 1-5.

NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, Translate the strategy into operational terms, Balanced Scorecard Report, vol. 7, nr. 3, mei-juni 2005, blz. 1-5.

O’LEARY-KELLY A. M., MARTOCCHIO J. J. en FRINK D. D., 1994, A review of the influence of group goals on group performance, Academy of Management Journal, vol. 37, nr. 5, oktober 1994, blz. 1285-1301.

OLVE N.-G., ROY J. en WETTER M., 1999, Performance drivers: a practical guide to using the Balanced Scorecard, Wiley, Chichester, 347 blz.

OTLEY D., 1999, Performance management: a framework for management control systems research, Management Accounting Research, vol. 10, nr. 4, december 1999, blz. 363-382.

PRITCHARD R. D., JONES S. D., ROTH P. L., STUEBING K. K. en EKEBERG S. E., 1988, Effects of group feedback, goal setting, and incentives on organizational productivity, Journal of Applied Psychology Monograph, vol. 73, nr. 2, mei 1988, blz. 337-358.

SANCHEZ R. en HEENE A., 2004, The new strategic management: organizations, competition, and competence, Wiley, New York, 309 blz.

SCHEIPERS G., 2003, Strategie-ontwikkeling en de Balanced Scorecard, in: BRUGGEMAN W., AMEELS A. en SCHEIPERS G. (red.), Strategisch besturen met de Balanced Scorecard, Maklu, Antwerpen, blz. 57-88.

XI

SCOTT T. W. en TIESSEN P., 1999, Performance measurement and managerial teams, Accounting, Organizations and Society, vol. 24, nr. 3, april 1999, blz. 263-285.

STOKER J. I. en REMDISCH S., 1997, Leading work teams: directions for team effectiveness, in: BEYERLEIN M. M., JOHNSON D. A. en BEYERLEIN S. T. (red.), Advances in interdisciplinary studies of work teams, Vol. 4, JAI-Press Inc, blz. 79-96.

SUNDSTROM E., DE MEUSE K. P. en FUTRELL D., 1990, Work teams: applications and effectiveness, American Psychologist, vol. 45, nr. 2, februari 1990, blz. 120-133.

TUOMELA T.-S., 2005, The interplay of different levers of control: a case study of introducing a new performance measurement system, Management Accounting Research, vol. 16, nr. 3, september 2005, blz. 293-320.

VROEMEN M., 1995, Werken in teams. Samen denken en doen, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 152 blz.

WAGEMAN R., 1997, Critical success factors for creating superb self-managing teams, Organizational Dynamics, vol. 26, nr. 1, zomer 1997, blz. 49-61.

YIN R. K., 2003, Case study research: design and methods, Sage, Londen, 232 blz.

XII

Bijlagen

XIII

BIJLAGE 1

Vragen die gesteld zullen worden tijdens het interview:

1. Hoe werkt jullie Balanced Scorecard? 2. Welke teams moeten er performant zijn? 3. Wat hebben elk van deze teams gedaan rond de introductie van de Balanced Scorecard? 4. Wat was de invloed van de Balanced Scorecard op de teamperformantie? -

Is de effectiviteit van het team gestegen?

-

Waaraan moet een goed functionerend team voldoen?

-

Hoe komt het dat de Balanced Scorecard een positief effect heeft op de performantie van het team?

In vraag 4 wordt ernaar gestreefd zoveel mogelijk de factoren die in het model zijn opgenomen, aan bod te laten komen door het sturen van het gesprek in de juiste richting. Tenslotte overloop ik het vooropgesteld effectenmodel en ga ik na wat de mening is van de geïnterviewde over de factoren die in het model zijn opgenomen.

5. Wat is de invloed van de Balanced Scorecard op: •

Duidelijkheid van visie en strategie

•

Formulering van de doelstellingen

•

Gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden

•

Alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de organisatie

•

De focus van het team

•

Feedback

•

Verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard

•

Communicatie tussen de teamleden en andere teams in de organisatie

en wat is de invloed van deze factoren op de performantie van het team?

XIV

Management van teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving: methoden en praktijk

Recommend Documents