Is De Balanced Scorecard bruikbaar voor non-profit- en overheidsorganisaties?

Is De Balanced Scorecard bruikbaar voor non-profit- en overheidsorganisaties?

Naam student: E.S. Tunggalwidjaja Collegekaartnummer: 9746064

Studiejaar: 2006/2007

Datum: 11 mei 2007 Vak: Bachelorscriptie Management accounting vv Begeleider: drs. ing. A.C.J. Meulemans.

Universiteit van Amsterdam Opleiding: Bedrijfseconomie variant Accountancy

Inhoud

1. Inleiding

4

2. Beschrijving van de Balanced Scorecard

5

2.1. Waarom organisaties de Balanced Scorecard nodig hebben

8

2.2. Vier perspectieven van de Balanced Scorecard

9

2.2.1. Het financieel perspectief

10

2.2.2. Het klant perspectief

10

2.2.3. Het interne bedrijfsproces perspectief

10

2.2.4. Leren- en groeiperspectief

12

3. Het creëren van een Balanced scorecard

14

3.1. Creëer doelstellingen voor het Balanced Scorecard programma

14

3.2. Het proces van het creëren van een Balanced Scorecard

15

3.2.1. Bepaal de architectuur maatstaven

15

3.2.2. Bouw Consensus rond strategische doelstellingen

16

3.2.3. Selecteer en ontwerp maatstaven

18

3.2.4. De kunst van het selecteren en ontwerpen van maatstaven 19 3.2.5. Ontwikkel een implementatieplan 4. De Balanced Scorecard en non-profit- en overheidsorganisaties

20 22

4.1. Non-profit- en overheidsorganisaties

22

4.2. De Balanced Scorecard voor non-profit- en overheidsorganisaties

23

4.2.1. Aanpassingen aan de Balanced Scorecard voor non-profit- en overheidsorganisaties 4.2.2. De Balanced Scorecard voor overheid organisaties

25 26

4.2.3. Het gebruik van de Balanced Scorecard in overheid organisaties

29

4.2.4. De Balanced Scorecard voor organisaties in de gezondheidszorg

31

4.2.5. Het gebruik van de Balanced Scorecard in organisaties in

2

de gezondheidszorg

32

5. Conclusie

36

Bibliografie

41

Bijlage 1

43

3

1.

Inleiding

De Balanced Scorecard geïntroduceerd in 1992 door Robert S.Kaplan en David P. Norton is binnen het vakgebied Management Accounting al een bekend management systeem. Wat de Balanced Scorecard zo bijzonder maakt is niet alleen het gebruik van financiële en niet- financiële prestatiemaatstaven, maar meer de wijze waarop deze financiële en niet- financiële maatstaven worden gekoppeld. Een goede Balanced Scorecard vertelt het verhaal van de strategie. Een strategie is een samenhangend geheel van oorzaak en gevolg. Het kiezen voor een bepaalde strategie betekent dat door de perspectieven heen een causale relatie tussen prestatiemaatstaven moet worden gedefinieerd. Een goede Balanced Scorecard maakt de gekozen strategie transparant. In eerste instantie werd de Balanced Scorecard ontwikkeld voor bedrijven die de winst willen maximaliseren, echter het model kan ook zeer aantrekkelijk zijn voor nonprofit- en overheidsorganisaties. Door middel van literatuuronderzoek zal worden onderzocht of de Balanced Scorecard ook bruikbaar kan zijn voor non-profit- en overheidsorganisaties. De opbouw van deze scriptie zal als volgt zijn: in hoofdstuk twee zal worden ingegaan op het begrip Balanced Scorecard en de vier perspectieven. Daarna zal worden beschreven hoe een Balanced Scorecard kan worden gecreëerd. In Hoofdstuk vier zal het begrip non-profit organisatie kort worden toegelicht en vervolgens zal de Balanced Scorecard voor non-profit- en overheidsorganisaties worden beschreven. Verder zal het gebruik van de Balanced Scorecard bij non-profit organisaties worden onderzocht, in het bijzonder bij overheidsorganisaties en bij organisaties in de gezondheidszorg. Ter afsluiting wordt in hoofdstuk vijf de conclusie weergegeven waarin de centrale vraag naar de bruikbaarheid van de Balanced Scorecard voor non-profit- en overheidsorganisaties zal worden beantwoord.

4

2.

Beschrijving van De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard werd geïntroduceerd in 1992 door Robert S.Kaplan en David P. Norton in de januari-februari 1992 editie van Harvard Business Review. (“ The Balanced scorecard – Measures that Drive Performance”). De Balanced Scorecard is een instrument voor managers om succesvol te kunnen concurreren. Concurreren in een zeer complexe omgeving, zodat het voor hedendaagse organisaties van essentieel belang is om een nauwkeurig inzicht in hun doelstellingen te hebben en in de methodes om die doelstellingen te bereiken (Kaplan, Norton, 1996, p. 2). De Balanced Scorecard is een systeem waarmee alle aspecten van het presteren van een bedrif kunnen worden gemeten en beheerst. De scorecard zoekt de balans tussen traditionele financiële maatstaven voor succes, en niet-financiële maatstaven voor de factoren die bepalend zijn voor het toekomstig financieel presteren. De Balanced Scorecard meet het presteren van de organisatie vanuit vier verschillende, maar met elkaar verbonden perspectieven die gebaseerd zijn op de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie. De vier perspectieven zijn: Financieel Klant Interne bedrijfsprocessen Leren en groei (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 279). Iedere doelstelling in de vier perspectieven van de Balanced Scorecard van een bedrijf kan worden weergegeven in een keten van oorzaak- en gevolg relatie. Naast formuleringen van alle doelstellingen, wat de organisatie wil bereiken, bestaat de Balanced Scorecard uit maatstaven, streefcijfers en initiatieven (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 282). De Balanced Scorecard vertrouwt niet op een eenzijdig meetsysteem dat alleen financiële resultaten rapporteert. In plaats daarvan worden bedrijven in staat gesteld de

5

financiële resultaten bij te houden en tegelijkertijd te controleren hoe zij hun mogelijkheden voor toekomstige groei en rentabiliteit uitbouwen door de manier waarop zij met klanten, met hun interne processen en met hun medewerkers en systemen omgaan (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 279). De tegenstrijdigheid tussen enerzijds de behoefte om lange-termijnconcurrerend capaciteit op te bouwen en anderzijds het onvermijdelijke gebruik van boekhoudkundige modellen die gebaseerd zijn op een historisch kosten, heeft tot een nieuwe synthese geleid: De Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1996, p. 7). De Balanced Scorecard maakt ook gebruik van traditionele financiële maatstaven. Maar financiële maatstaven zijn gebaseerd op historische gegevens, die adequaat zijn voor bedrijven in het industrieel tijdperk voor wie lange termijn investeringen en relaties met klanten niet bepalend zijn voor het behalen van successen. Echter deze financiële maatstaven zijn niet voldoende voor bedrijven in het informatietijdperk, waarbij het noodzakelijk is om toekomstige waarde te creëren door te investeren in klanten, leveranciers, werknemers, processen, technologie en innovatie (Kaplan, Norton, 1996, p. 7). De Balanced Scorecard vult financiële maatstaven uit historische prestaties aan met ‘drivers’ van toekomstige prestaties. De doelstellingen en de maatstaven van de scorecard worden afgeleid uit visie en strategie van de organisatie. De doelstellingen en de maatstaven worden vanuit de vier eerdergenoemde perspectieven benaderd. Deze vier perspectieven vormen het kader voor De Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1996, p. 8). De Balanced Scorecard breidt de reeks doelstellingen van ‘business unit’ uit met meer dan alleen financiële maatstaven. Managers kunnen nu meten hoe hun ‘business unit’ waarde creëert voor hun huidige en toekomstige klanten, en hoe zij waarde creëren door de interne mogelijkheden en de nodige investering in mensen, systemen, en procedures om toekomstige prestaties te verbeteren. De Balanced Scorecard bevat de kritische waarden om creatieve activiteiten door bekwame, gemotiveerde organisatorische deelnemers op te zetten. Terwijl de Balanced Scorecard vanuit financieel perspectief een interesse in de korte termijn prestaties behoudt, openbaart de

6

Balanced Scorecard de ‘value drivers’ voor financiële en concurrerende prestaties op lange termijn. (Kaplan, Norton, 1996, p. 8). De Balanced Scorecard is meer dan een nieuw meetsysteem. Innovatieve bedrijven gebruiken de scorecard als centraal organisatorisch kader voor hun management processen. Bedrijven kunnen een eerste Balanced Scorecard ontwikkelen met vrij smalle doelstellingen: verduidelijking, bereiken van concensus, concentratie op hun strategie en dan te komen tot het communiceren van die strategie door de organisatie (Kaplan, Norton, 1996, p. 18-19). De echte kracht van de Balanced Scorecard doet zich voor wanneer het meetsysteem wordt omgezet in een management systeem. De Balanced Scorecard kan worden gebruikt om: -

verduidelijking en bereiken van consensus over strategie

-

de strategie door de organisatie te communiceren

-

departementale en persoonlijke doelstellingen te richten op strategie

-

strategische doelstellingen te verbinden aan lange-termijn-doelstellingen en jaarlijkse begrotingen

-

identificeren en richten van strategische initiatieven

-

uitvoeren van periodieke en systematische strategische terugblikken

-

verkrijgen van terugkoppeling om strategie te bestuderen en te verbeteren (Kaplan, Norton, 1996, p. 18-19).

