&
FINANCE
CONTROL D O O R LU A N N B E A N E N B I L L D . J A R N AG I N
Nie uwe koste npr ior ite ite n
GEBRUIK VAN EEN BALANCED SCORECARD VOOR DE FINANCIËLE VERSLAGLEGGING
Samenvatting Een van de belangrijkste toepassingen van activity-based costing is het
Samenvattend kan worden geconcludeerd dat de balanced scorecard een
verschaffen van informatie voor de populaire balanced scorecard-metho-
dynamisch gereedschap is dat niet alleen de mogelijkheid biedt om te
de ten behoeve van het management. Maar zou balanced scorecard-infor-
handelen in overeenstemming met de nieuwe aanbevelingen van de
matie ook toegankelijk moeten zijn voor gebruikers van jaarrekeningen?
AICPA omtrent het comprehensive business reporting model, maar ook
Het AICPA vindt van wel en dat standpunt wordt gedeeld door de auteurs
van groot belang kan zijn voor het inzicht van alle stakeholders. Net als
van dit artikel. Zij gaan in op de voordelen die balanced scorecard-infor-
elk ander managementgereedschap kan ook de balanced scorecard alleen
matie oplevert en laten zien hoe een aantal ondernemingen in de praktijk
effectief zijn als deze wordt gekoppeld aan een duidelijk doel, de nodige
scorecard-systemen toepast en hoe de scorecard-methode in financiële
organisatorische flexibiliteit biedt en continu wordt herzien en verbeterd.
rapporten kan worden geïntegreerd.
I
n de afgelopen jaren heeft een aanzienlijk aantal ondernemingen een balanced scorecard-managementsysteem ontwikkeld of de toepassing daarvan overwogen. Uit een recent onderzoek door Renaissance World Wide Inc. bleek dat ongeveer 60 procent van de Fortune 1.000-bedrijven al in een of andere vorm met het scorecard-systeem werkt of met een dergelijk systeem experimenteert. De balanced scorecard-methode voegt financiële en nietfinanciële informatie samen en brengt deze met elkaar in balans teneinde op effectieve wijze zowel korte- als langetermijndoelen te halen. In een scorecard-systeem wordt de aandacht met name gericht op financiële resultaten, klanten, interne processen en kennis. Het feit dat steeds meer ondernemingen voor het sturen van hun bedrijfsactiviteiten gebruik maken van een balanced sco-
recard, roept de vraag op of deze informatie ook toegankelijk zou moeten zijn voor degenen die direct of indirect gebruik maken van de jaarrekening van een onderneming ten behoeve van hun eigen besluitvormingsprocessen? Een commissie die in het leven werd geroepen door het American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), kwam onlangs met de aanbeveling dat de financiële verslaglegging zou moeten berusten op een zogenaamd comprehensive business model, een breed opgezet bedrijfsmodel. De commissie bepleitte een model waarin de huidige informatie voor de financiële verslaglegging zodanig wordt uitgebreid dat daaronder behalve financiële ook niet-financiële en toekomstgerichte informatie komt te vallen. Als balanced scorecard-informatie in de huidige jaarverslaggeving
AUGUSTUS 2002
|
37
&
FINANCE
zou worden verwerkt, zou aan een aantal aanbevelingen van de AICPA-commissie worden voldaan en zou de gebruiker toegang worden verschaft tot informatie die door het management wordt gebruikt voor de operationele besluitvorming. Hoewel sommige ondernemingen ook nu al balanced scorecardinformatie in de een of andere vorm in hun jaarverslag presenteren, varieert dit aspect van de verslaggeving sterk van geval tot geval. Met het oog op het toenemende gebruik van scorecardsystemen door ondernemingen, de AICPA-aanbevelingen voor de financiële verslaglegging en de potentiële bruikbaarheid van scorecard-informatie voor gebruikers van jaarrekeningen, is het van belang inzicht te krijgen in de manier waarop de balanced scorecard-informatie de financiële verslaglegging beïnvloedt en in de manier waarop deze informatie in jaarverslagen wordt gebruikt. Tegen deze achtergrond wordt in dit artikel eerst ingegaan op de opzet en de voordelen van een balanced scorecard-systeem, waarna aan de hand van enkele voorbeelden wordt geschetst hoe ondernemingen scorecard-systemen in de praktijk toepassen. Vervolgens beschrijven we van een aantal onderzochte jaarverslagen welke balanced scorecard-informatie daarin is verwerkt, en gaan we na hoe de balanced scorecard zodanig in het jaarverslag kan worden geïntegreerd dat wordt gehandeld in overeenstemming met de voorgestelde AICPA-aanbevelingen. Tenslotte beschrijven we de mogelijke implicaties en gevolgen van de invoering van een balanced scorecard-methode en de verwerking daarvan in tussentijdse en jaarlijkse financiële overzichten.
