De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar 2006 - 2007

De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen.

Matthias Verlaeckt onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar 2006 - 2007


Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen.

Matthias Verlaeckt onder leiding van Prof. Dr. W. Bruggeman

“Permission”

Woord vooraf

Bij het tot stand komen van deze scriptie zijn er heel wat mensen betrokken. Elke persoon heeft op zijn of haar eigen manier tijd vrij gemaakt om mee te helpen aan deze scriptie. Daarom wil ik deze mensen oprecht danken voor de bijdrage die ze leverden.

In de eerste plaats wens ik mijn dank te betuigen aan Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn promotorschap van deze scriptie.

Verder ben ik Prof. Dr. H. Van Den Broeck en Prof. Dr. D. Buyens erkentelijk omdat zij, in de hoedanigheid van commissaris, bereid zijn deze scriptie te lezen.

Speciale dank gaat ook uit naar de mensen die mijn empirisch onderzoek mogelijk gemaakt hebben, namelijk Dhr. F. Beunnens van Westvlees, Dhr. O. Anné en Dhr. L. Deroose van Aliplast en Dhr. P. Ohms van Pinguin. Zij hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het tot stand komen van deze scriptie.

Tot slot zou ik nog mijn ouders, mijn broer, en Ann-Sofie willen bedanken. Jullie hebben mij doorheen mijn academische opleiding aan de Universiteit Gent steeds bijgestaan.


I

Inhoudsopgave

Inleiding..................................................................................................................................... 1

Deel 1: Literatuurstudie........................................................................................................... 3

Hoofdstuk 1

Strategie..................................................................................................... 4

1.1

Inleiding ................................................................................................................... 4

1.2

Definitie, raamwerk en situering van strategie ........................................................ 5

1.2.1

Definitie van strategie ....................................................................................... 5

1.2.2

De dimensies van strategie ............................................................................... 7

1.3

De relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken .......................... 9

1.4

Strategisch management ........................................................................................ 11

1.4.1

De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem .......................... 11

1.4.2

Strategische logica .......................................................................................... 15

1.5

Corporate strategie, Business strategie en Functionele strategie ........................... 19

1.6

De competitieve omgeving .................................................................................... 21

1.7

Modellen en technieken ......................................................................................... 23

1.7.1

Generieke strategieën ..................................................................................... 23

1.7.2

Prospectors, defenders, analyzers en reactors ................................................ 26

1.7.3

Build, Hold, Harvest ....................................................................................... 28

1.7.4

Kostenleiderschap, differentiatie en innovatie ............................................... 29

1.7.5

Corporate strategie .......................................................................................... 29


II

Hoofdstuk 2

Beloningen ............................................................................................... 31

2.1

Inleiding ................................................................................................................. 31

2.2

Doelstellingen van belonen .................................................................................... 32

2.3

Beloningsinstrumenten .......................................................................................... 35

2.3.1

Inleiding .......................................................................................................... 35

2.3.2

Financiële beloningsvormen ........................................................................... 37

2.3.2.1

Vaste vergoeding ...................................................................................... 37

2.3.2.2

Variabele vergoedingen............................................................................ 37

2.3.2.3

Andere voordelen ..................................................................................... 42

2.3.3

Niet-financiële beloningsvormen ................................................................... 43

2.4

Ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem .................................... 45

2.5

Prestatiemaatstaven ................................................................................................ 47

2.5.1

Systeemontwerpprincipes ............................................................................... 47

2.5.2

Kwalitatieve of kwantitatieve prestatiemaatstaven ........................................ 48

2.6

Motivatie ................................................................................................................ 49

Hoofdstuk 3

Strategie en beloningen .......................................................................... 52

3.1

Inleiding ................................................................................................................. 52

3.2

Strategic rewards .................................................................................................... 53

3.3

Strategie en beheerscontrole .................................................................................. 55

3.4

Onderzoeken .......................................................................................................... 57

3.4.1

Inleiding .......................................................................................................... 57

3.4.2

Build, hold en harvest ..................................................................................... 58


III

3.4.3

3.4.3.1

Inleiding ................................................................................................... 60

3.4.3.2

Bevindingen ............................................................................................. 61

3.4.3.3

Samenvatting ............................................................................................ 63

3.4.4

Prospectors, defenders, analyzers en reactors ............................................... 64

3.4.4.1

Inleiding ................................................................................................... 64

3.4.4.2

Resultaten ................................................................................................. 65

3.4.4.3

Samenvatting ............................................................................................ 71

3.4.5

3.5

Kostenleiderschap, differentiatie, innovatie ................................................... 60

Corporate strategie .......................................................................................... 72

Conclusie................................................................................................................ 73

3.5.1

Welke typologie? ............................................................................................ 73

3.5.2

Kritische bedenkingen .................................................................................... 73

Deel 2: Empirisch onderzoek ................................................................................................ 77

Hoofdstuk 4

Onderzoeksopzet en Methodologie ....................................................... 78

4.1

Inleiding ................................................................................................................. 78

4.2

Doel van het empirisch onderzoek ......................................................................... 78

4.3

Probleemstelling .................................................................................................... 79

4.3.1

Beleidsvraag ................................................................................................... 81

4.3.2

Onderzoeksvragen .......................................................................................... 81

4.3.2.1

Belonen van managers ............................................................................. 81

4.3.2.2

Budgettering ............................................................................................. 82

4.3.3

4.3.3.1

Specifieke onderzoeksvragen in verband met het beloningssysteem....... 82

4.3.3.2

Specifieke onderzoeksvragen in verband met budgetten ......................... 84

4.3.4

4.4

Specifieke onderzoeksvragen ......................................................................... 82

Meetvragen ..................................................................................................... 85

Onderzoeksopzet en onderzoeksmethode .............................................................. 85


IV

4.5

Steekproeftrekking ................................................................................................. 87

4.6

Dataverzameling .................................................................................................... 88

Hoofdstuk 5

Resultaten van het empirisch onderzoek ............................................. 91

5.1

Inleiding ................................................................................................................. 91

5.2

Within-case analysis .............................................................................................. 91

5.2.1

Westvlees N.V. ............................................................................................... 91

5.2.2

Aliplast N.V. ................................................................................................... 94

5.2.3

Piguin N.V. ..................................................................................................... 97

5.3 Cross-case comparison, vergelijking met de literatuur en besluit per specifieke onderzoeksvraag ............................................................................................................. 100 5.3.1 Van welke soorten prestatiemaatstaven maken defenders en prospectors gebruik? ...................................................................................................................... 103 5.3.2 Op welke termijn zijn de beloningen van defenders en prospectors gericht, en welk risico hebben de beloningen? ............................................................................ 103 5.3.3 Hoe hoog zijn de vergoedingen van de managers van defenders en prospectors, relatief tegenover het marktniveau? ....................................................... 104 5.3.4 Wat is het relatieve belang, in het totale beloningspakket, van bonussen bij defenders en prospectors? .......................................................................................... 104 5.3.5 Zijn de beloningen bij defenders en prospectors gebaseerd op individuele prestaties, team- of ondernemingsprestaties? ............................................................. 105 5.3.6

Wordt er gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen? ......................... 105

5.3.7 Hoe belangrijk is het gebruik van budgetten bij defenders en prospectors en hoe vaak herzien ze hun budgetten? ........................................................................... 105

5.4

Suggesties voor verder onderzoek ....................................................................... 106

Algemeen besluit ................................................................................................................... 108 Bibliografie................................................................................................................................. i Bijlagen .............................................................................................................................................. viii De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

V

Lijst van figuren Figuur 1: Strategie als onderdeel van een groter geheel. (Gebaseerd op Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 14 - 18) ................................................................................................. 10 Figuur 2: Strategische balans (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 50) 11 Figuur 3: Open Systeemmodel (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 5) 12 Figuur 4: Strategische Logica (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 60) 15 Figuur 5: Corporate & Business Strategie (Aangepast overgenomen uit Grant, 1998, p. 19) 19 Figuur 6: Het Vijfkrachten-model van Porter (Aangepast overgenomgen uit Porter, 1980, p.4) .................................................................................................................................................. 21 Figuur 7: PEST factoren ........................................................................................................... 22 Figuur 8: Generieke strategieën (Aangepast overgenomen uit Porter, 1980) ......................... 24 Figuur 9: Preferenties van de werknemers (Aangepast overgenomen uit Baeten, 2004, p. 307) .................................................................................................................................................. 43 Figuur 10: Incentives en Taakperformantie (Vereenvoudigd overgenomen uit Bonner & Sprinkle, 2002) ......................................................................................................................... 49 Figuur 11: Relatie tussen strategische planning en beheerscontrole (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 23) .................................................................................. 55 Figuur 12: Rol van beheerscontrole in strategie-implementatie (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 27) ...................................................................................................... 56 Figuur 13: Indirect verband tussen strategie en belonen .......................................................... 70 Figuur 14: Hypothetische relaties van Kald et al ..................................................................... 75 Figuur 15: Hiërarchie van vragen (Aangepast overgenomen uit De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, p. 58) .............................................................................................................. 80


VI

Lijst van tabellen

Tabel 1: Loonpolitiek en implicaties voor doelstellingen van het beloningssysteem .............. 35 Tabel 2: Voorbeelden van mogelijke beloningspakketten (Gebaseerd op Lievens, 2006, p. 291)........................................................................................................................................... 36 Tabel 3: Strategie en bonussysteem ......................................................................................... 59 Tabel 4: Strategische positie en beloningen ............................................................................. 63 Tabel 5: Strategisch patroon en beloningen ............................................................................. 71 Tabel 6: Corporate strategie en beloningssysteem (Aangepast overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 230-232 ................................................................................................ 72 Tabel 7: Overzicht diepte-interviews ....................................................................................... 88 Tabel 8: Bonussysteem Pinguin ............................................................................................... 99 Tabel 9: Samenvatting eigen empirisch onderzoek................................................................ 102


VII

Inleiding De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Inleiding In de hedendaagse competitieve omgeving is het voor een onderneming noodzakelijk om de richting en toekomst goed te plannen. De bedrijfsstrategie speelt dus een cruciale rol in het overleven van een onderneming. In hedendaagse ondernemingen is er veelal een onderscheid is tussen eigenaars en managers.

Om managers de belangen van de eigenaars te laten

nastreven, is onder andere een gepast beloningssysteem nodig. In deze scriptie wordt er geprobeerd om een verband te leggen tussen deze twee belangrijke onderdelen van een onderneming. Deze scriptie bestudeerd op een wetenschappelijke manier “de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers”.

Deze scriptie bestaat uit twee grote delen. In het eerste deel van deze scriptie wordt er ingegaan op de bestaande literatuur omtrent strategie, beloningen en omtrent de relatie tussen strategie en beloningen. In het tweede worden enkele van de gevonden theorieën omtrent de relatie van strategie en beloningen getoetst aan de werkelijkheid.

De literatuurstudie begint met een eerste hoofdstuk in verband met strategie. We beginnen met het omkaderen van strategie, hier komen de definitie en de dimensies van strategie aan bod. Daarna wordt de relatie tussen missie, doelstellingen strategieën en politieken onder de loep genomen. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen corporate strategie, business strategie en functionele strategie. Daarna wordt met behulp van de competitieve omgeving de basis gelegd voor enkele strategische modellen.

Het bespreken van enkele van deze

strategische modellen is meteen het laatste aandachtspunt van het eerste hoofdstuk.

In het tweede hoofdstuk verschuift de aandacht van strategie naar beloningen. We starten met het bestuderen van de verschillende doelstellingen van belonen. Daarna worden verschillende soorten beloningsinstrumenten onder de loep genomen. Eens de beloningsinstrumenten beter gekend zijn, zijn de ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem aan de beurt. Samen met de prestatiemaatstaven zijn de ontwerpparameters een belangrijke stap in het succesvol implementeren van de beloningsstrategie. Ten slotte wordt nog kort aandacht besteed aan enkele human resource theorieën omtrent beloningen.

Het derde hoofdstuk van deze scriptie schenkt aandacht aan de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Eerst wordt het begrip “strategic rewards” nauwkeurig verklaard. Daarna wordt de link gelegd tussen strategie en beheerscontrole. Het belangrijkste deel van


1

Inleiding hoofdstuk drie richt de aandacht op de relatie tussen verschillende strategische indelingen en het beloningssysteem. Ten slotte wordt er een conclusie geformuleerd omtrent de impact van de bedrijfsstrategie op het belonen van managers en tevens worden er ook enkele kritische bedenkingen gemaakt. Deze conclusie en kritische bemerkingen zullen de basis zijn van het onderzoek in het tweede deel van deze scriptie.

Het tweede deel van deze scriptie is opgebouwd rondom een exploratief, kwalitatief onderzoek.

Hoofdstuk vier verduidelijkt het onderzoeksopzet en de methodologie. Eerst wordt het doel van het empirisch onderzoek verklaard. Daarna wordt de probleemstelling uitgewerkt om vervolgens het onderzoeksopzet en de onderzoeksmethode te verklaren. Dit hoofdstuk wordt afgesloten door de steekproeftrekking en de dataverzameling.

Hier worden de drie

ondernemingen die meegewerkt hebben aan het onderzoek kort geïntroduceerd.

In het laatste hoofdstuk van deze scriptie worden de resultaten van het empirisch onderzoek verwerkt. Eerst worden de drie gevalstudies apart bestudeerd aan de hand van een “withincase analysis”. Daarna wordt er een “cross-case comparison” uitgevoerd om de resultaten van de drie gevalstudies onderling te vergelijk. literatuur.

Tevens wordt ook de link gelegd met de

Dit laatste hoofdstuk wordt afgesloten met enkele suggesties voor verder

onderzoek.

Ten slotte moet er ook gewezen worden op een tweetal beperkingen van deze scriptie. Enerzijds is de literatuur over zowel strategie als beloningen zeer uitgebreid. Hierdoor was het noodzakelijk om deze scriptie te focussen op bepaalde, weloverwogen, delen van die literatuur. Anderzijds is er gebruik gemaakt van een exploratief, kwalitatief onderzoek. Hierdoor zijn de bevindingen van dit onderzoek niet conclusief. De bevindingen kunnen dus niet geëxtrapoleerd worden.


2

Deel 1: Literatuurstudie De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

3

Deel 1: Literatuurstudie – Hoofdstuk 1 Strategie

Hoofdstuk 1 Strategie 1.1 Inleiding In dit eerste hoofdstuk van deze scriptie wordt de bedrijfsstrategie en alles eromheen zo goed mogelijk beschreven.

Strategie is een begrip met een brede inhoud, daarom beginnen we met de definitie, raamwerk en situering van strategie weer te geven.

Nadat strategie inhoudelijk gesitueerd is, wordt de positie van strategie in de onderneming bekeken. Meer specifiek bekijken we de relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken.

Als er in de recente literatuur gesproken wordt over strategie wordt in een adem strategisch management vernoemd. Om strategie volledig te kunnen begrijpen moet men de organisatie zien als een effectief, doelzoekend open systeem. De strategische logica speelt hier een belangrijke rol.

Vervolgens maken we het onderscheid tussen de corporate strategie, de business strategie en de functionele strategie. Deze verschillende categorieën hebben heel wat gemeen maar toch zijn er heel wat cruciale verschillen.

Omdat we in het derde hoofdstuk het verband leggen tussen de bedrijfsstrategie en het belonen moeten we enkele strategische modellen nader bekijken. Omdat een belangrijk model steunt op het vijfkrachtenmodel van Porter wordt dit model eerst besproken.

Ten slotte bekijken we enkele verschillende strategische modellen. Elke strategie is uniek, om nuttig onderzoek te verrichten is het nodig om de unieke strategieën in te delen in groepen. Een aantal modellen proberen dit te doen. Deze modellen worden in het laatste deel van dit hoofdstuk besproken. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

4


1.2 Definitie, raamwerk en situering van strategie

1.2.1

Definitie van strategie

Om alles rondom strategie te begrijpen moeten we eerst een duidelijk beeld hebben van wat strategie nu juist betekend. Het is echter moeilijk om strategie in een enkele definitie te vatten. Robert Grant heeft een aantal definities in verband met strategie verzameld. (Grant, 1998, p. 15)

“STRATEGY. The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc., into favourable positions; plan of action or policy in business or politis etc.” Oxford Pocket Dictionary

“The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.” Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambride, MA: MIT Press, 1962)

“A strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and action sequences into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture based upon its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents.” James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980)

“Strategy is the pattern of objectives, purposes, or goals and the major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be” Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971)

“What business strategy is all about is, in a word, competitive advantage … The sole purpose of strategic planning is to enable a company to gain, as efficiently as possible, a sustainable


5


edge over its competitors. Corporate strategy thus implies an attempt to alter a company’s strength relative to that of its competitors in the most efficient way.” Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin Books, 1983)

“Lost Boy:

“Injuns! Let’s go get ‘em!”

John Darling: “Hold on a minute. First we must have a strategy.” Lost Boy:

“Uhh? What’s a strategy?”

John Darling “It’s, er … It’s a plan of attack.” Walt Disney’s Peter Pan

Naast deze definities die zijn samengevat door Grant kunnen we ook nog de omschrijving van strategie uit het standpunt van beheerscontrole bekijken. In het kader van beheerscontrole specificeert Bruggeman strategie als de manier waarop men de gewenste doelstellingen wil bereiken. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 18)

Ten slotte verwijst Heene (Heene & Van Laere, 2004, p. 66) naar de militaire oorsprong van strategie. Het woord strategie vindt zijn oorsprong in strategos. Strategos is een samenvoegen van stratos en –ag. Strategie vindt dus zijn oorsprong in het leiden van legers. Vervolgens besluit Heene dat “militaire strategieën belangrijke inzichten inhouden voor het ondernemingsmanagement.” (Heene & Van Laere, 2004, p. 66)


6


1.2.2

De dimensies van strategie

In de vorige paragraaf werd het al duidelijk dat strategie geen eenduidig, eenvoudig begrip is. Het begrip strategie omvat verschillende dimensies. Hax heeft getracht om de verschillende dimensies van strategie van elkaar te onderscheiden. (Hax, 1998, pp. 28-32)

a Concurrentievoordeel Om te overleven in een competitieve omgeving moet een onderneming strategie gebruiken als antwoord op opportuniteiten en bedreigingen. De onderneming moet steeds proberen een concurrentievoordeel te ontwikkelen. Concurrentievoordeel houdt in dat de onderneming een lange termijn voordeel heeft op zijn concurrenten. (Hax, 1998, pp. 28-32) Om in te kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen en om een concurrentievoordeel op te bouwen moet een onderneming zo flexibel mogelijk zijn en gebruik maken van strategische opties. Een onderneming moet steeds een afweging maken tussen het gebruiken middelen om de huidige competenties te exploiteren en het gebruiken van middelen om nieuwe competenties op te bouwen om een concurrentievoordeel te kunnen opbouwen in de toekomst. (Sanchez & Heene, 2004, p. 50)

b Differentiatie in managementtaken

Ten eerste is er het topmanagement dat zich bezig houdt met de strategie van de gehele organisatie, de corporate strategy. Het middel management heeft de taak om de competitieve positie van de business units uit te werken, dit is de business strategy. Ten slotte is er het uitvoerend management. De taak van het uitvoerend management is het ontwikkelen van competenties om concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden.

Het uitvoerend

management is dus verantwoordelijk voor de functional strategy.

c Stakeholders

Stakeholders worden steeds belangrijker, dit zijn alle elementen van de maatschappij die de onderenming beïnvloeden of door de onderneming beïnvloed worden. Enkele voorbeelden van stakeholders zijn aandeelhouders, schuldeisers, managers, klanten, leveranciers, en De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

7


andere. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69) Het ontwikkelen en onderhouden van stakeholderrelaties is cruciaal voor het overleven van de onderneming in de moderne markt en maatschappij. Er zijn verschillende soorten stakeholders maar een bespreking hiervan valt buiten het bereik van deze scriptie, Freeman heeft hierover een interessant boek geschreven. (Freeman, 1984) Bij het ontwikkelen van de strategie moet dus meer en meer rekening gehouden worden met alle stakeholders. (Hax, 1998, pp. 28-32)

d Patroon van beslissingen

Strategie kan expliciet en impliciet voorkomen. Omdat in vele ondernemingen strategie slechts impliciet gedefinieerd is moet strategie ruimer gedefinieerd worden als “strategie als een samenhangend en geïntegreerd patroon van beslissingen dewelke een organisatie neemt.” (Heene & Van Laere, 2004, p. 69)

e Lange termijn doelen

Zoals later in deze scriptie zal belicht worden moet strategie in verband met de ondernemingsmissie en doelstellingen gezien worden. Strategie is het middel om lange termijn doelstellingen van de onderneming te realiseren. (Hax, 1998, pp. 28-32) Heene en Van Laere specificeren de stappen die dienen genomen te worden als volgt: Eerst dient men de lange termijn doelen definiëren. Vervolgens dienen de activiteiten of plannen om de doelstellingen te realiseren opgesteld te worden. Ten slotte moeten de middelen steeds in overeenstemming zijn met de lange termijn doelstellingen, de acties en de plannen van de onderneming. Heene en Van Laere stellen dat er menselijke, fysische, technologische en financiële middelen zijn. (Heene & Van Laere, 2004, p. 69)

f Competitief domein

Strategie moet ten slotte ook het competitief domein definiëren. Strategie bepaald dus in welke business de onderneming actief is of zou moeten zijn. (Hax, 1998, pp. 28-32) Dit kunnen we dus classificeren onder corporate strategie; corporate strategie omvat het bepalen


8


van domeinen waar de onderneming in actief is en het proberen van creëren van synergieën tussen de verschillende business units van de onderneming.

1.3 De relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken Veelal wordt de fout gemaakt om strategie als rigide, op zichzelf staand feit te zien. We moeten strategie in een groter geheel zien. Dit wordt zeer goed beschreven door Bruggeman en Slagmulder. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 16-18) Een schematische uitwerking van het verband tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken kunnen we terugvinden in figuur 1.

Ten eerste moet de missie bepaald worden. Dit is de bestaansreden van de organisatie. Door het expliciteren van de missie kunnen de topmanagers proberen een richting te geven aan alle medewerkers. De missie kan men veelal terugvinden in de ‘mission statement’ van de organisatie. De missie omvat de strategische focus, de waarden van de organisatie en de manier waarop men de langetermijndoelen wil realiseren. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 16-20)

Daarna worden de doelstellingen van de onderneming vastgelegd. Deze worden bepaald door de stakeholders en de leiding van de onderneming. De doelstellingen moeten gedurende een lange periode constant gehouden worden omdat de doelstellingen verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wil bereiken. De ondernemingsdoelstellingen zijn de basis en de leidraad voor het besturingsproces van de onderneming. Ondernemingen kunnen drie soorten doelstellingen definiëren. Ten eerste zijn er de economische doelstellingen. Daarnaast kan de onderneming ook sociale doelstellingen nastreven. En ten slotte kan de onderneming ook maatschappelijke doelstellingen specificeren, met dit laatste doelt men op de rol van de onderneming binnen de maatschappij. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 16-20)


9

Deel 1: Literatuurstudie – Hooofdstuk 1 Sttrategie

Missiee

Doeelstellin ngen

S Strategi ie

P Politieke en Figuurr 1: Strategie als a onderdeel van v een groter geheel. (Gebaseeerd op Bruggeman & Slagmu ulder, 2001, pp p. 14 - 18)

Nadat men de missie m en de doelsteellingen geedefinieerd heeft kann men strrategieën ontwikkkelen.

Strategieën beepalen hoee men de doelstellinggen van dee ondernem ming wil

bereikenn. Uit de sttrategie kann men vervoolgens een laangetermijnnplan opstelllen. (Brugg geman & Slagmuulder, 2001, pp. 16-20)

Tenslottte kunnen we w politiekeen onderschheiden. Po olitieken bestaan uit eeen verzameling van algemenne regels die d in acht genomen worden w bij het uitvoerren van de activiteiten n van de onderneeming. De politieken zijn dus noodig om de strategieënn uit te voerren. (Brugg geman & Slagmuulder, 2001, pp. 16-20)

De impaact van beddrijfsstrategiie op het bellonen van managers m

10


1.4

Strategisch management

Waar vroeger het begrip corporate planning gebruikt werd, wordt nu gesproken over strategisch management. Deze verandering ontstond door het verschuiven van de focus naar competitie en het competitieve voordeel. (Grant, 1998, p. 17)

Strategisch management

verwijst naar de managementprocessen die verband houden met twee belangrijke taken. Enerzijds moeten de doelstellingen voor waardecreatie en waardedistributie gedefinieerd worden. Anderzijds moet de manier waarop de organisatie zal samengesteld, gestructureerd en gecoördineerd vastgelegd worden. (Sanchez & Heene, 2004, p. 4)

1.4.1

De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem

Een onderneming moet continuïteit nastreven, dit gebeurt door competenties te benutten en nieuwe competenties op te bouwen. Figuur 2 illustreert de strategische balans die strategische managers moeten vinden tussen het opbouwen en benutten van competenties.

(Sanchez &

Heene, 2004, p. 50) Men moet de beschikbare middelen alloceren. Hierbij moet de keuze gemaakt worden tussen competentie opbouw & onderhoud, en competentie benutting. Competentie opbouw en onderhoud leidt tot het creëren van strategische opties die toelaten om in te spelen op toekomstige veranderingen, opportuniteiten, in de competitieve omgeving en laat zo de onderneming toe een concurrentievoordeel op te bouwen. . (Sanchez & Heene, 2004, p. 50)

Figuur 2: Strategische balans (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 50)


11


Strategische opties worden gecreëerd door strategische flexibiliteit.

De strategische

flexibiliteit hangt af van twee factoren. Enerzijds is er de flexibiliteit van de middelen die bepaald wordt door de intrinsieke eigenschappen van de middelen zelf. Anderzijds is er de flexibiliteit van de coördinatie, coördinatieflexibiliteit bestaat uit drie facetten.