De Balanced Scorecard vult de leegte die in de meeste management systemen bestaat, namelijk het gebrek aan een systematisch proces om terugkoppeling over strategie uit te voeren en te verkrijgen. Management processen die rond de scorecard worden gebouwd maken het voor de organisatie mogelijk om gericht en geconcentreerd de lange-termijnstrategie te implementeren. Gebruikt op deze wijze, wordt de Balanced Scorecard het fundament voor het beheren van organisaties in het informatietijdperk (Kaplan, Norton, 1996, p. 18-19).

7

2.1.

Waarom organisaties de Balanced Scorecard nodig hebben

Het meetsysteem van een organisatie beïnvloedt sterk het gedrag van mensen zowel binnen als buiten de organisatie. Bedrijven die willen slagen en concurrentie in het informatietijdperk willen overleven, moeten meetsystemen en management systemen gebruiken die afgeleid zijn uit hun strategieën en hun kansen. Jammer genoeg nemen veel organisaties strategieën over klantenrelatie, kerncompetenties en organisatiekansen aan, terwijl voor het motiveren en het meten van prestaties slechts financiële maatstaven worden gebruikt. De Balanced Scorecard legt niet alleen de nadruk op financiële maatstaven als een belangrijke samenvatting van bestuur en bedrijfsprestaties, maar geeft tevens aan hoe een meer algemene en geïntegreerde reeks van metingen op lange termijn de verbinding legt tussen de huidige klant, het interne proces, werknemer en succesvolle systeemprestaties. (Kaplan, Norton, 1996, p. 21). Een te sterke nadruk op het bereiken en handhaven van financieel resultaat op korte termijn, kan bedrijven ertoe doen bewegen om te veel te investeren op korte termijn en te weinig in waardecreatie voor de lange termijn, in het bijzonder in de immateriële activa en intellectuele activa in toekomstige groeiprocessen (Kaplan, Norton, 1996, p. 22). Als managers onder druk worden gezet om verenigbare en uitstekende financiële prestaties op korte termijn te leveren, worden concessies gedaan die het onderzoek naar investering in de groeikansen beperken. De druk om korte termijn financiële prestaties te leveren kan bedrijven ertoe doen bewegen om de investering in nieuwe productontwikkeling, procesverbetering, personeelsontwikkeling, informatietechnologie, gegevensbestandsystemen, evenals klant en marktontwikkeling te verminderen. Het boekhoudmodel zal op korte termijn de vermindering in uitgaven vertalen in hoger inkomen, zelfs wanneer de vermindering in uitgaven de voorraad van een bedrijf van activa en zijn kansen voor het creëren van toekomstige economische waarde hebben gekannibaliseerd. Een andere manier om korte termijn financiële resultaten te maximaliseren is door hoge prijzen te berekenen aan klanten of weinig service aan te bieden. Op korte termijn zullen deze maatregelen leiden tot een hoger

8

inkomen, maar het gebrek aan klant loyaliteit en tevredenheid zal een bedrijf kwetsbaar maken voor concurrentie (Kaplan, Norton, 1996, p. 23). De financiële maatstaven zijn ontoereikend voor het leiden en evalueren van organisaties in een concurrerende omgeving. Zij blijven indicatoren die er niet in slagen om tijdens de meest recente boekhoudkundige periode veel van de waarden die gecreëerd of vernietigd zijn door managers mee te nemen. Deze financiële maatstaven geven weliswaar een overzicht, maar geen compleet overzicht van acties die in het verleden zijn ondernomen. Ook faalt het systeem om adequate begeleiding te geven voor toekomstige acties om financiële waarde te creëren (Kaplan, Norton, 1996, p. 24). De Balanced Scorecard voorziet managers van een veelomvattende omlijsting die de visie en strategie van een bedrijf vertalen naar een samenhangend geheel van prestatiemaatstaven. Veel bedrijven hebben een missie geformuleerd om fundamentele waarde en geloof van het bedrijf te communiceren naar alle werknemers (Kaplan, Norton, 1996, p. 24). De visie en missie geven in hoofdlijnen aan waar de organisatie heen wil. Zij zijn bedoeld om aandeelhouders, klanten en medewerkers te helpen begrijpen waar het bedrijf voor staat en wat het wil bereiken (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 284).

2.2.

De vier perspectieven van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard vertaalt missie en strategie in doelstellingen en maatstaven, die in vier verschillende perspectieven georganiseerd worden: financieel klant intern bedrijfsproces leren en groei. De vier perspectieven van de scorecard geven een evenwicht tussen korte en lange termijn doelstellingen, tussen gewenste resultaten en de prestatie van de factoren van die resultaten en tussen harde doelen en zachtere, subjectiever maatstaven. Hoewel de veelheid van maatstaven op de Balanced Scorecard tot verwarring kan leiden, bevat een goed gebouwde scorecard een eenheid van doelstelling, daar alle

9

maatstaven gericht zijn op het bereiken van een geïntegreerde strategie (Kaplan, Norton, 1996, p. 25).

2.2.1. Het financieel perspectief De Balanced Scorecard handhaaft het financiële perspectief als de ultieme doelstelling voor bedrijven die de winst willen maximaliseren. Financiële prestatiemaatstaven geven aan of de toepassing en uitvoering van de strategie van het bedrif bijdragen aan verbetering van het netto resultaat. Financiële doelstellingen zijn meestal gerelateerd aan rentabiliteit. Het financiële presteren van het bedrijf kan worden verbeterd via twee basisbenaderingen namelijk omzetgroei en productiviteit (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 284).

2.2.2. Het klant perspectief Vanuit het klantperspectief van de Balanced Scorecard identificeren managers de beoogde klantsegment waarbinnen het bedrijfsonderdeel concurreert en de prestatiemaatstaven voor de bedrijfseenheid in deze doelsegment (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 287). Hierdoor kunnen zij klanten uit de doelgroep aantrekken en behouden en de relaties met hen verdiepen. Het klantperspectief bevat specifieke doelstellingen en maatstaven voor de waardepropositie uit de strategie van het bedrijf, welke combinatie van kenmerken van product, dienstverlening en relatie hen in staat stelt beter tegemoet te komen aan de behoeften van de klanten dan de concurrenten. Succes vanuit het klantperspectief moet leiden tot verbetering van de doelstellingen gezien vanuit het financiële perspectief voor omzetgroei en winst (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 290).

2.2.3. Het interne bedrijfsproces perspectief In het interne bedrijfsproces perspectief identificeren managers de cruciale interne processen waarin de organisatie moet uitblinken om doelstellingen op het gebied van

10

klanten, omzetgroei en rentabiliteit te realiseren. Deze processen laten de ‘business unit’ toe om: -

waardevoorstellen te leveren die er toe leiden dat klanten in een gericht marktsegment zullen worden aangetrokken en behouden.

-

aandeelhoudersverwachtingen waar te maken met uitstekende financiële winst

De maatstaven binnen het interne bedrijfsproces concentreren zich op de interne processen die de grootste invloed zullen hebben op klanttevredenheid en het bereiken van de financiële doelstellingen (Kaplan, Norton, 1996, p. 26). Het interne bedrijfsproces perspectief openbaart twee fundamentele verschillen tussen traditionele prestatiemeting en de prestatiemeting- benaderingen volgens de Balanced Scorecard. De traditionele benadering probeert bestaande bedrijfsprocessen te controleren en te verbeteren. Zij kunnen verder dan financiële prestatiemeting gaan door kwaliteit en tijdgebaseerde metriek op te nemen. Maar zij concentreren zich nog steeds op verbetering van bestaande bedrijfsprocessen. De scorecard benadering, echter, zal volledig nieuwe processen identificeren waarbij een organisatie moet uitblinken om klant en financiële doelstellingen te bereiken Kaplan, Norton, 1996, p. 27). Het tweede punt van de Balanced Scorecard benadering is om het innovatieproces op te nemen in het interne bedrijfsproces perspectief. De traditionele systemen van prestatiemeting concentreren zich op de processen om producten en diensten van vandaag te leveren aan klanten van vandaag. Zij proberen de bestaande operatie, die de korte golf van waardecreatie vertegenwoordigt, te beheersen en te verbeteren. Deze korte golf van waardecreatie begint met het ontvangstbewijs van een bestelling van een bestaande klant voor een bestaand product (of dienst) en eindigt met de levering van het product aan de klant. De organisatie creëert waarde door het produceren, leveren en onderhouden van dit product aan de klant waarbij de kosten onder de verkoopprijs liggen (Kaplan, Norton, 1996, p. 27). Maar de kern van financieel succes op lange termijn zou kunnen vereisen dat volledig nieuwe producten en diensten worden gecreëerd die aan nieuwe behoeften van huidige en toekomstige klanten zullen voldoen. Het innovatieproces, de lange golf van waardecreatie, is voor veel bedrijven een krachtigere bestuurder van toekomstige

11

financiële prestaties dan korte termijn operationele cyclus (Kaplan, Norton, 1996, p. 28). Managers hoeven echter niet te kiezen tussen deze twee essentiële interne processen. Het interne bedrijfsproces perspectief van de Balanced Scorecard neemt de doelstellingen en de maatstaven van zowel de lange innovatiecyclus als de korte golf operationele cyclus op (Kaplan, Norton, 1996, p. 26-28).