Een balanced scorecard is een managementsysteem dat bedoeld is als hulpmiddel om een beter inzicht te krijgen in de eigen doelstellingen door de financiële en niet-financiële aspecten van de bedrijfsvoering tegen elkaar af te wegen. Volgens Kaplan en Norton, pioniers op dit terrein, gaat het balanced scorecard-concept allereerst uit van de missie en de strategieën van de onderneming, die het vervolgens omzet in concrete doelstellingen en indicatoren (zie Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press). Vervolgens is het de bedoeling dat deze indicatoren de historische resultaten en de toekomstgerelateerde prestatie-indicatoren in één systeem samen te voegen door de volgende aspecten onder de loep te nemen: 1. Financieel, of: hoe kijken we aan tegen stakeholders? 2. Klant, of: hoe zien de klanten ons? 3. Interne bedrijfsvoering, of: zijn we productief en effectief? 4. Innovatie, leren en groei, of: kunnen we onze prestatie blijven verbeteren en waarde blijven creëren? Waarop binnen het aspect van de financiële resultaten de nadruk wordt gelegd, hangt af van de motivatie en omvang van een onderneming en/of van de bedrijfstak waarin een onderneming
38
|
CONTROL
actief is. In het balanced scorecard-managementsysteem worden allerlei verschillende financiële prestatie-indicatoren gebruikt, die het accent op een of meer van de volgende elementen kunnen leggen: (1) winst, (2) het genereren van inkomsten, (3) marktaandeel, (4) kasstromen, of (5) een andere financiële prestatieindicator.
Als de indicatoren voor de financiële performance en het klantperspectief vaststaan, moet de aandacht naar de interne bedrijfsprocessen
Uit een in 1997 gehouden onderzoek onder bedrijven die de scorecardmethode toepassen, kwam bijvoorbeeld een elektronicabedrijf naar voren dat zich op de volgende financiële prestatie-indicatoren richtte: (1) omzet; een jaarlijkse toename van zowel omzet als winst, (2) kosten van verkochte goederen; jaarlijkse afnemende of ten minste gelijkblijvende kosten, (3) winst; rendement van geïnvesteerd vermogen, en (4) welvaart, gemeten aan de kasstromen. Tegelijkertijd kwam uit hetzelfde onderzoek naar voren dat een commerciële bank van vergelijkbare omvang haar aandacht richtte op een combinatie van financiële prestatie-indicatoren die bij uitstek past bij deze branche, onder andere: (1) rendement van beleggingen, (2) rendement van eigen vermogen, (3) efficiency-coëfficiënt, (4) groei van activa, (5) verliezen op leningen/debiteuren en (6) 30 dagen achterstallige leningen. Een tweede component van de balanced scorecard houdt verband met de door een organisatie gedefinieerde klantgerelateerde doelstellingen die van belang zijn voor het realiseren van zowel de financiële performance als de algemene doelen en strategieën. Net als bij de financiële prestatie het geval is, dienen ook de scorecard-indicatoren voor de klantgerelateerde doelstellingen nauw aan te sluiten bij het type en de motivatie van een bepaalde onderneming. Kaplan en Norton beschrijven een aantal typische klantspecifieke resultaat-indicatoren die in veel ondernemingen gebruikelijk zijn, waaronder: (1) klantenacquisitie, (2) klanttevredenheid, (3) klantenbinding, (4) marktaandeel en (5) klantwinstgevendheid. Door andere auteurs zijn ook andere, meer specifieke klantgerelateerde doelstellingen beschreven die direct gerelateerd zijn aan doelgroepen en het soort bedrijfsactiviteiten; hierbij kan onder andere worden gedacht aan: (1) producten
AUGUSTUS 2002
&
FINANCE
De gebruikers van jaarrekeningen Met de presentatie van gedetailleerde scorecards in tussentijdse en jaarlijkse financiële verslagen wordt niet alleen worden gehandeld in overeenstemming met een groot aantal aanbevelingen van de AICPA-commissie, maar zouden de gebruikers van financiële overzichten daardoor kunnen beschikken over hetzelfde soort waardevolle, voor de besluitvorming relevante informatie als die waarover het management beschikt. Stakeholders zouden dan voor het nemen van beleggingsbeslissingen niet meer uitsluitend afhankelijk zijn van historische financiële informatie over een entiteit, maar zouden in plaats daarvan in staat worden gesteld inzicht te krijgen in de financiële prestatie-indicatoren die de onderneming wil benadrukken en in de vraag in hoeverre de onderneming haar financiële doelstellingen haalt. Door het integreren van scorecard-informatie in de tussentijdse en jaarlijkse financiële verslagen zouden gebruikers met name beter en vollediger in staat worden gesteld: 1. Te bepalen welke klantgerelateerde doelstellingen de onderneming belangrijk vindt, en in hoeverre de onderneming vooruitgang boekt bij het realiseren van specifieke klantdoelstellingen;
CONTROL
sen die efficiënt en voorspelbaar zijn, (3) het handhaven van de laagste kostprijs in de branche, (4) het creëren van het vermogen om die producten en diensten te identificeren en screenen die winstgevend zijn, en (5) het efficiënt integreren van verbintenissen en acquisities. Het laatste element van de balanced scorecard omvat innovatie, leren en groei, aspecten die staan voor het dynamische karakter van de verandering die nodig is om op de lange termijn groei en levensvatbaarheid te waarborgen. Dit onderdeel van de scorecard heeft betrekking op werknemers, bedrijfssystemen en bedrijfsprocedures. De aandacht die een onderneming richt op leren en groei, is ook van belang voor het bevorderen van andere aspecten van de scorecard. Voor dit onderdeel van de scorecard dienen in elk geval de volgende indicatoren te worden gehanteerd: permanente scholing en ontwikkeling van vaardigheden met het oog op een hogere productiviteit van werknemers, binding en tevredenheid met het oog op het realiseren van langetermijndoelstellingen, alsmede de beschikbaarheid van adequate informatiesystemen en de toegankelijkheid van belangrijke data als voorwaarden voor de individuele en organisatorische besluitvorming en voor de ondernemingsdoelstellingen op korte en lange termijn.