Ten eerste moeten de middelen geïdentificeerd worden in functie van de

productstrategie. Ten tweede moeten de middelen onderling gestructureerd in de onderneming als een open systeem. Ten slotte moeten de middelen geactiveerd worden in met betrekking tot het realiseren van de doelstellingen. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 37-38)

Om de vraag te beantwoorden welke middelen moeten opgebouwd en benut worden kan gebruikt gemaakt worden van het raamwerk dat Sanhez en Heene ontwikkeld hebben. Ze ontwikkelden het “Open systeem – model” (Sanchez & Heene, 1996, pp. 39-62)

Figuur 3: Open Systeemmodel (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 5)


12


Alle onderdelen van het open systeem-model worden in wat volgt verder uitgewerkt. a Strategische logica

Heene stelt dat “de strategische logica het competiviteitsrecept is van de onderneming. De strategische logica is het antwoord op de vraag hoe het management denkt over de na te streven doelstellingen voor de onderneming en hoe het management denkt over de wijze waarop de onderneming deze doelstellingen zal kunnen bereiken.” (Heene & Van Laere, 2004) De strategische logica bestaat uit het business concept, het organisatie concept en de kernprocessen. Dit wordt verder uitgewerkt in “1.4.2 Strategische logica” van deze scriptie.

b Managementprocessen

De managementprocessen bepalen de beslissingen, politieken, procedures en budgetten van de onderneming. De tastbare middelen, de ontastbare middelen en de operaties worden bestuurd en beheerst door deze managementprocessen. De managementprocessen verwerken ook de harde data die verkregen wordt uit de operaties, tastbare – en ontastbare middelen. Ten slotte worden ook de performantie objectieven en de systemen om beloningen te verdelen bepaald door de managementprocessen. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 6-7) Hier is dus duidelijk de link tussen strategisch management en beheerscontrole terug te vinden.

c Ontastbare middelen

De tastbare middelen van de organisatie worden beïnvloed door de ontastbare middelen. We kunnen ontastbare middelen binnen en buiten de onderneming terugvinden. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80)

De ontastbare middelen binnen de organisatie omvatten mogelijkheden en kennis. Bij de mogelijkheden kunnen we drie soorten onderscheiden: Ten eerste zijn er de vaardigheden, deze situeren zich op het niveau van het individu. Ten tweede kunnen we de capaciteiten onderscheiden, dit zijn de mogelijkheden op groepsniveau. Ten slotte zijn er de


13


competenties, dit zijn de mogelijkheden op organisatieniveau en bestaat uit het coördineren, samenwerken van alle middelen tot het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Kennis ontstaat uit oorzaak - gevolgrelaties en omvat drie vormen. De know-how is de eerste vorm en garandeert de efficiëntie en betrouwbaarheid van het uitvoeren van de activiteiten. Daarnaast vinden we de know-why terug. Dit is de theoretische kennis die mensen instaat stelt uit te leggen hoe en waarom een proces of functie werkt. Deze kennis is nodig om nieuwe processen uit te vinden of een bestaand proces aan te passen. Ten slotte kan men onder kennis ook know-what terugvinden. Dit is de strategische kennis over hoe de knowhow en know-why toe te passen. Door know-what stelt strategische managers in staat om opportuniteiten voor waardecreatie te ontdekken, dit is de bron voor nieuwe businessconcepten. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 84-85)

De ontastbare middelen buiten de organisatie zijn bijvoorbeeld reputatie, imago, merk, naambekendheid. (Heene & Van Laere, 2004, p. 81)

d Tastbare middelen

Voorbeelden van tastbare middelen zijn terreinen, gebouwen, materieel en machines. Deze worden gebruikt bij de uitvoering van de operaties en bepalen hoe de operaties concreet uitgevoerd zullen worden. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80)

e Operaties

De operaties omvatten productontwerp, productontwikkeling, productie en marketingverkoop. De operaties zorgen ervoor dat producten en diensten uiteindelijk beschikbaar zullen zijn voor de consumenten. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80)

f Product / Markt combinaties

De product / markt combinaties zijn de meest concrete en waarneembare elementen van de ondernemingstrategie. (Heene & Van Laere, 2004, p. 80)


14


1.4.2

Strategische logica

De strategische logica van een onderneming omvat eigenlijk de door leden van de onderneming gedeelde opvattingen over de aard van de ondernemingsdoelstellingen, de middelen die nodig zijn om die doelstellingen te bereiken, de manier waarop deze middelen gecoördineerd zullen worden en de manier waarop de gecreerde waarde gedistrubueerd zal worden naar alle stakeholders.

De strategische logica drijft de beslissingen van een

onderneming. (Sanchez & Heene, 2004, p. 59) De strategische logica bestaat uit drie componenten. Ten eerste is er het business concept, vervolgens wordt het organisatieconcept onderscheiden en ten slotte vervolledigen de kernprocessen de strategische logica.

Figuur 4: Strategische Logica (Aangepast overgenomen uit Sanchez & Heene, 2004, p. 60)

a Het business concept

Het business concept definieert de theorie van de onderneming in verband met waardecreatie. Het business concept omvat drie onderdelen. (Sanchez & Heene, 2004, p. 61) Het business concept behandelt de vragen wie, wat, hoe. Tot wie zal de onderneming zich richten, wat zal aan deze afnemers worden aangeboden, hoe zal deze waarderealisatie en verstrekking worden opgebouwd. (Heene & Van Laere, 2004, pp. 84-85)


15


Het eerste onderdeel is de keuze van de te bevredigen preferenties, met andere woorden de keuze van het marktsegment.

Het tweede onderdeel is het productaanbod. Bij het productaanbod wordt er gebruikt gemaakt van het “net delivered customer value” concept. Dit concept wijst op het feit dat de waarde van een goed niet enkel de productiekost van het goed omvat. We onderscheiden enerzijds de gepercipieerde opbrengsten voor de consument. Deze zijn de karakteristieken van het product (functies, toebehoren, performantieniveau), de bijgeleverde diensten, het imago van het product en als laatste de persoonlijke interacties. Ook de ervaring kan een gepercipieerde opbrengst voor de consument zijn. De kosten voor de consument bevatten de financiële kosten, de tijdskosten, de energiekosten en de psychologische kosten. De ‘total cost of ownership’ moet in rekening gebracht worden. (Sanchez & Heene, 2004, p. 70)

Het derde en laatste onderdeel van het business concept zijn de kernactiviteiten. In de kernactiviteiten moet de onderneming uitmunten. De kritische succesfactoren moeten geïmplementeerd worden in de strategische logica. Ten slotte moet alles opgevolgd worden door performantie indicatoren.

b Het organisatie concept

Het organisatie concept maakt duidelijk de overlapping met beheerscontrole. Het organisatieconcept bevat de controle. De beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur komen hier dus aan bod. (Bruggeman & Slagmulder, 2001) Hier vinden we ook controle en beloningen terug, wat vanzelfsprekend interessant is voor deze scriptie. (Sanchez & Heene, 2004, p. 61)

Middelen verzamelen en effectief & efficiënt inzetten is het eerste onderdeel van het organisatieconcept. Activa, kennis en mogelijkheden zijn al eerder in deze scriptie besproken in “1.4.1 De organisatie als een effectief, doelzoekend open systeem”.

De organisatiestructuur heeft als taak de taakallocaties, de beslissingsmacht en de informatiestromen te organiseren.


16


Controle en beloningen zijn in het licht van deze scriptie belangrijk. Er zijn vier soorten controles. Vooreerst zijn er de marktcontroles, deze zijn ondermeer de beurskoersen

(price/earnings

ratio’s),

klantenbevragingen,

leveranciersbevragingen, de arbeidsmarkt, enzovoort.

distributiebevragingen,

Daarnaast vinden we de output-

controle terug, en dit in de vorm van kwaliteitscontroles, het geven van objectieven aan mensen, het meten van effectiviteit en efficiëntie. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 97-104) Vervolgens is er ook de bureaucratische controle, dit omvat onder andere de controle van de administratie. Ten slotte zijn er culturele controles, ethische codes zijn hier een voorbeeld van. Beloningen worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 3 van deze scriptie, in het licht van strategisch management kunnen echter nu al vier elementaire principes weergegeven worden. Ten eerste moet er een goede definitie zijn van wat goede performantie is. Ten tweede is het belangrijk dat er een goede definitie is van de meting van goede performantie. Vervolgens moeten de beloningen enkel en alleen gerelateerd worden aan de performantiemeting. Ten slotte moeten de beloningen afgestemd worden op de vereiste tijd om goede prestaties te bereiken en te evalueren. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 97-104)

c De kernprocessen

De kernprocessen zetten het business concept en het organisatie concept om in actie. Ze zijn de essentiële activiteiten die een organisatie moet uitvoeren om de ideeën voor waardecreatie en waardedistributie om te zetten in naar de realiteit. De kernprocessen in het model van de strategische logica hebben betrekking tot de volgende domeinen. Ten eerste vinden we het domein van productcreatie terug, daarnaast is het proces van productrealisatie ook aanwezig, vervolgens behoort stakeholder ontwikkeling ook tot de kernprocessen en om af te sluiten zijn er de transformatieve processen. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 105-121)

De processen in verband met productcreatie hebben te maken met productdefinitie, productdesign en productontwikkeling. Bij de productdefinitie bepaalt de onderneming eerst welke doelgroep ze wil aanspreken met haar producten, daarna bepaalt ze welke preferenties haar producten moeten bevredigen, ten slotte moet ook nog bepaald worden op welke manier de preferenties zullen ingevuld worden. Ook hier vinden we het concept van de ‘net deliverd customer value’ terug. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

17


Het productdesign bestaat enerzijds uit de productarchitectuur.

De productarchitectuur

bepaalt welke de functionele componenten van het product zijn en welke de interfaces tussen de functionele componenten zullen zijn.

Anderzijds bestaat het productdesign uit de

procesarchitectuur. De procesarchitectuur bepaalt hoe de processen onderling samenhangen. Zoals al eerder vermeld vinden we naast productdefinitie en productdesign ook nog productontwikkeling terug. De productontwikkeling heeft betrekking tot de keuze tussen de verschillende technologieën die kunnen gebruikt worden om de functionele componenten en processen te realiseren. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 105-121)

Productcreatie

was

een

productrealisatie terug.

eerste

kernproces.

Naast

productcreatie

vinden

we

de

De productrealisatie bestaat uit de volgende deelprocessen: de

productie, de distributie, de marketing en verkoop en ten slotte ook nog de dienst na verkoop. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 105-121)

Een volgende kernproces is de stakeholder-ontwikkeling.

Freeman wijst op de

noodzakelijkheid van het onderhouden van goede stakeholder-relaties om te kunnen overleven als onderneming. (Freeman, 1984) Veel wetenschappers volgen zijn theorie, bij het opstellen van de ondernemingsstrategie moet men rekening houden met alle stakeholders. (Hax, 1998, pp. 28-32)

Elke onderneming wordt beïnvloed door verschillende soorten

factoren, dit zijn zowel economische, politieke, technologische als sociale invloeden. Stakeholdermanagement heeft als doel meer, sneller, betere en goedkopere middelen te verzamelen om zo de ondernemingsdoelstellingen te kunnen bereiken. De doelen kunnen in deze context algemeen samengevat worden als competentie-opbouw, competentie-benutting, waardecreate en waardecaptatie. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 105-121)

Het overzicht van de kernprocessen wordt vervolledigd door de transformatieve processen. Sanchez en Heene omschrijven transformatieve processen als “het geheel van processen waardoor

organisaties

fundamentele

veranderingen

ondergaan

in

hun

overige

kernprocessen.” Voorbeelden van transformatieve processen zijn total quality management, business proces reengineering en environmental quality management. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 105-121)


18


1.5 Corporate strategie, Business strategie en Functionele strategie Het onderscheid tussen corporate strategie en business strategie wordt door veel auteurs gemaakt, zoals bijvoorbeeld Grant en Bowman. (Grant, 1998, p. 19) (Bowman & Faulkner, 1997, p. 7) De focus van strategisch management is verschoven van planning naar de zoektocht naar winst. Het doel van de onderneming is dus het zoeken naar activiteiten waarvan de opbrengsten groter zijn dan de kapitaalskosten. (Grant, 1998, p. 19) Aan de hand van de volgende figuur kan uitgelegd worden hoe de onderneming zal proberen om waarde te creëren voor de aandeelhouders.

Figuur 5: Corporate & Business Strategie (Aangepast overgenomen uit Grant, 1998, p. 19)

Het onderscheid tussen corporate en business strategie zal enkel gemaakt moeten worden in een onderneming die in verschillende industrieën actief is. De corporate strategie is de verantwoordelijk van het topmanagement. De business strategie zal individueel per business unit bepaald worden en uitgevoerd worden. Volgens Grant is de business strategie belangrijker dan de corporate strategie omdat een goede business strategie noodzakelijk is voor het succes van de onderneming. (Grant, 1998, p. 20)


19


Ten eerste vinden we de corporate strategie terug. Bourgeois refereert naar de corporate strategie als de taak van domeinselectie. (Bourgeois, 1980) Dit is de strategie op het hoogste niveau van de onderneming.

Hier wordt bepaald in welke industrieën de onderneming

aanwezig moet zijn. Dit hang natuurlijk af van de aantrekkelijkheid van de industrie. Beslissingen op corporate niveau hebben dus te maken met de keuze van markten, activiteiten, diversificatie, verticale integratie, overnames, het verdelen van de middelen over de verschillende business units, desinvesteringen. (Grant, 1998, p. 19) Een andere opdracht van de corporate strategie is het creëren van synergieën. (Sanchez & Heene, 2004, p. 156) Volgens Koch is de corporate strategie de strategie waar het meeste creativiteit voor nodig is, maar is de corporate strategie tevens gevaarlijker dan de business unit strategie. (Koch, 2000, p. 3) Naast de corporate strategie is er ook nog de competitieve strategie. De competitieve strategie bestaat uit de business unit strategie, de product/markt strategie en de departementale strategie. De competitieve strategie behandelt de vraagstukken van het concurrentievoordeel, de waardecreatie en de waardedistributie. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 156-158) De business strategie geeft inzicht in hoe de onderneming concurreert binnen een bepaalde markt of industrie. Hierbij is het creëren en onderhouden van het competitieve voordeel belangrijk als de onderneming wil overleven in die industrie.

Business strategie en

competitieve strategie worden vaak door elkaar gebruikt. (Grant, 1998, p. 19) Terwijl Bourgeois de corporate strategie kenmerkt als domeinselectie, kenmerkt hij de business strategie als domeinnavigatie. (Bourgeois, 1980)

Om volledig te zijn maken we ook nog de vermelding van de functionele strategie. De functionele strategie is de uitbreiding en implementatie van de business strategie in de verschillende functies van de business unit. Enkele voorbeelden van functies zijn productie, O & O, marketing en human resources. (Grant, 1998, p. 20)


20


1.6 De competitieve omgeving Dat de winstmogelijkheden van een onderneming niet enkel inherent zijn aan de onderneming zelf maar ook aan de omgeving, de industrie, waarin de onderneming zich bevindt is een vaststaand feit. De grondlegger van de omgevingsanalyse is zonder twijfel Michael Porter. Met zijn boek, “Competitive strategy (1980)”, legde hij de grondslagen van structurele analyse van de industrie of een industrietak. (Porter M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980)

Het vijfkrachten-model van Porter wordt door vele wetenschappers en auteurs gebruikt en verder uitgediept.

In deze context wordt industrie gedefinieerd als “een groep van

ondernemingen die gelijkaardige goederen of diensten produceren voor dezelfde markt.” (Bowman & Faulkner, 1997, p. 81)

Figuur 6: Het Vijfkrachten-model van Porter (Aangepast overgenomgen uit Porter, 1980, p.4)


21


Porter stelt met zijn vijfkrachten-model (Porter M. E., 1979) dat er een negatief verband is tussen de intensiteit van de concurrentie binnen een industrie en de gemiddelde winstgevendheid in die industrie. (Porter M. E., 1980, pp. 3-33) Dit is het zogenaamde structure-conduct-performance paradigma.

Het vijfkrachten-model stelt dat de winstgevendheid van een onderneming bepaald wordt door de directe concurrentie van bestaande ondernemingen, de bedreiging door nieuwe intreders, de bedreiging door substituten, de onderhandelingsmacht van de klanten van de onderneming en de onderhandelingsmacht van de leveranciers van de onderneming. (Porter M. E., 1980, pp. 3-33)

Grant specificeert de krachten van het Porter-model als volgt.

Enerzijds zijn er drie bronnen van horizontale concurrentie, deze zijn de competitie van substituten, de concurrentie van nieuwe intreders en de concurrentie van bestaande, directe concurrenten. Anderzijds zijn er nog twee bronnen van verticale concurrentie, deze bronnen zijn

de

onderhandelingsmacht

van

de

klanten

van

de

onderneming

en

de

onderhandelingsmacht van de leveranciers van de onderneming. (Grant, 1998, p. 57)

Heene verwijst naar het feit dat het vijfkrachten-model van Porter op zich beïnvloed wordt door externe macro-factoren.

Deze externe macro-factoren bepalen de mate waarin

concurrentie zich voordoet in elk van de elementen van het model. (Heene & Van Laere, 2004, p. 93) Deze macro-factoren zijn de PEST factoren. Het zijn factoren van politieke, economische, sociale en technologische aard.

Voorbeelden van PEST factoren zijn de

introductie van de Euro, het toenemend milieubewustzijn, enzovoort. (Heene & Van Laere, 2004, p. 93)

Figuur 7: PEST factoren


22


1.7 Modellen en technieken Elke strategie is uniek, toch proberen veel wetenschappers modellen en technieken te ontwikkelen om strategieën in categorieën onder te brengen. Deze strategische typologieën kunnen dan gebruikt worden om verder onderzoek mee te doen. In wat volgt wordt er geprobeerd een aantal van de belangrijkste modellen en technieken nader toe te lichten. Daar er zoveel modellen bestaan is het onmogelijk om een exhaustief overzicht van alle modellen en technieken te geven. Daarom worden de hoofdmodellen besproken en enkele modellen die interessant zijn in het licht van deze scriptie.

Eerst komen de generieke strategieën van Porter aan bod. Deze generieke strategieën zijn al veelvuldig gebruikt en verfijnd door andere wetenschappers.

Vervolgens komt het

‘defenders, prospectors en analyzers’ model van Miles & Snow aan bod. Daarna wordt een populaire, alternatieve versie van de generieke strategieën van Porter nader bekeken, namelijk ‘kostenleiderschap, differentiatie en innovatie’. Vervolgens wordt nog het ‘Build, Harvest, Hold’ model uitgelegd om daarna Corporate strategie dit hoofdstuk omtrent strategie af te sluiten.

1.7.1

Generieke strategieën

Porter bevestigt dat elke onderneming eigenlijk een unieke strategie heeft die de specifieke omstandigheden van die onderneming zal weerspiegelen. Doch kan men de competitieve strategieën van alle ondernemingen onderverdelen in drie grote categorieën. Het kiezen van de juiste strategie, in combinatie met de juiste positionering aan de hand van het vijfkrachtenmodel, moet leiden tot een superieure winst.

Ten eerste is er de categorie van het

kostenleiderschap. Naast de categorie van het kostenleiderschap vinden we differentiatie terug. Ten slotte is er ook nog de focus strategie. Meestal zal een onderneming een van de drie strategieën nastreven. Soms is het mogelijk dat een onderneming meer dan één van deze strategieën als doel nastreeft, dit komt echter zelden voor. (Porter M. E., 1980, pp. 34-35)


23


Figuur 8: Generieke strategieën (Aangepast overgenomen uit Porter, 1980)

a Kostenleiderschap

Het doel van deze strategie is het verkrijgen van de kostenleiderschapspositie in de industrie. Kostenleiderschap kan moet nagestreefd worden door productiefaciliteiten die op een grote, efficiënte schaal kunnen produceren, door doorgedreven kostenreducties op basis van ervaring, door doorgedreven controle van alle kostenposten en door kostenminimalisatie op vlak van onderzoek en ontwikkeling, diensten, reclame, enzovoort. Naast de lage kosten strategie mogen natuurlijk de kwaliteit van de producten en diensten niet genegeerd worden. (Porter M. E., 1980, p. 35) Als een onderneming effectief kostenleider is in de industrie, dan zal deze onderneming beschermd zijn tegen elk van de vijf competitieve krachten. (Porter M. E., 1979)

b Differentiatie

Een alternatieve strategie is de strategie van differentiatie. De onderneming moet dan een product op de markt zetten die uniek gepercipieerd zal worden in de gehele industrie. Differentiatie kan op vele vlakken voorkomen. Voorbeelden hiervan zijn imago, technologie, De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

24


productkenmerken, klantendiensten, distributienetwerken, enzovoort. Een onderneming moet proberen om zich op zoveel mogelijk vlakken te differentiëren. Het aantal vlakken waarop de onderneming zich kan onderscheiden zal ervoor zorgen dat die onderneming beter bestand is tegen de concurrentie. (Porter M. E., 1980, pp. 37-38) Ook de differentiatiestrategie zal de vijf competitieve krachten kunnen overwinnen, hetzij op een andere manier dan het kostenleiderschap.

Door de differentiatie zal een merkentrouw ontstaan en zal de

onderneming grotere marges hebben. Door deze grotere marges is het niet nodig om een kostenleiderschapspositie na te streven. (Porter M. E., 1980, p. 38)

c Focus Een laatste generieke strategie is de focus strategie. De focus strategie zal zich focussen op een bepaald segment. Dit segment kan een klantensegment, een segment van een productlijn of een geografisch marktsegment zijn.

Het is noodzakelijk dat een onderneming met een

focus strategie het segment efficiënter en effectiever kan bedienen dan de concurrenten die de gehele industrie bedienen. Als dit niet het geval is, dan zal de onderneming met de focus strategie uit de markt geconcurreerd worden. De onderneming met de focus strategie zal dus kostenleider moeten zijn voor dat bepaald marktsegment of een goede differentiatiestrategie hebben voor dat bepaald marktsegment.

Een combinatie van de twee is natuurlijk ook

mogelijk. (Porter M. E., 1980, pp. 38-39)

d ‘Stuck in the middle’

Als een onderneming er niet in slaat om een van de drie generieke strategieën succesvol na te streven dan zit deze onderneming vast in het midden. Dit is een zeer slechte strategische situatie. De onderneming is geen kostenleider en kan zich niet succesvol differentiëren van de andere ondernemingen.

Ook een succesvolle focus strategie is niet aanwezig.

Een

onderneming in deze situatie zal gegarandeerd een lage winstgevendheid hebben en staat zeer zwak tegenover haar concurrenten. (Porter M. E., 1980, pp. 40-42)


25


1.7.2

Prospectors, defenders, analyzers en reactors

Eigenlijk is deze onderverdeling van de competitieve strategieën dit een verdere uitwerking van de generieke strategieën van Porter.

Miles en Snow onderscheiden defenders,

prospectors, analyzers en reactors. (Miles & Snow, 1978) In hun onderzoek kwamen ze tot de conclusie dat defenders, prospectors en analyzers in het algemeen effectieve strategieën zijn, dit in tegenstelling tot reactors. (Snow & Hrebiniak, 1980) & (Miles & Snow, 1984) Elke gezonde industrie heeft in zekere mate nood aan prospectors, defenders en analyzers. Prospectors zorgen voor innovaties. Analyzers rationaliseren een deel van deze innovaties, ze zullen een systeem van massaproductie opzetten. Ten slotte zullen defenders de kosten minimaliseren om massaproductie nog te vereenvoudigen. (Miles & Snow, 1986)

a Prospectors

Miles en Snow categoriseren prospectors als de ondernemingen die de nadruk leggen het eerst betreden van een markt met een nieuw product of dienst.

Deze ondernemingen

differentiëren zich door hun mogelijkheden om innovatieve technologieën en producten te ontwikkelen. (Miles & Snow, 1986) Baeten karakteriseert prospectors als ondernemingen die de nadruk leggen op groei en opportuniteiten en op innovatie en ontwikkeling van nieuwe producten. (Baeten, 2004, p. 310) Prospectors gebruiken flexibele ondernemingsstructuren zoals autonome werkgroepen en productdivisies waar planning en controle gedecentraliseerd zijn. Hierdoor kunnen de prospectors sneller inspelen op de markt, dit gaat echter wel ten koste van specialisatie en efficiëntie. (Miles & Snow, 1986)

b Defenders

In tegen stelling tot prospectors leggen defenders niet de nadruk op het eerst betreden van een markt en leggen ze ook geen nadruk op differentiëren. Defenders leunen dichter aan bij het kostenleiderschap uit de generieke strategieën van Porter. Defenders hebben een beperkte en stabiele productlijn en ze concurreren hoofdzakelijk op basis van waarde en kosten. (Miles & Snow, 1986) Baeten wijst op de noodzaak van een efficiënte interne productie en verticale communicatie.

Efficiëntie is vanzelfsprekend noodzakelijk voor een onderneming die

concurreert op basis van kosten. (Baeten, 2004, p. 310) Door te concurreren als efficiënte De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

26


producenten zorgen de defenders voor een stabiele kwaliteit van het product binnen de industrie, maar zorgen ze er tezelfdertijd ook voor dat de kosten van gestandaardiseerde goederen en diensten drastisch zullen dalen. (Miles & Snow, 1986)

c Analyzers

Analyzers zijn ondernemingen die eigenlijk eigenschappen van prospectors en defenders bezitten. Analyzers komen na de prospectors op de markt en ze imiteren en verbeteren het productaanbod van de prospectors. Analyzers zijn gespecialiseerd in het rationaliseren van productontwerpen en productiemethoden. De belangrijkste rol van analyzers is het verspreiden van informatie over de gehele industrie. Analyzers spelen een grote rol in het standaardiseren van technologie en productontwerpen, ze maken een selectie van de experimenten die gevoerd werden door de prospectors. Hierdoor ontstaat een rationalisering, analyzers zullen succesvolle systemen voor massaproductie trachten te ontwikkelen. (Miles & Snow, 1986)

d Reactors Een vierde, minder belangrijk archetype is het reactor-archetype. Reactors zijn het toonbeeld van hoe het niet moet. Ze hebben geen samenhangende strategie en hun structuur hangt niet samen met de ondernemingsdoelstellingen. Ondernemingen die reactors zijn missen veel opportuniteiten en zijn meestal onsuccesvol. (Kald, Nilsson, & Rapp, 2000)


27


1.7.3

Build, Hold, Harvest

Waar de prospector, defender, analyzer archetypes van Miles & Snow zich focussen op het strategisch patroon en waar Porter zijn generieke strategieën zich focussen op de strategische positie, focussen deze typologieën zich op de strategische missie. Gupta en Govindarajan ontwikkelden deze archetypes. De belangrijkste zijn build, hold en harvest.

(Gupta &

Govindarajan, 1984)

a Build

Het build-archetype omvat de ondernemingen die willen groeien. Ondernemingen met een build missie zijn ondernemingen die relatief gezien een laag marktaandeel hebben en gesitueerd zijn in een snel groeiende industrie. (Govindarajan & Gupta, 1985) We kunnen de build strategie linken met het Boston Consulting Group model.

Een laag relatief

marktaandeel en een snel groeiende industrie wordt in dat model geclassificeerd als een question mark. ondernemingen

(Koch, 2000, p. 227) Een belangrijk deel van de missie van deze is

het

verkrijgen

van

een

capaciteitsverhogende investeringen cruciaal.

groter

marktaandeel,

daarnaast

(Govindarajan & Gupta, 1984)

zijn Een

onderneming met een build missie zal meer ondernemerschap vertonen dan een onderneming met een harvest missie. (Gupta & Govindarajan, 1984)

b Hold

Naast het build-archetype vinden we hold terug.

Ondernemingen die de harvest missie

nastreven zijn ondernemingen die een groot relatief marktaandeel bezitten in een volgroeide industrie. (Govindarajan & Gupta, 1984) Als wederom de link gelegd wordt met het Boston Consulting Group model zal de harvest missie ongeveer overeenstemmen met een cash cow. Cash cows zijn ondernemingen met een groot relatief marktaandeel in een traag groeiende industrie. (Koch, 2000, p. 227) Deze ondernemingen zullen hun marktaandeel proberen te behouden.

Ze zullen dit doen door kwaliteitsverbeteringen door te voeren en door

doorgedreven reclame campagnes te voeren. (Govindarajan & Gupta, 1984)


28


c Harvest

Een laatste belangrijk archetype is het harvest-archetype.

De harvest missie zal veelal

voorkomen bij ondernemingen met een groot relatief marktaandeel in een krimpende industrie.

De ondernemingen die in het harvest stadium gekomen zijn zullen zich

concentreren op het maximaliseren van de korte-termijn opbrengsten. Deze ondernemingen zullen in een snel tempo hun investeringen afbouwen.

1.7.4

Kostenleiderschap, differentiatie en innovatie

Deze indeling is eigenlijk gebaseerd en sterk verwant met de indeling voorgesteld door Porter. Recente onderzoeken maken gebruik van de extra typologie innovatie. Het onderscheid tussen kostenleiderschap en differentiatie was niet voldoende.

