IT-EVALUATIE
●
BALANCED
SCORECARD
HET METEN EN VERBETEREN VAN DE BEDRIJFSINFORMATICA MET DE BALANCED SCORECARD Prof. dr. W. van Grembergen* In deze bijdrage wordt deze benadering toegepast op de waardering van IT-projecten en de IT-functie in haar geheel. Tevens wordt de relatie aangegeven met andere meer traditionele IT/IS-evaluatiemethoden zoals Capital Budgeting en Information Economics. Er wordt eveneens ingegaan op de manier waarop de IT balanced scorecard kan worden geïmplementeerd. Bovendien wordt een aantal praktijkervaringen besproken.
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
Inleiding
50
Het evalueren van de IT-functie alsook de investeringen in IT (informatietechnologie) en informatiesystemen (IS) blijft een veel besproken onderwerp zowel in de praktijk als in de veelvuldige management- en academische publicaties. In de zogenoemde IT-themastudies waarbij aan managers wordt gevraagd wat zij belangrijk vinden in de bedrijfsinformatica, kan het steeds worden teruggevonden onder de naam ‘Meten van IT-effectiviteit en -productiviteit’. In een Britse studie (Galliers e.a., 1994) rangschikten managers dit thema op de negende plaats, en in een zeer recente Amerikaanse publicatie (Brancheau e.a., 1996) op de elfde. Publicaties zoals Willcocks (1995), het themanummer van het tijdschrift Informatie (1992) en de
speciale editie van de European Journal of Information Systems bevestigen de blijvende en actuele belangstelling. Seminars en congressen over dit onderwerp halen overigens steeds een groot aantal deelnemers. Er zijn duidelijke redenen voor deze grote belangstelling: het immer groter wordend strategisch en organisatorisch belang van IT en de steeds maar toenemende omvang van de IT-investeringen. Bovendien is men zowel in de praktijk als in de literatuur bezorgd om de opbrengsten van dergelijke investeringen die nogal eens schijnen tegen te vallen. Dit fenomeen is bekend als de IT-investeringsparadox of de IT Black Hole: er worden grote sommen geld geïnvesteerd in informatica die blijkbaar in een groot zwart gat verdwijnen zonder veel opbrengsten te genereren (zie Brynjolfsson, 1993 en Peppard en Rowland, 1995). Voor het waarderen van de IT/IS-investeringen werden in de loop der jaren verschillende methoden en technieken ingezet. De meer traditionele en meest verspreide aanpak is ongetwijfeld de financiële kosten-batenanalyse met de bekende methoden zoals het boekhoudkundig rendement (return on investment of ROI), de netto contante waarde (net present value of NPV), de rendementsgraad (internal rate of return of IRR) en de eenvoudige en populaire terugverdientijd (payback). Een andere bena-
S A M E N V A T T I N G
De balanced scorecard is een recent ontwikkeld strategisch managementsysteem dat moet toelaten bedrijven in hun strategie voort te stuwen op basis van het meten en opvolgen van maatstaven die betrekking hebben op vier domeinen:
– – – –
financiële prestaties; de klantgerichtheid; de efficiëntie van de interne processen; en de innovatie met de leercapaciteit.
* Prof. dr. W. van Grembergen is hoogleraar aan de Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de UFSIA (Universiteit Antwerpen) en aan de UFSIA Management School (IPO).
BALANCED
SCORECARD
dering is Information Economics of IE (Parker e.a., 1988 en 1989). De IE-methode laat toe moeilijk te kwantificeren zaken (intangibles) zoals een verbeterde klantenservice en een verhoogde competitiviteit in rekening te brengen. Bovendien is het een model dat de meerwaarden en de risico’s in zowel het bedrijfsdomein als het technologische domein in overweging neemt. Recent vindt ook de methode van de balanced scorecard (BSC) ingang bij het evalueren van IT en haar investeringen. Kaplan en Norton (1992, 1993, 1996a en b) stellen deze methode voor als een manier waarop de vooruitgang van een onderneming kan worden gemeten op basis van vier verschillende perspectieven: – het financiële; – de interne processen; – de klanten; en – de innovatiekracht. Dit model kan ook worden toegepast op IT-investeringen en op de informaticafunctie zoals conceptueel geïntroduceerd door Gold (1992) en Willcocks (1995). In deze bijdrage wordt dan ook een raamwerk ontwikkeld voor de evaluatie van IT/IS op basis van de balanced scorecardtechniek. Een probleem in de IT-evaluatie is dat er eigenlijk twee verschillende types evaluatie zijn (Dickson en Wetherbe, 1985). Een eerste soort tracht de contributie te bepalen van een
●
IT-EVALUATIE
specifiek informatiesysteem of IT-project. Dit is het onderwerp van zowel de klassieke financiële maatstaven als de Information Economics. Een tweede soort betreft de algemene evaluatie van de IT-functie. Het gaat hier om cruciale vragen als: Hoe goed is de bedrijfsinformatica? Hoe kan deze functie gemeten worden? En hoe kan ze worden verbeterd? In dit artikel zal op dit laatste aspect worden ingegaan.
