Impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de organisationele prestaties

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2007 – 2008

Impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de organisationele prestaties

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Thomas Thys onder leiding van Prof. Werner Bruggeman

Permission Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef niet mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden zonder toestemming van de auteur Naam Thomas Thys

Woord vooraf

Bij deze zou ik graag de volgende mensen willen bedanken voor hun hulp bij de totstandkoming van deze paper: Andy Rogiest van de databank BIMAC, An-Katrien De Vliegher, Arne Fouckaert en Kurt Verweire van De Vlerick management school voor de hulp bij de data -verzameling; Stefano Gandolfo voor de hulp bij de statistische verwerking van de gegevens; Evelyn Van der Hauwaert , mijn moeder en tante voor het nalezen en tenslotte mijn promotor prof. Bruggeman voor al de tijd en moeite die hij erin gestoken heeft.

Inhoudstafel

1. Inleiding………………………………………………………………………………..1 2. Evolutie van het domein prestatiemeting….…………………………………………...2 3. Onderzoek…………………………………………………………………….……..…7 3.1. Onderzoeksvragen....................................................................................................7 3.2. Onderzoeksopzet......................................................................................................7 3.3. Hypothesen...............................................................................................................8 3.3.1. Organizational Performance......................................................................8 3.3.2. Balanced Scorecard gebruik......................................................................8 3.3.3. Alignment..................................................................................................9 3.3.4. Leadership...............................................................................................10 3.3.5. Continual process....................................................................................11 3.3.6. Everybody’s everyday job……………………………………………...12 3.4. Ontwerp van de vragenlijst……………………………………………………....13 3.5. Data- verzameling……………………………………...………………………...14 3.6. Data-analyse……………………………………………………………………...15 3.6.1. Kenmerken van de respondent…………………………………………15 3.6.2. Kenmerken van het BSC- gebruik……………………………..……….15 3.7. Statistische verwerking…………………………………………………………..16 3.7.1. Validatie van de verzamelde gegevens en constructen……………...…16 3.7.2. Volledig regressiemodel……………………………………………..…18 3.7.3. Multicollineariteit…………………………………………………...….20 3.7.4. Stepwise regression…………………………………………………….21 3.7.5. Regressie met strategie…………………………………………………24 3.7.6. Regressie met individuele factoren…………………………….………25 3.7.6.1. Regressie met market share growth……………………….…26 3.7.6.2. Regressie met sales growth…………………………..………27 3.7.7. Interactie-effecten………………………………………..…………….28 4. Conclusie…………………………………………………………………………..….30 5. Beperkingen van het onderzoek………………………………………………………31 6. Bibliografie…………………………………………………………………………...III

I

7. Bijlagen……………………………………………………………………………….VI 7.1. Vragenlijst………………………………………………………………………..VI 7.2. Kenmerken populatie…………………………………………………………….XI 7.3. Regressievergelijkingen met individuele variabelen……………………...……XIII

Overzicht gebruikte figuren

Figuur 1: Performance matrix……………………………………………………………….…2 Figuur 2: De Balanced Scorecard…………………………………………………………..….3 Figuur 3: De Strategy Focused Organization…………………………………………...……..5

Overzicht gebruikte tabellen

Tabel 1: Kenmerken van het BSC- gebruik…………………………………………….……16 Tabel 2: Varimax-factoranalyse……………………………………………………………...17 Tabel 3: Pearson correlatie bij constructen………………………………………………..…18 Tabel 4: Volledig regressiemodel…………………………………………………………….20 Tabel 5: Regressie met alignment…………………………………………………………….20 Tabel 6a: Stepwise regression………………………………………………………….……..21 Tabel 6b: Excluded variables in stepwise regression…………………………………………22 Tabel 7: Pearson correlatie bij individuele variabelen………………………………………..23 Tabel 8: Regressie met strategie…………………………………………………………...…25 Tabel 9: Interactie tussen strategie en BSC-gebruik……………………………………….....25 Tabel 10: Regressie met market share growth………………………………………………..26 Tabel 11: Regressie met sales growth…………………………………………………...……27 Tabel 12: Interactie bij market share growth ………………………………………………...28 Tabel 13: Interactie bij sales growth …………………………………………………………28 Tabel 14: Interactie bij return on investment…………………………………………………29 Tabel 15: Interactie bij return on sales………………………………………………..………29 Tabel 16: Interactie bij growth in ROI………………………………………………………..29

II

1. Inleiding

De voorbije jaren werd er veel aandacht besteed aan prestatiemeting en werden diverse modellen ontwikkeld om de prestaties te meten en te verbeteren. Een van de meest gebruikte modellen was de Balanced Scorecard ontwikkeld door Kaplan en Norton. Het oorspronkelijke doel was om binnen organisaties niet alleen beslissingen te nemen gebaseerd op financiële criteria, maar ook op niet-financiële criteria die meer toekomstgericht zijn. Wat Kaplan en Norton (2001) niet verwacht hadden was dat managers de BSC ook zouden gebruiken om nieuwe strategieën te implementeren of bestaande te veranderen. Hiermee wilden de managers omgaan met de falingskans betrokken bij strategieën. Daarom pasten Kaplan en Norton hun oorspronkelijk model (de BSC) aan de nieuwe vereisten aan en introduceerden ze de Strategy Focused Organization (SFO), waarbij men via vijf principes omging met de strategie (zie literatuurstudie). Kaplan en Norton (1996,2001) kwamen tot hun model en conclusies via onderzoek dat gebaseerd is op enkele cases en via hun ervaring als consultant. Er is in verband met dit onderwerp echter verbazend weinig onderzoek gebeurd in grotere populaties dan case-studies. In deze paper zullen we empirisch bewijs trachten te bieden van enkele principes van de SFO en hun impact op het gebruik van de BSC en op de organisationele prestaties onderzoeken via een vragenlijst die naar managers en controllers werd gestuurd. Hiermee verkrijgen we een groter bereik en kunnen we met meer zekerheid de gemaakte hypothesen staven of verwerpen.

1

2. Evolutie van het domein prestatiemeting

Prestatiemeting is een integraal deel van management en heeft al een grote evolutie achter de rug. In 1950 begon de ontevredenheid te ontstaan rond de toen gebruikelijke managementsystemen die gebaseerd waren op financial based performance measurement

(Merchant, 1985).

Financiële informatie is te historisch, het heeft betrekking op het verleden, op beslissingen die al genomen zijn (Brancato, 1955 en Fisher, 1995). Afhankelijkheid van financiële indicatoren alleen wijst dus op korte termijngedrag ten nadele van lange termijn denken en waarde. (Kaplan en Norton, 2001) Managers hadden eigenlijk nood aan actuele, up-to-date (grotendeels niet-financiële) informatie om betere beslissingen en acties te kunnen nemen.

Keegan et al. (1989) waren de eersten die een dergelijk model ontwikkelden. Met hun performance matrix legden ze een sterke grondslag voor de BSC. Net als bij de BSC ligt de sterkte van dit model hierin, dat het probeert de verschillende klassen van business

performance

namelijk

financieel, niet-financieel, intern en extern te integreren. Het grote verschil met de BSC en tegelijk de zwakte van dit model is dat het geen expliciete links legt tussen de verschillende dimensies van business performance(Bruggeman en Jorissen, 1999). Niettemin hebben Figuur 1: Performance matrix

Keegan et al. (1989) met dit model de

start gegeven voor het gebruik van niet-financiële criteria samen met de financiële criteria bij de beoordeling van resultaten en afstemming van beslissingen voor de toekomst. Verder in de geschiedenis zijn er nog verscheidene modellen ontwikkeld die een basis of een achterliggende denkwijze vormden voor de balanced scorecard zoals hiërarchische prestatiemeting (Mc Nair, Lynch en Cross; 1990), geïntegreerde prestatiemeting (Nanni, Dixon en Volmann; 1992) of het EFQM model (European Foundation for Quality Management)1.

2

Kaplan en Norton introduceerden in 1992 een nieuw concept in de performance measurement frameworks. Met de Balanced Scorecard lanceerden ze een model dat niet alleen op financiële, maar ook op niet financiële criteria gebaseerd was. De BSC focust op vier brede perspectieven: financieel, innovatie, interne processen en klant (zie figuur 2). Het balanced scorecard framework werd verondersteld het waardecreërende proces van organisaties te beschrijven door het formuleren van oorzaak-gevolg relaties tussen de strategische objectieven van de organisatie. De BSC verscheen op een moment dat er nog een redelijk grote afhankelijkheid van financial measures bestond en heeft op het vlak van performance measurement een grote bijdrage geleverd. De aanpak van de BSC (Newing, 1995) is in zekere mate ook uniek daar de prestaties van de onderneming worden geëvalueerd vanuit verschillende invalshoeken en er links worden gelegd tussen de verschillende delen. De doelstellingen en criteria bij elk van de vier perspectieven worden direct afgeleid van de visie en strategie van de organisatie. Hierdoor kijken managers op een andere manier naar de organisatie en spreken ze met stakeholders over zaken die er echt toe doen.

Figuur 2: Balanced Scorecard (www.bsc.org)

James (2000) heeft in zijn studie een positieve relatie gevonden tussen organizational performance en het gebruik van een gediversifieerde set van criteria verdeeld over de vier perspectieven van de BSC.