Segev zijn onderzoek heeft een verband gelegd tussen de indeling van Porter en de strategische typologiën van Miles en Snow. (Segev, 1989)

Ten eerste loopt kostenleiderschap meestal gelijk met een defender of een analyzer strategie. Daarnaast kan differentiatie ook gekoppeld worden aan een defender of een analyzer strategie. Ten slotte gaat een prospector strategie meestal gepaard met een innovatie strategie. (Segev, 1989)

1.7.5

Corporate strategie

De corporate strategie is eigenlijk de overkoepelende strategie van een onderneming met meer dan een business unit. Een van de belangrijkste taken van corporate strategy is het creëren van synergieën. Er zijn verschillende soorten synergieën zoals Economies of Scale, Economies of Learning, Economies of Scope en Economies of substitution.

Corporate

strategy kan ingedeeld worden in drie klassen. Ten eerste zijn er de niet-gediversifieerde ondernemingen, daarnaast zijn er ondernemingen die gerelateerde diversificatie nastreven en ten slotte zijn er ondernemingen die niet-gerelateerd gediversifieerd zijn. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 178-185) Niet-gediversifieerde ondernemingen zijn meestal kleinere ondernemingen.

Ze bedienen

slechts een bepaalde productmarkt. Deze ondernemingen zullen eerst geografisch groeien, De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

29


horizontaal integreren, verticaal integreren en vervolgens zullen ze beginnen met diversifiëren. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 178-185)

Gerelateerde

diversificatie

komt

voor

bij

ondernemingen

die

op

verschillende

productmarkten actief zijn, maar waar er toch kenmerken van de activiteiten gelijkaardig zijn. Deze ondernemingen kunnen gebruik maken van synergieën om de onderneming efficiënter te laten presteren. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 178-185)

Ten slotte is er de niet-gerelateerde diversificatie. Bij niet-gerelateerde diversificatie is het amper of niet mogelijk om traditionele synergieën te creëren.

Wat wel kan bij niet-

gerelateerde diversificatie is het globaal benutten van algemene managementcapaciteiten, dit is dan wel weer een vorm van synergie. (Sanchez & Heene, 2004, pp. 178-185)

In het volgende hoofdstuk worden de manier van belonen en de daarvoor gebruikte prestatiemaatstaven bestudeert.


30

Deel 1: Literatuurstudie – Hoofdstuk 2 Beloningen

Hoofdstuk 2 Beloningen 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de manier van belonen en de daarvoor gebruikte prestatiemaatstaven nader toegelicht. Het domein van belonen en prestatiemaatstaven is zo uitgebreid en behoort vooral tot het domein van human resources. Daarom zal er in deze scriptie enkel ingegaan worden op de noodzakelijke, relevante onderwerpen van dit interessant domein.

Belonen is net zoals strategie geen eenvoudig begrip. Beloningen worden gebruikt om een grote waaier van doelstellingen te bereiken. Daarom zullen allereerst de verschillende doelstellingen van belonen nader bekeken worden.

Vervolgens worden de verschillende beloningsmogelijkheden toegelicht. Mensen belonen kan op veel verschillende manieren. Zowel financieel als niet-financieel zijn er tal van mogelijkheden beschikbaar. De belangrijkste worden in deze scriptie uitgelegd.

Nadat de beloningsmogelijkheden duidelijk gemaakt zijn, zal de focus van dit hoofdstuk verschuiven naar de ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem.

Omdat beloningssystemen gebaseerd worden op prestatiemaatstaven wordt er in dit hoofdstuk nadruk gelegd op de systeemontwerp-principes in verband met prestatiemaatstaven. Vervolgens worden er ook enkele voorbeelden geven van zowel kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven.

Tot slot worden nog enkele belangrijke motivatietheorieën, zoals de agency en need hierarchy theory, nader bekeken.


31


2.2 Doelstellingen van belonen Belonen heeft verschillende doelstellingen. Deze doelstellingen zijn heel uiteenlopend en allemaal vrij belangrijk.

In wat volgt worden verschillende doelstellingen van belonen

toegelicht.

a Stimuleren van prestaties

Een van de belangrijkste doelstellingen van belonen is het stimuleren van prestaties. Het doel is het stimuleren van prestaties op een manier zodat de prestaties bijdragen tot het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstellingen. Dit wordt ook wel doelcongruentie genoemd. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 207) Om de prestaties van managers en werknemers te verbeteren kan een onderneming kiezen uit twee mogelijkheden.

Ofwel

betaald ze een hoger loon uit, ofwel maakt ze gebruik van resultaatafhankelijke beloningen. (Thierry, 2002, pp. 12-13)

Niet enkel geld kan managers en werknemers motiveren en beter doen presteren. Baeten verwijst naar het bestaan van extrinsieke en intrinsieke motivaties. Extrinsieke motivatoren zijn de klassieke manieren van belonen, zoals geld en extra voordelen. Voor een uitgebreide uiteenzetting verwijzen we naar de beloningsinstrumenten (2.3 beloningsinstrumenten). Intrinsieke motivatoren zijn motivatoren die geen financieel voordeel opleveren maar die wel belangrijk zijn om mensen te motiveren. Voorbeelden zijn zelfstandigheid, deelname aan het beslissingsproces, flexibiliteit, beslissingen kunnen nemen, enzovoort. Baeten wijst op de noodzaak van het overeenstemmen van de intrinsieke en extrinsieke motivatoren. (Baeten, 2004, p. 302)

Er zijn verschillende soorten werknemers, elk van deze soorten werknemers wordt op een andere manier gemotiveerd. Baeten (Baeten, 2004, p. 303) geeft een overzicht van de types beschreven door Frey. (Frey, 2002)

Er zijn twee groepen werknemers die hoofdzakelijk gemotiveerd worden door extrinsieke motivatoren. De eerste groep is de groep van de ‘income maximizers’. Voor hen is werken een last en is geld verdienen het enige doel. De tweede groep is de groep ‘status seekers’. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

32


Voor deze groep werknemers is hun status en positie binnen de onderneming uiterst belangrijk. (Baeten, 2004, p. 303)

Naast de twee groepen werknemers die vooral gemotiveerd worden door extrinsieke motivatoren zijn er nog drie groepen die vooral gemotiveerd worden door intrinsieke motivatoren. Ten eerste zijn er de ‘loyalists’, deze werknemers identificeren zich persoonlijk met de onderneming. Daarnaast zijn er de ‘formalists’. Zij zijn vooral gefocust op het volgen van procedures. De resultaten van hun acties zijn van ondergeschikt belang. Ten slotte zijn er de ‘autonomists’. Dit zijn de werknemers die zich focussen op ideologie en andere nietmateriele doelstellingen.

Voorbeelden van deze laatste groep zijn wetenschappers en

artiesten. (Baeten, 2004, p. 303)

b Aantrekken van nieuwe werknemers

Beloningen worden onder andere gebruikt om nieuwe werknemers aan te trekken.

Het

adverteren van beloningen kan potentiele werknemers wijzen op het salarisniveau van de job. Zo kunnen sollicitanten de hoogte van de beloningen vergelijken met het marktniveau. Daarnaast kunnen ondernemingen ook details verschaffen omtrent hun beloningssysteem, zo kan de onderneming duidelijk maken dat er bijvoorbeeld vooral beloond wordt op basis van functiewaarde of resultaatbeloning. (Thierry, 2002, p. 12)

c Vasthouden van gekwalificeerde werknemers

Het vasthouden van gekwalificeerde medewerkers is belangrijk om een zekere continuïteit en stabiliteit in het beleid van de onderneming te houden.

Ondernemingen proberen

gekwalificeerde werknemers en managers aan hen te binden door bijvoorbeeld aandelen of aandelenopties uit te reiken. Aandelen of aandelenopties zorgen op hun beurt voor meer doelcongruentie. (Thierry, 2002, p. 12)


33


d Leren van nieuw arbeidsgedrag

In de hedendaagse dynamische omgeving moeten alle onderdelen van de onderneming zo flexibel mogelijk opgesteld worden.

Zoals het belang van strategisch management en

flexibiliteit onderstreept werd in hoofdstuk 1, zo is het ook belangrijk dat managers en werknemers flexibel zijn. Omdat managers en werknemers steeds moeten bijscholen om competitief te kunnen zijn kan men gebruik maken van competentiebeloningen. Door middel van competentiebelonen kan men managers en werknemers specifiek belonen op het ontwikkelen van bepaalde competenties, zo zullen managers gemotiveerd zijn om die vaardigheden uit te bouwen. (de Bruin et al, 2005, pp. 113-130

e Compenseren van ongemakken

Thierry geeft als voorbeelden van ongemakken het te koud of te warm zijn van de werkplaats. Andere voorbeelden zijn vuil werk, werk op ongebruikelijke tijdstippen, enzovoort. Om deze ongemakken te compenseren wordt meestal een hoger loon betaald. Zie bijvoorbeeld de hogere lonen voor nacht- of weekendwerk. (Thierry, 2002, p. 13)

f Oplossen of voorkomen van conflicten

Het beloningssysteem kan een belangrijke rol spelen in het vermijden van potentiële loonconflicten.

Als het beloningssysteem goed is opgebouwd zullen stakingen door

vakbonden voor een groot deel vermeden kunnen worden. (Thierry, 2002, p. 13)

g Verlaging van de arbeidskosten

Het is vanzelfsprekend dat in geïndustrialiseerde westerse landen de lonen een belangrijke kostenpost is voor de ondernemingen. Het verlagen van de kosten zal dus bijna altijd gepaard gaan met het verlagen van de arbeidskosten. De hoge arbeidskosten is een van de grote problemen van onze moderne welvaartsstaat. (Thierry, 2002, p. 13)


34


h Eigen patroon van belonen

Door een uniek beloningssysteem te ontwikkelen kan de onderneming of de business unit zich onderscheiden van anderen. Hierdoor kan de onderneming een band ontwikkelen met haar managers en werknemers. In dit licht kunnen beloningen strategisch van karakter worden. (Thierry, 2002, p. 13)

2.3 Beloningsinstrumenten

2.3.1

Inleiding

Er zijn veel manieren om managers en andere werknemers te belonen. Managers kunnen met zowel financiële als niet-financiële beloningen gemotiveerd worden. Daarnaast zijn er ook vaste en variabele vergoedingen en kunnen de vergoedingen op korte of op lange termijn gebaseerd zijn.

Klaas en McClendon onderzochten de invloed van de hoogte van beloningen op de verschillende doelstellingen van belonen.

(Klaas & McClendon, 1992) Hun resultaten

worden in de onderstaande tabel samengevat.

Loonpolitiek

Attractie van personeel

Retentie van personeel

Reductie van loonkosten

Tevredenheid over het loon

Verhoging van productiviteit

Meer dan de markt

+

+

?

+

?

Gelijk aan de markt

=

=

=

=

?

Minder dan de markt

-

?

+

-

?

Tabel 1: Loonpolitiek en implicaties voor doelstellingen van het beloningssysteem (Aangepast overgenomen uit Lievens, 2006, p. 290)


35


Als de onderneming meer beloont dan de markt dan zal ze meer en sneller personeel aantrekken en zal ze het kwalitatief personeel ook beter behouden. Daartegenover staat de hogere loonkost dan de concurrenten. (Lievens, 2006, p. 290) De meest toegepaste strategie is het gelijk aan de markt vergoeden.

De meeste

ondernemingen volgen die strategie en deze loonpolitiek zal dus geen noemenswaardig voor of nadeel opleveren. (Lievens, 2006, p. 290)

Als de onderneming moet besparen, dan kan ze onder het marktniveau vergoeden. Dit zorgt natuurlijk voor een mindere tevredenheid over het loon en de onderneming zal hierdoor ook moeilijker nieuw personeel vinden. (Lievens, 2006, p. 290)

Naast de hoogte van de beloningen is ook de manier waarop men beloont belangrijk. Een onderneming kan verschillende accenten leggen op de manier van belonen. (Lievens, 2006, p. 291) Enkele voorbeelden van de verschillende samenstellingen vind je terug in onderstaande tabel.

Prestatiegedreven

Markt

Balans werk-privé

Zekerheid

Basisloon

45 %

70 %

50 %

80 %

Voordelen

15 %

20 %

30 %

20 %

Bonus

25 %

6%

10 %

0%

Aandelen-opties

15 %

4%

10 %

0%

Tabel 2: Voorbeelden van mogelijke beloningspakketten (Gebaseerd op Lievens, 2006, p. 291)

Mensen zijn van nature voorzichtig en zullen automatisch vooral opteren om beloond te worden op een risicoloze manier. In wat volgt wordt er een overzicht gegeven van de belangrijkste financiële en niet-financiële beloningsvormen.


36


2.3.2 2.3.2.1

Financiële beloningsvormen Vaste vergoeding

De vaste vergoeding of functieloon is de basisbeloning voor elke werknemer. Dit is de meest eenvoudige vorm van belonen. Het is simpelweg het basisloon dat een werknemer ontvangt voor de uitoefening van de functie. (Lievens, 2006, p. 298) De hoogte van dit loon wordt in veel gevallen bepaald door functiewaardering.

Functiewaardering wil een zo objectief

mogelijke onderlinge vergelijking van de relatieve zwaarte van functies realiseren. (de Bruin et al, 2005, p.33)

Een extra beloning kan dus een verhoging van het vaste salaris omvatten. Het nadeel van deze verhoging is dat ze niet eenmalig is. Een manager of werknemer kan zich inspannen om de verhoging te verkrijgen. Eens deze salarisverhoging verkregen is kan hij zijn inspanningen tot een minimum beperken, want de verhoging is een verworven recht. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 210)

2.3.2.2

Variabele vergoedingen

Variabele vergoedingen worden veel gebruikt in ondernemingen. Ze kunnen dienen als prestatiebeloning of competentiebeloning. Bij prestatiebeloning zal de beloning dienen om een goede prestatie te vergoeden. Bij competentiebeloning zal de beloning dienen om het ontwikkelen en uitbouwen van bepaalde competenties te belonen en stimuleren.

Uit de salarisenquête van vacature in 2004 blijkt dat de occasionele bonus of premie de meest gebruikte variabele vergoeding is. Ook prestatiebeloning is een populaire manier van variabel belonen. Aandelenopties komen op de derde plaats en ten slotte vinden we een systeem van winstdeling terug. (Lievens, 2006, p. 304)


37


a Merit pay

De prestaties van de manager tijdens het jaar zullen de grootte van de salarisstijging op het einde van het jaar bepalen.

Er is dus een periodieke evaluatie die de grootte van de

loonsverhoging boven op het basisloon bepaald. Merit pay is duur voor de ondernemingen, omdat de loonsverhogingen een verworven recht zijn. Bonussen zijn interessanter uit het standpunt van de onderneming. (Lievens, 2006, p. 298) De maatstaven die gebruikt worden bij de beoordeling kunnen zowel kwantitatief als kwalitatief zijn, ook het gedrag van de manager kan een maatstaf zijn. (de Bruin, Blankemeijer, & de Rooij, 2005, p. 97)

b Bonussen

Occasionele bonussen worden steeds meer gebruikt. Managers kunnen een eindejaarspremie ontvangen op basis van de individuele prestaties of op basis van de onderneming in haar geheel. Het voordeel van een bonus is dat het geen verworven recht is en dat het elk jaar opnieuw verworven moet worden. Dit zet managers er dus aan om constant zich in te zetten voor de onderneming. (Lievens, 2006, p. 299) Het nadeel van een jaarlijks bonussysteem is dat het managers niet aanzet tot lange termijn denken.

Managers zullen proberen hun

beloningen op korte termijn te maximaliseren en zullen zo minder presteren op lange termijn. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 210)

c Individuele awards

Lievens omschrijft individuele awards als: “geldelijke awards die een werknemer kan ontvangen voor een uitzonderlijke prestatie (bijvoorbeeld een suggestie die het productieproces substantieel verbeterde)” (Lievens, 2006, p. 299) Thierry heeft een andere benaming voor individuele awards, namelijk incidentele beloningen. (Thierry, 2002, p. 97)


38


d Individuele premies

Er zijn diverse soorten individuele premies. De individuele premies worden bepaald door de prestaties van de werknemer te vergelijken met een voorafvastgestelde maatstaf. Voorbeelden van individuele premies zijn het stukloon, provisies en referentieplannen. (Lievens, 2006, pp. 299-300)

Het stukloon is een van de oudste varianten van prestatiebeloning. Per stuk dat de individuele arbeider afwerkt krijgt hij een premie. Deze premie komt bovenop zijn basisloon, de beloning van de werknemer hangt dus niet enkel af van het stukloon. Stukloon wordt in de westerse landen bijna niet meer gebruikt. (de Bruin, Blankemeijer, & de Rooij, 2005, pp. 95-96)

De provisie, of commissie is een beetje gelijkaardig aan het stukloon maar komt bijna uitsluitend voor bij mensen met een commerciële functie. Per verkoop die doorgaat ontvangt de werknemer een commissie, op deze manier wordt de prestatie heel direct gekoppeld aan de beloning van de werknemer. (de Bruin, Blankemeijer, & de Rooij, 2005, p. 97)

Referentieplannen worden gebruikt om nieuwe werknemers aan te werven. Personeelsleden die nieuwe mensen rekruteren ontvangen een premie. (Lievens, 2006, p. 300)

Het spreekt voor zich dat deze vormen van variabel belonen niet van toepassing zijn op topmanagers, maar ze worden toch vermeld in deze scriptie om volledig te zijn.

e Groepspremies Groepspremies worden gebruikt in organisaties waar samenwerking primeert boven competitie. Groepspremies zijn in principe hetzelfde als individuele premies maar zoals de naam doet vermoeden zijn ze gebaseerd op de prestaties van een team. (Thierry, 2002, p. 89) Empirisch onderzoek wijst echter uit dat groepspremies minder effectief zijn dan individuele premies. (Milkovich & Newman, 2002) Groepspremies worden in Nederland niet zoveel gebruikt. (NBO, 2001)


39


f Profit sharing

Profit sharing is eigenlijk zuivere winstdeling, het is een vorm van cash winstdeling. Een deel van de jaarwinst wordt verdeeld onder de managers en werknemers. Zo worden de managers en werknemers gemotiveerd om een zo groot mogelijke winst te realiseren. Een nadeel van profit sharing is dat werknemer het gevoel hebben dat hun werk weinig impact heeft op het bedrijfsresultaat. (Lievens, 2006, p. 301) Een oplossing hiervoor is gain sharing.

g Gain sharing

Een andere vorm van cash winstdeling is gain sharing. Gain sharing gaat niet om deling in de winst van de organisatie maar om het gaat om de deling in winsten waar werknemers wel impact op hebben. Voorbeelden van gain sharing zijn reductie van energiekosten, loonkosten, verbruikskosten. De kostenreducties die hieruit voortvloeien leiden tot extra winst. Deze extra winst wordt dan deels uitgekeerd aan de managers en werknemers die mee voor de extra winst gezorgd hebben. (Lievens, 2006, p. 301) Thierry wijst erop dat er naast deze klassieke betekenis ook een nieuwe betekenis is. Gain sharing wijst volgens Thierry op het kleiner worden van het vaste deel van de beloning in het totaalpakket. (Thierry, 2002, p. 91)

h Winstdeling in aandelen

“Bij winstdeling in aandelen hebben managers of het personeel het recht aandelenopties te kopen die het bedrijf onder de marktprijs aanbiedt. (Lievens, 2006, p. 302)” Deze vorm van belonen is niet zo populair en wel om de volgende twee redenen. Enerzijds hebben de werknemers het gevoel dat ze niets kunnen veranderen aan het resultaat van de onderneming. Anderzijds is er ook een risico aan verbonden, als de aandelen dalen in waarde verliezen de managers een deel van hun vermogen. (Lievens, 2006, p. 302)


40


i Aandelenoptieplan

Een aandelenoptieplan is een voorbeeld van een variabele beloning op lange termijn. De werknemer krijgt het recht om tijdens een bepaalde periode, aan een vooraf bepaalde prijs, aandelen van de onderneming aan te kopen. Als de aandelenkoers in die periode hoog is zal de manager een significante vermogenswinst boeken. (de Bruin, Blankemeijer, & de Rooij, 2005, p. 274) Aandelenopties kennen een sterke opmars in de laatste jaren. (Thierry, 2002, p. 94)

j Aandelenkoopplan Een aandelenkoopplan staat de managers toe om aandelen te kopen tegen een vooropgestelde prijs. De prijs van de aandelen zal meestal met een lichte korting op de marktwaarde toegekend worden. Op deze manier kan de onderneming de managers op lange termijn laten denken, omdat de aandelen van de managers dan zullen stijgen. Soms is er ook sprake van een aandelen-match. Indien een manager gedurende een aantal jaar de aandelen in zijn bezit houdt, ontvangt hij na die periode het zelfde aantal aandelen van de onderneming. (de Bruin, Blankemeijer, & de Rooij, 2005, p. 274)

k Performance shares

Omdat managers de aandelenkoers van de onderneming niet volledig kunnen bepalen kan de onderneming ook gebruik maken van performance shares om de managers te vergoeden. Performance shares zijn aandelen die toegekend worden als de managers specifieke langetermijndoelstellingen behalen. Deze doelstellingen moeten bijdragen tot de maximalisatie van de aandeelhouderswaarde. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 211)

a Phantom shares

Het gebruik van phantom shares is opnieuw een variabele beloningsstrategie op lange termijn. Managers krijgen fictieve aandelen, de aandelen hebben de normale marktwaarde. Als na een aantal jaar de waarde van de aandelen gestegen is zal de manager de stijging van de De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

41


beurswaarde van de aandelen tijdens die periode ontvangen.

Het voordeel van dit

beloningsinstrument is dat er geen echte aandelen aangekocht moeten worden. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 211)

b Stock Appreciation Rights

Een laatste variabele beloningsvorm is Stock Appreciation Rights. Stock Appreciation Rights zijn gelijkaardig als phantom shares. Stock Appreciation Rights en phantom shares zijn eigenlijk systemen van uitgestelde bonussen. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 211) Stock Appreciation Rights zijn contante bonussen. De hoogte van de bonus is afhankelijk van de waardetoename van de onderneming gedurende een bepaalde periode.

Deze

beloningsvorm wordt veel gebruikt in ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn. (de Bruin, Blankemeijer, & de Rooij, 2005, p. 274)

2.3.2.3

Andere voordelen

De belangrijkste vormen van financieel belonen zijn duidelijk de klassieke vaste en variabele vormen van belonen. Naast deze klassieke vormen zijn er ook een aantal andere voordelen. Ook deze voordelen kunnen gebruikt worden om werknemers te belonen. Op deze manier krijgen de managers en werknemers een extra financiële impuls. Baeten geeft een overzicht van de belangrijkste ‘employee benefits’.

Hij classificeert ze in drie groepen:

inkomenszekerheid, inkomentoevoegend en diensten. (Baeten, 2004, p. 305)

a Inkomenszekerheid

Een eerste klasse van voordelen betreft de inkomenszekerheid van managers en werknemers. Voorbeelden

hiervan

zijn

pensioenplannen,

spaarplannen,

levensverzekeringen,

hospitalisatieverzekering, enzovoort. (Baeten, 2004, p. 305) Deze voordelen geven de managers en werknemers zekerheid van hun inkomen in alle situaties.


42

Deel 1: Literatuurstudie – Hooofdstuk 2 Beeloningen

b Innkomentoevvoegend

Een tweeede groep van voordeelen omvat voordelen die d eigenlijkk een extraa inkomen zijn z voor de managers en werknemers. w n zijn de beedrijfswagen, maaltijdccheques, Voorbeeldden hiervan kortingeen, geschennken, teruggbetaling van v de verrvoerskosten van thuuis naar heet werk, bedrijfsrestaurant, enzovoort. (Baeten, 20004, p. 305))

D c Diensten

k er ook voor v zorgenn dat er een aantal dienssten beschikkbaar zijn voor v haar Een ondderneming kan manageers en werknnemers. Vooorbeelden hiervan zijn diensten bij b de ondeerneming zeelf, zoals een striijkdienst, wasdienst w e het bestaan van eeen winkeltjje. en

Anderee voorbeeld den zijn

sportfacciliteiten, kiinderopvangg, carrièreaadvies, mediische controole, enzovooort. (Baeten, 2004, p. 305)

2.3.3

Niet-financiële beloningsvorrmen

Naast de d uitgebreeide waaierr aan finannciële belon ningsvormeen zijn er ook niet-fiinanciële beloninggsvormen. Dit zijn vooral v intrinnsieke motiivatoren. Baeten B deellt de niet-fiinanciële beloninggsvormen op o in zes grroepen. Dezze groepen zijn fysischh inkomen, lleeropportu uniteiten, particippatie in de organisatie, o tijd, plaats en werkzekkerheid. (Baeten, 20044, p. 306)

Figuur 9: Preferenties van de d werknemerss (Aaangepast overggenomen uit Ba aeten, 2004, p. 307)


43


Figuur 9, op de vorige pagina, toont aan dat men het belang van niet-financiële beloningsvormen niet mag onderschatten.

Ook al is geld de belangrijkste drijfveer,

werkzekerheid en leeropportuniteiten zijn zeer belangrijk voor de werknemers. Ze zijn zelfs belangrijker dan andere financiële voordelen.

In wat volgt worden er een aantal voorbeelden geven van elk van de categorieën nietfinanciële beloningen.

a Werkzekerheid

Na geld is werkzekerheid het meest belangrijke wat een werknemer zoekt in zijn job. Werkzekerheid kan gegarandeerd worden door de werkgever, dit is van groot belang voor de werknemer. (Baeten, 2004, p. 306)

b Leeropportuniteiten Ook leeropportuniteiten zijn heel belangrijk voor managers en werknemers. Voorbeelden van hoe

ondernemingen

leeropportuniteiten

kunnen

creëren

zijn

trainingsbudgetten,

leeropportuniteiten terwijl men de job uitvoert, mogelijkheden tot jobrotatie en promotie, enzovoort. (Baeten, 2004, p. 306)

c Fysisch inkomen

Fysisch inkomen wijst eigenlijk op lichamelijke en psychische voldoening. Voorbeelden hiervan zijn interessant werk, erkenning voor de gedane inspanningen, vertrouwen, de jobtitel, het beeld van de werkgever, enzovoort. Ook de werkomgeving is belangrijk, hoe collegas met elkaar omgaan, hoe het management met de gewone werknemers omgaat en hoe toegankelijk het topmanagement is. (Baeten, 2004, p. 306)


44


d Participatie in de organisatie

Deelname in het beslissingproces is een andere vorm van niet-financiële beloningen. Ook autonomie en verantwoordelijkheden worden eraveren als een soort van beloningen, de werkgever geeft blijk van vertrouwen in de werknemer. Een andere vorm van participatie is het kunnen geven van suggesties, enzovoort. (Baeten, 2004, p. 306)

e Tijd

Tijd is het meest schaarse goed in de moderne westerse wereld. Tijd wordt dus het best zo goed mogelijk benut, werknemers voelen flexibiliteit op tijdsvlak dan ook aan als een beloning.