De balanced scorecard In hun drie artikelen in de Harvard Business Review en in hun in 1996 verschenen boek ontwikkelden Kaplan en Norton het idee dat de traditionele financiële maatstaven zoals de ROI moeten worden aangevuld met operationele maatstaven in verband met klanttevredenheid, interne processen en het innovatievermogen van de onderneming en dat deze drie supplementaire maatstaven de basis zijn voor de toekomstige financiële resultaten. Dit gedachtegoed staat ongetwijfeld in relatie tot business (process) reengineering (Hammer en Champy, 1993 en Davenport, 1993) waar tevens grote aandacht wordt besteed aan het vooropstellen van kwantitatieve doelstellingen en maatstaven die worden aangewend om bedrijfsorganisaties te stuwen naar succesvolle realisatie van hun strategie. Essentieel is dat het meten (het evalueren) kadert in een strategisch managementsysteem dat verbeteringen tot gevolg moet hebben en dat moet toelaten de toekomst beter voor te bereiden. Deze aanpak bestaat hierin dat
OPERATIONEEL PERSPECTIEF
TOEKOMSTPERSPECTIEF
Wat moet het bedrijf intern doen om klanten optimaal te bedienen?
Wat moet het bedrijf doen om in de toekomst succesvol te blijven?
Visie Het efficiënt produceren en afleveren van producten en diensten Strategieën • Uitmuntendheid in productie • Uitmuntendheid in afleveren Maatstaven • Kostprijs per eenheid • Gemiddelde doorlooptijd bestellingen
Visie Het maximaal innoveren, verbeteren en leren Strategieën • Technologisch leiderschap • Productfocus Maatstaven • Tijd nodig om de nieuwe generatie te ontwikkelen • Verhouding oude / nieuwe producten
nr.
Visie Waarde geven aan aandeelhouders op korte en lange termijn Strategieën • Overleven • Bloeien Maatstaven • ROI en kasstroom • Stijgend marktaandeel
1998
Visie De nummer één zijn in het leveren van waarde aan klanten Strategieën • Nieuwe producten • Klantenpartnership Maatstaven • % nieuwe producten in totale omzet • Gemeenschappelijke productontwikkelingen
70,
Hoe zien aandeelhouders het bedrijf?
jaargang
FINANCIEEL PERSPECTIEF
Hoe zien klanten het bedrijf?
Bedrijfskunde,
KLANTENPERSPECTIEF
4
Tabel 1. De balanced scorecard (naar Kaplan en Norton, 1992)
51
IT-EVALUATIE
●
BALANCED
het management eerst een algemene visie of missie naar voren brengt zoals ‘de geprefereerde en eerste leverancier zijn voor klanten’, dit vervolgens vertaalt in een aantal strategieën (objectieven) zoals ‘het voorzien in nieuwe producten’, die op hun beurt worden gemeten en opgevolgd met de metriek ‘nieuwe producten als percentage van de totale omzet’. Tabel 1 geeft een beeld van de BSC-techniek toegepast op het bedrijf in zijn geheel.
Evaluatie van de bedrijfsinformatica met BSC Het algemene BSC-raamwerk (zie tabel 1) kan gemakkelijk worden vertaald naar de specifieke behoeften van een waardering van de informaticafunctie in haar geheel (zie tabel 2). De voorgestelde dimensies (gebruikersgerichtheid, bedrijfscontributie, operationele uitmuntendheid, en toekomstgerichtheid) wijken enigszins af van de algemene bedrijfsdimensies omdat de IT-functie in de eerste plaats een interne afdeling is: gebruikers zijn de klanten en de contributie wordt gezien vanuit het standpunt van de directie. Deze BSC-evaluatie voor IT kan worden vergeleken met bijvoorbeeld de managementevaluatie van Dickson en Wetherbe (1985). Zij spreken in dit verband van de kritische succesfactoren van de IT-functie en duiden een maatstaf zoals ‘systeembeschikbaarheid’ en downtime als een kritische succesfactor. De BSC-benadering is evenwel meeromvattend: de maatstaven van Dickson en Wetherbe hebben immers bijna
SCORECARD
uitsluitend betrekking op de financiële waardering en op de efficiëntie van de interne processen. Elke dimensie met zijn strategieën moet nu worden vertaald in corresponderende metrieken of maatstaven die de huidige situatie meten. Deze metingen moeten periodiek worden herhaald en worden geconfronteerd met de vooraf opgestelde te bereiken doelstellingen. Hierna wordt een overzicht gegeven van een aantal IT-maatstaven. Dit zijn maar ten dele generieke maatstaven omdat bedrijfsspecifieke visies en strategieën tevens bedrijfseigen maatstaven vereisen. De voorgestelde maatstaven werden ontleend aan de klassieke ITmanagementliteratuur (Hamilton en Chervany, 1981; Dickson en Wetherbe, 1985), de Information Economics-publicaties (Parker e.a., 1988 en 1989) en de BSC-literatuur (Gold, 1992; Willcocks, 1995; Parker, 1996). Het voorgestelde raamwerk integreert deze verschillende benaderingen en voegt er een belangrijke dimensie aan toe: de evaluatie is nu meer dynamisch en strategisch, dat wil zeggen dat de metingen worden opgevolgd in de tijd en dat zij op een expliciete manier worden ingeschakeld in het management van de IT-afdeling met het doel een hogere waarde te creëren voor het bedrijf. Meten bedrijfscontributie Het is zinvol een onderscheid te maken tussen de dagelijkse financiële evaluatie en de naar de toekomst gerichte waar-
Tabel 2. De balanced scorecard voor de IT-functie
BEDRIJFSCONTRIBUTIE
Hoe zien zien gebruikers IT?