3

In 1996 hebben Kaplan en Norton hun visie op de BSC uitgebreid en beklemtoonden ze hoe belangrijk het was om de scorecard informatie op de bedrijfsstrategie af te stemmen. De BSC werd zo geleidelijk aan gebruikt om de strategie op lange termijn te handhaven. Kaplan en Norton stelden ook vier gerelateerde managementprocessen voor om de strategische doelstellingen efficiënt te vertalen naar objectieven en criteria:  het uiteenzetten en vertalen van de visie en strategie  het communiceren en linken van de strategische objectieven en de criteria  business planning en target setting  het verbeteren van de strategische feedback en leren

Kaplan en Norton besluiten dat balanced scorecard systems de performance verbeteren door het vertalen van de strategie naar specifieke objectieven en criteria die gelinkt zijn aan een causale ketting van leading (resultaten van acties in het verleden) en lagging (performance drivers van toekomstige resultaten) indicatoren over de vier perspectieven en precies in deze link zit ligt het grote verschil met Keegan et al.’s model (1989). Door het linken van de strategie aan de onderliggende value drivers, doelstellingen en objectieven, resource allocation en prestatie-evaluatie worden de Strategische Performance Measurement Systems verondersteld de communicatie en de organisationele prestaties te verbeteren (Keegan en Phillips, 2001; Gates, 1999). De meeste studies vinden significante relaties tussen de bedrijfsstrategie en het performance measurement system met een kleine minderheid aan studies die ook vinden dat de prestaties van de onderneming stijgen wanneer het measurement meer afgestemd is op de strategie (Ittner, Larcker en Randall, 2003). Vandaar de uitbreiding van Kaplan en Norton in 1996 van de oorspronkelijke BSC.

4

Oorspronkelijk hadden Kaplan en Norton de bedoeling om een gediversifieerde set van nietfinanciële en financiële criteria op te nemen in de prestatiebeoordeling van ondernemingen. Zo zou men niet alleen naar het verleden kijken, maar ook naar de toekomst. Wat Kaplan en Norton (2001) echter niet verwacht hadden was dat de BSC algauw gebruikt werd om met de strategie om te gaan en met de toenmalige 90% falingskans bij de implementatie van nieuwe strategieën. In hun boek de ‘Strategy Focused Organization’ gaan ze dus in op het veranderd gebruik van de BSC en geven ze vijf principes voor de implementatie van nieuwe strategieën: 

Translate the strategy to operational Terms



Align the organization to the strategy



Make strategy everyone’s everyday job



Make strategy a continual process



Mobilize change through executive leadership

De BSC is dus geëvolueerd van een performance measurement system naar een strategy implementation tool om de prestatiemeting en het management te vergemakkelijken en beter te controleren. In dit opzicht werd het nog belangrijker om de balanced scorecard’s performance measures te linken aan de strategie (Tuomela, 2005).

Figuur 3: SFO (www.bmcons.com)

5

Kaplan en Norton hebben bij de ontwikkeling van hun nieuw model ook rekening gehouden met een aantal onderzoeken en sommige van de gesuggereerde gebreken aan de BSC verholpen. Zo vonden Neely et al. (1995) en Hanne Norreklit (2000) bijvoorbeeld dat er ook met de concurrentie moest rekening gehouden worden. Kaplan en Norton hebben dit dan ook in hun vernieuwde versie (de SFO) verwerkt. Zij zeggen dat er geen vrees moet zijn voor een te grote interne focus omdat men bij de formulering van de strategie een SWOT analyse uitvoert en omdat vele criteria gebruikt bij de BSC afgewogen worden tegenover de concurrentie. Papke-Shields en Malhotra (2001) hebben een studie gemaakt op basis van een vragenlijst die naar een 200 tal vice presidents van diverse bedrijven werd gestuurd en geconcludeerd dat de organizational performance voor negen procent te verklaren is door alignment, dat op zijn beurt voor 57 procent te verklaren valt door de invloed en betrokkenheid van manufacturing executives bij de uitstippeling van de strategie. Rekening houdend met het feit dat er vele factoren de prestaties beïnvloeden, is dit toch een vrij grote impact. (Swamidass en Newell, 1987; Vickery et al., 1993) Hierdoor is de nood aan alignment binnen de organisatie duidelijk. Het feit dat manufacturing involvement zou leiden tot betere organisationele prestaties, wordt ook aangetoond door vroeger anekdotisch bewijs (Anderson et al., 1991; Hayes et al., 1988; Hill, 1994). Verder is er rond de SFO nog bitter weinig literatuur verschenen en daar willen we in deze paper toch iets aan doen. Kaplan en Norton zijn namelijk tot de SFO gekomen vanuit hun ervaring en verschillende cases. (Norreklit, 2000; Dinesh en Palmer, 1998) Deze cases zijn echter technisch en redelijk complex. Bovendien vond Newing (1994) dat het zeer complex en tijdrovend is om een BSC te ontwikkelen en te implementeren. Bijgevolg zou het dus kunnen dat de ontwikkelingskosten groter zijn dan de mogelijke voordelen. Dit is nog een extra vraagteken bij het feit of de BSC wel zo ideaal is in een gewone onderneming die minder complex is dan de gebruikte cases. Ook Braam en Nijssen (2004) erkennen de nood aan een uitgebreidere populatie om de conclusies van Kaplan en Norton al dan niet te ondersteunen. Braam en Nijssen concluderen dat Kaplan en Norton hun ideeën illustreren en ondersteunen met ‘case-type’ voorbeelden en dat er verbazend weinig inspanning gedaan is om de ideeën te generaliseren door gebruik te maken van grotere populaties. Een mogelijk gevaar hiervan is dat de verwachtingen van de managers in verband met de BSC te hoog zijn, wat kan leiden tot teleurstellingen. Braam en Nijssen hebben in hun onderzoek via een vragenlijst gekeken of het type van gebruik van de BSC een impact heeft op de performance. 6

Wij zullen in deze paper nagaan of de ideeën van de Strategy Focused Organization evenzeer opgaan in een grotere populatie als in de enkele welgekozen cases die door Kaplan en Norton werden gebruikt.

3. Onderzoek

3.1. Onderzoeksvragen

De eerste onderzoeksvraag is heeft betrekking op de mate waarin het gebruik van de BSC een effect heeft op de organisationele prestaties. Een tweede onderzoeksvraag betreft de impact van alignment, leiderschap, continu met strategie bezig zijn en de betrokkenheid van iedereen op de invloed van de BSC op de organizational performance.

3.2. Onderzoeksopzet 1

2

3

4

Organizational Performance

BSC Gebruik 1

Alignment

2 Leadership

3

Continual process

4

Involvement

In deze paper willen we onderzoeken of het gebruik van de BSC een positief effect heeft op de prestaties van de onderneming. We zullen dan ook via moderating variables nagaan wat de invloed is van alignment, leadership, involvement en de mate dat de strategie georganiseerd wordt als een continu proces op de relatie tussen het al dan niet gebruiken van de BSC en de organizational performance. We bestuderen ook de invloed van de interactieeffecten tussen het BSC-gebruik en de verschillende moderating variables op de organisationele prestaties.

Hieronder worden de hypothesen besproken en gestaafd met eerder gepubliceerde literatuur op dit vlak. Men krijgt ook een eerste indruk ven de gebruikte vragen in de vragenlijst.

7

3.3. Hypothesen

3.3.1. Organizational performance

Er hoort niet direct een aparte hypothese bij dit construct, maar aangezien alle andere hypothesen hiertegen afgemeten worden, geven we kort wat informatie. Rosabeth Moss Kanter definieerde organizational performance als de echte output of resultaten van de onderneming gemeten tegenover de verwachte output of resultaten (goals and objectives). In deze paper wordt de organizational performance onderzocht door te kijken hoe verschillende financiële items zoals sales, market share,… zich verhouden tegenover de concurrentie (Papke-Shields en Malhotra, 2001).

3.3.2.BSC Gebruik

Hoque en James (2000) hebben vastgesteld dat een groter BSC gebruik gerelateerd is aan een grotere omvang van de organisatie en aan bedrijven met producten uit de vroegereen groei- stadia. De BSC is bijvoorbeeld bruikbaarder in latere stages van productontwikkeling omwille van de grote onzekerheid bij de eerdere stages. De BSC is ook bruikbaarder in grotere bedrijven omwille van de relatief lange tijd om de juiste criteria en dergelijke te ontwikkelen. Hoque and James (2000) hebben ook vastgesteld dat groter BSC gebruik een directe invloed heeft op organizational performance. Hun resultaten duiden op een positieve relatie tussen het gebruik van BSC measures en superieure prestaties tegenover de concurrentie. Davis en Albright (2004) ondersteunen met hun studie de stelling dat de BSC de prestaties kan verbeteren ten opzichte van de traditionele performance measurement systems die alleen op financial measures focussen. Waar iedereen het wel over eens is, (Braam en Nijssen, 2004) is dat niet het gebruik van de BSC op zichzelf de prestaties gaat verbeteren, maar dat veel afhangt van de manier waarop men de BSC implementeert: is er voldoende overleg geweest, heeft men genoeg kennis van de onderneming om de juiste criteria te kiezen, staat iedereen er achter, zijn er duidelijke objectieven? Daarom zullen we in de vragenlijst kijken naar de belangrijkste criteria bij de invoering en het gebruik van de BSC.