2. Interne procesveranderingen en de mogelijke gevolgen daarvan te beoordelen, en in te schatten in hoeverre voor de noodzakelijke realisering van interne veranderingen aanmerkelijke kosten zullen worden
Historische resultaten én
gemaakt; 3. Informatie te evalueren over investeringen in werknemers en in tech-
toekomstgerelateerde
nologie die van belang is om de langetermijngroei van de entiteit te waarborgen; en
prestatie-indicatoren maken
4. Inzicht te krijgen in de actuele en toekomstige financiële problemen en kansen van de organisatie.
beide deel uit van de BSC
leveren tegen de laagste prijs, (2) producten op tijd leveren, (3) de beste productondersteuning bieden, (4) nieuwe producten leveren die tegemoetkomen aan de behoeften van de klant. Als eenmaal is vastgesteld welke resultaatindicatoren worden gehanteerd voor de financiële performance en klantgerelateerde doelstellingen, moet een onderneming zijn aandacht verplaatsen naar de interne bedrijfsprocessen. Daarbij kan het erom gaan de bestaande processen in kaart te brengen, bestaande processen te verbeteren of geheel nieuwe processen te ontwikkelen. Indicatoren die in de meeste scorecards worden gebruikt, zijn: (1) het in kaart brengen van de markt, (2) het bepalen van producten of diensten, (3) het opzetten van producten of diensten, (4) het leveren van producten of diensten, en (5) klantenservice. Bij branchespecifieke indicatoren voor interne processen kan in het geval van een kleine toeleverancier in de voedingsmiddelenindustrie bijvoorbeeld worden gedacht aan: (1) het verbeteren van de distributie-efficiëntie, (2) het handhaven van productieproces-
Als de vier genoemde aspecten van de balanced scorecard op de juiste wijze worden uitgewerkt, beschikt een onderneming over een nuttig gereedschap voor het implementeren van de doelstellingen en strategieën en voor het ontvangen van feedback op de manier waarop de onderneming haar doelstellingen probeert te bereiken. Het balanced scorecard-systeem helpt de onderneming: ~ duidelijkheid te verschaffen en consensus te bereiken over de bedrijfsstrategieën; ~ haar visie en strategie te communiceren aan alle partijen in de organisatie; ~ individuele en afdelingsspecifieke doelstellingen te koppelen aan de missie en strategieën van de onderneming; ~ de bedrijfsmiddelen specifiek te richten op benodigde interne procesveranderingen; ~ inzicht te krijgen in de vraag welke initiatieven moeten worden ontplooid;
AUGUSTUS 2002
|
39
&
FINANCE
~ doelstellingen van de onderneming te relateren aan streefwaarden en budgets; en ~ leiderschap en coördinatie van de eenheden van een onderneming te ontwikkelen.
Veel profit- en non-profitorganisaties maken in de een of andere vorm gebruik van de balanced scorecard als middel om de langetermijnstrategie te relateren aan kortetermijnmaatregelen. Toepassing van de scorecard stelt ze in staat de financiële resultaten te analyseren en tegelijkertijd bij te houden welke vorderingen worden gemaakt met het opbouwen van de capaciteiten en het verwerven van de immateriële activa die nodig zijn om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Laten we ter illustratie eens een aantal ondernemingen onder de loep nemen die de balanced scorecard-methode momenteel toepassen. De Amerikaanse vliegtuigbouwer Boeing heeft een value scorecard ontwikkeld waarin doelstellingen werden beschreven voor de jaren 1999 en 2000. Hetzelfde gebeurde voor de intussen tegenwoordige tijd geworden jaren daarna, die werden omschreven als de long-term challenge category. Deze scorecard omvat verschillende indicatoren, waaronder bruto-voorraadomlooptijd, consolidatie van faciliteiten, vermindering algemene vaste kosten, leveranciersbestand, opbrengsten, bedrijfsmarge en onbelemmerde kasstroom. De value scorecard van Boeing, die beperkt van opzet is, kan door stakeholders worden ingezien via het world wide web (http://www.boeing.com/companyoffices/financial/ value_scorecard.htm) en geeft bij wijze van snapshot een indruk van de manier waarop de onderneming meet in hoeverre wordt voldaan aan de actuele en toekomstige korte- en langetermijndoelstellingen.