Belangrijke voorbeelden van flexibiliteit in tijd zijn flexibele werkuren, een

verkorte werkweek, extra vrijetijd, flexibiliteit in het kiezen het tijdstip van de vrijetijd, mogelijkheden tot parttime werk, enzovoort. (Baeten, 2004, p. 306)

f Plaats

Een laatste groep van niet-financiële beloningen heeft betrekking tot de plaats. De afstand tussen thuis en werk is hierbij van groot belang. Ook de mogelijkheid om thuis te werken is een voorbeeld van niet-financiële beloning. Ten slotte is de omkadering van de werkplaats belangrijk. Hierbij is ergonomie, plaats en comfort van groot belang. (Baeten, 2004, p. 306)

2.4 Ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem Aangezien er in hoofdstuk 3 uitgebreid aandacht zal besteed worden aan de relatie tussen bedrijfsstrategie en de kenmerken van het beloningssysteem is het noodzakelijk dat enkele belangrijke elementen van het beloningssysteem nader bekeken worden. In wat volgt zullen enkele belangrijke ontwerpparameters toegelicht worden.


45


a Basis voor de bonustoekenning

Ten eerste moet de basis van de bonus bepaald worden. De bonustoekenning zal gebaseerd zijn op de prestatie van de business unit, of op de prestatie van de totale onderneming, of op een combinatie van de twee. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 212)

b Tijdsperspectief van het bonussysteem

Nadat de basis voor de bonustoekenning bepaald is moet ook het tijdsperspectief bepaald worden.

Hoewel bonussystemen die gericht zijn op langetermijnresultaten voor meer

doelcongruentie zorgen tussen managers en onderneming zijn de meeste bonussystemen toch gericht op kortetermijnresultaten. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 212)

c Gebruikte standaard bij de evaluatie van de managementprestatie

De gebruikte standaard bij de evaluatie van de managementprestatie, of de prestatiecriteria, is heel belangrijk om de managers de juiste doelstellingen te laten nastreven. Zo getuige de zeer gekende uitspraak van Kaplan en Norton: “What you measure is what you get.” (Kaplan & Norton, 2001, p. 2) De standaard kan een gebudgetteerde prestatie, een prestatie uit het verleden of een prestatie van de concurrenten zijn. Het is ook mogelijk dat er geen standaard is. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 212)

d Berekening van de bonus

De berekening van de bonus kan op drie manieren gebeuren. Ten eerste kan de bonus berekend worden op basis van formules. Ten tweede kan de bonus bepaald worden op basis van een subjectieve beoordeling.

Ten slotte kan de bonus bepaald worden door een

combinatie van formules en een subjectieve beoordeling. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 212)


46


e Uitbetalingsvorm

De bonus kan uitbetaald worden in verschillende vormen. De meest gebruikte vormen zijn liquiditeiten en aandelenopties.

(Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 212) Voor een

uitgebreid overzicht van beloningsvormen, zie supra. (2.3 beloningsvormen.)

2.5 Prestatiemaatstaven Zoals al aangetoond bij de ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem (zie supra, 2.4 Ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem) zijn de prestatiemaatstaven van cruciaal belang. Zoals veelvoudig benadrukt in de literatuur is de goede keuze van de prestatiemaatstaven noodzakelijk om een efficiënt beloningssysteem op te stellen. Voorbeelden hiervan zijn “What you measure is what you get.” (Kaplan & Norton, 2001, p. 2) en “you get what you measure and reward – even if it is not what you intended” (Hilton, Maher, & Selto, 2003, p. 873)

2.5.1

Systeemontwerpprincipes

Een goed beloningssysteem is noodzakelijk om de doelstellingen van het beloningssysteem succesvol na te streven. Sanchez en Heene wijzen op vier systeemontwerpprincipes van het organisatieconcept die verband houden met belonen.

Een eerste principe vereist dat er goed gedefinieerd wordt wat goede performantie is. Dit moet voor iedere taak duidelijk gedefinieerd worden.

Als men goed presteert op alle

afzonderlijke taken, dan moet dit leiden tot een goede prestatie van de onderneming in haar geheel. (Sanchez & Heene, 2004, p. 101)

Een volgende principe heeft te maken met de prestatiemaatstaven.

Prestatiemaatstaven

moeten goed gedefinieerd worden en moeten verband hebben met de taken die ze controleren. Anders gezegd moeten de prestatiemaatstaven goed de prestaties van de taakuitvoering meten. De prestatiemaatstaven moeten begrepen en goedgekeurd worden door alle partijen. (Sanchez & Heene, 2004, p. 101)


47


Het derde principe heeft opnieuw betrekking tot de prestatiemaatstaven. Alle beloningen mogen enkel en alleen gebaseerd zijn op de prestatiemaatstaven die gedefinieerd zijn voor de verschillende taken.

Tevens moeten de prestatiemaatstaven goedgekeurd zijn door alle

partijen. (Sanchez & Heene, 2004, p. 102)

Het laatste principe heeft betrekking tot de tijdspanne van het belonen. De beloningen moeten gesynchroniseerd worden met de tijd die nodig is om een taak uit te voeren en de tijd die nodig is om te zien als de taak goed uitgevoerd is. (Sanchez & Heene, 2004, p. 103)

2.5.2 Ondernemingen

Kwalitatieve of kwantitatieve prestatiemaatstaven kunnen

gebruik

maken

van

kwalitatieve

of

kwantitatieve

prestatiemaatstaven. Hieronder worden enkele voorbeelden gegeven van veel voorkomende prestatiemaatstaven.

Voorbeelden van kwantitatieve prestatiemaatstaven zijn kostenreducties, voorraadverlaging, contributie van de business unit, directe winst van de business unit, beheersbare winst van de business unit, residual income (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 213), EBIT, EBITDA, NOPAT, Economic Value Added, ROI, ROCE en de cashflow.

Voorbeelden van kwalitatieve prestatiemaatstaven zijn marktaandeel, klantentevredenheid, kwaliteit, ontwikkeling van nieuwe producten, tevredenheid van werknemers en de bijdrage tot de maatschappelijke doelstellingen. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 213)

Om de onderneming te focussen op de langetermijndoelstellingen en om financiële en nietfinanciële prestatiemaatstaven te integreren kan men de Balanced Scorecard gebruiken. De Balanced Scorecard zoekt een gepast evenwicht tussen gemakkelijk te kwantificeren indicatoren en meer kwalitatieve performantiecriteria. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 181) Omdat de Balanced Scorecard niet gebruikt wordt in het empirisch deel van deze scriptie, zal er niet verder op ingegaan worden.


48


2.6 Motivatie Zoals er vermeld werd in het begin van dit hoofdstuk is het stimuleren van prestaties een van de doelstellingen van het belonen van managers.

Er zijn veel theorieën die

motivatiemechanismen beschrijven. Een uitgebreide behandeling van al deze theorieën valt buiten het bereik van deze scriptie. Doch is het aangewezen om enkele van die theorieën even toe te lichten. Om aan te tonen hoe deze motivatiemechanismen zich situeren in het kader van het stimuleren van prestaties wordt het raamwerk van Bonner & Sprinkle gebruikt.

Figuur 10: Incentives en Taakperformantie (Vereenvoudigd overgenomen uit Bonner & Sprinkle, 2002)

Het raamwerk geeft aan dat het gebruik van monetaire incentives uiteindelijk leidt tot het verhogen van de taakperformantie.

(Bonner & Sprinkle, 2002) Er zijn verschillende

motivatietheorieën, zoals de Need Theory van McClelland, de Motivator-Hygiene Theory van Herzberg, de Job-Charasteristics Theory van Hackman en Oldham, de ValenceInstrumentatlity-Expectancy Theory van Vroom en de Equity Theory van Adams.

De

belangrijkste theorieën in het licht van deze scriptie worden kort uitgelegd. Deze theorieën zijn de Need Hierarchy Theory van Maslow, de Agent Theory van Jensen & Meckling en de Goal-setting Theory van Locke en Lathem.

Al deze theorieën geven aan dat een

beloningssysteem rekening moet houden met de behoeften en verwachtingen van mensen.


49


a Need Hierarchy Theory

Maslow ontwikkelde de Need Hierarchy Theory. Elke persoon, en dus ook een manager, heeft een hiërarchie van individuele behoeften.

Er is een strikte opeenvolging van de

behoeften.

Eerst moeten de fysische behoeften bevredigd worden. Dit zijn de basisbehoeften van elke persoon zoals eten, drinken, slapen, een eerlijk salaris, comfortabele werkcondities, enzovoort. Eens de fysische behoeften bevredigd zijn de veiligheidsbehoeften aan de beurt. Mensen hebben nood aan veiligheid en aan psychologische stabiliteit en zekerheid. Voorbeelden hiervan zijn werkzekerheid, een veilige werkomgeving en extralegale voordelen zoals bijvoorbeeld een hospitalisatieverzekering. Hierna komen de sociale behoeften aan bod, dit zijn onder andere liefde, affectie, vriendschap, enzovoort. Na de sociale behoeften zijn de behoeften zoals erkenning en respect krijgen van andere mensen aan de beurt.

Ook

verantwoordelijkheid is een voorbeeld van deze soort behoefte. Ten slotte is er de behoefte van zelfvervulling. De mens wil uiteindelijk zijn potentieel en capaciteiten ten volle benutten. (Schultz & Schultz, 2005, p. 224)

Het is dan ook cruciaal dat het beloningssysteem goed inspeelt op deze behoeftenpiramide.

b Goal-Setting Theory

In verband met prestatiemaatstaven is de Goal-Setting Theory van Locke & Latham belangrijk. De Goal-Setting Theory stelt dat motivatie gedefinieerd kan worden in termen van ‘de wil’ om een bepaald doel te bereiken. (Schultz & Schultz, 2005, pp. 230-231)

Het bepalen van doelstellingen kan managers motiveren en begeleiden tot het effectiever en beter presteren. Het bepalen van doelstellingen omvat twee delen. (Schultz & Schultz, 2005, pp. 230-231)

Enerzijds moet het de inhoud van het doel bepaald worden. Als we de Goal-Setting Theory in verband brengen met belonen dan kan de inhoud van het doel gelijk gesteld worden aan de


50


keuze van de prestatiecriteria.

Prestatiecriteria kunnen kwantitatief of kwalitatief zijn.

(Schultz & Schultz, 2005, pp. 230-231)

Anderzijds moet de intensiteit van het doel bepaald worden. De intensiteit van het doel heeft vooral te maken met hoeveel inspanning er nodig is om die doelstelling te bereiken. Een specifieke doelstelling zal meer motiveren dan een algemene doelstelling. Een moeilijke doelstelling motiveert meer dan een makkelijke doelstelling. En ten slotte motiveert geen doelstelling meer dan een te moeilijke doelstelling. (Schultz & Schultz, 2005, pp. 230-231)

c Agency Theory De Agency Theory werd oorspronkelijk ontwikkeld door Jensen & Meckling. Deze theorie is wijdverspreid en wordt veel gebruikt. Ook in verband met het beloningssysteem is de agency theory belangrijk.

De agency theory is belangrijk omdat het de hedendaagse situatie

weergeeft van aandeelhouders (eigenaars) en managers. De aandeelhouders (eigenaars) zijn de principaal. De manager is de agent. De principaal en de agent hebben verschillende doelstellingen. De aandeelhouders willen de waarde van de onderneming maximaliseren, dit zijn doelstellingen op lange termijn. De managers willen zoveel mogelijk zichzelf verrijken en zullen vooral korte termijn gericht zijn. Het is dus de taak van de eigenaar om de manager met zowel financiële als niet-financiële beloningen te motiveren om dezelfde doelstellingen na te streven. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 208-209)


51

Deel 1: Literatuurstudie – Hoofdstuk 3 Strategie en beloningen

Hoofdstuk 3 Strategie en beloningen 3.1 Inleiding In hoofdstuk 1 werd de bedrijfsstrategie ontleed en uitgediept. De definitie, de dimensies en de positie van strategie in de onderneming werden verduidelijkt. Strategisch management en de strategische logica zijn onontbeerlijk in moderne ondernemingen. Vervolgens werd met het vijfkrachtenmodel van Porter de basis gelegd om unieke strategieën toch in groepen onder te brengen.

Hierdoor konden we kostenleiderschap, differentiatie en focusstrategieën

onderscheiden. Ten slotte zijn naast deze classificaties zijn ook enkele andere strategische typologieën nader belicht.

Nadat in hoofdstuk 1 de bedrijfsstrategie haarfijn uitgelegd werd, werd er in hoofdstuk 2 aandacht besteed aan de verschillende vormen van beloningen.

Naast de verschillende

vormen van beloningen werd de link gelegd met performantie en met de agency theorie.

Het doel van dit hoofdstuk, strategie en beloningen, is het integreren van de eerste twee hoofdstukken.

In dit hoofdstuk zal er getracht worden een link te leggen tussen

bedrijfsstrategie en beloningen.

Eerst en vooral komt het begrip “Strategic rewards” aan bod. Daarna wordt het verband tussen strategische planning en beheerscontrole nader toegelicht.

Hierna worden verschillende studies, die het verband tussen de bedrijfsstrategie en het beloningssysteem onderzoeken, nader besproken.

Ten slotte zal er vanuit deze onderzoeken getracht worden om een patroon terug te vinden tussen de bedrijfsstrategie en de beloningssystemen. Uit de conclusies van dit hoofdstuk zal de basis van het empirische onderzoek van deze scriptie gelegd worden.


52


3.2 Strategic rewards Strategic rewards, of in het nederlands strategische beloningen, het is geen eenduidig begrip. Thierry merkt op dat er ten minste vier verschillende betekenissen van strategische beloning bestaan. (Thierry, 2002, p. 120)

a Beloning die handig uitwerkt

Ten eerste kan strategische beloning wijzen op “een beloning die handig uitwerkt”. In deze betekenis wordt door strategische beloning vaak een heel specifiek doel bereikt. Dit doel is meestal slechts eenmalig en van korte duur. Thierry geeft het volgende voorbeeld: “Een bedrijfseenheid die op een krappe arbeidsmarkt een gekwalificeerde sollicitant voor de ogen van haar concurrenten wegkaapt door het geven van extra ‘benefits’ of een aantal opties.” (Thierry, 2002, p. 121)

b De manier waarop een topbestuurder wordt beloond

Daarnaast kan het begrip strategische beloning ook wijzen naar “de manier waarop een topbestuurder wordt beloond”. De hoogte en de opbouw van de honorering van de Chief Executive Officer is hiervan een voorbeeld. De opbouw van de honorering omvat het relatief aandeel vast salaris tegenover het relatief aandeel korte-termijn bonussen en de lange termijn vergoedingen. Het doel van onderzoek omtrent strategische beloning in deze zin, is de veronderstellig dat men aan de bedrijfsresultaten kan zien hoe de CEO zijn honorarium opgebouwd is. Dit is de letterlijke toepassing van de agency-theorie. De beloningen van de CEO moeten zodanig opgesteld worden dat zijn persoonlijke doelstellingen in lijn liggen met de ondernemingsdoelstellingen. (Thierry, 2002, p. 121)


53


c De mate waarin de beloning aan specifieke doelen voldoet

Ten derde kan strategische beloning ook in de volgende context gezien worden: “De mate waarin de beloning aan specifieke doelen voldoet.” Deze opvatting omtrent strategische beloning is het minst interessant voor deze scriptie en zal alsdusdanig niet verder uitgewerkt worden. (Thierry, 2002, p. 120)

d De samenhang tussen de bedrijfsstrategie en het beloningsbeleid

Ten slotte komen we bij de allerbelangrijkste opvatting, in het kader van deze scriptie, van strategische beloningen. De samenhang tussen de bedrijfsstrategie en het beloningsbeleid. (Thierry, 2002, p. 120) Baeten verwijst naar Milkovich voor een goede definitie van strategic rewards. (Baeten, 2004, p. 208)

“A strategic perspective on rewards focuses on the patterns of reward decisions that are critical to the performance of the organization.

Being strategic about rewards implies

support of the business strategy and sensitivity to anticipated environmental pressures.” (Milkovich, 1988)

Baeten zelf zegt verder nog dat de beloningssystemen in lijn moeten liggen met corporate en business unit strategieën. Slechts dan zullen de beloningssystemen een invloed hebben om de performantie van de organisatie. (Baeten, 2004, p. 308)

De samenhang tussen het algemeen bedrijfsbeleid en de arbeidsvoorwaarden wordt door onder andere Gerhart opgesplitst in drie verschillende onderwerpen. (Gerhart, 2000) •

Het verband tussen de bedrijfsstrategie en de strategie op het gebied van Human Resource Management.

•

Het verband tussen de Human Resource Management – strategie en de strategie in verband met de arbeidsvoorwaarden.

•

De interne samenhang tussen de verschillende beloningscomponenten.


54


3.3 Strategie en beheerscontrole Het verband tussen strategie en het beloningssysteem is eigenlijk een beetje zoals het verband tussen strategie en beheerscontrole. beheerscontrole.

Prestatiemeting en belonen zijn onderdelen van

De evaluatie en het belonen van managers is de laatste stap in het

beheerscontroleproces. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 207)

Het is dus nuttig om het verband tussen strategie en beheerscontrole nader te bekijken.

Figuur 11: Relatie tussen strategische planning en beheerscontrole (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 23)

Bruggeman vat de conclusie, in verband met beheerscontrole en strategische planning, van Anthony en Govindarajan als volgt samen.

(Anthony & Govindarajan, 1995)

Het

belangrijkste verschil tussen beheerscontrole en strategische planning is de aard van de activiteit.

Strategische planning heeft betrekking tot op opstellen van doelstellingen en

strategieën om die doelstellingen te realiseren. Beheerscontrole daarentegen heeft als doel de implementatie van de reeds opgestelde strategieën. De planningshorizon van beheerscontrole is meestal korter dan de planningshorizon van de strategische planning. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 23)


55


Beheercontrole zorgt dus voor de implementatie van de bedrijfsstrategie. De figuur hieronder geeft een goed overzicht over de rol van beheerscontrole in de strategie-implementatie.

Figuur 12: Rol van beheerscontrole in strategie-implementatie (Overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 27)

Zoals reeds gezien in hoofdstuk 1 wordt de bedrijfsstrategie strek beïnvloed door de omgeving. (cf. het vijfkrachtenmodel van Porter) Nadat de langetermijndoelstellingen en de bedrijfsstrategie bepaald is, is het de taak van de beheerscontrole om deze in de praktijk om te zetten.

Via

het

beheerscontroleproces,

de

beheerscontrolestructuur

en

de

beheerscontrolecultuur moet getracht worden om de strategie succesvol te implementeren. Het doel van de beheercontrole is onder andere doelgericht management. Een belangrijke factor om dit te berijken is het effectief en efficiënt belonen van het management. Dit is het domein van deze scriptie.


56


Bruggeman en Slagmulder stellen samenvattend:

“Beheerscontrole is een instrument om de organisatie te motiveren om te handelen in overeenstemming met de doelstellingen en strategieën van de onderneming.” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 26)

“De elementen van de beheerscontrolestructuur, -cultuur, en het beheerscontroleproces moeten aangepast worden aan de doelstellingen en de strategieën van het bedrijf.” (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p. 26)

Dit laatste citaat impliceert dat het beloningssysteem moet aangepast worden aan de doelstellingen en de strategieën van het bedrijf, want het belonen van het management is een onderdeel van het beheerscontroleproces.

3.4 Onderzoeken

3.4.1

Inleiding

In wat volgt zal er getracht worden een (niet exhaustief) overzicht te geven van de literatuur in verband met de relatie tussen de verschillende bedrijfsstrategietypologieën en het beloningssysteem binnen dezelfde onderneming.

Baeten wijst op het feit dat er slechts weinig studies zijn die expliciet aandacht besteden aan de link tussen bedrijfsstrategie (corporate en business unit) en beloningsstrategie. Daarenboven focussen deze studies zich enkel op vaste en variabele vergoedingen.

Ze

houding geen rekening met extra voordelen en niet-financiële beloningen. (Baeten, 2004, p. 308)

Om enigszins structuur in de verschillende onderzoeken te brengen, worden de verschillende onderzoeken zoveel mogelijk gegroepeerd per strategische typologie.


57


3.4.2

Build, hold en harvest

De eerste indeling van de strategieën is de build, hold en harvest indeling. Hierover zijn er slechts een miniem aantal studies uitgevoerd. Deze indeling is dan ook de minst belangrijke. Build, hold en harvest zijn indelingen die de strategische missie van de onderneming catalogeren.

Er zijn twee onderzoeken die hieronder nader toegelicht zullen worden. Ten eerste een onderzoek van Govindarajan en Gupta in 1985 en ten tweede een onderzoek van Govindarajan en Shank in 1992.

a Govindarajan en Gupta (1985)

Dit onderzoek van Govindarajan en Gupta werd uitgevoerd met behulp van een vragenlijst via de post. De steekproef was niet random, maar er werd voor gezorgd dat de bedrijven in de steekproef verschillende strategieën weerspiegelden. In totaal werden er 46 managers van business units in 8 verschillende bedrijven geïnterviewd. In het onderzoek werd gepeild naar het al dan niet gebruiken van formules voor het belonen van de managers.

Ook de

belangrijkheid van de performantie-criteria bij de bonusbepaling werd onderzocht. (Govindarajan & Gupta, 1985)

De eerste conclusie van Govindarajan en Gupta was dat een bonussysteem gebaseerd op langetermijndoelstellingen en subjectieve beoordelingen een positief effect had op de efficiëntie van een onderneming met een build-strategie. Ondernemingen met een harvest strategie

waren

minder

efficiënt

als

hun

bonussysteem

gebaseerd

was

op

langetermijndoelstellingen en subjectieve beoordelingen. (Govindarajan & Gupta, 1985)

De tweede conclusie was dat er geen verband was tussen de keuze van de strategie, het gebruik van korte termijn criteria en efficiëntie. (Govindarajan & Gupta, 1985)


58


b Govindarajan en Shank (1992)

Een later onderzoek van Govindarajan, maar nu met Shank, bevestigt zijn eerste bevindingen en geeft enkele nieuwe verschillen tussen een build en harvest strategie.

Onderdemingen met een build strategie gebruiken meer subjectievere prestatiemaatstaven dan ondernemingen met een harvest strategie. (Govindarajan & Shank, 1992)

Een onderneming met een build strategie zal relatief gezien ook meer gebruik maken van een bonussysteem.

Aangezien

deze

onderneming

vooral

zal

werken

met

langetermijndoelstellingen (Govindarajan & Gupta, 1985) zal de bonusbepaling gebeuren met niet-financiële criteria. (Govindarajan & Shank, 1992) Bij een onderneming met een harvest strategie zal men meer opteren voor financiële criteria en bonussen op basis van formules. (Govindarajan & Shank, 1992)

c Samenvatting

Een samenvatting van de bevindingen van deze twee onderzoek vind je terug in onderstaande tabel, gebaseerd op Bruggeman en Slagmulder. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 234235)

Strategie en bonussysteem Build strategie

Harvest stragie

Op basis van langetermijndoelstellingen en Op basis van langetermijndoelstellingen en subjectieve beoordelingen is efficiënt

subjectieve beoordelingen is inefficiënt

Bonus relatief gezien belangrijk

Bonus relatief gezien minder belangrijk

Gebaseerd op subjectieve beoordeling

Gebaseerd op formules

Gebaseerd op niet-financiële criteria

Gebaseerd op financiële criteria

Weinig frequente uitbetaling van bonussen

Frequentere uitbetaling van bonussen

Tabel 3: Strategie en bonussysteem


59


3.4.3

Kostenleiderschap, differentiatie, innovatie

3.4.3.1

Inleiding

In 4.2. werden de onderzoeken op basis van build, hold en harvest bestudeerd. Nu zijn de typologiën van Porter aan de beurt.

Deze typologieën zijn gebaseerd op de strategische positie. Naast de twee oorspronkelijke typologieën van Porter, namelijk kostenleiderschap en differentiatie, wordt ook innovatie in deze onderzoeken opgenomen.

Er zijn een aantal onderzoeken die het verband leggen tussen de business unit strategie en het management control system. Bruggeman en Van der Stede onderzochten de relatie tussen budgetkarakteristieken en de concurrentiestrategie. (Bruggeman & Van der Stede, 1993) Ook Govindarajan onderzocht het verband tussen de concurrentiestrategie en de administratieve mechanismen. (Govindarajan, 1988) Deze onderzoeken schenken echter geen aandacht aan de beloningssystemen.

Ook het onderzoek van Govindarajan en Fisher was niet hoofdzakelijk gefocust op het beloningssysteem, doch zijn er enkele conclusies uit af te leiden die wel belangrijk zijn voor het beloningssysteem. (Govindarajan & Fisher, 1990) Het oorspronkelijk onderzoek van Govindarajan en Fisher was een vragenlijst.

Het was een vrij grootschalig onderzoek.

Managers van 145 business units uit 24 ondernemingen hebben deze vragenlijst beantwoord. De steekproef was niet random, maar er werd voor gezorgd dat de ondernemingen in de steekproef verschillende strategische typologieën weerspiegelden.

(Govindarajan & Fisher,

1990)

Ook Montemayor heeft een belangrijk onderzoek uitgevoerd omtrent de relatie tussen de competitieve strategie en beloningen.

Verschillende eerdere theorieën werden door dit

onderzoek bevestigd. Aan dit grootschalig onderzoek namen 261 ondernemingen deel. Een vereiste was dat al deze ondernemingen gezond waren en dat ze goed presteerden. (Montemayor, 1996)


60


3.4.3.2

Bevindingen

De resultaten van deze onderzoeken worden hieronder geïntegreerd met resultaten van enkele andere onderzoeken. a Objectieve of subjectieve criteria

Govindarajan en Fisher vonden dat ondernemingen met een differentiatiestrategie minder gebruik maken van output-controle, objectieve data dus, dan ondernemingen met een kostenleiderschap.

(Govindarajan & Fisher, 1990)

Langfield-Smith besluit hieruit dat

ondernemingen met een differentiatiestrategie meer gebruik maken van subjectieve criteria om de performantie te beoordelen en te belonen. (Langfield-Smith, 1997)

Porter wees in 1980 al op het gebruik van subjectieve criteria. (Porter M. E., 1980) Gupta en Govindarajan (Gupta & Govindarajan, 1986) bevestigen dat de bonusbepaling in een onderneming met een differentiatiestrategie veelal gebaseerd zal zijn op subjectieve criteria. Ook het onderzoek van Govindarajan (Govindarajan, 1988) wijst op het gebruik van subjectieve criteria bij ondernemingen met een differentiatiestrategie. (Langfield-Smith, 1997) b De hoogte van de beloningen

Miles & Snow vergeleken de hoogte van de beloningen met de competitieve strategie. Een onderneming die kostenleiderschap nastreeft zal onder het marktniveau belonen.

Een

onderneming met een differentiatiestrategie beloont gelijk aan het marktniveau. Ten slotte beloont een onderneming met een innovatie strategie boven het marktniveau. (Miles & Snow, 1984) Deze bevindingen werden bevestigd door Balkin et al. (Balkin et al, 2000) Ook Montemayor komt tot dezelfde conclusie. (Montemayor, 1996)

c Leverage – de verhouding tussen vaste en variabele beloning

De verhouding tussen variabele beloning en vaste beloning werd onderzocht door Miller. Zijn conclusie was dat ondernemingen met een differentiatie- of innovatiestrategie duidelijk meer vergoeden met variabele beloningen.

(Miller, 1986)


Montemayor bevestigd deze 61


hypothese in zijn onderzoek. Yanadori en Marler bevestigen met hun recent onderzoek deze conclusies. (Yanadori & Marler, 2006) d Merit pay

Schuler en Jackson onderzochten “merit pay”. “Merit pay” betreft indirecte prestatiebeloning. Elke werknemer wordt individueel beoordeeld en zo kan de werknemer een extra bonus krijgen.