Hoe ziet de directie IT?
Visie De geprefereerde leverancier zijn van informatiesystemen en op een optimale manier de bedrijfsactiviteiten ondersteunen Strategieën • Geprefereerde leverancier voor applicaties • Geprefereerde leverancier voor verwerkingen • Partnership met gebruikers • Gebruikersvriendelijkheid
Visie Een redelijke contributie van investeringen in IT verkrijgen
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
GEBRUIKERSGERICHTHEID
52
Strategieën • Beheersing van IT uitgaven • Verkoop aan derden van IT-producten • Bedrijfswaarde nieuwe IT-projecten • Algemene bedrijfswaarde IT
OPERATIONELE UITMUNTENDHEID
TOEKOMSTGERICHTHEID
Hoe efficiënt zijn de IT-processen ?
Kan IT blijvend innoveren ?
Visie Het efficiënt afleveren van IT-producten en IT-diensten
Visie Mogelijkheden ontwikkelen voor het beantwoorden van de toekomstige behoeften Strategieën • Permanente opleiding IT-personeel • Expertise IT-personeel • Leeftijd applicatie portefeuille • Research nieuwe technologieën
Strategieën • Efficiënte software ontwikkeling • Efficiënte verwerkingen • PC en PC-softwarelevering • Management IT-personeel • Inzet communicatiesoftware
SCORECARD
Tabel 3. Maatstaven bedrijfscontributie
BEHEERSING VAN IT-UITGAVEN • % boven of onder budget • Allocatie budget over de verschillende posten • IT-budget als % van de omzet • IT-uitgaven per personeelslid VERKOOP AAN DERDEN • Financiële opbrengsten van verkoop van producten en diensten BEDRIJFSWAARDE NIEUWE IT-PROJECTEN • Financiële waardering op basis ROI, NVP, IRR, payback • Bedrijfswaardering met behulp van Information Economics ALGEMENE BEDRIJFSWAARDE IT • % van de ontwikkelingscapaciteit die wordt ingezet voor strategische toepassingen • Verhouding nieuwe ontwikkeling/infrastructuur-investeringen/vervangingsinvesteringen
De meeste waarde- en risicocategorieën van tabel 4 spreken voor zichzelf. Enkele categorieën vergen evenwel enige bijkomende verklaringen (Parker, 1996). Opbrengsten andere afdelingen incorporeert de opbrengsten en kosten in andere functionele deelgebieden. Versnelde inkomsten: een typisch voorbeeld zijn de interestbesparingen als gevolg van het vervroegd innen van facturen. Verhoogde productiviteit arbeid verwijst naar de efficiëntie en effectiviteit van het personeel: kunnen zij als gevolg van het nieuwe systeem meer tijd besteden aan het uitvoeren van hun werkelijke taken? Informatie-architectuur beoordeelt de mate waarin het project past binnen het informaticaplan. Risico bedrijfsstrategie en Risico IT-strategie verwijzen respectievelijk naar de risicograad in termen van hoe goed het bedrijf/de IT-afdeling erin slaagt zijn strategische objectieven te
nr. 1998
De methodiek van Information Economics is in essentie een scoringstechniek waarbij aan de waardecategorieën en de risicocategorieën een score van 0 tot 5 wordt toegekend. Voor een waardecategorie betekent 0 geen positieve bijdrage en 5 een grote positieve bijdrage; voor een risicocategorie is 0 niet risicovol en 5 risicovol. Aan elke waarde- en risicocategorie wordt bovendien een gewicht toegekend. Door optelling van de gewogen scores van de verschillende waardecategorieën en aftrekking van de gewogen scores van de verschillende risicocategorieën wordt de eindscore van het project berekend. Het oorspronkelijke Information-Economicsmodel bestond uit zes waardecategorieën en vier risicocategorieën; deze zijn evenwel in tabel 4 aangevuld met de nieuwe categorieën van Parker (1996). Overigens moet elk bedrijf deze lijst aanpassen aan zijn eigen specificiteit. De betekenis van Information Economics ligt hierin dat in de evaluatie van IT-projecten, de gebruikers zelf de bedrijfswaarde van het project moeten aangeven en dat de informatici de informatica-technische waarde van het project moeten inschatten. Op deze manier komen beide partijen tot een gezamenlijke bepaling van de bedrijfscontributie van het project.