Hypothese 1 = Het gebruik van de BSC heeft een impact op de organisationele prestaties. 8

3.3.3. Alignment

Het kernwoord hier is consistentie: een strategie kan alleen maar gerealiseerd worden als beslissingen en acties erop afgestemd worden. Strategische consistentie wordt bereikt wanneer de verscheidene niveaus van werknemers binnen de organisatie het eens zijn over wat het belangrijkste is om te slagen (Boyer en McDermott, 1999). Anderen zeggen dat strategische consistentie bereikt is wanneer de belangen en acties van alle werknemers gericht zijn op de sleutelactiviteiten. (Robinson en Stern, 1998). Kaplan en Norton (1996) beweerden ook dat voor een geslaagde BSC-implementatie, de criteria en objectieven moeten afgestemd zijn op de strategie omdat men anders doelloos blijft rondploeteren en verloren kan geraken in het geheel. Strategic alignment is geacht de organizational performance te verbeteren, net zoals misalignment de performance ondermijnt (Ward en Bickford, 1996). Alignment is bovendien niet alleen belangrijk bij het ontwikkelen van de strategieën, maar ook bij het implementeren ervan: overeenstemming van systemen, processen, beslissingen inclusief reward systems, resource allocations, bedrijfscultuur en bedrijfsobjectieven en prioriteiten (Galbraith en Nathanson, 1978; Lorange en Vancil, 1977; Stonich, 1982). Tamelijk recent hebben Papke-Shields en Malhotra (2001) de factoren die alignment bevorderen onderzocht. Influence and alignment van de manufacturing executives beïnvloeden alignment en zo business performance. Papke-Shields en Malhotra concludeerden dat de mate van alignment afhankelijk is van involvement en influence van manufacturing executives. Organizational performance wordt volgens Richardson et al. (1985) en Hayes en Wheelwright (1984)

niet alleen beïnvloed door invloed en

samenwerking van manufacturing executives, maar vooral door de manier waarop hun acties tot een beter begrijpen en een betere overeenstemming kunnen leiden tussen de business en de manufacturing strategies.

Hypothese 2 = De impact van het gebruik van de BSC op de organisationele prestaties is afhankelijk van de mate van alignment.

9

3.3.4. Leadership

Stodgill (1950) definieerde leiderschap als een proces of een actie die de acties van een organisatie beïnvloedt wanneer het op weg is naar goal setting en goals. Volgens Ruth (1996) zijn de belangrijkste kwaliteiten van leiderschap: 

de vaardigheid in lange termijn strategisch denken,



communicatievaardigheden,



integriteit,



ambitie.

Leiderschap refereert meestal ook aan het motiveren en inzetten van mensen. Hiervoor is er ook een managementstijl nodig die visie, communicatie en werknemers initiatief en innovatie omvat.(Kaplan en Norton, 2001; Westley en Mintzberg, 1989) Bititci et al. (2004) besluiten dat de organisatiecultuur, leiderschapstijlen en prestatiemeting aan elkaar gerelateerd zijn. Ze zeggen ook dat een succesvol geïmplementeerd performance measurement systeem zal leiden tot een meer deelnemende en inbrengende management stijl en kan leiden tot significante prestatieverbeteringen. Ukko, Tenhunen en Rantanen (2007) hebben vastgesteld dat de communicatie tussen werknemers en leiding beter verloopt als er meer informatie over de manier van prestatiemeting beschikbaar is voor de werknemers en als ze voldoende training hebben gehad om die informatie ook te begrijpen. Kotter (2000), Kaplan en Norton (2001) zeggen dat het de eerste taak van de verantwoordelijke is om de nood aan verandering duidelijk te maken aan iedereen. Die nood kan ontstaan zijn door underperformance, change in environment of gewoon de wens om de organisatie te verbeteren. Het is daarom ondermeer nodig om de hearts and minds van middenmanagers, technologisten, staff en dergelijke te winnen vooraleer de nieuwe strategie te implementeren. Anderzijds moet er ook voldoende betrokkenheid van het senior management zijn, anders is weinig kans op slagen.

Hypothese 3 = De impact van het gebruik van de BSC op de organisationele prestaties is afhankelijk van de kwaliteit van het leiderschap.

10

3.3.5. Continual process

Research door Kaplan en Norton (2001) heeft aangetoond dat 85 procent van de managementteams minder dan één uur per maand bezig zijn met strategie, terwijl dit eigenlijk een continu proces zou moeten zijn. Er is geen steady state, het competitief landschap is constant aan het veranderen, dus moeten strategieën zich voortdurend aanpassen om op veranderde opportuniteiten en gevaren in te spelen. Frigo (2004) benadrukt ook het belang van het continu zien van opportuniteiten, het aanpassen en het communiceren van de strategie. Hij zegt net als Kaplan en Norton dat strategy maps de ideale oplossing kunnen zijn om van strategie een continu proces te maken. Een bijkomend probleem is ook dat 60 procent van de organisaties strategie en budget los van elkaar zien, terwijl strategie, BSC, budget en operaties aan elkaar gelinkt zouden moeten zijn. Daarom hebben Kaplan en Norton (2001) in hun boek de SFO aangetoond dat een double-loop process dat het management van budget en operaties integreert in het managen van de strategie ideaal is omdat men op die manier niet alleen naar short-term financial targets kijkt. Ze hebben ook beschreven hoe dit kan gebeuren in een step-down procedure waarin men geleidelijk overgaat van de ene fase naar de andere. Als men de strategie volledig integreert, dan moet men er ook voor zorgen dat men met een goede strategie bezig is. Daarom zijn feedback en regelmatig bijleren ook noodzakelijk mede doordat de omgeving voortdurend verandert en ook om gemaakte fouten te vermijden in de toekomst.

Hypothese 4 = De impact van het gebruik van de BSC op de organisationele prestaties is afhankelijk van de mate van continuïteit van het strategisch proces.

11

3.3.6. Everybody’s everyday job

Vroeger was dit principe zeer eenvoudig: toen waren er simpele jobs voor simpele mensen. (Frederick Taylor), die gewoon moesten doen wat het management hen zei en waarvoor ze opgeleid waren. Nu zijn alle deelnemers op de hoogte van de strategie en werken ze er ook actief aan mee (Dave Ulrich). Veel werk is tegenwoordig ook op kennis gebaseerd en minder fysiek geworden. Door de werknemers continu toegang te geven tot de BSC, worden problem identification, problem-solving, opportunity creation and knowledge sharing capabilities binnen de organisatie verbeterd. Alle werknemers zijn ermee bezig, niet enkel de paar mensen aan de top van het bedrijf. Kaplan en Norton (2001) steunen deze stelling. In de strategy focused organizations is het noodzakelijk dat alle werknemers de strategie begrijpen en hun dagelijks doen en laten binnen de organisatie zodanig afstemmen dat het bijdraagt tot het succes van die strategie. Daarvoor is het nodig dat de strategie perfect gecommuniceerd wordt aan alle werknemers en dat die de strategie ook begrijpen. Verder moeten de objectieven ook afgestemd worden op de strategie en tenslotte is het nodig dat de incentives eraan gekoppeld worden. Bedrijfsleiders gebruiken de BSC om dit proces te realiseren, om de organisatie te helpen communiceren en bij te scholen over de eventuele nieuwe strategie. Bovendien moet niet alleen de top, maar moeten ook de lagere niveaus bijleren over customer segmentation, variable costing en database marketing. Iedereen moet dus de strategie begrijpen en gemotiveerd zijn om ze uit te voeren. De studie van Martinez (2005) onthult dat performance measurement systems ertoe bijdragen om de werknemers te focussen op wat belangrijk is voor de onderneming: aligning operational performance met de strategische objectieven, het verbeteren van de zelfvoldoening van de werknemers en het afstemmen van hun gedrag op continuous improvement. Ahn (2001) pleit voor het belang van een general awareness, elke werknemer moet op de hoogte zijn van de strategie en er volop zich voor inzetten om die waar te maken.

Hypothese 5 = De impact van het gebruik van de BSC op de organisationele prestaties is afhankelijk van het feit of iedereen op de hoogte is van de strategie en actief meewerkt om verbeteringen te zien en erop in te spelen.

12

3.4. Ontwerp van de vragenlijst

De gebruikte vragenlijst is nagekeken door prof. Bruggeman en enkele nauwkeurig geselecteerde

managers

om

de

face

validiteit

ervan

te

garanderen.