De BSC wordt veel gebruikt om de strategie voor de lange termijn te relateren aan kortetermijnmaatregelen
Ook de Amerikaanse non-profitorganisatie United Methodist Publishing House, die geassocieerd is met de United Methodist Church, past de balanced scorecard-methode toe. Deze organisatie gebruikt een scorecard-systeem waarin de vier karakteristieke scorecard-perspectieven centraal staan. Meer specifiek worden daarbij als de belangrijkste indicatoren voor de financiële performance de volgende maatstaven gehanteerd: omzetgroei, winst vóór rente, belastingen, afschrijving en aflossing en rendement
40
|
CONTROL
voor elke bedrijfseenheid. Bij het perspectief van het klantproces gaat het erom dat de klant de producten krijgt die aan zijn behoeften voldoen, waarbij indicatoren worden gebruikt die de aspecten kostprijs, kwaliteit, tijd en service en prestatie dekken. De indicatoren voor het aspect interne bedrijfsvoering hebben met name betrekking op time development, levering van kostenverantwoorde, kwalitatief hoogwaardige producten, en productverzendingen met een lage foutenfrequentie. Bij het scorecardaspect leren en organisatorische motivatie ligt het accent met name op zaken als nieuwe producten, service en uitmuntendheid van het personeel.
Slechts weinig ondernemingen brengen aspecten van hun BSC-informatie als aparte categorie in kaart
De internet-boekverkoper Amazon.com maakt eveneens gebruik van een balanced scorecard en presenteert op internet een uiterst gedetailleerde opsplitsing van indicatoren in relatie tot de vier genoemde componenten (zie http://www.killerstrategy.com/amazon/azbsc.htm). De financiële indicatoren zijn onder meer: (1) gemiddelde brutomarge per verkoop, (2) gemiddelde brutomarge per klant, (3) gemiddelde kosten voor klantacquisitie, (4) inkomstenstijging per kwartaal en (5) kasstroom. Bij het klantperspectief worden de volgende indicatoren onderscheiden: merkreputatie, merkbetekenis, levenscyclus van een klant, klanttevredenheidsindex, traffic conversion rate, kennisbestand per klant, mate van lock-in, klantaandeel, prijsvergelijking, percentage afvallige klanten, aantal nieuwe website-bezoekers, conversiepercentage bezoekers versus nieuwe klanten, aantal unieke klanten en marktaandeel. Bij de gemeten interne bedrijfsprocessen gaat het onder andere om percentage tijdige leveringen, service-foutenpercentage, mate van disintermediatie en inkomsten per dollar web-ontwikkeling. Voor de categorie innovatie en leren hanteert Amazon tenslotte de indicatoren bit/atom ratio, verdeling van managementaandacht, percentage behoud werknemers, percentage virtueel personeel, inkomsten per werknemer, toezicht houding personeel, groeipercentage van ondernemingen waarin wordt deelgenomen, percentage artikelen dat overeenkomt met 80 procent van de omzet, percentage van de totale omzet uit geoctrooieerde producten en percentage kwartaalomzet uit nieuwe segmenten.
AUGUSTUS 2002
&
FINANCE
Het concern Hilton Hotels komt aan de hand van acht indicatoren tot een balanced scorecard voor zijn actuele en toekomstige performance. Deze indicatoren zijn: (1) inkomsten per beschikbare kamer (RevPAR), (2) de index van RevPAR versus concurrenten op de lokale markt, (3) winst vóór rente, belastingen, afschrijving en aflossing, (4) algemene tevredenheidsscore op grond van door de klanten ingevulde kaarten, (5) algemene tevredenheidsscore op grond van een steekproefsgewijze telefonische ondervraging van gasten, (6) algemene tevredenheidsscore op grond van uitgebreid onderzoek onder alle hotelmedewerkers, (7) gemiddelde score die voortvloeit uit steekproefsgewijze bezoeken door een onafhankelijke auditor, en (8) een indicator die berust op de mate waarin het hotel voldoet aan de merkstandaarden. Vanuit de bedrijfspraktijk van Hilton Hotels is de kanttekening geplaatst dat enkele van deze maatstaven vertraagd werkende indicatoren zijn die in feite het resultaat van strategieën weergeven en dus niet, zoals andere indicatoren, de