4
IT-opbrengsten werden traditioneel gemeten door eenvoudige financiële maatstaven zoals het boekhoudkundig rendement (ROI) en/of de terugverdientijd (payback). De ROI is de ratio van het gemiddelde jaarlijkse netto-inkomen van het project en het geïnvesteerde bedrag. De terugverdientijd is nog eenvoudiger en geeft de tijd in jaren of maanden dat de initiële investering wordt terugverdiend. Dergelijke financiële maatstaven beperken zich tot het concept opbrengsten. De methode van Information Economics (Parker e.a., 1988 en 1989) daarentegen onderscheidt opbrengsten en waarden (voor een goed Nederlandstalig boek over informatie-economie verwijzen we naar Van Oirsouw e.a., 1993). Het in tabel 4 opgenomen schema is gebaseerd op het boek van Parker (1996) die het model van 1988 en 1989 heeft geactualiseerd met onder meer een aantal business reengineering elementen.
70,
IT-projecten moeten waarde creëren voor het bedrijf. Waarde is een breder begrip dan opbrengsten (Willcocks, 1994). Bij de implementatie van een nieuwe marketingdatabase bijvoorbeeld, kunnen de substantieel verminderde tussenkomsten van programmeurs bij ad hoc queries worden omgezet in monetaire opbrengsten. De echte waarde komt evenwel van het gebruik ervan door de marketingafdeling: zullen de verkopers de database integreren in hun aanpak en op deze manier een verhoogde omzet realiseren? Waarde impliceert dus risico.
IT-EVALUATIE
jaargang
dering van de IT-functie en -projecten (zie tabel 3). Beheersing IT-uitgaven en Verkoop aan derden behoren tot de kortetermijnwaarderingen en Bedrijfswaarde nieuwe IT-projecten en Algemene bedrijfswaarde IT zijn meer op de lange termijn gerichte maatstaven. Het klassieke financiële perspectief is bezorgd om de beheersing van het IT-budget en de opbrengsten van de eventuele verkoop van IT-producten en -diensten. Alhoewel in publicaties, zoals Butler Cox Foundation (1990), een lans wordt gebroken voor meer commerciële activiteiten van de IT-afdeling, is dit in de praktijk nog altijd uitzonderlijk. Een populaire financiële metriek is ongetwijfeld het ITbudget uitgedrukt als percentage van de omzet. De vergelijking met andere bedrijven in de industrie kan zeer nuttige signalen geven alhoewel verschillen met de grootste omzichtigheid moeten worden geïnterpreteerd: hogere of lagere IT-uitgaven kunnen zeer bedrijfsspecifieke redenen hebben en zelfs indien men op hetzelfde niveau zit als het industriepercentage, moet men toch nog kritisch blijven. Percentages schommelen van minder dan 1 tot 8, afhankelijk van de IT-intensiteit van de bedrijfstak (Robson, 1994). In Butler Cox Foundation (1990) worden richtcijfers gegeven voor de IT-uitgaven per medewerker: voor de financiële sector bijvoorbeeld meer dan £ 4000 per medewerker.
●
Bedrijfskunde,
BALANCED
53
IT-EVALUATIE
●
BALANCED
SCORECARD
Rendementindicator (ROI) (+) Opbrengsten andere afdelingen (+) Versnelde inkomsten (+) Verhoogde productiviteit (+) Innovatie (+) = AANGEPASTE ROI
+
+ BEDRIJFSWAARDE Strategische samenhang (+) Concurrentievoordeel (+) Competitieve noodzaak (+) Managementinformatie (+) Service en kwaliteit (+) Milieukwaliteit (+) Empowerment (+) Doorlooptijd (+) Customisatie (+)
IT-WAARDE Informatiearchitectuur (+)
Risico bedrijfsstrategie (-)
Risico IT-strategie (-) Functionele onzekerheid (-) Technische onzekerheid (-) Risico levering IT-support (-)
Organisatorisch risico (-) = WAARDE (bedrijfscontributie) (+) = waarde (-) = risico
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
Tabel 4. New Information Economics (Parker, 1996)
54
Meten gebruikersgerichtheid Met klant wordt in eerste instantie de interne klant, de eindgebruiker bedoeld. Het kan ook eventueel de klant van het bedrijf zijn in het kader van interorganisationele systemen. De klantgerichtheid en het meten van de klanttevredenheid werden sterk onder de aandacht gebracht door de recent opgekomen BPR-veranderingsmethodiek. Het is evenwel de verdienste van de balanced scorecard dat deze aangeeft op welke manier moet worden gemeten. De maatstaven inzake gebruikersgerichtheid hebben betrekking op drie terreinen: de geprefereerde leverancier zijn voor applicaties en verwerkingen, het partnership met de gebruikers en de gebruikerstevredenheid (zie tabel 5).