2.2.4. Leren- en groeiperspectief Het vierde perspectief van de Balanced Scorecard, leren en groei, identificeert de doelstellingen met betrekking tot personeel, processen, en het op één lijn brengen van de organisatie. Deze doelstellingen moeten zorgen voor groei en verbeteringen op lange termijn. Voor het leer- en groeiperspectief definiëren managers de capaciteiten en vaardigheden van medewerkers, de technologie, en de manier waarop de organisatie op één lijn wordt gebracht. Hiermee zal een bijdrage worden geleverd aan verbetering op de maatstaven die zijn geselecteerd in de eerste drie perspectieven. Zij leren waar zij moeten investeren om de vaardigheden van hun medewerkers te verbeteren, informatietechnologie en –systemen te verbeteren, en personen op één lijn te brengen met de doelstellingen van het bedrijf (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 298). Het leer- en groeiperspectief van de scorecard stelt vast hoe leidinggevende hun immateriële vaste activa mobiliseren, met betrekking tot personen, informatie en organisatie, om tot verbetering aan te zetten in de interne processen die het belangrijkst zijn voor de uitvoering van hun strategie (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 298). Enkele kenmerkende doelstellingen van de drie componenten van het leer- en groeiperspectief: Capaciteit medewerkers Strategische beschikbaarheid van competenties: de medewerkers van het bedrijf hebben de juiste combinatie van vaardigheden, talent en kennis om de activiteiten te verrichten die nodig zijn om de strategie uit te voeren (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 298).

12

Informatiemogelijkheden Strategische beschikbaarheid van informatie: de informatiesystemen en de toepassing van kennis binnen het bedrijf zijn goed genoeg om de strategie te ondersteunen (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 298).

Op één lijn brengen van de organisatie Cultuur en sfeer: medewerkers zijn zich bewust van en begrijpen de gedeelde visie, strategie en culturele waarden die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Doelstellingen op één lijn brengen: doelstellingen en stimulansen van werknemers worden op allerlei organisatieniveaus op één lijn gebracht met de strategie. Uitwisseling van kennis: door alle afdelingen van de organisatie heen wisselen medewerkers en teams beste werkwijzen uit, en andere kennis die relevant is om de strategie uitte voeren (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 299).

Als bedrijven hun leer- en groeidoelstellingen en maatstaven ontwikkelen, onderzoeken managers meestal elk afzonderlijk proces dat zij hebben geselecteerd in het interne perspectief. Vervolgens stellen zij het volgende vast: De capaciteiten, kennis en vaardigheden van het personeel; De informatiesystemen en gegevensbestanden; De personeelscultuur, organisatorische afstemming en kennis uitwisseling (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 300).

Deze zorgen ervoor dat het proces op een uitstekende wijze kan worden uitgevoerd, zodat het een bijdrage kan leveren aan het succes van de strategie van het bedrijf (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 300).

13

3.

Het creëren van een Balanced Scorecard

Het construeren van de eerste Balanced Scorecard van een organisatie kan door een systematisch proces bereikt worden, waarbij consensus en duidelijkheid de bouwstenen zijn met betrekking tot het vertalen van missie en strategie van een eenheid in operationele doelstellingen en maatstaven (Kaplan, Norton, 1996, p. 295). Het project vereist een architect die het proces kan ontwerpen en vergemakkelijken en die relevante achtergrondinformatie verzamelt voor het opzetten van de scorecard. Maar de scorecard zou de collectieve ervaring en energie van het seniormanagement- team van de bedrijfseenheid moeten vertegenwoordigen. Tenzij dit team het proces volledig toegewijd is geweest, is een succesvol resultaat onwaarschijnlijk. Zonder de actieve ondersteuning en de participatie van het seniormanagement zou men niet moeten beginnen aan een scorecard project. Want zonder leiderschap en toewijding van de top zal het zeker gedoemd zijn te mislukken.(Kaplan, Norton, 1996, p. 295).

3.1.

Creëer doelstellingen voor het Balanced Scorecard programma

De eerste stap voor het creëren van een Balanced Scorecard is consensus en steun onder senior managers te bereiken waarom de scorecard wordt ontwikkeld. Veel managers vinden het conceptuele beroep op een Balanced Scorecard duidelijk. Zij zien de tekortkomingen van beperkte financiële meting en hebben weinig aanzet nodig om een evenwichtigere benadering te ontwikkelen. Het conceptuele beroep op de scorecard is nochtans geen voldoende reden om aan zo’n programma te beginnen. Wanneer het proces wordt gelanceerd, zou het seniormanagement- team zich met de belangrijkste doeleinden van het project moeten identificeren en ermee akkoord gaan. Het doelstellingenprogramma zal helpen om: -

het opzetten van doelstellingen en maatstaven voor de scorecard te leiden;

-

de toewijding onder de deelnemers aan het project te winnen;

-

het kader te verduidelijken voor implementatie en beheersprocessen die de opzet van de aanvankelijke scorecard moeten volgen (Kaplan, Norton, 1996,

14

p. 295).

3.2.

Het proces van het creëren van een Balanced Scorecard

Elke organisatie is uniek en zal een eigen weg willen vinden bij het creëren van een Balanced Scorecard. Er bestaan echter typische en systematische ontwikkelingsplannen die gebruikt kunnen worden bij verschillende organisaties. Indien juist uitgevoerd, zal het vier-stappen-plan helpen om de betrokkenheid bij de scorecard door senior- en middenmanagement te bevorderen en zal het helpen bij het produceren van een ‘goede’ Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1996, p. 300).

3.2.1. Bepaal de architectuur maatstaven Taak 1. Selecteer de geschikte bedrijfseenheid. De architect moet in overleg met het senior management team, de ‘business unit’ definiëren waarvoor een ‘top-level scorecard’ geschikt is. Het aanvankelijke scorecard proces werkt het meest optimaal in een ‘strategic business unit’ (SBU). Ideaal is een unit, waarin de activiteit over een volledige waardeketen wordt uitgevoerd: innovatie, verrichtingen, marketing, verkoop en dienstverlening (Kaplan, Norton, 1996, p. 300-301). Een dergelijke SBU dient zijn eigen producten en klanten, marketing, distributie kanalen en productiefaciliteiten te hebben. Het zou er één moeten zijn waar het vrij gemakkelijk is om een samenvatting te construeren van de financiële prestatiemetingen, zonder complicaties met betrekking tot kostentoewijzingen en overdrachtprijzen van producten en diensten van of aan andere organisatorische eenheden (Kaplan, Norton, 1996, p. 300-301). De Balanced Scorecard is ontwikkeld voor complexe steunfuncties. De relevante vraag is of de voorgestelde bedrijfseenheid een strategie heeft om haar missie te bereiken. Zo ja, dan is de eenheid een genomineerde kandidaat voor een Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1996, p. 300-301).

Taak 2. Identificeer SBU/ Corporate Linkages

15

Zodra een SBU is bepaald en geselecteerd, zou de architect de verhouding moeten bestuderen van de SBU naar andere SBU’s, naar de divisie en de bedrijfsorganisatie. De architect leidt gesprekken met het hoofd van belangrijke divisies en bedrijfsdirecteurs om te leren over: -

financiële doelstellingen voor de SBU;

-

doorslaggevende bedrijfsthema's;

-

verbindingen naar andere SBU’s (Kaplan, Norton, 1996, p. 302).

Deze kennis is essentieel om het ontwikkelingsproces te leiden, zodat er geen SBU doelstellingen en maatstaven worden ontwikkeld die ten koste gaan van andere SBU’s of van de onderneming als geheel. De identificatie van SBU/ bedrijfsverbindingen maakt zowel beperkingen zichtbaar als kansen, die niet duidelijk zouden zijn indien de SBU beschouwd werd als een volledig onafhankelijke bedrijfseenheid (Kaplan, Norton, 1996, p. 302).

3.2.2. Bouw Consensus rond strategische doelstellingen Taak 3. Leid eerste ronde van interviews De architect bereidt achtergrondmateriaal van de Balanced Scorecard voor, evenals interne documenten op de visie van het bedrijf en van de SBU, missie, en strategie. De architect zou ook informatie moeten verwerven over de industrie en de concurrerende omgeving van SBU. Dit met inbegrip van significante tendensen betreffende de marktgrootte en de groei, concurrenten, concurrentendienstenaanbod, klantenvoorkeur en technologische ontwikkelingen (Kaplan, Norton, 1996, p. 302). Nadat het seniormanagement de gelegenheid heeft gehad om het materiaal te herzien, leidt de architect interviews van ongeveer 90 minuten elk met de seniormanagers. Tijdens deze gesprekken verkrijgt de architect input op de strategische doelstellingen van het bedrijf en het voorlopige voorstel voor maatstaven van de Balanced Scorecard over de vier perspectieven. De gesprekken verwezenlijken verscheidene belangrijke doelstellingen. De expliciete doelstellingen moeten het concept van de Balanced Scorecard aan senior managers introduceren om vragen te beantwoorden die zij over het concept hebben, hun aanvankelijke input over de strategie

16

van de organisatie te krijgen en hoe dit wordt vertaald in doelstellingen en maatstaven voor de scorecard (Kaplan, Norton, 1996, p. 303). De impliciete doelstellingen omvatten het proces beginnend met de directieteam te laten nadenken over het vertalen van strategie en doelstellingen in tastbare, operationele maatstaven, lerend over de zorgen die zeer belangrijke individuen kunnen hebben over het ontwikkelen van en het uitvoeren van de scorecard, en het identificeren van potentiële conflicten onder de hoofddeelnemers. Ofwel in hun inzichten of over de strategie en de doelstellingen of op persoonlijk of interfunctioneel niveau (Kaplan and Norton, 1996, p. 303).