Hun bevindingen waren dat ondernemingen met kostenleiderschap “merit pay”

slechts beperkt gebruiken, terwijl innovatieve ondernemingen heel veel “merit pay” gebruiken. (Schuler & Jackson, 1987) e Algoritmisch of experimenteel Gomez-Mejia en Balkin onderzochten het vergoedingssysteem van verschillende organisaties. Hun conclusie was dat ondernemingen met een kostenleiderschap als strategie, vooral gebruikt maken van algoritmische systemen.

Terwijl ondernemingen met een innovatie

strategie vooral gebruik maken experimenteel systeem. (Gomez-Mejia, 1992) & (GomezMejia & Balkin, 1992) f Het doel van het human resource systeem

Arthur wijst op het feit dat een onderneming met een differentiatiestrategie het human resource systeem zal gebruiken om toewijding te creëren bij de werknemers. Kostenleiderschap daarentegen zal ervoor zorgen dat het human resource systeem vooral zal gebruikt worden om te controleren. (Arthur, 1994)

Carroll ondervond dat ondernemingen met kostenleiderschap meer gefocust waren op het reduceren van de kosten omtrent het beloningsniveau.

Ondernemingen met een

differentiatiestrategie belonen om te motiveren en ondernemingen met een innovatiestrategie belonen vooral om mensen aan te trekken en te behouden. (Carroll, 1987)

Montemayor komt in zijn onderzoek tot de conclusie dat de hypothese van Carroll niet bevestigd wordt.

Kostenleiderschap en innovatie zouden allebei leiden tot verhoogde

inspanningen tot aantrekken en retentie van werknemers, ook zou in beide gevallen evenveel rekening gehouden worden met de arbeidskosten. Montemayor geeft als uitleg dat De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

62


kostenleiderschap en innovatie hun strategische kracht beide van binnenuit de onderneming zoeken. Namelijk het minimaliseren van de kosten bij kostenleiderschap en het veranderen van de output bij innovatie.

Bij differentiatie daarentegen ligt de focus extern, op het

maximaliseren van de markteffectiviteit. (Montemayor, 1996)

3.4.3.3

Samenvatting

In de onderstaande tabel worden de bevindingen van alle onderzoeken omtrent kostenleiderschap, differentiatie en innovatie samengevat. De tabel is deels gebaseerd op een tabel van Baeten. (Baeten, 2004, p. 311)

Kostenleiderschap

Differentiatie

Innovatie

Bonusbepaling door formules

Subjectieve criteria bij bonusbepaling

Subjectieve criteria bij bonusbepaling

Gecentraliseerde beloningssystemen

Gecentraliseerde en gedecentraliseerde beloningssystemen

Gedecentraliseerde beloningssystemen

Focus op controle

Focus op gedrag en resultaten

Focus op gedrag en resultaten op lange termijn

Focus op kosten, aantrekken en behouden van werknemers

Focus op motivatie

Focus op kosten, aantrekken en behouden van werknemers

Basisbeloning onder markniveau

Basisbeloning op markniveau

Basisbeloning boven markniveau

Weinig gebruik van “merit pay”, basisbeloning op basis van anciënniteit

Basisbeloning gebaseerd op kwaliteiten en competenties

Veel gebruik van “merit pay”

Weinig variabele beloning

Meer variabele beloning

Hoogste variabele beloning

Prestatiemaatstaven: ROE, winstmarge, operationele kosten

Prestatiemaatstaven: klantentevredenheid, leveringstermijn

Prestatiemaatstaven: Omzet en winst afkomstig van nieuwe producten

Tabel 4: Strategische positie en beloningen


63


3.4.4 3.4.4.1

Prospectors, defenders, analyzers en reactors Inleiding

In wat volgt wordt er aandacht besteed aan de prospector, defender, analyzer en reactor indeling van Miles en Snow.

De typologieën van Miles en Snow hebben betrekking tot het strategisch patroon.

Daar een reactor eigenlijk een onderneming is met geen echte strategie, komt dit type ook niet veel voor in onderzoeken. Ook analyzers zijn minder het onderwerp van studies omdat deze een mengeling is van de prospector en defender strategie, doch wordt er wel regelmatig naar verwezen.

Opnieuw zijn er niet zoveel onderzoeken terug te vinden die expliciet rekening houden met de invloed van deze strategietypes op het beloningssysteem. Doch zijn er enkele studies die interessante resultaten bevatten.

Simons publiceerde in 1987 een vrij belangrijke en interessante paper omtrent het management control system en het strategisch patroon.

Hij maakte onderscheid tussen

prospectors en defenders. (Simons, 1987) Hij contacteerde het senior management van maar liefst 76 ondernemingen en hij maakte daarbij gebruik van een vragenlijst die hij ontworpen had aan de had van interviews en voorgaand onderzoek. (Simons, 1987)

Ook het hoofdstuk van Carroll in het boek van Gomez-Mejia en Balkin biedt enkele belangrijke en hoogst interessante conclusies omtrent defenders en prospectors. (Carroll, 1987)

Een andere interessante studie is de studie van Rajapogalan. Hij onderzocht de relatie tussen strategie, beloningen en performantie van de onderneming.


64


Hij voerde zijn studie uit bij grote ondernemingen in de energiesector. In die sector nam hij een steekproef van 50 ondernemingen uit de totale populatie van 175 ondernemingen. (Rajagopalan, 1997)

Er is ook een Nederlandstalige studie met opmerkelijke resultaten, uitgevoerd door Touw, Evers en Thierry in 1998. Ze onderzochten 130 kleine en middelgrote ondernemingen, en ook zij gebruikten de prospectors en defenders als indeling. (Touw et al, 1998)

Boyd en Salamin deden onderzoek bij 971 werknemers van twee grote Zwitserse banken. Hun doel was tweevoudig. Enerzijds het koppelen van strategie aan het belonen en anderzijds de het koppelen van de hiërarchische positie aan het belonen. (Boyd & Salamin, 2001) Ook Boyd en Salamin gebruiken de archetypen van Miles en Snow, net omdat deze zoveel gebruikt worden bij andere onderzoeken. Wel categoriseren ze de ondernemingen op een andere manier. Ze gebruiken de “wil om te veranderen”. Ondernemingen die het meest naar verandering streven zijn prospectors, ondernemingen die het minst naar verandering streven zijn defenders. (Boyd & Salamin, 2001)

3.4.4.2

Resultaten

De resultaten van deze onderzoeken, en ook resultaten uit verschillende andere onderzoeken, worden hieronder geïntegreerd.

a Objectieve of subjectieve maatstaven

Een eerste conclusie van Simons omtrent de relatie van strategie en het beloningssysteem was dat ondernemingen met een defender strategie bonussen toekennen bij het halen van budgetdoelstellingen. Deze bonussen waren dus gebaseerd op objectieve maatstaven. Simons gaf echter geen uitspraak omtrent het al dan niet subjectief zijn van de maatstaven bij een prospector strategie. (Simons, 1987)


65


b Belang van budgetten

Een andere conclusie van Simons was dat succesvolle prospectors zeer strikte budgetcontroles uitvoeren. Succesvolle prospectors maken veel meer dan defenders gebruik van budgettering en ze maken ook meer gebruik van voorspellingen. Succesvolle prospectors volgen de omzet nauwgezet op, terwijl ze minder aandacht besteden aan kostencontrole. Bij defenders geldt net het omgekeerde. Defenders die strikte budgetten hanteren en die de resultaten van dicht opvolgen zullen minder goede financiële resultaten behalen dan defenders die dit niet doen. (Simons, 1987) Simons wijst erop dat budgetten meer gebruikt en herzien moeten worden door prospectors omdat ze in een veel minder stabiele omgeving functioneren. (Simons, 1990)

Deze conclusie wordt bevestigd door Collins, Holtzmann en Mendoza. Zij kwamen in hun studie tot besluit dat prospectors veel meer gebruik maken van budgettering dan defenders, analyzers en reactors. (Collins et al, 1997)

De bevindingen van Simons en Collins et al omtrent budgettering zijn echter tegenstrijdig met de oorspronkelijk onderzoeken van Porter (1980) en Miles & Snow (1978). Zij argumenteerden dat defenders meer nadruk leggen op kostenobjectieven en dat ze deze kostenobjectieven omzetten in operationele doelstellingen en budgetten. Budgetten zijn dus wel belangrijk voor defenders.

c De hoogte van de vaste beloningen

Carroll besluit dat de hoogte van de beloningen bij defenders ongeveer gelijk is aan het marktniveau. Defenders belonen dus concurrentieel. Prospectors doen echter nog veel beter en belonen ruimschoots boven het marktniveau. (Carroll, 1987)

Deze conclusie wordt bevestigd in het onderzoek van Boyd en Salamin (2001). In absolute termen is de vaste beloning is hoger bij prospectors dan bij defenders. Dit is nodig omdat prospectors meer risico’s lopen en daarom hun managers meer moeten belonen om het risico te compenseren. (Boyd & Salamin, 2001)


66


Deze conclusie wordt echter tegengesproken door Singh en Agarwal, volgens hen ligt de basisbeloning hoger bij defenders dan bij prospectors. Zij geven als reden dat prospectors meestal kleiner zijn. Hierdoor hebben prospectors minder financiële middelen dan defenders. (Singh & Agarwal, 2002)

Een nog recentere studie bevestigd dan weer de stellingen van de vroegere onderzoeken. Hoe hoger de beloningen van de CEO, hoe agressiever, innovatiever en creatiever de onderneming is. Deze kenmerken zijn kenmerken van prospectors, wat er opnieuw op wijst dat prospectors meer zullen belonen. (Offstein & Gnyawali, 2005)

d Hoogte van de variabele beloningen

Boyd en Salamin besluiten uit hun onderzoek dat de bonussen bij prospectors hoger zijn dan de bonussen bij defenders. (Boyd & Salamin, 2001)

e Leverage – de verhouding tussen vaste en variabele beloning

Er is een duidelijk verschil in het relatief belang van bonussen bij prospectors en defenders, de zogenaamde leverage.

In ondernemingen die een prospector strategie volgen zullen

bonussen een veel groter deel van het totale beloningspakket in beslag nemen. Bij defenders zullen bonussen relatief gezien minder belangrijk zijn. (Boyd & Salamin, 2001) Dat het relatief belang van variabele beloning hoger is bij prospectors dan bij defenders wordt door Singh en Agarwal bevestigd. (Singh & Agarwal, 2002)

f Aard van de maatstaven voor de vaste beloningen

Carroll concludeert dat zowel defenders en prospectors de vaste beloningen baseren op individuele performantie. Bij prospectors zijn er wel grotere verschillen in basisbeloning terug te vinden dan bij defenders. (Carroll, 1987)


67


g Het gebruik van variabele beloningen

Carroll vindt ook terug dat defenders toch gebruik maken van variabele beloning, zij het in mindere mate dan prospectors. Het niveau van de variabele beloning bij defenders hangt af, zoals bij de basisbeloning, van de individuele performantie. Bij prospectors ligt het niveau van variabele beloning, zoals reeds gezegd, hoger.

De variabele beloning hangt bij

prospectors niet af van de individuele prestatie, maar hangt eerder af van de teamprestaties of van de prestatie van de gehele onderneming. Dit komt omdat de prestaties in een prospector onderneming moeilijk kunnen herleidt worden naar een individu, aangezien alles van elkaar afhankelijk is. (Carroll, 1987) Deze conclusies worden opnieuw gestaafd door Boyd en Salamin. (Boyd & Salamin, 2001)

Ook

het

Nederlands

onderzoek

van

het

NBO

komt

tot

dezelfde

conclusie.

Resultaatafhankelijke beloningen komen meer voor bij ondernemingen met een prospector strategie. Voorbeelden van resultaatafhankelijke beloningen die veel voorkomen zijn individuele bonussen, teambonussen en winstdelingen. (NBO, 2001)

h Korte-termijn of lange-termijn

Een andere bevinding van Carroll is dat prospectors veel gebruik maken van deferred compensation.

(Carroll, 1987) Deferred compensation is een vorm uitgesteld belonen.

Voorbeelden van uitgesteld belonen zijn pensioenen en aandelenopties.

Dit zijn dus

beloningen die op lange termijn gericht zijn.

Ook op het vlak van performantiemaatstaven maken defenders vooral gebruik van kortetermijnperformantiemaatstaven.

Prospectors maken dan weer meer gebruik van

langetermijnperformantiemaatstaven. (Carroll, 1987)

Consistent met het onderzoek van Carroll concludeert Rajagopalan dat defenders vooral gebaat zijn met bonusplannen op korte termijn. Prospectors zijn meer gebaat met beloningen op lange termijn. (Rajagopalan, 1997) Ook Agarwal en Singh bevestigen deze conclusies. (Singh & Agarwal, 2002) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

68


i Kwalitatieve of kwantitatieve performantiemaatstaven

Defenders maken vooral gebruik maken van kwantitatieve performantiemaatstaven. Prospectors maken dan weer meer gebruik van kwalitatieve performantiemaatstaven. (Carroll, 1987)

Rajagopalan merkt op, consistent met Carroll, dat prospector ondernemingen beter gebruik kunnen maken van kwalitatieve prestatiemaatstaven.

Ook de conclusie van Carroll dat

defenders meer gebruik moeten maken van kwantitatieve prestatiemaatstaven wordt door Rajagopalan bevestigd. (Rajagopalan, 1997)

j Risicograad

Defenders die een positieve invloed willen hebben op de performantie van de onderneming moeten gebruik maken van beloningen met een laag risico, zoals bijvoorbeeld een bonus van cash. Prospectors kunnen dan weer beter gebruik maken van beloningen met hogere risico’s, zoals aandelen, of aandelenopties. (Rajagopalan, 1997)

Het gebruik van opties met een onbeperkte looptijd wordt door Rajagopalan sterk gepromoot. Het gebruik zorgt voor doelcongruentie zonder al het risico bij de managers te leggen. (Rajagopalan, 1997)

k Is er wel een verband tussen bedrijfsstrategie en beloningssysteem?

Een van de hypothesen van Touw et al (1998) was “de bedrijfsstrategie van een onderneming houdt verband met het patroon van belonen” (Thierry, 2002, p. 130)

De resultaten van hun onderzoek zijn contradictorisch met alle onderzoeken hierboven vernoemd. Zij vonden dat er geen rechtstreeks verband was tussen de bedrijfsstrategie en het patroon van belonen.


69


Onrechtstreeks is er wel een verband terug te vinden. Het beloningspatroon hangt af van institutionele factoren. De sector en de grootte van de onderneming zijn verbonden met het beloningspatroon. De strategie hangt ook af van de grootte van de onderneming en de sector, zo is er dus onrechtstreeks een verband tussen sector en strategie. (Touw, Evers, & Thierry, 1998)

Een schematische voorstelling van het onrechtstreekse verband vind je terug in de onderstaande figuur.

Figuur 13: Indirect verband tussen strategie en belonen

Een andere Nederlandse studie, het Nationaal Belonings Onderzoek, bevestigd maar nuanceert de resultaten van Thierry. (NBO, 2001)

Ten eerste treedt inderdaad in een aantal gevallen een sectoreffect op, maar niet altijd. (NBO, 2001)

Een andere bevinding is dat de grootte van de onderneming inderdaad een grote invloed heeft op het toekennen van bonussen. (NBO, 2001) De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

70


3.4.4.3

Samenvatting

Een samenvatting omtrent de bevindingen van de onderzoeken van de relatie tussen prospector en defender strategieën en hun beloningssystemen vind je in onderstaande tabel. De tabel is deels gebaseerd op een tabel van Baeten. (Baeten, 2004) De conclusies in de tabel die vet gedrukt zijn, zijn conclusies waarover onenigheid bestaat.

Defenders

Prospectors

Bonusberekening op basis van objectieve criteria

Bonusberekening op basis van objectieve en subjectieve criteria

Kostencontrole belangrijker

Omzetopvolging belangrijker

Budgetten minder belangrijk

Budgetten belangrijker

Basisbeloning gelijk aan het marktniveau

Basisbeloning boven het markniveau

Weinig verschil in basisbeloning: gebaseerd op individuele performantie

Veel verschil in basisbeloning: gebaseerd op individuele performantie

Bonusniveau gemiddeld

Hoog bonusniveau

Gewicht van bonussen in het totale beloningspakket minder hoog

Gewicht van bonussen in het totale beloningspakket hoger

Bonussen op basis van individuele performantie

Bonussen op basis van team-performantie of globale ondernemingsperformantie

Bonussen met laag risico: Cash

Bonussen met hoog risico: Aandelen en opties

Kwantitatieve performantiemaatstaven

Kwalitatieve performantiemaatstaven

Performantiemaatstaven en beloningen gefocust op korte termijn

Performantiemaatstaven en beloningen gefocust op lange termijn

Tabel 5: Strategisch patroon en beloningen


71


3.4.5

Corporate strategie

Gomez-Mejia en Balkin linken de corporate strategie aan de beloningssystemen. Hun conclusie was dat niet-gediversifieerde ondernemingen gebruik zouden moeten maken van experimentele beloningen. Ondernemingen die strek gediversifieerd zijn moeten gebruik maken van algoritmische beloningssystemen. (Gomez-Mejia & Balkin, 1992)

De bevindingen van Gomez-Mejia en Balkin worden bevestigd door Anthony en Govindarajan. (Anthony & Govindarajan, 1995)

Hun belangrijkste bevindingen worden

samengevat door Bruggeman en Slagmulder en vind je in de onderstaande tabel. (Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 230-232)

Niet-gediversifieerd bedrijf

Gerelateerde diversificatie

Niet-gerelateerde diversificatie

Beoordeling meer op subjectieve basis

Beoordeling op basis van meetbare objectieve criteria met ruimte voor subjectieve beoordeling

Beoordeling op basis van meetbare objectieve criteria

Bonusbepaling op basis van financiële en niet-financiële criteria

Bonusbepaling op basis van financiële en niet-financiële criteria

Bonusbepaling op basis van financiële criteria

Bonusbepaling houdt rekening met de algemene ondernemingsresultaten

Bonusbepaling houdt rekening met zowel performantie van algemene onderneming als met de business unit performantie

Bonusbepaling gebaseerd op de performantie van de business unit, met vastgelegde formules

Tabel 6: Corporate strategie en beloningssysteem (Aangepast overgenomen uit Bruggeman & Slagmulder, 2001, pp. 230-232


72


3.5 Conclusie Na vele studies omtrent de relatie tussen bedrijfsstrategie en beloningen bestudeerd te hebben, is de algemene conclusie dat er relatief veel gemeenschappelijke standpunten zijn in de literatuur.

3.5.1

Welke typologie?

Het is duidelijk dat het overgrote deel van de onderzoeken betrekking hebben op de business unit strategie. De relatie tussen corporate strategie en het belonen van managers is slechts sporadisch het onderwerp van wetenschappelijk onderzoek.

In deze scriptie werd er uitgegaan van drie indelingen, die van Gupta en Govindarajan (1984), Porter (1979) en tenslotte de indeling van Miles en Snow (1978). De build, harvest en hold typologie was het minst interessant om te bestuderen omdat deze indeling slechts weinig het onderwerp was van studies in verband met het beloningssysteem.

De indelingen van Porter en die van Miles en Snow zijn beide veel gebruikt, maar toch isde prospector, defender en analyzer indeling van Miles en Snow het populairst.

3.5.2

Kritische bedenkingen

De samenvatting van de verschillende onderzoeken vind je per strategische indeling terug in de voorgaande tabellen: tabel 3, tabel 4, tabel 5 en tabel 6. In wat volgt worden er enkele kritische bedenkingen gemaakt bij tabel 5.

Ondanks het feit dat er over de meeste kenmerken van de beloningssystemen een overeenstemming is, zijn er toch enkele tegenstrijdigheden opgedoken.


73


De meest opmerkelijke tegenstrijdigheid is de conclusie van het onderzoek van Touw et al. Touw et al vonden dat er geen rechtstreeks verband is tussen de bedrijfsstrategie en het belonen van managers. (Touw, Evers, & Thierry, 1998) Er is wel een indirect verband tussen de bedrijfsstrategie en het beloningssysteem, via de sector en de grootte van de onderneming. De grootte en de levenscyclus van de onderneming hebben, volgens nog een aantal wetenschappers zoals Singh en Agarwal (2002), een invloed op het belonen van managers. De vraag is nu dus als bedrijfsstrategie impact heeft op het belonen van managers.

Een tweede punt waar geen eensgezindheid over bestaat is de bonusbepaling van ondernemingen met een defender strategie. De meerderheid van de onderzoekers, zoals Carroll (1987) en Boyd en Salamin (2001), verklaren dat de bonusbepaling bij defenders op basis van individuele prestaties en doelstellingen gebeurt. Simons wijst echter op het feit dat er bij defenders ook gebruik gemaakt wordt van de algemene ondernemingsresultaten. (Simons, 1987)

De hoogte van de vaste beloning, de basisbeloning, is ook een discussiepunt. Onder andere Boyd en Salamin (2001) concluderen dat de vaste beloning bij prospectors steevast boven het marktniveau zal liggen, terwijl dit voor defenders steeds het omgekeerde zal zijn. Dit komt omdat prospectors meer risico lopen en in een volatielere omgeving gevestigd zijn. Voor het hogere risico willen de managers een hogere beloning. Offstein & Gnyawali (2005) komen op een andere manier aan dezelfde conclusie als Boyd en Salamin. Singh en Agarwal (2002) betwisten deze stelling en stellen dat defenders hun managers hogere beloningen geven dan defenders. Dit omdat prospectors volgens hen meestal kleiner zijn dan defenders en om deze reden zouden prospectors minder middelen hebben om hun managers te belonen. Alle drie de studies waren uitgebreide empirische onderzoeken bij meerdere ondernemingen, dus er is duidelijk meer onderzoek nodig naar deze contradictie.

Er is nog een contradictie die iets minder van belang is voor deze scriptie, maar toch wel interessant is. Simons (1990) en Collins et al (1997) wijzen er op dat budgetten belangrijker zijn voor prospectors dan voor defenders. Ook zullen prospectors vaker hun budgetten herzien dan defenders. Dit is tegenstrijdig met de oorspronkelijke onderzoeken van Porter (1980) en Miles & Snow (1978).


74


Vooraleer dit hoofdstuk af te sluiten wil ik nog even de aandacht vestigen op de mogelijkheid tot integratie van de verschillende typologieën en het gebrek aan aandacht voor niet-financiële beloningsvormen.

Langfield-Smith wijst erop dat er een verband kan gelegd worden tussen strategisch patroon (defender of prospector), strategische missie (harvest, hold, build) en strategische positie. (kostenleiderschap of differentiatie). (Langfield-Smith, 1997) Zo worden de verschillende strategische indelingen van deze scriptie geïntegreerd tot een geheel.

Kald et al hebben geprobeerd om de bevindingen van Langfield-Smith in verband te brengen met het management control system. Hun hypothesen worden in de onderstaande figuur uitgelegd. (Kald, Nilsson, & Rapp, 2000)

Figuur 14: Hypothetische relaties van Kald et al

Ondanks deze poging tot integratie is er nog geen onderzoek gedaan hoe dit schema invloed zou kunnen hebben op het belonen van managers. Dit schema zou ook een ander licht kunnen werpen op de hierboven aangegeven inconsistentie in de bevindingen omtrent budgetten.


75


Tot slot nog een opmerking omtrent niet-financiële beloningen. Hoewel het belang van dit soort beloningen niet te onderschatten is en steeds belangrijker wordt, wordt er geen aandacht aan besteed in de bovenstaande onderzoeken. Het is dan ook aan te raden om meer aandacht aan deze vorm van belonen te besteden.

In het volgende deel van deze scriptie zullen een aantal van de elementen uit dit hoofdstuk aan een empirisch onderzoek onderworpen worden.


76

Deel 2: Empirisch onderzoek De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

77

Deel 2: Empirisch onderzoek – Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet en Methodologie

Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet en Methodologie 4.1 Inleiding In het eerste deel van deze scriptie werd de literatuur omtrent strategie en het belonen van managers onderzocht. In dit tweede deel van deze scriptie wordt de theorie uit het eerste deel getoetst aan de realiteit. In dit hoofdstuk, hoofdstuk 4, wordt de basis van het empirisch onderzoek gelegd.

Eerst en vooral wordt het doel van dit empirisch onderzoek toegelicht. Daarna wordt de probleemstelling uitgewerkt tot specifieke onderzoeksvragen en meetvragen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de hiërarchie van vragen.

Vervolgens wordt de keuze van het

onderzoeksontwerp en de onderzoeksmethode verantwoord. Daarna wordt er toelichting gegeven over de populatie en de steekproeftrekking. Ten slotte wordt uitleg gegeven over de dataverzameling en worden de geselecteerde ondernemingen geïntroduceerd.

4.2 Doel van het empirisch onderzoek Het doel van dit onderzoek is het toetsen van de conclusies van het literatuuronderzoek aan de werkelijkheid. Tevens is het ook de bedoeling om de gevonden tegenstellingen nader te bekijken.

Dit empirisch onderzoek zal geen absolute, concrete conclusies trekken omdat de omvang van dit onderzoek te klein is. Er kunnen wel nuttige aanvullingen aan de bestaande literatuur toegevoegd worden, op deze manier kan richting gegeven worden aan toekomstig onderzoek.


78


Er zijn twee veelgebruikte termen in dit hoofdstuk die nadere toelichting vereisen.

Op basis van de conclusies van hoofdstuk 3 is er geopteerd om gebruik te maken van de defender en prospector indeling om verschillende bedrijfsstrategieën te catalogeren. Als er in dit hoofdstuk verwezen wordt naar bedrijfsstrategie, dan wordt de defender en prospector indeling bedoeld.

Een andere term die nadere toelichting vereist is de term managers. Als er in dit hoofdstuk gesproken wordt over managers, dan heeft betrekking op twee soorten managers. Enerzijds kan dit betrekking hebben op het topmanagement van een onderneming. Anderzijds omvat de term managers in dit hoofdstuk ook de verantwoordelijke managers van zelfstandige business units in ondernemingen met meer dan één business unit.

4.3 Probleemstelling Om het empirisch onderzoek in goede banen te leiden moet er vanaf de start een goede structuur aanwezig zijn. De goede structuur van het empirisch onderzoek begint met het voorbereiden van de vraagstelling. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, pp. 57-58) Bij het tot stand brengen van het empirisch onderzoek van deze scriptie zal gebruik gemaakt worden van de hiërarchie van onderzoeksvragen. De hiërarchie wordt in de figuur op de volgende pagina duidelijk weergegeven.


79

Deel 2: Empirisch onderzoek – Hoofdstukk 4 Onderzo oeksopzet en e Methodologie

Figuur 155: Hiërarchie van v vragen (A Aangepast oveergenomen uit De Pelsmackeer & Van Kenh hove, 2002, p. 558)

Als de hiërarchie h v onderzooeksvragen gevolgd wordt van w moetenn er enkelee stappen do oorlopen worden. Om te begginnen moeet het beleiddsprobleem geïdentificeeerd wordenn.

Daarna moet het beleidsprob b bleem en dee beleidsvraaag vertaaldd worden iin een of meerdere m onderzooeksvragen.