ling ten opzichte van uitbesteding) gaat het immers om een strategische keuze waarbij onder meer rekening moet worden gehouden met het behouden van een eigen ontwikkelingscapaciteit voor deze applicaties die om concurrentieredenen niet worden uitbesteed (Van Grembergen en Vander Borght, 1997a en b). Deze opmerking geldt minder voor de uitbesteding van de computerverwerkingen. Het bevragen van de klanten (gebruikers) moet een belangrijke rol spelen bij de evaluatie van de informaticafunctie. Vooral de zeer grote klanten moeten in een dergelijke enquête worden betrokken en het verliezen van een grote gebruiker moet zeer zeker in detail worden onderzocht. In het kader van de gebruikersenquêtes zijn de indexen die peilen naar de gebruikersbetrokkenheid van het grootste belang. In Hamilton en Chervany (1981) wordt een onderscheid gemaakt tussen objectieve en subjectieve maatstaven. Het hoeft geen betoog dat de enquête-indexen behoren tot deze laatste categorie en dat de meeste andere hier behandelde maatstaven objectief zijn. Een subjectieve metriek die de mate van betrokkenheid van bedrijfsmanagers peilt bij het zoeken naar nieuwe toepassingen, kan overigens worden aangevuld met de resultaten van een compliance audit die de gebruikersbetrokkenheid beoordeelt.
De percentages van de applicaties die worden beheerd en geleverd door IT zijn sterk afhankelijk van de bedrijfssituatie. Bij het vaststellen van deze verhoudingen (interne ontwikke-
Meten operationele uitmuntendheid Het betreft in hoofdzaak het meten en verbeteren van de twee basisprocessen van IT: de ontwikkeling van nieuwe
realiseren. Functionele onzekerheid duidt de risicograad aan in termen van hoe goed de functionele vereisten en specificaties gedefinieerd zijn. Technische onzekerheid voorziet in een risicomaatstaf die geassocieerd is met de afhankelijkheid ten opzichte van nieuwe en nog niet rijpe technologieën. Organisatorisch risico/Risicolevering IT-support geven respectievelijk de risicograad in termen van hoe goed het bedrijf/de IT-afdeling zich kan aanpassen aan de veranderingen als gevolg van het project.
SCORECARD
Meten toekomstgerichtheid In aanvulling op de meting van de performantie van vandaag is ook een meting nodig van de performantie in de toekomst. De meting van de toekomstmogelijkheden van de ITafdeling betreft de voorbereiding van het IT-personeel op de toekomst, de toekomstige toepassingsportefeuille en de inspanningen inzake het verkennen van nieuwe informatietechnologieën (zie tabel 7). Het vermogen om binnen vijf jaar eveneens een kwalitatief hoogstaande IT-ondersteuning af te leveren moet van-
Voor het bouwen van een bedrijfsspecifieke IT-BSC,
EFFICIËNTE SOFTWARE-ONTWIKKELING • % wijzigingen en aanpassingen in de loop van de verschillende ontwikkelingsfasen • Aantal fouten per functiepunt in het eerste jaar van de productie • Aantal functiepunten per persoon per maand • Gemiddeld aantal dagen niet-tijdige aflevering • Gemiddeld budgetoverschrijding • % van de projecten gerealiseerd binnen SLA • % hergebruik van programmeercode • % onderhoudsactiviteiten • Backlog EFFICIËNTE VERWERKINGEN • % onbeschikbaarheid van mainframe • % onbeschikbaarheid van netwerk • Antwoordtijden per categorie van gebruikers • % van de jobs afgewerkt binnen de vastgestelde tijd • % returns • Gemiddelde tijd tussen systeemfouten • Verhouding operationele kosten/geïnstalleerde MIPS PC en SOFTWARELEVERINGEN • Gemiddeld aantal leveringsdagen PROBLEEMMANAGEMENT • Gemiddelde antwoordtijd van helpdesk • % aantal vragen beantwoord binnen overeengekomen tijd helpdesk • % aantal oplossingen binnen SLA OPLEIDING GEBRUIKERS • % van de gebruikers die reeds opleiding ontvingen (per technologie en per applicatie) • Kwaliteitsindex opleiding (gebruikersenquête) MANAGEMENT IT-PERSONEEL • Aantal manuren die intern en extern kunnen worden aangerekend • % van manuren die verlopen via projectmanagement • Tevredenheidsindex IT-medewerkers (enquête) INZET COMMUNICATIESOFTWARE • % van IT-medewerkers die beschikken over groupwarefaciliteiten (intranet en internet) • % van IT-medewerkers die effectief gebruik maken van groupware-faciliteiten
4
Tabel 6. Maatstaven operationele uitmuntendheid
nr.
IT moet een kwalitatief hoogstaande service afleveren aan zijn gebruikers en dit tegen de laagste kosten. Dit kan alleen worden bereikt wanneer het proces optimaal wordt beheerd en steeds wordt verbeterd door de opvolging van een aantal operationele metrieken. De in tabel 6 opgenomen metrieken moeten niet alleen in de tijd worden gevolgd maar moeten ook worden vergeleken met industrienormen en -standaarden. Het is daarom van belang dat maatstaven worden aangenomen die wijd zijn verspreid. Bij een benchmarking van de programmeerproductiviteit moet men dan ook gebruik maken van functiepunten wat een gemeenschappelijke maatstaf is voor programmeerproductiviteit, onafhankelijk van de gebruikte programmeertaal. Functiepuntanalyse geeft een maat voor input, output, opvragingen en bestanden gebruikt in een toepassing. De resultaten van een dergelijke analyse kunnen worden aangewend om het aantal gerealiseerde functiepunten te berekenen van een programmeur voor een bepaalde tijdsperiode.