De

constructvaliditeit wordt gegarandeerd door een literatuurstudie in verband met de vragenlijst. Bovendien zijn sommige vragen al eerder gebruikt in onderzoeken. Hieronder overlopen we de verschillende constructen en tonen we per construct aan hoe we tot de vragen gekomen zijn. Allereerst hebben we de vragenlijst gebaseerd op het boek van Kaplan en Norton (2001). Hun denkwijze over de principes van de SFO is bij de verschillende constructen terug te vinden. Hieronder gaan we construct per construct overlopen en aantonen hoe we tot de vragen gekomen zijn. Organizational performance wordt gemeten aan de hand van een Likertschaal waar men zijn positie tegenover de concurrentie aanduidt. Doordat men vergelijkt met de concurrentie wordt het effect van marktschommelingen en beïnvloedingen ongedaan gemaakt omdat de concurrentie daar ook mee te maken heeft. Deze vragenlijst is bovendien al in eerder onderzoek gebruikt (Boyer et al., 1997; Vickery et al., 1993; Ward et al., 1994; Swamidass en Newell, 1987). Het construct BSC-Gebruik wordt gemeten doordat de invoering of het gebruik van de BSC afhankelijk is van de manier waarop men de BSC gebruikt (Braam en Nijssen, 2004). Zo zijn er een paar vuistregels die we nagaan. De vragen rond Alignment zijn ondermeer gebaseerd op onderzoek door Richardson et al. (1985) en Vickery en al. (1993). Hill (1994) spreken over alignment in de mate dat het topmanagement en de productiemanagers overeenkomen en elkaar begrijpen. Segars en Grover (1998) operationaliseerden het idee dat strategic alignment noodzakelijk was voor succes van strategisch informatiesysteem planning. Hun schaal demonstreerde sterke meetkenmerken en werd dan ook gebruikt in deze vragenlijst. Leadership wordt gemeten aan de hand van de paper van Ukko, Tenhunen en Rantanen (2007). Zij hebben nagegaan wat het management en werknemersperspectief is op goed leiderschap. Verder is dit construct ook gebaseerd op onderzoek door Goleman (1998) en (2000) voor wat betreft de kwaliteiten van een goed leider en op Kotter (1995) voor de manier waarop men veranderingen moet leiden.

13

De vragen rond Continual process zijn grotendeels gebaseerd op het boek ‘De strategy Focused Organization’ van Kaplan en Norton (2001) en verder op Frigo (2004) die onderzocht heeft waarom men continu met strategie en het effect ervan bezig moet zijn. Tenslotte wordt ieders betrokkenheid of ‘Everybody’s everyday job’ ondermeer onderzocht in de paper van Martinez (2005) waar ervoor wordt gepleit dat iedereen meewerkt aan de strategie en er ook voor wordt beloond.

3.5. Data- verzameling

De data voor deze studie werden verzameld door middel van een gedetailleerde vragenlijst (zie Bijlage 1) die ofwel per mail verstuurd werd ofwel uitgedeeld na een korte presentatie. De pre-testing is gebeurd bij tien managers en kaderleden van grote bedrijven. Voor de onderzoekspopulatie zelf hebben we toestemming gekregen om de databank van BIMAC (Belgian Institute of Management Accountants and Controllers) te gebruiken. BIMAC is een vereniging die zicht richt tot kaderleden, managers en controllers die vooral werkzaam zijn in het domein van management accounting, beheerscontole, … van de in België gevestigde kleine, middelgrote en grote ondernemingen. De databank van BIMAC omvatte in 2006 meer dan 150 leden die bijgevolg onze onderzoekspopulatie vormen. Dertien managers en controllers hebben onze vragenlijst ingevuld, wat resulteert in een response rate van 9%. Deze respons rate is ondanks de herinneringsmail en de uitzending via de databank zelf redelijk laag, maar dit is hoogstwaarschijnlijk te verklaren door de zeer specifiek gerichte doelgroep van managers en controllers. Verder hebben twee klassen van De Vlerick Leuven – Gent Management School ook onze vragenlijst ingevuld namelijk een masterclass in controllership en een masterclass in financial management bestaande uit managers en controllers met al een aantal jaar werkervaring, wat resulteerde in 48 extra antwoorden. Er zou een mogelijke response of function bias kunnen zijn omdat de data ingevuld werden door één persoon per organisatie, maar aangezien onze doelgroep bestaat uit nauwkeurig geselecteerde managers en controllers vormt dit geen significante beperking.

14

3.6. Data-analyse

3.6.1. Kenmerken van de respondent

Van de ontvangen antwoorden kwamen er 70.5 procent van middelgrote en grote ondernemingen, 45% had zelfs meer dan 2000 werknemers. Dit kan worden verklaard doordat kleine ondernemingen niet met de BSC werken. Van de respondenten waren er 39.3% senior level en 26.2% middle level managers. 65% van de antwoorden is dus ingevuld door managers die op de hoogte zijn van het doen en laten van de onderneming en bijgevolg een kwalitatief hoogstaand antwoord kunnen geven op de gebruikte vragen. De unit of analysis bestaat voor 42.6% uit de business unit level en voor 34.4% uit de corporate level. Voor bedrijven met verschillende vestigingen of een internationaal karakter is de business unit level geschikter om de nodige gegevens te verzamelen over de organisatie. De resterende antwoorden kwamen van specialisten of managers die op een functioneel level de vragenlijst ingevuld hebben.

3.6.2. Kenmerken van het BSC- gebruik

Van de 61 bedrijven die een vragenlijst ingevuld hebben, gebruikten er 24 bedrijven een Balanced Scorecard. Hiervan gebruikt het grootste deel (20) de BSC al verschillende jaren, drie ondernemingen werken er al twee jaar mee en één heeft de BSC nog maar vorig jaar geïntroduceerd. Tabel 1 toont ons de kenmerken van het BSC gebruik. Op een schaal van 1 (volledig niet vervuld) tot 7 (volledig vervuld) ziet men dat het gemiddelde bij alle kenmerken rond de 5 schommelt. Met een standaardafwijking van ongeveer één, wat erop duidt dat de kenmerken van het BSC gebruik grotendeels tussen 4 en 6 liggen. De meeste ondernemingen die de BSC gebruiken, hebben deze gebaseerd op de strategie, hebben criteria ontwikkeld om de strategie te bereiken en hebben klare objectieven gedefinieerd voor die criteria. Verder zijn de strategische acties en initiatieven van de managers bij de meeste ondernemingen in lijn met de scorecard.

15

Tabel 1: kenmerken BSC N 24

Minimum 4

Maximum 7

Mean 5,58

Std. Deviation ,974

24

3

7

5,08

1,018

clear targets/objectives for measures

24

3

7

5,50

,978

actions managers in line measures BSC

24

2

7

5,08

1,060

clear accountabilities for strategic initiatives

24

3

7

5,17

,917

Valid N (listwise)

24

BSC linked to strategy measures fully measure strategy

3.7. Statistische verwerking

3.7.1. Validatie van de verzamelde gegevens en constructen Om de bruikbaarheid van de verzamelde gegevens na te gaan, werd de Cronbach’s alpha eerst volledig en daarna construct per construct nagegaan om de missing values bij het al dan niet gebruiken van de BSC weg te werken en zo het volledige construct te onderzoeken bij alle data. De Cronbach’s alpha was minstens 0.747 en in 3 constructen zelfs boven de 0.88 wat er dus op wijst dat de constructen toegelaten zijn voor verdere analyse. Om te onderzoeken of er enige overlapping of inconsistentie was tussen de verschillende gebruikte variabelen in de vragenlijst is er een factoranalyse met Varimax rotation gebruikt (zie tabel 2). De factoranalyse identificeerde 5 factoren die ongeveer gelijk waren aan de gebruikte constructen in de vragenlijst. ‘Organizational performance’ en ‘Continual Process’ bleven volledig onveranderd. Bij de andere variabelen zijn er heel wat die betrekking op de strategie, aangezien dit ook de kernfactor is in deze vragenlijst en in de strategy focused organization. Een voorbeeld hiervan is de variabele ‘employees aware of strategy’. Dit is een variabele die duidelijk met de factor strategie te maken heeft, maar bij de factor ‘everybody everyday’s job’ hoort. Anders zou de factor strategie een praktisch allesomvattende factor zijn. Daarom beslissen we om de oorspronkelijke factoren van de vragenlijst verder te gebruiken, aangezien de Cronbach alpha per construct hoog genoeg is en de overlapping met de andere constructen die in de factoranalyse te zien is, gering.

16

Tabel 2: factoranalyse met Varimax Component 1

2

3

4

S4Q2 strategy organizational unit aligned with corporate strategy

,788

S4Q3 goals business unit adapted to organization

,771

,374

,732

,410

S4Q5 top management aware importance business unit S4Q4 mutual understandin business and management

,695

S5Q2 executive sense of urgency

,180

,195

,262

,524

,144

,128

,692

-,161

,168

,194

S7Q3 objectives consistent with strategy

,687

,200

,412

S7Q1 employees aware of strategy

,569

,181

S5Q4 executive commitment to strategy

,539

,234

,203

,486

,859

,265

,139

S3Q4 growth in ROI S3Q1 market share growth S3Q2 sales growth S3Q5 return on sales

,205

,230

5

,551 ,414

,333

,855

,286

,842

-,106

,797

,335

,203

,237

,758

,292

,359

,180

,171

,759

S3Q3 return on investment S6Q1 number of performance review meetings

,222

S6Q4 feedback and learning strategy

,390

,123

,710

,284

S6Q3 performance meetings focused on strategy

,385

,207

,579

,394

-,120

S6Q2 budgets linked to strategy

,296

,172

,546

,451

,229

S7Q2 emplyess involvement in strategy

,102

,101

,125

,796

,105

S4Q1 management and employees understand strategic priorities

,479

,275

,257

,603

S7Q4 rewards linked to objectives

,423

,118

S5Q3 cross-functional executive team S5Q1 delegation of responsibilities and employee initiative

,152 ,445

,221

,111

,463

,300

,282

,869 ,673

17

3.7.2. Volledig regressiemodel Ten eerste gaan we in tabel 3 de Pearson correlatie matrix per construct bekijken. Hierop is duidelijk te zien dat de verschillende principes van de Strategy Focused Organization (alignment, leadership, continual process en everybody’s involvement) een duidelijke en significante impact hebben op de organisationele prestaties. We gaan dus deze constructen eerst apart en vervolgens in een interactie-effect met het gebruik van de BSC nagaan tegenover de organisationele prestaties. De kenmerken van de manier waarop men de BSC gebruikt, heeft praktisch geen invloed op de organisationele prestaties en moet bijgevolg ook niet verder opgenomen worden in ons onderzoek. Verder kan je zien dat de vier principes van de SFO significant onderling correleren en ook met het BSC gebruik. Hierdoor hebben we dus te maken met multicollineariteit binnen onze regressie waarop later verder wordt ingegaan.