Taak 4. Synthese Sessie Nadat alle gesprekken zijn geleid, komen de architect en andere leden van het ontwerpteam samen om de reacties in de gesprekken te bespreken en bepaalde kwesties te benadrukken. Vervolgens ontwikkelen zij een voorlopige lijst van doelstellingen en maatstaven die de basis vormen voor de eerste vergadering van het directieteam (Kaplan, Norton, 1996, p. 303-304). De output van de synthese sessie zou moeten zijn een lijst met de rangschikking van doelstellingen in de vier perspectieven. Elk perspectief en elke doelstelling binnen het perspectief zullen van anonieme citaten van de stafmedewerkers vergezeld gaan die verklaren de doelstellingen te steunen, waarbij ze zich identificeren om kwesties voor het verantwoordelijke team om op te lossen. Het team zou moeten proberen om te bepalen of de voorlopige lijst van prioritaire doelstellingen de strategie van de SBU vertegenwoordigt en of de doelstellingen over de vier perspectieven worden verbonden in een oorzaak- en –gevolg (causale) relatie (Kaplan, Norton, 1996, p. 304).

Taak 5. Uitvoerende workshop: eerste ronde De architect plant en leidt de vergadering met het direactieteam om met het proces te beginnen om de consensus van de scorecard te bereiken (Kaplan, Norton, 1996, p. 304). De architect toont de voorgestelde doelstellingen, hun rangschikking en de bijbehorende citaten van de gesprekken. Het uitvoerende team zou in vier subgroepen

17

moeten worden verdeeld, elk verantwoordelijk voor één van de perspectieven. Één stafmedewerker van elke subgroep wordt gekozen om de subgroep tijdens het volgende stadium van het proces te leiden. Tegen het einde van de workshop zal het uitvoerende team drie tot vier strategische doelstellingen voor elk perspectief, een gedetailleerde beschrijvende verklaring voor elke doelstelling en een lijst van potentiële maatstaven voor elke doelstelling geïdentificeerd hebben (Kaplan, Norton, 1996, p. 304). Na de vergadering stelt de architect een postworkshop document op en verspreidt dit waarin hij de behaalde resultaten samenvat en maakt hij een lijst van de samenstelling van de vier subgroepen en de leider (Kaplan, Norton, 1996, p. 304).

3.2.3. Selecteer en ontwerp maatstaven Taak 6. De vergaderingen van subgroepen De architect werkt met individuele subgroepen voor enkele vergaderingen. Tijdens deze vergaderingen zal de subgroep proberen om de vier principedoelstellingen te bereiken: 1. Raffineer de verwoording van de strategische doelstellingen in overeenstemming met de bedoelingen die in de eerste uitvoerende workshop worden uitgedrukt. 2. Identificeervoor elke doelstelling de maatstaf of maatstaven die het beste met de intentie van de doelstellingen communiceert en deze omvat. 3. Voor elke voorgestelde maatstaf: identificeer de bronnen van de noodzakelijke informatie en de acties die kunnen worden vereist om deze informatie toegankelijk te maken. 4. Voor elke perspectief: identificeer de belangrijkste aaneenschakelingen onder de maatstaven binnen het perspectief, evenals tussen dit perspectief en andere scorecard perspectieven. Probeer te identificeren hoe elke maatstaf de andere beïnvloedt. Bij het vergemakkelijken van deze vergaderingen schetst een deskundige architect het onderliggende kader voor de vier perspectieven, evenals de verbindingen tussen de maatstaven, zowel binnen als over de perspectieven, die de oorzaak - en - gevolg

18

verhoudingen weergeven die aan de strategie ten grondslag liggen (Kaplan, Norton, 1996, p. 305).

3.2.4. De kunst van het selecteren en ontwerpen van maatstaven Essentieel doel in het selecteren van specifieke maatstaven voor een scorecard is om de maatstaf te identificeren die de betekenis van een strategie het beste weergeeft. Aangezien elke strategie uniek is, zal elk scorecard uniek moeten zijn en unieke maatstaven moeten bevatten. De kunst voor het definiëren van maatstaven voor de scorecard ligt bij de prestatie ‘drivers’. Dit zijn de maatstaven die het mogelijk maken om het kernresultaat te behalen (Kaplan, Norton, 1996, p. 306). De laatste output van de subgroepen zou voor elk perspectief moeten zijn: -

een lijst van de doelstellingen voor het perspectief, toegevoegd met een uitvoerige beschrijving van alle doelstellingen

-

een beschrijving van maatstaven voor elke doelstelling

-

een illustratie van hoe elke maatstaaf kan worden gekwantificeerd en worden getoond

-

een grafisch model van hoe de maatstaven binnen het perspectief en met maatstaven van doelstellingen in andere perspectieven verbonden zijn.

Wanneer de resultaten bereikt zijn, kan de architect de tweede uitvoerende workshop plannen (Kaplan, Norton, 1996, p. 306-307).

Taak 7. Uitvoerende workshop: tweede ronde Bij een tweede workshop betrekt het directieteam zijn directe ondergeschikten en een groot aantal midden management functionarissen. Daarin wordt gedebatteerd over de visie van de organisatie, strategieverklaringen en de voorlopige doelstellingen en maatstaven voor de scorecard. Het resultaat van het overleg in de subgroepen zou door stafmedewerkers in de subgroepen moeten worden voorgesteld. Het verdient aanbeveling om aan het eind van deze tweede workshop een brochure op te stellen om de scorecard- intenties en -inhoud te communiceren aan alle werknemers van de SBU (Kaplan, Norton, 1996, p. 307).

19

Een secundair doel zou zijn deelnemers aan te moedigen om de doelstellingen voor elk van de voorgestelde maatstaven, inclusief gerichte verbeteringen, te formuleren. Afhankelijk van het type maatstaf kan overeenkomstig de filosofie van de organisatie over het opzetten van doelstellingen, een variatie van benaderingen worden gebruikt - van ‘benchmarking’ tot ‘rates of change’ - voor het specificeren van doelstellingen die de volgende drie tot vijf jaren bereikt dienen te worden (Kaplan, Norton, 1996, p. 307).

3.2.5. Ontwikkel een implementatieplan Taak 8. Ontwikkel een implementatieplan. Een nieuw gevormd team, dat vaak uit de leiders van elke subgroep wordt samengesteld, formaliseert de uitgestippelde doelstellingen en ontwikkelt een implementatieplan voor de scorecard. Dit plan behelst: -

de manier waarop de maatstaven dienen te zijn verbonden met de database en de Informatiesystemen;

-

de wijze waarop de communicatie verloopt van de Balanced Scorecard door de organisatie;

-

aanmoediging m.b.t. de ontwikkeling van tweede-niveaumetriek voor gedecentraliseerde eenheden.

Als resultaat van dit proces moet een volledig nieuw uitvoerend informatiesysteem worden ontwikkeld dat de topbedrijfseenheid metrisch verbindt volgens ‘shop floor’ en ‘site-specific’ operationele maatstaven (Kaplan, Norton, 1996, p. 308).

Taak 9. Uitvoerende workshop: Derde Ronde Het directieteam komt voor een derde keer samen om een definitieve consensus betreffende de visie, de doelstellingen en de maatstaven te bereiken, die in de eerste twee workshops zijn ontwikkeld en de uitgestippelde doelstellingen te bevestigen die door het implementatieteam zijn voorgesteld. De uitvoerende workshop identificeert ook pre actie-programma's om de doelstellingen te bereiken. Dit proces eindigt door de

20

verschillende veranderingsinitiatieven van de eenheid te richten op de doelstellingen en maatstaven van de scorecard. Aan het eind van de workshop zou het directieteam akkoord moeten gaan met het implementatie programma om de scorecard te communiceren naar de werknemers toe. Integreer de scorecard tot een managementfilosofie en ontwikkel een informatiesysteem dat de scorecard ondersteunt (Kaplan, Norton, 1996, p. 308).

Taak 10. Rond het implementatieplan af. Om waarde te creëren moet een Balanced Scorecard in het managementsysteem van de organisatie worden geïntegreerd. Een faseplan moet worden ontwikkeld, maar de "best beschikbare" informatie zou moeten worden gebruikt volgens de prioriteiten van de scorecard (Kaplan, Norton, 1996, p. 308).

21

4. De Balanced Scorecard en non-profit- en overheidsorganisaties In de afgelopen decennia werden non-profit- en overheidsorganisaties onder druk gezet om hun prestaties te verbeteren. Een aantal van deze organisaties hebben dan ook gekozen om gebruik te maken van de Balanced Scorecard (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

4.1.

Non-profit- en overheidsorganisaties

De non-profit sector wordt gewoonlijk gedefinieerd in termen van organisaties die juridisch hun surplus niet opnieuw kunnen verdelen aan hun eigenaars (Pyror, 2001). Het primaire kenmerk van een non-profit organisatie is dat het een organisatie is zonder commercieel doel. Daarbij worden de opbrengsten slechts gebruikt om de kosten te dekken die worden gemaakt bij het uitvoeren van hun missie (Yang, Cheng, Yang, 2005). Veel non-profit- en overheidsorganisaties werden bekritiseerd vanwege het voeren van slecht management. Het gebrek aan een basaal verantwoordingsplicht mechanisme, zoals die bij ondernemingen aanwezig is, maakt hen kwetsbaar voor kritiek. Vier problemen die non-profit- en overheidsorganisaties kunnen ondervinden: -

ineffectieve organisatie waardoor hun sociale missie niet wordt gehaald

-

inefficiënte organisatie waarbij ze te weinig terug krijgen voor het geld dat ze hebben besteed

-

individuen die fiscaal vrijgestelde organisaties controleren en buitensporige voordelen voor zich zelf bereiken

-

het buitensporig nemen van risico’s: waarbij non-profit organisaties in speculatieve fondsen investeren (Herzlinger, 1999).