De ondeerzoeksvraggen zouden n zo moeteen opgestelld zijn dat ze een

antwoorrd geven opp de inform matiebehoeft fte. (De Pellsmacker & Van Kenhhove, 2002,, pp. 5758)

Vervolggens moetenn de onderzzoeksvragenn meer gespecificeerd worden. w Diit proces leiidt tot de specifieeke onderzoeeksvragen, of anders gezegd, de im mpliciete hyypothesen. (De Pelsm macker & Van Keenhove, 2002, pp. 57-588)

Ten slottte worden er e uit de im mpliciete hyppothesen meeetvragen opgesteld.


80


4.3.1

Beleidsvraag

Het doel van dit empirisch onderzoek is het toetsen van de literatuur omtrent de relatie tussen bedrijfsstrategie en het belonen van managers. Met bedrijfsstrategie wordt vanaf nu de opsplitsing tussen defender en prospector strategie bedoeld. De hoofdvraag van dit onderzoek heeft dus betrekking tot de invloed van de bedrijfsstrategie op het beloningssysteem. Er is echter, zoals reeds opgemerkt in hoofdstuk 3, nog een interessante tegenstelling in verband met het belang van budgettering. Daarom zal er ook aandacht, zij het miniem, besteed worden aan die tegenstelling. De beleidsvraag wordt als volgt geformuleerd:

Wat is de invloed van de bedrijfsstrategie op bepaalde onderdelen van het beheerscontrolesysteem?

4.3.2

Onderzoeksvragen

De beleidsvraag is vrij algemeen en moet dus nader gespecificeerd worden. Het nader specificeren van de beleidsvraag moet ons in staat stellen om deze vraag volledig en substantieel te onderzoeken. De beleidsvraag wordt opgesplitst in twee onderzoeksvragen. Een eerste onderzoeksvraag heeft betrekking tot de impact van de bedrijfsstrategie op het beloningssysteem. Een tweede onderzoeksvraag handelt over het belang van budgettering.

4.3.2.1

Belonen van managers

In hoofdstuk 3 werd veel aandacht besteed aan de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Omdat de defender en prospector indeling het meest interessant is om verder te onderzoeken zal er in dit empirisch onderzoek gebruik gemaakt worden van deze strategische indeling. De eerste onderzoeksvraag heeft te maken met de invloed van de bedrijfsstrategie op het belonen van managers. Deze onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt:

1. Wat is de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers?


81


4.3.2.2

Budgettering

Naast de eerste onderzoeksvraag in verband met het belonen van managers is er ook een tweede onderzoeksvraag.

Deze onderzoeksvraag is van ondergeschikt belang, doch wel

interessant om nader te onderzoeken.

Hoofdstuk 3 wees uit dat er een contradictie was

tussen verschillende onderzoeken in verband met het belang en gebruik van budgettering in ondernemingen met een verschillende strategie. Om deze tegenstelling proberen op te lossen wordt de tweede onderzoeksvraag geformuleerd:

2. Wat is de impact van bedrijfsstrategie op het gebruik en belang van budgetten?

4.3.3

Specifieke onderzoeksvragen

Het doel van dit empirisch onderzoek is het bevestigen of ontkrachten van de reeds aanwezige verbanden die terug gevonden werden in de literatuur. 4.3.3.1

Specifieke onderzoeksvragen in verband met het beloningssysteem

In wat volgt zullen verschillende specifieke onderzoeksvragen in verband met de relatie van de bedrijfsstrategie en het beloningssysteem opgesteld worden.

Een eerste specifieke onderzoeksvraag heeft betrekking tot de performantiemaatstaven. Bij defenders zou men meer gebruik maken van bonussen op basis van objectieve criteria en zijn deze criteria bijna altijd kwantitatief.

Bij prospectors maakt men eerder gebruik van

subjectieve en kwalitatieve criteria. De eerste specifieke onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt:

1.1 Van welke soorten prestatiemaatstaven maken defenders en prospectors gebruik?


82


Een tweede specifieke onderzoeksvraag heeft te maken met de focus en het risico van de beloningen. Een defender zou gebruik maken van beloningen met een laag risico (cash) en die beloningen zullen vooral op korte termijn gefocust zijn. Bij een prospector zou dit net omgekeerd zijn. De tweede specifieke onderzoeksvraag is:

1.2. Op welke termijn zijn de beloningen van defenders en prospectors gericht, en welk risico hebben de beloningen?

De derde specifieke onderzoeksvraag is gebaseerd op de hoogte van de beloningen. Defenders hebben een vaste beloning die gelijk is aan het marktniveau en defenders hebben ook een gemiddeld bonusniveau. Het bonusniveau van prospectors is hoog en prospectors vergoeden boven het marktniveau. Dit is een belangrijke specifieke onderzoeksvraag aangezien er geen eensgezindheid over bestaat in de literatuur.

1.3 Hoe hoog zijn de vergoedingen van de managers van defenders en prospectors, relatief tegenover het marktniveau?

Een vierde specifieke onderzoeksvraag heeft te maken met het relatieve aandeel van bonussen in het totale beloningspakket. De specifieke onderzoeksvraag luidt als volgt:

1.4. Wat is het relatieve belang, in het totale beloningspakket, van bonussen bij defenders en prospectors?

De

voorlaatste

specifieke

onderzoeksvraag

heeft

opnieuw

te

maken

met

de

prestatiemaatstaven. In ondernemingen met een defender strategie wordt vooral gebruik gemaakt van individuele prestatiemaatstaven. In ondernemingen met een prospector strategie wordt vooral gebruik gemaakt van bonussen op basis van team-performantie of op basis van de globale ondernemingsperformantie. Ook over deze specifieke onderzoeksvraag is er geen eensgezindheid in de literatuur. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

83


1.5. Zijn de beloningen bij defenders en prospectors gebaseerd op individuele prestaties, teamprestaties of ondernemingsprestaties?

Een laatste specifieke onderzoeksvraag heeft iets minder te maken met de bedrijfsstrategie, maar is desalniettemin interessant.

1.6. Wordt er gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen?

4.3.3.2

Specifieke onderzoeksvragen in verband met budgetten

Naast het hoofdonderzoek omtrent het belonen van managers wordt er ook aandacht besteed aan budgetten. Omdat er in de literatuur tegenstrijdige conclusies zijn omtrent de impact van bedrijfsstrategie op het gebruik en belang van budgetten, worden er voor dit onderzoek twee impliciete hypothesen geformuleerd.

De eerste specifieke onderzoeksvraag heeft betrekking tot het belang van budgetten binnen de onderneming. Omdat er in de literatuur onenigheid bestaat over het verband tussen de bedrijfsstrategie en budgetten is dit interessant om nader te bekijken.

2.1. Hoe belangrijk is het gebruik van budgetten bij defenders en prospectors?

Een allerlaatste specifieke onderzoeksvraag van deze scriptie houdt verband met de frequentie van de herziening van de budgetten. Prospectors zouden hun budgetten vaker herzien dan defenders.


84


2.2. Hoe vaak herzien defenders en prospectors hun budgetten?

4.3.4

Meetvragen

Nadat de specifieke onderzoeksvragen opgesteld zijn, worden ten slotte de meetvragen opgesteld.

Voor dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van semi-gestructureerde

vragenlijst die bestaat uit een combinatie tussen open vragen en gesloten vragen.

Aangezien dit onderzoek bestaat uit een aantal gevalstudies (zie infra 4.4 Onderzoeksopzet) zal vooral gebruik gemaakt worden van open vragen. Het voordeel van open vragen is de mogelijk voor de respondent om te antwoorden wat hij wil. Open vragen zijn dus zeer valide. er is een volledige en genuanceerde mening van de respondent mogelijk. Ook kan er dieper op bepaalde vragen ingegaan worden zodat er meer relevante informatie verzameld kan worden. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, p. 239)

Aangezien sommige specifieke onderzoekvragen peilen naar het relatief belang van sommige kenmerken, wordt er naast open vragen ook gebruikt gemaakt van gesloten vragen met een schaal. Specifiek werd geopteerd voor een aantal vragen met een gelabelde grafische schaal, gecombineerd met numerieke ankerpunten.

Deze vragen laten toe om een cross-case

vergelijking eenvoudiger te laten verlopen. Om het centrale tendenseffect te vermijden werd meestal gebruik gemaakt van een 9- of 10- puntenschaal. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, pp. 274-278)

Een overzicht van de meetvragen kan terug gevonden worden in de bijlage van deze scriptie.

4.4 Onderzoeksopzet en onderzoeksmethode Een eerste stap in een onderzoek is meestal het verzamelen van secundaire bronnen. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, pp. 44-45) Het verzamelen en analyseren van secundaire bronnen werd in het eerste deel van deze scriptie, de literatuurstudie, uitgevoerd. Bij de De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

85


analyse van deze secundaire bronnen werd er vastgesteld, in hoofdstuk 3, dat er enkele onenigheden bestaan in de literatuur. Verder onderzoek is dus nodig om deze onenigheden op te lossen. Het doel van dit onderzoek is dus tweevoudig. Enerzijds wordt er getracht om de gevonden verbanden in de literatuur terug te vinden in de realiteit. Anderzijds is het de bedoeling om een licht te werpen op de gevonden onenigheden om zo een eerste stap te zetten om deze onenigheden op te lossen.

Daarom is er in het kader van deze scriptie geopteerd om een exploratief en kwalitatief onderzoek uit te voeren. Een exploratief onderzoek is aan veel minder regels gebonden en is minder formeel dan een conclusief onderzoek. Ook is er voor een conclusief onderzoek een representatieve, toevalsgewijze steekproef nodig.

Aangezien een goed steekproefkader

ontbreekt is zo’n steekproef moeilijk te verwezenlijken. Om deze redenen werd er dus geopteerd voor een exploratief onderzoek. Het nadeel van een exploratief onderzoek is dat er geen conclusief bewijsmateriaal verschaft kan worden, er is dus nog verder onderzoek nodig. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, pp. 46-47)

Het exploratief onderzoek van deze scriptie is ook kwalitatief. Het onderzoek is kwalitatief omdat er gebruikt gemaakt wordt van gevalstudies. De gevalstudies zullen eerst individueel behandeld worden. Dit is een “within-case analysis”. De “within-case analysis” laat toe om de individuele gevalstudies gedetailleerd te bestuderen.

Op deze manier kunnen alle

kenmerken van de gevalstudie uitgebreid onderzocht worden. De “within-case analysis” is tevens ook de voorbereiding van de “cross-case comparison”. (Eisenhardt, 1989) Nadat de individuele gevalstudies behandeld zijn zal er een vergelijking tussen de gevalstudies gemaakt worden. De gevalstudies zullen ingedeeld worden volgens hun bedrijfsstrategie, hierdoor zullen de verschillen in beloningssysteem duidelijk worden.

Voor deze gevalstudies werd er gebruik gemaakt van het interviewen van bevoorrechte getuigen, en dit door middel van diepte-interviews.

Diepte-interviews zijn persoonlijke

interviews waar enkel de interviewer en de geïnterviewde aanwezig zijn. Gevalstudies maken veelal gebruik van niet gestructureerde vragenlijsten. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, p. 190)

In dit geval wordt echter geopteerd om gebruik te maken van een semi-

gestructureerde vragenlijst. Een semi-gestructureerde vragenlijst behoudt de flexibiliteit van


86


het onderzoek en zorgt tezelfdertijd dat alle essentiële vragen beantwoord worden.

De

vragenlijst kan teruggevonden worden in de bijlage van deze scriptie.

De diepte-interviews werden afgenomen met mensen binnen de onderneming die over voldoende informatie beschikken. Deze informatie heeft betrekking tot de bedrijfsstrategie en het beloningssysteem van de managers.

De CEO, CFO, COO of HR manager zijn de

personen die de meeste toegevoegde waarde kunnen bieden aan deze scriptie. De interviews duurden een halfuur tot driekwartier.

Tijdens deze interviews werd de vragenlijst vrij

nauwgezet gevolgd. Er werd echter wel voldoende ruimte gelaten om extra vragen te stellen.

4.5 Steekproeftrekking De populatie van deze steekproef werd vrij ruim bepaald. De ondernemingen die behoren tot de populatie moeten aan twee voorwaarden voldoen. Ten eerste moeten ze gevestigd zijn in Vlaanderen. Ten tweede mogen ze niet enkel gebruik maken van vaste vergoedingen.

Omdat het voor deze populatie moeilijk is om een steekproefkader op te stellen werd er geopteerd om gebruik te maken van een beoordelingssteekproef. Een beoordelingssteekproef is een niet-probabilistische, restrictieve steekproef. Dit soort steekproef wordt veel gebruikt bij diepte-interviews.

De selectie van de ondernemingen gebeurt op basis van

gemakkelijkheidoverwegingen, maar de ondernemingen moeten wel aan bepaalde voorwaarden voldoen. (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002, p. 103)

Er werden een negental ondernemingen telefonisch aangesproken. In twee gevallen werd het verzoek tot medewerking aan het empirisch onderzoek onverworpen. In twee andere gevallen was men meteen bereid om mee te werken aan het onderzoek. In de vijf andere gevallen werd er gevraagd om de details van het onderzoek via e-mail door te sturen. In drie van die vijf gevallen werd er geen antwoord of een negatief antwoord gegeven.

De twee andere

ondernemingen waren wel bereid om mee te werken aan het onderzoek.

Vier

ondernemingen, die aan de gestelde voorwaarden voldeden, waren dus uiteindelijk bereid om mee te werken aan dit onderzoek. Echter, op het laatste moment heeft nog een onderneming de afspraak afgezegd. De steekproef bestaat dus uit drie ondernemingen.


87


4.6 Dataverzameling Er werden drie interviews afgenomen. Op vrijdag 6 april 2007 werd het eerste interview afgenomen met Dhr. Beunnens van Westvlees. Het tweede interview werd op maandag 16 april 2007 afgenomen met Dhr. Anné van Aliplast. Het laatste interview werd afgenomen op donderdag 19 april met Dhr. Ohms van Pinguin. Een overzicht van de interviews wordt weergegeven in de onderstaande tabel. Daarna wordt een situatieschets gegeven van de drie ondernemingen.

Onderneming

Contactpersoon

Functie

Tijdstip

Plaats

Westvlees N.V.

F. Beunnens

Human Resource Director

6 april 2007

Westrozebeke

Aliplast N.V.

O. Anné

Chief Financial Officer

16 april 2007

Lokeren

Pinguin N.V.

P. Ohms

Chief Operating Officer

19 april 2007

Westrozebeke

Tabel 7: Overzicht diepte-interviews

a Westvlees N.V.

Westvlees N.V. is de kleinste van de drie ondernemingen. De onderneming is gevestigd in Westrozebeke. Westvlees is een van de belangrijkste slachthuizen in België. Naast het slachthuis bestaat Westvlees nog uit de versnijderij en de verpakkingsafdeling.

Er worden ongeveer 18 000 varkens per week geslacht.

De versnijderij, waar het

varkensvlees verwerkt wordt, heeft een capaciteit van 75 000 ton per jaar. De onderneming biedt werk aan ongeveer 800 werknemers en heeft een omzet van meer dan 130 miljoen euro. In Europa is Westvlees gekend voor de moderne machines die zorgen voor producten van


88


hoge kwaliteit. De productie van Westvlees wordt gekenmerkt door flexibileit, kwaliteit en efficiëntie.

Omdat kwaliteit en veiligheid centraal staan in de voedingssector, wordt hier uitermate veel aandacht aan besteed binnen de onderneming. De producten van Westvlees worden zo gemerkt dat ze perfect te volgen zijn. Westvlees brengt haar producten in vier categorieën op de markt. Ten eerste is er het verse vlees, daarnaast is er het voorverpakt vlees onder de naam Mont Fleuri, vervolgens zijn er de producten van L’Etoile en ten slotte zijn er ook diepvriesproducten.

b Aliplast N.V.

De onderneming Aliplast werd opgericht in 1984.

Aliplast is een business-to-business

onderneming. Op dit moment is de groep in handen van de durfkapitaalfondsen Sagard en Ergon.

De onderneming is gespecialeerd in aluminium profielen. eenvoudige profielen voor vliegenramen geproduceerd.

Oorspronkelijk werden enkel Dan volgde een revolutionair

systeem voor verandadaken. Momenteel produceert Aliplast profielen voor ramen, deuren, schuifelementen, muurgevels en veranda's. Aliplast is er met succes in geslaagd om in verschillende zeer snel groeiende markten binnen te dringen.

Met de afdeling extrusie biedt Aliplast als enige onderneming de verschillende fases van het productieproces onder één dak. Dit is ook het strategisch speerpunt van de Aliplast groep, verticale integratie.

Via verticale integratie wordt geprobeerd om de klant zo flexibel

mogelijk te bedienen.

Aliplast hecht veel belang aan het continue ontwikkelen van nieuwe producten. Op dit ogenblik creëert de R&D-afdeling van Aliplast meer dan één nieuw product per dag. Bij het ontwikkelen van de nieuwe producten staat de klant centraal.


89


Aliplast is op dit moment aanwezig in acht landen, waaronder België, Engeland, Frankrijk, Polen en China. De laatste zes jaar is de omzet steeds gestegen. Op dit moment bedraagt de omzet ongeveer 225 miljoen euro. De Aliplast groep stelt ongeveer 1100 mensen tewerk.

c Pinguin N.V.

Pinguin is een diepvriesbedrijf uit Westrozebeke dat verse groenten verwerkt tot diepvriesgroenten en bereide gerechten.

Pinguin N.V. werd opgericht in 1965 door de familie Dejonghe. Pinguin was de pionier van de diepvriesgroente-industrie in Vlaanderen. In de jaren tachtig kende Pinguin een enorme groei.

In de jaren negentig waren optimalisatie, automatisatie en modernisering de

kernwoorden van de onderneming. Een nieuwe generatie nam het bestuur van het bedrijf over en wijzigde de strategie grondig. Het productiegerichte beleid werd omgevormd tot een klantgericht beleid. Pinguin onderscheidde zich duidelijk door te investeren in kwaliteitszorg, klantenzorg en service. In en na 2002 waren enkele overnames in Frankrijk en Engeland het begin van Pinguin als internationale onderneming. De laatste jaren waren een moeilijke periode voor Pinguin. Om het tij te doen keren werd Peter Ohms aangesteld als de nieuwe operationele directeur. Hij kreeg de leiding over alle productievestigingen. Zijn hoofdtaak is het stroomlijnen en optimaliseren van de operationele processen en het verbeteren van de productie-efficiëntie. De Pinguin groep telt 5 productievestigingen (België, Frankrijk, Engeland) met een totale productiecapaciteit van 225.000 ton. Dankzij continue investeringen in mensen en materiaal blijft Pinguin sterk groeien op de Europese en wereldmarkt. De dochters van Pinguin in het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk zijn versneld geïntegreerd. Door deze sterke integratie is er binnen Pinguin niet echt sprake van business units. Wel wordt de rapportering van de groep geografisch opgesplitst. Het pinguin aandeel werd geïntroduceerd op de Beurs van Brussel in juni 1999. Sinds 1 maart 2005 worden de aandelen genoteerd op Euronext Brussel. Op 30 juni 2006 bedroeg de beurskapitalisatie 33,96 miljoen euro. Op dit moment werken er bij de Pinguin groep een kleine 700 mensen. De omzet van 2005 bedroeg ongeveer 150 miljoen euro. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

90

Deel 2: Empirisch onderzoek – Hoofdstuk 5 Resultaten van het empirisch onderzoek

Hoofdstuk 5 Resultaten van het empirisch onderzoek 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirisch onderzoek voorgesteld.

Eerst worden de drie ondernemingen apart behandeld, dit is de “within-case analysis”. Per onderneming wordt een beschrijving van de beloningen, prestatiemaatstaven en budgetten gegeven. De ondernemingsstrategie wordt geanalyseerd en zo krijgt elke onderneming een prospector of defender label.

Daarna worden de resultaten van de cases door middel van een “cross-case comparison” vergeleken met de literatuur. Op deze kunnen de in de literatuur gevonden stellingen getoetst worden aan de realiteit.

5.2 Within-case analysis

5.2.1

Westvlees N.V.

a Strategie

Aan de hand van de meetvragen die teruggevonden kunnen worden in de bijlage van deze scriptie werd de categorie van de bedrijfsstrategie gezocht. Westvlees streeft meer naar stabiliteit dan naar verandering. De onderneming heeft een relatief stabiel productengamma. Deze twee stellingen wijzen op een defender strategie.

De onderneming hecht het meest belang aan efficiënt werken en efficiënt produceren. Ook kosten besparen en goedkope producten zijn belangrijke aandachtspunten voor Westvlees. Andere belangrijke aandachtspunten van de onderneming zijn productiviteit en kwaliteit. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

91


Voor Westvlees zijn nieuwe markten en het eerst nieuwe producten op de markt brengen niet belangrijk. De onderneming brengt ook geen unieke producten op markt. Ten slotte zijn ook marketing en innovatie van minder belang voor de onderneming.

Al deze factoren maken het vrij duidelijk dat Westvlees in de defender categorie valt.

b Budgetten

Budgettering is zeer belangrijk binnen de onderneming. De budgetten moeten strikt gevolgd worden en de realisatie van de budgetten heeft een significante invloed op de evaluaties van de managers. Niettegenstaande dat er veel gebruik gemaakt wordt van budgetten, worden deze budgetten nooit herzien. De budgetten worden een keer per jaar opgesteld.

c Beloningen en prestatiemaatstaven

Met betrekking tot de hoogte van de vaste vergoeding en de hoogte van de bonussen is men zeer duidelijk bij Westvlees. Relatief gezien liggen de vergoedingen van het management lager dan het marktniveau.

Ook het aandeel van de bonussen in het totale beloningspakket is laag. Bonussen zijn slechts goed voor ongeveer 10% van het totale beloningspakket. Het belang van bonussen binnen Westvlees is dan ook vrij klein. De bonussen worden steeds op het einde van het boekjaar uitgereikt en zijn een vast deel van het beloningspakket. Dhr. Beunnens gaf echter wel aan dat het bonussysteem in de toekomst nog verder zou worden uitgewerkt. Hij vertelde dat het beloningssysteem in de toekomst beter zou worden afgestemd op het motiveren van de managers.

Binnen Westvlees zijn de prestatiemaatstaven van de bonussen vooral objectief. Er wordt gebruik gemaakt van zowel individuele prestatiemaatstaven als prestatiemaatstaven gebaseerd op de globale prestatie van de onderneming.

De individuele prestatie is echter de

belangrijkste factor voor de bonusbepaling. De bonussen van het management worden gebaseerd op twee factoren. Ten eerste wordt er jaarlijks een score gegeven op basis van de De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

92


bereikte individuele doelstellingen.

Ten tweede is er het algemene financiële criterium

“toegevoegde waarde na vermindering met de afschrijvingen”.

De individuele doelstellingen zijn zowel kwantitatief als kwalitatief.

De individuele

doelstellingen zijn belangrijk voor de uiteindelijke bonus. Daarom zijn deze individuele doelstellingen een belangrijk middel om de managers te motiveren om bepaalde specifieke doelstellingen na te streven. De individuele doelstellingen hangen af van de functie van de manager. Dhr. Beunnens, Human Resource Director, gaf een aantal voorbeelden van zijn individuele doelstellingen. Een eerste voorbeeld is het beperken van het aantal interim uren, aangezien interim-arbeid een zeer dure vorm van arbeid is. Een ander voorbeeld is de doelstelling om minimaal 10 mindervaliden aan te werven. Een laatste voorbeeld is het uitwerken van een nieuw administratief systeem. Deze jaarlijkse individuele doelstellingen worden opgesteld door een externe bestuurder en door de gedelegeerd bestuurder.

De bonussen in contanten motiveren vooral het korte-termijn denken, desalniettemin wordt er door de jaarlijkse individuele doelstellingen geprobeerd om de managers ook bepaalde doelstellingen op lange-termijn na te streven. De bonussen worden uitbetaald in cash. Er is dus geen risico aan de bonussen verbonden. Westvlees maakt geen gebruik van aandelen en aandelenopties, er is dus geen expliciete motivatie om de langetermijndoelstellingen na te streven.

Naast de vaste vergoedingen en de variabele vergoedingen wordt er bij Westvlees ook gebruik gemaakt

van

veel

andere

financiële

beloningsvormen.

Pensioensparen,

een

levensverzekering, een hospitalisatieverzekering en een bedrijfswagen zijn frequent aanwezig in het beloningspakket van de managers. Ook maaltijdcheques, kortingen op producten zijn veel gebruikte manieren om managers en werknemers nog beter te vergoeden. Ten slotte is er ook een medische dienst binnen de onderneming en is er zelfs mogelijkheid tot kinderopvang.

Ten slotte wordt er ook gebruik gemaakt van intrinsieke motivatoren, en dit in de vorm van niet-financiële beloningen. Heel belangrijk is de werkzekerheid, de jobsatisfactie, de goede werkomgeving en een positief beeld over de onderneming. Ook doorgedreven zelfstandigheid en uitgebreide mogelijkheden tot deelname aan het beslissingsproces zijn belangrijke niet-


93


financiële beloningen. Belangrijke tekortkomingen zijn het gebrek aan erkenning voor het gedane werk, het gebrek aan leeropportuniteiten en het gebrek aan flexibiliteit in de werkuren.

5.2.2

Aliplast N.V.

a Strategie

Aliplast is een onderneming die streeft naar vooruitgang. De nadruk ligt sterk op innovatie en groei. Relatief gezien streeft Aliplast meer naar verandering dan Westvlees en Pinguin. De basis van het productengamma blijft vrij stabiel, maar er worden steeds nieuwe variaties en toepassingen onderzocht. Dit is een eerste aanwijzing dat Aliplast een prospector is.

De onderneming hecht veel belang aan een combinatie van efficiëntie en innovatie. Aliplast streeft voortdurend naar groei en innovatie. Een belangrijk streefdoel van Aliplast is het proberen om als eerste nieuwe producten op de markt te brengen. Logischerwijs is het ontwikkelen van nieuwe en unieke producten dan ook cruciaal. Naast het ontwikkelen van nieuwe producten is het betreden van nieuwe markten ook een fundamenteel kenmerk van de onderneming. Ten slotte zijn voor Aliplast ook productiviteit en kwaliteit belangrijk.

Aliplast concurreert dus vooral op basis van kwaliteit en innovatie, niet op basis van lage kosten.

Aangezien Aliplast een business-to-buniness onderneming is wordt er niet veel

gebruik gemaakt van marketing.

Aliplast voldoet zeker aan de kenmerken van een onderneming met een prospector strategie.

b Budgetten Aliplast is een innovatieve onderneming. Aliplast maakt wel gebruik van budgetten maar deze budgetten zijn niet uitermate belangrijk. Er is dan ook geen verband tussen budgetten en het beloningssysteem. Ook zijn er geen echte sancties bij het overschrijden van budgetten. In het gesprek werd aangegeven dat er in het verleden nooit significante overschrijdingen zijn vastgesteld. Als er al een budget zou overschreden worden, dan zou het gevolg afhangen van de persoon en de uitleg. Deze pure subjectieve beoordeling is vanzelfsprekend niet optimaal, De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

94


in de toekomst zal dan ook gewerkt worden aan een consistenter, objectiever systeem. De budgetten worden eenmaal per jaar opgesteld en worden nooit herzien tijdens het jaar.

c Beloningen en prestatiemaatstaven Het management van Aliplast wordt vrij concurrentieel beloond. De vaste vergoedingen en de bonussen liggen een stuk boven het marktniveau. Het is dus duidelijk dat de vergoedingen bij Aliplast hoger liggen dan bij Westvlees en Pinguin.