onderneming helpen haar bedrijfsopzet aan te passen aan toekomstige kansen en mogelijkheden. Ook de University of California in San Diego presenteert op internet een uiterst gedetailleerd overzicht van de balanced scorecardindicatoren die de universiteit hanteert, uitgaande van de vier hoofdbestanddelen van de balanced scorecard (zie http://www.vcba.ucsd.edu/performance/index2.ss). Deze universiteit concludeerde dat toepassing van de balanced scorecardmethode de volgende voordelen opleverde: (1) onderlinge afstemming van de prioriteiten van de klant en die van het bedrijf, (2) de mogelijkheid om na te gaan hoe de bedrijfsprestaties in de tijd vorderen, (3) evaluatie van procesveranderingen, (4) het in kaart brengen van mogelijkheden voor initiatieven en samenwerkingsverbanden, (5) verantwoordingsplicht aan de constituerende onderdelen, en (6) ontwikkeling van actieplannen en strategische richting. Diverse onderzoekers hebben aangetoond dat een beperkte omvang geen belemmering hoeft te vormen voor de toepassing van dit managementsysteem. Voorbeelden van kleine bedrijven die een scorecard-systeem toepassen, zijn te vinden in uiteenlopende bedrijfstakken als het bankwezen, de voedingsmiddelen-, de biotechnologie- en de elektronische industrie. Ook in de gezondheidszorg zijn er organisaties waaraan de voordelen van de balanced scorecard niet onopgemerkt voorbij zijn gegaan. Zo heeft bijvoorbeeld het Amerikaanse bedrijf Medline Industries berekend hoeveel het zijn klanten heeft bespaard door het verminderen van de bedrijfsonkosten, en de verkoopmedewerkers van het bedrijf mogen delen in die besparingen. Een ander voorbeeld is de organisatie Tufts Health Plan, die berekent hoeveel de door haar uitgevoerde ziektemanagementprogramma’s haar cliënten hebben opgeleverd in termen van verminderde gebruikmaking van werknemersgerichte zorg en verlaagde ziekteverzekeringskosten. De onderneming Wellsource Inc. berekent op
CONTROL
haar beurt hoeveel geld haar cliënten kon worden bespaard dankzij de gunstige effecten die haar wellness-programma heeft op de claims uit hoofde van ziekteverzekeringen. Een opkomende variant van de balanced scorecard, die bekendstaat als de intangible assets scoresheet (scorelijst immateriële activa), werd onlangs gepubliceerd als onderdeel van de jaarrekening van het concern Infosys Inc. (zie http://www.sveiby.com.au/ IntangAss/InfosysMonitor.htm). Met het oog op de nieuwe nietfinanciële parameters die voor dit soort ondernemingen van essentiële betekenis zijn, werden de traditionele scorecards zodanig aangepast dat ze nu vier elementen van human resources omvatten (collectieve expertise, innovatie, leiderschap en ondernemings- en managementvaardigheden van werknemers), alsmede activa op het gebied van de intellectuele eigendom (knowhow, auteursrechten, octrooi, producten en gereedschappen), interne activa (methoden voor de risicobeoordeling, beheersprojecten, risicobeleid en communicatiesystemen) en externe activa (klantloyaliteit en merkwaarde).
Berichten aan aandeelhouders over BSC-informatie gaan vaak niet verder dan definiëren van begrippen - Ondanks het vastgestelde wijdverbreide gebruik van de balanced scorecard kwamen wij bij een recente zoekactie (door ‘scorecard’ te zoeken in de bedrijfsdatabase Nexis/Lexis SEC) tot de ontdekking dat slechts 32 ondernemingen aspecten van hun balanced scorecard-informatie als aparte categorie in kaart brachten en deze in verschillende vormen bij hun jaarverslagen of 10-K reports bekendmaakten. Deze informatie werd op de volgende plaatsen aangetroffen: ~ dertien ondernemingen rapporteerden de informatie in bijlagen bij belangrijke contracten in 10-K reports; ~ één onderneming rapporteerde de informatie in aanvullende bijlagen bij 10-K reports; ~ negen ondernemingen rapporteerden de informatie in het bericht aan de aandeelhouders; ~ negen ondernemingen rapporteerden de informatie in de beschouwing en analyse door de directie (als onderdeel van het jaarverslag).