Non-profit- en overheidsorganisaties voelen weinig overlevingsdruk. Zij hebben weinig zichtbare concurrentie en het is moeilijker om prestatie-indexen te ontwikkelen voor deze organisaties. Daarom worden management en administratieve evaluaties vaak verwaarloosd. Derhalve moeten non-profit organisaties een effectief managementsysteem hebben om effectief te kunnen opereren. Ook zullen ze hun missies moeten

22

transformeren naar een prestatie-index zodat ze hun efficiency kunnen maximaliseren. Pas dan kunnen non-profit organisaties hun menskracht en materiële middelen combineren om hun missie effectief te vervullen (Yang, Cheng, Yang, 2005). Non-profit- en overheidsorganisaties hebben een systeemarchitectuur nodig met financiële en niet-financiële maatstaven om hun prestaties te stimuleren en te evalueren. Door het toepassen van de Balanced Scorecard op non-profit- en overheidsorganisaties kan worden bereikt dat de organisatie hun potentie verbetert en hun managementverantwoordelijkheid verhoogt. Balanced Scorecard concentreert zich op een balans in elk perspectief en het omzetten van strategie naar daden (Yang, Cheng, Yang, 2005).

4.2

De Balanced Scorecard voor non-profit- en overheidsorganisaties

In eerste instantie is de Balanced Scorecard ontwikkeld voor bedrijven die de winst willen maximaliseren. Echter er zijn kansen om het management van non-profit- en overheidsorganisaties te verbeteren. Waar bij ondernemingen het financieel perspectief een duidelijk lange termijn doelstelling vormt, draagt het financieel perspectief voor non-profit- en overheidsorganisaties een beperkt karakter. Non-profit- en overheidsorganisaties zijn voor hun uitgaven gelimiteerd door een vastgesteld budget. De prestatie van deze organisaties kan echter niet worden gemeten door een analyse van hoe goed ze zich aan het budget hebben gehouden (Kaplan, Norton, 1996, p. 179-180). Vóór de ontwikkeling van de Balanced Scorecard richtten de prestatierapporten van non-profit- en overheidsorganisaties zich alleen op financiële maatstaven, zoals geworven fondsen, donaties, uitgaven en operationele kostenratio’s. Non-profit- en overheidsorganisaties kunnen echter niet alleen aan de hand van hun financieel presteren worden gemeten. Zij moeten hun uitgaven controleren en werken binnen financiële grenzen, maar hun succes moet worden gemeten aan de hand van hun effectiviteit in het leveren van diensten aan burgers. Hoe goed zij geld kunnen verwerven of binnen hun budgetten blijven, doet er daarbij niet toe. Omdat nietfinanciële maatstaven de prestaties voor burgers kunnen meten, is de Balanced Scorecard het logische beoordelingssysteem voor non-profit- en overheidsorganisaties (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 303-304).

23

De prestatie van non-profit- en overheidsorganisaties zou moeten worden gemeten door hoe effectief en efficiënt zij aan de behoefte van hun klanten kunnen voldoen. De Balanced Scorecard kan wezenlijk de nadruk, motivatie en verantwoordingsverplichting versterken bij non-profit- en overheidsorganisaties. In dit soort organisaties verduidelijkt de scorecard de reden van hun bestaan (het bedienen van klanten en burgers en niet alleen letten op de uitgaven zodat deze binnen het vastgestelde budget blijven) en communiceert de resultaten en prestatie ‘drivers’ naar externe constituenten en interne werknemers, waarmee de organisatie zijn missie en strategische doelstellingen zal bereiken (Kaplan, Norton, 1996, p. 188). Sinds de introductie van de Balanced Scorecard hebben ook non-profit- en overheidsorganisaties deze geïmplementeerd (Kapan, Norton, 2001a). Veel non-profiten overheidsorganisaties ondervonden echter problemen bij de ontwikkeling van hun eerste Balanced Scorecard. Ten eerste merkten zij dat zij geen duidelijke strategie hadden. Sommige organisaties beschikten over ‘strategiedocumenten’ van wel meer dan vijftig pagina’s. Andere organisaties hadden een ‘strategie’ die bestond uit een lange lijst geplande programma’s en initiatieven die nooit de resultaten aangaf die deze programma’s en initiatieven zouden moeten opleveren. Om de Balanced Scorecard toe te passen, moet de denkwijze van een non-profit- en overheidsorganisatie verschuiven van wat zij wil doen naar dat wat zij wil bereiken, een verschuiving van activiteiten naar resultaten. Anders zal elk nieuwe scorecard slechts een lijst zijn met kritische succes factoren voor operationele prestaties, en geen systeem om de strategie te communiceren en toe te passen (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 304). De meeste eerste scorecards van non-profit- en overheidsorganisaties hebben de kenmerken van een voortreffelijk operationele strategie. Deze organisaties nemen hun huidige missie als een gegeven en proberen hun werk efficiënter uit te voeren door lagere kosten, minder fouten te maken en sneller te zijn. Vaak wordt het project gebouwd op een recent geïntroduceerd kwaliteitsinitiatief dat procesverbeteringen benadrukt. Het is ongewoon om non-profit- en overheidsorganisaties te vinden die zich op een strategie concentreren die gedacht kan worden als productleiderschap of klantintimiteit. Met als gevolg dat hun scorecards meer van een KPI (Key Performance

24

Indicator) scorecard weg heeft dan van een echte strategische scorecard. Echter een aantal non-profit- en overheidsorganisaties, onder andere de stad Charlotte, hebben laten zien dat non-profit- en overheidsorganisaties strategisch kunnen zijn en concurrentievoordeel kunnen bouwen op andere manieren dan puur op optimaal operationele basis (Kapan, Norton, 2001a).

4.2.1. Aanpassingen aan de Balanced Scorecard voor non-profit- en overheidsorganisaties Omdat financieel succes geen hoofddoel is voor non-profit- en overheidsorganisaties, kunnen dergelijke organisaties de standaard opzet van de scorecard en de strategiekaart niet gebruiken. In de standaard opzet zijn financiële doelstellingen de ultieme, alle overkoepelende resultaten die moeten worden gerealiseerd. Veel non-profit- en overheidsorganisaties plaatsten hun missiedoelstellingen, meestal een doelstelling op lange termijn, bovenaan hun scorecard en strategiekaart. De missie van een instelling in de non-profit- of publieke sector is een verantwoording van haar werkzaamheden aan de maatschappij, alsmede de reden voor haar bestaan en voortdurend ondersteuning (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 304). De missie ven een non-profit- en overheidsorganisatie moet op het hoogste niveau van de scorecard staan en worden gemeten. Een dergelijke doelstelling kan succes alleen met tussenpozen laten zien. Daarom bieden de maatstaven in de vier ander perspectieven de streefcijfers op korte tot middellange termijn en de terugkoppeling die nodig zijn voor de jaarlijkse controle en verantwoording (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 304- 305). Non-profit- en overheidsorganisaties passen voor de particuliere sector ook het kader van de scorecard aan, door de definitie van wie de klant is uit te bereiden. Donateurs en belastingbetalers zorgen voor de financiële middelen, zij betalen voor de dienst, terwijl ander groepen burgers en begunstigden, de dienst ontvangen. Wie is de klant: degene die betaalt voor de dienst of degene die dienst ontvangt? Verschillende non- profit- en overheidsorganisaties vinden dat beide hun klanten zijn. Zij plaatsen een financieringsperspectief (belastingbetaler/ donateur) en een ontvangersperspectief, naast

25

elkaar bovenaan hun Balanced Scorecard. Met deze wijzigingen hebben non-profit- en overheidsorganisaties, Balanced Scorecards ontwikkelt die hun missie en strategie beschreven en gebruiken deze om de missie en strategie duidelijker te communiceren naar medewerkers en burgers (Atkinson, Kaplan, Young, 2006, p. 305).

4.2.2. De Balanced Scorecard voor overheidsorganisaties Voor overheidsorganisaties zullen zowel financiële als klantdoelstellingen opnieuw moeten worden bestudeerd. In de bijlage is figuur 5 toegevoegd. Deze toont een gewijzigd kader waarin voor overheidsorganisaties drie hoog- niveau perspectieven worden aangegeven. 1) ‘Cost incured’: dit perspectief benadrukt het belang van operationele efficiency. De gemeten kosten zouden zowel de uitgaven van de instantie als de sociale kosten moeten omvatten, die het op burgers en andere organisaties door zijn operaties oplegt. 2) ‘Value Created’: dit perspectief identificeert de voordelen die door de instantie aan burgers worden gecreëerd en zijn het meest problematisch en moeilijk te meten. Maar de Balanced Scorecard maakt het organisaties mogelijk om de outputs te identificeren, indien het niet de resultaten van zijn activiteiten zijn, en om deze outputs te meten. 3) ‘Legitimizing Support’: Een belangrijke “klant” voor een willekeurige overheidsorganisatie zal zijn “donor” zijn. Deze organisatie, typisch voor de legislatuur, zorgt voor financiering voor de instantie. Om voortdurend verzekerd te zijn van financiering van hun activiteiten moeten instanties ernaar streven om aan de doelstellingen van hun financieringsbron, de wetgevende macht, te beantwoorden en uiteindelijk aan de burgers en belastingbetalers (Kapan, Norton, 2001a).