Tabel 3: Pearson correlatie bij constructen kenmerken BSC kenmerkenBSC Organizational Performance

Organizational Performance

Alignment

Leadership

Continual Process

Everybodys Involvement

1 -,002

1

,260

,387(**)

1

-,007

,402(**)

,611(**)

1

-,026

,450(**)

,690(**)

,516(**)

1

Everybodys Involvement

,283

,373(**)

,677(**)

,635(**)

,634(**)

1

BSC of niet

.(a)

,100

,408(**)

,285(*)

,373(**)

,478(**)

Alignment Leadership Continual Process

BSC of niet

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). a Cannot be computed because at least one of the variables is constant.

18

1

Vervolgens zullen we nagaan wat de impact is van de verschillende constructen op het BSC-gebruik en op de prestaties van de onderneming. Hiervoor gebruiken we de gemiddelde scores op de verschillende variabelen per construct, waarna we via onderstaande regressie-vergelijking de impact nagaan van de moderating variables (M1,2,3,4).

Y= a + b1X1 + c1M1 + c2M2 + c3M3 + c4M4 + d1X1M1 + d2X1M2 + d3X1M3 + d4X1M4

Y = Organizational performance als afhankelijke variabele X1 = BSC- gebruik M1 = Alignment M2 = Leadership

verklarende onafhankelijke variabelen

M3 = Continual process M4= Everyone’s everyday job a,b1,b2,…c1,c2,…d1,d2… = te schatten parameters X1M1, .... = interactie-effecten

In tabel 4 kan men de resultaten zien van de volledige regressievergelijking. De adjusted R Square bedraagt 0.254, wat betekent dat er 25.4 procent van de variantie in de organisationele prestaties verklaard wordt door ons model, terwijl het model significant is (F = 3.003, p = .007). Tabel 4 toont ons dat het al dan niet gebruiken van de BSC een significante impact heeft op de prestaties (p < .5), de beta van 2.629 wijst er ook op dat, indien men de BSC gebruikt, dit een aanzienlijke impact heeft op de prestaties van de desbetreffende onderneming. De resterende constructen en interactieeffecten hebben weinig invloed op de organisationele prestaties, wat grotendeels te verklaren valt door ons probleem met multicollineariteit. Het effect van de vier constructen van de SFO zit al opgeslorpt in het effect van het al dan niet gebruiken van de BSC (zie 3.7.3. multicollineariteit).

.

19

Tabel 4: volledig regressiemodel Unstandardized Coefficients B 1 (Constant) BSC of niet Alignment Leadership ContinualProcess EverybodysInvolvement BSCenalignment BSCenLeadership BSCenContinualProcess BSCenEverybodysInvolve ment

Standardized Coefficients

Std. Error

1,959 4,808 ,106

,628 1,989 ,199

,077

Beta

t Lower Bound

Sig. Upper Bound

95% Confidence Interval for B B

Std. Error

2,629 ,133

3,117 2,417 ,533

,003 ,020 ,597

,692 ,798 -,295

3,225 8,817 ,508

,188

,089

,410

,684

-,303

,457

,279 ,178 -,580

,166 ,231 ,391

,338 ,206 -1,747

1,683 ,773 -1,482

,099 ,444 ,145

-,055 -,287 -1,368

,613 ,643 ,209

,188 -,393

,358 ,399

,568 -,997

,524 -,984

,603 ,331

-,534 -1,197

,909 ,412

-,248

,350

-,670

-,709

,482

-,953

,457

a Dependent Variable: OrganizationalPerformance

3.7.3. Multicollineariteit Tabel 3 en 7 tonen ons dat we binnen ons onderzoek te maken hebben met multicollineariteit of met andere woorden afhankelijkheid tussen onze onafhankelijke variabelen. Tabel 4 bevestigd dit duidelijk, het gebruik van de BSC heeft een significante en zeer grote impact op de organisationele prestaties. Het effect van alignment, leadership en dergelijke wordt opgeslorpt doordat het BSC-gebruik en deze constructen aan elkaar geassocieerd zijn. In tabel 4 is duidelijk te zien dat de interactie tussen de BSC en deze variabelen geen significante impact hebben, terrwijl deze wel afzonderlijk significant correleren met de BSC en met de organisationele prestaties. Om met deze multicollineariteit om te gaan, bespreken we hier kort de individuele regressies van de constructen op de organisationele prestaties en wordt later bij ‘regressie met strategie’ een regressie gehouden met de individuele variabelen die significant correleren met de elementen van de organisationele prestaties. Tabel 5: Regressie met alignment Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant) Alignment

3,148 ,309


Std. Error ,512 ,102

Beta

t ,387

6,144 3,027

Sig. ,000 ,004

a Dependent Variable: OrganizationalPerformance

20

Tabel 5 toont ons een individuele regressie met alignment als verklarende variabele en organizational performance als afhankelijke variabele. Dit model (F = 9.161, p = .004) heeft een adjusted R square van .133, bijgevolg wordt 13.3 procent van de variantie in de organisationele prestaties verklaard door de mate van alignment. Leadership, Continual Process en Everybody’s involvement hebben respectievelijk een adjusted R square van .146, .187 en .122. Indien men de constructen apart bekijkt, kunnen we duidelijk zien dat ze een enorme impact hebben op de organisationele prestaties. Dit wordt hieronder verder uitgewerkt in een Stepwise regression.

3.7.4. Stepwise regression Hier wordt een stepwise regression uitgevoerd, waar met het effect van de BSC geen rekening wordt gehouden omdat dit een dummy variabele is. In tabel 6a en 6b is te zien dat, binnen onze verzamelde gegevens, de factor ‘continual process’ een significante invloed heeft op de organisationele prestaties (F = 13.205, p = .001), de factoren alignment, leadership en everybody’s everyday job daarentegen niet. Dit is echter terug te verklaren door de multicollineariteit. Doordat de factoren ook significant correleren met de factor ‘continual process’, zit het effect van alignment, leadership en everybody’s everyday job er reeds mee in opgenomen. De mate waarin de strategie georganiseerd wordt als een continu proces en deze aan de veranderende omstandigheden aanpast, verklaart echter wel 20.3 procent (adjusted R square) van de organisationele prestaties, wat op zich een zeer goed resultaat is in ons onderzoek aangezien de prestaties van de onderneming door verschillende factoren beïnvloed worden (conjunctuur, trends, motivatie werknemers, kwaliteit product,…). Ook al gebruikt men dus een ander meetinstrument dan de BSC, het is zeker aan te raden om met de factoren die deel uitmaken van dit construct rekening te houden. Tabel 6a: Stepwise regression Unstandardized Coefficients Model 1


B Std. Error Beta 3,125 ,437 ,371 ,102 ,450 a Dependent Variable: OrganizationalPerformance

(Constant) ContinualProcess

t 7,158 3,634

Sig. ,000 ,001

21

Tabel 6b: Excluded variables in stepwise regression Collinearity Statistics Model 1

Alignment Leadership EverybodysInvolvement BSCenalignment BSCenLeadership BSCenContinualProcess BSCenEverybodysInvolve ment

,774 1,590

Sig. ,443 ,118

Partial Correlation ,108 ,217

Tolerance ,497 ,721

,145(a) -,095(a) -,059(a) -,101(a)

,905 -,719 -,441 -,753

,370 ,475 ,661 ,455

,126 -,100 -,062 -,105

,596 ,883 ,876 ,855

-,085(a)

-,643

,523

-,090

,882

Beta In ,136(a) ,228(a)

t

a Predictors in the Model: (Constant), ContinualProcess b Dependent Variable: OrganizationalPerformance

Uit deze resultaten kan men dus afleiden dat de mate waarin de organisatie met de strategie bezig is, een grote invloed heeft op de prestaties van die onderneming. Ondernemingen die jaarlijks meerdere keren een performance review meeting houden, hun performance review meetings focussen op strategische kwesties, willen bijleren over de strategie, hun budgets linken aan de strategie, de informatie over de prestaties gebruiken om feedback te kunnen geven over de huidige strategie en hun strategie te kunnen aanpassen aan de eventuele veranderende omstandigheden, hebben een grote kans op betere prestaties dan soortgelijke ondernemingen die hier minder mee bezig zijn.

22

Tabel 7: Pearson correlatie bij individuele variabelen

23

Een belangrijke opmerking in de Pearson - correlatie matrix (tabel 7) is dat de kenmerken van de Balanced Scorecard niet significant correleren met de factoren uit het construct organisationele prestaties. Hieruit kunnen we dus concluderen dat de manier waarop men de BSC gebruikt, geen significant effect heeft op de factoren uit de organisationele prestaties. Binnen onze data kunnen we dus de bevindingen van Braam en Nijssen (2004) in vraag stellen, die beweren dat het succes van de BSC afhankelijk is van de manier dat men de BSC gebruikt.