Implementeren van de IT balanced scorecard
1998
informatiesystemen en de verwerking van de toepassingen. Verder wordt speciale aandacht besteed aan de PC-leveringen, het probleemmanagement en de opleiding van gebruikers. Het management van het IT-personeel evenals hun gebruik van efficiënte communicatiekanalen wordt gemeten (zie tabel 6).
daag worden voorbereid. IT moet steeds de toekomstige trends inschatten en hierop anticiperen. Een troost is evenwel dat bij onvoorziene evoluties steeds de nodige technologie en expertise kunnen worden ingekocht, weliswaar vaak tegen een zeer hoge prijs. In deze is het vooral van belang dat IT-personeel goed wordt voorbereid op de toekomst teneinde steeds de geschikte expertise in huis te hebben.
70,
Tabel 5. Maatstaven gebruikersgerichtheid
IT-EVALUATIE
jaargang
GEPREFEREERDE IT-LEVERANCIER • % van de applicaties die worden beheerd door IT • % van de applicaties die worden geleverd door IT • % van de verwerkingen in huis PARTNERSHIP MET GEBRUIKERS • Index betrokkenheid inzake het genereren van nieuwe (strategische) applicaties (enquête) • Index betrokkenheid in het ontwikkelen van nieuwe applicaties (enquête) GEBRUIKERSTEVREDENHEID • Index gebruikersvriendelijkheid van applicaties (enquête) • Index beschikbaarheid applicaties en systemen (enquête) • Index functionaliteit van applicaties (enquête) • % applicatie-ontwikkelingen en verwerkingen binnen Service Level Agreement (SLA)
●
Bedrijfskunde,
BALANCED
55
IT-EVALUATIE
●
BALANCED
PERMANENTE OPLEIDING IT-PERSONEEL • Aantal opleidingsdagen per persoon •Opleidingsbudget in % van totale IT-budget EXPERTISE IT-PERSONEEL • Aantal jaren IT-ervaring per persoon • Leeftijdspiramide personeel LEEFTIJD APPLICATIE-PORTEFEUILLE • Aantal applicaties per leeftijdscategorie • Aantal applicaties jonger dan 5 jaar RESEARCH NIEUWE TECHNOLOGIEEN • % budget besteed aan IT-onderzoek Tabel 7. Maatstaven toekomstgerichtheid
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
stellen we de volgende stappen voor: 1. een presentatie van het concept van de IT-BSC aan topmanagement en IT-management; 2. het verzamelen van informatie over de bedrijfsstrategie en de IT-strategie, en de IT-metrieken die reeds in gebruik zijn; 3. het ontwikkelen van een strategische en bedrijfsspecifieke BSC gebaseerd op een ‘gestandaardiseerd’ model zoals beschreven in dit artikel en op de principes en het stappenmodel van Kaplan en Norton (1996b).
56
Kaplan en Norton geven drie principes die ervoor kunnen zorgen dat de op basis hiervan ontwikkelde balanced scorecard meer is dan een aantal aparte en eventueel tegenstrijdige strategieën en maatstaven: – vormen van oorzaak-en-gevolgrelaties; – voorzien in voldoende ‘performantie drivers’; – verbinding met financiële maatstaven. Een strategie is een geheel van veronderstellingen inzake oorzaken en gevolgen. Wanneer er onvoldoende oorzaaken-gevolgrelaties ingebouwd zijn, zal de IT-BSC de bedrijfsvisie en strategie onvoldoende vertalen. Oorzaak-en-gevolgrelaties kunnen als volgt worden geïllustreerd: wanneer we ‘zero’-fouten waarborgen (operationele excellentie), zullen we beter beantwoorden aan de gebruikersverwachtingen (gebruikersgerichtheid), en dan zullen we uiteindelijk de bedrijfsprocessen beter ondersteunen (bedrijfscontributie). Een balanced scorecard maakt gebruik van een goede mix van outputmetrieken en performantie drivers. Een outputmaatstaf zoals de productiviteit van programmeurs (aantal functiepunten per persoon per maand) zonder een corresponderende performantie driver zoals de opleiding van de IT-professionals (aantal opleidingsdagen per persoon) geeft niet aan op welke manier de outputmetriek moet worden gerealiseerd. Het omgekeerde is eveneens waar. Een IT-afdeling kan aanzienlijke investeringen doen in de opleiding en vorming van haar personeel met het doel de productiviteit te verhogen. Wan-
SCORECARD
neer er evenwel geen outputmaatstaf voor de personeelsproductiviteit is (bijvoorbeeld functiepunten), is het voor het ITmanagement onmogelijk om na te gaan of de gevolgde strategie al dan niet effectief is. Outputmetrieken zoals gebruikerstevredenheid en productiviteit zijn over het algemeen meer generiek, terwijl performantie drivers meer verbonden zijn met de specifieke bedrijfsstrategie. De IT-BSC moet steeds het principe hanteren dat er uiteindelijk financiële resultaten moeten worden gerealiseerd en dat in deze zin ook een aantal financiële metrieken moet worden gedefinieerd en opgevolgd. Ten slotte moeten we steeds voor ogen houden dat maatstaven op zich niet voldoende zijn maar dat zij door het management moeten worden opgevolgd in het kader van een strategisch managementsysteem. Kaplan en Norton (1996b) stellen in dit verband een vierstappenmodel voor: – omzetten van de bedrijfsvisie en strategie in oorzaaken-gevolgrelaties, outputmaatstaven en performantie drivers; – verbinden van de IT-BSC-strategie met de team- en individuele doelstellingen en eventueel met de beloning van IT-professionals; – definiëren van ‘stretch’-doelstellingen op lange termijn en het bepalen en prioriteren van strategische initiatieven om deze doelstellingen te bereiken; – strategische feedback resulterend in nieuwe strategische initiatieven of het bijsturen van de strategie.