Aliplast wordt gefinancierd door private equity. Dit impliceert dat de aandeelhouders van Aliplast een grote return verwachten en dat de onderneming met relatief veel schulden gefinancierd wordt.

Het feit dat Aliplast gefinancierd wordt door hedge funds heeft

belangrijke implicaties op het belonen van de managers. Er wordt hier gebruik gemaakt van methoden om de managers op korte termijn en lange termijn te motiveren.

De managers van Aliplast, van de hoogste regionen op groepsniveau tot zeer lage managementniveaus, hebben een groot deel van de aandelen van de onderneming zelf in handen. Doordat de onderneming met relatief veel schulden gefinancierd is, konden de managers de aandelen relatief goedkoop aankopen. Ongeveer 30% van de aandelen is in het bezit van de managers. Hierin ligt dan ook de primaire motivatie voor de managers. De grote hoeveelheid aandelen in handen van het management leidt tot doelcongruentie op lange termijn. Naast de aandelen die reeds in het bezit zijn van het management, zijn er ook een aantal aandelen gereserveerd om in de toekomst beschikbaar te stellen aan het management. Deze gereserveerde aandelen zijn een soort van opties. Het is dus duidelijk dat aandelen de belangrijkste motivatoren zijn voor de managers.

De bonussen op korte termijn zijn ook vrij belangrijk. De jaarlijkse bonussen zijn goed voor ongeveer 30% van het totale beloningspakket. De jaarlijkse variabele vergoeding is dus zeer belangrijk.

Desalniettemin werd meermaals benadrukt dat het belang van de jaarlijkse

bonussen in het niets verdwijnt in vergelijking met het belang van de potentiële vermogenswinst door de meerwaarde van de aandelen op lange termijn.


95


De prestatiemaatstaven van de jaarlijkse bonussen zijn enkel en alleen objectief en financieel. Tot voor kort werd enkel gebruik gemaakt van ebitda, nu wordt er naast ebitda ook gebruik gemaakt van working capital. Ebitda is gefocust op de operationele performantie van de onderneming en working capital is gefocust op de financiële kant. De combinatie van deze twee maatstaven moet de managers focussen op zowel operationele als financiële performantie.

In de praktijk is ROCE (Return On Capital Employed) belangrijk bij de

toekenning van de bonussen. De bonus van de managers op groepsniveau hangt af van ebitda en working capital van de gehele onderneming. De bonus van de managers van de verschillende entiteiten hangt af van de ebitda en working capital van de entiteiten zelf. De managers van Aliplast in Frankrijk zullen hun bonus dus ontvangen op basis van de performantie van Aliplast in Frankrijk.

Het is duidelijk dat de bonussen afhankelijk zijn van de prestatie van de onderneming in haar geheel en niet afhankelijk van individuele prestaties. Enkele voorbeelden. De CFO kan niet veel invloed uitoefenen op ebitda, terwijl de COO weinig invloed heeft op de intrestlasten. Managers kunnen dus zeker niet al de prestatiemaatstaven beïnvloeden. De filosofie van Aliplast om op deze manier te belonen is het feit dat iedere manager een deel van het geheel is en moet streven naar algemeen betere resultaten.

Naast de jaarlijkse bonus is er ook elk jaar een persoonlijke evaluatie. Deze persoonlijke evaluatie heeft geen invloed op de bonus, maar heeft wel invloed op de vaste beloning. Deze persoonlijke evaluatie is dus een vorm van merit pay. De persoonlijke evaluatie gebeurt op basis van zowel kwantitatieve als kwalitatieve maatstaven. Twee persoonlijke voorbeelden van maatstaven voor de CFO zijn het reduceren van de intrestkosten en het verkorten van bepaalde rapporten. De maatstaven worden hiërarchisch vastgelegd. De maatstaven voor de persoonlijke evaluatie van het management op groepsniveau worden vastgelegd door de CEO. De CFO van de Aliplast groep bepaalt dan weer de maatstaven voor de CFO van Frankrijk, Engeland, enzovoort.

Naast de reeds genoemde financiële beloningen wordt er bij Aliplast ook gebruik gemaakt van diverse andere soorten financiële beloningen. Voorbeelden hiervan zijn bedrijfswagens, hospitalisatieverzekeringen, enzovoort.

pensioensparen,

levensverzekeringen,

maaltijdcheques,

Ten slotte worden er ook niet-financiële beloningen gebruik. Het intrinsiek


96


motiveren van de managers is zeer belangrijk bij Aliplast. Alle managers worden intrinsiek gemotiveerd om te zorgen voor de algemene goede resultaten van de onderneming. Er wordt gerekend op de algemene inzet van elke manager.

Voorbeelden van niet-financiële

beloningen bij Aliplast zijn de jobsatisfactie, de goede werkomgeving en een positief beeld over de onderneming. Andere voorbeelden zijn flexibele werkuren, en deelname in het beslissingsproces.

5.2.3

Piguin N.V.

a Strategie

Pinguin is een ooit gestart als een familieonderneming. Door de jaren heen is Pinguin geëvolueerd tot een internationale onderneming die efficiëntie, effectiviteit en kosten besparen hoog in het vaandel draagt. De markt van diepvriesvoeding is een volwassen en de onderneming verdedigt vooral het marktaandeel van haar bestaande producten.

Pinguin

ontwikkelt wel nieuwe producten, maar over het algemeen heeft de onderneming een vrij stabiel productengamma. Deze eerste bevindingen wijzen erop dat Pinguin een defender is.

De onderneming concurreert vooral op basis van lage kosten. Hierdoor is het belangrijk voor de onderneming dat er zoveel mogelijk bespaard wordt op vaste en variabele kosten. Productiviteit en efficiënt produceren zijn uitermate belangrijk.

Efficiënt produceren is

mogelijk om dat de producten van Pinguin vrij gestandaardiseerd zijn.

Pinguin hecht minder belang aan innovatie en marketing. Het ontwikkelen van nieuwe producten en het betreden van nieuwe markten is minder belangrijk voor deze onderneming.

De bovenstaande bevindingen maken vrij duidelijk dat Pinguin een defender is.

b Budgetten

Budgetten zijn zeer belangrijk bij Pinguin.

Dit komt vooral omdat Pinguin een

beursgenoteerd bedrijf is. Voorspellingen en plannen worden dus op de voet gevolgd door De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

97


analisten en aandeelhouders. De budgetten worden eenmaal per jaar opgesteld en worden niet herzien gedurende het jaar.

c Beloningen en prestatiemaatstaven

Pinguin heeft een Management Incentive Plan. Een eerste objectief van dit plan is het competitief vergoeden van de managers.

Een tweede objectief is het motiveren en het

behouden van de belangrijkste managers. Daarnaast is het foucussen op de belangrijkste business-objectieven ook een doelstelling. Vervolgens wordt door het plan de interesse in de groepsresultaten aangewakkerd en wordt ook individuele performantie beloond.

Dit Management Incentive Plan trad in voegen sinds 2006. Elk jaar wordt er een nieuw bonussysteem uitgewerkt. De formule van de bonus wordt elk jaar gelinkt aan het business plan, op deze manier wil men de managers ook enkele langetermijndoelstellingen laten nastreven.

Voor dit beloningssysteem worden de managers ingedeeld in drie groepen. Groep 1 is de CEO. Groep 2 bestaat uit het Management Committee, dit Management Committee bestaat uit de CFO en COO. Groep 3 bestaat uit belangrijke middle-managers die rechtstreeks rapporteren aan het Management Committee.

Voorbeelden van middle-managers zijn

managers van kwaliteit, logistiek, operationeel manager van België, enzovoort.

De jaarlijkse bonus is discretionair en dus geen verworven recht. De bonus hangt af van zowel individuele performantie als van de prestatie van de groep. De ebitda neemt 75% van het gewicht van de bonus voor zich, de individuele performantie is goed voor 25%. Dhr. Ohms vindt dat de individuele performantie in de toekomst zwaarder zou mogen doorwegen.

De prestatie van de groep wordt gemeten door ebitda. Dit is dus een financiële, objectieve maatstaf. Voor het begin van het nieuwe boekjaar wordt de nieuwe ebitda doelstelling vastgelegd, voor 2007 is dit 10 miljoen euro.

De “target” is gelijk aan 100% van de

gebudgetteerde ebitda. “Threshold” is gelijk aan 90% van de gebudgetteerde ebitda en “Maximum” is gelijk aan 115% van de gebudgetteerde ebitda. De bonus is een bepaald percentage van het vaste salaris van de managers. Hoe groot dat percentage is wordt bepaald De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

98


door de groep en door het behaalde percentage van de gebudgetteerde ebitda. Onderstaande tabel brengt hieromtrent meer duidelijkheid.

Tabel 8: Bonussysteem Pinguin

Een voorbeeld, de COO (Group 2) zal bij een ebitda van 10 miljoen euro (= gebudgetteerde ebitda 2007) een bonus krijgen die gelijk is aan 20% van zijn vast salaris.

De vaste

vergoeding is ongeveer gelijk aan het marktniveau, de managers van Pinguin worden dus competitief beloond.

De individuele prestatie wordt bepaald door zowel kwalitatieve als kwantitatieve maatstaven. In het geval van de COO is een voorbeeld van een kwantitatieve maatstaf het realiseren van een break-even in Engeland. Voorbeelden van kwalitatieve maatstaven zijn het creëren van een duidelijk overzicht van de voorraden, het opstarten van minimaal één project om de productie te verbeteren en verdere automatisatie van het productieproces.

Ook enkele

subjectieve maatstaven, zoals het goed samenwerken met collega’s, worden gebruikt om de individuele prestatie te beoordelen.

De bonussen zijn dus vooral gebaseerd op kortetermijndoelstellingen. Door middel van persoonlijke doelstellingen wordt er geprobeerd om de managers toch aandacht te laten schenken aan langetermijndoelstellingen. Binnen Pinguin wordt geen gebruik gemaakt van aandelen om het management te vergoeden. Er zijn geen specifieke aandelenplannen. Er moet wel opgewezen worden dat door de historische groei van Pinguin er nog steeds 50% van de aandelen in handen is van bestuurders. Echter, de nieuwe managers hebben geen langetermijn belang in Pinguin.

Ook bij Pinguin wordt er gebruik gemaakt van bedrijfswagens, hospitalisatieverzekeringen, pensioensparen, levensverzekeringen, enzovoort. Niet-financiële beloningen bij Pinguin zijn


99


onder andere het creëren van een positief beeld van de onderneming, de mogelijkheid tot het geven van suggesties, erkenning voor het gedane werk, autonomie, veel verantwoordelijkheid. Ook flexibele werkuren, een goede werkomgeving, werkzekerheid, jobsatisfactie en een mooie jobtitel zijn belangrijke niet-financiële beloningen.

5.3 Cross-case comparison, vergelijking met de literatuur en besluit per specifieke onderzoeksvraag In dit deel van dit hoofdstuk worden de drie individuele cases naast elkaar gelegd. De verschillende kenmerken van de budgetten, beloningen en performantiemaatstaven zullen geverifieerd worden met de literatuur.

Om te beginnen starten we met een overzicht. De tabel op de volgende pagina geeft een duidelijk overzicht van de gelijkenissen en verschillen tussen de verschillende ondernemingen. De ondernemingen worden gerangschikt volgens hun bedrijfsstrategie. In de tabel wordt een overzicht gegeven van de antwoorden op de specifieke onderzoeksvragen van deze scriptie.

In wat volgt wordt per specifieke onderzoeksvraag een cross-case vergelijking gemaakt en wordt er ook per specifieke onderzoeksvraag de link gelegd met de literatuur uit hoofdstuk 3. Uit de cross-case vergelijking en de link met de literatuur wordt tevens, per specifieke onderzoeksvraag, een besluit geformuleerd.


100


Bedrijfsstrategie

• Welke prestatiemaatstaven worden er gebruikt? •

Westvlees

Pinguin

Aliplast

Defender

Defender

Prospector

Bonus vooral op basis objectieve maatstaven

•

Persoonlijke evaluatie op basis • van kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven

Bonus op basis van objectieve (ebitda) en subjectieve maatstaven

•

Persoonlijke evaluatie op basis • van kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven •

Op welke termijn zijn de beloningen gericht?

Wat is het niveau van de beloningen?

•

Korte

•

Cash = laag risico

•

Wat is het relatief belang van bonussen in het totale • beloningspakket?

termijn

(cash) • •

Korte

termijn

(cash)

Cash = laag risico

Bonus op basis van objectieve, kwantitatieve, financiële maatstaven (ebitda, working capital, ROCE) Merit pay op basis van kwantitatieve en kwalitatieve maatstaven Vooral op lange termijn (aandelen en mogelijkheid tot aankoop van aandelen in de toekomst) = hoog risico

•

Ook op korte termijn (cash) = lager risico

Onder het marktniveau

•

Gelijk aan het marktniveau

•

Boven het marktniveau

Onbelangrijk (Gemiddeld 10%)

•

Belangrijker (Gemiddeld 20%)

•

Zeer belangrijk (Gemiddeld 30%)


101


•

Zijn de prestatiemaatstaven gebaseerd op individuele performantie, teamperformantie of • ondernemingsperformantie

op

basis van performantie

•

Bonus ook op basis van de • performantie van de onderneming

•

Niet-financiële beloningen • worden belangrijk geacht als intrinsieke motivatoren maar worden niet expliciet gebruikt

•

Budgetten zijn zeer belangrijk

Wordt er gebruik gemaakt van nietfinanciële beloningen?

Wat is het belang van budgetten?

Bonus vooral individuele

Hoe vaak worden de budgetten • herzien?

•

Budgetten worden 1x per jaar • opgesteld en worden niet herzien

Bonus vooral (75%) op basis van de ondernemingsperformantie (ebitda van de groep)

•

Bonus ook op basis van de • persoonlijke performantie (25%) Niet-financiële beloningen • worden belangrijk geacht als intrinsieke motivatoren maar worden niet expliciet gebruikt

Budgetten zijn zeer belangrijk

•

Budgetten worden 1x per jaar • opgesteld en worden niet herzien

Bonus enkel op basis van de ondernemingsperformantie (ebitda en working capital, ROCE) Merit pay op basis persoonlijke performantie

van

Niet-financiële beloningen worden belangrijk geacht als intrinsieke motivatoren maar worden niet expliciet gebruikt

Budgetten belangrijk

zijn

niet

echt

Budgetten worden 1x per jaar opgesteld en worden niet herzien

Tabel 9: Samenvatting eigen empirisch onderzoek


102


5.3.1

Van welke soorten prestatiemaatstaven maken defenders en prospectors gebruik?

De selectie van de prestatiemaatstaven is belangrijk om managers effectief en efficiënt te motiveren.

Aan de hand van de drie gevalstudies wordt het duidelijk dat de drie

ondernemingen gebruik maken van zowel objectieve als subjectieve prestatiemaatstaven. Bij Westvlees ligt de nadruk op objectieve prestatiemaatstaven. Ook de bonussen bij Aliplast steunen op objectieve maatstaven, alsook bij Pinguin. Deze bevindingen zijn deels consistent met de literatuur, Simons stelde dat defenders veel gebruik maken van objectieve prestatiemaatstaven. (Simons, 1987) Wat betreft prospectors, Aliplast, deed hij geen uitspraak. Dit onderzoek toont aan dat ook subjectieve prestatiemaatstaven belangrijk zijn, dit zowel bij defenders als prospectors. Verder onderzoek omtrent het gebruik en efficiënte van objectieve en subjectieve maatstaven is dus gewenst.

De prestatiemaatstaven zijn kwantitatief en kwalitatief, en dit bij zowel defenders als prospectors. Het valt duidelijk op dat prestatiemaatstaven met betrekking tot de gehele onderneming steeds kwanititief zijn en dat prestatiemaatstaven met betrekking tot persoonlijke prestaties zowel kwalitatief als kwantitatief zijn. In dit onderzoek is dus geen ondersteuning gevonden voor de stellingen van Carroll (Carroll, 1987) en Rajagopalan (Rajagopalan, 1997). Een mogelijke verklaring van het gebruik van zowel kwalitatieve als kwantitatieve maatstaven is de stijging van het belang van het individu. Mensen zijn steeds minder nummers en om hen te motiveren zijn zowel kwalitatieve als kwantitatieve maatstaven nodig.

5.3.2

Op welke termijn zijn de beloningen van defenders en prospectors gericht, en welk risico hebben de beloningen?

De gevalstudies geven een eenduidig antwoord op deze specifieke onderzoeksvraag. Defenders belonen vooral op korte termijn. Zowel Westvlees als Pinguin belonen enkel met cash. Cashbonussen zijn bonussen met een laag risico. In tegenstelling tot Westvlees en Pinguin wordt er bij Aliplast, een prospector, vrij veel gebruik gemaakt van aandelen. Ongeveer 30% van de aandelen zijn in handen van het management. Op deze manier wordt geprobeerd om doelcongruentie op lange termijn na te streven. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Deze bevindingen zijn 103


volledig consistent met de bevindingen van Carroll (1987), Rajagopalan (1997) en Singh & Agarwal (2002).

5.3.3

Hoe hoog zijn de vergoedingen van de managers van defenders en prospectors, relatief tegenover het marktniveau?

Dit was een interessante specifieke onderzoeksvraag omdat er in de literatuur geen eensgezindheid over dit onderwerp bestond.

Bij de defenders, Pinguin en Westvlees, zijn de vergoedingen ongeveer gelijk aan het marktniveau.

Bij de prospector, Aliplast, zijn de vergoedingen duidelijk hoger dan het

marktniveau.

De bevindingen van deze gevalstudies bevestigen dus de conclusies van Carroll (1987) en van Boyd & Salamin (2001).

Volgens deze onderzoekers zijn de hogere vergoedingen bij

prospectors het gevolg van hogere risico’s. De managers bij prospectors lopen hogere risico’s en moeten dus meer gecompenseerd worden. Offstein & Gnyawali (2005) volgen deze gedachtegang ook.

Volgens hen zullen ondernemingen die innovatiever, agressiever en

creatiever zijn, hun manager meer belonen.

De stellingen van Singh & Agarwal (2002), dat prospectors minder vergoeden dan defenders, worden dus niet bevestigd door dit onderzoek. Hun verklaring is echter niet ontkracht. Zij stelden dat prospectors meestal kleiner zijn dan defenders, en dat ze daarom minder vergoeden. In dit onderzoek is de prospector, Aliplast, groter dan de defenders. De stelling van Singh & Agarwal kan dus nog steeds gelden. Verder onderzoek op dit gebied is dus zeker gewenst.

5.3.4

Wat is het relatieve belang, in het totale beloningspakket, van bonussen bij defenders en prospectors?

De gevalstudies van deze scriptie bevestigen de eensgezindheid die er reeds was in de literatuur.

Bij prospectors nemen bonussen een belangrijker deel van het totale

beloningspakket dan bij defenders. Ook al kunnen de bonussen bij Pinguin in bepaalde omstandigheden vrij groot zijn, gemiddeld gezien zijn de bonussen bij Aliplast nog De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

104


belangrijk. Bij Westvlees zijn de bonussen niet echt belangrijk. De bevindingen van Boyd & Salamin (2001) en van Singh & Agarwal (2002) worden dus bevestigd.

5.3.5

Zijn de beloningen bij defenders en prospectors gebaseerd op individuele prestaties, team- of ondernemingsprestaties?

Voor deze specifieke onderzoeksvraag zijn er geen consistente bevindingen.

Westvlees

beloont vooral op basis van persoonlijke performantie, maar ook deels op basis van de performantie van de onderneming. De bonussen Pinguin zijn vooral gebaseerd op de prestatie van de gehele onderneming, en slechts deels op basis van persoonlijke performantie. De stelling, van Carroll (1987) en Boyd & Salamin (2001), dat defenders enkel gebruik maken van prestatiemaatstaven op basis van individuele performantie klopt dus niet. Simons (1987) heeft dus gelijk met zijn stelling dat defenders ook gebruik maken van prestatiemaatstaven op basis van de performantie van de onderneming. Ook bij Aliplast wordt er van beide soorten prestatiemaatstaven gebruik gemaakt, ook dit is dus niet volledig consistent met de literatuur.

5.3.6

Wordt er gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen?

De laaste specifieke onderzoeksvraag omtrent beloningen is niet gebaseerd op specifieke studies uit de literatuur. De bedoeling van deze specifieke onderzoeksvraag was het peilen naar het belang van niet-financiële beloningen. In al de ondernemingen wees men erop dat niet-financiële beloningen belangrijk kunnen zijn om managers te motiveren. Echter, men houdt niet expliciet rekening met deze soort beloningen.

5.3.7

Hoe belangrijk is het gebruik van budgetten bij defenders en prospectors en hoe vaak herzien ze hun budgetten?

De twee onderzoeksvragen in verband met budgetten worden hier samengenomen. Het is duidelijk dat de budgetten veel belangrijker zijn bij de defenders (Westvlees en Pinguin) dan bij de prospector (Aliplast). De bevindingen van deze gevalstudies zijn consistent met de oorspronkelijke theorieën van Porter (1980) en Miles & Snow (1978). De stellingen van Simons (1990) worden hier niet gevolgd.

Simons stelde dat budgetten bij prospectors

belangrijker zijn dan bij defenders. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

105


Volgens Simons moeten prospectors in een veel minder stabiele omgeving functioneren. Deze gevalstudies wijzen erop dat prospectors, in plaats van hun budgetten meer te herzien, gewoon minder gebruik maken van budgetten. De ondernemingen die meegewerkt hebben aan het onderzoek van deze scriptie herzien hun budgetten nooit tijdens het boekjaar. Prospectors maken volgens deze studie minder gebruik van budgetten dan defenders, dit is in tegenstrijd met de bevindingen van Simons (1990) en Collins et al (1997).

5.4 Suggesties voor verder onderzoek Doordat het onderzoek van deze scriptie exploratief is, kunnen de bevindingen van het onderzoek niet veralgemeend worden. Dit is enkel mogelijk in geval van een conclusief onderzoek. Daarom is het aan te raden dat er in de toekomst een grootschaliger, conclusief, onderzoek uit te voeren omtrent de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers.

Het doel van dit onderzoek was tweevoudig.

Enerzijds werden enkele stellingen uit de

literatuur getoetst aan de realiteit. Anderzijds werd geprobeerd om een nieuw licht te werpen op de tegenstrijdigheden uit de literatuur.

In dit onderzoek was er een verband tussen de bedrijfsstrategie en het beloningssysteem. De stellingen van Touw et al (1998) worden dus niet bevestigd. Er moet wel op gewezen worden dat het onderzoek van Touw et al plaatsvond bij KMO’s in Nederland. Het is dus goed mogelijk dat er bij KMO’s geen verband is tussen bedrijfsstrategie en het beloningssysteem. Zoals aangegeven in meerdere onderzoeken is de grootte van de onderneming belangrijk. In de toekomst moet dus meer aandacht geschonken worden aan de impact van de grootte van de onderneming op het beloningssysteem. Daarnaast kan het ook interessant zijn om de impact van de bedrijfsstrategie op het beloningssysteem bij Belgische KMO’s te onderzoeken.

Dit onderzoek wijst uit dat er waarschijnlijk meer en meer gebruik gemaakt wordt van een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve prestatiemaatstaven. Ook wordt er veel gebruik gemaakt van een combinatie tussen individuele en ondernemingsprestaties.

Dit

onderzoeksterrein is dus zeer interessant voor de toekomst.


106


Ten slotte verdiend het model van Kald et al (2000) meer aandacht. (cf. figuur 14) De combinaties van strategisch patroon, strategische missie en strategische positie kunnen interessante effecten hebben op het beloningssysteem.


107

Algemeen besluit

Algemeen besluit De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

108

Algemeen besluit

In deze scriptie werd geprobeerd om een verband te leggen tussen twee belangrijke onderdelen van een onderneming. Namelijk de bedrijfsstrategie en het beloningssysteem. Deze scriptie bestudeerde op een wetenschappelijke manier “de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers”.

In het eerste deel van de scriptie, de literatuurstudie, werd de basis gelegd voor het empirisch onderzoek.

In het eerste hoofdstuk werd er aandacht gegeven aan strategie. Strategie is een begrip met vele betekenissen, er werden dan ook verschillende definities van strategie gegeven. Daarna werden de verschillende dimensies van strategie (volgens Hax) nader bekeken.

Deze

dimensies zijn concurrentievoordeel, differentiatie in managementtaken, stakeholders, patroon van beslissingen, lange termijn doelen en competitief domein.

Vervolgens werd de relatie tussen missie, doelstellingen, strategieën en politieken uitgediept. Nadat de missie en de doelstellingen vastgelegd zijn kan men de strategie bepalen. Strategieën bepalen hoe men de doelstellingen van de onderneming wil bereiken. Uit de strategie kan men een langetermijnplan opstellen. Politieken zijn nodig om de strategie uit te voeren. Daarna werd het belang van strategisch management benadrukt. Aan de hand van een model van Sanchez en Heene werd de organisatie voorgesteld als een effectief, doelzoekend open systeem. De strategische logica is hierbij de drijfveer van de organisatie. De strategische logica bestaat uit het business concept, het organisatieconcept en de kernprocessen. Vooral het organisatieconcept is van belang voor deze scriptie, omdat de controle en het belonen zich hier situeren. Hier wordt dus duidelijk het verband gelegd met beheerscontrole.

Tevens werd ook de aandacht gevestigd op het verschil tussen corporate strategie, business strategie en functionele strategie. In deze scriptie werd vooral gebruik gemaakt van business strategie. Ook de competitieve omgeving, het vijfkrachtenmodel van Porter, werd toegelicht om de strategische typologiën in te leiden.

Op basis van het vijfkrachtenmodel ontwikkelde Porter de generieke strategieën, deze zijn het kostenleiderschap, de differentiatie en de focus strategie.

Naast de klassieke generieke


109

Algemeen besluit

strategieën van Porter werd ook innovatie als een strategische indeling onderscheiden. Ook de ‘build, hold, harvest’ indeling van Gupta en Govindarajan en de ‘prospector, defender, analyzer en reactor’ indeling van Miles en Snow werden nader toegelicht. Ten slotte werd er ook aandacht besteed aan enkele corporate strategieën.

In het tweede hoofdstuk werd er dieper ingegaan op het beloningssysteem. Om te beginnen werd er ingegaan op de verschillende doelstellingen van belonen.

De verschillende

doelstellingen zijn het stimuleren van prestaties, het aantrekken van nieuwe werknemers, het vasthouden van gekwalificeerde werknemers, het leren van nieuw arbeidsgedrag, het compenseren van ongemakken, het oplossen of voorkomen van conflicten en de verlaging van de arbeidskosten.

Daarna werden verschillende beloningsvormen nader toegelicht.

Ten eerste zijn er de

financiële beloningsvormen. Dit zijn de vaste vergoeding, de variabele vergoedingen en de andere voordelen.

Voorbeelden van variabele vergoedingen zijn bonussen, individuele

premies, groepspremies, winstdelingen, aandelen, aandelenopties, enzovoort. Ten tweede zijn er de niet-financiële beloningsvormen. De niet-financiële beloningsvormen kunnen in zes klassen opgedeeld worden. Deze klassen zijn werkzekerheid, leeropportuniteiten, fysisch inkomen, participatie in de organisatie, tijd en plaats.