3.7.5. Regressie met ‘strategie’ Tabel 7 bevat een Pearson correlatiematrix van de 27 variabelen die in de vragenlijst gebruikt werden. Hier ziet men dat er een aantal variabelen hoog gecorreleerd zijn met de variabelen uit de factor ‘organizational performance’ namelijk: 

management and employees understand strategic priorities



strategy organizational unit aligned with the corporate strategy



mutual understanding of the business and management



top management aware of the importance of the business unit



delegation of responsibilities and employee initiative



cross-functional executive team



executive commitment to the strategy



number of performance review meetings



budgets linked to the strategy



performance meetings focused on strategy



feedback and learning about the strategy



employees awareness of the strategy



employees involvement in the strategy

Deze variabelen brengen we onder in een nieuwe factor genaamd ‘strategie’ aangezien ze bijna allemaal op de strategie betrekking hebben. De Cronbach’s alpha van dit nieuwe construct bedraagt 0.908, wat wil zeggen dat dit construct verder voor analyse mag gebruiken. In een lineaire regressie met organizational performance (F = 17.365, p = .000) wordt 23.6 procent (adjusted R square) van de organizational performance verklaard door deze factor strategie. Dit is een zeer goed fenomeen daar er vele factoren invloed hebben op organizational performance. De factor ‘Strategie’ oefent een significante invloed uit (p < .05) op de organizational performance (zie tabel 8).

24

Dit construct ‘strategie’ heeft ook een grote correlatie van 0.884 op ‘continual process’ zoals hierboven besproken. De factoren die de organisationele prestaties verklaren en degene die deel uitmaken van ‘continual process’ zijn dus grotendeels gelijk. De factor strategie bevat echter een uitgebreidere en meer gedetailleerde analyse met individuele factoren die hoog correleren met de organisationele prestaties in plaats van met gemiddelde waarden per construct. In tabel 9 zitten we terug met multicollineariteit. Het effect van de factor strategie wordt opgeslorpt door het BSC-gebruik waardoor er geen significant effect is.

Tabel 8: regressie met ‘strategie’ Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) Strategie


B Std. Error Beta t 2,523 ,524 4,816 ,472 ,113 ,500 4,167 a Dependent Variable: OrganizationalPerformance

Sig. ,000 ,000

Tabel 9: interactie tussen strategie en BSC-gebruik Unstandardized Coefficients

1

(Constant) interactieBSCenStrategie

B 4,601

Std. Error ,157

Standardized Coefficients Beta

,030 ,050 ,083 a Dependent Variable: OrganizationalPerformance

t

Sig.

B 29,296

Std. Error ,000

,603

,549

3.7.6. Regressie met individuele factoren Uit tabel 8 kan men dus besluiten dat de samengestelde factor ‘strategie’ een significante invloed heeft op de organisationele prestaties. Deze factor bestaat echter uit zo’n groot aantal elementen, dat het moeilijk anders kan. Hier gaan we deze factor uitsplitsen en de impact nagaan van de individuele variabelen die hoog correleren met de aparte variabelen van de organisationele prestaties, namelijk market share growth, sales growth, return on investment, growth in ROI en return on sales. Zo kunnen we per variabele concluderen wat een effect heeft erop en een gedetailleerde uitleg geven over de manier waarop men deze variabelen dus kan beïnvloeden en verbeteren.

25

3.7.6.1. Regressie met market share growth De verschillende variabelen die hoog correleerden met market share growth (tabel 7), zijn in een regressie gestoken (zie tabel 10). De adjusted R Square was 0.210, wat wil zeggen dat we 21 procent van de variatie met deze regressie verklaard hebben. Uit de onderstaande tabel kunnen we besluiten dat het wederzijdcs begrip tussen de business en het top management en de mate waarin het top management de belangrijkheid van de business unit begrijpt, een significant effect heeft (F = 3.200, p = .007) op de groei van het marktaandeel. Dit valt te verklaren doordat men door goede afspraken en een wederzijdse samenwerking competitieve voordelen kan realiseren die de marktgroei ten goede komen. De resterende variabelen hebben individueel geen significante invloed op de marktgroei. Tabel 10: regressie market share growth Unstandardized Coefficients

1


Sig. Upper Bound ,001

B 2,391

Std. Error ,666

-,109

,150

-,123

-,728

,219

,135

,276

,535

,217

-,456


95% Confidence Interval for B

1,054

Std. Error 3,728

,470

-,410

,192

1,617

,112

-,053

,490

,623

2,472

,017

,101

,970

,204

-,535

-2,239

,030

-,865

-,047

,212

,123

,250

1,724

,091

-,035

,459

executive commitment to strategy

,008

,167

,009

,046

,963

-,329

,344

budgets linked to strategy

,052

,112 ,076 ,465 a Dependent Variable: market share growth

,644

-,173

,278

(Constant) management and employees understand strategic priorities strategy organizational unit aligned with corporate strategy mutual understandin business and management top management aware importance business unit

Beta

t Lower Bound 3,590

B

26

3.7.6.2. Regressie met sales growth Tabel 11 bestaat uit een regressie van de met sales growth correlerende variabelen. De adjusted R Square bedroeg slecht 0.094, wat redelijk laag ligt. In onderstaande tabel valt ook te zien dat er geen enkele individuele variabele een significante invloed heeft op de sales growth (F = 2.198, p = .068). Bijlage 3 toont ons dat er net als bij sales growth, geen individuele variabelen een significante invloed hebben op return on investment, growth in ROI en return on sales. Daarom worden ze ook niet verder opgenomen in deze paper. Tabel 11: regressie sales growth Unstandardized Coefficients

1



B 2,768

Std. Error ,688

,050

,151

,058

,331

strategy organizational unit aligned with corporate strategy

,192

,138

,251

mutual understandin business and management

,099

,158


,133 -,064

(Constant) management and employees understand strategic priorities


Beta

t Lower Bound 4,023

95% Confidence Interval for B B 1,388

Std. Error 4,148

,742

-,253

,353

1,393

,169

-,084

,469

,120

,629

,532

-,217

,416

,119

,163

1,115

,270

-,106

,373

,156

-,077

-,412

,682

-,377

,248

a Dependent Variable: sales growth

Samengevat kunnen we uit de analyse van de individuele variabelen van de organisationele prestaties en van de variabelen die er significant mee correleren, besluiten dat de variabelen apart geen noemenswaardige impact hebben op de elementen van de organisationele prestaties. Daarom gaan we nu de interactie-effecten bekijken tussen de variabelen onderling en zo proberen een aantal significante effecten te vinden die toch meer gedetailleerd zijn dan de factor strategie. Wegens het probleem met multicollineariteit gaan we per variabele van de organisationele prestaties kijken welke interactie het grootste effect heeft en deze dan opnemen. Meerdere interacties kunnen niet weergegeven worden, doordat ze elkaar te veel beïnvloeden.

27

3.7.7. Interactie-effecten Hier zullen we een reeks van regressies laten lopen met de individuele variabelen die hoog correleren met de organisationele prestaties en ze samennemen in interactie-effecten met de variabelen die er volgens tabel 7 een impact op uitoefenen.

Tabel 12 toont ons dat interactie 18 bestaande uit ‘mutual understanding business and management’ en ‘strategy organizational unit aligned with corporate strategy’ een significante (F = 13.898, p = .000) en positieve invloed heeft op de afhankelijke variabele market share growth. De adjusted R Square bedroeg 0.182, met de interactie tussen deze 2 variabelen kunnen we dus 18 procent van de variantie in de groei van het marktaandeel verklaren, wat onmiddellijk ook het belang van deze interactie weergeeft. Tabel 12: Interactie bij market share growth Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) interactie18


B Std. Error Beta 3,602 ,321 ,042 ,011 ,443 a Dependent Variable: market share growth

t 11,209 3,728

Sig. ,000 ,000

Deze interactie heeft met een adjusted R Square van 0.114 (zie tabel 13) ook een significante impact op de sales growth (F = 8.435, p = .005). Het is dus zeer belangrijk dat er wederzijds begrip is tussen het topmanagement en de business over de rol die de business speelt in het waarmaken van de strategie. Samen met het afstemmen van de strategie van de organizational unit op de ondernemingsstrategie heeft dit een impact op zowel de groei van het marktaandeel als de groei van de verkopen. Tabel 13: Interactie bij sales growth Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) interactie18

B 3,941

Std. Error ,323


,033 ,011 ,359 a Dependent Variable: sales growth

t 12,206

Sig. ,000

2,904

,005

28

De return on investement wordt in belangrijke mate beïnvloed (F = 12.334, p = .001) door de interactie tussen de mate waarin het management en de werknemers de strategische prioriteiten verstaan en de betrokkenheid van het topmanagement bij de strategie. Deze twee variabelen verklaren 17.1 procent van de variantie van deze variabele (adjusted R square). Tabel 14: Interactie bij return on investment Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) int2

B 3,548

Std. Error ,327


,042 ,012 ,431 a Dependent Variable: return on investment

t 10,856

Sig. ,000

3,512

,001

De return on sales wordt net als de return on investment significant beïnvloed (F = 10.666, p = .002) door de interactie tussen het linken van ‘executive commitment to strategy’ en ‘management en employees understand strategic priorities’ (zie tabel 15). Deze twee variabelen zijn goed voor een adjusted R square van 0.154. Tabel 15: Interactie bij return on sales Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) int2