AUGUSTUS 2002
|
41
&
FINANCE
Nader onderzoek bracht aan het licht dat van de 32 ondernemingen ~ het in vijf gevallen ging om productiebedrijven; ~ zeven ondernemingen actief waren in de bank-/ financiële sector; ~ zes ondernemingen actief waren in de olie-, gas- en energiesector; ~ negen ondernemingen actief waren op het gebied van de telecommunicatie informatietechnologie of computersystemen; ~ het in drie gevallen ging om ondernemingen in de gezondheidszorg of de farmaceutische industrie; ~ het bij twee ondernemingen ging om detaillisten. Het onderzoek leverde de volgende interessante waarnemingen op over de balanced scorecard-informatie die in de desbetreffende jaarverslagen wordt verstrekt. In de eerste plaats werd in een aantal bijlagen bij belangrijke contracten in 10-K reports informatie gepresenteerd met betrekking tot balanced scorecards als meetinstrumenten voor het evalueren van derde partijen bij koopovereenkomsten. Eén informatietechnologiebedrijf maakte een aspect van zijn balanced scorecard, namelijk een follow-up programma voor klanten, bekend in de aanvullende bijlage bij het 10-K report. Maar de meeste bijlagen bij belangrijke contracten hadden betrekking op
CONTROL
honoreringsregelingen. Binnen deze honoreringsregelingen varieerde de informatie van de zeer algemene mededeling dat nietfinanciële factoren een rol speelden bij het bepalen van de vergoeding voor werknemers tot evaluaties van vergoedingspercentages op basis van het bereiken van scorecarddoelen. Zo bestonden de criteria die een bankinstelling toepaste bij het bepalen van de vergoedingen voor tachtig procent uit de financiële en twintig procent uit de niet-financiële factoren van een balanced scorecard. Er werd vanuit gegaan dat de niet-financiële factoren - zoals bijvoorbeeld innovatie, samenwerking, leiderschap, bijdragen aan onvoorziene projecten, of resultaten in een nieuw gecreëerde bedrijfsactiviteit waarvoor geen volledige financiële informatie voorhanden is - in mindere mate kwantificeerbaar waren. Een ander geval betrof een energiebedrijf dat een bonus voor de president, CFO en CEO voor dertig procent afhankelijk maakte van de mate waarin de balanced scorecard-doelen werden gerealiseerd. De balanced scorecard van deze onderneming bestond uit een drempelwaarde die was samengesteld uit de elementen: doorlopende winst per aandeel uit bedrijfsdoelstellingen, vooraf
Het integreren van operationele bedrijfsaspecten met de niet-financiële drivers De publicatie van scorecards kan de communicatie met de stakeholders bevorderen en kan een onderneming helpen om in de geest van de nieuwe AICPA-aanbevelingen te handelen. Maar een succesvolle implementa-
6. Zet het topmanagement zich daadwerkelijk in voor de organisatorische verandering die impliciet wordt nagestreefd door toepassing van de balanced scorecard-methode? 7. Worden de scorecard-indicatoren in duidelijke bedrijfsoperationele
tie van scorecards vraagt om een enorme inzet, ook van bedrijfsmidde-
termen omschreven?
len. Hieronder volgen slechts een paar zaken waaraan ondernemingen moeten denken als ze de operationele bedrijfsaspecten willen integreren
8. Zijn de verbeteringsdoelen en de waardeschepping onderwerp van onderhandelingen?
met de niet-financiële drivers:
9. Gebruikt de onderneming een classificatiesysteem aan de hand waar-
1. Beschikt de onderneming over de processen die nodig zijn om te garanderen dat de scorecards inderdaad ‘uitgebalanceerde’ informa-
van de doelstellingen kunnen worden opgesplitst in specifieke pro-
tie bevatten?
cessen waarbinnen de gewenste verbeteringen kunnen plaatsvinden? 10. Maakt de onderneming gebruik van een verbeteringsmethode die
2. Worden de juiste elementen gemeten met het oog op het relateren
specifieke problemen in kaart brengt en verbeteringen op een syste-
van de behoeften van stakeholders aan een optimalisering van de
matische manier documenteert?
interne en externe processen? 3. Zijn de meetmethoden flexibel genoeg om op veranderende omstan-
11. Onderkent de onderneming dat het verbinden van de twee kanten van de scorecard een dynamisch proces is dat niet alleen kwantitatie-
digheden te kunnen inspelen? 4. Hebben de metingen betrekking op relevante activiteiten, of worden
ve aspecten heeft? 12. Wordt er aandacht besteed aan het feitelijke tijdsverschil dat bestaat
bepaalde activiteiten puur omwille van de meting als relevant
tussen het moment waarop de niet-financiële en de financiële aspec-
beschouwd? 5. Welke maatregelen heeft de onderneming getroffen om ervoor te zorgen dat het op korte termijn benadrukken van externe factoren geen overheersende invloed heeft op belangrijke niet-financiële maatrege-
ten van het systeem zich voordoen? 13. Wordt er aandacht besteed aan de invloed die de organisatie heeft op haar klanten?
len die gericht zijn op positieve gevolgen voor de lange termijn?