Praktijkervaringen De balanced scorecard wordt nu ook meer en meer toegepast op de IT-afdeling. De auteur is recentelijk getuige geweest van het opstarten van een aantal IT-BSC-implementaties. Deze praktijkgevallen toonden aan dat er heel wat valkuilen zijn bij het ontwikkelen van een IT-BSC (Van Grembergen en Timmerman, 1997c). Belangrijke (generische) tekortkomingen waren de volgende: – De geïnspecteerde IT-BSC‘s waren eerder operationele dan strategische managementsystemen: doelstellingen op lange termijn ontbraken. Verder bleek dat de meeste operationele doelen reeds waren bereikt. Dit betekent dat de performantie-doelen ofwel sub-optimaal waren en dus verder dienen te worden verhoogd, ofwel dat er geen strategische initiatieven nodig zijn voor een verdere verbetering. – Er werd vastgesteld dat er onvoldoende oorzaak-engevolgrelaties waren ingebouwd en dat er een gebrek was aan performantie drivers. Systeembeschikbaarheid, het reageren op aanvragen voor nieuwe applicaties en het tijdig afleveren van nieuwe toepassingen werden in een praktijkgeval geïdentificeerd als outputmaatstaven. Er was evenwel geen indicatie hoe
SCORECARD
Literatuur Brancheau, J., B. Janz en J. Wetherbe, ‘Key issues in information systems management: 1994-95 SIM delphi results’, MIS Quarterly, juni 1996, blz. 225-242. Brynjolfsson, E., ‘The productivity paradox of information technology’, Communications of the ACM, december 1993, blz. 67-77. 4
In deze bijdrage werd een waarderingsmethode voorgesteld voor de IT-functie op basis van de balanced-scorecardtechniek van Kaplan en Norton, aangevuld met elementen van business reengineering en Information Economics. Er werden vier waarderingsdomeinen geïdentificeerd en voorzien van geschikte maatstaven of metrieken: de bedrijfscontributie, de gebruikersgerichtheid, de operationele uitmuntendheid en de toekomstgerichtheid van IT. Het voorgestelde model is overigens ook een stuurpaneel dat het management de mogelijkheid geeft de maatstaven op te volgen en te stuwen in de richting van vooraf bepaalde doelstellingen (maten). Managen veronderstelt immers meten. De auteur is ervan overtuigd dat een dergelijk waarderings- en managementsysteem betekenis heeft voor de IT-praktijk en als zodanig ook kan worden geïmplementeerd. Wel leert zijn praktijkervaring dat het opzetten en onderhouden ervan substantiële middelen vereist. Het kostenplaatje kan echter aanzienlijk kleiner zijn wanneer er reeds een aantal operationele indicatoren in werking is. De praktijk releveert tevens dat de invoering van een IT-balanced scorecard vaak nog te veel een operationele oefening is. Het ontwikkelen van een IT-balanced scorecard als strategisch managementsysteem is immers een project dat een gestructureerde aanpak vereist die erin bestaat: – topmanagement en IT-management de nodige kennis te laten verwerven van de IT-balanced scorecard; – voldoende kennis te verzamelen over de bedrijfsstrategie en de IT-strategie; – een duidelijke relatie te ontwikkelen tussen deze stra-
Butler Cox Foundation, Getting value from information technology, Research report 75, juni 1990. Davenport, T., ‘Process innovation: reengineering work through information technology,’ Harvard Business School Press, Boston 1993. Dickson, G. en J. Wetherbe, The management of information systems, McGrawHill, New-York 1985. Eykens, L., ‘Information Economics. Prioritisering van informatiseringsprojecten’, Seminar IPO Management School, maart, 1997. Galliers, R., Y. Merali en L. Spearing, ‘Coping with information technology? How British executives perceive the key information systems management issues in the mid1990s’, Journal of Information Technology, 1994/9, blz. 223-238. Gold, C., Total quality management in information services- IS measures: a balancing act, Research Note, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy, Boston 1992. Grembergen W. van en D. Vander Borght, ‘Audit guidelines for IT outsourcing’, EDP Auditing, Auerbach, 72-30-35, juni 1997a, blz. 1-8. Grembergen W. van en D. Vander Borght, ‘An audit of IT outsourcing: a case study’, EDP Auditing, Auerbach, 72-30-36, juni 1997b, blz. 1-12. Grembergen W. van en D. Timmerman, ‘Monitoring the IT process through the
nr.