B 3,634

Std. Error ,343


,041 ,013 ,413 a Dependent Variable: return on sales

t 10,590

Sig. ,000

3,266

,002

Tabel 16 toont ons tenslotte dat de growth in ROI voor 11.7 procent verklaard kan worden door dezelfde interacie als bij return on sales en return on investment (F = 8.319, p = .006). Tabel 16: Interactie bij growth in ROI Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) int2

B 3,598

Std. Error ,339


,036 ,012 ,365 a Dependent Variable: growth in ROI

t 10,612

Sig. ,000

2,884

,006

29

4. Conclusies

Wat we hier vooral aangetoond hebben met is dat het gebruik van de Balanced Scorecard een enorm grote impact heeft op de organisationele prestaties. Merkwaardig genoeg had de manier waarop men met de BSC omging binnen onze data geen significante invloed. De impact van de 4 factoren hebben we niet samen kunnen aantonen met de BSC door het probleem met de multicollineariteit, maar elk apart hebben ze wel een significante impact op de organisationele prestaties. Het is dus al aan te raden om goed te scoren op de mate van alignment, leadership en dergelijke indien men de organisationele prestaties wil verbeteren. Binnen ons onderzoek hebben we ook empirisch bewezen dat de strategie georganiseerd moet worden als een continu proces: dat de verantwoordelijken duidelijk betrokken moeten zijn en ook achter de strategie moeten staan, dat er een aantal keer per jaar een performance review meeting moet gehouden worden, dat die performance review meetings zich moeten focussen op strategische kwesties, dat men wil bijleren over de strategie, dat men hun budgets linkt aan de strategie en dat men de feedback over voorgaande strategieën gebruikt om in de toekomst beter te werken. Indien men aan deze factoren voldoet heeft men een zeer grote kans om de prestaties van de onderneming zichtbaar te verbeteren. Verder hebben we aangetoond dat de variabelen apart weinig tot geen impact hebben op de elementen van de organisationele prestaties, maar dat een interactie tussen 2 variabelen gemakkelijk 10 procent van de variantie, bij de verschillende elementen van de organisationele prestaties, kan verklaren. Zo worden sales growth en market share growth voor respectievelijk 11 en 18 procent verklaard door de mate dat de strategie van de organizational unit afgestemd is op de ondernemingsstrategie en de mate dat er een wederzijds begrip en overleg is tussen de business en het topmanagement. De return on investment, return on sales en de growth in ROI wordt significant en voor respectievelijk 17.1, 15.4 en 11.7 procent verklaard door de interactie tussen de mate dat de werknemers en het management de strategische prioriteiten verstaan en de mate dat het topmanagement betrokken is bij de ondernemingsstrategie.

30

5. Beperkingen van het onderzoek

Een idee voor toekomstig onderzoek kan zijn van de evolutie op te volgen van ondernemingen die de Balanced Scorecard introduceren en zo de impact geleidelijk nagaan en het effect van de verschillende variabelen op de prestaties. In dit onderzoek hebben we gewerkt met een statisch moment, er is een soort van snapshot getrokken van de verschillende organisaties op dit moment. Er is niet gekeken naar hoe men ertoe gekomen is, naar de evolutie hoe de invoering van de BSC heeft bijgedragen tot de mate van alignment, leadership, en dergelijke. Verder zou men een oplossing kunnen zoeken voor onze problemen met multicollineariteit. Zo zou men het effect van de verschillende variabelen samen kunnen bekijken zonder last te ondervinden van enige vorm van overlappint. Men zou zo ook de impact van die variabelen op het BSC-gebruik kunnen nagaan zonder dat het effect van het BSC-gebruik de effecten van de andere verklarende variabelen opslorpt.

31

6. Bibliografie Ahn, H. (2001), “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning, Vol. 34, pp. 441-461. Bassioni, H.A., Price, A.D.F. en Hassan, T.M. (2004), “Performance Measurement in Construction”, Journal of Management in Engineering, Vol. 20 No. 2, pp. 42-50. Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. en Platts, K. (2000), “Designing, implementing and updating performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-771. Braam, G.J. en Nijssen, E.J. (2004), “Performance effects of using the balanced scorecard: a note on the Dutch experience”, Long Range Planning, Vol. 37 No. 4, pp. 335-49. Bruggeman, W. en Jorissen, A. (1999), “De Balanced Scorecard in de praktijk: Een leidraad voor strategische prestatiemeting”, Maklu, pp. 264. Bruggeman, W. en Slagmulder, R. (1997), “Beheerscontrole”, Lannoo/Scriptum Chenhall, R.H. en Langfield-Smith, K. (1998), “The relationship between strategic priorities, management techniques and management accounting: an empirical investigation using a systems approach”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 23 No. 3, pp. 243264. Chenhall, R.H. (2005), “Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 30 No.5, pp. 395-422. Davis, S. en Albright, T. (2004), “An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance”, Management Accounting Research, Vol. 15, pp. 135-153. Decoene, V. en Bruggeman, W. (2006), “Strategic alignment and middle-level managers’ motivation in a balanced scorecard setting”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26 No. 4, pp. 429-448. De Pelsmacker, P. en Van Kenhove, P. (2004), “Marktonderzoek: methoden en toepassingen”, Garant, pp. 836. Dinesh, D. en Palmer, E. (1998), “Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome fall again?”, Management Decision, Vol. 36 No. 6, pp. 363-369. Frigo, L.M. (2004), “Strategy and execution: a continual process”, Strategic Finance, Vol. 85 No. 10, pp. 7-9. Goleman, D. (1998), “What makes a leader”, Harvard Business Review, Vol. 76 No. 6, pp. 82-90.

III

Golemand, D. (2000), “Leadership that gets results”, Harvard Business Review, Vol. 78 No. 2, pp. 78-90. Hoque, Z. en James, W. (2000), “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance”, Journal of Management Accounting Research, Vol. 12, pp. 1-17. Ittner, C.D. en Larcker,D.F. (1998), “Are Nonfinancial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction”, Journal of Accounting Research, Vol. 36, pp. 1-35. Ittner, C.D. en Larcker, D.F. (2003), “Coming up short on non-financial performance measurement”, Harvard Business Review, Vol. 81 No. 11, pp. 88-95. Ittner, C.D., Larcker, D.F. en Taylor, R. (2003), “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28, pp. 715-741. Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard – measures that drive performance”, Harvard Business Review, Vol.70 No. 1, pp. 71-9. Kaplan, R.S. en Norton, D.P., “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review, Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1996), “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, MA. Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2001), “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”, Harvard Business School Press, Boston, MA. Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2001), “Building a strategy-focused organization”, Ivey Business Journal, Vol. 65 No. 6, pp. 12-20. Kotter, P.J. (1996), “Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard Business Press, Vol. 73 No. 2, pp. 59-97. Maheshkumar, P.J., Kathuria, R. en Porth, S.J. (2003), “Alignment of strategic priorities and performance: an integration of operations and strategic management perspectives”, Journal of Operations Management, Vol. 21, pp. 353-369. Nanni, A.J., Dixon, J.R. en Vollman, T.E. (1992), “Integrated performance measurement: management accounting to support the new manufacturing realities”, Journal of Management Accounting Research, Vol. 4, pp. 1-19. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Gregory, M. en Richards, H. (1994), “Realizing strategy through measurement”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14 No. 3, pp. 140-52.

IV

Neely, A., Gregory, M. en Platts, K. (1995), “Performance measurement system design – A literate review and research agenda”, Interational Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, pp. 80-116. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerly, M. (2000), “Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 10, pp. 1119-1145. Newing, R. (1994), “Benefits of a Balanced Scorecard”, Accountancy, November, pp. 52-53. Newing, R. (1995), “Wake up to the Balanced Scorecard!”, Management Accounting, London, Vol. 73 No. 3, pp. 22-23 Norreklit, H. (2000), “The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, Vol. 11, pp. 65-88. Papke-Shields, K.E. en Malhotra, M.K. (2001), “Assessing the impact of the manufacturing executive’s role on business performance through strategic alignment”, Journal of Operations Management, Vol. 19, pp. 5-22. Park, E.J. en Huber, D.L. (2007), “Balanced Scorecards for Performance Management”, Journal of Nursing Administration, Vol. 37 No. 1, pp. 14-20. Segars, A.H. en Grover, V. (1998), “Strategic Information Systems Planning: An Investigation of the Constructs and Its Measurement”, Strategic IS Planning, pp. 139163. Shields, M.D. (1995), “An empirical analysis of firms implementation experiences with ABC”, Journal of Management Accounting Research, Vol. 7, Fall 1995. Ukko, J., Tenhunen, J. en Rantanen, H. (2007), “Performance measurement impacts on management and leadership: Perspectives of management and employees”, International Journal of Production Economics, 110, pp. 39-51.

V

7.

Bijlagen

7.1.