Na het definiëren van deze drie perspectieven op hoog niveau, kan een instantie in de publieke sector zijn doelen voor interne processen, leren en groei identificeren, die het

26

mogelijk maken om de drie perspectieven op hoog niveau te bereiken (Kaplan, Norton, 2001a). Overheidsinstanties die gebruik maken van de Balanced Scorecard hebben geconstateerd dat een aantal aanpassingen aan het originele model is vereist. Deze aanpassingen kunnen worden verdeeld in twee niveaus namelijk: a. aanpassingen aan de gehele structuur van de perspectieven van ‘The Balanced Scorecard’ b. aanpassingen die worden gemaakt in elk perspectief van het model (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

a. Aanpassingen aan de structuur Het financiële perspectief zal duidelijk het dominante perspectief zijn bij bedrijven. Bij overheidsorganisaties is dat echter niet het geval, aangezien weinig van hen in het leven geroepen zijn om winst te maken. Overheidsorganisaties herschikken vaak het hiërarchisch concept van hun scorecards door 'prestatieprogramma’s ' te substitueren als het hoogste perspectief in de scorecard voor lijnorganisaties en de ‘klant’ als hoogste perspectief in scorecards voor personeel en steunfuncties (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004). De vier perspectieven van de Balanced Scorecard zijn ook voor de publieke sector ‘scorecard’ belangrijk, echter de relaties tussen de perspectieven zijn anders. Voor overheidsorganisaties zullen andere componenten dan financieel als model ‘drivers’ fungeren (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

b. Aanpassingen aan de perspectieven De volgende aanpassingen worden gemaakt in elk van de perspectieven van de Balanced Scorecard namelijk: het financieel perspectief, klant perspectief, interne bedrijfsproces perspectief en leren- en groeiperspectief.

27

Financieel perspectief Over het algemeen worden overheidsorganisaties beschouwd als non-profit organisaties. Vaak zijn er beperkingen voor een overheidsorganisatie om zich te gedragen als een onderneming. Echter geldmanagement is belangrijk en van leidinggevenden in nonprofit- en overheidsorganisaties wordt verwacht effectief een budget te plannen en uit te voeren om hun missie en doelstellingen te bereiken. Bij het gebruik maken van de Balanced Scorecard zijn overheidsorganisaties in staat om de financiële component op verschillende manieren opnieuw te definiëren (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

Klant perspectief Bij overheidsorganisaties is de relatie met klanten vaak veel complexer dan bij een gemiddeld onderneming. Bij het creëren van een scorecard dienen overheidsorganisaties rekening te houden met gegevens als: -

het identificeren van de klant is vaak erg moeilijk, aangezien ze vaak een complexe ‘customer chain’ hebben. Degene die voor een bepaalde dienst betaalt, hoeft niet degene te zijn die de dienst afneemt, zodat een duidelijke klant tevredenheid moeilijk te bepalen is. Een duidelijke definitie kan de maatstaven begrijpelijker en effectiever maken,

-

organisaties die moeite hebben met het definiëren van hun klanten zullen ook moeite hebben met het definiëren van klantendiensten. Om klantendiensten beter te meten wordt aangeraden om maatstaven te kiezen die het meest dichtbij liggen bij de daadwerkelijke levering van diensten. Hierdoor krijgen organisaties een beter beeld van de effectiviteit van hun diensten (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

Interne bedrijfsproces perspectief Overheidsorganisaties hebben te maken met dezelfde uitdagingen als ondernemingen bij het identificeren van de juiste prestatiemaatstaven (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

28

Leren- en groeiperspectief Overheidsorganisaties passen dit perspectief toe op hun menselijk kapitaal en de opgebouwde bedrijfskennis (Dobrzeniecki, Barkdoll, 2004).

4.2.3. Het gebruik van de Balanced Scorecard in overheidsorganisaties Hieronder een beschrijving van twee overheidsorganisaties die de Balanced Scorecard hebben geïmplementeerd.

De stad Charlotte Begin jaren negentig heeft de manager van de stad Charlotte in de V.S onderzoek gedaan naar de mogelijkheid om de Balanced Scorecard’ te implementeren. (Syfert, Elliott, Schumacher, 1993). De stad Charlotte werd geregistreerd als eerste locale overheid om de benadering van de Balanced Scorecard te gebruiken. In plaats van het financieel perspectief werd het klantperspectief als hoogste perspectief in de scorecard geplaatst. Dit moest voor grotere flexibiliteit zorgen bij gebruik van de scorecard in de publieke sector en om overeenstemming te bereiken met het oorspronkelijke model van Kaplan en Norton (Quinlivan, 2000). Voor de lokale overheid is financieel succes een leidende indicator voor het bereiken van resultaten met betrekking tot het welzijn van de gemeenschap die het dient (Quinlivan, 2000). De gemeenteraad van de stad Charlotte heeft in 1990 gekozen voor vijf strategie doelstellingen namelijk: gemeenschap, veiligheid, openbaar vervoer, economische ontwikkeling en de herstructurerende overheid. Deze doelstellingen werden gebruikt in de ‘corporate level’ van de ‘scorecard’ (Syfert, Elliott, Schumacher, 1993). De Balanced Scorecard benadrukt strategische processen boven routineprocessen. Echter in Charlotte kan de gemeenteraad niet elke belangrijke dienst levering aan de scorecard toevoegen. In plaats daarvan weerspiegelt de scorecard de processen die verbeterd moeten worden om de strategische doelstellingen te bereiken. (Syfert, Elliott, Schumacher, 1993).

29

Eind 1996, nadat de raad van Charlotte de scorecard had geïmplementeerd, werd het proces herhaald door de afdelingen planning, transport, techniek, eigendom, management en politiedepartementen. Doelstellingen op afdelingsniveau werden aangepast aan doelstellingen op raadsniveau om te zorgen dat de stad de hoogste prioriteit zou bereiken (Syfert, Elliott, Schumacher, 1993). Vandaag hebben alle afdelingen een eigen scorecard, maar het zal nog drie jaar duren voordat de maatstaven ingeburgerd zullen zijn bij de gemeente in de stad Charlotte (Syfert, Elliott, Schumacher, 1993). Hieruit blijkt dat de implementatie van de Balanced Scorecard in de stad Charlotte een succes is. Echter, het is nog niet duidelijk tot welke resultaten het gebruik van de scorecard heeft geleid. Een vervolgonderzoek naar de resultaten in de stad Charlotte, nadat de implementatie van de Balanced Scorecard is voltooid, zal hiervoor noodzakelijk zijn.

De staat Illinois In 1999 is de staat Illinois in de V.S. begonnen aan een strategisch planning initiatief (SPI). Daarbij wordt gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard als middel om veranderingen door te voeren. Het aanvankelijke doel was prestatie management en openbare verantwoordingsplicht. Hiervoor is het een vereiste om het publiek van Illinois te zien als een klant wiens mening over regeringsprestatie van het allergrootste belang was (Lang, 2004). Bij het in werking stellen van een Balanced Scorecard wordt over het algemeen een lange termijn strategie gebruikt. Maar, zoals bij elke overheidsentiteit, was administratieve verandering een overweging. De afdeling transport van Illinois gaf de voorkeur aan het bepalen van algemene leidende principes in plaats van een specifiek plan van vijf jaar. Deze leidende principes zijn meer algemeen van aard en kunnen in overheidsdiensten worden toegepast zonder verstoringen die een verandering in lange termijn plannen zou kunnen vergen (Lang, 2004). Door middel van een ‘strengths, weaknesses, opportunities and threats’ (SWOT) analyse werden de perspectieven en maatstaven voor de scorecard ontwikkeld. Daarna

30

werd de Balanced Scorecard ontwikkeld. Tijdens de ontwikkelingsfase vergadert het strategische management team elke week. Ook werd een programma-management benoemd. Later ontwikkelden de afdelingen en de bureaus, evenals veel van hun interne diensten, een eigen Balanced Scorecard onder dezelfde vier perspectieven met gelijkwaardige doelstellingen. Wel verschilden de middelen die worden geselecteerd om die doelen te bereiken per subentiteit (Lang, 2004). Indrukwekkende resultaten werden behaald bij de afdeling ‘snelweg’. Als doelstelling wilde deze afdeling automobilisten bewuster maken van wegonderhoud en bouwprojecten. Als resultaat werden automobilisten niet alleen in deze zaken meer bewust gemaakt, maar plukten zij ook de vruchten hiervan. Vanaf het jaar 2000 nam namelijk het aantal sterfgevallen en gewonden af (Lang, 2004). Na twee jaar SPI - experiment voerde de afdeling transport een studie betreffende werknemersreactie op het project uit. Een eerste doelstelling voor de afdeling was het besluitvormingsproces te verbeteren. Uit onderzoek onder werknemers is gebleken dat de communicatie sterk is verbeterd sinds de invoering van het SPI project. Meerdere mensen hebben opgemerkt dat het project werknemers coöperatiever heeft gemaakt betreffende verzoeken, simpelweg omdat men nu begrepen heeft waarom de verzoeken werden ingediend. Globaal heeft men wel het gevoel dat het project nog niet af is, maar de duidelijke communicatieverbetering heeft de deur geopend voor verbetering in coöperatie, coördinatie en successen door de organisatie (Lang, 2004). Kortom, op de afdeling transport in de staat Illinois was het gebruik van ‘The Balanced Scorecard’ een succes.

4.2.4. De Balanced Scorecard voor organisaties in de gezondheidszorg Er is veel geschreven over de bruikbaarheid van de Balanced Scoreacard in gezondheidszorgorganisaties. Bakker en Pink (1995) waren een van de eersten die de bruikbaarheid van de Balanced Scorecard organisaties voor gezondheidszorg hebben onderzocht.