42
|
AUGUSTUS 2002
&
FINANCE
bepaalde doelstellingen met betrekking tot doorlopende kasmiddelen uit beschikbare bedrijfsactiviteiten om schuld te verminderen, verkoopomzet, nutskosten, klanttevredenheid, betrouwbaarheid, innovatie, veiligheid, training, bedrijfseenheid en strategische kansen. Weer een andere onderneming, actief in de zorgsector, definieerde in het kader van de balanced scorecard (BSC) drie verschillende indicatoren voor de honorering. Deze organisatie kende een uitermate ingewikkelde honoreringsevaluatie op basis van minimale, maximale en na te streven prestatieniveaus. Een minimale prestatie werd omschreven als het bereiken van honderd procent van de financiële BSC-factoren (gebaseerd op het bereiken van tachtig procent van een winstdoelstelling) en van nul procent van de nietfinanciële BSC-factoren. De doelprestatie werd omschreven als het bereiken van negentig procent van de financiële BSC-factoren (voldoen aan de financiële streefwaarden) en tien procent van de niet-financiële factoren (voldoen aan de niet-financiële streefwaarden). De maximale prestatie werd gedefinieerd als het bereiken van 85 procent van de financiële factoren (het overtreffen van de financiële streefwaarden tot 120 procent van de nagestreefde winstwaarde) en vijftien procent van de niet-financiële factoren (het overtreffen van de niet-financiële streefwaarden). Onze tweede waarneming is dat de berichten aan de aandeelhouders in jaarverslagen in de regel algemene informatie over balanced scorecards bleken te bevatten, waarbij men vaak niet verder kwam dan het definiëren van de verschillende begrippen. In één geval echter presenteerde een onderneming uit de bank-/financiële sector de vier hoofdelementen van de balanced scorecard, en deed de volgende poging de specifieke aspecten daarvan te omschrijven: ~ de financiële resultaten, uitgedrukt in netto-inkomsten, winst per aandeel, rendement van eigen vermogen, rendement van beleggingen, en totaal van de activa; ~ aspecten van klantgemak, onder andere het aantal filialen, het aantal staten waarin de bank vertegenwoordigd was en het aantal gelieerde banken; ~ innovatie, leren en groei uitgedrukt in het ontwikkelen van een doelgericht streven naar niet op rente of honorarium gebaseerde inkomsten, het streven naar hoge inkomsten, klanten met een hoge netto-vermogenswaarde, door honoraria gegenereerde opbrengsten uit alternatieve investeringen zoals open-eind beleggingsfondsen, annuïteiten, commissionnairsbemiddeling tegen gereduceerd tarief, vermeerdering van voor derden beheerde activa, en verkoop van verzekering met betrekking tot de eigendomstitel in onroerend goed; en ~ interne bedrijfsactiviteiten uitgedrukt in werknemersteams (hierbij lag de nadruk op leiderschap en op de operationele besluitvorming die aan de klant en externe stakeholders wordt ‘geleverd’; interne aspecten van human resources bleven buiten beschouwing).
CONTROL
In de derde plaats merken we op dat in beschouwingen en analysen door de directie een breed scala uiteenlopende balanced scorecard-criteria aan bod kwam. Verschillende ondernemingen concentreerden hun aandacht op één bepaald aspect van de balanced scorecard, bijvoorbeeld: ~ diverse bankinstellingen en IT-ondernemingen beschreven de algemene voordelen van de balanced scorecard binnen het kader van het analyseren van de Y2K-problemen en aanverwante IT-vraagstukken; ~ een paar computer- en IT-ondernemingen beschreven hoe ze in het kader van hun e-commerce-activiteiten de balanced scorecard toepasten.
Een succesvolle implementatie van scorecards vraagt om een enorme inzet, ook van bedrijfsmiddelen Bij andere ondernemingen kwamen een of meer aspecten van de balanced scorecard aan bod. Zo werd in de beschouwing en analyse van een IT-concern ingegaan op drie specifieke aspecten van zijn balanced scorecard en op het vermogen van de scorecard om de gedane IT-investeringen op één lijn te brengen met de bedrijfsstrategieën ten aanzien van internet, extranets en netwerk-computing. De drie genoemde aspecten waren: (1) IT-waardering, (2) IT-strategie en (3) IT-transformatie. De bespreking daarvan had onder meer betrekking op de klantgerelateerde indicatoren van hun BSC, zoals de eisen die werden gesteld aan de serving-activiteiten, het meten van de verwachtingen die de eindgebruiker aan het serviceniveau stelt (bijvoorbeeld reactietijd, verwerkingscapaciteit en beschikbaarheid), het beoordelen van de ondernemingsservice en het toetsen van doelstellingen op het gebied van veiligheid en kwaliteit. Andere innovatie- en groeigerelateerde indicatoren van de scorecard die we hier aantroffen, waren: het beoordelen van groei door middel van meer bedrijfsapplicaties in combinatie met meervoudige typen uitvoeringsarchitectuur, waaronder op het web gebaseerde functies, multitier client/servers en batch, evenals initiatieven op het gebied van opkomende internetgerelateerde technologieën, data warehousing, kennisbestanden, mobiele oplossingen en verspreide objecten. Een ander geval betrof een detailhandelaar die kort iets over de aspecten financiën en interne processen vermeldde, maar vervolgens gedetailleerd inging op de vier door het bedrijf gehanteerde elementen van de klantcomponent van de scorecard. Daarbij ging het om het waarderen van: (1) de maatregelen die worden getrof-
AUGUSTUS 2002
|
43
&
FINANCE
fen om de nagestreefde klantbehoeften te realiseren (door jaarlijks onderzoek naar de klanttevredenheid en onderzoek onder specifiek samengestelde klantgroepen, (2) het vermogen om de nagestreefde klantbehoeften op één lijn te brengen met de commerciële initiatieven, (3) het vermogen om de verkoopbevordering zodanig aan te passen dat deze aansluit op de nagestreefde klantwensen, onweerstaanbare verkoopkortingen, en het voorzien in voldoende inventaris om alle verkoopbevorderende activiteiten te ondersteunen, en (4) de mate waarin de onderneming beschikt over een klantenservice die de onderneming onderscheidt van haar concurrenten.