Vervolgens werden de ontwerpparameters van een financieel beloningssysteem onder de loep genomen. Deze parameters zijn: de basis voor de bonustoekenning, het tijdsperspectief van het bonussysteem, de gebruikte standaard bij de evaluatie van de managementprestatie, de berekening van de bonus, en de uitbetalingsvorm.

Het is ook duidelijk dat het noodzakelijk is om goede prestatiemaatstaven te definiëren, hierbij moeten enkele regels in acht genomen worden. Ten eerste moet er een goede definitie zijn van wat goede performantie is. Ten tweede is het belangrijk dat er een goede definitie is van de meting van goede performantie. Vervolgens moeten de beloningen enkel en alleen gerelateerd worden aan de performantiemeting. Ten slotte moeten de beloningen afgestemd worden op de vereiste tijd om goede prestaties te bereiken en te evalueren. Naast deze regels werd

er

ook

een

onderscheid

gemaakt

tussen

kwantitatieve

en

kwalitatieve

prestatiemaatstaven, hierbij werd verwezen naar de balanced scorecard. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

110

Algemeen besluit

Het tweede hoofdstuk werd afgesloten met de verwijzen naar enkele psychologische theorieën. De drie belangrijkste, in het licht van deze scriptie, werden kort toegelicht. De Need Hierarchy Theory wijst erop dat elke persoon, en dus ook een manager, een hiërarchie van individuele behoeften heeft. Een beloningssysteem moet zo goed mogelijk op deze behoeften inspelen. De Goal-Setting Theory stelt dat motivatie gedefinieerd kan worden in termen van ‘de wil’ om een bepaald doel te bereiken. De doelen die de managers moeten nasterven moeten doordacht zijn. Enerzijds moet er aandacht besteed worden aan de inhoud van de doelen en anderzijds moet er aandacht besteed worden aan de intensiteit van de doelen. De Agency Theory maakt het onderscheid tussen de principaal (de eigenaars van de onderneming) en de agent (de managers). Om de onderneming te laten slagen in haar missie en doelstellingen, is het noodzakelijk dat er doelcongruentie is tussen eigenaars en managers. Het beloningssysteem speelt hierin een belangrijke rol.

In het derde hoofdstuk werd de focus gelegd op de relatie tussen strategie en belonen. Eerst werd het begrip ‘strategic rewards’ uitgelegd.

Het begrip strategic rewards kan op vier

verschillende manieren geïnterpreteerd worden, namelijk als een beloning die handig uitwerkt, als de manier waarop een topbestuurder wordt beloond, als de mate waarin de beloning aan specifieke doelen voldoet en als de samenhang tussen de bedrijfsstrategie en het beloningsbeleid. Het is vanzelfsprekend dat de laatste interpretatie van ‘strategic rewards’ het belangrijkst is voor deze scriptie.

In dit hoofdstuk werd ook het verband gelegd tussen strategische planning en beheerscontrole. Strategische planning heeft betrekking tot op opstellen van doelstellingen en strategieën om die doelstellingen te realiseren. Beheerscontrole daarentegen heeft als doel de implementatie van de reeds opgestelde strategieën.

Het belangrijkste deel van dit hoofdstuk heeft betrekking tot de relatie van verschillende strategische typologieën en het beloningssysteem.

Ten eerste werd het verband gelegd tussen de ‘build, hold, harvest’ indeling en het beloningssysteem. conclusies.

De bevindingen van enkele onderzoeken leiden tot de volgende

Ondernemingen met een build strategie moeten belonen op basis van

langetermijndoelstellingen. Bij deze ondernemingen zijn bonussen relatief belangrijk. De De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

111

Algemeen besluit

prestatiemaatstaven zijn vooral subjectief en niet-financieel. Bij ondernemingen met een harvest

strategie

is

dit

anders.

Zij

moeten

vooral

belonen

op

basis

van

kortetermijndoelstellingen. Bonussen zijn bij deze ondernemingen minder belangrijk en de prestatiemaatstaven zijn gebaseerd op formules en financiële criteria.

Daarna werd het verband gelegd tussen ‘kostenleiderschap, differentiatie, innovatie’ en het beloningssysteem. De voornaamste conclusies waren de volgende.

Ondernemingen die

kostenleiderschap nastreven maken weinig gebruik van variabele beloningen, maken weinig gebruik van merit pay, belonen onder het marktniveau en maken gebruik van formules. Ondernemingen die differentiatie hoog in het vaandel dragen maken gebruik meer gebruik van variabele beloningen, baseren de basisbeloning op de kwaliteiten en competenties van de werknemers, belonen competitief (gelijk aan het marktniveau) en maken gebruik van subjectieve criteria bij de bonusbepaling. Ondernemingen met innovatie als speerpunt maken veel gebruik van variabele beloningen, maken veel gebruik van merit pay, belonen boven het marktniveau en gebruiken subjectieve criteria bij de bepaling van de bonussen. Ook werd er kort ingegaan op het verband tussen corporate strategie en het beloningssysteem.

Niet-gediversifieerde ondernemingen beoordelen op subjectieve basis.

Hun bonussen zijn gebaseerd op financiële en niet-financiële criteria en bij de bonusbepaling wordt enkel rekening gehouden met de algemene ondernemingsresultaten. Aan het andere eind van het spectrum bevinden zich de ondernemingen die niet-gerelateerd gediversifieerd zijn. Deze ondernemingen beoordelen op basis van objectieve criteria. De bonusbepaling is vast, volgens formules gebaseerd op financiële criteria.

De bonusbepaling wordt hier

gebaseerd op basis van de performantie van de business units. Ten slotte werd de relatie tussen de ‘defender en prospector’ indeling en het beloningssysteem nagegaan. De voornaamste conclusies waren als volgt. Defenders maken gebruik van objectieve criteria en belonen gelijk aan het marktniveau.

De

performantiemaatstaven zijn kwantitatief en zijn gefocust op korte termijn. Het niveau van de bonussen is gemiddeld en de bonussen nemen slechts een beperkt deel van het totale beloningspakket in. De bonussen worden bepaald op basis van de individuele performantie en worden enkel uitbetaald in cash. Prospectors maken gebruik van objectieve & subjectieve criteria en belonen boven het marktniveau. De performantiemaatstaven zijn kwalitatief en zijn gefocust op lange termijn. De niveau van de bonussen is hoog en de bonussen nemen een De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

112

Algemeen besluit

groter deel van het totale beloningspakket in. De bonussen worden bepaald op basis van de team-performantie of de globale ondernemingsperformantie. Er wordt gebruik gemaakt van zowel cash als aandelen en aandelenopties. Tot slot werden op het einde van hoofdstuk 3 enkele kritische bedenkingen gemaakt bij de ‘defender en prospector’ indeling. Ten eerste vonden Touw et al in hun onderzoek dat er geen direct verband bestaat tussen bedrijfsstrategie en het beloningssysteem, in ieder geval niet bij Nederlandse KMO’s. Er is volgens hen wel een onrechtstreeks verband via de sector en de grootte van de onderneming. Ten tweede is er onenigheid omtrent de bonusbepaling in ondernemingen met een defender strategie. De meerderheid van de onderzoekers verklaren dat de bonusbepaling hier op basis van individuele prestaties en doelstellingen gebeurt, Simons gaat hier tegenin en zegt dat de ondernemingsperformantie ook belangrijk is. Ten derde is de hoogte van de vaste beloning een discussiepunt. Enkele studies wijzen erop dat prospectors meer belonen dan defenders, terwijl andere studies erop wijzen dat defenders meer belonen dan prospectors. Ten vierde is er ook onenigheid omtrent het belang van budgetten. Enkele onderzoekers stellen dat budgetten belangrijker zijn bij defenders, terwijl andere onderzoekers net het tegenovergestelde beweren. Ten slotte wijzen Langfield-Smith en Kald erop dat het mogelijk is om de alle strategische indelingen te integreren tot een model. In het tweede deel van deze scriptie, het empirisch onderzoek, werd gebruik gemaakt van de ‘defender en prospector’ indeling. De bevindingen omtrent deze indeling werden dus getoetst aan de werkelijkheid. Ook de tegenstrijdigheden uit de literatuur werden tegen het licht gehouden. Het doel van het vierde hoofdstuk was het verduidelijken van het onderzoeksopzet en de methodologie. De beleidsvraag luidt als volgt: “Wat is de invloed van de bedrijfsstrategie op bepaalde delen van het beheerscontrolesysteem?” Uit deze beleidsvraag werden twee onderzoeksvragen opgesteld, namelijk “Wat is de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers?” en “Wat is de impact van bedrijfsstrategie op het gebruik en belang van budgetten?”

Deze

onderzoeksvragen

werden

verder

uitgewerkt

naar

specifieke

onderzoeksvragen en meetvragen.


113

Algemeen besluit

Voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van gevalstudies. Deze gevalsstudies werden uitgevoerd door middel van diepte-interviews. Er werd geopteerd om gebruik te maken van een semi-gestructureerde vragenlijst.

Een semi-gestructureerde vragenlijst behoudt de

flexibiliteit van het onderzoek en zorgt tezelfdertijd dat alle essentiële vragen beantwoord worden.

Er werd gebruikt gemaakt van een beoordelingssteekproef. Een beoordelingssteekproef is een niet-probabilistische, restrictieve steekproef. De uiteindelijke geselecteerde ondernemingen waren Westvlees, Aliplast en Pinguin. Met een korte introductie van deze ondernemingen werd hoofdstuk vier afgesloten.

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 5, vestigde de aandacht op de resultaten van het empirisch onderzoek. Eerst werd er van elke onderneming een ‘within-case analysis’ uitgevoerd. De strategie, budgetten, beloningen en prestatiemaatstaven van de drie ondernemingen werden uitgebreid beschreven. Daarna werd er een ‘cross-case comparison’ uitgevoerd en werden de resultaten vergeleken met de bevindingen uit de literatuur.

De beleidsvraag en de

onderzoeksvragen werden aan de hand van de specifieke onderzoeksvragen beantwoord. Per specifieke onderzoeksvraag werd er een besluit geformuleerd. De besluiten waren als volgt.

Voor een specifieke onderzoeksvraag was er geen echt kader uit de literatuur. Deze vraag was: “Wordt er gebruik gemaakt van niet-financiële beloningen?” Alle ondernemingen uit deze studie bevestigen dat niet-financiële beloningen belangrijk zijn om managers te motiveren, doch moeten ze toegeven dat ze er niet expliciet gebruik van maken.

Voor twee van de acht specifieke onderzoeksvragen was er overeenstemming in de literatuur en bevestigde dit onderzoek de bevindingen uit de literatuur volledig. Enerzijds bevestigde dit onderzoek de antwoorden op de specifieke onderzoeksvraag“Op welke termijn zijn de beloningen van defenders en prospectors gericht, en welk risico hebben de beloningen?”. Defenders belonen meer op korte termijn en met laag risico, prospectors belonen meer op lange termijn en met hoger risico. Anderzijds bevestigde dit onderzoek ook de antwoorden op de volgende specifieke onderzoeksvraag: “Wat is het relatieve belang, in het totale beloningspakket, van bonussen bij defenders en prospectors?”. Relatief gezien zijn bonussen belangrijker bij prospectors dan bij defenders. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

114

Algemeen besluit

Bij twee specifieke onderzoeksvragen kon er richting gegeven worden aan tegenstrijdigheden in de literatuur. Bij de specifieke onderzoeksvraag “Hoe hoog zijn de vergoedingen van de managers van defenders en prospectors, relatief tegenover het marktniveau?” was er onenigheid in de literatuur. Deze studie suggereert dat de stellingen van onder andere Carroll en Boyd & Salamin juist zijn.

Prospectors belonen meer dan defenders.

Ook bij de

specifieke onderzoeksvraag “Hoe belangrijk is het gebruik van budgetten bij defenders en prospectors?” was er onenigheid in de literatuur. In deze studie zijn de budgetten vooral belangrijk bij de defenders, en zijn ze minder van belang bij de prospector. Deze bevindingen liggen in de lijn met de conclusies van Porter en Miles & Snow.

Tot slot zijn er nog drie specifieke onderzoeksvragen waarvan de resultaten van dit onderzoeken niet volledig consistent zijn met de literatuur. De conclusies van dit onderzoek omtrent de specifieke onderzoeksvraag “Hoe vaak herzien defenders en prospectors hun budgetten?” zijn niet consistent met de literatuur. In dit onderzoek herzien de respondenten hun budgetten nooit, terwijl de literatuur stelt dat de budgetten bij prospectors zeer vaak herzien worden.

Ook de conclusies omtrent de specifieke onderzoeksvraag “Zijn de

beloningen bij defenders en prospectors gebaseerd op individuele prestaties, team- of ondernemingsprestaties?” zijn niet volledig consistent met de literatuur. Zowel defenders als prospectors baseren de beloningen op individuele prestaties als ondernemingsprestaties. Er is nog een laatste specifieke onderzoeksvraag, namelijk “Van welke soorten prestatiemaatstaven maken defenders en prospectors gebruik?” Bij alle ondernemingen wordt gebruik gemaakt van zowel objectieve, subjectieve, kwantitatieve en kwalitatieve prestatiemaatstaven. Dit is inconsistent met de literatuur. Om hoofdstuk 5 te beëindigen werden er nog een paar suggesties voor verder onderzoek gedaan. Samengevat waren deze suggesties als volgt. Ten eerste moet er meer onderzoek gedaan worden naar de invloed van de grootte en de sector op het beloningssysteem. Daarnaast kan een onderzoek naar de impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers bij Belgische KMO’s ook interessant zijn. Tevens wees dit onderzoek uit dat er steeds meer gebruik gemaakt wordt van een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve prestatiemaatstaven. Het spreekt voor zich dat dit een interessant onderzoeksdomein is. Ten slotte verdient het model van Kald et al meer aandacht. Hun model probeert de verschillende strategische classificeren te integreren tot één model.


115

Algemeen besluit

Ter afsluiting van deze scriptie moet nog op een grote berperking van het empirisch onderzoek gewezen worden.

Op basis van een grondige literatuurstudie werden

onderzoeksvragen opgesteld. Deze onderzoeksvragen werden beantwoord in het empirisch gedeelte van deze scriptie. Dit empirisch onderzoek was echter exploratief. De bevindingen van dit onderzoek kunnen en mogen dus niet geëxtrapoleerd worden naar de volledige populatie. Het is dus vanzelfsprekend dat verder, conclusief, onderzoek gewenst is. Met voorliggende scriptie hopen we een aanzet gegeven te hebben voor verder wetenschappelijk onderzoek omtrent de relatie tussen bedrijfsstrategie en het beloningssysteem.


116

Bibliografie

Bibliografie Ansoff I. (1965). Corporate Strategy. Penguin Group, London, 284 p.

Anthony, R., & Govindarajan, V. (1995). Management Control Systems. Homewood, Irwin, 853 p.

Arthur, J. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal , Vol. 37, No. 3, pp. 670-687.

Baeten, X. (2004). Strategic Rewards and Reward Strategies. In K. Verweire, & L. Van den Berghe, Integrated Performance Management. A Guide to Strategy Implementation. (pp. 299328). Sage Publications.

Balkin, B., Markman, G., & LR, G.-M. (2000). Is CEO pay in high technology firms related to innovation? Academy of Management Journal , Vol. 43, N. 6, pp. 1118-1129.

Bonner, S. E., & Sprinkle, G. B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society , Vol. 27, pp. 303-345.

Bourgeois, L. (1980). Strategy and the Environment: A Conceptual Integration. Academy of Management Review , Vol 5, pp. 25-39.

Bowman, C., & Faulkner, D. (1997). Competitive and corporate strategy. Richard D. Irwin Books, London, 296 p.

Boyd, B., & Salamin, A. (2001). Strategic reward systems: a contingency model of pay system design. Strategic Management Journal , Vol. 22, N. 8, pp. 777-792.

Bruggeman, W., & Slagmulder, R. (2001). Beheerscontrole: Leidraad voor het doelgericht management van organisaties. Lannoo, Tielt, 262 p. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

i

Bibliografie

Bruggeman, W., & Van der Stede, W. (1993). Fitting management control systems to competitive advantage. British Journal of Management , Vol. 4, pp. 205-218.

Burke, M. C. (1984). Strategic Choice and Marketing Managers: An Examination of Business-Level Marketing Objectives. Journal of Marketing Research , Vol. 21, N. 4, pp. 345-359,.

Carroll, S. (1987). Business strategies and compensation systems. In D. Balkin, & L. GomezMejia, New perspectives in compensation (pp. 343-355). Prentice-Hall, Englewood-Cliffs.

Collins, F., Holtzmann, O., & Mendoza, R. (1997). Strategy, Budgeting, And Crisis In Latin America. Accounting, Organizations and Society , Vol. 22, N. 7, pp. 669-689.

de Bruin, G., Blankemeijer, R., & de Rooij, P. (2005). Praktijkboek belonen. Kluwer, Alphen aan den Rijn, 457 p.

De Pelsmacker, P., & Van Kenhove, P. (2002). Marktonderzoek, methoden en toepassingen. Garant, Antwerpen, 836 p.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review , Vol.14, N.4, pp.532-550.

Freeman, R. (1984). Strategic management: A Stakeholder Approach. Ballinger Publishing Company, Boston, 276 p.

Frey, B. (2002). How does pay influence motivation. In B. Frey, & M. Osterloh, Successful management by motivation: balancing intrinsic and extrinsic incentives (p. 299). Springer, Heidelberg.

Gerhart, B. (2000). Compensation Strategy and Organizational Performance. In S. Rynes, & B. Gerhart, Compenstation in Organizations. Jossey Bass, San Francisco.


ii

Bibliografie

Gomez-Mejia, L. (1992). Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance. Strategic Management Journal , Vol. 13, N. 5, pp. 381-397.

Gomez-Mejia, L., & Balkin, D. (1992). Compensation, organizational strategy, and firm performance. South-Western, Cincinnati.

Govindarajan, V. (1988). A contingency approach to strategy implementation at the business unit level: Integrating administrative mechanisms with strategy. Academy of Management Journal , Vol 31., pp. 828-853.

Govindarajan, V., & Fisher, J. (1990). Strategy, Control Systems, and Resource Sharing: Effects on Business-Unit Performance. Academy of Management Journal , Vol. 33, N. 2, pp. 259-285.

Govindarajan, V., & Gupta, A. K. (1984). Build, Hold, Harvest: Converting strategic intentions into reality. Journal of Business Strategy , Vol. 4, N. 3, p. 34-48.

Govindarajan, V., & Gupta, A. K. (1985). Linking control systems to business unit strategy: impact on performance. Accounting, Organizations and Society , Vol. 10, N. 1, pp. 51-66.

Govindarajan, V., & Shank, J. (1992). Strategic Cost Management: Tailoring Controls to Strategies. Journal of Cost Management , pp. 14-24.

Grant, R. (1998). Contemporary Strategy Analysis: concepts, techniques, applications. Blackwell Publishers, 461 p.

Gupta, A. K., & Govindarajan, V. (1984). Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation. Academy of Management Journal , Vol. 27, N. 1, pp. 25-41.

Gupta, A., & Govindarajan, V. (1986). Resource Sharing and SBUs: Strategic Antecedents and Administrative Implications. Academy of Management Journal , Vol. 28, N. 4, pp. 695714. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

iii

Bibliografie

Hax, A. (1998). Defining the concept of Strategy. In B. de Wit, & R. Meyer, Strategy, Process, Content, Context (pp. 28-32). Thomson Learning, London.

Heene, A., & Van Laere, K. (2004). Bedrijfskunde. Academia Press, Gent, 382 p.

Hilton, R. W., Maher, M. W., & Selto, F. G. (2003). Cost management – Strategies for business decisions. McGraw-Hill/Irwin, New York, 936 p.

Kald, M., Nilsson, F., & Rapp, B. (2000). On Strategy and Management Control: The Importance of Classifying the Strategy of the Bnsiness. British journal of management , Vol. 11, N. 3, pp. 197-212.

Kaplan, S. R., & Norton, P. D. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the new Business Environment. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 401 p.

Klaas, B., & McClendon, J. (1992). To lead, lag or match: Estimating the financial impact of pay level policies. Personnel Psychology , Vol. 52, pp. 121-140.

Koch, R. (2000). The financial times guide to Strategy: How to create and deliver a useful strategy. Pearson Education Limited, Harlow, 302 p.

Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy: a critical review. Accounting, Organizations and Society , Vol. 22, N. 2, pp. 207-232.

Lievens, F. (2006). Handboek Human Resource Management. Lannoo campus & Academic service, Den Haag, 368 p.

Mann, M. H. (1966). Seller Concentration, Entry Barriers, and Rates of Return in Thirty Industries. Review of Economics qnd Statistics , Vol. 48, pp. 296-307.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. McGraw Hil, New York, 274 p. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

iv

Bibliografie

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1984). Designing strategic human resource systems. Organizational Dynymics , Vol. 13, N. 1, pp. 36-52.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1984). Fit, Failure and The Hall of Fame. California Management Review , Vol. 26, N. 3, pp. 10-28.

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1986). Organizations: New Concepts for New Forms. California Management Review , Vol. 28, N. 3, pp. 62-74.

Milkovich, G. (1988). A strategic perspective on compensation management. Research in Personnel and Human Resources Management , Vol. 6, pp. 263-288.

Milkovich, G., & Newman, J. (2002). Compensation. McGraw-Hill Irwin, Boston, 682 p.

Miller, D. (1986). Configurations of strategy and structure: Towards a synthesis. Strategic Management Journal , Vol. 7, No. 3, pp. 233-249.

Montemayor, E. (1996). Congruence Between Pay Policy and Competitive Strategy in HighPerforming Firms. Journal of Management , Vol. 22, N. 6, pp. 889-908.

NBO. (2001). Nationaal Beloningsonderzoek. Diemen: Human Capital Group Deloitte & Touche.

Offstein, E., & Gnyawali, D. (2005). CEO compensation and firm competitive behavior: Empirical evidence from the U.S. pharmaceutical industry. Journal of Engineering and Technology Management , Vol. 22, pp. 201-225.

Porter, M. E. (1979). How comptetive forces shape strategy. Harvard Business Review , Vol. 57, pp. 86-93.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York, 396 p. De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

v

Bibliografie

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage : creating and sustaining superior performance. Free Press, New York, 557 p.

Rajagopalan, N. (1997). Strategic orientations, incentive plan adoptions, and firm performance: evidence from electric utility firms. Strategic Management Journal , Vol.18, N. 10, pp. 761-785.

Sanchez, R., & Heene, A. (1996). A Systems View of the Firm in Competence-Based Competition. In R. Sanchez, A. Heene, & H. Thomas, Dynamics of Competence-Based Competition: Theory and Practice in the New Strategic Management (pp. 39-62). Pergamon, Oxford.

Sanchez, R., & Heene, A. (2004). The new strategic management: organization, competition, and competence. John Wiley & Sons, Inc, New York, 309 p.

Schuler, R., & Jackson, S. (1987). Linking competitive strategy with human resource practices. Academy of Management Executive , N. 1, pp. 207-219.

Schultz, D., & Schultz, S. E. (2005). Psychology & Work Today. Pearson Education, Inc., New Jersey, 566 p.

Segev, E. (1989). A Systematic Comparative Analysis and Synthesis of Two Business-Level Strategic Typologies. Strategic Management Journal , Vol. 10, N. 5, pp.487-505.

Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy. Accounting, Organizations and Society , Vol. 12, N. 4, pp. 357-374.

Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives. Accounting, Organizations and Society , Vol. 15, N. 1/2, pp. 127-143.


vi

Bibliografie

Singh, P., & Agarwal, N. (2002). The Effects of Firm Strategy on the Level and Structure of Exexutive Compensation. Canadian Journal of Administrative Sciences , Vol. 19, N. 1, pp. 42-46.

Snow, C. C., & Hrebiniak, L. G. (1980). Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly , Vol. 25, N. 2, pp. 317-337.

Thierry, H. (2002). Beter belonen in organisaties. Koninklijke Van Gorcum, Assen, 155 p.

Touw, M., Evers, G., & Thierry, H. (1998). Arbeidsvoorwaarden, Strategie en Cultuur. Onderzoeksverslag. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant. Personeelswetenschappen.

Yanadori, Y., & Marler, J. (2006). Compensation strategy: does business strategy influence compensation in high-technology firms? Strategic Management Journal , Vol. 27, pp. 559570.

Yip, G. S. (1982). Gateways to Entry. Harvard Business Review , Vol. 60, pp. 85-93.


vii

Bijlagen

Bijlage: Meetvragen

Strategie 1. Wat zijn de missie, de doelstellingen en de strategie van uw onderneming?

2. De onderneming streeft naar

3. Kies de drie termen die het belangrijkste zijn voor uw onderneming… Efficiëntie – goedkoop – nieuwe producten – marketing – onderzoek – kosten besparen – innovatie Uitermate belangrijk: … Heel belangrijk: … Belangrijk: …

4. Budgettering is …

5. Hoe vaak worden de budgetten herzien?


viii

Bijlagen

6. Zijn deze uitspraken al dan niet van toepassing op uw onderneming?


ix

Bijlagen


x

Bijlagen

Beloningen 1. Geef een grove schatting van de verhouding tussen vaste beloning en variabele beloning. bv. 80% vast / 20% variabel of 100% vast / 0% variabel

2. Hoe hoog is de vaste vergoeding van het management? (relatief gezien)

3. De variabele vergoeding is

4. Komen de bonussen op regelmatige basis (elke maand, elk jaar,…), m.a.w. zijn ze een vast onderdeel van de beloning? 5. Wordt er enkel gebruik gemaakt van financiële beloningen of wordt er ook gebruik gemaakt van niet financiële beloningen? (zie laatste bladzijde) 6. Is het beloningssysteem gekoppeld aan de strategie? Draagt het beloningssysteem bij tot doelcongruentie tussen de doelstellingen van de managers en de ondernemingsdoelstellingen? 7. Zijn de vergoedingen van het management gefocust op korte-termijn of op langetermijn? (cash, aandelen, opties) 8. Hoe wordt de vaste vergoeding bepaald?


xi

Bijlagen

Prestatiemaatstaven 1. Wat zijn de performantiemaatstaven van de variabele vergoeding? 2. Op basis van wat wordt de variabele vergoeding (bonus, …) toegekend? (objectief = formules, subjectieve evaluaties) 3. In welke omstandigheden wordt er subjectief beoordeeld? 4. Op basis van wat wordt het variabele vergoeding (bonus,…) toegekend? (individuele prestatie of de prestatie van de gehele onderneming) 5. Zijn de performantiemaatstaven kwantitatief of kwalitatief? 6. Zijn de prestatiemaatstaven van het management gefocust op korte-termijn of op lange-termijn? 7. Heeft u het gevoel dat de gebruikte maatstaven de strategie en doelstellingen van de hele onderneming weerspiegelen ?

Varia 1. Door wie worden de prestatiemaatstaven en de vergoedingen bepaald? 2. Kunnen er mogelijke problemen opduiken bij de prestatieafhankelijke beloning? 3. Kunnen alle performantiemaatstaven die van belang zijn voor de variabele vergoeding door de persoon zelf beïnvloed worden? (als dit niet het geval is, wordt daar rekening mee gehouden?) 4. Hebben het beloningssysteem en de prestatiemaatstaven effectief effect op het gedrag van managers of kan het beloningssysteem nog beter georganiseerd worden? 5. Welk van de volgende financiële beloningen worden er gebruikt in uw onderneming?


xii

De impact van bedrijfsstrategie op het belonen van managers

Recommend Documents