Conclusie: effectiviteit en efficiëntie
De voorgestelde balanced-scorecardevaluatie van IT integreert de efficiëntie- en de effectiviteitswaardering. De efficiëntiebenadering komt typisch aan bod in de operationele uitmuntendheid, terwijl de effectiviteitsbenadering overheerst in de bedrijfscontributie en de gebruikersgerichtheid.
1998
De praktijkgevallen releveerden ook dat, hoewel de ITBSC verschillend is voor ieder bedrijf, er toch behoefte is aan een ‘gestandaardiseerde’ scorecard zoals gepresenteerd in deze bijdrage. In één van de praktijkgevallen bijvoorbeeld bevatte het gebruikersperspectief typische maatstaven van operationele excellentie, was het bedrijfscontributieperspectief zeer arm ontwikkeld en ontbraken er operationele maatstaven voor PCleveringen, probleemmanagement en eindgebruikersopleiding.
tegieën en de verschillende metrieken die worden opgenomen in de scorecard. De meeste van de aangereikte maatstaven van onze generieke IT-balanced scorecard zijn overigens niet nieuw maar worden in onze aanpak op een andere manier gebruikt en gecombineerd. Het door ons voorgestelde model stemt overeen met bijvoorbeeld Hamilton en Chervany (1981) waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen het waarderen van IT-efficiëntie en -effectiviteit. Zij definiëren de primaire doelstelling van de IT-functie als het ontwikkelen en verwerken/onderhouden van informatiesystemen die de bedrijfsdoelstellingen moeten ondersteunen. Dit kan op twee manieren worden geëvalueerd: – de efficiëntie waarmee de ontwikkelingen en de verwerkingen worden uitgevoerd; – de effectiviteit van de gebruikers die de informatiesystemen aanwenden teneinde de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
70,
– In de meeste gevallen was er ook onvoldoende communicatie: de distributie van de IT-BSC was beperkt tot top- en IT-management. In het ideale geval moet de balanced scorecard worden verspreid bij alle medewerkers van de IT-afdeling met het oog op een maximaal ‘commitment’. Bovendien werd de IT-BSC niet verbonden met de individuele objectieven van de IT-staf.
IT-EVALUATIE
jaargang
dit moest worden gerealiseerd: door het verbeteren van de personeelsvaardigheden, en/of door het inbrengen van nieuwe ontwikkelingshulpmiddelen, en/of door nieuwe projectmanagementmethoden.
●
Bedrijfskunde,
BALANCED
balanced scorecard’, Working Paper, nr. 97-254, Departement Bedrijfseconomie UFSIA, september 1997c, blz. 1-23.
57
IT-EVALUATIE
●
BALANCED
Hamilton, S. en N. Chervany, ‘Evaluating information system effectiveness - Part I: Comparing evaluation approaches’, MIS Quarterly, september 1981, blz. 55-69. Hammer, M. en J. Champy, Reengineering the corporation, Harper Business, NewYork 1993. Kaplan, R. en D. Norton, ‘The balanced scorecard - Measures that drive performance’, Harvard Business Review, januari-februari 1992, blz. 71-79. Kaplan, R. en D. Norton, ‘Putting the balanced scorecard to work’, Harvard Business Review, september-oktober 1993, blz. 134-142. Kaplan, R. en D. Norton, ‘Using the balanced scorecard as a strategic management system’, Harvard Business Review, januari-februari 1996a, blz. 75-85. Kaplan, R. en D. Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston 1996b. Oirsouw R. van, J. Spaanderman en H. de Vries, Informatie economie: investeringsstrategie voor de informatievoorziening, Academic Service, Schoonhoven 1993. Parker, M., R. Benson en H. Trainor, Information economics: linking business performance to information technology, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1989. Parker, M., E. Trainor en R. Benson, Information strategy and economics: linking information systems strategy to business performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1989. Parker, M., Strategic transformation and information technology, Prentice Hall, Upper Saddle River 1996. Peppard, J. en P. Rowland, The essence of business process reengineering, Prentice Hall, Londen 1995. Robson, W., Strategic management and information systems, Pitman Publishing, London 1994. Willcocks, L., Information management: the evaluation of information systems
Bedrijfskunde,
jaargang
70,
1998
nr.
4
investments, Chapman & Hall, Londen 1995.
58
SCORECARD