- In 1996 bracht de Amerikaanse Financial Accounting Standards Board (FASB) verslag uit van de aanbevelingen van een AICPAcommissie over de presentatie van informatie in jaarrekeningen ten behoeve van directe en indirecte gebruikers. De commissie adviseerde jaarrekeningen voortaan te presenteren op basis van een breed opgezet bedrijfsmodel dat de volgende aspecten omvat: 1. Financiële en niet-financiële informatie; 2. Analyse door het management van zowel financiële als nietfinanciële informatie; 3. Toekomstgerichte informatie; 4. Informatie betreffende het management en de aandeelhouders; en 5. Achtergrondinformatie over de onderneming. De eerste component van het model, financiële en niet-financiële informatie, bestaat uit twee onderdelen: (1) de financiële overzichten en gerelateerde publicaties die kenmerkend zijn voor de huidige jaarverslagen, en (2) bedrijfs- en prestatie-indicatoren die door het management worden gebruikt voor de normale bedrijfsuitoefening. Het momenteel gebruikte model voor de financiële verslaglegging voldoet aan het eerste deel van de aanbeveling omtrent de financiële informatie. En met de publicatie mits voldoende gedetailleerd - van bedrijfsspecifieke scorecardinformatie gerelateerd aan de bedrijfs- en prestatie-indicatoren zou in principe ook aan het tweede onderdeel van de aanbeveling moeten zijn voldaan. De tweede categorie van het model betreft managementanalyse en -informatie; aan de aanbevelingen in deze categorie wordt gedeeltelijk voldaan door de momenteel gebruikelijke beschouwing en analyse door de directie, als onderdeel van het jaarverslag. Maar ook door de bekendmaking van scorecard-informatie met betrekking tot trends, indicatoren en de realisering van doelstellingen, gerelateerd aan de financiële prestatie en klantspecifieke informatie, zou op zijn minst gedeeltelijk worden gehandeld in overeenstemming met het resterende deel van deze aanbeveling. Bij de derde categorie van het aanbevolen model, de toekomstgerichte informatie, gaat het om: (1) de risico’s en mogelijkheden
44
|
CONTROL
waarmee belangrijke trends gepaard gaan, (2) onderdelen die cruciaal zijn voor het behalen van succes, alsmede andere managementplannen, en (3) actuele resultaten afgezet tegen de toekomstgerichte informatie zoals gespecificeerd in (1) en (2).
Bekendmaking informatie over trends, indicatoren en het halen van doelen zou passen in de aanbeveling
Hoewel bepaalde aspecten van de toekomstgerichte informatie ook nu al worden gerapporteerd in de traditionele jaarverslagen van sommige bedrijven, zou aan andere aspecten van deze informatie - met name degene die gerelateerd zijn aan de scorecardcomponent innovatie, leren en groei - pas voldoende recht worden gedaan door de desbetreffende onderdelen van de balanced scorecard gedetailleerd te publiceren. Bij categorie vier, informatie over het management en de aandeelhouders, moet worden gedacht aan aspecten op het gebied van vergoeding, eigenaarschap en transacties tussen verbonden partijen. Een deel van deze informatie, waaronder die over transacties tussen verbonden partijen, wordt momenteel bekendgemaakt in de financiële rapporten van ondernemingen in overeenstemming met de algemeen aanvaarde grondslagen voor waardering en presentatie (GAAP). Maar publicatie van balanced scorecard-informatie in het kader van het jaarverslag zou niet voldoende zijn om aan deze aanbeveling tegemoet te komen. De laatste component van het model, achtergrondinformatie over de onderneming, omvat: (1) informatie over doelstellingen en strategieën van de onderneming, (2) een beschrijving van de activiteiten en bezittingen van de onderneming, en (3) informatie over de invloed van de branche op de onderneming. Als gedetailleerde scorecard-informatie, bijvoorbeeld over de doelstellingen en strategieën, in de financiële rapporten zou worden opgenomen, zou gedeeltelijk worden voldaan aan de aanbevelingen omtrent de achtergrondinformatie van ondernemingen. Luann Bean, Ph.D. is hoogleraar accounting aan de Kelce School of Business aan Pittsburg State University in Pennsylvania, Verenigde Staten. Bill D. Jarnagin, Ph.D is hoogleraar accounting en lid van de faculteitsraad Accounting aan de W. Frank Barton School of Business aan Wichita State University in Kansas, Verenigde Staten. The Journal of Corporate Accounting & Finance, maart/april 2002
AUGUSTUS 2002