31

Castaneda- Mendez, Mangan, en Lavery (1998) hebben het gebruik van de Balanced Scorecard in gezondheidszorgorganisaties aanbevolen; Sahney (1998) heeft onderzocht hoe de Balanced Scoecard gebruikt kan worden in genoemde sector. Zelman, e.a. (1999) hebben het concept van de Balanced Scorecard onderzocht in relatie met academische gezondheidscentra. Samenvattend is uit literatuuronderzoek onder andere gebleken dat: -

De meeste auteurs van mening zijn dat de theorie en de concepten van de Balanced Scorecard relevant zijn voor gezondheidszorgorganisaties, maar dat wijzigingen (en misschien significante wijzigingen) om op de industrie en organisatorische realiteit te wijzen noodzakelijk is.

-

De Balanced Scorecard werd opgenomen in verschillende soorten organisaties voor gezondheidszorg.

-

Gezondheidszorgorganisaties hebben het concept Balanced Scorecard voor strategisch management uitgebreid.

-

De perspectieven die over het algemeen werden toegevoegd omvatten kwaliteit van zorg, resultaten en toegankelijkheid.

-

Door het gebruik van de Balanced Scorecard is er meer behoefte aan ter zake doende, veelomvattende en tijdige informatie (Zelman, Pink, Matthias, 2003).

4.2.5. Het gebruik van de Balanced Scorecard in organisaties in de gezondheidszorg Seniormanagers in de sector gezondheidszorg zijn opzoek naar een nieuw bedrijfshulpmiddel en de beste toepassing ervan om te helpen bij het invoeren van een meer strategische benadering. Een bedrijfshulpmiddel en de beste toepassing die niet alleen zullen helpen bij het onderscheiden van hun diensten en meer zaken zal aantrekken, maar ook een aanvulling zullen zijn op hun huidige nadruk op operationele verbetering (Inamdar, Kaplan, 2002). Verschillende innovatieve seniormanagers in de gezondheidzorg hebben dan ook de Balanced Scorecard geïntroduceerd als het nieuwe hulpmiddel voor business

32

strategie implementatie. De scorecard maatstaven en het managementsysteem kunnen de volgende potentiële voordelen opleveren voor de sector gezondheidszorg: -

het richt de organisatie rond een meer markt- en klantgerichte strategie

-

het vergemakkelijkt, controleert en maakt de implementatie van de strategie toegankelijk

-

Het verzorgt een communicatie- en samenwerkingsmechanisme

-

Het wijst aansprakelijkheid voor prestatie aan alle niveaus van de organisatie toe

-

Het verzorgt voor voortdurende terugkoppeling naar de strategie en bevordert aanpassingen en veranderingen aan markt en regelgeving (Inamdar, Kaplan, 2002).

Norrein Inamdar en Robert S. Kaplan hebben negen innovatieve organisaties van de gezondheidszorg onderzocht, die vroege gebruikers waren van de Balanced Scorecard. Zij hebben seniormanagers van deze organisaties geïnterviewd om de potentiële waarde van de Balanced Scorecard als strategisch management instrument in de sector gezondheidszorg te evalueren (Inamdar, Kaplan, 2002). Uit het onderzoek bleek dat bijna alle geïnterviewde deelnemers voorafgaand aan de lancering van hun Balanced Scorecard een goed gedefinieerde visie, missie en strategie-doelstelling hadden. Dit is consistent met het gebruik van de Balanced Scorecard als strategisch implementatie instrument (Inamdar, Kaplan, 2002). Als motivatie voor het in gebruik nemen van de Balanced Scorecard werd genoemd: een pro-actief antwoord op externe krachten, inclusief financiële druk, concurrentie, consumentisme, regels met betrekking tot verslaggeving, informatie management en nieuwe technologie (Inamdar, Kaplan, 2002). Deelnemers aan dit onderzoek hebben aangegeven een aantal aanpassingen te hebben verricht in de Balanced Scorecard. Zij hebben een aantal componenten van andere meetsystemen toegevoegd aan hun Balanced Scorecard (Inamdar, Kaplan, 2002). Over de ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard hebben alle deelnemers opgemerkt dat organisaties in de gezondheidszorg niet hoefden te verwachten dat de ontwikkeling en implementatie binnen een korte termijn kan worden

33

voltooid. Zij gebruikten veel onderwijs, discussies en consensus om de scorecard voor hun organisaties te creëren. Door de deelnemers werden een aantal uitdagingen en barrières genoemd bij het implementeren van hun Balanced Scorecard. Hieronder de zeven meest genoemde uitdagingen: -

Het verkrijgen van goedkeuring om Balanced Scorecard uit te voeren.

-

Het verkrijgen van tijd en ondersteuning van het seniormanagement.

-

Het ontwikkelen van het waardevoorstel voor het klantenperspectief.

-

Het inzetten van de Balanced Scorecard door de hele organisatie.

-

Het verkrijgen van steun bij het implementeren van de Balanced Scorecard.

-

Het verkrijgen en het interpreteren van geschikte data op een rendabele manier.

-

De scorecard eenvoudig houden en het gebruiken voor leren (Inamdar, Kaplan, 2002).

Ondervraagden hebben aangegeven dat zij van hun project significante toegevoegde waarde hebben ontvangen, welk boven hun verwachtingspatroon is uitgestegen. De volgende voordelen werden genoemd: -

De deelnemers verklaarden dat het ‘scorecard’- ontwikkelingsproces hen dwong duidelijkheid en consensus te verkrijgen inzake de strategie.

-

De Balanced Scorecard verhoogde de geloofwaardigheid van het management met de raadsleden.

-

De vier perspectieven van de Balanced Scorecard gaven het management een structuur voor besluitvorming.

-

De Balanced Scorecard stelt prioriteiten door het identificeren, rationaliseren en richten van initiatieven.

-

De Balanced Scorecard verbond strategie met allocatie van hulpbronnen.

-

De Balanced Scorecard steunde grotere verantwoordingsplicht, voornamelijk toen het met managers stimulans plannen werd verbonden.

-

De Balanced Scorecard maakt leren en continue verbetering mogelijk (Inamdar, Kaplan, 2002).

34

De ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard heeft het management in de negen organisaties de gelegenheid gegeven om strategisch management uitdagingen aan te gaan en hun prestaties te verbeteren langs verschillende dimensies (Inamdar, Kaplan, 2002). Uit het onderzoek van Norrein Inamdar en Robert S. Kaplan is gebleken dat het gebruik van de Balanced Scorecard bruikbaar kan zijn voor de sector gezondheidszorg.

.

35

5.

Conclusie

De Balanced Scorecard, geïntroduceerd door Robert S. Kaplan en David P. Norton in 1992, is binnen het vakgebied Management Accounting al een bekend management systeem. Wat de Balanced Scorecard zo bijzonder maakt is niet alleen het gebruik van financiële en niet- financiële prestatiemaatstaven, maar meer de wijze waarop deze financiële en niet- financiële maatstaven worden gekoppeld. De echte kracht van de Balanced Scorecard blijkt pas wanneer het meetsysteem wordt omgezet in een management systeem. De Balanced Scorecard vult de leegte die in het meeste managementsystemen bestaat, namelijk het gebrek aan een systematisch proces om terugkoppeling over strategie uit te voeren en te verkrijgen. Management processen die rond de scorecard worden gebouwd maken het voor de organisatie mogelijk om gericht en geconcentreerd de lange-termijn-strategie te implementeren. De Balanced Scorecard voorziet managers van een veelomvattende omlijsting die de visie en strategie van een bedrijf vertalen in een samenhangend stelsel van prestatiemaatstaven. De Balanced Scorecard vertaalt missie en strategie in doelstellingen en maatstaven, die in vier verschillende perspectieven georganiseerd worden: financiën, klant, het interne bedrijfsproces en leren en groei. De vier perspectieven van de scorecard vormen een evenwicht tussen korte en lange termijn doelstellingen, tussen gewenste resultaten en de prestatie van de factoren van die resultaten en tussen harde doelen en zachtere, subjectievere maatstaven. De scorecard verzorgt een kader, een taal om missie en strategie te communiceren; de scorecard gebruikt de maatstaven om medewerkers over huidige en toekomstige succesfactoren te informeren. Kortom, een goede Balanced Scorecard vertelt het verhaal van de strategie en maakt de gekozen strategie transparant. Het construeren van de eerste Balanced Scorecard door een organisatie kan middels een systematisch proces bereikt worden, dat consensus en duidelijkheid bouwt over de manier waarop missie en strategie van een eenheid te vertalen in operationele

36

doelstellingen en maatstaven. De scorecard zou de collectieve ervaring en energie van het senior-management-team van de bedrijfseenheid moeten vertegenwoordigen. Tenzij dit team tijdens het proces volledig toegewijd en betrokken is geweest, is een succesvol resultaat onwaarschijnlijk. Zonder de actieve sponsoring en participatie van senior management, zou men niet moeten beginnen aan een scorecard project. In eerste instantie werd de Balanced Scorecard ontwikkeld voor bedrijven die de winst willen maximaliseren, echter het model kan ook zeer aantrekkelijk zijn voor nonprofit- en overheidsorganisaties. Veel non-profit- en overheidsorganisaties werden bekritiseerd vanwege het voeren van slecht management. Het gebrek aan een basis verantwoordingsmechanisme zoals die bij ondernemingen aanwezig is, maakt hen kwetsbaar voor kritiek. Non-profit- en overheidsorganisaties voelen weinig overlevingsdruk, zij hebben weinig zichtbare concurrentie en het is moeilijker om prestatie-indexen te ontwikkelen voor deze organisaties. Daarom worden management en administratieve evaluaties vaak verwaarloosd. Dus non-profit- en overheidsorganisaties moeten een effectief management systeem hebben om effectief te kunnen opereren. Ook zullen ze hun missies moeten transformeren naar een prestatie-index, zodat ze hun efficiency kunnen maximaliseren. Dan pas kunnen non-profit- en overheidsorganisaties hun menskracht en materiële middelen combineren om hun missie effectief te vervullen. Non-profit- en overheidsorganisaties hebben een systeemarchitectuur nodig met financiële en nietfinanciële maatregelen om hun prestaties aan te moedigen en te evalueren. In deze scriptie is door literatuuronderzoek, onderzocht of de Balanced Scorecard bruikbaar is voor non- profit- en overheidsorganisaties. Gebleken is dat sinds de introductie van de Balanced Scorecard ook non-profiten overheidsorganisaties de Balanced Scorecard hebben geïmplementeerd. Veel nonprofit- en overheidsorganisaties ondervonden echter problemen bij de ontwikkeling van hun eerste Balanced Scorecard. Één van de barrières bij het toepassen van de Balanced Scorecard in non-profit- en overheidsorganisaties is de moeilijkheid, die deze organisaties ondervinden in het definiëren van een duidelijke strategie.