Bijlage 1: Vragenlijst

Balanced Scorecard Usage and impact on performance The goal of this survey is to study the effect of the use of the Balanced Scorecard Usage on Business Unit and Organizational performance and the relationship of this effect with internal strategic alignment, quality of leadership, the organisation of strategy as a continual process and the involvement of everybody in the strategy process. In this questionnaire we will ask you first to provide some general information about yourself and your company. In the other sections we ask you to answer the different questions by indicating the appropriate digit on the likert scale. This survey is anonymous. Section 1: General Information: 1. What is the size of the company you work for (please indicate the number of employees in the company)? o 0 to 100 employees o 101 to 500 employees o 501 to 1000 employees o 1001-2000 employees o >2000 empoyees 2. Indicate the current management position you hold in the company: o general manager o senior level functional manager o middle level functional manager o business unit manager o manager of a support department o researcher or product specialist o other: .................................... 3. On which level of the organization do you hold your main responsibilities? o at the corporate level o at the Business Unit level o at the functional level o other: ........................................ 4. Which type of organizational unit do you take into focus when filling in this questionnaire? o I assess the organisational performance of my business unit o I assess the organisational performance of my corporation as a whole o I assess the organisational performance of the functional department where I work o I assess the organisational performance of the support department where I work

VI

5. Has your organizational unit implemented the Balanced Scorecard o Yes o No When has your organizational unit implemented the Balanced Scorecard: o last year o two years ago o more than two years ago: When the answer on question 5 is NO, please go to section 3:

Section 2: Questions on the characteristics of the Balanced Scorecard of your organizational unit (7 point Likertscale with 1 = entirely unfulfilled and 7 = entirely fulfilled) -

Is the BSC of your organizational unit linked to a clear strategy? 1

-

5

6

7

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

Do managers define clear strategic initiatives and actions in line with the performance measures of the scorecard? 1

-

4

Have clear targets/objectives been set for each of the performance measures? 1

-

3

Do the measures fully and accurately measure the content of the strategy? 1

-

2

2

3

4

5

6

7

Have clear accountabilities been defined to execute the strategic initiatives 1

2

3

4

5

6

7

Section 3: Questions on the evolution of the performance of the organizational unit under consideration during the last 2 years. 7 point likertscale indicate position against competition ( 1= “much worse then competition” and 7 = “much better then competition”) -

How did your market share grow compared to the competition? 1

-

2

3

4

5

6

7

How did your sales grow compared to the competition? 1

2

3

4

5

6

7

VII

-

How is your return on investment compared to the competition? 1

-

3

4

5

6

7

How is your growth in ROI compared to the competition? 1

-

2

2

3

4

5

6

7

How is the Return on Sales (Operating income/sales revenue) compared to competitors? 1

2

3

4

5

6

7

Section 4: Questions on the degree of internal strategic alignment in your company: indicate the degree to which the following conditions are fulfilled. (7 point Likert scale with 1 = entirely unfulfilled and 7 = entirely fulfilled) -

Managers and employees understand the strategic priorities of top management? 1

-

5

6

7

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

There exist a mutual understanding with top management on the role of the business in supporting the strategy? 1

-

4

The goals/objectives of my organisational unit are adapted to the changing goals/objectives of the organization? ( they evolve together with the organization) 1

-

3

The strategy of my organisational unit is aligned and consistent with the corporate strategy? 1

-

2

2

3

4

5

6

7

Our top management has sufficient knowledge and awareness of the importance of the business of my organizational unit? 1

2

3

4

5

6

7

VIII

Section 5: Questions on the characteristics of the top executive leadership in your company (7 point Likert scale with 1 = entirely unfulfilled and 7 = entirely fulfilled) -

Our executive leadership believes in delegating responsibilities and leaves significant room for employees to take initiatives? 1

2

3

4

5

6

7

- Our executive leaders are convinced of the need to change, they understand the sense of urgency for implementing a new strategy, for a new way of performance management 1 -

3

4

5

6

7

The executive management team is a cross-functional problem-solving team, and consists of managers from different functions area’s (HR, marketing, finance,...)? 1

-

2

2

3

4

5

6

7

Our executive management team has a strong commitment to the strategy? 1

2

3

4

5

6

7

Section 6: Questions on the characteristics of the performance management process in your organisational unit. (7 point Likertscale with 1 = entirely unfulfilled and 7 = entirely fulfilled) -

How many performance review meetings do you have per year? (please indicate the number) 0-1

-

10-12

>12

2

3

4

5

6

7

Are your performance review meetings focused on strategic issues, teamwork and learning (controlling, testing en adapting strategies)? 1

-

6-9

Are budgets linked to the strategy? Are strategic initiatives linked to the Balanced Scorecard translated into budgets? 1

-

2-5

2

3

4

5

6

7

Do you use the performance information for feedback & learning about the previous strategy in order to adapt the future strategy? 1

2

3

4

5

6

7

IX

Section 7: Questions on the level of involvement of all employees in the strategy execution process (7 point Likertscale with 1 = entirely unfulfilled and 7 = entirely fulfilled) -

Are all the employees aware of the strategy and the measurement system? (communication en education about the system) 1

-

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

Are the individual or team objectives developed in line with the strategy? 1

-

3

Is it possible for all employees to participate and discuss their contribution to the implementation of the strategy 1

-

2

2

3

4

5

6

7

Are rewards (bonuses) linked to the realisation of the individual or team objectives? 1

2

3

4

5

6

7

THANK YOU FOR COMPLETING THIS SURVEY!!!!

X

7.2.

Bijlage 2: Kenmerken populatie number of employees

Frequency Valid

0-100 employees 101-500 employees 501-1000 employees

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

3 15

4,9 24,6

4,9 24,6

4,9 29,5

8 7

13,1 11,5

13,1 11,5

42,6 54,1 100,0

1001-2000 employees >2000 employees

28

45,9

45,9

Total

61

100,0

100,0

management position

Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

senior level functional manager

24

39,3

39,3

39,3

middle llevel functional manager

16

26,2

26,2

65,6

business unit manager manager of a support department

3

4,9

4,9

70,5

15

24,6

24,6

95,1

researcher or product specialist

3

4,9

4,9

100,0

61

100,0

100,0

Total

main responsibilities

Valid

at corporate level at the business unit level at the functional level

Frequency 17 25

Total

Percent 27,9 41,0

Valid Percent 27,9 41,0

Cumulative Percent 27,9 68,9 100,0

19

31,1

31,1

61

100,0

100,0

organizational unit

Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

performance of business unit

26

42,6

42,6

42,6

performance of corporation

21

34,4

34,4

77,0

performance of functional department

11

18,0

18,0

95,1

3

4,9

4,9

100,0

61

100,0

100,0

performance of support department Total

XI

BSC of niet

Valid

no BSC BSC

Frequency 37

Percent 60,7

Valid Percent 60,7

24 61

39,3 100,0

39,3 100,0

Total

Cumulative Percent 60,7 100,0

implementation BSC

Valid

last year two years ago more than two years ago Total

Missing Total

no BSC

Frequency 1

Percent 1,6

Valid Percent 4,2

Cumulative Percent 4,2

3 20

4,9 32,8

12,5 83,3

16,7 100,0

24

39,3

100,0

37 61

60,7 100,0

XII

7.3.

Bijlage 3: Regressievergelijkingen met individuele factoren

Tabel 10: adjusted R Square van 0.224 Tabel 10: regressie return on investment Mo del

1

Unstandardized Coefficients



B 2,069

Std. Error ,577

,166

,162

,206

1,019


,203

,142

,258


,202

,131

-,021


,908

Std. Error 3,231

,313

-,161

,492

1,429

,160

-,083

,488

,220

1,537

,131

-,062

,466

,119

-,032

-,173

,863

-,260

,219

,203

,146

,258

1,394

,170

-,090

,497

feedback and learning strategy

-,125

,156

-,155

-,801

,427

-,438

,189

employees aware of strategy

-,142

,143

-,191

-,992

,326

-,430

,146

,133

,121

,170

1,101

,276

-,110

,376


budgets linked to strategy performance meetings focused on strategy

emplyess involvement in strategy

Beta

t Lower Bound 3,585

B

a Dependent Variable: return on investment

Tabel 11: adjusted R Square van 0.135 Tabel 11: regressie growth in ROI Mo del

1




B 2,133

Std. Error ,664

management and employees understand strategic priorities

,292

,176

,360

1,657


,057

,157

,072

-,020

,124

,209

feedback and learning strategy


,799

Std. Error 3,467

,104

-,062

,645

,361

,720

-,259

,372

-,030

-,159

,875

-,269

,230

,153

,265

1,365

,179

-,099

,518

-,063

,159

-,077

-,393

,696

-,382

,257


-,124

,146

-,166

-,845

,402

-,417

,170


,130

,117

,167

1,113

,271

-,105

,365

(Constant)

budgets linked to strategy performance meetings focused on strategy

Beta

t Lower Bound 3,214

B

a Dependent Variable: growth in ROI

XIII

Tabel 12: adjusted R Square van 0.152 Tabel 12: regressie return on sales Mo del

1




Std. Error 3,382

,258

-,163

,594

,633

,530

-,243

,465

,037

,178

,859

-,250

,298

,157

-,078

-,393

,696

-,379

,255

,141

,184

,170

,770

,446

-,229

,511


-,042

,159

-,054

-,264

,793

-,363

,279


,040

,137

,051

,293

,771

-,236

,317

mutual understandin business and management

-,078

,189

-,096

-,412

,683

-,458

,303

cross-functional executive team

,093

,138

,129

,680

,500

-,184

,371


,179

,163

,187

1,095

,280

-,151

,509

executive commitment to strategy budgets linked to strategy performance meetings focused on strategy feedback and learning strategy

B 1,971

Std. Error ,700

,215

,188

,262

1,147

,111

,175

,140

,024

,136

-,062


,560


Beta

t Lower Bound 2,816

B

a Dependent Variable: return on sales

XIV

Impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de organisationele prestaties

Recommend Documents