37

Om de Balanced Scorecard toe te passen, moet de denkwijze van een non-profiten overheidsorganisatie verschuiven van wat zij wil doen naar dat wat zij wil bereiken, een verschuiving van activiteiten naar resultaten. Anders zal elk nieuwe scorecard slechts een lijst zijn met kritische succes factoren voor operationele prestaties, en geen systeem om de strategie te communiceren en toe te passen. Omdat financieel succes geen hoofddoel is voor non-profit- en overheidsorganisaties, kunnen dergelijke organisaties de standaard opzet van de scorecard en de strategiekaart niet gebruiken. In de standaard opzet zijn financiële doelstellingen de ultieme, alle overkoepelende resultaten die moeten worden gerealiseerd. Veel non-profit- en overheidsorganisaties plaatsten hun missiedoelstellingen, meestal een doelstelling op lange termijn, bovenaan hun scorecard en strategiekaart. De missie van een instelling in de non-profit- of publieke sector is een verantwoording van haar werkzaamheden aan de maatschappij, alsmede de reden voor haar bestaan en voortdurend ondersteuning. De missie van een non-profit- en overheidsorganisatie moet op het hoogste niveau van de scorecard staan en worden gemeten. Een dergelijke doelstelling kan succes alleen met tussenpozen laten zien. Daarom bieden de maatstaven in de vier ander perspectieven de streefcijfers op korte tot middellange termijn en de terugkoppeling die nodig zijn voor de jaarlijkse controle en verantwoording. Andere aanpassingen aan de scorecard hebben te maken met de vraag: wie is de klant? Is dat degene die betaalt of degene die de dienst ontvangt? Non-profit- en overheidsorganisaties plaatsen daarom zowel het donor- als het begunstigde-perspectief parallel aan de top van hun Balanced Scorecard. Zij ontwikkelen doelstellingen voor zowel donors als ontvangers en identificeren dan het interne proces die gewenste waardevoorstellen voor beide groepen "klanten" leveren. Non-profit organisaties zouden moeten overwegen om een overkoepelende doelstelling aan de top van hun scorecard te plaatsen die hun doelstellingen op lange termijn vertegenwoordigt. Voor het gebruik van de Balanced Scorecard voor overheidsinstanties hebben Kaplan en Norton aangegeven dat voor overheidsorganisaties de financiële en klant doelstellingen opnieuw moeten worden bestudeerd. Een gewijzigd kader waarin

38

overheidsorganisaties drie hoog- niveau perspectieven hebben namelijk: ‘cost incurred’, ‘value created’ en ‘legitimizing support’ werd voorgesteld. Na het definiëren van deze drie perspectieven op hoog niveau, kan een instantie in de publieke sector zijn doelen voor interne processen, leren en groeien identificeren, die het mogelijk maken om de drie perspectieven op hoog niveau te bereiken. Ook Dobrzeniecki en Barkdoll hebben aangegeven dat overheidsorganisaties die gebruik maken van de Balanced Scorecard hebben geconstateerd dat een aantal aanpassingen aan het originele model voor bedrijven is vereist. Deze aanpassingen kunnen worden verdeeld in twee niveaus namelijk: aanpassingen aan de gehele structuur van de perspectieven van de Balanced Scorecard en aanpassingen die worden gemaakt in elk perspectief van het model. De stad Charlotte werd geregistreerd als eerste locale overheid om de benadering van de Balanced Scorecard te gebruiken. Uit literatuur is gebleken dat de implementatie van de Balanced Scorecard in de stad Charlotte een succes was. Echter, het is nog niet duidelijk tot welke resultaten het gebruik van de scorecard heeft geleid. Een vervolgonderzoek naar de resultaten in de stad Charlotte, nadat de implementatie van de Balanced Scorecard is voltooid, zal hiervoor noodzakelijk zijn. Indrukkwekkende resultaten werden behaald in de staat Illinois na het implementeren van de Balanced Scorecard. Op de afdeling transport in de staat Illinois was het gebruik van de Balanced Scorecard een succes. Over het gebruik van de Balanced Scorecard in gezondheidszorg organisaties is verder gebleken dat de meeste auteurs van mening zijn dat de theorie en de concepten van de Balanced Scorecard relevant zijn voor organisaties in de gezondheidszorg, maar dat wijzigingen (en misschien significante wijzigingen) om op de industrie en organisatorische werkelijkheid te wijzen noodzakelijk zijn. Verschillende soorten organisaties in de gezondheidszorg hebben de Balanced Scorecard opgenomen. Veel organisaties in de gezondheidszorg hebben het concept Balanced Scorecard voor strategisch management uitgebreid, de perspectieven die over het algemeen werden toegevoegd omvatten kwaliteit van zorg, resultaten en toegankelijkheid. Ook dat door het gebruik van de Balanced Scorecard er meer behoefte is aan betrouwbare, veelomvattende en tijdige informatie.

39

Norrein Inamdar en Robert S. Kaplan hebben negen innovatieve organisaties van de gezondheidszorg onderzocht, die vroege gebruikers waren van de Balanced Scorecard. Hierin werd beschreven dat het gebruik van de Balanced Scorecard bruikbaar kan zijn voor de sector gezondheidszorg. Uit literatuuronderzoek is voorts gebleken dat met een aantal aanpassingen de Balanced Scorecard wel degelijk bruikbaar kan zijn voor non-profit- en overheidsorganisaties. Naast de voorgestelde aanpassingen zal er per organisatie bekeken moeten worden welke aanpassingen noodzakelijk zijn, aangezien elke organisatie uniek is.

40

Bibliografie Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Young, S. M. (2006). Management Accounting. Nederlandse bewerking. Pearson Prentice Hall, Pearson Education. Bakker, G.R., Pink, G.H. (1995). A Balanced Scorecard for Canadian Hospitals. Healthcare Management Forum, Winter, 8, (4), 7-21. Castaneda- Mendez, K., Mangan, K., Lavery, A. M. (1998). The Role and Application of the Balanced scorecard in Health Care Quality Management. Journal of Healthcare Quality, January- February, 20, (1), 10-13. Dobrzeniecki, M.,Barkdoll, G. (2004). Adapting the Balanced Scorecard to Federal Government Agencies. PA Times, Augustus, 19-20. Herzlinger, R.E. (1999). Can public trust in nonprofits and governments be restored. Harvard Business Review on Nonprofits, 1-27. Kaplan, R.S., Norton, D. P. (1996). Translating strategy into action The Balanced Scorecard. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001a). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, March, Vol. 15 Issue 1, 87-104. Lang, S.S. (2004). Balanced Scorecard and Government Entities: Moving Forward at the Illinois Department of Transportation. The CPA Journal, June, (6), Vol. 74, 48-52. Noorein, I., Kaplan, R. S. (2002). Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations. Journal of Healthcare Management, May/June, 3, Vol. 47 Issue 3, p. 179. Pryor, F. (1994). Reflections on the Non-profit Sector. Comparative Economic Studies, Spring, 1, Vol 36, p. 69. Quinlivan, D. (2000). Rescalling the Balanced Scorecard for Local Government. Australian Journal of Public Administration, 59, (4), 36-41. Sahney, V. K. (1998). Balanced Scorecard as a Framework for Driving Performance in Managed Care Organizations. Managed Care Quarterly, Spring, 6, (2), 1-8. Syfert, P., Elliott, N., Schumacher, L. (1998). Charlotte adapts the ‘Balanced Scorecard’. American City & County, October, Vol. 113 Issue 11, p. 32.

41

Yang, C.C., Cheng, L.Y., Yang, C.W. (2005). A study of implementing Balanced Scorecard (BSC) in non-profit organizations: A case study of private hospital. Human Systems Management, Vol. 24 Issue 4, 285-300. Zelman, W. N., e.a. (1999). Issues for Academic Health Centers to Consider Before Implementing a Balanced Scorecard Effort. Academic Medicine, December, 74, 12, (1), 269- 277. Zelman, W.N., Pink, G.H., Matthias, C.B. (2003). Use of the Balanced Scorecard in Health Care. Journal of Health Care Finance, Summer, 29, (4), 1-16.

42

Bijlage 1

(Kaplan, Norton, 2001a)

43

44